Brousseau, K., Driver, M., Hourihan, G. y Larsson, R. (marzo,2006).

El estilo de toma de decisiones

del ejecutivo experimentado. Harvard Business Review Amrica Latina, 84 (3) pp. 54-66. (AR29218)
Nuevas investigaciones muestran que los altos ejecutivos
analizan los problemas y responden a ellos de maneras muy
distintas a las de sus colegas de menor rango. Aquellos cuya
forma de pensar no evolucione podran no ascender.
POR KENNETH R. BROUSSEAU, MICHAEL J. DRIVER, GARV HOURIHAN V RIKARD LARSSON
EL ESTILO DE TONIA DE DECISIONES
E
L TRABAJO DE UN EJECUTIVO es, ante todo, tomar
decisiones. En un momento cualquiera de cual-
quier da, la mayora de los ejecutivos est en-
vuelto en algn aspecto de la toma de decisiones: inter-
cambiando informacin, revisando datos, buscando
nuevas ideas, evaluando alternativas, implementando
directivas, haciendo seguimiento. Sin embargo, aun-
que los ejecutivos en todos los niveles deben desempe-
ar el papel de tomadores de decisiones, la forma en
que un ejecutivo exitoso aborda este proceso cambia
a medida que escala posiciones en la organizacin. En
los niveles ms bajos, el trabajo es sacar los productos
al mercado (o, en el caso de los servicios, solucionar
fallas en el momento). La capacidad de accin cobra
un alto valor. En los niveles superiores, el trabajo invo-
lucra tomar decisiones sobre qu productos o servicios
ofrecer y cmo desarrollarlos. Para ascender por la
escalera corporativa y desempearse con eficiencia en
nuevas funciones, los ejecutivos deben aprender nue-
MARZO 2006
vas habilidades y comportamientos; es decir, deben
cambiar la forma en que utilizan la informacin y la
forma en que crean y evalan alternativas. De hecho,
en nuestro coaching ejecutivo hemos observado que
ponerse a tomar decisiones como alto ejecutivo antes
de tiempo puede sacar a un ejecuti vo medio ambicioso
de la va rpida de ascenso. Igualmente destructivo es
seguir actuando como un supervi sor de primera lnea
luego de ser promovido a la alta direccin.
Nuestra exhaustiva investigacin sobre las razones
detrs del xito y del fracaso ejecutivo confirma cun
consistente es el cambio en los estilos de toma de deci-
siones a lo largo de la carrera de los ejecutivos exitosos.
Examinamos una base de datos de ms de 120.000
personas para identificar las cualidades y conductas de
toma de decisiones asociadas al xito ejecutivo, y des-
cubrimos que los estilos de decisin de los buenos eje-
cutivos evolucionan segn un patrn predecible. Afor-
tunadamente, aquellos en dificultades pueden volver
55
El estilo de toma de deci siones del ej ecutivo expe rimentado
a la senda correcta simplemente reconociendo que no
han sido capaces de abandonar viejos hbitos, o que se
apresuraron en pasar a una modalidad ejecutiva.
Definiendo los estilos de
decisin
Antes de analizar los patrones, conviene definir los
estilos de decisin. Hemos observado que los estilos
de decisin difieren de dos maneras fundamentales:
cmo se utiliza la informacin y cmo se crean alter-
nativas. Cuando se trata del uso de la informacin,
algunas personas prefieren ponderar grandes canti-
dades de datos antes de tomar cualquier decisin. En
la literatura de gestin, se denomina a estas personas
"maximizadores". Los maximizadores no descansan
hasta estar seguros de que han encontrado la mejor
respuesta posible. El resultado es una decisin bien
informada, pero podra tener un costo en trminos
de tiempo y eficiencia. Otros ejecutivos slo buscan
los datos clave; son capaces de formular hiptesis r-
pidamente y de ponerlas a prueba sobre la marcha.
En este caso, la literatura toma prestado un tfmino
del economista del comportamiento Herbert Simon:
macin y foco, hemos creado una matriz que identi-
fica cuatro estilos de toma de decisiones: el decisivo
(poca informacin, un curso de accin), el flexible
(poca informacin, muchas alternativas), el jerrquico
(mucha informacin, un curso de accin) y el integra-
dor (mucha informacin, muchas alternativas). (Vea el
recuadro "Cuatro estilos de toma de decisiones").
Estilo decisivo. Las personas que aplican este estilo
valoran la accin, la velocidad, la eficiencia y la consis-
tencia. Una vez fijado un plan, se apegan a l y pasan
a la siguiente decisin. Al tratar con otras personas,
valoran la honestidad, la claridad, la lealtad y, espe-
cialmente, la brevedad. En esta modalidad, el tiempo
es oro.
Estilo flexible. Al igual que el estilo decisivo, el es-
tilo flexible se enfoca en la velocidad, pero aqu el
acento est puesto en la adaptabilidad. Enfrentada a
un problema, una persona que opera en la modalidad
flexible busca slo la informacin justa para elegir una
lnea de ataque, y cambia rpidamente de curso si hace
falta.
Estilo jerrquico. Las personas en esta modalidad
no se apresuran a sacar conclusiones. En lugar de eso,
analizan una gran cantidad de informacin y esperan
Resulta que las personas no necesariamente lideran de la misma
forma en que piensan; deciden de manera distinta frente a una
multitud que frente al espejo.
los "satisfactores" estn listos para actuar tan pronto
como poseen la informacin suficiente para satisfacer
sus requerimientos.
En cuanto a la creacin de alternativas, quienes
toman decisiones con un "foco nico" creen firme-
mente en seguir un solo curso de accin, mientras que
sus contrapartes con un "foco mltiple" generan listas
de alternativas posibles y podran emprender varios
cursos de accin a la vez. Las personas con un foco
nico concentran su energa en hacer que las cosas
resulten como ellos creen que deberan ser; las con un
foco mltiple, en adaptarse a las circunstancias.
