Dela Creatividadala Innovacion

Schnarch & Ca.
Consultores empresariales
Cmo estimular y desarrollar la creatividad y la Innovacin en las organizaciones
www.sch-consultores.org schnarch@cable.net.co Calle 63C N 17-29 Bogot, COLOMBIA
Schnarch & Ca.
CO FERE CIA
Abstract
La Gestin del Conocimiento, entendida como el conjunto de estrategias, polticas, estructuras y procedimientos para identificar, capturar y aprovechar el conocimiento para mejorar los procesos y toma de decisiones en una organizacin, requiere no slo del conocimiento disponible, tcito o explicito, sino que nuevos conocimientos para enfrentarse las cambiantes circunstancias. Y ello implica tener la capacidad para identificar necesidades de informacin y generar conocimiento, para adaptarse y desarrollar respuestas creativas e innovadoras a esos nuevos desafos
La gerencia constituye en el fondo un proceso continuo de solucin de problemas, toma de decisiones, elaboracin de estrategias, mejoramiento de procesos, etc. Toda organizacin est sujeta a una serie de presiones que la obligan a reaccionar y responder a los nuevos acontecimientos en mercados tan dinmicos como los actuales, en pocas de incertidumbre y globalizacin
Las compaas de mayor xito son aquellas que parten de un real conocimiento de las condiciones actuales del entorno, mercado, clientes, competencia y la propia organizacin. Esto les permite ser creativas e innovadoras para satisfacer en mejor forma las verdaderas necesidades y expectativas de sus clientes, al proporcionarles una oferta mejor que la competencia. La experiencia es valiosa y necesaria, pero debe utilizarse como punto de partida para desplegar nuevas alternativas

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La empresa que no sea capaz de cambiar, de modificarse a s misma para adaptarse a las nuevas eventos presentes y futuras, corre el riesgo de estancarse o desaparecer. Para evitarlo y por el contrario, crecer, se requiere de la capacidad de generar cosas diferentes y originales, es decir de la creatividad, no solo para solucionar problemas o aspectos que afecten negativamente la compaa, sino para indagar sobre nuevos enfoques de gestin que permitan buscar, construir o aprovechar oportunidades para sobrevivir y progresar
Creatividad es generar nuevas posibilidades, solucionar problemas; proponer cosas

distintas y novedosas, pero no en abstracto, sino a realidades y situaciones concretas, es decir, transformar esas ideas en innovaciones, que es la implementacin y realizacin efectiva que logra un cambio en el sistema, con el propsito de mejorar y perfeccionar algn aspecto de su estructura, contenido o funcionamiento
Solo aquellas organizaciones que se esfuercen en lograr informacin e inviertan tiempo y recursos en absorberla, analizarla, interpretarla, divulgarla y aplicarla, para lograr el
conocimiento requerido, tendrn la posibilidad de generar estrategias creativas e

innovadoras que las harn ms competitivas para enfrentar adecuadamente los nuevos escenarios. Conocimiento ms creatividad e innovacin, es la clave del xito
Actualmente el conocimiento de los procesos creativos, los bloqueos personales y barreras organizacionales, permiten ofrecer elementos para mejorar habilidades y buscar mtodos con los que se pueden lograr niveles ms altos de desarrollo personal y corporativo, adems de un abordaje innovador de los problemas En este nuevo
escenario, no es suficiente una actitud positiva para adaptarnos al cambio, sino que se
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requiere de una accin constructiva; no solo aprovechando oportunidades sino
crendolas
La creatividad es bsica en todos los sentidos, ya que nos permite un mejor anlisis para la toma de decisiones; la bsqueda de alternativas y oportunidades; indagar, adaptar y desarrollar informacin; mayor capacidad para redefinir y solucionar problemas, ser anticipativo y lograr ideas novedosas para ofertar productos, procesos, sistemas, estructuras o mtodos y facilitar la gestin del conocimiento en una organizacin
La conferencia busca un cambio de actitud y comportamiento para enfrentar las nuevas circunstancias, romper paradigmas y construir oportunidades, adems de hacer conciencia de la importancia de la creatividad e innovacin. En definitiva, proponer un cambio actitudinal en tres niveles: el pensar, el sentir y el actuar en cuanto a la creatividad y la innovacin, frente a la gestin del conocimiento

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Por ALEJANDRO SCHNARCH

Quin se ha llevado mi creatividad? La creatividad se puede asociar con lo nuevo, con lo diferente, lo original; con el resultado de un proceso que nos conduce a algo que no exista antes, que puede ser un producto, un sistema o una solucin distinta a un problema, y que sea valiosa, aunque slo lo sea para su autor. Habitualmente la creatividad se asocia con la genialidad, con grandes artistas, autores o inventores, pero sta es slo una expresin de la misma, y ocurre cuando esa novedad es grande y trascendente, teniendo un gran impacto sobre un gran nmero de personas. Pero la creatividad tambin puede manifestarse en planos ms modestos, como inventar una historia a los hijos para que se duerman, adornar de una manera diferente una sala, hacer un postre o encontrar otro camino a casa. Por eso se puede afirmar que existen diferentes niveles de la creatividad. Hay un nivel superior, que precisamente se confunde con la genialidad, que se presenta cuando un individuo realiza o aporta algo novedoso y que resulta valioso para muchas personas, la sociedad o incluso la humanidad entera. Pero tambin hay un nivel intermedio, es decir que contribuye a un conjunto menor de personas, como la organizacin, una empresa o la comunidad, y que se puede manifestar como un proceso de mejoramiento, una campaa cvica o un proyecto. Y encontramos el nivel de creatividad personal, que es valiosa en lo afectivo para el sujeto creador, y se presenta cuando se soluciona un problema o desarrolla algo diferente, pudiendo relacionarse con un hobby, una relacin familiar o la realizacin personal. Tal vez es una creatividad con minscula en lugar de la Creatividad, pero no por eso menos importante. Esta creatividad, independientemente del nivel o caractersticas, resulta fundamental para el progreso individual, profesional, organizacional y social. Es necesaria para un padre en la relacin con sus hijos, como para un escritor o un ama de casa; para ejecutivos, polticos, profesores, esposos, nios o adultos. En una palabra, todos necesitamos de ella. Al nivel superior resulta evidente, todo el progreso de la humanidad se debe a nuevas ideas, todo lo que no es natural, es artificial y creado por el hombre...; a nivel medio, podemos decir que las empresas y comunidades deben innovar constantemente en la bsqueda de ideas, modelos o sistemas. www.sch-consultores.org schnarch@cable.net.co Calle 63C N 17-29 Bogot, COLOMBIA
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Y en el nivel individual, para crecer como personas, parejas, profesionales, padres o empleados, e incluso para mejorar nuestra calidad de vida, necesitamos de la creatividad. Y la creatividad, as entendida, a pesar de que unas personas pueden ser consideradas ms creativas que otras, es una cualidad de todo ser humano, sin entrar a discutir si se trata de personalidad, talento o habilidad. Definitivamente el ser creativo es un potencial que todos poseemos, aun cuando parece que algunos lo hubieran perdido... Se dice que entre los nios la creatividad surge como algo natural, pero que entre los adultos es algo casi inexistente. Qu ha ocurrido con esa capacidad inmensa y humana? Quin se ha llevado nuestra creatividad? Hay muchos obstculos a la creatividad, entendiendo por tales aquellos factores que nos impiden intentar cambios, tener ideas o hacer innovaciones, convirtindose en verdaderos frenos, que encontramos en lo personal, en lo social y cultural. Hay dificultades en nosotros mismos de tipo psicolgicos o emocionales, tales como el temor a lo desconocido, el miedo al ridculo, la inseguridad, el deseo de triunfar fcil, prejuicios, o incluso la baja autoestima (pensar que no se es creativo), adems de simplemente no pensar. Es que para multiplicar dos por tres usamos una calculadora... Otros problemas estn incluso en el uso de nuestros sentidos o habilidades relacionadas, como dificultad para definir o entender el verdadero problema, para combinar o recombinar cosas, analizar y mirar todos los ngulos, etc. Muchas de estas limitaciones provienen de los sistemas educativos, que a menudo en lugar de fomentar la creatividad, la inhiben o la abortan. Los nios entran con toda esa creatividad innata y espontnea, pero a medida que avanzan en su enseanza, no aprendizaje, la van perdiendo. En los estudios primarios, secundarios o superiores, se fomenta la memorizacin, se ensean verdades absolutas, no se vincula la teora con la prctica, en definitiva, no se ensea a pensar, resolver problemas o aprovechar oportunidades. Pero no es slo la educacin, sino una serie de factores socio-culturales, los que generalmente no son positivos a la creatividad. En la vida personal, como en la laboral, la presin social, desde la familia hasta la empresa suelen centrarse en la rpida obtencin de resultados, en el desuso de la imaginacin, www.sch-consultores.org schnarch@cable.net.co Calle 63C N 17-29 Bogot, COLOMBIA
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el abandono de sueos, las tradiciones, el apego a la lgica, los convencionalismos, la falta de curiosidad, el precio de equivocarse, etc. Varios de los bloqueos psicolgicos pueden ser superados por el propio individuo, mientras que los impedimentos sociales pueden ser ms limitantes, por lo cual muchas personas ms bien intentan escapar hacia otros horizontes, sin intentar destruir o combatir esas dificultades culturales (muchos artistas, intelectuales o cientficos emigran a sociedades que los aceptan mejor). Para ser creativos, tener la capacidad de resolver problemas, poder aprovechar oportunidades, ser ms efectivos y en alguna medida lograr el xito, la tranquilidad y la felicidad, necesitamos, en el plano personal, en primer lugar reconocer los obstculos que pueden estar impidiendo nuestro desarrollo creativo y ver qu podemos hacer al respecto; tener una actitud mental positiva, educar la percepcin, lograr constancia, tener disciplina y hacer ejercicios, adems de la aplicacin de ciertas tcnicas y mtodos de creatividad. En el mbito cultural y organizacional, aparte de lo anterior, debe producirse un cambio de actitud y valores, para entender y apreciar la necesidad e importancia de la innovacin. Derrotar el miedo que se ha generado en torno a la creatividad en las empresas, porque se piensa que sta hace al empleado crtico y esto puede romper el statu quo... Cmo podramos mejorar en lo personal? Teniendo objetivos, metas claras y actuando de acuerdo a sus propsitos: Qu quiere?, qu le gustara? Permtase pensar, soar, especular, crear... intente, vea posibilidades. El que no sabe hacia dnde va, puede llegar a donde no quiere. Si usted piensa lo que siempre ha pensado, obtendr lo que siempre ha obtenido. A veces no actuamos por miedo al fracaso, pero ese no ser nuestro mayor fracaso? Mantenga una actitud positiva. Compromtase, tenga entusiasmo, disfrute lo que hace, convierta lo ordinario en especial, la clave est en cmo lo hacemos, no en lo que hacemos. Administre adecuadamente su tiempo, sea proactivo, no se limite a apagar incendios (resolver problemas), hay que saber prevenirlos. Las oportunidades no slo se aprovechan, tambin hay que crearlas. Desarrolle un equilibrio en lo profesional, emocional, fsico, social, intelectual y espiritual. Es difcil ser exitoso en cualquiera de ese campo, sin que los otros estn satisfechos. www.sch-consultores.org schnarch@cable.net.co Calle 63C N 17-29 Bogot, COLOMBIA
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Todos somos creativos, y esa creatividad debe contribuir precisamente al logro de sus objetivos personales, familiares, profesionales y organizacionales, e incluso del pas. Muchas cosas han intentado llevarse su creatividad: la familia, el colegio, la oficina, las universidades, la sociedad, e incluso usted mismo; pero nadie se ha llevado su creatividad: usted la tiene, la puede utilizar, mejorar y potenciar en cualquier campo. La creatividad no es algo que se tenga o no se tenga, o que se posea a un determinado nivel; es algo que puede y debe mejorarse. Actualmente el conocimiento de los procesos creativos, los bloqueos personales y las barreras organizacionales, permiten ofrecer elementos para mejorar habilidades y buscar mtodos con los que se pueden lograr niveles ms altos a nivel personal y corporativo, adems de un abordaje innovador de los problemas. No se trata de frmulas mgicas, sino de mtodos, herramientas y tcnicas que ayudan a encauzar el pensamiento, a determinar los verdaderos problemas, a mirar alternativas, a cuestionar, a especular, a utilizar todo el potencial de nuestra mente. Su creatividad puede estar slo dormida o atrofiada, pero est latente. Utilcela, desarrllela, atrvase. La solucin est a su alcance, los beneficios son enormes. Quien hace puede equivocarse, pero quien no hace nada, ya est equivocado. Para mejorar tenemos que querer, creer y actuar... y un largo viaje comienza con el primer paso...
qu piensa hacer maana que sea diferente y creativo?

