MESTRIA EN GERENCIA DE SISTEMAS DE INFORMACIN

Curso No. 5 LA NUEVA EMPRESA

PARTE II ADMINISTRACION CIENTIFICA

LA ADMINISTRACION CIENTIFICA Por qu estudiar la administracin cientfica? Varias razones: 1. Porque los gerentes, o administradores, responsables de las empresas en las que traba amos act!an de acuerdo a los principios de la administracin cientfica que son parte de su formacin profesional, recordando que en cu"a aplicacin la inform#tica es un recurso subordinado. $. Porque si optamos por establecer nuestra propia empresa, no nos es suficiente nuestros conocimientos de inform#tica, debemos aprender a administrar profesionalmente. %. Porque si realizamos sistemas &soft'are(, en gran porcenta e es para colaborar con la administracin cientfica de una empresa. ). Porque en su ma"ora de los casos somos parte de un proceso de administracin empresarial. *. Porque gerencia significa adminis rar! " #a maes r$a es de gerencia de sis emas de informaci%n& +++ ,a administracin cientfica es una respuesta -istrica al desarrollo de la empresa " de la sociedad en todas sus formas. +++ .. /. 0a"lor manifiesta en su libro 1,a 2dministracin 3ientfica4 que: 15l ob eto principal de la administracin debe ser conseguir la m#6ima prosperidad para el empresario " para cada uno de sus empleados. ,as palabras 1m#6ima prosperidad4 son utilizadas en sentido amplio,7 no tan slo grandes di8idendos para la empresa o el propietario, sino tambin el que cada seccin de la empresa alcance su cota m#s alta de perfeccin " rendimiento, asegurando as una prosperidad permanente. 9el mismo modo, la m#6ima prosperidad para cada empleado significa, no tan slo que perciba salarios m#s ele8ados que #os corrien es en su ca egor$a 'rofesiona#( La ma"or$a de es os )om*res creen que #os in ereses fundamen a#es de #os em'resarios " de #os ra*a+adores son necesariamen e an ag%nicos& En cam*io! e# managemen cien $fico iene como *ase #a firme con,icci%n de que #os ,erdaderos in ereses de am*os son #os mismos- que #a 'ros'eridad de# em'resario a #argo '#a.o no es 'osi*#e a menos que ,a"a acom'a/ado 'or #a 'ros'eridad de# em'#eado " ,ice,ersa- " que es 'osi*#e dar a# ra*a+ador #o

que m0s desea 1sa#arios e#e,ados2 " a# em'resario #o que m0s #e in eresa 1un *a+o cos e de 'roducci%n&3 4'ag 556 CONCEPTOS 78SICOS ,a administracin aparece desde tiempos mu" remotos, desde el momento en que aparece el -ombre. ,as primeras manifestaciones reciben el nombre de acto administrati8o. 0oda organizacin, para lograr un adecuado funcionamiento deber# lle8ar a cabo una administracin adecuada en la empresa pues es la encargada de darle buen uso de los recursos. Definici%n de adminis raci%n9 2dministracin es la ciencia, tcnica o arte que por medio de los recursos -umanos, materiales, " tcnicos, pretende el logro optimo de los ob eti8os mediante el menor esfuerzo para lograr una ma"or utilidad. Pero la 8erdadera definicin es que la administracin es una ciencia social que persigue la satisfaccin de los ob eti8os institucionales por medio de un mecanismo de operacin " a tra8s de un proceso administrati8o. &.5:;<;95= 2:5;2( > ,a administracin es sobre todo un tema sobre seres -umanos. > ,a administracin no es una ciencia determinista, a pesar de la naturaleza de muc-os de los recursos tecnolgicos que utiliza. 5l 9r. ?eorge :. 0err" la define como: 1,a administracin consiste en lograr que se -agan las cosas mediante otras personas4. @oontz " AB9onnell nos da la siguiente definicin: 1,a direccin de un organismo social " su efecti8idad en alcanzar ob eti8os, fundada en la -abilidad de conducir a sus integrantes4. V. 3lus-Co8: D5s un dispositi8o que organiza " realiza la trasformacin ordenada de la informacin, recibe la informacin del ob eto de direccin, la procesa " la transmite ba o la forma necesaria para la gestin, realizando este proceso continuamenteD. 5. .. ,. Erec-: D5s un proceso social que lle8a consigo la responsabilidad de planear " regular en forma eficiente las operaciones de una empresa, para lograr un propsito dadoD. F. 9. Goone": D5s el arte o tcnica de dirigir e inspirar a los dem#s, con base en un profundo " claro conocimiento de la naturaleza -umanaD. H contrapone esta definicin con la que da sobre la organizacin como: Dla tcnica de relacionar los deberes o funciones especficas en un todo coordinadoD.

Peterson and Plo'man: DIna tcnica por medio de la cual se determinan, clarifican " realizan los propsitos " ob eti8os de un grupo -umano particularD. .. 0annenbaum: D5l empleo de la autoridad para organizar, dirigir, " controlara a subordinados responsables &" consiguientemente, a los grupos que ellos comandan(, con el fin de que todos los ser8icios que se prestan sean debidamente coordinados en el logro del fin de la empresaD. Jenr" .a"ol &considerado como el 8erdadero padre de la moderna 2dministracin(, dice que Dadministrar es pre8er, organizar, mandar, coordinar " controlarD. .. Gorstein Gar6 la concibe como: D0oda accin encaminada a con8ertir un propsito en realidad positi8aD7Des un ordenamiento sistemtico de medios " el uso calculado de recursos aplicados a la realizacin de un propsitoD. Kmportancia de la 2dministracin: ;o sera suficiente con decir que sin una buena administracin ninguna organizacin tendr# 6itoL por lo cual mencionaremos algunos -ec-os para mencionar su importancia: 1. ,a administracin no solamente naci con la -umanidad sino que se e6tiende a la 8ez a todos los #mbitos geogr#ficos " por su car#cter Ini8ersal, lo encontramos presente en todas partes. H es que en el #mbito del esfuerzo -umano e6iste siempre un lado administrati8o de todo esfuerzo planeado. $. 9onde e6ista un organismo social all estar# presente la administracin. %. ;o sir8e de muc-o que en una empresa e6istan buenas instalaciones, el me or equipo, la me or ubicacin, si lo todo lo anterior no 8a acompaMado del elemento -umano necesario para dirigir las acti8idades, o sea que la administracin es importante para alcanzar ob eti8os de la organizacin. ). 5n las grandes empresas la administracin cientfica o tcnica es esencial "a que no podran e6istir sin una buena administracin. *. ,a administracin es un proceso uni8ersal "a que no solo se da en los pases capitalistas, sino que tambin en los pases socialistas o de cualquier tipo que sean, la administracin es importante tanto en las pequeMas como el las grandes empresas. N. Atro -ec-o importante es que por medio de la administracin se puede ele8ar la producti8idad " los ni8eles de 8ida en los pases en 8as de desarrollo. O. ,a administracin imparte efecti8idad a los esfuerzos -umanos. 2"uda a obtener me or personal, equipo, materiales, dinero " relaciones -umanas. P. Qe mantiene al frente de las condiciones cambiantes " proporciona pre8isin " creati8idad.

APLICACIONES GENERALES DE LA ADMINISTRACIN 3om!nmente, el objetivo principal de la administracin es el de lograr que la empresa sea altamente productiva, generando las mximas utilidades con el menor nmero de recursos. 5n la empresa se fi an ob eti8os " metasL " es por medio de la administracin que se facilita el logro de ellos. ADMINISTRADORES : ADMINISTRACIN a( Procesos ?erenciales: 5l proceso gerencial 8ariar# seg!n el #rea que se trate. ,as acti8idades que trate de desarrollar de finanzas son mu" diferentes a las que debe desarrollar un efe de mercadotecnia o de recursos -umanos pero e6iste un proceso que es com!n a todos ellos, el cual est# integrado a cuatro etapas b#sicas: 1. $. %. ). Planeacin Arganizacin 9ireccin 3ontrol

Para lle8ar a cabo adecuadamente todas las tareas, es necesario tener preferentemente una formacin profesional como administrador. b( Perfil ?erencial: 3ada profesin requiere de un perfil que se considera como un con unto de actitudes, aptitudes " -abilidades que debe tener la persona que lle8e a cabo la administracin. Qeg!n .a"ol, el administrador debe tener el siguiente perfil: 1( 3ualidades fsicas $( 3ualidades morales %( 3ualidades intelectuales )( 3onocimientos generales *( 3onocimientos especficos N( 56periencia. c( .unciones: 5l ob eti8o principal del gerente o administracin es hacer un uso racional de los recursos pero tambin tiene a su cargo las siguientes funciones bsicas:

a( ,ogro de metas " ob eti8os b( Jacer altamente producti8a a la empresa c( .ortalecer los 8alores ticos, personales " profesionales. d( ?enerar " promo8er modelos propios e( .omentar el compromiso con la calidad f( 3ompetir en el mercado de traba o g( Gantener buenas relaciones entre profesionistas, entre competidores " en general con la sociedad. d( :oles 2dministrati8os: ,os roles tradicionales son tres: 5F53I0A: 053;R3:202: 5l traba ador slo realizar# las tareas que le sean indicadas. G2SKGK=29A: 95 ,2 5.K3K5;3K2: 5l traba ador lograr# los m#6imos beneficios con el menor n!mero de recursos. ;5I0:2, 5TIK,KE:29A:: 3onciliar intereses entre los empleados " los dueMos de la empresa. ANTECEDENTES DE LA ADMINISTRACIN La adminis raci%n! como oda ciencia! res'onde a un 'roceso )is %rico de e,o#uci%n& ANTECEDENTES ;ISTRICOS 5I:AP2 Knfluencia de los filsofos: In aspecto que tu8o gran importancia en el pensamiento administrati8o fue el de los filsofos, entre los m#s importantes encontramos a Platn que dentro de sus grandes aportaciones est#n: 1.> ,a clasificacin de las formas de gobierno que se di8iden en: >2ristocracia: ?obierno de la nobleza o clase alta. >Aligarqua: ?obierno de una sola clase social. >0imarqua: ?obierno de los que cobraban rentas. >9emocracia: ?obierno del pueblo. >0irana: ?obierno de una sola persona (tirano . $.> 3lasificacin de las clases sociales que se di8iden en: >Aro: 5ran los gobernantes >Plata: ,os guerreros " >Eronce: 5ran los artesanos " comerciantes. %.> Qus obras: D.edroD, D5l EanqueteD, D,as le"es " la rep!blicaD.

