Antonio Carlos Peralta

UM MODELO DO PROCESSO DE PROJETO DE

EDIFICAES, BASEADO NA ENGENHARIA
SIMULTNEA, EM EMPRESAS
CONSTRUTORAS INCORPORADORAS DE
PEQUENO PORTE.
Dissertao apresentada ao
Programa de Ps-Graduao em
Engenharia de Produo da
Universidade Federal de Santa Catarina
como requisito parcial para obteno do
ttulo de Mestre em Engenharia de
Produo
Orientador: Prof. Dlvio Ferrari Tubino, Dr.
Florianpolis
2002
2
FICHA CATALOGRFICA
Peralta, Antonio Carlos
P246m Um Modelo do Processo de Projeto de Edificaes, baseado
na Engenharia simultnea, em Empresas construtoras
incorporadoras de pequeno porte. / Antonio Carlos Peralta.
Florianpolis : [s.n.], 2002.
133f. : figs., tabs.
Orientador : Prof Dr. Dlvio Ferrari Tubino.
Dissertao (mestrado) Programa de Ps-Graduao em
Engenharia de Produo, Universidade Federal de Santa Catarina,
2002.
1. Projeto Edificaes Gerenciamento. 2. Engenharia
simultnea. 3. Construo Enxuta. 4. Matriz de estrutura de
dependncia. I. Universidade Federal de Santa Catarina.
Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo. II.
Ttulo.
CDD 21.ed. 690.068
CIP-NBR 12899
3
ANTONIO CARLOS PERALTA
UM MODELO DO PROCESSO DE PROJETO DE
EDIFICAES, BASEADO NA ENGENHARIA
SIMULTNEA, EM EMPRESAS
CONSTRUTORAS INCORPORADORAS DE
PEQUENO PORTE
Esta dissertao foi julgada e aprovada para a
obteno do ttulo de Mestre em Engenharia de
Produo no Programa de Ps-Graduao em
Engenharia de Produo da
Universidade Federal de Santa Catarina
Florianpolis, 09 de Abril de 2002.
_____________________________
Prof. Ricardo Miranda Barcia, Ph.D.
Coordenador do Curso
BANCA EXAMINADORA:
____________________________
Prof. Dlvio Ferrari Tubino, Dr.
Universidade Federal de Santa Catarina
Orientador
_________________________ ___________________________
Prof. Osmar Possamai, Dr. Prof. Eduardo Jorge Castells, Dr.
Universidade Federal de Santa Catarina Universidade Federal de Santa Catarina
4
DEDICATRIA
A minha esposa Patrcia, e
aos meus filhos rica e Arthur.
5
AGRADECIMENTOS
A realizao deste estudo no seria possvel sem a colaborao de um grande
nmero de pessoas, as quais gostaria de expressar meus agradecimentos.
A Deus, que me deu o dom da vida e que me proporcionou coragem e
determinao para enfrentar mais este desafio.
Ao Professor Orientador, Dr. Dlvio Ferrari Tubino, pela orientao e esforo
para o desenvolvimento deste trabalho.
Ao meu pai Antonio, minha me Mariana e as minhas irms Rosane, Regina e
Rosely que desde a infncia me ajudam na minha caminhada.
Ao professor Victor Juliano De Negri pelas constantes demonstraes de
amizade.
Ao professor Andr Ogliari e aos colegas de mestrado pelo apoio recebido.
Aos amigos do Departamento de Engenharia Civil da Universidade Estadual de
Maring.
Aos professores do Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo
da Universidade Federal de Santa Catarina, pelos seus ensinamentos e estmulos
recebidos.
A todos que de alguma forma contriburam para a realizao deste trabalho.
6
RESUMO
PERALTA, Antonio Carlos. Um modelo do processo de projeto de edificaes,
baseado na engenharia simultnea, em empresas construtoras incorporadoras
de pequeno porte. 2002. 139p. Dissertao (Mestrado em Engenharia de
Produo) - Programa de Ps-graduao em Engenharia de Produo, UFSC,
Florianpolis.
Com o advento do conceito de Construo Enxuta (Lean Construction), a
Engenharia Simultnea tem sido objeto de estudos que consideram sua
aplicabilidade na Construo Civil, com o propsito de promover mudanas no
processo de desenvolvimento de projetos de edificaes contribuindo para ganhos
de qualidade e diminuio de custos e prazos de entrega.
Neste contexto, este estudo apresenta um modelo para o desenvolvimento de
Projetos de Edificaes baseado nos princpios da Engenharia Simultnea,
utilizando a Design Structure Matrix como ferramenta de gerenciamento de projeto
para a indstria da Construo Civil em empresas construtoras incorporadoras de
pequeno porte.
Palavras-chave: Projeto, Engenharia Simultnea, Matriz da Estrutura de
Dependncia.
7
ABSTRACT
PERALTA, Antonio Carlos. Um modelo do processo de projeto de edificaes,
baseado na engenharia simultnea, em empresas construtoras incorporadoras
de pequeno porte. 2002. 139p. Dissertao (Mestrado em Engenharia de
Produo) - Programa de Ps-graduao em Engenharia de Produo, UFSC,
Florianpolis.
With the advent of the concept of Lean Construction, Concurrent Engineering has
been the object of studies regarding its applicability in Civil Construction, with the
purpose of promoting change in project development process in order to eliminate
value losses which stem mainly from flaws in considering the users needs and
interaction in the works project.
In this context, this study presents a model for the development of Buildings
Projects based on the principles of the Concurrent Engineering using to Design
Structure Matrix as instrument of project management for small sized building
companies.
Key-words: Design, Concurrent Engineering, Design Structure Matrix.
8
SUMRIO
RESUMO....................................................................................................................6
ABSTRACT ................................................................................................................7
LISTA DE FIGURAS ................................................................................................11
LISTA DE TABELAS ................................................................................................13
LISTA DE QUADROS ..............................................................................................14
LISTA DE SIGLAS. .................................................................................................15
1. INTRODUO.....................................................................................................16
1.1 Origem do Trabalho ...........................................................................................16
1.2 Importncia do Trabalho - Justificativa...............................................................18
1.3 Objetivos ............................................................................................................20
1.3.1 Objetivo Geral .................................................................................................20
1.3.2 Objetivos Especficos ......................................................................................20
1.4 Limitaes do Trabalho ......................................................................................21
1.5 Estrutura do Trabalho.........................................................................................21
2. REVISO BIBLIOGRFICA.................................................................................23
2.1 Definies de Projeto .........................................................................................23
2.2 O Papel do Projeto A Importncia do Projeto..................................................26
2.3 O Novo Paradigma da Produo........................................................................31
2.3.1 O Projeto como Converso .............................................................................31
2.3.2 O Projeto como Fluxo......................................................................................33
2.3.3 O Projeto como Gerador de Valor ...................................................................35
2.3.4 O Projeto nas trs abordagens: Converso, Fluxo e Gerador de Valor ..........36
2.4 A Engenharia Simultnea...................................................................................38
9
2.4.1 A Utilizao do CAD na Engenharia Simultnea.............................................42
2.4.2 O Projeto para a Produo..............................................................................46
2.4.3 O Conceito de Construtibilidade......................................................................47
2.4.4 O Conceito de Racionalizao ........................................................................48
2.5 Planejamento do Processo de Projeto ...............................................................49
2.5.1 Os Agentes do Processo de Projeto ...............................................................50
2.5.2 Gerenciamento, Coordenao e Compatibilizao .........................................52
2.6 As Etapas do Processo de Projeto.....................................................................54
2.6.1 Project Management Institute..........................................................................54
2.6.2 Programa de Gesto da Qualidade no Desenvolvimento do Projeto ..............56
2.6.3 Associao Brasileira de Escritrios de Arquitetura........................................57
2.6.4 Consideraes sobre os modelos do processo de projeto..............................59
2.7 Estrutura do Desdobramento do Trabalho - EDT...............................................60
2.7.1 Elaborao da EDT.........................................................................................62
2.8 Design Structure Matrix......................................................................................65
2.8.1 Caractersticas Gerais dos Modelos de DSM..................................................69
2.9 Consideraes ..................................................................................................72
3. METODOLOGIA...................................................................................................76
3.1 Metodologia Escolhida .......................................................................................76
3.2 Caracterizao Geral das Empresas Envolvidas ...............................................79
3.3 Descrio dos Instrumentos e Procedimentos ...................................................80
3.4 Consideraes ..................................................................................................82
4. APRESENTAO E ANLISE DOS DADOS......................................................84
4.1 Introduo ..........................................................................................................84
4.2 Estrutura do Desdobramento do Trabalho das Fases de Projeto.......................85
10
4.2.1 Planejamento Estratgico................................................................................87
4.2.2 Planejamento e Concepo do Empreendimento ...........................................89
4.2.3 Estudo Preliminar ............................................................................................89
4.2.4 Anteprojeto......................................................................................................90
4.2.5 Projeto Legal de Prefeitura..............................................................................91
4.2.6 Projeto Executivo ............................................................................................92
4.2.7 Acompanhamento da Obra .............................................................................93
4.2.8 Acompanhamento de Uso...............................................................................94
4.3 O Processo de Projeto nas Empresas Pesquisadas ..........................................94
4.4 Aplicao da DSM no Processo de Projeto......................................................103
4.4.1 DSM Projeto Informacional............................................................................104
4.5 Proposio para o Plano do Processo de Projeto de Edificaes....................114
4.6 Consideraes ................................................................................................120
5. CONCLUSO.....................................................................................................122
5.1 Concluses.......................................................................................................122
5.2 Sugestes para Trabalhos Futuros ..................................................................125
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS.......................................................................126
ANEXOS ................................................................................................................134
11
LISTA DE FIGURAS
Figura 2.1: O avano do empreendimento em relao chance de reduzir o
custo de falhas do edifcio .....................................................................28
Figura 2.2: Grfico que relaciona o tempo de desenvolvimento de um
empreendimento e o custo mensal das atividades, com idia
de um maior investimento na fase de projeto...................................29
Figura 2.3: O projeto como converso .....................................................................32
Figura 2.4: O projeto como fluxo ..............................................................................33
Figura 2.5: O projeto como gerador de valor............................................................36
Figura 2.6: Diversidade dos softwares mais usados no desenvolvimento de
projetos de engenharia e arquitetura.....................................................43
Figura 2.7: Estgios de evoluo dos sistemas CAD...............................................44
Figura 2.8: Estruturao da equipe multidisciplinar de projeto.................................51
Figura 2.9: Ciclo de vida de um projeto de construo ............................................55
Figura 2.10: Convenes e representaes utilizadas nas matrizes DSM...............68
Figura 2.11: Programa de integrao de processos de projeto e execuo de
obras...................................................................................................71
Figura 2.12: Efeito da reordenao no processo de construo ..............................73
Figura 4.1: Fases do plano do processo de projeto adotado pelas empresas .........98
Figura 4.2: Plano do processo de projeto adotado pelas empresas fase
Projeto Informacional.............................................................................99
Figura 4.3: Plano do processo de projeto adotado pelas empresas fase de
concepo do projeto........................................................................100
Figura 4.4: Plano do processo de projeto adotado pelas empresas fase de
12
projeto executivo .................................................................................101
Figura 4.5: Tipos de dependncias na aplicao da DSM.....................................105
Figura 4.6: Plano do processo de projeto de edificaes proposto........................114
Figura 4.7: Plano do processo de projeto Projeto Informacional .........................115
Figura 4.8: Plano do processo de projeto Projeto Concepo ............................116
Figura 4.9: Plano do processo de projeto Fase projeto executivo.......................117
Figura 4.10: Comparao do Ciclo de Vida das fase do Plano de Processo de
Projeto de Edificaes ......................................................................118
13
LISTA DE TABELAS
Tabela 4.1: Fases do processo de projeto de edificaes .......................................87
Tabela 4.2: Atividades da fase planejamento estratgico ........................................88
Tabela 4.3: Atividades fase planejamento e concepo do empreendimento..........89
Tabela 4.4: Atividades da fase estudo preliminar.....................................................90
Tabela 4.5: Atividades da fase anteprojeto ..............................................................91
Tabela 4.6: Atividades da fase projeto legal de prefeitura........................................91
Tabela 4.7: Atividades da fase projeto executivo .....................................................92
Tabela 4.8: Atividades da fase acompanhamento da obra ......................................93
Tabela 4.9: Atividades da fase acompanhamento de uso........................................94
Tabela 4.10: DSM - Projeto Informacional Lista das atividades e Relao de
dependncias Entrada de dados ...................................................109
Tabela 4.11: DSM - Projeto Informacional AEAP Incio das atividades
mais cedo .........................................................................................110
Tabela 4.12: DSM - Projeto Informacional ALAP Incio das atividades
mais tarde.........................................................................................111
Tabela 4.13: DSM - Projeto Informacional AEAP Colapso Incio das
atividades mais cedo ........................................................................112
Tabela 4.14: DSM Projeto Informacional ALAP Colapso Incio das
atividades mais tarde........................................................................113
14
LISTA DE QUADROS
Quadro 2.1: Comparao entre o modelo de converso, fluxo e gerao de
valor, adaptado de Koskela e Huovila.................................................37
Quadro 2.2: Forma de apresentao da EDT como tabela......................................61
Quadro 2.3: Nveis de desdobramento do trabalho..................................................62
Quadro 2.4: Tipos de dados que podem ser representados na DSM......................67
15
LISTA DE SIGLAS
ADM Arrow Diagramming Method
AEAP As-Early-As-Possible a tarefa comea o mais cedo possvel
ALAP As-Late-As-Possible a tarefa comea o mais tarde possvel
AON Activity-On-Node, Mtodo do Diagrama de Precedncia
AOA Activity-On-Arrow, Mtodo de Diagrama de Setas;
AsBEA Associao Brasileira de Escritrios de Arquitetura
CAD Computer Aided Design Projeto Assistido por Computador
CPM Critical Path Method, Mtodo do Caminho Crtico;
CTE Centro de Tecnologia de Edificaes
DSM Design Structure Matrix
EDT Estrutura do Desdobramento do Trabalho
ES Engenharia Simultnea
GERT Graphical Evaluation and Review Technique
JIT Just in Time
MED Matriz da Estrutura de Dependncia
MEP Dependency Structure Matrix
MIT Massachusets Intitute Technology
PDM Precedence Diagramming Methode
PERT Program Evaluation and Review Technique
PMI Project Management Intitute
QFD Quality Function Deployment Desdobramento da Funo Qualidade
TQM Total Quality Management
WBS Work Breakdown Structure
CAPTULO 1 INTRODUO
1.1 Origem do Trabalho
A construo civil brasileira uma das mais importantes indstrias da economia
nacional e apesar de sua relevncia considerada como um setor atrasado em
relao a outros setores industriais. Este atraso se explica por suas caractersticas
peculiares de organizao e diviso do trabalho, processos de produo e
caractersticas dos produtos que gera (CTE, 1997). Outros aspectos que permitem a
constatao deste atraso so descritos por Formoso et al. (1993) como sendo o
lento desenvolvimento tecnolgico, a baixa eficincia produtiva, o baixo nvel de
qualidade do produto final, entre outros. Uma das conseqncias deste atraso na
construo o alto ndice de desperdcio, que resulta em custos adicionais no
desejados, considerados como perdas, advindos de falhas do processo de projeto
em decorrncia de problemas na qualidade do mesmo (CORNICK; CAVALERA,
1991).
A distribuio das causas de falhas da construo em diversos pases muito
semelhante (CAVALERA, 1991). No Brasil, algumas pesquisas informam que o
desperdcio na construo civil no Brasil est em torno de 35% a 40% do custo da
obra. Dentre os vrios fatores que contribuem para esse problema, 70% se referem
falta de projetos adequados, ocasionando erros e falhas, servios desmanchados
e refeitos, que geram entulho, desperdcios de mo-de-obra, materiais e tempo
(CAMBIAGHI, 1992). Para Picchi (1993) o projeto tem grande influncia sobre os
custos do edifcio, atravs da grande possibilidade de alternativas, existentes nesta
fase, onde poucas despesas foram realizadas: a medida que o empreendimento
evolui, as possibilidades de influncia no custo final do empreendimento diminuem
sensivelmente.
A qualidade de projeto considerada, assim, um dos componentes mais
importantes da qualidade do empreendimento, pois atravs desta so definidas as
17
caractersticas do produto que vo determinar o grau de satisfao das expectativas
dos clientes (PICCHI; SOUZA, 1993, 1997). A soluo de projeto tem um forte
impacto com relao eficincia no processo de produo da obra, pois define
elementos que determinam a maior ou menor facilidade de construir, afetando assim
os custos do empreendimento (SOUZA; MELHADO, 1997, 1994).
No setor da construo de edifcios, vrias mudanas ocorreram nos ltimos
anos, exigindo das empresas procedimentos de gesto rigorosamente associados
qualidade e produtividade. Estas mudanas envolvem essencialmente o advento da
globalizao, aumento da competitividade, maior exigncia dos clientes/usurios,
desenvolvimentos tecnolgicos, inovaes por parte da indstria de materiais e
componentes, mudana da cultura no setor, etc.
Na maioria das prticas de desenvolvimento de projetos na construo de
edifcios ocorre a falta de sistematizao e racionalizao decorrentes de problemas
amplamente conhecidos e comuns: falta de um projeto voltado produo, normas
e critrios desajustados da realidade, ausncia de critrios de coordenao, entre
outros. Como conseqncia, a desorganizao da atividade de projeto constitui uma
forma de bloqueio inovao tecnolgica e racionalizao progressiva do
processo de produo como um todo.
A aplicao dos conceitos e metodologias da gesto da produo tem mostrado
caminhos novos e promissores quanto a sua aplicao no setor da construo civil.
Vrios trabalhos acadmicos e iniciativas de empresas comprovam que uma nova
maneira de pensar a construo vem revolucionando o setor, com resultados
bastante otimistas para o alcance de maior competitividade, que levam ao despertar
para a cultura da qualidade, produtividade e maior preocupao com o cliente.
Dentro deste contexto e buscando a aplicao especfica e inovadora surge a
seguinte questo de pesquisa que nortear este trabalho: possvel a reduo de
custos, prazos e a melhoria da qualidade com a aplicao dos princpios da
Engenharia Simultnea no processo de desenvolvimento de projetos de edificaes
em empresas construtoras e incorporadoras de pequeno porte?
18
A partir do levantamento desta questo, pode-se listar as suposies que
serviro de base para o encaminhamento da pesquisa como:
! Suposio Bsica: a aplicao dos princpios da Engenharia Simultnea e de
metodologias e ferramentas de gesto de projetos tornam possvel a reduo de
custos, prazos e melhoria da qualidade no processo de desenvolvimento de
projetos de edificaes.
! Suposies Secundrias:
! A maioria das empresas construtoras e incorporadoras desconhecem
metodologias e ferramentas de gesto de projetos;
! A nfase do trabalho no desenvolvimento do projeto nessas empresas
baseada nas atividades e no no processo do projeto.
1.2 Importncia do Trabalho - Justificativa
O processo de projeto pode ser considerado como um dos gargalos na
construo civil. durante esta fase que as principais decises so tomadas em
relao forma, tamanho, tipo de construo, bem como custos e tempos de
construo. Alm disso, Souza (1997) destaca que as solues de projeto tm
amplas repercusses em todo o processo de construo e na qualidade do produto
final a ser entregue ao cliente.
Assim sendo, a qualidade do projeto, alm de influenciar a eficincia da obra,
fator determinante na deciso de compra do cliente, e portanto, a concepo e
desenvolvimento do produto devem ser baseados na identificao das necessidades
dos clientes em termos de desempenho e custo.
O fator custo importante. A diminuio das margens de lucro imposta pelo
mercado e a dificuldade em aumentar o preo dos imveis impem s empresas a
19
diminuio dos custos de produo. E neste ponto, as decises de projeto
repercutem sobre a produtividade (associada definio dos tipos e nmero de
operaes, condies de transporte e circulao no canteiro de obras, habilidade
requerida da mo-de-obra, etc.), sobre os custos de execuo e sobre os custos ao
longo da vida til do edifcio. Para Souza (1997), na fase de projeto o empreendedor
tem elevada capacidade de intervir sobre os custos totais do empreendimento.
Qualquer ao que se pretenda desenvolver para reduzir os custos unitrios de
produo em que a empresa trabalha, dever estar fundamentada em aes de
desenvolvimento do projeto com este objetivo.
A reestruturao dos meios de produo de edifcios, o aparecimento de novas
tecnologias e materiais, permite cada vez mais a viso da construo civil como um
processo de montagem. Hoje j tecnologicamente possvel executar obras neste
nvel, as chamadas construes secas, sem falar nos diversos conceitos de gesto
da produo em efetiva disseminao, como o conceito de construo enxuta ou
lean construction, que agrega conhecimentos de vrias teorias e tcnicas gerenciais:
just in time, TQM, benchmarking, reengenharia, manuteno produtiva total e
engenharia simultnea.
A preocupao com a qualidade mostra que as novas tendncias do setor
apresentam potencial para a prtica da gesto da qualidade baseada nas prticas
adotadas pela indstria de manufatura. A utilizao dos princpios desta prtica e a
adoo de aes visando a gesto da qualidade eliminam retrabalhos e melhoram a
eficcia do processo no seu sentido mais amplo, de forma que os requisitos da
competio e melhoramento contnuo da qualidade dos produtos se tornam
realidade.
claro que ressalvas devem ser feitas. As peculiaridades da construo civil so
muitas, e geralmente aparecem como inibidoras de progressos tecnolgicos.
preciso saber analisar e adaptar essas metodologias e ferramentas, o que abre um
enorme campo de possibilidades para pesquisa.
O modelo do processo de projeto consiste de um plano geral para o seu
20
desenvolvimento, no qual so definidas as principais atividades que devem ser
desenvolvidas, suas relaes de precedncia, os papis e responsabilidades dos
intervenientes do processo, o fluxo principal de informaes e instrumentos de
retroalimentao dentro do processo e tambm para futuros empreendimentos.
No se admite minimizar a importncia de uma boa metodologia. Alm de
melhorar o desempenho durante a execuo do projeto criar condies para
aumentar a confiana dos clientes e, assim aperfeioar o relacionamento com eles.
1.3 Objetivos
1.3.1 Objetivo Geral:
Elaborar um modelo baseado nos princpios da engenharia simultnea do
processo de projeto de edificaes em empresas construtoras incorporadoras de
pequeno porte.
1.3.2 Objetivos Especficos:
Para poder atingir o objetivo geral, o trabalho apresenta uma srie de objetivos
especficos que podem ser listados como:
! Determinar os principais elementos constituintes do processo de projeto de
edificaes;
! Estabelecer a integrao dos intervenientes do processo reduzindo a falta de
viso sistmica do processo de projeto de edificaes;
! Identificar ferramentas e diretrizes para a modelagem do processo de projeto,
que permitam representar os subprocessos envolvidos;
21
! Definir o contedo bsico do modelo do processo de projeto, incluindo a
definio das principais atividades a serem desenvolvidas.
1.4 Limitaes do Trabalho
A principal delimitao deste trabalho que os elementos bsicos e diretrizes
para o desenvolvimento do modelo do processo de projeto enfatizam o processo
conforme ocorre nas empresas construtoras incorporadoras entrevistadas. Ainda, os
modelos dos estudos so direcionados ao desenvolvimento de projetos e
empreendimentos usuais, sendo edifcios residenciais e/ou comerciais.
1.5 Estrutura do Trabalho
O trabalho desenvolvido ao longo de cinco captulos. O captulo 1 composto
por esta introduo, contendo a origem do trabalho, sua justificativa, seus objetivos
e limitaes e a estrutura adotada.
O Captulo 2 apresenta a fundamentao terica utilizada neste trabalho,
descrevendo os principais conceitos acerca dos temas de definio de projeto,
Engenharia Simultnea, os Princpios da Nova Filosofia da Produo,
Construtibilidade, Racionalizao e da Design Structure Matrix. Alm disto, so
apresentados a descrio de alguns modelos de processo de projeto identificados
na bibliografia. A partir destes modelos e sistemas foram estabelecidas diretrizes
para o desenvolvimento do modelo do processo.
O Captulo 3 descreve a metodologia de pesquisa deste trabalho, sendo
descritos os passos realizados durante a execuo dessa pesquisa.
