#38 Revista de Ingeniera. Universidad de los Andes. Bogot D.C., Colombia. rev.ing.

ISSN. 0121-4993. Enero - junio de 2013, pp. 78-85.

DOSSIER 78
Alpina: un caso de innovacin para la competitividad
Alpina: A Case of Innovation for Competitiveness
Juan Pablo Fernndez Gonzlez
Vicepresidente de Innovacin & Marketing.jpfernan@alpina.com
Recibido 30 de junio de 2013, aprobado 19 de julio de 2013.
Palabras claves
Competitividad, conocimiento, consumidor, innovacin,
procesos, sostenibilidad.
Resumen
Alpina es una compaa pionera en la industria de alimen-
tos en Colombia que se ha desarrollado a partir de la in-
novacin. Este artculo presenta cmo Alpina ha forjado
una cultura de innovacin, calidad y emprendimiento en
todo lo que realiza y cmo los constantes cambios en el
contexto competitivo motivan el desarrollo continuo de la
capacidad de innovacin y estrategias para hacer el nego-
cio ms sostenible y con proyeccin hacia el futuro.
Key words
Competitiveness, knowledge, consumer, innovation,
processes, sustainability.
Abstract
Alpina is a pioneer in the Colombian food industry whose
business activities have been characterized by permanent
innovation. This article describes how Alpina has devel-
oped a culture of innovation, quality and permanent ini-
tiative that governs all its activities. It demonstrates how
continuous changes in the competitive environment have
led the company to engage in a permanent process of in-
novation and strategic refection in order to ensure its sus-
tainability into the future.
FUNDAMENTOS DE LA
INNOVACIN EN ALPINA
Alpina es una organizacin que se ha
desarrollado y crecido a lo largo de los
aos transitando un camino lleno de re-
tos, cambios, evolucin y oportunida-
des, el cual ha forjado una cultura de
innovacin y emprendimiento. Los
contextos competitivos cambian cada
vez ms rpido, y esta realidad no es
ajena a la compaa pionera en la in-
dustria de alimentos. Los mercados y
categoras en las cuales Alpina ha com-
petido, ha evolucionado hasta el punto
de presentar grandes retos para la em-
presa, cuyos principales desafos y ta-
reas se enumeran a continuacin:
Interactuar a diario con consumido-
res cada vez ms informados y de-
mandantes, donde se busca enten-
der cada vez mejor los diferentes
segmentos de consumidores y nece-
sidades que existen.
Los nuevos tratados de libre comer-
cio estn cambiando varios de los
negocios de la compaa, llevndo-
la a crear a una estrategia cada vez
ms global.
Competir en la regin con compa-
as de talla mundial que han llega-
do a los pases en donde Alpina est
presente.
La legislacin est tambin gene-
rando lineamientos ms estrictos
para el desarrollo de productos sa-
ludables.
Conquistar nuevos mercados, en
donde se debe construir la marca e
imprimir los valores para crecer.
Estos retos requieren de la condi-
cin de evolucionar los procesos y ca-
pacidades en innovacin bajo la pre-
misa y cumplimiento del propsito
superior segn el cual: En Alpina es-
tamos comprometidos con alimentar
saludablemente. Creemos con frmeza
que la vida genera vida. Somos una or-
ganizacin inteligente que logra pros-
peridad colectiva de manera persisten-
te. (Alpina, 2011). Este compromiso
se materializa en el comportamiento y
actuacin de los Alpinistas para ser l-
deres innovadores, crear soluciones in-
geniosas y vivir apasionados por querer
aprender y evolucionar.
LA INNOVACIN
ES UN EJE ESTRATGICO
La innovacin es uno de los cuatro
ejes estratgicos de Alpina, entre los
que se encuentran: 1. Excelencia ope-
racional (operando de forma excep-
cional en todos sus procesos operati-
vos con estndares de talla mundial); 2.
