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GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS DEL PROYECTO

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Grupos de materia
GESTIN DE LA INTEGRACIN DEL PROYECTO GESTIN DEL ALCANCE DEL PROYECTO

Grupos de Procesos

Inicio
4.1 Desarrollar el Acta de Constitucin del Proyecto

Planificacin
4.2 Desarrollar el Plan para la Direccin del Proyecto

Implementacin
4.3 Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto

Control
4.4 Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto 4.5 Realizar el Control Integrado de Cambios

Cierre
4.6 Cerrar el Proyecto o Fase: Entradas

5.1 Planificar la Gestin del Alcance 5.2 Recopilar Requisitos 5.3 Definir el Alcance 5.4 Crear la EDT 6.1 Planificar la Gestin del Cronograma 6.2 Definir las Actividades 6.3 Secuenciar las Actividades 6.4 Estimar los Recursos de las Actividades 6.5 Estimar la Duracin de las Actividades 6.6 Desarrollar el Cronograma 7.1 Planificar la Gestin de Costos 7.2 Estimar los Costos 7.3 Determinar el Presupuesto

5.5 Validar el Alcance 5.6 Controlar el Alcance

GESTIN DEL TIEMPO DEL PROYECTO

6.7 Controlar el Cronograma

GESTIN DE LOS COSTOS DEL PROYECTO GESTIN DE LA CALIDAD DEL PROYECTO GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS DEL PROYECTO

7.4 Controlar los Costos

8.1 Planificar la Gestin de Calidad

8.2 Realizar el Aseguramiento de Calidad

8.3 Controlar la Calidad

9.1 Planificar la Gestin de Recursos Humanos

9.2 Adquirir el Equipo del Proyecto 9.3 Desarrollar el Equipo del Proyecto 9.4 Dirigir el Equipo del Proyecto

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9. Gestin de los Recursos Humanos del Proyecto

La Gestin de los Recursos Humanos del Proyecto incluye los procesos que organizan, gestionan y conducen al equipo del proyecto,

El equipos del proyecto est compuesto por las personas a las que se han asignado roles y responsabilidades para completar el proyecto y pueden tener diferentes conjuntos de habilidades, pueden estar asignados a tiempo completo o a tiempo parcial y se pueden incorporar o retirar del equipo conforme avanza el proyecto.

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Estilo Obsoleto de Gestin de Recu sos Hu!"nos

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Estilo Est "t#$ico de Gestin de Recu sos Hu!"nos

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9. Gestin de los Recursos Humanos del Proyecto La Gestin de los RRHH, incluye los siguientes procesos: 9.1 Planificar la Gestin de Recursos Humanos: El proceso de identificar y documentar los roles dentro de un proyecto, las responsabilidades, las habilidades requeridas y las relaciones de comunicacin, as como de crear un plan para la administracin de personal. 9.2 Adquirir el Equipo del Proyecto: El proceso de confirmar la disponibilidad de los recursos humanos y conseguir el equipo necesario. para completar las actividades del proyecto. 9.3 Desarrollar el Equipo del Proyecto: El proceso de mejorar las competencias, la interaccin entre los miembros del equipo y el ambiente general del equipo para lograr un mejor desempeo del proyecto. 9.4 Dirigir el Equipo del proyecto: El proceso de realizar el seguimiento del desempeo de los miembros del equipo, proporcionar retroalimentacin, resolver problemas y gestionar cambios a fin de optimizare) desempeo del proyecto.

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9. Gestin de los Recursos Humanos del Proyecto

Debe tomarse en cuenta: El equipo de direccin del proyecto es un subgrupo del equipo del proyecto y es responsable de las actividades de direccin y liderazgo del proyecto, tales como inicial planificar, ejecutar, monitorear, controlar y cerrar las diversas fases del proyecto. El patrocinador del proyecto trabaja con el equipo de direccin del proyecto, y normalmente colabora en asuntos tales como el financiamiento del proyecto, la aclaracin del alcance, el monitoreo del avance y el ejercicio de influencia sobre otros interesados, para beneficio del proyecto. Dirigir y liderar el equipo del proyecto implica, entre otros aspectos: Influenciar el equipo del proyecto. El director del proyecto debe ser consciente de los factores de recursos humanos que pueden tener un impacto en el proyecto e influenciarlos cuando sea posible. Entre estos factores se cuenta: entorno del equipo, la ubicacin geogrfica de los miembros del equipo, la comunicacin entre los interesados, las polticas internas y externas, los asuntos de ndole cultural, la singularidad de la organizacin y otros factores que podran alterar el desempeo del proyecto. Comportamiento profesional y tico. El equipo de direccin del proyecto debe estar atento a que todos los miembros del equipo adopten un comportamiento profesional y tico, suscribirse a ello y asegurarse de que as sea.

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PLANIFICAR LA GESTIN DE RECURSOS HUMANOS

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Grupos de materia
GESTIN DE LA INTEGRACIN DEL PROYECTO GESTIN DEL ALCANCE DEL PROYECTO

Grupos de Procesos

Inicio
4.1 Desarrollar el Acta de Constitucin del Proyecto

Planificacin
4.2 Desarrollar el Plan para la Direccin del Proyecto

Implementacin
4.3 Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto

Control
4.4 Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto 4.5 Realizar el Control Integrado de Cambios

Cierre
4.6 Cerrar el Proyecto o Fase: Entradas

5.1 Planificar la Gestin del Alcance 5.2 Recopilar Requisitos 5.3 Definir el Alcance 5.4 Crear la EDT 6.1 Planificar la Gestin del Cronograma 6.2 Definir las Actividades 6.3 Secuenciar las Actividades 6.4 Estimar los Recursos de las Actividades 6.5 Estimar la Duracin de las Actividades 6.6 Desarrollar el Cronograma 7.1 Planificar la Gestin de Costos 7.2 Estimar los Costos 7.3 Determinar el Presupuesto

5.5 Validar el Alcance 5.6 Controlar el Alcance

GESTIN DEL TIEMPO DEL PROYECTO

6.7 Controlar el Cronograma

GESTIN DE LOS COSTOS DEL PROYECTO GESTIN DE LA CALIDAD DEL PROYECTO GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS DEL PROYECTO

7.4 Controlar los Costos

8.1 Planificar la Gestin de Calidad

8.2 Realizar el Aseguramiento de Calidad

8.3 Controlar la Calidad

9.1 Planificar la Gestin de Recursos Humanos

9.2 Adquirir el Equipo del Proyecto 9.3 Desarrollar el Equipo del Proyecto 9.4 Dirigir el Equipo del Proyecto

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9. 1 Planificar la Gestin de Recursos Humanos Planificar la Gestin de Recursos Humanos es el proceso de identificar y documentar los roles dentro de un proyecto, las responsabilidades, las habilidades requeridas y las relaciones de comunicacin, as como de crear un plan para la administracin de personal. El beneficio clave de este proceso es que establece los roles y responsabilidades del proyecto, los organigramas del proyecto y el plan para la administracin de personal el cual incluye el cronograma para la adquisicin y liberacin del personal. La planificacin de los recursos humanos se utiliza para determinar e identificar aquellos recursos humanos que posean las habilidades requeridas para el xito del proyecto. El plan de gestin de recursos humanos, tambin contiene el plan para la administracin de personal el cual incluye los cronogramas para la adquisicin y liberacin del personal la identificacin de necesidades de capacitacin, las estrategias para desarrollar el espritu de equipo, los planes para los programas de reconocimiento y recompensas.

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9.1 Planificar la Gestin de Recursos Humanos

Entradas
1.- Plan para la Direccin del Proyecto 2.- Recursos Requeridos para la Actividad 3.- Factores Ambientales de la Empresa 4.- Activos de los Procesos de la Organizacin

Herramientas y Tcnicas
1.- Organigramas y Descripciones de Puestos de Trabajo 2.- Creacin de Relaciones de Trabajo 3.- Teora de la Organizacin 4.- Juicio de Expertos 5.- Reuniones

Salidas
1.- Plan de Gestin de Recursos Humanos

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9.1.2 Planificar la Gestin de Recursos Humanos

9.1.2.1 Organigramas y Descripciones de Puesto de Trabajo

Herramientas y Tcnicas
1.- Organigramas y Descripciones de Puestos de Trabajo 2.- Creacin de Relaciones de Trabajo 3.- Teora de la Organizacin 4.- Juicio de Expertos 5.- Reuniones

Existen diversos formatos para documentar los roles y las responsabilidades de los miembros del equipo. Entre los principales tenemos: Diagramas jerrquicos. La estructura tradicional de organigrama puede utilizarse para representar los cargos y relaciones en un formato grfico descendente. Mientras que la EDT/ WBS muestra un desglose de los entregables del proyecto, la estructura de desglose de la organizacin (OBS) est ordenada segn los departamentos, unidades o equipos existentes en una organizacin: con la enumeracin de las actividades del proyecto o los paquetes de trabajo debajo de cada departamento. La estructura de desglose de recursos (RBS) es una lista jerrquica de los recursos. relacionados por categora y tipo de recurso. que se utiliza para facilitar la planificacin y el control del trabajo del proyecto. Cada uno de los niveles anidados (inferiores) representa una descripcin ms detallada del recurso hasta llegar a una con el suficiente nivel de detalle para que se pueda utilizar en conjunto con la estructura de desglose del trabajo (WBS) de modo que permita planificar, monitorear y controlar el trabajo.

