PLANEACIN ESTRATGICA

Duracin 40 Horas

NDICE
NM. PRESENTACIN ASPECTOS GENERALES DEL CURSO Los Tres Niveles de Planeacin 1.1 Estratgica 1.2 Tctica 1.3 Operativa Definicin e Importancia de la Cultura Organizacional 2.1 Misin 2.2 Visin 2.3 Valores 2.4 Otros componentes de la cultura organizacional Modelo Estratgico 3.1 Modelo de Planeacin Estratgica 3.2 Objetivos Generales, Especficos y Operativos 3.3 Criterios para logro de objetivos Anlisis F. O. D. A. 4.1 Fortalezas 4.2 Oportunidades 4.3 Debilidades 4.4 Amenazas 4.5 Modelos complementarios para la toma de decisiones Estrategias 5.1 Actividades Sustantivas y Objetivos Generales 5.2 Objetivos Generales y Lneas Estratgicas Generales 5.3 Polticas 5.4 Planes, programas y proyectos 5.5 Planteamientos Tcticos Preparacin del Plan Estratgico 6.1 Gua para elaborar planes por rea, Unidad o Departamento 6.2 Evaluacin de los planes estratgicos. Formatos de ejercicios y actividades REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS PGINA 3 4 5 19 24 27 34 39 43 51 53 54 55 62 65 67 70 71 71 71 70 79 80 81 81 82 82 84 90 101 105 114

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VII

PRESENTACIN

La planificacin estratgica es bsica para que las organizaciones usen un enfoque ms sistemtico, lgico y racional para elegir sus estrategias. Es asombroso lo creativos e innovadores que se vuelven los gerentes y los empleados cuando comprenden y respaldan la misin, los objetivos y las estrategias de la organizacin. La Planificacin Estratgica no asegura el xito de una organizacin, pero si sabemos dnde estamos y tenemos una idea de cmo hemos llegado ah, quiz podamos ver hacia dnde nos dirigimos, y si los resultados que se interponen en nuestro camino son inaceptables, podremos hacer los cambios oportunos. El proceso de la administracin estratgica es dinmico y continuo. El cambio sufrido por uno de los componentes bsicos del modelo puede requerir, a su vez, un cambio en uno o todos los dems componentes. En realidad, este proceso no termina jams. La planificacin estratgica proporciona un marco de referencia para la actividad organizacional que pueda conducir a un mejor funcionamiento. Es importante que los responsables definan la misin de la organizacin para estar en condiciones de dar una direccin y orientacin a sus actividades. Las organizaciones funcionan mejor gracias a ello, y se tornan ms sensibles ante un ambiente en constante cambio. El xito de una planificacin estratgica radica en el poder de anticipacin, la iniciativa y la reaccin oportuna del cambio, tambin del apoyo que tenga por parte de los altos directivos y los trabajadores, planeando constantemente las actividades a realizar y no de manera improvisada, consecuencia de esto se establecen los objetivos de la organizacin y la definicin de los procedimientos adecuados para alcanzarlos.

BIENVENIDO!

Competencia General
Asociar los principios y criterios de la planeacin estratgica, para el mejoramiento de los planes, programas y proyectos a cargo en el mbito personal y laboral.

METODOLOGA
Este curso se basa en estndares de aprendizaje planteados por competencias.

CRITERIOS DE EVALUACIN
Evaluacin Diagnstica 0% Evaluacin Formativa 50% Evaluacin Final 50% Se tomar como calificacin mnima aprobatoria al 70 sobre 100. Conjuntamente requisito indispensable para la acreditacin es contar con el 80% de asistencia. Al finalizar se otorgar un documento emitido por el Instituto Politcnico Nacional, segn los siguientes criterios: Constancia de acreditacin: Para los participantes que obtengan una calificacin igual o mayor a 70 sobre 100. Constancia de participacin: Para los participantes que obtengan una calificacin igual o mayor a 60 y menor a 70 sobre 100.
*Solicitud de la Institucin.

TEMA I. LOS TRES NIVELES DE PLANEACIN

Tema I.

LOS TRES NIVELES DE LA PLANEACIN.

COMPETENCIA ESPECFICA:
Explicar los conceptos bsicos de la Planificacin Estratgica para entender el fundamento de la estrategia en una organizacin, mediante la identificacin de los tres niveles de la planeacin en el mbito laboral.

Conceptos preliminares.
Los conceptos de administracin y planeacin han existido desde mucho antes de lo que las actuales civilizaciones podran imaginar, aunque se empezaron a definir concretamente y con mayor certeza en la poca moderna siempre han estado presentes en cada una de las etapas o fases histricas de la humanidad. El desarrollo y adopcin de nuevas y mejores formas de sobrevivir, sin duda ha contribuido a transformar las condiciones de vida, ya que en el pasado era necesario buscar las propias herramientas para la caza de animales y la recoleccin de plantas silvestres, siendo estas actividades, la base fundamental de la economa de esa poca.

Con la evolucin, a pasos agigantados de la humanidad surgieron las nuevas civilizaciones: Egipto, China, Roma, Grecia, brindaron grandes aportes al mundo entre estos; la invencin de la tinta, la imprenta, el calendario, el sistema decimal y la revolucin total de la autoridad sobre las personas del antiguo imperio romano, sin embargo, fue hasta la poca de los grandes conquistadores europeos que se defini de manera ms clara lo que era una estrategia, en otras palabras, la planeacin estratgica tiene sus orgenes sustentados profundamente en la milicia y las guerras ms grandes que registra la historia.

En el pasado cuando Anbal planeaba conquistar Roma se inici con la definicin de la misin de su reino, luego formul las estrategias, analiz los factores del medio ambiente y los compar y combin con sus propios recursos para determinar las tcticas, proyectos y pasos a seguir. Esto representa el proceso de Planificacin Estratgica que se aplica hoy en da en cualquier empresa. Cuando Punset nos seala que los seres humanos siempre estn planeandoen el hombre todos son predicciones, pronsticos y expectativas () incluso cuando hablan del pasado, siempre estn pensando en el futuro, nos ayuda a explicarnos por qu en el caso particular de la humanidad ha habido siempre una pulsin o bsqueda de mejoras futuras, miradas desde el momento presente. Y si bien en la nutica se trazaron mapas para facilitar los regresos y orientaciones de los navegantes, en el terreno militar como en las organizaciones cristaliz la tendencia de hacer planes, para facilitar el arribo a un futuro deseado y la estrategia est en el ADN de ese plan de futuro deseado.

La planificacin, la planeacin o el planeamiento, es el proceso metdico diseado para obtener un objetivo determinado. En el sentido ms universal, implica tener uno o varios objetivos a realizar junto con las acciones requeridas para concluirse exitosamente. Otras definiciones, ms precisas, incluyen "La planificacin es un proceso de toma de decisiones para alcanzar un futuro deseado, teniendo en cuenta la situacin actual y los factores internos y externos que pueden influir en el logro de los objetivos". Va de lo ms simple a lo complejo, dependiendo el medio a aplicarse. La accin de planear en la gestin se refiere a planes y proyectos en sus diferentes mbitos, niveles y actitudes. Las palabras planeacin y planeamiento se utilizan en los pases de habla hispana, para referirse a lo mismo, que se aborda en el presente manual, por lo que se utilizar planeacin, con base en las fuentes de consulta indicadas. La planeacin es necesaria en todos los mbitos de la vida humana: lo personal, lo laboral, lo social, y en todo tipo de organizacin. El empleo de la palabra planeacin (ms comn en sociedades capitalistas) incluye un principio de aplicacin: la racionalizacin, relacionada con el cumplimiento de la mxima: "Eficacia y eficiencia". En las sociedades socialistas el concepto a manejar es la planificacin.

El concepto de estrategia se ha desplegado y aplicado a travs de la historia de la humanidad, primero de la mano de la escuela de Oriente, para luego arribar a la escuela de Occidente (Garrido, 2010). Si bien es en Occidente donde el vocablo estrategia se despliega y es en la Europa del siglo XIX donde se traslada desde el mundo militar al mundo de los negocios, entra al diccionario Ingls en 1810 (la palabra tctica entra en el ao 1626), ser a inicios del siglo XX cuando el mundo pblico y de las organizaciones sin fines de lucro conocern de sus primeras aplicaciones y luego su condicin de indispensable para los negocios. 7

La enseanza de la estrategia en el mundo de las Business Schools se comienza a estudiar inicialmente sobre la base de autores militares como Jomini y Von Clusewitz (en este orden de inters en la Escuela Americana), para luego derivar hacia la segunda mitad del siglo veinte en autores convergentes como Levitt (a quien incluimos por ser un inspirador de visiones de negocios, ms que un especialista en estrategia de negocios), Selznick (Competencia Distintiva de 1957), A. Chandler (Strategy and Structure de 1962), Ansoff (Corporate Strategy de 1965), Shumpeter (quien en 1940 en su destacado trabajo Creative Destruction plantea ideas muy cercanas a lo que hoy llamamos en nuestros trabajos intuicin estratgica), K. Andrews (Business Policy: text and cases de 1965 y The Concepto of Corporate Strategy de 1980) y otros contemporneos nacidos en el mundo del management como Mintzberg, Porter y Ohmae (entre los ms estudiados).

Cuando una organizacin se plantea nuevos escenarios y desafos emerge la Planificacin Estratgica como una herramienta de apoyo que permitir anticiparse a las oportunidades que se han reconocido.

Inicialmente es imprescindible dar espacio suficiente a los sueos, dar rienda suelta a la imaginacin, sin restricciones ni sesgos. La creatividad es la palabra mgica que debe dominar este proceso. La Planificacin Estratgica es utilizada para trazar el camino que posibilite avanzar hacia estos sueos, identificando claramente las oportunidades.

LOS TRES NIVELES DE LA ORGANIZACIN. Los tres niveles que se reconocen en la organizacin- directivo, gerencia y operativo-, permiten asociar a cada nivel un distinto tipo de planeacin y responsabilidad en los procesos. Adems el tipo de decisiones se vinculan con el nivel jerrquico.

PENSAMIENTO ESTRATEGICO. Si el pensamiento tradicional es aquel que fuerza las situaciones de la realidad para adecuarlas a esquemas rgidos pre elaborados, el pensamiento estratgico opera a la inversa, es decir, hace esfuerzos notables por entender e interpretar el entorno o escenario donde debe desarrollar su actividad empresarial y estn instaladas las necesidades, en una bsqueda persistente para adaptar y aprovechar la mejor combinacin de los recursos existentes ya que dentro del mundo competitivo en que vivimos la organizacin debe estar dispuesta a experimentar nuevas ideas, pues tanto el liderazgo como el xito se logran gracias a la innovacin. En la actualidad, romper el esquema de viejos paradigmas es muy importante para alcanzar el desarrollo.

Sin duda la potencialidad de pensar se nutre de la capacidad de observar, interactuar, soar y visionar. El conocimiento se teje entonces con el sueo, con el arte de imaginar, crear y disear nuevas posibilidades y opciones.

Cada ser humano suea con lo que tiene: expectativas, posibilidades, frustraciones y sobre ello construye sus sueos diurnos, sus sueos nocturnos, sus utopas y sus crnicas. Pero la posibilidad de comunicar y hacer realidad nuestros sueos nos hace trascender nuestras propias limitaciones cuando el deseo es vehemente.

Exactamente as ocurre en la funcin gerencial. Enunciar las intenciones propias, es decir, poner por escrito un plan estratgico, es tan solo la mitad del proceso creador de una estrategia. Antes de que la gerencia pueda decir que la empresa cuenta realmente con una nueva estrategia, es necesario haber transformado con xito las intenciones en realidades. Incluso es posible imaginar el proceso de formulacin de estrategias como una serie de decisiones que sigan la siguiente lgica: visin estratgica, misin o finalidad de la organizacin, objetivos, mbito de la empresa, posicionamiento competitivo, metas estratgicas y estrategias y planes de accin de respaldo. Sin embargo, en el campo empresarial actual lo impredecible es lo cotidiano; lo inesperado es aquello que cada da enfrenta el empresario y esa historia empresarial se construye con base en la ruptura y no en la continuidad. El cambio se da cuando hay crisis y esta proviene de la no adaptacin a un mundo totalmente diferente.

Por lo tanto la transicin de lo antiguo a lo nuevo no se puede ver con una lgica lineal ni secuencial, sino como una ruptura y como tal es conflictiva ya que agudiza las contradicciones entre las fuerzas que buscan la estabilidad el statu quo organizacional y las que promueven el cambio.

La responsabilidad de elaborar una estrategia organizacional est basada por lo tanto, en los valores, la visin, los sueos, las capacidades y las aptitudes de los dirigentes organizacionales y de su equipo creador para analizar y resolver problemas, ya que el entorno al que se deben enfrentar las organizaciones en este nuevo siglo, se ha vuelto mucho ms competitivo y cambiante, lo cual exige que desarrollen estrategias que especifiquen ventajas competitivas que aseguren su xito en el futuro. 10

Pero ms que formular estrategias, el reto ms grande est en aprender a pensar estratgicamente, ya que implica desviar el enfoque gerencial tradicional basado en la explotacin de la empresa hacia la verdadera satisfaccin del cliente; es dejar de vender lo que se produce y comenzar a vender lo que el cliente necesita; es pasar de los productos ofrecidos a las necesidades satisfechas; es cambiar el modo como vende la empresa hacia el modo como compran los clientes.

El pensamiento estratgico garantiza un futuro de xito cuando se tienen unas bases fuertes en los procesos administrativos, operativos y financieros, cimentados en los anlisis que permitan decidir si el proyecto que desarrolla la organizacin es vlido o no, si se justifican sus procedimientos y si el camino es el acertado para reducir la incertidumbre, minimizar los riesgos y maximizar las oportunidades. De la misma manera el pensamiento estratgico muestra el camino o la ruta que debe seguir cada uno de los integrantes de la empresa o grupo de trabajo y sus elementos productivos para lograr un engranaje hacia la competitividad empresarial. Se entiende, entonces, por pensamiento estratgico aquella forma particular de pensamiento que requiere de enfoque sistmico, capacidad de sntesis, inteligencia intuitiva y creatividad con el fin de visualizar un futuro y articular la forma de llegar a l. En el mundo de los negocios el pensamiento estratgico se asocia con el proceso intelectual intuitivo, divergente, imaginativo, anlogo y simultneo, que combina los mtodos analticos con la elasticidad mental

El pensamiento estratgico es el arte de ordenar los conocimientos y los recursos para superar esa diferencia tradicional que existe entre el plan y el resultado. La estrategia se mueve en dos polos: el de la reflexin y el de la accin, pero da prioridad al segundo.

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Esta concepcin enfatiza la accin; las empresas tienen una estrategia aun cuando no hicieran Planes, porque en una economa que depende de las ideas se debe conducir a los dems hacia nuevas posibilidades y experiencias (Mintzberg, 1999).

El pensamiento estratgico proporciona la mejor solucin posible a partir de una combinacin Realista de anlisis racional y de integracin imaginativa, ya que contrasta con el enfoque convencional (pensamiento lineal) y con quien todo lo basa en la intuicin (conclusiones sin anlisis) porque el pensamiento estratgico exige romper el limitado campo visual que se maneja ordinariamente para adentrarse en el uso diario de la imaginacin, la creatividad y la intuicin, pero tambin para entrenarse en los procesos lgicos de pensamiento.

El pensamiento estratgico en la empresa es la coordinacin de mentes creativas dentro de una perspectiva comn que le permite a un negocio avanzar hacia el futuro de una manera satisfactoria para todos, porque brinda las bases para la planeacin estratgica y lleva a la creacin de un equipo

directivo con una misin compartida

de futuro y un compromiso personal que hace posible la identificacin con los proyectos organizacionales y sus estrategias.
EL ESTRATEGA. Son los funcionarios ubicados en la alta direccin de la empresa, a quienes corresponde la definicin de los objetivos y polticas de la organizacin. El origen de la palabra estrategia proviene del antiguo ttulo ateniense strategos (estratega) que surgi en la Grecia clsica (siglo V a.C.) a causa de la creciente dimensin y complejidad de las ciudades-estado griegas.

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Se necesitaba desde entonces una persona o un grupo de personas que fueran capaces de conducir al ejrcito en la batalla y de negociar con las otras ciudades. Esta persona era la encargada de disear la estrategia que deba conducir a la victoria o a evitar la guerra. Con el inicio del siglo XX, el trmino estrategia y otras muchas expresiones castrenses comienzan a utilizarse en el mundo de los negocios debido a la gran cantidad de militares de elevada graduacin que accedieron a la direccin y a los consejos de administracin de las empresas.

El autor ms destacado por sus contribuciones a los inicios del pensamiento estratgico fue Sun Tzu, quien por medio de su libro El arte de la guerra describe el armamento y el ejrcito chinos, as como sus sistemas de mando, comunicacin, disciplina, distinciones de rango, estrategia y logstica.

Uno de los desafos prioritarios para el estratega lo constituye el conocimiento de las capacidades y recursos de las organizaciones, tanto actuales como potenciales, para reflexionar acerca de las direcciones estratgicas correctas y viables. Hay un trabajo dual a saber, el del artesano que parte de un material sin forma alguna pero tiene en su mente con claridad el objetivo que quiere lograr (una figura, un objeto) y el componente racional, inclinado a la planificacin estratgica que define los pasos, etapas o procesos para llegar al resultado.