Sostenibilidad (asegurando un impacto
79 Juan Pablo Fernndez Gonzlez / Revista de Ingeniera, #38, 2013, pp. 78-85
positivo en lo econmico, social y am-
biental a cada uno de los mltiples gru-
po de inters); 3. Cliente/consumidor
(desarrollando un sello distintivo en
la capacidad de sorprender a clientes
y consumidores); y por ltimo 4. Inno-
vacin (profundizando en la evolucin
de su modelo organizacional, procesos,
tecnologas y productos y mercados)
(Figura 1).
La innovacin es una capacidad
transversal en Alpina, cuya presencia
Figura1.LsLraLegla corporauva
luenLe. 1omado de Alplna (2012).
LsLraLegla corporauva
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lan maesLro
lndusLrlal y loglsuco
est en todos los procesos de la cadena
de valor (innovacin y desarrollo, mer-
cadeo, aprovisionamiento, manufactu-
ra, ventas, logstica, servicio al cliente
y en toda la infraestructura de soporte
de la organizacin).
A continuacin se describe, de for-
ma general, las diversas formas de in-
novacin, logros alcanzados, formas de
operar y retos en cada proceso y rea,
entendiendo que este es un proceso que
debe ser articulado.
Fuente.Fotopor Alplna. 1omada de: hups://slLes.google.com/slLe/alplnasellbreclempre/mas-de-nosoLros
LAS INNOVACIONES
EN PRODUCTO
Los procesos de innovacin del produc-
to inician a travs de diferentes fuen-
tes de inspiracin. Indiscutiblemente el
consumidor (por medio del estudio de
sus hbitos y necesidades) es una fuen-
te importante de este proceso. Para Al-
pina, las fuentes de innovacin de los
productos son:
1. Monitoreo del entorno: Investiga-
cin de tendencias de consumo,
asistencia a ferias, visitas a dife-
rentes geografas, revisiones macro
econmicas y anlisis de industria.
2. Consumidor: Investigacin de h-
bitos y necesidades de los consumi-
dores, paneles de expertos, paneles
on-line y contacto directo con nues-
tros consumidores.
3. Ciencia y tecnologa: Investigacin
aplicada, redes cientifcas de coope-
racin, vigilancia y prospectiva tec-
nolgica.
Para lograr lo anterior, se ha repen-
sado el proceso de innovacin para
cumplir con las expectativas del consu-
midor especializando y asimismo con
DOSSIER 80 Juan Pablo Fernndez Gonzlez / Revista de Ingeniera, #38, 2013, pp. 78-85
el modelo de innovacin del producto
acorde a los tipos de innovacin:
Core: Desarrollo de productos exis-
tentes de ventas con altos volme-
nes en el cual se innova en nuevos
sabores, tamaos, frmulas o em-
paques y distintas formas de mul-
tiempaques (tiempo de desarrollo
de seis a ocho meses).
Incremental: Desarrollo de produc-
tos de nuevas categoras con plata-
formas tecnolgicas existentes con
nuevos benefcios, nuevos usos o
redefnicion de una categoria exis-
tente (tiempo de desarrollo de 12 a
24 meses).
2do pero mejor: Desarrollo de pro-
ductos existentes con mayores be-
nefcios y atributos diferenciados
(tiempo de desarrollo de 18 a 24
meses).
Disruptivos: Son productos de ma-
yor complejidad para satisfacer ne-
cesidades insatisfechas con nue-
vas capacidades de la organizacin
y uso de tecnologas emergentes
(tiempo de desarrollo de 36 a 60 me-
ses) (Figura 2).
Actualmente, el proceso de desarro-
llo de nuevos productos es de carcter
interdisciplinario en el cual participan
las reas involucradas, con un lideraz-
go defnido de trabajo en equipo en
el cual una idea de diseo de produc-
to debe cumplir con un procedimiento
donde se va validando el cumplimiento
de los requisitos iniciales. Por tanto, la
Figura2.luenLe. lnnovacln desde
las oporLunldades vlcepresldencla
de lnnovacln & Markeung
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nuevo para el mercado
2do pero me[or
Core
lnnovacln
dlsrupuva
lnnovacln
lncremenLal
innovacin debe ser gestionada de for-
ma integral a travs de todo el proceso
desde la idea hasta su implementacin.
