HUMANISMO Y GESTIN HUMANA: UNA PERSPECTIVA DE INTERPRETACIN PARA EL TRABAJO SOCIAL APLICADO AL CAMPO LABORAL

HUMANISM AND HUMAN MANAGEMENT: AN INTERPRETATIVE PERSPECTIVE FOR SOCIAL WORK APPLIED TO THE LABOR FIELD
Luis Gonzlez Lpez*

Resumen La presente reflexin es parte de la discusin terica desarrollada en el contexto de lainvestigacin titulada Fundamentos organizacionales y del trabajo de la psicologa humanistarealizada por el autor en el ao 2006. El mundo del trabajo y del campo de la gestin humana ofrece una complejidad tal quesi se pierde de vista la interdisciplinariedad como forma de abordaje, la escisin resultante slocontribuira a sumir el problema en una profunda confusin, propia de cualquier intento porcomprender al ser humano en forma desarticulada, reduccionista y funcional. El trabajo y la gestin humana son fenmenos que se constituyen desde la naturalezapsicolgica, social, cultural e histrica de los seres humanos. Por tanto, su comprensin sloes posible en la convergenciade disciplinas tericas y aplicadas tales como la psicologa, lasociologa, la antropologa, la economa, las ciencias administrativas, el trabajo social y lasciencias jurdicas, entre otras. El humanismo ha estado presente en mayor o menor proporcin en las diversas miradasque se han dado al ser humano y al trabajo despus de que la revolucin industrial pusiera en elfoco de atencin esta relacin existencial de la vida humana, y la hiciera explcita en las teorasorganizacionales que han surgido desde finales del siglo XIX hasta nuestros das. Palabras clave: trabajo y gestin humana, teoras organizacionales, humanismo. rev. eleuthera. Vol. 1, Enero - Diciembre 2007, pgs. 42-63 Recibido: Marzo 10 de 2007; Aprobado: Junio 20 de 2007 * Psiclogo. Docente Departamento de Desarrollo Humano. Universidad de Caldas. E-mail: avi51@hotmail.com Luis Gonzlez Lpez rev. eleuthera. Vol. 1, Enero - Diciembre 2007, pgs. 42-63 43 Abstract This reflection is part of the theoretical discussion developed within the context of the research entitled Organizational fundamentals of the humanistic psychology work conductedby the author in 2006. The world of the labor and field of human management offers a complexitysuch that if one loses sight of the interdisciplinary approach, the resulting division will onlycontribute to plunging the problem into a deep confusion, typical of any attempt to understandthe human being in a disarticulated, reductionist and functional manner. Labor and humanmanagement are phenomena which are constituted from the psychological, social, culturaland historical nature of human beings. Therefore, their understanding is possible only in theconvergence of theoretical and applied disciplines such as psychology, sociology, anthropology,economics, administrative sciences, social work and legal sciences, among others.

Humanismhas been present in greater or lesser degree in the various views that have been had on humansand on work after the industrial revolution placed this existential relationship of human life acentral focus, and made it explicit in organizational theories that have emerged since the late19th century to today. Key words: labor and human management, organizational theories, humanism. Principales tericos de la perspectiva de las Ciencias de la Vida y la Gestin empresarial - Grupo Humanismo y Gestin Escuela: Alain Chanlat Formado en la Escuela Superior de Ciencias Econmicas y Comerciales (ESSEC) de Pars en ladcada de los sesenta, se deslumbr durante los primeros aos de vida profesional con el xitoy los resultados excepcionales logrados por las empresas multinacionales norteamericanas,que da a da se expandan tomando el control de muchas empresas francesas y de EuropaOccidental. En los medios acadmicos y empresariales se atribua este xito a la superioridadque demostraban sus administradores en la utilizacin de tcnicas modernas de gestin. Estomotiv a Chanlat a viajar a Estados Unidos y cursar estudios de Maestra y Doctorado enAdministracin de Negocios en la George Washington University. Su tesis de doctorado,titulada La naturaleza de las teoras en las ciencias humanas, lo hizo entrar en conflictocuando al hacer sus reflexiones epistemolgicas encontr que muchas cosas no le satisfacan enel campo de la administracin. Sus experiencias como consultor de empresas en Qubec y en Argelia lo llevaron a comprenderque: Luis Gonzlez Lpez rev. eleuthera. Vol. 1, Enero - Diciembre 2007, pgs. 42-63 53la formacin tan completa que haba recibido en gestinno [lo] haba preparado para tomar en cuenta y para comprenderlos factores esenciales de la realidad de los seres humanos y dela vida de las empresas. Esas dimensiones que [l] llamara,por no tener nada mejor, las caras escondidas de la gestin,se referan al peso de la historia, al lugar importante ocupadopor las actividades de la palabra, por las emociones y por lossmbolos. Al salir al terreno se poda constatar hasta qu puntouna empresa est compuesta por verdaderas tribus con lengua,costumbres y mentalidades particulares segn la naturaleza desus actividades y de sus niveles jerrquicos. La clave para la comprensin de estos fenmenos seencontraba en diferentes disciplinas como la historia, lalingstica, la psicologa, la antropologa y en la adopcin de unenfoque interdisciplinario. (Chanlat, 1995). La desilusin crece en Chanlat con los aos, al darse cuenta de que la crisis del mundo occidentalse agrava y de que en gran medida es una responsabilidad de los dirigentes que durante dcadashan sido formados para desarrollar habilidades que les permiten representarse la realidad deuna manera muy abstracta, a darle una gran importancia a sus facultades de anlisis, a valorarel aspecto lgico de sus razonamientos, a poner nfasis en la coherencia y en el rigor en laformulacin de problemas y de soluciones, a interesarse sobre todo en los aspectos tangiblesque se prestan bien a la cuantificacin y a generar respuestas universales que son inspiradas porlos conocimientos que han adquirido. Una formacin, en sntesis, que desvaloriza

