Universidad Rural de Guatemala

Sede IV-23, Amatitln

Administracin de Operaciones Cdigo: FG0073 Astrid Rivera Ciclo: 2014 IX Semestre

La autocontratacin como estrategia de la cadena de suministros u y la Medicin del trabajo

Alumno: Rodas Morales Rony Alfonso Carn: 100230436 Administracin Seccin: nica

Amatitln 19 de febrero de 2014

INTRODUCCION

En un mundo que cada da est ms orientado hacia la Globalizacin, No sera factible encontrar posibles procedimientos que signifiquen soluciones a las propias situaciones problemticas? Las grandes corporaciones saben que para sobrevivir en un mercado altamente competitivo y hacerlo, adems, con xito y reconocimiento habr que evaluar constantemente los estndares de mano de obra y la medicin del trabajo, asi mismo evaluar la implementacin de la subcontratacin (outsourcing). El presente trabajo busca profundizar en el tema del outsourcing y la medicin del trabajo.

LA AUTOCONTRATACION COMO UNA ESTRATEGIA DE LA CADENA DE SUMINISTROS

La subcontratacin es una estrategia creativa de administracin. Algunas organizaciones la usan para remplazar sistemas completos de compras e informacin y departamentos de marketing, finanzas y operaciones. La subcontracin es aplicable a empresas de todo el mundo. Las decisiones de subcontracin son riesgosas, tomar la decisin correcta puede significar la diferencia entre el xito y el fracaso de una empresa. Subcontratar significa adquirir de proveedores externos servicios o productos que normalmente son parte de una organizacin. Es decir que se da cuando una empresa determina que algunas actividades que realizaba de manera interna sean efectuadas por otra compaa. Si una compaa traslada algunos de sus procesos de negocio a otro pas, pero mantiene el control, este movimiento se define como operacin a distancia (offshoring), no como subcontratacin. A una empresa que subcontrata sus actividades de negocio internas se le llama empresa cliente. Al principio de su ciclo de vida, muchos negocios manejan sus actividades de manera interna. Sin embargo, a medida que los negocios maduran y crecen, suelen encontrar alguna ventaja competitiva en la especializacin proporcionada por las empresas externas. Por lo tanto las organizaciones equilibran los beneficios potenciales de la subcontratacin con su potencial de riesgo. La subcontracin de actividades errneas puede ocasionar problemas importantes.

La subcontratacin no es un concepto nuevo, solo es una extensin de la muy utilizada practica de subcontratar actividades de produccin. Entonces Por qu la subcontratacin se ha expandido hasta convertirse en una estrategia importante en los negocios de todo el mundo? Desde una perspectiva econmica, se debe al movimiento continuo hacia la especializacin que tiene lugar en una sociedad cada vez ms tecnolgica. El crecimiento continuo de la subcontracin se debe a: 1. El crecimiento continuo de la experiencia; 2. A la reduccin de costos en transportes mas confiables; 3. Al rpido desarrollo y despliegue de los avances de telecomunicaciones y computacin. Ejemplos de subcontratacin: Centros de atencin telefnica en francs basados en Angola (una ex-colonia francesa) y para Estados Unidos e Inglaterra e India. Sistemas de datos electrnicos que proporcionan tecnologa de informacin para Delphi Automotive y Nextel. Servicios de nominas que proporciona ADP a miles de compaas.

La manufactura subcontratada, tambin conocida como manufactura por contrato, se esta volviendo una practica estndar en muchas industrias. De manera paralela al crecimiento de la subcontratacin ocurre el crecimiento del comercio internacional.

Tipos de subcontratacin Casi cualquier unidad de negocio puede subcontratarse. Por lo general se subcontratan todos los componentes del proceso de produccin. La subcontracin implica un acuerdo (tpicamente un contrato legal sometido a licitacin) con una organizacin externa.