O Captulo 4 apresenta e analisa os dados coletados junto s empresas
pesquisadas, sob a tica das suposies iniciais de pesquisa, apresentadas no
terceiro captulo deste trabalho, e das suposies feitas por cada autor adotado no
22
estudo, descritas ao longo do segundo captulo.
Finalmente, o Captulo 5 apresenta as concluses deste trabalho e sugestes
para futuras pesquisas.
CAPTULO 2 REVISO BIBLIOGRFICA
2.1 Definies de Projeto
O termo projeto tem sido utilizado em um grande nmero de contextos e em cada
um destes o processo de projeto tem sua conotao prpria, havendo, porm, o
objetivo comum de criao de objetos ou lugares que tenham um propsito prtico e
que sejam observveis e utilizveis. Assim sendo, o ato de projetar pode ser
descrito como a produo de uma soluo (nfase no produto) e, tambm, como a
resoluo de problemas (nfase no processo) (LAWSON, 1980). Diversos autores
descrevem o termo projeto de diferentes formas em funo dos vrios contextos e
tipos de projeto existentes. Quando se trata de projeto de edificaes, os conceitos
reportados na bibliografia tambm diferem em decorrncia da forma de anlise
adotada por cada autor.
Gray et al. (1994) definem o projeto como uma forma de expresso pessoal e
tambm uma forma de arte. Os autores consideram que o projeto uma resposta
aos requisitos do cliente, que requer criatividade e originalidade para seu
desenvolvimento. Assim, definem o projeto como uma soluo criativa e eficiente
para um problema.
Para Ferreira (1988), Projeto consiste de um plano para a realizao de uma
inteno. Representao grfica e escrita com relao de materiais de uma obra
que se vai realizar. Projeto padronizado que deve ser seguido em diversas obras da
mesma natureza.
Dinsmore (1992) define Projeto como um empreendimento com comeo e fim
definidos, dirigido por pessoas, para cumprir metas estabelecidas dentro de
parmetros de custo, tempo e qualidade.
Valeriano (1998) define projeto como um conjunto de aes executadas, de
24
forma coordenada, por uma organizao transitria, qual so alocados insumos,
sob a forma de recursos (humanos, financeiros, materiais, etc.) e servios
(gerenciamento, compras, transporte, etc.) para em um dado prazo alcanar um
objetivo determinado.
Para Valeriano (1998), projeto de engenharia consiste na elaborao e
consolidao de informaes destinadas execuo de uma obra ou fabricao
de um produto ou ainda ao fornecimento de um servio ou execuo de um
processo.
A Associao Brasileira de Escritrio de Arquitetura (ASBEA, 1992) define que a
palavra projeto significa, genericamente, intento, desgnio, empreendimento e, em
sua acepo tcnica, um conjunto de aes caracterizadas e quantificadas,
necessrias a concretizao de um objetivo.
Na NBR 5670 (ABNT, 1977), a palavra projeto significa:
Definio qualitativa e quantitativa dos atributos tcnicos, econmicos e
financeiros de um servio ou obra de engenharia e arquitetura, com base em
dados, elementos, informaes, estudos, discriminaes tcnicas, clculos,
desenhos, normas, projees e disposies especiais.
A NBR 13.531 (ABNT, 1995) define a elaborao de projeto de edificao como:
Determinao e representao prvias dos atributos funcionais, formais e
tcnicos de elementos de edificao a construir, a pr-fabricar, a montar, a
ampliar, (...), abrangendo os ambientes exteriores e interiores e projetos de
elementos da edificao e das instalaes prediais.
Para Leusin (1995), projeto um conjunto de atividades no repetitivas,
multidisciplinares, visando alcanar um objetivo final, com uso de recursos materiais
e humanos, respeitando as condies de tempo, custo e qualidade.
Pomeranz (1988) define Projeto como um conjunto sistemtico de informaes
que serve de base para a tomada de decises relativas alocao de um certo
montante de recursos.
25
O termo projeto no possui um significado nico, e geralmente relacionado com
o conjunto de planos, especificaes e desenhos de engenharia. Esse conjunto
denominado de projeto de engenharia. o que na linguagem inglesa chama-se
design (CASAROTTO et al, 1999).
De acordo com os autores citados, pode-se depreender que um projeto
simplesmente um empreendimento organizado para alcanar um objetivo especfico.
Tecnicamente um projeto definido como uma srie de atividades ou de tarefas
relacionadas que so, geralmente, direcionadas para uma sada principal e que
necessitam um perodo de tempo significativo para a sua realizao.
Embora os projetos sejam freqentemente associados a um produto nico, do
tipo sob encomenda (one-of-a-kind), muitos deles podem ser repetidos ou
transferidos para outros cenrios ou produtos. O resultado ser outra sada do
projeto. Um construtor ou uma empresa que faz produtos de baixo volume como
edificaes, locomotivas ou geradores, pode considerar efetivamente tais produtos
como projetos individuais.
Para Davis (2001) um projeto inicia como um escopo do projeto. A definio do
escopo pode ser uma descrio escrita dos objetivos a serem alcanados, com uma
breve declarao do trabalho a ser realizado e com uma programao proposta
especificando datas de incio e concluso das etapas. Alm disso, pode conter
indicadores de desempenho em termos de oramento e passos concludos e os
relatrios escritos a serem fornecidos.
Geralmente na construo civil o termo projeto usado para referir-se ao projeto
do produto, ou seja, os projetos arquitetnico, estrutural, de instalaes, etc. As
atividades de projeto tambm envolvem a elaborao de projetos para produo,
uma etapa negligenciada do ciclo de produo de edificaes.
Melhado (1994) define projeto para produo como:
... conjunto de elementos de projeto elaborados de forma simultnea ao
26
detalhamento do projeto executivo, para utilizao no mbito das atividades
de produo da obra, contendo as definies de: disposio e seqncia das
atividades de obra e frentes de servio; uso de equipamentos; arranjo e
evoluo do canteiro; dentre outros itens vinculados s caractersticas e
recursos prprios da empresa construtora.
Esta definio traz implcita idia de simultaneidade entre projeto do produto e
projeto da produo, mostrando que so inter-relacionados entre si, j que
pequenas mudanas no projeto do produto podem acarretar transformaes
profundas no processo de produo e limitar as solues tcnicas dos projetistas do
produto. A busca conjunta das necessidades relativas ao produto (edifcio) e
produo (o processo de execuo) podem resultar em melhoria da qualidade e
competitividade.
2.2 O Papel do Projeto A Importncia do Projeto
O projeto vem sofrendo uma evoluo conceitual significativa, que no s amplia
o seu escopo como reposiciona o seu papel no contexto do processo construtivo de
edificaes.
Nesse sentido, vrios estudos e pesquisas tm sido realizados com intuito de
modificar o contedo da atividade de projeto, introduzindo uma filosofia baseada em
princpios fundamentados na produo e na nova filosofia da produo.
Segundo Leusin (1995) mudanas na metodologia de concepo do edifcio
podem induzir fortes ganhos de produtividade, passando o projeto a incorporar o
processo de trabalho enquanto conhecimento tcnico, o que exige uma estrutura
organizacional.
A preocupao com o projeto tornou-se maior por ser a elaborao do projeto
considerada uma das principais fontes de melhoria de desempenho do produto
edificao, de diminuio de custos de produo, de diminuio de ocorrncia de
falhas tanto no produto quanto no processo e de otimizao das atividades de
27
execuo.
Com este enfoque, Franco (1992) considera o projeto como a fase onde as
decises tomadas trazem maior repercusso nos custos, velocidade e qualidade
dos empreendimentos, alm de ser origem da maioria dos problemas patolgicos
dos edifcios.
Barros & Dornelles (1991) tambm ressaltam a importncia da tomada de
decises ainda na fase de projeto. O projeto de qualquer subsistema do edifcio
permite a definio adequada da produo ainda na fase de concepo do produto,
facilitando e conduzindo a tomada de decises subjetivas durante a etapa de
execuo por pessoas no qualificadas e no capacitadas para isso.
Os avanos concernentes ao desenvolvimento do projeto foram motivados por
diversos fatores ambientais de mercado, na busca de uma maior excelncia em
custos, que pudessem tornar as empresas mais atrativas aos clientes, que por sua
vez esto mais exigentes.
A indstria de produtos seriados percebeu mais cedo o papel fundamental do
projeto e a influncia deste na composio dos custos de seus produtos. Foi atravs
destas experincias com aplicaes inovadoras do projeto integrado produo que
comearam a ser implementadas as primeiras modificaes na estrutura do
processo de projeto, vinculando o projeto do edifcio sua execuo, bem como
mudanas na postura conservadora das empresas de construo civil.
Para Hammarlund & Josephson (1992) decises para a reduo de custos e de
falhas na construo do edifcio devem ser tomadas nas fases iniciais do
empreendimento, conforme Figura 2.1.
Na observao da Figura 2.1, percebe-se a importncia das fases iniciais do
empreendimento, estudo de viabilidade, concepo do projeto e concluso do
projeto, em que, apesar do baixo investimento inicial de recursos h boa
possibilidade de melhoria do processo e reduo da incidncia de falhas e
28
consequentemente reduo de custos.
POSSIBILIDADE
DE INTERFERNCIA
CUSTO ACUMULADO
DE PRODUO
TEMPO
100 %
ESTUDO
DE
VIABILIDADE
CONCEPO
DO PROJETO
PROJETO
CONSTRUO
Deciso do Cliente
para construir
Deciso do
Cliente para
estudar
viabilidade
C
U
S
T
O
Figura 2.1 O avano do empreendimento em relao chance de reduzir o custo
de falhas do edifcio.
Fonte: Hammarlund & Josephson (1992).
Barros (1996) esclarece que muitas vezes o empreendedor entende o projeto de
um edifcio como um nus, encarado como uma despesa a ser minimizada o quanto
for possvel, j que no se tem inicialmente os recursos financeiros necessrios e
suficientes para executar o empreendimento, antes de aprovar o projeto junto aos
rgos competentes.
Segundo Melhado & Violani (1992):
Para obter-se sucesso em um empreendimento, o projeto no pode ser
resumido caracterizao geomtrica no papel da obra a ser construda. O
projeto deve conceber, alm do produto, o seu processo de produo; (...)
deve assumir o encargo fundamental de agregar eficincia e qualidade ao
produto.
Os autores citados (MELHADO & VIOLANI, 1992) acreditam que neste sentido o
investimento em prazo e custo de projeto devem assumir um papel diferenciado do
atual, ou seja, seria necessrio um maior investimento inicial para permitir o maior
29
desenvolvimento do projeto, ainda que nesta fase houvesse acrscimo no custo
inicial do empreendimento e, eventualmente, um tempo maior dedicado sua
elaborao. A idia dos autores exemplificada na Figura 2.2.
TEMPO
PROJETO
MAIOR INVESTIMENTO
NO PROJETO
PRTICA
CORRENTE
C
U
S
T
O
M
E
N
S
A
L
D
O
E
M
P
R
E
E
N
D
I
M
E
N
T
O
Figura 2.2 Grfico que relaciona o tempo de desenvolvimento de um
empreendimento e o custo mensal das atividades, com idia de um
maior investimento na fase de projeto.
Fonte: Barros & Melhado (1997).
Observando o grfico proposto pelos autores (BARROS & MELHADO, 1997),
atribudo um tempo maior para as etapas e um acrscimo ao montante de recursos
destinados s fases de projeto, o que pode ser questionado pelos empreendedores
da construo civil, visto que no Brasil no existe a cultura de investimento nas
fases iniciais de projeto. Entretanto, sabe-se que em pases desenvolvidos o tempo
destinado s fases de projeto chega a ser da mesma ordem de grandeza do tempo
dedicado posteriormente obra, procurando-se, com isto evitar as deficincias e os
desperdcios comuns na fase de execuo e obter um melhor desempenho do
produto final.
30
Verifica-se entretanto, segundo Melhado & Violani (1992):
... uma freqente dissociao entre a atividade de projeto e a de construo,
sendo que o projeto geralmente entendido como instrumento, comprimindo-
se o seu prazo e o seu custo, merecendo um mnimo de aprofundamento e
assumindo um contedo quase meramente legal, ao ponto de torn-lo
simplesmente indicativo e postergando-se grande parte das decises para a
etapa da obra.
Nesse sentido, necessria a implementao da etapa de projeto com
investimentos de prazos e de recursos de modo a incorporar neste momento todas
questes inerentes fase de construo, minimizando improvisaes em obra e
assim parte da incerteza na execuo da obra.
Neste contexto, para Melhado (1995) o projeto deve ser encarado como
informao de natureza tecnolgica (indicaes de detalhes construtivos, locao de
equipamentos, neste caso o produto projeto evidenciado) ou de cunho gerencial
(servindo como suporte ao planejamento e programao da obra, aparecendo o seu
carter processual).
Assim, a partir destas constataes, a Construo Civil passou a conhecer a
filosofia de desenvolvimento de projetos utilizada nos segmentos automobilstico,
eletro-eletrnico, entre outros, denominada Concurrent Engineering, ou Engenharia
Simultnea (ES), que, segundo Koskela (1992), se insere dentro da nova filosofia da
produo, a Lean Production, ou produo enxuta, que congrega vrias ferramentas
e tcnicas gerenciais (Just in Time, Total Quality Control, Benchmarking, Total
Productive Maintenance, etc.).
A incorporao ao projeto das etapas de execuo a idia bsica da filosofia da
Engenharia Simultnea, e vem ganhando espao dentro do setor da construo.
31
2.3 O Novo Paradigma da Produo
Os conceitos da Nova Filosofia da Produo, tambm chamada de Produo
Enxuta, tem sua origem na sntese e na generalizao de filosofias de abordagem
parcial como o Just in Time (JIT) e o Total Quality Management (TQM). Estas
filosofias apresentam um embasamento comum, entretanto possuem abordagens
diferentes. O JIT enfatiza a eliminao de perodos de espera enquanto o TQM
enfatiza a eliminao de erros e do retrabalho relacionado a estes, sendo que
ambos aplicam estas diferentes nfases a um fluxo de trabalho, materiais ou
informaes (KOSKELA & HUOVILA, 1997). A produo enxuta focaliza a melhoria
da produtividade e a reduo de custos atravs da diminuio de perdas, sendo
estas de materiais, mo-de-obra, capital e equipamentos.
Koskela (1992) descreve que a filosofia de produo convencional baseia-se no
modelo de converso, segundo o qual os insumos (input) so transformados em um
produto (output) atravs de um processo de converso. Segundo este modelo, cada
processo pode ser dividido em subprocessos, que tambm so considerados
converses. Este modelo desconsidera os fluxos fsicos entre as converses, que
so as atividades de movimento, armazenamento e inspeo. Apesar de no
agregarem valor ao produto final sob o ponto de vista do cliente, a considerao
destas atividades de fluxo so importantes sob o ponto de vista da produo, pois
consomem tempo e custo.
O modelo preconizado pela Nova Filosofia da Produo baseia-se em um
conjunto de atividades de converso e de fluxo. O processamento representa o
aspecto da produo, enquanto a inspeo, o movimento e o armazenamento
representam seu aspecto de fluxo (KOSKELA, 1992).
2.3.1 O Projeto como Converso
O processo do projeto tem sido analisado e gerenciado como um conjunto de
converses, e esta abordagem de anlise tem nfase de que projetar um processo
32
de converter as informaes que caracterizam os requisitos de um produto em
conhecimento sobre o produto. Neste sentido, projetar a atividade de transformar
necessidades e requisitos dos clientes (internos e externos) em projetos que
atendam estes requisitos, conforme a Figura 2.3. O papel dos intervenientes do
processo focado na tomada de decises e resoluo de problemas que atendam
os requisitos.
Huovila et al. (1997a) apontam que o principal problema com a relao do
processo de projeto como converso a existncia de atividades ao longo deste
que no agregam valor ao produto, e que estas atividades no so explicitadas no
modelo.
Figura 2.3 O projeto como converso.
Fonte: Koskela & Huovila (1997).
Os mesmos autores destacam que outra deficincia do modelo de converso
que os clientes em especficos de cada etapa do processo no so explicitamente
identificados quando se tm requisitos diferenciados. Estas omisses contribuem
para a manuteno do processo, apresentando problemas no processo como: a) a
existncia de muitos requisitos que no so definidos no incio do processo; b) os
erros de projetos so detectados em fases avanadas, ocasionando retrabalho; c) a
existncia de poucas interaes entre os projetistas; d) esperas para aprovaes,
instrues ou informaes tomam a maior parte do tempo dos projetistas; e) as
atividades do processo so desenvolvidas de forma seqencial, ocasionando longos
perodos de espera no desenvolvimento de atividades subseqentes; f) longa
durao, alto custo e baixa qualidade dos projetos em geral.
33
2.3.2 O Projeto como Fluxo
Para Tzortzopoulus (1999) o principal insumo do processo de projeto a
informao. O processo de projeto pode ser analisado atravs de suas atividades, e
estas atividades podem ser subdivididas em dois grupos: atividades geradoras de
informao e atividades de processamento de informao. Estes grupos podem ser
caracterizados como atividades de converso do processo de projeto. Alm de
sofrer converso, as informaes podem ainda estar em movimento, espera ou
inspeo, conforme Figura 2.4.
Inspeo
Projeto
Reprojeto
Projeto de um
produto
Necessidades e
requisitos
Relacionados a um
produto
Transfer. espera
Transfer.
Figura 2.4 O projeto como fluxo.
Fonte: Koskela & Huovila (1997).
Para Koskela (1992) as atividades da Indstria da Construo Civil deveriam ser
vistas como uma composio de processos de fluxos. Nesta viso, o projeto de
construo deveria estar baseado em fluxos e na eliminao de desperdcios
associados ao projeto e construo. Os problemas de fluxos mais agudos so
caracterizados pelo processo tradicional de produo e conceitos de organizao,
ou as peculiaridades da construo. Assim, estes assuntos necessitam de uma
abordagem com nfase em controle e melhoria continua.
O processo de projeto um refinamento de especificaes onde so
transformadas as necessidades e desejos em exigncias, ento, em um nmero
variado de passos para o detalhamento do projeto. Simultaneamente, este um
processo de descoberta e de resoluo de problemas.
Para Koskela (1992) os processos de fluxo podem ser caracterizados por tempo,
custo e valor. Valor se refere realizao de exigncias do cliente e consiste na
34
obteno de dois componentes: desempenho de produto e zero de defeitos
(conforme a especificao). Valor tem que ser avaliado da perspectiva do prximo
cliente e o cliente final. Custo e durao dependem da eficincia de adicionar valor
s atividades e no a quantidade de adicionar s atividades.
Com a anlise dos fluxos do processo busca-se analisar e medir os fluxos de
informao atravs de suas perdas internas (atividades que no agregam valor),
tempo de durao e valor do produto final para o cliente (KOSKELA & HUOVILA,
1997). Neste sentido, o tempo necessrio para a transferncia de informaes, a
espera para a execuo das atividades subseqentes do processo, inspees e
outra atividades que no agregam valor ao produto, devem ser consideradas como
perdas que devem ser eliminadas sempre que possvel (KOSKELA, 1992).
Entretanto, deve-se considerar que nos processos de produo existem fluxos que
no podem ser eliminados.
O retrabalho considerado como parte da converso, em funo de erros,
omisses e incerteza, e tambm considerado perda (HUOVILA et al., 1997a). A
parte do processo de projeto que contempla o retrabalho de anlise, sntese e
avaliao no considerado como perda. Segundo os mesmos autores, o
retrabalho ocorre em funo da falta de informaes, de mudanas de escopo do
projeto, e tambm pelo alto grau de incerteza associado (HUOVILA et al., 1997a). A
melhoria do projeto, conforme a anlise de seus fluxos, baseada na eliminao
deste retrabalho.
A reduo de perdas e de incertezas nas fases iniciais do processo pode ser
atingida pela definio ordenada do escopo do projeto e da viso sistmica de todo
o ciclo de vida til da edificao. A da incidncia de modificaes de projeto em
fases avanadas, segundo Koskela (1992) deve ser minimizada evitando-se perdas,
e buscar a reduo de erros atravs da gesto da qualidade.
A reduo do tempo e de esforos necessrios para a transferncia de
informaes no processo do projeto pode ser obtida atravs da aproximao dos
intervenientes do processo, por meio de troca de informaes de modo informal, a
35
fim de evitar perdas devido a longos perodos de esperas. As trocas de informaes
entre as atividades do processo podem ser realizadas antes mesmo que o produto
de cada subprocesso esteja concludo, evitando-se longos tempos de espera. Para
Koskela & Huovila (1997) a decomposio das atividades de projeto minimizam o
processo atravs da determinao clara das necessidades dos clientes internos e da
troca de informaes intensa entre os intervenientes ao longo do processo.
2.3.3 O projeto como gerador de valor
A anlise do projeto como gerador de valor tem suas origens nos processos de
gesto da qualidade atravs da obteno da conformidade do produto em relao
satisfao das necessidades do(s) cliente(s). Em projeto, a satisfao das
necessidades dos clientes desenvolvida atravs de um ciclo, no qual so
identificadas e convertidas em produto (projeto) que entregue ao cliente, em
diversas etapas (KOSKELA & HUOVILA, 1997). A Figura 2.5 representa o projeto
como gerador de valor. O valor para o cliente determinado por: a) com bem as
exigncias implcitas e explcitas foram convertidas em uma soluo de projeto; b) o
nvel de otimizao alcanado; c) o impacto de erros de projeto que so descobertos
durante o desenvolvimento das atividades subseqentes (KOSKELA, 1992).
Koskela & Huovila (1997) afirmam que a carncia de informaes pode interferir
na gerao de valor ao cliente. Alguns problemas podem ocorrer no processo como
por exemplo: a) em situaes em que o cliente no explicita de forma clara ao
projetista seus desejos e necessidades com relao ao projeto; b) o contratante do
projeto possui poucas informaes ou so desenvolvidas poucas anlises de
mercado, o que pode gerar projetos ineficientes e de difcil insero no mercado; c)
a existncia de necessidades diferenciadas de um grupo de clientes com relao a
um mesmo projeto dificulta a definio de um grupo de requisitos que atenda a
todos; d) o nmero de requisitos de um cliente pode ser grande e variado; e) ao
longo da vida til do produto podem existir diversos tipos de clientes, que devem ser
considerados.
36
Projetista Cliente
Necessidades e
Requisitos
Valor atravs do
Processo
Figura 2.5 O projeto como gerador de valor.
Fonte: Koskela & Huovila (1997).
A considerao adequada das necessidades e satisfao dos clientes ao longo
das diversas fases do projeto pode ser alcanada atravs de processos de controle,
por meio de estratgias para evitar e diminuir problemas, como, por exemplo, o
conceito de projeto adotado por um projetista no repassado aos demais nas
prximas etapas do processo, podendo ser corrompido por decises posteriores
(HUOVILA et al. 1997b) e assim prejudicando a qualidade do produto. Koskela &
Huovila (1997) sugerem a seguinte estratgia: a) rigorosa anlise dos requisitos e
necessidades junto ao(s) cliente(s); b) sistematizao dos requisitos dos clientes
internos e externos com uso de ferramentas gerenciais, como, por exemplo, listas de
verificao; c) organizao de um maior nmero de interaes entre os
intervenientes, principalmente em pontos importantes do processo, objetivando a
anlise de todo o clico de vida da edificao.
2.3.4 O projeto nas trs abordagens, converso, fluxo e gerador de
valor:
Para Tzortzopoulus (1999):
A abordagem do processo de projeto como converso, fluxo e gerador de
valor, esto presentes no desenvolvimento do projeto com aspectos
diferentes. Cada atividade uma converso, e possui a ela uma parte do
fluxo total do projeto, agregando parte do valor necessrio ao produto. Cada
atividade ainda impacta sobre o tempo total despendido no projeto e a
qualidade do produto.
37
Huovila et al. (1997a) coloca que os aspectos de fluxo e gerao de valor no
tm sido usualmente modelados, gerenciados e controlados. Uma comparao entre
as trs abordagens apresentada por Koskela & Huovila (1997), mostrando
exemplos de ferramentas que podem ser empregadas na modelagem do problema,
conforma descrito no Quadro 2.1.
Quadro 2.1 Comparao entre o modelo de converso, fluxo e gerao de valor,
adaptado de Koskela & Huovila (1997).
