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SESIN DE APRENDIZAJE N 08 EL DIRECTIVO COMO LDER PEDAGGICO EL DIRECTIVO COMO LDER PEDAGGICO

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Lectura para reflexionar: La historia de Yasna Jelincic Introduccin I. El liderazgo pedaggico 1.1 Qu significa ser un l der pedaggico! 1." #i$ensiones del liderazgo % de la gestin 1.& 'aracter sticas de un director con liderazgo pedaggico 1.( )unciones estratgicas del director gerente % el l der pedaggico 1.* +a,ilidades de un l der pedaggico 1.- )ortalezas de un l der pedaggico 1.. /oles del #irector co$o l der pedaggico 1.0 '$o logra el director ser l der pedaggico de su institucin educati1o! 1.2 3lgunas dificultades de un l der pedaggico 1.14 El i$pacto del liderazgo en la $e5ora de los aprendiza5es: efectos % pr6cticas

APRENDIZAJE APRENDIZAJEESPERADO ESPERADO


Identifica las caractersticas y roles que debe asumir como lder pedaggico en una institucin educativa de calidad.

DESARROLLO DESARROLLO
Lectura para reflexionar

L3 +I789/I3 #E Y37:3 JELI:'I'


Pablo, nombre ficticio de un chico alto y macizo, cursaba Sexto !sico cuando "asna #elincic asumi el $%%& como directora del colegio '(i)o *ev!ntate+ de Pe)alol,n, que desde hace alg-n tiempo ha sido rebautizado como 'Puelmapu+. .sto no tendra nada de particular si no fuera porque este alumno a-n no saba leer y, simplemente, nadie se haba dado cuenta. "asna #elincic, titulada de pedagoga de la /niversidad 0atlica y quien hoy se ha hecho conocida como una de las protagonistas de la campa)a televisiva de .lige .ducar, recuerda que 'comenzamos a detectar que algo no andaba bien con este ni)o porque tena ba1os resultados acad,micos, era muy tmido y mostraba mucho temor a traba1ar en grupo. .sto sumado a la informacin recabada en el conse1o de curso con los profesores, nos permiti percatarnos de que este alumno, que haba llegado hasta Sexto !sico, nunca aprendi a leer. .so explicaba tambi,n por qu, faltaba a clases con frecuencia+. *amentablemente, ,ste no fue el -nico problema con que se enfrent "asna al hacerse cargo de este establecimiento. .lla afirma2 '0uando yo llegu,, me encontr, con ni)os que estaban permanentemente en

el patio y profesores desolados. 3nde revisaba haba alg-n tipo de dificultad. *os ni)os no conocan el nombre de su escuela, no exista un seguimiento caso a caso de los estudiantes, los libros de clases no estaban completos y nadie saba nada de nada. 4odo se haca al azar y cada profesor5a era due)o de su mundo y de su sala. .so era le1os lo que m!s me llam la atencin. (o haba traba1o en equipo y los profesores 'se mandaban+ cada uno con su sistema, sin que se hubiera implementado ning-n tipo de gestin en relacin con la capacidad humana ac! instalada+. 6clara que los docentes tenan la me1or voluntad posible, pero en t,rminos de gestin nada estaba regularizado2 '(o haba observacin docente ni evaluaciones de desempe)o, tampoco sistemas de planificacin de clases, los horarios no estaban bien definidos y se producan topes+. .l traba1o que tena "asna por delante era enorme2 primero, haba que ordenar la casa en t,rminos administrativos y de gestin y, luego, impulsar orientaciones pedaggicas para que el aprendiza1e fuera efectivo. Se trataba del cuarto peor colegio de 0hile en lengua1e y el segundo peor colegio en matem!tica, seg-n los resultados del Simce $%%7 de cuarto b!sico. 0on slo $7 a)os, esta 1oven directora asumi el desafo de sacar este colegio adelante. 4ena experiencia como docente, se haba desempe)ado por m!s de un a)o en un establecimiento privado de la comuna de *as 0ondes, y a partir del $%%8 haba efectuado sus primeras incursiones en el !rea de gestin educacional2 ingres a la 9undacin :P4. ;:portunidad para 4ransformar .ducando< donde se hizo cargo de dos programas educativos2 el primero, en la escuela =ioleta Parra de 0erro (avia y el segundo, en el colegio >uilaco de Padre *as 0asas, en 4emuco. 6hora estaba decidida a hacerse cargo al ?%%@ del colegio '(i)o *ev!ntate+ de Pe)alol,n, que fue entregado el $%%A a la 9undacin :P4. con un propsito muy claro2 entregar una orientacin pedaggica de mayor calidad. Primero, estuvo seis meses a cargo del !rea de /4P ;/nidad 4,cnico Pedaggica<, 1unto a un director interino que haba en esos momentos y que era profesor de esa misma escuela. " el $%%& asumi la direccin de manera voluntaria. "asna reconoce que aunque siempre quiso ser profesora, 1am!s imagin que iba a estar a cargo de un establecimiento escolar. Sin embargo, tal como ella se)ala2 'Bi inter,s siempre ha sido servir al pas a trav,s de la educacin y ,sta era una excelente oportunidad para hacerlo, pues me senta parte de los profesores y capaz de traba1ar codo a codo con ellos+. .lla asegura que, aunque parezca contradictorio, las dificultades con que se encontr en esta escuela le dieron m!s ganas de continuar. '"o saba que en un a)o intenso de traba1o podamos lograr resultados sorprendentes. .ra necesario reculturizar a esta comunidad educativa, reorganizarla, pero tomando en cuenta su identidad2 aqu se acogen ni)os de extrema vulnerabilidad+. 3e hecho, estudian $C% alumnos, desde preDinder hasta octavo b!sico, y el A%,77@ de ellos pertenece a esa categora. Pero, Ecmo logr "asna enfrentar con ,xito los problemas que da a da observaba en esta escuelaF .n primer lugar, se preocup de aumentar las expectativas de los profesores, pues tal como ella misma cuenta 'una profesora me di1o que para qu, ella se iba a esforzar m!s si ac! los ni)os eran pobres y tenan techo. .ntonces, era necesario hacerles saber a todos los docentes que ellos s eran capaces de cambiar el futuro de estos ni)os+. Para que esto fuera posible, su desempe)o diario comenz a estar lleno de miles de detalles. 3e hecho, hasta ahora la directora se preocupa de entregar a los profesores tar1etas con un atractivo dise)o y breves palabras, destacando alg-n logro muy puntual. .n una de ellas se lee2 '>uerido Ga-l, nos hemos dado cuenta cmo te has superado en un !rea que te resultaba m!s d,bil como es la relacin profesor alumno. Se nota que has aplicado las estrategias que hemos vistoH 9elicitaciones, que sigas por un buen camino+. 6simismo, las reuniones con los docentes siempre se inician con alguna evidencia terica o concreta sobre