Entre los procesos de negocio subcontratados estn las funciones de: 1. Compras; 2. Logstica; 3. Investigacin y desarrollo; operacin de instalaciones; 4. Administracin de servicios; 5. Recursos humanos; 6. Finanzas y contabilidad; 7. Relaciones con los clientes; 8. Ventas y marketing; 9. Capacitacin; 10. Procesos legales. Los primeros seis procesos son funciones de AO.

Planeacin estratgica y competencia centrales El proceso de planeacin estratgica se comienza con un enunciado bsico de la misin y con el establecimiento de metas. Dadas la misin y las metas, los planificadores estratgicos realizan a continuacin un anlisis interno de la organizacin para identificar que tanto contribuye cada actividad de negocios al logro de la misin. Durante este anlisis, las compaas identifican sus fortalezas lo que hacen bien o mejor que sus competidores. Estas habilidades, talentos y capacidades nicas se llaman competencias centrales. Las competencias centrales pueden incluir un conocimiento especializado, la propiedad de tecnologa, o informacin y mtodos de produccin nicos. La cuestin es identificar aquello que la organizacin hace mejor que cualquiera. El sentido comn indica que las competencias centrales son las actividades que la compaa debera realizar. Por contraste, las actividades no centrales, son buenas candidatas a ser subcontratadas.

TENDENCIAS DE LA SUBCONTRATACIN Y REPERCUSIONES POLTICAS En un sondeo de 52 corporaciones importantes (83% de ellas tienen base en Estados Unidos) los ejecutivos respondieron a la pregunta cuales son las razones mas importantes para subcontratar. Entre las mas mencionadas estuvieron: Ahorro de costos (77%); Obtencin de experiencia externa (70%);

La mejora de servicios (61%); poder enfocarse en las competencias centrales (59%) Obtencin de acceso a la tecnologa (56%).

El estudio tambin revelo que adems de la subcontratacin de actividades de negocio, se subcontraban funciones departamentales completas. Uno de los riesgos que implica la subcontratacin es la reaccin poltica que resulta de subcontratar en pases extranjeros. La perdida de empleo en Estados Unidos ha alimentado la retorica y las acciones oficiales del gobierno en contra de la subcontratacin. La tendencia a la subcontratacin sigue creciendo. Esto no significa que todas las prcticas de subcontratacin existentes sean perfectas. El trmino regreso del trabajo ha sido creado para describir el retorno de las actividades de negocio a la compaa original.

RIESGOS EN LA SUBCONTRATACION La subcontracin puede lucir muy riesgosa; y de hecho lo es. Quiz la mitad de todos los acuerdos de subcontratacin fracasan debido a la planeacin y el anlisis inadecuado. Por mencionar solo una cosa, muy pocos promotores de subcontratacin internacional mencionan lo errtico de las redes elctricas tendidas en algunos pases o las dificultades que enfrentan con los gobiernos locales, administradores inexpertos y empleados desmotivados. Por otro lado cuando los administradores establecen una meta del 75% en la reduccin de costos y reciben slo entre un 30% y un 40% de disminucin, consideran que la subcontratacin fue un fracaso, aunque, en hechos, podra ser un xito.

Adems de los riesgos externos, los administradores de operaciones deben enfrentar otros aspectos que trae consigo la subcontratacin. Entre estos se incluyen: 1. Cambio en los niveles de empleo; 2. Cambio en las instalaciones y en los procesos necesarios para recibir componentes en un estado de ensamble diferente; 3. Problemas logsticos muy extensos, como los seguros, la personalizacin y los ritmos.

Qu se puede hacer para mitigar los riesgos de la subcontratacin? Las investigaciones indican que todas las razones dadas para explicar el fracaso de la subcontratacin, la mas comn es que la decisin que se tom sin haber logrado una comprensin suficiente de las alternativas mediante un anlisis cuantitativo.

METODOLOGIA PARA LA SUBCONTRATACION Son dos enfoques analticos los que pueden aplicarse a una decisin de subcontratacin: La calificacin de factores y el anlisis del punto de equilibrio.

