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Reitor Prof. MSc. Pe. Jos Romualdo Desgaperi Pr-Reitor de Graduao Prof. MSc. Jos Leo Pr-Reitor de Ps-Graduao e Pesquisa Prof. Dr. Pe. Geraldo Caliman Pr Reitor de Extenso Prof. Dr. Luiz Sveres
UNIVERSIDADE CATLICA DE BRASLIA VIRTUAL Diretor Geral Prof. Dr. Francisco Villa Ulha Botelho Diretoria de Ps Graduao e Extenso Prof. MSc. Ana Paula Costa e Silva Diretoria de Graduao Prof. MSc. Bernadete Moreira Pessanha Cordeiro Coordenao de Informtica Weslley Rodrigues Seplvida Coordenao de Apoio ao Aluno Prof. Esp. Nbia Rosa Coordenao de Plo e Relacionamento Francisco Roberto Ferreira dos Santos Coordenao de Produo Maria Valria Jacques de Medeiros da Silva Equipe de Produo Tcnica Analista Prof Doutoranda Sheila da Costa Oliveira Prof Dr Wilsa Ramos Editoras de Contedo Cynthia Rosa Marilene de Freitas Web Designers Edleide Freitas Marcelo Rodrigues Gonzaga Conteudistas 3 Semestre Miriam Varella Anlio Berti Abdelkader Bourahli Renata Carvalho Jos Aroldo Mota
Sumrio
Ementa: ............................................................................................... 7 Objetivos: ............................................................................................ 7 Contextualizao.................................................................................. 9 Aula 01 - A PSICOLOGIA, AS ORGANIZAES E O MUNDO DO TRABALHO ......................................................................................... 11
2.1. 2.2. 2.3. 2.4.
1.1. A Psicologia nas Organizaes................................................................. 11 Cultura nas Organizaes ....................................................................... 19 Cultura ou Culturas ............................................................................... 22 Criao e Manuteno da Cultura ............................................................ 24 Mudana Cultural .................................................................................. 28
3.1. Indivduos............................................................................................ 31 3.2. Grupos e Equipes de Trabalho................................................................. 35 3.3. Disciplinas Correlatas Psicologia Organizacional ...................................... 38 4.1. Processo de Motivao ........................................................................... 43 4.2. Principais Teorias Motivacionais............................................................... 44 4.3. Fatores de Mediao entre Motivao e Desempenho no Trabalho ................ 50 5.1. Processo de Comunicao: Funes ......................................................... 55 5.2. Fundamentos de Comunicao ................................................................ 57 5.3. Barreiras Comunicao........................................................................ 63 6.1. Conflitos Funcionais e Disfuncionais ......................................................... 67 7.1. Liderana: significados e situaes .......................................................... 77 7.2. Desvendando o poder ............................................................................ 78 7.3. Principais abordagens da liderana .......................................................... 80 8.2. Stress e burn out .................................................................................. 92
Aula 08 SADE MENTAL NO TRABALHO ........................................... 89 Glossrio ............................................................................................ 97 Referncias Bibliogrficas .................................................................. 99
Ementa:
Psicologia e organizao; contribuio da Psicologia ao mundo do trabalho; cultura organizacional; comportamento organizacional: indivduos e grupos; liderana; poder; motivao; comunicao e conflito. Pesquisas aplicadas nas organizaes advindas da rea da psicologia organizacional; sintomas de sofrimento mental originrios da precarizao das condies de trabalho (stress; burn out; etc.).
Objetivos:
Geral Espera-se que, ao final da disciplina, o aluno seja capaz de: Compreender o comportamento dos trabalhadores no ambiente organizacional, a partir do estudo de conceitos e teorias da Psicologia Organizacional e do Trabalho.
Especficos definir a psicologia organizacional e sua relao com o mundo do trabalho; definir as caractersticas comuns que compem a cultura organizacional; explicar os fatores que determinam a criao e manuteno da cultura de uma organizao; identificar as contribuies das principais disciplinas correlatas psicologia organizacional e sua relao com o estudo de indivduos e grupos; explicar a importncia da pesquisa nas organizaes e como ela se relaciona com a prtica do administrador de empresas; resumir o processo de motivao; discutir os fundamentos das principais teorias motivacionais e sua relao com o desempenho no trabalho; descrever o processo de comunicao; discutir as caractersticas de redes formais e informais e suas conseqncias para a comunicao eficaz; enumerar barreiras comuns comunicao eficaz; distinguir as trs vises acerca do conflito; resumir o processo de conflito; comparar liderana com poder; descrever as bases, fontes e tticas de poder;
identificar as contribuies e limitaes das abordagens sobre a liderana; descrever as principais condies de trabalho que afetam a sade do empregado; discutir a natureza do estresse no trabalho, incluindo suas causas e efeitos; definir bur nout e explicar como ele se relaciona com a sade e o bem-estar dos empregados.
Contextualizao
Esta disciplina vem trazer algo sobre a viso psicolgica do trabalho. As disciplinas tradicionais de um curso em Administrao trazem muitas informaes sobre processos de trabalho, questes oramentrias e financeiras, projetos etc., todas essas so questes fundamentais para um bom administrador. Mas no podemos nos esquecer que as organizaes so formadas por pessoas e, sendo assim, so pessoas que executam e colocam em prtica os processos de trabalho; so elas que elaboram oramentos e tentam cumpri-los; so as pessoas que fazem e implementam projetos complexos e inovadores. Se as pessoas no estiverem bem preparadas, se no estiverem em boas condies de trabalho e de sade, fsica e mental, dificilmente conseguiro obter bons resultados e todo o trabalho do administrador ter sido em vo. Tendo em mente que nenhuma organizao melhor do que as pessoas que nela trabalham (LUCENA, 2004, p. 17), propomos o estudo desta disciplina, com objetivo final de auxili-lo a compreender o comportamento dos trabalhadores no ambiente organizacional, a partir do estudo de conceitos e teorias da Psicologia Organizacional e do Trabalho.
Para iniciar nossos estudos em psicologia no contexto das organizaes, abordamos os conceitos iniciais e discutimos as sobreposies existentes entre as profisses do psiclogo organizacional e do administrador de empresas, alm de contextualizarmos a Psicologia inserida no mundo do trabalho.
A psicologia organizacional uma rea de atuao bastante distinta da psicologia clnica, que a rea mais popularmente conhecida da psicologia. Na psicologia clnica, o profissional lida com os problemas emocionais e pessoais do indivduo; uma interveno mais individualizada e no tem foco, necessariamente, no trabalho que ele executa. Por outro lado, o psiclogo organizacional pode indicar um psiclogo clnico ao funcionrio que, por exemplo, apresenta problemas de alcoolismo e cujo comportamento esteja interferindo em sua produtividade. Na viso de SPECTOR (2002), existem dois aspectos importantes no campo da psicologia organizacional um deles envolve o lado humano das organizaes, com pesquisas que so realizadas com pessoas no ambiente de trabalho. O outro aspecto, inclui a aplicao dos princpios e das descobertas obtidas nas pesquisas. Dentro das organizaes de trabalho, convivem psiclogos clnicos e psiclogos
organizacionais. Cada um tem campos de atuao distintos, porm, todos tm como foco o indivduo.
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Hoje em dia, muito comum termos, em uma mesma unidade da empresa, os dois profissionais trabalhando juntos. A viso e a formao dos dois so distintas, mas complementar, o que reverte de forma positiva para a empresa. Importante O trabalho do psiclogo organizacional e o do administrador se complementam, para oferecer uma viso ampla do ambiente de trabalho e poder contribuir para que a empresa atinja suas metas, contando com a colaborao eficaz de seus funcionrios.
Enquanto o administrador tem foco nos processos de trabalho, na gesto da produtividade e, geralmente, tem uma viso mais macro da organizao, o psiclogo organizacional tem foco no indivduo, nas relaes interpessoais, na gesto das pessoas, para que trabalhem com o objetivo principal de aumentar a eficincia organizacional e tornar o ambiente mais agradvel para as pessoas. O psiclogo organizacional, portanto, tem geralmente uma viso mais focada nos micro processos organizacionais, pois se centra no indivduo. Entretanto, com a presena mais freqente de equipes multidisciplinares nas organizaes e a difuso do conhecimento de forma ampla, a delimitao de campos de atuao entre os profissionais tem-se de diludo, sendo possvel, por exemplo, encontrar psiclogos com grande atuao das reas estratgicas das organizaes (questes macro). O importante ter clareza de que nenhuma rea do conhecimento pode dar conta completamente de um determinado fenmeno. Pelo contrrio, so necessrias anlises de reas distintas, como as da Administrao e Psicologia, e inclusive outras reas como a Pedagogia, as Cincias Polticas, a Sociologia etc. Na aula 3, abordaremos essas interfaces com mais detalhe. PARA SABER MAIS Caso queira saber mais sobre as transformaes do mundo contemporneo, sugerimos a leitura Giovanni Alves. As
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A psicologia organizacional orienta-se para diferentes tipos de trabalho em uma enorme variedade de ambientes, que inclui as atividades prticas e a pesquisa. As atividades prticas envolvem o uso de princpios psicolgicos para resolver problemas reais, como o fraco desempenho de funcionrios ou o estresse excessivo. A pesquisa nas organizaes fornece os subsdios para a aplicao prtica, por isto a denominamos de pesquisa aplicada. Mas outras fontes de informao alm da pesquisa aplicada, podem nutrir os profissionais atuantes neste campo da psicologia na tomada de decises. Para entender por que as pessoas se comportam de determinada forma em um dado ambiente e independente da realizao ou no de pesquisa aplicada, os responsveis pela rea da psicologia organizacional podem simplesmente realizar estudos e levantamento bibliogrfico para fundamentar o seu trabalho. Os dois tipos de pesquisa, prtica e de estudos, tm uma grande sobreposio nas atividades da rea. Por exemplo, para oferecer alternativas para os altos nveis de estresse no trabalho, que uma questo prtica, os profissionais podero necessitar de informaes sobre como o estresse interfere nos nveis de produtividade e como determinadas pessoas tm maior propenso ao estresse. Essas informaes podem ser obtidas por meio de
levantamento bibliogrfico e investigaes. A psicologia organizacional tem como foco principal a aplicao prtica das descobertas e dos princpios do campo e tem se constitudo em importante rea de conhecimento nas organizaes. Vejamos as palavras de Botelho (2003, p. 45): A psicologia organizacional tem muito ainda a oferecer para a operao das organizaes e o bem-estar dos funcionrios. Seu futuro promissor, pois as organizaes continuam necessitando de ajuda nas questes relativas aos funcionrios, grande filo dessa especializao da cincia psicologia: sade de mental/psicopatologia burnout, Karoshi; do trabalho; de estresse trabalho;
ta L
ocupacional;
sndrome
condies
organizao do trabalho; sade mental e segurana no trabalho, dentre outros trabalhos possveis.
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Agora, vejamos as principais atividades desta rea: analisar a natureza de uma atividade (anlise da tarefa); conduzir uma anlise para determinar a soluo de um problema organizacional; realizar uma pesquisa sobre sentimentos e opinies dos funcionrios; projetar sistemas para avaliaes do desempenho de funcionrios; projetar sistemas de seleo de funcionrios e programas de treinamento; desenvolver testes psicolgicos; avaliar a eficcia de uma atividade ou prtica, como um programa de treinamento; implementar as mudanas organizacionais, por exemplo, como um novo sistema de bonificao e gratificao para os funcionrios que tm bom desempenho.