el contactocon la realidad y que poco dice de las singularidades de las personas. Frente a esta formacin que conduce a la produccin del gestionario puro, Chanlat proponevolver a introducir la idea de oficio, tanto en las personas que ejecutan la gestin como en losacadmicos. Segn l, esto tiene la finalidad de: no volver a inventar la rueda como sabemos hacerlo tanbien en la gestin, me parece que lo mejor es inspirarse en laidea tan positiva que se tiene del oficio en el medio obrero,cuando el aprendiz acompaa a otro ms experimentado paraaprender de l, o de quienes se inspiran. Ellos demuestran,todos los das, el talento del cual el hombre es capaz cuandosabe darle sentido al trabajo de sus manos. Para un artesano, esclaro que el oficio no puede ser reducido al simple dominio deciertas habilidades tcnicas y que el secreto hay que encontrarloen sus implicaciones ontolgicas y axiolgicas. En efecto, nosHumanismo y gestin humana: una perspectiva de interpretacin para el trabajo social aplicado al campo laboralsentimos bien con quienes tienen una mentalidad de artesano,quienes comprenden perfectamente que son tanto el productode lo que realizan con sus manos y con sus herramientas como dela calidad de las relaciones que mantienen con sus aprendices, susabastecedores y sus clientes. El juego ontolgico de su trabajoexplica el porqu, a partir de all, la gente de oficio muestra tantacuriosidad por ampliar cada vez ms sus conocimientos dentrode su campo, tienen tal preocupacin por la perfeccin tcnicay esttica, que no pueden disociarlas de las preocupacionesmorales, en tanto que ellas dan un valor trascendental a sutrabajo. Para traducir esta bsqueda de un excedente de sentidose cuenta a menudo la ancdota del cantero, tallando una piedra,a quien se le interroga sobre lo que hace y que responde: estoyconstruyendo una catedral.El amor por el trabajo bien hecho y su insercin dentrode una obra colectiva conduce a la toma de conciencia deque es imposible disociar el dominio en su campo profesionalde la bsqueda espiritual de la persona y que no podemosacercarnos a este ideal sin beneficiarnos de la ayuda de personasexperimentadas. El oficio, concebido de esta manera, es unainstitucin que permite mantener un equilibrio entre lo universaly lo singular, lo general y lo particular, lo abstracto y lo concreto,lo individual y lo colectivo, la tradicin y la novedad, lo ideal ylo posible. El oficio es la mejor manera de vacunarse contra lastentaciones patolgicas de basar todo en algunas ideas absolutas. El oficio incluye una forma de sabidura que da un sentidoprofundo a los gestos ms corrientes y que muestra que cadadetalle es importante. En este contexto que conocemos, los humanistas tienen queencontrar aliados en la sociedad entre los ms poderosos, paracontrarrestar las acciones destructivas de los gestionarios puros. (Chanlat, 1995). Para concluir, esta ltima cita de Chanlat evidencia claramente su conviccin humanista: De la misma manera que Clemenceau afirmaba que la guerra es algo demasiado importantepara confiarla nicamente a los generales, creo que la reconstruccin econmica de nuestrassociedades no debe ser dejada nicamente en las manos de los economistas, contadores,abogados y de sus

competidores en las empresas Ha llegado la hora de que los humanistas sehagan or! Luis Gonzlez Lpez rev. eleuthera. Vol. 1, Enero - Diciembre 2007, pgs. 42-63 55 Jean-Francoise Chanlat Socilogo, profesor de la H. E. C. de Montreal, Canad. Es autor de Anlisis Sociolgico delas Organizaciones: Una Mirada a la Produccin anglo-sajona Contempornea (1950-1990),publicado en 1989, y de Gestin y Organizacin. Hacia una antropologa de la Organizacin,publicado en 1994, entre muchos otros artculos y libros. En su propuesta Jean-Francoise Chanlat parte, como lo seala Snchez (2000), de dosprincipios bsicos: En primer lugar, la organizacin es ante todo un fenmeno humano, portanto no puede pensarse sin entender qu es el ser humano. En segundo lugar, la organizacines, en el plano analtico, uno de los planos de la experiencia humana. En ste confluyen einteractan otros que en su conjunto dan cuenta integral de dicha experiencia: el individuo,el de la influencia recproca, el de la sociedad y el mundial. No puede concebirse entoncesla organizacin como algo en abstracto, en donde el sujeto-actor es secundario, cuya funcininstrumental lo reduzca a la condicin de un recurso ms entre el capital, las mquinas y lasedificaciones, o desde una racionalidad meramente econmica en la que las personas trabajande forma productiva por una compensacin que satisface sus necesidades de supervivencia ysus deseos de bienestar. La ausencia del sujeto-actor tiene hoy que revaluarse en la medida en que, como lo seala Jean-Francoise Chanlat (1994), se incrementa la complejidad de los problemas amenazandola permanencia de la especie (crisis ecolgica, desempleo creciente, precariedad de ste,pauperizacin); se resalta la preeminencia de lo cultural (conflictos raciales y tnicos, aumentoen los prejuicios de gnero, raza, religin, dificultad de comprender la lgica del otro); seimponen exigencias de solidaridad ante circunstancias adversas (guerras, catstrofes naturales);se replantean los imperativos ticos y, adems, se resiente un poco por todas partes el impactoque ha producido en las ms variadas esferas la revolucin informtica. (Snchez, 2000). Lo que propone Jean-Francoise Chanlat es centrar la mirada en la persona, enfocarse en loantropolgico y descubrir los rasgos fundamentales del ser humano, constatar su unidadfundamental y verlo como un ser a su vez genrico y singular; activo y reflexivo; ser depalabra; de deseos y pulsiones; simblico; espacio temporal; objeto y sujeto de la ciencia. Eseste ser humano el que da vida concreta a la organizacin (Snchez, 2000). Los focos de mirada o los planos de anlisis que segn Jean-Francoise Chanlat incluyen loindividual, lo social y lo mundial, convergen en la organizacin como marco social de referenciadonde se insertan los fenmenos humanos. La organizacin como tal est conformada por dos aspectos fundamentales: el primerocorresponde a la estructura fsica propiamente espacios, maquinaria, materiales y capital yHumanismo y gestin humana: una perspectiva de interpretacin para el trabajo social aplicado al campo laboral56el segundo es el mundo de lo simblico. Este ltimo es el campo de juego de las imgenesy

las representaciones individuales y colectivas, lo que da sentido a las acciones. Aquello queinterpreta, organiza y legitima las actividades y las relaciones que hombres y mujeres sostienenen la organizacin (Snchez, 2000). Comprender y gestionar la organizacin slo es posible cuando se integran en su concepcinla tecno-estructura y el mundo simblico que la define. Para Jean-Francoise Chanlat lasorganizaciones son el espacio particular en donde confluyen los otros planos y se conviertepor derecho propio en un plano de anlisis. El plano de la sociedad y el del mundo son losdos planos restantes. El primero remite al conjunto econmico, social y cultural situado enun mbito espacio-temporal dado. Es el que permite distinguir, por ejemplo, una sociedad Nacional de otra y reconocerlas como tales. Para Jean-Francoise Chanlat, la sociedad es el lugarde ciertas caractersticas socioculturales comunes, implica especificidades sociopolticas y lareunin en torno a diversos smbolos que cumplen su funcin de cohesin. El plano de la sociedad irriga el plano de los individuos, el de las influencias recprocas yel de las organizaciones. Impregna las organizaciones de todos los valores que recorren eluniverso social. En palabras del autor: No es posible hacer inteligible la dinmica humana deuna organizacin sin conocer la cultura y la sociedad en la que dicha organizacin est inserta. (Chanlat: 1994).