Evaluacin de mltiples criterios con calificacin de factores El mtodo de calificacin de factores es una excelente herramienta para tratar problemas de evaluacin del riesgo pas y de seleccin del pas subcontratado. Calificacin de factores de riesgo internacionales Suponga que una compaa ha identificado para subcontratacin un rea funcional de produccin que representa una competencia no central. En el ejemplo S1 se muestra como calificar de manera subjetiva varios factores de riesgo internacional usando un mtodo de calificacin de factores no ponderado.

En el ejemplo S1, Toronto Airbags consider slo a pases de habla hispana e inglesa. Pero resulta valioso mencionar que pases como China, India y Rusia tienen millones de empleados que hablan ingls. Esto puede tener un impacto en la decisin final. En el ejemplo S1 se consider al pas de la empresa cliente. Esta inclusin ayuda a documentar los riesgos que acarrea un proveedor local subcontratado en comparacin con los riesgos correspondientes a los proveedores internacionales. La inclusin del pas sede en

el anlisis tambin ayuda a justificar la seleccin de la estrategia final para los accionistas que pudieran cuestionarla. De hecho la contratacin cercana puede ser una buena estrategia para los negocios y gobierno que buscan control y ventajas en el costo. Calificacin de proveedores subcontratados Utiliza los clculos del mtodo de calificacin de factores cuando cada factor tiene su propia ponderacin de importancia. A continuacin aplicaremos ese concepto en el ejemplo S2 para comparar los proveedores subcontratados que est considerando una compaa.

Anlisis del punto de equilibrio En situaciones en las que la produccin de una compaa se identifica como candidata posible para la subcontratacin, se puede aplicar un anlisis de punto de equilibrio. Primero definimos el costo total interno como:

Si X es menor que la demanda esperada, deberamos seleccionar la fuente con el menor costo variable y el mayor costo fijo. Si X es mayor a la demanda esperada, se elige la fuente con el menor costo fijo y el mayor costo variable. En el ejemplo S3 se aplica la ecuacin (S11-4) a una compaa especfica.

Si la minimizacin de costos es una fuerza impulsora en la toma de decisin de subcontratar, este enfoque del punto de equilibrio puede ser una metodologa excelente para tomar una decisin inicial.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA SUBCONTRATACION Ventajas de la subcontratacin Las compaas subcontratan por cinco razones principales. En orden de importancia estas son: 1. 2. 3. 4. 5. Ahorro en costos; Obtencin de experiencia externa; Mejora de las operaciones y el servicio; Enfoque en las competencias centrales; Obtencin de la tecnologa externa.

Ahorro en costos La razn nmero uno que conduce a las compaas a la subcontratacin es la posibilidad de ahorrar costos de manera significativa, particularmente en la mano de obra.

Obtencin de experiencia externa Adems de obtener acceso a una amplia base de habilidades que no se encuentran disponibles de manera interna, un proveedor subcontratado puede ser una fuente de innovacin para mejorar los productos, el proceso y los servicios.

Mejora de operaciones y del servicio Un proveedor subcontratado puede tener la flexibilidad de produccin. Esto hace posible que la empresa cliente gane pedidos al introducir nuevos productos y servicios con ms rapidez.

Enfoque en las competencias centrales Un proveedor subcontratado trae consigo sus competencias centrales a la cadena de suministro. Esto libera recursos humanos, fsicos y financieros de la empresa cliente para reasignarlos a las competencias centrales.

Desventajas de la subcontratacin La subcontratacin tiene ciertas desventajas potenciales, a continuacin se describen algunas.

Aumento de los costos de transporte Los costos de entrega se pueden elevar de manera sustancial si se incrementa la distancia existente entre el proveedor subcontratado y la empresa cliente.

Prdida de control Esta desventaja puede permear y vincularse con todos los dems problemas que tiene la subcontratacin. Cuando los administradores pierden el control de algunas operaciones, los costos pueden incrementar debido a la dificultad que existe para evaluarlas y controlarlas.