Note que as vrias atividades atribudas rea da psicologia organizacional tambm podem ser desenvolvidas pelo administrador de empresas. As vises diferentes de profissionais formados em Psicologia e em Administrao s podem trazer resultados positivos para a organizao, que ganha o fruto de um trabalho multidisciplinar e, portanto, mais abrangente. Essa dimenso j estava presente nos primrdios dos estudos administrativos. Por exemplo, Frederick Winslow Taylor, engenheiro que trouxe a principal influncia sobre o campo da psicologia organizacional no final do XIX e incio do sculo XX, formulou diversos princpios que de uma forma ou de outra ainda so valorizados at hoje. Em seus escritos, Taylor (1911, apud Spector, 2005, p. 9) sugeriu que: a) Cada trabalho deve ser atentamente analisado, para que o modo otimizado de executar as tarefas possa ser especificado. b) Os funcionrios devem ser selecionados (contratados) de acordo com as caractersticas relacionadas ao desempenho no trabalho. c) Os gerentes devem estudar os funcionrios para descobrir quais caractersticas pessoais so importantes. d) e) Os funcionrios devem ser cuidadosamente treinados para executar suas tarefas. Os funcionrios devem ser recompensados por sua produtividade para incentivar a melhoria do desempenho. Curiosidade... A empresa Psychological Corporation, fundada em 1921 por James McKeen Cattell, se mantm em atividade at hoje. James Cattell uma figura importante na Psicologia e no estudo da inteligncia
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humana. Talvez tenha sido a pessoa que mais contribuiu para o fortalecimento da psicologia norteamericana no final do sculo XIX. Um dos objetivos de Cattell era que a Psicologia fosse vista como uma cincia, ao lado da Fsica e das cincias naturais.
Foi a partir dos estudos de Hawthorne, conduzidos por Elton Mayo durante os anos 1927 e 1932, que se descobriu que comportamentos individuais so influenciados por fatores sociais, como o simples fato de saber que esto sendo estudados. Os estudos visavam, inicialmente, a estudar os efeitos da iluminao sobre a produtividade, mas logo perceberam que, independente da iluminao, forte ou fraca, aspectos psicolgicos interferiam no trabalho (presso do grupo, horas de trabalho, liderana). Quatro concluses gerais foram extradas dos estudos de Hawthorne: a) As aptides dos indivduos so preditores imperfeitos do desempenho no trabalho Apesar de fornecer alguma indicao sobre o potencial fsico e mental do indivduo, a produtividade fortemente influenciada por fatores sociais. b) A organizao informal afeta a produtividade Os pesquisadores de Hawthorne descobriram uma vida em grupo entre os trabalhadores. Os estudos tambm mostraram que as relaes que os supervisores desenvolvem tendem a influenciar o modo como os trabalhadores recebem as ordens. c) As normas do grupo de trabalho afetam a produtividade Os pesquisadores de Hawthorne no foram os primeiros a reconhecer que grupos de trabalho tendem a formular normas sobre o que um dia justo de trabalho, no entanto, eles trouxeram uma melhor descrio sistemtica e interpretao desse fenmeno. d) O ambiente de trabalho um sistema social Os pesquisadores de Hawthorne chegaram a ver o ambiente de trabalho como um sistema social formado por partes independentes.
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Localidade
nfase
Explicao
Compreenso do comportamento Canad e na Europa individual e no aumento do bem-estar dos funcionrios no ambiente de trabalho.
Isso ocorre de certa forma, por causa dos fortes movimentos da fora de trabalho sindical, que do mais nfase aos direitos do funcionrio.
Questes de eficincia no projeto de Estados Unidos tarefas, seleo e treinamento de funcionrios e avaliao de desempenho
Isto ocorre por serem esses os temas mais preocupantes do meio empresariado e da sociedade.
Isto ocorre porque a sociedade enfatiza mais o bem-estar social do que a produtividade do funcionrio.
No Brasil, at a metade do sculo XX, as atividades se concentravam na seleo de pessoal. Na dcada de 1980, o Conselho Federal de Psicologia fez um amplo levantamento sobre a atuao dos psiclogos nas organizaes e, obteve dados interessantes sobre a evoluo e o surgimento de novos campos de atuao, como as atividades de consultoria, assessoria e planejamento. Em 2001, foi registrada formalmente a Sociedade Brasileira de Psicologia Organizacional e do Trabalho (SBPOT), com a finalidade de agregar os profissionais da rea no pas. O movimento de 2001 foi um passo muito importante para a consolidao da rea e o reconhecimento de sua importncia, tanto para as atividades de pesquisa e produo do conhecimento, quanto para as atividades prticas, de interveno em organizaes.
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O mundo contemporneo trouxe desafios para os trabalhadores. Hoje, j se tornou comum falar em competitividade, autogerenciamento do desempenho e das competncias, etc. Esses termos trazem consigo uma cobrana sobre o trabalhador, que agora deve buscar incessantemente seu
aperfeioamento, a identificao de suas prprias necessidades de crescimento, sejam aquelas relativas ao cargo que ocupa, as de educao formal, ou ainda as de desenvolvimento para a carreira. Importante As mudanas no mundo tm fortes repercusses sobre a vida profissional das pessoas, mas tambm na esfera pessoal, de projetos de vida, de valores e de auto-estima.
Segundo Zanelli (2002, apud ZANELLI; BASTOS, 2004, p. 476): Os tpicos que mais tm se modificado, dizem respeito ao desenvolvimento da tecnologia eletrnica e dos meios de comunicao, aos mecanismos de controle social mais sutis, ao desenvolvimento da biotecnologia,
fragmentao das grandes religies, ampliao do papel social da mulher, s alteraes na configurao do ncleo familiar, ao fortalecimento dos
movimentos de conscientizao de defesa ambiental, retrao do Estado e consolidao das corporaes transacionais, difuso da hegemonia polticoideolgica, ao aumento da produtividade atrelado ao desemprego estrutural, intensificao da economia globalizada e dos nveis de consumo, expanso da violncia fsica em funo direta do aumento da pobreza e do avano da sociedade do conhecimento.
Diante das presses sobre o trabalhador, a psicologia organizacional vem suprir a necessidade de oferecer respostas aos trabalhadores e subsdios para as organizaes poderem gerir seu capital humano.
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CONCLUINDO Nesta primeira aula, trouxemos informaes importantes para voc compreender como a Psicologia se insere dentro das organizaes e em que medida a atuao do profissional psiclogo, em conjunto com outros profissionais, est relacionada s transformaes do mundo contemporneo do trabalho. A partir desta aula, iremos aprofundar os nossos estudos nos temas, conceitos e modelos tericos mais concretos que possibilitaro a voc conhecer, compreender e aplicar os princpios psicolgicos que contribuem para o novo cenrio das organizaes e para a sua formao como administrador de empresas.
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Toda organizao, qualquer que seja, tem na sua cultura elementos que tm que ser tratados com mais profundidade e outros que podem ser tratado com mais superficialidade. R. Ritti e G. Funkhouser
Nesta aula, voc estudar um tema de grande importncia para as organizaes. Trata-se da cultura organizacional. As organizaes tambm tm suas culturas particulares, aquelas caractersticas que as tornam diferentes umas das outras e que, muitas vezes, influenciam o modo como os funcionrios se comportam. Voc deve estar lembrando que esse tema j foi abordado em outras disciplinas, porque usado e aplicado por vrios campos do saber (psicologia, administrao de empresas, sociologia, filosofia etc.). Mas aqui, vamos lidar com as construes, significados e contribuies da rea da psicologia organizacional. Por isso, no poderamos deixar de abordar esse tema com maior profundidade, pois ele tem repercusses sobre os membros da organizao.
Na cultura organizacional h um sistema de significados partilhados entre os membros da organizao, que distingue a organizao de outras organizaes (ROBBINS, 1999).
importante conhecer a cultura de uma organizao, por que ela fornece elementos para explicar e prever o comportamento de pessoas no emprego.
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H sete dimenses bsicas que, agregadas, permitem a descrio de uma cultura. Pense em dimenses que podem variar em uma escala de baixo para alto, so elas (Robbins, 1999, p. 374): a) Inovao e tomada de riscos grau em que os empregados so estimulados a serem inovadores e assumir riscos. b) Ateno a detalhes grau em que se espera que os empregados demonstrem preciso, anlise, ateno a detalhes. c) Orientao para resultados grau em que a administrao concentra-se em resultados ou produo mais do que em tcnicas e processos usados para atingir esses resultados. d) Orientao para pessoas grau em que as decises da administrao levam em considerao o efeito de resultados nas pessoas dentro da organizao. e) Orientao para equipes grau em que as atividades de trabalho esto organizadas mais em torno de equipes do que em torno de indivduos. f) g) Agressividade grau em que as pessoas so agressivas e competitivas mais do que sociveis. Estabilidade grau em que as atividades organizacionais do nfase manuteno do status quo em comparao com o crescimento.
Vamos agora realizar uma atividade de anlise e reconhecimento de elementos da cultura nas organizaes. Leia comparativamente a descrio fictcia de duas organizaes propostas por Robbins (1999, p. 375), usando como base as sete dimenses acima.
Organizao A
Esta organizao uma firma industrial. Espera-se que os gerentes documentem totalmente todas as decises; e bons gerentes so aqueles que podem fornecer dados detalhados para apoiar suas recomendaes. Decises criativas que incorram em mudana significativa ou risco no so estimuladas. Como os gerentes de projetos fracassados so criticados e punidos abertamente, eles tentam no implementar idias que se desviem muito do status quo. Um gerente de nvel mais baixo citou uma frase geralmente usada na empresa: Se no estiver quebrado, no conserte.
H regras e regulamentos extensos nesta firma que exige que os empregados sigam. Os gerentes supervisionam os empregados de perto para assegurar que no haja desvios. A administrao est interessada em alta produtividade, independentemente do impacto sobre o moral ou a rotatividade do
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empregado.
Atividades de trabalho so planejadas em torno de indivduos. H departamentos distintos e linhas de autoridade, e espera-se que os empregados minimizem o contato formal com outros empregados que no sejam de suas reas funcionais ou linha de comando. Avaliaes de desempenho e recompensas do nfase ao esforo individual, embora o tempo de servio tenda a ser o fator bsico na determinao de aumentos de salrio e promoes.
Organizao B
Esta organizao tambm uma firma industrial. Aqui, entretanto, a administrao incentiva e recompensa a assuno de riscos e a mudana. Decises baseadas em intuio so valorizadas tanto quanto aquelas que so racionalizadas. A administrao se orgulha de sua histria de experimentar novas tecnologias e de seu sucesso em introduzir regularmente produtos inovadores. Os gerentes ou empregados que tenham uma boa idia so estimulados a prosseguir e fracassados so tratados como experincias de aprendizado. A empresa se orgulha de ser dirigida ao mercado e rapidamente responsiva s mudanas de necessidades de seus clientes.
H poucas regras e regulamentos para os empregados. A administrao cr que seus empregados so trabalhadores e dignos de confiana, deste modo a superviso lassa. Est interessada em alta produtividade, e cr trata seu pessoal corretamente. Orgulha-se de sua reputao de ser um bom lugar para se trabalhar.
Atividades do trabalho so projetadas em torno de equipes de trabalho, e membros de equipes so estimulados a interagir com pessoas de outros nveis e funes. Os empregados falam positivamente sobre a competio entre equipes. Indivduos e equipes tm metas, e os bnus so baseados nas realizaes desses resultados. Os empregados recebem autonomia considervel para escolher os meios
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Analisando: Aps a leitura das organizaes A e B, voc pode se perguntar qual delas mais se aproxima de cada um dos sete aspectos descritos: inovao e tomada de riscos, ateno a detalhes, orientao para resultados, orientao para pessoas, orientao para equipes, agressividade, estabilidade. Alm disto, deve ter reparado o quanto as duas organizaes so diferentes entre si no que tange a forma de administrar, organizar e normatizar o ambiente de trabalho. Tambm deve notar que as expectativas sobre o desempenho organizacional e o comportamento dos trabalhadores, de ambas as administraes, tambm so distintas e, portanto, podem influenciar de forma diferente o comportamento nas empresas.
Agora, voc ir avanar um pouco mais no assunto refletindo sobre outras questes.
Podemos identificar organizaes que tm culturas fortes se os membros de locais e posies distintos (departamento de recursos humanos e de compras, gerentes e subordinados) fazem uma descrio parecida da organizao. Isso significa que os valores da organizao so amplamente partilhados entre os membros. Em culturas fortes, onde h mais aceitao e compromisso com os valores da organizao, h uma tendncia a haver menos rotatividade de pessoal, mais coeso, lealdade, comprometimento e menos propenso de os membros sarem da organizao. No entanto, comum, principalmente em grandes organizaes, encontrarmos as subculturas, seja em departamentos especficos, seja em unidades distantes geograficamente.
E o que so subculturas?