Rene Bdard Rene Bdard es profesor de gestin de empresas, adscrito al Grupo Humanismo y Gestinde la Escuela de Altos Estudios Comerciales de Qubec, Canad. Bdard cuestiona la diseccincentrada en conocimientos formales o en el saber hacer, y propone tomar en consideracincuatro dimensiones filosficas fundamentales que definen la esencia de la gestin humanaempresarial. Para su propsito construye un cuadro de anlisis integrado por dos partes que constituyencaractersticas fundamentales del ser humano: la conciencia o el pensamiento y la conductao la accin. Estas dos partes, a su vez, comprenden dos dimensiones: los principios o losfundamentos y las aplicaciones concretas. El esquema comprende entonces cuatro partes: el ser, los valores,los conocimientos y finalmente el saber-hacer. Es crucial quese establezcan relaciones armoniosas entre estas cuatro partesque la filosofa denomina como la ontologa, la axiologa, laepistemologa y la praxeologa, de manera que converjan haciaun efecto de conjuntos, una coherencia interna, una unidad. No obstante, los datos que he recogido me conducen a concluirque la clave de la armona entre estos cuatro componentes estligada a la vez al influjo de la ontologa y de la axiologa sobre laepistemologa y la praxeologa, y aquella influencia en un primertiempo, de la praxeologa sobre la epistemologa y, en un segundotiempo, de la ontologa sobre la axiologa. (Bdard, 1996). Bdard define estas cuatro dimensiones de la siguiente manera: 1. La ontologa como aquella que identifica los rasgos esenciales del ser, las caractersticaspropias de la realidad o de la actividad, las cuales diferencia de los atributosaccidentales o contingentes. En este campo encuentra el autor la razn de ser, lamisin o la finalidad, el lugar de la identidad y las especificidades, el fundamentode la legitimidad de un ser, de una cosa o de una actividad. As lo ontolgico de unser humano encuentra sus fundamentos

en la familia, la formacin, la educacin y lainfluencia social, al igual que en su oficio. Lo ontolgico de una empresa, institucinu organizacin, se reconoce en las actividades que contribuyen a su razn de ser. 2. La axiologa, para el autor, designa la ciencia y la teora de los valores que sostienen lasconductas y las prcticas concretas. Considera que la axiologa a menudo es asimiladaa la tica o la moral y que engloba los preceptos que gobiernan la actividad humanabajo todas sus formas. los valores morales, sociales y estticos de una comunidad,de una sociedad o de una institucin, es decir, lo que es juzgado justo, bien, verdadero,bello y bueno, son siempre el reflejo de concepciones, a menudo inconscientes, noformales, implcitas, sobre la naturaleza de la realidad. Por ejemplo, un dirigentefijar valor a la rentabilidad, al empleo, a la calidad, al prestigio, a la estabilidad, alcorto o largo plazo segn su concepto del mundo y la razn de ser que l da a su Existencia y a sus actividades. (Bdard, 1996). 3. La epistemologa remite a todo lo que concierne al conocimiento bajo todas susformas -saberes formales, conocimientos empricos, la intuicin, etc. Asume que enesta dimensin los problemas metodolgicos han ejercido una enorme fascinacinque se vuelve peligrosa, al punto que acaparan hoy lo esencial de la formacin endetrimento del saber-hacer, del juicio y del acto creador. mis observaciones mehan llevado a concluir que, en el caso de la direccin, la experiencia prctica primasobre los conocimientos formales que recaen en mayor cantidad en los especialistas. De esto resulta que la inteligencia prctica, la prudencia y el discernimiento son, parael dirigente, cualidades ms fundamentales para actuar que la posesin de conocimientos engestin exactos, universales y verificables (Bdard, 1995). Humanismo y gestin humana: una perspectiva de interpretacin para el trabajo social aplicado al campo laboral58. 4. La praxeologa (del griego praxis que significa accin) difiere, en sentido estricto, dela actividad intelectual (el conocimiento) y de la actividad laboriosa (la produccin,la fabricacin, la creacin). Ella es el lugar del actuar humano. Enfocada como elequipo de aplicacin de la voluntad, la praxeologa incluye la decisin, las habilidadesy el saber-hacer Comprende en un sentido amplio la creacin, la produccin y lafabricacin de bienes y servicios necesarios para la conservacin y el desarrollo de lasociedad, las herramientas, la tecnologa, los procedimientos y las tcnicas ligadas a laindustria humana (Bdard, 1995). Estos cuatro fundamentos que para Bdard definen la gestin humana, van orientados a larevaloracin del concepto del oficio y exaltan el papel que juegan estas dimensiones que tratansobre el ser y los valores, la calidad de los resultados obtenidos y el placer que los hombres deoficio experimentan en el ejercicio diario de sus actividades. Omar Aktouf Profesor de Gestin de Empresas en la Escuela de Altos Estudios Comerciales de Qubec,Canad. Autor de Gestin Entre Tradicin y Renovacin, El Trabajo Industrial Contra elHombre?, Gerencia, empleados y sistemas representacionales, Palabra y Trabajo, Imageninterna de los negocios: Sistemas de representaciones en conflicto y de numerosos artculossobre gestin humana. En su libro La antropologa de la comunicacin de la empresa. El casoCascades, expone su foco de inters en la cultura

