You are on page 1of 17

Konsumgütermarketing

Unter Konsumgütermarketing versteht man die Vermarktung von Konsumgütern auf


mehr oder weniger anonymen Massenmärkten.

Das Konsumgütermarketing bildet das Gegenstück zum Investitionsgütermarketing.

(engl. Consumer goods marketing) Konsumgütermarketing gilt als klassische Form des
Marketing. Im Unterschied zum Investitions- bzw. Industriegütermarketing treten beim
Konsumgütermarketing Privatpersonen als Nachfrager auf, die als Endverbraucher ihre
Kauf und Konsumentscheidungen häufig individuell und (auch bei Gruppen /Familien-
entscheidungen) in der Regel ohne größere formale Entscheidungsprozesse treffen. Da die
Hersteller von Konsumgütern ( Konsum) ihre Produkte meistens in großen Massen
standardisiert herstellen und über mehrstufige Vertriebssysteme an die Endverbraucher
absetzen (Distributionspolitik), besteht zwischen den Konsumgüterherstellern und den
Konsumenten eine weitgehend anonyme Absatzbeziehung. Zum Aufbau von
Präferenzen (Bevorzugungen, Vorliebe) bei den potenziellen Nachfragern versuchen
Konsumgüter-hersteller deshalb, ihre Produkte zu markieren und ein unverwechselbares
Image zu erreichen (Markenartikel). Weitere Merkmale des Konsumgütermarketing sind in
diesem Zusammenhang große Kommunikationsaufwendungen (Kommunikationspolitik),
insbesondere im Bereich der Werbung, die zu einer hohen Bekanntheit von Produkten,
Marken (brands) und Unternehmen führen sollen.

Konsumgüter oder Konsumtivgüter sind Wirtschaftsgüter, die von privaten Haushalten


gebraucht oder verbraucht werden. I.e.S. werden nur materielle Wirtschaftsgüter hierzu
gerechnet, nicht dagegen immaterielle Güter wie Dienstleistungen.
Unter Konsumgütermarketing versteht man das Absatzmarketing der Hersteller von
Konsumgütern in Abgrenzung zu den Marketingaktivitäten der meist zwischen Hersteller und
Letztverwender eingeschalteten Institutionen des Handels (Handelsmarketing). Das
Konsumgütermarketing gilt als das klassische Arbeitsfeld des Marketing. Es ist daher aber
auch der klassische Ansatzpunkt der gesellschaftlichen und ökologischen Kritik am
Marketing (Konsumerismus). Konsumgütermarketing und Marketing werden häufig
unzulässigerweise gleichgesetzt. Zahlreiche Lehrbücher des Marketing sind implizit auf
Konsumgüterhersteller ausgerichtet. Das Konsumgütermarketing verfügt über
Instrumente (Marketinginstrumente) auf der Informationsebene, der Aktionsebene und
der Managementebene.

Wichtige Besonderheiten des Marketing der Konsumgüterhersteller sind ausgebaute


Strategien der Marktsegmentierung und der Markenpolitik. Aus der Sicht der Hersteller
von Konsumgütern sind neben den konsumentengerichteten Marketingaktivitäten die
handelsgerichteten Marketingaktivitäten von Bedeutung (Trade Marketing), da die
Hersteller meist nur über kommunikative Absatzinstrumente direkten Kontakt zu
Letztverwendern haben; direkter Marktpartner ist meist der Handel.

Investitionsgütermarketing
Unter Investitionsgütermarketing versteht man die Vermarktung von Investitionsgütern
auf kleinen Märkten, auf denen persönliche Kontakte von großer Bedeutung sind.

Trainer: Hendrik Jetten 1 Marketing


Der entscheidende Unterschied zum Konsumgütermarketing besteht darin, dass der
Vermarktungsprozess durch persönliche Interaktion zwischen Anbietern und
Nachfragern erfolgt und nicht auf einem eher anonymen Massenmarkt.

Regelmäßig sind daher die Beziehungen zwischen den Marktteilnehmern relativ stabil und
langfristig orientiert.

Auf den Investitionsgütermärkten herrscht in der Regel mehr Transparenz.

Das Investitionsgütermarketing bildet das Gegenstück zum Konsumgütermarketing.

(engl. capital goods marketing, industrial marketing) Investitionsgütermarketing ist eine


sektorale Form des Marketing, die sich im Gegensatz zum Konsumgütermarketing nicht mit
Privatpersonen als Kunden beschäftigt, sondern mit gewerblichen Abnehmern, die eine Be
oder Verarbeitung der angebotenen r Leistungen/ Produkte vornehmen oder diese unverändert
an andere + Organisationen zur Veredelung weiterleiten. Die Besonderheit des
Investitionsgütermarketing liegt damit weniger in spezifischen Eigenschaften der Produkte,
sondern vor allem in der Art der Abnehmergruppe, die i. d. R. mehrere Personen aktiv am
Kaufentscheidungsprozess beteiligt (so genanntes Buying Center Konzept).
Kaufentscheidungen von Investitionsgütern sind neben der Multipersonalität vor allem durch
multiprozessuale und multitemporale Eigenschaften geprägt. Hierdurch ergeben sich beim
Einsatz des Marketing Mix teilweise erhebliche Unterschiede zum Konsumgütermarketing.
Insbesondere der direkte, persönliche Kontakt (Personal Selling), die Individualisierung
von Produkt und Serviceangeboten sowie die Finanzierungs- und Vertragspolitik haben
im Investitionsgütermarketing eine sehr große Bedeutung. Das gilt vor allem für das so
genannte Anlagen und das Zuliefergeschäft. Bei diesen Geschäftstypen ist der Abnehmerkreis
bekannt, und die Marketing Maßnahmen werden speziell auf die Anforderungen der einzelnen
Kunden zugeschnitten. Das so genannte Produktgeschäft, bei dem standardisierte
Massenprodukte (z. B. Schrauben) auf anonymen Märkten weltweit abgesetzt werden,
unterscheidet sich hingegen beim Marketing Mix Einsatz nur unwesentlich von der
Konsumgütervermarktung.

Investitionsgüter sind in enger Abgrenzung materielle und immaterielle Wirtschaftsgüter,


die von gewerblichen Unternehmen oder sonstigen Organisationen nachgefragt und innerhalb
dieser Organisationen zum Zwecke der längerfristigen Nutzung eingesetzt werden. Im
Gegensatz zu den Produktionsgütern stellen sie die Teilmenge der Produktivgüter dar, die im
Leistungserstellungsprozess weder unverändert noch verändert in die Erzeugnisse
(Leistungen) eingehen oder durch Verbrauch untergehen; sie werden zum Zwecke der
Produktion anderer Güter bzw. Erstellung neuer Leistungen eingesetzt. Es handelt sich um
Güter, die durch die Merkmale institutioneller Verbleib und zeitliche Inanspruchnahme
gekennzeichnet sind (vgl. Wagner, 1978a, S. 270).

Die Investitionsgüter stellen keine homogene Gruppe von Wirtschaftsgütern dar, sondern sie
bilden ein breites Spektrum (Investitionsgütertypologie). Abnehmer sind vorrangig
Industriebetriebe; der Abnehmerkreis ist jedoch nicht auf diese Gruppe beschränkt. So sind
auch Handelsunternehmen Nachfrager von Investitionsgütern, z.B. von
Hochregallagersystemen.