2:KQ0A05,5Q: .ilsofo que clasific a la administracin pblica en: a( !"#$%&'($ ) *obierno de uno slo. b( $%+,-".%$.+$ ) *obierno de la clase alta. c( /0!".%$.+$ ) *obierno del pueblo. Qu obra: D,a polticaD, en la que -ace referencia a los tres poderes: 5 ecuti8o, ,egislati8o " Fudicial. Atros filsofos que tu8ieron gran importancia en el pensamiento administrati8o fueron: E23A;: 3onsiderado un estadista " pensador de la lgica moderna. 95Q32:05Q: Tue dio los primeros principios sobre la di8isin del traba o " tramos de control. ANTIG<AS CI=ILI>ACIONES Ina de las ci8ilizaciones que m#s influ" en el pensamiento administrati8o fue el pueblo romano, quien marc las bases m#s importantes de la sociedad moderna. 5l pueblo romano influ" en la sociedad actual -aciendo uso de la administracin que incluso teniendo administradores que se -acan cargo de ella, que reciban el nombre de gestores o mandatarios. :oma clasifica a las empresas en tres: >P!blicas: ,as que realizan acti8idades del 5stado. >Qemip!blicas: ,as que pertenecen a sindicatos. >Pri8adas: ,as que eran mane adas por ci8iles. :oma tu8o tres periodos: 1.> ,a rep!blica: 9onde las acti8idades eran mane adas por el pueblo " predominaba la igualdad de los derec-os. $.> ,a monarqua: 5n donde diriga el gobierno, la alta sociedad 1 no interven2a el pueblo. %.> ,a cada del imperio romano: 5ste periodo se caracteriz por la desorganizacin. INFL<ENCIA DE LA EDAD MEDIA 5sta poca se caracteriz por un estancamiento " un retroceso en todas las acti8idades e influ" muc-o en el aspecto administrati8o. ,2 K?,5QK2 320A,K32: ,a iglesia catlica no acepta el lucro " el comercio como una acti8idad -onesta, al no ser aceptado esto, nace una nue8a corriente llamada tica protestantista que s acepta " fomenta la acumulacin de la riqueza. 9entro de sus principales e6ponentes encontramos a G2S /5E5:, E5;F2GK; .:2;@,K; H G2:0K; ,I05:A. RE=OL<CIN IND<STRIAL 0iene sus inicios a fines del siglo SVlll " principios del siglo SlS. 3onsiste en un cambio de los modelos de produccinL 2quella produccin -ec-a a mano " limitada pasa a ser una produccin -ec-a a m#quina " en serie. 9onde se

presenta con ma"or fuerza es en Knglaterra, pero tambin -a" cambios fuertes en .rancia, Ktalia, 2lemania, 55.II., etc. 9entro de los principales cambios " aportaciones de la re8olucin industrial est#n: 1( .ambios de los sistemas de produccin. $( /isminucin en los costos de produccin. %( $parecen los grandes inventos. )( $parece una nueva clase social: el obrero. *( /esaparece el peque3o artesano. N( $parece la competencia. 56isten reacciones de todo tipo en la re8olucin industrial, pero dentro de las m#s importantes est# la de la iglesia catlica " la de los economistas liberales. ,a de los economistas liberales tiene como sus principales e6ponentes a 3arlos Gar6, " .ederico 5ngels. Tuienes saben que peligran las estructuras por lo que proponen los siguientes cambios: >Tue desaparezca la propiedad pri8ada >,a creacin de un sistema que logre satisfacer las necesidades del proletariado. >Tue el proletariado ocupe el poder. PERC<RSORES DE LA ADMINISTRACIN HENRY ROBINSON TOWN: #aci en 00.''., demostr la importancia que tiene el cambio de ideas entre administradores en las diferentes compa32as 1 consider que la administracin deb2a ser tomada como una ciencia dentro de la empresa. CHARLES BABBAGE (1792-1871): !atemtico ingls que invent la maquina diferencial (mquina calculadora , hi4o estudios profundos sobre la divisin del trabajo 1 la especiali4acin del estudio de tiempos o movimientos 1 el control de costos. 5"n -he 0conom1 of !achiner1 and !anufacturers6 (789: ROBERTO OWEN (1771-1858): ,e dedic a la industria textil en +nglaterra, demostr que en la empresa es importante tanto la produccin como la alta calidad, anali4 que en la empresa ha1 dos factores importantes: ;a maquinaria 1 los seres humanos que la trabajan. 3onsider que a las personas que las traba an en la empresa se les debe dar un trato especial 1 ciertas consideraciones.

CLSICOS DE LA ADMINISTRACIN APORTACIONES : LIMITACIONES FREDERIC? TA:LOR (1856-1915)

.ue uno de los principales e6ponentes del cientificismo, nace en .iladelfia en el aMo de 1P*N " muere en 1U1*. Kngres a una compaMa que fabricaba lingotes de acero en la poca de depreciacin en los 55.II. ocupando el puesto de obrero " luego pasando por los dem#s ni8eles lleg al puesto ms alto. 0sto le permiti darse cuenta de las afectaciones que hac2an los obreros a las mquinas. Qus obras: DPrincipios de la administracin p!blicaD D.undamentos de administracin cientficaD D,as correasD " muc-os tratados m#s. 9entro de sus principales aportaciones a la administracin est#n los principios administrati8os, los mecanismos de administracin, el pago por desta o, la seleccin de personal " las caractersticas de los traba os -umanos. P:K;3KPKAQ 29GK;KQ0:20KVAQ: 1.> 5studio de 0iempos " mo8imientos $.> Qeleccin de obreros %.> :esponsabilidad compartida ).> 2plicacin a la administracin. G532;KQGAQ 29GK;KQ0:20KVAQ: 1. 5studio de tiempos " mo8imientos $. Quper8isin funcional %. Qistemas o departamentos de produccin ). Principio de la e6cepcin *. 0ar etas de inscripcin N. Iso de la regla de c#lculo O. 5standarizacin de las tar etas de instruccin P. Eonificacin de las tar etas de instruccin U. 5studio de las rutas de produccin 1V. ,istema de clasificacin de la produccin 11. .osto de la produccin. 32:305:KQ0K32Q 95 ,AQ 0:2E2FAQ JIG2;AQ: 1( /escubre que no existe un sistema totalmente efectivo. $( 0l puesto que desempe3a el trabajador, no siempre va de acuerdo a sus capacidades. %( &ue no existen incentivos. )( &ue las decisiones se llevan a cabo en los niveles ms altos. *( &ue la administracin consta de principios aplicables a todas las empresas. ,KGK023KA;5Q:

Qus aportaciones fueron mu" importantes para la administracin, pero tambin tuvo muchas cr2ticas< la federacin del -rabajo $mericana, lo consideraba un ser diablico, debido a que los trabajos de las personas bajo su sistema eran repetitivos 1 mecnicos, otra cr2tica mu1 grande fue la que recibi por abusar del trmino ciencia. Pero tambin -a" que considerar que influ"e en sus estudios " resultados en 2lemania, Knglaterra, Ktalia " en 5stados Inidos, debido a que al lle8ar sus estudios cronometrados a las empresas, estas logran una alta producti8idad. ;ENR: FA:OL 4@AB@ 1 @A5C6 2portaciones " ,imitaciones: Jenr" .a"ol nace en .rancia en el aMo de 1P)1 " muere en el aMo de 1U$*, entra a traba ar de gerente general a una compaMa de minas de carbn que se encontraba en quiebra, despus de $* aMos era considerada una de las empresas m#s importantes a ni8el mundial. Qus obras m#s importantes son: D2dministracin Kndustrial " ?eneralD DPrincipios de $dministracin .ient2fica= D0eora ?eneral del 5stadoD 2portaciones: 1.> Ini8ersalidad de la 2dministracin: 9emuestra que es una acti8idad com!n a todas las organizaciones: Jogar, empresa, gobierno, indicando que siempre que -a"a una organizacin cualquiera que sea su tipo debe e6istir administracin. $.> <reas funcionales: Para .a"ol, deben e6istir seis #reas funcionales dentro de la empresa: 1( 0cnica: Qe encarga de la produccin $( 3omercial: Qe encarga de la compra8enta %( .inanciera: Qe encarga del uso del capital )( 3ontable: Qe encarga de in8entarios, balances " costos *( Qeguridad: Qe encarga de proteger los bienes de la empresa " del empleado. N( 2dministrati8a: Qe encarga de utilizar adecuadamente los recursos. %.> Godelo del proceso administrati8o: Para .a"ol, deben e6istir dentro de la empresa ciertas etapas para poder desarrollar cualquier tipo de traba o, dentro de ellas encontramos: 1( Pre8isin. &0xaminar el futuro $( Arganizacin. &>ormular estructura %( 9ireccin. &Jacer funcionar los planes( )( 3oordinacin. &2rmonizar la informacin( *( 3ontrol. &Verificar los resultados( ).> Principios administrati8os: Qon catorce:

1. I;K929 95 !$#/": 'na sola persona debe mandar a todos los subordinados. $. $'-"%+/$/: -oda empresa debe tener una persona que los dirija. %. '#+/$/ /0 /+%0..+?#: 'n programa para cada actividad. ). .0#-%$;+@$.+?#: -odas las actividades deben ser manejadas por una sola persona. ($ctualmente encontramos que debido a las estructuras esto no resulta mu1 funcional para las empresas . *. ,"A"%/+#$.+?# /0; +#-0%B, C$%-+.';$% $; *0#0%$;: ,e debe buscar beneficiar a la ma1or2a. N. /+,.+C;+#$: ,e debe lograr la disciplina para el buen funcionamiento de la empresa. O. /+D+,+?# /0; -%$A$E": ,e le debe indicar a cada quien el trabajo que debe reali4ar. P. "%/0#: .ada cosa en su lugar 1 un lugar para cada cosa. U. E0%$%&'($: ,e debe respetar la autoridad de cada nivel jerrquico. 1V. E',-$ %0!'#0%$.+?#: Cago justo de acuerdo al trabajo reali4ado. 11. 0&'+/$/: ;os beneficios deben ser compartidos< empresaF trabajadores. 1$. 0,-$A+;+/$/: 0l empleado debe sentir seguridad en su trabajo. 1%. +#+.+$-+D$: ,e debe permitir al empleado que determine como debe hacer las cosas. 1). 0,C+%+-G /0 *%'C": -odos deben colaborar entre s2. *.> Kmportancia de la 2dministracin .a"ol determina que cualquier acti8idad que se desempeMe debe tener como base a la administracin por lo que en sus estudios administrati8os propone que deben ser dados desde la primaria. ,imitaciones: .a"ol fue un autor destacado de su poca, sus aportaciones se reconocieron tiempo despus " actualmente todas las empresas traba an ba o ellas, por lo que no se puede concebir una empresa sin un proceso " una di8isin de funciones o que no traba e ba o los principios administrati8os, etc. Ina de sus limitaciones fue que us m#s la teora que la pr#ctica en sus traba os. ANALISIS COMPARATI=O ENTRE FA:OL : TA:LOR ,os dos enfocan sus estudios sobre la misma problem#tica pero con puntos de 8ista diferentes.

0a"lor realiza sus estudios desde el ni8el obrero -asta la gerencia " .a"ol los -ace en sentido contrario. 0a"lor realiza sus estudios bas#ndose en tiempos " mo8imientos " seleccin del personal, .a"ol presta m#s atencin a las tareas administrati8as. 0a"lor es pr#ctico, .a"ol es terico. ,os estudios de 0a"lor tu8ieron aplicacin inmediata, los de .a"ol tardaron muc-o en reconocerlos. APLICACIONES ACT<ALES EN LAS ORGANI>ACIONES 0odas las empresas actualmente basan su funcionamiento en todos los conceptos dados por los cl#sicos de la administracin, pero al da de -o", las empresas comprueban que la calidad " el ser8icio son uno de los factores m#s importantes para lograr la alta producti8idad en la mismaL de a- que se necesite una combinacin de las teoras cl#sicas " de la teora moderna administrati8a. FRAN? GIL7RET; (1868-1924) 2portaciones " ,imitaciones: .ranC ?ilbret- fue considerado como el padre del eficientismo, un estadista de la administracin cientfica que influ" en el pensamiento industrial, su principal obra: D3iencia de la 2dministracinD. Qu esposa ,ilian fue una psicloga que introdu o a los estudios administrati8os en las industriasL ,a ciencia de la psicologa. 9entro de las principales aportaciones de .ranC ?illbret- a la administracin se encuentra: a( 5l estudio de tiempos " mo8imientos b( 2plicacin del cine para el estudio de tiempos " mo8imientos c( 9esarrollo de los diagramas de flu o d( ,ista blanca de mritos e( Kmportancia de la estadstica en la administracin f( Gicromo8imientos de las tareas " su importancia en la producti8idad ;ENR: GANTT (1861-1919) 3olabor 1) aMos con 0a"lor, tomando lo m#s sobresaliente de l, continu con sus estudios. Qu obra: D2diestramiento a los obrerosD, sus principales aportaciones son: 1( ,istema de bonificacin de tareas de acuerdo a la calidad 1 cantidad de las mismas. $( $diestramiento de los obreros. %( $plicacin de la psicolog2a al trato de los obreros. )( *rficas de *$#--.