Los dirigentes son los artesanos y la estrategia su arcilla. El pasado de la organizacin, su historia, valores, cultura y estilo de funcionamiento, es decir, la particular identidad que diferencia una entidad de otra, puede a veces condicionar fuertemente y restringir un futuro promisorio en el sentido de aprovechar las oportunidades o necesidades del contexto.

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Introduccin
CATEGORIAS DE LA INFORMACIN EN LA ORGANIZACIN

Estratgica. Es el proceso mediante el cual los ejecutivos trazan la direccin a largo plazo de una entidad
estableciendo objetivos especficos en el desempeo, tomando en cuenta circunstancias internas y externas para llevar a cabo los planes de accin seleccionados. Esto suele llevarse a cabo dentro de las organizaciones en el nivel directivo, o el ms alto nivel de mando, la cual se realiza por medio de tcticas y procedimientos empleados para el logro de un objetivo especfico o determinado, se planifica a largo plazo ms de 5 aos. La Planificacin estratgica tambin consiste en planear estrategias en toda materia, o en la vida cotidiana de toda persona. La estrategia en la educacin fsica se utiliza en todos los juegos. Por medio de la interaccin entre los niveles estratgicos se puede llegar a lo acordado.

Tctica. La parte tctica es un proceso continuo y permanente, orientado al futuro cercano, racionalizando
la toma de decisiones, determinando las acciones. Y es sistmico, ya que es una totalidad formada por el sistema y subsistemas, visto desde un punto de vista sistmico. Es iterativo, ya que se proyecta y debe ser flexible para aceptar ajustes y correcciones. Es una tcnica cclica que permite mediciones y evaluaciones conforme se ejecuta. Es dinmica e interactiva con los dems, y es una tcnica que coordina varias actividades para conseguir la eficiencia de los objetivos deseados.

La incertidumbre provocada por las presiones e influencias ambientales debe ser asimilada por la parte intermedia o tctica. Se debe convertir e interpretar en las decisiones estratgicas, del nivel ms alto, en planes concretos en

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el nivel medio. Se convierte en planes que se pueden emprender y, a su vez, subdividir y detallar en planes operacionales a ejecutarse en el nivel operativo.

Operativa. Se da en los empleados, en el nivel ms bajo de la organizacin. Realiza un micro planeamiento

de las organizaciones de carcter inmediato, que detalla cmo debern alcanzarse las metas. En realidad, todos los puntos de la base de la planeacin se dan en el nivel operativo, lo que en gran medida influye y determina, en conjunto con la parte tctica, la obtencin de resultados. La parte operacional incluye esquemas de tareas y operaciones debidamente racionalizados y sometidos a un proceso reduccionista tpico del enfoque de sistema cerrado. Se organiza con base en los procesos programables y las tcnicas computacionales. Se trata de convertir una idea en realidad, o ejecutar el propsito de una accin a travs de varias vas, se trabaja a corto plazo generalmente a menos de 1 ao.

Normativo. Se refiere a la conformacin de normas, polticas y reglas establecidas para el funcionamiento

de una organizacin. Se apoya en la conformacin de estndares, metodologas y mtodos para el correcto funcionamiento de las actividades planeadas. La parte normativa se refiere al establecimiento de reglas y/o leyes y/o polticas dentro de cualquier grupo u organizacin, sobre todo para mantener el control, seguimiento y desarrollo de la planeacin, as como el desarrollo de las normas y polticas establecidas. La planeacin est estrechamente vinculada con el diseo de la estructura organizativa. Se aplica en reas muy especficas, que generalmente son las que vigilan y definen aspectos que en otros niveles no es posible delimitar.

NIVELES DE ESTRATEGIA EN LAS ORGANIZACIONES. Toda estrategia empresarial debe constar, al menos, de cuatro elementos. En primer lugar, debe incluir una serie de objetivos a largo plazo, lo que podemos establecer 15

como la misin de la empresa, es decir sus propsitos. La misin de empresa puede adoptar formas muy diversas, pero en el fondo subyacen las intenciones que definen la orientacin estratgica general de la empresa: dominar el mercado, ser lder tecnolgico, ofrecer los mejores precios y ofrecer el producto de mayor calidad. En segundo lugar, debe establecer el mbito de actuacin de la empresa, es decir, los productos que piensa ofrecer, los mercados que desea abordar y las reas de actividad en las que desea tomar parte. Este tipo de decisiones corresponde al mbito de la estrategia corporativa. En tercer lugar, la estrategia debe especificar la forma en que la empresa piensa alcanzar una posicin ventajosa en cada negocio o mercado en el que opere. Ms concretamente, la empresa debe determinar su estrategia competitiva o estrategia de negocio, es decir, la forma en que piensa afrontar la competencia en cada uno de los negocios en los que est presente. Por ltimo, la empresa debe desarrollar estrategias funcionales coherentes con su estrategia global. Estas estrategias se establecen dentro de cada rea funcional de la empresa. De este modo se distinguen los tres niveles jerrquicos de la estrategia empresarial:

Estrategia corporativa: consiste en la toma de decisiones de largo alcance sobre el mbito de actuacin de la empresa. Estas decisiones se configuran en torno a las tres dimensiones siguientes: vertical, horizontal y geogrfica. La dimensin vertical comprende las fases productivas sucesivas que deben llevarse a cabo para obtener el producto final que compra el consumidor. Las decisiones estratgicas en esta dimensin deben determinar cules de esas fases son llevadas a cabo por la empresa y cules no. La dimensin horizontal se refiere al nmero de negocios distintos en los que est presente la empresa. La empresa diversifica su mbito horizontal de actividad a medida que entra en nuevos negocios. La dimensin geogrfica hace referencia a la presencia espacial de las actividades de la empresa, pudiendo ser local, regional, nacional, internacional y global. A estas tres dimensiones puede aadirse una cuarta dimensin, relativa al establecimiento de acuerdos de cooperacin con otras empresas para desarrollar proyectos conjuntos.

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Dimensin vertical: Integracin vertical: agrupacin dentro de la misma empresa de varios procesos productivos consecutivos, aunque tecnolgicamente separables, necesarios para la produccin de un bien o servicio. La produccin de cualquier bien o servicio requiere la realizacin de un conjunto de actividades sucesivas que comienzan con la obtencin de las materias primas y finaliza con la distribucin de los bienes terminados. Ventajas: mejor calidad, puntualidad, aprovechamiento de equipo, espacio, competencias personales y con alto volumen de especializacin y eficiencia. En cuanto a la orientacin de la integracin: Integracin vertical hacia atrs (aguas arriba): realizacin de actividades de la cadena vertical previas a la actividad esencial o principal de la empresa, como plantearse si debera gestionar directamente sus propias fuentes de materias prima, etc. Integracin vertical hacia delante (aguas abajo): realizacin de actividades de la cadena vertical posteriores a la actividad principal de la empresa, como plantearse si deberan disponer de una red propia de distribucin de sus productos, etc.

Dimensin horizontal: Diversificacin: representa la cartera de negocios de de una empresa, es decir, la variedad de sectores en que est presente y la variedad de productos que ofrece dentro de cada sector. Ventajas: simplificacin en gestin, claridad de objetivos, imagen nica, mejor conocimiento; desventajas: mayor riesgo empresarial ante modificaciones del entorno, menor flexibilidad y adaptacin. Se distinguen dos tipos: Diversificacin relacionada: existe algn tipo de relacin entre los negocios. Diversificacin no relacionada: no existe ninguna relacin entre los negocios.

Dimensin geogrfica: Internacionalizacin: ofrecer bienes y servicios a mercados nuevos, concibiendo ofertas apropiadas, atractivas, completas y rentables. Desde el punto de vista del mercado es buscar clientes y consumidores para los productos y servicios de la empresa en el exterior. Los procesos de internacionalizacin empresarial tienden a fomentar el desarrollo de todos los pases que se ven involucrados, puesto que cada uno de ellos aporta determinados recursos al proceso. Estrategia competitiva: los resultados econmicos de una empresa no solo dependen de las condiciones estructurales de la industria, sino tambin de su habilidad especfica para crear valor de cara al consumidor, y en esto consiste la estrategia competitiva, en determinar cmo crear y reforzar la competitividad del negocio a largo plazo. La actividad competitiva en el mercado se materializa en la variedad de ofertas realizadas por los distintos competidores con la finalidad de atraer a los consumidores. Cada producto ofrecido lleva un excedente del consumidor asociado de manera implcita. El consumidor trata de elegir aquella oferta que le proporciona un mayor excedente. La 17

creacin de valor es el elemento fundamental de la estrategia competitiva. Tener una ventaja competitiva implica poder crear ms valor que los competidores. Al crear ms valor, la empresa es capaz de proporcionar al consumidor un excedente equivalente o superior al de los competidores, al tiempo que obtiene un mayor beneficio. Las variables relacionadas con la creacin de valor son el coste y el beneficio percibido por el consumidor. Ambas variables determinan las dos formas en que la empresa puede crear valor y obtener una ventaja competitiva: reduciendo costes o incrementando el beneficio percibido por el consumidor. Estrategia de liderazgo en costes: cuando una empresa es capaz de proporcionar al consumidor un excedente comparable al resto de sus competidores pero con un coste sensiblemente inferior. Normalmente, la empresa que posee una ventaja en costes ofrece un producto con un beneficio percibido inferior al de sus competidores, es decir suministra a un precio ms bajo un producto o servicio similar al de los competidores. Estrategia de diferenciacin: cuando una empresa es capaz de crear ms valor que los competidores ofreciendo un producto de mayor beneficio percibido, incurriendo en un coste superior. Normalmente, la empresa que posee una ventaja en diferenciacin ofrece un producto a un precio superior al de los competidores, pero con unas caractersticas diferenciadas por las que el consumidor est dispuesto a pagar ese sobreprecio. Estrategia de concentracin: La empresa centra sus productos en un segmento del mercado (nicho), de forma que pueda conseguir un volumen de ventas continuado y creciente en cada uno de ellos. Busca satisfacer las necesidades del segmento, mejor que los competidores que se dirigen a todo el mercado. Esta estrategia permite obtener una alta participacin en el segmento elegido pero baja a nivel del mercado total. Estrategia funcional: Se centra en cmo utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de cada rea funcional de cada negocio o unidad estratgica, con el fin de maximizar la productividad de dichos recursos. Una empresa necesita una estrategia funcional para cada actividad de negocios importante y para cada unidad organizacional, por lo cual un negocio necesita tantas estrategias funcionales como numero de actividades principales tenga. La estrategia funcional, aun cuando tiene una esfera de accin ms limitada que la del negocio, le aade detalles pertinentes a su plan de accin general. Pretende establecer o reforzar las competencias especficas y las habilidades competitivas calculadas para mejorar su posicin de mercado. Al igual que la estrategia competitiva, la estrategia funcional debe apoyar la estrategia general de la compaa, as como su enfoque competitivo. La responsabilidad principal de concebir estrategias para cada uno de los diversos procesos y funciones de negocios por lo comn se delega en los jefes de los respectivos departamentos funcionales y en los administradores de las actividades. Las reas funcionales ms caracterizadas son: produccin, comercializacin, financiacin, recursos humanos, tecnologa y compras.

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Desarrollo del tema

1.4 Estratgica

La Planificacin estratgica es el proceso de desarrollo e implementacin de planes para alcanzar propsitos u objetivos. La planificacin estratgica se aplica sobre todo en los asuntos militares (donde se llamara estrategia militar) y en actividades de negocios. Dentro de los negocios se usa para proporcionar una direccin general a una compaa (llamada Estrategia empresarial) en estrategias financieras, estrategias de desarrollo de recursos humanos u organizativos, en desarrollos de tecnologa de la informacin y crear estrategias para enumerar tan slo algunas aplicaciones. Pero tambin puede ser utilizada en una amplia variedad de actividades desde las campaas electorales a competiciones deportivas y juegos de estrategia como el ajedrez. Este artculo considera la planificacin estratgica de una forma genrica de modo que su contenido puede ser aplicado a cualquiera de estas reas.

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Los propsitos y objetivos consisten en identificar cmo eliminar dicha deficiencia. Algunos escritores distinguen entre propsitos (que estn formulados inexactamente y con poca especificacin) y objetivos (que estn formulados exacta y cuantitativamente como marco de tiempo y magnitud de efecto). No todos los autores realizan esta distincin, prefiriendo utilizar los dos trminos indistintamente. Cuando los propsitos son utilizados en el rea financiera, a menudo se denominan objetivos. Es necesario identificar los problemas que se enfrentan con el plan estratgico y distinguir de ellos los propsitos que se alcanzarn con dichos planes. Una cosa es un problema y otra un propsito. Uno de los propsitos pudiera ser resolver el problema, pero otro pudiera ser agravar el problema. Todo depende del "vector de intereses del actor" que hace el plan. Entonces la estrategia en cualquier rea: militar, negocios, poltica, social, etc. puede definirse como el conjunto sistemtico y sistmico de acciones de un actor orientado a resolver o agravar un problema determinado. Un problema es una discrepancia entre el ser y el deber ser (Carlos Matus), todo problema es generado o resuelto por uno o varios actores. Las personas generalmente, tienen varios propsitos al mismo tiempo. La congruencia de los propsitos se refiere a cmo stos se combinan con cualquier otro. Es un propsito compatible con otro? Encajan los dos para formar una estrategia unificada? La jerarqua se refiere a la introduccin de un propsito dentro de otro. Existen propsitos a corto plazo, a medio plazo y a largo plazo. Los propsitos a corto plazo son bastante fciles de obtener, situndose justo encima de nuestra posibilidad. En el otro extremo, los propsitos a largo plazo son muy difciles, casi imposibles de obtener. La secuencia de propsitos se refiere a la utilizacin de un propsito como paso previo para alcanzar el siguiente. Se comienza obteniendo los de corto plazo, se sigue con los de medio y se termina con los de largo. La secuencia de propsitos puede crear una escalera de consecucin. 20

Cuando se establece una compaa, los propsitos deben estar coordinados de modo que no generen conflicto. Los propsitos de una parte de la organizacin deben ser compatibles con los de otras reas. Los individuos tendrn seguramente propsitos personales. Estos deben ser compatibles con los objetivos globales de la organizacin. Una buena estrategia debe: Ser capaz de alcanzar el objetivo deseado. Realizar una buena conexin entre el entorno y los recursos de una organizacin y competencia; debe ser factible y apropiada Ser capaz de proporcionar a la organizacin una ventaja competitiva; debera ser nica y sostenible en el tiempo. Dinmica, flexible y capaz de adaptarse a las situaciones cambiantes.

El concepto de Planificacin Estratgica ha sido definido por varios autores. Kotler, explica que la Planificacin Estratgica es el proceso gerencial de desarrollar y mantener una direccin estratgica que pueda alinear las metas y recursos de la organizacin con sus oportunidades cambiantes de mercadeo. En Dipres, 20031 se seala que es un proceso de evaluacin sistemtica de la naturaleza de un negocio, definiendo los objetivos a largo plazo, identificando metas y objetivos cuantitativos, desarrollando estrategias para alcanzar dichos objetivos y localizando recursos para llevar a cabo dichas estrategias. Es una poderosa herramienta de diagnstico, anlisis, reflexin y toma de decisiones colectivas, en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro las organizaciones e instituciones, para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr el mximo de eficiencia y calidad de sus prestaciones. El concepto de planificacin estratgica est referido principalmente a la capacidad de observacin y anticipacin frente a desafos y oportunidades que se generan, tanto de las condiciones externas a una organizacin, como de su realidad interna. Como ambas fuentes de cambio son dinmicas, este proceso tambin es dinmico. La planificacin estratgica involucra la capacidad de determinar un objetivo, asociar recursos y acciones destinados a acercarse a l y examinar los resultados y las consecuencias de esas decisiones, teniendo como referencia el logro de metas predefinidas. El desarrollo de todo tipo de planeacin, por su amplitud, debe seguir una serie de pasos, se debe realizar una acotacin del alcance, el tiempo, el lugar, la definicin de los medios y los recursos con que se cuentas, esto implica realizar un anlisis previo de lugar en donde se aplicar. Se puede continuar realizando un diagnstico de la situacin, donde se vean: Los recursos; 21

Lo interno y externo (el medio ambiente incluido); Las oportunidades y fortalezas, las debilidades y amenazas (FODA).

Todo planteamiento es acotado, por lo que es necesario el desarrollo de los puntos anteriores para poder definir una forma de solucionar un problema y lograr su alcance deseado. Si se cuenta con una propuesta de solucin, pasamos a la parte del desarrollo, en la cual es necesario definir el enfoque a utilizar, indicando dentro del desarrollo un bosquejo general de lo que se realizar incluso la amplitud a utilizar: estratgico, tctico, operativo. Dentro de dicho enfoque, es inevitable dejar de hacer mencin de lo siguiente: La incidencia del proceso administrativo como sistema dentro del planeamiento y la organizacin. La amplitud del planeamiento. El tipo de planeacin en el tiempo: largo plazo, mediano plazo, corto plazo. Misin, valores, visin, propsitos. Objetivos especficos, metas, modelos, polticas y normas. Anlisis de la propuesta de solucin, eleccin de la propuesta de solucin. Factores medibles internos y externos, caractersticas de la solucin. Actitud del plan, principios de la planeacin. Definicin de algn otro enfoque agregado. Filosofa a utilizar. Desarrollo del plan, implementacin y evaluacin.