Utilizando las dos dimensiones de uso de la infor-
que otros contribuyan, aunque estn prestas a cuestio-
nar las opiniones, anlisis y decisiones de los dems.
Desde la perspectiva jerrquica, las decisiones deben
resistir la prueba del tiempo.
Estilo integrador. Las personas que aplican el estilo
integrador no necesariamente buscan una nica mejor
solucin. Tienen la tendencia a enmarcar cada situa-
cin de manera muy amplia, tomando en cuenta ml-
tiples elementos que podran superponerse con otras
situaciones relacionadas. En consecuencia, toman de-
cisiones que estn ampliamente definidas y que consis-
ten en diversos cursos de accin. Cuando trabajan con
otras personas, los ejecutivos integradores prefieren
Kenneth R. Brousseau es el CEO de Decision Dynamics, una empresa especializada en el diseiio y la aplicacin de tecnologas
de evaluacin del comportamiento, con sede en Tlwusand Oaks, California. El fallecido Michael ]. Driver fue cofundador
de Decision Dynamics y profesor de management en Marsha/1 School of Business de University of Southern California, en
Los Angeles. Gary Hourihan es el presidente global de Leadership Development Solutiom de Kom/Ferry lntemational, en
Los Angeles. Rikard Larsson es cofundador de Decision Dynamics AB, con sede en Lund, Suecia, y profesor en la Escuela de
Administracin y Economa de la Universidad de Lund.
56 HARVARD BUSINESS REVIEW
El estilo de toma de deci siones de l ej ecutivo ex perime ntad o
Cuatro estilos de toma de decisiones
Los enfoques de toma de decisiones difieren de dos maneras: la forma en que las personas utilizan la informacin y la cantidad
de alternativas que generan. Esta tabla identifica cuatro estilos de toma de decisiones al cruzar el alto y bajo uso de informacin
con la generacin de alternativas nicas o mltiples. Nuestra investigacin muestra que la mayorfa de las personas aplica estilos
diferentes en pblico de los que aplica en privado. Por ejemplo, un ejecutivo podra ser bastante orientado a la tarea (decisivo) en
pblico, pero emplear el estilo integrador, ms creativo, cuando trabaja en privado o con colegas cercanos.
USO DE LA INFORMACIN
Satisfactor (menos informacin)
"' >
DECISIVO
~
2l
Este estilo de decisin es directo,
-;:
e
eficiente, rpido y firme.
U)
::J
~
8
En pblico, este estilo enfocado a la
~
~
accin se manifiesta como orientado a
8
la tarea.
z
~
a:
w
!:i
<(
w
FLEXIBLE
e
e >
Este estilo se basa en la velocidad y la <(

e
adaptabilidad. Los ejecutivos toman deci-
:::
z -;: siones rpidamente y cambian de curso
<(
"'
con igual rapidez para mantenerse al (.)
..e
u
ritmo de situaciones inmediatas y ca m-
~ biantes.
(l)
0..
E
En pblico, este estilo flexible se m a ni-
,E
fiesta como altamente social y receptivo.
o
~
muchos aportes y estn abiertos a explorar una amplia
gama de puntos de vista, incluidos aquellos que son
opuestos al propio, antes de sacar cualquier conclu-
sin. Para el integrador, la toma de decisiones no es un
suceso sino un proceso.
Desde luego, las personas no caen tan ntidamente
en una casilla u otra. Las circunstancias tambin influ-
yen en el estilo de decisin apropiado, de modo que un
ejecutivo debe ser capaz de recurrir a cada uno de los
cuatro estilos. Por ejemplo, en un entorno de empren-
dimiento podran no existir una historia o tiempo sufi-
cientes para permitir anlisis y deliberaciones extensas.
Y si bien en perodos de relativa incertidumbre podran
requerirse estilos de foco mltiple, en entornos estables
suelen prevalecer los estilos de foco nico.
Ms an, nuestra investigacin revela que los eje-
cutivos toman decisiones de manera diferente cuando
estn en un entorno pblico, donde saben que estn
MARZO 2006
Maximizador (ms informacin)
JERRQUICO
Las personas que aplican este estilo alta-
mente analtico y enfocado esperan que
sus decisiones, una vez tomadas, sean
finales y resi stan la prueba del tiempo.
En pblico, este estilo complejo se mani-
fiesta como altamente intelectual.
INTEGRADOR
En la modalidad integradora, las persa-
nas enmarcan los problemas de manera
amplia, utilizando los aportes de muchas
fuentes, y toman decisiones que involu-
eran mltiples cursos de accin quepo-
dran evolucionar con el tiempo, a medida
que cambian las circunstancias.
En pblico, este estilo creativo se man-
fiesta como altamente participativo.
siendo observados, que cuando estn en uno privado,
donde no tienen necesidad de explicar ni de justificar
su proceso. Al hablar de ejecutivos, llamamos a la mo-
dalidad pblica "estilo de liderazgo" y a la modalidad
privada "estilo de pensamiento". Resulta que las per-
sonas no necesariamente lideran de la misma forma
en que piensan. El proceso de toma de decisiones es
distinto frente a una multitud que frente al espejo.
Esta distincin vale para todos los aspectos de la toma
de decisiones, ya sea que la persona est recopilando
informacin, evaluando o presentando alternativas, o
haciendo una eleccin final.