?:<.K32 95 ?2;00: 5s un esquema que representa el tiempo requerido para la realizacin de una tarea. Qon seis etapas que se deben lle8ar a cabo: 1( ,istado de acti8idades, $( Arden cronolgico de las acti8idades, %( 9eterminacin de tiempos, )( 5laboracin del esquema, *( 3olocacin de barras en el esquema ", N( 9eterminacin de tiempos totales. 5l diagrama de ?antt e8oluciona en mtodos como el mD odo de #a ru a cr$ ica que fue in8entado por la corporacin 9uPont " es com!nmente abre8iado como CPM por las siglas en ingls de Critical Path Method, o la TDcnica de Re,isi%n " E,a#uaci%n de Programas &en Kngls Program E a!"a#$%g a%& R' $'( T')*%$+"'(, com!nmente abre8iada como PERT, que es un modelo para la administracin " gestin de pro"ectos in8entado en 1U*P por la Aficina de Pro"ectos 5speciales de la Garina de ?uerra del 9epartamento de 9efensa de los 55.II.

EVOLUCIN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO ESCUELAS DE LAS RELACIONES HUMANAS 5;.ATI5 PQK3A,R?K3A 95 ,2 29GK;KQ0:23KR;: 5n la poca de la administracin cientfica o cientificismo, se pretenda lograr una alta producti8idad en las empresas sin importar el factor -umano. .a"ol fue un cientificista que prest especial atencin a las tareas administrati8as " a su planeacin pero nunca mencion la importancia que tiene en factor -umano en su desarrollo. 5l -umano relacionismo &5scuela de las relaciones -umanas o administracin -umanstica( aparece en los 5stados Inidos como un mo8imiento de oposicin al cientificismo. 2parece en el aMo de 1U$V, " tiene su origen en la necesidad de -umanizar a las empresas " el -acer uso de las ciencias sociales. 5st# integrada por un grupo de socilogos que tienen un conocimiento profundo sobre el comportamiento -umano. ELTON MA:O 5n una compaMa D/estern 5lectric ubicada en el barrio de Ja'tourne

3-icago, se toma la decisin de -acer un estudio psicolgico " sociolgico para conocer la influencia que tiene ciertos factores como limpieza, luz, ruido, etc. en el aspecto producti8o de la misma. 9ic-o estudio lo inician un grupo de socilogos " psiclogos. PRI,ER E-PERI,ENTO: .onsiste en trasladar a seis empleados de los cuarenta mil que trabajaban en la empresa a un local especial, se les otorgan concesiones especiales como descansos, refrigerios, 1 jornadas de trabajo mas cortas< 0sto eleva la productividad 1 cuando 1a ten2a 8 meses el experimento, se le pide a 0lton !a1o que se encontraba en la universidad de Harvard reali4ando estudios de psicolog2a industrial que colabore en el experimento. 5lton Ga"o al llegar quita todas las concesiones otorgadas " para sorpresa de los psiclogos " socilogos, la producti8idad sigue constante a pesar de -aber quitado las concesionesL al preguntarle a los obreros el porque de esta reaccin, contestaron DTue ele8aron la producti8idad no por las concesiones otorgadas si no el compromiso que tenan de -aber sido elegidos de )V mil empleados para -acer el estudio, en consecuencia se sac en conclusin que se les -aba persuadido psicolgicamente. SEG.N/O E-PERI,ENTO: .onsisti en entrevistar a :: mil de los IJ mil empleados por medio de la aplicacin de cuestionarios que inclu2an todo tipo de preguntas, los resultados obtenidos en este experimento fueron: 1.>5l empleado siente gran resentimiento -acia la compaMa donde traba a $.> Tue el estado de #nimo de los trabajadores influ1e en la productividad de la empresa. %.>Tue durante las entre8istas, el empleado tiene descargas emocionales. TERCER E-PERI,ENTO: ,e pretend2a demostrar incentivo productividad, los resultados fueron: la relacin del

1.>Tue la relacin incenti8o>producti8idad no es muc-a cuando esta se trata del aspecto econmico. $.> Tue la empresa tiene grupos informales de traba o que en muc-as ocasiones tienen ma"or fuerza que los formales. %.>Tue la empresa no acepta a la gente que se sale de los lineamientos. 2PA:023KA;5Q 95 5,0A; G2HA: 2( /emostr que el aspecto psicolgico es de gran importancia en las tareas administrativas. E( /emostr la importancia de la comunicacin. 3( /emostr la importancia que tienen los grupos informales dentro de la empresa. 9( 'na critica mu1 grande a 0lton !a1o fue que sus estudios fueron llevados a cabo en una sola empresa, con gente determinada, que ten2a la misma clase social 1 una cultura similar 1 nunca tom en cuenta que estos factores afectan el comportamiento del ser humano.

AL ?<RT LEEIN Qu teora se basa en dos aspectos importantes, la moti8acin " la frustracin. 3onsidera que el campo din#mico del indi8iduo abarca tambin el aspecto psicolgico " que este afecta la producti8idad de la organizacin, que el ser -umano tiene afectaciones positi8as " negati8as " que en la ma"ora de los casos acepta " atrae las situaciones positi8as " rec-aza las negati8as. :ealizo in8estigaciones sobre moti8acin, e in8estigo la tensin, estudiando la forma en que esta afecta a las empresas igual que al logro de sus ob eti8os. MAR: PAR?ER FOLLET ;aci " estudio en Eoston, dedic#ndose a analizar aspectos de coordinacin, administracin " mando. 3ritico a la poca cientfica porque la consideraba que no tomaba en cuenta el aspecto psicolgico del indi8iduo. Qu obra: D,a 2dministracin como profesinD en la que influ"o el mtodo cientfico en los aspectos psicolgicos. Presto especial atencin a los aspectos conflicti8os de las empresas igual que al de las relaciones -umanas " la afectacin que tienen estas en la organizacin. Qus traba os no fueron reconocidos debido a que se consideraba que tenan un contenido poco prctico 1 por ser mujer. ANALISIS CRFTICO 5stos estudios no tomaban en cuenta las clases de organizacin " las necesidades especiales de cada uno a pesar de -aber -ec-o estudios mu" profundos. Atra cr2tica importante es que no propusieron soluciones practicas. APLICACIONES ACT<ALES 2ctualmente encontramos que todas las empresas prestan especial atencin al aspecto psicolgico del indi8iduo cuando 8a a ingresar a una organizacin, prueba de ello son todos los e6#menes psicolgicos que se -an implementado a ellas. ESCUELA ESTRUCTURALISTA APORTACIONES : LIMITACIONES 3aractersticas generales: 5sta corriente aparece a finales de los aMos cincuentas como consecuencia de la ba a producti8idad, "a que las corrientes cientficas " del -umano relacionismo -aban tomado en cuenta a la producti8idad o al personal pero en forma aislada " esta integrada por un grupo de psiclogos " socilogos que se dedican a estudiar el comportamiento -umano. ,a corriente estructuralista, pretende equilibrar los recursos de la empresa, prestando atencin tanto a su estructura como al recurso -umano. 5s una corriente que tiene como

ob eti8o principal estudiar los problemas de la empresa " sus causas prestando especial atencin a los aspectos de autoridad " comunicacin. 5sta corriente considera que -a" cuatro elementos comunes a todas las empresas: 1.>2I0A:K929: 0odas las organizaciones cuentan con un grupo de personas o persona que tienen a su cargo la direccin de otras. $.>3AGI;K323KR;: 5n ma"or o menor grado, en las empresas se da para lograr los ob eti8os. %.>5Q0:I30I:2 95 3AGPA:02GK5;0A: 5ste elemento se refiere a la di8isin del traba o, a la forma en como funciona las empresas " al comportamiento del personal. ).>5Q0:I30I:2 95 .A:G2,K=23KA;: 3onsiste en estudiar las normas, las reglas " polticas ba o las que traba a la empresa. MAG EE7ER PRINCIPALES APORTACIONES Qocilogo 2lem#n que analizo profundamente a las organizaciones desde puntos de 8ista diferentes, estudi aspectos de burocracia, democracia, autoridad " comportamiento. Qus obras: D5conoma " sociedadD " DWtica protestanteD 2portaciones a la administracin: Qus aportaciones fueron mu" importantes pero fueron reconocidas $V aMos despus, dentro de ellas encontramos: 1.>0KPAQ 95 QA3K5929: Jace una di8isin clara de las sociedades indicando que dentro de ellas siempre e6istir#n preferencias. $.> 0KPAQ 95 2I0A:K929: 3onsidera que -a" quienes pueden e ercerla " quienes no. ,a clasifica en %: >,egal: Tue es la que establece la le", >3arism#tica: Tue es determinada por el car#cter personal ", >0radicional: 9eterminada por el estatus que se ocupa. %.> 32:2305:XQ0K32Q 95 ,2 EI:A3:23K2: ,a define como un sistema de oficinas que se caracteriza por las demoras o impedimentos " que en la ma"ora de los casos se relaciona con acti8idades del 5stado. 9etermina que puede ser me orado si se cumple con un modelo ideal de burocracia que cuente con las siguientes caractersticas a( !xima divisin del trabajo b( Ferarqua de autoridad c( 9eterminacin de reglas d( 2dministracin imparcial e( Qeguridad en el traba o f( 9iferenciacin clara de los bienes. ).> V5;02F2Q 95 ,2 EI:A3:23K2

3onsidera que cuando una organizacin respeta el modelo ideal de burocracia se puede me orar la eficiencia logrando que un gran numero de personas puedan desempeMar adecuadamente su traba o " que los que sean utilizados ba o ciertos sistemas sean tratados con gran eficiencia. *.> 3:X0K32 Qus estudios tu8ieron gran influencia pero la crtica m#s grande que se -ace, es que siempre consider situaciones empresariales " personales ideales, Dpero no e6iste lo idealD. RENATE MA:NT> Principales aportaciones Qocilogo 2lem#n. Qu obra: DQociologa de la administracinD. 9entro de sus principales aportaciones a la administracin est#n: 5structura de la autoridad " tipologa de las organizaciones. 5ste autor considera que las empresas pueden ser estructuradas en bese a % formas: 1.> 5structura er#rquica: 5n ellas el dirigente toma las decisiones ba o el concepto de que a ma"or ni8el, menor obediencia " a menor ni8el, ma"or obediencia. $.> 5structura democr#tica: 5n este tipo de empresas, la estructura se lle8a a cabo por lo que opina la ma"ora. %.> 5structuradas por la autoridad tcnica: ,a estructura se lle8a a cabo de acuerdo a los conocimientos que tiene cada persona " en ella -a" libertad de accin " direccin. 5structura de la comunicacin, Para Ga"ntz la empresa debe prestar especial atencin a la comunicacin porque de ella dependen en gran parte el logro de los ob eti8os " la clasifica en: Knformal: 5ste tipo de comunicacin se refiere a las comunicaciones personales. .ormales: :elaciones laborales 9isfunciones estructurales " conflictos: 5sto se presenta cuando el empleado " la empresa esperan cosas diferentes, las principales causas son: Y 3uando las rdenes no se dan en forma correcta o las dan varias personas. Y 3uando se e6ige ma"or capacidad o 8elocidad en el traba o. Y 3uando la gente siente que debera de ser otro su papel en la empresa. Y 3uando e6isten sobrecargas en el traba o. .ormalizacin " Eurocratizacin: 9escubre que cuando en una empresa se reglamenta demasiado, se puede caer en la burocracia " esto delimita la creati8idad no de ando la libertad de accin. AMITAI ET>IONI Qocilogo estadounidense que escribi las obras: DArganizaciones modernasD " D 0ratados sobre organizacinD. 9entro de sus principales aportaciones estn: ;a tipolog2a de las organi4aciones 1 la tipolog2a del comportamiento en las organi4aciones.

