Livro TCCII

Universidade do Sul de Santa Catarina
Trabalho de Concluso de Curso em Administrao II

Disciplina na modalidade a distncia
Palhoa UnisulVirtual 2008
Crditos
Unisul - Universidade do Sul de Santa Catarina UnisulVirtual - Educao Superior a Distncia
Campus UnisulVirtual
Avenida dos Lagos, 41 Cidade Universitria Pedra Branca Palhoa SC - 88137-100 Fone/fax: (48) 3279-1242 e 3279-1271 E-mail: cursovirtual@unisul.br Site: www.virtual.unisul.br Reitor Unisul Gerson Luiz Joner da Silveira Vice-Reitor e Pr-Reitor Acadmico Sebastio Salsio Heerdt Chefe de Gabinete da Reitoria Fabian Martins de Castro Pr-Reitor Administrativo Marcus Vincius Antoles da Silva Ferreira Campus Sul Diretor: Valter Alves Schmitz Neto Diretora adjunta: Alexandra Orsoni Campus Norte Diretor: Ailton Nazareno Soares Diretora adjunta: Cibele Schuelter Campus UnisulVirtual Diretor: Joo Vianney Diretora adjunta: Jucimara Roesler Charles Cesconetto Diva Marlia Flemming Eduardo Aquino Hbler Fabiana Lange Patrcio (auxiliar) arrumar Fabiano Ceretta Franciele Arruda Rampelotti (auxiliar) Itamar Pedro Bevilaqua Jairo Afonso Henkes Janete Elza Felisbino Joo Kiyoshi Otuki Jucimara Roesler Lauro Jos Ballock Luiz Guilherme Buchmann Figueiredo Luiz Otvio Botelho Lento Marcelo Cavalcanti Marciel Evangelista Catneo Maria da Graa Poyer Maria de Ftima Martins (auxiliar) Mauro Faccioni Filho Michelle Denise Durieux Lopes Destri Moacir Fogaa Moacir Heerdt Nlio Herzmann Onei Tadeu Dutra Patrcia Alberton Raulino Jac Brning Rose Clr Estivalete Beche Rodrigo Nunes Lunardelli Criao e Reconhecimento de Cursos Diane Dal Mago Vanderlei Brasil Desenho Educacional Carolina Hoeller da Silva Boeing (Coordenadora) Design Instrucional Ana Cludia Ta Carmen Maria Cipriani Pandini Cristina Klipp de Oliveira Daniela Erani Monteiro Will Flavia Lumi Matuzawa Karla Leonora Dahse Nunes Leandro Kingeski Pacheco Lvia da Cruz Lucsia Pereira Luiz Henrique Milani Queriquelli Mrcia Loch Silvana Souza da Cruz Viviane Bastos Acessibilidade Vanessa de Andrade Manoel Avaliao da Aprendizagem Mrcia Loch (Coordenadora) Karina da Silva Pedro Lis Air Fogolari Design Visual Vilson Martins Filho (Coordenador) Adriana Ferreira dos Santos Alex Sandro Xavier Alice Demaria Silva Cristiano Neri Gonalves Ribeiro Diogo Rafael da Silva Edison Rodrigo Valim Fernando Roberto Dias Zimmermann Higor Ghisi Luciano Pedro Paulo Alves Teixeira Rafael Pessi Disciplinas a Distncia Enzo de Oliveira Moreira (Coordenador) Gerncia Acadmica Mrcia Luz de Oliveira Bubalo Gerncia Administrativa Renato Andr Luz (Gerente) Marcelo Fraiberg Machado Naiara Jeremias da Rocha Valmir Vencio Incio Gerncia de Ensino, Pesquisa e Extenso Moacir Heerdt Gerncia de Produo e Logstica Arthur Emmanuel F. Silveira (Gerente) Francisco Asp Gesto Documental Janaina Stuart da Costa Lamuni Souza Logstica de Encontros Presenciais Graciele Marins Lindenmayr (Coordenadora) Aracelli Araldi Hackbarth Bruno Zunino Daiana Cristina Bortolotti Daiane Teixeira Douglas Fabiani da Cruz Fabiana Pereira Fernando Steimbach Letcia Cristina Barbosa Marcelo Faria Priscila Santos Alves Simone Zigunovas Formatura e Eventos Jackson Schuelter Wiggers Logstica de Materiais Jeferson Cassiano Almeida da Costa (Coordenador) Carlos Eduardo Damiani da Silva Geanluca Uliana Luiz Felipe Buchmann Figueiredo Jos Carlos Teixeira Monitoria e Suporte Rafael da Cunha Lara (Coordenador) Adriana Silveira Andr Luiz Portes Andria Drewes Caroline Mendona Claudia Noemi Nascimento Cristiano Dalazen Ednia Arajo Alberto Jonatas Collao de Souza Maria Eugnia Ferreira Celeghin Maria Isabel Aragon Maria Lina Moratelli Prado Priscilla Geovana Pagani Rachel Lopes Corra Pinto Tayse de Lourdes Cardoso Relacionamento com o Mercado Walter Flix Cardoso Jnior Secretaria de Ensino a Distncia Karine Augusta Zanoni Albuquerque (Secretria de ensino) Andra Luci Mandira Andrei Rodrigues Carla Cristina Sbardella Djeime Sammer Bortolotti Franciele da Silva Bruchado James Marcel Silva Ribeiro Jenniffer Camargo Liana Pamplona Luana Tarsila Hellmann Marcelo Jos Soares Micheli Maria Lino de Medeiros Rosngela Mara Siegel Silvana Henrique Silva Vanilda Liordina Heerdt Vilmar Isaurino Vidal Secretria Executiva Viviane Schalata Martins Tecnologia Osmar de Oliveira Braz Jnior (Coordenador) Andr Luis Leal Cardoso Jnior Jefferson Amorin Oliveira Marcelo Neri da Silva Phelipe Luiz Winter da Silva
Equipe UnisulVirtual
Avaliao Institucional Dnia Falco de Bittencourt Biblioteca Soraya Arruda Waltrick Capacitao e Assessoria ao Docente Angelita Maral Flores (Coordenadora) Caroline Batista Cludia Behr Valente Elaine Surian No Vicente Folster Patrcia Meneghel Simone Andra de Castilho Coordenao dos Cursos Adriano Srgio da Cunha Alosio Jos Rodrigues Ana Luisa Mlbert Ana Paula Reusing Pacheco Bernardino Jos da Silva
Apresentao
Este livro didtico corresponde disciplina Trabalho de Concluso de Curso em Administrao II. O material foi elaborado visando a uma aprendizagem autnoma e aborda contedos especialmente selecionados e relacionados sua rea de formao. Ao adotar uma linguagem didtica e dialgica, objetivamos facilitar seu estudo a distncia, proporcionando condies favorveis s mltiplas interaes e a um aprendizado contextualizado e ecaz. Lembre-se que sua caminhada, nesta disciplina, ser acompanhada e monitorada constantemente pelo Sistema Tutorial da UnisulVirtual, por isso a distncia ca caracterizada somente na modalidade de ensino que voc optou para sua formao, pois na relao de aprendizagem professores e instituio estaro sempre conectados com voc. Ento, sempre que sentir necessidade, entre em contato; voc tem disposio diversas ferramentas e canais de acesso, tais como: telefone, e-mail e o Espao UnisulVirtual de Aprendizagem, que o canal mais recomendado, pois tudo o que for enviado e recebido ca registrado para seu maior controle e comodidade. Nossa equipe tcnica e pedaggica ter o maior prazer em lhe atender, pois sua aprendizagem o nosso principal objetivo. Bom estudo e sucesso! Equipe UnisulVirtual
Cludia Fabiana Gohr

Design instrucional Leandro Kingeski Pacheco
Palhoa UnisulVirtual 2008
Copyright UnisulVirtual 2008 Nenhuma parte desta publicao pode ser reproduzida por qualquer meio sem a prvia autorizao desta instituio.
Edio Livro Didtico

Professora Conteudista Cludia Fabiana Gohr Design Instrucional Leandro Kingeski Pacheco Projeto Grfico e Capa Equipe UnisulVirtual Diagramao Alex Xavier Reviso Ortogrfica Amaline Boulus Issa Mussi
658.4012 G55 Gohr, Claudia Fabiana Trabalho de concluso de curso em administrao II : livro didtico / Claudia Fabiana Gohr ; design instrucional Leandro Kingeski Pacheco. Palhoa : UnisulVirtual, 2008. 186 p. : il. ; 28 cm. Inclui bibliograa. 1. Negcios. 2. Administrao de empresas Pesquisa. I. Pacheco, Leandro Kingeski. II. Ttulo.
Ficha catalogrfica elaborada pela Biblioteca Universitria da Unisul
Sumrio
Apresentao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3 Palavras da professora. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9 Plano de estudo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 Unidade 1 - Plano de Operaes: a localizao e a capacidade de produo do empreendimento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 Unidade 2 - Plano de Operaes: tecnologia e operao do empreendimento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 Unidade 3 - Plano Financeiro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69 Unidade 4 - Avaliao do Plano de Negcios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 Unidade 5 - Exemplo Completo de Plano de Negcios . . . . . . . . . . . . . . . . 127 Para concluir o estudo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173 Referncias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175 Sobre a professora conteudista . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177 Respostas e comentrios das atividades de auto-avaliao . . . . . . . . . . . . 179
Palavras da professora
O fenmeno da globalizao trouxe muitas conseqncias para a economia brasileira. Por um lado, as empresas precisam cada vez mais ampliar a sua competitividade e, para isso, muitas vezes necessrio reorganizar os processos, reduzir os custos, desenvolver processos de downsizing, etc. Por outro lado, tais aes podem elevar o nmero de desempregados na economia. Assim, estamos diante de dois cenrios: (1) empresas que precisam desenvolver negcios ou empreendimentos inovadores, capazes de aproveitar as melhores oportunidades; e (2) ex-funcionrios e pessoas autnomas cada vez mais interessadas em desenvolver o seu prprio negcio, em funo das adversidades existentes no mercado. Levando em considerao esse novo contexto, verica-se que no h mais espao para a improvisao, pois o mercado est se tornando cada vez mais dinmico e competitivo. Portanto o plano de negcios pode ser considerado uma ferramenta de planejamento, que auxilia as grandes empresas, os pequenos e mdios empresrios e potenciais empreendedores a tornar perceptvel e palpvel uma oportunidade de negcio. Como o plano de negcios uma ferramenta de planejamento, este no deve ser esttico, pois a dinmica e a incerteza dos mercados exigem constantes atualizaes, contemplando-o. Um plano de negcios pode envolver aspectos relacionados a objetivos, estratgia competitiva, a marcas, a patentes, a clientes, a
concorrentes, a parcerias com fornecedores, localizao, gesto, a mtodos e tcnicas de fabricao ou de prestao de servios, terceirizao, a anlises econmico-nanceiras, etc. Assim, este livro tem o objetivo de lhe apresentar o processo de elaborao de um Plano de Negcios. Esse processo teve incio na disciplina Trabalho de Concluso de Curso em Administrao I (TCC I), onde foram estudadas as etapas Plano Estratgico e Plano de Marketing; e nalizado nesta disciplina Trabalho de Concluso de Curso em Administrao II (TCC II), onde se estudam as etapas Plano de Operaes, Plano Financeiro e Avaliao do Plano de Negcios. Ao nal deste livro, voc ter acesso a um exemplo completo de Plano de Negcios. O objetivo que, por meio do acompanhamento do processo de elaborao de um plano de negcios, voc consiga visualizar as diferentes etapas do plano na prtica. Alm disso, voc poder esclarecer eventuais dvidas que ainda possam existir, mesmo aps ter lido o livro de TCC I e as unidades 1 a 4 deste livro.
Desejo que faa bom proveito desse livro!
Plano de estudo
O plano de estudos visa a orient-lo(a) no desenvolvimento da disciplina. Inclui elementos que o(a) ajudaro a conhecer o contexto da disciplina e a organizar o seu tempo de estudos. O processo de ensino e aprendizagem na UnisulVirtual leva em conta instrumentos que se articulam e se complementam, portanto a construo de competncias se d sobre a articulao de metodologias e por meio das diversas formas de ao/mediao.
So elementos desse processo:

o livro didtico; o Espao UnisulVirtual de Aprendizagem (EVA); as atividades de avaliao (a distncia, presenciais e de auto-avaliao); o Sistema Tutorial.
Ementa
Plano de Investimentos: estrutura operacional, capital de giro e gastos pr-operacionais. Plano Financeiro: renda, investimentos, custos e despesas, balano patrimonial, uxo de caixa e fontes de recursos. Estrutura nal do trabalho.
Objetivo
Geral
Compreender as etapas nais de um Plano de Negcios, pelo desenvolvimento de um instrumental terico-prtico para sua elaborao e anlise, considerando a tica social e privada, dentro de contextos globais e competitivos.
Especficos
a) Compreender a losoa de elaborao de um plano de operaes. b) Reconhecer a importncia e os aspectos que devem ser considerados na elaborao de um plano nanceiro. c) Entender a importncia da avaliao econmica e social de um plano de negcios.
Carga horria
A carga horria total da disciplina de 90 horas-aula.
Contedo programtico/objetivos
Veja, a seguir, as unidades que compem o livro didtico desta disciplina e os seus respectivos objetivos. Estes se referem aos resultados que voc dever alcanar ao nal de uma etapa de estudo. Os objetivos de cada unidade denem o conjunto de conhecimentos que voc dever possuir para o desenvolvimento de habilidades e competncias necessrias sua formao.
Unidades de estudo: 5
Unidade 1 Plano de Operaes: a localizao e a capacidade de produo do empreendimento
Nesta unidade, voc estuda os critrios que devem ser levados em considerao para a escolha da localizao e para a denio da capacidade de produo do empreendimento. Assim, em um
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primeiro momento, identica os aspectos relacionados macro e microlocalizao do negcio, para, em seguida, estudar as questes relativas capacidade de produo do negcio. A unidade se concentra nas etapas de localizao e capacidade do plano de operaes.
Unidade 2 Plano de Operaes: tecnologia e operao do empreendimento

Por meio desta unidade, voc estuda a tecnologia e a operao do novo empreendimento. Assim, identica as questes relacionadas ao processo produtivo da empresa, tais como: Qual o processo de produo que deve ser utilizado? Quais so os equipamentos necessrios? Qual a necessidade de mo-de-obra?
Unidade 3 Plano Financeiro

Nesta unidade, voc estuda os aspectos que devem ser considerados na elaborao do plano nanceiro do futuro empreendimento. Sendo assim, identica as questes relativas aos investimentos, aos custos operacionais, s receitas e ao nanciamento. Tambm estuda a importncia do uxo de caixa e do DRE (demonstrativo do resultado do exerccio) para a tomada de deciso empresarial.
Unidade 4 Avaliao do Plano de Negcios

Por meio desta unidade, voc estuda como o plano de negcios deve ser avaliado em termos econmicos e sociais. Dessa forma, em um primeiro momento identica tcnicas de anlise de investimentos para a avaliao econmica de negcios. Em seguida, conhece as formas como os empreendimentos podem ser avaliados em termos de benefcios e custos gerados para a sociedade.
Unidade 5 Exemplo Completo de Plano de Negcios

Nesta unidade, voc conhece um plano de negcios na prtica. O plano de negcios apresentado nesta unidade seguir as etapas de um Plano de Negcio apresentadas nas disciplinas de TCC I e TCC II.
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Agenda de atividades/ Cronograma

Verique com ateno o EVA e organize-se para acessar periodicamente a sala da disciplina. O sucesso nos seus estudos depende da priorizao do tempo para a leitura, da realizao de anlises e snteses do contedo e da interao com os seus colegas e tutor. No perca os prazos das atividades. Registre no espao a seguir as datas com base no cronograma da disciplina disponibilizado no EVA. Use o quadro para agendar e programar as atividades relativas ao desenvolvimento da disciplina.
Atividades obrigatrias
Demais atividades (registro pessoal)
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UNIDADE 1
Plano de Operaes: a localizao e a capacidade de produo do empreendimento

Objetivos de aprendizagem
Compreender os fatores que influenciam na escolha da localizao do futuro empreendimento. Descrever as tcnicas de anlise de localizao do futuro empreendimento. Identificar os aspectos que influenciam na capacidade de produo do futuro empreendimento. Compreender a relao da capacidade de produo com as demais etapas do plano de negcios. Identificar as diferentes estratgias de capacidade de produo.
Sees de estudo
Seo 1 O que localizao? Seo 2 A macro e a microlocalizao do
empreendimento
Seo 3 Tcnicas de anlise de localizao Seo 4 A capacidade de produo do Seo 5

empreendimento As estratgias de capacidade de produo
Para incio de estudo

Na disciplina Trabalho de Concluso de Curso em Administrao I, voc teve acesso estrutura bsica de um Plano de Negcios. Voc se lembra dessa estrutura? Observe a gura 1.1 e resgate as etapas de um Plano de Negcios, tambm denominado Estudo de Viabilidade.
Plano Estratgico
Anlise dos ambientes (externo e interno), definio dos objetivos e da estratgia
Plano de Marketing
Anlise de mercado, segmentao, produto, preo, praa e promoo
Avaliao do Plano de negcios

- Avaliao econmica - Avaliao social
Plano de Operaes
Capacidade, localizao, processo & tecnologia, organizao & RH
Plano Financeiro
Investimentos e financiamentos, custos receitas, fluxo de caixa, DRE, etc.
Figura 1.1 - Um modelo para o Plano de Negcio. Fonte: Elaborao da autora.
Naquela disciplina (Trabalho de Concluso de Curso em Administrao I), voc estudou duas etapas do Plano de Negcios: o Plano Estratgico e o Plano de Marketing. Nessa disciplina, isto , na disciplina Trabalho de Concluso de Curso em Administrao II, voc dar continuidade ao estudo das demais etapas do Plano de Negcios. E, nesta unidade, voc vai comear a estudar o Plano de Operaes (veja a rea cinza da gura 1.1). O Plano de Operaes pode ser dividido em vrias subetapas, conforme voc pode observar na gura 1.2, a seguir.
Estudo da Localizao Estudo da Capacidade de Produo Estudo do Processo & Tecnologia Estudo da Organizao & Recursos Humanos
Plano de Operaes
Figura 1.2 - Etapas do Plano de Operaes. Fonte: Elaborao da autora.
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Aqui, voc vai se concentrar no estudo da localizao e da capacidade de produo do futuro empreendimento (reas cinza da gura 1.2). Pronto(a) para recomear o seu trabalho? Ento, vamos l...
SEO 1 O que localizao?

A localizao pode ser considerada como um processo de determinar o local geogrco para as operaes de um empreendimento.
A localizao a posio geogrfica de uma operao relativamente aos recursos, a outras operaes ou clientes com os quais interage (SLACK et al., 1997).
Como empreendedor, voc dever levar em considerao muitos fatores ao avaliar a convenincia de um local especco, incluindo a proximidade a clientes e fornecedores, custos de mo-de-obra e custos de transporte (RITZMAN; KRAJEWSKI, 2004). Na verdade, o estudo da localizao do futuro empreendimento de fundamental importncia, tendo em vista que a localizao pode constituir um dos diferenciais competitivos da organizao no futuro. Ao selecionar o local para o futuro empreendimento, voc deve levar em conta aquele ponto que lhe oferea a maior diferena entre receitas e custos, e a isso podemos denominar de Localizao tima. So vrios os aspectos que podem inuenciar na escolha da localizao do futuro empreendimento. Esses aspectos podem ser classicados em fatores de fornecimento e fatores de demanda (observe a gura 1.3, a seguir).
Localizao tima aquela que minimiza ao mximo os custos da empresa.
Unidade 1
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Fatores de Fornecimento Mo-de-obra Custo da terra Energia Transporte Comunidade
Fatores de Demanda
Operao
Imagem do local Convenincia para clientes
Figura 1.3 - Fatores que devem ser considerados na escolha da localizao do futuro empreendimento. Fonte: Elaborao da autora.
Assim, ao elaborar o seu plano de operaes, verique quais aspectos podero inuenciar no sucesso do futuro empreendimento, no que diz respeito localizao. Acompanhe o exemplo a seguir.
Se voc est desenvolvendo um Plano de Negcios de uma fbrica de cimento, ser que melhor para a sua empresa estar prxima de seus fornecedores (como jazidas de calcrio e funcionrios), ou de seus clientes? Para fazer a escolha, importante voc levar em considerao os custos de transporte, tanto da matria-prima, como do produto acabado. No esquea que, para selecionar a localizao tima, voc deve escolher aquela que minimize os seus custos e maximize os resultados (lucro).
A localizao do futuro empreendimento se relaciona com vrios aspectos do Plano de Negcios, conforme voc pode observar na gura 1.4, a seguir. Na gura 1.4, voc pode observar que um dos aspectos a ser considerado na anlise da localizao so os custos, tendo em vista voc dever selecionar aquela localizao que minimize os custos do futuro empreendimento.
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Mercado
Tamanho
CUSTOS
Localizao
Engenharia
Figura 1.4 - A localizao e a sua relao com os aspectos do Plano de Negcios. Fonte: Uchoa apud Buarque, 1984, p.74. Uma das mais importantes decises de longo prazo sobre custos e receitas de uma empresa remete a onde localizar suas operaes. Custos de transporte podem alcanar at 25% do preo de venda do produto. Uma boa escolha de localizao pode reduzir os custos totais em at 10% (HEIZER; RENDER apud CASAROTTO, 2002, p. 141).
Se voc considerar que 10% pode ser um ndice de lucratividade sobre as vendas, ento a escolha correta da localizao pode proporcionar potenciais lucros, ou, at mesmo, prejuzos para o futuro empreendimento. Alm dos custos, voc, como futuro empreendedor, deve considerar os aspectos relacionados ao mercado, como o produto, o cliente, os fornecedores e os concorrentes. A escolha da localizao tambm deve estar pautada nas estratgias de marketing do futuro empreendimento (esses aspectos foram analisados no Plano Estratgico e no Plano de Marketing veja novamente a gura 1.1). As demais etapas do Plano de Operaes, como a capacidade de produo, a tecnologia, o processo de produo, a organizao da
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empresas e os recursos humanos, tambm devem ser considerados na escolha da localizao tima do futuro empreendimento. Para auxili-lo(a) na seleo, na localizao do futuro empreendimento, voc deve pensar em termos de macrolocalizao e microlocalizao. sobre este assunto que versa a seo a seguir.
SEO 2 A macro e a microlocalizao do empreendimento