Projeto como
Converso
Projeto como Fluxo Projeto como Gerador
de Valor
Conceituali-
zao
Converso de
requisitos no projeto
de um produto
Fluxo de informaes,
composto por
converso, inspeo,
movimento e espera
Processo onde o valor
cliente criado
atravs da satisfao
de suas necessidades
Princpios Decomposio
hierrquica; controle e
melhoria das
atividades
decompostas
Eliminao de perdas
(atividades
desnecessrias),
Reduo de tempo
Diminuio da
diferena entre o valor
atingido e o melhor
valor possvel
Contribuio
Prtica
Controlar as
atividades a serem
desenvolvidas
Controlar a
minimizao das
atividades
essencialmente
desnecessrias
Controlar para que os
requisitos dos clientes
sejam atingidos da
melhor maneira
possvel
Exemplo de
Ferramenta
de
modelagem
Fluxogramas Matriz de estrutura de
projeto (Design
Structure Matrix)
Desdobramento da
funo qualidade
(QFD)
A partir dos conceitos da Nova Filosofia da Produo, surgiram diversos
conceitos relacionados, entre eles encontram-se a Manuteno Produtiva Total, a
Melhoria Contnua, o Benchmarking, a competio baseada no tempo, a Re-
engenharia, a Engenharia Simultnea, entre outros.
Para Koskela (1992), a Engenharia Simultnea, apesar de no possuir origem
direta a partir do JIT ou TQM, baseada em idias similares e adapta os conceitos,
princpios e ferramentas da Nova Filosofia ao processo de desenvolvimento de
Projeto.
38
Os onze princpios da Produo Enxuta apresentados por Koskela (1992) esto
baseados na explicitao, no controle e na melhoria das atividades de fluxo da
produo, e so aplicveis tanto ao fluxo total do processo como a seus
subprocessos.
O processo de projeto apresentado por Koskela (1992) aplicvel tanto na
produo fsica de componentes de construo quanto na produo de informaes.
Com a aplicao de alguns princpios, alguns problemas nos fluxos do processo
podem ser identificados, como: a complexidade, a falta de transparncia, ou controle
segmentado de processos.
Os princpios para a anlise e melhoria dos processos apresentados por Koskela
(1992) so: a) reduo de atividades que no agregam valor ao produto
(consideradas perdas); b) aumento do valor do produto atravs da considerao
sistemtica dos requisitos dos clientes; c) reduo da variabilidade; d) reduo do
tempo de ciclo; e) simplificao atravs da reduo do nmero de partes e passos; f)
aumento da flexibilidade do produto; g) aumento da transparncia do processo; h)
foco no controle ao longo de todo o processo; i) melhoria continua; j) equilbrio entre
as melhorias nos fluxos e nas converses; k) Benchmarking; A aplicao de grande
parte destes princpios ao processo de projeto de edificaes pode ser realizada
atravs da engenharia simultnea, que considerada por Koskela & Huovila (1997)
uma metodologia baseada na Nova Filosofia da Produo.
2.4 A Engenharia Simultnea
A Engenharia Simultnea (ES) teve sua motivao na tentativa das Indstrias
Automobilstica e Eletro-eletrnica norte americanas de competir com seus
concorrentes, principalmente os japoneses, que apresentavam grande crescimento
na exportao de produtos.
Em 1986, segundo Kruglianskas (1993), o Institute for Defense Analysis (IDA)
apresentou um relatrio The Role of Concurrent Engineering in Weapons
39
Acquisition, no qual foi proposta uma sistemtica para a integrao de um projeto
simultneo, relacionando processos, produo e assistncia, de forma que os
responsveis pelo desenvolvimento do projeto considerem todos os elementos do
ciclo de vida do produto, desde a concepo at a venda, incluindo qualidade, custo,
prazo e necessidade dos usurios. Esta nova sistemtica foi denominada de
Concurrent Engineering ou Engenharia Simultnea.
A ES uma metodologia de projeto que visa uma mudana cultural, integrando
os diferentes recursos e especialidades internos e externos de uma organizao, no
sentido de reduzir o tempo de desenvolvimento, o custo e aumentar a qualidade do
produto. Isto est relacionado com a disponibilidade de informao a todos os
agentes envolvidos no projeto de um produto. A preocupao bsica disponibilizar
toda informao relevante ao agente envolvido no processo de projeto antes que a
tarefa de projeto seja iniciada. Assim, a aplicao da ES requer a maximizao das
informaes relevantes e a habilidade em compartilhar e comunicar as informaes
teis em tempo adequado (YASSINE et al., 1999).
A ES pode tambm ser definida como um modo sistemtico para o projeto
simultneo e integrado de produtos e de seus processos relacionados, incluindo
manufatura e suporte (WERNER, 1995), e tem como premissa a reduo do ciclo
de vida de um projeto de desenvolvimento do produto.
Para Moura (1998) a filosofia da ES busca integrar na fase de concepo do
empreendimento todos os intervenientes necessrios ao desenvolvimento do
produto, de modo a gerar nesta fase inicial decises acerca do projeto, respaldadas
de todos os integrantes da equipe, considerando-se qualidade, custo, tempo e
exigncias dos clientes.
Os principais objetivos da ES esto centrados na reduo do tempo de
desenvolvimento de empreendimentos, no aumento do valor do produto para o
cliente e na reduo de custos. Para Laufer et al. (1996) a ES objetiva criar
condies para o desenvolvimento de empreendimentos complexos, com alto grau
de incerteza envolvida, que devem ser conduzidos em perodo de tempo reduzido,
40
sem aumento de custos e satisfazendo os clientes finais. Tais objetivos podem ser
alcanados pela busca da reduo de parcelas de atividades que no contribuam
diretamente para a converso de requisitos do(s) cliente(s) no produto final. Para
Koskela & Huovila (1997) a diminuio de incertezas do processo a caracterstica
mais importante da ES.
A ES consiste portanto na realizao de vrias fases de um projeto
interativamente, envolvendo profissionais de diferentes especialidades desde o
incio at o fim do projeto com o objetivo de reduo do tempo total e melhoria da
qualidade do desenvolvimento. Na ES fundamental o compartilhamento de
informaes entre as diversas funes envolvidas num determinado
desenvolvimento. A ES promove a formao de grupos multidisciplinares e fomenta
a comunicao entre os departamentos envolvidos no processo do projeto.
A ES busca introduzir no processo de projeto elementos como: a) Satisfao do
cliente, com o uso de ferramentas como o desdobramento da funo qualidade
(QFD); b) Aproximao do grupo de projeto, atravs do incremento na comunicao;
c) Processo simultneo para o projeto do produto e da produo; d) Relaes
estratgicas com fornecedores, baseado na aplicao dos conceitos do JIT; e)
Melhoria contnua (KOSKELA & HUOVILA, 1997).
Kruglianskas (1993) evidencia o enfoque estratgico observado nas prticas da
ES, que considera como uma forma de manter a empresa competitiva no mercado,
diminuindo o tempo entre o desenvolvimento de novos produtos e lanamento
desses, estabelecendo preos aceitveis pelo mercado.
O mesmo autor aponta alguns aspectos necessrios para a implantao da ES:
a) pressupe o envolvimento e apoio da alta direo da empresa; b) requer uma
estrutura empresarial mais descentralizada; c) permite que a tomada de deciso seja
feita em cima de alto consenso; d) pressupe a coordenao, a anlise de projetos
e, ainda, desejvel a adoo de uma equipe de projeto em tempo integral; e)
requer a comunicao entre os diversos participantes do processo produtivo e o
trabalho em equipe, sem que haja omisso de informaes; f) requer o trabalho
41
conjunto dos engenheiros de processo e de produto; g) permite uma melhor
avaliao de custos.
Para alcanar as propostas de ES fundamental a formao de uma equipe
multidisciplinar com pessoas de todas as reas e especialidades envolvidas no
projeto. Esta equipe responsvel pelo conceito do produto, pela reduo de
desperdcio e pela reduo do tempo de desenvolvimento do produto. A equipe deve
trabalhar em sintonia, considerando todos os detalhes, para que o trabalho realizado
em cada rea disciplinar seja compatvel com as demais e que cada uma alimente a
outra com as informaes corretas e no tempo certo. Esta a principal dimenso
onde se obtm ganhos na ES. A troca de informaes nas fases iniciais de projeto
aumentada entre os membros da equipe.
Como na ES as atividades so executadas em paralelo, o reconhecimento e ou
previso dos problemas facilitado, tornando as tomadas de deciso precoces e
com melhor repercusso nas etapas envolvidas, o que caracteriza a simultaneidade
nas atividades de desenvolvimento de um produto, de forma a reduzir o tempo de
projeto e ampliar a integrao entre as interfaces de projetos. Outras vantagens da
ES so: a) os produtos atendem com preciso as necessidades dos clientes; b) os
prazos para a colocao dos produtos no mercado so menores; c) so necessrias
poucas mudanas nos estgios avanados do processo, reduzindo-se os custos de
desenvolvimento; d) construo mais simples e mais barata; e) qualidade
assegurada desde as sries iniciais de produo; f) menores custos associados s
garantias e aos servios durante toda a vida do produto; g) minorao de erros
(HARTLEY, 1998).
So elementos vitais da ES: a) equipe multidisciplinar; b) produto definido em
termos de cliente, traduzidos em termos de engenharia com um grande
detalhamento; c) projeto por parmetros para assegurar a otimizao da qualidade;
d) projeto orientado fabricao e montagem; e) desenvolvimento simultneo de
produto, equipamento de fabricao e processos, controle da qualidade e marketing
(HARTLEY, 1998).
42
A aplicao da ES na manufatura tem permitido expressivas redues no tempo
de lanamento de novos e inovadores produtos no mercado, possibilitado pelo
paralelismo de atividades no desenvolvimento dos produtos e, tambm, tem
propiciado a eliminao de problemas de produo e de uso decorrentes do projeto
atravs da maior e precoce interao entre os vrios envolvidos no ciclo de vida do
produto (KOSKELA & HUOVILA, 1997).
Como identifica Tahon (1997), os fatores de evoluo da Indstria Manufatureira
e da Construo Civil so os mesmos: aumento de produtividade, diminuio dos
prazos de concepo e disposio dos produtos, ampliao da qualidade e reduo
dos custos. Desta forma, a busca incessante de padres de qualidade de servios e
de produtos e a variabilidade de preos, vm contribuindo para a implantao dos
princpios da ES nas empresas do setor da Construo Civil, devido ao aumento de
competio no mercado.
No paradigma anterior da produo, os principais fatores competitivos eram a
competio em custo (alcanada pela diminuio do custo por atividade do processo
seqencial de produo), ou a competio em qualidade (o produto fornecido
obedece s especificaes propostas) (HUOVILA et al., 1997b). Para os mesmos
autores estes fatores competitivos no incentivam a inovao do processo produtivo,
e possibilitam pouco espao para o desenvolvimento de produtos diferenciados ou
inovadores. O principal fator competitivo entre as empresas passa a ser a introduo
de novos produtos que tenham caractersticas que satisfaam as necessidades dos
usurios, em constante modificao (o novo paradigma da produo).
A engenharia simultnea busca, desta forma, promover a melhoria do processo
de projeto atravs da anlise de seus aspectos de converso, fluxo e gerao de
valor, conforme a Nova Filosofia de Produo.
2.4.1 A utilizao do CAD na Engenharia Simultnea
Os benefcios da ES so maximizados pela tendncia atual de aumento do uso
43
de ferramentas computacionais no desenvolvimento de projetos e fabricao e ou
construo assistido por computador.
Com o auxlio de ferramentas CAD (Computer Aided Design ou Projeto Assistido
por Computador) o projeto de produto e planos de processo so desenvolvidos
simultaneamente. Com isto melhor e mais seguro os projetistas trabalharem em
modos industriais, o que traz liberdade para adicionar caractersticas ao projeto ou
manipular o prprio plano do processo. Uma das metodologias mais promissoras
para resolver problemas o projeto simultneo de produto e processo, que so
parte da ES.
No universo da Construo Civil, o uso da informtica tem ficado restrito a
desenhos ou tarefas especficas, sem inter-relacionamento eficiente e automtico, e
o uso descoordenado da informtica tem subtilizado o seu potencial, restringindo os
sistemas CADs a meras ferramentas de desenho.
CAD
Banco de Dados e/ou
Editores de Texto
PLANEJAMENTO
ACESSRIOS
animao, foto-realismo,
etc.
ESPECIALISTAS
estruturas, instalaes,
etc.
ORAMENTOS
PLANILHAS
Figura 2.6 Diversidade dos softwares mais usados no desenvolvimento de
projetos de engenharia e arquitetura.
Fonte: Soares & Qualharini (1998).
44
necessrio extrair mais benefcios dos CADs e faz-los interagir com outros
softwares, j que a otimizao da produo de projetos depende de diversos
sistemas informatizados para o pleno atendimento das necessidades do escritrio.
Pode-se ter uma idia do universo destas necessidades na Figura 2.6.
As empresas do setor da Construo Civil, apesar dos investimentos em
sistemas e pessoal, no tm conseguido extrair o retorno desejado com a aplicao
das ferramentas CAD, principalmente pela falta de uma cultura implantada e pela
ausncia de pessoal habilitado. Tem-se observado que os sistemas CADs
encontram-se restritos s reas tcnicas e ou isolados em outros sistemas. A
maioria das empresas adquire sistemas CAD para desenho, quando o correto seria
investir nestes sistemas como parte de uma soluo global de engenharia. preciso
pensar no CAD como um meio e no como um fim.
A Figura 2.7 mostra os estgios de evoluo dos sistemas CAD, suas funes
predominantes e as alteraes metodolgicas no processo de projetar, ocorridas a
cada etapa.
Desenho
Bidimensional
1
a
FASE
Supresso de
Tarefas Mecnicas
de Melhoria Grfica
Altera o processo de
representar sem modificar
o processo de projetar
2
a
FASE
Modelagem
Tridimensional
Simulao
Construtiva
3
a
FASE
Visualizao
Formal e Esttica
Atributos Fsicos
e Informaes
Altera o processo de
representar sem modificar
o processo de projetar
Altera o processo de
representar sem modificar
o processo de projetar
Figura 2.7 Estgios de Evoluo dos Sistemas CAD.
Fonte: Soares & Qualharini (1998).
45
Na primeira fase, os CADs so usados apenas como ferramenta nova e moderna
de desenho em substituio ao papel e s canetas de nanquim. Na segunda fase,
caracterizada pelo uso intenso da modelagem tridimensional em detrimento do
desenho plano, esta se d essencialmente com interesse formal ou esttico,
produzindo perspectivas ou maquetes eletrnicas, exclusivamente com interesse de
vender idias. A terceira e mais importante fase, que comea agora a ser explorada,
pretende usar a modelagem para simular o processo construtivo.
O uso do CAD permite aos engenheiros de produo e aos projetistas verem o
produto real, tanto na fase de conceito como aps o projeto concludo, minimizando
a margem de erros. Com um enfoque correto de manipulao de dados, outros
engenheiros podem comear seu trabalho antes aprovao final do projeto, uma vez
que o princpio bsico da ES que toda a parte de desenvolvimento que seja
possvel deve ser transferida da fase de prottipo para as fases de pr-concepo e
de conceitos.
O CAD utilizado desde a fase de conceito, permitindo a considerao de
diferentes situaes e solues. Uma vez que se tenha esboado o projeto bsico,
realizam-se anlises estruturais utilizando os softwares especialistas de arquitetura,
estruturas e de instalaes prediais.
Depois da aprovao do projeto, os mesmos dados do modelo so utilizados
como base para construir os prottipos. Nesta fase ocorrem as simulaes para que
muitas dificuldades possam ser eliminadas antes que se inicie a construo.
Os dados obtidos pelo CAD podem ser utilizados para alimentar de informaes
as etapas consecutivas e paralelas do processo de projeto, para produzir os padres
do modelo.
A ES integra-se tendncia atual de passar de mltiplas fontes de fornecimento
para uma nica, em um novo mundo cheio de oportunidades e, de uma vez por
todas, deixar de lado as relaes de interesses to freqente no passado.
46
Com o uso do CAD e da ES cada departamento poder dispor de dados
atualizados e trabalhar sobre eles desde o conceito at o projeto final e estar
prevenido em relao a quaisquer dificuldades.
Segundo Barros & Melhado (1997), a criao do Banco de Dados de Tecnologia,
tem como objetivo subsidiar a orientao aos projetistas quanto ao sistema
produtivo utilizado pela empresa.
O projeto deve ir para a obra suficientemente planejado, pensado e elaborado
mas no estanque, isto , deve passar por um contnuo desenvolvimento a fim de
atender produo, ou seja, o projeto passa a ser encarado como um servio que
acompanha toda a realizao do edifcio.
2.4.2 O Projeto para a Produo
Outra evidncia destacada pela ES a participao dos projetistas na etapa de
execuo visando o atendimento das necessidades requeridas com solues
efetivas.
Esta exigncia revela que o projeto deve ser tratado como um processo,
necessitando de planejamento e controle, ou seja, requer o gerenciamento
adequado de suas etapas. No projeto para a produo com o uso de ferramentas
CAD so definidas tcnicas construtivas a serem empregadas no processo
construtivo e projetados os detalhes de execuo. O objetivo deste projeto
minimizar as incertezas na obra, pela antecipao das atividades de execuo em
projeto, aplicada aos diversos subsistemas do edifcio, proporcionando uma viso
local detalhada em termos de solues pr-estudadas e uma viso geral de todo o
seqenciamento da execuo de suas partes.
Assim, a funo bsica do projeto para a produo a transmisso de todos os
condicionantes que envolvem a tecnologia escolhida, de modo a subsidiar a etapa
de execuo da obra da forma mais completa possvel, evitado com isso
47
improvisaes, paralisaes, retrabalho e a implantao de uma soluo no
planejada, durante a execuo.
O projeto para a produo dever ser amplo, contendo as informaes
necessrias para a execuo, e no ser complexo, permitindo sua compreenso
pela mo de obra que a executa. Neste contexto, Barros & Dornelles (1991)
destacam que importante a incorporao ao projeto para a produo os princpios
da construtibilidade e da racionalizao construtiva, gerando nas fases de projeto
alternativas de especificaes que otimizem a construo da edificao.
2.4.3 O conceito de Construtibilidade
O conceito de construtibilidade nasceu no Reino Unido e Estados Unidos nos
primeiros anos da dcada de 80. No Reino Unido conhecido como Buildability e
nos Estados Unidos como Constructability.
Para o Construction Industry Institute, o termo construtibilidade definido como
o uso otimizado do conhecimento das tcnicas construtivas e da exigncia nas
reas de planejamento, projeto, contratao e operao em campo para se atingir
os objetivos globais do empreendimento (CII, 1987 apud MELHADO, 1994).
Para a CIRIA (Construction Industry Research and Information Association) o
termo construtibilidade definido como o grau em que o projeto do edifcio ajuda a
facilitar a execuo, atendendo a todas as exigncias de desempenho e qualidade
para o edifcio concludo.
Pelas definies, a construtiblidade significa a busca pela otimizao da
construo pela eficincia do processo ao projeto, servindo como condutor da
evoluo tecnolgica.
A construtibilidade pode ser entendida como a habilidade ou facilidade deste em
ser construdo, com a integrao do conhecimento e experincia construtiva durante
48
as fases de concepo, planejamento e execuo da obra, com o objetivo de
simplificar as operaes construtivas (OLIVEIRA, 1995).
Observa-se, porm, que a maioria dos profissionais de projeto e especialistas
dos produtos (o edifcio e suas partes) pouco aproveitam a experincia na execuo
de seus projetos, dando pouca importncia aos aspectos da construtibilidade. A falta
de retroalimentao de informaes entre os engenheiros de produo e projetistas
levam a repetio continuada das falhas detectadas durante a execuo do edifcio.
Para Franco & Agopyan (1993) a construtibilidade se constitui em um dos
princpios empregados para o desenvolvimento dos projetos que fundamenta grande
parte das medidas de racionalizao do processo construtivo.
2.4.4 O conceito de Racionalizao
A racionalizao significa a implantao de medidas de padronizao de
componentes, simplificao de operaes e aumento de produtividade que podem
fazer grandes redues de custo (MELHADO, 1994).
O principal objetivo da racionalizao o de se obter maior produtividade,
eficincia no trabalho e qualidade do produto com o melhor aproveitamento de
recursos considerando-se os procedimentos de execuo durante as fases de
projeto. Os princpios dessa racionalizao so: a) construo segundo uma
determinada seqncia; b) reduo do nmero de operaes; c) simplificao dos
elementos de projeto; d) padronizao de componentes; e) coordenao
dimensional de componentes (GRIFFITH, 1987).
Todas as fases da execuo da obra, os nmeros de operaes do processo de
execuo, os tipos de servios, as dependncias entre as atividades, o movimento,
transporte e circulao de materiais no canteiro de obras, a quantidade e habilidade
necessria de mo-de-obra devem ser pensadas nas fases de projeto quanto ao seu
grau de repetio de tarefas, formas e dimenses, disposio de mquinas e
49
equipamentos e grau de complexidade, objetivando a continuidade da execuo
(SOUZA et al., 1995).
A racionalizao construtiva implica no desenvolvimento de um projeto analisado
sob a tica da economicidade, eficincia e otimizao, aspectos estes tambm
defendidos na teoria da construtibilidade. Observa-se, portanto, a importncia da
incorporao tanto da filosofia da construtibilidade como da racionalizao
construtiva no desenvolvimento do processo de projeto, para a alavancagem da
construo de edificaes.
2.5 Planejamento do Processo do Projeto
Uma anlise das prticas das empresas quanto ao desenvolvimento de projeto
permite a identificao de problemas relativos qualidade do processo ligados s
caractersticas de capacitao de profissionais bem como a inexistncia de sistemas
formais de gesto do projeto. Muitas dificuldades do processo de produo do
projeto esto relacionadas estrutura de atividades e a rede de relacionamentos
entre elas que se estabelecem ao longo do tempo. Portanto, necessrio o
estabelecimento de um modelo que permita a definio da forma como estas
atividades devem ocorrer, permitindo o planejamento adequado do processo.
Para Valeriano (1998), o planejamento das atividades de projeto um processo
interativo que parte de concepes abstratas e tem o objetivo de elaborar
proposies em detalhamentos sucessivos com retornos para corrigir e refazer
etapas anteriores, determinando todos os passos a executar, possibilitando o
estabelecimento de um plano, considerado como um roteiro seguro para ser
implementado, controlado e corrigido quando necessrio.
O estabelecimento de um modelo do processo de projeto busca fornecer um
plano geral para o desenvolvimento do mesmo, possibilitando sua gesto. Atravs
do modelo, pode ser estabelecido o planejamento do processo para cada projeto
especfico, em termos de custos, prazos, pessoal envolvido, entre outros. No
50
andamento do projeto, situaes no previstas podem emergir, merecendo elas o
mesmo tratamento dado ao planejamento de soluo, o que poder dar origem a
vrios replanejamentos. A melhoria contnua, a retroalimentao do sistema e a
avaliao de cada empreendimento desenvolvido na empresa so propiciados
atravs do estabelecimento destas aes gerenciais.
O processo de planejamento de projeto envolve cinco passos: a) identificar as
atividades; b) estimar tempos e recursos; c) identificar as relaes e dependncias;
d) identificar as limitaes da programao; e) preparar a programao.
2.5.1 Os agentes do Processo de Projeto
Os agentes do processo de projeto englobam todos aqueles que desempenham
alguma responsabilidade, exercem tarefa ou tm contribuio a dar no sentido de
alcanar um resultado que seja fruto da cooperao dos componentes da equipe.
Assim, alm do gerente do projeto, nela tomam parte todos aqueles que foram
convidados ou designados para integr-la, seja em tempo parcial ou integral, os
gerentes funcionais e seus auxiliares com incumbncia de desempenhar um
trabalho para o projeto. A estes membros da equipe devem juntar-se outros, no
menos importantes como o cliente, os contratados e fornecedores (vendedores,
prestadores de servios, etc.), os consultores e todos aqueles outros que tomam
parte no processo.
