INTRODUCCIN Un plan de accin es un tipo de plan que prioriza las iniciativas ms importantes para cumplir con ciertos objetivos

y metas. De esta manera, un plan de accin se constituye como una especie de gua que brinda un marco o una estructura a la hora de llevar a cabo un proyecto. Dentro de una empresa, un plan de accin puede involucrar a distintos departamentos y reas. El plan establece qui nes sern los responsables que se encargarn de su cumplimiento en tiempo y !orma. "or lo general, tambi n incluye alg#n mecanismo o m todo de seguimiento y control, para que estos responsables puedan analizar si las acciones siguen el camino correcto. El plan de accin propone una !orma de alcanzar los objetivos estrat gicos que ya !ueron establecidos con anterioridad. $upone el paso previo a la ejecucin e!ectiva de una idea o propuesta. Estos planes no slo deben incluir qu cosas quieren hacerse y cmo% tambi n deben considerar las posibles restricciones, las consecuencias de las acciones y las !uturas revisiones que puedan ser necesarias. El control del plan de accin tiene que realizarse tanto durante su desarrollo como al !inal. &l realizar un control en medio del plan, el responsable tiene la oportunidad de corregir las cuestiones que no estn saliendo de acuerdo a lo esperado. En cuanto al control tras su !inalizacin, el objetivo es establecer un balance y con!irmar si los objetivos planeados han sido cumplidos. Un ejecutivo o dirigente que se maneja sin un plan de accin perder tiempo ya que necesitar e'aminar cada paso para descubrir si marcha en la direccin correcta.

SISTEMAS DE CONTROL EN LOS PLANES DE ACCIN El control es el #ltimo requisito e'igible a un plan de mar(eting, el control de la gestin y la utilizacin de los cuadros de mando permiten saber el grado de cumplimiento de los objetivos a medida que se van aplicando las estrategias y tcticas de!inidas. & trav s de este control se pretende detectar los posibles !allos y desviaciones a tenor de las consecuencias que stos vayan generando para poder aplicar soluciones y medidas correctoras con la m'ima inmediatez. De no establecerse estos mecanismos de control, habramos de esperar a que terminara el ejercicio y ver entonces si el objetivo marcado se ha alcanzado o no. En este #ltimo caso, sera demasiado tarde para reaccionar. &s pues, los mecanismos de control permiten conocer las realizaciones parciales del objetivo en perodos relativamente cortos de tiempo, por lo que la capacidad de reaccionar es casi inmediata. )os m todos a utilizar se harn una vez seleccionadas e identi!icadas las reas de resultados clave *&+,-, es decir, aquellos aspectos que mayor contribucin proporcionan al rendimiento de la gestin comercial. & continuacin e'pondremos sucintamente el tipo de in!ormacin que necesitar el departamento de mar(eting para evaluar las posibles desviaciones. +esultados de ventas *por delegaciones, gama de productos, por vendedor...-. +entabilidad de las ventas por los mismos conceptos e'puestos anteriormente. +atios de control establecidas por la direccin. ,ontrol de la actividad de los vendedores. +esultado de las di!erentes campa/as de comunicacin. +atios de visitas por pedido. +atios de ingresos por pedido. Etc tera.

)legados a este punto, he considerado conveniente indicar en un gr!ico el proceso de control que nos propone "hilip 0otler en su libro La direccin de marketing. EL PROCESO DE CONTROL