3onsidera que la empresa puede ser estructurada bas#ndose en las necesidades especficas de cada organizacin. 5ste autor parte del concepto de que las organizaciones uegan un papel mu" importante en nuestras 8idas. 1( 0ipologa de las organizaciones: ,os define como unidades constituidas para alcanzar un fin especfico " las clasifica en ): 1.> ,as coacti8as: 5n ellas el ni8el superior tiene toda la autoridad " se afecta la libertad del indi8iduo. 5 emplo, campos de concentracin, la c#rcel, los -ospitales mentales, etc. $.> ;ormati8as: Afrece recompensa por pertenecer a ellas. 5 . 2sociaciones profesionales " clubes. %.> Itilitarias: Qu !nico ob eti8o es el lucro. 5 emplo, industrias " comercios. ).> Gi6tas: ;os dan un beneficio pero tienen ellas una utilidad. 5 . ,os bancos. $( 0ipologa del comportamiento en las organizaciones 3onsidera que en ella traba an tres tipos de miembros o personas: 1.> 2lienador: 5st# obligado a pertenecer a la organizacin. 5 emplo, Qer8icio militar. $.> 3alculador: 5quilibra los beneficios que 8a a obtener " los beneficios que obtendr# la empresa " bas#ndose en esto decide si quiere pertenecer a la empresa, si no e6iste equilibrioL lo rec-aza. %.> Goral: Qe in8olucra en las organizaciones por aspectos morales. 5 emplo, las damas de la caridad. 5ste autor considera que una empresa debe tener una serie de ob eti8os que debe lograr " bas#ndose en esto debe lle8ar a cabo su estructura. C;ESTER 7ARNORD Qu obra: D.unciones del e ecuti8o " naturaleza del mandoD. Qus aportaciones: .unciones del e ecuti8o " las teoras de la autoridad. 5ste autor afirma que la autoridad o mando tiene dos elementos b#sicos: 5l origen del mando &Tuien ordena( " la 2ceptacin del mando &Tuien obedece(. 9emuestra la importancia que tiene la actitud del e ecuti8o en el logro de los ob eti8os, demostrando que el logro de los ob eti8os se basa principalmente en el desempeMo del efe. ,a aceptacin de la autoridad o mando, depende en gran parte de que cuando se den las ordenes estas cumplan los siguientes requisitos: a( .omprensin: ;a orden debe ser comprendida por los subordinados. b( .ongruente: /ebe estar acorde con los objetivos de la empresa. c( .ompatible: /ebe estar equilibrada con los intereses personales 1 con los de la empresa. d( .actible: Tue sea una orden posible de cumplir.

,a obra de este autor relaciona dos aspectos importantes: ,a actitud del efe " la reaccin del subordinado " la importancia que tiene en una empresa que una orden sea comprendida " aceptada. RALP; DA;RENDORF Qocilogo 2lem#n, su obra: DQociologa de la industria " la empresaD. 2portaciones: 2n#lisis estructural " del comportamiento. Presta especial atencin a los conflictos " a las fuentes que los generan, considera que -a" diferentes tipos de conflictos: Kndustriales: Abrero>empresa Knformales: ;o se acepta con agrado la personalidad del efe o la manera en que da las ordenes. 9es8iadas: Qituaciones que se refle an en la organizacin sin ser ocasionadas por la misma. Ganifiestos pro8ocados por los sindicatos. Qub"acentes: Pueden ser por la luc-a del poder disimulado. AN8LISIS COMPARATI=O : CRFTICO 0odos los autores que pertenecen a esta corriente tienen como ob eti8o conocer ms profundamente las estructuras organi4acionales estudiando el comportamiento humano 1 la influencia de ciertos factores sobre de ellos. !ientras 0t4ioni anali4a las organi4aciones, !ain4 presta atencin a la autoridad 1 a los conflictos. Eernard se enfoca b#sicamente a analizar los tipos de autoridad pero en forma diferente a Gainz, /eber estudia la burocracia sugiriendo un modelo ideal " la autoridad como una -erramienta para imponer la 8oluntad. 0odos desde sus particulares puntos de 8ista contribu"en a un me or conocimiento de las estructuras organizacionales " del conocimiento -umano. APLICACIONES EN LAS ORGANI>ACIONES ,a administracin utiliza todas las aportaciones dadas por los estructuralistas contribu"endo muc-o con las dem#s corrientes. ESCUELA DE SISTEMAS ORFGENES : PREMISAS 78SICAS ,a teora general de sistemas gener una evolucin en los enfoques administrativos. 5ste sistema surge bas#ndose en un traba o realizado por el bilogo ,ud'in Von Eerta ,anff".

5sta corriente considera a las empresas como unidades que est#n en constante mo8imiento " que se interrelacionan con el medio ambiente partiendo de la base que todo entero pertenece a uno ma"or. ,a 0.?.Q. &0eora general de Qistemas( considera que cuando se piensa en un sistema se deben tomar en cuenta las siguientes premisas: 1( ,as funciones de un sistema dependen de su estructuraL seg!n como est estructurado el sistema ste realizar# sus funciones. $( ,os sistemas siempre pertenecen a otro ma"or, es decir, siempre estn dentro de otro sistema. %( ,os sistemas son abiertos " siempre reciben informacin de otros sistemas. ELEMENTOS SISTHMICOS O SISTEM8TICOS In sistema se define como un con unto de elementos interrelacionados que pertenecen a uno ma"or. 0ambin se dice que es una combinacin de partes que forman un todo. 5n cualquier sistema encontramos como mnimos cuatro elementos: 1( Knsumos &2bastecimiento de lo necesario( $( Proceso &0ransformacin de los insumos( %( Producto &:esultado del proceso( )( :etroalimentacin &:espuesta( 5l sistema permite una 8isin " comprensin de un con unto de elementos. MODELOS : ORGANI>ACIONES ,os sistemas pueden ser clasificados bas#ndose en diferentes criterios: +9e acuerdo a su constitucin se di8iden en: fsicos o concretos &compuestos por ob etos " cosas reales, e emplo: maquinaria( " abstractos &compuestos por cosas cualitati8as, e emplo: planes, ideas, etc.(. +9e acuerdo a su naturaleza se clasifican en: cerrados &no reciben influencia del medio ambiente, ni informacin( " abiertos &reciben influencia del medio ambiente " reciben informacin(. Qe considera un sistema abierto al que est# en constante interrelacin con el medio ambiente con el medio ambiente. 2 las empresas se les considera sistemas abiertos porque tienen constante entrada " salida de informacin " reaccionan ante el medio ambiente, a ust#ndose a los cambios necesarios: mercado, precios, competencia, etc. AN8LISIS CRFTICO 9e todas las teoras estudiadas sta es la que tiene menos crticas. 5sto se debe al poco tiempo de su creacin " debido a esto no se -an podido 8alorar totalmente los resultados. APLICACIONES ACT<ALES EN LAS ORGANI>ACIONES 3ada 8ez son m#s las organizaciones que utilizan los sistemas. 5sto les permite que funcionen m#s adecuadamente porque por medio de los sistemas las tareas se facilitan " se permite que se tenga un me or conocimiento empresarial.

ESCUELA MATEMTICA APLICACIONES : LIMITACIONES 2;053595;05Q ,a escuela cuantitati8a tambin se conoce con el nombre de escuela matem#tica o escuela cu#ntica. Qe considera que esta escuela se inici en los aMos )VZs, pero que las 8erdaderas contribuciones a soluciones empresariales -an sido en los !ltimos treinta aMos. 2ctualmente muc-os de los problemas empresariales se resuel8en por medio de modelos matem#ticos que prestan especial atencin a la toma de decisiones. PROCESO DE DECISIONES 5l proceso de decisiones se considera como una serie de etapas que forman una decisin. ,a toma de decisiones es un proceso que lle8a a cabo todo administrador " es considerado como una tarea central de la administracin. 2 la toma de decisiones se le define como la seleccin basada en cierto criterio de la conducta alternati8a entre dos o m#s caminos, cursos de accin o alternati8as. +0ipos de decisiones. 5n la empresa e6isten dos: 1( ;as programadas, en las que los datos son adecuados 1 repetitivos, ha1 certe4a 1 las condiciones en muchas ocasiones son estticas. $( ;as no programadas, en las que los datos son inadecuados, ha1 incertidumbre 1 las condiciones son dinmicas 1 se utili4an tcnicas de planteamiento 1 control. MODELOS : THCNICAS MATEM8TICAS 9entro de las principales tcnicas matem#ticas encontramos: +Kn8estigacin de Aperacin: Qe define como la aplicacin de la ,gica matem#tica " el Gtodo 3ientfico con la finalidad de solucionar problemas administrati8os que se representan por medio de modelos matem#ticos que se resuel8en por medio de ecuaciones algebraicas. ,a Kn8estigacin de Aperaciones se basa en las siguientes teoras matem#ticas: 1.>0eora de uegos: 5n esta teora se analizan los conflictos. 5n l inter8ienen dos o m#s personasL a cada una se le da un n!mero limitado de estrategias las cu#les refle ar#n el resultado de cada uno de los cursos de accin. ,os resultados son calculados preferentemente por medio de una matriz. $.>0eora de 3olas: Qu ob eti8o es optimizar distribuciones en condiciones de aglomeraciones. Qe encarga de eliminar los tiempos de espera o demoras innecesarias " los puntos de inters son el tiempo de espera 1 el nmero de clientes (las unifilas de los bancos son una solucin por ste medio . %.>0eora de decisiones: 5ste se resuel8e en base a los siguientes pasos: 9efinicin del problema. 9esarrollo de alternati8as.

3onstruccin del modelo. Probar el modelo. Kmplementar el modelo. ).> Programa de acti8idades: 5sta se desarrolla por medio de los sistemas 3PG, Pert, por medio de diagramas de flec-as " red de acti8idadesL tiene como ob eti8o encontrar el camino crtico por medio de una secuencia de acti8idades " operaciones que permitan el me or apro8ec-amiento de los recursos en un tiempo ptimo. *.> Programacin lineal: 5ste procedimiento tiene como ob eti8o, minimizar los costos " ma6imizar la eficiencia mediante ciertos lmites " obligaciones. In requisito indispensable es que e6ista una localizacin de planta " -a" que tomar en cuenta ciertas 8ariables de materia prima, lugar de 8enta, etc. N.> Probabilidad " estadstica matem#ticas: 5s un sistema que se utiliza cuando los datos son difciles de obtener. 5l sistema estadstico muestra las caractersticas que debe que debe tener una alternati8a para que pueda ser elegida. 5ste sistema se utiliza muc-o en control de calidad, crditos, seguros, etc. 5ste sistema permite conocer la probabilidad de 6ito que tiene una alternati8a. K.F Crogramacin dinmica: 0ste tipo de programacin se utili4a cuando antes de llegar al objetivo final tenemos que pasar por ciertas fases intermedias, pero relacionadas 1 que si una de ellas no se logra adecuadamente se afecta el objetivo final. 5 emplo: 8endedores que tienen programadas una serie de 8isitas a sus clientes. AN8LISIS CRFTICO ;o todas las empresas se encuentran en la posibilidad de utilizar estos sistemas tan sofisticadosL "a sea por su alto costo o por la capacidad que se requiere para poderlo desarrollar. APLICACIONES ACT<ALES EN LAS EMPRESAS 5s una escuela que permite que con stas tcnicas se lle8e a cabo un adecuado proceso de toma de decisiones en la empresa, pero uno de los problemas que se presentan es que no es aplicable a todas las organizaciones " que slo se puede utilizar cuando los problemas son cuantificables. ESCUELA NEOHUMANO RELACIONISTA APORTACIONES : LIMITACIONES 2;053595;05Q H 32:2305:XQ0K32Q ,a 5scuela o teora del neo-umanorrelacionismo o teora del comportamiento es una teora de oposicin a la teora cl#sica que presta especial atencin al comportamiento -umano. Qe considera una continuacin de la teora de las relaciones -umanas. 3ritica tanto a la burocracia como a la teora de las relaciones -umanas, porque considera que nunca trat al factor -umano en forma indi8idual.