organizacional basada en la comunicacinhumana como interaccin simblica y la empresa como espacio de construccin de lo humanocomo sentido. Sus investigaciones, con una fuerte mirada antropolgica, se sustentan en el mtodo de laetnografa de la comunicacin, considerado por los tericos de la cultura empresarial comouno de los instrumentos ms apropiados para este anlisis. Aktouf considera como conclusin de sus investigaciones empricas en la empresa Cascadesque la apertura, la confianza mutua y la verdadera colegialidad industrial son las condicionesesenciales bsicas para considerar la idea misma de lo que se llama cultura organizacional (Aktouf & Chrtien, 1995). Afirma el autor que el compartir es el fundamento sobre el cualse construyen y se sustentan las culturas organizaciones. stas no surgen como resultadode acciones deliberadas de los dirigentes, ni como producto artificial de la ingeniera. Lasculturas que realmente llegan a instalarse slidamente son el producto de un compartir cosasconcretas: Los elementos claves en este proceso son: el compartir al mximoaspectos de la vida de la organizacin, como las utilidades, lainformacin, las decisiones, los locales, los materiales, etc. y laaplicacin en los hechos de un discurso y una filosofa empresarialque deliberadamente rompa con las tradiciones administrativasms cimentadas, mediante el privilegio absoluto de lo oral,la apertura y la transparencia, la confianza y la autonomageneralizadas, el respecto y la valoracin del empleado, la ausenciade puestos de supervisin y control, la cercana y disponibilidadde directivos, etc. (Aktouf & Chrtien, 1995). Las conclusiones a las que llega Aktouf a partir de los resultados de su trabajo etnogrfico enla empresa Cascades, lo llevan a afirmar que el ambiente de la organizacin debe ser tal queunifique las visiones de dos sistemas diferentes y estructuralmente constitutivos de la empresa: El sistema de los dirigentes y el de los dirigidos. Estos sistemas se oponen o se integran atravs del lenguaje, el imaginario y el simbolismo. La verificacin se produce mediante estilosadministrativos y de libertad de expresin. Empresas como Cascades renen estos dos sistemasen el compartir y dejan puertas de edificios y oficinas abiertas; all ninguna informacin esconsiderada confidencial para los empleados y las utilidades de la empresa se distribuyen consalarios altos a todo el personal, los cuales, a su vez, pueden fcilmente comprar acciones dela compaa. En el informe de la investigacin sobre Cascades se reporta: Todo el mundo es estimulado a hacer valer su punto de vista,a hacer sugerencias; a todos se les escucha. No hay separacinde tareas o puestos; todos pueden, si lo desean, iniciarse en otracosa, aprender, reemplazar, permutar, etc. Basta con que hayaacuerdo entre los empleados involucrados. La destitucin de cualquiera es considerada por la altadireccin como algo grave que hay que evitar a todo precio. Antes se agotarn todas las posibilidades, incluso la transferenciaa otra planta. Humanismo y gestin humana: una perspectiva de interpretacin para el trabajo social aplicado al campo laboral60Considera el autor que la alegra es signo de apropiacin del trabajo y que el trabajador debedisfrutar de lo que hace igual que las condiciones en que lo hace. Un buen empleado es aquelque sabe hacerse cargo de su trabajo, que acta sin necesidad de tener a alguien detrs de ly tiene adems espritu de equipo. Para que todo esto se pueda

lograr se requiere apertura,dilogo, facilidad de relaciones, confianza, intimidad y honestidad. Esto significa que la culturaempresarial no es un decreto empresarial o un voluntarismo manipulador ejercido por elsuper-lder, sino sencillamente una voluntad real de compartir que se enuncia y se vive. Lacultura organizacional no se fabrica. Se vive, se hace y se comparte en lo concreto. Antes quenada se necesita una congruencia total entre el decir y el actuar; y slo en la realizacin sereconocer la intencin y se reaccionar (Aktouf & Chrtien, 1995).

Douglas McGregor:Fue una figura ilustre de la escuela administrativa delas relaciones humanas de gran auge en la mitad del siglo pasado,cuyas enseanzas, tienen aun hoy bastante aplicacin a pesar de habersoportado el peso de cuatro dcadas de teoras y modas gerenciales. McGregor describi dos formas de pensamiento de los directivos a loscuales denomin teora X y teora Y.

Bibliografa Aktouf, O. & Chrtien, M. (1995). Antropologa de la Comunicacin y Cultura Empresarial:El caso Cascades. Cuadernos de Administracin, No. 20, Universidad del Valle, Cali. Bdard, R. (1996). En el Corazn del Oficio de Dirigente: el ser y los valores. Cuadernos deAdministracin, No. 23, Facultad de Administracin, Universidad del Valle, Cali. Chanlat, A. (1995). Carta a Richard Dry: El Occidente enfermo de sus dirigentes. Cuadernosde Administracin, No. 20, Facultad de Administracin, Universidad del Valle, Cali. Cruz, F. (2000). Hacia una redefinicin del concepto de organizacin. En: De lo Humano en laGestin. Cali: Universidad del Valle, Facultad de Administracin. Dessler, G. (1979). Organizacin y administracin. Madrid: Prentice Hall. Edit Dossat. Fayol, Henri. (1979). General and Industrial Management. En: Dessler, G. Organizacin yadministracin. Madrid: Prentice Hall. Edit Dossat. Katz, Daniel & Kalm, Robert. (2000). Psicologa social de las organizaciones. En: Cruz K., F. De lo Humano en la Gestin. Cali: Universidad del Valle, Facultad de Administracin.Luis Gonzlez Lpez rev. eleuthera. Vol. 1, Enero - Diciembre 2007, pgs. 42-63 63 McGregor, D. (1996). El lado humano de las organizaciones. Bogot: McGraw Hill. Monroy, L. (1996). Hacia una Educacin en Administracin para Amrica Latina. Cuadernosde Administracin, No. 23, Universidad del Valle diciembre, Cali. Parker, F.M. (2000). Dinamic Administration. En: Cruz K., F. De lo Humano en la Gestin.Cali: Universidad del Valle, Facultad de Administracin. Roethlisberger, F.J & Dickson, W.J. (1979). Management and the worker. En: Dessler, G. Organizacin y administracin. Madrid: Prentice Hall. Edit Dossat.

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La teora X y Y y modelos Organizacionales.

Douglas McGregor fundador de las teoras x, y Las teoras X y Y, son dos maneras de percibir el comportamientohumano adoptadas por los gerentes para motivar a los empleados y obteneruna alta productividad. Los directivos de la primeraconsideran a sus subordinados como animales de trabajo que slo semueven ante el yugo o la amenaza, mientras que los directivos de lasegunda se basan en el principio de que la gente quiere y necesitatrabajar. Veamos con ms detenimiento las premisas de las dos posturas. Teora X Est basada en el antiguo precepto del garrote y la zanahoria y bajo elsupuesto de que al empleado no le gusta trabajar. Asume que losindividuos tienen tendencia natural al ocio y que el trabajo es una formade castigo. Las premisas de la teora X son: Al ser humano medio no le gusta trabajar. Los trabajadores requieren de presin para trabajar. La gente necesita que la controlen y dirijan y para que seesfuercen por conseguir los objetivos de la empresa. El individuo tpico evitar cualquier responsabilidad, El individuo tpico tiene poca ambicin y quiere seguridad porencima de todo. Contina Teora Y La teora Y consideran que los subordinados encuentran en su empleouna fuente de satisfaccin y que se esforzarn siempre por lograr losmejores resultados para la organizacin, siendo as, las empresas debenliberar las aptitudes de sus trabajadores en favor de dichos resultados. Los supuestos que fundamentan la Teora Y son: No es necesaria la coaccin, la fuerza o las amenazas para quelos individuos se esfuercen por conseguir los objetivos de laempresa. Los trabajadores se comprometen con los objetivosempresariales en la medida que se les recompense por suslogros. La mejor recompensa es la satisfaccin.

