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Introduction.
1- dfinition du contrle de gestion. 2) Les diffrences avec les autres formes de contrle. 3-les missions du contrle de gestion :
1-maitrise de gestion, coordination des actions et amlioration des performances. 2-conception et gestion d'un systme d'information orient vers l'action. 3-mdiation entre stratgie et oprations.
!onclusion. "i#liograp$ie.
Introduction :
#e contr le de gestion est apparu dans les grandes entreprises industrielles amricaines au dbut des annes 3$ pour rpondre % une problmatique d'organisation lie % l'accroissement de la dcentralisation des dcisions. &r'ce au contr le de gestion, les dirigeants pouvaient maintenir l'efficacit et le dynamisme de leurs entreprises par la coordination de l'ensemble des structures dcentralises. (n effet, le contr le de gestion rpond % une proccupation ma)eure qui est la ma*trise de la gestion et de la coordination des diffrentes actions. +l permet galement de s'assurer de la convergence des ob)ectifs de c!aque responsable oprationnel avec ceu, de l'organisation, de suivre les ralisations, d-aider % la dcision et enfin d-adopter des mesures correctives.
<oyens (fficience
rsultats
1-la pertinence 9 consiste % prendre en considration les moyens de l'organisation lors de la dtermination des ob)ectifs. 2-l'efficacit 9 c'est la capacit d'atteindre un rsultat conforme % l'ob)ectif prdtermin. 3-l'efficience 9 il s'agit de raliser les ob)ectifs assigns tout en respectant les contraintes de co=ts. (n se rfrent % la pratique, cette dfinition repose sur une vision comptable et semble insuffisante pour faire comprendre le contr le de gestion. >e qui a pouss son auteur de la prciser et l'largir, le contr le de gestion sera donc dfini comme 9 ?le processus par lequel les managers influencent d'autres membres de l'organisation pour mettre en uvre les stratgies de l'organisation". <ic!ael #(@46 % son tour a dfini le contr le de gestion comme tant 9 "un systme d'information et de communication qui grce ses procdures, ses mt odes et ses documents aide les oprationnels de tous les niveau! dfinir des objectifs co rents et conformes au! c oi! politiques de l'entreprise et en piloter la ralisation"" 8ans cette dfinition, le contr le de gestion est perAu comme tant un ensemble de dispositifs fonds sur l'information permettant la co!rence entre la stratgie et les actions quotidienne.
0u niveau de la gestion des oprations 9 % ce stade le contr le de gestion 9 incite les oprationnels % mettre au point un ensemble d'indicateurs de suivi de la gestion de leurs activits afin de suivre de prs les conditions d'obtention de la performance. met en place un systme de tableau de bord dcentralis qui incluse % la fois, des indicateurs de pilotage et d'autre de reporting.
/our que ces missions puissent se raliser convenablement, le contr leur de gestion doit Ctre % la fois un tec!nicien et un animateur +l est d'abord un tec!nicien par ce qu'il doit savoir 9 -faire l'analyse conomique d'une entit de gestion Bgroupe, socit, division ou dpartement) afin de dfinir % partir de son organigramme le dcoupage des centres de responsabilits qui la composent. -recenser les informations p!ysiques et financires qui sont utiles au, responsables de c!aque centre d'activit pour en assurer le pilotage. -construire, mettre en place et maintenir les systmes d'information prvisionnels et suivre les rsultats. -s'assurer que le co=t de fonctionnement de ces systmes d'informations n'est pas suprieur % leur utilit. -raliser les tudes conomiques ponctuelles ou les simulations de gestion qui facilitent la prise de dcision. +l est aussi un animateur, il doit, en effet, assurer un certains nombre de t'c!es 9 -e,pliquer, lors de la mise en place, les buts du contr le de gestion, ses principes de fonctionnement et les mt!odes qui seront utilises pour sa bonne marc!e. -faire en sorte que ce nouveau systme d'information fonctionne et soit effectivement utilis par les oprationnels. -animer les runions budgtaires et d'analyse afin que les ob)ectifs soient fi,s et que les dcisions soient prises. -maintenir entre tous les contr leurs et assistants de gestion un consensus sur le r le du contr le de gestion, son organisation et ses procdures.