Cmo evoluciona el estilo de
los ejecutivos
Cuando comenzamos nuestra investigacin, esperba-
mos encontrar que los estilos de toma de decisiones
57
El es tilo de toma de d ec i sion es del ej ecuti vo ex periment ado
predominantes en los ejecutivos cambiaran a medida
que stos avanzaban en sus carreras. Sin embargo, los
patrones que surgieron de los datos fueron an ms
marcadamente definidos de lo que habramos podido
imaginar. Descubrimos que los perfiles de toma de
decisiones dan un completo giro en el transcurso de
una carrera: es decir, el estilo de toma de decisiones
de un CEO exitoso es el opuesto al estilo de un exi-
toso supervisor de la primera lnea. En la modalidad
de liderazgo (o pblica), observamos una progresin
continua hacia la apertura, la diversidad de opinin y
la toma de decisiones participativa a medida que los
ejecutivos ascienden de rango, acompal'1ada de una
disminucin gradual de los estilos ms directivos y
orientados al mando. En la modalidad de pensamiento
(o privada), observamos una progresin hacia los esti-
los maximizadores -en los que un ejecutivo prefiere
todava cuando se considera slo a los ejecutivos ms
exitosos, quienes son an ms abiertos e interactivos
en sus estilos de liderazgo y an ms analticos en sus
estilos de pensamiento a medida que avanzan en sus
carreras (vea los grficos 2 y s en "G raficar los estilos
de decisin").
En qu momento ocurre el gran cambio en los es-
tilos de decisin? Nuestros datos muestran que, tanto
en la modalidad pblica como en la privada, los estilos
tienden a agruparse tempranamente en la jerarqua
ejecutiva. En algn punto entre los niveles de gerente
medio y de director, los ejecutivos descubren que los
enfoques que solan funcionar ya no son tan eficaces.
En este punto, observamos que los estilos de los ejecu-
tivos caen en una "zona de convergencia", donde nin-
guno de ellos sobresale como ms o menos utilizado
que los dems. A partir de ah, los estilos de decisin
Los ejecutivos ms exitosos se vuelven an ms abiertos e
interactivos en sus estilos de liderazgo y an ms analticos en
sus estilos de pensamiento a medida que avanzan en sus carreras.
reunir una gran cantidad de informacin y analizar
las cosas detenidamente- y, en los niveles ejecutivos
ms altos, un incremento de los estilos que favorecen
un solo curso de accin (vea el recuadro "Graficar los
estilos de decisin").
Existe una cierta lgica, as como una interdepen-
dencia, en la forma como evolucionan los dos aspectos
de la toma de decisiones. A medida que se asciende por
la escalera corporativa, se est cada vez ms lejos del
lugar donde se desarrolla la accin, por lo que es fcil
perder contacto con lo que realmente ocurre en la or-
ganizacin. Es esencial adoptar un estilo de liderazgo
que mantenga abiertos los canales de informacin y
que permita el libre flujo de datos, para tener acceso
a la mejor informacin y anlisis. Es por ello que el
estilo flexible y el integrador predominan en el nivel
de los altos ejecutivos. Los canales abiertos alimentan
a su vez la evolucin del estilo de pensamiento, hacia
uno donde los altos ejecutivos, cada vez ms analti-
cos y vidos de informacin, se enfocan en hallar la
nica respuesta correcta. En pblico, el alto ejecutivo
exhibe una disposicin a considerar alternativas, para
as alentar a quienes lo rodean a que proporcionen
informacin. En privado, utiliza esa informacin para
concentrarse en una opcin nica o, al menos, para
reducir sus opciones hasta llegar a una estrategia fac-
tible. Estos patrones en los estilos de decisin, tanto
pblicos como privados, se vuelven ms pronunciados
58
vuelven a bifurcarse, aunque en la direccin opuesta,
siendo otros los estilos que prevalecen (vea los grficos
1 y 4).
Nuestra investigacin revela que los ejecutivos ms
exitosos llegan a la zona de convergencia ms rpida-
mente que los menos exitosos, y continan ajustando
sus estilos a medida que avanzan en sus carreras. Los
menos exitosos parecen estancarse al alcanzar la zona
de convergencia; sus estilos permanecen agrupados en
lugar de evolucionar en nuevas direcciones. Pareciera
ser que los ejecutivos menos exitosos, aun cuando se
dan cuenta -cerca del nivel de director- de que algo
ha cambiado, no pueden identificar qu es lo que de-
beran hacer de manera diferente. As, intentan un
poco de todo: sus estilos son directivos, pero a la vez
participativos; orientados a la accin, pero abiertos a
las alternativas. El 20% menos exitoso de los ejecutivos
se queda estancado en esta "zona de incertidumbre",
en la que suelen permanecer durante el resto de sus
carreras (vea los grficos 3 y 6 ).
El segundo nivel gerencial es un punto de transi-
cin clave en la carrera de los ejecutivos en ascenso.
En los niveles inferiores, la prioridad es mantener a
todo el mundo concentrado en las tareas inmediatas
y en completar el trabajo. En los niveles superiores,
esto ya no funciona. Los estilos de decisin comien-
zan a ser ms un asunto de escuchar que de decir, de
comprender ms que de dirigir. Los ejecutivos deben
HARVARD BUSINESS REVIEI'i
abandonar su apego a los modos ms duros de lide-
razgo -el decisivo y el jerrquico- en favor de los esti-
los ms inclusivos, el flexibl e y el integrador. Se trata
de un perodo peligroso, en el que muchos ejecutivos
talentosos fracasan , ya que es natural seguir haciendo
las cosas de la manera que ha funcionado bien en el
pasado.
