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Ralph Scheuss, Handbuch der Strategien. 220 Konzepte der weltbesten Vordenker, 2. Aktualisierte und erweiterte Auflage.

Frankfurt (Campus) 2012. Gehirnjogging fr Manager Zukunft, zumindest das scheint gesichert, ist fr Unternehmen unter den modernen Vorzeichen der vollstndigen Globalisierung, Digitalisierung und Vernetzung eine unsichere Angelegenheit. Schneller Wandel und kontinuierliche Vernderungen in einer beschleunigten Abfolge, die Dynamik zunehmend global gekoppelter Ereignisse und nicht zuletzt die rasant gestiegene Agilitt von Konkurrenten im (blutroten) Ozean des Marktgeschehens verknappen fr die Unternehmenslenker Reflexionszeitrume ebenso wie sie deren Handlungsspielrume einschrnken. Wer da noch den Kopf frei hat, als Vorstands- oder Managementteam eine gemeinsame Vorstellung einer attraktiven Zukunft zu entwickeln und das Unternehmen an einem konkreten Leitbild zukunftsfhig auszurichten, hat bereits einen Vorteil auf seiner Seite. Und wer darber hinaus auch noch den ntigen Relativismus an den Tag legen kann, neue Handlungspotenziale zu erschlieen, indem die Routinen und Erfolgsmuster der Vergangenheit in Frage gestellt werden, der beginnt, ein Unternehmen strategisch zu fhren.
Und bei dieser Fhrungsaufgabe helfen zuweilen Handbcher oder kluge Zusammenstellungen wie die von Ralph Scheuss, die jetzt in zweiter und aktualisierter Auflage erschienen ist. Auf immerhin mehr als 400 Seiten hat der Nichts anderes nmlich ist die Funktion von StrategieIm Kern besteht Strategie immer auch darin, Dinge anders zu machen (Nagel u. Wimmer 2002, S. 224).31 Anders, als man es bisher getan hat, oder anders, als es die Konkurrenten tun. Eine strategische Organisation stellt in der Vergangenheit eingespielte Routinen und liebgewonnene Erfolgsmuster wieder in Frage

Das Geschftsmodell von Unternehmen tritt in den Vordergrund und gewinnt zunehmend strategische Bedeutung im Wettbewerb.1 MANNON, hochrangiger Manager bei HP, formulierte dies wie folgt: The biggest single threat to our business today is staying with a previously successful business model one year too long.2 In einer Zeit und Umwelt, die nicht nur eine des schnellen Wandels, sondern auch der kontinuierlichen Vernderung ist, beginnen Unternehmen mit der Suche nach Mustern, dem Hinterherjagen von Informationen und der allgegenwrtigen Suche nach Erklrungen. Unternehmenglobal gekoppelter entwickeln ein Streben nach Visionen, Plnen und Best Practicesmarktwirtschaftlichen
An Handbchern und Ratgebern fr Strategie herrscht daher kein Mangel.
Als strategisch werden solche Themen bezeichnet, die fr dieEntwicklung des Unternehmens von signifikanter Relevanz 195
10. Strategieentwicklung

sind (Mller-Stewens u. Lechner 2001, S. 19). Einen Vorschlag dahingehend, was unter signifi kanter Relevanz fr die Entwicklung eines Unternehmens zu verstehen sein knnte, macht wiederum Nicolai, wenn er fnf Leitunterscheidungen fr das Strategische vorschlgt: Strategische Entscheidungen sind langfristig (und nicht kurzfristig), sie sind folgenreich (und nicht folgenarm), sie sind funktionsbergreifend (und nicht spezifi sch), und sie sind komplex (und somit nicht einfach), ferner wurzeln strategische Entscheidungen in einem kreativen unternehmerischen Kern (vgl. ausfhrlich Nicolai 2000, S. 54 ff.). Sie erzeugen jenes Set an geschftspolitischen Prmissen, das im operativen Geschehen die alltglichen Entscheidungsprozesse anleitet (zum

Konzept der Entscheidungs prmissen vgl. Luhmann 2000, S. 222 ff.). Wir wollen die Strategieentwicklung als eine der zentralen Fhrungsdimensionen verstehen, um die sich das Management verantwortlich zu kmmern hat.1 Diese Managementaufgabe gilt es im Folgenden nher in den Blick zu nehmen.

Umwelten