No plano estratgico e no plano de marketing, voc comear a perceber a importncia da localizao para o sucesso competitivo do futuro negcio no mercado. Assim, a deciso da localizao de um empreendimento talvez seja a deciso mais importante que voc ter de tomar como empreendedor. Isso ocorre, porque grande parte dos investimentos xos ser em instalaes empresariais, e o custo de uma deciso errada pode levar ao fracasso do futuro negcio. Acompanhe o exemplo a seguir.
A USIMINAS, ao desenvolver o seu estudo de viabilidade, estimou um custo de instalao (relativa localizao do empreendimento) de US$ 235 milhes, embora o custo efetivo tenha sido de US$ 325 milhes. Isso ocorreu devido ao fato de o local escolhido para as instalaes da empresa ser desabitado. Dessa forma, a USIMINAS teve de construir uma cidade para os trabalhadores, com uma infra-estrutura mnima. Fonte: Adaptao de Baer apud Woiler; Mathias (1996).
Sendo assim, para escolher a localizao tima, voc deve pensar, em um primeiro momento, na macrolocalizao do empreendimento, ou seja, denir a regio onde dever localizar a unidade de produo. Para esta etapa, interessante que voc leve em considerao alguns aspectos, tais como (veja o quadro 1.1):
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Aspectos a considerar Acesso a mercados/centros de distribuio
Questionamentos Qual a distncia do mercado e dos grandes centros de distribuio? Quais sero os custos envolvidos na deciso? Qual a distncia dos principais fornecedores? Existe algum aspecto na comunidade que poder inibir a instalao da empresa na regio? E, em relao ao governo, h algum incentivo/ benefcio para a instalao da empresa na regio? Como a concorrncia na regio? H muitas empresas instaladas? Qual a legislao ambiental? Fixa alguma restrio para a instalao da empresa? Qual a disponibilidade da fora de trabalho? A mo-de-obra qualificada? Como so os ndices de impostos? A regio isenta de algum tributo? Quais as linhas de financiamento para a regio? Como a infra-estrutura de transporte (rodovirio, ferrovirio, areo, etc.)? A regio j desenvolvida? H escolas, supermercado, hospitais, etc.?
Acesso a fornecedores e recursos Aspectos comunitrios e governamentais
Possibilidades de competio Aspectos ambientais Disponibilidade e qualidade da fora de trabalho Impostos e financiamentos
Facilidades de transportes Disponibilidades de utilidades e servios (Aglomerao)
Quadro 1.1 Aspectos da macrolocalizao do empreendimento. Fonte: Elaborao da autora.
Depois de analisar e selecionar a macrolocalizao do futuro empreendimento, voc deve pensar no ponto especco, ou seja, na microlocalizao.
Ateno! A anlise da microlocalizao importante, porque alguns fatores, tais como, fatores de produo, gua, energia, combustveis, proximidade a terminais de transporte ou zonas urbanas, caractersticas do terreno, etc., s podero ser plenamente definidos aps essa anlise.
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Da mesma forma que para a macrolocalizao, alguns fatores devem ser considerados para selecionar a microlocalizao, tais como:

superfcie disponvel; custos do terreno; topograa do terreno; instalaes e equipamentos; proximidades dos servios pblicos; servios de gua, luz, telefone, gs; disponibilidade de escolas, hospitais e demais necessidades requeridas para os trabalhadores e suas famlias.
Na gura 1.5, apresentado um modelo que pode ser utilizado na escolha do ponto especco de localizao da empresa.
Figura 1.5 Modelo para a anlise da microlocalizao. Fonte: Adaptada de Campus apud Casarotto, 2002, p. 152.
Nesse modelo voc deve:

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a) levar em considerao os aspectos da macrolocalizao denidos previamente; b) denir os potenciais locais para a instalao da empresa; c) denir alguns parmetros para analisar os locais prdenidos, como custos, transporte, proximidade de grandes centros, etc; d) coletar os dados relativos aos parmetros denidos em cada um dos locais; e) consolidar a escolha dos locais, ou seja, com base nos parmetros denidos, vericar quais so os melhores locais; f) fazer um diagnstico, levantando os pontos fortes e fracos para cada um dos locais analisados; g) fazer um prognstico para cada um dos locais, isto , vericar o que deve ser feito em cada um dos locais analisados, de modo a torn-lo timo para a instalao da empresa; h) nalmente, seleciona-se a microlocalizao, com base nos critrios que tornaram possvel a tomada de deciso. Alm disso, convm fazer um feedback da escolha com base nos aspectos da macrolocalizao. Cabe ressaltar que existem outros modelos para a anlise da localizao, os quais voc pode utilizar para tornar a sua escolha a mais acertada possvel. Tais modelos sero detalhados a seguir.
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SEO 3 Tcnicas de anlise de localizao

Alm do modelo representado pela gura 1.5, voc, como principal tomador(a) de deciso do futuro empreendimento, poder utilizar outros mtodos de anlise de microlocalizao. Observe na seqncia. a) Mtodo dos oramentos comparados - Esse mtodo procura considerar os fatores mais inuentes na escolha da localizao (veja o quadro 1.2). Tais fatores so chamados de fatores locacionais, como os custos de produo, investimentos em instalaes, custos de transportes, etc. Para utilizar esse mtodo, voc deve:

pr-selecionar os locais; fazer uma anlise em termos de custos de cada um dos fatores locacionais considerados importantes para o seu empreendimento, como custo de transporte, custos de reformas, etc.; vericar qual local apresenta o menor oramento.
Opes de localizao
Fatores Locacionais Custos
Custo de transporte da matria-prima Custo de reformas Custo de distribuio do produto acabado Outros Total Quadro 1.2 Mtodo de oramentos comparados. Fonte: Elaborao da autora.
b) Mtodo da pontuao ponderada - Nesse mtodo, voc deve (veja o quadro 1.3, a seguir):

pr-selecionar os locais; selecionar fatores locacionais considerados importantes para o seu negcio;
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atribuir pesos para cada um dos fatores. Esses pesos podem variar de 1 a 3 ou de 1 a 5; atribuir notas para cada um dos critrios analisados em cada um dos locais (as notas podem variar de 1 a 5 ou de 1 a 10); multiplicar o peso pela nota para cada um dos locais; vericar qual o local que obteve a maior mdia/escore.
Fator
Peso A 3 3 1 2 1 7 4 8 5 5 Total Escores B 5 7 6 9 6 C 9 5 4 5 3 A 21 12 8 10 5 56 Ponderao B 15 21 6 18 6 66 C 27 15 4 10 3 59

Energia Aluguel Sol da manh Necessidade de reforma Outros
Quadro 1.3 Mtodo de pontuao ponderada. Fonte: Elaborao da autora.
Esse mtodo possui algumas vantagens e desvantagens. As vantagens so: mtodo mais simples; engloba diversos fatores na comparao entre os locais (A, B e C). J as desvantagens: exige consenso na deciso de pesos para os fatores e mdias; no envolve anlise de custos. c) Check-list qualitativo para anlise de localizao Esta no necessariamente uma tcnica de anlise de localizao, mas pode ser utilizada para fazer uma avaliao mais qualitativa dos locais para a instalao do empreendimento. Nessa anlise, voc pode considerar os aspectos detalhados na seqncia.

O valor do aluguel competitivo? (Custo/benefcio) O espao fsico adequado? (Atual + expanso) O local ca em uma regio movimentada? (Varejo) O seu negcio permitido na regio? (Prefeitura) Existe estacionamento para clientes?
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O local de fcil acesso? (Fornecedores e clientes) O local de fcil acesso para os funcionrios? O imvel novo e de boa aparncia? As instalaes esto em boas condies? O imvel seguro e bem protegido?
Enm, de posse desses mtodos de anlise de localizao, voc poder fazer uma anlise mais criteriosa do que se oferece potencialmente para a instalao do empreendimento. Cabe ressaltar que:
muito comum o uso combinado de dois ou mais mtodos para garantir uma escolha mais cuidadosa.
Na prxima seo, vamos nos concentrar no estudo da capacidade de produo.
SEO 4 A capacidade de produo do empreendimento

Determinar o tamanho, isto , a capacidade de produo do futuro empreendimento uma questo de extrema importncia para os tomadores de deciso. De acordo com Woiler e Mathias (1996), um empreendimento com grande capacidade pode representar um potencial para bons lucros, se houver economias de escala e se a demanda para o produto crescer a uma taxa Economia de escala indica que os custos mdios da empresa diminuem elevada. No entanto pode representar um desastre, se a demanda medida que a produo aumenta. crescer a uma taxa modesta. Assim, o sucesso de uma organizao est intimamente relacionado ao planejamento da capacidade, pois um excesso de capacidade pode se tornar to angustiante quanto a falta de capacidade. Resta claro que as decises relacionadas ao tamanho trazem conseqncias sobre a capacidade de competio futura de uma empresa. Por isso, o estudo da capacidade de produo
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se justica. E voc deve selecionar uma capacidade que seja considerada tima para o futuro empreendimento. No quadro 1.4, a seguir, so apresentados alguns exemplos de medidas de tamanho/capacidade de produo.
Empresa Fbrica de refrigerantes Hotel Cinema Fbrica de cimento Empresa de transportes Usina hidroeltrica Loja Escola Insumos Horas-mquina disponveis Leitos disponveis Nmero de assentos Volume do forno Nmero de poltronas Tamanho das turbinas rea da loja Nmero de alunos Medida daCapacidade Nmero de unidades-ano Nmero de hspedes-dia Nmero de espectadoressemana Toneladas-dia N de passageiros-ano Potncia gerada (MW)/ano Vendas-ms Nmero de formados-ano
Quadro 1.4 Medidas de tamanho. Fonte: Elaborao da autora.
Considerando que voc j conhece a importncia do planejamento da capacidade de produo, podemos agora denila (WOILER; MATHIAS, 1996):
Tamanho a capacidade de produo que pode ser atingida por uma empresa, quando em operao, durante um perodo de tempo, do ponto de vista tcnico e econmico.
Maiores detalhes sobre a capacidade de produo sob o ponto de vista tcnico e econmico sero dados a seguir.
Unidade 1
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4.1 - A Capacidade de produo sob o ponto de vista tcnico e econmico

Sob o ponto de vista tcnico ou de engenharia, a capacidade de produo que dene o tamanho do processo a mxima produo que pode ser obtida com determinado processo (ou equipamento) durante um determinado perodo de tempo (WOILER; MATHIAS, 1996, p. 133). J, sob o ponto de vista econmico, a capacidade de produo que dene o tamanho do processo aquela que possibilita o menor custo mdio ou unitrio de produo. Cabe ressaltar a diferena dos custos sob a tica econmica e contbil:
A tica contbil considera apenas os custos explcitos, ou seja, aqueles que aparecem na contabilidade de custos, como custo da mo-de-obra, depreciao, energia eltrica, etc. J, sob a tica econmica, consideram-se, alm dos custos explcitos, os custos implcitos, isto , aqueles que correspondem a elementos como retorno do capital sobre o investimento, custo do trabalho ou outros recursos de posse prpria, etc.
o custo por unidade produzida/ vendida maiores detalhes na unidade 3 do livro.
Custos de oportunidade o sacrifcio que se faz ao se efetuar uma escolha. So custos que no necessariamente envolvem desembolso monetrio.
Os custos implcitos tambm podem ser chamados de custos de oportunidade. Pela anlise do tamanho, sob o ponto de vista econmico, voc poder selecionar aquele tamanho considerado timo pela tica dos custos, ou seja, a escala de produo que conduz mais alta rentabilidade para a empresa.
Tamanho timo a escala de produo que conduz maior razo benefcios/custos para o empresrio e/ou sociedade.
O tamanho timo pode ser representado pela gura 1.6, que segue. Pela anlise da gura, voc pode observar que a capacidade de produo a qual corresponde ao custo mdio mnimo considerada o Tamanho timo.
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Custo mnimo
Custos mdios ($)
0
Figura 1.6 Tamanho timo. Fonte: Elaborao da autora.
Volume de produo (Q)
O tamanho tambm se relaciona com vrios outros aspectos do plano de negcios. Maiores detalhes sobre esse assunto na seo a seguir.
4.2 Condicionantes do tamanho