Dentre o conjunto de agentes que intervm no processo do projeto de edificaes
como um todo, alguns interagem mais intensamente como: profissionais de projeto,
das diversas especialidades; profissionais das empresas construtoras (engenheiros,
pessoal do planejamento ou suprimentos, etc.); agentes da promoo do
empreendimento; rgos pblicos ou empresas incorporadoras; consultores, entre
outros. A quantidade de profissionais de projeto existentes varia de construtora para
construtora, mas em geral, os projetos se resumem aos de arquitetura, estrutura,
fundaes e instalaes prediais.
51
Quando se adota o conceito de equipes multidisciplinares, o arranjo do grupo de
projeto passa a ter um enfoque diferenciado. Busca-se a nfase com relao
interao entre os intervenientes do grupo, sendo que todos tm como restrio
para o desenvolvimento de seu trabalho as necessidades do empreendedor e dos
usurios, os clientes do processo, assim como restries legais e normativas.
Atividades especializadas relacionadas ao empreendimento deixam de ser
desenvolvidas de forma seqencial, organizando-se em trabalhos simultneos e
interrelacionados (MELHADO, 1994), conforme demonstrado na Figura 2.8.
Necessidades dos
Usurios
Diretrizes de projeto da
Empresa
Projeto Estrutural
Projeto Hidro-sanitrio
Consultores
Outros Projetistas
Arquiteto
Gerente de Projeto
Proj. Eltrico Telefonico
Empreendor
Figura 2.8 Estruturao da equipe multidisciplinar de projeto.
Fonte: Melhado (1994).
Neste tipo de organizao, a coordenao de projetos tem grande importncia
em funo das alteraes propostas no processo, segundo as quais, as atividades
dissociadas, desenvolvidas pelos diversos participantes, so substitudas por
atividades realizadas pela equipe multidisciplinar de forma integrada. A importncia
da coordenao do projeto enfatizada em funo da complexidade do universo de
52
dados, informaes, projetos e profissionais envolvidos (NOVAES, 1996).
2.5.2 Gerenciamento, Coordenao de Projeto e Compatibilizao
O gerenciamento de projeto consiste no planejamento e controle das atividades
de projeto, visando assegurar os aspectos relativos distribuio do tempo, o
desenvolvimento e equacionamento do fluxo de informaes e trocas de produtos
intermedirios, incluindo as aes corretivas necessrias. Tambm envolve a
tomada de decises de carter gerencial como aprovao de produtos
intermedirios, a liberao para o incio das etapas de projeto e o encaminhamento
de providncias operacionais para o desenvolvimento do projeto (CTE, 1997). Desta
forma, o gerente de projeto assume a liderana do projeto tanto interna quanto
externamente empresa, atuando como o ponto focal das comunicaes, e
coordenando os esforos do grupo de projeto, conforme mostrado na Figura 2.8.
A coordenao de projeto uma funo gerencial a ser desempenhada com a
finalidade de assegurar a qualidade do projeto como um todo durante o processo,
tratando de garantir que as solues adotadas pela equipe tenham sido
suficientemente abrangentes, integradas e detalhadas que, aps terminado o
projeto, a execuo ocorra de forma contnua, sem interrupes e improvisos
(SOUZA, 1997).
Souza (1997) descreve alguns objetivos para a serem alcanados na
coordenao de projetos:
a) garantir a eficaz comunicao entre os participantes do projeto atravs da
definio de objetivos e parmetros, propiciando a integrao entre os
participantes do empreendimento em suas vrias fases;
b) buscar solues para as interferncias entre as partes elaboradas por
projetistas distintos;
53
c) manter coerncia entre o produto projetado e o processo de execuo da
empresa;
d) gerenciar as decises envolvidas na elevao da produtividade e o
controle e garantia da qualidade do projeto, atravs da padronizao de
procedimentos gerenciais e de projeto, da integrao projeto e execuo,
e de definies de avaliaes e retroalimentao do projeto.
Em todos os projetos podem ocorrer problemas e estes falham por diferentes
razes. Para Slack (1997) h alguns pontos em comum nos sucessos e nas falhas
que nos permitem identificar alguns pontos que podem minimizar as chances de
falhas de um projeto em atingir seus objetivos. O mesmo autor aponta os seguintes
fatores que contribuem positivamente no gerenciamento de projetos: metas
claramente definidas; gerente de projeto competente; apoio da administrao
superior; membros do grupo de projeto competentes; suficiente alocao de
recursos; canais de comunicao adequados; mecanismos de controle; capacidades
de retroalimentao; respostas a clientes (todos os usurios potenciais do projeto
participam e so mantidos atualizados sobre o status do projeto); aplicao de
mecanismos de ataque de problemas; continuidade do pessoal de projeto.
A compatibilizao de projeto tem como objetivo a reduo de incompatibilidades
entre os projetos (arquitetnico, estrutural, instalaes, etc.) resultantes da falta de
coordenao de projeto. A tarefa de compatibilizao deve ser desenvolvida em
diferentes momentos da elaborao dos projetos, sempre que ocorrerem
interferncias nas interfaces entre os projetos. Pode-se considerar que esta uma
atividade intrnseca do projeto e que seu desenvolvimento e responsabilidade
incumbncia de cada projetista envolvido.
O papel do gerente de projeto atingir os objetivos do projeto atravs de um
planejamento e controle do projeto desde o incio at a sua concluso, tentando
trazer ordem complexidade e reduzindo o nvel de incerteza. Uma das funes do
gerente do projeto promover a coordenao do grupo de projeto, de tal forma que
o gerenciamento seja extensivo a todos os intervenientes. Os gerentes de projeto
54
assumem a responsabilidade pela comunicao eficaz estimulando a troca rpida
das informaes relevantes com as partes interessadas do projeto, tanto dentro
como fora da organizao.
2.6 As Etapas do Processo do Projeto
Visando a busca por subsdios para a definio dos elementos e diretrizes para o
estabelecimento de um modelo do processo de projeto foram analisados trs
modelos do processo de projeto identificados na bibliografia que se apresentam a
seguir.
2.6.1 Project Management Institute
O Project Management Institute PMI (PMBOK, 1996), em seu captulo 2,
descreve que as organizaes que desenvolvem projetos usualmente dividem-nos
em vrias fases buscando um melhor controle gerencial e uma ligao mais
adequada entre as diversas atividades operacionais do projeto. Para o PMI o
conjunto das fases (etapas) de um projeto conhecido como ciclo de vida do
projeto. Cada fase do projeto marcada pela concluso de um ou mais produtos da
fase. No final de cada fase realizada a reviso dos principais subprodutos e uma
avaliao de desempenho do projeto tendo em vista a continuidade do projeto, e
detectar e corrigir erros a um custo aceitvel. Em cada fase buscado um conjunto
de resultados de trabalhos especficos, sendo que estas fases adotam nomes que
caracterizam estes itens, como: levantamento de necessidades, desenho ou
especificao, implementao ou construo, documentao, implantao,
manuteno, e outros.
Os ciclos de vida dos projetos geralmente definem: que atividade deve ser
realizada em cada fase; quem deve estar envolvido em cada fase. As descries
muito detalhadas podem conter uma srie de formulrios, diagramas e checklists
para prover estrutura e consistncia, definindo a metodologia de gerncia do projeto.
55
No captulo 2, Morris apud PMBOK (1996) descreve o ciclo de vida de um Projeto
de Construo, como ilustrado na Figura 2.9, que abrange as seguintes fases:
a) Viabilidade: desenvolvimento do plano de formulao do projeto, estudos
de viabilidade, formulao e aprovao da estratgia (uma deciso de
continuidade do projeto faz parte da finalizao desta fase);
b) Planejamento e Projeto: projeto bsico, custo e cronograma, termos e
condies contratuais, e planejamento detalhado (a maioria dos contratos
para a execuo da obra fechada ao final desta fase);
c) Produo: fabricao, entrega, obras civis, instalao e teste;
d) Adaptao e Lanamento: teste final e manuteno.
Deciso de
"GO"
Principais
Contratos
Negociados
Instalao
Praticamente
Completa
Plena
Operao
ESTGIO III
ESTGIO IV
ADAPTAO E
LANAMENTO
- Teste Final
- Manuteno
- Fabricao
- Entrega
- Obras Civis
- Instalao
- Testes
PRODUO
VIABILIDADE
- Projeto Bsico
- Custo e Cronograma
- Termos e Condies
Contratuais
- Planej. Detalhado
PLANEJAMENTO
E DESIGN
- Formulao do
Projeto
- Estudos de
Viabilidade
- Projeto Estratgico
e aprovao
ESTGIO II ESTGIO I
P C
E O
R N
C T
E R
N A
T T
U A
A D
L O
100%
Figura 2.9 Ciclo de vida de um projeto de construo.
Fonte: PMBOK (1996).
56
2.6.2 Programa de Gesto da Qualidade no Desenvolvimento de Projeto
O Programa de Gesto da Qualidade no Desenvolvimento de Projeto na
Construo Civil, iniciado em 1997 pelo CTE Centro de Tecnologia de Edificaes,
busca incrementar uma metodologia de gesto da qualidade para as empresas de
projeto e o equacionamento do fluxo de atividades deste processo, caracterizando
responsveis por cada atividade e as relaes de precedncia entre estas.
Neste modelo apresentado o fluxo de desenvolvimento das atividades das
equipes e mostra claramente a preocupao com a interatividade no
desenvolvimento do projeto e com a necessidade de transformar o processo
tradicional (conflituoso e fragmentado) em um processo simultneo.
O fluxo de atividades de desenvolvimento tcnico apresentado em sete
grandes etapas. A primeira fase do fluxo (fase I) consiste no planejamento
estratgico de empreendimentos, e visa, entre outras coisas, constatar a viabilidade
de um produto definido a partir das necessidades de mercado. A fase II,
denominada de concepo do produto, se destina caracterizao inicial do produto
quanto a: ambientes, processos construtivos, formas e geometria. Na fase III, ocorre
uma concentrao de atividades do desenvolvimento do produto com a participao
de todas as especialidades de projeto e com cinco estgios (nveis de
amadurecimento) de desenvolvimento: anteprojeto; projeto legal; projeto pr-
executivo; projeto executivo; e projeto para produo. A etapa IV denota a entrega
do projeto. Na fase V so desenvolvidos os projetos as built, e a fase VI engloba o
acompanhamento do projeto na obra e, finalmente, na fase VII realizada uma
avaliao da satisfao do cliente final.
A grande preocupao desta metodologia a de organizar as etapas do
processo de projeto com nfase para a caracterizao dos contedos de cada etapa
e dos marcos de entregas parciais e final dos projetos, alm de definir os servios
que podem ser associados ao projeto, de forma a facilitar a negociao preo x
servios oferecidos.
57
2.6.3 Associao Brasileira de Escritrios de Arquitetura
A Associao Brasileira de Escritrios de Arquitetura - AsBEA apresenta um
roteiro que caracteriza as atividades para o desenvolvimento de projetos de
arquitetura, com o objetivo geral de estabelecer informaes, subsdios,
procedimentos e produtos finais para cada fase ou etapa de trabalho. apresentado
um modelo amplo e genrico que deve ser ajustado a cada caso, conforme
convenincias contratuais e tipologia do empreendimento.
O modelo proposto pela AsBEA tem como objetivos principais configurar
parmetro base para a fixao de honorrios profissionais; normalizar os
procedimentos para a elaborao coordenada do projeto de arquitetura de
edificaes; discriminar os servios includos e excludos nos contratos que tenham
por objetivo o projeto de arquitetura de edificaes; e definir e caracterizar os
principais elementos tcnicos relacionados ao projeto, em especial as fases e
etapas que o compem, as informaes necessrias ao seu desenvolvimento, os
produtos finais e servios que o caracterizam.
O roteiro que caracteriza as atividades para o desenvolvimento de projetos de
arquitetura da AsBEA subdividido em trs grandes etapas: concepo, execuo e
coordenao. Estas etapas so subdividas em outras nove etapas/fases, onde so
descritas as atividades e informaes complementares quanto aos contedos
tcnicos das mesmas. As etapas/fases proposta pelo modelo so:
a) Levantamento Preliminar: fase preliminar de definies, verificaes e
anlises, onde so buscadas as informaes bsicas para a realizao
de estudos de viabilidade tcnica, legal e econmica, antes de iniciar-se
o projeto;
b) Estudo Preliminar: trata da configurao inicial da soluo arquitetnica
proposta para a edificao, a qual recebe aprovao preliminar do
cliente;
58
c) Anteprojeto: resultado final da soluo arquitetnica proposta para a
obra, aps a considerao das exigncias anteriores e o estudo
preliminar aprovado;
d) Projeto Legal: constitui a configurao tcnico-jurdica da soluo
arquitetnica proposta para a obra, uma sub-fase do anteprojeto,
desenvolvida concomitante ou posteriormente a ele;
e) Projeto Executivo: pode ser desenvolvido em at 4 sub-fases: Pr-
executivo, Projeto Bsico, Projeto de Execuo e Detalhes de Execuo;
f) Caderno de Especificaes: informaes complementares a
especificao tcnica e detalhada dos materiais (dimenses, cores,
texturas, modelos);
g) Coordenao/gerenciamento geral dos projetos: considera-se que os
projetos estrutural e de instalaes prediais so desenvolvidos em etapas
e fases anlogas, as interfaces entre todos os projetos e sistemas
exigem uma coordenao para compatibilizar as necessidades de cada
rea;
h) Assistncia Execuo da obra: a fase complementar do projeto que
se desenvolve concomitantemente a execuo da obra, diferente da
fiscalizao e gerenciamento;
i) Servios Adicionais: outras atividades que podem ser desenvolvidas,
como anlise e seleo do local, desenvolvimento de necessidades,
estudos de viabilidade, vistoria, etc..
Uma caracterstica deste modelo est relacionada descrio dos servios de
projetos de arquitetura e urbanismo, que apresenta uma abordagem global do
processo, considerando o incio do trabalho do arquiteto na fase de concepo do
59
produto, como interpretao do programa de necessidades, e sendo desenvolvida
at a assistncia a execuo da obra. Outra caracterstica que o modelo considera
a necessidade de aprovao das etapas por parte do contratante dos servios,
enfatizando a importncia destas aprovaes em funo da considerao dos
objetivos gerais, do escopo de trabalho definido, das condies tcnicas, legais e
compatibilizao dos projetos.
O modelo tambm sugere que a aceitao dos produtos das etapas/fases de
cada especialidade condio bsica para que seja iniciada a prxima fase do
projeto e aps a avaliao das etapas as empresas responsveis pelos projetos
devem receber relatrios de aprovao, o que demonstra a preocupao quanto
adequao dos projetos aos padres estabelecidos pelo contratante.
2.6.4 Consideraes sobre os modelos do processo de projeto:
Nos trs modelos do processo de projeto apresentados so previstas aprovaes
das atividades e fases o que propicia o controle do processo de projeto, estes
consideram a necessidade da aceitao da atividade anterior para se iniciar a
prxima etapa do processo. O modelo do Project Management Institute enfatiza a
melhoria do processo em sua forma gerencial, buscando a melhoria no desempenho
na execuo das atividades operacionais. O modelo proposto pela AsBEA tem
nfase na viso tcnica na prestao de servios dos intervenientes do processo
focalizando a concepo do produto, enquanto o CTE sugere um modelo baseado
no fluxo das atividades do processo de projeto.
No paradigma de projetos vigente as interfaces so medidas por contratos e
organizadas de forma seqencial, gerando resultados pobres de coordenao e
quanto a qualidade tcnica do projeto (FABRICIO & MELHADO, 2000).
Uma srie de desenvolvimentos tericos e experimentais realizados por Melhado
(1994), Novaes (1996), Moura (1998), Tzortzopoulus (1999), etc., propuseram
metodologias envolvendo a coordenao de projetos de edificaes ampliando a
60
discusso da integrao do projeto voltado para a produo. Contribuindo para o
estabelecimento de um modelo do processo de projetos de edificaes,
Tzortzopoulus (1999) descreve em seu trabalho um conjunto de fases e atividades
identificadas e baseada nos modelos do CTE e da AsBEA.
2.7 Estrutura de Desdobramento do Trabalho - EDT
Neste trabalho se tem o interesse de mostrar os processos de fluxo das
atividades de desenvolvimento de projetos voltados para a construo de edifcios
visando a reduo do tempo no processo, esta inteno est baseada nos princpios
de converso, fluxos e gerao de valor, apresentados anteriormente no item 2.3.
No desenvolvimento do processo de projeto h a necessidade de se gerenciar
uma equipe multidisciplinar que atuar em atividades que visam a busca por
informaes que sero transformadas em especificaes que tm por objetivo a
satisfao das necessidades (requisitos) do cliente. Desta forma a elaborao da
maioria dos projetos muito complexa e h a necessidade de uma abordagem
gerencial com nfase no controle e melhoria contnua do processo de projeto. As
atividades podem ser planejadas e controladas efetivamente com o detalhamento
das etapas do processo de projeto com a aplicao da ferramenta de gerenciamento
Estrutura de Desdobramento do Trabalho EDT.
A Estrutura de Desdobramento do Trabalho EDT, tambm conhecida com Work
Breakdown Structure WBS, promove uma estrutura para as atividades de
planejamento, programao, estimativas de tempos e custos, oramentao,
autorizao de trabalhos do projeto, etc.
A EDT uma ferramenta bsica para o planejamento e controle do processo de
projeto a qual organiza, define e explicita as etapas do processo tanto do produto a
ser obtido como do trabalho a ser realizado atravs de uma descrio grfica
(diagrama organizacional), com grau de detalhamento necessrio, utilizando-se de
softwares computacionais (CASAROTTO et al., 1999).
61
A aplicao da EDT em processos visa compreender e indicar todas as
atividades necessrias para a realizao dos objetivos do projeto (tcnicos,
gerenciais e administrativos) e no deve refletir a estrutura da organizao nem
decompor o produto por disciplinas (OGLIARI, 2000).
A forma estruturada e hierrquica da EDT permite uma visualizao sistmica do
projeto, sendo que a decomposio do trabalho traz benefcios ao processo entre
eles: uniformidade de tratamento em qualquer nvel do projeto (cada responsvel
por uma tarefa um gerente); possibilidade de terceirizar tarefas ou desenvolve-las
em outros locais; explcita, clara e desejvel conexo ou relacionamento tcnico das
equipes das diversas tarefas por meio das interfaces respectivas partes fsicas do
produto; racionalizao da documentao para cada parte do projeto; atribuio de
grau de sigilo conveniente apenas nas tarefas necessrias (VALERIANO 1998).
Quadro 2.2 Forma de apresentao da EDT como tabela.
MODELO DE TABELA DE TAREFAS
TAREFAS
Responsabilidade Tempo
Durao
Tarefa
Precedente
Recursos Interfaces
Tarefa A
Sub-tarefa A
Sub-tarefa A
Tarefa B
Sub-tarefa B
Sub-tarefa B
Fonte: Ogliari (2000).
A EDT pode ser representada de duas maneiras: em forma de organograma,
tambm conhecida como rvore de decomposio do projeto, e como uma relao
ou tabela, conforme Quadro 2.2. As duas formas so equivalentes e podem ser
62
usadas simultaneamente em um mesmo projeto. Neste trabalho, devido a seus
objetivos ser abordada somente a EDT em forma de tabela.
Com o uso da EDT o projeto dividido em atividades e subatividades
discriminadas em diversos nveis de decomposio como mostrado no Quadro 2.3.
Os primeiros nveis so especificados pelos, ou em conjunto com os clientes com os
propsitos de compromissos contratuais, relatrios, prazos, oramentos, etc., sendo
geralmente parte integrante da proposta do projeto. Os desdobramentos dos nveis
de 4 a 6 so utilizados para efeito de controle interno (OGLIARI, 2000).
2.7.1 Elaborao da EDT
A EDT decorre da harmonizao e da consolidao dos resultados de estudos de
quatro reas interativas: Decomposio do produto sucessivamente em suas partes
constitutivas, EDP; determinao dos blocos de segundo nvel: administrativos,
gerenciais, outros; elaborao das declaraes de trabalho; consolidaes: estrutura
de decomposio do trabalho, Oramento-Mestre, Cronograma-Mestre e
Escopo/Declarao de Trabalho (VALERIANO, 1998).
Quadro 2.3 Nveis de desdobramento do trabalho.
Tipos Nvel Descrio
1 Programa total
2 Projeto Gerencial
3 Tarefa
4 Sub-tarefa
5 Pacote de trabalho Tcnico
6 Unidade de esforo
Fonte: Ogliari (2000).
63
Com as informaes do escopo, o gerente do projeto e a equipe iniciam o
desdobramento do projeto em tarefas de nveis mais detalhadas. O detalhamento
continua ao nvel em que tarefas ou pacotes de trabalho sejam identificados e que
cada tarefa possa ser planejada, orada, programada, monitorada e controlada. Em
cada pacote de trabalho identifica-se os dados relevantes, como a durao da
tarefa, as tecnologias ou conhecimentos a serem utilizados; o pessoal e
organizaes responsveis; os equipamentos e materiais; fornecedores, etc.
(OGLIARI, 2000).
Em cada tarefa devem ser determinados os compromissos contratuais; as
interfaces e as seqncias das tarefas; os marcos dos principais eventos; e os
relatrios de avaliao devido a atrasos de projeto. Estes dados permitem a
montagem do cronograma-mestre (OGLIARI, 2000).
A equipe multidisciplinar ou organizaes envolvidas devem verificar e revisar as
informaes dos pacotes de trabalho explicitados pela EDT analisando requisitos de
recursos, cronogramas, oramentos, relaes ou interfaces entre tarefas de mesmo
nvel, com o nvel superior e nvel inferior.
Na proposio de cada tarefa devem ser determinados os custos diretos de cada
tarefa, os custos indiretos (administrativos, marketing, multas potenciais), a
avaliao do risco (reservas para contingncias) e lucros pretendidos, visando o
estabelecimento do preo total da proposta de projeto.
Efetuado a EDT deve-se consolidar o cronograma-mestre, sendo necessrio
determinar as duraes das tarefas e o seu seqenciamento de execuo temporal
de maneira racional e disp-las na melhor ordem para a execuo do projeto. Desta
forma, procura-se o relacionamento entre as tarefas e consideradas as precedncias
e condicionantes existentes para se obter a rede de precedncia.
A rede de precedncia do projeto mostra o encadeamento das tarefas na forma
exeqvel, considerado os tempos de durao das tarefas, respeitadas as
precedncias e depois depuradas as incompatibilidades ou impossibilidades de
64
aes simultneas, etc. Neste sentido, procura-se a concluso da programao do
projeto.
A programao do projeto (Project scheduling) a ao de arranjar
sistematicamente as tarefas para realizar um objetivo que representado pelo
plano, sendo este plano a referncia para verificaes de progressos do projeto e
caso haja desvios, a necessidade de correes.
Na prtica corrente de planejamento de projetos, segundo OGLIARI (2000), tem-
se vrias formas de programao, entre elas:
a) PDM Precedence Diagramming Methode ou AON Activity-On-Node,
Mtodo do Diagrama de Precedncia;
b) ADM Arrow Diagramming Method ou AOA Activity-On-Arrow, Mtodo
de Diagrama de Setas;
c) CPM Critical Path Method, Mtodo do Caminho Crtico;
d) PERT Program Evaluation and Review Technique;
e) GERT Graphical Evaluation and Review Technique;
f) Diagramas de barras ou de Gantt;
g) Diagramas de Marcos;
h) DSM Design Structure Matrix ou tambm chamada de MEP
Dependency Structure Matrix; ou ainda MED Matriz da Estrutura de
Dependncias.
PERT, GANT e CPM permitem o gerenciamento de tarefas seqenciais e
65
paralelas, mas no permitem o gerenciamento de tarefas mutuamente dependentes.
O trabalho de programao no uma tarefa simples, exige alto grau de
detalhamento. Este trabalho pode ser realizado de forma automtica, com rapidez e
segurana com o uso de softwares computacionais que tratam do planejamento e
controle de projetos. Estes softwares registram as tarefas segundo a EDT, os
insumos, prazos, restries, resolvem conflitos entre estes dados e geram os
diagramas de precedncia em forma de algum mtodo pr-escolhido, emitem
relatrios necessrios, em vrias formas de apresentao.
Conforme referido anteriormente, este trabalho tem como meta a resoluo de
problemas relacionados ao fluxo de projetos. Neste sentido, um dos mtodos que se
apresenta adequado para a resoluo destes a DSM, como referendado no
trabalho de Koskela & Huovila (1997) que apresenta o uso da DSM nas atividades
da Construo Civil.