 En condiciones normales el ser humano medio aprender no soloa aceptar responsabilidades sino a buscarlas. La mayora de las personas poseen un alto grado deimaginacin, creatividad e ingenio que permitir dar solucin alos problemas de la organizacin. Referencias Blake, R. R., y Mouton, J. S. (1980). El nuevo grid gerencial. Mxico: Editorial Diana. Bohlander, G., Snell, S., Sherman, A., & Mascar Sacristn, P. (2001). Administracin de recursos humanos. Mxico: International Thomson. Daft, R. L. (1999). Teora y diseo organizacional. Mxico: International Thomson Fernndez-Ros, M., y Snchez, J. C. (1997). Eficacia organizacional concepto, desarrollo y evaluacin. Madrid: Daz de Santos.

Teora burocratica La burocracia - como base del sistema moderno deproduccin industrial - tuvo su origen en los cambios religiosos ocurridos despus del Renacimiento buscando opciones para mejorar la articulacin del ideal de vida cristiana, con la necesidad de generacin de riqueza. Especficamente, Max Weber seala que el sistema moderno de produccin, racional y capitalista, se origin a partir de un nuevo conjunto de normas morales, a las cuales denomin "tica protestante": el trabajo duro como ddiva de Dios, el ahorro y el ascetismo que proporcionan la reinversin de las rentas excedentes, en vez de gastarlos y consumirlos en smbolos materiales. Verific que el capitalismo, la burocracia y la ciencia moderna constituyen tres formas deracionalidad que surgieron a partir de esos cambios religiosos. En este marco conceptual que todava sigue evolucionando - es que se plantea el modelo burocrtico de las organizaciones a partir de la propuesta terica bsica de Weber sobre la estructura y funcionamiento de las burocracias y los aportes de Merton, Selznick y Gouldner, que han evaluadocrticamente la forma burocrtica clsica propuesta originalmente. Ms all de las propuestas postweberianas, la burocracia contina caracterizando un tipo de organizacin fundamentalmente mecanicista y racionalista, que ha sido el soporte del desarrollo de grandes organizaciones durante buena parte del siglo XX fundamentalmente en el mbito del Estado pero tambin en el mbito privado. Complementariamente se aportan las ideas de Merton referidas al alcance medio en relacin a grupos de referencia, para analizar ciertas singularidades puntuales. Los aportes realizados por la teora burocrtica clsica La construccin del modelo burocrtico surge a partir de la bsqueda de las caractersticas comunes de las organizaciones formales. Weber acu el trmino burocracia para identificar las organizaciones que posean esas

caractersticas. La burocracia resultaba un factor indispensable paraadministrar una organizacin compleja en una sociedad moderna. Por supuesto que Weber reconoca que el funcionamiento de la burocracia crea atrancos e inconvenientes, pero crea que este era el precio para poder contar con una organizacin racional y eficaz. Y este equilibrio tiene las ventajas de: mejorar la efectividad con la que se consiguen las metas, maximizar la eficiencia para lograr el mejorresultado al ms bajo costo y adems se controla mejor la incertidumbre, al regular a los trabajadores, a los proveedores y a los mercados a partir de reglas formales conocidas. El modelo burocrtico constituye un pilar fundamental de la teora tradicional de la organizacin moderna para impulsar los grandes procesos administrativos en los sectores industriales pero por sobre todo, en los servicios pblicos administrados por los gobiernos nacionales o locales enla rbita del Estado. La teora weberiana se asemeja a la teora clsica de la organizacin, en cuanto el nfasis puesto en la eficiencia tcnica y en la estructura jerrquica de la organizacin, como tambinen el predominio de la organizacin industrial, proponiendo una solucin al problema con un enfoque centrado en el producto (bien o servicio entregado) como propuesta de estructurar a la organizacin para que vuelque los resultados de su trabajo productivo a la sociedad. Ambas teoras presentan ciertas diferencias. La teora clsica se preocup por detalles como la mxima amplitud de control, la asignacin de autoridad y responsabilidad, el nmero de niveles jerrquicos, agrupamiento de funciones, mientras que la teora de Weber se preocup ms por los grandes esquemas de sustento formal de la organizacin. En cuanto al mtodo, los clsicos utilizaron un enfoque deductivo, mientras que por su lado, Max Weber plantea un esquema inductivo. La teora clsica se refiere a la moderna organizacin industrial, mientras que la teora de Weber es integrantede una teora general ms amplia de la organizacin social y econmica. Finalmente la teora clsica presenta una orientacin normativa, prescriptiva, mientras que la orientacin de Weber es ms descriptiva y explicativa de las formas mejores opciones de funcionamiento. Sin embargo, se pueden verificar tambin semejanzas entre la teora de Weber y las de sus predecesores histricos: Taylor y Fayol. Los tres tericos de la administracin se ocuparon en mayoro menor medida - de los componentes estructurales de la organizacin, pero lo hicieron con enfoques muy diferentes. Taylor buscaba medios cientficos, mtodos para realizar el trabajo rutinario de las organizaciones fabriles. Su mayor contribucin fue para sistematizar la gerencia y el control de las operaciones. Por su parte, Fayol estudi fundamentalmente las funciones de direccin. Su mayor contribucin fue sentar las bases para mejorar la direccin de las organizaciones. Finalmente Weber sepreocupaba por las caractersticas esenciales y las consecuencias de la burocracia. Su mayor contribucin fue considerar la