EL PROCESO DE CONTROL $e dice que es el proceso para asegurar que las actividades reales se ajusten a las actividades plani!icadas. "ermite mantener a la organizacin o sistema en buen camino. )a palabra control ha sido utilizada con varios y di!erentes sentidos ,ontrol como !uncin coercitiva y restrictiva, para inhibir o impedir conductas indeseables, como llegar con atraso al trabajo o a clases, hacer escndalos, etc tera. ,ontrol como veri!icacin de alguna cosa, para apreciar si est correcto, como veri!icar pruebas o notas. ,ontrol como comparacin con alg#n estndar de re!erencia como pensar una mercadera en otra balanza, comparar notas de alumnos etc tera. ,ontrol como !uncin administrativa, esto es, como la cuarta etapa del proceso administrativo. ,onstituye la cuarta y ultima etapa del proceso administrativo. Este tiende a asegurar que las cosas se hagan de acuerdo con las e'pectativas o con!orme !ue planeado, organizado y dirigido, se/alando las !allas y errores con el !in de repararlos y evitar que se repitan. Establecimiento de Estndares. Un estndar puede ser de!inido como una unidad de medida que sirve como modelo, gua o patrn con base en la cual se e!ect#a el control. )os estndares son criterios establecidos contra los cuales pueden medirse los resultados, representan la e'presin de las metas de planeacin de la empresa o departamento en t rminos tales que el logro real de los deberes asignados pueda medirse contra ellos. )os estndares pueden ser !sicos y representar cantidades de productos, unidades de servicio, horas1hombre, velocidad, volumen de rechazo, etc., o pueden estipularse en t rminos monetarios como costos, ingresos o inversiones% u otros t rminos de medicin. 2edicin de resultados. $i el control se !ija adecuadamente y si e'isten medios disponibles para determinar e'actamente que estn haciendo los subordinados, la comparacin del desempe/o real con lo esperado es !cil. "ero hay actividades en las que es di!cil establecer estndares de control por lo que se di!iculta la medicin. ,orreccin. $i como resultado de la medicin se detectan desviaciones, corregir inmediatamente esas desviaciones y establecer nuevos planes y procedimientos para que no se vuelvan a presentar. +etroalimentacin. Una vez corregidas las desviaciones, reprogramar el proceso de control con la in!ormacin obtenida causante del desvo.

ESTRATEGIAS COMERCIALES (LANZAMIENTO DE UN PRODUCTO) )a estrategia se puede de!inir como toda accin especi!ica orientada a conseguir un objetivo propuesto. 3rata de desarrollar ventajas competitivas sostenibles en productos, mercados, recursos o capacidades que sean percibidas como tales por los clientes potenciales y que permitan alcanzar los objetivos previstos. $u objetivo principal es ma'imizar el retorno de la inversin a largo plazo. PLANIFICACIN ESTRATEGICA ,onsiste en plani!icar acciones teniendo en cuenta como a!ectan al !uturo. Es un proceso de toma de decisiones en el presente contemplando los cambios esperados del entorno. 3rata de mantener a la organizacin adaptada de !orma optima y contin#a a sus mejores oportunidades, analizando los cambios del entorno y aprovechando al m'imo los recursos internos. PLANIFICACIN COMERCIAL 4orma parte de la plani!icacin estrat gica. 3iene como !in principal el desarrollo de un plan de mar(eting para alcanzar los objetivos a largo plazo. REQUISITOS DE UNA ESTRATEGIA "ara que una Estrategia pueda aplicarse con 'ito debe ser. +ealista. en cuanto a hiptesis. ,onsistente. Debe ser coherente con los objetivos de la empresa. "osible. ,ontar con las capacidades necesarias. 5dnea. &propiada para aprovechar las 6portunidades del mercado. TIPOS DE ESTRATEGIAS Estrategia de e!etra"i#! de$ %er"ad&' consiste en incrementar la participacin en los mercados en los que se opera y con los productos actuales. Estrategia de desarr&$$& de$ %er"ad& . esta estrategia implica buscar nuevas aplicaciones para el producto que capten a otros segmentos de mercado distinto de los actuales en comercializar el producto en otras reas geogr!icas. Estrategias de desarr&$$& de$ r&d("t&' la empresa puede lanzar nuevos productos que sustituyen a los actuales o desarrollar nuevos modelos que supongan mejoras o variaciones.

3ambi n se pueden clasi!icar en !uncin de la ventaja competitiva perseguida *costos o di!erenciacin- y de la amplitud del mercado al que se dirige la empresa *todo o solo algunos segmentos-. De esta !orma se determinan las tres clases de estrategia gen ricas. Estrategias de costos. Estrategias de di!erenciacin.