Dado que a veces puede tratarse de un proceso de toma de decisiones, se pueden distinguir varias etapas: Identificacin del problema. Desarrollo de alternativas. Eleccin de la alternativa ms conveniente. Ejecucin del plan. En los casos de la planeacin reactiva y operativa no se hace un enftico uso en la toma de decisiones, ya que es lineal y slo administra los procesos en curso de alguna organizacin o sistema. El caso de la planeacin tctica, estratgica y normativa, puede requerir los conceptos de toma de decisiones por lo complejo y amplio. Con relacin a la toma de decisiones, por ejemplo, cuando por la maana planeamos nuestro da y elegimos qu medio de transporte utilizaremos para ir al trabajo, estamos anticipando la decisin que de no haberlo planeado igual hubiramos tenido que tomar. Estas acciones no se limitan a la organizacin temporal de conductas motoras sino tambin a la planificacin de pensamientos para realizar lo conducente. No es necesario ejecutar ninguna

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conducta motora y podemos evocar la informacin almacenada tanto en la memoria semntica como en la memoria episdica o la memoria perceptiva. Lo anterior es un caso muy operativo, que se debe decidir en ese momento, y se hace en un tiempo inmediato, con relacin a la planeacin en el corto plazo, operativo, reactivo y adaptativo. De alguna manera se utiliza la planeacin en la vida cotidiana, en sus diferentes expresiones, pero es muy importante distinguir las caractersticas en el entorno o medio ambiente que se desenvuelven, ya que no es lo mismo decidir por una persona que por miles de personas. Cada escenario es muy diverso; de all la importancia de la planeacin.

Etapas de la Planificacin Estratgica Existen varios enfoques respecto de cmo debe desarrollarse este proceso. Se propone el esquema siguiente para el Proceso de Planificacin Estratgica: 1. Definicin de la Visin: Se seala que la visin es la respuesta a la pregunta qu queremos ser? Formulacin de la Misin: responde a la pregunta: Cual es nuestro negocio? Cmo lograremos nuestra visin? 2. Anlisis de la situacin actual con el Entorno Externo e Interno Clave. (FODA) 3. Anlisis y formulacin de las metas y objetivos estratgicos. 4. Implementacin de estrategias, elaboracin de los planes de accin, ejecucin del plan Estratgico. 5. Control y evaluacin.

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Lo que no es la planeacin estratgica La planeacin estratgica no trata de tomar decisiones futuras, ya que stas slo pueden tomarse en el momento. La planeacin del futuro exige que se haga la eleccin entre posibles sucesos futuros, pero las decisiones en s, las cuales se toman con base en estos sucesos, slo pueden hacerse en el momento.

La planeacin estratgica no pronostica las ventas de un producto para despus determinar qu medidas tomar con el fin de asegurar la realizacin de tal pronstico en relacin con factores tales como: compras de material, instalaciones, mano de obra, etc. La planeacin estratgica no representa una programacin del futuro, ni tampoco el desarrollo de una serie de planes que sirvan de molde para usarse diariamente sin cambiarlos en el futuro lejano. Una gran parte de empresas revisa sus planes estratgicos en forma peridica, en general una vez al ao.

La planeacin estratgica debe ser flexible para poder aprovechar el conocimiento acerca del medio ambiente.

La planeacin estratgica no representa esfuerzo para sustituir la intuicin y criterio de los directores.

La planeacin estratgica no es nada ms un conjunto de planes funcionales o una extrapolacin de los presupuestos actuales; es un enfoque de sistemas para guiar una empresa durante un tiempo a travs de su medio ambiente, para lograr las metas dictadas.

1.2 Tctica

El trmino tctica debe entenderse como una subdivisin de segundo grado de la misin previamente determinada. As, las tcticas responden a la pregunta de cmo concretar las estrategias, a la vez que cada estrategia tiene que ser subdividida en planes tcticos. En consecuencia, la suma de un paquete tctico tiene que, equiparar en valor a la estrategia de la que fue derivado; por consiguiente la suma de todas las tcticas debe ser idntica a la suma de todas las estrategias combinadas. En otras palabras, la suma de todas las tcticas no es otra cosa que una expresin ms detallada de la misin referida.

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En el apartado precedente las estrategias fueron definidas como amplios senderos que conducan a la ejecucin de la misin en el mismo sentido, las tcticas pueden definirse ahora como veredas ms angostas en el camino hacia la ejecucin de una estrategia relacionada.

La planeacin tctica consiste en seleccionar medios para conseguir metas que son dadas, establecidas o impuestas por una autoridad superior o aceptada por convenio. Este tipo de planeacin tiende a ser a mediano plazo. Este es el proceso mediante el cual los planes de detalle se llevan a cabo, tomando en cuenta el empleo de los recursos definidos y los lineamientos de la planeacin estratgica, abarca periodos de tiempo ms cortos y tiene el estilo de la planeacin operativa la cual se refiere a la asignacin especfica de las actividades en unidades administrativas.

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La diferencia entre planeacin tctica y estratgica consiste en el elemento tiempo implicando en ambas, mientras ms largo es el elemento tiempo ms estratgica es la planeacin. Se complementan porque los trminos largo y corto son relativos segn el caso o la persona. La planeacin estratgica tiene una perspectiva amplia, abarcando ms funciones y actividades. La planeacin tctica trata nicamente de la seleccin de los medios para lograr los objetivos.

Ya se ha mencionado tambin que el contenido de los planes tcticos de accin son en funcin de dos reas de anlisis: factores de medio ambiente y capacidades.

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COMO SE HACE EFECTIVA LA PLANEACIN TCTICA

1.3 Operativa
La planificacin operativa: Se establece a corto plazo, es especfica y est orientada a la Consecucin del objetivo determinado. La planificacin operativa convierte los conceptos generales del plan estratgico en cifras claras, en pasos concretos y en objetivos evaluables a corto plazo. La planificacin operativa demanda una aplicacin de recursos que sea eficiente y efectiva en costes en la solucin de problemas y consecucin de los objetivos establecidos. 27

Los objetivos, premisas y estrategias de una empresa determinan la bsqueda y la seleccin del producto o servicio. Despus de seleccionar el producto final se determinan las especificaciones y se considera la posibilidad tecnolgica de producirlo. El diseo de un sistema de operaciones requiere de decisiones relacionadas con la ubicacin de las instalaciones, el proceso a utilizar, la cantidad a producir y la calidad del producto. Los sistemas de administracin de las operaciones muestran los insumos, el proceso de transformacin, los productos y el sistema de retroalimentacin. Se rige de acuerdo a los lineamientos establecidos por la planeacin tctica y su funcin consiste en la formulacin y asignacin de actividades ms detalladas que deben ejecutar los ltimos niveles jerrquicos de la empresa, por lo general, determinan las actividades que debe de desarrollar el elemento humano, los planes operativos son a corto plazo y se refieren a cada una de las unidades en que se divide un rea de actividad

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Tema II. DEFINICIN E IMPORTANCIA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

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Tema II.

DEFINICIN E IMPORTANCIA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

COMPETENCIA ESPECFICA
Entenderla importancia de la cultura organizacional y sus componentes para la creacin de la identidad de sus participantes en el mbito laboral.

Introduccin
La cultura organizacional se refiere a un sistema de significado compartido por los miembros de una organizacin, el cual distingue a una de otra institucin. Este sistema de significado compartido es descrito de manera ms detallada un conjunto de caractersticas claves que la organizacin valora y rene los siguientes siete aspectos definitorios: 1. Innovacin y aceptacin del riesgo. 2. Atencin al detalle. 3. Orientacin al los resultados. 4. Orientacin a la gente. 5. Orientacin a los equipos 6. Agresividad. 7. Estabilidad.

De estos elementos se desprende la integracin de los aspectos y procesos de planeacin como algo importante y vital de la cultura organizacional.

La formacin de una cultura organizacional sigue el proceso que se muestra a continuacin:

Alta direccin Filosofa de los fundadores Criterios de seleccin de personal Cultura organizacional

socializacin

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Los elementos de la cultura organizacional se transmiten por medios de os siguientes elementos comunicativos: historias, rituales, smbolos materiales, lenguaje.

La creacin de la cultura deber encaminarse a ser positiva y tica, otorgando los elementos para que se desarrollen las fortalezas del empleado, premiar, enfatizada en la vitalidad y el crecimiento, la espiritualidad y con lmites claros a las conductas esperada y a las no deseadas.

Si comparamos a una organizacin con el cuerpo humano y quisiramos saber cul sera el corazn, la respuesta sin duda sera la visin. Cada da las organizaciones estn volteando ms y ms hacia adentro de lo que sucede en ellas, presumiendo que en su interior se encuentran las soluciones a gran parte de los problemas que enfrentan en el exterior.

El significado de lo qu es visin y misin, es un concepto que la mayora de las organizaciones lo comprende de una manera aceptable. Sin embargo, al momento de definirlas en una organizacin, transmitirla a toda su gente y lograr que sea el motor que los lleve a alcanzar la excelencia y el cumplimiento de todos sus objetivos, se convierte en un gran reto para la gran mayora de las organizaciones.

Los propsitos y los objetivos a menudo se resumen en una declaracin de misin o declaracin de visin. Una "declaracin de visin" describe en trminos grficos dnde queremos estar en el futuro. Describe cmo la organizacin o el equipo ve que se van a desplegar los acontecimientos en 15 20 aos si todo funciona exactamente como cabe esperar. Una "declaracin de misin" es similar, salvo en que es algo ms inmediato. Detalla qu tipo de programas e iniciativas impulsar la organizacin para aproximarse a la visin que ha definido. El eslogan de Ford, breve pero poderoso: "La calidad es el trabajo n 1" es una declaracin de misin. Sin embargo, la mayora de las declaraciones de misin estn ms detalladas, a menudo describiendo lo que se har, por quin, para quin, para qu y por qu. Por ejemplo: "Nuestra misin es alcanzar o superar los requerimientos de los usuarios informticos del rea de negocios ofreciendo servicio a nuestros clientes que supere cualquier otro disponible en el rea geogrfica de XXX, proporcionando a nuestros empleados un entorno estimulante en el que crecer, as como proporcionar a nuestros accionistas un beneficio que est por encima de la media del sector".

La declaracin de visin tiende a ser ms grfica y abstracta que las declaraciones de misin (que tienen a ser ms concretas y prospectivas) Una declaracin de visin "pinta una escena" de realizaciones ideales en el futuro. Mientras que la declaracin de misin proporciona gua inmediata, una declaracin de visin inspira. Un atleta podra tener una visin de subir al pdium cuando gana una medalla de oro. Su declaracin de visin describira esta escena. Una declaracin efectiva de visin debe ser:

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clara y alejada de la ambigedad que dibuje una escena que describa el futuro que sea fcil de recordar y con la que uno pueda comprometerse que incluya aspiraciones que sean realistas que est alineada con los valores y cultura de la organizacin que est orientada a las necesidades del cliente (si es para una organizacin de negocios)

Para ser realmente efectiva, una declaracin de visin debe ser asimilada dentro de la cultura de la organizacin y es la responsabilidad del lder comunicar la visin regularmente, crear situaciones que ilustren la visin, actuar como un modelo de rol dndole cuerpo a la misin, crear objetivos a corto plazo que estn orientados hacia la visin. Es planear algo con un proceso de estrategia

En el mbito empresarial, de organizaciones y sistemas, considerndolo como sistema bajo anlisis, la planeacin estratgica ayuda a que se tengan claros los objetivos, para definir un programa de acciones a realizar. De esa manera se separa una problemtica compleja en porciones pequeas que se han de ir realizando poco a poco. Durante su desarrollo estratgico se debera definir la misin, visin, valores y los objetivos de la organizacin.

La misin es cumplir con la finalidad para la cual fue creada la organizacin. La visin es la situacin en la que se pretende que se encuentre la organizacin en un futuro a largo plazo. Por ejemplo, si se desea que la empresa sea lder en ventas de cubiertas en determinada regin, con recursos humanos calificados y una excelente relacin con la comunidad en un lapso de cinco o diez aos.

Los valores son el conjunto de normas por las cuales se rigen los colaboradores dentro de la organizacin.

Los objetivos son ms especficos que la visin, pero comparten un plazo similar. Puede decirse que el objetivo abarca una dimensin de la visin. Por ejemplo, los objetivos podran ser aumentar la participacin en ventas; mejorar la capacitacin de los recursos humanos; mejorar la imagen de la empresa frente a la comunidad, etc.

La planeacin estratgica debe estar dirigida a los tres niveles estratgicos de una organizacin, los cuales son nivel Directivo, Gerencial y Operacional, esto es con la finalidad de que exista una congruencia en lo que se planea con lo que realmente se puede realizar en las diferentes reas de la organizacin. 37

La planeacin estratgica se realiza con el fin de definir la situacin futura de la organizacin, antes de que el futuro la defina.

Cabe hacer la salvedad de que algunos autores del campo de la administracin de organizaciones consideran que objetivos y metas son sinnimos. Otros consideran que las definiciones del prrafo anterior corresponden a los objetivos, mientras que las metas son una medida puntual de los objetivos. Otro grupo de autores utiliza ambos trminos en forma exactamente opuesta.

En la mayor parte de las organizaciones los objetivos de planeamiento se resume en obtener beneficios para sus accionistas, empleados, la sociedad y el medio ambiente.

Asignar los recursos a cada tarea (tiempo, dinero u horas hombre) es responsabilidad de los encargados del planeamiento, al igual que el orden en que se realizar cada tarea.

Otro tipo de caractersticas que distinguen a la planeacin es la existencia del tomador de decisiones, cuando se realiza la planeacin es necesario que exista un fuerte compromiso por parte de todos los integrantes en la organizacin; en la planeacin plan es lo ms importante, y todos los integrantes deben conocerlo. Es de importancia el tomador de decisiones, debido a que es quien debe contar con la capacidad de poder definir las diferencias existentes en alguna definicin o actividad por realizar. Tambin debe vigilar el curso de las tareas y pueda aplicar los cambios adaptativos dentro del planeamiento. Debe contar con cierto liderazgo y tomar las decisiones en el nivel respectivo.

Diremos que necesitan una consultora estratgica las empresas que se encuentren en las siguientes situaciones aunque existen muchas otras y en la mayora se dan variables cruzadas: Empresas es situaciones econmicas muy comprometidas (suspensiones de pagos o posibles quiebras). Empresas en situacin de estancamiento o con escasos recursos econmicos o tcnicos para hacer frente a las situaciones del mercado. Empresas situadas en una zona cmoda, pero con problemas de crecimiento, bien sea por capacidades internas, bien sea por la competencia. Empresas con miedo al futuro, con mucha inseguridad. Empresas bien situadas, agresivas, que quieren avanzar en su progreso de participacin de mercado y que cuentan con una cierta base de recursos tcnicos y econmicos, pero que desconocen el camino exacto o como plantearlo.

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Empresas muy slidas que tienen claro cul es su objetivo a varios aos vista (3, 4 o ms aos vista., pero que necesitan la ayuda de un experto para que les analice y trace el mtodo de actuacin sin verse sometido a la presin del da a da interno.

Empresas que quieren lanzar nuevos productos al mercado Empresas que necesitan una reestructuracin interna. Empresas que buscan penetrar en mercados exteriores. Empresas en trmite de Fusin, Absorcin. Empresas interesadas en Joint-Ventures Empresas en trmite de venta o cierre.

2.1 Misin

Cuando hablamos de la definicin de la misin en una organizacin, muchas veces existe confusin entre su diferencia con la definicin de visin y valores. De cualquier forma, actualmente la gran mayora de las organizaciones cuentan entre sus estatutos con la declaracin de su misin, visin, valores y propsitos, sin embargo, son pocas las organizaciones que pueden decir que sus declaraciones de misin visin fueron los que transformaron a su empresa, al contrario, actualmente se puede observar una creciente incongruencia alrededor de la definicin de altos ideales que no concuerdan con las realidades de la vida organizacional.

Como Peter Senge seala, el primer obstculo para entender la misin es el problema del lenguaje. Muchos lderes usan los significados de visin y misin indistintamente, o piensan que las palabras y las diferencias entre ellas no importan.

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Pero en realidad si importan. El lenguaje es confuso por naturaleza, por lo cual hay que usarlo de manera cuidadosa, ya que como lderes, el lenguaje y la comunicacin son unas herramientas que usamos el 98 por ciento de nuestro tiempo.

Si buscamos la diferencia entre visin y misin en el diccionario encontraremos mltiples definiciones. Las ms apropiadas dicen; Misin: propsito, razn de ser, visin: La imagen del futuro que se quiere crear Cabe la pena aadir que la definicin de valores dice: Articular el cmo vivir mientras buscamos ejecutar nuestra misin.

Paradjicamente, si la misin de una organizacin es verdaderamente motivante, esta nunca ser alcanzada. La misin provee de una orientacin, no es una lista de actividades a realizar. Define la direccin, no es un destino. Les dice a los miembros de la organizacin el porqu estn trabajando juntos y como intentan hacer su contribucin al mundo. Sin este sentido en la misin, no hay fundamentos para establecer el porqu ciertos resultados son ms importantes que otros.

Sin embargo, hay una gran diferencia entre ser una empresa con una declaracin que describa la misin y una organizacin que realmente trabaje en base a su misin. El ser una empresa que se basa en su misin significa que: Las decisiones clave se toman con respecto a ella, su razn de ser. La gente puede y debe de cuestionar los mandatos de la gerencia, aquellos que sean distinguidos por no tener una conexin con la misin. El pensar y continuamente clarificar el significado de la misin es un trabajo de todos, debido a que ella expresa las aspiraciones y la identidad fundamental de una comunidad humana.