2.8 Design Structure Matrix DSM
Segundo Browning (1998) a ferramenta de anlise Design Structure Matrix teve
origem entre os anos 1950 e 1960, nos conceitos e esforos de resoluo de
sistemas de equaes. A definio formal e a aplicao dos conceitos a processos
de projetos foi em 1981, quando Donald V. Steward descreveu a Design Structure
Matrix. Em 1989, Rogers desenvolveu um software para analise das matrizes. O uso
atual na indstria iniciou-se aproximadamente em 1990, introduzido por alguns
professores e estudantes do Massachusets Institute of Technology (MIT). Nos
ltimos anos seu uso tem se expandido alm do MIT para a indstria e outras
universidades, sendo que a necessidade de um termo mais geral conduziu ao termo
Dependency Structure Matrix, mas conservando os conceitos introduzidos por
Steward em 1981.
A Design Structure Matrix (DSM) tambm chamada de Matriz da Estrutura de
Projeto (MEP) ou Matriz da Estrutura de Dependncias (MED). Na literatura a DSM
66
tambm chamada pelos nomes de Dependency Structure Matrix, Problem Solving
Matrix (PSM) e Design Precedence Matrix.
Segundo Austin et al. (1999) a DSM uma ferramenta de anlise de produo
(engenharia de sistemas), promove uma clara representao de sistemas complexos
um mtodo de captura das interaes, interdependncias e interfaces entre os
elementos do sistema (subsistemas de produo ou mdulos, etc.).
A DSM permite a representao de um projeto com tarefas com dependncias do
tipo retroalimentao (feedback) e cclicas. apropriada para gerenciar equipes em
um ambiente de engenharia simultnea.
Huovila et al. (1995b) e Austin et al. (1999) demonstraram a aplicao da DSM
como meio de planificao e gerenciamento das fases de projeto de construo de
edifcios, e apresentaram como concluso que a tcnica pode ser usada
efetivamente no processo de projetos de edificaes. Segundo Huovila et al. (1995b)
a DSM um mtodo para analisar e melhorar o processo de projeto, usado
eficientemente em projetos de desenvolvimento de produtos. Huovila et al. (1995b)
fez uma aplicao da DSM demonstrando que possvel a aplicao da DSM no
gerenciamento do processo de projeto de edificaes, procurando-se sucesses de
dependncias melhores e confiveis.
Tommelein (1997) apresentou uma simulao utilizando a DSM para representar
o processo de construo. Seu trabalho est centrado no processo de fabricao e
no fluxo de materiais, mostra que o processo depende diretamente do fluxo da
informao entre a equipe de projeto e a equipe de construo. Atravs do fluxo do
processo de projeto pode-se descrever um modelo associado aos fatores crticos de
fluxo de informaes tcnicas dentro de um ambiente de desenvolvimento de
produto.
Huovila et al. (1995b) identificou como uma fraqueza fundamental na indstria da
construo a separao do projeto do restante do processo de construo. Um re-
balanceamento significante necessrio para integrar o projeto e a construo para
67
assegurar melhoria de desempenho, flexibilidade e sustentabilidade das operaes
e da manuteno.
A noo de um fluxo de projeto construda com os resultados. O enfoque est
no gerenciamento do fluxo de informao do projeto entre os elementos da equipe
multidisciplinar (o cliente, o time de projeto (arquiteto, engenheiro estrutural, etc.) e o
contratante (gerente do projeto).
O Quadro 2.4 mostra que tipos de dados podem ser representados na DSM, que
so: a base de componentes, a base de equipes de projeto, a base de atividades de
projeto, e a base de parmetros.
Quadro 2.4 Tipos de dados que podem ser representados na DSM.
Tipos de dados da
DSM
Dados
representados
Tipos de aplicaes de DSM
Base de
componentes
Relaes de multi-
componentes
Arquitetura e layout de sistemas
de produo
Base de equipes de
projeto
Caractersticas de
interfaces de multi-
equipes
Organizao da atividade de
desenvolvimento, interfaces de
gerenciamento e integrao de
equipes
Base de atividades de
projeto
Relaes de entrada
e sada de atividades
Programao do projeto,
seqenciamento de atividades e
reduo dos tempos de ciclos
iterativos
Base de parmetros Pontos de tomada de
deciso sobre
parmetros e
precedncias
Seqenciamento de atividades no
baixo nvel de planejamento da
construo ou fabricao do
produto
FONTE: Ogliari (2000).
A DSM modela as tarefas que deveriam ou no ser realizadas (executadas)
68
concomitantemente dentro de cada fase de um projeto. Alternativamente pode-se
traar as comunicaes pessoais entre as pessoas do projeto.
A DSM uma ferramenta para representar e analisar dependncias de tarefas.
uma matriz quadrada com uma linha e coluna por atividade. Em uma DSM uma
tarefa do projeto anotada (nomeada) em uma linha e uma coluna correspondente.
Os elementos indicados na diagonal representam as atividades das tarefas e os
elementos fora da diagonal indicam interfaces de atividade.
Uma linha corresponde a uma tarefa e so anotadas marcas que indicam as
outras tarefas das quais esta depende. A leitura de uma linha revela todas as tarefas
cuja produo necessria. Lendo uma coluna se revela quais tarefas recebem a
informao que corresponde a coluna. A DSM mostra quais tarefas so seqenciais,
quais so em paralelo e quais so agrupadas resultando em quais tarefas so
simultneas.
Figura 2.10 Convenes e representaes utilizadas nas matrizes DSM.
Fonte: Ogliari (2000).
Uma marca na matriz abaixo da diagonal principal representa a dependncia da
69
tarefa da linha em relao a tarefa da coluna (de tarefas anteriores da matriz),
enquanto que uma marca acima da diagonal principal representa a dependncia da
tarefa da coluna (de tarefas posteriores da matriz).
A Figura 2.10 mostra as convenes e representaes usadas nas matrizes
DSM. No relacionamento paralelo as atividades A e B so independentes e podem
ser efetuadas simultaneamente. No caso seqencial, B depende dos parmetros ou
dados de A, logo A deve ser concluda para se iniciar B. As atividades acopladas
devem ser efetuadas iterativamente.
Como j foi visto, a marca abaixo da diagonal significa a atividade depende de
atividades anteriores e acima da diagonal depende de atividades posteriores. Se
possvel as atividades devem ser recolocadas de modo que todas as marcas
fiquem abaixo da diagonal. Se no possvel, como no caso de atividades
acopladas, procura-se ento recolocar de tal forma que a marca fique prxima da
diagonal, o que reduz ciclos iterativos.
2.8.1 Caractersticas gerais dos modelos de DSM
Os elementos fora da diagonal necessariamente no precisam ser binrios.
Podem assumir valores de 0 e 1 ou 0 a 9, de modo a transmitir informaes
considerando as interfaces, tais como probabilidades de ocorrer interaes,
percentagem de re-trabalhos, tipo de fluxo de dados, quantidade de fluxo de dados
(OGLIARI, 2000).
As atividades no precisam limitar-se ao tipo de relacionamento fim-para-incio,
as atividades podem apresentar sobreposies em certos casos, sendo que estas
superposies devem estar baseadas na natureza da produo das informaes e
seu uso em atividades posteriores ou anteriores.
A durao das atividades pode estar colocada sobre a posio da diagonal
principal, e isto, junto com as informaes de serem paralelas, seqenciais ou
70
acopladas, pode levar a uma avaliao do caminho crtico do projeto.
Atividades que podem ser executadas em paralelo, sob o ponto de vista das
informaes, podem ainda ser suspensas temporariamente devido s restries de
recursos.
Algumas vantagens e capacidades da DSM, segundo Ogliari (2000), na
reduo do ciclo do projeto so:
! representao concisa de processos complexos com uma viso
sistemtica;
! clara interpretao de potenciais interaes nestes processos;
! a descrio de um processo pode ser analisada e modificada para prover
uma descrio do projeto, com risco programado e tempo de ciclo
reduzido;
! um meio mais preciso para gerenciar o cronograma e de antecipar o
risco programado;
! proporciona viso sistmica das atividades do projeto e de suas relaes
que reduzem o tempo de ciclo do projeto;
! modelo demonstra apropriadamente as atividades simultneas;
! um meio rpido de examinar atividades potenciais para mudanas de
seqncia e seus efeitos sobre o cronograma;
! uma viso que permite a organizao de recursos para reduo de ciclos
e iteraes.
71
Na elaborao da DSM primeiro construda a definio e a determinao das
variveis estratgicas de projeto. A primeira tarefa ento decidir as prioridades
iniciais pelo fluxo de projeto do produto a ser analisado. A segunda etapa construir
a lista de variveis crticas, importante para a realizao prtica de desenvolvimento
do projeto. As variveis so: conceito de produto, qualidade de produto,
disponibilidade de competncia, componentes compartilhados, ciclos de testes,
especificaes de produto, aprendizagem tecnolgica e exigncia de testes.
A Figura 2.11 mostra a metodologia a ser aplicada neste trabalho para o
desenvolvimento do modelo do processo de projeto: a) desenvolver um modelo do
processo atravs do detalhamento das tarefas de projeto; b) efetuar o
desdobramento das atividades e criar um banco de dados; c) Utilizar a DSM para
aperfeioar a ordem de tarefas identificando as atividades que podem ser realizadas
iterativamente (em paralelo); d) desenvolver um cronograma para o controle do
processo de projeto utilizando a ferramenta MS-Project.
Figura 2.11 Programa de integrao de processos de projeto e execuo de obras.
FONTE: Austin et. al. (1999).
Austin et al. (1999) recomenda identificar os problemas comuns relativo ao
72
processo de projeto e seu gerenciamento; determinar as diferentes fases do
processo de projeto, suas caractersticas e a relao entre elas; e identificar
mtodos de processo comuns de planejamento e reas para melhoria.
2.9 Consideraes
Historicamente o projeto e a construo so vistos como dois sistemas
separados, com recursos, programas e oramentos diferentes. Isto conduziu ao
desenvolvimento de duas entidades culturais completamente diferentes: o time de
projeto e o time de execuo. necessrio integrar os dois times, buscando o
entendimento dos processos pelos quais os times operam, e como eles se
relacionam e dependem um do outro.
Tradicionalmente o processo de projeto de Edifcios tem sido pobremente
planejado e gerenciado, e tem sido tratado como completamente separado do
processo de construo. Para integrar os processos de projeto e execuo
importante desenvolver um programa que represente um projeto aperfeioado para
o perodo de execuo. Uma maior compreenso conduzir eliminao de perdas
causadas pelos problemas de coordenao e gerenciamento do processo.
A programao do processo de projeto identifica a sucesso de tarefas para
satisfazer o desenvolvimento de uma soluo tima de projeto. Um conhecimento da
tima sucesso de projeto, quando combinados com uma viso de sucesso de
construo ideal (que relativamente fcil de determinar prontamente com o uso de
um projeto planejado) prov um bom ponto de partida para a integrao do projeto
no processo de execuo.
Por exemplo, fundaes (tarefa M, figura 2.12) so os ltimos componentes do
edifcio para serem projetados (idealmente), mas eles so um dos primeiros a ser
requerido na obra, que significa normalmente que h necessidade de projetar fora
de ordem, isto , o processo de construo impe um constrangimento em projeto.
73
Figura 2.12 Efeito da reordenao no processo de construo.
Fonte: Austin et al. (1999).
Na Figura 2.12 a tarefa M foi deslocada. As tarefas crticas foram agrupadas na
diagonal. As tarefas so reordenadas de forma de serem independentes. Para que
no se criem interdependncias no processo de projeto, a informao deve ser
tratada de certo modo que assegure que no precise ser revisitada depois de um
ponto no processo.
A Figura 2.11 descreve a filosofia de integrar os processos de projeto e de
construo com os programas. Indica o resultado de integrar os processos de
projeto e de execuo (com programas correspondentes), a definio de uma
estratgia mutuamente de acordo com definies objetivas entre a equipe de projeto
e de execuo, e a anlise dos riscos do programa.
A integrao ao processo de projeto permite aos participantes da equipe se
ocupar de uma maneira ordenada e oportuna. Tendo-se estabelecido a integrao
ao projeto da equipe atravs de uma estratgia, o processo pode ser examinado
A B Q R D M G J L E I S O P F H K N C T
Task A A
Task B A
Task Q A C
Task R A
Task D B C
Task M A A B A A
Task G A B
Task H C B C
Task I B B
Task J A A
Task K B A
Task L A
Task P A C
Task N C A
Task O C A A C
Task D B A
Task U A A
Task N B A A
Task C B A A A
Task T B
tarefas
acopladas
74
para determinar se melhor ser empreendido por consultores, contratados e
subcontratados, selecionando e integrando os indivduos envolvidos no processo.
Em algumas situaes pode parecer lgico que o contratado no seja envolvido nas
fases iniciais do processo de projeto, porm poderia ser benfico introduzi-los nas
fases iniciais em casos onde o processo dos sistemas pertinentes requer
coordenao e gerenciamento com outros contratos (no prprio projeto e na
execuo).
Pode parecer sensato apresentar os contratados nas fases iniciais do processo
(quando for possvel), embora isto resulte em uma carga de trabalho maior de
projeto enquanto eles esperam os consultores ou outros contratados para
desenvolverem o prprio projeto. Isto pode parecer gasto enquanto nenhum trabalho
tenha sido concludo, mas ter retorno durante a sua execuo. Esta aproximao
ser adotada neste trabalho, buscando-se como conseqncia alivio na compilao
do modelo.
Com a DSM possvel avaliar o impacto que cada tarefa influencia em cada
pacote de trabalho (nas outras tarefas) e a necessidade de coordenao entre eles.
A chave para a integrao da equipe que os participantes devem ser apresentados
nas fases iniciais do projeto para permitir uma coordenao com outras partes do
projeto e, em fases posteriores tal que o projeto no seja atrapalhado por decises
feitas ao longo do processo de projeto, evitando-se o re-trabalho.
A identificao e melhoria dos processos de projeto e execuo podem eliminar o
tempo desperdiado e o esforo da equipe se esses processos forem controlados e
integrados. A integrao entre o processo de projeto e execuo esta na traduo
efetiva da comunicao da informao do projeto com a informao da execuo e,
resumidamente ao fluxo dos processos.
Existem problemas entre o projeto e a execuo devido a falta de qualidade da
informao de projeto passada ao executor; as definies ambguas de mbito de
servio e de responsabilidades; e as condies contratuais e condies aplicadas
pelo contratante aos projetistas e aos fornecedores.
75
Discusses entre os contratantes, contratados e fornecedores dentro da indstria
conduzem para ao desperdcio e para processos ineficientes, em decorrncia de
falta de entendimento e de habilidades dos fornecedores, de procedimentos
administrativos ineficientes que inibem o desenvolvimento de um procedimento mais
ntimo entre a equipe e de um engano nas operaes empresariais.
O fluxo da informao a chave ao sucesso da integrao dos dois processos.
Na maioria dos casos a transio de projeto para construo envolve uma troca de
responsabilidades dentro da organizao. Neste sentido, no prximo captulo se ir
buscar a elaborao de uma metodologia baseada nos princpios da engenharia
simultnea e da DSM no processo de projeto de edificaes em empresas
construtoras incorporadoras de pequeno porte que vise priorizar estas questes.
CAPTULO 3 METODOLOGIA
3.1 A metodologia escolhida
O presente captulo apresenta o mtodo de pesquisa cuja concepo teve por
base as diretrizes apresentadas ao final do Captulo 2. Este trabalho tem o carter
de pesquisa-ao conforme Gil (1991), concebida e realizada em estreita
associao com diversas formas de ao coletivas que so orientadas para a
resoluo de problemas ou de objetivos de transformao de um problema coletivo.
A pesquisa-ao uma metodologia de pesquisa que pertence tradio
interpretativista ou qualitativa de investigao. Conforme aponta Gil (1991), ao termo
pesquisa-ao entende-se o conceito de que na atividade de pesquisa os
pesquisadores e participantes representativos da situao ou do problema esto
envolvidos de modo cooperativo ou participativo. Esta pesquisa caracterizada
como um mtodo de investigao de natureza qualitativa que procura resolver
problemas especficos, dentro de um grupo ou organizao.
Outras caractersticas da pesquisa-ao so que os canais de comunicao e
coleta da pesquisa so informais, as pessoas esto freqentemente comprometidas
na coleta e estudo das informaes e os resultados so utilizados para resolver
problemas especficos. Assim sendo, esta pesquisa estimula e encoraja as pessoas
envolvidas a estudar seus prprios problemas e resolv-los. Considera-se, ainda, a
importncia atribuda ao papel do pesquisador na pesquisa-ao, que de orientar
os participantes na definio e busca de solues aos problemas organizacionais.
Assim, este trabalho teve grande participao dos envolvidos e alto grau de
envolvimento entre pesquisador e pesquisados atravs da realizao de trabalhos
conjuntos, com nfase na coleta de informaes e resoluo de problemas. Alm
disto, o trabalho de questes de interesse compartilhado possibilitou a criao de
solues consensuais.
Segundo Thiollent (1994) a pesquisa-ao uma investigao cooperativa entre
77
um cliente e um consultor, consistindo em um diagnstico preliminar, coleta de
dados sobre o cliente, realimentao dos dados para o cliente, anlise dos dados e
planejamento da ao pelo cliente e implementao da ao.
A idia bsica da pesquisa-ao que nos sistemas sociais no possvel
separar a obteno de conhecimentos da ao sobre o sistema. Para atuar sobre
um sistema social preciso ter a colaborao das pessoas. As pessoas tendem a
acreditar naquilo que elas tiveram oportunidade de experimentar e apoiar as
mudanas de cujo planejamento participaram.
A pesquisa-ao tem sido concebida principalmente como metodologia de
articulao do conhecer e do agir. Quando o objetivo da pesquisa-ao consiste em
resolver um problema prtico e formular um plano de ao, a forma de raciocnio
utilizada consiste na particularizao e no na generalizao. Nesta concepo, a
pesquisa no limitada aos aspectos prticos. A mediao terico-conceitual
permanece operando em todas as fases de desenvolvimento do projeto.
Conforme Thiollent (1994), na pesquisa-ao os pesquisadores desempenham
um papel ativo no equacionamento dos problemas encontrados, no
acompanhamento e na avaliao das aes desencadeadas em funo dos
problemas.
No trabalho com a pesquisa-ao, segundo Thiollent (1994), h trs aspectos a
serem atingidos: resoluo de problemas, tomada de conscincia e a produo de
conhecimento. O autor afirma que na pesquisa-ao existe "realmente uma ao por
parte das pessoas ou grupos implicados nos problemas sob observao" e o tipo de
ao , de fato, uma ao problemtica, merecendo investigao para ser elaborada
e conduzida.
Nunan (1989), em seu livro sobre esse mtodo de pesquisa, diz que a pesquisa-
ao uma forma de investigao auto-reflexiva empreendida por participantes de
contextos sociais com o propsito de melhorar a adequao e a eqidade de suas
prprias prticas, e as situaes nas quais essas prticas so conduzidas.
78
Contudo, ressalta tambm que toda pesquisa-ao do tipo participativa, mas
uma pesquisa participante no pesquisa-ao, visto que esta ltima, alm da
participao, supe uma forma de ao planejada de carter social, educacional,
tcnico ou outro, que nem sempre se encontra em propostas participantes.
Porm, a participao do pesquisador no qualifica a especificidade da pesquisa-
ao, que consiste em organizar a investigao em torno da concepo do
desenrolar e da avaliao de uma ao planejada (THIOLLENT, 1994).
Como um mtodo de investigao interpretativista, a pesquisa-ao: a) concentra
o seu foco nos fluxos dos processos e no nos produtos finais e resultados; b) tem
como objetivo principal o de revelar os elementos que definem as atividades do
processo de produo e no o de julgar o mrito das atividades do processo; c)
preocupa-se com a documentao e anlise do que realmente acontece no
processo de produo, em vez de simplesmente medir a produtividade e
desempenho.
Gil (1991) cita quatro fases para a pesquisa-ao, a saber: Fase I - Desenvolver
um plano de ao para melhorar o que j est acontecendo; Fase II - Agir para
implementar o plano; Fase III - Observar os efeitos da ao no contexto em que
ocorre; Fase IV- Refletir sobre esses efeitos.
As estratgias do gerenciamento do processo de projeto variam de organizao
para organizao e a trajetria de aquisio tambm. Contudo, ressalta-se que no
h variaes nesse processo de pesquisa, o que tornaria impraticvel a
investigao, e h o que tambm se chama de elementos universais ou comuns.
No presente trabalho, a pesquisa bibliogrfica apresentada no captulo 2
contendo o levantamento das atividades de processo de projeto foi apresentada de
forma estruturada aos entrevistados. A pesquisa teve como principal fundamentao
emprica a realizao de duas entrevistas.
79
3.2 Caracterizao geral das empresas envolvidas
As duas empresas construtoras incorporadoras envolvidas nesta pesquisa so de
pequeno porte, sediadas na cidade de Maring, Estado do Paran. Estas
desenvolvem incorporaes a preo fechado e, por isto, os elementos do modelo do
processo de projeto desenvolvido foram adaptados a este tipo de incorporao.
A empresa A foi fundada em 1980 pelos trs diretores atuais, sendo dois deles
engenheiros civis e o outro administrador de empresas. Desde a sua fundao, a
empresa j construiu mais de 100.000 metros quadrados de obras, a maioria delas
edificaes residenciais para a classe mdia. No perodo de realizao deste estudo
a empresa construa dois empreendimentos. Os trs diretores dividem as
responsabilidades pelo gerenciamento da empresa e tambm pela conduo de
obras. Um destes diretores responsvel pelas atividades de execuo de obras,
tendo como formao em engenharia civil.
Todos os projetos so desenvolvidos com a contratao de profissionais externos
empresa, tendo outro diretor com formao em engenharia civil, como responsvel
pelo gerenciamento do processo de projeto.
Na empresa A, a discusso esteve centrada na definio dos passos do
desenvolvimento do projeto, tendo sido a mesma realizada em um perodo de trs
horas.
A empresa B foi fundada em 1979 em Maring, possuindo trs diretores, sendo
um responsvel pela gesto de todos os empreendimentos da empresa e que
assume tambm o papel de gerente de projeto. Os outros dois diretores tm as
funes de gerente administrativo e de gerente financeiro. A empresa conta com
mais um engenheiro contratado sendo responsvel pela conduo de obras,
atividades numricas, e gerente da produo de edificaes. A empresa j construiu
mais de 150.000 metros quadrados de obras residenciais e comerciais direcionadas
as classes mdia, alta e baixa. No perodo de realizao deste estudo a empresa
80
possua trs obras em andamento. Conforme se observa, a empresa B possui uma
estrutura organizacional parecida com a empresa A.
A forma de contratao de projetos da empresa B ocorre de forma semelhante
da empresa A. Os profissionais que prestam servios s empresas so selecionados
em funo do tipo de projeto a ser desenvolvido e da especialidade de cada
profissional, havendo em mdia dois arquitetos, dois engenheiros de estruturas, dois
engenheiros de instalaes prediais, alm de outros profissionais de nvel mdio
como oramentistas, tcnicos em edificaes e cadistas.
Nesta pesquisa houve a participao de uma equipe de projetistas parceiros das
empresas construtoras incorporadoras envolvidas, que colaboraram na elaborao
do mtodo do processo de projeto. Sua participao de extrema importncia,
medida que o projeto desenvolvido por diferentes intervenientes que possuem
vises diferenciadas a serem consideradas. Tambm, ao longo dos trabalhos junto
s empresas foi recebida regularmente realimentao destes parceiros, o que
beneficiou o trabalho por propiciar que os modelos desenvolvidos fossem
consensuais.
3.3 Descrio dos instrumentos e procedimentos
Os instrumentos utilizados para este trabalho de investigao e ao foram a
observao e coleta de dados. A questo principal pesquisada esteve relacionada a
identificao das etapas e atividades do processo de projeto e seus responsveis.
Aps aplicao dos instrumentos, as informaes obtidas foram avaliadas e em
seguida analisadas para as concluses finais.