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9.1.2 Planificar la Gestin de Recursos Humanos Herramientas 9.1.2.1 Organigramas y Descripciones de Puesto de Trabajo (continuacin .) y Tcnicas
1.- Organigramas y Descripciones de Puestos de Trabajo 2.- Creacin de Relaciones de Trabajo 3.- Teora de la Organizacin 4.- Juicio de Expertos 5.- Reuniones

Diagramas matriciales. Una matriz de asignacin de responsabilidades (RAM) es una tabla que muestra los recursos del proyecto asignados a cada paquete de trabajo, se utiliza para ilustrar las relaciones entre los paquetes de trabajo o las actividades y los miembros del equipo del proyecto. Un ejemplo de RAM es un matriz RACl, que en ingls significa: Responsable (R), Accountable (A), Consulted (C),informes (I) (persona responsable de ejecutar la tarea, persona con responsabilidad ltima sobre la tarea, persona a la que se consulta sobre la tarea y persona a la que se debe informar sobre la tarea. Una matriz RACI es una herramienta til cuando el equipo est constituido por recursos internos y externos, a fin de asegurar una diferenciacin clara de roles y expectativas.

R: Responsable - Responsible A: Subordinado - Accoun able !: !onsul ar - !onsul ": "n#or$ar - "n#or$

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9.1.2 Planificar la Gestin de Recursos Humanos

9.1.2.1 Organigramas y Descripciones de Puesto de Trabajo (continuacin .)

Herramientas y Tcnicas
1.- Organigramas y Descripciones de Puestos de Trabajo 2.- Creacin de Relaciones de Trabajo 3.- Teora de la Organizacin 4.- Juicio de Expertos 5.- Reuniones

Formatos tipo texto. Las responsabilidades de los miembros del equipo que requieran descripciones detalladas se pueden especificar mediante formatos de texto, generalmente resumen sobre aspectos tales como responsabilidades, autoridad, competencias y calificaciones. Los documentos se conocen por nombres diversos, entre ellos Manuales de descripciones de puestos de trabajo y formularios de rol-responsabilidad-autoridad (MOF).

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9.1.1 Planificar la Gestin de Recursos Humanos Herramientas y Tcnicas

1.- Organigramas y Descripciones de Puestos de Trabajo 2.- Creacin de Relaciones de Trabajo 3.- Teora de la Organizacin 4.- Juicio de Expertos 5.- Reuniones

9.1.2.2 Creacin de Relaciones de Trabajo

Es la interaccin formal e informal con otras personas dentro de una organizacin: industria o entorno profesional. La gestin de recursos humanos se beneficia de la creacin de relaciones de trabajo, al mejorar el conocimiento y el acceso a activos de recursos humanos tales como competencias slidas. experiencia especializada y oportunidades de colaboracin externas. Entre los ejemplos de actividades de creacin de relaciones de trabajo se pueden citar la correspondencia proactiva, los almuerzos de negocios, las conversaciones informales, incluyendo reuniones y eventos. las conferencias especializadas y los simposios. La creacin de relaciones de trabajo puede ser la tcnica til en el inicio de un proyecto, una manera eficaz de mejorar el desarrollo profesional de la direccin del proyecto tanto a lo largo del mismo como una vez finalizado.

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O $"ni%"cin P o&ecti%"d"
Coo din"cin de P o&ectos
Ge ente de P o&ecto 'uncion" io 'uncion" io 'uncion" io

Ge ente Ge ente de P o&ecto 'uncion" io 'uncion" io 'uncion" io 'uncion" io 'uncion" io 'uncion" io Ge ente de P o&ecto

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O $"ni%"cin M"t ici"l 'ue te

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9.1.1 Planificar la Gestin de Recursos Humanos Herramientas y Tcnicas

1.- Organigramas y Descripciones de Puestos de Trabajo 2.- Creacin de Relaciones de Trabajo 3.- Teora de la Organizacin 4.- Juicio de Expertos 5.- Reuniones

9.1.2.3 Teora de la Organizacin

Suministra informacin relativa a la manera en que se comportan las personas, los equipos y las unidades de la organizacin, su uso eficaz puede reducir la cantidad de tiempo, costo y esfuerzo necesarios para crear las salidas del proceso planificar la Gestin de RRHH. Es importante considerar que las respuestas individuales, el desempeo individual y las caractersticas de las relaciones personales varan en funcin de las diferentes estructuras de la organizacin. Asimismo, las teoras de la organizacin aplicables pueden recomendar ejercer un estilo de liderazgo flexible que se adapte a los cambios en el nivel de madurez de un equipo a lo largo del ciclo de vida del proyecto. Se utiliza: Comunicacin efectiva. Trabajo en equipo. Empowerment: Empoderamiento del personal. Liderazgo, etc

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9.1.1 Planificar la Gestin de Recursos Humanos Herramientas y Tcnicas

1.- Organigramas y Descripciones de Puestos de Trabajo 2.- Creacin de Relaciones de Trabajo 3.- Teora de la Organizacin 4.- Juicio de Expertos 5.- Reuniones

9.1.2.4 Juicio de Expertos

Se utiliza el juicio de experto para: enumerar los requisitos preliminares para las habilidades requeridas: evaluar los roles requeridos para el proyecto con base en las descripciones estndar de roles de la organizacin: determinar el nmero de recursos necesarios para alcanzar los objetivos del proyecto; Determinar las relaciones de comunicacin necesarias basadas en la cultura de la organizacin; proporcionar guas sobre los tiempos a tener en cuenta para la adquisicin de personal, basadas en las lecciones aprendidas ; en las condiciones del mercado: identificar los riesgos asociados a los planes de adquisicin. retencin y liberacin de personal, e identificar y recomendar programas para cumplir con los contratos gubernamentales y sindicales aplicables.

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9.1.1 Planificar la Gestin de Recursos Humanos Herramientas y Tcnicas

1.- Organigramas y Descripciones de Puestos de Trabajo 2.- Creacin de Relaciones de Trabajo 3.- Teora de la Organizacin 4.- Juicio de Expertos 5.- Reuniones

9.1.2.4 Reuniones

Al planificar la gestin de recursos humanos del proyecto, el equipo de direccin del proyecto mantendr reuniones de planificacin. Estas reuniones hacen uso de una combinacin de otras herramientas y tcnicas para permitir a todos los miembros del equipo de direccin del proyecto alcanzar un consenso sobre el plan de gestin de recursos humanos.

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9.1.3 Planificar la Gestin de Recursos Humanos

9.1.3.1 Plan de Gestin de Recursos Humanos

Salidas
1.- Plan de Gestin de Recursos Humanos

El plan de gestin de recursos humanos, el cual forma parte del plan para la direccin del proyecto, proporciona una gua sobre el modo en que se deberan definir, adquirir, dirigir y finalmente liberar los recursos humanos del proyecto incluye, entre otros; los siguientes elementos: 1.-Roles y responsabilidades. Al enumerar los roles, responsabilidades necesarios para completar un proyecto deben tenerse en cuenta los siguientes aspectos: Rol: La funcin asumida por o asignada a una persona en el mbito del proyecto. Autoridad: El derecho de asignar los recursos del proyecto, tomar decisiones, firmar aprobaciones, aceptar entregables e influir sobre otras personas para llevar a cabo el trabajo del proyecto. Responsabilidad: Las tareas asignadas y el trabajo que se espera que realice un miembro del equipo del proyecto a fin de completar las actividades del Competencia. La habilidad y la capacidad requeridas para completar las actividades asignadas dentro de las restricciones del proyecto.