En contraste, la mayora de las declaraciones de misin son ideas lindas que podran tener un significado para algunos cuantos, pero que comunican muy poco a la comunidad. En muchas organizaciones nadie podra soar en cuestionar una decisin de la gerencia basndose en el sentido de que no sirve a los propsitos de la misin. En otras palabras, la mayora de las organizaciones sirven solamente a aquellos que tienen el poder y no a la misin en s.

Esto nos puede dar una pista del porque el ser una organizacin que acta en base a su misin es muy difcil. Es llegar al corazn del poder y la autoridad. Es algo profundamente radical. En esencia implica que aquellos en posiciones de autoridad no son la fuente de la autoridad. Es considerar que la fuente del poder legtimo en la organizacin son los ideales que los guan. El ser una organizacin que acta en base a su misin, implica una democracia, el considerar a la misin ms importante que el jefe, algo que no muchas organizaciones han demostrado la habilidad de poder hacer.

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Aunque estas aseveraciones pudieran parecer atractivas para nuestros ideales, vivir de esta forma es extraordinariamente retador. Para muchos de nosotros el liderazgo autoritario ha sido el nico sistema que hemos conocido, empezando con la escuela y la familia.

Para actuar y ser guiados en base a nuestra misin y valores, se deben sostener estndares altos contra los cuales el comportamiento de cada persona puede ser juzgado. La misin muchas veces puede parecer inherentemente confusa y abstracta, por lo que al tomar decisiones, pueda ser ms fcil hacerlo en base nmeros, hbitos y sin la consideracin de las emociones, sin embargo el ser una organizacin que acta en base a su misin, requiere que todos piensen continuamente.

Esto pudiera parecer complicado, pero es posible y ms an, cuando se logra hacer, funciona. Como ejemplo podemos tomar a la empresa comercial ms grande del mundo en trminos de valor en el mercado. No es Microsoft, General Electric o Matsushita. Es VISA Internacional, cuyo volumen anual excedi los $1.25 Trillones de dlares en 1997. Sin embargo VISA no es una corporacin tpica. Es una red de 20,000 miembros-dueos, que simultneamente son clientes uno del otro, proveedores y competidores. De acuerdo a su fundador y CEO Dee Hock, el innovador sistema de gobernabilidad que los ha llevado a ocupar el lugar nmero uno, naci de un extraordinario esfuerzo para clarificar su propsito, el cual despus de varios aos de bsqueda fue encontrado: El crear el sistema premier del mundo para el intercambio de valor. El clarificar el verdadero propsito y los principios que forman parte de nuestras ms profundas creencias, puede ser el trabajo ms difcil que jams realices comenta Dee Hock, Pero sin ellos, no hay forma de cmo crear una empresa que en verdad se auto-organice, y donde puedas balancear ampliamente la distribucin de la toma de decisiones y el control, hasta los niveles locales de la organizacin con un nivel de coherencia y cohesin a una escala global.

Finalmente podemos concluir que el proceso de implementacin de una visin y misin dentro de una organizacin no es un proceso sencillo, pero el no llevarlo a cabo, pone en riesgo su futuro o la condena a vivir con la esperanza de que algn da seamos la organizacin que todos deseamos, pero sin nunca lograrlo. Esta es una reflexin y una invitacin a la vez para que con determinacin busquemos llegar hasta la parte ms profunda del corazn de nuestras organizaciones y encendamos esa fuerza que ah reside. La fuerza de la renovacin y transformacin. Una vez Encontrada, los caminos y las herramientas necesarias harn su aparicin.

La misin es la razn de ser de la empresa, define una identidad corporativa clara y determinada, que ayuda a establecer la personalidad y el carcter de la organizacin, de tal manera que todos los miembros de la empresa la identifiquen y respeten en cada una de sus acciones.

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Es el marco de referencia donde se formulan estrategias, propsitos y valores, que indican una gua de navegacin para la organizacin, con la finalidad de satisfacer las necesidades de las partes interesadas (clientes, empleados, proveedores, socios o inversionistas, etc.) para un determinado campo de accin. Responde a la pregunta en qu negocio estamos?

Gua para definir una misin Existen nueve aspectos que permiten definir y evaluar las misiones empresariales: a. Clientes: a qu personas est dirigido nuestro producto b. Productos y servicios: qu ofrece la empresa c. Mercados: en dnde ofrece sus productos (lugar) d. Tecnologa: si esta es vital en su empresa e. Inters por la supervivencia: qu ganancias deseo obtener f. Filosofa: valores ticos y morales que tiene la empresa g. Concepto propio: qu nos hace diferentes de los dems (ventaja competitiva) h. Imagen pblica: cmo nos ve la sociedad es decir si estamos colaborando con el medio ambiente i. Inters por los empleados: si para nuestra empresa son importantes los empleados

Ejemplo de definicin de misin: QUALA S.A Construir y mantener vigentes marcas lderes diferenciadas y relevantes que satisfagan los gustos y necesidades del consumidor local en los mercados latinos con productos de consumo masivo. Nuestro xito se basa en: Una cultura centrada en la INNOVACIN con claridad de propsito, la cual se logra con las mejores ideas, con la excelencia en la ejecucin y con las mentes y corazones de todos nosotros en el juego. Un profundo conocimiento del consumidor local, de los canales en donde se abastece y de las diferentes ideas, casos, operaciones del mercado local e internacional. La identificacin, atraccin, conservacin y desarrollo de un TALENTO HUMANO SUPERIOR, HONESTO, ENTUSIASTA Y COMPROMETIDO. La bsqueda contina de una alta rentabilidad. As garantizamos el crecimiento sostenido y la perdurabilidad de la Compaa en beneficio de todos los que en ella participamos y de los pases en los que operamos.
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NOTA: La empresa QUALA S.A no cumple uno de los componentes de la declaracin de misiones debido a que no maneja una imagen pblica donde d a conocer si la organizacin se preocupa por el medio ambiente, sentido social.

Una aclaracin que se debe hacer en el inters por los empleados, es que esta empresa deja claro que labora en beneficio de todos los que participan en la organizacin mostrando que una prioridad suya es el bienestar de sus empleados, as que su razn de ser gira alrededor del ser humano.

Ejemplo de definicin de misin: CALZADO LISSETH Somos una organizacin que produce y comercializa calzado para dama, con excelente calidad, con diseos innovadores, y comprometidos con el mejoramiento continuo de nuestros productos y servicios a travs de un alto nivel de productividad y competitividad, buscando permanentemente la satisfaccin de nuestros clientes.

NOTA: En esta empresa de calzado no se cumplen los nueve aspectos para declarar misiones pero deja claro su objeto social. Sera excelente que todas las organizaciones cumplieran todos los componentes de la evaluacin de misiones.

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2.2 Visin
Caractersticas de una visin: Podemos definir a la visin como el conjunto de los sueos de una organizacin que se convierten en el motor y una gua para todas las actividades que realicen tanto a nivel interno y externo. De esta forma se puede dar significado y direccin al presente, fortaleciendo la toma de decisiones a travs de la claridad acerca de lo que se desea lograr en el futuro y permitiendo un mayor enfoque en la capacidad de direccin, conduccin y ejecucin de lo que se desea lograr.

De acuerdo a Peter Senge, para que una organizacin logre que todos sus miembros adopten una visin y la vivan de acuerdo a sus ideales, deben de considerar los siguientes puntos: 1. La visin es una imagen del futuro que deseamos . Es el sueo que nos gua a donde queremos ir y la descripcin de cmo ser la realidad cuando lleguemos ah. La visin nos transporta al futuro para que en el presente con un entendimiento y anlisis de la situacin global, construyamos un puente hacia el futuro deseado.

2. La visin es compartida. Es cuando todos participan en la creacin de la visin. Todas las voces son escuchadas y tomadas en cuenta para la creacin de la visin. No se excluye a nadie, por lo que todos pueden participar en la medida que lo deseen. Muchas organizaciones fracasan debido a que depositan todas sus funciones en un solo lder, la Visin es un concepto compartido en el que todos pueden ser y son lderes de su organizacin y de su futuro. De esta manera, todos tienen una imagen similar y un inters mutuo de cmo y a dnde se quiere llegar como organizacin.

3. La Visin Compartida no es una idea. "Una visin compartida es una fuerza en el corazn de la gente, una fuerza de impresionante poder, un sentimiento de identificacin y compromiso". Claro, puede estar inspirada por una idea, pero si es tan convincente como para lograr el respaldo de ms de una persona cesa de ser una mera imagen y se convierte en algo palpable. La gente comienza a verla como si existiera. Es por ello que una visin compartida despierta el compromiso de mucha gente, porque ella refleja la visin personal de esa misma gente. La Visin es verdaderamente Compartida cuando t, yo y todos nosotros tenemos una imagen similar y nos interesa que sea mutua. Cuando la gente comparte una visin esta conectada y vinculada por una aspiracin comn que los lleva a lograr mejores resultados que los esperados.

4. La visin es infinita. Es un proceso que nunca termina, porque cuando se llega a la primera meta ya estamos preparando el prximo futuro. En otras palabras, la meta est en el infinito". Es un proceso largo y de constante cambio en el que se busca que cada persona que integra la organizacin se vaya incorporando a su propio ritmo al proceso de visin compartida.

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Cuando una visin es compartida, las relaciones dentro de una organizacin cambian. Sus miembros dejan de pensar que son simplemente empleados de la organizacin a la que definen como de ellos y la consideran como "la nuestra". Una visin compartida es el primer paso para lograr que gente que profesaba mutua desconfianza entre ellos comience a trabajar en conjunto y se logre crear una identidad comn. El propsito, la visin y los valores compartidos de una Organizacin establecen el lazo comn ms bsico.

Las visiones compartidas invocan en forma natural al coraje, de tal forma que la gente ni siquiera observa la dimensin de esa fuerza. Coraje consiste simplemente en hacer lo que se necesita para alcanzar una visin que estaba emergiendo desde hace aos, por ejemplo entre los lderes del programa espacial de los Estados Unidos: su visin compartida era poner un hombre en la Luna al final de la dcada.

Esto inspiro un sinfn de actos de valenta para poder concretar esa visin compartida. Sin embargo, con frecuencia, la visin compartida de una compaa gira en torno del carisma del lder, o de una crisis que golpea a todos temporalmente, ms, dada la opcin, la mayora de las personas prefiere ir tras una meta elevada, no slo en tiempos de crisis sino en todo momento. Lo que suele faltar es la disciplina para traducir la visin individual en una visin compartida (no un recetario, sino principios y prcticas rectoras).

La prctica de la visin compartida supone aptitudes para configurar "visiones del futuro" compartidas que propicien un compromiso genuino antes que mero acatamiento. Al dominar esta disciplina, los lderes aprenden que es contraproducente tratar de imponer una visin, por sincera y noble que sea la intencin del mismo.

La visin define a dnde quiere llegar la empresa en un futuro alcanzable a largo plazo, el futuro aspirado. Donde se debe incorporar tanto la Visin del usuario externo, como la del Interno.

En palabras sencillas se puede decir que la Visin de una empresa es un conjunto de ideales a alcanzar en un periodo de tiempo y espacio definido y formulado por la Alta Gerencia de la organizacin, es la posicin futura y deseada para la organizacin. Responde a la pregunta a dnde queremos llegar?

Caractersticas de una visin: Planteada a largo plazo: mayor a cinco aos Desafiante: retadora Realista: enmarcada en las posibilidades reales Alcanzable: que se pueda alcanzar Medible: que se pueda cuantificar para evaluar su alcance Integradora: debe integrar a todos los miembros de la empresa Tiempo: debe tener un horizonte de tiempo

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Ejemplo de definicin visin: QUALA S.A. En el ao 2011 Quala Colombia vender un 70% ms que en el ao 2006 proveniente de alcanzar una posicin de liderazgo en cada una de nuestras categoras estratgicas actuales e incursionar en dos categoras adicionales. Seremos la Compaa Multinacional Colombiana ms exitosa, gil y aguerrida, con una cultura slida y arraigada, que siempre presenta propuestas innovadoras que cambian la historia del mercado, que est en continua construccin de un conocimiento propio en los factores claves del negocio y que aprende, apoya, aporta y opera en sinergia con las filiales. TODAS NUESTRAS MENTES Y CORAZONES BUSCAN CON ALEGRA Y PASIN EL XITO.

Ejemplo de definicin de visin: CALZADO LISSETH En el 2012 Calzado Lisseth ser una empresa lder en la produccin y comercializacin de calzado de excelente calidad, precio y diseo de sus productos a nivel nacional e internacional de calzado para dama. Ejemplo de misin y visin

Misin: Brindar las mejores soluciones a sus necesidades y oportunidades en el cuidado de la salud aumentando la satisfaccin y mejorando la calidad de vida de usted y las personas. Visin: Somos la mejor opcin en el mercado en soluciones integrales de salud porque somos sus socios en el cuidado de la salud.

Misin: Contribuir a la libertad financiera de las personas, ofreciendo servicios de aseguramiento y formacin patrimonial. Visin: Ser la marca lder y modelo en el mercado asegurador, porque entendemos y satisfacemos las necesidades de nuestros clientes, brindando los mejores productos y servicios.

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Misin: Con el objetivo claro de promover una cultura de Prevencin de los Defectos al Nacimiento En Mxico, tenemos como misin participar en la lucha contra los defectos al nacimiento en nuestro Pas, utilizando como estrategia fundamental la prevencin. Visin: Nuestra visin se traduce en ser promotores para la prevencin de los defectos al nacimiento. Para alcanzar este fin, participamos en el estudio, la investigacin, la informacin y la difusin de estos problemas, apoyando cualquier actividad que armonice en esta lucha.

Misin: Apoyar la integracin y cohesin nacional, y de Mxico con el mundo, a travs de la entrega confiable, oportuna y a precios accesibles de cartas, mensajes y envos de la sociedad. Visin: Ser una empresa confiable que satisfaga las necesidades de correspondencia y envos de toda la poblacin con estndares internacionales de calidad, competentes e innovadores, teniendo un segmento prioritario en la atencin de grandes usuarios, que garantice el servicio universal de correos, que permita modernizarnos, diversificarnos y consolidarnos como una organizacin con autonoma de gestin que cuente con un ambiente laboral productivo.

Gua para elaborar correctamente la visin y misin de la empresa

septiembre 7, 2013 por Juan Carlos Valda

Para ser emprendedor o empresario debes tener clara la misin y visin de tu empresa para hacer crecer tu negocio. La importancia de saber desarrollar correctamente la Visin y Misin es fundamental pues estas nos ayudaran a la creacin de nuevas, innovadoras e importantes metas para poder llegar a ser lo que deseamos ser. Cualquier empresa que desee tener xito y busque beneficios, debe someterse a un sistema formal de direccin estratgica, es decir, seleccionar y definir perfectamente sus valores dentro de la cadena de valor

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de la compaa que la har destacar frente a la competencia. La direccin estratgica puede ser dividida en tres fases: Definicin de objetivos estratgicos: Definir la filosofa y misin de la empresa o unidad de negocio. Establecer objetivos a corto y largo plazo para lograr la misin de la empresa, que define las actividades de negocios presentes y futuras de una organizacin. Planificacin estratgica: Formular diversas estrategias posibles y elegir la que ser ms adecuada para conseguir los objetivos establecidos en la misin de la empresa. Desarrollar una estructura organizativa para conseguir la estrategia. Implementacin estratgica: Asegurar las actividades necesarias para lograr que la estrategia se cumpla con efectividad. Controlar la eficacia de la estrategia para conseguir los objetivos de la organizacin. Aunque la palabra estrategia, a nivel de gestin empresarial, tuvo un importante protagonismo a partir de 1980, sus orgenes se fijan en el trmino griego stratego que significa general en el sentido de mando militar. Tambin fueron grandes estrategas militares los chinos, principalmente encabezados por el gran Sun Tzu, que marca los importantes pilares sobre los que se asienta gran parte de la estrategia empresarial actual. La filosofa de la empresa define el sistema de valores y creencias de una organizacin. Est compuesta por una serie de principios, que se basan en saber quines somos y en qu creemos, es decir, en sus ideas y valores; y cules son sus preceptos, as como conocer nuestros compromisos y nuestras responsabilidades con nuestro pblico, tanto interno como externo. As pues, la filosofa de la empresa es la que establece el marco de relaciones entre la empresa y sus accionistas, empleados, clientes, proveedores, gobierno, sociedad en general, etc. Dentro del proceso de planificacin estratgico, est el saber qu herramientas tenemos que utilizar para posicionarnos con ventaja frente a la competencia y contribuir a crear valor. Si seguimos leyendo el captulo, vamos a poder conocer las que a mi juicio profesional son ms vlidas en la actualidad y de las que, tras su lectura, ms de uno comentar la sencillez y lgica que tienen en su planteamiento, es cierto, la verdadera dificultad vendr en saber realizar, combinar y ponerlas en prctica. Visin: Definida por Fleitman Jack en su obra Negocios Exitosos (McGraw Hill, 2000) como el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones estratgicas de crecimiento junto a las de competitividad. La Visin denominado como el SUEO de la empresa, es una declaracin de aspiracin de la empresa a mediano o largo plazo, es la imagen a futuro de cmo deseamos que sea la empresa mas adelante. Su propsito es ser el motor y la gua de la organizacin para poder alcanzar el estado deseado. Preguntas frecuentes para elaborar la Visin:

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Cul es la imagen deseada de nuestro negocio? Cmo seremos en el futuro? Qu haremos en el futuro? Qu actividades desarrollaremos en el futuro? Misin: Considerado por Philip Kotler y Gary Armstrong (Marketing, 2004) como un importante elemento de la planificacin estratgica La Misin Describe el rol que desempea actualmente la organizacin para el logro de su visin, es la razn de ser de la empresa. Preguntas frecuentes para elaborar la Misin:

Quines somos? Qu buscamos? Qu hacemos? Dnde lo hacemos? Por qu lo hacemos? Para quin trabajamos? Caso Errneo: Mala Eleccin de Misin y Visin Juan es comerciante, vendedor de celulares, el tiene un buen local dentro de una avenida muy concurrente el cual le trae muchos beneficios en la venta de su producto. Un da, decide que es hora de hacer crecer su negocio, se sienta en una mesa y lo primero que hace es fijar la Visin y Misin de su empresa.

