Chiavenato, I (2006). Implicaciones de la Teora de las relaciones humanas. teora general de la Administracin.

Introduccin a la

CAPITULO 6 LA IMPORTANCIA DE LOS GRUPOS. Objetivos de aprendizaje. identificar la administracin en una nueva concepcin del ser humano, el hombre social sustituye al homo economicus. delinear la motivacin de la administracin en la moral y la actitud de las personas. mostrar experiencias sobre el liderazgo sus resultados en la teora administrativa. conceptualizar la organizacin informal y la dinmica de grupo y su comportamiento. permitir la crtica de la contribucin de las relaciones humanas.

Desarrollo de lderes en penta vale: Alejandra siquiera, directora de recursos de penta vale, quiere establecer un programa de desarrollo de liderazgo en la empresa, segn ella una manera eficaz de promover la motivacin de las personas es localizar y capacitar lideres, cambiar el estilo autocrtico e impositivo. 1.-seleccionar a los ejecutivos. 2.- Cmo hacerlo? 3.- Cules son los criterios? 4.- Qu debe hacer con los gerentes actuales de la empresa? 5.- Cmo podra Ud. ayudar Alejandra? En la teora de las relaciones humanas, se habla de motivacin, liderazgo, comunicacin, organizacin informal, dinmica de grupos. Se dejan aun lado los conceptos clsicos de autoridad, jerarqua, racionalizacin del trabajo, departamentalizacin, principios generales de administracin, entre otros. El ingeniero y el tcnico ceden el paso al psiclogo y al socilogo, ocurri en los albores de la Segunda Guerra Mundial, el nfasis en las tareas es sustituido por el de las personas. Hombre social: Los trabajadores son criaturas sociales complejas, tienen sentimientos, deseos y temores, el comportamiento en el trabajo, es consecuencia de muchos factores motivacionales. Las personas estn motivadas por ciertas necesidades que se logran satisfacer a travs de los grupos, si hay dificultades, baja la moral, aumenta la fatiga psicolgica y se reducen los niveles de desempeo. El comportamiento de los grupos depende del estilo de supervisin y liderazgo, influye en los subordinados para lograr lealtad, desempeo y compromiso con los objetivos de la organizacin. Las normas del grupo sirven de mecanismos reguladores del comportamiento de los miembros y controlan los niveles de produccin: positivo (estmulos, aceptacin social) Negativo (burlas, rechazo por parte del grupo, sanciones simblicas)

Influencia de la motivacin humana: Busca explicar el comportamiento de las personas, la administracin cientfica se basa en la concepcin del homo economicus, el enfoque clsico se fundamenta en la teora de la motivacin.