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Los Gerentes de Proyectos deben tener un adecuado Desarrollo de Competencias: Formacin Bsica Conocimientos, Normas y Regulaciones del rea de Aplicacin (Formacin bsica y especializada: Transportes, Energa, etc). Habilidades Duras Fundamentos de la Direccin Gestin de Proyectos (Project Management) Habilidades Blandas Compresin del Entorno del Proyecto Conocimientos y habilidades de Direccin Gestin General Habilidades Interpersonales: Visin, innovacin, negociacion Estrategia, liderazgo, carisma, manejo de agenda personal, manejo de diversidad cultural, etc

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9.1.3 Planificar la Gestin de Recursos Humanos

9.1.3.1 Plan de Gestin de Recursos Humanos (continuacin )

Salidas
1.- Plan de Gestin de Recursos Humanos

2.-Organigramas del proyecto. Representacin grfica de los miembros del equipo del proyecto y de sus relaciones de comunicacin. Dependiendo de las necesidades del proyecto, puede ser formal o informal, muy detallado o formulado de manera general. 3.-Plan para la administracin de personal. Es un componente del plan de gestin de recursos humanos que describe cundo y cmo se van a incorporar los miembros del equipo del proyecto y durante cunto tiempo se les va a necesitar. Se actualiza recurrentemente durante el proyecto, para dirigir la adquisicin continua de miembros del equipo y las acciones para su desarrollo. Debe considerar entre otros: Adquisicin de personal. Comprende entre otros: si los recursos humanos provienen de la propia organizacin o de fuentes externas contratadas, necesidad de trabajar en una ubicacin centralizada o desde lugares remotos, los costos asociados con cada nivel de conocimiento requerido para el proyecto, etc.

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9.1.3 Planificar la Gestin de Recursos Humanos

9.1.3.1 Plan de Gestin de Recursos Humanos (continuacin )

Salidas
1.- Plan de Gestin de Recursos Humanos

Calendarios de recursos Identifican los das y tumos de trabajo en los cuales est disponible cada recurso especfico, de manera individual o colectiva, cundo deben iniciarse las actividades de contratacin de personal. Una de las herramientas que sirven para representar los recursos humanos es el histograma de recursos, que puede incluir una lnea horizontal que representa la cantidad mxima de horas disponibles por parte de un recurso particular, identificando usos ms all de la cantidad mxima de las horas disponibles. Plan de liberacin del personal Define el mtodo y el calendario de liberacin de los miembros del equipo, La moral mejora cuando se ha planificado anticipadamente una transicin gradual a los prximos proyectos. Necesidades de capacitacin. Si algunos de los miembros del equipo no tienen las competencias requeridas, debe desarrollarse un plan de capacitacin como parte del proyecto.

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9.1.3 Planificar la Gestin de Recursos Humanos

9.1.3.1 Plan de Gestin de Recursos Humanos (continuacin )

Salidas
1.- Plan de Gestin de Recursos Humanos

Reconocimiento y recompensas. Los criterios claros de recompensas y un sistema planificado para su uso ayudan a fomentar y reforzar los comportamientos deseados. Para ser eficaces, el reconocimiento y las recompensas deben basarse en las actividades el desempeo que estn bajo el control de la persona. El reconocimiento y las recompensas forman parte del proceso Desarrollar el Equipo del Proyecto. Cumplimiento. Puede incluir estrategias para cumplir con las normativas gubernamentales aplicables, los convenios colectivos de trabajo y otras polticas en materia de RRHH. Seguridad. Las polticas y los procedimientos que protegen a los miembros del equipo frente a los peligros relacionados con la seguridad pueden ser incluidos en el plan as como en el registro de riesgos.

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MAPA CONCEPTUAL: ADQUIRIR EL EQUIPO DE PROYECTO

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ADQUIRIR EL EQUIPO DEL PROYECTO

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Grupos de materia
GESTIN DE LA INTEGRACIN DEL PROYECTO GESTIN DEL ALCANCE DEL PROYECTO

Grupos de Procesos

Inicio
4.1 Desarrollar el Acta de Constitucin del Proyecto

Planificacin
4.2 Desarrollar el Plan para la Direccin del Proyecto

Implementacin
4.3 Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto

Control
4.4 Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto 4.5 Realizar el Control Integrado de Cambios

Cierre
4.6 Cerrar el Proyecto o Fase: Entradas

5.1 Planificar la Gestin del Alcance 5.2 Recopilar Requisitos 5.3 Definir el Alcance 5.4 Crear la EDT 6.1 Planificar la Gestin del Cronograma 6.2 Definir las Actividades 6.3 Secuenciar las Actividades 6.4 Estimar los Recursos de las Actividades 6.5 Estimar la Duracin de las Actividades 6.6 Desarrollar el Cronograma 7.1 Planificar la Gestin de Costos 7.2 Estimar los Costos 7.3 Determinar el Presupuesto

5.5 Validar el Alcance 5.6 Controlar el Alcance

GESTIN DEL TIEMPO DEL PROYECTO

6.7 Controlar el Cronograma

GESTIN DE LOS COSTOS DEL PROYECTO GESTIN DE LA CALIDAD DEL PROYECTO GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS DEL PROYECTO

7.4 Controlar los Costos

8.1 Planificar la Gestin de Calidad

8.2 Realizar el Aseguramiento de Calidad

8.3 Controlar la Calidad

9.1 Planificar la Gestin de Recursos Humanos

9.2 Adquirir el Equipo del Proyecto 9.3 Desarrollar el Equipo del Proyecto 9.4 Dirigir el Equipo del Proyecto

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9. 2 Adquirir el Equipo del Proyecto

Adquirir el Equipo del Proyecto es el proceso de confirmar la disponibilidad de recursos humanos y obtener el equipo necesario para completar las actividades del proyecto. El beneficio clave de este proceso consiste en describir y guiar la seleccin del equipo y la asignacin de responsabilidades para obtener un equipo competente.

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9. 2 Adquirir el Equipo del Proyecto

El equipo de direccin del proyecto puede o no tener control directo sobre la seleccin de los miembros del equipo, debido a convenios colectivos de trabajo, al uso de personal subcontratado, a un entorno de proyecto de tipo matricial, a las relaciones de comunicacin interna o externa, entre una variedad de motivos. Es importante tener en cuenta los siguientes factores a lo largo del proceso de adquisicin del equipo del proyecto: El director del proyecto o el equipo de direccin del proyecto debera negociar con eficacia e influir sobre las personas que suministran los recursos humanos requeridos para el proyecto. El hecho de no lograr adquirir los recursos humanos necesarios podra impactar en los cronogramas, los presupuestos, la satisfaccin del diente, la calidad y los riesgos del proyecto. El no disponer de los recursos humanos o de las capacidades suficientes podra disminuir la probabilidad de xito y, en el peor escenario, podra dar lugar a la cancelacin del proyecto. Si los recursos humanos no estuvieran disponibles por restricciones: factores econmicos o asignaciones previas a otros proyectos, podra ser necesario utilizar recursos alternativos, posiblemente con competencias inferiores, siempre y cuando no se transgredan criterios legales, normativos, obligatorios o de otro tipo especfico.

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9. 2 Adquirir el Equipo del Proyecto

Entradas
1.- Plan de Gestin de Recursos Humanos 2.- Factores Ambientales de la Empresa 3.- Activos de los Procesos de la Organizacin

Herramientas y Tcnicas
1.- Asignacin Previa 2.- Negociacin 3.- Adquisicin 4.- Equipos Virtuales 5.- Anlisis de Decisiones Multicriterio

Salidas
1.- Asignaciones de Personal al Proyecto 2.- Calendarios de Recursos 3.- Actualizaciones al Plan para la Direccin del Proyecto

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9.2.2 Ad%uirir el &%uipo del 'ro(ec o

9.2.2.1 Asignacin Previa

Herramientas y Tcnicas
1.- Asignacin Previa 2.- Negociacin 3.- Adquisicin 4.- Equipos Virtuales 5.- Anlisis de Decisiones Multicriterio

Cuando los miembros del equipo del proyecto se seleccionan con antelacin, se considera que se ha realizado una asignacin previa. Esta situacin se puede dar si el proyecto resulta de la identificacin de personas especficas en el marco de una propuesta competitiva, si el proyecto depende de la experiencia de determinadas personas.

9.2.2.2 Negociacin

A veces las asignaciones de personal son negociadas, algunos casos son cuando: gerentes funcionales, para asegurar que el proyecto reciba personal con las competencias adecuadas dentro del plazo necesario y que cuenten con la capacidad, disposicin y autorizacin necesarias para trabajar en el proyecto hasta completar sus responsabilidades; otros equipos de direccin de proyectos dentro de la organizacin ejecutante a fin de asignar de forma adecuada recursos humanos escasos o especializados, y organizaciones externas, vendedores, proveedores, contratistas, etc., para conseguir recursos humanos adecuados, escasos, especializados, calificados, certificados o de otro tipo especfico.