la importancia del profesor5a en la sala de clases. "asna analiza con ellos experiencias de otras escuelas en contextos de pobreza, leen artculos y revisan videos con experiencias exitosas en ...//. y otros pases. .n segundo lugar, "asna incentiv mucho el traba1o en equipo entre los docentes. Se ha preocupado de generar capacidades de liderazgo en algunos profesores para que ellos puedan estar a la cabeza de grupos de traba1o. .n este momento, por e1emplo, est! capacitando a tres profesores en el !rea de liderazgo y gestin para que se desempe)en como tutores permanentes de otros docentes en aula. Pero, Ede qu, se trata estoF .stamos hablando del programa '0oIelaboracin entre docentes+ o '4utoras+, que tiene como ob1etivo que un docente del colegio pueda capacitar a otro en un !rea especfica del currculum o en metodologas de aula, con el propsito de fortalecer las pr!cticas dentro de las salas de clase y, por supuesto, elevar los resultados acad,micos de los estudiantes. Incluso "asna participa en este programa y este mes ser! tutora de la profesora de preDinder, 4amara :rd)ez, en un !rea especfica en que ella necesita apoyo. 9inalmente, esta 1oven directora ha puesto hincapi, en la necesidad de hacer un buen uso del tiempo, tanto en las reuniones t,cnicas como en el traba1o en aula. 6dem!s, se ha preocupado de me1orar la comunicacin interna del colegio a trav,s de un sistema de correo institucional, algo que antes no exista. '4uve que capacitar a tres profesores en el uso y mane1o del correo electrnico, pero ahora ya todos somos cibernautas y nos mandamos correos, compartimos cosas. *o uso sobre todo para encargar algunas tareas con alguna palabrita de !nimo y generar debates acerca de temas de inter,s docente. /na vez al mes envo un 'Puelmapu al da+, que es la opinin de la direccin respecto a un tema educacional de contingencia como la revolucin de los estudiantes. 6ll hago un an!lisis de lo que yo opino de esta tem!tica y de1o planteadas algunas preguntas de reflexin. .sto va acompa)ado de linDs noticiosos donde los docentes pueden pinchar y as informarse a partir de otras fuentes2 partidos polticos, investigadores, expertos en educacin, otros profesores, etc+. 6 trav,s de la aplicacin de las estrategias mencionadas, "asna "elincic durante su desempe)o como directora del colegio Puelmapu ha obtenido logros muy concretos2 los profesores ahora traba1an en equipo, tienen altas expectativas en relacin con su traba1o y lo que pueden lograr sus alumnos, y aprovechan al m!ximo el tiempo tanto en las reuniones t,cnicas como en el traba1o de aula. 0omo consecuencia inmediata de lo anterior, los resultados del Simce han tenido un alza importante, aunque a-n queda mucho por me1orar. .n el caso particular de Pablo, el alumno que lleg a Sexto !sico sin saber leer, los docentes se esforzaron por elaborar adecuaciones curriculares en aula y dise)ar para ,l tareas escolares especficas y, al mismo tiempo, la direccin se encarg de entregarle apoyo psicopedaggico y de conseguir una voluntaria que lo reforzaba dos o tres veces a la semana en el mismo colegio. .sto tuvo un impacto muy positivo2 Pablo me1or su asistencia, subi sus notas y pudo egresar de octavo b!sico sin el estigma de no saber leer. 'Para m, mis profesores son mi curso, ellos son el factor real de cambio Jafirma "asna, quien desde marzo de este a)o est! estudiando el 'Bagster de Kestin y *iderazgo .scolar de 0alidad+ con 9undacin 0hileI. Siempre me preguntan2 Et- traba1as con los ni)osF (o. "o traba1o con los profesores. Lsa es la forma en que voy a llegar a los ni)os. Bi meta n-mero ? es me1orar el nivel de aprendiza1e de los alumnos, pero Ecmo lo voy a hacerF .l medio para llegar a eso son los profesores. Por lo tanto, mi traba1o va dirigido con ellos y hacia ellos+. "asna #elincic, directora del colegio Puelmapu de Pe)alol,n, ha organizado las reuniones t,cnicas de la siguiente manera2