5l ;eo-umanorrelacionismo o teora del comportamiento analiza a las personas " a su comportamiento en forma indi8idual, bas#ndose en que la moti8acin me ora la producti8idad de la empresa. 9os autores que se dedican a analizar la importancia de los moti8adores profundamente son 2bra-am Gaslo' " Jerzberg. +2bra-am Gaslo': Qu obra DPersonalidad " Goti8acinDL es un psiclogo que estudia las necesidades del ser -umano. 3onsidera que el ser -umano tiene diferentes necesidades " que estos ocupan cierta erarqua. 5ste autor erarquiza las necesidades en el siguiente orden: 1( ;ecesidades fisiolgicas &Qon de 8ital importancia "a que de ellas depende la super8i8encia del ser -umano(. $( Qeguridad &5stabilidad, proteccin " seguridad en el traba o(. %( Qociales &Participacin " aceptacin en acti8idades sociales(. )( 5stima &5l indi8iduo no slo quiere pertenecer a grupos, necesita que se le estime dentro de ellos(. *( 2utorrealizacin &5l poder lle8ar a cabo lo que nos agrada es una necesidad(. +Jerzberg: Qu obra DGoti8acin " .actores JiginicosD. 5labor la teora de los factores en la que indica que las condiciones -umanas " la conducta del ser -umano se rige bas#ndose en dos factores: 1( .actores Goti8acionales: Qon los que est#n relacionados con el traba o que l desempeMa. $( >actores Higinicos: ;ocali4ados en el ambiente que los rodea 1 estn manejados por la empresa. 2naliza a este autor que nunca se logra satisfacer totalmente las necesidades del ser -umano. DO<GLAS MCGREGOR 2portaciones: Qus obras D5l lado Jumano de la 5mpresaD, D,a Psicologa KndustrialD, D5l 2dministrador ProfesionalD. Psiclogo estadounidense 1 profesor de Harvard, en donde reali4 estudios de Csicolog2a +ndustrial. 0s el primero en fijarse posiciones sobre le comportamiento humano. Qus aportaciones: ,a 0eora ?eneral de 9ireccin " las 0eoras 2dministrati8as. Qus teoras: ,a teora S " la 0eora H. +0eora S. Qupuestos: 1( ;a gente tiene una aversin al trabajo. $( /ebe ser castigado 1 amena4ado para que trabaje. %( Crefiere ser dirigido para evitar responsabilidades. +0eora H. Qupuestos: 1( 0l desgaste del esfuer4o f2sico 1 mental en el trabajo es tan natural como en el juego. $( 0l comn de la gente aprende en condiciones adecuadas.

%( 0l individuo lograr los objetivos de la empresa siempre 1 cuando la empresa logre sus objetivos personales. )( ;a capacidad de la gente slo se utili4a en parte. *( ;a ma1or2a de la gente tiene creatividad e ingenio. /K,,K2G AI3JK 9ebido a lo radical de las teoras S " H se 8e la necesidad de crear una teora que equilibra a las dos anteriores, quien logra esto es la teora =. 5sta teora analiza que el ser -umano tiene una actitud 8ariable. +0eora =. Qupuestos: 1( 2 la gente le gusta sentirse importante. $( ,a gente quiere ser informada de lo que sucede en la empresa. %( Tuiere que se le tome en cuenta el traba o que efect!a en forma bien -ec-a, reconocindoselo. CRIS ARG:RIS Qe dedic este autor a estudiar al personal que traba a dentro de la organizacinL conclu"endo que el indi8iduo -a sido educado en forma diferente a lo que se le e6ige en la organizacin, por lo que al ingresar en ella, e6iste un desa uste en el comportamientoL demuestra la incongruencia o falta de relacin entre lo que se aprende " lo que se e ecuta. Qe educa a la gente para que diri a " cuando ingresa a la organizacin se le pide que se subordine a las reglas. Qe le educa para que sea una persona acti8a " cuando ingresa a la empresa se le e6ige que sea pasi8a o que su acti8idad est dentro de ciertos lmites. Qu obra DPersonalidad " ArganizacinD analiza el desa uste entre la educacin recibida " la acti8idad empresarial. RENSIS LI?ERT (1903-1981) 5ste autor es un e6ponente de la teora del comportamiento que considera que cada empresa es diferente por lo que ha1 que anali4ar primero el tipo de organi4acin para poder determinar despus qu tipo de direccin debemos utili4ar. 5ste autor aporta los cuatro sistemas de 2dministracin, pero considera que ant es de determinar cul debemos utili4ar, debemos tomar en cuenta cuatro variables importantes que ha1 dentro de las empresas 1 que nos determinan qu tipo de sistema debemos utili4ar. 5stas 8ariables son: 1( $( %( )( 0l proceso decisorio. ;a comunicacin. ;as relaciones interpersonales. ;as recompensas 1 castigos.

,os cuatro Qistemas de 2dministracin son:

1.> 2utoritario o coerciti8o: 5s un sistema cerrado, autocr#tico " arbitrario. Qu proceso decisorio: la alta direccin toma todas las decisionesL la comunicacin no e6iste en este sistemaL relaciones interpersonales: no se dan debido a que la alta direccin toma todas las decisionesL sistemas de recompensas: no e6iste. $.> 2rbitrario o bene8olente: 5s una autocracia disimulada. 5l proceso decisorio est# en la alta direccin, pero -a" cierta delegacin en cosas que no son importantesL la comunicacin es precaria, pero se hace creer que existe< las relaciones interpersonales se toleran< sistemas de recompensas: se presta ms atencin a los castigos solamente. %.> Qistema 3onsulti8o: Qe -ace por medio de participacin. Proceso decisorio: participati8o, se permite que la gente inter8engaL la comunicacin se da frecuentementeL las relaciones interpersonales son constantesL sistemas de recompensas: se utilizan m#s recompensas que castigos. ). Carticipativo: es una democracia abierta. Croceso decisorio: se delega responsabilidad hasta donde es posible< la comunicacin se lleva a cabo en todos los sentidos< las relaciones interpersonales con constantes 1 en gran parte del proceso se basa en ellas< sistema de recompensas: slo se hace uso del castigo en cosas mu1 necesarias, pero constantemente se utili4an las recompensas, es ms, este sistema se basa en ellas. ,iCert considera que para adoptar un modelo de direccin primero -a" que e8aluar bas#ndose en los puntos anteriores 1 en el tipo de organi4acin de que se trate 1 basndose en esto determinar qu sistema debe adoptarse. -ambin considera que en una misma organi4acin pueden adoptarse diferentes sistemas segn el rea funcional de que se trate. 9e todos los sistemas antes estudiados ste es uno de los m#s amplios " que todas las organizaciones pueden identificarse. APLICACIONES ACT<ALES EN LAS ORGANI>ACIONES 9espus de -aber analizado las caractersticas del ser -umano " los diferentes recursos, las in8estigaciones -an demostrado que el comportamiento del mismo requiere especial atencin, por lo que la teora antes estudiada -a sido mu" aceptada en todo tipo de empresa.

ESCUELA ECLCTICA 0ambin es llamada Ini8ersal o del proceso 2dministrati8o. 5sta escuela representa el con untos de ideas de 8arias corrientes para la aplicacin de la administracin, en poca s palabras, aplica los diversos conocimientos de cada una de las escuelas, tratando de agruparlos en un pensamiento 'niversal a travs de la aplicacin del proceso $dministrativo. Guc-os son los autores que la integran, entre ellos se puede mencionar por orden cronolgico a:

Jenr" .a"ol Gar" ParCer .ollet ,"dall .. Ir'iC ?eorge 0err" Jarold @oontz 3"ril A[9onnell /illiam P. ,eonard Victor ,azzaro

LA ADMINISTRACIN Y SUS DIMENSIONES

LA ADMINISTRACIN COMO ACTI=IDAD SOCIAL ,a administracin, de car#cter eminentemente social, se rige por una serie de 8alores que le proporcionan no slo una 8alidez moral ante la poblacin, sino tambin informacin tica que debe orientar la conducta del administrador en la sociedad. ,os 8alores institucionales de la administracin son: So)$a!'0 5stos son los m#s importantes, "a que contribu"en al bienestar de la sociedad a tra8s de: > 5l me oramiento de la calidad " precio del producto "\o ser8icio para satisfacer adecuadamente las necesidades reales del ser -umano. > 5l me oramiento de la situacin socioeconmica de la poblacin. > 5l cumplimiento de obligaciones fiscales que permiten sostener a los gobiernos locales " federales. > 58itar la competencia desleal. > ,a promocin del desarrollo a tra8s de la creacin de fuentes de traba o. > Kncrementar " preser8ar las riquezas naturales " culturales de la sociedad. Orga%$1a)$o%a!'0 2quellos que tienden a me orar la organizacin de los recursos con que cuenta el grupo social, " que tienden a: > Kmpulsar la inno8acin, in8estigacin " desarrollo tecnolgicos. > Aptimizar la coordinacin de recursos. > Ga6imizar la eficiencia en mtodos, sistemas " procedimientos. > 3onciliar intereses entre los diferentes miembros del grupo social. E)o%2m$)o0 Qon los que se orientan a la obtencin de beneficios econmicos " que puede ser: > ?enerando riqueza > Ga6imizando la obtencin de utilidades. > Gane ando adecuadamente los recursos financieros. > Propiciando el desarrollo econmico del grupo social. > Promo8iendo la in8ersin. EL PROPSITO DE LA ACTI=IDAD ADMINISTRATI=A ,a esencia de un sistema de administracin por ob eti8os consiste en que los gerentes " sus subordinados establezcan metas comunes en forma con unta. ,as principales #reas de responsabilidad de cada uno se define n claramente en trminos de los

resultados esperados 1 mesurables (objetivos . 0stos son usados por los subordinados al planear su trabajo, 1 por ellos 1 sus superiores para vigilar el progreso. ;as evaluaciones del desempe3o se llevan a cabo en forma constante, hacindose adems evaluaciones peridicas. 5l propsito fundamental de la introduccin de la 2PA consiste en conseguir una operacin eficiente de la organizacin total mediante la operacin e integracin satisfactorias de sus partes. 9ouglas Gc?regor, por su parte, es partidario de la administracin por ob eti8os debido a su 8alor como sistema de planeacin " e8aluacin del desempeMo. :ecomienda que los gerentes, luego de ponerse de acuerdo en sus responsabilidades b#sicas con sus superiores inmediatos, fi en los ob eti8os de su acti8idad para un perodo a corto plazo. Por lo tanto, tienen adem#s de la responsabilidad de trazar planes especficos que les permitan conseguir sus propios ob eti8os. 2l final del perodo, cada uno lle8a a cabo una auto e8aluacin que despus se discute con el superior, establecindose nue8os ob eti8os para el siguiente perodo. 9e ese modo, se aminoran las ambig]edades " tensiones que a menudo acompaMan a otros tipos de programas de e8aluacin. LA ADMINISTRACIN : EL DESARROLLO SOCIAL 5l administrador eficaz tambin puede -acer frente al medio e6terno. 3ada 8ez que los administradores -acen planes tienen que tomar en cuenta las necesidades " los deseos de los miembros de la sociedad e6terna de la organizacin, as como las necesidades de recursos materiales " -umanos, tecnologa " otros requerimientos que pro8ienen del ambiente que les rodea. Jasta un cierto punto lo -acen igual con casi cualquier clase de acti8idad administrati8a. 0odos los administradores, tanto si operan en una empresa comercial, una agencia gubernamental, una iglesia, una fundacin caritati8a, o una Ini8ersidad, tienen que considerar, en di8ersos grados. ,os elementos " las fuerzas de su ambiente e6terno. 9eben identificar, e8aluar " reaccionar ante las fuerzas a enas a la empresa que quiz# afecten sus operaciones. LA ADMINISTRACIN COMO DISCIPLINA ,a sociologa " el derec-o, son dos disciplinas base, "a que la 2dministracin slo puede darse precisamente 1en un organismo social urdicamente estructurado4. Pero como la administracin tiene una de sus di8isiones principales en 1la de personas4 " 1la de cosas4, las dos ciencias que de una manera inmediata concurren a au6iliarlas son, desde el punto de 8ista de las cosas, la economa, " de las personas, la psicologa. 0odo administrador necesita contar con el au6ilio de la primera, para mane o de las 1cosas4, " el de la psicologa, para el de las 1personas4. ADMINISTRACIN PI7LICA : PRI=ADA