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9.2.2 Ad%uirir el &%uipo del 'ro(ec o

9.2.2.3 Adquisicin

Herramientas y Tcnicas
1.- Asignacin Previa 2.- Negociacin 3.- Adquisicin 4.- Equipos Virtuales 5.- Anlisis de Decisiones Multicriterio

Cuando no se cuenta con el personal interno necesario para completar un proyecto, los servicios se pueden adquirir de proveedores externos. Esto puede implicar el contratar consultores individuales o subcontratar trabajo a otra organizacin.
9.2.2.4 Equipos Virtuales El uso de equipos virtuales crea nuevas posibilidades a la hora de adquirir a los miembros del equipo del proyecto. Se pueden definir como grupos de personas con un objetivo comn, que cumplen con sus respectivos roles y que comparten poco o ningn tiempo en reuniones presenciales se requiere el apoyo de las tecnologas de comunicacin necesarias. Esto permite: Utilizar personas de la misma organizacin que viven en reas geogrficas dispersas; aportar una experiencia especial a un equipo del proyecto, incluso si el experto no se encuentra en la misma rea geogrfica; incorporar empleados que trabajan desde oficinas instaladas en sus domicilios; formar equipos de personas que trabajan en diferentes tumos, horarios o das; incluir personas con limitaciones de movilidad o discapacidades, y ejecutar proyectos que sern descartados por gastos de desplazamiento.

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9.2.2 Ad%uirir el &%uipo del 'ro(ec o

Herramientas y Tcnicas
1.1.Asignacin Asignacin Previa Previa 2.2.Negociacin Negociacin 3.3.Adquisicin Adquisicin 4.4.Equipos Equipos Virtuales Virtuales 5.- Anlisis de Decisiones Multicriterio

9.2.2.4 Equipos Virtuales .. continuacin

Los equipos virtuales presentan algunas desventajas, tales como: la posibilidad de malos entendidos, la sensacin de aislamiento y dificultades para compartir conocimiento y experiencia la planificacin de las comunicaciones adquiere una importancia cada vez mayor. dedicar tiempo adicional para establecer expectativas claras, protocolos para resolucin de conflictos, incluir personas en la toma de decisiones, comprender las diferencias culturales.

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9.2.2 Ad%uirir el &%uipo del 'ro(ec o

9.2.2.5 Anlisis de Decisiones Multicriterio

Herramientas y Tcnicas
1.- Asignacin Previa 2.- Negociacin 3.- Adquisicin 4.- Equipos Virtuales 5.- Anlisis de Decisiones Multicriterio

Permite desarrollar y utilizar criterios para calificar o puntuar a los miembros potenciales del equipo del proyecto. A continuacin se muestran algunos: Disponibilidad. Identifica si el miembro del equipo est disponible para trabajar en el proyecto dentro del marco temporal necesario. Costo. Si el costo de aadir el miembro del equipo entra dentro del presupuesto establecido. Experiencia. Verifica si el miembro del equipo posee la experiencia pertinente para contribuir al xito del proyecto. Capacidad. Si el miembro del equipo cuenta con competencias necesarias para el proyecto. Conocimiento. Si posee conocimientos relevantes sobre el cliente, la implementacin de proyectos similares y los matices del entorno del proyecto. Habilidades. Si posee las habilidades necesarias para utilizar, una herramienta de proyecto. Actitud. Si tiene la capacidad de trabajar con otras personas como un equipo cohesionados. Factores internacionales. Considera su ubicacin geogrfica, su zona horaria, etc comunicacin.

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9.2.3 Ad%uirir el &%uipo del 'ro(ec o

9.2.3.1 Asignaciones de Personal al Proyecto

Salidas
1.- Asignaciones de Personal al Proyecto 2.- Calendarios de Recursos 3.- Actualizaciones al Plan para la Direccin del Proyecto

Se considera que el proyecto est dotado de personal cuando se han asignado al equipo las personas adecuadas. La documentacin puede incluir un directorio del equipo, nombres incluidos en otras partes del plan para la direccin del proyecto, tales como los organigramas y los cronogramas del proyecto.
9.2.3.2 Calendarios de Recursos

Documentan los periodos de tiempo durante los cuales cada miembro del equipo del proyecto est disponible para trabajar en el proyecto. Un cronograma fiable depende de la adecuada disponibilidad y de las restricciones de cada persona, incluidas horarios, vacaciones, los feriados, otros compromisos.
9.2.3.3 Actualizaciones al Plan para la Direccin del Proyecto

Incluyen. entre otros, el plan de gestin de recursos humanos. Una persona asignada a un rol predefinido puede no cumplir con los requisitos, por lo que ser necesario actualizar el plan para la direccin del proyecto para modificar la estructura del equipo, los roles o las responsabilidades.

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DESARROLLAR EL EQUIPO DEL PROYECTO

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Grupos de materia
GESTIN DE LA INTEGRACIN DEL PROYECTO GESTIN DEL ALCANCE DEL PROYECTO

Grupos de Procesos

Inicio
4.1 Desarrollar el Acta de Constitucin del Proyecto

Planificacin
4.2 Desarrollar el Plan para la Direccin del Proyecto

Implementacin
4.3 Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto

Control
4.4 Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto 4.5 Realizar el Control Integrado de Cambios

Cierre
4.6 Cerrar el Proyecto o Fase: Entradas

5.1 Planificar la Gestin del Alcance 5.2 Recopilar Requisitos 5.3 Definir el Alcance 5.4 Crear la EDT 6.1 Planificar la Gestin del Cronograma 6.2 Definir las Actividades 6.3 Secuenciar las Actividades 6.4 Estimar los Recursos de las Actividades 6.5 Estimar la Duracin de las Actividades 6.6 Desarrollar el Cronograma 7.1 Planificar la Gestin de Costos 7.2 Estimar los Costos 7.3 Determinar el Presupuesto

5.5 Validar el Alcance 5.6 Controlar el Alcance

GESTIN DEL TIEMPO DEL PROYECTO

6.7 Controlar el Cronograma

GESTIN DE LOS COSTOS DEL PROYECTO GESTIN DE LA CALIDAD DEL PROYECTO GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS DEL PROYECTO

7.4 Controlar los Costos

8.1 Planificar la Gestin de Calidad

8.2 Realizar el Aseguramiento de Calidad

8.3 Controlar la Calidad

9.1 Planificar la Gestin de Recursos Humanos

9.2 Adquirir el Equipo del Proyecto 9.3 Desarrollar el Equipo del Proyecto 9.4 Dirigir el Equipo del Proyecto

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9.3 Desarrollar el Equipo del Proyecto

Desarrollar el Equipo del Proyecto es el proceso de mejorar las competencias, la interaccin entre los miembros y el entorno general del equipo para lograr un mejor desempeo del proyecto.

El beneficio clave de este proceso es que produce como resultado una mejora del trabajo en equipo, mejoras de las habilidades y competencias personales, empleados motivados, reduccin de las tasas de rotacin de personal y un desempeo general del proyecto mejorado.

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9.3 Desarrollar el Equipo del Proyecto

Los directores de proyecto son responsables de deben adquirir las habilidades para identificar, conformar, mantener, motivar, liderar e inspirar a los equipos de proyecto para que logren un alto desempeo y alcancen los objetivos del proyecto. Deben crear un buen ambiente que facilite el trabajo en equipo, motivar constantemente a su equipo proporcionando desafos y oportunidades, brindando retroalimentacin y apoyo de manera oportuna, segn las necesidades y reconociendo y recompensando el buen desempeo. Esto se puede lograr va una comunicacin abierta y efectiva, la creacin de oportunidades para desarrollar el espritu de equipo, el desarrollo de la confianza entre los miembros del equipo, la gestin de conflictos de manera constructiva y fomentando la toma de decisiones y la resolucin de problemas colaborativa. El director del proyecto debe solicitar apoyo de la direccin y/o influir en los interesados adecuados a fin de adquirir los recursos necesarios para desarrollar equipos de proyecto eficaces. Los objetivos de desarrollo de un equipo de proyecto incluyen, entre otros: mejorar el conocimiento y las habilidades del equipo para aumentar su capacidad para completar los entregables del proyecto, disminuir los costos, acortar los cronogramas y mejorar la calidad; mejorar los sentimiento de confianza y cohesin entre el equipo para elevar la moral, .disminuir los conflictos y fomentar el trabajo en equipo, y crear una cultura de equipo dinmico, cohesivo y colaborativo para (l) mejorar la productividad tanto individual como grupal el espritu de equipo y la cooperacin, y (2) permitir la capacitacin cruzada y la tutora entre los miembros del equipo para intercambiar conocimientos y experiencia.