Observamos el impacto de esta transicin en el caso
de Jill, una ejecutiva de segundo nivel en una impor-
tante compaa petroqumica. Cuando la conocimos
inicialmente, era supervisora en una planta generadora
de energa de la empresa. Cuando nos reencontramos
con ella, haba obtenido un MBA y diriga un departa-
mento que funcionaba como enlace entre una unidad
operativa y las oficinas centrales de la empresa. En una
conversacin informal, Jill nos cont que estaba dis-
frutando de su trabajo, ahora que haba comprendido
cmo hacerlo. Al principio, sus nuevas responsabilida-
des le haban resultado confusas y angustiosas. Pero
una maana se dio cuenta de que, aunque tena cosas
importantes que hacer ese da, ninguna de ellas deba
resolverse inmediatamente. Poda tomarse un tiempo,
reunir informacin y considerar seriamente sus alter-
nativas. Esto contrastaba marcadamente con su puesto
anterior, donde cada da deba decidir y hacer las cosas
en el acto. El solo hecho de reconocer la diferencia
redujo considerablemente el estrs y permiti a Jill
apreciar qu cambios eran necesarios en su forma de
manejar las decisiones.
Vemos la existencia de un punto de transicin se-
cundario en los estilos de pensamiento de los ejecu-
tivos, que se produce alrededor de los niveles inter-
medio y directivo. Aqu es donde el estilo integrador
alcanza su cspide, un perodo en que los ejecutivos
deben pensar creativamente y generar una gama de
ideas para ser prese ntadas a los niveles superiores.
Ms all del nivel de director, la presin por pensar
de manera exploratoria y creativa disminuye, y un
pensamiento ms enfocado vuelve a ser importante
para el xito. Cada vez ms, los ejecutivos deben li-
mitar sus alternativas y asignar personas y recursos
hacia planes especficos. Son responsables en ltima
instancia de sus decisiones; deben ser capaces de decir
la ltima palabra y -en raras ocasiones- de hacerlo en
el momento.
Consecuencias para los
ejecutivos
La leccin primordial para los ejecutivos es que no
evolucionar en la forma de tomar decisiones puede
ser fatal para sus carreras. Si un ejecutivo desorientado
reconoce esto y corrige el curso, es probable que pueda
recuperarse. Esto fue lo que le ocurri a Jack, quien era
el ingeniero jefe de una importante compaa naviera.
MARZO 2006
El esti lo de toma de dec i siones del ejecutivo ex periment ado
Para este estudio, recurrimos a la detallada base de
datos de Korn/Ferry lnternational con informacin
sobre ms de 2oo.ooo ejecutivos, gerentes y profesio-
nales de negocios, en su mayora norteamericanos,
pertenecientes a una enorme gama de sectores y
empresas que abarcan desde comparas del Fortune
100 hasta firmas recin creadas. Examinamos antece-
dentes educacionales, trayectoria profesional y nivel
de ingreso, as como perfiles de evaluacin estandari-
zados para cada individuo. Redujimos la base de datos
hasta un poco ms de 120.000 individuos actualmente
empleados en uno de cinco niveles ejecutivos, desde el
nivel de entrada hasta el mximo puesto.
Luego analizamos los perfiles de las personas en
esos cinco niveles ejecutivos. Esto nos puso en exce-
lente posicin para extraer conclusiones acerca de las
cualidades de comportamiento necesarias para el xito
en cada nivel, y para apreciar cmo esas cualidades
cambian entre un nivel gerencial y otro.
Estos patrones no son casualidad. Cuando compu-
tamos anlisis normales de varianza para determinar
si estas diferencias ocurrieron por azar, la computa-
dora solamente nos entreg solamente ceros, incluso
cuando definimos una probabilidad hasta con 10 pun-
tos decimales. Esto significa que la probabilidad de que
los patrones ocurrieran por azar es menos de una en
10.ooo millones. Nuestra conclusin: los patrones ob-
servados son lo ms cercano a un hecho estadfstico (en
oposicin a una inferencia) que hemos visto jams.
Su puesto tena una importancia crucial, ya que la em-
presa a menudo transportaba materiales txicos, y no
era extrao que los accidentes en este sector costaran
vidas y miles de millones de dlares en dai'los. Jack
era sumamente competente en casi todo sentido; de
hecho, Norm, el CEO, sola decir que poda dormir por
las noches porque saba que Jack estaba siempre vigi-
lante para mantener la flota en perfectas condiciones
y evitar fallas en los equipos.
Sin embargo, a pesar de estas fortalezas, la carrera
de jack estaba en problemas. Tena dificultades para
lidiar con corrientes cambiantes de poder y autoridad.
Norm estaba convencido de que, sin un alto grado de
trabajo en equipo tanto en las oficinas centrales como
en las operaciones en terreno, tarde o temprano se
producira un accidente devastador, por lo que lanz
una importante iniciativa de cambio cultural. Noso-
tros formamos parte del equipo que Norm reuni para
esta tarea, como tambin el nuevo vicepresidente de
operaciones, Robert.
}ack tena autoridad directa sobre los ingenieros que
59
El estilo de toma de decisiones del ejecutivo experimentado
Graficar los estilos de decisin
A
medida que un individuo asciende desde supervisor
de primera lfnea a gerente de otros ejecutivos, direc-
tor, vicepresidente y, finalmente, mximo ejecutivo,
su enfoque de toma de decisiones evoluciona segn un pa-
trn predecible. Analizamos los perfiles de decisin de ms
de 120.000 gerentes y ejecutivos y trazamos la preponderan-
cia de cada estilo en cinco niveles ejecutivos (los grficos re-
flejan distintas personas en diferentes niveles, no las mismas
personas a lo largo de sus carreras).
ESTILOS DE LIDERAZGO. Cuando se trata de tomar de-
cisiones en pblico, los estilos de los altos ejecutivos son
el opuesto exacto de los estilos de los ejecutivos en niveles
inferiores. El estilo decisivo, que combina el uso de mfnima
informacin con una nica alternativa, predomina entre los
supervisores de primer nivel pero es casi inexistente entre
los altos ejecutivos. De manera similar, el estilo flexible, di-
nmico y de foco mltiple, es adoptado por muchos altos
ejecutivos, pero es el menos frecuente entre los supervisores.