Pense na matriz de uma grande organizao localizada em Braslia. As suas filiais espalhadas pelas demais regies do pas provavelmente tero vises mais particulares. Quando h uma subcultura, os
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valores centrais da cultura dominante permanecem, mas agregam valores especficos de um departamento ou uma unidade distante. Agora, vamos aplicar um pouco desses conhecimentos, a partir da seguinte situao problema: uma organizao, com sede na Sucia, resolve expandir seus negcios e monta uma unidade de produo no Brasil. Na sua opinio: a) Ser que a empresa conseguir manter as caractersticas da cultura original sueca, mesmo estando localizada no Brasil? b) A cultura nacional ser mais forte e influenciar a cultura organizacional a modificar seus valores ou os novos empregados brasileiros iro se adaptar s normas e valores suecos? Analisando: A experincia das multinacionais tem mostrado que a cultura nacional mais forte e influencia mais os funcionrios do que a cultura organizacional. J foram vrios os fracassos, na tentativa de impor a cultura da organizao em unidades situadas em locais com culturas nacionais muito distintas.
Veja o caso verdico da Volvo Automveis, relatado por SILVA E ZANELLI (2004): A Volvo o exemplo de uma organizao que se internacionalizou e transferiu sua cultura, a qual fortemente baseada nos valores suecos, ainda que procurando se adaptar s condies da cultura nacional onde se instalou, como foi o caso da sua vinda para o Brasil. Desse modo, foi preservado um certo grau de unidade cultural e administrativa dentro da diversidade dos diferentes contextos nacionais. A repercusso da cultura sueca mais
participativa e cooperativa, na qual est baseada a matriz, colidiu com vrios elementos da cultura brasileira, que era mais controladora e menos
cooperativa, resultando em dificuldades na planta industrial brasileira para assimilar os valores bsicos da cultura me. As diferenas significativas entre as culturas da Sucia e Brasil fizeram com que as prticas administrativas vigentes na Volvo fossem adaptadas aos valores dos dirigentes e
trabalhadores brasileiros. Portanto, a cultura da Volvo no Brasil foi resultante da adaptao da cultura transferida da matriz s condies locais.
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O trabalho duro do criador [Chung] e a coragem do pioneiro ajudaram-nos a abrir o caminho para a expanso, a sofisticao e a internacionalizao da sociedade industrial de nosso pas.
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A partir deste breve relato da fundao e criao da empresa Hyundai, possvel observar a fora e o poder de influncia do fundador da empresa na constituio de sua cultura organizacional. Mas como manter os valores e prticas de uma cultura ao longo do tempo? Como vimos, na histria da Hyundai, uma cultura se mantm a partir da retransmisso e reforo dos valores e prticas de uma gerao a outra. Trs foras so consideradas principais na manuteno da cultura: as prticas de seleo; as aes da alta administrao; os mtodos de socializao.
Prticas de seleo
O que so? So as que buscam trazer para dentro da organizao aquelas pessoas que se encaixam no perfil adequado sua cultura. como se fosse um casamento: a organizao quer conhecer com quem ter de conviver e o candidato a emprego tambm pode, e deve conhecer a empresa onde vai trabalhar. Em caso de divergncias: Havendo divergncias, o melhor que as duas partes fazem desistir desse casamento. Em um processo seletivo, h oportunidades para candidato e organizao se conhecerem e avaliarem se h compatibilidade de valores, estilos, enfim, cultura.
O que so? Devem estabelecer as normas que so transmitidas para o resto da organizao. Exemplos:
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Como e o quanto se espera que o funcionrio assuma riscos; quanta liberdade os gerentes devem dar a seus subordinados; qual o vesturio apropriado; aes meritrias de prmios em termos de aumento de salrios, promoes e outras recompensas etc. Conseqncias de mudanas radicais: Imagine, ento, que mudanas radicais na alta direo podem trazer srios problemas para a organizao. Um novo presidente ou corpo de diretores com viso distinta sobre as prioridades e modos de gesto pode mudar totalmente os rumos da organizao no mercado, sua competitividade, agilidade, capacidade de enfrentar dificuldades, sem contar o impacto sob os prprios funcionrios no dever de ajustar a cada novo presidente.
Mtodos de socializao
O que so? Esses so as formas de a organizao ambientar os novos funcionrios, para que se adaptem cultura organizacional. Reaes no desejveis, mas factveis: muito comum, os novatos serem colocados de lado, considerados pessoas estranhas e que no pertencem ao grupo. Isto porque ainda no se comportam da mesma forma que os mais antigos e no tem os mesmos valores internalizados. Formas usuais de socializao: As formas de socializao so muito diversas. Pode ser mais formal, em casos que o novo empregado treinado atuar no ambiente de trabalho. Ou pode ser mais informal, quando so sugeridas tcnicas de integrao dentro do prprio ambiente de trabalho, contando com a colaborao de colegas; pode ser individual ou coletiva; pode ser seriado, com modelos (mentores) que treinam e estimulam o recm-chegado, ou aleatrio, sem uso de modelos e onde o novato deixado por conta prpria para perceber como as coisas funcionam. Os resultados esperados do processo de socializao: So maiores produtividade e comprometimento, com menor rotatividade.
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A figura abaixo mostra como as culturas das organizaes se formam e se mantm. Figura 1. Processo de criao e manuteno das culturas organizacionais.
Fonte: Robbins (1999, p. 382) Enfatizamos, at agora, as culturas fortes, os valores amplamente internalizados, e discutimos a importncia da organizao saber explicar e prever o comportamento de seus membros, alm de saber como manter uma cultura viva. Porm, no podemos deixar de comentar situaes onde a existncia de uma cultura forte ou muito definida pode ser prejudicial para a organizao. Assim, exploramos alguns casos em que algumas caractersticas da cultura formam barreiras s mudanas nas organizaes, tornando-se assim, indesejveis. Vejamos: a) Cultura forte dificulta a mudana em ambientes organizacionais que exigem
dinamicidade Em ambientes dinmicos, de rpida mudana, uma cultura organizacional forte pode ser um dificultador e um entrave. Quando os valores esto internalizados, mais difcil modific-los e convencer os membros da organizao de que suas aes, a partir de agora, devem tomar uma nova direo. De certa forma, quanto mais consistente for a cultura, mais difcil ser a sua mudana em direes opostas aos seus valores, uma vez que ela funciona como um anteparo que afasta a organizao de tais inovaes. b) Organizao com cultura bem definida apaga o potencial individual das pessoas e a diversidade necessria para enriquecer as organizaes Quando a organizao, por ter uma cultura muito bem definida, apaga as diferenas individuais, as foras singulares que as pessoas de formaes diferentes trazem para a organizao, ela pode perder grandes contribuies de seus funcionrios, por valorizar apenas uma determinada forma de agir. c) Culturas organizacionais conflitantes dificultam a fuso de empresas Culturas organizacionais conflitantes podem gerar os fracassos ou necessidade de srios ajustes em suas culturas, para poderem manter o sucesso de uma fuso. Segundo Robbins (1999), a fuso da Time Inc. com a Warner Communications, em 1990, teve problemas desde o incio. A cultura da Time era conservadora e paternalista, enquanto a da Warner era uma cultura de fazer
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negcios de alto risco, alta recompensa. Os empregados das duas empresas no confiam uns nos outros, e o casamento Time Warner nunca viu as sinergias que os peritos pr-fuso previam.
participantes, referentes viso de futuro que os dirigentes nutrem da organizao. Tambm podem ser veiculados fatos considerados
representativos na histria da organizao e as respostas que foram dadas. A partir desses artifcios, os valores e as normas centrais da organizao so comunicadas e expressas aos demais participantes como guias que orientam modos considerados certos de proceder. A prtica da gesto simblica supe que o comportamento emanado dos dirigentes deve expressar os valores e as normas organizacionais consideradas apropriadas.
Se, por um lado, h uma perspectiva favorvel mudana de cultura, por outro, essa mesma perspectiva ressalta que mais vivel ocorrerem ajustes na cultura dominante, em suas dimenses mais superficiais, do que mudar seu ncleo de pressupostos bsicos e o sistema de crenas de uma organizao. Alm disso, a organizao que deseja mudar, ou ajustar, sua cultura deve faz-lo, no para obter novos conceitos e habilidades, mas sim com o objetivo principal de agir para no repetir procedimentos que deixaram de ser funcionais organizao. A cultura no pode ser modificada de modo arbitrrio, via eliminao de elementos disfuncionais, uma vez que a organizao j obteve sucesso usando esses mesmos elementos. Caso contrrio, corre o srio
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de risco de se tornar mero discurso em prol de mudana, mas sem coerncias com as prticas resultantes. Sendo assim, a organizao pode passar a incentivar os modelos antigos a partir de seus pontos fortes e deixar que os pontos fracos (que passaram a ser disfuncionais) se atrofiem com o tempo. Vejamos o que dizem a esse respeito Silva e Zanelli (2004, p. 441): Por exemplo, uma organizao que se orienta por inventivos individuais no privilegiar o trabalho em equipe simplesmente porque os seus principais dirigentes assim desejam e promovem um programa de formao de equipes. Se os dirigentes forem sensveis dinmica cultura da organizao, passaro a recompensar os funcionrios quando ajudam os demais e contribuem em outros projetos. Desse modo, os dirigentes no deixam de reconhecer a fora cultural da individualidade na dinmica interna da organizao, mas
progressivamente ampliam a noo de competncia individual para incorporar, cada vez mais, concepes como: trabalhar com outras pessoas, construir relacionamentos de confiana, estender a comunicao por meio das diversas trincheiras funcionais e assim por diante.
CONCLUINDO O tema cultura organizacional, sem dvida, amplo e complexo. Nesta aula, abordamos os principais conceitos tericos utilizados pelos estudiosos. importante que voc tenha clareza, no entanto, que analisar a cultura de uma organizao, descrev-la e alter-la requer intervenes de longo prazo. Tambm deve incluir a participao de vrios membros da organizao e tcnicas, geralmente, mais subjetivas para coleta de informaes. Isso porque a cultura, por natureza, um tema subjetivo; a cultura representada por smbolos, crenas, valores, imagens e metforas, esses itens so mais abstratos e difceis de serem observados e mensurados diretamente. Com essa aula, esperamos que voc tenha adquirido uma viso global sobre o que a cultura organizacional. Lembre-se de realizar a atividade da aula para que voc amplie seus conhecimentos.
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Se, em Psicologia, o foco est no indivduo, na psicologia organizacional, no podemos deixar de considerar os grupos de pessoas, uma vez que raramente algum trabalha totalmente isolado das influncias alheias. E disso que trataremos nesta aula.
3.1. Indivduos
Como falamos no incio da disciplina, uma organizao formada por pessoas e, por isso, elas devem ser valorizadas. Vamos agora, ento, conhecer um pouco o que a Psicologia tem a contribuir para o estudo dos indivduos nas organizaes. Todos os nossos comportamentos so moldados de alguma forma por nossa personalidade e nossas experincias. Importante As caractersticas biogrficas, as habilidades, a personalidade e a aprendizagem so os principais fatores individuais que interferem no desempenho e na satisfao dos funcionrios (ROBBINS, 1999).
3.1.2. Habilidades
So as capacidades do indivduo de desempenhar as vrias tarefas de um cargo; podem ser intelectuais (por exemplo, a memria habilidade de reter e lembrar de uma experincia passada) ou fsicas (por exemplo, resistncia habilidade de continuar um esforo mximo exigido por fora prolongada durante um tempo).
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As habilidades que os indivduos tm devem ser compatveis com as exigncias de seu trabalho. indiscutvel que somos diferentes uns dos outros em termos de habilidades, porm o mais importante saber usar esse conhecimento de que somos diferentes para aumentar a probabilidade de um funcionrio desempenhar bem seu trabalho.
3.1.3. Personalidade
um termo muito usado, mesmo sendo pouco conhecida por leigos. Todos ns j nos perguntamos: Por que algumas pessoas so to quietas e outras to agitadas e agressivas? Ser que algumas personalidades so melhores para determinados trabalhos?