Creacin de competencia futura La subcontratacin de un proveedor para realizar una competencia central es riesgosa, debido a que con el tiempo este se puede convertir en un competidor lder.

Impacto negativo en los empleados El nimo de los empleados puede disminuir cuando se subcontratan funciones. Puede haber un efecto negativo en la productividad, la lealtad y la confianza las cuales son necesarias para tener un negocio saludable y en crecimiento.

Impacto a largo plazo Algunas desventajas de la subcontratacin tienden a presentarse en un plazo ms largo que el de las ventajas. Lo anterior permite a directores generales que prefieren la planeacin a corto plazo y estn interesados slo en las mejoras inmediatas, usar la estrategia de la subcontratacin para obtener ganancias rpidas a costa de los objetivos a largo plazo.

Las ventajas y desventajas de la subcontratacin pueden presentarse o no, pe se puede pensar en ellas como posibilidades que deben manejarse de manera efectiva.

MEDICION DEL TRABAJO

PLANEACION DE LA MANO DE OBRA La planeacin de la mano de obra determina las polticas de personal que tratan hacer de: 1. La estabilidad laboral; 2. Los programas de trabajo; 3. Las reglas del trabajo.

Polticas de estabilidad laboral La estabilidad laboral trata con el nmero de empleados que la organizacin mantiene en un momento dado. Existen dos polticas muy bsicas para manejar la estabilidad: 1. Seguir la demanda con exactitud: al seguir la demanda con exactitud los costos directos de mano de obra estn ligados a la produccin, pero se incurre en otros costos. Estos otros costos incluyen: a) Costos de contratacin y despido; b) Seguros de desempleo; c) Premios al salario para motivar al personal a aceptar un empleo inestable. Esta poltica tiende a tratar a la mano de obra como un costo variable. 2. Mantener el empleo constante: al mantener constante el nivel de empleo se retiene una fuerza de trabajo capacitado y se conservan al mnimo los costos de contratacin, despido y desempleo. Sin embargo, cuando el empleo se mantiene constante, los empleados pueden no utilizarse por completo cuando la demanda es baja, y la empresa puede no contar con los recursos humanos suficientes cuando la demanda suba. Esta poltica tiende a considerar a la mano de obra como un costo fijo. Las polticas anteriores son solo dos de muchas que pueden resultar eficientes y proporcionar una razonable calidad de vida en el trabajo. Las compaas deben determinar polticas sobre estabilidad laboral. Las polticas del empleo estn determinadas en parte por la visin que la administracin tiene de los costos de mano de obra costo variable o costo fijo.

Programas de trabajo Una variacin que es popular actualmente es un horario de trabajo llamado tiempo flexible. El tiempo flexible permite que los empleados determinen, dentro de ciertos lmites, sus propios horarios. Esta poltica le da al empleado ms autonoma e independencia. Desde una perspectiva de AO, el problema consiste en que gran parte de la produccin requiere de un equipo de trabajo completo para que las operaciones sean eficientes.

Otra posibilidad es la semana de tiempo flexible, esta implica trabajar menos das pero hace a los mismos ms largos. Asi mismo tambin es una posibilidad la semana de tiempo comprimido.

Clasificacin del trabajo y reglas laborales Muchas organizaciones aplican clasificaciones del trabajo y reglas laborales estrictas que especifican quien puede hacer qu, cuando lo puede, hacer y bajo que condiciones, a menudo como resultado de la presin sindical. Estas clasificaciones y reglas del trabajo restringen la flexibilidad de los empleados en el trabajo lo que, a su vez, reduce la flexibilidad de la funcin de operaciones consiente de manejar los imprevistos. Por lo tanto, entre mas flexible sea la empresa al seleccionar el personal y establecer horarios de trabajo, mas eficiente y sensible podr ser. Si la estrategia es lograr una ventaja competitiva mediante una respuesta rpida al cliente, una fuerza de trabajo flexible puede ser un requisito previo.

