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Estrategia y ejecucin: cmo reducir la distancia entre visin y accin

Mark Nadler
Socio de Oliver Wyman Delta y ex redactor jefe de The Wall Street Journal.

Hay una serie de posibles obstculos que los directivos deben asegurarse de tener en cuenta antes de la puesta en marcha de una iniciativa estratgica. Por un lado, una mala gestin de cualquiera de ellos podra terminar con todo el proyecto. Por otro, asegurarse de que todas estas bases estn cubiertas contribuir en gran medida al aumento de las probabilidades de xito.

l camino hacia la tercera fase de la crisis econmica parece allanarse. Primero, lleg el impacto inicial en el sistema nanciero global que aliment la quiebra. Despus comprendimos que no era un problema pasajero, sino el comienzo de una larga, profunda y dolorosa recesin que puso en marcha un torrente de recortes de plantilla, cierres de fbricas y tiendas, eliminacin de puestos de trabajo y reduccin drstica de salarios y benecios. Y es probable que nos encontremos ms cerca del comienzo que del nal de la fase. Sin embargo, esta perspectiva tan desalentadora est provocando que muchas empresas pasen de una tcti-

ca puramente defensiva de recortar sus plantillas a una postura ms ofensiva, mientras buscan nuevas estrategias para aceptar los cambios que, con una rapidez y efecto asombrosos, estn transformando el mercado. Se trata de los primeros das de una tercera fase caracterizada por la aparicin de nuevas estrategias competitivas. Los cuadernos de jugadas varan enormemente, algunos negocios e industrias (como los medios de comunicacin impresos y la construccin) caen en picado buscando desesperadamente un camino hacia la supervivencia. Para otros por ejemplo, la atencin sanitaria, es poco probable que su negocio desaparezca, por lo que

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el reto estratgico consiste en cmo capear el temporal para emerger en buena forma y, con suerte, en una posicin competitiva mejorada. En cualquier caso, los lderes deben encontrar una frmula para que sus empresas reduzcan costes y crezcan al mismo tiempo. Para lograrlo, deben descongelar la parlisis organizacional que se ha establecido durante los ltimos tiempos expresando con una visin clara hasta dnde quieren que llegue la organizacin, y entonces ejecutar con xito las estrategias que conduzcan a la consecucin de resultados. Precisamente ah reside el problema, dado que hasta en los mejores tiempos pocas empresas son expertas en la implementacin de estrategias. Veamos unas proporciones funestas: Un estudio de The Economist en 2004 en el que se encuest a 276 altos directivos revel que el 57% de las empresas no haban tenido xito en la ejecucin de iniciativas estratgicas en los tres aos anteriores. En 2006, otro estudio de The American Management Association y el Human Resource Institute reflej que de los 1.500 directivos encuestados, nicamente el 3% consideraban exitosas a sus empresas a la hora de ejecutar estrategias de negocio, mientras que el 62% las tacharon de mediocres o peor. La ejecucin correcta de una estrategia tiende a ser una lotera. Basndonos en nuestra experiencia, hay algunos riesgos que se deben tener en cuenta, entre los que se encuentran la diferencia entre lo que los directivos piensan de la estrategia y la forma de implementar-

cin de la iniciativa, la inducir a error o mandar todo al traste. Del mismo modo, asegurarse de que todas estas bases estn cubiertas contribuir en gran medida al aumento de las probabilidades de xito.