Quando mencionamos a personalidade, estamos tratando de um conceito dinmico que descreve o crescimento e o desenvolvimento do sistema psicolgico completo de uma pessoa (Robbins, 1999, p. 34). No queremos nos referir, ento, a uma caracterstica especfica, mas sim a um conjunto de caractersticas da pessoa que, agregadas, formam um todo maior do que a soma das partes. Uma definio simples pode descrever a personalidade como a soma total de maneiras pelas quais um indivduo reage e interage com os outros (Robbins, p.34). E ento perguntamos: O que determina a personalidade de algum, se j vem definida desde o nascimento ou se construda ao longo da vida?
A personalidade formada tanto de fatores hereditrios quanto por fatores ambientais, moderados por situaes ambientais, que podem desencadear aspectos diferentes da personalidade de algum. No binmio homem-trabalho, temos a teoria de ajuste personalidade-trabalho, formulada por John Holland e descrita por Robbins (1999), que se baseia na noo de encaixe entre as caractersticas de personalidade do indivduo e seu ambiente ocupacional. O argumento de que a satisfao mais alta e h menor tendncia de o indivduo pedir demisso quando personalidade e ocupao esto em concordncia. Veja o quadro a seguir para conhecer os seis tipos de personalidade e suas caractersticas, bem como exemplos de ocupaes congruentes. Ressaltamos que o quadro apenas uma ilustrao sobre o que expomos aqui e no tem a pretenso de esgotar as possibilidades de ocupaes congruentes com os vrios tipos de personalidade.
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Tipo
Caractersticas de personalidade
Tmido, autntico,
Social: Prefere atividades que envolvam Socivel, amigvel, ajudar e desenvolver outras pessoas cooperativo, compreensivo
Condescendente, eficiente,
Empreendedor: Prefere atividades verbais onde existam oportunidades para influenciar outros e ganhar poder.
Artstico: Prefere atividades ambguas e Imaginativo, desordenado, no-sistemticas que permitam a expresso criativa idealista, emocional, noprtico
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3.1.4 Aprendizagem
Agora, vamos discutir a noo de aprendizagem e para tanto, tomamos um princpio da maioria das correntes da psicologia: Importante Quase todo comportamento complexo aprendido. E se quisermos explicar como ocorre o comportamento humano nas organizaes, necessrio compreender como as pessoas aprendem.
Uma definio bastante aceita de que aprendizagem qualquer mudana relativamente permanente no comportamento que ocorre como resultado de experincia (Robbins, 1999, p. 34).
Quatro aspectos so, portanto, importantes nessa definio: aprendizagem envolve mudana; a mudana deve ser relativamente permanente; a aprendizagem acontece quando h uma mudana nas aes; alguma forma de experincia necessria para a aprendizagem.
Diante dessas caractersticas, em especial do terceiro item acima, a definio apresentada por ABBAD E BORGES-ANDRADE (2004) tambm parece muito apropriada, pois envolve as noes de aquisio, reteno, generalizao e transferncia de aprendizagem, onde a transferncia indica que o
comportamento aprendido resulta em uma aplicao e um uso efetivo dos conhecimentos ou habilidades no contexto de trabalho. Algumas aplicaes so usadas nas organizaes como forma de modificar o comportamento de seu quadro de funcionrios. O desenvolvimento de programas de treinamento o mais comum, mas temos tambm os programas de mentores (mentoring), onde algum mais experiente acompanha o desempenho de um novato durante certo perodo, at que ele adquira experincia suficiente. Estes programas se baseiam na premissa de que podemos aprender muito a partir da observao de personagens-modelo comportando-se de maneira exemplar. Outra forma de estimular o aprendizado envolve o auto-gerenciamento. Funcionrios podem aprender tcnicas de auto-gerenciamento e aplic-las, observando seu prprio comportamento, comparando-o a um padro e recompensando-se quando o comportamento estiver de acordo com o padro. Pesquisas
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tm
mostrado
que
essas
habilidades
permitem
que
os
indivduos
gerenciem
seus
prprios
Aps esta introduo sobre o indivduo, voc ver os conceitos e as tcnicas utilizadas para gerenciar grupos e equipes de trabalho, e as possibilidades de aplicao dos conceitos vistos at aqui.
importante distinguir os termos grupos e equipes, pois podem facilmente gerar confuso. Vamos definio de cada um?
a) Grupo a unio de duas ou mais pessoas que interagem umas com as outras e dividem algumas tarefas, visando objetivos inter relacionados (SPECTOR, 2005, p. 310). Exemplo: Corpo docente da Universidade Catlica de Braslia: UCB um grupo, porque seus membros tm um objetivo comum, tm atividades relacionadas e se encontram regularmente. J o conjunto de alunos da Universidade no um grupo, pois muitos no interagem e os alunos tm objetivos individuais, no relacionados aos objetivos do outros estudantes. b) Equipe considerada um tipo de grupo, com as seguintes caractersticas especficas (Spector, 2005, p. 311): as aes dos indivduos devem ser interdependentes e coordenadas; cada membro deve ter um papel especfico determinado; deve haver tarefas com o mesmo objetivo. Exemplo: Equipe cirrgica, cada um (cirurgio, anestesista, enfermeira) tem um papel determinado e a realizao do trabalho de um depende do trabalho do outro: a inciso do cirurgio s pode ser feita depois de o paciente estar anestesiado; o cirurgio no pode costurar a menos que a enfermeira lhe passe os instrumentos corretos. Existe um objetivo comum na equipe, de completar a cirurgia com sucesso, sem prejudicar o paciente.
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a)
Grupos de trabalho autnomos nesses casos, um pequeno grupo de funcionrios responsvel pela produo de um produto inteiro. Com isso, os gastos com superviso de grandes grupos so reduzidos. Os grupos passam a ser responsveis pelo prprio gerenciamento. Em fbricas, muito comum esse tipo de organizao do trabalho; costumam ser chamados tambm de clulas de trabalho autnomas. Pesquisas mostram que o benefcio tanto da organizao quanto do funcionrio (Spector, 2005). A satisfao dos funcionrios tende a ser maior e o desempenho, igual ou superior aos grupos tradicionais. Alm disso, a menor necessidade de superviso pode resultar em maior eficincia global, mesmo quando a produtividade a mesma, sem contar a reduo de custos com supervisores.
b)
Crculos de qualidade so grupos de funcionrios que se encontram periodicamente para discutir problemas e propor solues para questes relevantes relativas ao seu trabalho. Geralmente, so discutidas a qualidade do produto e a eficincia da produo. uma forma de interveno que tem se tornado muito comum, por trazer bons resultados e ser de baixo custo. Os funcionrios, ao menos teoricamente, ganham por participarem mais das decises e do processo de trabalho, alm de uma modificao na rotina de trabalho, que pode ser bastante recompensadora. A organizao ganha melhores resultados na produo, pois so os prprios funcionrios que fazem o trabalho os responsveis pela avaliao da produo e da qualidade e, portanto, so os que mais conhecem os problemas e as suas solues.
fonte: VOC S.A. a) Criao de equipes refere-se a qualquer atividade projetada para melhorar os diferentes aspectos de funcionamento dos grupos e equipes de trabalho. As atividades podem ser orientadas para as tarefas (com o objetivo de melhorar a forma como so realizadas) ou para a interao pessoal (com o objetivo de melhorar a comunicao e a interao entre os membros da equipe). O que caracteriza a criao de equipes que ela
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uma atividade planejada, normalmente conduzida por um facilitador e geralmente envolve o trabalho em equipes j existentes.
O tema dessas atividades pode girar em torno da discusso de problemas e sugesto de solues entre os membros. O facilitador busca estimular a participao dos membros e, quando necessrio, mediar eventuais conflitos que surjam resultantes da discusso.
Voc deve ter percebido, nesta parte da aula, como so muitos os conceitos e os temas geralmente pesquisados quando se fala em desempenho de grupos e equipes de trabalho. No prximo tema, colocamos em destaque as diversas reas e disciplinas que contribuem amplamente para o conhecimento que se tem sobre indivduos e grupos nas organizaes.
macroorganizacionais,
processos
grupo
organizao.
Veja no quadro a seguir, as principais contribuies da psicologia e de reas paralelas nos estudos das organizaes de trabalho conforme Robbins (1999) e ZANELLI E BASTOS (2004):
rea
Breve definio
Principais contribuies
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planejar, dirigir, organizar, coordenar, organizacional, mudana organizacional, cultura e controlar organizaes e/ou tarefas, tendo como objetivo maior produtividade e/ou lucratividade. organizacional. Ambiente organizacional. Estratgias organizacionais.
Antropologia
Estuda sociedades para aprender sobre Diversidade cultural: valores e atitudes seres humanos e suas atividades. comparadas. Anlise transcultural. Cultura organizacional.
Cincias Polticas
Estuda o comportamento de indivduos Conflitos, polticas intra-organizacionais, poder. e grupos dentro de um ambiente polticos.
Economia
Estuda os fluxos e meios da alocao de recursos para atingir determinado fim, qualquer que seja a natureza deste ltimo.
Dinmica produtiva. Impactos de novas tecnologias. Produtividade. Emprego e desemprego. Polticas macroeconmicas.
Educao
Psicologia Geral
Procura medir, explicar e algumas vezes mudar o comportamento humano e de outros animais.
Aprendizagem, motivao, personalidade, percepo, emoes, tomada de deciso individual, mensurao de atitudes, estresse.
Psicologia Social
Sociologia; estuda a influncia exercida liderana, comunicao, processos grupais, tomada de deciso em grupo, cognio social.
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Sociologia
indivduos desempenham seus papis. trabalho. Emprego e desemprego. Processo de trabalho. Organizao do trabalho. Qualificao e desqualificao da fora de trabalho
A Psicologia Geral e, mais diretamente, a Psicologia Social do os elementos de base para as atividades profissionais. No entanto, as demais disciplinas que permitiro a compreenso das questes relativas ao trabalho, s organizaes e s pessoas inseridas nesses contextos. Para uma viso geral dos temas abordados pela Psicologia nas organizaes e pelas disciplinas correlatas, de acordo com o nvel de anlise (indivduo, grupo ou organizao), observe a Figura 3.1:
Figura 3.1. Modelo bsico de comportamento organizacional (Adaptado por Borges-Andrade, de Robbins, 1999)
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CONCLUINDO Abordamos aqui os conceitos relacionados ao estudo tanto de indivduos quanto de grupos e equipes nas organizaes de trabalho, e estabelecemos uma interface entre esses nveis de anlise e as diversas reas do conhecimento relacionadas psicologia organizacional. Com isso, esperamos que voc consiga identificar as contribuies das principais disciplinas correlatas psicologia organizacional, bem como descrever a relao entre essas disciplinas e o estudo de indivduos, grupos e equipes nas organizaes. Na prxima aula, voc ter contato com um tema de enfoque individual: a motivao.
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Aula 04 MOTIVAO
Determine alguma coisa para eu fazer como tarefa, e inacreditvel o desejo que eu tenho de fazer outra coisa. G. B. Shaw
O nmero de pesquisas sobre motivao vem crescendo absurdamente desde meados do sculo XX. Cada vez mais, procura-se motivar o trabalhador para que este se sinta mais satisfeito dentro das organizaes. A premissa de que altos nveis de motivao trazem melhor desempenho e maior produtividade. Infelizmente, essa relao no to direta quanto se imagina, mesmo com tantos esforos em tentar relacionar motivao, vontade, metas e ao (GONDIM e SILVA, 2004). Nesta aula, abordaremos essas questes, mas antes precisamos conhecer as principais teorias postuladas no sculo passado e que orientaram as pesquisas posteriores.
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Por isso, um grande erro acharmos que motivao se resume a um trao pessoal, que a pessoa tem ou no tem. Pelo contrrio, devemos pensar na situao tambm. MOTIVAO NO CONTEXTO DAS ORGANIZAES (...) avontade de empregar altos nveis de esforo em direo a metas organizacionais, condicionada pela capacidade do esforo de satisfazer alguma necessidade do indivduo (ROBBINS, 1999, p. 109).