3uando se trata de lograr la m#6ima eficiencia en el funcionamiento de un organismo social de orden p!blico, la tcnica respecti8a forma la administracin p!blicaL cuando se busca la de un organismo de tipo pri8ado, estamos en la administracin pri8ada. ,a importancia pr#ctica de la distincin entre p!blica " pri8ada, es que se tienen que aplicar reglas mu" di8ersas, en ambos tipos de administracin: mientras que la compulsin sobre las personas es posible en la administracin p!blica, en la pri8ada todo se deri8a de la capacidad de con8encer " entusiasmar. Cr$#'r$o0 &$0#$%#$ o0 0res son los que se proponen dentro de la ciencia del 9erec-o para distinguir " diferenciar una funcin propia del derec-o p!blico de otra del pri8ado. a( La naturaleza del rgano: ,egn esta teor2a, una funcin social debe considerarse de orden pblico, cuando intervienen en ella una autoridad soberana. b( El fin buscado: 0ste criterio es qui4 el ms antiguo 1 de ma1or simplicidad. 0st 1a plenamente delineado en el derecho romano: /erecho pblico es el que mira al bien de la repblica de %oma< privado, en cambio, es que slo atiende a la utilidad particular. c( La fuente inmediata: 0ste criterio mira al medio jur2dico del que emana el acto administrativo. .uando ste deriva inmediatamente de la le1, sin necesidad de ninguna aceptacin o convenio, sino que aquella se impone unilateralmente por la autoridad a sus sbdito, es evidente que se trata de un acto de administracin pblica. .uando por el contrario, la fuente inmediata de la obligatoriedad de reali4ar un acto dentro de un organismo social, es el hecho de haber celebrado, expresa o tcitamente, un convenio, contrato, etc., el acto ser privado, aunque la fuer4a de exigibilidad coactiva de ste contrato o convenio est garanti4ada 1 se funde en una ;e1, 1a sea positiva, o por lo menos de derecho natural. ,a administracin ser# p!blica o pri8ada, seg!n que se d con el fin de lograr directamente un beneficio particular, o bien que se refiera inmediatamente a un bien social. LA ADMINISTRACIN COMO PRO ESIN 5s importante si de alguna empresa o institucin nos quisiramos referir, que independientemente de la importancia que tendr# el establecimiento o aplicacin de un modelo como en este caso lo es el proceso administrati8o, debemos tambin referirnos, al papel que como administradores tenemos en una organizacin, llamada de bienes o de ser8icios. 5l n!mero de departamentos 8ara seg!n las necesidades de la misma empresa. 5sas funciones son: Pro&"))$2%: .onsiderado tradicionalmente como uno de los departamentos clave, 1a que se encarga del ptimo aprovechamiento

1 de la adecuada introduccin de infraestructura en un organismo o empresa. ,'r)a&o#')%$a: /e suma importancia, dada su especialidad que ho1 en d2a representa, 1 que sostiene en la empresa la responsabilidad de elaborar mtodos eficientes en el manejo 1 coordinacin de los sistemas de venta que la empresa ofrece a un mercado espec2fico. 3$%a%1a0: 0sta rea se encarga de la obtencin de fondos 1 del suministro del capital que se utili4a en el funcionamiento de la empresa, procurando disponer de los medios econmicos necesarios para cada uno de los dems departamentos, con el objeto de que puedan funcionar debidamente. R')"r0o0 *"ma%o0: 9epartamento de 8ital importancia, "a que mediante el uso adecuado de programas de reclutamiento, seleccin, contratacin, capacitacin " desarrollo, se allega para la empresa del personal adecuado " afn a los ob eti8os de la misma. PERFIL DEL ADMINISTRADOR 1.>3ualidades .sicas $.>3ualidades Gorales %.>3ualidades Kntelectuales ).>3onocimientos ?enerales *.>3onocimientos 5specficos N.>56periencia 5l administrador debe ser un profesional preparado eficientemente para asumir las ms altas responsabilidades en la gestin de una organi4acin moderna, sea sta de carcter pblico o privado. Qu formacin le permite desempeMarse como un e6celente estratego de ;egocios, con un notable mane o de sistemas de informacin " de tecnologa a8anzada. 0ambin tiene que estar preparado para asumir riesgos controladosL tener un espritu emprendedor " demostrar un adecuado criterio e iniciati8a para diseMar propuestas no8edosas que respondan a cambiantes " cada 8ez m#s e6igentes necesidades de mercado. 0iene que estar mu" bien entrenado para el traba o en equipo " el mane o de grupos, " poseer las -abilidades necesarias para desarrollar adecuadamente el recurso -umano. ,a carrera de administracin permite a la persona tener un conocimiento slido " completo de las principales #reas de la profesin, sin por ello descuidar su formacin en otros aspectos, como las ciencias sociales " las -umanidades, que le permitir#n una 8isin m#s amplia de la realidad " del entorno en el que se desen8uel8e. 3uando pensamos en el Perfil Profesional en 2dministracin de ;egocios que necesitan las organizaciones para lograr sus ob eti8os, necesariamente se pretende que ste sea un 5F53I0KVA, capaz de planificar, dirigir, organizar, e8aluar " que constantemente ste tomando decisiones dentro del que-acer diario de la empresa. 2dem#s, no solo deben ser capaces de asumir stas responsabilidades, sino tambin deben sentir " demostrar la con8iccin de que, independientemente de la naturaleza de la Arganizacin ^ #rea que

tengan a su cargo, cualquier labor o decisin que ejecuten tendrn que llevarla a cabo siempre aplicando todos los valores ticosF humanos que garanticen el xito sin pretensiones de lograr lo mximo con el m2nimo esfuer4o ni de aprovecharse especialmente de las personas ms dbiles. Qe puede resumir que el 29GK;KQ0:29A: debe tener los siguientes 8alores " actitudes: Alto grado de autoestima 1 responsabilidad Disposicin para el uso 1 manejo de equipo 1 tecnolog2a Motivacin para la bsqueda 1 el logro de metas Integridad 1 honestidad Normas de conducta, principios 1 Btica en la prctica profesional Independencia, con una actitud cr2tica 1 constructiva Sensibilidad social 1 human2stica Trabajo en equipo Reconocimiento de la importancia de la lealtad hacia la empresa 1 sus representantes. Asegurar entrenamiento para el desarrollo del lidera4go Responsabilidad para alcan4ar el bienestar comn CAMPO DE TRA7AJO ,os profesionales de 2dministracin son mu" demandados para ocupar puestos gerenciales en las #reas de marCeting, administracin de operaciones, planeamiento estratgico, finanzas, etc., de importantes organizaciones p!blicas " pri8adas. HTICA EN LA ADMINISTRACIN 0oda las personas, tanto si se encuentran en el #rea de los negocios, en el gobierno, en una uni8ersidad o en alg!n otro tipo de organizacin se preocupan por la tica. 5n el W'40#'r50 N$%#* N'( Co!!'g$a#' /$)#$o%ar67 sta se define como 5la disciplina que se relaciona con lo bueno 1 lo malo 1 con el deber 1 la obligacin moral6. Por lo tanto, se -a -ec-o referencia a la tica personal como 5las reglas de acuerdo con las cuales una persona vive su vida personal6 1 la tica contable constitu1e 5el cdigo que qu2a la conducta profesional de los contadores6. ;a D ica en #os negocios se relaciona con la 8erdad " la usticia " tiene di8ersos aspectos, tales como las e6pectati8as de la sociedad, la competencia usta, la publicidad, las relaciones p!blicas, las responsabilidades sociales, la autonoma del consumidor " la conducta corporati8a en el pas de origen as como en el e6tran ero. 7i*#iograf$a .. /. 0a"lor, ,os Principios de la 2dministracin 3ientifica, Ir'ic " Erenc-, ,a Jistoria del Ganagement Ali8er Q-eldon , la .ilosofia del Ganagement ;anc" 3ecilia =aragoza, 2rtculo: Principios de 2dministracin

EST<DIO DE MO=IMIENTOS .ranC E. ?ilbert- fue el fundador de la tcnica moderna del estudio de mo8imientos, la cual se puede definir como el estudio de los mo8imientos del cuerpo -umano que se utilizan para realizar una labor determinada, con la mira de me orar esta, eliminando los mo8imientos innecesarios " simplific#ndolos necesarios, " estableciendo luego la secuencia o sucesin de mo8imientos m#s fa8orables para lograr una eficiencia m#6ima. G#s que nadie a los ?ilbert-, .ranC " su esposa ,illian, es a quienes se debe que la industria reconociera la importancia de un estudio minucioso de los mo8imientos de una persona en relacin con su capacidad para aumentar la produccin, reducir la fatiga e instruir a los operarios acerca del me or mtodo para lle8ar a cabo una operacin. ,os ?ilbert- tambin desarrollaron las tcnicas de an#lisis ciclo gr#fico para estudiar la tra"ectoria de los mo8imientos efectuados por un operario " consiste en fi ar una pequeMa l#mpara elctrica al dedo o la parte del cuerpo en estudio, " registrar despus fotogr#ficamente los mo8imientos mientras los operarios efect!an el traba o u operacin. ,a toma resultante es un registro permanente de la tra"ectoria de los mo8imientos " puede analizarse para lograr una posible me ora. 3arl ?. Eart un colaborador de 0a"lor ideo una regla de calculo para produccin mediante la cual se poda determinar la combinacin m#s eficiente de 8elocidades " alimentaciones para el corte de metales de di8ersas dureza, considerado profundidad de corte, tamaMo " 8ida de la -erramienta. 2dem#s in8estigo l numero de pie libras de traba o que un -ombre poda efectuar en un da. 5n 1U1O, Jenrr" ,aurence ?antt ideo algunas representaciones gr#ficas sencillas que permitan medir la actuacin del traba o real " mostraban a la 8ez claramente los programas pro"ectados. 0al medio -izo posible por primera 8ez comparar el traba o real con el plan original, " a ustar los programas diarios seg!n la capacidad, el programa inicial " los requisitos de los clientes. 0ambin es conocido ?antt por su in8encin de los sistemas de tareas " bonificaciones o primas. 5l sistema de pagos de salarios de ?antt recompensaba al operario su traba o superior al est#ndar " eliminaba todo castigo por falta de cumplimiento.

3uando 0a"lor se retiro, 9'ig-t 81merricC inicio un estudio de tiempos unitarios tambin se le debe reconocimiento por su plan de pagos m!ltiples para el traba o a desta o en el que recomendaba tres tasas de pago progresi8as. 5l estudio de tiempos " mo8imientos recibi un gran impulso en los das de la segunda guerra mundial cuando .ranClin :oose8eld atre8es de su secretaria del traba o, propugno el establecimiento de est#ndares, de los cuales resultaron un incremento de la produccin. 5l 11 de no8iembre de 1U)*, la :egional 'ar ,aborEoard KKK &o unta de traba o en tiempo de guerra( publico un articulo en el cual se anunciaba la poltica de la /ar ,abor Eoard acerca de la propuesta de incenti8o. Qe reproducen enseguida las secciones K. 3onsideraciones generales aplicables a todas las propuestas de incenti8o KK. 5stablecimiento de tasas de incenti8os para una operacin de produccin especifica KV. Planes de incenti8o para toda la planta. 5n 1U1$ se institu"o la sociedad para el progreso de la ciencia de la administracin cu"a denominacin se cambio por la de 0a"lor Qociet" en1U1*. ,a sociedad de ingenieros industriales fue fundada 1U1O por personas interesadas en el mtodo de produccin. 9e la fusin de la sociedad de ingenieros industriales " la de 0a"lor se organizo, en 1U%N la Qociet" .or t-e 2d8ancement of management esta organizacin -a continuado destacando -asta el presente la importancia del estudio de los tiempos, los mtodos " el pago de salario. 5l estudio de tiempos " mo8imientos se -a perfeccionado continuamente desde los aMos de la dcada de 1U$V, " en nuestros das se le reconoce como un medio o instrumento necesario para el funcionamiento eficaz de los negocios " las industrias. ,a industria, los negocios " el ?obierno con8ienen en que la potencialidad bien encauzada para acrecentar la producti8idad es la me or medida para afrontar la inflacin " la luc-a competiti8a EST<DIO DE MO=IMIENTOS 5l estudio 8isual de mo8imientos " el de micro mo8imientos se utilizan para analizar un mtodo determinado " a"udar al desarrollo de un centro de traba o eficiente. 5l estudio de mo8imientos es el an#lisis cuidadoso de los di8ersos mo8imientos que efect!a el cuerpo -umano al e ecutar un traba o. Qu ob eti8o es eliminar o reducir los mo8imientos ineficientes " facilitar " acelerar los eficientes. Por medio del estudio de mo8imientos, el traba o se lle8a a cabo con ma"or facilidad " aumenta el ndice de produccin. ,os esposos ?ilbret- fueron de los primeros en estudiar los mo8imientos manuales " formularon le"es b#sicas de la economa de mo8imientos que se consideran fundamentales toda8a. 5l estudio de mo8imientos, en su acepcin m#s amplia, estraMa dos grados de refinamiento con e6tensas aplicaciones industriales. 0ales son el estudio 8isual de mo8imientos " el estudio de micromo8imientos.