/euniones tcnicas I .l primer mi,rcoles del mes se efect-a una capacitacin sobre alguna tem!tica especial de utilidad para todos los profesores, como la evaluacin diferenciada. I .l segundo mi,rcoles se destina al programa '0oIelaboracin entre docentes+ o '4utoras+, que consiste en que un docente del colegio capacita a otro en un !rea especfica del currculum o en metodologas de aula, con la idea de fortalecer las pr!cticas dentro de las salas de clase. Se traba1a en pare1as o grupos. I .l tercer mi,rcoles se lleva a cabo el programa 'Bodelando pr!cticas exitosas+, donde los profesores reflexionan sobre las actividades que realizan para ense)ar alg-n !rea especfica del currculum o sobre alg-n aspecto de la metodologa de aula. Por e1emplo, el mi,rcoles del mes pasado se abord el tema2 '*a importancia de las buenas preguntas+, donde cada profesor tuvo que exponer delante de los dem!s docentes un inicio o cierre de clase con preguntas especficas. "asna cuenta que 'en base a lo que el profesor expona, bamos todos siendo crticos de su actuar e bamos aportando ideas para que ,l pudiera hacer una me1or clase a futuro... Pero todo esto va acompa)ado de una lnea terica, a m me correspondi estar a cargo de esa parte y por lo tanto me preocup, de plantear por qu, es importante generar buenas preguntas para la metacognicin. 3espu,s, los profesores modelan lo que han aprendido en la sala de clases+. I 9inalmente, el cuarto mi,rcoles del mes nuevamente se destina nuevamente para traba1o de 'tutoras+ entre docentesI 9,ser1aciones del tra,a5o en el aula Para me1orar el desempe)o de los docentes y lograr que aprovechen al m!ximo el tiempo en el traba1o en aula, la directora del colegio Puelmapu de Pe)alol,n, "asna #elincic, ha instalado un sistema de monitoreo de observacin de clases. Para ponerlo en marcha, elabor un calendario de visitas, donde los puntos ro1os representan visitas largas, de hora y media, y los puntos azules representan visitas r!pidas, de ?% a ?C minutos. "asna #elincic se)ala que en ambos casos ingresan seis personas a observar la clase2 la psicopedagoga, la psicloga, dos profesoras a quienes se est! capacitando como lderes en aula, la 1efa de /4P y la directora. '4odas nosotras entramos a la sala de clases, con distintas pautas de observacin. *a psicloga tiene una pauta a trav,s de la cual ella observa lo que le es necesario observar, por e1emplo, la relacin profesorIalumno. *a psicopedagoga entra con una pauta distinta, que va dirigida a su especialidad. *a 1efa de /4P, en cambio, utiliza la misma pauta que la directora+. Para elaborar estas pautas de observacin, "asna #elincic tom como modelo la que ocupa la /niversidad 0atlica, pero 'la adaptamos con las profesoras de acuerdo a nuestras necesidades+. *os e1es tem!ticos son los mismos que propone la /02 acogida, inicio, desarrollo, cierre, implementacin de la clase, tratamiento did!ctico y ambiente de aprendiza1e. Pero, adem!s, incorpor espacios para realizar comentarios y hacer una sntesis de desempe)o, destacando los aspectos a me1orar y aquellos que est!n fortalecidos. /esultados "asna #elincic est! orgullosa. " tiene motivos para estarlo2 el colegio Puelmapu, que dirige desde marzo de $%%&, ha experimentado alzas constantes en el Simce, aunque a-n falta mucho por me1orar. 3e acuerdo a los resultados Simce $%%7 de cuarto b!sico, est!bamos frente al cuarto peor colegio de 0hile en lengua1e ;?7% puntos< y el segundo peor colegio de 0hile en matem!tica ;?CM puntos<. Para el Simce $%%A, esos indicadores ya haban me1orado un poco en ambas asignaturas2 $?7 puntos en lengua1e y ?A8 en matem!tica, pero la tarea que estaba por delante a-n era inmensa. *os resultados del Simce $%?% de cuarto b!sico fueron m!s auspiciosos2 $7A puntos en lengua1e y $$A en matem!tica. .s decir, si comparamos los punta1es promedio obtenidos en el Simce $%%7 y $%?%, se puede afirmar que el colegio Puelmapu subi m!s de ?%% puntos en lengua1e y m!s de 8% en matem!tica. Extra do desde: http:;;<<<.educarchile.cl;=ortal.>ase;?e,;@er'ontenido.aspx!I#A"420"&

Introduccin *os estudios realizados sobre liderazgo consideran que la situacin actual educativa necesita de la pr!ctica de un liderazgo que sea coherente con el desarrollo y aprendiza1e de la organizacin, es decir con la visin compartida, culturas de traba1o colaborativas, distribucin de las funciones de liderazgo, profesionalizacin de los docentes. Para complementar esta postura *eithNood ha se)alado las caractersticas del e1ercicio del liderazgo para una organizacin escolar, en cuatro !mbitos2 Propsito ;visin compartida, consenso y expectativas<, Persona ;apoyo individual, estmulo intelectual, modelo de e1ercicio profesional<, .structura ;descentralizacin de responsabilidades y autonoma de los profesores< y 0ultura ;promover una cultura propia y colaborativa<. .sta forma de concebir el liderazgo, que no est! basado en el poder o autoridad formal, se puede e1ercer en distintas dimensiones, especialmente en el plano organizativo, cuando una direccin logra caracterizarse por practicar el consenso y promueve la organizacin basada en metas comunes ;*eithNood, 3ay, Sammons, Oarris y OopDins, $%%7<. 0uando estos esfuerzos promueven la me1ora de los aprendiza1es de los alumnos, se habla de liderazgo educativo o pedaggico. .n este sentido, es preciso advertir que algunas rutinas administrativas asociadas a la direccin de la organizacin no forman parte del liderazgo pedaggico. Si bien es preciso asegurar la gestin y funcionamiento de la organizacin, tambi,n es necesario ejercer un liderazgo que suponga encaminar al grupo a trabajar en determinadas metas propiamente pedaggicas. *a direccin escolar es determinante para lograr una gestin escolar efectiva, entendida ,sta como aquella que se logra y garantiza que los estudiantes aprendan y que lo aprendido les sirva para la vida. .n ,ste sentido, la direccin debe monitorear los indicadores que contribuyen al ,xito escolar, tales como2 rendimiento acad,mico, asistencia, buenas pr!cticas pedaggicas, ambiente adecuado para el aprendiza1e, organizacin escolar, planeamiento institucional efectivo, participacin y liderazgo que integre la visin pedaggica y gerencial. Para obtener los logros antes mencionados es necesario que el director escolar sea consciente de la autoridad que le ha sido delegada por el Binisterio de .ducacin y de la responsabilidad de generar resultados, por los cuales debe rendir cuentas. 6l respecto, el informe 46*IS ;:03., $%%&< se)ala que no hay oposicin entre un modelo administrativo y otro pedaggico2 los directores que e1ercen un destacado liderazgo pedaggico son, en general, los que tambi,n e1ercen me1or el liderazgo administrativo.