1. Buena estrategia, mal proceso

El principio bsico es simple, aqullos que vayan a ocuparse de implementar la estrategia deben tener voz durante su desarrollo. Lo ms importante que se puede hacer para mejorar la calidad de la ejecucin es asegurarse de que estos directivos o mandos intermedios, que deben infundir entusiasmo a las personas que estn a su cargo e involucrarse personalmente en las batallas diarias necesarias para implementar una gran visin, tienen la oportunidad de participar, aunque no con la ltima palabra, sino con la posibilidad de expresar su opinin, durante la formulacin de la estrategia. Hay muchas excusas que se pueden plantear para no ampliar el nmero de participantes en el proceso: es complicado, lleva mucho tiempo y a menudo se llega a confrontaciones incmodas o incluso inestables. Requiere que se discutan temas muy delicados que tienen que ver con prioridades, asignacin de recursos, cambios importantes en los mercados y ofertas o nuevas disposiciones estructurales ms fciles de anunciar que de debatir. Sin embargo, no existe un camino ms seguro para hacer fracasar una estrategia que el que toman los altos directivos cuando se cierran en banda (o ceden a los consultores) y luego se la plantean a los responsables de hacerla realidad con una simple instruccin: Hazlo funcionar. No lo conseguirn. Scott McNealy, quien fuera durante mucho tiempo presidente y consejero delegado de Sun Microsystems, nos cont que en una ocasin decidi tomarse por su cuenta unas largas vacaciones de Navidad para pensar en una reorganizacin estructural que saba que era imprescindible, pero de la que se le escapaban los detalles. Durante las vacaciones tuvo una revelacin, todo se volvi claro, j un plan y esper ansioso para convocar a su equipo y compartir los detalles. Meti la pata: la puesta en prctica le llev muchos ms meses de los necesarios porque algunos de sus altos directivos estaban tan enfadados por verse excluidos del proceso que se opusieron en todo momento a su implementacin. Fuimos testigos de una situacin parecida pero con una leve variacin en una de las empresas de medios de comunicacin ms grandes de Estados Unidos, que pag un milln de dlares a una conocida consultora estratgica con el n de desarrollar una estrategia opera-

Para muchos negocios el reto estratgico en estos tiempos consiste en capear el temporal para emerger en buena forma y, con suerte, en una posicin competitiva mejorada
la. No intentamos desarrollar una gua exhaustiva de implantacin de estrategias, sino ms bien una lista de los posibles obstculos que los directivos deben asegurarse de tener en cuenta antes de la puesta en marcha de una iniciativa estratgica. La omisin o mala organizacin de cualquiera de ellos podra causar la ralentiza-

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cional para su peridico estrella. La estrategia era detallada, se haba investigado meticulosamente e integrado por un equipo de estrategas de primera. En una reunin que dur un da completo, esa estrategia se comunic a los altos directivos. Todo el mundo sonri, asinti con la cabeza y mostr su agradecimiento a los consultores, pero cuando los directivos abandonaron el hotel y se dirigieron a sus coches, un grupo de los ms importantes se apiaron en el aparcamiento y coincidieron en que este plan, en cuyo desarrollo ellos no tomaban parte, haba fracasado antes de implantarse. Y as se quedaron las cosas: en realidad, la empresa malgast un milln de dlares. A menudo, la resistencia se observa de una forma ms pasiva-agresiva. En una organizacin sanitaria respetada a nivel nacional, el consejero delegado se encerr con los consultores y j una nueva estrategia de marca que hizo que sus colaboradores directos se sintieran ofendidos y privados de representacin. Por ello, cuando se les pregunt sobre cmo se iba a implementar la estrategia, contestaron casi al unsono: Es una visin maravillosa, pero no tengo ni la menor idea de cmo se supone que vamos a hacerlo. No ocurri nada hasta que el consejero delegado rectic, consigui ganarse al equipo y le dej analizar, reconstruir y hacer suya la estrategia. La participacin y la identicacin son esenciales para el xito en la ejecucin. Incluso si la direccin ya ha iniciado el camino del desarrollo de la estrategia, todava puede involucrar en l a las personas necesarias antes de que esa estrategia est denitivamente establecida. El tiempo y el esfuerzo merecern la pena.

resultados nancieros cayeron en picado inexplicablemente. Les facilitamos una sesin de un da en la que estuvieron presentes casi todos los miembros de la alta direccin y analizaron punto por punto todos los posibles problemas operacionales. Al percibir el trasfondo