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9.3 Desarrollar el Equipo del Proyecto

Entradas
1.- Plan de Gestin de Recursos Humanos 2.- Asignaciones del Personal del Proyecto 3.- Calendarios de Recursos

Herramientas y Tcnicas
1.- Habilidades interpersonales 2.- Capacitacin 3.- Actividades de Desarrollo del Espritu de Equipo 4.- Reglas Bsicas 5.- Coubicacin 6.- Reconocimiento y Recompensas 7.- Herramientas para la Evaluacin del Personal

Salidas
1.- Evaluaciones de Desempeo del Equipo 2.- Actualizaciones a los Factores Ambientales de la Empresa

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9.3.2 )esarrollar el &%uipo del 'ro(ec o

9.3.2.1 Habilidades Interpersonales

Herramientas y Tcnicas
1.- Habilidades interpersonales 2.- Capacitacin 3.- Actividades de Desarrollo del Espritu de Equipo 4.- Reglas Bsicas 5.- Coubicacin 6.- Reconocimiento y Recompensas 7.- Herramientas para la Evaluacin del Personal

Las habilidades interpersonales, conocidas como "habilidades blandas", son competencias conductuales que incluyen habilidades de comunicacin, inteligencia emocional, resolucin de conflictos, negociacin, influencia, desarrollo del espritu de equipo y facilitacin de grupos. Se puede, por ejemplo, reducir la tensin y aumentar la cooperacin mediante la identificacin, la evaluacin (va el enfoque de evaluacin por competencias) y el control de los sentimientos de los miembros del equipo del proyecto, reconociendo sus inquietudes y entendiendo sus problemas.
9.3.2.2 Capacitacin

Actividades diseadas para mejorar las competencias del equipo del proyecto, puede ser formal o informal, puede ser capacitacin en el aula, por Internet, capacitacin en el puesto de trabajo, la tutora y el entrenamiento. La capacitacin programada se realiza segn lo establecido en el plan de gestin de recursos humanos. La capacitacin no programada se realiza como resultado de la observacin, la conversacin y las evaluaciones del desempeo del proyecto, para cubrir brechas detectadas.

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9.3.2 )esarrollar el &%uipo del 'ro(ec o

9.3.2.3 Actividades de Desarrollo del Espritu del Equipo

Herramientas y Tcnicas
1.- Habilidades interpersonales 2.- Capacitacin 3.- Actividades de Desarrollo del Espritu de Equipo 4.- Reglas Bsicas 5.- Coubicacin 6.- Reconocimiento y Recompensas 7.- Herramientas para la Evaluacin del Personal

El objetivo de las actividades de desarrollo del espritu de equipo es ayudar a cada uno de los miembros del equipo a trabajar conjuntamente de manera eficaz. Es un proceso continuo, resulta inevitable que haya cambios en el entorno de un proyecto y, para gestionarlos de manera eficaz, debe aplicarse un esfuerzo sostenido o renovado que promueva el desarrollo del espritu de equipo a lo largo de todo el proyecto. El director del proyecto debe monitorear continuamente el funcionamiento y el desempeo del equipo a fin de establecer si es necesario implementar acciones para prevenir o corregir diversos problemas del equipo.

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9.3.2 )esarrollar el &%uipo del 'ro(ec o

9.3.2.3 Actividades de Desarrollo del Espritu del Equipo (continuacin)

Herramientas y Tcnicas
1.- Habilidades interpersonales 2.- Capacitacin 3.- Actividades de Desarrollo del Espritu de Equipo 4.- Reglas Bsicas 5.- Coubicacin 6.- Reconocimiento y Recompensas 7.- Herramientas para la Evaluacin del Personal

Un modelos para describir el desarrollo de un equipo es el de la escalera de Tuckman, que establece cinco etapas de desarrollo: Formacin. Esta es la fase en que se rene el equipo y se informa acerca del proyecto y de cules son sus roles y responsabilidades formales. En esta fase, los miembros del equipo tienden a actuar de manera independiente y no demasiado abierta. Turbulencia. Durante esta fase, el equipo comienza a abordar el trabajo del proyecto, las decisiones tcnicas y el enfoque de direccin del proyecto. Si los miembros no colaboran ni se muestran abiertos a ideas y perspectivas diferentes, el ambiente puede tomarse contraproducente. Normalizacin. En la fase de normalizacin, los miembros del equipo comienzan a trabajar conjuntamente y ajustar sus hbitos y comportamientos para apoyar al equipo. Los miembros del equipo comienzan a confiar unos en otros. Desempeo. Los equipos que alcanzan la etapa de actuacin funcionan como una unidad bien organizada. Son interdependientes y afrontan los problemas con eficacia y sin complicaciones. Disolucin. En la fase de disolucin, el equipo completa el trabajo y se desliga del proyecto; Esto sucede normalmente cuando se libera al personal del proyecto, al estar completos los entregables. La duracin de cada etapa depende de la dinmica, el tamao y el liderazgo del equipo, debe buscarse que los miembros de su equipo atraviesen todas las etapas de manera eficaz.

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9.3.2 )esarrollar el &%uipo del 'ro(ec o

9.3.2.4 Reglas Bsicas

Herramientas y Tcnicas
1.- Habilidades interpersonales 2.- Capacitacin 3.- Actividades de Desarrollo del Espritu de Equipo 4.- Reglas Bsicas 5.- Coubicacin 6.- Reconocimiento y Recompensas 7.- Herramientas para la Evaluacin del Personal

Establecen expectativas claras sobre el comportamiento aceptable por parte del equipo del proyecto. El compromiso con pautas claras desde el comienzo reduce los malentendidos y aumenta la productividad. Tener reglas bsicas como cdigo de conducta, comunicacin, trabajo conjunto o etiqueta de reuniones, permite a los miembros del equipo descubrir valores que son importantes para unos y otros.
9.3.2.5 Coubicacin

Tambin conocida como tight matrix implica colocar a los miembros del equipo del proyecto ms activos en la misma ubicacin fsica para mejorar su capacidad de desempearse en equipo. Puede ser temporal. Las estrategias de Coubicacin pueden incluir una sala de reuniones para el equipo (en ocasiones denominada "sala de guerra"), espacios para publicar cronogramas y otras facilidades que contribuyan a la mejora de la comunicacin y del sentido de comunidad. Por otra parte el uso de equipos virtuales trae beneficios tales como uso de recursos ms expertos. costos reducidos, menor nmero de viajes y gastos de reubicacin, as como la proximidad de los miembros del equipo a; proveedores, clientes, etc

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9.3.2 )esarrollar el &%uipo del 'ro(ec o

Herramientas y Tcnicas
1.- Habilidades interpersonales 2.- Capacitacin 3.- Actividades de Desarrollo del Espritu de Equipo 4.- Reglas Bsicas 5.- Coubicacin 6.- Reconocimiento y Recompensas 7.- Herramientas para la Evaluacin del Personal

9.3.2.6 Reconocimiento y Recompensas (Motivacin) Debe reconocerse y recompensarse el comportamiento deseable. Es importante comprender que una determinada recompensa otorgada a una persona slo ser eficaz si satisface una necesidad importante para dicha persona , estas decisiones se toman mediante evaluaciones del desempeo del proyecto. Las personas son motivadas cuando se sienten valoradas dentro de la organizacin. En general, el dinero se ve como un aspecto tangible dentro de cualquier sistema de recompensas, pero las recompensas intangibles pueden ser tanto o mas eficaces. A la mayora de los miembros del equipo del proyecto les motiva la oportunidad de progresar, lograr y aplicar sus habilidades profesionales para hacer frente a nuevos desafos. Una buena estrategia para los directores del proyecto consiste en otorgar el juicio todo el reconocimiento posible durante el ciclo de vida del proyecto, en lugar de esperar a la finalizacin del mismo para hacerlo.

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Concepciones Opuestas Sobre Estilos de Gestin de Recursos Humanos

TEORIA "A" 1. Los seres humanos no gustan del trabajo y tendern a evitarlo, siempre que ello sea posible. .2 Toda organizacin tiene una serie de objetivos cuyo logro requiere que las personas que en ella trabajan deban ser obligadas, controladas y hasta amenazadas con castigos para que sus esfuerzos se encaminen hacia la consecucin de estos objetivos. 3. El ser humano en general prefiere ser dirigido, a dirigir. 4. El ser humano en general procura evitar las responsabilidades siempre sea posible. 5. El hombre comn tiene relativamente poca ambicin. .6 Las personas se preocupan sobre todo por su propia seguridad. TEORIA "B" 1. El trabajo puede ser una fuente de satisfaccin o de sufrimiento, dependiendo de ciertas condiciones controlables. 2. El control externo y las amenazas de castigo no son los nicos medios para estimular y dirigir los esfuerzos. Las personas pueden ejercer el autocontrol y autodirigirse, si pueden ser convencidas de de comprometerse o hacerlo. 3. Las recompensas en el trabajo estn en razn directa con los compromisos adquiridos. La satisfaccin del ego y la necesidad de autorealizacin puede ser la recompensa de dirigir los esfuerzos hacia el logro de los objetivos de la organizacin. .4 Las personas pueden llegar a acertar y a asumir las responsabilidades. 5. La imaginacin, la creatividad y el ingenio pueden encontrarse en la mayora de la poblacin. 6. El potencial intelectual del ser humano se halla lejos de ser utilizado en su totalidad. Puede lograrse un mayor uso

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Comparacin de los Modelos de Motivacin del Ser Humano

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9.3.2 )esarrollar el &%uipo del 'ro(ec o

Herramientas y Tcnicas
1.- Habilidades interpersonales 2.- Capacitacin 3.- Actividades de Desarrollo del Espritu de Equipo 4.- Reglas Bsicas 5.- Coubicacin 6.- Reconocimiento y Recompensas 7.- Herramientas para la Evaluacin del Personal

9.3.2.7 Herramientas para la Evaluacin del Personal

Las herramientas para la evaluacin del personal proporcionan al director y al equipo del proyecto un conocimiento sobre las reas de fortaleza y de debilidad. Estas herramientas ayudan al director del proyecto a evaluar las preferencias y las aspiraciones del equipo. cmo procesan y organizan la informacin: cmo tienden a tomar las decisiones y cmo prefieren relacionarse con otras personas. Existen diversas herramientas disponibles, tales como las encuestas de actitud, las evaluaciones especficas, las entrevistas estructuradas, las pruebas de habilidad y los grupos focales. Estas herramientas pueden proporcionar una mejor comprensin, confianza, compromiso y comunicacin entre los miembros del equipo y fomentar unos equipos ms productivos a lo largo del desarrollo del proyecto.