El estilo jerrquico (mucha informacin, una alternativa) es
el segundo ms utilizado entre los supervisores de la primera
lfnea; su uso decae a lo largo de la carrera de un ejecutivo y
reaparece ligeramente en los niveles ejecutivos ms altos. Y
el estilo integrador, al que tanto recurren los altos ejecutivos,
casi no existe entre los ejecutivos de rango ms bajo (vea el
grfico1).
En el segundo nivel ejecutivo, los estilos estn estrecha-
mente agrupados, sin que ninguno de ellos domine al resto,
antes de bifurcarse nuevamente en la direccin opuesta. De-
nominamos a esto la zona de convergencia, el punto en el
cual los ejecutivos comienzan a comprender que los enfo-
ques de toma de decisiones que antes les funcionaron bien
estn volvindose cada vez menos eficaces.
Este patrn se vuelve an ms marcado al observar los
estilos de los ejecutivos de ms alto desempeo (empleamos
el salario como variable representativa del xito; un indica-
dor imperfecto, pero las organizaciones sf tienden a pagar
ms a los mejores ejecutivos). Una vez ms observamos un
momento de cruce, que los ejecutivos ms exitosos alcanzan
un poco ms temprano que el promedio. Esto podrfa ser un
indicador de que son ms rpidos en percibir la necesidad
de nuevos comportamientos en sus nuevos puestos (grfico
2). Los ejecutivos menos exitosos -el 20% inferior de nuestra
base de datos en trminos de ingresos- comienzan de ma-
nera muy similar a los dems, pero no continan evolucio-
nando y sus estilos de liderazgo permanecen agrupados en
una "zona de incertidumbre" (vea el grfico 3).
60
Grfico 1 > [ndices promedio de estilos de liderazgo
2.01 -------------------
"'
1.0

-g
0.0

.] - 1.0
- 2.0 .1------------------
Alto
Supervisor Gerente Director Vicepresidente ejecutivo
--- DECISIVO - FLEXIBLE JERARQUICD - INTEGRADOR
Grfico 2 > [ndices promedio de estilos
para el 20% de ejecutivos mejor remunerados de liderazgo
2.o.-------------------,
"'
o
l
1.0 -
-g
0.0
7

.] - 1.0
- 2.0 ..1.._ ____ _________ ___ ___]
Alto
Supervisor Gerente Director Vicepresidente ejecutivo
--- DECISIVO -FLEXIBLE JERAROUICO - INTEGRADOR
Grfico 3 > [ndices promedio de estilos de liderazgo
para el 20% de ejecutivos peor remunerados
2.01 .------------------
- 2.0 .J_ ________________ __J
Alto
Supervisor Gerente Director Vicepresidente ejecutivo
--- DECISIVO -FLEXIBLE JERARQUICO - INTEGRADOR
HARVARD BUSINESS REVIEI
ESTILOS DE PENSAMIENTO. Al analizar la faceta privada
de la toma de decisiones, observamos que las caractersticas
que prevalecen en cada nivel son muy diferentes de aque-
llas en la modalidad de liderazgo. Los dos esti los analticos
y maximizadores -el integrador y el jerrquico- aumentan
progresivamente y luego se fusionan en el nivel de altos eje-
cutivos (vea el grfico 4). El estilo decisivo, orientado a la
accin, comienza con un promedio bajo y bsicamente se
mantiene ah con un ligero aumento en el nivel ejecutivo
ms alto. El estilo flexible, que en los grficos de liderazgo
exhibi un drstico incremento, aqu cae notablemente.
Entre los ejecutivos de mejor desempeo, el patrn cam-
bia (vea el grficos). Al nivel de director, los opuestos polares,
el estilo decisivo (poca informacin, una alternativa) y el
estilo integrador (mucha informacin, muchas alternativas)
alcanzan su mxima distancia entre s. Pareciera ser que los
directores tienen la mayor necesidad de un pensamiento
exploratorio y creativo y ponen el menor nfasis en el pensa-
miento enfocado y en la eleccin de un solo curso de accin.
Los estilos de pensamiento del 20% menos exitoso, expre-
sados en el grfico 6, siguen la misma clase de patrn tipo
embudo que se observa en los grficos de liderazgo. En los
niveles de entrada los cuatro estilos se diferencian amplia-
mente entre s y luego se condensan en los niveles ejecutivos
superiores. Una vez ms, pareciera que los gerentes y ejecuti -
vos menos exitosos se percatan tardamente de la naturaleza
distinta de los requerimientos de sus nuevos puestos y, al
tomar conciencia de que sus mtodos antiguos ya no dan
buenos resultados, caen en una cierta confusin.
MARZO 2006
El es til o de t oma de dec i si ones del ejec ut i vo ex pe rimentado
Grfico 4 > lndices promedio de estilos de pensami ento
1.oo.---------------------,
..
.g 0. 50
~
"g
~
0.00
..
2l
.] - 0.50
~
- 1.00-'-------------------'
Alto
Supervisor Gerente Director Vicepresidente ej ecutivo
-- - DECISIVO - FLEXIBLE JERRQUICO - INTEGRADOR
Grfi co 5 > lndices promedio de estilos de pensamiento
para el 20% mejor remunerado
1.oo.------------------,
i 0.50
~
~
~
"g
~
..
2l
0.00
------------------- --------
.] - 0.50
..