DISEO DEL TRABAJO El diseo del trabajo especifica las tareas que constituyen un trabajo para un individuo o un grupo. Examinamos cinco componentes del diseo del trabajo. 1. 2. 3. 4. 5. Especializacin del trabajo; Expansin del trabajo; Componentes psicolgicos; Equipos autodirigidos; Sistemas de motivacin e incentivos.

Especializacin del trabajo El economista Adam Smith sugiri que la especializacin del trabajo ayudara a reducir los costos de mano de obra de artesanos con mltiples habilidades. Esto puede lograrse de varias maneras: Desarrollo de destrezas y aprendizaje ms rpido de los empleados debido a la repeticin Menos perdida de tiempo porque el empleado no cambia de tarea o de herramientas Desarrollo de herramientas especializadas y reduccin de la inversin porque cada empleado solo tiene unas cuantas herramientas necesarias para efectuar una tarea particular. Una cuarta consideracin determinada por el matemtico ingls Babbage sugiri que se pagara exactamente el salario necesario para la habilidad particular requerida. Desde el punto de vista del administrador, una limitacin importante de los trabajos especializados es que no captan el desempeo total de de la persona.la especializacin del trabajo tiende aprovechar solo las habilidades manuales del trabajador. En una sociedad

sofisticada que se basa cada vez en conocimiento los administradores preferiran que la mente del trabajador tambin participara en sus tareas.

Expansin del trabajo. Los trabajos pueden modificarse en una variedad de formas. El primer enfoque es la ampliacin del trabajo, que ocurre cuando se agregan tareas que requieren una destreza similar al trabajo existente. La rotacin del trabajo es una versin de la ampliacin del trabajo que sucede cuando se permite se permite al empleado pasar de un trabajo especializado a otro. Con esto se aade variedad a la perspectiva del empleado sobre el trabajo. Otro enfoque es el enriquecimiento del trabajo, el cual agrega al trabajo actividades de planeacin y control. Una extensin popular del enriquecimiento del trabajo, la delegacin de autoridad en el empleado, ayuda a que los empleados se conviertan en dueos de su trabajo para que desarrollen un interes personal en mejorar su desempeo.

Componentes psicolgicos en el diseo del trabajo Una estrategia de recursos humanos eficaz tambin requiere la consideracin de los componentes psicolgicos en el diseo del trabajo. Estos componentes se enfocan en cmo disear trabajos que cumplan ciertos requerimientos psicolgicos mnimos. Estudios de Hawthorne, estos introdujeron la psicologa al lugar de trabajo. Caracteristicas centrales del trabajo Basados en los estudios de Hawthorne, se han realizado valiosas investigaciones con respecto a los componentes psicolgicos en el diseo del trabajo. Hackman y Oldham incorporan gran parte de ese trabajo en cinco caracteristicas deseables del diseo del trabajo. Su resumen sugiere que los trabajos deben comprender las siguientes caracteristicas: 1. 2. 3. 4. 5. Variedad de habilidades Identidad del trabajo Significado del trabajo Autonoma Retroalimentacin

La inclusin de estos cinco ingredientes en el diseo del trabajo es congruente a la ampliacin del trabajo, el enriquecimiento del trabajo, y la delegacin de autoridad en el empleado.

Equipos autodirigidos Son grupos de individuos en quienes se ha delegado autoridad y que trabajan juntos para lograr una meta comn. Los equipos se pueden organizar para alcanzar objetivos de largo o corto plazo. Los equipos son efectivos principalmente porque es fcil que deleguen autoridad

en los empleados, aseguren las caracteristicas centrales del trabajo, y satisfagan muchas de las necesidades psicolgicas de los miembros individuales del equipo. Los administradores deben hacer mucho ms que formar equipos. Por ejemplo: a) b) c) d) Se aseguran que pertenezcan al equipo quienes tengan una contribucin legitima; Proporcionan el apoyo de la administracin; Aseguran la capacitacin necesaria; Aclaran los objetivos y metas.