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ALEJANDRO SCHNARCH KIRBERG (*)

La gestin empresarial constituye un proceso continuo de solucin de problemas, toma de decisiones, elaboracin de estrategias, mejoramiento de procesos, etc. Toda organizacin est permanentemente sujeta a una serie de presiones que la obligan a reaccionar y responder a los nuevos acontecimientos, en mercados tan dinmicos como los actuales, en pocas de incertidumbre y globalizacin De ah que la empresa que no sea capaz de cambiar, de modificarse a s misma para adaptarse a las nuevas circunstancias presentes y futuras, corre el riesgo de estancarse o desaparecer. Para evitarlo y por el contrario, crecer, se requiere de la capacidad de generar cosas diferentes y originales, es decir de la creatividad, no solo para solucionar problemas o aspectos que afecten negativamente la compaa, sino para indagar sobre nuevos enfoques de gestin que permitan buscar, construir o aprovechar oportunidades para sobrevivir y progresar Generalmente cuando se piensa que la creatividad, se asocia con lo artstico y/o cientfico, e incluso cuando se lleva este concepto a las organizaciones, habitualmente es patrimonio de las comunicaciones en general o la publicidad en particular, sin embargo es algo que puede y debe ser aplicado en todas las actividades, tareas y funciones de la administracin y el marketing, que es lo que nos preocupa en esta oportunidad. Por ejemplo, incrementar el servicio ofrecido a los clientes, lanzar nuevos productos, mejorar sistemas o procesos de trabajo, buscar formas de incrementar las ventas, hacer cambios en la logstica, etc. En su sentido ms amplio, creatividad es generar nuevas posibilidades, solucionar problemas, proponer cosas distintas y novedosas, pero no en abstracto, sino a realidades, componentes y situaciones concretas. Por ello la mayora de los modelos para fomentar la creatividad comienzan precisamente con diagnsticos y anlisis sistemticos de una situacin o problema, postulando que lo primero es, definitivamente, entenderlo y comprenderlo realmente, y a partir de ello comenzar a buscar ideas y alternativas. Sin el real conocimiento del entorno, el mercado y la propia organizacin, es virtualmente imposible hacer contribuciones creativas (1) Creatividad es la capacidad y actitud de personas y empresas para formar combinaciones, relaciones o reestructurar elementos de su realidad, logrando productos o resultados originales y relevantes. Es tener ideas nuevas y tiles Innovacin, en cambio, es la implementacin de esa idea nueva y til. Es la realizacin efectiva que logra un cambio en el sistema, con el propsito de mejorar y perfeccionar algn aspecto de su estructura, contenido o funcionamiento. En consecuencia, como afirma Adair, la innovacin convierte las ideas en productos o servicios tiles, practicables y comerciales (2)

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Con frecuencia se piensa que la creatividad automticamente conduce a la innovacin y se centra la atencin exclusivamente en esta fase y las ideas son juzgadas ms por su novedad que por su utilidad potencial. La creatividad en la empresa, no debiera ser una cosa abstracta sino traducirse en innovaciones A menudo, "tener una idea y demostrar su posibilidad es la parte ms fcil en la introduccin de un nuevo producto. Disear un producto satisfactorio, ponerlo en produccin y crear un mercado para el mismo, son problemas mucho ms difciles" (3). Como seala Barcel, "tenemos quiz demasiadas ideas, muchos inventores, pero no suficientes innovadores, hombres capaces de dominar el proceso por el cual una invencin se materializa en realidad econmica" (4) En consecuencia, la innovacin implica dos instancias: una creativa, de bsqueda y generacin de ideas, y la otra ejecutiva, que transforma la idea en productos que satisfagan las necesidades y expectativas de los clientes. El marketing, no solo ayuda a la identificacin de esos requerimientos, sino que aporta al diseo, comercializacin e introduccin de esas innovaciones Definitivamente, como dice Michael Ray, "el futuro depender de la calidad de nuestra innovacin, de nuestro espritu emprendedor, de los campeones del producto, y del mercado. Nuestro xito depender del slido anlisis que hagamos de los consumidores a fin de reunir la necesidad de informacin, el segmento y las caractersticas de la tecnologa que conduzcan a la respuesta apropiada. El resultado del potencial no es solamente un consumidor ms poderoso sino una implantacin ms completa del concepto de mercadeo" (5) Por eso, innovar es la clave para ganar y mantener liderazgo en los mercados del mundo. Nuevas ideas y nuevas formas de hacer cosas son los ingredientes principales para el xito permanente de los negocios. Sin embargo, la conviccin de que la innovacin es necesaria deber ir ms all de explotar su poder para ganar ventaja competitiva o impulsar el crecimiento futuro mediante el direccionamiento de roles estratgicos; creatividad, innovacin y el nacimiento de la novedad debern penetrar en cada empresa como una filosofa fundamental y un valor central (6) Los resultados tangibles de la creatividad corporativa, como exponen Robinson y Stern, son vitales para la supervivencia y el xito a largo plazo, es mejoramiento (cambios a lo que est hecho) y las innovaciones (actividades completamente nuevas para la compaa) (7). Sin embargo, las innovaciones se pueden catalogar de varias formas, segn el objeto, impacto y efecto:
Segn el objeto de la innovacin Producto. Fabricacin y comercializacin de nuevos productos o mejores versiones de productos
existentes, ya sea mediante tecnologas nuevas (microprocesadores, videocasetes, etc.) o mediante nuevas utilizaciones de tecnologas existentes (walkman, agenda electrnica, etc.).
Proceso. Instalacin de nuevos procesos de produccin para mejorar la productividad o

racionalizar la fabricacin, ya sea para la fabricacin de productos nuevos o para la fabricacin ms eficiente de productos existentes (como por ejemplo la nueva tcnica de litografa para fabricacin de memorias RAM).
Segn el impacto de la innovacin

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Incremental. Se parte del conocimiento adquirido y de la identificacin de sus problemas. Se

suele buscar una mejor eficiencia en el uso de materiales y una mejor calidad de acabados a precios reducidos.
Radical. Se desarrolla a partir de resultados de investigacin. Su xito comercial (condicin para