organizacin en conjunto, atendiendo a sus estructuras de poder y patrones de comportamiento. El modelo burocrtico clsico propuesto por Max Weber y an algunas de las actualizaciones post-weberianas como las citadas precedentemente, no generan siempre respuestas adecuadas para los problemas de la administracin moderna. Muchas de esas faltas de respuesta aceptables para satisfacer las necesidades de los usuarios externos de los sistemas se perciben en ciertos casos como anomalas del sistema vigente, lo que es un error y una oportunidad. Esas anomalas generan conflictos disonancias - entre lo que el modelo conceptualmente prescribe como el deber-ser y lo que por experiencia se sabe ya que no funciona en la realidad. Precisamente este proceso puede generar segn plantearon David Osborn y Peter Plasrik en La reduccin de la burocracia (1998) - oportunidades para cuestionar los paradigmas legados y pensar en cambios, sobre todo ante los efectos indeseados de las enormes burocracias estatales sobre los ciudadanos a quienes supuestamente sirven. Bibliografa de referencia citada Crozier, Michel. The bureaucratic phenomenon, Chicago, Tavistock publications and University of Chicago Press , 1964. de la Iglesia, Gabriela. Las organizaciones como sistemas sociales, http://www.monografias.com/trabajos14/organiz/organiz.shtml, 2006. Gaynor Butterfield, Eric. Gestin de la innovacin dentro del mundo organizacional / empresarial, http://www.gestiopolis.com/canales7/ger/gestionde-innovacion-en-las-organizaciones.htm, 2006. Gmez Bahillo, Carlos. Burocracia y administracin pblica, 5campus.com, Sociologa, http://www.5campus.com/leccion/burocracia, 2006. Gouldner, Alvin. Patterns of industrial bureaucracy, Nueva York, Free Press, 1954. Kant, Immanuel. Qu es la ilustracin? en Filosofa de la Historia, Mxico, FCE, 1985, pg. 28. Merton, Robert. Teora y estructuras sociales, Mxico, Fondo de Cultura Econmica, 1964, reedicin 2002. Morgan, Gareth. Images of organization, California, SAGE Publications, 1997. Osborne, David y Plastrik, Peter. La reduccin de la Burocracia Cinco estrategias para reinventar el gobierno. Buenos Aires, Editorial Paidos, 1997. Scharpf, Fritz. Games Real Actors Play. Actor-Centered Institutionalism in Policy Research, Boulder,

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TEORAS DE LA MOTIVACIN. Teora de la Jerarqua de Necesidades (Abrahn Maslow). Maslow vi las necesidades humanas en forma de jerarqua que asciende desde el nivel ms bajo al ms alto, y lleg a la conclusin de que cuando se satisface un conjunto de necesidades, este tipo de necesidades deja de ser motivador. Clasificacin de las Necesidades: 1. Fisiolgicas. 2. Seguridad. 3. Aceptacin o afiliacin. 4. Estima. 5. Autorrealizacin. Teora de la Motivacin basada en las expectativas. Las personas estarn motivadas a hacer cosas para alcanzar una meta si creen en el valor de esta y si pueden darse cuenta de que lo que harn contribuir al logro de los objetivos trazados. Teora del Reforzamiento.

Llamado reforzamiento positivo o modificacin de la conducta afirma que los individuos pueden ser motivados mediante el diseo apropiado de su medio de trabajo y el elogio a su desempeo. Analizan la situacin laboral para determinar que hace que los trabajadores acten en cierta forma y posteriormente inician cambios para eliminar reas, problemas y obstrucciones al desarrollo de las actividades. Teora de la Motivacin con base a las necesidades de Mclelland. Clasificacin de las Necesidades: - Necesidades de poder: Las personas con gran necesidad de poder, se todo por ejercer influencia y control. - Necesidades de afiliacin: Las personas obtienen satisfaccin al sentirse evitar el dolor de ser rechazados por un grupo social. preocupan sobre

amados tienden a

- Necesidades de logro: Las personas tienen un intenso deseo de alcanzar el xito. Referencia bibliogrfica. Samuel C. Administracin Moderna. Editorial Prentice Hall 8 Edicin. Bogot, Colombia, 2001, Pg. 354.

Desarrollo de una Escala para Medir la Motivacin Laboral del Empleado Puertorriqueo Jos Armando Prez Santiago Cecilia Amador Lpez Universidad Carlos Albizu, San Juan, Puerto Rico Esta investigacin se llevo a cabo con el propsito de desarrollar una escala para medir la motivacin laboral delempleado puertorriqueo. Un total de 639 empleados/as participaron en este estudio psicomtrico. La mayorapertenece al gnero femenino (72%), con un promedio de edad de 36.37 aos y una desviacin estndar de 9.31. El 69.1% de los participantes inform no ocupar un puesto gerencial o de supervisin. Los resultados reflejaronuna solucin de cuatro factores como la ms apropiada para explicar la variancia en las puntuaciones. Estosfactores fueron denominados pareo esfuerzo-recompensa, autonoma en el desempeo de las tareas, reconocimientopor parte de otros y calidad de la relacin con los/as compaeros/as de trabajo. Un total de 47 reactivos cumplieroncon los

criterios de discriminacin y cargas factoriales apropiadas en uno de los cuatro factores. El ndice deconfiabilidad obtenido para la versin de 47 reactivos de la escala fue .93. Palabras clave: Motivacin; actitud del empleado; psicometria Development of a Scale for the Measurement of the Puertorrican Employee Work Motivation Abstract The purpose of this study was the developing of a scale to measure the job motivation of the puertorrican employee. A totalof 639 employees participated in this psicometric study. The majority belongs to the feminine gender (72%), with anaverage of 36.37 years of age and a standard deviation of 9.31. The 69.1% of the participants informed not to occupy amanagement or supervision position. The results reflected a solution of four factors as the most appropriate one to explainthe variance in the scorings. These factors were denominated pareo esfuerzo-recompensa, autonoma en el desempeode las tareas, reconocimiento por parte de otros y calidad de la relacin con los/as compaeros/as de trabajo. Atotal of 47 items complied with the criteria of discrimination and presented appropriate factor loadings in one of the fourfactors. The reliability index obtained for the version of 47 items of the scale was .93.Keywords: Motivation; employee attitudes; psychometrics. La motivacin laboral y el desempeo conforman uno delos ejes centrales en la investigacin dentro del comportamientoorganizacional (Knippenberg, 2000). Los recientes desarrolloseconmicos, tecnolgicos, y sociales han cambiadofundamentalmente la naturaleza de los trabajos (Edwards,Scully, & Brtek, 2000) y como consecuencia ha provocado unrenovado inters en el estudio del significado del trabajo, loscontextos sociales e interpersonales del ambiente laboral ycmo estos ambientes dinmicos y los procesos que all seescenifican tienen un efecto en el comportamiento de losempleados. La falta de motivacin en el trabajo, su efectonegativo en el desempeo de los empleados y por consiguientela disminucin en la productividad que esto provoca representanuna amenaza para el bienestar y la estabilidad de todaorganizacin (Kleinbeck & Furhman, 2000). La motivacin ha sido conceptuada como la fuerza queenergiza, dirige y canaliza la conducta humana (Steers, Porter,& Bigley, 2003). Meyer, Becker y Vandenberghe (2004)establecen que la motivacin laboral no solo induce a losempleados a tomar accin, sino que adems influye la forma,direccin, intensidad, y duracin del comportamiento oconducta. En otras palabras, la motivacin determina qu losempleados estn motivados a alcanzar, cmo intentarnalcanzarlo, cunto se esforzarn al llevar a cabo las tareas ycunto persistirn hasta alcanzar el objetivo. Es importanteconsiderar y reconocer que