Anders als im Konsumgütermarketing kommt immateriellen Gütern, z.B. Dienstleistungen,


oftmals eine Schlüsselstellung im Investitionsgütermarketing zu, so im Anlagengeschäft und

Trainer: Hendrik Jetten 2 Marketing


insbesondere im Systemgeschäft.

Wenngleich das Spektrum der Investitionsgüter sehr heterogen ist, lassen sich einige
wesentliche Merkmale des Marketing für Investitionsgüter herausstellen. Hierzu zählen:

- das organisationale Beschaffungsverhalten und

- die Interaktion von Hersteller und Verwenderorganisationen.

Besonderheiten des organisationalen Beschaffungsverhaltens sind (vgl. Backhaus, 1999, S.


57ff.):

- kollektive Entscheidungsprozesse (Gruppenentscheidung)

- hoher Formalisierungsgrad der Entscheidungsfindung und des Beschaffungsablaufs

- Bedeutung von Anreiz- und Sanktionsmechanismen

- EDV-Unterstützung (Automatisierung) von Beschaffungsentscheidungen

- Fremddeterminiertheit von Beschaffungsentscheidungen, z.B. in Form vorgeschriebener


Sublieferanten

- Prozessorientierung der Beschaffungsentscheidung (Beschaffungsentscheidungsprozess)

- Multiorganisationalität des Kaufprozesses.

Kennzeichnend für das Investitionsgütermarketing ist, dass Marketing in erster Linie in der
Interaktion geleistet wird und nicht an einem anonymen, passiven Markt, der für
Konsumgüter typisch ist (Interaktionsansatz). Charakteristisch ist weiterhin die
Langfristigkeit des Beziehungsgefüges zwischen Herstellern und Abnehmern von
Investitionsgütern, d.h. eine gewisse Stabilität der Marktbeziehungen.

Backhaus (1999, S. 289) gliedert die Transaktionsprozesse bei Investitionsgütern in


Individual- und Routinetransaktionen. Während Individualtransaktionen durch
einzelkundenbezogene, komplexe Verhandlungsprozesse gekennzeichnet sind, zeichnen sich
Routinetransaktionen durch eine hohe Wiederholungshäufigkeit mit einer starken Tendenz zu
habitualisiertem Verhalten aus (Habituelles Kaufverhalten).

Dienstleistungsmarketing
Das Marketing von Dienstleistungen kann mit geringfügigen Änderungen analog zum
Konsumgütermarketing betrachtet werden. Dies gilt sowohl für die Entwicklung von
Marketingstrategien als auch für den Einsatz der absatzpolitischen Instrumente und die
Marktforschung.

Besonderheiten im Dienstleistungsmarketing ergeben sich aus den spezifischen Merkmalen


von Dienstleistungen: Immaterialität, Nichtlagerfähigkeit und Kundenbeteiligung bei der
Erstellung.

Trainer: Hendrik Jetten 3 Marketing


Vor allem die Nichtlagerfähigkeit und die enge Einbindung des Kunden stellen die zentralen
Probleme des Dienstleistungsmarketings dar. Diese erzeugen vor allem durch die
Bereithaltung hoher personeller Kapazitäten für Spitzenbelastungen hohe Kosten, die bei
Nichtbeanspruchung dieser Ressourcen unwiederbringlich verloren gehen.
Kapazitätsplanung und -auslastung stehen deshalb immer stärker im Zentrum der
Marketingüberlegungen eines Dienstleistungsunternehmens.

Oft wird der Begriff als »Marketing für unsichtbare Produkte« definiert. Weil somit das
Produkt nicht für sich selbst sprechen kann, stehen beim Dienstleistungsmarketing Kriterien
im Mittelpunkt, die die Qualität der Dienstleistung bezeugen sollen. Das
Servicezeitalter ist angebrochen. Selbst die Investitionsgüterindustrie wird zum Dienstleister,
weil sie den Service rund um den Einsatz ihrer Anlagen mit anbietet. Oder weil sie sich von
ihren Kunden sogar nur die Nutzung bezahlen lässt. Auch Existenzgründer sind in der
Mehrzahl Dienstleister, weil sich gerade im Servicesektor immer neue attraktive
Marktnischen eröffnen. So listen die Branchenfernsprechbücher neuerdings auch Visa-
Beschaffer und Flirtschulen, Mitflugzentralen und Haushüter-Services, Kulturbegleiter und
Ghost-Dichter auf. Allein in der Stadt München wetteifern über 600 verschiedene
Dienstleistungsbranchen um die Aufträge privater Kunden. Das Bedürfnis nach
Dienstleistung wächst vor allem im »Business to Business-Bereich (B2B)« und zwar im
Hinblick auf
• die Ausgliederung bestimmter Funktionsbereiche, die Dienstleister billiger und/ oder besser
machen können,
• die Know-how-Nutzung von Fachexperten, wenn im eigenen Unternehmen die
entsprechenden Kompetenzen fehlen.
• die Verringerung des Kapitaleinsatzes durch die Anmietung von Betriebsräumen und
Fabrikationsanlagen. Bei einem immateriellen, abstrakten Gut wie der Dienstleistung kann
der Kunde nicht durch einen konkreten Beweis überzeugt werden.
• Dienstleistungen leben vom Leistungsversprechen. Es kommt also darauf an, dem
Käufer die Dienstleistung möglichst detailliert vorzustellen. Dies geschieht an Hand von
Beispielen.
• Positive Kundenbeurteilungen müssen die Produktbegutachtung ersetzen. Deshalb ist das
Empfehlungsmanagement ein Erfolgsfaktor des Dienstleistungsmarketings.
• Der zentrale Punkt des Dienstleistungsmarketings ist die Erstellung einer individuellen
Leistung. Sie muss den Anforderungen des Kunden exakt entsprechen. Pauschale
Leistungsbotschaften an eine unklare Zielgruppe erfüllen diesen Zweck nicht.
• Das Leistungsangebot muss im gewünschten Umfang zum gewünschten Zeitpunkt
bereitstehen. Es ist schädlich, wenn Kunden weniger Leistung erhalten, als sie bezahlen.
Ebenso unbefriedigend ist es, wenn sie für Leistungen bezahlen müssen, die sie in diesem
Umfang gar nicht benötigen.
• Der jeweilige Dienstleistungskunde muss deshalb eng gebunden und intensiv erforscht
werden. Dadurch sollen neue Anforderungen rechtzeitig erkannt und das
Dienstleistungsangebot entsprechend umgestaltet werden.
• Der Maßstab für den Marketingerfolg ist neben den monetären Kennzahlen die Qualität der
Kundenzufriedenheit.
• Bei der Entwicklung einer Dienstleistung zu einer Marke spielt der Faktor der gleich
bleibenden Qualität eine entscheidende Rolle. Das Besondere im Dienstleistungsmarkt ist,
dass Kunden aus dem Ruf des Anbieters auf die Qualität seines Angebots schließen. Nach
entsprechenden Umfragen beurteilen Kunden das Dienstleistungsangebot zunächst an der
Solidität, dann an der Zuverlässigkeit und schließlich an der Kompetenz des Anbieters.
Beispiele: Bei der Hotelkette Ibis liegt der Schwerpunkt bei der präzisen Orientierung der

Trainer: Hendrik Jetten 4 Marketing


Dienstleistung am Qualitätsanspruch des Kunden. Die Pedus GmbH, in Servicebereichen wie
Gebäudereinigung, Wartung und Patientenverpflegung aktiv, setzt auf Innovation und
entwickelt für ihre Kunden immer wieder neue Problemlösungen. Für den Autovermieter
Hertz entspringt die Markenqualität der Mitarbeiterqualität getreu der ersten Regel des
Dienstleistungsmarketings: Dienstleistungskunden orientieren sich in ihrer Meinungsbildung
nicht an ihrer besten, sondern an ihrer schlechtesten Erfahrung.