Necessidade, aqui, significa um estado interno que faz com que certos resultados paream atraentes. Uma necessidade insatisfeita ter ento certo nvel de tenso que estimula impulsos no indivduo, para que busque a satisfao dessa necessidade. Se, aps a busca, a necessidade for satisfeita, haver reduo da tenso. A Figura 4.1 mostra esse processo de motivao. Figura 4.1. O processo de motivao
Fonte: Robbins, 1999 Importante lembrar que estamos tratando de motivao dentro do contexto de trabalho. Sendo assim, as necessidades individuais devem ser compatveis com as metas da organizao. Caso contrrio, todo o esforo do indivduo pode ir para uma direo oposta. Por exemplo, alguns funcionrios gastam muito tempo com amigos no trabalho, a fim de satisfazer suas necessidades sociais. O esforo empregado alto, mas no est alinhado com os objetivos organizacionais.
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satisfeita, a seguinte passa a ser dominante. Veja a figura 4.2, para visualizar as necessidades e sua ordem. Figura 4.2. Hierarquia de necessidades de Maslow
Fonte: SOLOMON (2002). Em 1969, Alderfer reorganizou a heirarquia de Maslow em trs categorias: existncia (E), que inclui as necessidades fisiolgicas e de segurana; relacionamento (R), que rene as necessidades de associao e de estima; crescimento (C), que equivale necessidade de auto-realizao.
Por isso, sua teoria foi denominada Teoria ERC. Alm dessa redefinio, sugeriu que no houvesse uma hierarquia de necessidades, uma vez que duas necessidades poderiam, conjuntamente, estar influenciando a orientao da ao da pessoa.
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refere-se a questes como a realizao, o reconhecimento, a responsabilidade e a natureza do trabalho em si. Este conjunto tratar de fatores internos que podem levar a uma condio desde satisfao a nosatisfao. Nesta teoria, vemos que o contrrio de satisfao no insatisfao, mas apenas a no-satisfao. E o mesmo ocorre com a insatisfao. Isso porque os autores postularam que fatores externos, como o salrio, jamais poderiam gerar satisfao no funcionrio, mas no mximo uma condio de no estar insatisfeito. A satisfao real s poderia ser atingida com a presena de fatores internos, como o reconhecimento pessoal, a realizao do empregado e a delegao de responsabilidades. As teorias apresentadas at o momento podem ser classificadas como teorias da motivao baseadas no conceito de necessidade, onde o enfoque dos autores buscar a origem da necessidade, a falta ou carncia que o indivduo tem, que o faz ir em busca da satisfao dessa carncia. Essas teorias, porm, no demonstram preocupao em indicar os passos para se atingir a satisfao. Por exemplo, podemos identificar algum que apresenta um problema de desempenho no trabalho porque no se sente aceito no grupo (necessidade de associao, segundo Maslow). A soluo que essas teorias dariam de que essa pessoa precisa suprir essa necessidade, mas sem tornar explcita a orientao para agir nesse sentido.
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a)
Valncia Refere-se importncia do resultado da ao para o indivduo. Nesse momento, ele avalia se vale a pena agir daquela forma, se tem valor para ele.
b)
Instrumentalidade o quanto o indivduo percebe uma relao entre a ao e a obteno do resultado ou da recompensa. Nesse momento, como se ele estabelecesse uma relao de causalidade: agir dessa forma uma boa forma de obter o resultado que desejo.
c)
Expectncia Refere-se antecipao dos resultados; o quanto o indivduo acredita que seja possvel obter o resultados almejado a partir de uma ao.
Vemos no exemplo que a pessoa estar mais motivada para trabalhar alm do horrio: se ela quiser muito uma promoo (valncia); se ela acreditar que poder conseguir essa promoo (expectncia); e se ela acredita que muito provvel ser promovida caso trabalhe alm do horrio (instrumentalidade).
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Definir metas e objetivos, ento, funciona como referncias claras que guiam a ao do indivduo e permitem que antecipe os resultados futuros a serem alcanados. Importante destacar que no bastam as metas e os objetivos. H alguns fatores moderadores que interferem e podem diminuir o nvel motivacional, caso no sejam considerados.
E em sua opinio quais seriam os elementos que apiam no estabelecimento de metas de desempenho?
Ns, elencamos alguns desses elementos importantes para o estabelecimento de metas. Veja-os: clareza dos objetivos; dificuldade das tarefas; aceitao da meta pela pessoa; caractersticas individuais; presena de feedback gerencial.
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Mariana reage a isso com insatisfao (auto-reao), pois gostaria de dedicar mais tempo aos filhos quando estivesse em casa. Sua auto-avaliao a de que, se fosse modificada uma de suas rotinas de trabalho, tornando alguns formulrios mais simplificados, ela conseguiria ser eficiente e eficaz no cumprimento de seus objetivos, o que aumentaria suas chances de no levar trabalho para casa (auto-eficcia). Em snteses, a auto-eficcia a expectativa de que se pode alcanar com sucesso uma ao, que trar resultados positivos para a pessoa. No caso de Mariana, ela cr que capaz de modificar os formulrios com xito expectativa de auto-eficcia caso seja autorizada a faz-lo e de que a ao repercutir no sucesso de seu desempenho expectativa de resultado. Em resumo, o fato de se considerar capaz de realizar algo um forte ativador da ao.
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Ao observarmos esse esquema, podemos afirmar que as teorias mais esquerda na figura, de Maslow e Herzberg, no apresentaram muitas pesquisas que confirmassem os postulados de seus proponentes. J as teorias da direita, como a de auto-eficcia, apresentam mais embasamento cientfico, com pesquisas que confirmam a existncia dos processos sugeridos pelo autor da teoria, bem como seu efeito sobre o desempenho de indivduos. Curiosidade... Desmistificando a teoria de Maslow Interessante destacarmos que, tradicionalmente, em livros no especializados, fala-se muito da teoria de Maslow, da hierarquia de necessidades, como se fosse a teoria motivacional mais aceita pelos estudiosos no assunto. Mas sabemos que no bem assim. A teoria de Maslow pode ser clssica, porm no pode ser considerada um bom mtodo de explicao do comportamento de indivduos na organizao e, menos ainda, pode ser utilizada com o objetivo de modificar o comportamento e motivar um quadro de funcionrios.
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Os principais fatores que interferem na relao motivao-desempenho esto ilustrados na Figura 4.5. Para aprofundarmos nos fatores de interferncia na relao motivao-desempenho vamos aprofundar em cada um dos elementos em destaque. Figura 4.5. Fatores mediadores entre motivao e desempenho no trabalho (Gondim; Silva, 2004)
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Por outro lado, as punies so usadas como forma de inibir determinado comportamento visto como indesejvel e prejudicial manuteno da ordem estabelecida na organizao. Um desconto no salrio, decorrente de faltas ao trabalho, um exemplo de punio.
Soma-se ainda a participao dos trabalhadores nas decises, considerada de fundamental importncia para a motivao no trabalho.
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dinmica organizacional, o que tem fortes repercusses no desempenho e no envolvimento com o trabalho. Sendo assim, quando os valores pessoais so compatveis com os organizacionais, h mais concordncia entre funcionrio e organizao sobre como deve ser a dinmica da organizao e, com isso, o nvel motivacional tende a crescer, com impactos positivos para o desempenho no trabalho. Veja no quadro a seguir a sntese dos fatores mediadores da relao motivao-desempenho, comentados nesta seo. Quadro 4.2. Sntese dos quatro fatores mediadores entre motivao e alto desempenho
FATOR MEDIADOR
PREMISSAS
FOCO DA MOTIVAO
A modalidade de recompensa repercute na motivao. A punio evita comportamentos indesejveis para a organizao.
Adotar sistemas de recompensas simblicas e materiais. Evitar punies demasiadas que dizem apenas o que no deve ser feito, mas auxiliam pouco a orientar condutas desejveis.
Ambiente psicossocial As pessoas desejam ampliar o seu poder Adotar polticas de participao. de deciso no trabalho.
Concepes negativas sobre o homem prejudicam a qualidade das relaes interpessoais e interferem no estilo de gerenciamento.
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Fonte: Gondim e Silva (2004) CONCLUINDO Esperamos ter contribudo para a sua compreenso sobre o processo de motivao e sobre como ele se insere no contexto das organizaes de trabalho. Acreditamos ser importante o administrador conhecer as diversas teorias motivacionais, porm mais importante ainda adquirir uma viso crtica sobre elas, sendo capaz de identificar limitaes e contribuies para a interveno nos contextos de trabalho.
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Aula 05 COMUNICAO
Eu no disse que no disse isso. Eu disse que no disse que disse isso. Quero deixar isso bem claro. G. Romney
A boa comunicao essencial para a eficcia de qualquer grupo ou organizao. Por exemplo, muitas vezes, o conflito pode ser resultado de uma comunicao deficiente. s vezes, ficamos com a iluso de que comunicao apenas transmisso de uma mensagem ou significado. Mas, a comunicao deve incluir tanto a transferncia quanto a compreenso do significado. E claro que para saber o quanto somos compreendidos dependemos do feed-back do nosso interlocutor.
Vejamos quatro funes essenciais do processo de comunicao nas organizaes: a) Controle dos empregados um processo de comunicao eficaz usado para a organizao controlar seus empregados, na medida em que estabelece hierarquias de autoridade e orientaes formais que devem ser obedecidas pelos funcionrios.
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b)
Mecanismo de motivao a comunicao tambm um mecanismo de motivao, quando define as metas que devem ser atingidas e fornece feedback sobre o desempenho. Isto foi citado na teoria do estabelecimento de metas, aula sobre motivao.
c)
Canal de expresso emocional a comunicao eficaz proporciona ainda um canal para a expresso emocional dos sentimentos e uma forma de satisfazer necessidades sociais de funcionrios.
d)
Fonte de informaes valiosas para a tomada de decises a comunicao fornece informaes valiosas que subsidiam a tomada de decises.
Para refletir: Mas como ocorre o processo de comunicao? Quais so os elementos e as etapas que constituem o processo de comunicao?
Voltando ao processo de comunicao, apresentamos a Figura 5.1, que ilustra os elementos constitutivos do processo comunicacional. Tambm, vamos descrever as etapas que ocorrem na transferncia de significado de uma pessoa para outra. Figura 5.1. O processo de comunicao
ELEMENTOS CONSTITUTIVOS DO PROCESSO COMUNICACIONAL 1) A mensagem parte da fonte (o emissor), 2) codificada (convertida em forma simblica), 3) passada por um canal (meio de comunicao) para o receptor, 4) O receptor decodifica (retraduz) a mensagem original e retorna.
Quando o emissor codifica seu pensamento em mensagem, vrios aspectos podem interferir na qualidade dessa mensagem, por exemplo: As habilidades de fala e de escrita Os conhecimentos sobre o assunto em pauta na comunicao As atitudes pessoais (pr-concepes, julgamentos) O prprio sistema scio-cultural do falante, que impregnado de crenas e valores.
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Todos esses aspectos demandam do comunicador caractersticas muito particulares. Com isto queremos dizer que nenhum emissor isento e totalmente imparcial. Vejamos agora a descrio dos elementos da comunicao: Mensagem a mensagem em si o cdigo que usamos para transmitir uma idia ou pensamento. Ela , portanto afetada pelos smbolos que usamos, pelas palavras que escolhemos para codificar o contedo. Canal o canal o meio pelo qual a mensagem passa. A fonte quem escolhe o canal mais apropriado para a sua mensagem, podendo ser formal (aqueles estabelecidos pela organizao e transmitem mensagens relativas ao trabalho) ou informal (pessoais ou sociais). Receptor o receptor o alvo da mensagem. Mas, antes da mensagem atingi-lo, deve haver uma traduo dos cdigos usados pela fonte (o emissor). E, da mesma forma que ocorre com o emissor, o receptor influenciado por suas habilidades, suas atitudes pessoais, seu conhecimento e sua formao cultural. Feed-back por fim, o ltimo elemento do processo o retorno, ou feedback, que determina se a mensagem foi compreendida ou no. Aqui, descrevemos com que elementos deve funcionar um processo de comunicao ideal. Mas, voc j deve ter percebido que raramente a mensagem chega ao receptor exatamente da forma pretendida pelo emissor. Em cada componente do processo pode haver disfunes. Conhecer os fundamentos desse processo pode ajudar. Vamos a eles
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procedimentos, apontam problemas que precisam de ateno e oferecem retorno (feedback) sobre desempenho, dizemos que a comunicao para baixo. b) Comunicao para cima ocorre o inverso; a comunicao flui para um nvel mais alto da organizao. Por exemplo: os relatrios de desempenho, caixas de sugestes, pesquisas de clima e reunies com subordinados para discutir problemas so ferramentas de comunicao para cima, com o objetivo de fornecer informaes aos superiores sobre o progresso em relao s metas, problemas atuais e so fontes de idias para sugerir melhorias para os problemas identificados. c) Comunicao lateral quando ocorre entre quaisquer pessoas equivalentes horizontalmente na hierarquia organizacional. Na maioria das vezes, a comunicao lateral til para economizar tempo e facilitar a coordenao (Robbins, 1999). Porm, em determinados casos, pode ser fonte de conflitos, por exemplo, quando membros passam por cima de seus superiores e tomam decises sem o seu consentimento. Por exemplo: temos o caso dos membros de um mesmo grupo de trabalho, membros de grupos de trabalho do mesmo nvel, gerentes de mesmo nvel.