El liderazgo escolar se ha con1ertido en una prioridad de los progra$as de pol tica educati1a a ni1el internacional. #ese$peBa una funcin decisi1a en la $e5ora de los resultados escolares al influir en las $oti1aciones % capacidades de los $aestrosC as co$o en el entorno % a$,iente escolares. El liderazgo escolar eficaz es indispensa,le para au$entar la eficiencia % la eDuidad de la educacin. E...F Los responsa,les de pol tica educati1a necesitan $e5orar la calidad del liderazgo escolar % hacerlo 1ia,le G=ontC :usche % Hoor$anC "440C pp. 2I12J.

.l Binisterio de .ducacin en el documento '3ireccin .scolar .fectiva+ pretende brindar a los directores de los centros educativos un con1unto de orientaciones que les ayuden en su traba1o cotidiano y que, de ponerlas en pr!ctica, les servir!n para alcanzar mayor efectividad en la gestin escolar. I. Liderazgo pedaggico .l logro de los aprendiza1es no depende solo del maestro, sino del liderazgo pedaggico que e1erza el director o directivo, debi,ndose evidenciar procesos de me1ora y cambio de los aprendiza1es. /n lder pedaggico es alguien capaz de conducir a su equipo hacia ob1etivos y metas que permitan me1orar los aprendiza1es de los estudiantes. .l lder pedaggico, en sentido estricto, no puede Pense)arP a otros solo a formarse culturalmente, como se le podra ense)ar a alguien a rellenar un formulario. *a destreza de un lder pedaggico, reside en la capacidad de convencer a las y los educandos a que realicen la experiencia de aprender por s mismos, convirti,ndose en e1emplo viviente de libertad y energa, de compromiso y responsabilidad, de gua y modelo para elevarse por encima de niveles rastreros hasta grandes alturas mentales y espirituales. /n liderazgo educativo consiste en la visin de ayudar a las y los docentes a reconocer sus m!s profundos sentimientos y motivaciones, para que miren en su interior en busca de su propia autoI conciencia. .llo hace surgir un profesor5a lder, que con amor y preparacin hace que el proceso educativo se convierta en una actividad din!mica, expresiva y transformante. 1.1 Qu significa ser un l der pedaggico! .l liderazgo del director incide en el me1oramiento escolar, ello implica comprometerse y promover2 a< *a motivacin de los maestros. b< .l desarrollo de las habilidades y capacidades docentes. c< .l me1oramiento de las condiciones de traba1o en las cuales realizan sus labores. /n director lder pedaggico es capaz de2 Conocer Comunicar Convencer Construir sentidos Proponer un sentido comn .l director lder pedaggico contagia el entusiasmo por aprender, por lograr la excelencia acad,mica e impulsa para que la comunidad educativa planifique, realice y eval-e acciones que apoyen la me1ora de los aprendiza1es. .n ,ster sentido, el director lder pedaggico convierte la escuela en un espacio amplio del aprendiza1e y no permite que se convierta en una suma de aulas desconectadas entre s, m!s bien, integra recursos y acciones para lograr que su centro act-e como un todo planificado para generar aprendiza1es.

.l BI(.3/ pone en manos de los docentes las propuestas curriculares actualizadas y su implementacin requiere que en el centro educativo se unifiquen las pr!cticas pedaggicas, los modelos de planificacin, las metodologas, los recursos y las formas de evaluacin que de manera sistem!tica permitan integrar el esfuerzo del aula, de todo el equipo docente para lograr coherencia e integracin institucional que permita obtener resultados educativos de calidad. .n ,sta tarea los directivos son piezas claves. 1." #i$ensiones del liderazgo % de la gestin .l modelo de *eithNood comprende ocho dimensiones de liderazgo y cuatro de gestin que a continuacin explicitamos2 1.".1 #i$ensiones del liderazgo ?. 0onstruir una visin de la escuela. .l liderazgo, en esta dimensin, identifica para los dem!s lo que es importante ;a nivel conceptual y operativo<, aportando un sentido y propsito a la realidad organizativa, articulando los distintos puntos de vista. .s tarea del lder proveer direccin y gua para poner en pr!ctica dicha visin, clarificando los procedimientos individuales para llevarla a cabo. $. .stablecer las metas. /no de los focos centrales del liderazgo debe ser establecer las metas y propsitos centrales de la escuela. Q. Proveer estmulos intelectuales. *os lderes contribuyen a que el personal reexamine algunos de los supuestos de su pr!ctica habitual, proveen nuevas ideas, incentivos y experiencias de desarrollo profesional. M. :frecer apoyos individualizados. Incluye la adquisicin de recursos ;tiempo, materiales, asesores< para el desarrollo no slo de los miembros del personal de la escuela, sino tambi,n organizativo o institucional. *os docentes necesitan sentir que la direccin les apoya, est! detr!s de ellos cuando surgen problemas y reduce la incertidumbre. C. Proporcionar modelos de las me1oras pr!cticas, de acuerdo con los valores importantes de la organizacin. Proponer pr!cticas, como modelos e1emplares, a seguir por el personal. 7. Inducir altas expectativas de realizacin ;resultados<. 4ransmitir al personal altas expectativas de excelencia, consecucin, calidadR de desarrollo profesional, exigir 'profesionalismo+ y comprometer a la escuela en el centro del cambio. 8. 0onstruir una cultura escolar productiva. 0ontribuir a que el centro se configure como una cultura que promueve el aprendiza1e continuo, como 'comunidad profesional+ donde, 'desprivatizada+ la pr!ctica en el aula, se comparta el traba1o y experiencias con los colegas. A. 3esarrollar estructuras para una mayor participacin en las decisiones escolares. 0rear oportunidades para que todos los grupos implicados participen efectivamente en las decisiones. 1."." #i$ensiones de gestin ?. Preocuparse por el personal. Proveer los recursos necesarios ;tiempo, personal, fondos, materiales y facilidades< para desarrollar a gusto el traba1o. $. 6poyo instructivo. Q. Bonitorizar las actividades de la escuela. M. 0onstruir relaciones con la comunidad. 6dem!s de organizar actividades que faciliten la participacin de familias y comunidad, es preciso tender a que la escuela se configure y opere como parte de una comunidad m!s integral. 0ada una de estas doce dimensiones debe ser entendida como funciones y no como roles, estando asociadas con pr!cticas especficas. 6 su vez, las dimensiones de gestin y liderazgo est!n relacionadas de esta forma2 'ciertamente, la mayora de las pr!cticas manifiestas de los lderes transformacionales parecen tener car!cter de gestin. *os efectos transformacionales dependen de