Kulhavy (1974a, Sp. 456) definiert Dienstleistungen als »... die Verrichtung einer geistigen
oder körperlichen Tätigkeit, bei der das wirtschaftliche Ziel der Bedürfnisbefriedigung ohne
den Umweg über ein Sachgut im Augenblick der Inanspruchnahme der Leistung durch den
Bedürfnisträger erreicht wird«. Charakteristisch für Dienstleistungen ist, dass es sich um
immaterielle, nicht lagerfähige Güter (Verrichtungen) handelt, deren Erstellung zumeist an
die Beteiligung der Leistungsempfänger gebunden ist (vgl. Langeard, 1981, S. 232).
Dienstleistungen können Haupt- und Ne-benleistungscharakter haben. Dienstleistungen mit
Nebenleistungscharakter werden der Kundendienstpolitik zugerechnet; der
Hauptleistungscharakter ist kennzeichnend für die Dienstleistungsbetriebe. Typische
Dienstleistungsbranchen (»tertiärer Sektor«) sind (vgl. Scheuch, 1982, S. 27ff.):

- öffentliche Versorgungsunternehmen (Elektrizitätswerke, Wasserwerke u.Ä.)

- Beherbergung und Gastronomie (Hotels, Restaurants u.Ä.)

- Verkehr und Nachrichtenübermittlung (Speditionen, Fluggesellschaften, Presseagenturen


u.Ä.)

- Geld- und Kreditwesen, Versicherungen (Banken, Sparkassen, Versicherungsbetriebe u.Ä.)

- Rechts- und Wirtschaftsdienste (Immobilienmakler, Rechtsanwälte, Steuerberater,


Marktforschungsinstitute u.Ä.)

- Körperpflege und Reinigung (Kosmetiksalons, Gebäudereinigungen u.Ä.)

- Kunst, Unterhaltung, Sport (Opernhäuser, Galerien, Messen, Sportvereine u.Ä.)

- Gesundheits- und Fürsorgewesen (Ärzte, Kuranstalten, Altersheime u.Ä.)

- Unterricht und Forschung (Hochschulen, Internate, Musikschulen u.Ä.)

- Ämter, Interessenvertretungen (Bundeswehr, Kammern, Innungen. Parteien

U.A.).

Die Branchenauflistung verdeutlicht die Stellung des Dienstleistungsmarketing als


Teilbereich des Business Marketing und zugleich des Non-Business-Marketing.

Das Marketing für Dienstleistungen kann mit einigen Änderungen analog zum
Konsumgütermarketing betrachtet werden. Dies gilt sowohl für die Entwicklung von
Marketingstrategien als auch den Einsatz der absatzpolitischen Instrumente und die
Marktforschung. Besonderheiten im Dienstleistungsmarketing ergeben sich aus den
spezifischen Merkmalen von Dienstleistungen: Immaterialität, Nichtlagerfähigkeit und

Trainer: Hendrik Jetten 5 Marketing


Kundenbeteiligung bei der Erstellung.

Der immaterielle Charakter der Dienstleistung macht es beispielsweise in der Werbung


unmöglich, die Dienstleistung selbst darzustellen. Häufig werden daher Komponenten der
Faktorkombination (z.B. Flugzeuge als Teil der Dienstleistung Flugreise) oder die Personen,
die die Leistung erbringen, zur Darstellung der Dienstleistung verwendet. Ebenso impliziert
die Immaterialität der Dienstleistung die Schaffung fungibler Anrechtsformen wie Karten,
Tickets, Verträge (vgl. Scheuch, 1982, S. 171).

Besondere Probleme bringen die Eigenschaft der Nichtlagerfähigkeit und die Tatsache, dass
die Kunden an der Erstellung der Dienstleistung unmittelbar beteiligt sind. Die
Fremdbestimmtheit des Arbeitsanfalls durch die Nachfrage der Kunden und die fehlende
Möglichkeit der Bevorratung veranlasst den Dienstleister, hohe Kapazitäten bereitzustellen,
um Spitzenbelastungen bewältigen zu können. Dieses Niveau der Leistungsbereitschaft
erzeugt hohe, weitgehend fixe Kosten, die bei geringerer Auslastung zu Leerkosten führen
(vgl. Decker, 1974, Sp. 1171f.). Auf Grund der Nichtlagerfähigkeit ist eine solche nicht
abgesetzte Dienstleistung unwiederbringlich »verloren«. Dies stellt die Kapazitätsplanung
und -auslastung in den Mittelpunkt der Marketingüberlegungen eines Dienstleistungsanbieters
(Yield-Manage-ment).

Auf Grund dieser Leistungscharakteristika können mit Blick auf die Internationalisierung von
Dienstleistungen folgende Besonderheiten, die vor allem im Hinblick auf die Gestaltung der
Marketinginstrumente von Bedeutung sind, hervorgehoben werden (vgl. Perlitz, 2000, S.
362):

- hohe Risiken bei einer internationalen Expansion

- strategische Bedeutung der Markteintrittsformen

- komplexe Hersteller-Kunden-Beziehung

- große Bedeutung der lokalen Umfeldbedingungen

- besondere Bedeutung der Kommunikationspolitik

- besondere Rolle des Faktors Personal und

- erhebliche Unterschiede zwischen den einzelnen Dienstleistungsarten.

Im Vergleich zwischen internationalen Sachleistungs- und Dienstleistungsherstellern


existieren insbesondere Unterschiede bezüglich der Schwerpunkte und der Bedeutung
einzelner Marketinginstrumente. Booms/Bitner (1981, S. 51ff.; Nicoulaud, 1989, S. 64)
erweitern beim internationalen Dienstleistungsmarketing daher die vier klassischen
Marketinginstrumente Produktpolitik, Preispolitik, Kommunikationspolitik und
Distributionspolitik um die Elemente »people«, »physical evidence« und »process«.

Internationales Marketing

Trainer: Hendrik Jetten 6 Marketing


Marketingaktivitäten (von Organisationen), die auf Zielgruppen in verschiedenen nationalen
Märkten ausgerichtet sind.

Nach räumlichen oder geografischen Kriterien kann zwischen nationalem Marketing


(domestic marketing) und Internationalem Marketing unterschieden werden.

Charakteristisch für das Internationale Marketing sind einerseits grenzüberschreitende


marktorientierte Aktivitäten, andererseits länderspezifisches und länderübergreifendes
Denken und Handeln. Insofern umfasst das Internationale Marketing neben dem reinen
Waren- und Dienstleistungsexport vor allem die Erschließung und Bearbeitung ausländischer
Märkte durch Verlagerung von Produktions- und Managementaufgaben ins Ausland mit und
ohne Direktinvestitionen unter Beachtung von Rückkopplungen zwischen den Märkten (vgl.
Zentes, 1995c, Sp. 1031f.; Back-haus/Büschken/Voeth, 2000, S. 34ff.). Es ist damit
komplexer als das nationale Marketing.