que puedan considerarse realmente innovaciones) depende de muchos factores pero uno es bsico: responder a necesidades insatisfechas del ser humano en un momento histrico determinado que son repentinamente aceptadas por la mayora. Segn el efecto de la innovacin
Continuistas. Buscan mejorar las prestaciones (reduciendo costes, incrementando la funcionalidad, respondiendo a problemas identificados previamente en el proceso de fabricacin, etc.) pero sin alterar dos elementos bsicos: Rupturitas. Suelen ser innovaciones que conducen a productos con prestaciones inferiores, a corto plazo. Pero presentan otras caractersticas que los clientes valoran por encima de los productos anteriores (ms barato, ms simple, ms pequeo o ms fcil de usar).
La innovacin implica necesariamente dos procesos: tener ideas nuevas y ponerlas en marcha. Una compaa debe colocar la innovacin en el centro de su estrategia de negocios, dice Kuczmarski, agregando que, las estrategias de marketing, las inversiones de capital, los planes de fabricacin y los gastos en investigacin y desarrollo se deben desarrollar, dar, construir y distribuir alrededor de la innovacin y no al contrario (8) Es trascendente reiterar la importancia entre generar las ideas y la innovacin introducida y comercializada en el mercado. Muchos inventos y descubrimientos no son comercializados por sus generadores. Un ejemplo es el reloj de cuarzo, tecnologa desarrollada dentro de un programa con apoyo del gobierno suizo. Sin embargo, las empresas jams lo consideraron como una tecnologa aplicable y finalmente la patente fue vendida a los japoneses y diez aos despus stos haban aumentado considerablemente su participacin n el mercado mundial de relojes Numerosas innovaciones tienen una base cientfica, pero contra de lo que pudiera pensarse, no siempre existe una concordancia directa entre el nivel de innovacin de un pas y su desarrollo cientfico, ni se mide por el nmero de patentes. A manera de ejemplo, los europeos publican ms artculos cientficos que los norteamericanos, pero su nivel de innovacin es menor Por ello es esencial y necesario el espritu emprendedor, que viene del vocablo francs entrepreneur para denominar a los nuevos empresarios, a las personas que crean una nueva empresa. El uso ms antiguo de este trmino se registra en la historia francesa en el siglo XVII y haca referencia a personas que se comprometan a conducir expediciones militares Pero a menudo se piensa que el espritu emprendedor se refiere slo a la creacin y puesta en marcha de nuevas empresas, pero hay diferentes clases de actividad emprendedora y que este transformador y su espritu, pueden ser puestos de manifiesto dentro o fuera de un contexto organizacional dado previamente. Hay quienes crean empresas y hay quienes las transforman o mejoran. Kundel define la www.sch-consultores.org schnarch@cable.net.co Calle 63C N 17-29 Bogot, COLOMBIA
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actividad emprendedora como la gestin del cambio radical y discontinuo, o renovacin estratgica, sin importar si esta renovacin estratgica ocurre adentro o afuera de organizaciones existentes, y sin importar si esta renovacin da lugar, o no, a la creacin de una nueva entidad de negocio (9) Desde ese punto de vista, podemos tener dos tipos de personas, ambas fundamentales para impulsar la innovacin:
Intrapreneur: el empresario dentro de la empresa, que asume la responsabilidad activa de

producir cualquier tipo de innovacin dentro de la compaa; el que introduce y produce nuevos productos, procesos y servicios, que le permiten a una empresa crecer y beneficiarse (10)
Entrepreneur: el empresario independiente que busca crear empresas y desempea el mismo papel el anterior, pero fuera de las organizaciones
Pero, como decamos, entrepreneur se asocia con frecuencia slo como una persona que inicia su propio negocio; pero no todo negocio es innovador Si una persona abre una tienda de comestibles tradicional, es un emprendedor? Se arriesga, es cierto, pero no desarrolla nada realmente nuevo. Diferente sera el caso de McDonald, que tampoco invent nada, pero mediante la aplicacin de conceptos de administracin, marketing y produccin, crea una nueva forma de comercializacin. Ese sera el caso de un empresario innovador Por otra parte, incluso esa tienda de comestibles, al cabo de los aos, puede innovarse, al igual que una gran empresa puede ser innovadora, en cualquier campo, incluyendo empresas fabriles, universidades u hospitales. En ese caso estaramos hablando del innovador interno (ejecutivos o empleados) As lo cree Peter Drucker, quin con su gran claridad expresa: el empresario innovador se basa en los mismos principios, aunque el empresario sea una gran institucin o un individuo que comienza solo su empresa arriesgada. Hace poca o ninguna diferencia que la empresa sea comercial o una organizacin de servicios pblicos; ni siquiera si la empresa es gubernamental o no. Las reglas son casi exactamente las mismas; lo que sirve y lo que no sirve, las clases de innovacin y dnde buscarlas. Hay una disciplina que podamos llamar gerencia empresarial innovadora (11) De acuerdo a Dehter, aun cuando hay muchos tipos diferentes de actividad emprendedora, que requieren diferentes habilidades empresariales y que tambin son diferentes los riesgos y las recompensas en cada uno de ellos (12). Incluso, segn este autor, los roles de entrepreneur y el intrapreneur son intercambiables. Por ejemplo, un emprendedor funda y pone en marcha su empresa; la gestiona, pero tambin la innova y desarrolla. Dice Mauro Rodrguez, en cualquier puesto se puede ser empresario, lo mismo que en cualquier puesto se puede ser burcrata (13)
La creatividad e innovacin requieren de personas emprendedoras, tanto al interior de todo tipo de organizaciones, pblicas o privadas, capaces de cambiar y mejorar productos, procesos, mtodos o sistemas para hacer crecer las empresas, como personas con espritu empresarial que creen sus propias empresas, para plasmar sus visiones y generar empleo y progreso

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En conclusin, necesitamos emprendedores, pero no slo para crear empresas, sino para innovar en las establecidas, hacindolas ms productivas y competitivas para los nuevos escenarios polticos y econmicos. A veces se incentiva y se le ha dado mucha importancia al ya famoso espritu emprendedor, entendiendo por eso la motivacin para establecer empresas; se hacen congresos y en muchas universidades, especialmente en las escuelas de negocios y carreras de administracin y se postula, casi como un objetivo, el que sus egresados creen sus propias organizaciones (produciendo a veces, por esta misma razn, profesionales frustrados). Instituciones gubernamentales y fundaciones promueven esta actividad, como la solucin a muchos problemas econmicos del pas. Sin duda el crear empresas es algo trascendente, especialmente como forma de generar empleo, sin embargo ese espritu emprendedor es necesario y fundamental tambin en otros mbitos. En efecto, a menudo se piensa que el espritu emprendedor se refiere slo a la creacin y puesta en marcha de nuevas empresas, siendo que hay diferentes clases de actividad emprendedora y que este transformador y su espritu, pueden ser puestos de manifiesto dentro o fuera de un contexto organizacional dado previamente Hay quienes crean empresas, pero hay quienes las transforman o mejoran. Por ello, se ha definido la actividad emprendedora como la gestin del cambio radical y discontinuo, o renovacin estratgica, sin importar si esta renovacin estratgica ocurre adentro o afuera de organizaciones existentes, y sin importar si esta renovacin da lugar, o no, a la creacin de una nueva entidad de negocio En consecuencia, el desarrollo econmico del pas requiere de personas emprendedoras, tanto al interior de todo tipo de organizaciones, pblicas o privadas, capaces de cambiar y mejorar productos, procesos, mtodos o sistemas para hacer crecer las empresas, como personas con espritu empresarial que creen sus propias empresas, para plasmar sus visiones y generar empleo y progreso. Qu es ser emprendedor?: Es una individuo que ayuda a identificar y desarrollar ideas, orientando y liderando el proceso mediante el cual stas se transforman en innovaciones, ya sea en empresas establecidas o nuevas, y ello implica: Una forma de vida Una opcin de desarrollo profesional Una alternativa de realizacin personal Una modo de obtener mayores ingresos Una manera de poner a prueba la capacidad de trabajar, de competir, de innovar, de ganar, de lograr objetivos y sueos Una forma de progresar y aportar al pas Una posibilidad de destacarse, de alcanzar un estatus, generando empleo y desarrollo econmico y social
Pero, toda la creatividad del mundo no har que usted sea bueno si no cuenta con el coraje para implementar sus ideas. El coraje le da a la gente la voluntad para superar obstculos, tomar riesgos, exigirse a s mismos (14).

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Por ello, no basta tener buenas ideas; stas tienen que ser pertinentes, oportunas, necesarias, que contribuyan y apoyen el desarrollo personal y empresarial. Y para eso, no basta poseer la capacidad necesaria, sino que es imperiosa una actitud positiva para emprender las acciones necesarias Como apunta Guillermo Mora: tampoco se necesita una inteligencia superior ni una imaginacin desbordante para triunfar en la vida. Los xitos se encuentran al final de caminos pedregosos por donde slo pueden avanzar aquellos seres humanos que cuentan con la inteligencia necesaria para conocer la importancia del esfuerzo y la constancia, y con imaginacin suficiente para aliviar la fatiga del camino y saborear anticipadamente el almbar del triunfo (15) Creatividad sin innovacin, es como un sueo; innovacin sin creatividad, no puede existir; innovacin sin marketing no tiene sentido. Creatividad, innovacin y marketing en accin, por medio de emprendedores, pueden aportar al desarrollo econmico y social, al mejorar empresas formadas o establecer nuevas. El
xito no es una meta, es un resultado
REFERENCIAS (1) Ver, Alejandro Schnarch: Marketing Creativo, PUBLIMARK (Chile), Septiembre 2004 (2) John Adair: El reto gerencial de la innovacin. Ed. Legis, Colombia 1992. Pg. 10 (3) Jerome Weisner: Tecnologa e innovacin. Seminario de tecnologa y cambio social. Universidad de Columbia, U.S.A., Pg. 19 (4) Gabriel Barcel: El dirigente del futuro. Asociacin para el progreso de la direccin, Madrid, 1976. Pg. 76 (5) Michael Ray: Un consumidor an ms poderoso. Aparece en Robert Buzzell Ed., Mercadeo en la era electrnica. Ed. Norma, Colombia 1988, Pg. 239 (6) Thomas D. Kuczmarski: Innovacin. MacGraw-Hill. Colombia 1997. Pg. 111 (7) Alan Robinson y Sam Stern: Creatividad Empresarial, Prentice Hall, Mxico 2000. Pg. 11 (8) Thomas D. Kuczmarki: Ob. Cit... Pag... 9 (9) Citado por Mario Dehter: Intrapreneurship. www.liderazgoymercadeo.com. Edicin No. 32 (10) Al respecto se puede consultar el clsico Gifford Pinchot III: Intrapreneuring, el empresario dentro de la empresa. Norma, Colombia (11) Peter Drucker: La innovacin y el empresario innovador. Norma, Colombia, 1986. Pg. 171 (12) Dehter: Intrapreneurship. Ob. Cit (13) Mauro Rodrguez: Pensamiento creativo integral. McGraw-Hill, Mxico 1997. Pg.87 (14) David Fiath: Lo fundamental y ms efectivo del cambio. McGraw-Hill. Colombia 2000. (15) Guillermo Mora: Valores humanos y actitudes positivas. McGraw-Hill. Colombia 1995. Pg. 25