 Estrategia de en!oque. 3eniendo en cuenta la actuacin !rente a la competencia *0otler- se clasi!ican en. Estrategia de lder. Estrategia de retador. Estrategia de seguidor. Estrategia de especialista. FORMULACION DE UNA ESTRATEGIA COMERCIAL El proceso de plani!icacin de la estrategia comercial puede resumirse en tres preguntas. 7Dnde estamos8 "ara responderla se debe realizar un anlisis de la situacin interna *recursos y capacidades de la empresa- y e'terna *mercado, competencia y entorno-. 7&dnde queremos ir8 )a respuesta a este interrogante implica una de!inicin de los objetivos que pretende alcanzar la organizacin. 7,mo llegamos all8 $e deben determinar los medios necesarios y el desarrollo de acciones o estrategias a seguir para alcanzar los objetivos. E)ALUACIN DE LA ESTRATEGIA COMERCIAL. Una vez planteadas las estrategias se procede a su evaluacin utilizando los siguientes criterios. &decuacin. la estrategia ser adecuada s. o permite desarrollar una ventaja competitiva o mejorar la actual o permite aprovechar las oportunidades de mercado o reduce los riesgos o amenazas o mantiene o mejora la imagen de la empresa 9alidez. debe cumplirse que. o los supuestos sobre el entorno y competencia en los que se basa son realistas o son aceptables las previsiones sobre los resultados de la estrategia o la in!ormacin utilizada es valida ,onsistencia. debe e'istir armona entre objetivos y estrategias. "osibilidad. implica considerar restricciones bsicas que puede plantear la organizacin. 9ulnerabilidad. supone contemplar los riesgos a los que debe en!rentarse la estrategia +esultados potenciales. los resultados esperados deben superar los mnimos e'igidos por la empresa

ORGANIZACIN E IMPLANTACIN DE LA ESTRATEGIA COMERCIAL )a &rga!i*a"i#! "&%er"ia$ es la estructura humana y material que permite ejecutar la estrategia de mar(eting. )a i% $a!ta"i#! de $a estrategia es la asignacin de acciones espec!icas a los elementos de la organizacin para alcanzar los objetivos previstos. )os integrantes de una organizacin asumen distintos roles. )as personas que tienen a(t&ridad son las que deciden las acciones a llevar a cabo y disponen de los medios humanos materiales necesarios de la organizacin. )a autoridad presupone res &!sa+i$idad, es decir, la persona que tiene tambi n el deber u obligacin de ejecutar las acciones sobre las que tiene competencia. )a organizacin permite tanto dividir el trabajo como coordinarlo. )a di-isi#! de$ tra+a.& se produce cuando hay muchas tareas que realizar que se asignan a distintas personas y cuando tiene lugar un desarrollo adicional de las actividades actuales. )a "&&rdi!a"i#! supone la integracin de las distintas tareas individuales. )a implantacin de la estrategia supone convertir los planes en acciones espec!icas con el !in de alcanzar los objetivos previstos. CONTROL DE LA ESTRATEGIA COMERCIAL Este proceso implica medir los resultados de las acciones emprendidas, diagnosticar el grado de cumplimiento de los objetivos previstos y, en su caso tomar medidas correctoras. $e pueden distinguir cuatro distintos tipos de control. ,ontrol del plan anual. ,ontrol de rentabilidad. ,ontrol de e!iciencia. ,ontrol estrat gico.

LANZAMIENTO DE PRODUCTO O SER)ICIO El plan de mar(eting para el lanzamiento de un producto implica un estudio pormenorizado del anlisis de mercado previo a la decisin del lanzamiento. $i bien, e'iste un m todo clsico para la introduccin de un producto, cada producto y su targets objetivo poseen una idiosincrasia que debe tenerse muy en cuenta. 6tros !actores que se suponen previamente estudiados a !ondo, es el comportamiento de la competencia. Estos elementos son !undamentales para garantizar una puesta correcta en escena del producto. $eg#n el #ltimo n#mero de 5nterne:s 2ar(eting +esearch casi un ;< = de los nuevos productos lanzados al mercado !racasan, y estamos hablando de grandes empresas como >estl , "rotec and ?amble@ "or tanto no conviene minimizar el es!uerzo previo de la labor de investigacin previa. $i e'isten dudas conviene retroceder y re!le'ionar de nuevo. Esto garantizar un ahorro considerable en tiempo, dinero y lo que es ms importante el 'ito de la propia misin y la satis!accin del equipo. PLAN DE LANZAMIENTO $i e'iste un presupuesto aceptable de mar(eting es aconsejable realizar una "+E1!ase de lanzamiento. Teasi!g. Una semana de duracin y utilizacin de medios ligeros *banners, roba pginas en peridicos y prensa especializada, peque/as cu/as en espacios especializados, vallas, etc. Res&$("i#!. 3res das y enlace con la campa/a de lanzamiento. 2ismos medios que en la !ase de 3easing La!*a%ie!t&. +esolucin de las !ases anteriores. Duracin dependiendo del grado de saturacin del mercado en el que compite. Utilizacin masiva de medios en los tres primeros meses para luego pasar a una !ase ms AtranquilaB.