Ao selecionar uma capacidade de produo que seja tima para o futuro negcio, voc deve levar em considerao a relao do tamanho com outros aspectos do plano de negcios. Esses aspectos so denominados condicionantes do tamanho e podem ser visualizados na gura 1.7, a seguir. Cada um desses condicionantes pode inuenciar de forma decisiva na escolha do tamanho. Veja na seqncia uma breve explanao sobre eles.
Custos operacionais Localizao
TAMANHO
Mercado Processo e Tecnologia
Investimentos
Figura 1.7 Condicionantes do tamanho. Fonte: Elaborao da autora.
Unidade 1
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Maiores detalhes sobre custos na unidade 3 do livro.
a) Tamanho e Custos - Os custos que uma empresa apresenta no curto prazo so divididos em custo xo, custo varivel e custo total. Alm destes, h o custo mdio (ou unitrio) que obtido por meio da diviso do custo total pelo volume de produo. O ponto de custo mdio mnimo que dene a correspondente capacidade de produo tima (tamanho timo), quando se considera no ponto de vista de curto prazo. b) Tamanho e Mercado - preciso que voc tenha um programa de produo compatvel com a capacidade de absoro do mercado. Sendo assim, necessrio que voc verique:
o dinamismo da demanda: a perspectiva de um crescimento rpido da demanda poder justicar a instalao de um processo com capacidade em excesso; a distribuio geogrca do mercado: a maior ou menor disperso do mercado importante, porque isto inui no custo de distribuio do produto, por isso importante determinar o preo nal para o consumidor.
c) Tamanho e Localizao - Nesse caso, a capacidade de produo ser dependente da distribuio geogrca do mercado e da existncia de economias de escala. Estes fatores inuenciam no custo de aquisio de fatores de produo e distribuio do produto. Sendo assim, importante que voc determine o tamanho e a localizao de forma conjunta. d) Tamanho e Investimentos - necessrio que voc verique a existncia de recursos (prprios e de terceiros), para atender a implementao de determinada capacidade de produo. e) Tamanho, Processo e Tecnologia - O tamanho, o processo e a tecnologia so grandes responsveis pelas economias de escala, em termos de custo menor para equipamentos com maiores capacidades. Sendo assim, a determinao dos processos e da tecnologia empregada de fundamental importncia para a escolha do tamanho da empresa.
Voc estuda maiores detalhes sobre investimentos na unidade 3 deste livro.
Voc identifica maiores detalhes sobre processos e tecnologia na unidade 2 deste livro.
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Agora que voc j compreendeu a relao da capacidade de produo com outros aspectos do plano de negcios, conhecer, a seguir, algumas estratgias para selecionar o tamanho timo de seu empreendimento.
SEO 5 As estratgias de capacidade de produo

De acordo com Ritzman e Krajewski (2004), trs aspectos devem ser considerados por voc antes de tomar decises sobre a capacidade de produo: (a) dimensionar as reservas de capacidade; (b) determinar a oportunidade e o tamanho da expanso; (c) vincular a capacidade a outras dimenses operacionais. Esses aspectos podem ser considerados estratgias de capacidade (veja o quadro 1.5), e tais estratgias esto vinculadas aos condicionantes do tamanho apresentados na seo anterior.
Estratgias de capacidade Dimensionar as reservas de capacidade Como utilizar As taxas mdias de utilizao da capacidade no devem chegar muito perto de 100%. Quando elas chegam, um sinal para aumentar a capacidade ou diminuir a aceitao de pedidos, de forma a evitar uma produtividade declinante. Quando devemos expandir? Em qual proporo expandir? Voc poder utilizar duas estratgias: a) estratgia expansionista: envolve saltos grandes e no freqentes da capacidade. Essa estratgia minimiza a possibilidade de vendas perdidas devido capacidade insuficiente; possibilita economias de escala; a empresa pode competir com a estratgia de custo baixo, possibilitando maior participao da empresa no mercado; b) estratgia de esperar para ver: envolve saltos menores de expanso, mas freqentes. Tal estratgia no acompanha a demanda, apoiando-se em opes de curto prazo, como o uso de horas extras, trabalhadores temporrios, subempreiteiros, etc. Essa estratgia reduz o risco de uma expanso exagerada, baseada em previses de demanda excessivamente otimistas, mas, em contrapartida, se a demanda aumentar muito e de forma no esperada, a empresa pode ser passada para trs por um concorrente. As decises sobre capacidade devem ser vinculadas s estratgias e aos processos do futuro negcio. Quando voc toma decises relacionadas localizao, investimentos, etc., tais decises precisam considerar o impacto sobre as reservas de capacidade.
Determinar a oportunidade e o tamanho da expanso
Vincular a capacidade a outras decises
Quadro 1.5 Estratgias de capacidade. Fonte: Adaptado de Ritzman; Krajewski, 2004.
Unidade 1
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Acompanhe, no exemplo a seguir, os problemas que a falta ou o excesso de capacidade podem causar a uma empresa.
O caso da Boeing A Boeing est indo to bem nos negcios que est at perdendo dinheiro... H trs anos, a Boeing, a maior fabricante mundial de jatos comerciais, reduziu a sua capacidade de produo e demitiu 12 mil funcionrios. Agora a Boeing foi pega de surpresa por uma sbita reviravolta nos pedidos e contratou, recentemente, mais 32 mil pessoas e tem plano de contratar ainda mais. Ironicamente, a recente multiplicao de pedidos da Boeing vai lhe custar US$ 2,6 bilhes, sendo que essas notcias fizeram com que o preo de suas aes despencasse 7%. Em um esforo para atender todos os novos pedidos, a Boeing mais do que dobrou a sua capacidade de produo (de 18 avies por ms, passou a produzir 43 avies). Ela tentou aumentar a capacidade o mais rapidamente possvel. Infelizmente, o mau planejamento para elevar a sua capacidade de produo lhe causou muitos problemas, como falta de mo-de-obra, escassez de peas, linha de montagem insatisfeita e atraso na entrega dos avies. Para tentar resolver esses problemas, a Boeing precisou suspender a produo de alguns modelos de jatos e desacelerar a produo de outros. Ela estima que talvez sejam necessrios de seis a nove meses, para que todos os problemas sejam solucionados. Fonte: Gaither; Frazier, 2001.
Agora que voc j conhece duas etapas importantes de Plano de Operaes, que tal iniciar a anlise da localizao e da capacidade de produo de seu futuro negcio? Na prxima unidade, voc continuar estudando o Plano de Operaes, por meio:

do estudo do processo e da tecnologia do futuro negcio; da organizao e dos recursos humanos.
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Sntese
Nesta unidade, voc comeou a estudar o Plano de Operaes do futuro empreendimento e constatou que:
a localizao e a capacidade de produo so duas etapas importantes do Plano de Operaes; o estudo da localizao se apresenta como um dos fatores crticos para o sucesso de um empreendimento no mercado. Para selecionar a localizao, voc deve levar em considerao muitos fatores, como a proximidade a clientes e fornecedores, custos de mo-de-obra, custos de transporte, etc.; para lhe auxiliar na seleo da localizao do futuro empreendimento, voc deve pensar em termos de macrolocalizao e microlocalizao. A macrolocalizao est relacionada denio da regio onde dever localizar empresa, enquanto que a microlocalizao est relacionada denio do local ou ponto especco da empresa; para fazer a escolha correta em relao localizao da empresa, voc pode utilizar diferentes mtodos de anlise de localizao: o mtodo dos oramentos comparados, o mtodo da pontuao ponderada e o check-list qualitativo para anlise de localizao; a capacidade de produo tambm representa um aspecto importante para o sucesso de uma empresa no mercado, pois, em termos competitivos, um excesso de capacidade pode se tornar to angustiante quanto a falta de capacidade; a capacidade de produo de um empreendimento deve ser eciente sob o ponto de vista tcnico e econmico. Sob o ponto de vista tcnico, um processo ou equipamento eciente quando atinge a mxima produo durante um determinado perodo de tempo. J, sob o ponto de vista econmico, uma empresa ser eciente, quando atingir uma capacidade que minimize o custo unitrio/mdio do empreendimento;
Unidade 1
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voc pode utilizar algumas estratgias para denir a capacidade de produo do futuro negcio, como dimensionar as reservas de capacidade; determinar a oportunidade e o tamanho da expanso e vincular a capacidade a outras dimenses operacionais.
Na prxima unidade do livro da disciplina Trabalho de Concluso de Curso em Administrao II, voc vai compreender as demais etapas que envolvem o Plano de Operaes, tais como, o processo, a tecnologia, a organizao e os recursos humanos do futuro negcio.
Atividades de auto-avaliao
Ao final de cada unidade, voc realizar atividades de auto-avaliao. O gabarito est disponvel no final do livro-didtico. Mas se esforce para resolver as atividades sem ajuda do gabarito, pois, assim, voc estar promovendo (estimulando) a sua aprendizagem. Leia o caso Localizao de um ponto comercial: uma lanchonete famosa confessa o segredo para a escolha do melhor ponto comercial (veja a seguir). Com base no caso e nos assuntos discutidos nesta unidade, responda s questes 1 e 2, relacionadas a seguir. Localizao de um ponto comercial: uma lanchonete famosa confessa o segredo para a escolha do melhor ponto comercial Estamos sempre de olho em pontos comerciais. Um primeiro contato telefnico serve para peneirar os imveis. Aqueles que nos interessam recebem uma visita pessoal e so avaliados por um sistema de notas, que vo de 1 a 6. Notas de 1 e 2: o imvel no preenche as condies exigidas; notas 3 e 4: preenche parcialmente; e, 5 e 6: preenche totalmente. No atribumos pontos diferenciados, pois nenhum item mais importante que o outro. O imvel aprovado pelo somatrio de itens que apresenta. Interessam-nos os imveis grandes: aqueles com mais de 400 m2, levam nota 6; com 300 m2, nota 2; menos de 200 m2, nota 1. Frente da loja: buscamos lojas que tm frente superior a 15 metros e que, de preferncia, sejam de esquina. Isso importante, porque permite uma visibilidade boa da loja e desperta a vontade de consumir.
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Movimento: consideramos importante colocar lojas em ruas de muito movimento, normalmente as principais de cada bairro. Contamos o nmero de carros por minuto que trafegam pelo local: acima de 60 carros/minuto nota 6; de 50 a 60 nota 4; de 30 a 40 nota 3; menos de 30 nota 2. Varanda e fachada: acreditamos que uma varanda descontrai o ambiente, tornando-o mais humano e aconchegante. Por isso, esse um item importante. A fachada tambm deve permitir um bom luminoso. Estacionamento: rea para 50 veculos, atribumos nota 6. De 10 a 20 carros, nota 3. Drive-Thru: adaptamos nossa cozinha para atender ao consumidor que quer receber a encomenda sem sair do carro. Se o imvel acomoda o sistema, nota 6. Se no acomoda, nota 1. Aqui no tem meio-termo. Se estamos analisando um terreno que exigir muitas modificaes, a nota ser 1. A equipe que vistoria os pontos comerciais est treinada para ver detalhes com os olhos de arquiteto. Verificamos o comrcio nas redondezas (at 4 ou 5 quarteires), prdios residenciais, nmero de apartamentos, etc. O ideal estarmos em frente a um terminal de nibus ou metr. Procuramos sempre estar perto da concorrncia para pegar uma carona, j que nossos preos so mais baixos e possumos um cardpio mais variado.
A pontuao final que define o local ideal. Caso no alcance uma pontuao razovel, o imvel ser avaliado novamente com muito cuidado e os riscos cautelosamente calculados. Investimentos com reformas so analisados juntamente com a previso do faturamento. O objetivo encontrar o ponto ideal.
Fonte: Revista Exame, ano 26, n 14, 06/07/94.
Com base no texto e nos assuntos discutidos na disciplina responda: 1) Qual mtodo de anlise de localizao adotado por essa empresa? Justifique a sua resposta.
Unidade 1
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2) Alm do mtodo adotado, quais seriam os outros mtodos de anlise de localizao que poderiam ser utilizados pela empresa?
3) Com base em seus estudos sobre a capacidade de produo do empreendimento, assinale V para as afirmaes verdadeiras e F para as afirmaes falsas. a) ( b) ( c) ( ) A capacidade de produo da empresa pode ser definida independentemente do tamanho do mercado. ) A escolha do tamanho timo deve ser feita apenas com base nos aspectos tcnicos. ) Sob o ponto de vista econmico, a capacidade de produo que define o tamanho do processo a mxima que pode ser obtida com determinado equipamento. ) A tica contbil considera apenas os custos explcitos do empreendimento. ) O tamanho timo aquele que possibilita o menor custo de produo e lhe proporciona os maiores resultados.
d) ( e) (
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4) Com base no ltimo exemplo apresentado nessa unidade, responda seguinte questo: Qual foi a estratgia de capacidade de produo adotada pela Boeing? Justifique a sua resposta.
Saiba mais
1) Existem, na literatura, outras tcnicas de anlise de localizao, como:
O mtodo do centro de gravidade: analogia com a Fsica em que o objetivo o de minimizao dos custos de transporte. Nesse caso, atribui-se pesos s coordenadas dos centros de consumo e de fornecimento de insumos. Para maiores informaes, consulte os livros de administrao da produo relacionados a seguir. Anlise do ponto de equilbrio: auxilia na comparao dentre as alternativas de localizao com base nos fatores quantitativos que podem ser expressos em termos de custo total. Para maiores informaes, consulte o livro:
RITZMAN, Larry P.; KRAJEWSKI, Lee J. Administrao da produo e operaes. So Paulo: Prentice Hall, 2004.
Unidade 1
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2) Se voc quiser estudar mais sobre estudos de Localizao e Capacidade de Produo, existe uma grande variedade de boas referncias na rea. Alguns livros que podem ser recomendados so:
CASAROTTO FILHO, Nelson. Projeto de negcio: estratgias e estudos de viabilidade. So Paulo: Atlas, 2002. GAITHER, Norman; FRAZIER, Greg. Administrao da produo e operaes. 8.ed. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2001. RITZMAN, Larry P.; KRAJEWSKI, Lee J. Administrao da produo e operaes. So Paulo: Prentice Hall, 2004. SLACK, Nigel et al. Administrao da produo. So Paulo: Atlas, 1999. WOILER, Samso; MATHIAS, Washington Franco. Projetos: planejamento, elaborao e anlise. So Paulo: Atlas, 1996.
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UNIDADE 2
Plano de Operaes: tecnologia e operao do empreendimento