estos procesos no ocurren en unambiente aislado, sino en contextos sociales y ambientales enlos cuales estas fuerzas estn en una transformacin constantey determinacin recproca (Rosa, 1998). Aunque la motivacin es muchas veces tratada cmo unconstructo singular, hasta la reflexin superficial sugiere quelas personas son dirigidas a actuar por muchos factoresdistintos, con experiencias y consecuencias muy variadas (Ryan& Deci, 2000a). La simple observacin e intuicin, sugierenque las personas difieren sistemtica y constantemente en susorientaciones motivacionales hacia el trabajo (Amabile, Hill,Hennessey, & Tighe, 1994). Es decir, no todos los sereshumanos nos sentimos motivados por los mismos factores ocausas, ni con la misma intensidad o nivel. Las personas nosolo difieren en los niveles de motivacin que sienten hacialas tareas, si no que tambin varan en la orientacin de estamotivacin Esta orientacin comprende las actitudes y lafinalidad que promueven e inician la accin, es decir el por qude las acciones (Ryan & Deci, 2000b). Direccin: Universidad Carlos Albizu, Recinto de San Juan, Apartado9023711, San Juan, Puerto Rico 00902-3711. E-mail: jperez@sju.albizu.edu422

En el intento para poder explicar estas diferenciasmotivacionales se han propuesto mltiples teoras, siendo unade las corrientes ms influyentes el anlisis de las necesidadesde los individuos (Haslam, Powell, & Turner, 2000). Paraefectos de este trabajo y dada la pertinencia conceptual quetuvo para el desarrollo de la escala de motivacin laboral aqupresentada, concentraremos nuestra discusin en los supuestosprincipales de la teora de auto-determinacin desarrollada porRyan y Deci (2000a, 2000b). Esta se enfoca en identificar lascondiciones que deben darse en el contexto social de lostrabajos para facilitar los procesos naturales orientados haciala satisfaccin de nuestras necesidades psicolgicasfundamentales, la auto-motivacin y el desarrollo psicolgicosaludable. La teora de la auto-determinacin es un enfoque sobre lamotivacin que busca entender el funcionamiento ptimo delos seres humanos recalcando que para lograr experimentarun bienestar psicolgico se deben satisfacer tres necesidadesfundamentales y universales: competencia, autonoma, ycorrespondencia (Ryan & Deci, 2000a, 2000b). La posibilidadde que los seres humanos puedan satisfacer estas necesidadesdepende de que las condiciones del contexto social faciliteneste proceso, de manera tal que realcen los procesos naturalesde la auto-motivacin y el funcionamiento psicolgicosaludable (Guay, Senecal, Gauthier, & Fernet, 2003). La necesidad de competencia implica que los individuosbuscan ser efectivos en sus interacciones con el ambiente ynecesitan experimentar percepciones acerca de suscompetencias al llevar a cabo una actividad. De acuerdo a

lateora de auto-determinacin, estas percepciones no realzarnsu funcionamiento ptimo, a menos que estn acompaadaspor un sentimiento de autonoma. La necesidad de autonomaimplica que los individuos se esfuerzan por experimentar queposeen la alternativa de eleccin en la iniciacin, mantenimientoy regulacin del comportamiento humano Por ltimo, lanecesidad de correspondencia o de relacionarnos con otraspersonas, requiere que exista un sentido de respeto mutuo,afecto y confianza para con los dems, lo que ofrece un marcode seguridad y estabilidad para poder satisfacer tanto lanecesidad de competencia como la de autonoma. Cada una deestas necesidades juega un papel necesario en el desarrolloptimo de los seres humanos y deben ser satisfechas para poderexperimentar un sentimiento de bienestar psicolgico. Ningunade ellas puede ser frustrada o abandonada sin consecuenciasnegativas significativas (Deci & Ryan 2000; Guay et al., 2003). Teora de evaluacincognitiva, desarrollada por Ryan y Deci (1985, 2000a, 2000b),como una sub-teora dentro de la teora de autodeterminacin.

Esta pretende determinar qu factores en los contextos socialesproducen variabilidad en la motivacin intrnseca. La teora deevaluacin cognitiva establece que subyacente a la motivacinintrnseca se encuentran las necesidades psicolgicas innatasde competencia y auto-determinacin y que los efectos quepuedan tener los eventos externos (recompensas, evaluaciones,fechas lmites) en la motivacin intrnseca sern en funcinde cmo estos eventos influyan la percepcin de competenciay autodeterminacin que tenga la persona (Deci, Koestner, &Ryan, 2001). Ser autodeterminado significa experimentar unsentido de eleccin en iniciar y regular nuestras propiasacciones (Deci, Conell, & Ryan, 1989). Mientras mayor seala percepcin de competencia y autonoma, ms se fortalecerla motivacin intrnseca de los individuos. Sin embargo, no todas las tareas que debemos realizar losseres humanos, nos resultan placenteras ni interesantes. Lamotivacin extrnseca asume que las personas se involucranen una actividad o tarea para que esta le sirva como medio paraobtener un fin o resultado deseado. Las influencias externasimpuestas en las personas como parte del proceso desocializacin tienen el potencial de limitar nuestro sentido deautonoma (Meyer et al., 2004). Cuando el comportamientoest siendo dirigido por un locus de causalidad externo laspersonas no gozan del sentido de autonoma sobre la tarearealizada, lo que puede a su vez afectar la percepcin de smismo y sus competencias. Aunque todas las formas decomportamiento regulado externamente pueden ser muymotivadoras (Meyer et al., 2004), de acuerdo a la teora deauto-determinacin este tipo de regulacin puede tenerconsecuencias negativas, ya que las necesidades esenciales delindividuo no estarn siendo

satisfechas y por consecuenciadisminuyen la satisfaccin en las tareas, el esfuerzo y lapersistencia de la conducta. La evidencia sugiere que elperseguir una meta de un fuerte contenido extrnseco es menossatisfactorio a las necesidades bsicas y tiende a ser asociadocon una salud mental ms pobre y una autoestima inestable(Vansteenkiste, Simons, Lens, Sheldon, & Deci, 2004). Precisamente para salvaguardar el bienestar psicolgicodel individuo y tomando en consideracin el puntoanteriormente discutido es que la teora de auto-determinacinpresenta una segunda sub-teora: La teora de integracin delorganismo (Ryan & Deci, 1985). Esta describe distintos tiposde motivacin desde una perspectiva terica, de experiencias,y funcional y las clasifica dependiendo de la fuente deregulacin percibida, trascendiendo la dicotoma motivacinintrnsecamotivacin extrnseca y visualizndola dentro de uncontinuo de locus causal (Meyer et al., 2004). La teora sugiereun proceso donde los comportamientos completamenteregulados por factores externos puedan llegar a convertirse encomportamientos auto-determinados, tomado en cuenta lamanera en que el ambiente social afecta dichos procesos ycomo stos varan en el grado de autonoma percibida (Ryan& Deci, 2000a).