Los equipos exitosos deben tambin recibir recompensas tanto financieras como no financieras. Por ltimo la supervisores deben liberar algo de su control y aprender a aceptar responsabilidades de trabajo diferentes. Los equipos de trabajo pueden implicar la inexistencia de supervisores en la planta fbrica. Limitaciones de la expansin del trabajo Mayor costo de capital; Diferencias individuales; Tasas salariales mas altas; Fuerza de trabajo mas pequeas; Costos de capacitacin ms altos.

Sistemas de motivacin e incentivos El dinero suele servir como motivador tanto psicolgico como financiero. Los sistemas de incentivos basados en la productividad individual o de grupo se emplean en todo el mundo en una amplia variedad de aplicaciones. Los incentivos de produccin suelen requerir que la produccin de los empleados o las brigadas alcancen o superen un estndar predeterminado. Los premios, reconocimientos y otros tipos de beneficios como el horario de trabajo favorito pueden resultar efectivos. Con el creciente uso de los equipos de trabajo se han creado varias formas de pago basadas en los equipos. Muchas tienen como base sistemas tradicionales de pagos complementadas con algn tipo de bono o sistema de incentivos. Sin embargo, como muchos entornos de equipos requieren capacitacin cruzada sobre los trabajos ampliados, tambin se han desarrollado sistema de pago con base al conocimiento. Algunos de estos sistemas de pago tienen tres dimensiones: las habilidades horizontales, las habilidades verticales y la profundidad de las actividades.

ERGONOMA Y EL ENTORNO DE TRABAJO Ergonoma el administrador de operaciones se interesa en construir una buena interfaz entre seres humanos y mquinas. El estudio de esta interfaz se conoce como ergonoma. En otras palabras la ergonoma es el estudio del trabajo.

Introduccin de informacin del operario a las mquinas Los administradores de operaciones deben de cerciorarse de que los operarios tengan la fuerza, los reflejos, la percepcin y la capacidad mental adecuados para proporcionar el control necesario.

Retroalimentacin a los operarios Esta se lleva acabo a travs de la vista, el sonido y el tacto; no debe dejarse al azar.

El entorno de trabajo El entorno fsico en el que trabajan los empleados afecta su desempeo, seguridad y calidad de vida en el trabajo. La iluminacin, el ruido y la vibracin, la temperatura, la humedad y la calidad del aire son factores del entorno de trabajo que estn bajo el control de la organizacin y el administrador de operaciones. El administrador debe considerarlos como controlables.

ESTANDARES DE MANO DE OBRA Los estndares de mano de obra son la cantidad de tiempo requerida para desempear un trabajo o parte de un trabajo. Slo cuando existen estndares de mano de obra precisos los administradores pueden saber cuales son sus requerimientos de trabajo, cul debe ser su costo, y qu constituye una jornada de trabajo justa.

ESTNDARES DE MANO DE OBRA Y MEDICION DEL TRABAJO Los estndares de mano de obra se originaron con los trabajos de Frederick Taylor y Frank y Lilian Gilbreth. La administracin de operaciones efectiva requiere estndares significativos que ayuden a una empresa a determinar: 1) El contenido de mano de obra de los artculos producidos 2) Las necesidades de personal 3) El costo y el tiempo estimado antes de la produccin

4) 5) 6) 7)

El tamao de las brigadas y el balanceo del trabajo La produccin esperada Las bases para los planes salario-incentivos La eficiencia de los empleados y la supervisin.

Los estndares de mano de obra establecidos adecuadamente representan la cantidad de tiempo que debe tomar al trabajador promedio realizar las actividades especficas de la tarea en condiciones normales. Los estndares de mano de obra se establecen de cuatro maneras. 1) 2) 3) 4) Experiencia histrica Estudios de tiempo Estndares de tiempo predeterminado Muestreo del trabajo.