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ALEJANDRO SCHNARCH (*)
El artculo que presentamos a continuacin, es un resumen de la conferencia dictada por el autor en la UNIVERSIDAD AUTNOMA DE NUEVO LEN en Monterrey, Mxico, en el IX Simposium Internacional de Negocios, The leader Week, realizada en mayo de 2007 Qu es una idea? Para nuestros fines, es el resultado de un proceso que nos conduce a algo distinto,
diferente, que no exista antes; que puede ser una nueva empresa o proyecto; una estrategia de marketing novedosa o un nuevo producto. Naturalmente que para lograrla se requiere de creatividad, entendida precisamente como el proceso que nos conduce a buscar y encontrar esas nuevas ideas Habitualmente la creatividad se asocia con la genialidad, con grandes artistas, autores o inventores, pero sta es slo una expresin de la misma, que ocurre cuando esa novedad es grande y trascendente, teniendo un gran impacto sobre un gran nmero de personas. Pero la creatividad tambin puede manifestarse en planos ms moderados, como inventar una historia a los hijos para que se duerman; o intermedios, tal el generar ideas o soluciones que tengan ms repercusin en el medio en que nos desenvolvemos, como la organizacin o comunidad Esta creatividad, independientemente del nivel o caractersticas, resulta fundamental para el progreso individual, profesional, organizacional y social. Es necesaria para un padre en la relacin con sus hijos, como para un escritor o un ama de casa; para ejecutivos, polticos, profesores, esposos, nios o adultos. En una palabra, todos necesitamos de ella. Y la creatividad, as entendida, a pesar de que unas personas pueden ser consideradas ms creativas que otras, es una cualidad de todo ser humano, sin entrar a discutir si se trata de personalidad, talento o habilidad. Definitivamente el ser creativo es un potencial que todos poseemos, aun cuando parece que algunos lo hubieran perdido... Se dice que entre los nios la creatividad surge como algo natural, pero que entre los adultos es algo casi inexistente. Qu ha ocurrido con esa capacidad inmensa y humana? Quin se ha llevado nuestra creatividad? Hay muchos obstculos a la creatividad, entendiendo por tales aquellos factores que nos impiden intentar cambios, tener ideas o hacer innovaciones, convirtindose en verdaderos frenos, que encontramos en lo personal, en lo social y cultural. Hay dificultades en nosotros mismos de tipo psicolgicos o emocionales, tales como el temor a lo desconocido, el miedo al ridculo, la inseguridad, el deseo de triunfar fcil, prejuicios, o incluso la baja autoestima (pensar que no se es creativo), adems de simplemente no pensar. Otros problemas estn incluso en el uso de nuestros sentidos o habilidades relacionadas, como dificultad para definir o www.sch-consultores.org schnarch@cable.net.co Calle 63C N 17-29 Bogot, COLOMBIA
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entender el verdadero problema, para combinar o recombinar cosas, analizar y mirar todos los ngulos, etc. Muchas de estas limitaciones provienen de los sistemas educativos, que a menudo en lugar de fomentar la creatividad, la inhiben o la abortan. Los nios entran con toda esa creatividad innata y espontnea, pero a medida que avanzan en su enseanza, no aprendizaje, la van perdiendo. En los estudios primarios, secundarios o superiores, se fomenta la memorizacin, se ensean verdades absolutas, no se vincula la teora con la prctica, en definitiva, no se ensea a pensar, resolver problemas o aprovechar oportunidades. Pero no es slo la educacin, sino una serie de factores socio-culturales, los que generalmente no son positivos a la creatividad. En la vida personal, como en la laboral, la presin social, desde la familia hasta la empresa suelen centrarse en la rpida obtencin de resultados, en el desuso de la imaginacin, el abandono de sueos, las tradiciones, el apego a la lgica, los convencionalismos, la falta de curiosidad, el precio de equivocarse, etc. Para ser creativos, tener la capacidad de redefinir y resolver problemas, poder aprovechar oportunidades, ser ms efectivos y en alguna medida lograr el xito, la tranquilidad y la felicidad, necesitamos, en el plano personal, en primer lugar reconocer los obstculos que pueden estar impidiendo nuestro desarrollo creativo y ver qu podemos hacer al respecto; tener una actitud mental positiva, educar la percepcin, lograr constancia, tener disciplina y hacer ejercicios, adems de la aplicacin de ciertas tcnicas y mtodos de creatividad. En el mbito cultural y organizacional, aparte de lo anterior, debe producirse un cambio de actitud y valores, para entender y apreciar la necesidad e importancia de la innovacin. Derrotar el miedo que se ha generado en torno a la creatividad en las empresas, porque se piensa que sta hace al empleado crtico y esto puede romper el statu quo... (le pago para trabajar, no para pensar) La creatividad no es algo que se tenga o no se tenga, o que se posea a un determinado nivel; es algo que puede y debe mejorarse. Actualmente el conocimiento de los procesos creativos, los bloqueos personales y las barreras organizacionales, permiten ofrecer elementos para mejorar habilidades y buscar mtodos con los que se pueden lograr niveles ms altos a nivel personal y corporativo, adems de un abordaje innovador de los problemas. No se trata de frmulas mgicas, sino de mtodos, herramientas y tcnicas que ayudan a encauzar el pensamiento, a determinar los verdaderos problemas, a mirar alternativas, a cuestionar, a especular, a utilizar todo el potencial de nuestra mente.
Pero de qu sirve una idea si no la transformamos en algo necesario y productivo?

Con frecuencia se piensa que la creatividad automticamente conduce a la innovacin y se centra la atencin exclusivamente en esta fase y las ideas son juzgadas ms por su novedad que por su utilidad potencial. La

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creatividad no debiera ser una cosa abstracta sino traducirse en innovaciones. Por eso necesitamos una creatividad aplicada.
Creatividad es pensar cosas nuevas, innovacin es hacer cosas nuevas! La innovacin es esencialmente la implementacin de esa idea nueva y til; es la realizacin efectiva que logra un cambio en el sistema, con el propsito de mejorar y perfeccionar algn aspecto de su estructura, contenido o funcionamiento
Podemos afirmar que la creatividad sin innovacin es como un sueo, pero innovacin sin creatividad, no puede existir Por ello, hay que orientar el proceso mediante el cual las ideas se transforman en innovaciones reales, efectivas y lucrativas. Las fases de la innovacin son precisamente la creativa, es decir la generacin de la idea y la ejecutiva, que transforma la idea en algo concreto. Y esos resultados o innovaciones, pueden ser de tres clases: proyectos empresariales, nuevos productos y estrategias de marketing Los nuevos proyectos empresariales nos llevan al espritu emprendedor, que se refiere no slo a la creacin y puesta en marcha de nuevas empresas, ya que hay diferentes clases de actividad emprendedora y que este transformador y su espritu, pueden ser puestos de manifiesto dentro o fuera de un contexto organizacional dado previamente. Hay quienes crean empresas y hay quienes las transforman o mejoran. Est el intrapreneur, que es el empresario dentro de la empresa, que asume la responsabilidad activa de producir cualquier tipo de innovacin dentro de la compaa; el que introduce y produce nuevos productos, procesos y servicios, que le permiten a una empresa crecer y beneficiarse y el entrepreneur que es el empresario independiente que busca crear empresas y desempea el mismo papel el anterior, pero fuera de las organizaciones Los nuevos productos se refieren a algo tangible o intangible que no exista antes, mejoras de algo existente o simplemente productos de imitacin, que en cualquiera de estas expresiones, son fundamentales para cualquier empresa, si desean permanecer y crecer en los mercados actuales tan competidos, globales e impredecibles. Estos nuevos productos son trascendentes por razones estratgicas, de rentabilidad, imagen, competencia, entre otras Ambos resultados de innovaciones, es decir la emprededura y los nuevos productos, traen consigo grandes riesgos ineludibles, ya que podemos estar experimentando con tecnologas, mercados, compradores, consumidores o usuarios diferentes. Sin embargo, la mayor parte de los fracasos, segn estudios al respecto, se deben a desconocimiento del mercado, productos o servicios inadecuados, errores en la comercializacin, mala gestin del negocio y falta de planeacin, ms que problemas tcnicos o financieros De ah surge el tercer elemento clave, adems de la creatividad y la innovacin, que es el marketing, que ayuda a la identificacin de las ideas, proyectos y estrategias, al evaluarlas y validarlas ante las verdaderas necesidades y expectativas del mercado, adems ayudar al diseo de los productos, empresas y proyectos y la comercializacin de los mismos www.sch-consultores.org schnarch@cable.net.co Calle 63C N 17-29 Bogot, COLOMBIA
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El concepto moderno de marketing nos recuerda que ofrecemos y vendemos satisfactores a necesidades, deseos o soluciones; que existen una serie de valores agregados que incrementan la satisfaccin de los clientes; que los productos tienen caractersticas y ventajas, pero lo que se adquiere es el beneficio; que brindamos experiencias que tienen que ser memorables y que, por ltimo, nuestra oferta, se transforma en imgenes y percepciones de las ideas, innovaciones, proyectos y empresas que estamos proponiendo De ah que el mercado es el que orienta todo nuestro quehacer. Nos dice qu productos desean, qu cantidad de dinero estn dispuestos a pagar por ellos, dnde y cundo les deseara encontrarlos, as como que les gustara escuchar acerca de ellos. Por ello el conocimiento y entendimiento del mercado y el cliente, es determinarte al hacer estrategias y planes de mercadeo No se trata de vender lo que queramos vender, sino lo que nos quieran comprar Por eso el precio no es un elemental costo ms un margen de utilidad, sino la cantidad que esas personas o empresas desean pagar por esos productos (ms sus valores agregados), como tampoco se trata de ofrecerlos donde queramos, sino donde ellos desean adquirirlos, as como las comunicaciones deben ser sobre lo que ellos consideran importante (beneficios y principales atributos buscados) y en el lenguaje adecuado
Y qu garantiza en alguna medida que esto se cumpla?: el nunca perder la perspectiva orientadora que nos brinda el mercado. Porque podramos tener el mejor producto o proyecto del mundo para satisfacer a un grupo de personas o empresas, pero si nos equivocamos en el precio, por lo alto o bajo (si es mayor de lo esperado no lo vendemos; pero si es menor, pueden desconfiar de la calidad), no lo compran. Como tampoco lo adquieren si no lo encuentran en los lugares que esperan o si no saben de la existencia de nuestros productos o empresa o si el producto no es bueno.
Es decir, hay que tratar de tener ofertas, productos o proyectos que realmente satisfagan las necesidades del mercado, a un precio adecuado, en los lugares convenientes y con una buena estrategia de comunicacin. Si se falla en cualquiera de estos aspectos, comprometemos el resultado de nuestro esfuerzo empresarial. Y para eso tambin necesitamos de una gestin de marketing que sea muy creativa e innovadora Muchas veces se piensa que la creatividad es patrimonio de las comunicaciones en general o la publicidad en particular, sin embargo es algo que puede y debe ser aplicado en todas las actividades, tareas y funciones da la administracin y el marketing. Por ejemplo, incrementar el servicio ofrecido a los clientes, lanzar nuevos productos, mejorar sistemas o procesos de trabajo, buscar formas de incrementar las ventas, hacer cambios en la logstica, etc. La empresa que no sea capaz de cambiar, de modificarse a s misma para adaptarse a las nuevas circunstancias presentes y futuras, corre el riesgo de estancarse o desaparecer. Para evitarlo y por el contrario, crecer, se requiere de la capacidad de generar cosas diferentes y originales, es decir de la creatividad, no solo para solucionar problemas o aspectos que afecten negativamente la compaa, sino para indagar sobre nuevos enfoques de gestin que permitan buscar, construir o aprovechar oportunidades para sobrevivir y progresar Decamos que creatividad sin innovacin es como un sueo y que innovacin sin creatividad no puede existir, pero innovacin sin marketing, no tiene sentido, www.sch-consultores.org schnarch@cable.net.co Calle 63C N 17-29 Bogot, COLOMBIA
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Es justamente el marketing lo que nos permite llevar a la prctica de manera exitosa las ideas, plasmadas en los proyectos empresariales, los nuevos productos o servicios y el desarrollo de estrategias acertadas Pero generalmente los conceptos de creatividad, innovacin y marketing se tratan y estudian por separado, sin embargo, como hemos visto, no slo estn relacionados, sino que puestos en accin, pueden cambiar tu vida
Vende ideas - productos, estrategias y/o proyectos - y compra tu futuro!