No existe un camino ms seguro para hacer fracasar una estrategia que el que toman los altos directivos cuando no permiten a nadie participar en su concepcin y luego se la plantean a los responsables de hacerla realidad con una simple instruccin: Hazlo funcionar
de la sala, sacamos el tema de la alineacin estratgica y el consejero delegado nos asegur rmemente que todo el mundo estaba a bordo y la estrategia no era un argumento. Solo para asegurarnos, pedimos a todos que escribieran en un papel la descripcin en dos frases de la estrategia de la empresa, lemos al azar siete de ellas para terminar con la del mximo responsable. De las ocho opiniones, ninguna era igual a otra y algunas entraban en conflicto. La prioridad principal resida en obtener rentabilidad, aumentar la cuota de mercado y mejorar la reputacin en cuanto a calidad e innovacin. Muy a su pesar, el consejero delegado reconoci que exista un gran problema de alineacin e inmediatamente la prioridad de la reunin pas a ser otra. Entender la sustancia de la estrategia es simplemente el primer paso hacia la alineacin. Una vez que los directivos entienden la estrategia y sus implicaciones, el siguiente objetivo es la aceptacin. Y para que la ejecucin sea realmente efectiva, se necesitan directivos que superen la aceptacin pasiva hasta el punto de llegar a un compromiso activo. Tienen que dar la vuelta y comprometerse completamente y sin reservas con la nueva direccin, tanto intelectual como emocionalmente; si no se abren a los trabajadores, su gente lo percibir de inmediato. Cuando un consejero delegado se prepara para la implementacin, debe tener en cuenta total mente la posicin de los directivos clave en la escala del

2. Estrategia slida, alineacin frgil

No todos los miembros de la alta direccin pueden involucrarse personalmente en el desarrollo de la estrategia. Sin embargo, todos ellos debern entenderla, aceptarla y comprometerse con su xito. Y esto no siempre ocurre. En organizaciones con reas como la investigacin del cncer, las comunicaciones mviles o la nanciacin al consumidor, podemos or constantemente a altos directivos diciendo: S lo que el responsable de esta rea quiere decir, pero no tengo ni idea de lo que signica realmente. No hace mucho tiempo, se pidi nuestra colaboracin en una empresa multimillonaria de fabricacin, recientemente formada a partir de la fusin de dos empresas medianamente exitosas, una estadounidense y la otra de Europa del Este. En un principio todo fue razonablemente bien, pero al nalizar el primer ao, los

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entendimiento, aceptacin y compromiso y animarlos a subir en la escala antes de que sea demasiado tarde.

3. Estrategia correcta, equipo errneo

Las nuevas estrategias crean nuevos requisitos para los lderes, y cuanto ms radical sea el cambio, mayor ser la necesidad de directivos con perspectivas, habilidades, experiencias y estilos de liderazgo ms frescos. La desa fortunada paradoja es que el equipo directivo responsable de los xitos anteriores ahora podra constituir el mayor obstculo para una supervivencia futura. En su libro Slo los paranoicos sobreviven, Andy Grove, el retirado consejero delegado de Intel, recuerda uno de los momentos ms conmovedores de la poca en la que la empresa comenz su transformacin de fabricar semiconductores a producir microprocesadores, un cam bio enorme en las tecnologas empleadas y en su modelo de negocio. En una reunin de la alta direccin de la empresa, Grove mir a su alrededor y se pregunt cuntos de ellos, que haban desempeando papeles imprescindibles en el xito de Intel, sobreviviran a la transicin. El resultado nal resulta esclarecedor: slo lo hicieron la mitad de ellos. En una compaa de servicios nancieros tuvo lugar una situacin similar cuando al nuevo consejero dele-