O plano de trabalho junto s empresas foi desenvolvido com base nas diretrizes
estabelecidas a partir da bibliografia, objetivando estabelecer a seqncia do
trabalho para o desenvolvimento da metodologia do processo de projeto. Os
objetivos e atividades principais das fases, etapas e atividades, definidas no
processo de projeto e os prazos para a sua execuo, foram discutidos e avaliados
81
junto s empresas.
Neste trabalho, baseando-se nos modelos apresentados no Captulo 2, item 2.6,
foram definidas as seguintes etapas do processo do empreendimento: a)
planejamento estratgico; b) planejamento e concepo do empreendimento; c)
estudo preliminar; d) anteprojeto; e) projeto legal de prefeitura; f) projeto executivo;
g) acompanhamento da obra; h) acompanhamento de uso. O fluxo do processo do
empreendimento inicia com a busca por oportunidade de negcios e, termina com a
manuteno do banco de dados das atividades do processo de projeto, das
caractersticas fsicas e construtivas do empreendimento, avaliao do desempenho
da equipe multidisciplinar, etc.
A metodologia de pesquisa tem cinco componentes principais: a) a definio de
um modelo de processo representando as atividades e informaes que fluem no
processo de projeto; b) a confeco da EDT estrutura do desdobramento do
trabalho, representando o modelo em um formato de banco de dados para o qual
uma informao adicional pode ser includa; c) entrevistas e discusses com
empresas construtoras incorporadoras; d) anlise do modelo de processo utilizando
a DSM Design Structure Matriz, esta aperfeioa a ordem de tarefas e identifica as
atividades que devem ser empreendidas de modo iterativo; e) cronograma de
controle do processo de projeto, construdo com base no resultado da anlise da
DSM.
As principais informaes coletadas ao longo das pesquisas contemplam os
seguintes aspectos: a) dados gerais da empresa; b) descrio das principais etapas
e atividades do processo de projeto; c) marcos de incio e fim das etapas; d)
definio dos papis e responsabilidades do gerente de projetos e da equipe
multidisciplinar; e) estrutura e tipo de documentao utilizada; f) itens de controle e
verificao utilizados; g) aes desenvolvidas para melhorar o desempenho do
processo de projeto.
Esta pesquisa, tambm teve por objetivo a coleta de informaes referentes aos
procedimentos adotados pelas empresas pesquisadas quanto :
82
a) Existe um procedimento formal de gerenciamento do processo de projeto
implantado na empresa?
b) Quem desempenha a funo de gerente de projeto na organizao do
processo do projeto do empreendimento?
c) Os projetos e servios de projeto so realizados por funcionrios da prpria
empresa ou so contratados profissionais externos e independentes?
d) Como so identificadas as etapas (fases) crticas do processo de projeto?
e) Como so disponibilizadas as informaes e documentos necessrios para o
desenvolvimento das atividades do projeto?
f) Aps a concluso do projeto do empreendimento, como so avaliados os
resultados e o desempenho da equipe multidisciplinar e o produto gerado?
3.4 Consideraes
O foco desta pesquisa de desenvolver uma metodologia do processo de
projeto, detalhar e estabelecer sua viabilidade como a base de uma ferramenta de
gerenciamento de projeto para a indstria da construo civil.
Neste captulo definiu-se a metodologia para obter o propsito deste trabalho que
consiste em:
a) identificar modelos de processo de projeto existentes (como visto no
Captulo 2);
b) criar um modelo do processo de projeto de edificaes;
83
c) identificar as atividades do processo de projeto e a relao de
dependncias entre elas, as atividades seqenciais, paralelas e
simultneas e a hierarquia da estrutura do processo;
d) desenvolver um modelo genrico do fluxo de informaes durante a
construo do projeto detalhado.
Outro objetivo deste trabalho a utilizao da DSM como ferramenta de
gerenciamento de projetos de edificaes, analisando a relao de precedncias e
interdependncias das atividades do modelo, e aps a anlise dos resultados
agrupa-las e ordena-las de maneira conveniente, que facilite o fluxo de informaes
e libere as atividades em processo. A anlise da DSM resulta na programao e
controle do projeto.
No captulo seguinte sero apresentados e analisados os dados da pesquisa-
ao que servir de base para a produo de um modelo de processo de projeto de
edificaes, onde ser testada a ferramenta DSM e sero elaborados programas de
controle de projeto visando a comparao com resultados prticos e a anlise de
vantagens e desvantagens da utilizao deste modelo proposto. A anlise da
aplicao do modelo do ponto de vista cultural, gerencial e organizacional tambm
ser apresentada.
CAPTULO 4 APRESENTAO E ANLISE DOS DADOS
4.1 Introduo
O objetivo deste captulo apresentar e analisar os dados obtidos pela pesquisa-
ao conduzida atravs do trabalho de investigao e ao, incluindo as
informaes obtidas atravs das entrevistas realizadas junto a duas empresas
construtoras incorporadoras descritas no Captulo 3. O foco desta pesquisa foi
desenvolver e testar uma metodologia para o planejamento do processo de projeto
e, consequentemente, estabelecer sua viabilidade como base de uma ferramenta de
gerenciamento de projeto para a indstria da construo civil, em especial ao sub-
setor de edificaes.
Ser apresentado neste captulo o processo de projeto das empresas
construtoras incorporadoras, segundo a percepo de seus dirigentes e projetistas
por ele contratados.
A estratgia utilizada neste estudo teve quatro componentes principais:
1. Escolha do modelo do processo de projeto, obtido atravs da reviso
bibliogrfica, conforme mostrado no Captulo 2, e pelas observaes nas
empresas A e B, o que possibilitou a identificao das atividades
executadas no processo de projeto, seus responsveis e o tempo de
durao, as precedncias entre as atividades e suas interfaces. As
atividades foram estabelecidas atravs da aplicao da Estrutura do
Desdobramento do Trabalho representando o modelo.
2. Aplicao da DSM na anlise do modelo, aperfeioando a ordem das
tarefas e identificando a seqncia de atividades a serem desenvolvidas
de uma maneira simultnea e interativa. Nesta etapa foram realizadas
observaes e coleta de dados para a definio das precedncias entre as
85
atividades e suas interfaces.
3. Apresentao de um Cronograma para o Controle do Processo de Projeto,
construdo atravs dos resultados obtidos pela aplicao da DSM.
4. Analise das vantagens e desvantagens da utilizao do mtodo proposto
e, finalmente, a analise da aplicao do modelo do ponto de vista cultural,
gerencial e organizacional.
O enfoque principal deste trabalho o gerenciamento do fluxo de informaes do
processo de projeto entre os elementos da equipe multidisciplinar, inserido em um
ambiente de engenharia simultnea e com o projeto voltado para a construtibilidade
e racionalizao, dentro dos princpios da produo enxuta (nova filosofia da
produo).
4.2 Estrutura do Desdobramento do Trabalho EDT
A primeira etapa executada envolveu a determinao das fases do fluxo de
projeto de edificaes. Esta foi realizada pelas observaes e coleta de informaes
junto s empresas A e B e atravs da reviso da literatura. Assim sendo,
determinaram-se as fases e atividades do processo de projeto, os responsveis pelo
desenvolvimento da atividade e o tempo de durao para a execuo da atividade,
resultando em um modelo de estratgia de projeto que combina os elementos do
processo de projeto de forma seqencial.
As fases e atividades do fluxo de projeto foram construdas atravs da
cooperao entre as empresas construtoras observadas e seus parceiros, onde
foram discutidas a ordenao e a seqncia das tarefas, bem como as atividades do
processo de projeto.
Foram definidos os intervenientes do processo de projeto e o grau de
participao de cada um na execuo das fases ou atividades definidas. O grau de
86
participao de cada interveniente foi estabelecido conforme o seu envolvimento na
execuo das atividades e classificado em dois nveis: a) Responsvel pela
atividade e b) Consultor, co-responsvel pela atividade. O responsvel pela
atividade o que decide em carter final, enquanto o Consultor participa da
atividade fornecendo informaes ao Responsvel.
Os intervenientes do processo definidos foram: Diretor da Empresa, Gerente de
Projetos, Corretores de Vendas, Projetista de Arquitetura, Gerente de Produo
(Engenheiro Residente da Obra), Engenheiro de Estruturas, Projetista de
Instalaes Eltricas e Telefnicas, Projetista de Instalaes Hidro-Sanitrias,
Projetistas de Fundaes e Outros Projetistas como os Projetistas do Sistema de Ar
Condicionado, Paisagismo, Decorao de Interiores, Instalaes de gs, entre
outros. Os intervenientes do processo atuam na tomada de decises e na resoluo
de problemas que atendam os requisitos especificados pelos clientes do processo.
Conforme citado no Captulo 3 e mostrado na Tabela 4.1, foram definidas as
seguintes fases do processo do empreendimento:
1. planejamento estratgico;
2. planejamento e concepo do empreendimento;
3. estudo preliminar;
4. anteprojeto;
5. projeto legal de prefeitura;
6. projeto executivo;
7. acompanhamento da obra;
87
8. acompanhamento de uso.
As oito fases definidas para o processo de projeto nas empresas A e B so
apresentadas na Tabela 4.1, sendo a legenda de intervenientes e a representao
do grau de atuao dos mesmos na execuo de cada atividade vlida para ambas
as empresas.
Tabela 4.1 Fases do Processo de Projeto de Edificaes.
A segunda etapa na elaborao da EDT foi a construo da lista de atividades
que os entrevistados identificaram como importantes para a realizao prtica de
cada fase do processo de projeto, conforme mostrado a seguir.
4.2.1 Planejamento Estratgico
A fase Planejamento Estratgico foi a primeira a ser desdobrada. O produto das
atividades desta fase o estabelecimento das metas estratgicas da empresa,
visando reduo dos custos e dos prazos de execuo e a melhoria da qualidade
88
do produto atravs da incorporao das necessidades dos clientes, fatores estes
que influenciam a imagem da empresa no mercado. Nesta fase so estabelecidas
metas do empreendedor quanto s suas necessidades em termos de volume de
produo desejado, receitas e lucratividade, objetivos de crescimento e anlise de
mercado. As atividades desta fase, seus tempos de durao e os respectivos
responsveis por cada uma delas esto listados na Tabela 4.2.
Tabela 4.2 Atividades da Fase Planejamento Estratgico.
Na atividade Aprovao da Etapa busca-se a aprovao simultnea das
atividades da fase, so analisadas as informaes produzidas e as atividades
executadas, o que possibilita o controle sistemtico e documentado do processo. A
Aprovao da Etapa considera questes como: todos os requisitos foram definidos?
todas as definies foram realizadas? todos os intervenientes foram consultados? o
desenvolvimento do projeto est de acordo com o cronograma? os requisitos dos
clientes foram incorporados ao projeto? o produto est de acordo com as tendncias
de mercado? as informaes de projeto foram documentadas e posteriormente
checadas? So estabelecidos os requisito mnimos para a aprovao da etapa
(TZORTZOPOULUS, 1999).
Durante o desenvolvimento deste trabalho de pesquisa-ao foi enfatizada a
importncia da melhoria contnua, conforme preconizado pelos princpios da
Produo Enxuta (KOSKELA, 1992). As atividades desenvolvidas nesta fase
necessitam de informaes de experincias anteriores para a melhoria e
refinamento da Estratgia Competitiva e Estratgia de Produo dos novos projetos
89
da empresa.
4.2.2 Planejamento e Concepo do Empreendimento
As atividades desta fase do processo de projeto so destinadas concepo,
definio, anlise e avaliao do conjunto de informaes tcnicas e econmicas
iniciais e estratgicas do empreendimento (ABNT, 1995), conforme apresentado na
Tabela 4.3.
Tabela 4.3 Atividades da Fase Planejamento e Concepo do Empreendimento.
4.2.3 Estudo Preliminar
Esta fase destina-se gerao do conjunto de informaes tcnicas iniciais
necessrias caracterizao geral da edificao, contemplando a representao
grfica da concepo dos projetos integrantes do empreendimento, em escala
adequada e de forma simplificada (ABNT, 1995). Ocorre a definio inicial do
projeto, considerando-se as necessidades dos clientes potenciais do
empreendimento, as caractersticas tecnolgicas construtivas do empreendimento e
a negociao do terreno. As principais atividades esto descritas na Tabela 4.4.
90
Tabela 4.4 Atividades da Fase Estudo Preliminar.
4.2.4 Anteprojeto
Nesta fase so desenvolvidas as atividades que visam a definio da soluo
geral que possibilita a compreenso do empreendimento. A fase destinada
concepo e representao das informaes tcnicas e legais da edificao, de
seus elementos, sistemas e componentes, necessrios aos inter-relacionamentos
das atividades tcnicas de projeto e suficientes elaborao de estimativas de
custos, anlise financeira e mercadolgica, avaliao tcnica e dos prazos de
execuo pelos projetistas e os engenheiros da obra. Estes objetivos so cumpridos
atravs das atividades mostradas na Tabela 4.5.
Nas empresas observadas, ferramentas computacionais CAD e planilhas
eletrnicas so utilizadas desde as fases iniciais do projeto, permitindo aos
intervenientes a visualizao do produto real, desde a fase de conceito at o projeto
concludo. Os projetistas informaram que o uso de ferramentas computacionais
possibilita uma melhor troca de informaes e permite a anlise de diversas
situaes e solues. Uma vez esboado o projeto bsico, realizam-se anlises
estruturais utilizando os softwares especficos de arquitetura, estruturas e de
instalaes prediais. Observa-se o uso dos princpios da ES desde as fases iniciais
do processo de projeto.
91
Tabela 4.5 Atividades da Fase Anteprojeto.
Aps a aprovao do projeto, os dados do modelo so utilizados como base
para futuras anlises, atividades e simulaes para se eliminar dificuldades no
processo de construo do empreendimento. Observa-se a incorporao ao
processo de projeto dos princpios da Construtibilidade e da Racionalizao
Construtiva.
4.2.5 Projeto Legal de Prefeitura
Tabela 4.6 Atividades da Fase Projeto Legal de Prefeitura.
So desenvolvidas nesta fase as atividades destinadas representao grfica
da soluo definitiva e documentao das informaes tcnicas necessrias para
anlise e aprovao, pelos rgos pblicos, da concepo do empreendimento,
seus elementos e sistemas. Estas atividades visam atender as exigncias legais
para a obteno do Alvar de Construo, das Licenas necessrias, do Registro de
92
Incorporao e dos demais documentos legais para o incio das atividades de
construo. Tem-se tambm o incio da atividade de comercializao do
empreendimento, exposio do produto e busca por clientes potenciais. Estas
atividades podem ser vista na Tabela 4.6.
4.2.6 Projeto Executivo
Tabela 4.7 Atividades da Fase Projeto Executivo.
Na fase Projeto Executivo as atividades desenvolvidas, apresentadas na Tabela
4.7, tm por objetivo o detalhamento do projeto do produto para a produo, a
representao final das informaes tcnicas da edificao, seus elementos,
sistemas e componentes para o incio da produo da edificao, bem como a
definio do processo de produo da obra. So indicados todos os materiais
utilizados, as quantidades, os detalhes construtivos, cortes e desenhos que
representem o que deve ser executado. Estes projetos objetivam diminuir o nmero
93
de decises tomadas em obra, orientam a execuo dos servios, compra e fluxo
dos materiais a serem utilizados, bem como a disponibilidade de mo de obra
necessria para a produo da edificao.
Os projetos desenvolvidos nesta fase so produzidos como subsdio para o
desenvolvimento dos projetos de produo e dos outros enviados diretamente a
obra. Alguns projetos so desenvolvidos por funcionrios das empresas, outros so
contratados junto a consultores, projetistas externos ou ainda fornecedores
incorporando os intervenientes do processo.
Esta fase caracterizada por intensa troca de informaes onde todos os
intervenientes participam ativamente, caracterizando a aplicao do conceito de
equipe multidisciplinar, definida por Melhado (1994).
4.2.7 Acompanhamento da Obra
Tabela 4.8 Atividades da Fase Acompanhamento da Obra.
Esta fase objetiva o acompanhamento tcnico da execuo da obra por parte dos
profissionais da rea de projeto, a avaliao do projeto pelos engenheiros de
produo, nos manuais de uso do proprietrio e manuteno do imvel, a produo
dos projetos As built, os registros de modificaes de projeto e de desempenho
dos projetos em banco de dados. As respectivas atividades esto descritas na
Tabela 4.8.
94
Nesta fase so registradas informaes provenientes das atividades em banco
de dados, registrando as modificaes de projeto solicitadas pelos clientes, pelo
setor de produo e os erros de projeto detectados pela equipe de produo da
edificao, possibilitando a retroalimentao das informaes que podem ser
utilizadas em outras fases do projeto e tambm em outros projetos da empresa.
4.2.8 Acompanhamento de Uso
A fase Acompanhamento de Uso tem o objetivo de avaliar o desempenho da
edificao quanto satisfao do cliente final, a avaliao do resultado financeiro da
obra, considerando os problemas de manuteno e reparos de defeitos
encontrados.
As empresas entrevistadas esclareceram que estas atividades, listadas na
Tabela 4.9, so desenvolvidas em um perodo de tempo mnimo de 5 anos, prazo
este estabelecido pela legislao e firmado em contrato, no qual a empresa
responsvel pela manuteno e reparos ocorridos devido defeitos de construo.
Tabela 4.9 Atividades da Fase Acompanhamento de Uso.
4.3 O processo de projeto nas empresas pesquisadas
Quando da coleta de informaes referentes aos procedimentos adotados
pelas empresas pesquisadas nas perguntas definidas no Captulo 3 quanto a se
existe um procedimento formal de gerenciamento do processo de projeto implantado
na empresa, constatou-se que as empresas no possuem um procedimento formal,
95
mas adotam procedimentos internos adquiridos em experincias anteriores.
Quando mostradas aos entrevistados as metodologias de processo de projeto
descritas no Captulo 2 e no item 4.2, todos concordaram com as fases do processo
de projeto, relatando que adotam informalmente os procedimentos apresentados,
porm no aplicam todas as fases ou atividades, e tambm no possuem
procedimentos de controle do processo de projeto.
O processo de projeto nas empresas inicia-se com uma avaliao das
necessidades de mercado atravs de pesquisa de oferta e procura. A partir desta
pesquisa, os diretores da empresa, sendo um deles o gerente de projeto, auxiliados
pelo corretor de imveis, tomam as decises preliminares sobre o projeto do
produto a ser desenvolvido visando atender as necessidades e objetivos da
empresa. Pode-se observar que as empresas no possuem um banco de dados de
retroalimentao dos requisitos de clientes e tambm que no h participao dos
clientes, fornecedores, consultores tcnicos, projetistas e outros profissionais nas
etapas iniciais do processo de projeto.
Os estudos de planejamento e concepo do empreendimento, as anlises e
decises quanto forma geomtrica e arquitetnica, anlise numrica, tipologia,
viabilidade econmica e legal do empreendimento so desenvolvidas por
funcionrios da prpria empresa, sendo o responsvel pelas atividades um diretor
desta empresa. A partir da fase de Estudo Preliminar a empresa contrata
profissionais especializados para o desenvolvimento do projeto legal de arquitetura,
projeto estrutural, projeto de fundaes, instalaes eltricas, instalao hidro-
sanitrias, instalaes contra incndios, formas e gs. Os projetistas especializados,
parceiros das empresas, atuam em seus escritrios particulares, externos s
empresas e desenvolvem suas atividades para vrias empresas incorporadoras.
A seleo dos projetistas especializados, segundo os dirigentes das
empresas, feita com base no conhecimento e experincia de cada um, atravs de
indicao ou conhecimento pessoal.
96
Os entrevistados foram questionados de como so identificadas as fases
crticas do processo de projeto. Os dirigentes, que assumem a gerencia do projeto,
informaram que a fase crtica a do Projeto Executivo, em que os projetistas no
cumprem as tarefas nos prazos programados, o que atrasa o incio da obra e
dificulta a programao e planejamento das fases de produo da obra. Como os
projetos so feitos fora da empresa, o controle realizado atravs de reunies
peridicas, estabelecidas de acordo com as atividades desenvolvidas. Basicamente
so realizadas trs reunies conjuntas: A primeira reunio realizada na
contratao dos projetistas com a finalidade de apresentao do projeto e dos
elementos que formaro a equipe. A segunda reunio tem a finalidade de
apresentao dos estudos preliminares, avaliao de alternativas tcnicas e anlise
de viabilidade para a tomada de deciso a fim de evitar incompatibilizaes. Na
terceira reunio, os projetistas apresentam o resultado das atividades para a
avaliao final do dirigente/gerente de projeto para a concluso final do projeto.
Segundo a percepo dos dirigentes, aps a entrega do projeto para a
produo muito difcil que haja erros de projeto pois os projetistas contratados so
experientes e durante as reunies tcnicas so avaliadas as decises que
envolvem os servios para a produo, havendo a preocupao quanto a
construtibilidade e racionalizao das etapas de produo. Caso haja interferncias,
o setor de produo solicita que o projetista visite a obra para a soluo do
problema, quando no resolvido pelo mestre de obras.
Os projetistas, parceiros entrevistados, mostraram-se razoavelmente
informados sobre o fluxo das atividades respondendo sobre quais informaes eles
precisam receber antes de iniciarem seus trabalhos e onde e como adquirir estas
informaes. Porm, foram menos precisos quando solicitados sobre para onde as
informaes geradas por eles iriam e para que serviam.
Quando questionados a respeito das fases crticas do processo de projeto, os
Projetistas Contratados informaram que a fase crtica a de incio do projeto. As
informaes iniciais como o projeto topogrfico e plani-altmetrico do terreno, o
laudo de sondagem e o laudo de vistoria do terreno, so disponibilizadas aps
97
insistente consulta junto aos dirigentes da empresas, que esto preocupados em
reduzir os custos das etapas iniciais do processo de projeto. Alguns projetistas
contratados no dominam as ferramentas CAD, sendo alguns projetos elaborados
de forma convencional e antiquada. Os projetistas tambm informaram que as
reunies de trabalho para anlise e avaliao do projeto no so formalizadas, e
que o dirigente da empresa exercendo a funo de gerente de projeto, entre vrias
funes que exerce, dificulta a comunicao entre os intervenientes do processo.
Outro ponto abordado na entrevista com os dirigentes das empresas e
projetistas foi de como so disponibilizadas as informaes e documentos
necessrios para o desenvolvimento das atividades do projeto. Os dirigentes das
empresas informaram que estimulam a troca de informaes entre os projetistas da
equipe, evitando a centralizao das informaes, e que cada projetista deve
procurar a informao que necessita. Por outro lado, os projetistas manifestaram
que ocorre gargalo nesta fase pois, quando necessitam da informao ela ainda no
est disponibilizada, provocando um atraso no incio das atividades. Este ambiente
caracteriza o alto grau de indefinies das atividades do processo, incrementando o
risco de retrabalho devido falta de definio dos requisitos do cliente nas fases
iniciais do processo de projeto.
Quanto autonomia para a tomada de deciso, os especialistas da equipe de
projeto concluram que relativa, pois a tomada de deciso final recai na figura do
dirigente, o que caracteriza a centralizao. Por outro lado, os dirigentes das
empresas admitiram que interferem no projeto tomando decises que reduzam
custos e padronizem a construo da edificao.
Finalmente, o ltimo questionamento foi com relao a como so avaliados os
resultados e o desempenho da equipe de projeto e o produto gerado aps a
concluso do projeto do empreendimento. Os dirigentes informaram que guardam
na memria os erros de projetos cometidos pelos projetistas e que no prximo
projeto iro lembr-los dos problemas gerados. Observa-se que as empresas no
se preocupam com formalizao de um banco de dados para a retroalimentao de
informaes em projetos futuros. Os projetistas informaram que nunca so
98
informados sobre os erros e deficincias de seus projetos.
O dirigente da empresa B reconhece a falta do banco de dados, e recentemente
designou um engenheiro experiente como seu auxiliar de gerente de projeto,
pretendendo estimular a prtica do modelo preconizado pela Nova Filosofia da
Produo que se baseia em um conjunto de atividades de converso e de fluxo.
Aps as entrevistas e observaes, com a cooperao e participao dos
dirigentes das empresas A e B, diagnosticou-se o Plano do Processo de Projeto
adotado informalmente pelas empresas pesquisadas, conforme mostrado nas
Figuras 4.1, 4.2, 4.3 e 4.4.