El experimento de Hawthorne, demostr que la recompensa salarial no es el nico factor decisivo para la satisfaccin del trabajador en la situacin laboral. Elton Mayo, el ser humano es motivado no solo por estmulos econmicos y salariales, sino tambin por recompensas sociales y simblicas. La paradoja del trabajador estadunidense. Se valora por su nivel de educacin su salario, sus funciones se degradan por el aumento de la automatizacin y porque la organizacin es cada vez mas precisa y detallada. Teora de campo de Lewin: Investigaciones sobre la conducta social, papel que cumple la motivacin; postula la teora de campo: 1.-el comportamiento humano se deriva de la totalidad de hechos coexistentes. 2.-estos hechos tienen la caracterstica de un campo dinmico cada parte depende de su interrelacin con los dems. El ambiente psicolgico. Es el relacionado con la necesidad del individuo los objetos las personas o las situaciones, Adquieren un valor positivo (cuando satisfacen las necesidades actuales de la personas), Negativo (cuando amenazan con algn prejuicio), los objetos, las personas o las situaciones de valor positivo atraen al individuo. Toda necesidad crea un estado de tensin en la persona, Lewin fuel el principal inspirador de la Escuela de las relaciones humanas. Las necesidades humanas bsicas: El estudio de la motivacin del comportamiento, supone el conocimiento de las necesidades humanas bsicas el comportamiento esta determinado por causas que escapan al entendimiento y control de las personas, se denominan necesidades o motivos fuerzas consientes o inconscientes que determinan el comportamiento de la persona, hacia el logro de objetivos que puedan satisfacer esas necesidades, los tres niveles o estados de motivacin corresponden a las necesidades fisiolgicas, psicolgicas y de autorrealizacin. 1.-necesidades fisiolgicas. 2.-Necesidades psicolgicas. 3.-Necesidades de autorrealizacin: Trasferencias y compensaciones. Las necesidades psicolgicas y de autorrealizacin son ms flexibles y posibilitan transferencias y compensaciones. MORAL Y CLIMA ORGANIZACIONAL: Para los humanistas la motivacin cuando se satisfaga alguna necesidad individual, de ah nace el concepto de moral comenz con la teora de las relaciones humanas. La moral es una consecuencia del estado de motivacin provocado por la satisfaccin o no satisfaccin de las necesidades de las personas. Caractersticas de la moral: Las actitudes de sus personas dependen de su moral, son una oposicin o juicio que predispone a comportarse de cierta manera, una moral alta va acompaada de una actitud de inters, genera colaboracin, se apoya de una base psicolgica en la que predominan el deseo de pertenencia al grupo y la satisfaccin de trabajar en este, la moral depende del clima de relaciones humanas, de la buena calidad de las comunicaciones y del nivel de satisfactorio de supervisin. La moral baja va acompaada de desinters, negacin, rechazo, permiso o apata y rechazo en relacin con el trabajo. La moral baja va acompaada de desinters, negacin, pesimismo o apata, en general trae problemas de supervisin y de disciplina, la moral es consecuencia del grado de satisfaccin de las necesidades individuales.

La teora de las relaciones humanas comprob su enorme influencia sobre el comportamiento de las personas. Hawthorne tuvo el merito de mostrar la existencia de lideres informales encarnaban las normas y expectativas del grupo, ayudaban a los obreros a actuar como grupo social cohesionado e integrado. Concepto de liderazgo: Es necesario en todos los tipos de organizacin humana, en cada una de sus reas, es esencial en las funciones de la administracin, el administrador necesita conocer la motivacin humana y saber conducir a las personas, esto es ser lder, para los humanistas el liderazgo puede verse desde perspectivas diferentes: 1.-liderazgo como fenmeno de influencia interpersonal: 2.-El liderazgo como proceso de reduccin de la incertidumbre de un grupo. 3.-El liderazgo como relacin funcional entre el lder y los subordinados, es la relacin entre lder y 4.-El liderazgo como proceso en funcin del lder de los seguidores y de las variables de situacin. Teoras sobre liderazgo. Teoras de los rasgos de la personalidad. Un rasgo es una cualidad o caracterstica distintiva de la personalidad, el lder posee rasgos especficos, que lo distinguen de las dems personas, tiene caractersticas de personalidad que le permiten influir en el comportamiento, con influencia de la teora del gran hombre sustentada por Carlyle, el progreso del mundo, es producto de las realizaciones personales de algunos hombres sobresalientes. Caractersticas de personalidad que definen al lder: rasgos fsicos: energa, apariencia personal, estatura y peso. rasgos intelectuales: adaptabilidad, agresividad, entusiasmo y autoestima. rasgos sociales: cooperacin, habilidades interpersonales y habilidad administrativa. rasgos relacionados con el trabajo: inters en la realizacin, persistencia e iniciativa.