que los lderes de las escuelas infundan un significado y una finalidad a sus rutinas diarias, tanto para ellos mismos como para sus colegas+ ;*eithNood, ?&&M, p. CC<. /na accin directiva orientada a la me1ora se 1uega, en efecto, entre resolver las tareas m!s apremiantes de gestin y reaccionar a los numerosos requerimientos administrativos ;parad1icamente, incrementados, de modo m!s comple1o, en los -ltimos tiempos<, induciendo un sentido proactivo a la accin colectiva. 1.& 'aracter sticas de un director con liderazgo pedaggico .l directivo debe poseer las siguientes caractersticas2

'apacidad 8cnica: Gelacionada con el mane1o pedaggico del director que le permite establecer ob1etivos y matas de aprendiza1e de los estudiantes, as como dar mayor apoyo t,cnico a los docentes, evaluar sus pr!cticas, planificar los procesos educativos y monitorear los aprendiza1e. 4odo esto permite al director ganar reconocimiento y respeto. Hane5o e$ocional % situacional.IImplica ser capaz de conducir la relacin con los docentes, y ser h!bil en adaptarse a contextos cambiantes. .st! relacionado con la capacidad de motivar el traba1o en equipo, velar por un buen clima escolar, demostrar altas expectativas en estudiantes y docentes, escuchar y abrir espacios de participacin. Hane5o organizacional.I 4iene que ver con la capacidad de estructurar una organizacin escolar eficiente, que permita a los docentes realizar un buen traba1o. 1.( )unciones estratgicas del director gerente % l der pedaggico a. /epresentante de la institucin % del Hinisterio de Educacin 6l director le es delegada una autoridad formal que debe e1ercer a nivel local, representando al BI(.3/ ante los dem!s miembros de la comunidad educativa, comunidad local, departamental y nacional. .sta representacin le exige responsabilidad en el e1ercicio de sus funciones, de manera que su actuacin responda a las polticas del BI(.3/ y a los acuerdos de su comunidad educativa. ,. L der $oti1ador % negociador Kua, anima, motiva y media en situaciones de conflicto de su personal, y busca el equilibrio entre satisfaccin de necesidades individuales e institucionales. 4ambi,n es el responsable de conducir la gestin escolar de su centro educativo, coordinando y articulando los esfuerzos de los miembros de la comunidad educativa, como equipo de traba1o, para garantizar un clima agradable y relaciones interpersonales satisfactorias que contribuyan a que los estudiantes permanezcan en el sistema educativo y, sobre todo, que aprendan para la vida. c. Kestor de recursos

Solicita a las autoridades educativas, los recursos que garanticen el buen funcionamiento de su centro educativo. 4ambi,n solicita los apoyos necesarios a la comunidad educativa2 padres, estudiantes, lderes comunitarios, :(K, otros. d. 9rganizador % planificador de acciones .s el responsable de la funcionabilidad de la estructura organizativa, distribucin de funciones, organizacin de procesos, espacios y materiales que garanticen eficiencia para el logro de los ob1etivos institucionales. Se convierte en el motor que impulsa la elaboracin, revisin e implementacin del P.I y P64 a trav,s de la distribucin de procesos, tareas y asignacin de responsabilidades. e. E1aluador Geflexiona 1unto con los maestros sobre el desarrollo de actuaciones concretas en el aula y en el !mbito escolarR re-ne informacin, datos e indicios sobre el traba1o de los docentes para sugerir alternativas de me1ora en la formacin docenteR analiza con los docentes los resultados de su traba1o, compar!ndolos con los ob1etivos previstos. 3a seguimiento a la gestin escolar sobre productos visibles2 aseo, orden, uso y organizacin de recursos, desarrollo de actividades y otros. f. #ina$izador de la infor$acin Gegistra correctamente los datos, los estudiantes y el personal, utilizando los medios y procedimientos formales, de manera que esta informacin contribuya a que la comunidad educativa tome las decisiones m!s adecuadas sobre la me1ora continua de los aprendiza1es de los estudiantes. /sa y mane1a la informacin con ,tica y democracia. g. 3uto e1aluador de su dese$peBo profesional .s una tarea del director autoevaluar su desempe)o profesional, que incluya aspectos como la organizacin de su tiempo, los niveles de comunicacin y participacin, mane1o del stress, distribucin de tareas, presentacin personal y otros con la intencin de me1orar su traba1o y focalizar !reas para la autoformacin y procedimientos formales, de manera que esta informacin contribuya a que la comunidad educativa tome las decisiones m!s adecuadas sobre la me1ora continua de los aprendiza1es de los estudiantes. /sa y mane1a la informacin con ,tica y democracia. Gecibe, registra y transmite informacin oral y escrita, usa medios y procedimientos formales de comunicacin, Bane1a datos escolares para toma de decisiones, utiliza de manera ,tica y democr!tica la informacin. Bantiene actualizados los registros acad,micos institucionales, datos de matrcula, asistencia, los expedientes docentes, los archivos administrativos y financieros, inventario, archivos legales y otros. Karantiza la disposicin y uso adecuado de los mismos para la toma de decisiones oportuna. 1.* +a,ilidades de un l der pedaggico .n contextos crticos es probable que el director se vea en la necesidad de desarrollar habilidades que le permitan2 Botivar a los docentes para su involucramiento en la elaboracin e implementacin de un proyecto educativo que d, sentido a la labor educativa para esos alumnos y en ese contexto. Botivar a los alumnos hacia esta propuesta educativa para, en primera instancia, retenerlos y, en segunda instancia, fomentar su gusto por el aprendiza1e. Implementar m,todos de ense)anza que utilicen lo l-dico, el deporte, el arte en sus diferentes formas, para enfrentar a los alumnos a situaciones que atrapen su inter,s. Incorporar en la propuesta educativa elementos significativos para la poblacin estudiantil que se atiende a partir de e1emplos y cdigos de comunicacin que les resulten familiares y comprensibles.