Compreender, dentro do contexto do plano de negcios, o que um processo. Compreender as decises que envolvem a escolha dos processos empresariais. Identificar o que e a importncia de um fluxograma de produo. Identificar o que e a importncia de um layout/ arranjo fsico. Compreender a importncia da tecnologia no contexto do plano de negcios. Identificar a importncia da funo organizao e da composio da equipe de trabalho do futuro empreendimento.
Sees de estudo
Seo 1 Seleo do processo Seo 2 O que um fluxograma? Seo 3 O que um Layout/Arranjo Fsico? Seo 4 Seleo da tecnologia e dos equipamentos Seo 5 A organizao e a composio da equipe de
trabalho

Na unidade anterior, voc iniciou o estudo do Plano de Operaes no contexto do plano de negcios por meio da anlise da localizao e da capacidade de produo do futuro negcio (veja a gura 2.1). Nesta unidade, voc vai compreender os demais aspectos do Plano de Operaes, ou seja: o processo, a tecnologia, a organizao e os recursos humanos (veja a rea cinza da gura 2.2).
Plano Estratgico
Anlise dos ambientes (externo e interno), definio dos objetivos e da estratgia
Plano de Marketing
Anlise de mercado, segmentao, produto, preo, praa e promoo
Avaliao do Plano de negcios

- Avaliao econmica - Avaliao social
Plano de Operaes
Capacidade, localizao, processo & tecnologia, organizao & RH
Plano Financeiro
Investimentos e financiamentos, custos receitas, fluxo de caixa, DRE, etc.
Para que o empreendimento entre em operao, caso o plano de negcios seja vivel, necessrio que voc dena os processos de produo e de prestao de servios; os equipamentos e a tecnologia necessrios para o funcionamento da empresa; o uxo de trabalho e a disposio fsica dos equipamentos; a equipe operacional e gerencial; e, a organizao do futuro empreendimento. E isso que vamos fazer nesta unidade! Pronto(a) para iniciar os seus estudos? Ento, vamos l...
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Estudo da Localizao Estudo da Capacidade de Produo Estudo do Processo & Tecnologia Estudo da Organizao & Recursos Humanos
Figura 2.2 - Etapas do Plano de Operaes. Fonte: Elaborao da autora.
Plano de Operaes
SEO 1 Seleo do processo

Uma das decises mais importantes em relao operao do futuro empreendimento est relacionada seleo do processo (de produo e/ou de prestao de servios).
Mas voc sabe o que um processo?
Um processo envolve o uso de recursos de uma organizao para proporcionar algo de valor. Nenhum bem pode ser feito e nenhum servio pode ser prestado sem um processo, e nenhum processo pode existir sem um bem ou servio (RITZMAN; KRAJEWSKI, 2004).
Unidade 2
41
Assim, a expresso seleo do processo est relacionada maneira pela qual voc decidir como fabricar seus bens e/ou fornecer seus servios. Para gerenciar bem os seus processos voc dever:
Selecionar os insumos, as operaes, os fluxos de trabalho e os mtodos que transformam insumos em resultados (RITZMAN; KRAJEWSKI, 2004).
Para maiores informaes sobre o Plano Estratgico, consulte o livro Trabalho de Concluso de Curso em Administrao I.
As decises que voc ir tomar sobre os processos que sero adotados pelo futuro empreendimento devem ser pautadas nas prioridades competitivas denidas no plano estratgico do plano de negcios e na sua habilidade para obter os recursos necessrios, a m de apoi-los. Na gura 2.3, voc pode vericar que a seleo do processo tem uma relao intrnseca com outros aspectos do Plano de Negcios, como por exemplo, com o plano de marketing (previso de demanda e projeto do produto) e outros aspectos do plano de operaes: mudana tecnolgica, planejamento da capacidade, instalaes e equipamentos, layout e projeto de trabalho.
Figura 2.3 - A seleo do processo e outros aspectos do plano de negcios. Fonte: Stevenson, 2001, p. 147.
42
Ao selecionar os processos do futuro empreendimento, voc deve levar em considerao dois aspectos importantes (RITZMAN; KRAJEWSKI, 2004): (a) os processos constituem a base de toda a atividade de trabalho e existem em todas as organizaes; (b) os processos fazem parte de outros processos ao longo da cadeia de valor de uma empresa. Nesse contexto, decises relacionadas ao fazer ou comprar devem ser consideradas por voc (mais detalhes sobre essas decises voc ver no quadro 2.1, a seguir). Antes, acompanhe no exemplo como a estratgia de comprar ao invs de fazer est se expandindo no mundo dos negcios.
O termo comprar, tambm conhecido como terceirizao ou outsourcing, est emergindo como uma das ferramentas administrativas que mais cresce no mundo dos negcios. No passado, a terceirizao auxiliava as empresas a reduzir os custos e liberar a administrao de algumas atividades dirias. No entanto, hoje, as empresas esto terceirizando as suas atividades para ampliar a sua flexibilidade e se concentrarem no desenvolvimento das competncias essenciais da organizao. A terceirizao possibilita s empresas novas maneiras de inovar, entrar em novos mercados sem necessariamente fazer um grande investimento inicial. Alm disso, ela possibilita empresa agir de acordo com os perodos de sazonalidade. Fazer outsourcing em processos que no so considerados crticos permite que a empresa se concentre em atividades essenciais, ou seja, naquilo que ela sabe fazer melhor: em suas competncias essenciais.
Cadeia de valor o conjunto de atividades que so executadas por uma empresa e que permite agregar valor aos bens e servios produzidos por ela.
Unidade 2
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Alm das decises de fazer ou comprar, existem outros aspectos que devem ser levados em considerao por voc na seleo dos processos do futuro empreendimento. Esses aspectos podem ser visualizados no quadro 2.1, que segue:
Integrao vertical a forma de organizao da cadeia de valor em que a empresa desenvolve as atividades internamente. Terceirizao o processo de transferncia, dentro da firma (empresa origem), de funes que podem ser executadas por outras empresas (empresas destino).
Decises que envolvem Implicaes os processos 1) Decises de produzir ou comprar A extenso at a qual a empresa ir fabricar internamente ( integrao vertical) os bens e/ou servios, em oposio situao de depender de outras empresas (terceirizao) para a manufatura dos bens ou o fornecimento dos servios. Determinar se os recursos sero organizados em torno de produtos ou processos. A escolha bastante influenciada pelas prioridades competitivas do futuro empreendimento (retome a leitura da unidade 3 do Livro Trabalho de Concluso de Curso em Administrao I). Voc poder escolher cinco tipos de processos que fornecem bens ou servios (veja a figura 2.4). Tais processos variam em funo do nvel de customizao e volume. A combinao de equipamento e trabalho que ser utilizada pelo futuro empreendimento. Nvel em que o sistema pode ser ajustado s mudanas nos requisitos de processamento, devido a fatores como mudanas no projeto do bem ou do servio, alteraes no volume processado ou mudanas na tecnologia. Modo pelo qual os clientes tornam-se parte do processo e o grau de sua participao.
2) Escolha do processo
3) Intensidade da utilizao de bens de capital 4) Flexibilidade do processo
5) Envolvimento do cliente
Quadro 2.1 - Decises que envolvem os processos. Fonte: Baseado em Ritzman e Krajewski, 2004; Stevenson, 2001.
Veja na gura 2.4, a seguir, a relao de decises que devem ser consideradas por voc na escolha do processo e nos tipos de processo que podem ser utilizados pelo futuro empreendimento. As cinco decises sobre processos apresentadas no quadro 1.2 representam questes amplas e estratgicas. Na prxima etapa do plano de operaes, tambm relacionados aos processos, voc aprender sobre os uxos (de materiais, informao, clientes, etc.), ou seja, sobre os uxogramas do futuro empreendimento.
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Principais decises de processos
Processo de servio customizado com volume reduzido: - Menor integrao vertial - Maior flexibilidade dos processos - Maior envolvimento do cliente - Menor intensidade de automao
Processo de PROJETO
- Processo envolvendo leasing e a construo de instalaes para uma grande empresa de seguros - Projeto de campo de um grupo de alunos
Processo por TAREFA

- Processo de atendimento ao cliente em um banco - Clnica mdica de atendimento geral
Processo por LOTE

Volume elevado, processo de servio padronizado: - Menor integrao vertial - Maior flexibilidade dos processos - Maior envolvimento do cliente - Menor intensidade de capital
- Processo de atendimento do pedido do importador/distribuidor - Colocao de ordens de compra em uma agncia de relaes pblicas
Processo em LINHA
- Fila em um restaurante de auto-servio - Fila no caixa de um banco
Processo CONTNUO
- Usina geradora de eletricidade - Acesso a linhas telefncas
Baixo Volume
Alto
Figura 2.4 - As decises que devem ser consideradas na escolha do processo. Fonte: Ritzman e Krajewski, 2004, p. 39.
SEO 2 O que um fluxograma?