El lder debe inspirar confianza, ser inteligente, perceptivo y tener decisin para liderear. Criticas a los rasgos. 1.-no todos los rasgos tienen la misma importancia en la definicin de un lder, algunos deberan ponderarse ms que otros. 2.- un individuo puede ser lder de cualquier tipo de subordinado o grupo social? 3.-dichas teoras no distinguen entre los rasgos pertinentes para lograr cierto tipo de objetivos. 4.-las teoras de rasgos ignoran por completo la situacin en que el liderazgo es efectivo. 5.-un individuo dotado de rasgos de liderazgo ser lder siempre y en cualquier situacin, lo cual no ocurre en la realidad. TEORAS SOBRE ESTILOS DE LIDERAZGO Estas teoras estudian el liderazgo en cuanto a estilos de comportamiento del lder frente a los subordinados. Mientras el enfoque de rasgos apunta a lo que es el lder, el enfoque de rasgos apunta a lo que es el lder, el enfoque de estilos de liderazgo se refiere a lo que hace el lder, a su manera de comportarse en el ejercicio del liderazgo.

La principal teora seala tres estilos de liderazgo: Liderazgo autocrtico: el lder centraliza las decisiones e impone rdenes al grupo. El comportamiento de los grupos indic fuerte tensin, frustracin y agresividad, ausencia de espontaneidad, de iniciativa y de grupos de amigos Liderazgo liberal: el lder delega todas las decisiones en el grupo y no ejerce ningn control. Se not fuertemente individualismo agresivo y poco respeto al lder. Liderazgo democrtico: el lder conduce y orienta el grupo, e incentiva la participacin democrtica de las personas. Hubo un claro sentido de responsabilidad y de compromiso personal, adems de una impresionante integracin grupal en un clima de satisfaccin.

En la prctica el lder utiliza los tres estilos de liderazgo de acuerdo con la situacin, las personas y la tarea por ejecutar. Hace cumplir rdenes, pero tambin consulta a los subordinados antes de tomar una decisin y sugiere realizar determinadas tareas: utiliza el liderazgo autocrtico, el democrtico y el liberal. El desafo del liderazgo es saber cundo aplicar cul estilo, con quien y en qu circunstancias. Teoras situacionales de liderazgo Las teoras situacionales explican el liderazgo dentro de un contexto ms amplio, partiendo del principio de que no existe un nico estilo de liderazgo para lograr la eficacia en los subordinados. Las teoras situacionales son ms atractivas para el administrador puesto que aumentan las opciones y sus posibilidades de manejar la situacin para adecuarla a un modelo de liderazgo o cambiar el modelo de liderazgo y adecuarlo a la situacin. Del enfoque situacional pueden inferirse las siguientes proposiciones: Cuando las tareas son rutinarias y repetitivas, el liderazgo es limitado y est sujeto a controles del jefe. Un lder puede asumir diferentes patrones de liderazgo frente a cada uno de sus subordinados El lder tambin puede asumir diferentes patrones de liderazgo frente a un mismo subordinado, segn la situacin que se presente.

Comunicacin Es el intercambio de informacin entre personas. Significa volver comn un mensaje o una informacin. Constituye uno de los procesos fundamentales de la experiencia humana y la organizacin social. La comunicacin requiere un cdigo para enviar el mensaje en forma de seal (ondas sonoras, letras impresas, smbolos) a travs de un determinado canal (aire, alambres, papel) hasta un receptor que lo decodifica e interpreta el significado. La comunicacin oral directa, la conversacin, emplea el lenguaje hablado como cdigo y lo refuerza con elementos de comunicacin no verbales (gestos, seales, smbolos). La comunicacin interpersonal tambin se puede dar a distancia, de manera escrita, por telfono o por internet, como medio para transmitir los mensajes. Los humanistas demostraron que las comunicaciones al interior de las organizaciones son terriblemente fallidas y alertaron a los administradores para que: Se aseguren de la participacin de las personas en la solucin de los problemas. Incentiven la franqueza y la confianza entre los individuos y los grupos en las empresas.

La comunicacin es una actividad administrativa que tiene dos propsitos fundamentales: Proporcionar la informacin y la comprensin necesarias para que las personas puedan desempear sus tareas.

Adoptar las actitudes necesarias que promuevan la motivacin, la cooperacin y la satisfaccin en los cargos.