Alpina, para poder responder a los
retos competitivos de mejoramiento de
los productos y de lanzamiento de nue-
vos productos, trabaja de forma colabo-
rativa con otras frmas de proveedores
de materias primas y material de empa-
que, realizando transferencias tecnol-
gicas e implementando nuevos proce-
sos. Esto ha permitido, a travs de los
aos, que Alpina sea pionera en nuevas
categoras de productos como son (Fi-
guras 3-6):
Figura3.rlnclpales producLos lnnovadores. Lvolucln de los lanzamlenLos de nuevos producLos
luenLe. vlcepresldencla de lnnovacln & Markeung
1945:
rlmeros quesos
maduros desarrollados
en Colombla: Cuesos
LmmenLal, Cruyere, 1llslL
y armesano Alplna
1968:
Primer yogurt
en Colombla
1970:
rlmera beblda lcLea
fermenLada upo
kumls en Colombla
1980:
rlmer arequlpe
lndusLrlallzado
en Colombla
1985:
rlmera gelauna
llsLa en Colombla
1987:
Primer yogurt
llnesse en Sur
Amerlca
1988:
Primer yogurt
con cereales
en Sur Amerlca
19451988
Figura4.rlnclpales producLos lnnovadores. Lvolucln de los lanzamlenLos de nuevos producLos
luenLe: vlcepresldencla de lnnovacln & Markeung
1990:
Primer
"euL Sulsse"
en Colombla
1992:
rlmera leche uP1
de fabrlcacln
colomblana
1995:
rlmera avena llsLa
ultra pasteurizada y
con empaque larga
vlda en el mundo
1996:
rlmera leche
deslacLosada
1997:
CaLegorla [ugos
2002:
8aby food
2005:
LanzamlenLo lruuo
19902005
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1968:
Primer yogurt
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1985:
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Primer yogurt
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1988:
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Primer
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1992:
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ultra pasteurizada y
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CaLegorla [ugos
2002:
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2005:
LanzamlenLo lruuo
19902005
INNOVACIN EN CANALES
DE VENTA
Para acompaar estos esfuerzos de
creacin de propuestas a los consumi-
dores, Alpina ha innovado en el desa-
rrollo de nuevos canales de venta de
productos como:
Canal autoventa, para llegar directa-
mente al consumidor fnal con pro-
ductos de bajo precio con un mode-
lo econmico rentable a travs de la
modalidad de negocios inclusivos
con grupos sociales como mujeres
emprendedoras, entre otros.
81 Juan Pablo Fernndez Gonzlez / Revista de Ingeniera, #38, 2013, pp. 78-85
Canal venJinq mocnine, cuyo prin-
cipal objetivo es desarrollar nuevas
oportunidades de venta con equipos
en sitios con alto potencial de venta
y crecimiento.
Canal institucional con productos
especializados a travs de la Recetta.
Alpina Retail, con puntos de ven-
ta cercanos al consumidor con nue-
vas propuestas de productos y pre-
paraciones.
INNOVACIN EN PROCESOS Y
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
En el ao 2011, Alpina evolucion su
modelo corporativo: pas de una es-
tructura jerrquica e independiente, a
un modelo ms especializado, de redes
colaborativas donde estn las unidades
de negocio operando cada una con el
soporte de los procesos centralizados y
cumpliendo las directrices y estrategias
del Centro Corporativo.
Esta evolucin buscaba que Alpi-
na pudiera acelerar los niveles de cre-
cimiento, ganar mayor velocidad en la
toma de decisiones, optimizar el uso las
capacidades instaladas y mayor cultu-
ra de emprendiendo e innovacin. Este
modelo nos ha permitido trabajar en
redes, con equipos interdisciplinarios,
con emprendimiento y apertura, lo que
convierte a Alpina en una compaa
ms competitiva (Figura 7).