Visin: Ser el mayor distribuidor a nivel nacional de telfonos celulares. Misin: Hacer crecer mi negocio ao tras ao Una vez elaborado la Visin y Misin se pone a trabajar muy duro para lograrlo. La pregunta es Lo lograra? Es correcto el desarrollo de su Misin y Visin? Debemos darnos cuenta que la idea de Visin y Misin que tiene Juan es errnea, pues no las ha elaborado siguiendo pautas o metodologas, simplemente est hecha de la forma que a l le parece correcto.

1. Corrigiendo la Visin: La idea que tuvo Juan fue excelente, sin embargo tuvo un error, antes de elaborar correctamente la visin debemos darnos cuenta que es lo que en realidad ofrecemos. Juan ofrece telfonos celulares? o tecnologas de comunicacin?, es claro que el vende tecnologa de comunicacin, entonces su Visin debera de ser. Ser el mayor distribuidor a nivel nacional de tecnologas de comunicacin. 49

Por qu? Por que quiz ahora la comunicacin es por celulares pero tal vez maana se invente un nuevo aparato de comunicacin que relegue a los celulares, de ser as si seguimos con la 1era Visin Juan se ira a la quiebra, pero con la 2da Visin quiz Juan se d cuenta antes que otros que se cre una nueva tecnologa en consecuencia sers el pionero en traerla al pas.

2. Corrigiendo la Misin: La Misin trazada por Juan es errnea pues supone una idea de egosmo, de un beneficio propio y no da a conocer por ningn motivo el rol que desempea la empresa para el logro de su visin, por lo tanto su Misin debera de ser. Ser la empresa lder en comercializacin de productos de tecnologas de comunicacin, satisfaciendo las necesidades de nuestros clientes, brindndoles un producto de calidad y con un excelente servicio. Ejemplos de Visin y Misin: International Business Machines (IBM): Empresa de productos informticos Visin: Ser la compaa elegida por nuestra innovacin, soluciones, productos y servicios. Ser reconocida por la calidad humana y profesional de nuestra gente y por nuestra contribuci n a la comunidad. Misin: Ayudar a nuestros clientes a alcanzar sus metas de negocio proveyndoles servicios y soluciones innovadoras. Supermercados WONG: Empresa cadena de supermercados Visin: Ser una organizacin lder, con nivel de competencia mundial. Misin: Ser lder en la comercializacin de productos de consumo, satisfaciendo las necesidades de sus clientes por encima de sus expectativas, brindndoles productos de calidad y con excelencia en el servicio. Asimismo, el Grupo de Supermercados Wong tiene como objetivo el crecimiento sostenido de la empresa y el desarrollo profesional de sus colaboradores. Banco de Crdito del Per ( BCP ): Banco privado Visin: Ser el Banco lder en todos los segmentos y productos que ofrecemos. Misin: Promover el xito de nuestros clientes con soluciones financieras adecuadas para sus necesidades, facilitar el desarrollo de nuestros colaboradores, generar valor para nuestros accionistas y apoyar el desarrollo sostenido del pas. YANACOCHA: Empresa Minera Visin: Seremos reconocidos por nuestros inversionistas, empleados y grupos de inters externos como la compaa minera ms valorada y respetada de Sudamrica. Misin: Aprovecharemos nuestra capacidad organizativa y operativa para continuar entregando una produccin rentable, sostenible y responsable. Invertiremos para obtener el valor total de Yanacocha mientras desarrollamos o adquirimos nuevas zonas de trabajo en la regin. El Comercio: Diario Visin: Nos proyectamos como el grupo informativo de referencia en el pas, y el ms importante y efectivo como vehculo publicitario

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Misin: Servir a los distintos grupos socioeconmicos de todo el pas mediante la entrega de informacin independiente, veraz, plural y variada, a fin de contribuir con el logro de los objetivos que se han trazado. Asimismo, incluye atender editorialmente los aspectos culturales, espirituales y de entretenimiento, de tal forma que satisfaga las necesidades intelectuales, y se eleve y gratifique al ser humano. CLARO Per: Empresa de Telefona Mvil

Visin: Ser la empresa lder en telecomunicaciones en el Per. Misin: Proveer servicios de telecomunicaciones con la ms alta calidad, ms amplia cobertura y constante innovacin para anticiparnos a las necesidades de comunicacin de nuestros clientes; generar el mayor bienestar y desarrollo personal y profesional de nuestros trabajadores, proporcionar bienestar y desarrollo a la comunidad y exceder los objetivos financieros y de crecimiento de nuestros accionistas. La Positiva: Empresa de Seguros de Vida

Visin: Ser la mejor opcin del mercado asegurador. Misin: Ser la compaa que brinda el mejor servicio a nuestros clientes con innovacin y creatividad a travs de la excelencia, efectividad y desarrollo de nuestros colaboradores, generando valor para nuestros accionistas y buscando hacer socios de negocios a nuestros principales proveedores. SERPOST: Empresa de Correo

Visin: Ser reconocida como la empresa lder en el servicio postal del Per y en Latinoamrica Misin:Garantizar a nuestros clientes un servicio postal oportuno y de calidad, fortalecer la integracin social y contribuir al desarrollo del pas. LAN AIRLINES: Empresa de transporte areo

Visin: Ser reconocida como una de 10 mejores aerolneas del mundo Misin: Transportamos sueos entregando lo mejor de nosotros para lograr la preferencia del cliente y comunidades, y as construimos una empresa sustentable donde nos encante trabajar Banco Central de Reserva del Per (BCRP):

Visin: Somos reconocidos como un Banco Central autnomo, moderno, modelo de institucionalidad en el pas, de primer nivel internacional, con elevada credibilidad y que ha logrado recuperar la confianza de la poblacin en la moneda nacional. Nuestro personal es altamente calificado, motivado, comprometido y eficiente, y se desempea en un ambiente de colaboracin en el que se comparte informacin y conocimiento.

Misin: Preservar la estabilidad monetaria. Fuente http://www.empresate.org/economia/guia-para-elaborar-correctamente-la-vision-y-mision-de-laempresa

2.3 Valores
Los valores implican tensin, puede y debe establecerse una direccin por valores de la organizacin. Por tanto, debe poder concretarse cmo se est viviendo actualmente un determinado valor (concretos) y en qu aspectos se pretende crecer o mejorar (retos). Los valores atraviesan toda la organizacin y guardan por tanto relacin tanto 51

con la intervencin como con la gestin, los modos de organizacin, el funcionamiento interno. De otra manera, son las ventajas competitivas de la organizacin, aquellos aspectos que la diferencian respecto a otras y que constituyen una buena razn para contratar sus servicios.

Ejemplos: Profesionalidad/ Responsabilidad / Puntualidad / Honestidad / Amor al trabajo / Entrega / Pasin / Trabajo en equipo / Servicio de calidad / Rigor / Igualdad / Compromiso / Colaboracin / Cercana / Es recomendable que los valores lleven una ligera explicacin de qu se entiende por cada uno de ellos, para as poder visualizar qu acentuacin le da cada institucin al valor.

Fortaleza: Brindamos a cada uno de los que servimos, herramientas de esfuerzo y constancia que los hacen resistentes y firmes en la lucha de sus ideales.

Compromiso: Trabajamos en conjunto para mejorar la realidad de las personas que atendemos, cumpliendo con dedicacin y entrega los retos presentados en el quehacer diario.

Profesionalidad y Rigor: Contamos con profesionales especializados que trabajan rigurosamente para conseguir la mayor eficiencia en cada rea y transparencia en toda nuestra gestin.

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Cercana: Nos adaptamos a cada persona y circunstancia para conseguir la proximidad y empata ptima entre profesionales y usuarios. 2.4 Otros componentes de la cultura organizacional.
COMUNICACIN. Este elemento define tanto las relaciones formales, como las informales y los conductos adecuados institucionales para difundir las situaciones positivas y de crisis. Lo ideal es que sea positiva, emptica, respetuosa, asertiva, enriquecedora para que se genere un ambiente de confianza y crecimiento.

ESTRUCTURA. Esta refleja la visin de los elementos de autoridad, informacin, responsabilidad, toma de decisiones, y el ser de las relaciones formales dentro de la institucin. Denota la flexibilidad y adaptabilidad a los cambios; as como la capacidad de respuesta al cliente y su orientacin al mismo.

LIDERAZGO. La administracin es el proceso de asegurar que el programa y objetivos de la organizacin se implementen. El liderazgo, en cambio, tiene que ver con suscitar una visin y una motivacin en la gente.

Parece que hay mucha confusin sobre la diferencia entre liderazgo y administracin. John W. Gardner, ex Secretario del Departamento de Salud, Educacin y Bienestar Social, quien dirige un proyecto de estudio sobre el liderazgo en Washington, D.C., ha sealado cinco caractersticas que separan a los administradores lderes de los administradores comunes y corrientes: 1. Los administradores lderes son pensadores con visin a largo plazo que vislumbran ms all de los problemas del da y los informes trimestrales. 2. Los administradores lderes se interesan en sus compaas sin limitarse a las unidades que dirigen. Quieren saber cmo todos los departamentos de la compaa Se afectan unos a otros, y constantemente traspasan sus reas especficas de influencia. 3. Los administradores lderes enfatizan la visin, los valores y la motivacin. 4. Los administradores lderes tienen fuerte capacidad poltica para enfrentar los conflictos inherentes a los mltiples constituyentes. 5. Los administradores lderes no aceptan el status quo CDIGO DE TICA. Es el elemento de referencia para la conducta deseada de todos los integrantes de la organizacin. Establece los valores bsicos esperados en los empleados respecto a su quehacer diario, tanto en las relaciones con el cliente, como en las internas entre pares, subordinados y superiores. Adems marca los lmites adecuados y aceptables de todas las decisiones que se tomen en la organizacin.

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Tema III. MODELO ESTRATGICO

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Tema III. MODELO ESTRATGICO

Competencia Especfica Usar el modelo estratgico adecuado al tipo de organizacin
en estudio para determinacin de los objetivos generales de la organizacin. Introduccin
El campo terico-prctico de la planeacin se expande en la medida en que el fenmeno de la globalizacin impacta en la estructura econmica de los pases que compiten en los mercados internacionales. La agudizacin de la competencia por posicionarse en los mercados de libre intercambio o del intercambio controlado, demanda de las organizaciones industriales, comerciales y de servicios, una configuracin ms depurada de sus sistemas de planeacin, particularmente los de sus proyectos estratgicos. Existe una vasta compilacin de tratados acerca de este tema, en la que se identifica una metodologa general que sistemticamente conduce a la elaboracin de planes y proyectos estratgicos, donde por lo general, se da por entendido que cualquier proyecto estratgico de mercadotecnia debe tener una clara descripcin de su estructura y de sus objetivos, los que, al ser analizados y evaluados, tienen una repercusin terminal (evaluacin del impacto) tanto financiera como de carcter estructural, en la que se establecen con claridad los vnculos y relaciones con estos factores.

3.1 Modelo de planeacin estrategica

En este apartado se presentan algunos de los modelos que ilustran el proceso de planeacin, incluyendo los de carcter estratgico y mercadotcnico. En ellos, podremos apreciar la percepcin que algunos autores tienen acerca de los elementos que consideran como esenciales para comprender las implicaciones de conceptualizar y realizar planes de cualquier naturaleza, destacando los pasos o etapas de su formulacin, implementacin y evaluacin. Resulta conveniente destacar que los modelos son abstracciones de la realidad de los cuales nos valemos para ilustrar una idea o propsito determinado, pero que no contienen a todos los elementos de esa realidad. Un modelo es fundamentalmente la seleccin de un conjunto de variables y la espe cificacin de sus relaciones mutuas, con objeto de representar algn sistema o proceso real, en todo o en parte. (Kotler y Armstrong, 2000). Es la representacin de algo. Habitualmente, conecta varios componentes de tal manera que da lugar a un todo final que representa el algo. Asimismo, un modelo debe ser: explicable y predecible, general, alto en poder heurstico, alto en poder unificador, original, simple, apoyado en hechos, probable, verificable. Los modelos se clasifican con relacin a su propsito o tcnica bsica. Respecto al propsito del modelo hay dos tipos: 1) el modelo descriptivo y 2) el modelo de decisin. El modelo descriptivo tiene por objeto explicar las cosas tal como estn o funcionan, no contiene juicio alguno del valor de los fenmenos porque su nico objeto es

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presentar las operaciones internas de un sistema. El modelo de decisin intenta penetrar en cmo deberan ser las cosas, es una formulacin desarrollada con el propsito de identificar una solucin mejor. Con relacin a la tcnica del modelo hay tres tipos: 1) modelos verbales, que describen un fenmeno o problema con palabras; 2) modelos grficos, que son descripciones grficas o diagramticos de un fenmeno o problema, como indica la expresin; y 3) modelos matemticos, o sea, descripciones algebraicas o simblicas. La dimensin modlica nos permite identificar, conocer y valorar aquellos segmentos nucleares del universo, motivo e inters de estudio que se nos muestra desconocido. Al hacer la revisin de los diferentes enfoques tericos analizados, nos enfrentamos a variadas explicaciones de autores cuya intencin es explicar los significados de la planeacin, la planeacin estratgica y la planeacin de mercadotecnia. Respecto al tema de la planeacin y la planeacin estratgica, encontramos distintos referentes cuya importancia queda manifiesta cuando reflexionamos acerca de ellos. Pasemos a revisarlos.

El modelo de William Newman. La propuesta de William H. Newman proviene de la teora Clsica de la Administracin. Nos puede parecer un modelo simplista, pero tiene la virtud de centrar la atencin al hecho de que el proceso de planeacin, estratgica o de otra naturaleza, inicia con la precisin de un diagnstico relativo a un problema determinado. Implica que la planeacin debe resolver problemas u objetivos reales, no a simples especulaciones. Enfatiza en la necesidad de encontrar probables soluciones alternativas, para orientar las actividades de planeacin. Posteriormente a la eleccin de las soluciones alternativas, propone la realizacin de un pronstico de resultados para cada accin seleccionada, con el inters de determinar las posibilidades reales de solucin de problemas inherentes a ellas; una vez que stas se hayan evaluado, se procede a preparar el objetivo estratgico, dando sentido a la accin planificadora.

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El modelo de planeacin de Frank Banghart. Quiz una de las descripciones ms claras y completas del proceso de planeacin, de acuerdo con la corriente de sistemas, es la que propone Frank Banghart en su obra Education Planning, que incluye las siguientes fases: definicin del problema, conceptualizacin del problema y diseo de planes o alternativas, evaluacin de planes o de alternativas, seleccin de planes o de alternativas, instrumentacin del plan o de la alternativa y retroalimentacin. El modelo de Banghart, pese a su simplicidad nos proporciona una idea clara de las implicaciones del proceso de planeacin estratgica. Contrastndolo con el anterior y con los subsecuentes, podemos tener una idea ms aproximada del trabajo que lleva implcito el hacer planes estratgicos.

El modelo de Tom Lambert de planeacin estratgica. El autor de este modelo plantea ocho pasos o etapas en las que debe realizarse el proceso de planeacin estratgica, y son: Paso uno: Establecer la Visin; Paso dos: Definir la situacin actual; Paso tres: Acordar su Misin; Paso cuatro: Desarrollar sus Objetivos; Paso cinco: Generar Alternativas; Paso seis: Seleccionar Estrategias; Paso siete: Convenir Tcticas; y Paso ocho: elaborar el Plan Tctico. Contemplando el modelo sobre el papel, se desplaza del presente, que se representa como el aqu y ahora
situado en la parte inferior izquierda, hasta el futuro ideal contenido en la visin del equipo de alta direccin que se simboliza en la parte superior derecha de la pgina.

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El modelo de Coln y Rodrguez de planeacin estratgica. El Modelo del Br. Renato Dimitri Coln y Br. Salvador ngel Rodrguez, nos proporciona otra visin concreta acerca del proceso de planeacin estratgica. El esquema muestra un modelo de planeacin estratgica general que algunos autores definen como el ms fcil y entendible de aplicar, adems de que es adaptable a todo tipo de organizacin. El modelo de Coln y Rodrguez inicia con los objetivos del proyecto estratgico, antes que con el anlisis diagnstico, lo que parece adecuado ya que al analizar el qu es lo que se desea realizar permite centrar las acciones de los planificadores. Lo que

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denominan como modelo del negocio, no es otra cosa que la construccin del escenario al que se le adicionarn las estrategias y acciones que darn sustento al proyecto medular.