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Aplique la creatividad no slo en publicidad, sino en todos los componentes, recursos y variables del marketing!
ALEJANDRO SCHNARCH KIRBERG La gestin comercial constituye en el fondo un proceso continuo de solucin de problemas, toma de decisiones, elaboracin de estrategias, mejoramiento de procesos, etc. Toda organizacin est sujeta a una serie de presiones que la obligan a reaccionar y responder a las nuevas circunstancias en mercados tan dinmicos como los actuales, en pocas de incertidumbre y globalizacin Muchas organizaciones optan por las vas rutinarias, es decir reaccionar como siempre lo han hecho, particularmente de acuerdo a la experiencia, respondiendo equivocadamente a situaciones actuales con soluciones que resultaron en el pasado Las compaas de mayor xito son aquellas que parten de un real conocimiento de las condiciones actuales del entorno, mercado, clientes, competencia y la propia organizacin. Esto les permite ser creativas e innovadoras para satisfacer en mejor forma las verdaderas necesidades y expectativas de sus clientes, al proporcionarles una oferta mejor que la competencia. La experiencia es valiosa y necesaria, pero debe utilizarse como punto de partida para desarrollar la creatividad La empresa que no sea capaz de cambiar, de modificarse a s misma para adaptarse a las nuevas circunstancias presentes y futuras, corre el riesgo de estancarse o desaparecer. Para evitarlo y por el contrario, crecer, se requiere de la capacidad de generar cosas diferentes y originales, es decir de la creatividad, no solo para solucionar problemas o aspectos que afecten negativamente la compaa, sino para indagar sobre nuevos enfoques de gestin que permitan buscar, construir o aprovechar oportunidades para sobrevivir y progresar Pero mechas veces se piensa que la creatividad es patrimonio de las comunicaciones en general o la publicidad en particular, sin embargo es algo que puede y debe ser aplicado en todas las actividades, tareas y funciones da la administracin y el marketing, que es lo que nos preocupa en esta oportunidad. Por ejemplo, incrementar el servicio ofrecido a los clientes, lanzar nuevos productos, mejorar sistemas o procesos de trabajo, buscar formas de incrementar las ventas, hacer cambios en la logstica, etc. Pero, para que esa creatividad sea realmente algo positivo que contribuya al logro de los objetivos corporativos, debe partir y basarse en un entendimiento y conocimiento del entorno, el mercado, los clientes y la propia organizacin. Por ello, la primera fase en cualquier proceso de creatividad e innovacin, parte del anlisis de la situacin o problema que se desea cambiar, o sea poseer el conocimiento que nos permita establecer las verdaderas caractersticas, trascendencia, impacto, prioridad y aspectos ms importantes del asunto en cuestin Normalmente estn ocurriendo una serie de eventos (hechos y situaciones), que se pueden expresar en datos que toman la forma de registros, que no tienen significado per se. Al ser procesados (ordenados, analizados e interpretados) y cotejados, en un formato ms amigable para el usuario, se transforman en www.sch-consultores.org schnarch@cable.net.co Calle 63C N 17-29 Bogot, COLOMBIA
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informacin, que al ser estudiada se vuelve conocimiento o inteligencia, que es el sentido e interpretacin que le damos a esa informacin. Y es precisamente ese conocimiento, la base e insumo clave para hacer estrategias de marketing efectivas. Con eso evitamos basarnos solo en la experiencia o intuicin, para partir de componentes relevantes, reales, objetivos, precisos y dinmicos. Esa es la clave de un marketing adecuado que parte de diagnsticos de recursos, capacidades, fortalezas, debilidades, amenaza y oportunidades Sobre esos conocimientos se aplica la creatividad que nos lleva a desarrollar nuevas ideas de marcas, mensajes, medios y estrategias novedosas de precio, distribucin producto y comunicaciones, adems de facilitar la toma de decisiones, la bsqueda de nuevas oportunidades y la redefinicin y solucin de problemas
Creatividad:
cmo debe ser?
Conocimiento:
por qu es?
Informacin:
cmo es?
Datos:
qu es?
Eventos:
algo ocurre
A veces surgen algunas confusiones con algunos conceptos que se suelen manejan con otro sentido tales como Bases de Datos (DB: Data Base), que en realidad pueden ser consideradas como informacin e incluso, en algunos casos, conocimiento, ya que el objetivo de stas, es almacenar grandes cantidades de datos organizados siguiendo un determinado esquema o modelo, que facilite su almacenamiento, recuperacin y modificacin; tambin se habla de Data Werehouse (almacn de datos), Data Mart (orientada a un tema especfico), Data Mining (anlisis de informacin) y de Fullfilment (para estrategias de fidelizacin)

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Pero, Cmo las empresas buscan, capturan, obtienen y analizan esa informacin para lograr el conocimiento o inteligencia? Normalmente provienen de dos fuentes: los llamados Sistemas de Informacin y la Investigacin de Mercados Los Sistemas de Informacin son una estructura para reunir y manejar informacin de fuentes internas y externas a una organizacin. Puede ser conceptualizado como una estructura continua e interactate de personas, equipo y procedimientos, diseados para reunir, seleccionar, evaluar y distribuir informacin pertinente, oportuna y exacta, para ser utilizada por los encargados de tomar decisiones con el fin de mejorar la planeacin, ejecucin y control del mercadeo Al examen de la parte exterior se denomina Sistema de Inteligencia, siendo el conjunto de fuentes y procedimientos por medio de los cuales se obtiene informacin diaria sobre lo que sucede en el medio ambiente externo. Ello contempla, entre otras cosas, un monitoreo sistemtico del macro y mico entorno, estudios del mercado (tamao, tendencias, comportamiento, actores), anlisis de la competencia directa e indirecta, benchmarking, etc. La parte interna proviene de los mismos registros de la firma, pero organizados y estructurados de tal forma que realmente sean tiles; fciles de compilar, utilizar y oportunos para suministrar a tiempo la informacin requerida. Es definir los informes pertinentes necesarios, las responsabilidades, su presentacin, periocidad, divulgacin y utilizacin, de tal forma que realmente contribuyan a la toma de decisiones y elaboracin de estrategias, de acuerdo a las necesidades de las personas que lo requieren Un Sistema de Informacin, que contempla la parte externa (inteligencia) e Interna, debe facilitar el conocimiento, por eso no se trata slo de un anlisis de su desempeo a travs del tiempo, mirando su comportamiento con datos histricos y, a veces, comparndose con el mercado y la competencia, lo que permite hacer una interesante medicin de los resultados obtenidos, ya que el centrar la evaluacin solo en datos histricos del pasado, puede implicar algunos peligros, tales como:
Prdida de la percepcin de las potencialidades de la organizacin, es decir que los ejecutivos

no siempre consideren las verdaderas capacidades de la empresa. En otras palabras, son incapaces de responder a preguntas como: Estamos vendiendo ms, pero podramos estar
vendiendo ms?, Podramos estar generando ms beneficios?, podramos entrar o lograr mayor participacin en nuevos mercados o segmentos? Y, prdida de la visin del futuro, al
centrase fundamentalmente en el pasado, se corre el riesgo de no considerar cmo deber ser la situacin de la empresa en el futuro, o sea, cul prevemos que ser la situacin en uno, dos o tres aos?. Eso implica que a menudo no son capaces de preparar la empresa para afrontar el desarrollo natural de los acontecimientos internos y externos; en otros trminos, se carece de planeacin para construir el futuro deseado Para que la direccin de la empresa pueda controlar sobre la marcha su comportamiento, operaciones y tendencias, necesita ms bien de un sistema que le facilite - de forma continua - informacin sobre lo que est sucediendo y no slo sobre lo que ha sucedido, para que los ejecutivos de marketing puedan analizar y proponer nuevas estrategias, no solo para aprovechar oportunidades que brinda el mercado, sino que tambin para construirlas. Vale decir, aplicar la creatividad a partir de
conocimientos reales, objetivos y actuales