A rede em cadeia segue a ordem hierrquica formal do grupo. A roda estabelece um lder como centralizador da comunicao. E a rede de todo o canal no estabelece critrio rgido para a direo da comunicao; todos podem se comunicar entre si. Importante ressaltar que no h uma rede melhor do que a outra. Todas tm suas vantagens, s depende do que voc deseja criando aquela rede. O quadro a seguir apresenta o grau de eficcia de cada rede para algumas variveis.
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REDES
Critrios
Cadeia
Roda
Todo o canal
Velocidade
Moderado
Rpido
Rpido
Exatido
Alto
Alto
Moderado
Surgimento de um lder
Moderado
Alto
Nenhum
Satisfao do membro
Moderado
Baixo
Alto
Ao contrrio do que pensamos, os boatos no servem apenas para disseminar boatos entre os funcionrios. Segundo Robbins (1999), so quatro os propsitos dos boatos: estruturar e reduzir ansiedade; dar sentido informao limitada ou fragmentada; servir como um veculo para organizar membros de grupos; e sinalizar o status do emissor (eu estou por dentro, e, com relao a esse boato, voc est por fora) ou poder (eu tenho o poder de fazer voc ficar por dentro).
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Circunstncias em que surgem os boatos Boatos surgem quando h alguma fonte de ansiedade ou quando os funcionrios percebem falta de clareza ou ambigidade em uma mensagem transmitida na rede formal. O boato tem prazo de vida nas organizaes, ele permanecer ativo enquanto houver ansiedade.
De certa forma, o boato pode ser benfico para gestores e a direo de uma organizao, pois sinaliza aqueles temas que esto gerando ansiedade e confuso nos funcionrios, permitindo que tomem providncias para resolver a questo. J que impossvel eliminar definitivamente os boatos, o caminho tentar minimizar as possveis fontes de boato, seguindo algumas recomendaes (Robbins, 1999, p. 202): Anuncie horrios para tomar decises importantes. Explique as decises e comportamentos que possam parecer incoerentes ou confidenciais. D nfase aos pontos fracos e fortes das decises atuais e planos futuros. Discuta abertamente as possibilidades no pior dos casos nunca provoca tanta ansiedade quanto a fantasia no falada.
Pelo fato de que estar presente nos fornece muito mais informaes, informaes estas que no poderiam ser registradas em ata, pois se referem s entonaes de vozes dos participantes, a posturas corporais, a expresses faciais e distncia fsica entre os emissores e receptores. A postura corporal j foi estudada por diversos autores, na busca por um significado universal para a compreenso dos elementos da comunicao no-verbal. Enfim, no se tem concluso definitiva sobre isso, mas certo que uma posio ou movimento do corpo, aliado linguagem falada, d um significado mais completo mensagem transmitida. Da mesma forma, a entonao da voz e as expresses faciais enriquecem a mensagem e a tornam, ao menos teoricamente, mais clara. Podemos identificar arrogncia, agressividade, insegurana, timidez e tantas outras caractersticas que jamais seriam percebidas em um material escrito.
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Para finalizar esse tema, podemos afirmar que a distncia fsica entre duas pessoas que conversam pode indicar desde um desinteresse ou descontentamento (quando fica mais longe) at agressividade ou interesse sexual (quando fica mais perto). Percebemos aqui que aes dizem muito mais do que apenas palavras, no ?
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Veja que h um contnuo que representa a riqueza do canal e outro, o tipo de mensagem. Importante A riqueza maior quando o canal oferece mltiplas fontes de informao (palavras, posturas, expresses faciais, gestos, entonaes), retorno imediato e uma comunicao mais pessoal. Uma conversa cara-acara um canal rico, ao contrrio de um dirio oficial, por exemplo.
O canal pode ser tambm escolhido a depender do tipo de mensagem que ele transmite. Mensagens rotineiras e, portanto, com pouca ambigidade, podem ser transmitidas por canais mais pobres, como os boletins ou os memorandos. J mensagens ambguas, complexas, que podem gerar dvidas e ansiedade, deveriam ser emitidas por canais mais ricos, por oferecerem mais possibilidade de troca e contato pessoal. No toa que gerentes, hoje em dia, tm dado preferncia a reunies, saindo de seus gabinetes isolados, e comunicando-se de forma mais pessoal. Essa prtica parece ser apropriada nas situaes complexas das organizaes que envolvem grandes mudanas, reestruturaes, cortes de pessoal, introduo de novos produtos e servios etc., pois exigem o uso de canais que permitam divulgar uma grande variedade de informaes.
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Com isso, encerramos os conceitos fundamentais relacionados comunicao eficaz. Antes de terminarmos a aula, porm, devemos comentar algumas barreiras comunicao eficaz, que voc deve ficar atento em sua atuao como gestor e administrador.
5.3.1. Filtragem
A filtragem acontece quando o emissor vai repassar uma mensagem e seleciona o contedo que considera mais importante ou que trar a resposta que ele quer. De certa forma, a filtragem necessria quando se transmitem informaes para nveis mais altos na organizao, caso contrrio, os membros da alta direo ficariam sobrecarregados com tanta informao. O problema que a filtragem distorce a mensagem, com base nos interesses e percepes pessoais do emissor. Ento, quanto mais nveis verticais a organizao tiver, mais oportunidades de filtragem existiro. Por exemplo, a filtragem ocorre quando um gerente diz a seu chefe o que ele imagina que o chefe queira escutar.
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defensivos incluem um ataque verbal ao outro, observaes sarcsticas, crticas e questionamentos sobre os motivos do outro.
5.3.4. Linguagem
A linguagem, ao mesmo que permite a comunicao, pode ser uma barreira, principalmente quando compreendemos que, dependendo da idade, do nvel educacional e da formao cultural dos envolvidos, as palavras utilizadas e as conseqentes interpretaes podem gerar um mal-entendido. Por exemplo: altos gerentes se comunicando com funcionrios de cho de fbrica; especialistas utilizando jargo tcnico para explicar determinado fenmeno; funcionrios lotados em unidades de pases diferentes usando termos e frases especficos de suas regies. O que est na base desses mal-entendidos que o emissor pressupe que o significado que ele d s suas palavras o mesmo para o receptor. Nesses casos, uma atitude de buscar o retorno (feedback) sobre a compreenso da mensagem fundamental. Importante Vimos que, para a comunicao ser realmente eficaz, no basta ser um bom emissor, mas ter que se tornar tambm um ouvinte eficaz.
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CONCLUINDO Para voc, futuro administrador, muito importante conhecer o funcionamento do processo de comunicao dentro das organizaes para que possa agir no sentido de evitar mal-entendidos, permitir um fluxo mais direto de informaes, evitando assim as barreiras, disfunes e distores que comentamos aqui.
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Aula 06 CONFLITO
Quando duas pessoas num negcio sempre concordam, uma delas desnecessria. W. Wrigley Jr.
J conhecendo como funciona o processo de comunicao e tendo informaes sobre os fenmenos que ocorrem na vida dos grupos no podemos deixar de discutir e estudar o tema conflitos interpessoais, to freqentes nos contextos de trabalho.
fonte: revista VENCER! Tradicionalmente, os conflitos eram vistos como sempre ruins e prejudiciais ao desempenho e que, portanto, deveriam ser evitados. O conflito era visto como uma conseqncia ruim decorrente de comunicao deficiente, falta de abertura e confiana entre as pessoas e falha dos gerentes em responder s necessidades e aspiraes dos funcionrios.
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Apesar de j sabermos, por meio de vrias pesquisas, que a reduo do conflito no resulta necessariamente em alto desempenho, muitos gestores continuam agindo de modo a evitar qualquer discordncia entre pessoas na organizao (por exemplo, incompatibilidade de metas, diferenas em interpretaes de fatos, desacordos decorrentes de expectativas comportamentais incongruentes etc.). No final da dcada de 1940 e at meados dos anos 1970, a viso sobre o conflito passou a consider-lo inevitvel na organizao e que, em algumas situaes, poderia ser benfico para o desempenho de um grupo. Esta viso evoluiu para a viso mais atual sobre o conflito, que considera que o conflito no s inevitvel como pode ser estimulado. O raciocnio de que um grupo harmonioso, calmo, tranqilo e cooperativo, tende a se tornar esttico, aptico, sem responder s necessidades de mudana e inovao, muito prementes hoje em dia. A idia, ento, incentivar gestores a manterem um nvel mnimo de conflito, de modo a manter o grupo vivel, autocrtico e criativo (ROBBINS, 1999). Ns abordaremos o conflito aqui com base nesta ltima viso, chamada de interacionista. Mesmo considerando que conflitos devem ser estimulados, no achamos que todos os conflitos sejam bons. Um conflito funcional, ou construtivo, acontece quando ele apia as metas do grupo e seu desempenho. Por outro lado, considerado disfuncional, destrutivo, quando atrapalha o desempenho do grupo. Portanto, o que determina se um conflito funcional ou no, o seu efeito sobre o desempenho do grupo. Considere o exemplo a seguir (Robbins, 1999, p. 274): O conselho da Sunbeam-Oster seguiu a abordagem tradicional quando despediu o diretor da empresa Paul Kazarian, em 1993. Trs anos antes, Kazarian assumiu a empresa quando ela estava na falncia. Ele vendeu barato os negcios em prejuzo, reestruturou a operao dos recursos remanescentes e transformou uma perda de US$ 40 milhes em 1990 em um lucro US$ 47 milhes em 1991. Alguns dias antes de ser despedido, a empresa relatou um salto de 40% nos lucros trimestrais. Porm, o crime de Kazarian foi que ele pressionou muitas pessoas da empresa de forma errada. Ele confrontou gerentes, empregados e fornecedores agressivamente. As pessoas
reclamavam que seu estilo era rude. Kazarian, entretanto, defendeu suas aes como necessrio: voc no muda um empresa na falncia sem fazer
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algumas ondas. Eu no estava l para ser um gerente educado. Eu estava l para criar valor para os acionistas.
Repare que muitas pessoas se sentiram pessoalmente incomodadas pelas aes de Kazarian e poderiam classificar os conflitos gerados como disfuncionais. Kazarian, no entanto, no estava preocupado com o efeito dos conflitos sobre as pessoas; ele estava convencido de que eram funcionais porque iriam melhorar e melhoraram o desempenho da Sunbeam.
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Tamanho e grau de especializao nas tarefas designadas para os membros do grupo (quanto maior o grupo e quanto mais especficas suas atividades, maior a probabilidade de conflito).
Clareza
de
autoridade
(quanto
maior
ambigidade
em
definir
exatamente
onde
responsabilidade pelas aes se baseia, maior o potencial para o conflito surgir). Compatibilidade meta-membro (a diversidade de metas entre grupos compras, marketing, produo fonte importante de conflito). Sistema de recompensas (quando o ganho de um ocorre custa de outro, h potencial para conflito). Nvel de dependncia entre grupos (se um grupo depende de outro, incompatibilidades sero estimuladas).