6nalizar el nivel de expectativas en torno de los procesos de ense)anza y aprendiza1e de los docentes hacia sus estudiantes, de los padres hacia el centro educativo, de la institucin hacia sus docentes.

1.- )ortalezas de un l der pedaggico Para fortalecer el liderazgo pedaggico, el director puede2 0rear 'vida escolar+ ;Pozner, ?&&C< que otorgue sentido a las pr!cticas cotidianas en todos los implicados ;los estudiantes y sus familias, los docentes, los administrativos<, de forma tal de convertirlos en verdaderos actores sociales. Promover en los alumnos y en sus familias la actitud de reaccionar positivamente a pesar de las dificultades y las situaciones adversas, traba1ando a partir de las fortalezas y los recursos ya existentes ;resiliencia<. 6umentar la capacidad del colectivo docente para diagnosticar los problemas relevantes del centro educativo e intervenir con acciones concretas y planificadas para me1orar las dificultades de aprendiza1e que puedan estar presentes. 9omentar el traba1o entre pares dentro del aula, potenciando la accin de compa)eros que logren incidir positivamente en aquellos ni)os que presentan dificultad. Promover el aprendiza1e colectivo entre docentes, y entre el equipo directivo y los docentes ;9ullan y Oargreaves, ?&&&<, de modo de consolidar pr!cticas de aula colegiadas, compartiendo dudas, enfrentando dificultades, analizando y reflexionando a partir de la propia pr!ctica. 1.. /oles del #irector co$o l der pedaggico El #irector co$o l der pedaggico asu$e los roles Due $enciona$os a continuacin a. Kestor;a del curr culo Promueve entre los docentes el traba1o en equipo para planificar el desarrollo curricular adecuando y contextualizando los programas de estudio y sistemas e instrumentos de evaluacin de los aprendiza1esR organiza soluciones adecuadas al desarrollo de un currculo innovador2 uso del tiempo, agrupamiento de los alumnos, uso de espacios educativos y recreativos, etc. ,. =ro$otor para el ca$,io Sugiere ideas novedosas, comunica experiencias exitosas de otros colegas o de otros centros escolares que puedan animar procesos de cambio, considera con los docentes propuestas de nuevos proyectos de innovacin y me1ora para incluirlos en el P.IIP.6, y desarrollar acciones tendientes a vencer las resistencias a los cambios. c. Honitorea indicadores educati1os .l director lder pedaggico sabe que debe orientar su esfuerzo a procesos de me1ora continua de los indicadores educativos, procurando me1orar cada vez m!s el rendimiento acad,mico y logrando que todos sus estudiantes asistan en el tiempo y edad adecuada para el grado correspondiente. 0ada uno de esos roles supone un con1unto de tareas que el director escolar debe desarrollar. .stas se matizan con el estilo de direccin de cada uno seg-n sus convicciones, expectativas personales y profesionales, formacin que posee, condiciones laborales, las caractersticas de las personas que dirige y el contexto del centro educativo. 1.0 '$o logra el director ser l der pedaggico de su institucin educati1o! .l director debe ser capaz de poner en pr!ctica algunas de las habilidades en su traba1o cotidiano2 a. 9rganiza su tie$po de tra,a5o diario .l director de un centro educativo tiene muchas cosas que hacer, y debe realizarlas en funcin del tiempo que realmente tiene disponible. 3e ah la necesidad de que elabore una planificacin

,.

c.

d. e.

de su traba1o seg-n actividades prioritarias mensuales, semanales y diarias, que se deben derivar de su P64. .l uso de una agenda de traba1o, donde lista las actividades diarias que debe hacer, le ayuda a priorizar lo importante y lo urgente. 3ebe preguntarse Ecu!les son las actividades m!s importantes de este daF. #elega responsa,ilidades 3elegar responsabilidades es una actividad inherente al cargo de direccin, donde muchos de los resultados se logran al dirigir personas. 3elegar implica dar un voto de confianza a los dem!s, transferir autoridad y poder de decisin. *a delegacin de responsabilidades a otros miembros de la comunidad educativa favorece el traba1o en equipo y permite al director disponer de m!s tiempo para dedicarse a las tareas m!s importantes y sustantivas de la gestin escolar. .l director gerente puede delegar tareas o procesos, delega procesos a los equipos docentes2 EDuipo =edaggico .s responsable de la conduccin pedaggica del centro educativo mediante la dinamizacin del P00, el fortalecimiento de las pr!cticas pedaggicas y la me1ora de los ambientes escolares para propiciar aprendiza1es. EDuipo de Kestin 0omo responsable de la administracin, organizacin y normativas del centro escolar, garantiza la participacin de la comunidad educativa en la toma de decisiones y las actividades, desarrolla el liderazgo y propicia condiciones materiales para el aprendiza1e. EDuipo de E1aluacin 6sume la evaluacin institucional mediante indicadores educativos, la evaluacin del desempe)o docente y la evaluacin de los aprendiza1es. 8o$a decisiones .n todo centro educativo se toman decisiones, que pueden ser de dos tipos2 orientadas a garantizar el cumplimiento de los ob1etivos, lneas estrat,gicas y polticas educativas del Binisterio de .ducacinR as como de la visin, misin, valores y ob1etivos del Proyecto .ducativo Institucional ;P.I<. 3eben tomarse por consenso para lograr que toda la comunidad educativa se comprometa. 9rganiza % dirige las reuniones con los $ie$,ros de la co$unidad educati1a 6ntes de organizar y convocar cualquier tipo de reunin con los miembros de la comunidad educativa, el director debe preguntarse Ecu!l es el propsito de la reuninF =ropicia un cli$a institucional fa1ora,le para el proceso de aprendiza5e .l clima institucional se refiere al ambiente social y psicolgico que se genera en un centro educativo como resultado de los valores, actitudes, percepciones, creencias, motivaciones, expectativas y vivencias cotidianas que tienen el director, los docentes, los padres de familia y los estudiantes y que se traducen en relaciones interpersonales positivas o negativas. Para lograr que los estudiantes tengan ,xito acad,mico, es fundamental que el directorIgerente promueva acciones que propicien un clima institucional favorable entre los miembros de la comunidad educativa.