La innovacin en la estructura orga-
nizacional tiene la fnalidad de agru-
par los procesos de la organizacin
de forma especializada maximizando
cada una de las capacidades de lideraz-
go, por lo anterior se agruparon en tres
grandes reas:
El Centro Corporativo, con la fun-
cin de liderar el desarrollo estrat-
gico, planeacin de nuevas fronte-
ras, creacin de capacidades en la
organizacin, monitoreo, control y
acompaamiento a la operacin de
los pases, est integrado por la Vi-
cepresidencias Corporativa de in-
novacion y marketing, fnanzas y
desarrollo de nuevos negocios, y
asuntos corporativos.
Figura7.Modelo de esLrucLura de goblerno
luenLe. 1omado de Alplna (2013).
Modelo y
arqulLecLura
organlzaclonal
Coblerno
corporauvo
rocesos
cenLrallzados
CenLro
corporauvo
roducuvldad y
eclencla de los
procesos
Colombla
Lcuador
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Per
LsLados unldos
unldades
de negoclo
(palses)
LsLraLegla
corporauva y
nuevas fronLeras
Figura5.rlnclpales producLos lnnovadores. Lvolucln de los lanzamlenLos de nuevos producLos
luenLe: vlcepresldencla de lnnovacln & Markeung
2007:
rlmer beblda lcLea
funclonal con problucos
que forLalecen el
slsLema lnmunolglco
en Colombla
2007:
rlmer yogurL probluco
que esumula el LrnslLo
lnLesunal en Colombla
2008:
Primera papilla de
cereales llsLa en
Colombla
2009:
rlmer empaque
dlsenado
para compoLas en
Amerlca Launa
2010:
rlmera yogurL con
cereal para bebes
en Colombla
2010:
8esLarL prlmer
producLo Anglo
2012:
Alpllac
2012:
AlplfruL
2011:
Cae Laue
20072012
2010:
nlco yogurL en
Colombla que ayuda
a reduclr los nlveles
de colesLerol y
Lrlgllcerldos
Figura6.LanzamlenLos por ano / Colombla. numero de nuevos producLos lanzados
luenLe: vlcepresldencla de lnnovacln & Markeung
2000 2001 2002 2003 2004 2003 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
11
10
20
26
18
42
39
33
48
49
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56
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funclonal con problucos
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que esumula el LrnslLo
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2008:
Primera papilla de
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Colombla que ayuda
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DOSSIER 82 Juan Pablo Fernndez Gonzlez / Revista de Ingeniera, #38, 2013, pp. 78-85
La Vicepresidencia Corporativa de
Servicios y Productividad, como l-
der en gestion centralizada de la ef-
ciencia, la productividad y los servi-
cios de la organizacin, ampliando
el modelo de servicios compartidos
(ASC), administrativos y fnancie-
ros, a servicios industriales y logs-
ticos e incluyendo el Centro de Ex-
celencia como actor clave para la
productividad y efciencia de nues-
tros procesos.
Unidades de negocio de los pases,
bajo Gerencias Generales que ges-
tionan integralmente la cadena de
valor en el pas e implementan es-
trategias locales de negocio.
EL CASO DE ALPINA SERVICIOS
COMPARTIDOS (ASC)
Dado que el contexto competitivo en
Colombia es cada vez ms exigente y
con el propsito de fortalecer su esque-
ma de gobierno, Alpina implement un
modelo de procesos y estructura para
sus reas de servicio, alineado a sus ob-
jetivos estratgicos de crecimiento y
expansin internacional. Estas reas de
servicio en ese entonces no respondan
a las expectativas de la compaa reve-
lando evidentes necesidades de evolu-
cin. Era necesario desarrollar un mo-
delo diferente para superar obstculos
que venan evidencindose y que a su
vez permitiera alinear los objetivos in-
dividuales de cada rea en una slida
estrategia que apalancara los objetivos
de la corporacin.
Teniendo en cuenta las necesidades
de cambio de las unidades de servicios
y el crecimiento de los Centro de Ser-
vicios Compartidos (CSC), como co-
rriente dominante en el entorno empre-
sarial (2007) para funciones de soporte
efciente en costo y servicio, se tomo la
decisin de incorporar un modelo CSC
para Alpina, denominado Alpina Servi-
cios Compartidos (ASC).