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Pero estos sistemas internos o externos de informacin a veces no facilitan todos los elementos necesarios para construir un conocimiento cabal, lo cual a menudo requiere de estudios ms profundos o puntuales, como la Investigacin de Mercados, que explique el por qu de un comportamiento o resultado. Estas investigaciones pueden ser definidas como el diseo, recopilacin, anlisis e interpretacin de los datos y resultados relacionados con una situacin de mercado especfica o con los problemas o situaciones particulares que enfrente una organizacin
MEDIOS INFORMES INTERNOS
ALGUNOS ASPECTOS
SISTEMAS DE INTELIGENCIA
INVESTIGACIONES DE MERCADO
Perfil de clientes Comportamiento de compra Volmenes y frecuencia de compra Micro y macro entorno Mercado total y relevante Competencia directa e indirecta Necesidades y expectativas Mercados potenciales Nuevos desarrollos Mejoras deseadas Satisfaccin clientes Costumbres, hbitos, valores
Las diferencias con los Sistemas de Informacin radican en que stos funcionan de manera continua, recaba y maneja informacin interna y externa. En cambio la Investigacin de Mercados opera de forma intermitente, utiliza informacin externa y cada estudio es una investigacin independiente (aunque se realice peridicamente). Naturalmente ambos estn orientados a la bsqueda, captura y anlisis de
informacin para el conocimiento y entendimiento de la situacin, plataforma y condicin para desarrollar estrategias creativas de marketing
Definitivamente, la informacin solo tiene valor en la medida que se utilice, de lo contrario deja de ser el insumo indispensable, para ser otra estadstica histrica, una presentacin ms de resultados pasados... que difcilmente pueden ayudar a una evaluacin real o a determinar objetivos, metas o estrategias futuras... Por ejemplo, las cifras de ventas, la consecucin de clientes nuevos, la relacin entre cotizaciones y pedidos, y muchos otros datos estadsticos nos dirn cul ha sido el nivel de produccin de cada vendedor y lo que el equipo en su totalidad ha logrado. Esos datos e informacin, sin embargo, nos dirn por qu falla o tiene xito un vendedor determinado. Para eso necesitamos anlisis y estudio que nos lleve a una comprensin de lo que realmente ocurri y el por qu sucedi, para que en virtud de ese conocimiento podamos concebir alternativas de qu hacer

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A partir de los conocimientos, comienza la bsqueda de ideas novedosas, alternativas y oportunidades, para productos, sistemas, mtodos, procesos y estrategias para satisfacer las verdaderas necesidades, deseos y expectativas de los clientes en mejor forma que los competidores
Incluso la publicidad, para no ser solamente atractiva, sino eficaz, tiene que centrarse en los comportamientos, valores, actitudes, sentimientos y percepciones de los segmentos a los cuales se dirige. Mientras ms conozcamos esos mercados, ms fcil resulta ser creativo, ya que esa actividad no es aleatoria, sino sistemtica, entrada en un contexto especfico, con objetivos y fines determinados: se sabe
qu reacciones se buscan y sobre qu elementos actuar para conseguir los niveles de respuesta deseados
Los programas y estrategias de marketing que se desarrollen, al tener un marco de referencia basado en el conocimiento y entendimiento del mercado, clientes y competencia, necesariamente tienden a ser, no solo realistas, sino ms adecuados y efectivos. Pero incluso para hacer diagnsticos se requiere de creatividad, ya que no trata slo una situacin conflictiva, sino del deseo de dar un nuevo enfoque Un error que se comete con mucha frecuencia, es pasar directamente a la bsqueda de soluciones sin antes haber analizado a fondo la situacin o problema que se pretende resolver. Como se sabe, un buen conocimiento puede ayudar mucho, ya que un anlisis detallado del problema y cada una de sus facetas y matices que lo componen y caracterizan, dan pautas y pistas que conducen a mejores alternativas de solucin Creatividad es generar nuevas posibilidades, solucionar problemas, proponer cosas distintas y novedosas, pero no en abstracto, sino a realidades, componentes y situaciones concretas. Por ello la mayora de los modelos para fomentar la creatividad comienzan precisamente con diagnsticos y anlisis sistemticos de una situacin o problema, postulando que lo primero es, definitivamente, entenderlo y comprenderlo realmente, y a partir de ello comenzar a buscar ideas y alternativas. En marketing esto es vlido para todas las estrategias, programas, polticas, tcticas, procesos, mtodos y sistemas... Muchas empresas han logrados su xito gracias a ideas originales en diseo de productos y/o servicios, distribucin, logstica, precios, crditos, empaques, merchandising, planes de fidelizacin, eventos, patrocinios, nuevas formas de comunicaciones, entregas, diseo, tecnologa, almacenamiento, incentivos, asistencia tcnica, costos, alianzas, exhibicin, segmentacin, promociones, canales, diferenciacin, etc. Solo aquellas organizaciones que se esfuercen en lograr informacin e inviertan tiempo y recursos en absorberla, analizarla, interpretarla y aplicarla, para lograr el conocimiento requerido, tendrn la posibilidad de generar estrategias creativas que las harn ms competitivas para enfrentar adecuadamente las nuevas circunstancias en pocas de incertidumbre y globalizacin. Conocimiento ms creatividad es la clave del xito

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CREATIVIDAD EN LA GERENCIA MODERNA

Necesidad de la creatividad En administracin y gerencia, al igual que en otras disciplinas, hay nuevos desarrollos, tendencias e incluso modas. ltimamente se habla de outsorsing, coaching, benchmarking, adems de calidad total, reingeniera, etc... Incluso cabe hacer notar que se trata de prcticas que siempre se han realizado, con otros nombres, procesos o de forma intuitiva... Sin embargo hay un aspecto bsico y necesario que siempre est presente en cualquiera de estos enfoques: la creatividad del ejecutivo, ya que es esta en ltima instancia la que permite un mejor anlisis para la toma de decisiones, la bsqueda de alternativas y oportunidades , mayor capacidad para redefinir y solucionar problemas y en general el encuentro de ideas novedosas. Se ha dicho precisamente que la principal caracterstica de una buena administracin es la creatividad (1), que siempre habr algo qu innovar, no slo en productos, sino en sistemas, estructuras o mtodos de direccin George Terry, uno de los clsicos de la administracin, hace ms de treinta aos deca que la vitalidad
de una empresa se deriva de la habilidad de sus gerentes para crear y aplicar ideas, agregando que un buen gerente debe ser capaz de pensar creativamente, debe buscar constantemente nuevas combinaciones, mejores metas y mtodos mejorados; debe mantenerse alerta para saber lo que est sucediendo, para reconocer sus problemas y encontrar solucin a ellos; debe tener voluntad para destruir lo pasado de moda y lo ineficaz, para reemplazarlo con lo nuevo y lo mejor (2).
La creatividad es de hecho parte de la actividad normal, dice Crosby en su libro Dinmica Gerencial, y Ernest Dichter afirma. La administracin moderna no puede sobrevivir sin la capacidad de crear cada da algo nuevo, an si esto se limita al resultado de recombinar elementos en forma diferentes (3) La gestin empresarial constituye un proceso continuo de solucin de problemas, toma de decisiones, elaboracin de estrategias, mejoramiento de procesos, etc. Toda organizacin est permanentemente sujeta a una serie de presiones que la obligan a reaccionar y responder a los nuevos acontecimientos, en mercados tan dinmicos como los actuales De ah que la empresa que no sea capaz de cambiar, de modificarse a s misma para adaptarse a las nuevas circunstancias presentes y futuras, corre el riesgo de estancarse o desaparecer. Para evitarlo y por el contrario, crecer, se requiere de la capacidad de generar cosas diferentes y originales, es decir de la creatividad, no solo para solucionar problemas o aspectos que afecten negativamente la compaa, sino para indagar sobre nuevos enfoques de gestin que permitan buscar, construir o aprovechar oportunidades para sobrevivir y progresar (4) Todos somos creativos Pensar no es un pretexto para no hacer las cosas, sino para hacerlas mejor. Sin embargo, nos hemos olvidado de ello o no nos hacemos el tiempo necesario, tanto a nivel personal, como en nuestras empresas. Cundo recuerda haber tenido su ltima idea innovadora? Qu la motivo? Con seguridad fue producto de una necesidad o problema, ya que enfrentados a una situacin que se vuelve www.sch-consultores.org schnarch@cable.net.co Calle 63C N 17-29 Bogot, COLOMBIA
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problemtica y que requiere solucin, nos vemos obligados a darle alguna respuesta, medianamente aceptable. Pero rara vez somos creativos sin tener ese aparente apremio Se dice, precisamente, que la necesidad es la madre de la creatividad, y tal vez sea cierto, ya que en esos casos no nos queda ms remedio que buscar una solucin ms o menos creativa. El desafo sera adelantarnos, prever las situaciones antes de que ocurran, de manera que nuestras respuestas sean ms originales y adecuadas o tener ms alternativas donde escoger En una oportunidad un operario recibi una maquinaria nueva que deba armar, pero su jefe se dio cuenta despus de un par de horas que se haba olvidado entregarle el respectivo manual; rpidamente fue a la planta y con sorpresa se encontr con que ya estaba lista sorprendido le consult cmo o haba hecho y recibi la siguiente respuesta: Yo no se leer y como no se hacerlo, hace mucho tiempo aprend a pensar A veces gastamos mucho tiempo estudiando el pensamiento de los eruditos, en lugar de pensar por nosotros mismos decamos que la necesidad es la madre de la creatividad, pero Saben cul es el
padre? El deseo, la actitud positiva y el tiempo!