Depois que voc deniu o(s) tipo(s) de processo(s) que sero adotados pelo futuro empreendimento (veja novamente o quadro 2.1 e a gura 2.4), deve elaborar os uxogramas.
Mas sabe o que um fluxograma?
Um fluxograma uma representao visual dos processos de produo de bens e/ou de prestao de servios.
Ritzman e Krajewski (2004) armam que um uxograma traa o uxo de informaes, clientes, funcionrios, equipamentos ou materiais em um processo. Os uxogramas podem ser utilizados em processos industriais e em processos de servios.
Unidade 2
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Embora a elaborao de um uxograma no exija um formato nico (representao por meio de retngulos, linhas ou setas), em processos industriais podem-se utilizar os smbolos apresentados no quadro 2.2, que segue. Posteriormente, na gura 2.5 voc pode observar um exemplo de uxograma de um processo industrial em que foram utilizados os smbolos apresentados no quadro 2.2.
Quadro 2.2 - Smbolos que podem ser utilizados em fluxogramas (processo industrial). Fonte: Baseado em Martins e Laugeni, 2005.
Em processos de servios, o uxograma representa todos os encontros de servio, ou ocasies em que ocorre contato com os clientes e um fornecedor de servio. Assim, caso o seu plano de negcios seja sobre uma empresa prestadora de servios, o uxograma poder ser utilizado para destacar os problemas e oportunidades no processo de entrega dos servios. Para elaborar um uxograma de servio, voc deve (LOVELOCK; WRIGHT, 2001): a) identicar cada interao que um determinado tipo de cliente tem, ao usar um servio; b) colocar todas essas interaes linearmente, na seqncia na qual ocorrem.
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Figura 2.5 - Montagem de porca de parafuso. Fonte: Elaborao da autora.
Os smbolos que podem ser utilizados na elaborao do uxograma de um processo de prestao de servios podem ser visualizados no quadro 2.3, que segue. Posteriormente, na gura 2.6, observe um exemplo de uxograma do processo em um porto de embarque de uma determinada companhia area.
Quadro 2.3 - Smbolos que podem ser utilizados em fluxogramas (processo de servios). Fonte: Baseado em Fitzsimmons e Fitzsimmons, 2005.
Unidade 2
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Figura 2.6 - Fluxograma de servio (embarque em empresa area). Fonte: Fitzsimmons e Fitzsimmons, 2005, p. 430.
Para nalizar, podemos armar que o uxograma uma representao grca do seqenciamento do processo produtivo (de bens e/ou servios). Ele importante para outro aspecto relacionado ao processo, isto , para a elaborao do layout (voc estuda sobre o layout na prxima seo).
Ateno! Cabe ressaltar que, ao elaborar o seu plano de negcios, voc dever especificar o(s) tipo(s) de processo(s) existente(s) em seu empreendimento e represent-lo(s) graficamente, por meio de fluxogramas.
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SEO 3 - O que um Layout/Arranjo Fsico?

Um aspecto importante do plano de operaes est relacionado ao layout, tambm chamado de arranjo fsico.
Mas o que um layout?
a configurao de departamentos, de centros de trabalho, de instalaes e equipamentos, com nfase especial na movimentao otimizada dos elementos aos quais se aplica o trabalho (os clientes em um hospital, os materiais em uma fbrica, etc.). (STEVENSON, 2001).
De uma forma mais simplicada, podemos dizer que o layout a disposio do espao interno das mquinas, dos equipamentos e das pessoas. Sendo assim, o layout tem como objetivo a obteno do mximo de rendimento no processo produtivo (de bens e/ou servios), otimizando-se a utilizao dos tempos e dos movimentos. O layout de uma empresa possui implicaes prticas e estratgicas, pois, de acordo com Ritzman e Krajewski (2004):

facilita o uxo de materiais e informaes; aumenta a utilizao eciente da mo-de-obra e dos equipamentos; aumenta a convenincia do cliente e as vendas em uma loja varejista; aumenta a moral dos funcionrios; melhora a comunicao.
A importncia de um estudo de layout est no fato de que o espao fsico organizacional influi no trabalho desenvolvido pelos indivduos dentro da empresa (ARAJO, 2001).

Unidade 2
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Para voc selecionar o tipo de layout que ser utilizado pelo futuro empreendimento, importante conhecer o tipo de operao da empresa. Acompanhe os exemplos a seguir.
Em lojas de convenincia, os fluxos de material e os custos de retirar os bens do estoque so considerados predominantes. J, nas lojas de varejo, a convenincia do cliente e as vendas podem ser predominantes. Em um escritrio, a eficcia das comunicaes e o trabalho em equipe podem ser importantes.
A seguir, voc conhecer os diferentes tipos de layout/arranjo fsico que podero ser utilizados pelo futuro empreendimento.
3.1 - Tipos de layout

A elaborao de um layout uma atividade multidisciplinar, pois envolve diversas reas da empresa. Assim, ao elaborar o layout do futuro empreendimento, importante levar em considerao a opinio de consultores e especialistas na rea em que voc est desenvolvendo o seu negcio. Para voc elaborar o layout do futuro empreendimento, deve levar em considerao algumas questes prticas: a) planejar o todo e depois as partes; b) determinar a quantidade que ser produzida, a qual ser importante para o clculo do nmero de mquinas, da rea do estoque, entre outros; c) depois que voc deniu o nmero de mquinas, estabelea o tipo de layout. Os tipos de layout que podero ser utilizados por uma indstria podem ser visualizados no quadro 2.4, que segue. No esquea que, para determinar o tipo de layout, voc deve considerar o processo e os tipos de mquinas que sero utilizadas.
A quantidade que ser produzida foi definida na seo 4 e 5 da unidade anterior.
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TIPOS DE LAYOUT Posicional/Fixo Consiste na organizao de mquinas, equipamentos e trabalhadores em torno de um produto. Processo/Funcional Consiste na formao de departamentos/ setores especializados em determinadas tarefas. Celular Dedicao de grupos de mquinas, equipamentos e trabalhadores a famlias de partes ou produtos; recursos necessrios ao processamento imediato se encontram reunidos. Otimizar a formao de famlias de partes e mquinas; Dimensionar o nmero de mquinas de cada tipo em cada clula. Roteiros, lista de materiais; lista de mquinas; tempos; capacidade; demanda; habilidades da mo de obra. Empresas manufatureiras de componentes de computador, reas para produtos especficos em supermercados. Produto Envolve localizar os recursos produtivos transformados inteiramente segundo a melhor convenincia do recurso que est sendo transformado.
Definio
CARACTERSTICAS
Objetivo
Otimizar a localizao de centros de recursos ao redor do produto.
Aproximar setores com maior intertrfego para minimizar movimentao de materiais. Volumes/preferncias entre setores, custos de movimentao, distncias, restries ambientais Hospital, supermercado, bibliotecas, etc.
Facilitar o controle, devido ao fato de o fluxo de produtos, clientes ou informaes ser claro e previsvel. A necessidade dos processos de produtos, clientes ou informaes devem ter uma seqncia comum. Montagem de automveis, restaurante self service, etc.
Centros de recursos, pontos de localizao, requisitos de localizao de recursos. Construo de uma rodovia, restaurantes de alta classe, manuteno de computador de grande porte, etc.
Quadro 2.4 - Tipos de layout/arranjo fsico. Fonte: Elaborao da autora.
Voc tambm poder optar pelo tipo de layout misto. O layout misto combina elementos de alguns ou todos os tipos bsicos de arranjos fsicos, ou combinao de tipos bsicos na forma pura, em diferentes partes da organizao (SLACK et al., 1997).
Exemplos
Parmetros
Unidade 2
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Na gura 2.7, voc pode observar um exemplo de layout misto para uma empresa do ramo gastronmico.
Figura 2.7 - Layout misto. Fonte: Elaborado pela autora baseado em Slack et al.,1997.
A seguir, voc pode vericar um exemplo de uma empresa que optou pelo layout misto.
Em um hospital, cada departamento representa um tipo particular de processo. Cada departamento poderia ter um tipo diferente de arranjo: radiologia (processo); salas de cirurgia (posicional); laboratrio (por produto), etc. Assim, geralmente os hospitais adotam a tipologia de layout misto.
Para o escritrio da empresa, voc poder utilizar outros tipos de layout, conforme voc pode vericar no quadro 2.5, que segue.
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Tipos de layout Layout em corredor
Caractersticas Incentiva as relaes de grupo, principalmente quando o trabalho exige a formao de equipes. Deve ser utilizado em reas com grandes concentraes humanas, ocupa andares inteiros, auxilia na comunicao, utilizado em tarefas que no exigem grande grau de concentrao. Divisria transparente e no vai ao teto, no existe a sensao de falta de privacidade, facilidade na superviso.
Layout em espao aberto
Layout panormico
Quadro 2.5 - Tipos de layout de escritrio. Fonte: Elaborao da autora, com base em Arajo, 2001.
Na seo a seguir, voc estudar a tecnologia e os equipamentos que devem ser selecionados para que o empreendimento possa entrar em operao/funcionamento. Para tanto, voc deve ter em mente que todas as operaes, sejam elas de bens ou servios, utilizam algum tipo de tecnologia e equipamentos no processo.
SEO 4 Seleo da tecnologia e dos equipamentos