Die Entscheidungsfelder im Rahmen des Internationalen Marketing lauten:

- Marktauswahl,

- Markteintritt und

- Marktbearbeitung.

Basis des Internationalen Marketing und zugleich elementare Voraussetzung für seinen Erfolg
ist die Auswahl relevanter Märkte (Markauswahl). Dabei hat neben der
Marktsegmentierung die branchenbezogene Konkurrenzanalyse eine hohe Bedeutung, um
relevante Wettbewerbsvorteile aufzudecken. Die Segmentierung fußt auf Makrokriterien
(Makrosegmentierung) und Mikrokriterien, so die Auftragsvergabekriterien der Nachfrager
(vgl. Backhaus, 1977). Die Segmentierung kann auch produktspezifisch erfolgen (vgl.
Kulhavy, 1993). Auf Grund der Vielzahl potenzieller Zielmärkte schlagen Meffert/Bolz
(1998, S. 108f.) für die Marktwahl ein zweistufiges Vorgehen vor. Für die Grobauswahl
dienen die generellen Kaufvoraussetzungen und die politischen Risiken als Auswahlkriterien,
bei der Feinauswahl dagegen eher die Mikrokriterien und die marktspezifische Höhe des
Zielbetrages (Gewinn, Absatz).

Zu den strategischen Entscheidungen des Internationalen Marketing zählen weiterhin die Art
des Markteintritts (Marketingstrategien) sowie die Art der Marktbearbeitung
(Marktbearbeitungsstrategien). Beide stehen insofern in einem interdependenten Verhältnis,
als die Art des Markteintritts eng mit der Form der Marktbearbeitung (Standardisierung
versus Differenzierung) zusammenhängt (vgl. Zentes, 1995c, Sp. 1038):

- Bei Fusionen, Akquisitionen, Beteiligungen und Joint Ventures (Joint Venture) ist es
tendenziell schwieriger, Programm- und Prozessstandardisierungen durchzuführen, da hier
zunächst Potenzialharmonisierungen stattfinden müssen, die einige Zeit in Anspruch nehmen
können.

- Export, Lizenzierung (Lizenzpolitik), Franchising und die Gründung von


Tochtergesellschaften bieten dagegen höhere Standardisierungs-potenziale, da der
Multiplikation der eigenen Konzeption weniger Widerstände entgegentreten.

Trainer: Hendrik Jetten 7 Marketing


Auf der operativen Ebene bedient sich das Internationale Marketing der
Marketinginstrumente (Marketing-Mix). Die Planung und Gestaltung des Einsatzes der
Marketinginstrumente kann analog zum nationalen Marketing behandelt werden. Allerdings
sind auch hier die länderspezifischen Gegebenheiten (z.B. das Konsumentenverhalten) zu
berücksichtigen. Für die Planung der Produktpolitik sind insbesondere die technischen und
rechtlichen Restriktionen, die unterschiedliche Stellung der Produkte im länderspezifischen
Lebenszyklus wie auch klimatische oder infrastrukturelle Bedingungen des Exportlandes zu
beachten. Besonderheiten für die Kommunikationspolitik ergeben sich vor allem aus
kulturellen und sprachlichen Gegebenheiten, der Art und Verfügbarkeit von Medien (Media-
Szene) und der Verfügbarkeit von Marktforschungs- und Werbeagenturen (vgl. Meffert/Bolz,
1998, S. 189ff.). Darüber hinaus spielt für das Auslandsgeschäft neben der Absatzwegepolitik
die Konditionenpolitik eine entscheidende Rolle. Hierzu zählen einerseits die Lieferungs- und
Zahlungsbedingungen zwischen den Handelspartnern (INCOTERMS), andererseits staatliche
Exportgarantien (z.B. durch die Hermes-Kreditversicherung) (HERMES). Im weiteren Sinne
gehören zur Konditionenpolitik auch die Vereinbarungen über Kompensationsgeschäfte.

Entsprechende Überlegungen zur Gestaltung der Marketinginstrumente sind auch für


Handelsunternehmen relevant (vgl. Lingenfelder, 1996). Hervorzuheben ist ferner die
Unterscheidung des Internationalen Marketing nach der Art und Weise der Marktbearbeitung
bzw. des Marktauftritts. So kann zwischen

- dem globalen Marketing, welches die Bearbeitung des Weltmarktes mit


hochstandardisierten Produkten bzw. Dienstleistungen und standardisiertem
Marketinginstrumentarium ohne Berücksichtigung länderspezifischer Bedürfnisse umfasst
(Global Marketing), und

- dem multinationalen Marketing, welches eine länderspezifische Differenzierung der


Leistungsprogramme, Marketinginstrumente und -prozesse vornimmt,

unterschieden werden.

In Abgrenzung zum Internationalen Management beschäftigt sich das Internationale


Marketing nur begrenzt mit der Führung (Implementierung) der Internationalen Strukturen,
Prozesse und Kultur Internationaler Unternehmen oder Multinationaler Unternehmen.

Franchising
Vertriebssystem in Form einer vertikalen Kooperation, bei der ein Franchise-Geber
(Hersteller) seine Produkte oder Dienstleistungen über eine begrenzte Zahl von Franchise-
Nehmern (Händlern) vertreiben lässt. Die Franchise-Nehmer sind rechtlich selbständig und
tragen das Geschäftsrisiko selbst, betreiben ihr Geschäft aber unter der Firma des Franchise-
Gebers, an den sie für die Nutzung seiner Rechte und seines Know-how sowie die
Inanspruchnahme seiner Dienste ein Franchise (Entgelt) zu zahlen haben. I. d. R. wird das
Absatzgebiet, die Art der Geschäftsausstattung, das Firmenemblem sowie das gesamte äußere
Erscheinungsbild vorn Franchise-Geber vorgegeben, der häufig auch Werbekampagnen
organisiert. Bekannte Beispiele für Franchising sind McDonald’s, Burger King, Jacques-
Weindepot, Manpower etc.

Vertikal kooperativ organisiertes Absatzsystem rechtlich selbständiger Unternehmen

Trainer: Hendrik Jetten 8 Marketing


auf Basis eines vertraglichen Dauerschuldverhältnisses. Das System tritt am Markt
einheitlich auf und wird durch ein arbeitsteiliges Leistungsprogramm der Systempartner
geprägt sowie durch ein Weisungs- und Kontrollsystem zur Sicherung systemkonformen
Verhaltens.

Das Leistungsprogramm des Franchisegebers besteht im wesentlichen aus einem


Beschaffungs-, Absatz- und Organisationskonzept, das ständig weiterentwickelt wird, dem
Nutzungsrecht an Schutzrechten, der Aus- und Weiterbildung des Franchisenehmers und der
Verpflichtung, diesen aktiv und laufend zu unterstützen, der Bereitstellung von Produkt-,
Firmen- und Markenzeichen, der Überlassung von System-Know How, der Gewährung von
Nutzungsrechten am Systemimage, der Hilfe bei Betriebsaufbau, Werbung,
Verkaufsförderung, Aktionen, der Sortimentsplanung, laufender Beratung auf allen
Unternehmensgebieten, betriebswirtschaftlichen Dienstleistungen und
Organisationshilfsmitteln, dem Erfahrungsaustausch, der Belieferung bzw. dem Nachweis
von Bezugsgelegenheiten zu festgelegten Konditionen, dem Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit
des Systems und der Gewährung von Gebietsschutzrechten.