As fases e atividades identificadas no Plano do Processo de Projeto adotado
pelas empresas foram adaptadas das metodologias descritas no captulo 2 e no item
4.2, e a durao das atividades foram informadas pelos dirigentes das empresas
baseando-se em suas experincias em projetos desenvolvidos anteriormente.
Figura 4.1 Fases do Plano do Processo de Projeto adotado pelas empresas.
O Plano do Processo de Projeto adotado pelas empresas tem um ciclo de
vida de 405 dias (Figura 4.1), as fases so executadas de forma seqencial, onde
uma fase somente se inicia aps a concluso da fase anterior e um novo projeto
somente se inicia aps a finalizao do projeto em processo. Pelas caractersticas
deste processo seqencial, informaes que poderiam auxiliar os intervenientes no
incio do desenvolvimento das atividades podem ainda no estar disponibilizadas, e
algumas atividades posteriores poderiam iniciar-se antes da concluso de atividades
99
anteriores pois no necessitam de informaes iniciais completas anteriores ao
processo.
Figura 4.2 Plano do Processo de Projeto adotado pelas empresas Fase Projeto
Informacional.
No desenvolvimento das atividades da fase Planejamento Estratgico,
100
Planejamento e Concepo do Empreendimento e Estudo Preliminar, que
caracteriza o Projeto Informacional (Figura 4.2), algumas atividades so iniciadas
antes da concluso da atividade anterior, o que possibilita reduzir o tempo de
concluso das atividades da fase, mas isto no caracteriza o desenvolvimento de
atividades paralelas ou simultneas pois no h o comprometimento dos
intervenientes do processo em compartilhar as informaes antes da concluso do
trabalho que desenvolvem, a informao somente disponibilizada aps a
concluso da atividade. Nesta fase so desenvolvidas 37 atividades em um prazo de
161 dias.
Figura 4.3 Plano do Processo de Projeto adotado pelas empresas Fase de
Concepo do Projeto.
No desenvolvimento das atividades das fases de Anteprojeto e Projeto Legal de
Prefeitura (Figura 4.3) do Plano de Processo do Projeto adotado pelas empresas h
necessidade de troca de informaes formalizadas entre os profissionais
intervenientes no processo. Neste processo as atividades so desenvolvidas
101
seqencialmente. O projetista eltrico inicia suas tarefas aps o recebimento do
projeto estrutural e a Montagem do Registro de Incorporao do Imvel iniciada
aps a Entrada e Acompanhamento da Tramitao do Projeto na Prefeitura. Outra
caracterstica desta fase a dependncia da aprovao do projeto junto aos rgos
pblicos.
Figura 4.4 Plano do Processo de Projeto adotado pelas empresas Fase Projeto
Executivo.
A fase Projeto Executivo desenvolvida em 144 dias (Figura 4.4), e
considerada pelos intervenientes a fase crtica do processo. Nesta fase so
concludos os projetos executivos destinados para o incio da obra. Todas
informaes tcnicas necessrias para a produo da edificao so formalizadas
representando o que deve ser executado. Para o desenvolvimento das atividades da
fase Projeto Executivo os intervenientes utilizam todos os dados e informaes
102
coletados nas fases anteriores.
Percebe-se que nesta fase pode ocorrer o gargalo do processo. Os dados e
informaes produzidas em fases anteriores devem ser desenvolvidos e
disponibilizados de forma completa, com comprometimento da entrega dos
resultados no prazo devido, com a qualidade necessria.
Como relatado pelos entrevistados, caso os dados e informaes no estejam
disponibilizados, utiliza-se da experincia de dados de projetos anteriores para a
concluso das atividades. Com isto o risco de retrabalho se eleva pois os projetos
so desenvolvidos com dados imprecisos.
Pode-se depreender que as empresas no possuem um processo formal para o
desenvolvimento de seus projetos e produtos. Nas observaes dos procedimentos
adotados pelas empresas no processo de projeto, percebe-se que as atividades so
desenvolvidas de forma seqencial, interferindo de forma negativa no processo e,
com a ausncia de controle, o conceito de projeto adotado por um projetista no
repassado aos demais nas prximas atividades, sendo corrompido por decises
posteriores prejudicando a qualidade do produto.
Com o objetivo de propor uma metodologia organizada de forma sistmica
desenvolveu-se um modelo do Plano do Processo de Projeto a um nvel genrico,
incorporando atividades e fluxos de informaes que descrevem o projeto para
edificaes prediais residenciais e comerciais de mdio e grande porte para
empresas incorporadoras.
Para organizar o fluxo, analisar a relao de precedncias e interdependncias
entre as atividades do processo, no sentido de otimizar o fluxo do processo foi
utilizada a ferramenta de gerenciamento de projeto DSM, resultando em uma
programao focada no controle do processo.
103
4.4 Aplicao da DSM no Processo de Projeto
Para anlise da metodologia de desenvolvimento das atividades do processo de
projeto foi aplicada a DSM utilizando a ferramenta computacional DSM@MIT,
proposta na dissertao de mestrado An Integrated Method for Managing Complex
Engineering Projects Using the Design Structure Matrix and Advanced Simulation,
por Soo-Haeng Cho e Steven D. Eppinger, no MIT Massachusetts Institute of
Technology em Junho de 2001 (CHO, 2001).
A aplicao da ferramenta DSM na otimizao do fluxo das atividades do modelo
proposto foi realizada em duas etapas. A primeira etapa foi a definio e
posicionamento das atividades do processo de projeto (variveis estratgicas do
projeto) decidindo as prioridades iniciais pelo fluxo de projeto do produto analisado.
As atividades foram listadas arbitrariamente nas linhas da matriz e a ordem
refletida nas colunas. O processo de projeto foi representado hierarquicamente onde
o primeiro nvel incluiu as atividades de projeto tradicionais.
A segunda etapa consistiu em construir a lista de dependncias definidas com
base na fora de dependncia, na sensibilidade da tarefa receptora para mudanas
na execuo da atividade e na facilidade com que a atividade poderia ser
executada. Identificou-se a natureza das atividades do processo de projeto, a
relao de dependncias entre elas e a hierarquia da estrutura do processo.
Tradicionalmente o encadeamento das atividades que compem cada fase de
projeto fundamentalmente seqencial, logo foi necessrio avaliar quais atividades
poderiam ser simultneas.
A simultaneidade de atividades faz com que uma mesma equipe ou profissional
tenha de realizar vrias atividades ao mesmo tempo. Deste modo, procurou-se
analisar a DSM para atividades observando-se como ficaria a alocao das equipes
e ento propor alteraes, reestruturando estas atividades.
Para o aperfeioamento do modelo foi definida a aplicao de 3 matrizes DSM
104
que representam o processo de projeto, sendo: a) Projeto Informacional, b) Projeto
de Concepo e c) Projeto Executivo.
A primeira aplicao da DSM foi na anlise da matriz denominada Projeto
Informacional incorporando as fases iniciais do processo de projeto, como o
Planejamento Estratgico, a Concepo do Empreendimento e o Estudo Preliminar,
e ser apresentada no item 4.4.1. A segunda aplicao da DSM foi a matriz DSM
Projeto de Concepo otimizando o modelo para o desenvolvimento das atividades
das fases Anteprojeto e Projeto Legal de Prefeitura. A ltima aplicao foi a matriz
DSM Projeto Executivo na ordenao das atividades da fase Projeto Executivo.
Tanto as matrizes como os resultados da aplicao da DSM nas matrizes Projeto
de Concepo e Projeto Executivo esto includos no anexo deste trabalho, no
sendo apresentados neste captulo, pois a nfase neste captulo de analisar e
apresentar a DSM como ferramenta de auxlio no gerenciamento de projetos.
Neste trabalho tambm no ser abordada a aplicao da DSM nas atividades
das fases Acompanhamento da Obra e Acompanhamento de Uso, em funo de
suas atividades serem aplicadas concorrentemente execuo da obra.
4.4.1 DSM Projeto Informacional
Com o auxlio dos dirigentes das empresas A e B e de seus parceiros, foi
montada a planilha de entrada de dados da DSM para o Projeto Informacional,
indicando a lista de atividades e a relao de dependncias entre as atividades,
conforme apresentado na Tabela 4.10. Nesta planilha, e nas subseqentes, o
nmero 1 na clula indica a necessidade da concluso da atividade anterior para o
incio da atividade em processo (atividades seqenciais) e o nmero 2 indica que a
atividade em processo pode ser iniciada sem que a atividade anterior tenha sido
concluda (atividades paralelas ou simultneas), conforme ilustrado na Figura 4.5.
As atividades listadas na Tabela 4.10 foram inseridas segundo a ordem de
105
execuo das atividades listadas no Plano do Processo de Projeto Projeto
Informacional (Figura 4.2) adotado pelas empresas.
Figura 4.5 Tipos de Dependncias na aplicao da DSM.
A relao de dependncias entre atividades foi construda com base no fluxo e
na disponibilidade de dados e informaes necessrios para o incio das atividades
do processo.
A leitura de uma linha da Tabela 4.10, entrada de dados da DSM Projeto
Informacional, revela as dependncias da atividade da linha. A atividade Definio
do Produto (linha 12, Tabela 4.10) tem dependncia da produo das informaes e
dados formais finais das atividades anteriores da matriz listadas nas colunas 4, 5, 6
e 9 (atividades seqenciais) e da realizao simultnea das atividades 7 e 8.
A leitura de uma coluna da Tabela 4.10 revela as dependncias da atividade da
coluna. A leitura da coluna 10, referente atividade Definio do segmento de
mercado, tem dependncia da produo de informaes e dados formais finais das
atividades anteriores da matriz listadas nas linhas 4, 5, 6, 7 e 8 (atividades
seqenciais) e relao simultnea com a atividade 9 e tambm tem dependncia
com as atividades posteriores da matriz listadas nas linhas 21 (atividade seqencial)
e 22 (atividade simultnea).
Os mdulos de Estrutura e Modelagem da DSM@MIT so aplicaes
adicionadas ao Microsoft Excel. Executando estes mdulos na Anlise da DSM, a
ferramenta fornece os resultados mostrados em cinco planilhas: AEAP (Tabela
106
4.11), ALAP (Tabela 4.12), AEAP Colapso (Tabela 4.13), ALAP Colapso (Tabela
4.14), e a relao de precedncias para o controle do processo utilizando o MS-
Project..
A AEAP (Tabela 4.11) apresenta o resultado da reordenao das atividades,
identificando a sucesso de tarefas para o desenvolvimento de uma soluo tima
para o processo de projeto baseando-se na regra As-Early-As-Possible, em que a
tarefa deve comear o mais cedo possvel. Foram criados indicadores de nveis
(segunda coluna) tal que atividades que constituem um bloco (grupo) de atividades,
ou que so independentes de outras atividades que no pertencem ao mesmo
bloco, so associadas a um nvel especfico.
As 37 atividades da fase Projeto Informacional foram associadas em 13 nveis
resultando na hierarquia do processo de projeto bem como a possibilidade de
simultaneidade das atividades associadas a um determinado nvel. A atividade de
Definio do Produto, que na EDT e no Plano do Processo de Projeto das empresas
foi associada na fase de Concepo do Empreendimento, foi deslocada da linha 12
(Tabela 4.10) para a linha 8 (Tabela 4.11), associando-se s atividades da fase
Planejamento Estratgico. As atividades foram deslocadas formando blocos que
representam um grupo de atividades que so simultneas (a simultaneidade
caracterizada pela existncia de pelo menos uma marca de dependncia acima da
diagonal da matriz).
Na Tabela 4.11 so identificados em azul o Bloco 1 que so atividades da fase
Planejamento Estratgico, em amarelo o Bloco 2 que so atividades da fase Estudo
Preliminar e as atividades da fase Concepo do Empreendimento foram
associadas em blocos de uma, duas e trs atividades. Pode-se inferir que as fases
Planejamento Estratgico e Estudo Preliminar apresentam grupos de atividades
simultneas, enquanto as atividades da fase Concepo do Empreendimento
processam os dados e informaes de forma seqencial e paralela. Se o projeto
desenvolvido na ordem presente na matriz, a rea sombreada Bloco 1 (em azul) e
Bloco 2 (em amarelo) da Tabela 4.11 indica uma necessidade de interao nas
atividades do processo. As atividades nestes blocos so simultneas ou paralelas e
107
so freqentemente multidisciplinares e conseqentemente requerida uma
coordenao de trabalho pelas disciplinas.
Na planilha ALAP, ilustrada na Tabela 4.12, as atividades foram reorganizadas
baseando-se na regra As-Late-As-Possible, ou seja, a tarefa deve comear o mais
tarde possvel. As 37 atividades foram associadas em 13 indicadores de nveis, e a
reordenao resultou no adiamento de atividades consideradas iniciais como a
Busca por Oportunidade de Negcios para o final da fase (nvel 13), indicando que
possvel adiar a concluso das atividades iniciais do processo sem prejuzo no
desenvolvimento do processo.
Por sua vez, as planilhas AEAP Colapso (Tabela 4.13) e ALAP Colapso (Tabela
4.14) mostram as vises de reduzidas da DSM em AEAP e ALAP, respectivamente,
onde os blocos contendo atividades so colapsados em atividades tipo bloco.
Nas vises de Colapso, o fluxo de informao de uma atividade simples para
uma atividade tipo bloco marcado como 2 (atividades simultnea) quando existe
pelo menos um fluxo do tipo 2 entre uma atividade simples e uma atividade
pertencente ao bloco. Por sua vez, qualquer fluxo de informao de uma atividade
tipo bloco para qualquer outra atividade simples, ou atividade tipo bloco,
considerada como o fluxo do tipo 2, uma vez que muito provvel que as
informaes das atividades dentro do bloco sejam transferidas para as atividades
posteriores antes mesmo de estarem concludas.
Observa-se que a aplicao da DSM@MIT reorganizou as atividades e permitiu
identificar as dependncias e interaes entre estas. Adicionalmente, computada a
probabilidade de organizao das atividades, identificando caminhos de
dependncia crticos e as interaes nas atividades do projeto conforme mostrado
nas Figuras 4.7, 4.8 e 4.9.
Assim sendo, as dependncias que ligam as atividades crticas seguindo o fluxo
das atividades determina um caminho de dependncia crtico que passa pelas
hierarquias de processo de um projeto desde o primeiro nvel de atividades at o
108
ltimo nvel. Este caminho diferente de um caminho crtico porque determinado
sem considerar aspectos de tempo. Caminho Crtico definido como uma seqncia
de tarefas que devem terminar na data ou adiantada em relao agenda, para que
o projeto seja concludo dentro do prazo. Porm, este caminho de dependncia
crtico prov melhorias de processo nas atividades iniciais do projeto quando dados
detalhados para duraes no esto disponveis.
Com a DSM foi possvel avaliar o impacto que cada atividade produz em cada
pacote de trabalho, a necessidade de ordenao entre elas e tambm o
aperfeioamento na ordem das fases com a identificao das atividades
seqenciais, paralelas ou simultneas.
Usando os resultados de anlises da estruturao e da modelagem da DSM,
constri-se o grfico de Gantt que apresentado no mdulo de planificao da
ferramenta DSM@MIT para se controlar o processo do projeto.
109
Tabela 4.10 DSM Projeto Informacional Lista de Atividades e Relao de Dependncias Entrada de Dados
110
Tabela 4.11 DSM Projeto Informacional AEAP Incio das Atividades mais cedo.
111
Tabela 4.12 DSM Projeto Informacional ALAP Incio das Atividades mais Tarde.
112
Tabela 4.13 DSM Projeto Informacional AEAP Colapso Incio das Atividades mais Cedo.
113
Tabela 4.14 DSM Projeto Informacional ALAP Colapso Incio das Atividades mais Tarde.
114
4.5 Proposio para o Plano do Processo de Projeto de
Edificaes
O fluxo das atividades do Processo de Projeto foi reorganizado pela aplicao da
DSM@MIT, gerando uma sucesso de atividades e redefinindo as precedncias e
interdependncias entre as atividades, com isto foi possvel a construo e
proposio do Plano do Processo de Projeto. Na parte final da aplicao da
DSM@MIT, a sucesso de atividades e suas dependncias foram transferidas para
um programa de gerenciamento de projeto, o MsProject-2000, para a criao do
grfico de Gantt, identificando o Plano de Processo do Projeto de Edificaes
proposto, conforme apresentado na Figura 4.6.
Figura 4.6 Plano do Processo de Projeto de Edificaes proposto.
No Plano do Processo de Projeto da Edificao proposto, Figura 4.6, as fases do
processo so realizadas em um ciclo de vida de 238 dias, demonstrando uma
reduo do ciclo de vida do projeto em relao ao Plano do Processo de Projeto
adotado pelas empresas (Figura 4.1) que tem um ciclo de vida de 405 dias.
Observando a Figura 4.6, em certos perodos ocorre a simultaneidade na execuo
das fases do processo.
Com a reorganizao das atividades pela aplicao da DSM@MIT, o fluxo das
atividades das fases Planejamento Estratgico, Planejamento e Concepo do
Empreendimento, e Estudo Preliminar foi otimizado pelo agrupamento das
atividades em blocos com base na relao de dependncias entre as atividades,
115
resultando no Plano do Processo de Projeto Projeto Informacional apresentado na
Figura 4.7. Esta nova organizao altera as duraes do ciclo de vida das fases do
processo de projeto. Com a aplicao da DSM foi possvel identificar o caminho de
precedncia crtico identificado em vermelho na Figura 4.7.
Figura 4.7 Plano do Processo de Projeto Projeto Informacional.
O Plano do Processo de Projeto de Edificaes das fases Anteprojeto e Projeto
Legal de Prefeitura apresentado na Figura 4.8. As atividades da fase Anteprojeto
foram agrupadas em 3 blocos de atividades simultneas e paralelas, esta
116
simultaneidade contribuiu para uma reduo no prazo de execuo das atividades
de 50 dias para 39 dias. Na fase Projeto Legal de Prefeitura o prazo permaneceu em
66 dias, devido ao fato de que estas atividades dependem da aprovao de seus
produtos junto aos rgos pblicos.
Figura 4.8 Plano do Processo de Projeto Projeto Concepo.
O Plano do Processo de Projeto da Edificao para as atividades da fase Projeto
Executivo, mostrado na Figura 4.9, indica que com a aplicao da DSM, baseando-
se no fluxo e nas precedncias das atividades foi possvel uma reduo no ciclo de
vida das atividades de 144 dias para 44 dias.
117
Figura 4.9 Plano do Processo de Projeto Fase Projeto Executivo.
Observando a Figura 4.9 pode-se ver que as atividades que esto com seu fluxo
em vermelho indicam o caminho de precedncia crtico, depreendendo-se que estas
atividades indicam o gargalo do processo conforme relatado pelos entrevistados
quando questionados sobre como so identificadas as fases crticas do processo de
projeto no item 4.3. Pode-se identificar que os fluxos das atividades desta fase so
simultneos ou paralelos, devido s dependncias de informaes e dados entre as
tarefas desenvolvidas. O projeto eltrico e o projeto hidrulico necessitam das
formas do projeto inicial, que por sua vez necessita das furaes dos pontos de
118
passagem de tubulao do projeto eltrico e do projeto hidrulico.
Na comparao entre o Plano do Processo de Projeto adotado pelas empresas e
o Plano do Processo de Projeto de Edificaes Proposto, conforme ilustrado na
Figura 4.10, a fase Planejamento Estratgico teve seu prazo alterado de 46 dias
para 56 dias, a fase Planejamento e Concepo do Empreendimento o prazo foi
alterado de 45 dias para 46 dias, na fase Estudo Preliminar a alterao no prazo foi
de 70 para 50 dias, na fase Anteprojeto o prazo foi reduzido de 50 dias para 39, na
fase Projeto Legal de Prefeitura no foi alterado o prazo permanecendo em 66 dias
e fase Projeto Executivo resultou em uma alterao no prazo de 144 dias para 44
dias.
Ciclo de vida das Fases
de Projeto
Pl anej.
Estratgi co
Pl anej. e
Concepo
Estudo
Prel i mi nar
Anteprojeto Projeto Legal de
Prefei tura
Projeto
Executi vo
Fases do Processo de Projeto da Edificao
Pl ano do Processo de Projeto adotado pel as empresas Pl ano do Processo de Projeto da Edifi cao Proposto
Figura 4.10 Comparao do Ciclo de Vida das fases do Plano de Processo de
Projeto de Edificaes.
Na fase Projeto Executivo houve uma reduo significativa do prazo de execuo
das atividades. Com a utilizao da DSM para a implementao do Plano do
Processo de Projeto da Edificao a interao das atividades do processo foi
119
programada para assegurar que o projeto seja desenvolvido eficazmente e para o
Plano do Processo do Projeto proporcionar um ponto de partida para a integrao e
controle das atividades do projeto. Programando o processo de projeto com a DSM
foi identificada a sucesso tima de tarefas satisfazendo o desenvolvimento de uma
soluo de projeto. Isto significa que o programa produzir, na fase final da
implementao da tcnica, um timo processo de projeto.
Na aplicao do Plano do Processo de Projeto de Edificaes proposto foi
utilizada a DSM como uma ferramenta que permite a representao das
dependncias das atividades de projeto e como uma ferramenta apropriada para
gerenciar equipes em um ambiente de Engenharia Simultnea.
As ferramentas para a modelagem do processo cumpriram importante papel na
modelagem do Plano do Processo de Projeto de Edificaes, com estas ferramentas
foi possvel refinar e incorporar novos elementos ao Plano do Processo de Projeto.
Para a reduo do ciclo de vida das fases do processo necessrio aplicar os
princpios da ES desde as fases iniciais do Processo de Projeto, o uso de equipe
multidisciplinar, o conceito de construtibilidade e racionalizao, e a aplicao dos
princpios da Produo Enxuta (KOSKELA, 1992).
A ES exige sobreposio de atividades que tradicionalmente so realizadas em
seqncia. O melhor exemplo desta tcnica de equilbrio o incio de uma obra de
uma edificao antes dos projetos estarem terminados. Com a ES o agrupamento
que se usa a favor da tcnica que no h necessidade de se saber onde as
tomadas de energia eltrica esto antes de se iniciar as fundaes do edifcio. Tem
como aspecto positivo o fato de que com a ES pode-se diminuir o tempo de
desenvolvimento do projeto e de construo. O aspecto negativo que todos os
participantes precisam entender e aceitar os riscos de que, se as suposies iniciais
do projeto vierem a se mostrar errneas, parte do produto ter de ser refeito,
demolido e reconstrudo. Nos piores casos, os erros cometidos no ambiente de ES
no s podem retardar o projeto a ponto de no haver mais vantagem no
cronograma, mas tambm fazer com que os custos se elevem. A deciso de se usar
o controle rpido (a reduo do tempo) sempre uma deciso arriscada pois a
120
reduo do tempo leva a um acrscimo de custo e sempre se volta a uma questo:
Qual dos dois mais importante: o custo ou o cronograma?
Todos da equipe multidisciplinar devem estar comprometidos no sucesso do
empreendimento. O planejamento s funciona se estiver baseado em uma
estimativa realista geral obtida atravs de dados de desempenho de outros projetos
(modelos) mais recentes.
4.6 Consideraes
O foco deste captulo foi desenvolver uma metodologia do processo de projeto,
detalhar e estabelecer sua viabilidade como a base de uma ferramenta de
gerenciamento de projeto para a indstria da construo civil.
Outro objetivo deste captulo foi a utilizao da DSM como ferramenta de
gerenciamento de projetos de edificaes. Essa ferramenta permitiu analisar a
relao de precedncias e interdependncias das atividades do modelo e, aps a
anlise dos resultados, agrupar e ordenar as atividades de maneira conveniente,
facilitando o fluxo de informaes e liberando as atividades em processo. A anlise
da DSM resultou na programao e no plano de controle do projeto.
A DSM uma ferramenta de gerenciamento de projeto que permite a
representao de um projeto com tarefas com dependncias do tipo
retroalimentao (feedback) e cclicas. apropriada para gerenciar equipes em um
ambiente de engenharia simultnea (HUOVILA et al., 1995). A DSM um mtodo
para analisar e melhorar o processo de projeto, usado eficientemente em projetos de
desenvolvimento de produtos.