..
u
- 1.00 ..1._ ________________ __,
Alto
Supervisor Gerente Director Vicepresidente ejecutivo
--- DECISIVO -FLEXIBLE JERRQUICO - INTEGRADOR
Grfico 6 > Indicas promedio de estilos de pensamiento
para el 20% peor remunerado
1.oo.--------------------,
.] - 0.50
- 1.00 ..1._ ________________ __,
Alto
Supervisor Gerente Director Vicepresidente ejecutivo
-- - DECISIVO -FLEXIBLE JERRQUICO - INTEGRADOR
61
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trabajan en terreno junto con los gerentes de opera-
ciones que reportaban a Robert. Se esperaba que estas
personas tomaran decisiones en conjunto, muchas
veces en el acto. Sin embargo, los informes que llega-
ban desde el terreno hablaban de relaciones tensas y
escasa cooperacin, y muchos empleados apuntaban
a Jack como la fuente de los problemas. Lo acusaban
de no permitir a los ingenieros de campo tomar deci-
siones sin antes consultar con l, aunque se tratara de
asuntos poco importantes. Adems, la firmes ideas de
]ack acerca de cmo deban hacerse las cosas parecan
entrar en conflicto con el nuevo espritu de trabajo
en equipo. Las tensiones entre ]ack y Robert conti-
nuaron aumentando hasta el punto en el que casi no
podan estar juntos en la misma habitacin. Norm
estaba dispuesto a apartar a ]ack de su cargo, aunque
eso significara sacrificar un cmulo de experiencia y
conocimiento. Para mantener su puesto, ]ack tendra
que cambiar su estilo.
A ]ack no le agrad que lo eligieran para lo que
consideraba un coaching correctivo. Cuando nos re-
unimos con l, nos concentramos en los resultados
del feedback de 360 grados que surgi del proceso de
formacin del equipo ejecutivo. ste mostraba que
sus colegas valoraban su capacidad para resolver pro-
blemas y gestionar la logstica. Pero las calificaciones
caan abruptamente cuando sus pares abordaban la
capacidad de ]ack para administrar relaciones y comu-
nicarse. ]ack mantuvo una actitud defensiva frente a
la evaluacin hasta que le mostramos un grfico con
las calificaciones promedio de otros ejecutivos cuyo
estilo de toma de decisiones se asemejaba al suyo:
calificaciones altas en los dos estilos ms enfocados,
el jerrquico y el decisivo, tanto en liderazgo como en
pensamiento. El grfico pareca un duplicado de los
resultados de ]ack.
Bsicamente, el perfil de ]ack, y en especial su perfil
de liderazgo, se asemejaba al de un supervisor de la
primera lnea, no al de un alto ejecutivo. La mirada
de ]ack altern una y otra vez entre el informe que
sostena en sus manos y el perfil en la pantalla de la
computadora. En ese preciso momento cambi la ex-
presin de su rostro, al igual que el tono del coaching.
]ack pas de sentirse atacado a buscar activamente
feedback y orientacin. Algunos aiios ms tarde, las
personas que se integraban al equipo de Norm se mos-
traban asombradas y escpticas cuando escuchaban
historias acerca del "antiguo" Jacl<. Simplemente stas
no cuadraban con el lder cooperativo en el que Jack
se haba convertido. Para dar un ejemplo: cuando lleg
el momento de realizar una importante renovacin
de las instalaciones de la empresa, ]ack hizo todo lo
posible para asegurar que el dise1io final reflejara Jos
aportes de muchos otros, no slo los propios; algo que
el antiguo ]ack jams habra hecho.
HARVARD BUSINESS REVIEW
Una cultura ejecutiva global?
L
a base de datos que empleamos para nuestra investigacin glo-
bal incluy una muestra de ms de 18o.ooo gerentes y ejecutivos
en cuatro continentes. Cuando comparamos a Europa, Asia y
Amrica Latina, esperbamos observar algn impacto cultural en los
est ilos de liderazgo y pensamiento. Y sf apreciamos diferencias en
cuanto a qu estilos predominaban en los diferentes niveles ejecu-
tivos (por ejemplo, los ejecutivos asiticos del nivel de entrada mos-
traron una mayor inclinacin por el esti lo de liderazgo decisivo que
sus colegas de otras regiones; los latinoamericanos se distinguieron
o
"O
..
e
..
"O
e
..

Q)

iNDICES PROMEDIO DE ESTILOS DE
LIDERAZGO POR NIVEL EJECUTIVO
Entrada Medio Alto
Norteamrica
___j
Europa


-----
Asia 1


1
_j
-- Am;,., '"'la

---- ----- -----
Entrada Medio Alto
1
1
___J
[ - -- DECISIVO - FLEXIBLE JERARQUICD - INTEGRADOR 1
MARZO 2006
El est il o de to ma de decis i ones del ejec uti vo ex perimenta do
por apl icar un esti lo cada vez ms flexible a medida que avanzaban
en sus carreras). Sin embargo, cuando analizamos cada regin por
dentro, comparando slo entre personas de la misma regin, nos sor-
prendi encontrar la misma progresin bsica en los estilos tanto de
liderazgo como de pensamiento. Observamos una vez ms el punto
de transicin en que los perfiles de esti lo dan un vuelco en torno a los
niveles ejecutivos intermedios. A pesar de las diferencias de grado,
los estilos en amplia medida siguieron la misma trayectoria en los
cuatro continentes.