Der Franchisenehmer liefert dazu im wesentlichen Arbeit, Kapital und Information an, führt
das Geschäft nach vorgegebenen Richtlinien, verwendet die Marke und das Zeichen des
Franchisegebers, setzt sich vorbehaltlos für das System ein, wahrt alle Be triebs- und
Geschäftsgeheimnisse, meldet periodisch alle Daten und Ergebnisse, bezieht ausschließlich
beim Franchisegeber oder bei von diesem vorgegebenen Bezugsquellen, duldet Kontrollen
und Inspektionen im Betrieb, erkennt das Weisungsrecht des Franchisegebers an, bildet
Sortimente nach einzuhaltenden Systemstandards und nutzt das bereitgestellte
Dienstleistungsangebot.

Kooperation zweier rechtlich selbstständiger Unternehmen, die unterschiedlichen


Wirtschaftsstufen (z.B. Hersteller und Vertreiber) angehören.

Grundlage dieser Kooperationsform ist ein Franchisevertrag, der den Franchisenehmer dazu
berechtigt, gegen Entgelt bestimmte Rechte des Franchisegebers (i.d.R. die Nutzung eines
Marketingkonzepts) in Anspruch zu nehmen. Der Vorteil für den Franchisegeber liegt in einer
kapitalschonenden Markterschließung bzw. -erweiterung; der Franchisenehmer kann ein
bewährtes Vermarktungskonzept nutzen. Der unternehmerische Gestaltungsspielraum des
Franchisenehmers wird dabei allerdings durch die vertraglichen Vereinbarungen auch stark
eingeschränkt.

Franchising kann als Mischform zwischen einer direkten und indirekten Distribution
verstanden werden. Im Gegensatz zur Lizenz gibt der Franchisegeber dem Franchisenehmer
nicht das Recht zur Nutzung eigener Patente zur Herstellung von Produkten; vielmehr stellt er
dem Franchisenehmer ein vollständiges Produkt-, Distributions- und Kommunikationspaket
zur Verfügung. Nach außen sind Franchisebetriebe oft nicht von Herstellerniederlassungen zu
unterscheiden. Der Franchisegeber hat dabei einen großen Einfluss auf den Einsatz aller
Marketinginstrumente durch den Franchisenehmer, ohne die für eine eigene Niederlassung
erforderlichen Investitionen durchführen zu müssen. Andererseits ist der Franchisegeber von
der Qualität der Leistungen des Franchisenehmers abhängig, da Fehlleistungen direkt auf das
Image der gesamten Franchisekette durchschlagen können. Für den Franchisenehmer besteht
der besondere Vorteil darin, dass er in eine bestehende Geschäftsidee einsteigen kann und
weder das Anlaufrisiko noch die Anlaufkosten eines neuen Unternehmens hat.

Trainer: Hendrik Jetten 9 Marketing


Franchising ist eine besondere Form der absatzwirtschaftlichen Kooperation, die
finanzwirtschaftliche Aspekte für den Franchise-Geber wie auch vor allem für den
Franchisenehmer mit sich bringt. Bei Franchising liegt eine vertraglich geregelte, auf Dauer
angelegte Zusammenarbeit zwischen rechtlich selbständig bleibenden Unternehmern
zugrunde. Der Franchise-Geber erteilt dem Franchise-Nehmer gegen Zahlung einmaliger
und/oder laufender Beträge die Genehmigung, in einem festgelegten Rahmen über bestimmte
Rechte zu verfügen.

Im einzelnen handelt es sich um die Erlaubnis zur Benutzung einer Marke oder des
Firmennamens des Franchise-Gebers, um die Erzeugung und/oder den Vertrieb einer Ware
bzw. einer Warengruppe, um die Anwendung eines Produktionsverfahrens oder eine
Rezeptur, um die Nutzung eines bestimmten Absatzprogramms. Der Franchise-Geber
unterstützt den Franchise-Nehmer durch Beratung, Schulung usw. Im Rahmen des Franchise-
Systems erfolgen Finanzierungsleistungen sowohl seitens des Franchise-Gebers als auch des
Franchise-Nehmers.

Franchising bezeichnet ein kooperatives Vertriebssystem rechtlich selbständiger


Unternehmen unter gemeinsamem Markennamen.

Systempartner ist einerseits der Franchise-Geber, der das Geschäftskonzept entwickelt hat.
Auf der anderen Seite stehen die Franchise-Nehmer, die das Leistungspaket des Franchise-
Gebers gegen Entgelt nutzen und das Konzept in den einzelnen Märkten umsetzen.
Das Leistungspaket umfasst dabei ein komplettes Marketing-, Beschaffungs- und
Organisationskonzept. Darüber hinaus ist der Franchise-Geber für die Ausbildung und
laufende Unterstützung der Franchisenehmer sowie die Weiterentwicklung des
Geschäftskonzeptes verantwortlich.

In dieser Kooperationsform zwischen zwei Unternehmen gibt der Franchisegeber dem


Franchisenehmer die Genehmigung, bestimmte Waren und Dienstleistungen unter
Verwendung seines Markennamens zu vertreiben. Außerdem stellt er ihm bestimmte
Marketing- und Logistik-Dienstleistungen zur Verfügung. Je nach Franchisesystem sind die
Nutzung dieser Leistungen beziehungsweise die Umsetzung der Marketingkonzeption
vorgeschrieben. Eine durchgängig gesteuerte Einzelhandelspräsenz über den lokalen Raum
hinaus lässt sich nur mit einem Filialnetz bewerkstelligen. Sie erfordert jedoch hohen
Kapitaleinsatz und eine komplexe Unternehmensorganisation. Mit einem Franchisesystem
wird eine Quasi-Filialisierung erreicht, weil sich die Franchisenehmer vertraglich
verpflichten, den Vorgaben des Franchisegebers nachzukommen. Doch im Gegensatz zu den
in Filialsystemen angestellten Mitarbeitern profitiert der Franchisenehmer direkt vom Erfolg
seiner Tätigkeit. Dies motiviert ihn dazu, seinen Betrieb unternehmerisch zu führen.
Der Franchisegeber kann somit sein Marktpotenzial optimal ausschöpfen, weil er seine
Partner steuern und kontrollieren kann.
1. Die Vertriebspartner übernehmen die Marktverantwortung für ihr Lizenzgebiet.
2. Sie fördern die Produktvermarktung aus eigenem Interesse.
3. Sie beschränken sich auf das Sortiment ihres Franchisegebers.
4. Sie unterwerfen sich seinen Coporate Identity-Vorgaben.
5. Sie qualifizieren sich nach seinen Maßgaben.
6. Sie setzen seine Marketingkonzepte und Verkaufsförderungsmaßnahmen um.
7. Sie geben an ihn Marktinformationen zurück.
B. Sie akzeptieren Qualität und
9. wirtschaftliche Erfolgskontrollen.

Trainer: Hendrik Jetten 10 Marketing


10. Sie entwickeln unternehmerisches Engagement für ihr Franchisesystem.
Franchisegeber müssen auf zwei unterschiedlichen Märkten kompetent sein:

1. Auf dem Markt ihrer Branche, in dem sie über ihre Systempartner ihre Produkte und
Dienstleistungen vermarkten. Hier steht er im Wettbewerb mit anderen Unternehmen der
Branche.