El modelo de Bateman y Snell de planeacin estratgica. Thomas S. Bateman y Scout A. Snell (2001) nos proponen una idea acerca de los pasos del proceso del proceso de planeacin. Es un modelo dual en el que presenta dos momentos de la planeacin: primero, las etapas generales en la toma de decisiones, y segundo, las etapas especficas de la planeacin formal. El primer momento, presupone un conjunto de acciones orientadas a la identificacin y precisin del problema que se pretende resolver a travs del proceso de planeacin, iniciando con el diagnstico del organismo y de su entorno, la presentacin de ideas respecto al conjunto de soluciones alternativas que se perciben despus del anlisis, la seleccin de alternativas posibles dados los recursos, la evaluacin de las mismas y la seleccin correspondiente para proceder a su implementacin y evaluacin previa a la planeacin formal para llevar a cabo las propuestas. El segundo momento, consiste en llevar a cabo las actividades formales para la objetivacin de las ideas, transformndolas en planes y programas susceptibles de ser llevados a la prctica, determinando sus objetivos y metas, as como el proceso de implementacin y evaluacin correspondiente. El modelo de Bateman y Snell es una propuesta interesante que se ajusta a cualquier tipo de organizacin que est dispuesta a llevar a la prctica procesos de planeacin estratgica. Desde luego que al analizarlo debemos -como con cualquier otro modelo-, tener abierta la mente no slo para entenderlo, sino para adaptarlo a nuestras circunstancias o forma de pensar. 59

Prototipo de planeacin estratgica del Banco Interamericano de Desarrollo (BID). Otra opcin interesante del proceso de planeacin estratgica lo encontramos en el referente del Banco Interamericano de Desarrollo (BID), donde nos muestran el prototipo que describe las etapas del mismo. Prototipo 2, Planeacin Estratgica; Banco Interamericano de Desarrollo (BID) y Centro Interamericano de Administraciones Tributarias (CIAT) 1999-2002. En esta propuesta podemos observar cmo se conjugan las etapas que describen los modelos anteriores y que guardan una gran semejanza con el modelo desarrollado.

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El modelo de planeacin estratgica SHKG. A continuacin, se presenta el modelo de Sergio Kauffman Gonzlez (2003), que es resultado del anlisis de las propuestas terico-metodolgicas de diferentes autores. Al igual que Bateman y Snell, el Modelo SHKG divide el mapa del proceso de planeacin en dos cuadrantes. El punto de partida del proceso de planeacin es el diagnstico tanto interno como externo. Del lado derecho, como resultado de ste, estn situados los resultados de las reflexiones acerca de lo que se denominan los fundamentos de la planeacin: visin (de la organizacin, la misin del mismo, los valores y la filosofa bajo los cuales se regirn las conductas individuales y colectivas, y la cultura de trabajo (mtodos y procedimientos) que permitir alcanzar los resultados esperados. Con el marco de referencia de los fundamentos, se hace necesario determinar los objetivos estratgicos generales que se persiguen, la estrategia, las lneas o puntos crticos de la estrategia, el formato del plan estratgico, los objetivos y las metas terminales que se persiguen en un periodo determinado

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3.2 Objetivos Generales, Especficos y Operativos

En cualquier sistema de planificacin suelen identificarse adems distintos niveles jerrquicos. De lo general a lo particular, de lo ms amplio a lo ms detallado, podemos hablar de una secuencia de intervenciones de distinto alcance que, como muecas rusas, se contienen unas a otras, manteniendo una coherencia entre los objetivos de los distintos niveles.

En los esquemas de planificacin convencionales, el mbito ms general de referencia viene marcado por las polticas (polticas educativas, polticas de empleo, poltica sanitaria, poltica social), que constituyen el marco de referencia general en el que se establecen los grandes objetivos u objetivos ltimos que orientan las intervenciones. Las polticas se estructuran a travs de planes, los planes mediante programas y stos, a su vez, a travs de proyectos, cada uno de los cuales tiene un objetivo en torno al cual se organizan y coordinan un conjunto de actividades y tareas. Cuando ya tenemos elaboradas las estrategias tenemos que desplegarlas, es decir, detallar en cada una de ellas los objetivos concretos que persiguen, los indicadores que nos van a servir para darle seguimiento y valorar si los

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hemos conseguido, definir las acciones principales que vamos a llevar a cabo durante los prximos aos y, si es posible, intentar adelantar en qu aos las vamos a realizar. Los objetivos cuelgan de cada estrategia, y nos ayudan a definir ms todava nuestras intenciones y los cambios que vamos a generar en los prximos aos. Nos orientan en las acciones y les dan sentido.

Las lneas de accin, derivadas de los objetivos y ubicadas en estrategias, son las propuestas de trabajo concreto que nos sirven para cumplir los objetivos. Una lnea no es una actividad o una tarea sino es un tipo o grupo de actividades que tienen relacin entre ellas y que desarrollan la estrategia en la que estn ubicadas.

La construccin de un esquema de planificacin en cascada exige ordenar los objetivos en funcin de su importancia, desde los objetivos de carcter ms estratgico, situados en los niveles superiores, hasta los objetivos ms operativos que se ubican en los inferiores.

Es importante tener en cuenta que la ordenacin responde a una lgica instrumental. Los objetivos de cada nivel indican qu es lo que queremos lograr y la estructura de objetivos que estn en los niveles inmediatamente inferiores indica el cmo, es decir, las posibles estrategias para lograrlas. As cada objetivo es en s mismo un fin, pero tambin a la vez un medio entre otros para el logro de los objetivos de nivel superior.

Un proceso de planificacin estratgica relaciona por lo tanto los objetivos de cada departamento y de cada programa o servicio con los objetivos estratgicos de la organizacin y todos ellos subordinados a la misin y consistentes con ella. A travs de la fijacin de la misin y posteriormente de los objetivos en distintos niveles, el

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proceso de planificacin estratgica dota a la organizacin de una direccin clara en su accionar, evitando caer en un activismo irreflexivo que en la mayora de los casos no se sabe bien a dnde conduce.

Una forma sencilla de establecer la jerarqua de objetivos puede ser partir de los diagramas causa-efecto, Cada uno de los problemas identificados puede ser reconvertido en un objetivo, de manera que se disee un esquema similar en el que las relaciones causa-efecto se transforman en relaciones medios fines. A estos diagramas se les conoce comnmente como rboles de objetivos.

El rbol de objetivos nos proporciona, por un lado, la estructura jerarquizada de los mismos, desde el nivel ms elevado de la insercin laboral que bien podra corresponder a la misin de la organizacin hasta los niveles inferiores. Por otro lado, el rbol tambin nos ofrece un esbozo del conjunto de posibles estrategias para alcanzarlos. El enfoque que podramos seguir para El rbol de objetivos nos proporciona, por un lado, la estructura jerarquizada de los mismos, desde el nivel ms elevado de la insercin laboral que bien podra corresponder a la misin de la organizacin hasta los niveles inferiores. Por otro lado, el rbol tambin nos ofrece un esbozo del conjunto de posibles estrategias para alcanzarlos. En todo caso, siempre que sea posible, los objetivos y estrategias deben responder a un consenso bsico en la organizacin y ser claramente conocidos y comprendidos por todas las personas de la organizacin.

Es frecuente, no obstante, que ese consenso sea relativamente fcil de alcanzar cuando se trata de objetivos de carcter ms general, complicndose el acuerdo a medida que los mismos se concretan o segn aumenta el nmero de implicados con intereses en relacin con los objetivos.

En parte por esta razn, muchas organizaciones del Tercer Sector no tienen definidos sus objetivos o su enunciado es demasiado general, confuso o ambiguo, lo que dificulta el establecimiento de estrategias apropiadas o la fijacin de variables e indicadores que de manera objetiva permitan valorar el logro de los mismos.

Existen una serie de pautas generales, destinadas a facilitar la formulacin de objetivos efectivos. Entre ellas cabe destacar: Los objetivos se derivan por lo general de los puntos crticos identificados en el diagnstico, esto es, normalmente un objetivo surge de la reconversin de un problema o situacin negativa:

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 Los objetivos siempre deben reflejar propsitos concretos de las acciones que llevamos a cabo y representar los efectos o resultados de la accin, en lugar de las actividades realizadas para alcanzarlos. Deben enunciarse de forma clara, breve, simple y comprensible. Han de estar claramente alineados con la misin y con los objetivos fijados en el nivel estratgico. Enunciados con un adecuado grado de ambicin en relacin con los medios disponibles, esto es, ser realistas, pero a la vez deben suponer un reto que estimule su consecucin. Deben ser evaluables y medibles, de forma que sea posible asignarles indicadores cuantitativos a travs de los que verificar el nivel de logro o desempeo organizacional. Han de reflejar un resultado clave a obtener en el rea funcional o en el programa o servicio en el que se establecen. Cada equipo de un rea funcional o persona responsable de un servicio debe estar comprometido en la fijacin y logro de sus propios objetivos.

Cuando un objetivo o resultado est cuantificado y referido a un periodo temporal recibe la denominacin de meta (el objetivo sera por ejemplo aumentar la financiacin proveniente de cuotas de socios, la meta es hacerlo en un determinado porcentaje y periodo).

3.3 Criterios para logro de objetivos

Es importante recordar que a la hora de disear y aplicar procedimientos de planificacin en nuestras organizaciones conviene identificar con claridad los distintos niveles de intervencin, caracterizados por una serie de objetivos relacionados entre s, desde la misin de la organizacin situada en la cspide, pasando por los objetivos globales o estratgicos (generalmente situados en la esfera de las relaciones de la organizacin con el entorno), los objetivos intermedios y finalmente los objetivos ms operativos en una secuencia articulada en cascada por relaciones causa efecto, garantizando: La coherencia vertical, de manera que los objetivos de nivel inferior sean en la prctica medios efectivos para el logro de los objetivos de nivel superior; La coherencia en sentido horizontal, para que los objetivos de cada escaln sean consistentes y complementarios entre s: coherencia entre todos los programas que forman parte de un plan o todos los proyectos que integran un programa, etc.; El abordaje de estrategias integrales, evitando intervenciones puntuales, aisladas y/o desconectadas de: un marco programtico superior de referencia, y de 65

 otras intervenciones complementarias para el logro de un determinado objetivo.

Recurrir a este tipo de esquemas de jerarquizacin de objetivos e intervenciones proporciona un marco para la colaboracin entre organizaciones no lucrativas y constituye un paso importante para superar la atomizacin y dispersin que suele caracterizar a las acciones emprendidas por un buen nmero de ellas, impidiendo que las mismas alcancen impactos ms significativos. Para poder valorar en qu medida la implantacin del plan estratgico contribuye a transformar la realidad, a mejorar la situacin y el grado de satisfaccin de los colectivos con los que la organizacin trabaja o la propia gestin interna de la organizacin, de sus programas y servicios, etc.

Los objetivos finales e intermedios de cada una de las estrategias deben ser operativizados, asignndoles medidas concretas o indicadores que nos permitan: Comprobar en qu momento se han alcanzado los objetivos en los distintos niveles. Examinar peridicamente el progreso o grado de avance hacia la consecucin de los mismos. Los indicadores por lo tanto, van a traducir los objetivos y resultados del plan a trminos medibles, expresando el nivel de xito esperado en su consecucin e intentando responder a la pregunta de si se est produciendo un avance, y en qu medida, hacia el logro de un objetivo o un resultado determinado, comparando los resultados reales con los previstos y proporcionando una base para la toma de decisiones.

Por lo general podemos distinguir dos tipos de indicadores: Indicadores directos, que reflejan de manera unvoca el contenido del objetivo al que estn asociados, fciles de seleccionar cuando los objetivos o resultados estn definidos de manera precisa. Por ejemplo, para medir el aumento del empleo de las mujeres mayores de 45 aos podemos recurrir a verificar el nmero de contratos laborales de determinadas caractersticas a este colectivo en un periodo dado. Cuando dispongamos de indicadores directos slo ser necesario asignar un indicador para cada objetivo. Indicadores indirectos o indicadores proxy. Con bastante frecuencia, los objetivos de las organizaciones e intervenciones sociales presentan un carcter multidimensional (poblacin sensibilizada, gestin eficaz, mayor coordinacin, etc.) o estn formulados de manera genrica (mejora de la calidad de vida, integracin socio laboral, etc.) cuando no ambigua, siendo necesario en estos casos utilizar indicadores de carcter indirecto que nos acerquen a la naturaleza del objetivo en cuestin desde distintas perspectivas.

En estos casos ser necesario utilizar ms de un indicador por cada objetivo.

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Tema IV. ANLISIS FODA

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Tema IV. ANLISIS FODA

Competencia Especfica Esbozar el anlisis FODA de la organizacin modelo para
conocer la situacin presente contando con informacin a fin de tomar decisiones. Introduccin
El mtodo general de planeamiento estratgico adoptado amplia y universalmente es el denominado Anlisis FODA, que no es ms que una forma estructurada de analizar los principales hechos y tendencias de la organizacin y elaborar un diagnostico concreto de la realidad interna de la Institucin y su relacin con el medio externo en el cual se desenvuelve. De conformidad con este enfoque, la preparacin de un plan estratgico, que bsicamente consiste en la determinacin de la visin, misin y los objetivos de mediano y largo plazo, as como de las estrategias y cursos de accin necesarios para alcanzarlos, implica la identificacin, por un lado, de las oportunidades y amenazas y, por otro, de las fortalezas y debilidades. Idealmente, los objetivos estratgicos estarn sustentados en las fortalezas de la organizacin y en la superacin de sus debilidades, con el fin de aprovechar las oportunidades externas y neutralizar las amenazas.

Ello tiene su origen en el hecho de que toda organizacin tiene fortalezas y debilidades, aunque ninguna tiene las mismas fuerzas y limitaciones que las dems. Las fortalezas y debilidades internas, sumadas a las oportunidades y amenazas externas, as como un enunciado claro de la misin y la visin, son la base para establecer objetivos y estrategias. Estas se establecen con la intencin de capitalizar las fortalezas internas y superar las debilidades, tratando de aprovechar las oportunidades externas y conjurar las amenazas.

En el anlisis FODA se consideran las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, pero en lugar de listarlos en trminos de percepciones de los directivos, se busca efectuar un anlisis ms estructurado que se concrete en hallazgos que contribuyan a la formulacin de la estrategia. El anlisis FODA es una tcnica que permite identificar y evaluar los factores positivos y negativos del ambiente externo y el ambiente interno, y adoptar decisiones sobre objetivos, cursos de accin y asignacin de recursos sustentados en este anlisis. Este tipo de anlisis representa un esfuerzo para examinar la interaccin entre las caractersticas particulares de su negocio y el entorno en el cual ste compite. El anlisis FODA tiene mltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la corporacin y en diferentes unidades de anlisis tales como producto, mercado, productomercado, lnea de productos, corporacin, empresa, divisin, unidad estratgica de negocios, etc.). Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del anlisis FODA, podrn serle de gran utilidad en el anlisis del mercado y en las estrategias de mercadeo que dise y que califiquen para ser incorporadas en el plan de negocios.

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El anlisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el xito de su negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno. Lo anterior significa que el anlisis FODA consta de dos partes: una interna y otra externa. la parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su negocio, aspectos sobre los cuales usted tiene algn grado de control. la parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que debe enfrentar su negocio en el mercado seleccionado. Aqu usted tiene que desarrollar toda su capacidad y habilidad para aprovechar esas oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre las cuales usted tiene poco o ningn control directo. Fortalezas y Debilidades Considere reas como las siguientes: Anlisis de Recursos Capital, recursos humanos, sistemas de informacin, activos fijos, activos no tangibles. Anlisis de Actividades Recursos gerenciales, recursos estratgicos, creatividad Anlisis de Riesgos Con relacin a los recursos y a las actividades de la empresa. Anlisis de Portafolio La contribucin consolidada de las diferentes actividades de la organizacin. Hgase preguntas como stas: Cules son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que supera a sus principales competidores? Cules son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que sus competidores lo superan?

Al evaluar las fortalezas de una organizacin, tenga en cuenta que stas se pueden clasificar as: 1. Fortalezas Organizacionales Comunes Cuando una determinada fortaleza es poseda por un gran nmero de empresas competidoras. La paridad competitiva se da cuando un gran nmero de empresas competidoras estn en capacidad de implementar la misma estrategia. 2. Fortalezas Distintivas. Cuando una determinada fortaleza es poseda solamente por un reducido nmero de empresas competidoras. Las empresas que saben explotar su fortaleza distintiva, generalmente logran

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una ventaja competitiva y obtienen utilidades econmicas por encima del promedio de su industria. Las fortalezas distintivas podran no ser imitables cuando: o o Su adquisicin o desarrollo pueden depender de una circunstancia histrica nica que otras empresas no pueden copiar. Su naturaleza y carcter podra no ser conocido o comprendido por las empresas competidoras. (Se basa en sistemas sociales complejos como la cultura empresarial o el trabajo en equipo). 3. Fortalezas de Imitacin de las Fortalezas Distintivas. Es la capacidad de copiar la fortaleza distintiva de otra empresa y de convertirla en una estrategia que genere utilidad econmica. La ventaja competitiva ser temporalmente sostenible, cuando subsiste despus que cesan todos los intentos de imitacin estratgica por parte de la competencia. Al evaluar las debilidades de la organizacin, tenga en cuenta que se est refiriendo a aquellas que le impiden a la empresa seleccionar e implementar estrategias que le permitan desarrollar su misin. Una empresa tiene una desventaja competitiva cuando no est implementando estrategias que generen valor mientras otras firmas competidoras si lo estn haciendo.