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9.3.3 )esarrollar el &%uipo del 'ro(ec o

9.3.3.1 Evaluaciones de Desempeo del Equipo Se deben realizar evaluaciones, formales o informales, de la eficacia del equipo, las actividades de desarrollo del equipo deben mejorar su desempeo. Los criterios de evaluacin del desempeo deben ser establecidos y conocidos por todas las partes pertinentes. El desempeo debe medirse en trminos de xito tcnico conforme a objetivos previamente acordados para el proyecto, incluidos: niveles de calidad, finalizacin en el plazo requerido y finalizacin dentro del presupuesto. Los equipos de alto desempeo se caracterizan por este funcionamiento orientado a las tareas ya los resultados. La evaluacin de la eficacia de un equipo puede incluir indicadores tales como: mejoras en las habilidades que permitan realizar tareas de manera ms eficaz. mejoras a nivel de las competencias que ayudan al equipo a funcionar mejor como equipo, reduccin del ndice de rotacin del personal y mayor cohesin del equipo en que los miembros comparten abiertamente informacin y experiencias y se ayudan mutuamente para mejorar el desempeo general del proyecto. Como resultado de la realizacin de una evaluacin y la deteccin del diferencial (gap) entre lo que se requiere y las competencias actuales) se puede identificar la capacitacin, el entrenamiento, la tutora, la asistencia o los cambios requeridos para mejorar el desempeo del equipo.

Salidas
1.- Evaluaciones de Desempeo del Equipo 2.- Actualizaciones a los Factores Ambientales de la Empresa

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9.3.3 )esarrollar el &%uipo del 'ro(ec o

Salidas
1.- Evaluaciones de Desempeo del Equipo 2.- Actualizaciones a los Factores Ambientales de la Empresa

9.3.3.2 Actualizaciones a los Factores Ambientales de la Empresa

Entre los factores ambientales de la empresa que pueden ser actualizados como resultado del proceso Desarrollar el Equipo del Proyecto se cuentan, entre otros la administracin del personal, los registros de capacitacin de los empleados y las evaluaciones de habilidades.

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DIRIGIR EL EQUIPO DEL PROYECTO

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Grupos de materia
GESTIN DE LA INTEGRACIN DEL PROYECTO GESTIN DEL ALCANCE DEL PROYECTO

Grupos de Procesos

Inicio
4.1 Desarrollar el Acta de Constitucin del Proyecto

Planificacin
4.2 Desarrollar el Plan para la Direccin del Proyecto

Implementacin
4.3 Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto

Control
4.4 Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto 4.5 Realizar el Control Integrado de Cambios

Cierre
4.6 Cerrar el Proyecto o Fase: Entradas

5.1 Planificar la Gestin del Alcance 5.2 Recopilar Requisitos 5.3 Definir el Alcance 5.4 Crear la EDT 6.1 Planificar la Gestin del Cronograma 6.2 Definir las Actividades 6.3 Secuenciar las Actividades 6.4 Estimar los Recursos de las Actividades 6.5 Estimar la Duracin de las Actividades 6.6 Desarrollar el Cronograma 7.1 Planificar la Gestin de Costos 7.2 Estimar los Costos 7.3 Determinar el Presupuesto

5.5 Validar el Alcance 5.6 Controlar el Alcance

GESTIN DEL TIEMPO DEL PROYECTO

6.7 Controlar el Cronograma

GESTIN DE LOS COSTOS DEL PROYECTO GESTIN DE LA CALIDAD DEL PROYECTO GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS DEL PROYECTO

7.4 Controlar los Costos

8.1 Planificar la Gestin de Calidad

8.2 Realizar el Aseguramiento de Calidad

8.3 Controlar la Calidad

9.1 Planificar la Gestin de Recursos Humanos

9.2 Adquirir el Equipo del Proyecto 9.3 Desarrollar el Equipo del Proyecto 9.4 Dirigir el Equipo del Proyecto

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9.4 Dirigir el Equipo del Proyecto

Dirigir el Equipo del Proyecto es el proceso de seguimiento del desempeo de los miembros del equipo, proporcionar retroalimentacin, resolver problemas y gestionar los cambios en el equipo con el fin de optimizar el desempeo del proyecto.

El beneficio clave de este proceso es que influye en el comportamiento del equipo, gestiona los conflictos, resuelve los problemas evala el desempeo de los miembros del equipo.

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9.4 Dirigir el Equipo del Proyecto Como resultado de dirigir el equipo del proyecto, se envan solicitudes de cambio, se actualiza el plan de gestin de recursos humanos, se resuelven los problemas, se suministran datos de entrada para las evaluaciones del desempeo y se aaden lecciones aprendidas a la base de datos de la organizacin. Dirigir el equipo del proyecto requiere una variedad de habilidades directivas para fomentar el trabajo en equipo e integrar los esfuerzos de los miembros del equipo, a fin de crear equipos de alto desempeo. La direccin del equipo implica una combinacin de habilidades con especial nfasis en la comunicacin, la gestin de conflictos, la negociacin y el liderazgo. Los directores de proyecto deben asignar tareas desafiantes a los miembros del equipo y otorgar reconocimiento por el alto desempeo.

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9.4 Dirigir el Equipo del Proyecto

Entradas
1.- Plan de Gestin de Recursos Humanos 2.- Asignaciones del Personal del Proyecto 3.- Evaluaciones de Desempeo del Equipo 4.- Registro de Incidentes 5.- Informes de Desempeo del Trabajo 6.- Activos de los Procesos de la Organizacin

Herramientas y Tcnicas
1.- Observacin y Conversacin 2.- Evaluaciones de Desempeo del Proyecto 3.- Gestin de Conflictos 4.- Habilidades interpersonales

Salidas
1.- Solicitudes de Cambio 2.- Actualizaciones al Plan para la Direccin del Proyecto 3.- Actualizaciones a los Documentos del Proyecto 4.- Actualizaciones a los Factores Ambientales de la Empresa 5.- Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organizacin

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9.4.2 )iri*ir el &%uipo del 'ro(ec o

9.4.2.1 Observacin y Conservacin

Herramientas y Tcnicas
1.- Observacin y Conversacin 2.- Evaluaciones de Desempeo del Proyecto 3.- Gestin de Conflictos 4.- Habilidades interpersonales

Se utilizan para mantenerse en contacto con el equipo y sus actitudes. El equipo de direccin del proyecto monitorea el avance en relacin con los entregables del proyecto, los logros que son motivo de orgullo para los miembros del equipo y las situaciones o asuntos interpersonales.
9.4.2.2 Evaluaciones de Desempeo del Proyecto

Buscan aclarar los roles y responsabilidades, proporcionar retroalimentacin constructiva a los miembros del equipo, descubrir situaciones desconocidas o no resueltas, desarrollar planes individuales de capacitacin y establecer objetivos especificas para perodos futuros. La necesidad de realizar evaluaciones formales o informales de desempeo del proyecto depende de la duracin del proyecto, de su complejidad, de los requisitos de los contratos de trabajo y de la organizacin. Como resultado de la realizacin de una evaluacin y la deteccin del diferencial (gap) entre lo que se requiere y las competencias actuales) se puede identificar la capacitacin, el entrenamiento, la tutora, la asistencia o los cambios requeridos para mejorar el desempeo del equipo.