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As vrias possibilidades em dois contnuos: da assertividade (grau em que uma parte tenta satisfazer seus prprios interesses) e da cooperao (grau em que uma parte tenta satisfazer os interesses da outra parte). a) Competio na competio, o indivduo procura satisfazer seus prprios interesses, em detrimento da satisfao do outro. b) Colaborao na colaborao, ambas as partes querem satisfazer os interesses das duas. O resultado deve ser, ento, mutuamente benfico. c) Evitao a evitao ocorre quando o indivduo reconhece o conflito, mas esfora-se para retirar-se dele ou ignor-lo. Ele no quer satisfazer nenhuma das partes; prefere se retirar. d) Acomodao na acomodao, uma das partes decide ceder em algum ponto, dispondo-se a colocar os interesses da outra pessoa acima dos prprios. e) Compromisso finalmente, o compromisso semelhante colaborao, pois ambas as partes sero satisfeitas, mas no compromisso cada parte pretende desistir de algo para chegar a um resultado comprometido. A satisfao para ambos, ento, incompleta.
Interessante notar que essas intenes, segundo pesquisas (Robbins, 1999), tm certa estabilidade e podem ser previstas a partir de uma combinao entre caractersticas de personalidade e
intelectualidade. Significa dizer que, quando enfrentam uma situao de conflito, as pessoas no escolhem suas intenes para se ajustar a uma dada situao; elas tm um modo de lidar com o conflito que faz com que algumas queiram ganhar a todo custo, outras queiram ceder para o outro, outras queiram encontrar uma soluo conjunta e assim por diante.
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Soluo do problema Reunio cara a cara das partes conflitantes com o propsito de identificar o problema e resolv-lo atravs de discusso aberta.
Metas superordenadas
Criao de uma meta partilhada que no possa ser atingida sem a cooperao de cada uma das partes em conflito.
Expanso de recursos Quando um conflito causado pela escassez de um recurso digamos, dinheiro, oportunidades de promoo, espao no escritrio a expanso de recursos pode criar uma soluo ganha-ganha.
Evitao
Suavizao
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Compromisso
Comando autoritrio A administrao usa a sua autoridade formal para resolver o conflito e ento comunica seus desejos s partes envolvidas.
Alterao da varivel Uso de tcnicas de mudanas comportamentais como treinamento de relaes humana humanas para alterar atitudes e comportamentos que causam conflito.
Alterao das
variveis estruturais partes conflitantes atravs de redimensionamento do cargo, transferncias, criao de posies coordenadoras e similares.
Comunicao
Trazer pessoas externas Adio de empregados a um grupo cujas formaes, valores, atitudes ou estilos administrativos sejam diferentes daqueles dos membros presentes.
Reestruturao da organizao
Realinhamento de grupos de trabalho, alterao de regras e regulamentos, aumento de interdependncia e realizao de mudanas estruturais semelhantes para quebrar o status quo.
Designao de um crtico para argumentar propositalmente contra as posies majoritrias defendidas pelo grupo.
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Pode parecer muito interessante estimular a discrdia na organizao e incentivar subordinados a avaliarem e fornecerem feedback sobre o desempenho de seus gestores. Porm, lembremos do que nos fala Robbins(1999. p. 280): (...) o verdadeiro desafio para os gerentes quando eles ouvem notcias que no querem ouvir. As notcias podem fazer seu sangue ferver ou suas esperanas desmoronarem, mas eles no podem demonstr-lo. Eles tm que aprender a ouvir as notcias ruins sem recuar. Sem acusaes longas, sem sarcasmo lacnico, sem movimento de olhos para cima, sem ranger de dentes. Em vez disso, os gerentes devem fazer perguntas calmas,
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equilibradas: pode me dizer mais sobre o que aconteceu?, o que voc acha que devemos fazer?. Um sincero: Obrigado por trazer isso ao meu conhecimento provavelmente reduzir a probabilidade de os gerentes serem cortados de comunicaes similares no futuro.
CONCLUINDO O tema de conflitos pode ser polmico, mas esperamos ter contribudo para voc ter uma compreenso abrangente sobre as diversas vises que envolvem o tema, assim como conceitos e estratgias de atuao para gerentes.
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Nesta aula, abordaremos temas muito enfatizados nos estudos organizacionais: a liderana e o poder. Conhecemos o assunto, temos nossas idias particulares sobre como ser lder, a importncia de um lder, como o poder utilizado nas organizaes etc. E agora vamos aprofundar nosso conhecimento teorizando, desvendando o que os estudiosos tm a dizer. Assim, as suas aes, como administrador de empresas, sero cada vez mais bem fundamentadas, teoricamente.
Como, ento, podemos diferenciar os dois conceitos acima, com definies to prximas?
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A primeira diferena diz respeito compatibilidade de metas. Enquanto que entre lderes e seguidores deve haver coerncia em suas metas, poder requer apenas dependncia. Veja um exemplo: suponha que seus pais financiam seus estudos e voc deseja muito obter o diploma de Administrador. Neste caso, seus pais tm poder sobre voc e voc est dependente deles. As metas de cada um (seus pais e voc) no precisam ser compatveis para haver essa relao de poder e, com isso, no consideramos que seus pais sejam lderes. Lderes esto mais presentes em grupos que tm objetivos em comum com os seguidores, metas compartilhadas e coerentes entre si. Outra diferena que, na liderana, influncia de cima para baixo; no poder, a influncia pode ser lateral ou de baixo para cima tambm, como veremos na prxima seo, antes de discutirmos as abordagens sobre a liderana.
Por que algumas pessoas exercem poder e outras no? De onde vem o poder?
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ocupam tais posies usarem os poderes de coero e recompensa, mas o poderoso legtimo no precisa coagir ou recompensar para ser aceito; basta ocupar a posio designada a ele. d) Poder de competncia ocorre em decorrncia da especializao, habilidade ou do conhecimento de um indivduo. Mdicos, por exemplo, costumam exercer esse poder sobre ns: por serem mdicos, acreditamos que eles detm um conhecimento especializado e, ento, confiamos e acreditamos em suas palavras. e) Poder de referncia tem como base a identificao com uma pessoa que tem recursos ou traos pessoais desejveis. A partir da admirao e da identificao por algum, possvel ser influenciado. O outro passa a querer agir do mesmo modo que a pessoa admirada e a se comportar de modo a agrad-la. Agncias de propaganda usam muito esse recurso quando contratam celebridades para promoverem um produto. E, em organizaes, se voc carismtico, articulado, se impe fisicamente, voc pode usar essas caractersticas para fazer com que as pessoas ajam do modo que voc quer.
Conhecer as bases de poder apresentadas aqui importante para voc compreender muitos dos processos que ocorrem dentro das organizaes, como a influncia que algumas pessoas exercem, mesmo sem ocupar cargos de alto escalo. No entanto, igualmente importante conhecermos as tticas mais comuns utilizadas para influenciar pessoas, independente da base de poder.
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g)
Sanes Uso de recompensas e punies derivadas da organizao como impedir ou prometer um aumento de salrio, ameaar uma avaliao de desempenho insatisfatria ou reter uma promoo.
Vejamos agora como se deu a evoluo das teorias que tentam explicar a liderana nas organizaes.
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(Spector, 2005). O olhar, ento, est no que o lder faz e no em quais so suas capacidades pessoais. Por exemplo, temos dois estilos de liderana muito conhecidos: o participativo e o autocrtico. No primeiro, os lderes preferem ouvir seus subordinados antes de tomar decises, discutir sobre diferentes assuntos. J no segundo, os lderes no envolvem os subordinados nas decises; tomam decises sozinhos e as comunicam ao grupo. Temos aqui uma grande diferena entre esta abordagem e a abordagem de traos, no que diz respeito s implicaes das concluses de cada uma. Se a teoria de traos conseguisse mesmo identificar as caractersticas de um bom lder, os gestores atuariam no sentido de selecionar aquelas pessoas que se enquadrariam melhor em posio de liderana. Por outro lado, as teorias comportamentais, se identificassem os conjuntos de comportamentos que lderes deveriam ter, seria possvel treinar pessoas para serem lderes. Elas poderiam aprender a ter aquele estilo de liderana mais eficaz. possvel ensinar algum a convocar reunies e considerar a opinio de outros antes de tomar decises (comportamento), porm muito difcil ensinar a ser carismtico, entusiasta ou corajoso (traos pessoais). Os estudos mais influentes nesta abordagem foram os realizados pela Ohio State University. Iniciados em 1945, a partir de um questionrio desenvolvido e aplicado, foram identificadas duas dimenses principais, representando aspectos da liderana. A primeira a considerao, que se refere preocupao do lder com a felicidade e o bem-estar de seus seguidores. Inclui comportamento amigvel e gentil, tornando o ambiente agradvel. J a segunda dimenso, denominada estrutura inicial, diz respeito ao grau em que o lder define seu prprio papel e deixa claro o que se espera dos subordinados (Spector, 2005). Podemos traar um paralelo entre a dimenso considerao e o estilo participativo; da mesma forma, entre a estrutura inicial e o estilo autocrtico. Os resultados iniciais das pesquisas mostraram que indivduos com pontuao baixa em considerao e alta em estrutura inicial, apresentavam ndices maiores de rotatividade e mais reclamaes entre os subordinados do que aqueles com alta pontuao em considerao e baixa em estrutura inicial. Outras pesquisas identificaram que um estilo participativo era mais efetivo do que o autocrtico, mas o resultado oposto tambm foi encontrado pelos mesmos pesquisadores. A concluso a que chegamos que parece que os estilos de liderana, ou superviso, tm efeitos sobre os subordinados. Se um estilo participativo mais ou menos efetivo do que o autocrtico, vai depender da situao em que os envolvidos se encontram. E disso que trataremos a seguir.
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Na interao entre essas duas variveis (orientao de lder e situao), as possibilidades so as seguintes: a) Nas situaes favorveis e desfavorveis o lder orientado para tarefas obtm melhor desempenho da equipe; b) Nas situaes moderadamente favorveis os lderes orientados para os relacionamentos tm um bom desempenho.
O modelo de Fiedler trouxe suas contribuies, mas no deixou de ser criticado. Primeiramente, porque as caractersticas do lder, ao contrrio do que ele propunha, no so fixas. Segundo, porque no se tem certeza sobre o que a escala utilizada para medir o estilo de liderana realmente mede. Sabe-se que ela avalia caractersticas importantes, mas no se sabe exatamente quais so elas. Por fim, difcil determinar, na prtica, quo boas so as relaes lder-membro, quo estruturada est a tarefa e quanto poder de posio o lder tem. Em funo dessas lacunas, outras teorias foram formuladas. Uma delas foi a Teoria Caminho-Objetivo. Vamos estuda-la agora.
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do lder ajudar seguidores a atingirem suas metas e a fornecer direes necessrias e/ou apoio para assegurar que suas metas sejam compatveis com os objetivos gerais do grupo ou organizao (Robbins, 1999, p. 226). O papel do lder , ento, oferecer as ferramentas necessrias para que os subordinados se tornem satisfeitos com seu prprio desempenho, desempenho este que est de acordo com as metas organizacionais. A respeito do comportamento do lder, a teoria sugere quatro estilos diferentes. So eles: a) Estilo de apoio este estilo parecido com o estilo de considerao da Ohio State University. Ele envolve a preocupao com as necessidades e o bem-estar dos subordinados. b) Estilo diretivo este estilo parecido com estilo da estrutura inicial da Ohio State University. Ele envolve estruturar as tarefas de trabalho dos subordinados e mostrar a eles o que esperado. c) Estilo participativo envolve a participao dos subordinados e a permisso para que atuem na tomada de decises. d) Estilo de realizao envolve a nfase na realizao e no bom desempenho. Inclui a definio de objetivos desafiadores e a nfase em altos padres de desempenho.
As caractersticas dos subordinados que influenciam o comportamento do lder so lcus de controle (indica o quanto o subordinado acredita que ele mesmo controla as suas recompensas lcusinterno ou que elas so controladas pelos outros e por fatores externos lcus externo), experincia e capacidade percebida (semelhante ao conceito de auto-eficcia, porm especfico para uma determinada tarefa). As variveis situacionais incluem o quanto a tarefa est estruturada, o sistema formal de autoridade e o grupo de trabalho. Juntando todas essas variveis, foram formuladas diversas hipteses decorrentes da Teoria Caminho-Objetivo. Veja algumas delas: A liderana diretiva leva a maior satisfao quando as tarefas so ambguas ou cheias de tenso do que quando so altamente estruturadas e bem expostas. A liderana diretiva tem a probabilidade de ser percebida como redundante por subordinados com alta capacidade percebida ou com experincia considervel. A liderana de apoio resulta em alto desempenho do empregado e satisfao quando os subordinados esto desempenhando tarefas estruturadas. Subordinados com um lcus de controle interno (aqueles que acreditam que controlam seu prprio destino) ficam mais satisfeitos com um estilo participativo.