1.2 3lgunas dificultades de un l der pedaggico .n contextos deprimidos, el director y el cuerpo docente se encuentran con dificultades para la construccin de sentido, entre ellas2 .l desborde que presentan algunas instituciones por las carencias del contexto y por la fuerte incidencia que otros factores ;salud, alimentacin, vestimenta, higiene, etc.< tienen sobre los avances educativos.

*a focalizacin hacia las tareas asistenciales ;vacunaciones, atencin a las adicciones, documentacin, apoyo a las madres con hi1os que han cometido delitos, entre otros< que quitan tiempo y energa para lo estrictamente curricular. *a falta de inter,s que la propuesta educativa genera en los ni)os y 1venes a los que va destinada. *a ba1a expectativa de los docentes en el logro de aprendiza1es de calidad en sus estudiantes. *a falta de apoyo que la escuela logra del !mbito familiar. *a presencia de maestros muy 1venes, sin experiencia de traba1o en estos contextos y que asumen el cargo para poder acceder luego a escuelas ubicadas en otros contextos. *a alta rotacin de maestros. *a falta de recursos materiales ;locales no adecuados, equipamiento deficiente<.

1.14 El i$pacto del liderazgo en la $e5ora de los aprendiza5es: efectos % pr6cticas *a literatura actual, derivada de los estudios sobre eficacia y me1ora de la escuela, ha destacado el papel desempe)ado por el liderazgo pedaggico en organizar buenas pr!cticas educativas en los centros escolares y en contribuir al incremento de los resultados del aprendiza1e. .l 'efectoI director+ es, normalmente, un efecto indirecto2 no es ,l quien traba1a en las aulas, pero puede contribuir a construir las condiciones para que se traba1e bien en ellas. Sin duda la efectividad de un profesor en la clase est! en funcin de sus capacidades, de las motivaciones y compromiso y de las caractersticas del contexto en que traba1a y del entorno externo ;social y poltico<. Pero la creacin de un ambiente y de unas condiciones de traba1o que favorezcan a su vez un buen traba1o en las aulas es algo que depende de los equipos directivos. Por eso, si bien otros factores y variables tienen su incidencia, la funcin del equipo directivo se convierte en un 'cataltico+ en la me1ora de los centros educativos, especialmente en la promocin y gestin de la ense)anza. Por eso, no hay un proyecto de dinamizacin o de me1ora en un centro que no est, el equipo directivo detr!s, aunque no sea el protagonista directo. *as revisiones de la investigacin producida en las -ltimas d,cadas ;Oallinger y OecD,?&&AR Barzano, Saters y Bc(ulty $%%C< se)alan que los equipos directivos pueden marcar una diferencia crtica en la calidad de las escuelas y en la educacin de los alumnos. 6dem!s, la propia calidad del profesorado puede verse potenciada, a su vez, por la propia accin de los lderes en ese !mbito. *os lderes generalmente contribuyen al aprendiza1e de los alumnos indirectamente, a trav,s de su influencia sobre otras personas o caractersticas de su organizacin. Su ,xito depende mucho de sus decisiones sobre dnde dedicar tiempo, atencin y apoyo. )igura 1. *os efectos del liderazgo escolar.