quo. Cuando la tormenta pas, ya haba destituido a tres cuartos de la junta directiva y reemplazado a la mitad de su equipo. Estas medidas se extendieron por toda la institucin y daaron seriamente la reputacin personal del consejero delegado. Los cambios de esta clase nunca son fciles y mucho menos populares, pero en este caso eran necesarios. Cualquier cambio autntico en la estrategia implica otro en el enfoque: podra involucrar a clientes o mercados diferentes, tecnologas o procesos de negocio nuevos, estilos de liderazgo o tcnicas de gestin desconocidos. Esto requiere que los lderes aprendan nuevas habilidades y dominen nuevos enfoques, un gran reto en s mismo. Lo que resulta incluso ms problemtico es que una estrategia nueva debilita el perl poltico de la organizacin de manera tangible, altera las prioridades, la asignacin de recursos y las relaciones de empleados, adems de amenazar el poder, el estatus, el mbito de responsabilidad y la forma de trabajar de personas importantes e influyentes dentro de la organizacin. Algunos sern incapaces de aprender las nuevas habilidades, mientras que otros no querrn aceptar un papel revisado, y mucho menos un enfoque diferente de llevar el negocio. Si no son capaces o no quieren, algunos miembros del equipo tendrn que abandonar el puesto; cuanto ms tiempo lo ocupen, ms difcil ser implementar la nueva estrategia.

Una vez que los directivos entienden la estrategia y sus implicaciones, el siguiente objetivo es la aceptacin, y para que la ejecucin sea realmente efectiva, se necesitan directivos que superen la aceptacin pasiva hasta el punto de llegar a un compromiso activo
gado (ascendido desde dentro) se le ocurri aprovechar la gran cantidad de cambios estratgicos que tena que introducir; se dio cuenta de que muchos de sus compaeros seguramente seran incapaces de llevar a cabo el cambio necesario. Simplemente estaban demasiado atados a la cultura actual, demasiado cmodos con el statu

4. Lderes sin seguidores

Hasta ahora nos hemos centrado fundamentalmente en la direccin de la empresa y otros puestos de la mxima responsabilidad, ya que es all donde tiene que iniciarse la implementacin de la nueva estrategia. Sin embargo, no nos podemos detener aqu, puesto que la ejecucin tambin fracasa cuando se abre un vaco apreciable entre el escaln ms alto y el resto de la organizacin. Hay tendencia a atribuir este vaco a una pobre comunicacin y, de hecho, en ocasiones la respuesta es: Simplemente no se ha prestado la atencin suciente para ayudar a la gente de la organizacin a entender lo que supone la nueva estrategia, por qu se necesita, por qu hay una posibilidad razonable de xito y (lo ms inmediato e importante) cmo afectar a cada individuo. No obstante, en ocasiones el problema va ms all de la comunicacin: no se trata tanto de compartir informacin como de compartir intereses. Hace unos aos trabajamos con una empresa global de productos de consumo que se estaba preparando para lanzar una iniciativa estratgica que iba a denominar Simplicacin.

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Para los responsables de planear esa estrategia, el objetivo nal consista en eliminar los niveles de gestin, incrementar la responsabilidad, acelerar la toma de decisiones y reducir el nmero de puestos de trabajo durante el proceso. Sin embargo, el resto de la organizacin, que ya haba experimentado sucesivas olas de recortes de empleo, mostraron un notable grado de escepticismo, por no llamarlo incredulidad total. Desde su punto de vista, se trataba de recortar la plantilla y el resto eran maniobras de distraccin. La resistencia era fuerte, la implementacin fue difcil y, despus de un tiempo, hasta los altos directivos hicieron todo lo posible para desvincularse de la tentativa. Pero tambin ocurre lo contrario. En Quest Diagnostics, el mayor proveedor de pruebas mdicas de Estados Unidos, plantearon un nfasis sin precedentes en la calidad de los servicios como un pilar estratgico de reestructuracin de la empresa a mediados de los aos noventa. ste fue un serio replanteamiento de la estrategia anterior, que consista en tratar de facturar a hospitales, mdicos y pacientes el mayor nmero de pruebas posible, lo cual se tradujo en multas de millones de dlares relacionadas con la facturacin de pruebas que nunca se haban solicitado. La estrategia de calidad tuvo resonancia entre los trabajadores, desde los patlogos altamente cualicados hasta los tcnicos de laboratorio que rutinariamente supervisaban las pruebas automatizadas, una resonancia que sobrepasaba las expectativas de los directivos. Por qu ocurri esto? Porque la estrategia encajaba perfectamente con los valores de la amplia mayora de los profesionales de la empresa, que haban escogido ese trabajo justamente porque queran sentirse parte de una iniciativa social noble. Centrarse en la calidad engendr un sentido de orgullo y una conexin con la organizacin que se reflejaba claramente en el rendimiento y, en ltima instancia, en el impresionante xito nanciero de la empresa.