Nesta subetapa do plano de operaes, voc dever selecionar os equipamentos e, conseqentemente, a tecnologia necessria para o funcionamento do futuro empreendimento. Quando voc deniu o layout do negcio, voc j vericou quais eram os equipamentos que seriam necessrios para a operao da empresa, caso o plano de negcios fosse vivel. Sendo assim, voc j iniciou o processo de seleo dos equipamentos e da tecnologia. A seleo dos equipamentos considerada uma etapa simples, pois voc dever listar os equipamentos (mquinas, mveis, utenslios, computadores, telefones, mquinas de fax, empilhadeiras, robs, etc.) que sero necessrios para o funcionamento do futuro empreendimento. Muitos dos equipamentos que voc ir selecionar envolvem uma determinada tecnologia. Essa tecnologia pode ser um simples processador de texto ou uma complexa e sosticada tecnologia que ser utilizada em um processo industrial.
Unidade 2
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Mas, afinal, o que tecnologia?
A tecnologia dos processos est relacionada s mquinas, equipamentos, dispositivos, etc., que ajudam a produo a transformar materiais, informaes e consumidores, de forma a agregar valor e atingir os objetivos estratgicos da empresa (SLACK et al., 1997).
Todas as operaes da empresa utilizam tecnologias em seus processos (veja a gura 2.8) e no apenas a rea de produo. Mesmo as empresas que desenvolvem um trabalho humano mais intensivo (como o caso das empresas prestadoras de servios) possuem tecnologias em seus processos.
Figura 2.8 - Tecnologia e as outras reas da empresa. Fonte: Elaborao da autora, com base em Ritzman e Krajewski, 2004.
Valor est relacionado viso de benefcios versus custos. Tambm est relacionado com os excedentes (do comprador e do vendedor).
Um simples telefone auxiliar no processamento dos recursos transformados e, fazendo isso, adicionar valor aos servios prestados pela empresa.
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A tecnologia cada vez mais tem impulsionado a concorrncia global. Empresas que investem em novas tecnologias geralmente tm uma condio nanceira mais slida do que aquelas que no o fazem. No entanto, para ser uma empresa de alta tecnologia, muitas vezes no necessrio que se faa uso de tecnologia, ou seja, em muitas tarefas, um simples serrote de mo a melhor escolha, quando comparado com um laser controlado por computador. O quadro 2.6, a seguir, apresenta os principais aspectos que devem ser levados em considerao por voc na escolha da tecnologia do futuro negcio.
Aspectos A tecnologia como vantagem competitiva A tecnologia deve ser adequada com as prioridades competitivas A tecnologia pode proporcionar vantagens de pioneirismo Significado As tecnologias selecionadas devem criar vantagem competitiva, isto , criar valor (para os clientes e para a empresa). A tecnologia selecionada deve proporcionar vantagens de custo, qualidade, tempo e flexibilidade. Muitas vezes vale a pena ser o primeiro a entrar no mercado com uma nova tecnologia, pois isso proporciona vantagens de pioneirismo. Um pioneiro pode, logo de incio, ganhar uma grande participao no mercado e, assim, criar uma barreira entrada de novas empresas. O empreendedor deve verificar se os investimentos em alta tecnologia justificam-se financeiramente. Para isso deve elaborar um plano financeiro que o auxilie na avaliao do investimento, por meio das anlises do valor presente lquido, da taxa interna de retorno, do pay back, entre outros indicadores de avaliao de investimentos.
Maiores detalhes sobre o Plano Financeiro na Unidade 3 do livro.
A tecnologia empregada deve ter uma justificativa econmica
Quadro 2.6 - Aspectos que devem ser levados em considerao na escolha da tecnologia. Fonte: Elaborao da autora, com base em Ritzman e Krajewski, 2004.
De acordo com Ritzman e Krajewski (2004), algumas tecnologias podero ser selecionadas por voc para o futuro empreendimento. Veja na seqncia.
Tecnologias de informao: a tecnologia de informao fundamental para as operaes em qualquer lugar da cadeia de suprimentos e em todas as reas funcionais da empresa. Existem basicamente quatro componentes da tecnologia de informao. So eles: hardware, software, banco de dados e telecomunicaes.
Cadeia de suprimentos refere-se maneira pela qual os materiais fluem atravs de diferentes organizaes, iniciando com matrias-primas e encerrando com produtos acabados entregues ao consumidor final.
Unidade 2
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Comrcio eletrnico: o acesso internet proporciona s organizaes informaes sem precedentes sobre o mercado e os processos. A web tem um grande impacto no modo como as empresas interagem com seus fornecedores, clientes, funcionrios e investidores. Planejamento de recursos empresariais (enterprise resource planning ERP): refere-se a um sistema grande e integrado, que apia muitos processos empresariais e necessidades de armazenamento de dados. O ERP, tambm conhecido como um sistema empresarial, um conjunto de mdulos de software compatveis com, possivelmente, uma interface com os sistemas de informao existentes. O ERP permite que a empresa tenha um sistema de informao abrangente e plenamente integrado.
Processo empresarial aquele que envolve toda a empresa e atravessa reas funcionais, unidades de negcio, regies geogrficas e linhas de produto.
Para nalizar, acompanhe no exemplo a seguir como a adoo de novas tecnologias pode produzir grandes ganhos para as empresas, em ternos de uma maior produtividade e um melhor servio para os clientes.
Para construir uma ratoeira melhor, voc primeiramente precisa pensar como um rato... Isso o que uma equipe de gerentes de uma agncia de viagens fez. Eles comearam uma seo de brainstorming, imaginando a si mesmos como seus clientes. Esse processo possibilitou o desenvolvimento de um software, o qual permitiu o acesso imediato a diferentes bancos de dados para os seus funcionrios em contato com os clientes, o que teve como resultado um servio mais rpido. Durante a seo de brainstorming, eles tambm perceberam problemas aparentemente pequenos com o hardware, que diminuam a produtividade. Assim, forneceram computadores portteis e telefones celulares ao seu pessoal para aumentar a produtividade. O que comeou como um exerccio de pensar como um rato gerou vrios pequenos usos de nova tecnologia, os quais, por sua vez, geraram grandes vantagens de produtividade.
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Nessa seo, voc vericou como as tecnologias so essenciais para operacionalizar o funcionamento do futuro empreendimento. importante destacar que todos os custos com equipamentos e tecnologia sero investimentos para o futuro negcio, portanto voc dever incluir esses investimentos no Plano Financeiro (tema que voc estuda na prxima unidade). Cabe ressaltar que no basta investir em equipamentos e tecnologia. Para colocar o empreendimento em funcionamento, voc tambm precisar de pessoas. sobre esse assunto que vamos discutir na prxima seo.
SEO 5 A organizao e a composio da equipe de trabalho

Voc estudou na disciplina Trabalho de Concluso de Curso em Administrao I que, no Plano de Negcios, um dos aspectos que devem ser considerados, para vericar se voc est diante de uma verdadeira oportunidade, relaciona-se equipe que far parte do futuro negcio. Seguem, para sua considerao, alguns dos aspectos que devem ser considerados em relao equipe que far parte do futuro empreendimento.
Retome a leitura da Unidade 2 do livro de TCC I.
As pessoas da equipe: Elas so experientes? Tem competncia comprovada? A formao das pessoas: multidisciplinar? Possuem habilidades complementares? Envolvimento com o negcio: Elas tm paixo pelo que fazem?
Dornelas (2001) arma que muitos investidores, ao receberem um plano de negcios, depois de ler a cha tcnica, vo direto ao curriculum vitae da equipe de gesto da empresa. Perguntas como por que eu deveria investir o meu dinheiro nessa empresa sempre so feitas pelos investidores e, na verdade, eles esto querendo saber por que deveriam investir dinheiro nessas pessoas?
Unidade 2
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Assim, ao desenvolver o seu plano de negcios, voc dever levar em considerao a organizao e a composio da equipe de trabalho (gerencial e operacional).
Voc se lembra da funo organizar aprendida na disciplina de Gesto Estratgica I?
Retome a leitura de seu livro Gesto Estratgica I.
Em linhas gerais, a funo organizar pode ser representada por meio da gura 2.9, a seguir. Nesta gura, voc pode vericar que essa funo consiste em uma anlise dos objetivos da empresa, na diviso do trabalho (com denio de responsabilidades e autoridade) e que resultar na estrutura organizacional da empresa, podendo esta ser representada por um organograma (veja na gura 2.10, a seguir, um modelo bsico de organograma).
Figura 2.9 - A funo organizar. Fonte: Com base em Maximiano, 2004.
Figura 2.10 - Modelo bsico de organograma. Fonte: Elaborao da autora, com base em Maximiano, 2000.
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Na gura 2.10 possvel vericar que, em uma estrutura organizacional, encontram-se denidas a autoridade e a hierarquia, as unidades de trabalho (os departamentos da empresa), as linhas de comunicao e a diviso de trabalho. Para denir a equipe que atuar no futuro empreendimento, voc deve levantar algumas questes, tais como:
Qual a relao das pessoas com os fatores crticos de sucesso do novo negcio? Quem so os scios? De onde eles vm? Qual a experincia prvia de cada um? Quais so as projees futuras de necessidade de mode-obra?

Geralmente, as pequenas empresas comeam com os donos fazendo grande parte do trabalho, o mesmo acontecendo com as empresas em crescimento, pois os gerentes cam encarregados da maior parte do trabalho. De acordo com Dornelas (2001), quanto mais a empresa cresce, mais aumenta o nmero de clientes, fornecedores e funcionrios, e a estrutura da empresa precisar ser revista, com a contratao e/ou promoo de pessoas. Sendo assim, importante que voc faa uma previso de como a sua empresa crescer e quantos funcionrios adicionais sero necessrios. Aspectos como poltica de contratao, descrio de cargo e contratao de funcionrios fazem parte de um plano organizacional. Observe na gura 2.11, a seguir, um exemplo de projeo da necessidade de pessoal em uma pequena indstria de confeces de jeans. Com base na gura, podemos identicar alguns elementos importantes para projetar a necessidade de pessoal, como:
Qual o tipo de trabalho que ser desempenhado pela pessoa contratada? Quantas pessoas so necessrias para realizar o trabalho?
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Unidade 2