Infortunadamente, segn estudios realizados, no ocupamos ms all de un diez por ciento de nuestra capacidad creativa. Esto, que es lamentable a nivel personal, en las empresas resulta peligroso, puesto que una organizacin moderna que opera en mercados abiertos y competitivos, permanentemente requiere de ideas novedosas, de cambios, de innovaciones, de elaboracin de planes y decisiones originales, etc. Y todo ello precisamente tiene que ver con la creatividad Gracias a los avances logrados en el conocimiento del pensamiento creativo y sus procesos, hoy se est en condiciones de disear estrategias para superar los bloqueos originados tanto a nivel personal como organizacional, que estn frenando el desarrollo creativo y el fomentar habilidades a travs de las cuales personas e instituciones pueden lograr niveles ms altos de creatividad, capacidad que todos poseemos, pero que, por diversas circunstancias no explotamos en toda su magnitud, y por el contrario, conciente o inconcientemente, la ahogamos en nuestras empresas (le pago para trabajar, no para pensar ) Sin duda, ser creador no es una caracterstica de unos pocos grandes hombres o espritus sino una cualidad comn de muchos hombre y, en ltima instancia de todos los individuos (5) y, como expresa Aznar, todo el mundo es creativo a su alrededor y usted tiene necesidad de ideas, entonces Por qu no crear? (6) Obstculos a la creatividad Hay razones, motivos y circunstancias que, de una u otra forma, estn impidiendo el desarrollo de la creatividad, siendo tal vez los ms importantes los de tipo cultural, ya que en general nuestros sistemas educativos buscan ms contribuir al mejoramiento de la capacidad de memoria, que formar personas creativas capaces de resolver conflictos, de adaptarse, de encontrar soluciones originales. Hay demasiada fe en la razn y la lgica, nos falta curiosidad, limitamos mucho la fantasa y el juego Pero tambin hay bloqueos que podemos llamar emocionales que se oponen a la creatividad. Existe un gran temor a equivocarse o a hacer el ridculo, nos aferramos a la primera idea que se nos ocurre, www.sch-consultores.org schnarch@cable.net.co Calle 63C N 17-29 Bogot, COLOMBIA
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tenemos poca paciencia, prejuicios y desmotivacin. Otro tipo de obstculos, son los preceptales, es decir la incapacidad de ver relaciones remotas, de investigar primero lo obvio, de definir incluso adecuadamente los problemas y en general una falta de entrenamiento para mirar las cosas desde todos los ngulos y perspectivas En las empresas existen los que podemos denominar frenos organizacionales y entre ellos se pueden mencionar el precio de equivocarse, que no es meramente un temor, sino que los errores se sancionan muy duro y como la creatividad por definicin implica riesgo (estamos experimentando con algo nuevo), la gente evita en lo posible el cambio, manteniendo costumbres y procesos an cuando estos sean evidentemente obsoletos, pero Para qu arriesgarse? Esto est muy relacionado con la falta de estmulo, que salvo en pocas empresas no existe. Si se propone algo y resulta, el mrito es del jefe, si se fracasa la culpa es del empleado Tambin hay una presin para producir muy grande y como siempre se trabaja al corto plazo, hay informes, reuniones, entregas, que no dejan tiempo para pensar, para cuestionar o mirar el fututo y se contina con las mismas rutinas Tan pronto como se propone algo nuevo en las organizaciones, surgen los pronsticos de frustracin, es decir aquellas frases matadoras como ya lo hemos intentado, no va a funcionar, eso requiere
ms estudio, no est en el presupuesto, presntemelo por escrito, mejor esperar y ver, formemos una comisin etc. etc. Como alguien dijo, una nueva idea es delicada, se puede matar con una mofa o un bostezo, se puede matar de una pualada con un sarcasmo y lacerar de muerte cuando arruga la frente el hombre preciso...
Inclusive en nuestras organizaciones no solo tenemos que trabajar, sino aparentar que estamos trabajando... y el pensar no tiene manifestaciones exteriores... podramos pasar horas mirando por una ventana, tratando de resolver un asunto importante... pero, quin nos va a creer? Hasta en el trabajo intelectual hay que estar haciendo algo fsico (escribiendo o con el computador)... Y una parte
fundamental del trabajo de cualquier gerente es simplemente pensar

Superacin de obstculos Para superar estos obstculos hay que hacer en algunos casos cambios estructurales, pero hay otros que estn en nosotros mismos y que son fciles de desbloquear. Para ellos hay que tener la actitud adecuada, reconocer cuales son nuestros principales impedimentos, pensar cmo los podemos superar, practicar algunos mtodos y ejercicios que puedan ayudar. Por ejemplo, bsqueda de relaciones remotas, usos inusuales, participar en tcnicas para fomentar ideas, etc. y especialmente asistir a eventos
o seminarios de creatividad, en los cuales se identifican los bloqueos y mediante prcticas individuales y grupales, se despejan obstculos logrndose niveles mayores de creatividad o de capacidad para resolver problemas
En el caso de los frenos organizacionales, para superarlos se requiere crear el ambiente adecuado. Como dice Mc Person una corporacin exitosa es aquella que estimula la aparicin de un espritu creador, recompensa adecuadamente a los empleados que demuestran poseerlo y posteriormente le permite participar en la accin emprendida como consecuencia de su iniciativa (7). Lgicamente se trata de un cambio de mentalidad que estimule en lugar de desmotivar, desarrollando un sistema administrativo www.sch-consultores.org schnarch@cable.net.co Calle 63C N 17-29 Bogot, COLOMBIA
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positivo. Peter Drucker ha llegado a decir que generalmente lo que escasea no son las ideas, ni siquiera aquellas ideas buenas y bastante tiles, lo que falta es la voluntad de los administradores para dar la bienvenida a stas (8) Simn Majaro, plantea tres niveles de cambios necesarios en la organizacin (9): Cambios cosmticos: pensar que no hay suficiente personal creativo, siendo la opcin reclutarlo Cambios en los sistemas: no se recompensan a las personas creativas y la aparente solucin sera que la creatividad forme parte de los criterios de evaluacin Cambios en los valores los altos niveles de direccin no estn, en realidad, interesados en la creatividad, mientras el personal cumpla las rdenes Lo importante es llegar a las verdaderas causas del problema, ya que a menudo nos quedamos con las primeras, no profundizando en el tema. Se trata de una especie de iceberg, donde generalmente slo se ve la superficie, pensando por ejemplo que slo se trata de contratar personal ms creativo o de dar estmulos a la creatividad, pero las verdaderas dificultades podran ser ms profundas, y podra ser necesarios cambios en las actitudes y valores corporativos Para enriquecer el flujo de ideas en el interior de las empresas es necesario hacer un esfuerzo para crear un clima de trabajo que favorezca este proceso. Apoyando las iniciativas de los empleados, motivndolos, reconociendo, valorando y tomando muy en cuenta sus aportaciones; estableciendo eficientes canales de comunicacin horizontal; proporcionndoles los medios indispensables para llevar a cabo esta tarea de identificacin de ideas de nuevos productos; instrumentando programas de capacitacin que los ayuden a desplegar sus habilidades creativas, el pensamiento creativo, el manejo de tcnicas especialmente diseadas para la generacin de ideas, como son las sesiones en grupo de aportacin de ideas, y la relacin de atributos para mejora de productos (10) Incluso no basta tener personal creativo para que la organizacin lo sea. Por ejemplo, un pintor o filsofo, que trabaja en las academias artsticas o en las universidades, que son individuos creativos, no hacen a esas instituciones creativas. Para que esa creatividad e innovacin se transforme en resultados, hay que hacer e implementar no slo el clima, sino que establecer los canales e estmulos para que sta se manifieste (11) Gerentes creativos Por ello, el problema estratgico para los gerentes, "es crear una infraestructura que sea conducente a la innovacin y aprendizaje organizacional respectivo" (12). Precisamente los verdaderos gerentes se diferencian de los administradores, en que los primeros innovan, cambian, se anticipan. El administrador acepta el status quo, el verdadero gerente lo desafa Definitivamente en las organizaciones los gerentes juegan un papel decisivo para el desarrollo y fomento de la creatividad e innovacin, pero gerentes en el mejor sentido del concepto, es decir personas capaces de comunicar, entrenar, motivar, dar empoderamiento y recompensar, en una palabra aquel que logra que los
dems digan nosotros lo hicimos

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Los buenos administradores son los que hacen las cosas bien. Los gerentes son los que hacen lo que est bien. La diferencia se explica mejor diciendo que un gerente persigue objetivos, busca la
efectividad. El administrador evala actividades, busca la eficiencia.

Incluso John P. Kotter llega a decir que la administracin versa principalmente sobre las condiciones prevalecientes y el liderazgo en el cambio. Dice este autor: en el siglo veinte, el desarrollo de profesionales de los negocios en el saln de clases y en el campo laboral se concentraba en la administracin, es decir, que la gente aprenda a planear, presupuestar, organizar, dotar de personal, controlar y resolver problemas. No ha sido sino en la ltima dcada que se ha prestado atencin al desarrollo de lderes, personas capaces de crear y comunicar visiones y estrategias (13)
Un autntico gerente es por definicin un lder y el lder creativo presta atencin a los valores, los compromisos y las aspiraciones. Atiende a algunas de las necesidades ms fundamentales de los seres humanos: la necesidad de ser importantes, de proporcionar valor, de ser til, de ser parte de un grupo exitoso. El liderazgo eficaz acepta riesgos: innova, desafa y cambia la cultura organizacional (14)
Los gerentes creativos son personas que Dr. Horna (15) sintetiza como sigue:
Saben Ser, pilar de desarrollo referido fundamentalmente a los valores y a la capacidad para ser autnomo, asertivo y seguro de s mismo Saben Hacer, capacidad para enfrentar y resolver problemas y/o para crear. Se trata de un saber
hacer eficaz, inteligente, pero al mismo tiempo tico
Saben Conocer, capacidad para aprender por s mismo, aprovechando las anteriores capacidades, la informacin y los recursos del medio Saben Convivir, capacidad para ser complementario y cooperativo con los dems, as como
respetuoso de las diferencias.
Saben Emprender, capacidad para poner en marcha una idea, hacer empresa en el sentido ms
amplio del concepto Por ello, necesitamos imperiosamente gerentes que sean lideres creativos, ya que en las palabras de Mutis, Sin alguna, el desarrollo de la creatividad es el reto ms importante para las empresas en esta nueva era. Incluso podemos afirmar sin temor a equivocarnos que se trata de un tema de supervivencia. O desarrollamos al mximo nuestra capacidad de innovar y de crear nuevas opciones, o no lograremos competir en un mundo en el cual los clientes demandan cada da mejores y diferentes soluciones (16) La gerencia creativa pueden aportar al desarrollo econmico y social, al mejorar las empresas formadas o establecer nuevas; proporcionando la competitividad y productividad necesaria para enfrentar exitosamente las nuevas condiciones de mercado, en pocas de incertidumbre y globalizacin.
Creatividad es el nico camino para que el maana sea mejor que hoy