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9.4.2 )iri*ir el &%uipo del 'ro(ec o

9.4.2.3 Gestin de Conflictos

Herramientas y Tcnicas
1.- Observacin y Conversacin 2.- Evaluaciones de Desempeo del Proyecto 3.- Gestin de Conflictos 4.- Habilidades interpersonales

Los conflictos resultan inevitables en los proyectos, sus fuentes incluyen: escasez de recursos, las prioridades de la planificacin y los estilos personales de trabajo. Para evitarlas se requieren: reglas y normas del equipo, prcticas de direccin de proyecto y la definicin de roles. Evitar conflictos da lugar a una mayor productividad, cuando se gestionan bien las discrepancias de opinin pueden conducir a una mayor creatividad y una mejor toma de decisiones. El conflicto debe abordarse cuanto antes y generalmente en privado, mediante el enfoque directo y constructivo, si contina, puede recurrirse a acciones disciplinarias. Los factores que influyen en los mtodos de resolucin de conflictos incluyen: la importancia relativa y la intensidad del conflicto, la premura que exista para la resolucin del conflicto. la postura adoptada por las personas involucradas y la motivacin para resolver el conflicto en el largo o en el corto plazo.

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Ocho Categoras de Conflicto en Orden de Frecuencia

Cronogramas: Incertidumbre en tareas y requerimientos. Prioridades: Incompatibilidad en metas. Recursos: Asignacin de personal. Opiniones tcnicas: Incluye compromisos por performance. Procedimientos administrativos: Cmo va a ser administrado el proyecto. Costo. Frecuencia de variaciones Personalidad: Desacuerdos (Muchos creen que sta es la razn principal) Induccin inapropiada: Desconocimiento de la organizacin, su cultura, objetivos, alcances, etc

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9.4.2 )iri*ir el &%uipo del 'ro(ec o

9.4.2.3 Gestin de Conflictos (continuacin )

Herramientas y Tcnicas
1.- Observacin y Conversacin 2.- Evaluaciones de Desempeo del Proyecto 3.- Gestin de Conflictos 4.- Habilidades interpersonales

Existen cinco tcnicas generales de resolucin de conflictos, que deben ser usadas por los Directores de Proyecto: Retirarse/Eludir. Retirarse de una situacin de conflicto real o potencial, posponer el problema para estar mejor preparado o para que lo resuelvan otros. Suavizar/Adaptarse. Hacer nfasis en los puntos de acuerdo en lugar de las diferencias; ceder en la postura propia frente a las necesidades de otros para mantener la armona y las relaciones. Consensuar/Conciliar. Buscar soluciones que aporten cierto grado de satisfaccin a todas las partes a fin de resolver el conflicto de manera temporal o parcial, buscar soluciones de tipo ganar-ganar Forzar/Dirigir. Imponer el punto de vista propio a costa de los dems, ofreciendo nicamente soluciones de tipo ganar-perder, y generalmente hacerlas cumplir mediante uso de una posicin de poder para resolver una emergencia. Colaborar/Resolver el Problema. Incorporar mltiples puntos de vista y visiones desde diferentes perspectivas; requiere una actitud colaboradora y un dilogo abierto que normalmente conduce al consenso y al compromiso.

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9.4.2 )iri*ir el &%uipo del 'ro(ec o

9.4.2.4 Habilidades Interpersonales

Herramientas y Tcnicas
1.- Observacin y Conversacin 2.- Evaluaciones de Desempeo del Proyecto 3.- Gestin de Conflictos 4.- Habilidades interpersonales

El uso de habilidades interpersonales adecuadas permite a los directores de proyecto capitalizar las fortalezas de todos los miembros del equipo y evitar impactos negativos, entre otras tenemos: Liderazgo. Es especialmente importante comunicar la visin e inspirar al equipo del proyecto a fin de lograr un alto desempeo. influencia. Dado que en un entorno matricial los directores de proyecto a menudo tienen poca o ninguna autoridad directa sobre los miembros del equipo, su capacidad para influir oportunamente en los interesados resulta vital para el xito del proyecto. Las habilidades clave para la influencia incluyen: la capacidad de persuadir y expresar con claridad los puntos de vista. altos niveles de habilidades de escucha activa eficaz ser consciente y tener en cuenta las diversas perspectivas en cualquier situacin: y recopilar informacin relevante y crtica para abordar los problemas importantes y lograr acuerdos) mientras se mantiene la confianza mutua.

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9.4.2 )iri*ir el &%uipo del 'ro(ec o

Herramientas y Tcnicas
1.- Observacin y Conversacin 2.- Evaluaciones de Desempeo del Proyecto 3.- Gestin de Conflictos 4.- Habilidades interpersonales

9.4.2.4 Habilidades Interpersonales

Toma de decisiones eficaz. Esto involucra la habilidad de negociar e influenciar la organizacin y los equipos de direccin del proyecto. Algunas pautas incluyen: enfocarse en los objetivos perseguidos, seguir un proceso de toma de decisiones, estudiar los factores ambientales, analizar la informacin disponible, desarrollar las cualidades personales del equipo, o fomentar la creatividad del equipo y gestionar el riesgo.

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9.4.3 )iri*ir el &%uipo del 'ro(ec o

9.4.3.1 Solicitudes de Cambio

Salidas
1.- Solicitudes de Cambio 2.- Actualizaciones al Plan para la Direccin del Proyecto 3.- Actualizaciones a los Documentos del Proyecto 4.- Actualizaciones a los Factores Ambientales de la Empresa 5.- Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organizacin

Los cambios en el personal, ya sea por eleccin o por eventos incontrolables, pueden ejercer un impacto sobre el resto del plan para la direccin del proyecto, cuando extienda el cronograma o que se exceda el presupuesto, puede procesarse una solicitud de cambio mediante el proceso Realizar el Control Integrado de Cambios. Los cambios pueden incluir reasignar a las personas a actividades diferentes, subcontratar parte del trabajo y personal que se retira Como acciones preventivas se pueden incluir la capacitacin cruzada para reducir los problemas durante las ausencias de los miembros del equipo del proyecto y la aclaracin adicional de roles para asegurar que se cumplan todas las responsabilidades.

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9.4.3 )iri*ir el &%uipo del 'ro(ec o

9.4.3.2 Actualizaciones al Plan para la Direccin del Proyecto

Salidas
1.- Solicitudes de Cambio 2.- Actualizaciones al Plan para la Direccin del Proyecto 3.- Actualizaciones a los Documentos del Proyecto 4.- Actualizaciones a los Factores Ambientales de la Empresa 5.- Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organizacin

Los elementos del plan para la direccin del proyecto que pueden ser actualizados, incluyen, entre otros, el plan de gestin de recursos humanos.
9.4.3.3 Actualizaciones a los Documentos del Proyecto

Los documentos del proyecto que pueden actualizarse de manera indirecta incluyen, entre otros: registro de incidentes; descripcin de roles y asignaciones del personal del proyecto.
9.4.3.4 Actualizaciones a los Factores Ambientales de la Empresa

Los que pueden requerir actualizaciones como resultado del proceso Dirigir el Equipo del Proyecto incluyen, entre otros: las entradas para las evaluaciones de desempeo de la organizacin y las actualizaciones de las habilidades del personal.

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9.4.3 )iri*ir el &%uipo del 'ro(ec o

Salidas
1.- Solicitudes de Cambio 2.- Actualizaciones al Plan para la Direccin del Proyecto 3.- Actualizaciones a los Documentos del Proyecto 4.- Actualizaciones a los Factores Ambientales de la Empresa 5.- Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organizacin

9.4.3.5 Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organizacin

Los que pueden requerir actualizaciones como resultado del proceso Dirigir el Equipo del Proyecto, se cuentan: la documentacin relativa a la informacin histrica y a las lecciones aprendidas, las plantillas y los procesos estndar de la organizacin.

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LECCIONES APRENDIDAS GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS DEL PROYECTO

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1. An cuando en los trminos de referencia se fijan funciones especficas para los componentes principales del equipo del Proyecto, en la prctica no queda muy en claro la asignacin de funciones y responsabilidades del mismo, quin hace que; quin es el responsable de, quin decide que; quienes son los substitutos de mando etc. Esto es necesario que quede claro desde un inicio del Proyecto y puede solucionarse utilizando una simple matriz de funciones y responsabilidades y una buena induccin. 2. Muchas veces, las herramientas de control de recursos humanos: cronogramas e histogramas etc. slo se usan para cumplir un requerimiento contractual, sin embargo deben usarse como herramientas de apoyo para la toma de decisiones, por lo que es necesario su actualizacin permanente a lo largo del proyecto, ms an si se desea utilizar la tcnica del Valor Ganado. 3. Generalmente no se lleva a cabo un control de los recursos humanos, comparacin de HH programados vs HH reales, lo que no permite implementar base estadstica sobre rendimientos ni desviaciones de uso de recursos. 4. Los Especialistas, dedicados a la Gerencia y/o Ejecucin de Proyectos, deben familiarizarse con el uso o al menos con la interpretacin de los reportes relativos a uso y control de recursos humanos del proyecto, que se obtienen de los diversos software de Control de Proyectos.