Experiencia histrica Los estndares histricos tienen la ventaja de ser relativamente fciles y econmicos de obtener. Por lo general, se toman de las tarjetas de entrada y salida de los trabajadores o de los registros de produccin. Si embargo no son objetivos ni conocemos su precisin, si representan un ritmo de trabajo razonable o incluyen eventos inusuales. Debido a que estas variables son desconocidas su uso no es recomendable.

Estudios de tiempo El procedimiento de un estudio de tiempo implica medir el tiempo de muestra del desempeo de un trabajador y usarlo para establecer un estndar. Una persona capacitada y experimentada puede establecer un estndar siguiendo estos ocho pasaso: 1) 2) 3) 4) 5) 6) Definir tarea a estudiar Dividir la tarea en elementos precisos Decidir cuantas veces se medira la tarea Medir el tiempo y registrar los tiempos elementales y las calificaciones de desempeo Calcular el tiempo observado (real) promedio Determinar la calificacin de desempeo y despus calcular el tiempo normal para cada elemento 7) Sumar los tiempos para cada elemento a fin de determinar el tiempo normal de una tarea 8) Calcular el tiempo estndar.

Con frecuencia las holguras de tiempo personales se establecen en un intervalo del 4% al 7% del tiempo real, dependiendo de la cercana de los baos, bebederos y otras

instalaciones. Las holguras por demora suelen ser el resultado de estudios por demoras reales que ocurren. Las holguras por fatiga se basan en el creciente conocimiento de gasto de energa humana en diversas condiciones fsicas y ambientales.

Estndares de tiempo predeterminados Estos dividen el trabajo manual en pequeos elementos bsicos que ya cuentan con tiempos establecidos. Para estimar el tiempo de una tarea en particular, se suman todos los factores de tiempo registrados para cada elemento bsico de esa tarea. El desarrollo de de un sistema integral de estndares de tiempo predeterminados resultara demasiado costoso para cualquier empresa. El estndar de tiempo predeterminado mas comn es el MTM (Methods Time Measurement; medicin de tiempo de mtodos), un producto de MTM Association. Los estndares de tiempo predeterminado son el resultado de los movimientos bsicos llamados therbligs. Los therbligs incluyen actividades como seleccionar, agarrar, posicionar, ensamblar, alcanzar, sostener, descansar e inspeccionar. Dichas actividades se establecen en trminos de TMUs (Time Measurement Units; unidades de medicin de tiempo), cada una de las cuales es igual a slo .00001 horas, o 0.0006 minutos.

Muestreo de trabajo Permite estimar el porcentaje de tiempo que un trabajador dedica a distintas tareas. Se utilizan observaciones aleatorias para registrar la actividad que esta realizando un trabajador. Los resultados se emplean principalmente para determinar la forma en la que los trabajadores asignan su tiempo entre varias actividades. Cuando el muestreo de trabajo se realiza para establecer suplementos de demoras, en ocasiones se le llama estudio de la tasa de demora.

POLITICA DE ESTABILIDAD LABORAL EN GUATEMALA La poltica de estabilidad laboral de Guatemala se regula en:

a) La Constitucin Poltica de la Repblica; b) Los Convenios y Tratados Internacionales o regionales; c) Cdigo de Trabajo; d) Pactos y Convenios Colectivos de Condiciones de Trabajo; 5) Dems leyes y reglamentos de Trabajo y Previsin Social.