iNDICES PROMEDIO DE ESTILOS DE
PENSAMIENTO POR NIVEL EJECUTIVO
Entrada Medio Alto
Norteamrica
Europa
Asia

Amrica
->=-======
;:::;> -- 1
_ _j
Entrada Medio Alto
1--- DECISIVO - FLEXIBLE
63
El estilo de toma de decisiones del ejecutivo experimentado
1
Una hoja de ruta para el desarrollo y la planificacin de la sucesin
Principales responsabilidades Aspectos de desarrollo ejecutivo: nuevas Perfiles ideales de estilos de
del nuevo puesto competencias de comportamiento liderazgo y pensamiento
o
:a:
Formular la visin y el plan estratgico Supervisar el desarrollo de habilidades y Flexible: Alto a Muy Alto
x
Facilitar la integracin y la coordinacin
o
capacidades del personal en su propia rea Integrador: Moderado-Alto a Alto
<t
S'
:a:
al nivel de toda la empresa ~
de responsabilidad Jerrquico: Moderado-Bajo a Bajo
...1 Q)
w
Comunicar la visin y las prioridades a
"O Ejemplarizar las normas de comportamiento, Decisivo: Bajo a Muy Bajo
>
::::
z toda la organizacin en especial la colaboracin y la apertura
w
e
g g
Pensamiento sistmico para toma Integrador: Moderado-Alto
::
e:
de decisiones interfuncional Jerrquico: Moderado-Alto
::>
Q)
(.)
~ Decisivo: Moderado-Bajo
w
-,
Flexible: Moderado-Bajo a Bajo w
e:
Q)
Q..
Analizar las operaciones actuales y las
o
Comunicacin y conductas de liderazgo
Flexible: Moderado-Alto
w
posibilidades futuras
S'
sumamente abiertas e interactivas
1 ntegrador: Moderado-Alto
~
1-
Preparar y comunicar recomendaciones
Q)
Habilidades de trabajo en equipo;
Jerrquico: Moderado
za:
"O
wo
e ideas
::::
en especial, escuchar y cooperar
Decisivo: Moderado-Bajo
el-
iiifd
Participar activamente en equipos y
~ e
a.. e reuniones interfuncionales
g
Pensamiento creativo y brainstorming
Integrador: Moderado-Alto a Alto
~ >
e:
Q)
Pensamiento crtico
Jerrquico: Moderado a Moderado-Alto
> ~
Flexible: Moderado a Moderado-Bajo
e:
Decisivo: Moderado-Bajo Q)
Q..
...1
Gestionar a otros ejecutivos Adaptar modos de comunicacin para lidiar
Flexible: Moderado a Moderado-Alto
w
>
Proveer ideas e informacin operativa con los diversos estilos de otros
Integrador: Moderado
z
o
o a sus superiores
[
Disminuir la dependencia de cualquier
jerrquico: Moderado
e
z Facilitar la coordinacin y la coopera-
Q)
estilo especfico de comunicacin y lide-
Decisivo: Moderado a Moderado-Bajo
::>
"O
(.!) cin entre subunidades
::::
razgo; en especial, reducir la dependencia
w
(/)
del modo directo de mando y control
w
e
g g
Monitorear las operaciones entre
1 nteg radar: Moderado-Alto
::
e:
Jerrquico: Moderado
::>
Q)
subunidades
(.)
~
Proveer recomendaciones e ideas
Flexible: Moderado
w
-,
Decisivo: Moderado a Moderado-Bajo w e:
de mejoras a sus superiores
Q)
Q..
<t
Dirigir las actividades de otros Comunicar sucintamente y entregar
Decisivo: Alto
w
o
z Monitorear las operaciones continuas
[
direcciones e instrucciones claras a otros
jerrquico: Moderado
::::
Responder a los cambios de planes
1 ntegrador: Moderado
<t
Q) Preparar informes y comunicar estados de
a:
"O
situacin detallados a sus superiores
Flexible: Moderado-Bajo a Bajo
w
::::
2
a:
D..
w
e
g Monitorear el estado diario y realizar ajus- Flexible: Moderado a Moderado-Alto
a:
o
e:
tes rpidos para mantener las cosas en su Integrador: Moderado a Moderado-Alto Q)
(/)
~
>
curso correcto jerrquico: Moderado
a:
w e: Convertir planes en tareas, programas y Decisivo: Moderado
D.. Q)
::> Q..
arreglos logsticos especficos
(/)
64 HARVARD BUSINESS REVIEI'I
En otro caso, trabajamos con Phillip, un vicepresi-
dente de grupo para un importante holding empre-
sarial. l era ampliamente considerado un ejecutivo
brillante y de enorme creatividad, con un sobresa-
liente historial en cuanto al lanzamiento de nuevos
productos y a la negociacin de contratos innovadores.
Sin embargo, Peter, el presidente y CEO, tena dudas
sobre el futuro de Phillip en la empresa. Estimaba que
Phillip careca de inters en los problemas del da a
da, en los plazos y otros detalles operacionales, una
opinin que era compartida por otros, como confirm
un perfil de 360 grados. Una evaluacin del perfil de
toma de decisiones de Phillip revel que, si bien su
estilo pblico -o de liderazgo- se alineaba en gran
medida con los de altos ejecutivos exitosos, su estilo
privado -o de pensamiento- era otra historia. Aunque
sus altos ndices en los estilos flexible e integrador eran
plenamente consistentes con su imagen de pensador
innovador y creativo, sus bajos ndices en los estilos
ms enfocados -jerrquico y decisivo- reflejaban lo
que Peter interpretaba como falta de atencin a los
asuntos operacionales.
La evaluacin y el feedback de 360 grados obliga-
ron a Phillip a renunciar a su argumento de que las
inquietudes de Peter eran exageradas. En su favor hay
que decir que, una vez repuesto del impacto del feed-
El est il o de t o ma de dec i si ones del ej ec uti vo ex per i ment ado
back, Phillip se propuso como meta personal enfocar
ms su atencin en los aspectos cotidianos de gestin
y en resolver los problemas de manera oportuna. La
ltima vez que indagamos, tanto Phillip como Peter
informaron que su relacin de trabajo haba mejorado
mucho.