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5. Generalmente, se considera que los recursos humanos son ilimitados, sin embargo se debe analizar aquellos recursos humanos que son limitados: como el caso de personal muy especializado, estos recursos pueden dar lugar a restricciones y a cambios en la ruta crtica. Debe de conocerse el concepto de la Teora de Restricciones (TOC- Theory of Constrains- Eliyahu Goldratt La Meta). 6. La captacin y retiro de recursos humanos, generalmente se hace usando el buen criterio y experiencias anteriores. Debe conocerse que existen software que permiten la nivelacin de recursos humanos, lo que optimiza los procesos antes mencionados. 7. En la actualidad la obtencin de recursos capacitados y competentes es un problema crtico, no solo para las empresas, sino para el desarrollo del pas. 8. En muchos casos, el personal clave ofrecido en las propuestas, en la prctica no puede ser asignado o mantenido en el desarrollo del Proyecto. Debe tenerse un listado o directorio de personal y posibles alternativas de similar experiencia o capacidad para el reemplazo respectivo, si es que se presentan estos casos. (Banco de datos- Gerencia de RRHH, muy necesario en la actualidad)

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9. Generalmente no existe una difusin adecuada del alcance y objetivos del Proyecto, muchas veces algunos miembros del equipo llevan a cabo tareas puntuales y no saben cmo? su labor contribuye a lograr los objetivos del Proyecto, lo que desmotiva su actuacin. Es necesario que adems de las reuniones entre involucrados principales (Stakeholders), existan reuniones internas entre el equipo del Proyecto. 10. Una Organizacin moderna, que busca ser competitiva en este mundo global, debe necesariamente pasar de un enfoque obsoleto a un enfoque estratgico de los RRHH. 11. Los Jefes Responsables, y los Profesionales, deben de cambiar de cultura, aceptando el cambio y sus conveniencias, como son la bsqueda de la mejora continua, as como de la necesidad de capacitacin y actualizacin permanente, complementando sus habilidades tcnicas con habilidades de gestin. 12. No es sostenible, que los profesionales continen siendo puramente tcnicos, en la actualidad, deben conocer de temas de Gestin.

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Referencia Bibliogrfica
Project Management Institute, 2013 USA, A Guide to the Project Management Body of Knowledge PMBOK 5ta Edition,

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( e"s de e)*e ienci" e+ue id"s *o un Ge ente de P o&ectos

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( e"s de E)*e ienci" ,A " E-

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( e"s de E)*e ienci"

A. Conocimientos, Normas y Regulaciones del rea de Aplicacin
Categoras de proyectos, que tienen elementos comunes, pero que no estn en todo los proyectos Por departamentos funcionales y disciplinas de respaldo Carreteras, Energa, Edificaciones, Minas, RRHH, TI,etc Por Elementos tcnicos Por Especializaciones de Gestin Por Grupos de industria

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( e"s de E)*e ienci"

A. Conocimientos, Normas y Regulaciones del rea de Aplicacin
Norma = Documento establecido por concepto y aprobado por un cuerpo reconocido, de uso comn y repetido, tiene el propsito de lograr el ptimo grado en un contexto determinado, ejemplo NTP, IEE, ACI.etc Regulacin = Requerimiento impuesto por el gobierno, que especfica caractersticas de los productos, servicios, son de cumplimiento obligatorio, ejemplo RSSO Voluntarios, pero que se vuelven obligatorios, por decisin de la Direccin de la Organizacin, ejemplo: ISO, SGI.

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( e"s de E)*e ienci"

B. Compresin del Entorno del Proyecto
Cultural y Social (personas) Aspectos demogrficos, tnicos, religiosos, educativos, ticos Internacional y Poltico Leyes, usos y costumbres, calendarios Clima poltico Entorno Fsico Impacto ambiental, ecologa, geogrfico

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C. Conocimientos y habilidades de direccin general Finanzas y contabilidad Ventas y comercializacin Contratos y derecho mercantil Fabricacin y distribucin Compras y adquisiciones Logstica y cadena de suministros, importaciones Planeamiento estratgico, tctico, operativo Comportamiento organizacional, administracin de personal Seguridad y Salud Tecnologas de Informacin

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D. Habilidades interpersonales Comunicacin Influencia en la organizacin Liderazgo Motivacin Negociacin y gestin de conflictos Solucin de Problemas (Informacin) (poder para hacer) (visin y estrategia) (estimular alto rendimiento y superacin) (acuerdos, consensos) (proceso y tcnicas)

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D. Habilidades interpersonales 1. Comunicacin No es lo que dices, sino como lo dices La mayor parte de problemas de un proyecto, puede derivarse de una mala comunicacin. Intercambio de Informacin Influir sobre otros / Comprender a otros: empata Modelo Emisor-Receptor Escuchar Formas de Comunicacin Direcciones de Comunicacin Canales de comunicacin (numero mximo)

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D. Habilidades interpersonales 2. Influencia en la organizacin Habilidad de una persona, para alterar la satisfaccin el rendimiento de otra(s) persona(s), de forma especfica. Presencia en la organizacin Habilidad para que las cosas se hagan Comprender estructuras formales e informales de las organizaciones involucradas Conocer los mecanismos de poder y polticos. Comprender la cultura de la organizacin

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D. Habilidades interpersonales 3. Liderazgo / 4. Motivacin Desarrollar tanto una visin de futuro como la estrategia para producir los cambios, necesarios a fin de alcanzar esa visin. Comunicar esa visin con palabras y hechos a todos aquellos cuya cooperacin se requiere para alcanzar la visin Ayudar a que la gente se auto-potencie (capacite) para vencer las barreras que se oponen a los cambios.

+&S,"-.AR: 'ri$ordial$en e ocuparse de producir consis en e$en e los resul ados cla/es esperados por los in/olucrados

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D. Habilidades interpersonales 3. Liderazgo El xito vienen de aquellos quienes logran que este ocurra, no de aquellos que dejan que este ocurra annimo. Desarrollar una visin y estrategia y motivar a las personas a lograr alcanzarlas. 4. Motivacin El esfuerzo persistente para alcanzar el xito vienen del corazn, no de la cabeza annimo Estimular a las personas para que alcancen niveles altos de rendimiento y superen los obstculos del cambio.

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D. Habilidades interpersonales 5. Negociacin y gestin de conflictos Debatir con otros para entenderse o alcanzar un acuerdo Directamente o con asistencia Principales reas de Conflicto Entendimiento comn del Alcance Objetivos de alcance, costo y cronograma Cambios de alcance, costo y cronograma Condiciones contractuales Asignaciones de Recursos Aceptacin de entregables

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D. Habilidades interpersonales 5. Negociacin y gestin de conflictos Cuando dos hombres de negocios siempre estn de acuerdo, uno de ellos es innecesario W Wrigley. Las negociaciones se llevan a cabo permanentemente durante el desarrollo de un proyecto. Lo importante , es llegar a un acuerdo con los principales interesados, en relacin a recursos, informacin, tareas etc.

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D. Habilidades interpersonales
5. Negociacin y gestin de conflictos quel que lucha contra nosotros, fortalece nuestros nervios y perfecciona nuestras habilidades. Nuestro antagonista es nuestro colaborador E Burke. Una efectiva gestin de conflictos, se basa en entender las diferentes formas en que surgen los conflictos y como estos pueden ser resueltos.

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D. Habilidades interpersonales
6. Solucin de problemas Combinacin de definicin del problema, identificacin y anlisis de alternativas y toma de decisiones.

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D. Habilidades interpersonales 6. Solucin de problemas Acciones Correctivas

P oble!" Cont ol" Result"dos Le."nt" In/o !"cin L" 1co ect"2 decisin *uede no se l" 1!e3o 2 si se to!" en /o !" ino*o tun"

I!*l"nt" 1l"2 Solucin Esco$e 1l"2 Solucin

An"li%" ,c"us"0e/ecto-

Des" oll" soluciones

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D@ H"bilid"des Inte *e son"les
Co!unic"cin ,456Escuc7" Pe su"di O $"ni%" ,896Pl"ni/ic"cin 'i3"cin de ob3eti.os An:lisis Const uccin de e+ui*os ,8; 6E!*"t<" Moti."cin Es*< itu de cue *o Tecnol$ic"s ,5= 6E)*e ienci" Conoci!iento del P o&ecto Lide "%$o ,=5 6D" el e3e!*lo Ene $#tico >isin2 Dele$"cin Positi.o En/ ent" * oble!"s ,9? 6'le)ibilid"d C e"ti.id"d P"cienci" Pe sistenci"

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E. Fundamentos de la Direccin de Proyectos Conceptos base de la Gerencia de Proyectos Definicin del ciclo de vida del proyecto Procesos de Direccin de Proyectos reas del conocimiento

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