La fase de apertura de ASC, consisti
en la creacin de seis unidades de ser-
vicio que administraran los procesos
defnidos en el modelo de implementa-
cin, con la promesa de valor para la
compaa bajo las mejores prcticas de
generar productividad y competitivi-
dad, servicio de calidad, nueva tecnolo-
ga, foco en el cliente y recursos huma-
nos califcados, entre otros.
Unidades de servicio:
1. Control fnanciero
2. Recursos fnancieros
3. Servicios administrativos
4. Operaciones de tecnologa
5. Gestin humana
6. Procesos y productividad
En la fase de crecimiento y madu-
racin (2011-2013), se abarcaron pro-
cesos estratgicos para el negocio, lo-
grando una consolidacin de procesos
de mejores prcticas y servicios desa-
rrollados en conjunto con el cliente. Es-
tos nuevos procesos son:
1. Compras y comercio exterior
2. Ingeniera e infraestructura
3. Calidad y medio ambiente
4. Centro de excelencia
Entre estos nuevos procesos se desta-
ca la creacin del Centro de Excelencia,
cuyo rol consiste en la de ser un con-
sultor experto de la organizacin para
la incorporacin de nuevas tendencias,
mejores prcticas, metodologas y tec-
nologas de punta para la generacin
de productividades en procesos clave
(Figura 8).
Igualmente, vale la pena mencionar
que en relacin con dinmicas de in-
novacin, la organizacin ha adoptado
nuevas metodologas que han permitido
innovar en reas tales como administra-
cin y control de proyectos con la apli-
cacion del Project Management Offce
(PMO) y en la optimizacin de procesos
en la cadena de valor, desde el provee-
dor hasta el cliente fnal, con la ejecu-
cin de metodologas de mejoramiento
continuo como 5S, Lean six sigma.
INNOVACIN EN CONOCIMIENTO
Y CAPACIDAD CIENTFICA
Parte de los procesos de innovacin en
Alpina buscan desarrollar su capaci-
dad cientifca para generar conocimien-
to en alimentacin, nutricin y salud y
transformar los avances cientifcos en
innovacin a travs de la creacin del
Instituto Alpina. Las reas de investiga-
cin del Instituto Alpina estn centra-
das en nutricin y salud, procesamiento
de alimentos y bioprocesos, inocuidad,
sostenibilidad ambiental y ciencia del
consumidor.
La creacin del Instituto Alpina de
Investigacin, le permite a Alpina in-
novar en:
En el estudio e implementacin de
soluciones novedosas aplicables en
la biotecnologa de sus productos
(matrices saludables).
Implementacin y estudio de nue-
vas tecnologas de procesamiento
emergentes.
Realizar conectividad con redes
cientifcas para el codesarrollo y
cooperacin.
Entendimiento cientifco preliminar
para inicio de transferencia de nue-
vas tecnologas a implementacin
industrial.
Los grandes retos del Instituto Al-
pina son generacin de clusters tec-
nolgicos, mejoramiento del sector de
alimentos y transferencia de conoci-
miento y mejores prcticas. Las gran-
des organizaciones de alimentos del
mundo cuentan con institutos e inves-
tigaciones propias. Es por esto que Al-
pina ha desarrollado el Instituto Alpina
para crear uno de los primeros centros
de investigacin en temas de alimenta-
cin en Colombia.
INNOVACIN PARA
LA SOSTENIBILIDAD
Alpina cree que la innovacin es cola-
borativa y que se construye entre todos
los grupos de inters del negocio. En
ese sentido, en el ao 2012 se dio inicio
a innovaxion, una plataforma de in-
novacin abierta inicialmente para los
Alpinistas que busca la solucin de re-
tos de negocio haciendo uso de la crea-
tividad e inteligencia colectiva. A tra-
vs de innovaxion se formularon dos
retos de negocio en los que participaron
645 Alpinistas de todas las geografas
83 Juan Pablo Fernndez Gonzlez / Revista de Ingeniera, #38, 2013, pp. 78-85
quienes aportaron 131 ideas. Expertos
en cada tema se encargan del estudio y
profundidad de las ideas con mayor po-
tencial y las reas responsables ejecu-
tan las ideas ganadoras en caso de que
resulten viables.