MO=IMIENTOS F<NDAMENTALES ?ilbret- denomin 1t-erblig4 a cada uno de estos mo8imientos fundamentales, " conclu" que toda operacin se compone de una serie de 1P elementos: 1. _ Euscar: es la parte del ciclo durante la cual los o os o las manos tratan de encontrar un ob eto. 3omienza en el instante en que los o os se dirigen o mue8en en un intento de localizar un ob eto, " termina en el instante en que se fi an en el ob eto encontrado. Euscar es un t-erblig que el analista debe tratar de eliminar siempre. $. _ Qeleccionar: este es el t-erblig que se efect!a cuando el operario tiene que escoger una pieza de entre dos o m#s seme ante. 0ambin es considerado ineficiente. %. _ 0omar &o asir(: este es el mo8imiento elemental que -ace la mano al cerrar los dedos rodeando una pieza o parte par asirla en una operacin. 5s un t-erblig eficiente ", por lo general, no puede ser eliminado, aunque en muc-os casos se puede me orar. ). _ 2lcanzar: corresponde al mo8imiento de una mano 8aca, sin resistencias -aca un ob eto o retir#ndola de l. Puede clasificarse como un t-erblig ob eti8o ", generalmente, no puede ser eliminado del ciclo del traba o. Qin embargo, s puede ser reducido acortando las distancias requeridas par alcanzar " dando ubicacin fi a a los ob etos. *. _ Go8er: comienza en cuanto la mano con carga se mue8e -acia un sitio o ubicacin general, " termina en el instante en que el mo8imiento se detiene al llegar a su destino. N. 5l tiempo requerido para mo8er depende de la distancia, del peso que se mue8e " del tipo de mo8imiento. 5s un t-erblig ob eti8o " es difcil eliminarlo del ciclo de traba o. O. _ Qostener: esta es la di8isin b#sica que tiene lugar cuando una de las dos manos soporta o e erce control sobre un ob eto, mientras la otra mano e ecuta traba o !til. 5s un t-erblig ineficiente " puede eliminarse, por lo general, del ciclo de traba o. P. _ Qoltar: este elemento es la di8isin b#sica que ocurre cuando el operario abandona el control del ob eto. U. _ 3olocar en posicin: 0iene efecto como duda o 8acilacin mientras la mano, o las manos, tratan de disponer la pieza de modo que el siguiente traba o pueda e ecutarse con m#s facilidad, de -ec-o de colocar en posicin puede ser la combinacin de 8arios mo8imientos mu" r#pidos. 1V. _ :ecolocar en posicin: este es un elemento de traba o que consiste en colocar un ob eto en un sitio predeterminado, de manera que pueda tomarse " ser lle8ado ala posicin en que -a de ser sostenido cuando se necesite.

11. _ Knspeccionar: es un elemento incluido en la operacin para asegurar una calidad aceptable mediante una 8erificacin regular realizada por el traba ador que efect!a la operacin. 1$. _ 5nsamblar: es la di8isin b#sica que ocurre cuando se re!nen dos piezas entonantes. 5s ob eti8o " puede ser m#s f#cil me orarlo que eliminarlo. 1%. _ 9esensamblar: ocurre cuando se separan piezas entonantes unidas. 5s de naturaleza ob eti8a " las posibilidades de me oramiento son m#s probables que la eliminacin del t-erblig. 1). _ Isar: es completamente ob eti8o " tiene lugar cuando una o las dos manos controlan un ob eto, durante el ciclo en que se e ecuta traba o producti8o. 1*. _ 9emora &o retraso( ine8itable: corresponde al tiempo muerto en el ciclo de traba o e6perimentando por una o ambas manos, seg!n la naturaleza del proceso. 1N. _ 9emora &o retraso( e8itable: es todo tiempo muerto que ocurre durante el ciclo de traba o " del que slo el operario es responsable, intencional o no intencionalmente. 1O. _ Planear: es el proceso mental que ocurre cuando el operario se detiene para determinar la accin a seguir. 1P. _ 9escansar & o -acer alto en el traba o( : 5sta clase de retraso aparece rara 8ez en un ciclo de traba o, pero suele aparecer peridicamente como necesidad que e6perimenta el operario de reponerse de la fatiga. Princi'ios de #a econom$a de mo,imien os9 _ :elati8os al uso del cuerpo -umano. _ ambas manos deben comenzar " terminar simult#neamente los elementos o di8isiones b#sicas de traba o, " no deben estar inacti8as al mismo tiempo, e6cepto durante los periodos de descanso _ los mo8imientos de las manos deber ser simtricos " efectuarse simult#neamente al ale arse del cuerpo " acerc#ndose a ste. _ Qiempre que sea posible debe apro8ec-arse el impulso o mpetu fsico como a"uda al obrero, " reducirse a un mnimo cuando -a"a que ser contrarrestado mediante su esfuerzo muscular. _ Qon preferibles los mo8imientos continuos en lnea cur8a en 8ez de los rectilneos que impliquen cambios de direccin repentinos " bruscos. _ 9eben emplearse el menor n!mero d elementos o t-erbligs, " stos se deben limitar a los del m#s ba o orden o clasificacin posible. 5stas clasificaciones, enlistadas en orden ascendente del tiempo " el esfuerzo requeridos para lle8arlas a cabo, son:

_ mo8imientos de dedos _ mo8imientos de dedos " muMeca _ mo8imientos de dedos, muMeca " antebrazo _ mo8imientos de dedos, muMeca, antebrazo " brazo _ mo8imientos de dedos, muMeca, antebrazo, brazo " todo el cuerpo. _ 9ebe procurarse que todo traba o que pueda -acerse con los pies se e ecute al mismo tiempo que el efectuado con las manos. _ ,os dedos cordial " pulgar son los m#s fuertes para el traba o _ ,os pies no pueden accionar pedales eficientes cuando el operario est# de pie _ ,os mo8imientos de torsin deben realizarse con los dedos fle6ionados _ Para asir -erramientas deben emplearse las falanges, o segmentos de los dedos, m#s cercano a la palma de la mano. _ Dis'osici%n " condiciones en e# si io de ra*a+o _ deben destinarse sitios fi os para toda -erramienta " todo material _ -a" que utilizar depsitos con alimentacin por gra8edad " entrega por cada o deslizamiento para reducir los tiempos de alcanzar " mo8er _ todos los materiales " las -erramientas deben ubicarse dentro del permetro normal de traba o, tanto en el plano -orizontal como en el 8ertical _ 3on8iene proporcionar un asiento cmodo al operario _ Qe debe contar con el alumbrado, la 8entilacin " la temperatura adecuados _ 9eben tenerse en consideracin los requisitos 8isuales o de 8isibilidad en la estacin de traba o _ In buen ritmo es esencial para lle8ar a cabo sua8e " autom#ticamente una operacin _ Dise/o de )erramien as " e# equi'o _ 9eben efectuarse, siempre que sea posible, operaciones m!ltiples de las -erramientas combinando dos o m#s de ellas en una sola _ 0odas las palancas, mani as, 8olantes " otros elementos de mane o deben estar f#cilmente accesibles al operario.

_ ,as piezas en traba o deben sostenerse en posicin por medio de dispositi8os de su ecin _ Kn8estigue siempre la posibilidad de utilizar -erramientas mecanizadas o semiautom#ticas, como aprieta tuercas " destornilladores motorizados " lla8es de tuerca de 8elocidad, etc.

La Pir0mide de Mas#oK 5l psiclogo 2bra-am Gaslo', desarrollo dentro su la 0eora de la Goti8acin, una erarqua de las necesidades que los -ombres buscan satisfacer. 5st#s necesidades se representan en forma de La Pir0mide de Mas#oK :

,a interpretacin de la pir#mide nos proporciona la cla8e de su teora: In ser -umano tiende a satisfacer sus necesidades primarias &m#s ba as en la pir#mide(, antes de buscar las de m#s alto ni8el. Por e emplo, una persona no busca tener satisfec-as de seguridad &por e emplo, e8itar los peligros del ambiente( si no tiene cubiertas sus necesidades fisiolgicas, como comida, bebida, aire, etc. ,os escalones de la pir#mide &e6trado de 'iCipedia( son: Necesidades fisio#%gicas ,as necesidades fisiolgicas son satisfec-as mediante comida, bebidas, sueMo, refugio, aire fresco, una temperatura apropiada, etc... Qi todas las necesidades -umanas de an de ser satisfec-as entonces las necesidades fisiolgicas se con8ierten en la prioridad m#s alta. Qi se le ofrecen a un -umano solucines para dos necesidades como la necesidad de amor " el -ambre, es m#s probable que el -umano esco a primero la segunda necesidad, &la de -ambre(. 3omo resultado todos los otros deseos " capacidades pasan a un plano secundario.

Necesidades de seguridad 3uando las necesidades fisiolgicas son satisfec-as entonces el ser -umano se 8uel8e -acia las necesidades de seguridad. ,a seguridad se con8ierte en el ob eti8o de principal prioridad sobre otros. Ina sociedad tiende a proporcionar esta seguridad a sus miembros. 5 emplos recientes de esa prdida de seguridad inclu"en Qomalia " 2fganist#n. 2 8eces, la necesidad de seguridad sobrepasa a la necesidad de satisfaccin f#cil de las necesidades fisiolgicas, como pas por e emplo en los residentes de @oso8o, que eligieron de ar un #rea insegura para buscar un #rea segura, contando con el riesgo de tener ma"ores dificultades para obtener comida. 5n caso de peligro agudo la seguridad pasa delante de las necesidades fisiolgicas. Necesidades de amor! Necesidades socia#es 9ebemos resaltar en este apartado que no se puede -acer equi8alente el se6o con el amor. 2unque el amor puede e6presarse a menudo se6ualmente, la se6ualidad puede en momentos ser considerada slo en su base fisiolgica. Necesidades de es ima! Necesidad de Ego 5sto se refiere a la 8aloracin de uno mismo otorgada por otras personas. Necesidades de# ser! Necesidades de Au oes ima 5s la necesidad instinti8a de un ser -umano de -acer lo m#6imo que pueden dar de s sus -abilidades !nicas. Gaslo' lo describe de esta forma: DIn m!sico deba -acer m!sica, un pintor, pintar, un poeta, escribir, si quiere estar en paz consigo mismo. In -ombre, &o mu er( debe ser lo que puede llegar a ser(. Gientras las anteriores necesidades pueden ser completamente satisfec-as, sta necesidad es una fuerza impelente continua. Mo i,aci%n Gaslo' nos ofrece 8arias cla8es en el #mbito de la moti8acin. Qi queremos moti8ar a las personas que tenemos a nuestro alrededor debemos buscar que necesidades tienen satisfec-as e intentar facilitar la consecucin del escaln inmediatamente superior

La Pir0mide de Mas#oK 2bra-am Gaslo', psiclogo 5stadounidense nacido en 1UVP, desarrollo una interesante 0eora de la Personalidad, en la que desarrolla, entre otros aspectos, la 0eora de la Goti8acin, cu"o mas representati8o icono es ,a Pir#mide de Gaslo'. Mo i,aci%n Para alcanzar nuestras metas o a"udar a otro conseguirlas es necesario conocer los mecanismos de la moti8acin.