2. Auf dem Markt der Existenzgründer, in dem er an potenzielle Franchisenehmer


schlüsselfertige Existenzkonzepte vermarktet. Hier steht er im Wettbewerb mit anderen
Franchisesystemen.

Der wichtigste Schritt ist deshalb eine kritische Selbstanalyse. Sie soll zeigen, ob die zu einem
erfolgreichen System notwendigen Voraussetzungen geschaffen werden können, nämlich:

• die Installation eines für den Franchisemarkt erfolgreichen Geschäftstyps,


• der Transfer des notwendigen Anwendungs-Know-hows an die Franchisenehmer und
• der Aufbau eines leistungsfähigen Informations- und Logistikzentrums zu ihrer Anbindung.

Mit einer Positionsanalyse wird zunächst die aktuelle Stellung im Markt dargestellt. Sie soll
deutlich machen, welche Voraussetzungen für die Entwicklung eines Franchisesystems
bereits vorhanden sind und welche noch geschaffen werden müssen. Folgende Punkte sollte
der Unternehmer genau kennen:

1. Die Marktposition des eigenen Unternehmens


2. Die Stärken und deren Ursachen
3. Die Schwächen und deren Ursachen
4. Die Unterscheidungsmerkmale zu Wettbewerbsbetrieben
5. Die Marktanteile seines Unternehmens
6. Das Profil der Zielgruppen
7. Die Verkaufsbotschaften der Wettbewerber
8. Die Erfolgsfaktoren Ihres Geschäftsfeldes

In der zweiten Phase geht es darum, für das Franchisesystem eine »USP«, also einen
herausragenden Wettbewerbsvorteil zu schaffen. Im Idealfall geschieht diese Alleinstellung
über das besondere Produkt oder die besondere Dienstleistung. Doch auch über das
Produktumfeld lässt sich eine Heraushebung erreichen. Dies beginnt bei der
Produktverpackung und reicht bis zum Unternehmens-Image. Damit zusammenhängend geht
es dann um die Einschätzung des Marktpotenzials. Die Frage lautet folglich: Reicht das
Volumen für die künftigen Franchisenehmer aus? Dann wird festgelegt, welche Zielgruppe
als Franchisenehmer angesprochen werden soll. Einerseits sollte das Partnerprofil möglichst
klar definiert sein, es sollen sich aber auch eine möglichst große Zahl potenzieller
Franchisenehmer angesprochen fühlen. Bevor es an die Planung geht, sollten die
Planungskriterien in zweierlei Hinsicht abgesichert werden:

• Ist auf dem Absatzmarkt ausreichend Bedarf für das Produktangebot vorhanden?
• 1st auf dem Existenzgründermarkt ausreichend Bedarf nach dem Franchisesystem
vorhanden?
Hier bieten sich Marktumfragen an, und zwar sowohl bei den anvisierten Abnehmern wie hei
den potenziellen Systempartnern. Die eigentliche Konzeption beginnt mit der
Organisationsphase:
• Die Aktionsplanung legt fest, aus welchen Bausteinen das System bestehen soll, welche

Trainer: Hendrik Jetten 11 Marketing


dazu bereits vorhanden sind und welche noch entwickelt werden müssen.
• Die Organisationsplanung koordiniert Aufgaben und Kompetenzen.
• Die Kommunikationsplanung verknüpft diese Funktionen.
• Die Terminplanung vernetzt die zeitlichen Abfolgen.
• Die Kostenplanung legt das Budget fest und klärt die Mittelbeschaffung.

Die letzte Aufbauphase betrifft das Franchisepaket. Es listet als Orientierungshilfe alle Soll-
Kriterien über den Franchisenehmer, seinen Betrieb und seine Kundenzielgruppe auf. Es
beschreibt bspw. auch die Rekrutierungsstrategie und das notwendige Schulungsprogramm.
Die Soll-Beschreibung des Geschäftsbetriebs eines Franchisenehmers enthält Vorgaben
hinsichtlich Standort, Ausstattung, Personal und Führung. Der wichtigste Inhalt ist das
Franchisehandbuch. Aus dieser Dokumentation erfährt der Franchisenehmer, wie er seine
Erfolgsziele erreicht. Dieses Systemhandbuch beschreibt bis ins letzte Detail auch alle
Verpflichtungen der beiden Partner.

Form der vertikalen absatzwirtschaftlichen Kooperation, bei der eine vertraglich geregelte,
auf Dauer angelegte Zusammenarbeit zwischen rechtlich selbstständigen Unternehmen
zugrunde liegt. Gegen eine zu Beginn stehende Investitionssumme und/oder laufende
umsatzabhängige Franchisegebühren erhält der Franchisenehmer vom Kontraktgeber die
Genehmigung in einem festgelegten Rahmen über bestimmte Rechte zu verfügen. Im
einzelnen handelt es sich um die Erlaubnis bestimmte Waren oder Dienstleistungen unter
Verwendung von Namen, Warenzeichen, Ausstattung oder sonstigen Schutzrechten sowie der
technischen und gewerblichen Erfahrungen des Franchisegebers und unter Berücksichtigung
des vom Letzteren entwickelten Absatz- und Organisationssystems anzubieten oder zu
produzieren. Zusätzlich unterstützt der F.-Geber seine Vertragspartner durch Werbe- und
Verkaufsförderungsmaßnahmen und durch Beratung und Schulung von Mitarbeitern. Die
Verpflichtungen, denen sich der F.-Nehmer gegenüber sieht, betreffen z.B. die äußere und
innere Gestaltung der Geschäftsräume oder das Sortiment bzw. Produktionsprogramm.
Vorteile dieses Systems liegen in der Durchsetzbarkeit einer einheitlichen
Marketingkonzeption und der mit geringerem finanziellen Risiko verbundenen
Expansionsmöglichkeit des Franchisegebers. Für den Franchisenehmer bietet sich gegen
Gebühr die Möglichkeit an einem erfolgreichen Konzept teilzuhaben, wobei die motivierende
Situation der Selbständigkeit erhalten bleibt.

Langfristige, vertraglich geregelte Kooperation zwischen zwei rechtlich selbständigen


Unternehmen. Der Franchisenehmer vertreibt gegen Lizenzgebühren als selbständiger
Unternehmer die Produkte bzw. Dienstleistungen des Franchisegebers. Vorteile dieses
Systems für den Franchisenehmer sind darin zu sehen, dass er seine rechtliche Selbständigkeit
bewahren und auf betriebswirtschaftliche Hilfe des Franchisegebers (Beratung, Unterstützung
bei der Kapitalausstattung usw.) zurückgreifen kann. Der Franchisegeber behält sämtliche
Entscheidungen über Produkt und Sortimentsgestaltung. Er bestimmt Richtlinien über Absatz
und Betriebsorganisation und verfügt über umfassende Kontrollrechte. Für die Produkte bzw.
Dienstleistungen können ein einheitliches Image aufgebaut und eine marktgerechte
Preisgestaltung durchgesetzt werden. Beispiele für Franchisingsysteme: Coca Cola, VW,
Opel, Ford, McDonalds, Mövenpick, Rodier, Holiday Inn.

Joint Venture

Trainer: Hendrik Jetten 12 Marketing


Ein Joint Venture ist eine Unternehmenskooperation bzw. eine Art von
Unternehmenszusammenschluss. Joint Venture ist die englische Bezeichnung für eine
Kooperationsform zwischen in- und ausländischen Unternehmungen, bei der die Partner
rechtlich selbständig bleiben.