Esto no siempre funciona tan bien. Glen, un ejecu-
tivo de desarrollo de negocios, fue contratado por una
empresa de tuberas para aumentar las ventas. Era una
persona muy inteligente y competente, con gran can-
tidad de experiencia relevante. Sin embargo, de algn
modo Glen ascendi en la organizacin sin aprender
cmo ser abierto y participativo en su estilo pblico
de toma de decisiones. El problema se hizo evidente
cuando, en una reunin del equipo ejecutivo, cada
miembro fue invitado a compartir algunas historias
sobre los mejores momentos de su carrera. La mayora
habl de ocasiones en las que trabaj con sus colegas
para superar grandes desafos, pero todas las histo-
rias de Glen relataban momentos en los que haba
prevalecido por sobre sus pares, o en los que haba
ganado a costa de otros. Recibi cuantioso feedback y
su jefe le dio numerosas oportunidades para cambiar.
Glen accedi a trabajar con un coach, pero durante
las sesiones slo se limitaba a sentarse y sonrer, para
luego volver a hacer las cosas tal como las haba hecho
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El estilo d e toma de d eci sion es de l ejec uti vo ex perimentad o
siempre. Tras un feedback continuo y numerosas opor-
tunidades, Glen fue despedido.
Otro ejecutivo, ]ohn, era vicepresidente senior de
recursos humanos en una empresa que haba atra-
vesado un proceso de fusin. Inicialmente, la nueva
organizacin retuvo a todos los ejecutivos de ambas
empresas, pero estaba claro que en algn punto las
filas tendran que reducirse. John estaba plenamente
basados principalmente en las nociones de que "lde-
res son lderes" y "las personas competentes pueden
manejar cualquier cosa". De ah el enfoque habitual de
identificar a los empleados de alto potencial y brindar-
les una atencin especial. Las empresas tambi n ela-
boran a menudo listas de competencias de liderazgo
-como visin estratgica, trabajo en equipo, foco en
el cliente- bajo el supuesto de que esas competencias
Aunque los ejecutivos menos exitosos se dan cuenta - cerca del
nivel de director- de que algo ha cambiado, no pueden identificar
qu es lo que deberan hacer de manera diferente.
consciente de que estaba compitiendo con otra per-
sona por su puesto. Y era muy bueno en lo que haca.
Era proactivo y posea excelentes sistemas que fun-
cionaban como un reloj. El problema es que deban
funcionar segn su reloj, y John rechazaba los aportes
de cualquier otra persona. Su estilo de toma de de-
cisiones era marcadamente decisivo y jerrquico. En
resumen, era sumamente competente, pero era un
dspota. Y a diferencia de Glen,John ni siquiera acep-
taba el coaching. Su contraparte de la otra organiza-
cin, mientras tanto, tena el perfil opuesto: era prin-
cipalmente flexible e integrador y, por consiguiente,
dispuesto a adaptarse a las ideas y preferencias de
otros. Finalmente, anticipndose a lo que vena, John
renunci. Saba que perdera el trabajo si no modifi-
caba su estilo de decisin, pero no estaba dispuesto a
cambiar. Su experiencia nos recuerda que existen dos
fases en el proceso de coaching: identificar cul es el
problema e, igualmente estar dispuesto
a cambiar. Eso fue lo que permiti que Jack y Phillip
mantuvieran sus empleos.
Un enfoque de desarrollo
basado en los estilos de
decisin
La mayora de las organizaciones ha implementado
programas de desarrollo ejecutivo, y algunas poseen
programas de mltiples niveles. Pero, por lo general,
cada nivel se diferencia por la cantidad de capacita-
cin que recibe, sin referencia a ningn cambio fun-
damental en la manera como los ejecutivos deben
pensar y liderar. Estos programas no toman en cuenta
las distintas demandas de comportamiento que acom-
paii.an a cada nivel de responsabilidad. De hecho, la
mayora de las empresas an depende de esquemas de
desarrollo ejecutivo y de planificacin de la sucesin
66
son las correctas para todos los empleados, en todos
los niveles.
Nuestra investigacin y experiencia nos dicen otra
cosa. Para que el lder tenga xito, su comportamiento
y estilo deben evolucionar a lo largo de su carrera. Esta
perspectiva se refleja en el enfoque de Bose Cm-pora-
tion para el desarrollo ejecutivo. La empresa utiliza un
modelo de tres niveles: uno para los ejecutivos de la
primera lnea, otro para los ejecutivos de nivel medio
y superior, y un tercero para los altos ejecutivos. Con
una mejor comprensin de cmo evolucionan los com-
portamientos y estilos, los encargados de supervisar la
gestin del talento -cuyo trabajo es atraer, seleccionar
y desarrollar a los ejecutivos de alto desempei'io- pue-
den generar una imagen clara de las responsabilidades
y tareas clave en cada nivel. Luego pueden elaborar un
modelo que describa las competencias requeridas y es-
tablecer una manera de evaluar el grado en el que cada
ejecutivo posee esas competencias (vea el recuadro
"Una hoja de ruta para el desarrollo y la planificacin
de la sucesin").
Incluso el ms rudimentario mapa de desarrollo deja
en claro a los ejecutivos en ascenso que lo que les espera
a futuro es un terreno nuevo, con desafos que son muy
diferentes -en algunos casos, opuestos- a los que han
enfrentado en el pasado. Les muestra que confiar en los
logros y hbitos del pasado no es una garanta de xito;
de hecho, podra ser el camino al fracaso. Para las or-
ganizaciones, un mapa como ste puede alterar el con-
cepto de "alto potencial"y, en consecuencia, el modo en
que los empleados de alto potencial son seleccionados,
evaluados y desarrollados. Dicho en trminos simples,
el alto desempel'io temprano es un indicador til del
xito futuro, pero de ninguna manera es el nico. fl
Reimpresin R0603D-E
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