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Essas hipteses tm recebido certo apoio das pesquisas, que tm resultados que as corroboram (Robbins, 1999). Outras pesquisas (Spector, 2005) sugerem, no entanto, que caractersticas da personalidade do subordinado podem interferir no teste das hipteses da teoria. Por exemplo, na primeira hiptese que colocamos, pressupomos que todos os subordinados desejam ter tarefas bem estruturadas, mas isso pode no ser verdade para todos. H pessoas, inclusive, que podem at preferir situaes onde h falta de estrutura do trabalho. Para essas pessoas, ento, um estilo diretivo levaria direo oposta da satisfao. Estes estudos sugerem que os supervisores, antes de decidirem qual estilo de liderana mais apropriado, devem considerar a personalidade de cada subordinado.
Vejamos agora, ento, duas teorias que tm como foco o relacionamento entre subordinados e supervisores, antes de tratarmos da ltima teoria sobre liderana.
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Por fim, vamos abordar uma teoria proposta por Vroom e Yetton para conhecer como as decises podem ser tomadas em grupo de trabalho.
Voc tem informao suficiente para tomar uma deciso de alta qualidade?
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Se voc tivesse que tomar a deciso sozinho, razoavelmente certo que seus subordinados estariam comprometidos com a deciso?
Os subordinados partilham das metas organizacionais a serem atingidas com a soluo desse problema?
Quadro 7.1 - As cinco abordagens de Vroom e Yetton para a tomada de uma deciso de grupo.
AI*
Voc soluciona o problema ou toma a deciso por si mesmo usando quaisquer fatos que tenha mo.
AII
Voc obtm a informao necessria de subordinados e ento decide a soluo do problema voc mesmo. Voc pode ou no contar a eles sobre a natureza da situao que voc est
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CI
Voc partilha o problema com subordinados relevantes um a um, obtendo suas idias e sugestes. Entretanto, a deciso final apenas sua.
CII
Voc partilha o problema com seus subordinados como um grupo, obtendo coletivamente suas idias e sugestes. Ento, voc toma a deciso, que pode ou no refletir a influncia de seus subordinados.
GII
Voc partilha o problema com seus subordinados como um grupo. Sua meta ajudar o grupo a concordar em uma deciso. No atribudo um peso maior s suas idias do que s idias dos outros.
* A = Autocrtico; C = Consultador; G = Grupo. As poucas pesquisas que tratam desse modelo parecem indicar que um bom mtodo para orientar as melhores abordagens de superviso que um gestor pode adotar nos processos de tomada de deciso. CONCLUINDO Com isso, encerramos nossa aula sobre liderana, na qual surgem em destaque as tentativas de definio, assim como as bases e as tticas. Pelas abordagens tericas, possvel perceber que existem diversas maneiras de se exercer liderana, cada qual com caractersticas mais ou menos vantajosas para o lder, segundo a situao em que est assim como os objetivos que tm para alcanar.
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Estamos chegando ao fim da disciplina. E, para finalizarmos, abordamos um assunto que tem se tornado cada vez mais comum nos dias atuais que cobram do funcionrio nveis crescentes de produtividade, adaptao rpida a mudanas, manejo do prprio desempenho, empregabilidade e competitividade. Estamos falando da sade do trabalhador. Empresas passam a investir na sade de seus empregados, em tempos em que as condies fsicas (rudos, temperatura, movimentos repetitivos etc.) e as no-fsicas (carga de trabalho, horrio de trabalho, conflitos de papis etc.) nem sempre so as ideais. Assim, nesta aula voc ir construir uma viso macro sobre o tema relativo aos sintomas de sofrimento mental (stress e burn out) originrios da precarizao das condies de trabalho.
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corpo. s vezes, h um dano permanente que impede que o funcionrio permanea trabalhando. As perdas, de pessoal e, principalmente, financeiras, para as empresas tm sido altssimas, havendo agora grande esforo para a melhoria dessas condies. Outras condies, como a carga de trabalho e a organizao do trabalho, tambm so causas potenciais de DORT. As estratgias para minimizar esses distrbios envolvem projetos ergonmicos para os postos de trabalho, como mesas de alturas regulveis altura do trabalhador ou apoios para punho, no caso daqueles que trabalham com teclados. Alm disso, a introduo de pausas no trabalho e a definio de um nmero mximo de horas de trabalho diante do computador tambm tm sido usadas para reduzir os efeitos das condies de trabalho na sade do trabalhador.
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Expedientes noturnos e turnos longos (de 12 horas seguidas, por exemplo) podem ser prejudiciais ao funcionrio. Permitir vrios momentos consecutivos de descanso por semana pode ser uma soluo para reduzir os efeitos negativos. A alternativa dos horrios flexveis, pelo contrrio, tem-se mostrado mais aprovada por aqueles que a experimentam. Relatam ter mais liberdade para organizar o prprio tempo e as pesquisas mostram uma relao significativa com maior assiduidade ao trabalho e satisfao. A relao com o desempenho ainda precisa ser mais estudada.
Vejamos, agora, alguns fatores estressores e como eles se relacionam com o desgaste, seja psicolgico, fsico ou comportamental.
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anteriores porque ela pode ser mensurada objetivamente. As pesquisas que estudam o controle costumam usar a percepo dos indivduos (perguntam o quanto elas acham que tm controle) e no dados concretos do trabalho. A diferena que medindo concretamente podemos estabelecer relaes mais confiveis entre o fator estressor e os desgastes. Quando quem determina a velocidade e a quantidade de trabalho de um funcionrio a mquina que ele opera, existe maior possibilidade de haver ansiedade, insatisfao e sintomas na sade.
Uma pessoa com burn out, ou estafa, apresenta os seguintes sintomas: estado emocionalmente exausto; baixa motivao no trabalho; depresso; pouca energia; pouco entusiasmo para trabalhar.
A escala mais conhecida para medir o burn out (Inventrio de Burn Out de Maslach) define-o em trs dimenses: a) b) c) Exausto emocional sentimento de cansao e fadiga no trabalho; Despersonalizao sentimento cnico e hostil com relao aos outros; Reduo da realizao pessoal sentimento de que no est realizando tarefas importantes no trabalho.
Quanto aos fatores estressores, altos nveis de burn out vm sendo associados nas pesquisas a baixos nveis de controle, altos nveis de conflito de papel e sobrecarga de trabalho. Associam-se ainda a desgastes psicolgicos como a insatisfao, inteno de abandonar o emprego, os fsicos (sintomas na sade) e comportamentais (baixo desempenho, rotatividade e ausncia no trabalho).
Diante de tantos eventos estressores, desgastes fsicos, psicolgicos e comportamentais, podemos nos perguntar: O que fazer com tudo isso? Ser que existe alguma sada para tanto estresse e burn out?
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ROBBINS (1999) traz estratgias interessantes para administrar o estresse muito elevado. Ele considera que um nvel baixo de estresse pode ser benfico, por manter os funcionrios mais despertos e com um nvel mnimo de ansiedade que os fazem produzir melhor. Nveis muito elevados de estresse ou mesmo baixos nveis sustentados por longos perodos, podem levar ao desgaste. Voc sabia? As abordagens individuais sobre o estresse indicam que, at certo ponto, o funcionrio pode se responsabilizar pela administrao do seu estresse. Tcnicas de administrao do tempo, o aumento de exerccios fsico, o treinamento de relaxamento e a expanso da rede de suporte social podem ser estratgias bastante benficas para reduzir os altos nveis de estresse e trazer maior bem-estar para o funcionrio.
Como vimos, vrios dos fatores estressores decorrem da organizao do trabalho (carga de trabalho, ambigidade e conflito de papis etc.). Sendo assim, a organizao tambm pode assumir parte da responsabilidade para administrar os nveis de estresse dos funcionrios, adotando uma ou vrias das estratgias a seguir, a depender da demanda da organizao: melhor seleo de pessoal e colocao no cargo, uso de determinao de metas realistas, redimensionamento dos cargos, maior envolvimento do empregado, corporativos. PARA SABER MAIS Sugerimos ler a entrevista com o terapeuta organizacional Gustavo Boog, que defende uma melhor comunicao organizacional e implementao de programas de bem-estar
interessante e curiosa posio: segundo Boog, o estresse nem sempre negativo. Por que ser?
CONCLUINDO Nesta ltima aula da disciplina, mostramos como as condies de trabalho podem afetar a sade e a segurana do trabalhador e abordamos os temas do estresse e do burn out, muito presentes nos contextos atuais de trabalho. Vimos como eles so decorrentes de fatores ligados organizao do trabalho e a caractersticas pessoas do funcionrio. Por fim, abordamos algumas estratgias que podem auxiliar a organizao a administrar o estresse no local de trabalho.
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Agora que terminamos a disciplina, esperamos que voc seja capaz de compreender o comportamento dos trabalhadores no ambiente organizacional, a partir do estudo de conceitos e teorias da Psicologia Organizacional e do Trabalho. Encerramos com uma citao que refora a idia principal da disciplina: Se voc espera atingir um objetivo l fora, precisa se certificar de que todos na organizao esto comprometidos com esse objetivo. Theodore Levitt
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Glossrio
A Aptido talento ou capacidade de uma pessoa para desempenhar tarefas ou aprend-las; o potencial para desenvolver habilidades. A maioria das habilidades exige uma ou mais aptides, como a de manusear ferramentas, que exige inclusive a coordenao motora e visual. Para construir o telhado de uma casa, um carpinteiro deve ter um bom equilbrio e ser capaz de trabalhar com rapidez. (Spector, 2005) F Fatores Mediadores o conceito de mediao implica suposio de relacionamentos causais entre as variveis envolvidas. Uma varivel mediadora aquela que, ao estar presente na equao de regresso, diminui a magnitude do relacionamento entre uma varivel antecedente e uma varivel dependente ou critrio. Para melhor ilustrar a definio de uma varivel mediadora, podemos analisar o relacionamento entre trs variveis hipotticas, sendo a varivel B a mediadora do relacionamento de A com C (A B
C). Note-se que a relao entre as variveis A e C ficar enfraquecida na presena da varivel B. No caso de uma varivel mediadora pura, o relacionamento entre A e C deixa de existir na presena da varivel B. (Abbad; Torres, 2002) Fatores Moderadores o conceito de moderao implica influncia entre as variveis e no suposio de causalidade, como no caso da mediao. Para testar a moderao, o pesquisador deve observar a interao entre A e B. Para tal, procura-se observar se A um bom preditor de C. Em caso positivo, verifica-se se A e B predizem C, e se a interao entre A e B tambm prediz C. Caso a interao seja uma preditora estatisticamente significativa de C, diz-se que B uma varivel moderadora. A existncia de uma interao entre A e B s um indicador de moderao quando, adicionada equao, preditora do critrio. Logo, na moderao, o relacionamento entre A e C depende do valor assumido pela varivel B. Vale salientar que, no caso da mediao, a relao entre A e C fica enfraquecida com a entrada de B na equao. No caso do moderador, alm da interao A x B tornar-se um preditor significativo, a relao entre A e C poder aumentar ou diminuir, dependendo do valor de B. (Abbad; Torres, 2002).
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M Modus operandi uma expresso em latim, que significa modo de operao, ou maneira de agir. usado no trabalho de investigao policial para descrever os padres caractersticos e estilo de atuao do criminoso. Tambm usado em ingls com uma conotao no criminal para descrever os hbitos e a maneira de trabalho, o mtodo de operao ou funcionamento de algo. P Pesquisa Aplicada entenderemos aquela que tem um resultado prtico visvel em termos econmicos ou de outra utilidade que no seja o prprio conhecimento. R Rotatividade sada permanente, voluntria ou involuntria, da organizao (Robbins, 1999)
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Referncias Bibliogrficas
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