Ja" N artculos en la categora Goti8acin, los * primeros son:

,a .rustracin 5strs ,aboral 0eora 5:? de 3la"ton 2lderfer 0eora S > 0eora H de Gc?regor 1V maneras de Goti8ar a los 5mpleados

=ALOR AGRAGADO -ttp:\\'''.mail6mail.com\curso\empresa\capital-umano\capituloN.-tm =a#or agregado 'ara e# c#ien e ,$a conocimien o& 5s ine8itable 8er los efectos que una re8olucin puede causar en todos los #mbitos de la accin -umanaL cuestiona todo lo establecido, cambia 8ie os esquemas de traba o, da forma a nue8os paradigmas " da paso a un nue8o tipo de sociedad. ,a 8ertiginosa rapidez con la que ocurre, nos obliga a prepararnos para entender los alcances " consecuencias de este fenmeno globalizante llamado Re,o#uci%n de# Conocimien o. Las nue,as reg#as de# +uego. 2lgunas de las nue8as reglas del uego surgen del paradigma del conocimiento " que est#n cambiando radicalmente la 8isin de los empresarios acerca de los negocios son: ` ,a ma"or parte del 8alor agregado en los productos " ser8icios se deri8an de la inteligencia " el conocimiento. ` ,a informacin es un insumo b#sico de produccin. ` ,a importancia de la tecnologa " la re8olucin de los negocios. La ra'ide. es #a nue,a es ra egia em'resaria#. ,a generacin de 8alor agregado 8a conocimiento es la inno8acin " la me ora de los productos " ser8icios de la empresa, ambas pro8ienen de la inteligencia " la creati8idad de las personas mediante el apro8ec-amiento de la informacin " la administracin del conocimiento como 8imos en el capitulo anterior. =a#or agregado 'ara e# c#ien e ,$a conocimien o. ,os !nicos acti8os que le deben importar e una empresa son los clientes rentables " leales. 5ste es el !nico camino mediante el cual una empresa puede acceder a un futuro. 56isten algunos factores que pro8ocaron este cambio de conte6to: ` Los cam*ios socia#es& ,os costos generados por la colocacin de un producto o ser8icio en otro mercado se reducen. ` La a'er ura comercia# " #a reducci%n de *arreras de en rada& 5l aumento del n!mero de productos competidores en el mercado " la intensificacin de la competencia en el mercado local. ,os clientes m#s rentables son frecuentemente los m#s difciles de satisfacer " son los m#s acosados por la competencia. 5s importante refle6ionar los siguientes puntos:

` 3ada empresa necesita ganar da con da nue8os clientes " reconquistar a los perdidos. ` ,os trminos en los que un cliente basa su lealtad, son din#micos a tra8s del tiempo. ` ,os factores de lealtad no se sustitu"en unos a otros, se adicionan. ` 3uando la empresa concentra sus esfuerzos en captar a los clientes rentables " leales adicionalmente capta clientes marginales. Para la apreciacin del cliente, un producto o ser8icio esta formado por una serie de beneficios que en su con unto establecen un 8alor global en su percepcin. 3uando decide comprar, el cliente e8al!a el paquete " los beneficios ofrecidos por cada opcin " elige la que: ` Ge or se adapte a sus necesidades. ` ,e ofrezca una me or relacin 8alor \ precio. ` ,e de un paquete de beneficios superior a los de la competencia. Guc-as empresas quieren ganar nue8os clientes, mientras de an ir por la puerta trasera a sus clientes tradicionales. ,a empresa depender# de su capital intelectual para no de ar ir a estos clientes. ,a inno8acin, el 8alor agregado " el tiempo de respuesta aumentan la competiti8idad de las empresas si son utilizados en algunas de las siguientes estrategias: @& In nue8o producto o ser8icio que e6plota una necesidad no percibida. 5& In producto me orado -ace obsoleto al modelo anterior. L& Varios modelos o 8ersiones que cumplen la misma funcin. B& ,a inno8acin es una de las oportunidades m#s redituables para -acer crecer a una empresa, -o" en da esta representa una 8enta a competiti8a que se puede desarrollar. 5l capital intelectual no puede ser producido en masa, por lo tanto, es singular " depende, principalmente, de la combinacin del cuatro fases: educacin, e6periencia, -abilidades naturales " actitud. 5l ob eti8o del capital intelectual no es cambiar la cultura del ser -umano, sino inducirle posibilidades, significa abrir opciones para que los indi8iduos desarrollen " potencien su intelecto. 5l capital intelectual si puede ser estimulado indi8idualmente en una organizacin mediante estos cuatro factores: ` 3ultura " ambiente organizacional. ` 5structura. ` Arganizacin.

` Kn8estigacin. ,os sistemas tradicionales de enseManza fueron diseMados para un mundo constante " predecible. 5l mundo actual se esta rein8entando " con el, la educacin. +++
Por Alejandro Franco / e-mail: info@datacraft.com.ar Ejemplo clsico : en un tradicional kiosco atendido desde hace ms de treinta aos por su dueo, llega un cliente acompaado con sus hijos. Despus de cobrarle los cigarrillos que adquiri , el kiosquero le regala unos caramelos a los nios. !ea cual sea su negocio, " sal#o que usted tenga un producto e$clusi#o o un monopolio, usted siempre se encuentra ofreciendo productos "%o ser#icios que otros "a ofrecen, de forma similar, a precio ms barato o ms caro. !i su kiosco #ende cigarrillos de la marca que me gustan &" que puedo comprar en cualquiera de los millones de kioscos que e$isten en el pa's(, la pregunta es : por qu siempre #o" a E!)E kiosco en especial a comprarlos *. + la respuesta es: porque en E!)E kiosco me dan algo ms que el producto. ,orque en E!)E kiosco me siento mejor atendido como cliente. -uienes han entendido mejor el tema siempre han sido los americanos, que han desarrollado reglas " conductas para pulir las relaciones ./0 &del comerciante al cliente(. 1rgani2ando sus estructuras empresarias &" sus politicas( encaradas desde el punto de #ista del cliente. 1freciendole ms por el mismo precio... 3o importa si su empresa o negocio es una gigantesca multinacional o un simple kiosco: una de las principales ra2ones por la cual su empresa puede destacar " liderar en un mercado superpoblado &o altamente competiti#o( es... dndole #alor agregado a lo que usted #ende : ofreciendo ms por el mismo precio. 4as crisis suelen actuar como catali2adores del mercado, con#irtiendo a los consumidores en mejores compradores5 ahora el cliente es ms selecti#o " anal'tico ", en un mercado que se achica, es necesario captarlo antes que la competencia. 6sted puede atraerlo con un en#ase ms colorido, ms grande " con un menor precio. ,ero el cliente definiti#amente se decidir por usted, si adems... le regala algo. 4amentablemente en 7rgentina, este concepto se presenta en contados casos en las pol'ticas comerciales empresarias. 8undamentalmente, porque la ma"or'a de las empresas argentinas son ,"mes familiares con poca o ninguna capacidad gerencial, sin capacitaci n en estrategias para captar " retener clientes5 por otro lado, al tener una cadena de pagos rota o en crisis &sus clientes pagan con alta morosidad sus cuentas, los consumos de los mismos no #arian sustancialmente o decrementan(, ofrecer ms a quienes no cumplen con sus pagos parece un contrasentido. ,ero, usted se ha puesto a pensar que qui2s ese cliente en crisis puede, en algun momento, optar por comprarle a alg9n competidor su"o que ofre2ca ms barato : aunque sea de peor calidad *. 4a base de la fideli2aci n es la retenci n del cliente5 como efecto e$tra puede ser que su consumo aumente con el tiempo. !ea buen o mal cliente, es alguien que adquiere nuestros productos, " que puede pasar a adquir'rselos a la competencia en cualquier momento. +, si hablamos de productos que se consiguen en cualquier lado, ms ra2ones ha" para retenerlo. 6sted puede adquirir nafta en cualquier lado5 incluso ha" estaciones de ser#icio que le ofrecen la nafta ms barata. ,ero a la que #a usted siempre es porque le ofrece algo ms: le atienden unas chicas de pro#ocati#o uniforme, le dan tickets para algun sorteo o promoci n &aunque si gana, usted deba abonar algo adems, que prcticamente paga el premio que gan (, tiene cafeter'a, le re#isa el aceite gratis, le hace alg9n descuento por cantidad de compra... le da ms por un precio ms o menos similar.

EL PR !LEMA : LA FAL"A #E E#UCAC$%N C MERC$AL FREN"E AL CL$EN"E +a hemos e$plicado algunas de las ra2ones por las cuales esta prctica no es generali2ada. ,ero la fundamental es la falta de una educaci n " tica frente al cliente, a la hora de atenderlo. 4amentablemente en nuestro pa's, e$iste la creencia generali2ada que el cliente es una especie de #aca atada, que puede soportar esperas, desatenciones " nuestros malos humores. 8'jense en cambio, en las cadenas americanas de comidas rpidas. 6sted puede comer una hamburguesa en cualquier otro lugar, inclusi#e bastante ms barato que en dichos locales. ,ero en ellos encontramos a gente siempre dispuesta atendernos &porque la empresa los capacit en c mo deb'an pro#eerle ser#icio a sus clientes(, a9n cuando encontremos en cierto modo, que dicha disposici n suena artificial. Es tan as', o es porque estamos desacostumbrados a ser tratados como clientes *. !i nuestro pedido demora, nos regalan papas fritas5 si nuestra gaseosa se cae, nos la reponen sin cargo. ,ara qu *. ,ara que nos sintamos satisfechos, atendidos... " para que regresemos. Ese costo e$tra de papas " gaseosa es en realidad una in#ersi n en publicidad5 le estamos anunciando a usted que nos preocupamos por c mo se encuentra, " queremos que salga satisfecho de nuestro local. + fundamentalmente, queremos que regrese. ,or eso, replantese su estrategia comercial, sea un comercio de barrio o una empresa gigante. 1frecer su producto ; algo ms es darle un #alor agregado que le hace diferenciarse del resto, " eso pesa en las opciones de decisi n del cliente. -u puede ofrecer *. <egalos, muestras gratis, ms ser#icio... siendo stos, in#ersiones para que su cliente no escape " siga consumiendo productos de su empresa. + para que, incluso, lo recomiende a otros clientes &el famoso " tan ansiado boca a boca(, generando una cadena piramidal de potenciales consumidores de sus art'culos o ser#icios. 0onsidrelo " apl'quelo5 e#al9e algunos costos, si desea, pero siempre terminarn por beneficiarle. ,remie al cliente por serle fiel, " el cliente se lo agradecer. 4ibere de ataduras su imaginaci n, " piense en e$tras " promociones que brindar. + recuerde que lo fundamental es que el cliente quede satisfecho. =uchas #eces eso se puede lograr con costo escaso o nulo5 porque tambin, una simple sonrisa a la hora de atenderlo, es "a agregarle algo ms al producto que el cliente adquiere con usted.

!i&lio'ra()a >>>.monografias.com >>>.gestiopolis.com >>>.elprisma.com apuntes.rincondel#ago.com <e#ista ?ar#ard .usiness <e#ie> =icrosoft @ Encarta @ /AAB. C DEEF:/AAG =icrosoft 0orporation 4a meta. Eli"ahu =. Holdratt 1rgani2aciones, estructura " proceso. <ichard ?all Introducci n a la )eor'a Heneral de la 7dministraci n Idalberto 0hia#ento )eor'as organi2acionales " administraci n. 0arlos D#ila 4. de Hue#ara 0ontrol e ideolog'a en las organi2aciones. Hraeme !alaman Imgenes de la organi2aci n. Hareth =organ

LA ADMINISTRACIN9 ENFOM<E INTERDICIPLINARIO ,a administracin est# mu" relacionada con todas las #reas funcionales de la empresa. 5sto se debe a que todas ellas cuentan con recursos que deben administrarse.

9e las dos #reas funcionales que est#n m#s relacionadas son: La co!ta"ilidad: &ue est encargada de anali4ar 1 registrar todas las operaciones monetarias. La i!#or$%tica: &ue se encarga de manejo mecani4ado de la informacin. ,as dos son fuentes efecti8as de informacin, de las que se au6ilia la administracin para poder lle8ar a cabo sus acti8idadesL pero tambin se relaciona con finanzas, produccin, mercadotecnia, recursos -umanos, etc. H no slo de las #reas funcionales, tambin con las acti8idades que en ella se desempeMe.