De acuerdo a la teora de integracin del organismo,existen varios niveles motivacionales los cuales varan deacuerdo a la externalidad de su locus de causalidad. El primerode ellos, denominado regulacin externa, implica el respondera una demanda externa o recibir una recompensa impuestaexternamente, siendo nuestro locus de causalidadcompletamente externo. Un segundo tipo de motivacin extrnseca es la regulacin introyectada, en la cual apersona busca evadir castigos, sentimientos de culpa, o elmiedo a perder su imagen propia, actuando bajo la presinde una medida externa en actividades que tienen un locusde causalidad externo y no estn integradas al yofenomenolgico. La regulacin por identificacin es decarcter ms autnomo y en esta la persona se haidentificado con y aceptado la regulacin como suya. Ellocus de causalidad en esta regulacin es de carcterinterno, aunque no en su totalidad, porque la importanciadel comportamiento no ha s ido integrada al yofenomenolgico. Finalmente, la ms autnoma de todaslas regulaciones extrnsecas del comportamiento es laregulacin integrada. Esto ocurre a travs de la introspecciny la asimilacin de las nuevas regulaciones, haciendo stascongruentes con los dems valores y necesidades quecomponen el yo y por consecuencia el comportamiento esexperimentado cmo completamente autnomo (Ryan & Deci,2000a).

Esta integracin gradual de las regulaciones externas a lascuales se expone la persona para satisfacer las necesidades desu yo fenomenolgico tiene su antecedente en la teora delauto-concepto. La teora del auto-concepto se basa en lapremisa de que los seres humanos tienen una necesidadfundamental de mantener y realzar el yo fenomenal (Snyder& Williams, 1982). Estos autores proponen que los sereshumanos dirigimos nuestro comportamiento por la necesidadde comprender nuestro yo. En una perspectiva similar Frick(1982) propone que las personas orientadas hacia elcrecimiento estn guiadas por un yo ideal, que consiste en laimagen de integracin o totalidad y el concepto de movimientohacia la auto-perfeccin. Siguiendo estas elaboraciones, Deci y Ryan (2000)proponen en la teora de la auto-determinacin que dadasu naturaleza organsmica el concepto de yo comienza conla actividad intrnseca y el proceso de integracin delorganismo, es decir, la tendencia innata de los sereshumanos de involucrarse en actividades para refinar susrepresentaciones internas de s mismos en el mundo. La tendencia a inherente haciaa laactividad, e l proceso interactivo, las necesidades fundamentales, son todosaspectos de un yo naciente y gradualmente el auto-conceptoo yo es elaborado y refinado a travs del proceso de integracin. Las actividades inherentes de crecimiento, desarrollo y elcomportamiento intrnsecamente motivado a travs de lascuales stas se manifiestan, son parte de ese yo nacientey enconstante desarrollo. Por su parte los valores culturales, motivacionesextrnsecas, y regulaciones emocionales pueden convertirseen parte del yo a travs del proceso de integracin. Loscomportamientos que son motivados por regulaciones que nohan sido completamente integradas al yo, no puedenconsiderarse autodeterminados. Es decir, para que uncomportamiento pase de ser regulado externamente a unaregulacin interna, y por ende logre ser completamente auto determinado, este tiene que haber sido integrado al yo (Deci& Ryan, 2000). En una reciente integracin de los procesos basados en elauto-concepto a la motivacin laboral, Leonard, Beauvais yScholl (1999) proveen una detallada descripcin de laestructura y contenido del auto-concepto, cmo este sedesarrolla, y cmo afecta el comportamiento dentro delas organizaciones. Barbutto, Fritz y Marx (2002),conceptuaron las fuentes de motivacin utilizando latipologa propuesta por Leonard et al. (1999) y lasclasificaron en cinco dimensiones: motivacin de procesosintrnsecos, motivacin instrumental, motivacin del auto-concepto externo, motivacin del auto-concepto interno,y motivacin de internalizacin de metas.La motivacin de procesos intrnsecos se refiere a losmomentos en que las personas estn motivadas a desempearcierto tipo de trabajo o comportamiento por la diversin queeste le

produce en si mismo. La motivacin instrumental es lafuente de motivacin de aquellos que necesitan percibir quesu trabajo les llevar a un resultado especifico (recompensastangibles). Cuando la fuente de motivacin espredominantemente por auto-concepto externo, las personasactan de determinada manera para satisfacer las expectativasde los dems y recibir retrocomunicacin social cnsona consu auto-concepto o la visin que stos tienen de s mismos. Por otra parte, la motivacin de auto-concepto interno es laque lleva a las personas a comportarse buscando en el ambienterefuerzos para sus estndares internos de conducta, lo cual losimpulsa a alcanzar mayores niveles de competencia. Porltimo, la motivacin de internalizacin de las metas es aquellaque lleva a los individuos a slo adoptar comportamientoscongruentes a su sistema de valores y tienen que creer en lasmetas hacia la cual se dirigen antes de trabajar para alcanzarlas(Leonard et al., 1999). Como se observa, esta taxonoma esconsistente con la conceptuacin de los procesosmotivacionales dentro de un continuo de causalidad percibida,que va de elementos cuyo locus de causalidad es puramenteextrnseco a unos definidos por su mayor integracin al yo ypor consiguiente dirigidos esencialmente a la manifestacinde conductas regidas por un componente motivacionalpredominantemente intrnseco. Cnsono con el desarrollo de nuevas teoras que intentenexplicar la motivacin del comportamiento humano, esnecesario el desarrollo de investigaciones que puedancorroborar y ampliar el conocimiento adquirido sobre estefenmeno. Un problema crucial para las teoras de motivacincontemporneas y su investigacin, redunda en cmoconceptuar, medir y evaluar las diferencias individuales enlas tendencias motivacionales (Kanfer & Ackerman, 2000). Autores hispanoamericanos hacen eco de este sentir yentienden que el tema de motivacin debera tener mayorpresencia en la literatura. Saz y Vega (1989), segn citadospor Martnez y Mckenzie (1997), sugieren que cabra R. interam. Psicol. 39(3), 2005esperar que los estudios sobre la motivacin en generalencontraran aplicaciones prcticas en el empleo, pero sonmuy pocas las investigaciones aplicadas a seres humanosque han sido realizadas hasta el da de hoy. Referencias Amabile, T. M., Hill, K. G., Hennessey, B. A., & Tighe, E. M. (1994). The workpreference inventory: Assessing intrinsic and extrinsic motivationalorientations. Journal of Personality and Social Psychology, 66, 950967.

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