Innovaxion est generando una
nueva cultura de co-creacin y colabo-
racin que fortalecer la capacidad de
dar solucin, de forma innovadora, gil
y a menor costo, a algunos de los retos
de negocio.
En Alpina es importante la integra-
cin del conocimiento de diversas reas
de la organizacin como: desarrollo
tecnolgico, aseguramiento de calidad,
nutricin y salud, gerencias de marca,
unidades de negocio, ingeniera y pro-
yectos, conocimiento del consumidor,
red de expertos externos y las agencias.
Lo anterior ha generado un proceso
participativo que integra diversidad de
conocimiento y visin de futuro.
El gran reto con la sostenibilidad es
continuar fortaleciendo y generando
una cultura de conocimiento con los di-
versos grupos de inters para desarrollar
un proceso estructurado de innovacin
abierta, un dilogo permanente y crea-
cin de alianzas.
LOS PRINCIPALES
APRENDIZAJES QUE LE QUEDAN
A ALPINA DE SU EXPERIENCIA
DE INNOVACIN SON:
La innovacin es un proceso inte-
grador de conocimiento, de muchas
reas tanto internas como externas.
Innovacin con el consumidor, en-
tendiendo la importancia de iterar
de manera constante y temprana con
el consumidor/usuario fnal. Esto
es muy importante para garantizar
que el proyecto le genere valor al
consumidor y que le resuelva una
necesidad clara.
La innovacin es un trabajo inter-
disciplinario. Es evidente que a par-
tir de una necesidad del consumidor
(quien es el que defne la oportuni-
dad de mercado) y analizando esta
necesidad desde la ptica de per-
sonas con diferentes niveles de ex-
pertise, que provienen de diferentes
reas del negocio, es de gran valor
para el proyecto desde cada uno de
sus enfoques. Esta interaccin es la
que permite que el proyecto de in-
novacin tenga ms riqueza en el
pensamiento y que haya una mayor
alineacin sobre los retos del mis-
mo proyecto.
El trabajo colaborativo con terce-
ros es indispensable para ser com-
petitivos y exitosos en el ejercicio
de la innovacin. En Alpina la com-
petitividad de cualquier negocio se
sustenta en el trabajo que se hace
no solo con las competencias y co-
nocimientos internos que hay en
la compaa, sino tambin apalan-
cando y construyendo redes exter-
nas que nos ayuden a complemen-
tar el conocimiento de la compaa.
Fortalecer el proceso de innovacin
abierto signifca mayores oportuni-
dades para crear y desarrollar nue-
vas propuestas innovadoras.
La visin y el compromiso directi-
vo son importantes para el direccio-
namiento del proceso, liderazgo y la
facilitacin de los recursos.
Figura8.rlnclpales clfras e lndlcadores de ASC
luenLe. vlcepresldencla de servlclo & roducuvldad
ConLrol nanclero (Caso base)
S. llnancleros y admln. (Caso base)
Cesun humana (Caso base)
Servlclos 1l (Caso base)
S. !urldlcos (Caso base)
Cesun del servlclo (Caso base)
AbasLeclmlenLo & Comex. (Lxpansln)
Calldad & medlo amblenLe (Lxpansln)
lngenlerla e lnfraesLrucLura (Lxpansln)
AdmlnlsLrauvo & nanclero
lndusLrlal & loglsuco
roducuvldad en procesos
roducuvldad lndusLrlal y loglsuca
MC Corporauva
cerucado en
conclllacln
e igualdad
022 / 01-2007 / L8CA
Colombla
venezuela
Lcuador
LL.uu
Per
CllenLes
lnLernos:
Meta
200
2009
Proveedores:
Llamadas
conLacL cenLer
Ano
Personas
(Servlclos
comparudos)
Nmero
de
geogranas
cublerLas
rocesos
Cerucados
Cpumlzacln de la relacln gasLo/venLa, asegurando
la sostenibilidad econmica del CenLro de Servlclos
Centro de Excelencia
para Alpina
8eneclos a capLurar
CenLro de Servlclos
Comparudos para Alplna
Macroprocesos
royecLos
DOSSIER 84 Juan Pablo Fernndez Gonzlez / Revista de Ingeniera, #38, 2013, pp. 78-85
LOS FACTORES
(INTERNOS Y EXTERNOS)
QUE HAN INFLUENCIADO EL
COMPORTAMIENTO INNOVADOR
DE ALPINA EN COLOMBIA
Algunos factores internos:
Alpina ha sido una organizacin
que ha tenido una visin clara sobre
la innovacin de acuerdo a sus ca-
pacidades y oportunidades. Ha en-
tendido que la innovacin es clave
para su crecimiento, desarrollo in-
dustrial y su relacin de cercana
con el consumidor.