tos y alianzas estratgicas. A la mayora de la gente de la empresa le gust el cambio porque resultaba atractivo a su sentido de la profesionalidad. Sin embargo, cuando terminaron las celebraciones y todo el mundo volvi al trabajo, se dieron cuenta de que los sustanciales in-

Cuanto ms radical sea el cambio de estrategia, mayor ser la necesidad de directivos con perspectivas, habilidades, experiencias y estilos de liderazgo ms frescos
gresos generados por la nueva estrategia llevaran bastante tiempo. En ese momento, la mayor parte de los benecios continu llegando del modelo anterior, que generalmente consista en atar a ingenuos clientes en suscripciones a largo plazo que realmente no queran. La diferencia entre la visin articulada y las tcticas actuales casi hicieron que la compaa se sintiera humillada, los altos directivos perdieron credibilidad y fueron reemplazados, los mejores profesionales se sintieron traicionados y dejaron la empresa, y no se lleg a los be-

5. Conflicto entre la estrategia y las tcticas

Hay otro vaco que puede hacer fracasar fcilmente la implementacin de la estrategia: el conflicto entre la visin estratgica y las tcticas de apoyo. La primera tiende a ser elevada, mientras que la segunda es brutalmente pragmtica, y la pregunta surge a la hora de analizar el compromiso de los directivos con los valores manifestados. Tomaremos como ejemplo una empresa de comunicaciones global que, tras una fusin, adopt y comunic una estrategia basada en la innovacin de los produc-

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Cualquier cambio autntico en la estrategia implica otro en el enfoque: podra involucrar a clientes o mercados diferentes, tecnologas o procesos de negocio nuevos, estilos de liderazgo o tcnicas de gestin desconocidos
necios planeados. Se perdi casi un ao de un tiempo muy valioso, ya que el negocio se rehizo y volvi a la misma situacin anterior.

6. Cambio de piezas, no de rompecabezas

Hasta ahora hemos hablado de piezas especficas del rompecabezas de la estrategia. Desde la perspectiva de la organizacin, la nica forma prudente de pensar en la ejecucin de estrategias es dar un paso atrs y echar un vistazo a la imagen completa.
CUADRO 1

Durante aos hemos usado una forma bastante simple y prctica para describir este puzle organizacional. Cada organizacin, con independencia de su complejidad, consta de cuatro componentes bsicos: las acciones que constituyen la actividad principal de la empresa, la gente que dirige y realiza este trabajo, las estructuras formales que determinan dnde se hace el trabajo as como quin est bajo las rdenes de quin, y el conjunto de valores, creencias y normas de conducta (tambin llamado cultura) que guan la actuacin de cada uno y la interaccin entre ellos. Cuanto ms estrecha sea la relacin o congruencia entre los cuatro componentes (el trabajo, las personas, las estructuras formales y la cultura) mejor ser el rendimiento (vase el cuadro 1). Un cambio significativo en cualquiera de los cuatro sera como intentar encajar la pieza incorrecta en un rompecabezas, las piezas contiguas la empujan fuera. Introduzca una nueva estrategia y las probabilidades dicen que tendr que plantear una organizacin totalmente diferente. Pensemos en la empresa de comunicaciones mencionada anteriormente; la nueva estrategia de atraer a los clientes a tomar decisiones de compra racionales y bien informadas en lugar de atarlos a compromisos a largo plazo establece un conflicto visible entre los nuevos valores adoptados y las prcticas empresariales actuales. Adems de eso, a la compaa le faltaba el talen-