2-2) la compta#ilit anal'ti(ue 9 c'est par la comptabilit analytique que les performances internes d'une entreprise peuvent Ctre mises en Fuvre Bpar produit, par fonction ou par dpartement). (lle est compose d'un ensemble de mt!odes de collectes, d'enregistrement et de traitement des donnes concernant l'activit de l'entreprise en vue de dterminer des co=ts, des pri, de revient et des rsultats ainsi de calculer les indicateurs de gestion qui permettent de prendre les meilleures dcisions. <al!eureusement l'e,prience montre que la comptabilit analytique, dans son organisation administrative, est le plus souvent identique % la comptabilit gnrale. (lle publie, elle aussi des rsultats trop tardivement par rapport % la priode considre. 2-3) le contrle #udgtaire 9 le suivi budgtaire a pour ob)ectif de comparer le niveau des ralisations au, prvisions prtablis. +l permet de constater les carts et d'analyser leurs causes et origines pour prendre les mesures correctives idoines. >ertes, la gestion budgtaire reprsente l'outil incontournable pour le pilotage des actions mises en Fuvre dans l'entreprise, mais elle prsente un inconvnient li % la lenteur de fourniture des informations et au volume important de cette dernire, alors que les impratifs de la gestion actuelle imposent de capacit de raction rapide. 2-4) le reporting 9 il est dfinit comme tant 9 ?un ensemble de procdures de circulation des informations assurant leur remonte rgulire et formalise des filiales et des units de base vers les niveau, !irarc!iques suprieurs et la direction gnrale?. #e reporting est un outil de contr le, % posteriori, il permet de rendre compte des activits dlgues et de faire remonter les informations des units lmentaires )usqu'au sommet de la !irarc!ie. +l focalise l'attention des dirigeants sur les ob)ectifs dlgus % leurs subordonns, ce qui leur permet de vrifier le degr de leur ralisation et d'valuer la performance des responsables. 2-)) le ta#leau de #ord 9 les tableau, de bord sont les instruments de pilotage % court terme dirig vers l'action, ils comportent un nombre limit d'indicateurs clairs et pertinents. >es derniers peuvent Ctre financiers, p!ysiques etGou qualitatifs. /ar leur aspect synt!tique, les tableau, de bord attirent l'attention des responsables sur les points cls de leur gestion et amliorent ainsi la prise de dcision. -le reporting et le tableau de bord 9 .ouvent, on confond entre le tableau de bord et le reporting, mCme si on peut relever certains points communs mais ils restent diffrents. /oints communs entre tableau de bord et reporting 9 1ne simple description des deu, notions, plusieurs similitudes peuvent appara*tre 9 -tout les deu, sont des outils d'aide % la prise de dcision, offrant la possibilit d'adoption des mesures correctives: -ils reposent sur le principe de comparaison entre les ob)ectifs % atteindre et les rsultats raliss. -ils permettent de dceler les anomalies et les perturbations et mettent en vidence les tendances. -enfin, ils s'adaptent % l'organisation et % son volution.
#es diffrences entre le tableau de bord et le reporting 9 >omme le montre le tableau ci-aprs le tableau de bord points 9 diffre du reporting sur plusieurs
2ableau 5.1 9 tableau de comparaison entre le reporting et le tableau de bord. 2ableau de bord .uit la manire dont les ob)ectifs sont :raliss .ynt!tise des informations propres % un responsable. +l est tourn, essentiellement, vers une information oprationnelle oriente :vers le pilotage +l repose sur une slection des informations Bqualitatives, quantitatives ou p!ysiques) pour :ne retenir qu'un nombre limit d'indicateurs :+l sert de suivre et d'anticiper les actions reporting .e focalise sur le degr de ralisation des :ob)ectifs .ynt!tise des informations destines au, suprieurs !irarc!iques. >es informations :sont orientes vers la vrification +l est essentiellement constitu d'indicateurs .financiers dtermins aprs l'action
>'est un outil de contr le, a posteriori des :responsabilits dlgues +l peut Ctre d'une priodicit quotidienne, .&nralement, il est de priodicit mensuelle !ebdomadaire ou mensuelle selon les besoins .du dirigeant et de l'activit suivie
!onclusion :
#e contr le de gestion est l'activit visant la ma*trise de la conduite d'une organisation en prvoyant les vnements et en s'adaptant % l'volution, en dfinissant les ob)ectifs, en mettant en place les moyens, en comparant les performances et les ob)ectifs, en corrigeant les ob)ectifs et les moyens. #e contr le de gestion est un des outils de calcul du management. +l permet l'valuation de l'efficience, des synergies et de la fle,ibilit, mais n'a pas pour vocation cependant d'valuer la rentabilit Bceci reste gnralement du domaine de l'analyse financire sauf dans les tablissements financiers oJ les r les sont souvent confondus).