Mindestens zwei Unternehmen vereinbaren vertraglich eine Zusammenarbeit zur Erreichung


eines bestimmten Zieles (z.B. die Entwicklung eines bestimmten Produkts oder die
Erreichung einer bestimmten Marktposition).

Ziel kann die Realisierung eines einmaligen Projekts, aber auch die langfristige Betreibung
eines Geschäfts sein. Die Partner bringen jeweils die Produktionsfaktoren in das joint venture
ein, über die sie bevorzugt verfügen.

In der Baubranche werden für Großprojekt ein Joint Ventures eingegangen, eine sog.
ARGE (Arbeitsgemeinschaft).

Im Unterschied zu einer Fusion bzw. einer Übernahme ist das Joint Venture nicht auf einen
dauerhaften Zusammenschluss hin ausgerichtet.

Manche Staaten (z.B. China) legen ausländischen Investoren bestimmte Beschränkungen auf,
die zum Eingehen eines Joint Ventures mit einem heimischen Unternehmen zwingen.

Gemeinschaftsunternehmen, an welchem mindestens zwei voneinander unabhängige


Unternehmen, mit Sitz jeweils in einem anderen Land, beteiligt sind. Die Beteiligungsquote
sollte möglichst jeweils 50% betragen. Die Beteiligung an Joint Ventures durch mehrere
Gesellschafter wird zunehmend beobachtet.
Der Sitz des Gemeinschaftsunternehmens befindet sich im Land eines der Gesellschafter.

Joint Ventures arbeiten als private Entwicklungsbanken (Bereiche: Export-, Entwicklungs-,


Investitionsgüterfinanzierung),

Consortium Banks für Dienstleistungen (Bereiche: Leasing, Factoring, Franchising,


Investment Banking),

Consortium Banks zur Abwicklung grenzüberschreitender Dienstleistungen (Bereiche:


Effektenverkehr, z. B. EURODEAL, EUROCLEAR, CEDEL; Zahlungsverkehr, z. B.
SWIFT; Kreditkontrolle, z. B. Institute of International Finance).

Eine Direktinvestition im Ausland mit einem lokalen Unternehmen. Die Erschließung


ausländischer Märkte scheitert oft an den mangelhaften Kenntnissen der spezifischen
Marktgegebenheiten und der unzureichenden Vertriebsstruktur. Komplikationen entstehen
auch durch staatliche Beschränkungen und durch Gesetze, Bestimmungen und Vorschriften,
die ausländische Wettbewerber benachteiligen. Die Verbindung mit einem Unternehmen vor
Ort dient dazu, dessen Marktmacht und Marktstellung, marktspezifisches Know-how,
Infrastruktur und Kontakte zu nutzen, um diesen Exportmarkt zu erschließen. Das Joint
Venture kann entweder als Beteiligung am Unternehmen des ausländischen Partners oder in
der Gründung einer gemeinsamen Unternehmenstochter erfolgen. Entscheidend für den
langfristigen Erfolg sind identische Unternehmensziele, die mit dem Joint Venture erreicht
werden sollen. Diese Ziele sowie die Strategien müssen klar und verbindlich festgelegt
werden. So sollen die anteiligen Entscheidungsbefugnisse einvernehmlich geregelt werden

Trainer: Hendrik Jetten 13 Marketing


und es muss im Vornherein Einigkeit darüber erzielt werden, inwieweit die Erträge
reinvestiert oder abgeschöpft werden. Die Europäische Union fördert grenzüberschreitende
Joint Ventures kleiner und mittlerer Unternehmen mit drei Programmen:
• JEV (Joint European Venture) für die Errichtung von Joint Ventures innerhalb der EU,
• JOP (Joint Venture Program Phare/Tacis) für Mittel- und Osteuropa sowie die NUS-Staaten,
• ECIP (European. Community Investment Partners) für die Gründung von Joint Ventures in
Entwicklungsländern.
Die entsprechende Beratung findet in den 34 in Deutschland befindlichen Euro Info Centres
(EIC) statt.

Von zwei oder mehreren kooperierenden Unternehmen gegründete und strategisch geführte
Unternehmung, an der die Kooperationspartner zu etwa gleichen Teilen beteiligt sind. Joint
Ventures können entweder eine Zusammenarbeit auf Dauer oder auf ein Projekt begrenzt
sein. Sie haben besonders im Rahmen von Internationalisierungsstrategien an Bedeutung
gewonnen. Mögliche Ziele sind die Nutzung von Synergie-Effekten oder die gemeinsame
Behauptung der Marktstellung gegenüber einflussreicher Konkurrenz.

Joint Venture ist die Bezeichnung für das verbundene Risiko, das bei einer gemeinsamen
Produktion mit einem ausländischen Hersteller entsteht. Joint Venture stellt eine Alternative
zur eigenen Produktion im Ausland sowie zur Lizenzfertigung bei einem ausländischen
Hersteller dar. Es wird auch von Gemeinschaftsunternehmungen gesprochen.

In der Gesundheitswirtschaft:

Englisch für Gemeinschaftsunternehmen, Interessengemeinschaft. Vereinbarung über die


Kooperation von Gesellschaften, meistens durch die Gründung einer neuen, gemeinsam
getragenen Gesellschaft. Es bestehen also Vertrags- oder Kapitalverflechtungen zwischen den
Unternehmen. Neben ihrem Kapital bringen die Gesellschaften, welche die Kooperation
vereinbaren, meist vor allem Ressourcen in Form von Technologie, Schutzrechten oder
Know-how ein.

Oft werden Joint Ventures vereinbart, um auf einem für ein Unternehmen sonst nicht
zugänglichen Markt Fuß zu fassen. Auf dem Krankenhausmarkt sind Joint Ventures noch
nicht üblich.

In der sozialistischen Wirtschaftslehre: (engl. Gemeinschaftsunternehmen) Zusammenarbeit


zweier oder mehrerer Unternehmen zur Durchführung eines gemeinsamen Projekts, wobei
beide Unternehmen ihre Selbständigkeit behalten. Diese Form des Zusammenschlusses von
Unternehmen waren vor allem zwischen kapitalistischen und sozialistischen Staatsbetrieben
üblich. Heute ist es eine verbreitete Gesellschaftsform der „Betriebsübernahme“ von
ehemaligen Staatsbetrieben in den ehemaligen sozialistischen Ländern. Die ehemaligen
Staatsbetriebe bringen die Grundstücke, Gebäude und Anlagen und einen Bruchteil der
Belegschaft ein, während westliche Investoren die Modernisierung und Finanzierung
übernehmen.

Als Joint Ventures werden »allgemein alle Formen kooperativer Arrangements zwischen zwei
oder mehr selbstständigen Unternehmen bezeichnet [...], die zur Gründung einer dritten, von
ihren Eltern losgelösten Einheit führen« (Probst/Rüling, 1999, S. 6).