Un modelo de organizacin coherente

Organizacin informal Entrada Entorno Recursos Historia Personas Estrategia Trabajo Organizacin formal Salida Sistema Unidad Individuo

Fuente: Oliver Wyman Delta.

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to necesario para implementar la nueva estrategia, ya que el desarrollo de productos estaba muy desatendido en comparacin con las ventas. Incluso si hubieran contado con la gente necesaria para desarrollarlos, la estructura organizacional habra obstaculizado el proceso porque se centraba en el soporte tcnico responsable ante los lderes de las unidades de negocio locales, cuya mayor prioridad era exprimir los benecios de los productos existentes en vez de invertir y arriesgar en nuevas ofertas. La leccin de tan desafortunada experiencia es que una de las herramientas bsicas de la ejecucin de estrategias debe ser un plan integrado que tenga en cuenta la organizacin al completo y suministre un diseo detallado (en el que se incluya la distribucin temporal, responsabilidades claras y un cuadro de mando con indicadores clave del rendimiento) para reemplazar o redisear cada una de las piezas y encajarlas de nuevo. En realidad, este tipo de planicacin cuidadosamente orquestada e integrada a conciencia es extraa. Y no es razonable pensar que estos planes son permanentes, puesto que las condiciones cambian cuando los directivos estn implementando la estrategia, los profesionales clave van y vienen, y hay que modicar las tcticas. Esto es lo que hay que esperar. Sin embargo, el mismo hecho de que el proceso tiende a ser fluido subraya la vital importancia de una constancia determinativa en las esferas ms altas de la organizacin.

Una de las herramientas bsicas de la ejecucin de estrategias debe ser un plan integrado que tenga en cuenta la organizacin al completo y suministre un diseo detallado para reubicar cada una de las piezas y encajarlas de nuevo
tran en el juego siempre que se activa una nueva iniciativa estratgica. Los altos directivos necesitan pensar sobre quin gana o pierde con la nueva estrategia y cul ser su posible reaccin. Pensar en cmo traducir la gran estrategia a trminos personales que proporcionen a los individuos un sentido de propsito y cierto grado de conanza. Piense tambin en el efecto domin que desencadenar cada accin en la organizacin. Tratar de juntar piezas aisladas de una estrategia en un vaco organizacional es una forma segura de fracaso, del tipo de fracaso que ninguna de nuestras empresas se puede permitir hoy da.

El gran descongelamiento
El aspecto ms desestabilizador de la actual crisis econmica es que nadie parece tener una idea clara de su gravedad o su duracin real. Esta incertidumbre general amenaza con crear el mayor riesgo de todos, el espectro de una parlisis organizativa general. Descongelar la parlisis de la crisis requerir estrategias slidas y, lo que es ms importante, una ejecucin efectiva. Prestar atencin a los detalles operacionales resulta crtico, pero es incluso ms importante contar con la sensibilidad adecuada frente a las dinmicas polticas, emocionales y de los procesos que enEstrategia y ejecucin: cmo reducir la distancia entre visin y accin. Oliver Wyman. Este artculo ha sido publicado anteriormente en Oliver Wyman Journal con el ttulo Now Comes the Hard Part: Strategy Execution. Referencia n.O 3619.

Si desea ms informacin relacionada con este tema, introduzca el cdigo 21501 en www.e-deusto.com/buscadorempresarial

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