Oportunidades y Amenazas. Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas reas que podran generar muy altos desempeos. Las amenazas organizacionales estn en aquellas reas donde la empresa encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de desempeo. Considere: Anlisis del Entorno. Estructura de su industria (Proveedores, canales de distribucin, clientes, mercados, competidores). Grupos de inters. Gobierno, instituciones pblicas, sindicatos, gremios, accionistas, comunidad. El entorno visto en forma ms amplia. Aspectos demogrficos, polticos, legislativos, etc.

Pregntese: Cules son realmente las mayores amenazas que enfrenta en el entorno? Cules son las mejores oportunidades que tiene?

4.1 Fortalezas
Las fortalezas son las capacidades humanas y materiales con las que cuenta la organizacin para adaptarse y aprovechar al mximo las ventajas que ofrece el entorno social y enfrentar con mayores posibilidades de xito las posibles amenazas.

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4.2 Oportunidades
Las oportunidades son situaciones o factores socioeconmicos, polticos o culturales que estn fuera de nuestro control, cuya particularidad es que son factibles de ser aprovechados si se cumplen determinadas condiciones en el mbito de la organizacin.

4.3 Debilidades
Las debilidades son las limitaciones o carencias de recursos, capacidades y habilidades que padece la organizacin, y que impiden el aprovechamiento de las oportunidades que ofrece el entorno social y que no le permiten defenderse de las amenazas.

4.4 Amenazas
Las amenazas son aquellos factores externos que estn fuera de nuestro control y que podran perjudicar y/o limitar el desarrollo de la organizacin. Las amenazas son hechos ocurridos en el entorno que representan riesgos para la organizacin.

ANALISIS FODA
F

FORTALEZAS
Capacidades distintivas. Ventajas naturales. Recursos superiores.

OPORTUNIDADES
Cambios en el entorno social, econmico, poltico, tecnolgico. Nuevas tecnologas y procesos productivos. Necesidades insatisfechas de los usuarios.

DEBILIDADES
Talones de Aquiles. Desventajas. Recursos y capacidades escasas.

AMENAZAS

Resistencia al cambio. Falta de inters o motivacin de la poblacin. Altos riesgos y grandes obstculos.

El objetivo del FODA es conocer los principales puntos fuertes y dbiles de la organizacin, dentro del entorno general, mediante la matriz FODA, permite avanzar en el primer paso de la estrategia, en el que se propone el tipo de estrategias dependiendo de estos puntos fuertes o dbiles del diagnstico. Por lo tanto, el anlisis CAME pretende CORREGIR

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nuestras debilidades, AFRONTAR nuestras amenazas, MANTENER nuestras fortalezas y EXPLOTAR nuestras oportunidades.

Lo que se pretende con esta matriz no es determinar qu estrategia sera la mejor, sino slo contemplar y comparar las estrategias viables o, al menos, las ms significativas. Las oportunidades y amenazas (anlisis externo) son siempre aspect os relativos a la evolucin del entorno, que condicionan de alguna forma la viabilidad del negocio y actan en general como tendencia, es decir, juegan en cierto modo a futuro. Algunos ejemplos pueden ser los siguientes cuadros:

La empresa deber escoger entre las siguientes alternativas de estrategias en base al resultado del anlisis FODA: Estrategias defensivas: cuando se producen amenazas del entorno, teniendo fortalezas la empresa. Estrategias ofensivas: cuando existen oportunidades del entorno, junto a puntos fuertes de la empresa. Estrategias de supervivencia: es el caso contrario al anterior, en el que tenemos amenazas del entorno junto a debilidades de la empresa. Estrategias de reorientacin: se producen cuando la empresa es dbil en un entorno con oportunidades.

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A continuacin, presentamos un ejemplo de anlisis CAME consecuencia del anlisis DAFO del apartado anterior:

4.5 Modelos complementarios para la toma de decisiones

PEST es un acrnimo de los factores: Polticos, Econmicos, Sociales y Tecnolgicos del contexto. Estos factores externos por lo general estn fuera del control de la organizacin y, muchas veces se presentan como amenazas y a la vez como oportunidades. Es un anlisis del macro entorno estratgico externo en el que trabaja la organizacin.

Muchos factores macro son especficos de un pas, regin, ciudad o sector, por lo tanto un anlisis PEST tendr que llevarse a cabo especficamente para la organizacin en cuestin con la debida agregacin.

El nmero de macro-factores es prcticamente ilimitado. En la prctica, la organizacin debe priorizar y controlar los factores que influyen en su sector.

El anlisis PESTA identifica los factores del entorno general que van a afectar a las empresas. Este anlisis se realiza antes de llevar a cabo el anlisis FODA en el marco de la planificacin estratgica. El trmino proviene de las siglas inglesas para "Poltico, Econmico, Social y Tecnolgico". Tambin se usa las variantes PESTEL o PESTLE, incluyendo los aspectos "Legales" y "Ecolgicos".

Elementos del modelo. Se trata de una herramienta estratgica til para comprender los ciclos de un mercado, la posicin de una empresa, o la direccin operativa. Los factores se clasifican en cuatro bloques: Poltico - legales: Legislacin antimonopolio, Leyes de proteccin del medioambiente y a la salud, Polticas impositivas, Regulacin del comercio exterior, Regulacin sobre el empleo, Promocin de la actividad empresarial, Estabilidad gubernamental. Econmicos: Ciclo econmico, Evolucin del PNB, Tipos de inters, Oferta monetaria, Evolucin de los precios, Tasa de desempleo, Ingreso disponible, Disponibilidad y distribucin de los recursos, Nivel de desarrollo.

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Socio-culturales: Evolucin demogrfica, Distribucin de la renta, Movilidad social, Cambios en el estilo de vida, Actitud consumista, Nivel educativo, Patrones culturales. Tecnolgicos: Gasto pblico en investigacin, Preocupacin gubernamental y de industria por la tecnologa, Grado de obsolescencia, Madurez de las tecnologas convencionales, Desarrollo de nuevos productos, Velocidad de transmisin de la tecnologa.

Extensin del modelo. La importancia creciente al comienzo del siglo XXI de los factores ambientales y ecolgicos, que alimenta el auge de los negocios verdes, ha hecho desarrollarse una versin actualizado del modelo PEST, denominado STEER para el anlisis sistemtico de factores Socio-Culturales, Tecnolgicos, Econmicos, Ecolgicos y Regulatorios. Los peores factores ecolgicos se entenderan como: Ecolgicos: Incidencia en el medio ambiente, beneficios y p erjuicios para el entorno ambiental inmediato y la biosfera. Por tanto el estudio se convertira en anlisis PESTE.

A continuacin se muestra una matriz ejemplo con elementos que deben ser considerados en cada factor:

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Se sugiere el uso de las siguientes guas para definir los factores.

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Tema V. ESTRATEGIAS

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Tema V. ESTRATEGIAS
Competencia Especfica Utilizar la definicin de estrategias para desarrollar un plan de
accin mediante la definicin de objetivos, polticas, planes, programas y proyectos de la organizacin modelo. Introduccin
La estrategia empresarial es uno de los campos de estudio que mayor inters ha despertado, tanto en el mundo acadmico como en el mundo de los negocios. La importancia de la direccin estratgica radica en su vinculacin directa con los resultados empresariales. La estrategia empresarial, a veces tambin llamada gestin estratgica de empresas, es la bsqueda deliberada de un plan de accin que desarrolle la ventaja competitiva de una empresa y la acente, de forma que sta logre crecer y expandir su mercado reduciendo la competencia. La estrategia articula todas las potencialidades de la empresa, de forma que la accin coordinada y complementaria de todos sus componentes contribuya al logro de objetivos definidos y alcanzables. Idealmente, el anlisis estratgico debera buscar las relaciones sistemticas existentes entre las elecciones que realizan la alta direccin y los resultados econmicos que obtiene la empresa. En las empresas con gobierno corporativo, la estrategia es diseada por la Junta Directiva con asesora de miembros externos y la participacin del director ejecutivo, tambin llamado Chief Executive Officer (CEO) o Gerente General. La ejecucin y desarrollo de la estrategia empresarial es tarea del CEO, con la participacin del nivel ejecutivo (operaciones, marketing, ventas mayoristas, administracin, tecnologa, etc.) y el apoyo del nivel operativo (manufactura, ventas minoristas, puntos de venta, atencin post venta, etc.) de la organizacin.

5.1 Actividades Sustantivas y Objetivos Generales

Las decisiones estratgicas implican el compromiso de importantes asignaciones de recursos de la organizacin a largo plazo. La actuacin estratgica se basa en el despliegue de los recursos de la organizacin, as como en la adquisicin o generacin interna de nuevos recursos. Dicha actuacin se ve condicionada por una serie de factores contextuales que son invariables a corto plazo. Internamente, la estrategia de la empresa se ve condicionada por el conjunto de recursos que posee, as como por su estructura organizativa. El entorno tambin condiciona las decisiones estratgicas de la empresa. La influencia del entorno viene determinada por las caractersticas del sector o sectores en los que la empresa lleva a cabo sus operaciones, as como otra serie de factores externos que restringen su comportamiento. Para algunos la estrategia empresarial es la base fundamental del camino que opta por recorrer una organizacin o empresa para el logro de sus objetivos. La estrategia empresarial existe an cuando la misma no est formalmente definida, es decir que la estrategia empresarial puede ser implcita en el camino elegido por las empresas o puede ser expresa cuando la misma surge de un proceso metodolgico consistente. 80

Con los avances de la estrategia empresarial se han desarrollado numerosos programas acadmicos para el estudio de la misma. La universidad con mayor reputacin en este sentido es la Universidad de Harvard, si bien prcticamente todas las universidades en el mundo con orientacin en la gestin de empresas tienen programas en este sentido, tales como la Universidad de Pennsylvania (Warton), la London Business School, Tuck School of Business at Dartmouth, Columbia Business School y el MIT en habla inglesa.

5.2 Objetivos Generales y Lneas Estratgicas Generales

Propsitos o Misiones - La misin o el propsito identifica la funcin o tarea bsica de una empresa o de cualquier parte de ella. Cualquier clase de operacin organizada tiene propsitos o misiones. En cada sistema social las empresas tienen una funcin o tarea bsica que les asigna la sociedad. Objetivos - Los objetivos o metas son los fines a los que se dirige la actividad: son los resultados a lograr. Representan el fin hacia el que se encamina la organizacin, la integracin de personal, la direccin y el control. Los objetivos de la empresa son el plan bsico de la misma, un departamento puede tener tambin sus propios objetivos. Naturalmente, sus metas contribuyen al logro de los objetivos de la empresa, pero los dos grupos de metas pueden ser diferentes por completo. Estrategias - Denotan casi siempre un programa general de accin y un despliegue de esfuerzos y recursos para alcanzar objetivos amplios. Se definen como el resultado del proceso a decidir sobre los objetivos de la organizacin, sobre los cambios en stos, sobre los recursos usados para alcanzarlos y sobre las polticas que han de regular la adquisicin, el uso y la disposicin de estos recursos.

5.3 Polticas
Son tambin planes en el sentido de que son enunciados generales o maneras de entender que guan o canalizan el pensamiento o la accin en la toma de decisiones, stas delimitan el rea dentro de la cual una decisin ha de ser tomada y aseguran que est de acuerdo y contribuya a los objetivos. Son declaraciones o interpretaciones generales que guan o encauzan el pensamiento en la toma de decisiones. Las polticas definen un rea dentro de la cual se va a tomar una decisin y aseguran que sta sea consistente con un objetivo y contribuya al logro del mismo. Las polticas ayudan a decidir temas antes de que se conviertan en problemas, hacen que sea innecesario analizar la misma situacin cada vez que se presenta y unifican otros planes, con lo que permiten a los gerentes delegar autoridad y mantener control sobre lo que hacen sus subordinados.

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5.4 Planes, programas y proyectos

TIPOS DE PLANES Por su marco temporal, pueden ser de corto, mediano y largo plazo Por su especificidad y frecuencia de uso, pueden ser especficos, tcnicos o permanentes. Por su amplitud, la planeacin puede indicar la necesidad de planes: estratgicos, tcticos, operativos y normativos. Segn la naturaleza de la organizacin, se debern aplicar un conjunto de planes alineados para su actuacin. A continuacin se mencionan: Programas - Son un conjunto de metas, polticas, procedimientos. reglas, asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un determinado curso de accin; por lo general estn respaldados por presupuestos. Presupuestos - Es una declaracin de los resultados esperados, expresados en trminos numricos. Se puede considerar como un programa llevado a nmeros. El presupuesto se puede expresar en trminos financieros o en trminos de horas de trabajo, unidades de producto, horas-mquina, o cualquier otro trmino medible numricamente. El presupuesto es necesario para el control pero no puede servir como estndar de control sensible a menos que refleje los planes. Por lo general un presupuesto pone en prctica un programa pero puede ser en s mismo un programa. La preparacin de un presupuesto depende de la planeacin, el presupuesto es el instrumento de planeacin fundamental de muchas compaas y las obliga a realizar por anticipado una recopilacin numrica del flujo de efectivo, gastos e ingresos, desembolsos de capital, utilizacin del trabajo o de horas mquina esperada. Una de las principales ventajas de la elaboracin de presupuestos es que obliga a los directivos a planear.

5.5 Planteamientos Tcticos

Procedimientos - Son planes que establecen un mtodo requerido de manejar las actividades futuras. Son guas para la accin ms que para el pensamiento, detallan la forma exacta en que deben llevar a cabo ciertas actividades. Son sucesiones cronolgicas de acciones requeridas. Los procedimientos cruzan las lneas de los departamentos. Por ejemplo, en una compaa industrial el procedimiento para manejar los pedidos con seguridad incluir al departamento de ventas, el de finanzas, al departamento de contabilidad, al departamento de produccin y el departamento de transportacin. Reglas - Explican con claridad las acciones requeridas o las acciones que no se deben llevar a cabo, sin permitir la discrecin en esto. Son el tipo de plan ms sencillo. Las reglas se diferencian de los procedimientos en que guan la accin sin especificar un orden de tiempo. El procedimiento se podra considerar como una 82

serie de reglas. La regla puede o no formar parte de un procedimiento. La esencia de una regla es que refleja una decisin administrativa de que se tiene que llevar a cabo o que no se tiene que llevar a cabo una cierta accin. Es necesario asegurarse de distinguir entre reglas y polticas. El propsito de las polticas es guiar la toma decisiones al sealar reas en las que los gerentes pueden usar su discrecin. Las reglas, aunque tambin son guas, no permiten flexibilidad en su aplicacin.

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Tema VI. PREPARACIN ESTRATGICO

DEL

PLAN

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Tema VI. PREPARACIN DEL PLAN ESTRATGICO

Competencia Especfica Disear el plan estratgico de la organizacin modelo para la
aplicacin de todos los componentes desarrollados y determinar el curso de accin en el tiempo.

Introduccin
El plan estratgico es un documento en el que los responsables de una organizacin (empresarial, institucional, no gubernamental, deportiva,...) reflejan cual ser la estrategia a seguir por su compaa en el medio plazo. Por ello, un plan estratgico se establece generalmente con una vigencia que oscila entre 1 y 5 aos (por lo general, 3 aos). Aunque en muchos contextos se suelen utilizar indistintamente los conceptos de plan director y plan estratgico, la definicin estricta de plan estratgico indica que ste debe marcar las directrices y el comportamiento para que una organizacin alcance las aspiraciones que ha plasmado en su plan director. Por tanto, y en contraposicin al plan director, un plan estratgico es cuantitativo, manifiesto y temporal. Es cuantitativo porque indica los objetivos numricos de la compaa. Es manifiesto porque especifica unas polticas y unas lneas de actuacin para conseguir esos objetivos. Finalmente, es temporal porque establece unos intervalos de tiempo, concretos y explcitos, que deben ser cumplidos por la organizacin para que la puesta en prctica del plan sea exitosa. En el caso concreto de una empresa comercial, el plan estratgico debe definir al menos tres puntos principales: Objetivos numricos y temporales, no son vlidos los objetivos del tipo "Maximizar las ventas de este ao", ya que no especifican una cifra y una fecha. Lo correcto sera, por ejemplo, un objetivo del tipo: "Conseguir que las ventas asciendan a 100.000 antes de diciembre del presente ejercicio". Polticas y conductas internas, son variables sobre las que la empresa puede influir directamente para favorecer la consecucin de sus objetivos. Por ejemplo: "Establecer una poltica de tesorera que implique una liquidez mnima del 15% sobre el activo fijo". Relacin de acciones finalistas, son hechos concretos, dependientes de la empresa, y que estn encaminados a solucionar una casustica especfica de la misma. Por ejemplo: "Iniciar una campaa de publicidad en diversos medios: TV, radio, prensa, para apoyar la promocin de un nuevo producto". Suele ser comn, en el mbito de los negocios, complementar un plan estratgico empresarial con uno o varios planes operativos. Tambin en el mbito de la administracin de empresas es posible referirse a la "consistencia estratgica". De acuerdo con Arieu (2007), "existe consistencia estratgica cuando las acciones de una organizacin son coherentes con las expectativas de la Direccin, y stas a su vez lo son con el mercado y su entorno". 85

Etapas. Un plan estratgico se compone en general de varias etapas: Etapa 1: Anlisis de la situacin. Permite conocer la realidad en la cual opera la organizacin. Etapa 2: Diagnstico de la situacin. Permite conocer las condiciones actuales en las que desempea la organizacin, para ello es necesario entender la actual situacin (tanto dentro como fuera de la empresa). Etapa 3: Declaracin de objetivos estratgicos. Los Objetivos estratgicos son los puntos futuros debidamente cuantificables, medibles y reales; puestos que luego han de ser medidos. Etapa 4: Estrategias corporativas. Las estrategias corporativas responden a la necesidad de las empresas e instituciones para responder a las necesidades del mercado (interno y externo), para poder "jugar" adecuadamente, mediante "fichas" y "jugadas" correctas, en los tiempos y condiciones correctas. Etapa 5: Planes de actuacin. La pauta o plan que integra los objetivos, las polticas y la secuencia de acciones principales de una organizacin en todo coherente.
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Etapa 6: Seguimiento. El Seguimiento permite "controlar" la evolucin de la aplicacin de las estrategias corporativas en las Empresas u organizaciones; es decir, el seguimiento permite conocer la manera en que se viene aplicando y desarrollando las estrategias y actuaciones de la empresa; para evitar sorpresas finales, que puedan difcilmente ser resarcidas. Etapa 7: Evaluacin. La evaluacin es el proceso que permite medir los resultados, y ver como estos van cumpliendo los objetivos planteados. La evaluacin permite hacer un "corte" en un cierto tiempo y comparar el objetivo planteado con la realidad. Existe para ello una amplia variedad de herramientas. Y es posible confundirlo con otros trminos como el de organizar, elaborar proyecto etc.