Estos dos propsitos promueven un ambiente que alcanza a producir un espritu de equipo y un mejor desempeo en las tareas, La importancia de la comunicacin 1. Las personas trabajan mejor cuando conocen los estndares de su trabajo 2. La organizacin opera ms eficientemente cuando el empleado y el jefe tienen un entendimiento sobre sus responsabilidades y los estndares de desempeo que la empresa espera de ellos. 3. Cada persona puede ser ayudada para que de la mxima contribucin a la empresa y utilice el mximo de sus habilidades y capacidades. La teora de las relaciones humanas hace nfasis en el desarrollo de grupos y no en el comportamiento individual. En consecuencia, la comunicacin se analiza como un fenmeno social. Organizacin informal Los grupos sociales estn condicionados a dos tipos de organizaciones: la organizacin formal (racional) y la organizacin informal (natural). La organizacin formal es conducida con las prcticas ya establecidas por la empresa, las especificaciones y los patrones creados para alcanzar los objetivos, pero que pueden ser modificados por la propia empresa. La organizacin informal es consecuencia del conjunto de interacciones y las relaciones que se dan de manera espontnea entre los individuos. Adems se reconoce en las actitudes y disposiciones basadas en la opinin, en el sentimiento y en la necesidad de asociarse y no se modifica con rapidez ni procede de la lgica. Caractersticas de la organizacin informal. La organizacin informal presenta las siguientes caractersticas: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Relacin de cohesin o de antagonismo. Estatus. Colaboracin espontnea. La posibilidad de oposicin en la organizacin informal. Patrones de relaciones y actitudes. Cambios de nivel y modificaciones de los grupos informales. La organizacin informal trasciende a la organizacin formal. Estndares de desempeo en los grupos informales.

La organizacin informal se origina por la necesidad de convivir con otras personas. Estas al asociarse con otras en la empresa crean relaciones sociales y se integran a sus grupos informales en los que cada persona adquiere cierta posicin o estatus. Orgenes de la organizacin informal. Existen cuatro factores que condicionan a los grupos informales: 1. Los intereses comunes renen a las personas.. 2. La interaccin provocada por la organizacin formal. 3. La fluctuacin del personal de la empresa altera la composicin de los grupos sociales informales. 4. Los periodos de descanso.

EVALUACIN CRTICA DE LA TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS A partir de 1939, cuando Roethlisberger y Dickson relataron el experimento realizado en Hawthorne. La Teora de las relaciones humanas pas a dominar la teora administrativa. Al final de los aos de 1950 la Teora de las relaciones humanas entr en decadencia y fue Intensamente criticada, a tal punto que sus concepciones fueron revisadas y modificadas. Entre las crticas a esta teora, podemos destacar las siguientes: 1. Oposicin cerrada a la teora clsica En muchos aspectos la teora de las relaciones humanas. Se Opuso diametralmente a la administracin cientfica: los factores considerados decisivos y cruciales por una escuela no eran enfocados correctamente por la otra, y las variables que una consideraba importantes eran casi ignoradas por la otra 2. Enfoque inadecuado de los problemas de las relaciones empresariales Elton Mayo, en particular, y la escuela de las relaciones humanas, en general, son criticados por la interpretacin inadecuada y distorsionada de los problemas d las relaciones empresariales, bien sea por la comprensin del problema del conflicto y de los intereses en conflicto de los empleados y de la organizacin, o bien por la adecuada ubicacin de las causas e implicaciones de ese conflicto. Mientras que los autores clsicos no vean el conflicto empresarial, ya que crean en la perfecta compatibilidad entre los intereses de la empresa y los de los empleados. La funcin principal del administrador consiste en solucionar conflictos y evitar que aparezcan e interfieran negativamente en la armona empresarial. Siete proposiciones representan la promocin caracterstica do prcticas eficaces de relaciones humanas en el trabajo: 1. Necesidad de que el administrador utilice generalizaciones interdisciplinarias (psicologa, sociologa, etctera) para orientar adecuadamente las decisiones que debe tomar. 2. Importancia de la participacin del empleado 3. Estudio de los roles sociales que el empleado desempea en la organizacin. 4. Funcin de la comunicacin, el liderazgo y la motivacin. 5. Necesidad de trabajar en equipo. 6. La constatacin de que la organizacin es un sistema social. 7. desarrollo de la habilidad del administrador en relaciones humanas 3. Concepcin ingenua y romntica del operario Los autores de los aos de 1940 y de los de 1950 imaginaban un trabajador feliz, productivo e integrado al ambiente de trabajo. Esa imagen no siempre fue confirmada por investigaciones posteriores, que descubriran trabajadores felices e improductivos, as como trabajadores infelices y productivos, lo cual rompa la correlacin entre satisfaccin y productividad. Tambin se comprob que el supervisor liberal, concentrado en el trabajador, no siempre presentaba los grupos ms productivos, y que la consulta participativa creaba muchas veces ms problemas que los que resolva. 4. Limitacin del campo experimental Los autores de la escuela de las relaciones humanas, por lo menos los del grupo de Elton Mayo/se circunscribieron al mismo ambiente de investigacin restringido de la administracin cientfica: la fbrica. Al dejar de estudiar otros tipos de organizaciones (bancos, hospitales, universidades, etctera), redujeron, la aplicabilidad de sus teoras y conclusiones. .