Alpina, en su proceso de innova-
cin, ha estado alineado con sus ob-
jetivos. Esto le ha permitido generar
estructuras, modelos y herramientas
de implementacin con participa-
cin de sus grupos de inters.
Alpina ha defnido y comunicado a
toda la organizacin su visin de in-
novacin y a dnde se quiere llegar.
En cuanto al talento humano, Alpina
ha construido capacidades y compe-
tencias que le permitan a los colabo-
radores ser innovadores y empren-
dedores. Sin embargo, Alpina es
consciente de que falta todava de-
sarrollar estrategias al respecto.
Disponibilidad de recursos para in-
corporacin de nuevas tecnologas.
Alpina se ha esforzado por tener una
mezcla adecuada de todas las varia-
bles: proyectos, procesos, personas,
comportamientos y habilidades. No
existe una frmula pero cada com-
paa debe encontrar su camino para
alcanzar los resultados.
Capacidad y disposicin para aban-
donar continuamente la zona de
confort, abandonar lo conocido
para encontrar la diferenciacin.
CMO ALPINA MITIGA
LOS RIESGOS DE INNOVACIN?
Vigilando e identifcando oportuna-
mente los diferentes cambios que
puedan tener las legislaciones.
Interactuando y realizando vigilan-
cia tecnologica con redes cientif-
co-tecnolgicas para asegurar una
adecuada transferencia de cono-
cimiento.
Realizando una rigurosa evaluacin
econmica de los proyectos.
Realizando los correspondientes es-
tudios de viabilidad de producto en
el mercado y la retroalimentacin
constante del consumidor.
Monitoreo constante del entorno
industrial, gubernamental y de los
competidores.
GESTIN Y PREVENCIN DE
LAS BARRERAS QUE PUEDEN
OBSTACULIZAR LA INNOVACIN
EN ALPINA
Reconociendo que todas las innovacio-
nes tienen riegos asociados, Alpina se
ha asegurado de que los procesos inte-
grales se fundamenten en:
Defnicion de estrategias de inno-
vacin con objetivos priorizados y
planes de accin para lograrlos.
Asegurar la fexibilidad en el pro-
ceso para su implementacin y as
responder gilmente a las oportu-
nidades.
Cumplir con un proceso juicioso de
planeacin del proyecto.
Asegurar la disponibilidad econ-
mica de los recursos.
Las difcultades y obstaculos para in-
novar en el pas:
Los focos estratgicos de investiga-
cin no estn acotados por parte del
gobierno nacional en las reas es-
tratgicas de investigacin.
Pocos son los recursos que el Esta-
do direcciona para el ejercicio de la
innovacin y en adicin a los recur-
sos y sus montos, tambin la falta
de continuidad sobre las polticas
que permitan desarrollo de clusters
de innovacin a largo plazo.
La innovacin en Colombia no est
aprovechando, ni integrando los di-
versos actores que existen: la aca-
demia, la empresa, las entidades
regionales de apoyo o centros de de-
sarrollo regionales de investigacin.
La falta de clusters tecnolgicos
por regiones donde se estimule la
solucin de problemas comunes y
que puedan ser articulados de ma-
nera efcaz por cada uno de los acto-
res. La existencia de clusters dismi-
nuiran los costos, y la inversin de
capital sera compartida y, a su vez,
se reducira el tiempo de desarrollo
de los proyectos.