CLASIFICACION DEL TRABAJO Y REGLAS LABORALES Trabajo no calificado: para realizar este tipo de trabajo no se precisa ninguna formacin ni un mnimo de aprendizaje, sino que pueden ser realizadas por cualquier persona. Trabajo poco calificado: para ste, el individuo tiene conocimientos bsicos para realizar una determinada actividad pero no tiene an la experiencia suficiente como para ponerlo en prctica. Trabajo semicalificado: en estos trabajos se necesitan conocimientos puntuales que son aplicados al manejo de alguna maquinaria. Trabajo calificado: este alude a la preparacin que requiere una persona para hacer un trabajo no numrico. Tambin se refiere a trabajos complejos de distintas reas. Con educacin media: en este el individuo tiene la capacidad de realizar las tareas que se requieren en el puesto, por lo que aplica los conocimientos adquiridos. Con educacin media superior: en este, el individuo tiene los conocimientos relacionados con el funcionamiento de las maquinarias y de la realizacin de las actividades en el sector en el que se desenvuelve. Con perfeccionamiento cientfico: aqu, el sujeto posee la capacidad que se necesita para llevar a cabo un trabajo especfico gracias al elevado nivel educativo que posee y que es el que se requiere para desempearse correctamente. Segn el estatuto jurdico: Trabajo en relacin de dependencia o asalariado: en esta forma de trabajo la relacin entre empleado y empleador se concreta por medio de un contrato en el que se determinan las condiciones de contratacin, el salario y sus formas de pago. El empleador es contratado a fin de que participe en actividades productivas organizadas con el objetivo de generar ganancias. Autoempleo: en esta forma de trabajo es el mismo trabajador quien se encarga de la organizacin y direccin de las actividades. El autoempleo puede ejercerse de dos formas: individual o colectivo. En este ltimo el trabajador es miembro de una organizacin en la que tiene la capacidad de tomar decisiones y se da, por ejemplo, en cooperativas o sociedades laborales. El trabajo individual, en cambio, es aquel en el que se regula bajo la forma de contrato de locacin de servicios por el Derecho Civil. Trabajo no registrado: en esta forma laboral, tambin conocida como trabajo informal, la relacin entre el empleado y empleador no se establece a partir de las formalidades legales, por lo que no cumplen con los requisitos determinados en las regulaciones.

Trabajo informal de simple supervivencia por cuenta propia: este trabajo lo realiza el individuo por su propia cuenta y la productividad es extremadamente baja y no existe ningn tipo de formalidad.

Las relaciones entre trabajadores y patronos en Guatemala, estn regulas tanto por la Constitucin Poltica de la Repblica, en cuyo artculo 102, se establecen las prestaciones laborales mnimas. Asimismo en el Cdigo de Trabajo, que desarrolla en forma ms extensa los precepto constitucionales. En Guatemala la relacin trabajador patrono es tutelar, esto quiere decir que la ley protege al trabajador frente al patrono y establece prestaciones laborales mnimas para el trabajador, que el patrono debe cumplir obligatoriamente. Segn el marco jurdico en Guatemala, la relacin laboral se perfecciona desde el momento en que el trabajador esta bajo las ordenes directas del patrono o sus representantes, sin que necesariamente exista un contrato escrito, no obstante de ser obligatorio. Entre las prestaciones que todo patrono debe cumplir se encuentran: Salario ordinario y Bonificaciones, Aguinaldo, Jornadas de Trabajo, Vacaciones, Despido e Indemnizacin, Contrato Individual de Trabajo Y Derechos de la Mujer Embarazada.

CONCLUSIONES La subcontracin es aplicable a empresas de todo el mundo. Las decisiones de subcontracin son riesgosas, tomar la decisin correcta puede significar la diferencia entre el xito y el fracaso de una empresa. El outsourcing es una herramienta que puede ser ventajosa o desventajosa para una organizacin.

Es importante que las organizaciones evalen constantemente sus estndares de mano de obra ya que su nivel de productividad depende en mayor parte de ellos. El entorno de trabajo de las organizaciones debe ser el adecuado ya que solo asi alcanzara las metas de produccin proyectas con a cierto tiempo.

BIBLIOGRAFIA

RENDER, BARRY (2009) PPRINCIPIOS DE ADMINISTRACION DE OPERACIONES MEXICO, PEARSON EDUCACIN