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REFERENCIAS
(1) Ackoff c. Russell: El arte de resolver problemas. Limusa, Mxico, 1981,Pg. 15 (2) George R.Terry: Principios de administracin. Continental, Mxico 1972, Pg. 64 (3) Ernest Dichter: Es usted un buen gerente? McGraw Hill, Colombia 1988, Pg. 53 (4) Ver Alejandro Schnarch: Marketing Creativo. Publimark, Septiembre 2004,Chile (5) Paul Matusek: La creatividad. Herden, Espaa 1977, Pg. 7 (6) Guy Aznar: La creatividad en la empresa. Oikos-Tou, Espaa 1974, Pg. 22 (7) Josep Mc-Person: Innovacin y creatividad. Internacional Management, Enero 1985, Pg. 47 (8) Peter Drucker: El poder de las pequeas ideas. Biblioteca Harvard, volumen VI pg.11 (9) Simn Majaro: Creatividad y marketing. Daz de Santos, Mxico 1994, Pg.47 (10) Salvador Garca e Isabel Garca: Desarrollo de nuevos productos en el micro y pequea industria. En Administrate Hoy N 42, Mxico 1999. Pg. 27 (11) Ver Gretz y Drozdeck: Aproveche la creatividad de sus empleados. McGraw-Hill, Mxico 1993 Robinson y Stern: Creatividad empresarial. Pearson, Mxico 2000 (12) Steven Brown: Trece errores fatales en que incurren los gerentes. Norma, Colombia 1986, Pg. 12 (13) John P. Kotter: El lder del cambio. McGraw-Hill, Mxico, 2000. Pg. 183 (14) Instituto de Investigacin para una Coevolucin Creativa: Liderazgo Creativo. Mxico, 1997 (15) Alcibades Horna Figueroa: Tomo I, La empresa en el camino del xito, SISTEMA 1111. Universidad Norbert Wiener, Per, 2001. Pg. 147 (16) Gustavo Mutis: Lderes y Artistas. Revista Dinero, Colombia, Febrero 1998

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La gestin empresarial constituye un proceso continuo de solucin de problemas, toma de decisiones, elaboracin de estrategias, mejoramiento de procesos, etc. Toda organizacin est permanentemente sujeta a una serie de presiones que la obligan a reaccionar y responder a los nuevos acontecimientos, en mercados tan dinmicos como los actuales, en pocas de incertidumbre y globalizacin De ah que la empresa que no sea capaz de cambiar, de modificarse a s misma para adaptarse a las nuevas circunstancias presentes y futuras, corre el riesgo de estancarse o desaparecer. Para evitarlo y por el contrario, crecer, se requiere de la capacidad de generar cosas diferentes y originales, es decir de la creatividad, no solo para solucionar problemas o aspectos que afecten negativamente la compaa, sino para indagar sobre nuevos enfoques de gestin que permitan buscar, construir o aprovechar oportunidades para sobrevivir y progresar Generalmente cuando se piensa que la creatividad, se asocia con lo artstico y/o cientfico, e incluso cuando se lleva este concepto a las organizaciones, habitualmente es patrimonio de las comunicaciones en general o la publicidad en particular, sin embargo es algo que puede y debe ser aplicado en todas las actividades, tareas y funciones de la administracin En su sentido ms amplio, creatividad es generar nuevas posibilidades, solucionar problemas, proponer cosas distintas y novedosas, pero no en abstracto, sino a realidades, componentes y situaciones concretas. Por ello la mayora de los modelos para fomentar la creatividad comienzan precisamente con diagnsticos y anlisis sistemticos de una situacin o problema, postulando que lo primero es, definitivamente, entenderlo y comprenderlo realmente, y a partir de ello comenzar a buscar ideas y alternativas. Sin el real conocimiento del entorno, el mercado y la propia organizacin, es virtualmente imposible hacer contribuciones creativas Creatividad es la capacidad y actitud de personas y empresas para formar combinaciones, relaciones o reestructurar elementos de su realidad, logrando productos o resultados originales y relevantes. Es tener ideas nuevas y tiles Innovacin, en cambio, es la implementacin de esa idea nueva y til. Es la realizacin efectiva que logra un cambio en el sistema, con el propsito de mejorar y perfeccionar algn aspecto de su estructura, contenido o funcionamiento
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Con frecuencia se piensa que la creatividad automticamente conduce a la innovacin y se centra la atencin exclusivamente en esta fase y las ideas son juzgadas ms por su novedad que por su utilidad potencial. La creatividad en la empresa, no debiera ser una cosa abstracta sino traducirse en innovaciones En consecuencia, la innovacin implica dos instancias: una creativa, de bsqueda y generacin de ideas, y la otra ejecutiva, que transforma la idea en productos que satisfagan las necesidades y expectativas de los clientes Por eso, innovar es la clave para ganar y mantener liderazgo en los mercados del mundo. Nuevas ideas y nuevas formas de hacer cosas son los ingredientes principales para el xito permanente de los negocios. Hay razones, motivos y circunstancias que, de una u otra forma, estn impidiendo el desarrollo de la creatividad, siendo tal vez los ms importantes los de tipo cultural, ya que en general nuestros sistemas educativos buscan ms contribuir al mejoramiento de la capacidad de memoria, que formar personas creativas capaces de resolver conflictos, de adaptarse, de encontrar soluciones originales. Hay demasiada fe en la razn y la lgica, nos falta curiosidad, limitamos mucho la fantasa y el juego Pero tambin hay bloqueos que podemos llamar emocionales que se oponen a la creatividad. Existe un gran temor a equivocarse o a hacer el ridculo, nos aferramos a la primera idea que se nos ocurre, tenemos poca paciencia, prejuicios y desmotivacin. Otro tipo de obstculos, son los preceptales, es decir la incapacidad de ver relaciones remotas, de investigar primero lo obvio, de definir incluso adecuadamente los problemas y en general una falta de entrenamiento para mirar las cosas desde todos los ngulos y perspectivas En las empresas existen los que podemos denominar frenos organizacionales y entre ellos se pueden mencionar el precio de equivocarse, que no es meramente un temor, sino que los errores se sancionan muy duro y como la creatividad por definicin implica riesgo (estamos experimentando con algo nuevo), la gente evita en lo posible el cambio, manteniendo costumbres y procesos an cuando estos sean evidentemente obsoletos, pero Para qu arriesgarse? Esto est muy relacionado con la falta de estmulo, que salvo en pocas empresas no existe. Si se propone algo y resulta, el mrito es del jefe, si se fracasa la culpa es del empleado Tambin hay una presin para producir muy grande y como siempre se trabaja al corto plazo, hay informes, reuniones, entregas, que no dejan tiempo para pensar, para cuestionar o mirar el fututo y se contina con las mismas rutinas

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Tan pronto como se propone algo nuevo en las organizaciones, surgen los pronsticos de frustracin, es decir aquellas frases matadoras como ya lo hemos intentado, no va a funcionar, eso requiere ms estudio, no est en el presupuesto, presntemelo por escrito, mejor esperar y ver, formemos una comisin etc. etc. Como alguien dijo, una nueva idea es delicada, se puede matar con una mofa o un bostezo, se puede matar de una pualada con un sarcasmo y lacerar de muerte cuando arruga la frente el hombre preciso... Inclusive en nuestras organizaciones no solo tenemos que trabajar, sino aparentar que estamos trabajando... y el pensar no tiene manifestaciones exteriores... podramos pasar horas mirando por una ventana, tratando de resolver un asunto importante... pero, quin nos va a creer? Hasta en el trabajo intelectual hay que estar haciendo algo fsico (escribiendo o con el computador)... Y una parte fundamental del trabajo de cualquier gerente es simplemente pensar Lo importante es llegar a las verdaderas causas del problema, ya que a menudo nos quedamos con las primeras, no profundizando en el tema. Se trata de una especie de iceberg, donde generalmente slo se ve la superficie, pensando por ejemplo que slo se trata de contratar personal ms creativo o de dar estmulos a la creatividad, pero las verdaderas dificultades podran ser ms profundas, y podra ser necesarios cambios en las actitudes y valores corporativos Incluso no basta tener personal creativo para que la organizacin lo sea. Por ejemplo, un pintor o filsofo, que trabaja en las academias artsticas o en las universidades, que son individuos creativos, no hacen a esas instituciones creativas. Para que esa creatividad e innovacin se transforme en resultados, hay que hacer e implementar no slo el clima, sino que establecer los canales e estmulos para que sta se manifieste Definitivamente en las organizaciones los gerentes juegan un papel decisivo para el desarrollo y fomento de la creatividad e innovacin, pero gerentes en el mejor sentido del concepto, es decir personas capaces de comunicar, entrenar, motivar, dar empoderamiento y recompensar, en una palabra aquel que logra que los dems digan nosotros lo hicimos Los buenos administradores son los que hacen las cosas bien. Los gerentes son los que hacen lo que est bien. La diferencia se explica mejor diciendo que un gerente persigue objetivos, busca la efectividad. El administrador evala actividades, busca la eficiencia. Por ello, necesitamos imperiosamente gerentes que sean lderes creativos, para mejorar la productividad y competitividad de las empresas, especialmente en tiempos de crisis

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conocimiento requerido, tendrn la posibilidad de generar estrategias creativas e

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requiere de una accin constructiva; no solo aprovechando oportunidades sino

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qu piensa hacer maana que sea diferente y creativo?

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Radical. Se desarrolla a partir de resultados de investigacin. Su xito comercial (condicin para

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Intrapreneur: el empresario dentro de la empresa, que asume la responsabilidad activa de

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xito no es una meta, es un resultado

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Pero de qu sirve una idea si no la transformamos en algo necesario y productivo?

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