PLAN OPERATI)O Un plan operativo es un documento en el cual los responsables de una organizacin *ya sea una empresa, una institucin o una o!icina gubernamental- establecen los objetivos que desean cumplir y estipulan los pasos a seguir. En este sentido, este tipo de plan est vinculado con el plan de accin, que prioriza las iniciativas ms importantes para alcanzar distintos objetivos y metas. &mbos planes son guas que o!recen un marco para desarrollar un proyecto. "or lo general, un plan operativo tiene una duracin de un a/o. "or eso, suele ser mencionado como plan operativo anual *"6&-. El "6& pone por escrito las estrategias que han ideado los directivos para cumplir con los objetivos y que suponen las directrices a seguir por los empleados y subordinados en el trabajo cotidiano. ,omo toda esta clase de planes, un plan operativo permite el seguimiento de las acciones para juzgar su e!icacia% en caso que los objetivos est n lejos de ser satis!echos, el directivo tiene la posibilidad de proponer nuevas medidas. El "6& tambi n presenta los detalles sobre cmo conseguir lo planeado en el plan estrat gico. &s, si el objetivo estrat gico de una empresa es, por ejemplo, obtener una !acturacin de C<<.<<< dlares antes de D<CD, el "6& establecer cada objetivo anual. DE.<<< dlares en D<<F, DE.<<< dlares en D<C<, DE.<<< dlares en D<CC y DE.<<< dlares en D<CD. "or otra parte, mencionar cunto debera aportar al a/o cada rea de la compa/a. 3odos los planes *de accin, operativo, estrat gico- de una empresa deben estar coordinados y ser coherentes entre s. PLAN OPERTATI)O ANUAL (POA) El plan operativo anual es un documento !ormal en el que se enumeran, por parte de los responsables de una entidad !acturadora *compa/a, departamento, sucursal u o!icina- los objetivos a conseguir durante el presente ejercicio. El plan operativo anual debe estar per!ectamente alineado con el plan estrat gico de la empresa, y su especi!icacin sirve para concretar, adems de los objetivos a conseguir cada a/o, la manera de alcanzarlos que debe seguir cada entidad *departamento, sucursal, o!icina...-. "or ejemplo, ante un objetivo estrat gico global del tipo. "Conseguir una facturacin de 1.000.000 antes de 2.010." , un plan operativo debe desglosar esa ci!ra para cada a/o."Conseguir una facturacin de 600.000 en el ao

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2.008", "Conseguir una facturacin de 800.000 en el ao 2.009" , "Conseguir una facturacin de 1.000.000 en el ao 2.010" . &dems, el plan operativo anual debe desglosar los objetivos para cada entidad !acturadora. "La oficina de Madrid de e alcan!ar una cifra de "entas de 200.000 en el ao 2.008", "La oficina de #alencia de e alcan!ar una cifra de "entas de 1$0.000 en el ao 2.008" , etc. 5ncluso, dentro de cada sucursal o departamento es posible hallar una prediccin del volumen esperado de ventas para cada mes del a/o *teniendo en cuenta la estacionalidad del producto o las oscilaciones que ha e'perimentado el mercado en a/os anteriores-. "or tanto, es com#n en un plan operativo anual disponer, para cada mes *desde enero a diciembre-, de un valor "6& para cada objetivo. & medida que va avanzando el a/o es posible !ijar el valor real que se ha alcanzado y, por tanto, hallar posibles errores o desviaciones en el plan. "or ejemplo, para el caso del objetivo. "La oficina de Madrid de e alcan!ar una cifra de "entas de 200.000 en el ao 2.008" Mes Enero 4ebrero 2arzo &bril 2ayo Lunio Lulio &gosto $eptiembre 6ctubre >oviembre Diciembre POA A"(%($ad& CE.<<< G I<.<<< G E<.<<< G ;<.<<< G KE.<<< G C<<.<<< G CD<.<<< G CE<.<<< G C;<.<<< G CK<.<<< G CF<.<<< G D<<.<<< G Rea$ A"(%($ad& CH.DFD G DH.JKK G JC.IEC G H<.CIJ G ;J.<CC G KK.E<H G *1Des-ia"i#! C.DFD G 1I.ECD G 1K.HJF G 1F.KHH G 1C<.FKF G 1CC.JFJ G *1-

Esto es preciso hacerlo, naturalmente, para cada objetivo anual de cada entidad.

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/I/LIOGRAFIA C. http.M:::.:i(ipedia.comM D. http.M:::.monogra!ias.comMmercadeoM I. http.M:::.mar(etingNN5.com

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