Colombia hasta ahora est transi-
tando por un camino que la lleve a
generar conocimiento propio para
fortalecer sus capacidades en capi-
tal humano en Ciencia, Tecnologa
e Innovacin (CT+I) fundamenta-
da en una poltica econmica clara,
recursos y lineas de fnanciacion.
Sin embargo, faltan: un marco le-
gal claro para el uso comercial de
la biotecnologa, acceso a recursos
naturales y ambientales, y una inte-
raccin y articulacin entre el esta-
do, la academia, los centros I+D y
las empresas.
CMO ALPINA VA A
INTERACTUAR CON LOS
DIVERSOS ACTORES DEL
SISTEMA NACIONAL DE
CIENCIA Y TECNOLOGA
E INNOVACIN?
El inters de Alpina es poder interac-
tuar con clusters tecnolgicos regiona-
les o internacionales a travs de pro-
yectos de generacin de conocimiento
y tecnologa. Lo anterior para poder
trabajar con diversas entidades en la
solucin de problemas de alto impacto
para la compaa o las regiones.
Las reas de inters de Alpina con
este tipo de alianzas estn centradas
en el codesarrollo de nuevos produc-
tos con benefcios funcionales, mejores
empaques, proyectos de mejoramiento
de productividad, retomando experien-
cias en otras organizaciones, desarro-
llo de nuevos proveedores estratgicos
de abastecimiento e implementacin de
proyectos inclusivos de nuevas tecno-
logas en frutas.
Actualmente se ha iniciado contac-
tos con entidades que promuevan tec-
nologa e innovacin como Ruta N en
85 Juan Pablo Fernndez Gonzlez / Revista de Ingeniera, #38, 2013, pp. 78-85
Medelln y Connect e Inventta en Bo-
got. Aun as, existen todava gran-
des oportunidades sobre este frente para
construir clusters ms profundos que ge-
neren las bases para mejorar la capaci-
dad de innovacin en el pas, articulan-
do gestores del sector pblico, privado
y academia.
La academia con sus facultades de
ingeniera y ciencias bsicas tienen un
rol fundamental en la conexin entre
la ciencia y la generacin de solucio-
nes concretas y las innovaciones para
los sectores productivos y de servicios.
Las ingenieras y las ciencias bsicas
son uno de los motores principales de
la innovacin, de las actividades de In-
vestigacin y Desarrollo (I+D) y, por
consiguiente, del crecimiento econmi-
co y la competitividad de las empresas
privadas, pblicas y por ende del pas.
Gv.uis vi1os v
ovov1Uiu.uis
ui iov.ci i Aivi.
Implementar estrategias para au-
mentar el valor del capital intelectual
y humano, para fortalecer la con-
tribucin y la satisfaccin de los Al-
pinistas por medio de la gestin del
conocimiento, desarrollando com-
portamientos en los Alpinistas y
capacidades en la organizacin,
a travs de la Universidad Alpina
profundizando en el cdigo de inno-
vacin permanente que vive la com-
paa, desde la perspectiva de re-
tar, cuestionar, mejorar y asimismo
evolucionar.
Realizar prospectiva e investigacin
de mercados con el fn de desarrollar
productos para segmentos y ocasio-
nes de consumo, segn los ciclos
de vida del consumidor y sus hbi-
tos. Incorporar las ltimas metodo-
logas de entendimiento y desarrollo
de producto para detectar oportuni-
dades de crecimiento futuro. Foca-
lizar el modelo de innovacin para
promover todava ms la gestin de
conocimiento y el trabajo articulado
de las diferentes reas participantes
en los procesos de innovacin para
que as sean procesos integrales.
Fortalecer el proceso de innovacin
abierta a nivel nacional e interna-
cional con diversos actores exter-
nos (academia, Gobierno, institu-
ciones de salud, empresas del sector
y el consumidor).
Generacin de conocimiento pro-
pio en ciencia y tecnologa para
fortalecer las innovaciones en pro-
ceso y producto a travs del Insti-
tuto Alpina.
REFERENCIAS
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