Joint Ventures lassen sich nach unterschiedlichen Kriterien einteilen. So kann zwischen

Trainer: Hendrik Jetten 14 Marketing


Equity Joint Venture und Contractual Joint Venture unterschieden werden. Bei der Gründung
einer rechtlich selbstständigen Gemeinschaftsunternehmung, an der die Partner sowohl die
Führungsverantwortung als auch das Risiko gemeinsam tragen, spricht man von einem Equity
Joint Venture. Basiert die Zusammenarbeit lediglich auf einem Vertrag, der Kosten, Risiko
und Gewinn aus dem gemeinsamen Vorhaben auf die Partner aufteilt, ohne dass es dabei zu
einer organisatorischen Verselbstständigung der gemeinsamen Betätigung kommt, so handelt
es sich um ein Contractual Joint Venture (vgl. Stephan, 1999, S. 99t):

Ein weiteres Kriterium der Differenzierung ist die räumliche Dimension. Danach lassen sich
Domestic und International Joint Ventures unterscheiden. In Domestic Joint Ventures
gründen mehrere Partner eines Landes im selben Land eine Gemeinschaftsunternehmung. Ein
International Joint Venture ist dagegen dadurch charakterisiert, dass »die Herkunft
mindestens eines Partners nicht mit dem Standort des Joint Ventures übereinstimmt« (Weder,
1989, S. 51).

Internationale Joint Ventures stellen eine Form der mittel- bis langfristig ausgerichteten
Unternehmenskooperation, d.h. eine Strategische Allianz, und eine Form der
Internationalisierung durch Direktinvestitionen dar.

Joint Ventures werden oftmals eingegangen, um gemeinsam einen Markt zu erschließen. Dies
gilt speziell für Märkte mit großen Wachstumschancen und/oder Risiken. Durch Joint
Ventures mit lokalen Partnern können auch Importverbote umgangen und Forderungen nach
nationalen Fertigungsanteilen (Local-Content-Politik) erfüllt werden. Häufig entstehen Joint
Ventures durch eine Potenzialinkongruenz zwischen den Partnern im Rahmen von X-
Allianzen. Aus diesem Grund ist die langfristige Beibehaltung dieser Potenzialinkongruenz
eine Voraussetzung für die dauerhafte Existenz des Joint Ventures. Hierzu können
beispielsweise die Zuständigkeiten eindeutig abgegrenzt werden, um damit den Abfluss von
Technologie-Know-how zu vermeiden. Trotzdem ist diese Form der Joint Ventures durch
eine systemimmanente Instabilität gekennzeichnet (vgl. Zentes, 1992b, S. 19).

Im Gegensatz zur internationalen Vergabe von Lizenzen (Lizenzpolitik) als


Markteintrittsstrategie, bei der Fertigung und Verkauf auch lokal, aber in fremder
Verantwortung durchgeführt werden, werden bei einem Joint Venture Verantwortung und
Risiko direkt übernommen (vgl. Zielke, 1992, S. 39).

Auslandsniederlassungen
Auslandsniederlassungen sind eine mögliche Form der Bearbeitung ausländischer Märkte, die
über eine reine Exporttätigkeit (Export) hinausgeht (Markteintrittsstrategien). Für
Niederlassungen gibt es ein großes Funktionsspektrum und eine Vielzahl unterschiedlicher
Bedeutungen. Die Spanne reicht dabei von einem Kontaktbüro (Repräsentanzbüros) über
Produktionsbetriebe bis hin zu eigenständigen Tochtergesellschaften mit allen
Wertschöpfungsphasen (vgl. Hünerberg, 1994, S. 127).

Produktionsbetrieb

Trainer: Hendrik Jetten 15 Marketing


Produktionsbetriebe ist ein von Erich Schäfer geprägter Begriff für Sachleistungsbetriebe. Da
jedoch alle Betriebe etwas produzieren, muss der Begriff Produktionsbetriebe umfassender
verstanden werden, so dass er auch Dienstleistungsbetriebe einschließt.

Tochterunternehmung,Tochtergesellschaft
Eine Tochterunternehmung bezeichnet gemäß § 290 Abs. 1 HGB eine Unternehmung, die
unter einheitlicher Leitung der Mutterunternehmung steht. Es liegt ein Konzern vor. Es
besteht die Pflicht zur Aufstellung eines Konzernabschlusses.

Außerdem liegt gemäß § 290 Abs. 2 HGB eine Tochtergesellschaft vor, wenn der
Mutterunternehmung

1. die Mehrheit der Stimmrechte zusteht,

2. das Recht zusteht, die Mehrheit der Mitglieder des Verwaltungs-, Leitungs oder
Aufsichtsorgans zu bestellen oder abzuberufen, und sie gleichzeitig Gesellschafter ist oder

3. das Recht zusteht, einen beherrschenden Einfluss aufgrund eines Beherrschungsvertrages


oder aufgrund einer Satzungsbestimmung auszuüben.

Statt von Tochterunternehmung oder Tochtergesellschaft wird umgangssprachlich auch von


Untergesellschaft gesprochen.

Marketingstrategie, globale (Eintritt in internationale Märkte)

Eine globale Marketingstrategie, die auf einer geozentrischen Orientierung der internationalen
Unternehmenstätigkeit (EPRG-Konzept) aufbaut, lässt sich durch folgende Merkmale
charakterisieren (vgl. Kreutzer, 1989, S. 28; Wrona, 1999, S. 123ff.):

- Das Denken und Handeln eines Unternehmens geschieht in Weltmarkt-Dimensionen, die


Ziele einzelner Tochtergesellschaften sind dabei stets im Hinblick auf ihre Vereinbarkeit
mit der globalen Zielsetzung zu überprüfen.

- Die Tochtergesellschaften operieren nicht mehr unabhängig auf nationaler Ebene, sondern
sind in ein weltweites System der Arbeitsteilung und Spezialisierung einzubinden, um so
Synergie- und Kostensenkungspotenziale auszuschöpfen (Netzwerkmodelle).

- Zur Optimierung der Zielerreichung aller Unternehmenseinheiten wird ein kalkulatorischer


Länderausgleich angestrebt. Bei diesem Ausgleich werden in einzelnen Niederlassungen
suboptimale Lösungen akzeptiert, soweit dies der Erreichung
der globalen Unternehmensziele dient. - Marketingprogramme werden standardisiert
(Standardisierung), wobei die Erarbeitung von Standardprogrammen in Kooperation
zwischen Stammhaus und den Länderniederlassungen erfolgt. Auch eine
Prozessstandardisierung, d.h. die Vereinheitlichung der Informations-, Planungs- und
Kontrollprozesse kann im Rahmen einer globalen Marketingstrategie zu Vorteilen führen.

Trainer: Hendrik Jetten 16 Marketing


Ziel globaler Marketingstrategien ist es, durch Integration aller Unternehmensaktivitäten in
ein zusammenhängendes Gesamtsystem die internationale Wettbewerbsfähigkeit zu
verbessern (vgl. Meffert, 1989, Sp. 1413). Es ist notwendig, das jeweils optimale
Standardisierungsniveau der einzelnen Funktionen zu ermitteln, das bei unterschiedlichen
Branchen voneinander abweicht. Die ideale Strategie passt dabei das Niveau der
Strategieglobalisierung an das Globalisierungspotenzial der Branche an (vgl. Yip, 1989, S.
34). Nicht zu vernachlässigen ist bei Globalisierungsstrategien die Wechselwirkung von
Strategie und Organisation (Marketingorganisation). Eine effektive Einführung globaler
Marketingstrategien erfordert ein hohes Maß an Koordination und damit verbunden effiziente
Koordinations- und Steuerungsinstrumente.

Trainer: Hendrik Jetten 17 Marketing