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ANLISIS INTERNO

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ANALISIS INTERNO DE LAS ACTIVIDADES PRIMARIAS

ANALISIS INTERNO DE LAS ACTIVIDADES DE APOYO

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6.1 Gua para elaborar planes por rea, Unidad o Departamento

DETERMINAR LA MISIN Y LA VISIN: La Misin y la Visin tienen que estar consensuado por todas y todos. Se tiene que definir en pocas lneas Tiene que contestar a les preguntas.

MISION:

1. Definir una frase clave para definir vuestra asociacin:

a. Cul es la razn de ser?

b. Para quin trabajamos?

c. Cul es la finalidad de la asociacin?

VISIN:

1. Dnde queris y como queris vuestra asociacin dentro de 3-4 aos?

DETERMINR LOS VALORES:

La mejor forma de conseguir que exista coherencia entre los valores y la prctica profesional es crear un espacio de reflexin colectiva sobre los valores de la asociacin Varios ejemplos de valores:

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1. Valores pragmticos: Como actuamos.

Cules son los valores que caracterizan la asociacin en la actualidad y cuales creis que se tendran que potenciar para conseguir los retos del futuro? Compromiso Eficacia Eficiencia Excelencia Norma Objetividad Participacin Planificacin Profesionalidad Calidad Responsabilidad Seriedad Sostenibilidad

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Valores ticos: Como sentimos. Coherencia Compromiso social Confianza Empata Equidad Honestidad Humanismo Integridad Justicia Reconocimiento Sinceridad Solidaridad Trasparencia

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Valores de desarrollo. Alegra Colaboracin Comunicacin Cooperacin Creatividad Entusiasmo Equipo Flexibilidad Ilusin Iniciativa Innovacin Participacin Proactividad Satisfaccin

Pueden surgir mas valores, estos son a modo de ejemplo.

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REALIZAR EL FODA :

El objetivo del FODA es conocer la situacin en que se encuentra la asociacin. Su objetivo consiste en concretar, en un grfico o una tabla resumen, la evaluacin de los puntos fuertes y dbiles de la asociacin y de las amenazas y oportunidades externas, en coherencia con la lgica de que la estrategia debe lograr un adecuado ajuste entre su capacidad interna y su posicin competitiva externa.

EL FODA: Nos tiene que ayudar a analizar el momento presente de la asociacin para identificar la fuerzas que nos ayudan o dificultan para conseguir con eficacia y eficiencia el cumplimiento de nuestra misin. Internas: Debilidades: tambin llamadas puntos dbiles. Son de la propia organizacin, incluyen a las persona implicadas (todas y todos).Afectan negativamente a los resultados esperados Tienen que estar presentes en el momento actual y pude ir a peor si no se eliminan. Es un riesgo de disminuir la eficacia i la eficiencia de la organizacin como conse cuencia de la dificultad que debilidad que representa. Es un rea de mejora para la organizacin. Son aspectos que limitan o reducen la capacidad de desarrollo efectivo de la estrategia de la organizacin, constituyen una amenaza para la organizacin y deben, por tanto, ser controladas y superadas.

Fortalezas: tambin llamadas puntos fuertes. Son de la misma organizacin, demostrables con hechos, consistentes en el tiempo, incluyen a las personas implicadas (todos y todas), contribuyen a conseguir buenos resultados.

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 Son capacidades, recursos, posiciones alcanzadas y, consecuentemente, ventajas competitivas que deben y pueden servir para explotar oportunidades. Tiene que estar presentes en el momento actual, pero puede disminuir o desaparecer si no las protegemos. Es una oportunidad para aumentar la eficacia y la eficiencia de la organizacin a partir de la adecuada potenciacin, Es el punto fuerte la organizacin.

Externas: Del entorno. (No lo controlamos nosotros) Amenazas: se define como toda fuerza del entorno que puede impedir la implantacin de una estrategia, o bien reducir su efectividad, o incrementar los riesgos de la misma, o los recursos que se requieren para su implantacin. Es dinmica, por lo tanto su tendencia es crecer si no la minimizamos lo ms rpido posible. Es un riesgo de disminuir la eficacia y la eficiencia de la organizacin. Es una barrera para conseguir los resultados esperados. Oportunidades: es todo aquello que pueda suponer una ventaja para la organizacin, o bien representar una posibilidad para mejorar la rentabilidad de la misma. Las oportunidades son dinmicas, por lo tanto podr desaparecer si no la utilizamos y la aprovechamos. Es una oportunidad para aumentar la eficacia i la eficiencia de nuestra organizacin, es una ayuda para conseguir resultados. A la hora de definir las ayudas y las barreras, es importante pensar en las barreras no en lo que no tenemos, sino la consecuencia de lo que pasa por no tener el recurso.

CONOCER LA SITUACION

DEBILIDADES /AREAS DE MEJORA

FORTALEZAS /PUNTOS FUERTES

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AMENAZAS / BARRERAS

OPORTUNIDADES / AYUDAS

PREGUNTAS QUE NOS HACEMOS EN CADA PARTE DEL FODA A NIVEL ORIENTATIVO.

Debilidades: sern nuestras reas de mejora. En qu facetas de nuestro trabajo en la asociacin estamos ms flojos? Qu nos falta en nuestra organizacin? Por dnde se nos escapan los esfuerzos? Somos capaces de asimilar los nuevos requerimientos de la comunidad?

Fortalezas: son nuestros puntos fuertes. Qu hacemos realmente bien? Qu cosas nos hacen ser resistentes a cambios, dificultades o problemas? Qu ofrecemos que tenga inters a nuestra comunidad?

Amenazas: que son las barreras.

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 Cmo tenemos nuestra situacin en relacin a las administraciones locales o estatales?

Oportunidades: son las ayudas que tenemos. Cmo podemos utilizar nuestra experiencia para otras ocasiones? Qu nuevos colectivos tienen necesidades que nosotros podemos atender?

COSAS A TENER EN CUENTA: El documento final, es el resultado de lo que tenemos en la asociacin, no el que nos gustara tener. Hay que centrarse en hechos reales, no en opiniones. Limitarse y centrarse en la organizacin. Si existe una barrera o un rea de mejora, bu scar el porque es un factor negativo, pueden aparecer ayudas o puntos fuertes que contribuyan a la organizacin. No hacer juicios de valor. En el FODA, no han de salir soluciones, lo que queremos lograr es una foto actual de la asociacin.

EJEMPLO DE UN PLAN ESTRATEGICO DE UNA ONG.

Misin: La misin de la asociacin es la de dar una atencin holstica a la personas afectadas por el VIH, sensibilizar a la sociedad des de una perspectiva de gnero velando por el respeto a los derechos humanos y la promocin de la salud des de un modelo ecolgico.

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Visin: Queremos ser una asociacin experta en intervenciones de de la perspectiva de gnero y la defensa de los derechos humanos que den respuesta a la epidemia del VIH, priorizando la atencin integral de las personas afectadas, en especial a las mujeres, con capacidad de anticiparnos a las nuevas necesidades i retos de la sociedad.

Valores de la asociacin: Calidad: hacer las cosas bien Coherencia: entre nuestra misin y visin Trabajando en equipo: Hacindolo juntas y juntos.

Factores de xito: Qu necesita la asociacin para conseguir la Misin.

1. Capacitacin: Perspectiva de gnero Atencin Derechos humanos Epidemia

2. Organizacin interna

3. Sostenibilidad econmica

4. Comunicacin

5. Toma de decisiones eficiente

5. Evaluacin continuada

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7. Definicin de las funciones y responsabilidades

8. Gestin del conocimiento

9. Capacidad de innovacin

10. Presencia externa: instituciones y coordinacin de redes

11. Participacin

Lneas estratgicas. Lnea estrategia 1: Perspectiva de aprendizaje y crecimiento. Disponer de profesionales capacitados para llevar a cabo la misin de la asociacin y que se sientan satisfechos de la misma.

a. Mejorar la capacitacin de las personas que trabajan y colaboran con la asociacin.

b. Mejorar la gestin del conocimiento externo e interno.

c. Defensiones de los puestos de trabajo.

Lnea estratgica 2: Perspectiva financiera: Mejorar la sostenibilidad econmica consiguiendo nuevos ingresos y haciendo ms eficiente los gastos.

Lnea estratgica 3: Perspectiva proceso interno:

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Mejorar la coordinacin y comunicacin entre procesos claves (reas de trabajo) para poder ofrecer proyectos innovadores de mxima calidad que den respuesta a las necesidades de quienes lo requieran.

a. Establecer una organizacin interna des de la perspectiva de gnero.

b. Agilizar la toma de decisiones.

c. Mejorar la capacidad de innovacin

d. Mejorar los circuitos de comunicacin interna.

Lnea estratgica 4: Perspectiva del cliente: Dar una atencin personalizada y gil a las a las personas que requieren nuestros servicios.

a. Mejorar la comunicacin con los socios y socias y su participacin en las actividades.

b. Mejorar la presencia en actos sociales y en las agendas polticas.

c. Mejorar el tiempo de respuesta con los colaboradores y entidades que requieren nuestros servicios

6.2 Evaluacin de los planes estratgicos.

POR QU FRACASAN LAS PLANIFICACIONES ESTRATGICAS En general, las planificaciones estratgicas fracasan por dos tipos de razones: estrategia inapropiada y pobre implementacin. La estrategia puede ser inapropiada debido a: recoleccin inapropiada de informacin no se ha entendido la verdadera naturaleza del problema 101

es incapaz de obtener el objetivo deseado no encaja los recursos de la organizacin con el entorno o no es realizable.

Una estrategia puede ser implementada de forma pobre debido a: sobreestimacin de los recursos y habilidades fracaso de coordinacin intento poco efectivo de obtener el soporte de otros subestimacin de los recursos de tiempo, personal o financieros necesarios fracaso en seguir el plan establecido.

Si en el pasado sola ser la direccin de la empresa u organizacin la que dictaba la visin y la misin de la misma, actualmente se tiende a que sean un producto colectivo y consensuado en el que participen todos los implicados en su realizacin. De acuerdo a este mtodo interactivo: La visin ya no puede ni debe ser dictada por la alta direccin, sino que es una visin compartida por los miembros del equipo La misin no puede ser una mera declaracin, sino que debe llevarse a la prctica en acciones concretas a lo largo de un perodo La planificacin estratgica se debe hacer peridicamente y no anual como en tiempos pasados, ya que las empresas cambian constantemente. PRIORIZACIN DE PLANES ESTRATEGICOS

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MATRIZ DE IMPACTO Y ESFUERZO

103

EJERCICIOS Y ACTIVIDADES

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MI SUEO PERSONAL
DEFINE TU SUEO:

LA PRUEBA DEL SUEO Para ayudarte a poner a prueba tu sueo, he diseado la Prueba del Sueo. Contesta cada una de las tres declaraciones que se hallan en las preguntas sobre el sueo, respondiendo verdadero o falso o. Una vez que has completado la prueba, recluta a tres personas que te conocen bien para que te ayuden a evaluarte a ti mismo. Si todava no les has dicho tu sueo, hazlo ahora. Luego pdeles que contesten cada una de las preguntas que se refieren a ti. Adems, pdeles que re den el puntaje total del 1 (ninguna posibilidad) o 10 (certeza absoluta) de las probabilidades de que logres tu sueo.

/. La pregunta de la posesin: Es este sueo realmente mi sueo? A. Yo sera, la persona ms contenta del mundo si lograra mi sueo. B. He compartido mi sueo pblicamente con otras personas, incluyendo a mis seres queridos. C. Otros han desafiado mi sueo, y yo an lo anhelo.

2. La pregunta de la claridad: Puedo ver mi sueo claramente? A. Puedo explicar lo esencial de mi sueo en una sola oracin. B. Puedo contestar casi cualquier pregunta sobre el qu (si no el cmo) de mi sueo. C. He escrito una clara descripcin de m. Sueo que incluye las principales caractersticas u. objetivos.

3. La pregunta de la realidad: Estoy dependiendo de factores bajo mi control para lograr mi sueo? A. S cules son mis mejores talentos y mi sueo depende mucho de ellos. B. Mis hbitos actuales y prcticas diarias contribuyen poderosamente al posible xito de mi sueo. C. Es muy probable que mi sueo se convierta en realidad aun si no tengo suerte, si gente importante me ignora o se me opone, o si encuentro ciertos obstculos.

4. La pregunta de la pasin: Me impulsa mi sueo a seguirlo? A. No se me ocurre nada que preferira hacer en lugar de ver que se cumpla mi sueo.

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B. Pienso en mi sueo todos los das y a menudo me despierto y me quedo dormido pensando en l. C. Este sueo ha sido continua mente importante para m durante pollo menos un ao.

5. La pregunta del camino: Tengo una estrategia para alcanzar mi sueo? A. Tengo un plan escrito de cmo tratar de alcanzar mi sueo. B. He compartido mi plan con tres personas que respeto para obtener su reaccin. C. He realizado cambios significativos en mis prioridades y hbitos laborales para poner mi plan en accin.

6. La pregunta del personal: He incluido a las personas que necesito para convertir mi sueo en realidad? A. Me he rodeado de gente que me inspira y que es honesta conmigo en lo que se refiere a mis puntos fuertes y mis debilidades. B. He reclutado a personas con destrezas que complementan las mas para que me ayuden a alcanzar mi sueo. C. He transferido la visin de mi sueo a otros, y ellos comparten la posesin de ste.

7. La pregunta del costo: Estoy dispuesto a pagar el precio de mi sueo? A. Puedo mencionar los costos especficos que ya he pagado hacia el logro de mi sueo. B. Ya he considerado lo que estoy dispuesto a intercambiar para alcanzar mi sueo. C. No estar comprometiendo mis valores, ni arruinando mi salud, ni perjudicando a mi familia por ir en pos de mi sueo.

8. La pregunta de la tenacidad: Me estoy acercando a mi sueo? A. Puedo identificar obstculos que ya he vencido en la bsqueda de mi sueo. B. Hago algo todos los das, aun si es muy pequeo, para acercarme a mi sueo. C. Estoy dispuesto a hacer cosas extraordinariamente difciles para crecer y cambiar a fin de poder alcanzar mi sueo.

9. La pregunta de la satisfaccin: Me trae satisfaccin trabajar para cumplir mi sueo? A. Estoy dispuesto a abandonar mi idealismo para hacer que mi sueo se convierta en realidad. B. Estoy dispuesto a trabajar durante aos o incluso dcadas para alcanzar mi sueo porque as es de importante para m. C. Disfruto ir en pos de mi sueo tanto que aun si fracaso, considerar que pas muy bien mi vida.

10. La pregunta de la trascendencia: Se benefician otros con mi sueo? A. Puedo nombrar a personas especficas adems de m que se beneficiarn si se cumple mi sueo. B. Estoy trabajando para formar un equipo que piensa de manera similar a fin de alcanzar mi sueo. C. Lo que estoy haciendo para alcanzar mi sueo tendr importancia en cinco, veinte, o cien aos.

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Si puedes responder verdadero a cada declaracin, entonces las probabilidades son muy buenas de que vers a tu sueo convertirse en realidad. Si respondiste falso a una o ms declaraciones debajo de una pregunta, entonces necesitas examinar si ests siendo sincero contigo mismo en relacin a dnde te encuentras con respecto a esa pregunta. Pasa tiempo reflexionando. Tambin debes hablar con tres personas que evaluaron estas preguntas relacionadas contigo. Correspondieron sus respuestas a las tuyas? Si no fue as, pdeles que te expresen sus observaciones.

Tambin fjate en el puntaje total que te dieron. Si te dieron menos de 10, pregunta: Qu necesitar para alcanzar un 10? Escucha, toma notas, haz preguntas esclarecedoras, pero no te defiendas.

Cuando recibas sus respuestas, busca patrones, y recuerda que el asesor en administracin, Jack Rosemblum, dice: Si una persona te dice que eres un caballo, esa persona est loca. Si tres personas te dicen que eres un caballo, se est maquinando una conspiracin. Si diez personas te dicen que eres un caballo, es hora de comprar la montura.

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BIBLIOGAFA
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