5. Parcialidad en las conclusiones. Mientras la Teora clsica se restringe al organizador formal y revela su "escasez de variables", es decir, que abarca una pequea cantidad de variables para explicar sus puntos de vista. Para Motta son susceptibles de las crticas siguientes. a. Mayo investig la empresa sin tener en cuenta su contexto social. b. Mayo y sus seguidores tienden a favorecer la administracin en detrimento de los trabajadores. c. En el campo del mtodo cientfico, Mayo ignora la teora y adopta una actitud que exalta el empirismo, la observacin y el descubrimiento de datos. 6. nfasis en los grupos informales La Teora de las relaciones humanas se enfoca en el estudio de los grupos primarios, a los que tiene como su principal campo de accin. Esta teora valora demasiado la cohesin grupal como condicin para el aumento de la productividad. Segn Mayo, "en la industria y en otras situaciones humanas, el administrador trata con grupos humanos bien cohesionados, y no con una horda de personas.. el deseo del hombre de estar asociado constantemente a sus compaeros de trabajo es una fuerte, si no la ms fuerte, caracterstica humana". Mayo intentaba demostrar que el problema de falta de iniciativa, rotacin, movilidad, baja moral y baja eficiencia se reduce al problema de saber cmo pueden consolidarse los grupos para aumentar la colaboracin en la pequea y en la gran empresa, La Teora de las relaciones humanas aport la visin humanista a la administracin. De esa visin consideramos los aspectos siguientes: a. Participacin de los niveles inferiores en la solucin de los problemas de organizacin. b. Necesidad de establecer relaciones y mayor franqueza entre las personas y los grupos de la organizacin. c. Necesidad de mejorar la competencia de los administradores en las relaciones interpersonales para disminuir la brecha entre el mundo de la administracin y el de los operarios. d. Introduccin de las ciencias del comportamiento en las prcticas administrativas. e. Definicin de una filosofa humanstica y democrtica en la organizacin, f. Actitud orientada hacia la investigacin y el conocimiento profundo de la naturaleza humana 7. Enfoque manipulador de las relaciones humanas Quiz parezca que los seguidores de la escuela de las relaciones humanas se preocuparon exclusivamente por el bienestar y la felicidad de los trabajadores y se olvidaron de que este aspecto no es la funcin principal de la empresa, sino producir bienes y generar ganancias. En el fondo la escuela de las relaciones humanas y principalmente Mayo y sus colaboradores favoreca decisivamente la administracin. 8. Otras crticas Perrow destaca que "la escuela de la administracin cientfica y la de las relaciones humanas exponen ideas tiles que se aplican en situaciones diferentes. Los partidarios intelectuales de ambas escuelas califican de excepciones a los casos en que sus enfoques no pueden aplicarse.