0omo se observa, para me1orar el aprendiza1e y resultados de los alumnos se debe me1orar el desempe)o del profesorado. 3icho desempe)o est! en funcin de la motivacin y el compromiso, la capacidad o competencia y las condiciones en que traba1an. Si pueden influir menos directamente sobre las competencias docentes, sin embargo pueden e1ercer una fuerte influencia en las otras variables ;motivaciones y compromisos, condiciones del traba1o docente<. 0uando los directores e1ercan este tipo de liderazgo mayor influencia tenan en estas variables intermedias del profesorado que, a su vez, condicionan las nuevas pr!cticas docentes y, finalmente, los resultados de los alumnos. .ste es un reto al que habr! que hacer frente en el futuro. Igualmente, el sentido de eficacia se constituye en una variable de primer orden. Por tanto, los lderes escolares con ,xito me1oran la ense)anza y el aprendiza1e y, por lo tanto, de manera indirecta, los resultados de los alumnos, principalmente a trav,s de su influencia en la motivacin del personal, el compromiso, las pr!cticas de ense)anza y desarrollando las capacidades del profesorado para el liderazgo. *os efectos exitosos del liderazgo en el aprendiza1e de los alumnos depender!n mucho tanto de las pr!cticas desarrolladas, como de que el liderazgo est, distribuido o compartido, as como de sus decisiones sobre en qu, dimensiones de la escuela dedicar tiempo y atencin. .n una investigacin mod,lica, *eithNood, 3ay et al. ;$%%7< han descrito cuatro grandes tipos de pr!cticas del liderazgo que tienen un impacto en el aprendiza1e de los alumnos2 ?. .stablecer una direccin ;visin, expectativas, metas del grupo<. *os directores efectivos proveen de una visin clara y un sentido a la escuela, desarrollando una comprensin compartida y misin com-n de la organizacin, focalizada en el progreso de los alumnos. Para esto desarrollan pr!cticas tales como2 identifica nuevas oportunidades para la organizacin, para motivar e incentivar al personal para conseguir las metas comunes. .sto implica establecer valores y alinear al staff y a los alumnos de acuerdo con ellos. $. 3esarrollar al personal. Oabilidad del lder para potenciar aquellas capacidades de los miembros de la organizacin necesarias para movilizarse de manera productiva en funcin de dichas metas. Pr!cticas coherentes son2 desarrollo profesional, atencin, incentivos o apoyo, procesos deliberativos que amplen la capacidad de los miembros para responder me1or a las situaciones. Q. Gedise)ar la organizacin. .stablecer condiciones de traba1o que posibiliten al personal un desarrollo de sus motivaciones y capacidades, con pr!cticas que construyen una cultura colaborativa, faciliten el traba1o en equipo, as como gestionar el entorno. Para eso se han de posibilitar la creacin de tiempos comunes de planificacin para profesores, establecimiento de estructuras grupales para la resolucin de problemas, distribucin del liderazgo y mayor implicacin del profesorado en la toma de decisiones. M. Kestionar los programas de ense)anza y aprendiza1e. 0on1unto de tareas destinadas a supervisar y evaluar la ense)anza, coordinar el currculum, proveer los recursos necesarios y seguir el progreso de los alumnos. Pr!cticas adecuadas son2 supervisar la sala de aulaR motivar, emocionalmente, al profesorado, con actitud de confianza hacia ellos y sus capacidades, promoviendo su iniciativa y apertura a nuevas ideas y pr!cticas. Por su parte, Gobinson ;$%%8<, apoy!ndose en estudios cuantitativos que vinculan liderazgo con resultados de alumnos, define cinco dimensiones de liderazgo que lo hacen eficaz2 a< .stablecimiento de metas y expectativas. .sta dimensin incluye establecer ob1etivos de aprendiza1e relevantes y medibles, comunicar de forma clara a todas las partes y hacer el seguimiento de los mismos, as como la implicacin del cuerpo docente y de otros en el proceso. Betas claras generan buen desempe)o y sentido de prioridades en medio de las nuevas exigencias y hacen que los profesores puedan disfrutar de su traba1o al sentirse controlando la situacin, en lugar de siendo controlados por ,sta. b< :btencin de recursos en forma estrat,gica. Implica alinear la seleccin de recursos con las prioridades de los ob1etivos de ense)anza. Igualmente, incluye la adecuada seleccin y

provisin del personal docente. Implica tambi,n un enfoque concentrado y no fragmentado del me1oramiento escolar. c< Planificacin, coordinacin y evaluacin de la ense)anza y del currculum. Implicacin directa en el apoyo y evaluacin de la ense)anza mediante la visita regular a las clases en las aulas, y la provisin de los correspondientes feedbacDs formativos y sumativos a los docentes. Supervisin directa del currculum mediante la coordinacin entre profesorado entre niveles y etapas de la escuela y en el interior de cada curso o ciclo. *a coherencia incrementa las oportunidades de aprendiza1e. *a evaluacin, basada en evidencias, posibilita la indagacin para la me1ora. d< Promocin y participacin en aprendiza1e y desarrollo docente. Si la calidad de los docentes tiene impacto directo en la oportunidades que tendr!n los ni)os, el liderazgo tendr! que promover las oportunidades, formales e informales, para el aprendiza1e profesional. 6dem!s de promoverlas, debe participar directamente con los docentes en el desarrollo profesional. e< 6seguramiento de un entorno ordenado y de apoyo. :rganizar las aulas para reducir los tiempos de espera, las presiones externas y las interrupciones para proteger las oportunidades de aprendiza1e de los alumnos. Se debe establecer un entorno ordenado, que favorezca el aprendiza1e, dentro y fuera del aula. .n con1unto, pues, de modo paralelo, hay una coincidencia sobre pr!cticas que promueven un liderazgo eficaz. 3ado que el aprendiza1e no suele aparecer de modo contingente o accidental, el equipo directivo debe crear entornos, disponer espacios y tiempos que faciliten y apoyen el aprendiza1e del profesorado, de la organizacin y, en -ltimo extremo, del alumnado.

6bad #. ;$%?%< 8 ideas clave. .scuelas sostenibles en convivencia. .ditorial KG6T de IGI9 S.*.0 arcelona. 6guerrondo, I. y otros ;$%%$<, *a escuela del futuro2 cmo planifican las escuelas que innovan, uenos 6ires2 Papers. 6res Parra, 6ntonio. ;$%%A<..l *iderazgo en los Krupos. .scuela /niversitaria de 4raba1o Social. /niversidad 0omplutense de Badrid. ass, ;$%%%< *iderazgo y organizaciones que aprenden, I0. 3eusto, 6ctas del III congreso Internacional sobre 3ireccin de 0entros .ducativos. olvar, 6. ?&&8, '*iderazgo, me1ora y centros educativos+. .n2 Bedina 6. ;coord.<, .l liderazgo en educacin, Badrid2 /(.3. olvar, 6. ;$%?%<. .l liderazgo educativo y su papel en la me1ora2 /na revisin actual de sus posibilidades y limitaciones. 9acultad de 0iencias de la educacin, /niversidad de Kranada. .spa)a. orrel, .. y 0havarria, U. ;$%%?<, *a planificacin y autoevaluacin del traba1o de los directivos, arcelona20iss Praxis. .sparza P,rez #., Pitarch Karrido 3., (oguera tur #. ;$%%&< Kestin y Promocin del 3esarrollo *ocal. Publicaciones de la /niversitat de =alencia 9ullan, B. y Oargreaves, 6. ;?&&&<, *a escuela que queremos2 los ob1etivos por los cuales vale la pena luchar, uenos 6ires26morrortu.

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