Utilizando-se o modelo do processo, a anlise de DSM e a produo da
programao de projeto, o planejamento do projeto do edifcio foi melhor
sistematizado quando comparado com a forma convencional adotada amplamente
no momento. A aplicao do software DSM@MIT forneceu uma indicao dos
121
benefcios da metodologia, tais como:
! A tcnica reconhece a natureza interativa dos projetos;
! Identifica, e com preciso, a ordenao das atividades e as precedncias
visando a programao para o gerenciamento de uma equipe
multidisciplinar e coordenao das atividades que se exigem empreender
em um ambiente de engenharia simultnea. Permite a ordenao da
informao chave e determina as exigncias de fluxo a ser identificado;
! Pode ajudar a identificar o projeto efetivo e estratgias de obteno do
produto;
! A integrao do processo de projeto permite que os participantes se
ocupem de uma maneira oportuna, objetiva e direcionada.
A antecipao das atividades de detalhamento do projeto durante as fases
iniciais do modelo na busca das informaes sobre o produto identificou as
atividades que exigem coordenao intensa e destacou o desperdcio no processo
de projeto. Isto habilitou a otimizao de atividades no processo e a introduo
oportuna de interaes ajudando a eliminar este desperdcio.
A chave para esta aproximao que os participantes podem ser apresentados
s atividades mais cedo, permitindo a coordenao do projeto com outras
atividades, ou to tarde quanto possvel, tal que o projeto no seja prejudicado por
atividades anteriores ainda no disponibilizadas. Este conceito pode ser aplicado no
processo de projeto onde a demora ou a antecipao nas decises mantm a
flexibilidade no projeto.
Encerrando-se este captulo, pode-se passar ao captulo final da dissertao
aonde se ir descrever as concluses decorrentes da elaborao do mesmo e as
recomendaes para trabalhos futuros.
CAPTULO 5 CONCLUSO
5.1 Concluses
Atravs desta pesquisa desenvolveu-se um modelo do processo de projeto de
edificaes estabelecendo sua viabilidade como a base de uma ferramenta de
gerenciamento de projeto para a indstria da construo civil.
Este modelo leva em considerao os princpios de anlise e melhoria do
processo conforme o referencial terico da nova filosofia da produo (lean
construction). A idia central da nova filosofia da produo entender quais so as
expectativas dos clientes, o que valor para ele, como gerado e transmitido ao
longo do processo de produo. Agregar valor agregar satisfao para o cliente.
Para conseguir oferecer ao cliente um produto de baixo custo, qualidade e
produtividade, no prazo previsto e, dentro de certos limites, flexvel, a lean
construction procura reduzir os tempos de produo e a variabilidade dos processos,
simplificar ou minimizar as ligaes entre eles, aumentar sua transparncia e cultivar
poucas e constantes parcerias.
O modelo propicia que a qualidade seja introduzida desde o incio de
desenvolvimento da edificao, alm de incorporar o princpio da gerao de valor.
O conceito de gerao de valor utilizado no como um meio de reduo de custos
mas para avaliar a eficincia do projeto inteiro, incluindo custos correntes e controle
do ciclo de vida.
A identificao e melhoria dos processos de projeto e execuo podem eliminar o
tempo desperdiado e o esforo da equipe se forem controlados e integrados. Com
a aplicao dos princpios da engenharia simultnea possvel a realizao das
vrias fases de um projeto interativamente, envolvendo profissionais de diferentes
especialidades desde o incio at o fim do projeto com o objetivo de reduo do
tempo total e melhoria da qualidade do desenvolvimento. O compartilhamento e
123
troca de informaes entre os intervenientes favorecem a formao de grupos
multidisciplinares fomentando a comunicao entre os envolvidos no processo do
projeto. A engenharia simultnea busca, desta forma, promover a melhoria do
processo de projeto atravs da anlise de seus aspectos de converso, fluxo e
gerao de valor, conforme a nova filosofia da produo.
O modelo apresentado foi resultado de um trabalho participativo adaptado a
cultura das empresas, que envolveu os principais intervenientes do processo de
projeto. A utilizao da metodologia da pesquisa ao possibilitou a incorporao do
ponto de vista destes intervenientes sobre o processo, permitindo assim o
estabelecimento de uma viso multidisciplinar de projeto.
O modelo do processo pode variar muito pouco em funo da estrutura
organizacional da empresa, porm influenciado pela complexidade dos
empreendimentos conduzidos. Assim, o modelo do processo pode ser semelhante
mesmo entre empresas de diferentes portes, pois as atividades (caractersticas do
empreendimento) necessrias ao desenvolvimento dos projetos so basicamente as
mesmas, independentemente do porte da empresa e do nmero de envolvidos no
processo.
Os entrevistados apresentaram um conhecimento do processo restrito a sua rea
de atuao especfica, fato que demonstra a falta de viso sistmica e
multidisciplinar dos intervenientes do processo de projeto. Nas empresas
construtoras, o processo centralizado na figura do dono, caracterstica comum no
caso de pequenas empresas, evidenciando a necessidade de modificao da
organizao das empresas com a implantao do conceito de equipe multidisciplinar
e a gesto de seus empreendimentos por projetos. O desafio para quem no quer
apenas mais uma construtora, ou empreendimento, no mercado gerenciar
atividades nunca gerenciadas anteriormente. A falta de viso sistmica e de um
planejamento estratgico voltado produo, podem ocasionar retrabalho ao longo
do projeto e de sua execuo, e at mesmo inviabilizar um empreendimento.
Pelo uso da modelagem de processo, com a utilizao da DSM como ferramenta
124
de gerenciamento de projetos o plano de projeto de edificaes pde ser melhorado
de uma maneira sistmica comparada ao que adotado amplamente no momento.
A aplicao da ferramenta DSM@MIT possibilitou a descrio do modelo e sua
representao grfica. O modelo do Plano do Processo de Projeto e a aplicao da
DSM permitiram estabelecer o fluxo principal de informaes do processo, e foi
possvel refin-las e incorporar s mesmas novos elementos. Cabe ressaltar que as
atividades foram reordenadas obedecendo critrios das particularidades das
atividades do processo. A aplicabilidade de todos os procedimentos apresentados
neste trabalho podero sofrer pequenas alteraes em diferentes projetos devido a
natureza do empreendimento, as influncias culturais e regionais, a formao e
experincia dos elementos da equipe multidisciplinar, entre outras.
Com relao incorporao dos princpios da ES e da nova filosofia de produo
no processo de projeto, cabe ressaltar a necessidade do equilbrio entre as
melhorias de fluxos e converses das fases com a diminuio das atividades de
fluxo atravs da definio do fluxo de informaes entre os intervenientes, da
diminuio de perodos de espera por informaes no processo e do
estabelecimento dos principais clientes internos das informaes produzidas.
Projetos que tragam em seu contedo racionalidade e economia construo
so o principal objetivo a ser alcanado pelas empresas. Por isso torna-se
necessrio a realizao de um projeto simultneo, que envolva a troca de
informaes entre os participantes do processo de projeto: empreendedores,
projetistas, construtores, fornecedores de materiais e servios.
Finalmente, a utilizao de modelos desenvolvidos depende de uma mudana de
postura na forma de trabalho dos envolvidos no desenvolvimento de projetos
garantindo uma maior integrao entre os agentes e as interfaces do projeto
125
5.2 SUGESTES PARA TRABALHOS FUTUROS
O desenvolvimento deste trabalho permite que sejam propostas sugestes de
temas para novos estudos relativos gesto da qualidade no processo de projeto.
Alm destes, outros temas podem ser propostos, como:
! Desenvolver estudos relacionados com os modelos existentes discutindo a
relao da simultaneidade entre as atividades desenvolvidas e as equipes
alocadas. A simultaneidade de atividades pode fazer com que uma mesma
equipe ou profissional tenha de realizar a mesma atividade ao mesmo tempo.
Deste modo, analisar a DSM para as atividades e observar como fica a DSM das
equipes e ento propor alteraes e reestruturaes das atividades do modelo.
! Desenvolver um banco de dados de informaes de projetos anteriormente
desenvolvidos objetivando a retroalimentao de informaes em projetos
futuros que caracterizem os empreendimentos da empresa com o intuito de
diminuir o grau de incerteza das etapas iniciais do processo de projeto.
! Desenvolver estudos com a aplicao da EDT baseado nos custos das
atividades do processo de projeto e, estas, decompostas em custos de projeto,
de materiais e de construo. Esta orientao torna mais fcil a aplicao de
tcnicas de projeto para custo (Design to Cost), Anlise Valor, Desdobramento
da funo qualidade (QFD Quality Function Deployment).
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
ABNT (Associao Brasileira de Normas Tcnicas). NBR 5670. Seleo e
contratao de servios e obras de engenharia e arquitetura de natureza
privada. Rio de Janeiro, 1977, 19p.
ABNT (Associao Brasileira de Normas Tcnicas). NBR 13.531. Elaborao de
Projetos de Edificaes: Atividades tcnicas. Rio de Janeiro, 1995, 10p.
ASBEA (Associao Brasileira de Escritrios de Arquitetura). Manual de
Contratao de Servios de Arquitetura e Urbanismo. Ed. PINI, So Paulo, 1992,
107p.
AUSTIN, S., BALDWIN, A, LI, B., WASKETT, P. Analytical Design Planning
Technique (AdePT): Programming the Building Design Process. Revista
Structures and Building, Novembro, 1998. Disponvel em: <http://www-
staff.lboro.ac.uk/~cvprw/index.html>. Acesso em 15 jul. 2001.
AUSTIN, S., BALDWIN, A., HUOVILA, P., KOSKELA, L. Application of Design
Structure Matrix to the Building Design Process. ICED 97, Tampere, 19-21
August, 1997. Disponvel em: <http://www-staff.lboro.ac.uk/~cvprw/index.html>.
Acesso em 15 jul. 2001.
AUSTIN, S., BALDWIN, A., HAMMOND, J., WASKETT, P. Application of the
Analytical Planning Technique in the Project Process. CEC 1999. Dept of Civil
and Building Engineering, Loughborough University, UK. Disponvel em:
<http://www-staff.lboro.ac.uk/~cvprw/index.html>. Acesso em 15 jul. 2001
BARROS, M.M.S.B. Metodologia para implantao de Tecnologia Construtiva
Racionalizada na Produo de Edifcios. So Paulo, 1996. 422p. Tese (Doutorado
em Engenharia) - Escola Politcnica, Universidade de So Paulo, 1996.
127
BARROS, M.M.S.B., DORNELES, V.P. Racionalizao de Mtodos e Processos
Construtivos: ao no plano da obra. So Paulo, 1991. Seminrio de
apresentao do Programa de Ps-graduao em Engenharia, Departamento de
Engenharia de Construo Civil, Escola Politcnica, Universidade de So Paulo..
BARROS, M.M.S.B., MELHADO, S.B. Qualidade do projeto na construo de
edifcios. So Paulo, 1997. Apostila do curso Qualidade e produtividade na
construo Civil. Programa de Ps-Graduao em Engenharia, Departamento de
Construo Civil, Escola Politcnica, Universidade de So Paulo.
BRASILIANO, A.E. Gesto do desenvolvimento de projetos das edificaes
pblicas, um modelo segundo os princpios da engenharia simultnea. 2000.
245p. Dissertao (Mestrado em Engenharia Civil) Programa de Ps-graduao
em Engenharia Civil, Universidade Federal do Esprito Santo, 2000.
BROWNING, T.R. Use of Dependency Structure Matrices for Product
Development Cycle Time Reduction. Proceedings of the Fifth ISPE International
Conference on Concurrent Engineering: Research and Applications, Tokyo, Japan.
July 15-17, 1998.
CALMON, J., BRASILIANO, A.E. Diagnstico do processo de projeto de
edificaes pblicas luz da engenharia simultnea. Engenharia, Cincia e
Tecnologia, Vitria, ano 3, n. 14, p.25-29, jan/abr 2000.
CAMBIAGHI, H. Projeto e obra no difcil caminho da qualidade. In: Obra,
Planejamento & Construo, n. 37, jun. 1992. P. 10-12.
CASAROTTO, N.F., FVERO, J.S., CASTRO, J.E.E. Gerncia de Projetos /
Engenharia Simultnea. So Paulo: Editora Atlas, 1999.
CAVALERA, J. Human and psycological aspects of the implementation of
quality control in construction. Management, Quality and Economics in
128
Building. Editado por Artur Bezelga and Peter Brandon. E & FN Spon, Chapman &
Hall. Londres, 1991, p. 484-494.
CHO, Soo-Haeng, EPPINGER, S.D. An Integrated Method for Managing Complex
Engineering Projects Using the Design Structure Matrix and Advanced
Simulation. MIT Massachusetts Institute of Technology. Dissertao (Mestrado).
Junho, 2001. Disponvel em: <http://www.mit.edu/dsm>. Acesso em 20 jul. 2001.
CORNICK, T. Quality Management for Building Design. Butterworth Architecture
Management Gides, 1991.
CTE (Centro de Tecnologia de Edificaes). Programa de Gesto da Qualidade no
Desenvolvimento do Projeto da Construo Civil. So Paulo. CTE/SINDUSCON,
1997, 9 mdulos.
DAVIS, M.M., AQUILANO, N.J., CHASE, R.B. Fundamentos da administrao da
produo. Traduo Eduardo DAgord Schaan...[et al.] 3.ed. Porto Alegre:
Bookman Editora, 2001.
DINSMORE, P. C. Gerncia de programas e projetos. So Paulo: Pini, 1992.
FABRICIO, M., MELHADO, S.B. Projeto Simultneo e a Qualidade na Construo de
Edifcios. In. Seminrio Internacional: Arquitetura e Urbanismo: Tecnologias para o
Sculo XXI. Anais: FAU-USP, So Paulo, 1998.
FERREIRA, A.B.H. Dicionrio Aurlio da Lngua Portuguesa 1.ed - Rio de
Janeiro: Editora Nova Fronteira, 1988.
FORMOSO, C.T., ABITANTE, A.L.R., BRUSH, L.R.F. Desenvolvimento de um
Sistema de Gesto da Qualidade e Produtividade em empresas de construo
civil de pequeno porte. In: II Seminrio Qualidade na Construo Civil Gesto e
Tecnologia. Porto Alegre, 8 e 9 de junho de 1993. Anais. Porto Alegre, Programa de
129
Ps-Graduao em Engenharia Civil NORIE/UFRGS, 1993. 2V. P. 53-95.
FRANCO, L.S. Aplicao de diretrizes de racionalizao construtiva para
evoluo tecnolgica dos processos construtivos em alvenaria estrutural no
armada. So Paulo, 1992. Tese (Doutorado em Engenharia) Escola Politcnica,
Universidade de So Paulo, 1992.
FRANCO, L.S., AGOPYAN, V. Implementao da Racionalizao Construtiva na
fase de projeto. So Paulo, 1993. Boletim tcnico da Escola Politcnica,
Universidade de So Paulo, Departamento de Engenharia de Construo Civil,
BT/PCC/94.
GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. So Paulo: Atlas, 1991.
GRAY, C., HUGES, W., BENNETT, J. The successful management of design.
100p. Centre for estrategic studies in construction, University of Reading, 1994.
GRIFFITH, A. An Investigation into factors influencing buildability and levels of
productivity for application to selecting alternative design solutions: a preliminary
report. In: Proceeding of CIB W65 International Symposium in Organization and
Management of Construction, London, 1987. Anais, London, Spon, 1987-1988. CIB,
v.2, p.646-657.
HAMMARLUND, Y, JOSEPHSON, P. E. Cada Erro tem seu preo. Tchne, So
Paulo, n. 1, p. 32-34, nov-dez, 1992.
HARTLEY, J.R. Engenharia Simultnea um mtodo para reduzir prazos,
melhorar a qualidade e reduzir custos. Traduo de Francisco Jos Soares
Horbe. Porto Alegre: Artes Mdicas, 1998.
HUOVILA, P., KOSKELA, L., LAUTANALA, M. Fast or Concurrent: The Art of
Getting Construction Improved. In: Lean Construction, Ed. por Alarcn, L.
130
Balkema, Rotterdam, 1997, p.143-160.
HUOVILA, P., KOSKELA, L., LAUTANALA, M., TANHUANP, V.P. Use of the
Design Structure Matrix in Construction. Proceedings Third International
Workshop on Lean Construction, Albuquerque, 1995.
KOSKELA, L. Application of the new production philosophy to construction.
Technical Report n 72, CIFE, 75p. Stanford University, september, 1992.
KOSKELA, L., HUOVILA, P. On Foundations of Concurrent Engineering. In: Lean
Construction, A.A.Balkema, Rotterdam, 1997.
KRUGLIANSKAS, I. Engenharia Simultnea: organizao e implantao em
empresas brasileiras. Revista Administrao, So Paulo, v.28, n.4, p.104-110,
out/dez 1993.
LAUFER, A., DENKER, G., SHENHAR, A. Simultaneous Management: the key
excellence in capital projects. International Journal of Project Management, Vol. 4,
n.4, 1996. p.189-199.
LAWSON, B. How Designers Think. The design process demystified. The
Architectural Press, London, 1980.
LEUSIN, S. O gerenciamento de Projetos de Edifcios: fator de eficincia para a
construo leve no Brasil. In: Encontro Nacional de Engenharia de Produo
(ENEGEP), 1995. Disponvel em <http://www.infohab.org.br>. Acesso em 16 jul.
2001.
MELHADO, S.B. Qualidade do projeto na construo de edifcios: aplicao ao
caso das empresas de incorporao e construo. So Paulo, 1994. 294p. Tese
(Doutorado em Engenharia) Programa de Ps-Graduao em Engenharia Civil e
Urbana, Escola Politcnica, Universidade de So Paulo, 1994.
131
MELHADO, S.B. O que qualidade de projeto? Uma discusso acerca das
mudanas conceituais necessrias para a melhoria da qualidade na construo de
edificaes. In: Workshop Qualidade de Projeto / RS, Porto Alegre, 1995. Anais.
Porto Alegre. Departamento de Engenharia Civil, Escola Politcnica, PUC RS,
1995.
MELHADO, S.B., VIOLANI, M.A.F. A qualidade na construo civil e o projeto de
edifcios. So Paulo, 1992. Srie Texto Tcnico da Escola Politcnica, Universidade
de So Paulo, Departamento de Engenharia de Construo Civil, TT/PCC/02.
MOURA, D.C. Mudana na estrutura Organizacional do Processo de Projeto
para Alavancagem em Construo de Edificaes: um Estudo Multi-Caso em
Pequenas Empresas. Florianpolis, 1998. 59p. Dissertao (Mestrado em
Engenharia de Produo) Programa de Ps-graduao em Engenharia de
Produo, UFSC, 1998.
NOVAES, C.C. Diretrizes para a garantia da qualidade do projeto na produo
de edificaes. So Paulo, 1996. 389p. Tese (Doutorado em Engenharia) Escola
Politcnica, Universidade de So Paulo, 1996.
NUNAN, D. Understanding Language Classrooms. USA: Prentice Hall, 1989.
OLIVEIRA, R.R. Sistematizao e Listagem de fatores que afetam a
construtibilidade. In: Encontro Nacional de Engenharia de Produo (ENEGEP),
1995. Disponvel em <http://www.infohab.org.br >. Acesso em 22 jul. 2001.
OGLIARI, A. Gerenciamento do desenvolvimento de Produtos. Florianpolis,
2000. Apostila da disciplina Gerenciamento do desenvolvimento de produtos,
Programa de Ps-Graduao em Engenharia Mecnica, UFSC, 2000.
PICCHI, F.A. Sistemas da Qualidade: Uso em Empresas de Construo. So
Paulo, 1993. 462p. Tese (Doutorado em Engenharia) Programa de Ps-graduao
132
em Engenharia Civil e Urbana, Escola Politcnica, Universidade de So Paulo,
1993.
PMBOK. A Guide to the Project Management Body of Knowledge. Project
Management Institute. Chapter 2 80p. 1996. Disponvel em
<http://www.pmi.org>. Acesso em 25 jul. 2001.
POMERANZ, L. Elaborao e Anlise de Projetos. So Paulo: Hucitec, 1988
SLACK, N., CHAMBERS, S., HARLAND, C., HARRISON, A., JOJNSTON, R.
Administrao da Produo. Traduo Brando, A. B. ...[et al.] 1.ed So Paulo
Editora Atlas S.A., 1997.
SOARES, C.C.P., QUALHARINI, E.L. Organizando o Escritrio de Projetos para
a Era da Informtica Consideraes Metodolgicas. In: VII Encontro Nacional
da Tecnologia do Ambiente Construdo (ENTAC). Florianpolis, 1998.
SOUZA, R. Metodologia para desenvolvimento e implantao de sistemas de
gesto da qualidade em empresas construtoras de pequeno e mdio porte. So
Paulo, 1997. Tese (Doutorado em Engenharia), Programa de Ps-Graduao em
Engenharia Civil e Urbana, Escola Politcnica, Universidade de So Paulo, 1997.
SOUZA, A.L.R., BARROS, M.M.B., MELHADO, S.B. Projeto e Inovao
Tecnolgica na Construo de Edifcios: Implantao no Processo Tradicional
e em Processos Inovadores. So Paulo, 1995. Boletim tcnico da Escola
Politcnica, Universidade de So Paulo, Departamento de Engenharia de
Construo Civil, BT/PCC/145.
TAHON, C. Le pilotage simultan dum project de construction. Collection
Recherche, n 87. Paris, 1997.
THIOLLENT, M. Metodologia da Pesquisa-Ao. 6 ed. So Paulo: Cortez, 1994.
133
TOMMELEIN, I. Discrete-event Simulation of Lean Construction Processes.
Proceedings of the Fifth Conference of the International Group of Lean Construction
(IGLC-5), 16-17 July 1997, Gold Coast, Queensland, Austrlia, pp. 121-135.
TZORTZOPOULUS, P. Contribuies para o desenvolvimento de um modelo do
processo de projeto de edificaes em empresas construtoras e
incorporadoras de pequeno porte. Porto Alegre, 1999. 150p. Dissertao
(Mestrado em Engenharia) Programa de Ps-graduao em Engenharia Civil,
Universidade Federal do Rio Grande do Sul.
ULRICH, H., SACOMANO, J. B. O processo de projeto na busca da qualidade e
produtividade. In: I Simpsio Brasileiro de gesto da qualidade e organizao do
trabalho SIBRAGEQ Recife, 1999. Recife: GEQUACIL/DPE/ DEC/POLI/ UPE,
1999, v. 1, p. 310-319. Disponvel em <http://www.infohab.org.br>. Acesso em 16 jul.
2001.
VALERIANO, D. L. Gerncia em Projetos Pesquisa, Desenvolvimento e
Engenharia. 1998. So Paulo: Makron Books. 1. Ed.
YASSINE, A.A., CHELST, K.R. and FALKENBURG, D.R.A Decision Analytic
Framework for Evaluating Concurrent Engineering. IEEE Transactions on
Engineering Management, p.144-157, vol 46, n.2, May 1999. Disponvel em
<http://web.mit.edu/yassine/www/publications>. Acesso em 20 jul. 2001.
WERNER, L. Engenharia Simultnea. In: Encontro Nacional de Engenharia de
Produo (ENEGEP), 1995. Disponvel em <http://www.infohab.og.br>. Acesso em
19 jul. 2001.
134
Anexo 1 - DSM Projeto Concepo Lista de Atividades e Relao de Dependncias Entrada de Dados
135
Anexo 2 - DSM Projeto Concepo AEAP Incio das Atividades mais cedo.
136
Anexo 3 DSM Projeto Concepo ALAP Incio das Atividades mais Tarde.
137
Anexo 4 - DSM Projeto Concepo AEAP Colapso Incio das Atividades mais Cedo.
138
Anexo 5 - DSM Projeto Concepo ALAP Colapso Incio das Atividades mais Tarde.
139
Anexo 6 - DSM Projeto Executivo Lista de Atividades e Relao de Dependncias Entrada de Dados
140
Anexo 7 - DSM Projeto Executivo AEAP Incio das Atividades mais cedo
141
Anexo 8 - DSM Projeto Executivo ALAP Incio das Atividades mais tarde

142
Anexo 9 - DSM Projeto Executivo AEAP Colapso Incio das Atividades mais Cedo.
143
Anexo 10 - DSM Projeto Executivo ALAP Colapso Incio das Atividades mais Tarde.