Quais so as qualicaes desejveis? Qual seria a funo?
Esses elementos podem ser considerados tanto para a projeo da equipe gerencial quanto para a equipe operacional.
Figura 2.11 - Projeo de necessidade de pessoal de pequena indstria de confeces de jeans. Fonte: Elaborado pela autora.
A projeo da necessidade de pessoal auxilia na projeo da folha de pagamento. Veja um modelo de projeo de folha de pagamento representado na gura 2.12.
Figura 2.12 - Projeo da folha de pagamento. Fonte: Elaborao da autora.
A seguir, veja um exemplo sobre a organizao e a composio da equipe de trabalho de uma empresa cuja atividade incentivar as vendas via e-commerce por meio de um programa de delizao de clientes.
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A POP ter sua sede na cidade de So Paulo, onde vivem quase todos os seus idealizadores e scios controladores e onde reside grande parte das pessoas que iro operacionalizar o negcio. A equipe de trabalho ser composta, inicialmente, por trs gerentes (scios da empresa) e dez funcionrios (sendo nove operadores e um assistente administrativo). A seguir, uma descrio sucinta dos principais cargos da empresa: Gerente tcnico: inicialmente acumular as funes de desenvolvimento de site e de sua operao. No futuro, haver dois gerentes (um de operao e outro de desenvolvimento). Salrio: R$ 3.000,00 Gerente de comercializao: ter a funo de cuidar da comercializao junto aos afiliados, isto , na obteno de comerciantes, fabricantes e prestadores de servio que iro aderir empresa. Salrio: R$ 3.000,00 Gerente de marketing: ter a funo de coordenar campanhas promocionais e implantao de estratgias de divulgao do site com o objetivo de captar associados e afiliados para a empresa. Salrio: R$ 3.000,00 Assistente administrativo: hierarquicamente subordinado s gerncias, alm de auxiliar na organizao e envio de documentos contbeis ao servio de contabilidade (que ser terceirizado), ter a funo de fazer as compras e tambm a de administrao de recursos humanos. Salrio: R$ 1.200,00 Operadores: hierarquicamente subordinados ao gerente tcnico, tm a funo de auxiliar na operacionalizao do site. Salrio: R$ 1.200,00
Fonte: Adaptado de Salim et al. (2001) Ateno! Agora que voc finalizou os seus estudos sobre o Plano de Operaes do futuro empreendimento, j est pronto para finalizar mais esta etapa do Plano de Negcios.
Unidade 2
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Sntese
Nesta unidade voc nalizou os seus estudos sobre o Plano de Operaes do futuro empreendimento. Por meio do estudo dessa unidade, foi possvel constatar que:
Para que o seu negcio entre em operao (caso ele seja vivel), necessrio que voc dena os processos de produo e de prestao de servios; os equipamentos e a tecnologia necessrios para o funcionamento da empresa; o uxo de trabalho e a disposio fsica dos equipamentos; a equipe operacional e gerencial; e, a organizao do futuro empreendimento. A seleo de processos est relacionada maneira pela qual voc decidir como fabricar seus bens e/ou fornecer seus servios. Para gerenciar bem os seus processos voc dever, em tese, selecionar os insumos, as operaes, os uxos de trabalho e os mtodos que transformaro insumos em resultados. Os uxogramas auxiliam na determinao dos uxos de trabalho, materiais, informaes, clientes, etc. Sendo assim, de vital importncia a elaborao de uxogramas para o sucesso do futuro empreendimento. Por meio dos uxogramas possvel determinar o layout do futuro empreendimento. Para tanto, necessrio que voc conhea os seus processos e verique qual tipo de layout melhor se adapta ao negcio. A determinao dos equipamentos e da tecnologia tambm de fundamental importncia para o sucesso do negcio. Assim, ao desenvolver o plano de operaes, voc dever selecionar os equipamentos e a tecnologia necessrios para a atuao da empresa no mercado. As pessoas e a forma de organizao do empreendimento tambm fazem parte do plano de operaes. Dessa forma, voc dever elaborar a estrutura da organizao, que pode ser representada por meio de um organograma, e denir a equipe gerencial e operacional que ir atuar no futuro empreendimento.
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Ao final de cada unidade, voc realizar atividades de auto-avaliao. O gabarito est disponvel no final do livro-didtico. Mas se esforce para resolver as atividades sem ajuda do gabarito, pois, assim, voc estar promovendo (estimulando) a sua aprendizagem. Leia o caso Algumas caractersticas do plano de operaes de uma cervejaria (veja a seguir). Com base no caso e nos assuntos discutidos nesta unidade, responda s questes 1 a 4, a seguir relacionadas. Algumas caractersticas do Plano de Operaes de uma Choperia A cervejaria est localizada em um terreno com 22 metros de frente por 26 metros de comprimento, com infra-estrutura j definida e em excelentes condies de funcionamento (gua, luz e esgoto). A rea construda possui um total de 264 m2, com 12m de frente por 22m, distribudos da seguinte forma: - 1 salo com 123,13m2 - 1 dispensa com 9,64m2 - 1 banheiro masculino com 5,30m2 - 1 varanda de 72m2 Especificaes: os mveis e equipamentos sero distribudos da seguinte forma: - 22 mesas no salo e 12 na varanda, com 4 cadeiras cada. Equipamentos e instalaes: - Cozinha: 1 geladeira com 4 portas, 1 fogo industrial com 6 bocas, 2 cilindros de gs com 45 kg cada, 1 freezer horizontal de 480 litros, 1 balco frigorfico, 2 fritadeiras eltricas com 2 cestas, 1 exaustor, 1 pia de inox, 1 liquidificador industrial, 1 telefone comercial, 1 balana de 5 kg, 1 descascador de batatas, 1 bancada para preparo de alimentos, 10 vasilhames para detritos. - Diversos: 30 panelas, 150 bandejas, 34 abridores, 200 pratos fundos, 200 pratos rasos, 200 potes de sobremesas, 200 garfos, 200 facas, 200 colheres (pequenas, mdias e grandes), 150 travessas (pequenas, mdias e grandes), 200 copos. - 1 cozinha com 23,14m2 - 1 banheiro feminino com 6,97m2 - 1 bar com 23,82 m2
Unidade 2
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- Dispensa: 20 prateleiras para depsito de matrias-primas. - Bar: 1 caixa registradora, 1 balco refrigerado para alocar o barril de chopp, 1 cmara fria para armazenar os demais barris, 1 cmara extratora de chopp composta de 1 serpentina e 1 chopeira eltrica. Obs.: ser feita manuteno semanal da serpentina pela Cia de Chopp. O Chopp: seu consumo mnimo de 30 litros por/dia na baixa temporada e 50 litros/dia em alta temporada, sendo que o prazo de validade de 9 dias a contar da sada da fbrica em Curitiba, passando pelo depsito, revenda, at chegar no ponto de venda. O Chopp cru: no sendo pasteurizado, tem sua vida til reduzida. Ser servido em copos de 300 ml. - Mo de obra (gerencial e operacional): 1 Gerente de operaes: acumular as funes de superviso da cozinha e dos garons. Salrio: R$ 2.000,00 1 Gerente de marketing e comercializao: ter a funo de cuidar da comercializao e da divulgao da empresa junto aos clientes. Salrio: R$ 2.000,00 2 Assistentes de cozinha: hierarquicamente subordinados gerncia de operaes, auxiliam na preparao dos alimentos e limpeza da cozinha. Tm a funo de fazer as compras. Salrio: R$ 850,00 3 Garons: hierarquicamente subordinados ao gerente de operaes, tm a funo de atender aos clientes e trabalhar no bar. Salrio: R$ 900,00. 1 Cantor: hierarquicamente subordinado ao gerente de marketing, tem a funo cantar no bar. Salrio: R$ 1.500,00. - Processo produtivo: Alm do chopp, sero servidos cerveja e refrigerante, acompanhados de petiscos diversos, tais como: batata e polentina frita, queijos, frutos do mar, diversos tipos de frios. A compra das matrias-primas e materiais secundrios ser realizada no comrcio local ou atravs de fornecedores, procurando sempre a qualidade dos produtos, bem como negociar prazos de recebimento e pagamento. Na recepo sero verificados itens dos pedidos e efetuado o controle de qualidade.
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1) Identifique os processos operacionais da cervejaria.
2) Descreva os tipos de layout que poderiam ser utilizados por essa empresa.
Unidade 2
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3) Elabore o organograma da empresa.
4) Elabore a projeo de necessidade de pessoal para essa empresa.
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5) Sobre tecnologia, assinale V para as afirmaes verdadeiras e F para as afirmaes falsas. a) ( ) Dentre as tecnologias que podero ser utilizadas pelo futuro empreendimento, destacam-se as tecnologias de informao, o comrcio eletrnico e o planejamento de recursos empresariais. ) Nem todas as operaes de uma empresa utilizam tecnologias em seus processos. ) Dentre os aspectos que devem ser considerados na escolha da tecnologia, destacam-se a possibilidade da tecnologia trazer vantagens competitivas para a organizao; a possibilidade de a tecnologia ser adequada s prioridades competitivas da organizao; a possibilidade da tecnologia proporcionar vantagens de pioneirismo; e, a possibilidade da tecnologia proporcionar retornos econmicos. ) A tecnologia est relacionada adoo de equipamentos, mquinas, utenslios, etc., que possibilitam empresa transformar materiais, informaes, entre outros, de forma a agregar mais valor aos bens e servios ofertados pela organizao. ) As vantagens de pioneiro, provenientes da adoo de determinada tecnologia, no possibilita empresa a criao de barreiras de entradas.
b) ( c) (
d) (
e) (
Unidade 2
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Saiba mais
Voc pode saber mais sobre o assunto estudado nesta unidade, consultando as seguintes referncias: 1) Para maiores informaes sobre ERP, consulte:
MARTINS, Petrnio G.; LAUGENI, Fernando Piero. Administrao da produo. 2. ed. So Paulo: Saraiva, 2005.
2) Se voc quiser estudar mais sobre as etapas do Plano de Operaes apresentadas nesta unidade, existe uma grande variedade de boas referncias na rea. Alguns livros que podem ser recomendados so:
FITZSIMMONS, James A.; FITZSIMMONS, Mona J. Administrao de servios: operaes, estratgia e tecnologia da informao. 4. ed. Porto alegre, Bookman, 2005. GAITHER, Norman; FRAZIER, Greg. Administrao da produo e operaes. 8. ed. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2001. LOVELOCK, Christopher; WRIGHT, Lauren. Servios: marketing e gesto. So Paulo: Saraiva, 2001. MARTINS, Petrnio G.; LAUGENI, Fernando Piero. Administrao da produo. 2. ed. So Paulo: Saraiva, 2005. RITZMAN, Larry P.; KRAJEWSKI, Lee J. Administrao da produo e operaes. So Paulo: Prentice Hall, 2004. SLACK, Nigel et al. Administrao da produo. So Paulo: Atlas, 1997. STEVENSON, William J. Administrao das operaes de produo. Rio de Janeiro: LTC, 2001.
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UNIDADE 3
Plano Financeiro
Compreender a importncia do plano financeiro dentro do contexto do plano de negcios. Descrever os diferentes tipos de custos que podero existir no futuro empreendimento. Conhecer as diferentes receitas do futuro negcio. Elaborar o fluxo de caixa e o demonstrativo de resultados do exerccio do futuro negcio. Analisar as diferentes fontes de financiamento para o futuro empreendimento.

Sees de estudo
Seo 1 O que o Plano Financeiro? Seo 2 Os custos do empreendimento Seo 3 As receitas do empreendimento Seo 4 O que o Fluxo de Caixa? Seo 5 O que o DRE? Seo 6 O financiamento do futuro empreendimento

Se voc observar a gura 3.1, poder vericar que est quase nalizando o seu Plano de Negcios. isso mesmo, chegamos ao plano nanceiro do futuro empreendimento!
Retome, se considerar necessrio, a leitura da Unidade 2 do livro Trabalho de Concluso de Curso em Administrao I.
Para muitos empreendedores, o plano nanceiro a etapa mais difcil do plano de negcios, o que no verdade. O que leva os empreendedores a pensarem desta forma o receio de lidar com nmeros. Conforme voc estudou no livro da disciplina TCC I, uma das principais causas de fracasso das empresas no Brasil, segundo o SEBRAE (2004), so os problemas nanceiros. Deste modo, podemos concluir que uma das carncias do empreendedor brasileiro a falta de conhecimento nanceiro, o que, conseqentemente, leva ao descontrole das nanas. Assim, para o sucesso do futuro empreendimento, um dos aspectos fundamentais saber controlar as nanas, e, para isso, necessrio um planejamento nanceiro. E sobre esse assunto que vamos discutir nessa unidade. Pronto(a) para iniciar os seus estudos? Ento, vamos l...
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SEO 1 O que o Plano Financeiro?

O objetivo do estudo de um projeto de viabilidade determinar se o resultado que ele produz compensa a soma dos esforos e recursos despendidos na atividade produtiva, definida fisicamente pela etapa de engenharia (BUARQUE, 1984).
O plano nanceiro, conforme destacado, uma das etapas mais importantes do plano de negcios. Por meio do plano nanceiro, voc pode responder aos seguintes questionamentos referentes ao Plano de Negcios: Quanto vou gastar? Que retorno terei?
No plano nanceiro, voc deve reetir em nmeros tudo o que ser feito para a operao da empresa, por exemplo: os gastos com pesquisa de mercado, os gastos efetuados com marketing, os gastos para a implantao do futuro negcio, os gastos para a operao do empreendimento, etc. Enm, no plano nanceiro, voc deve juntar todos os gastos que sero efetuados pelo novo negcio. Alm disto, neste plano voc deve vericar quais as receitas que sero obtidas pelo novo negcio e, nalmente, avaliar como ca o conjunto e qual ser o saldo de tudo isso, ou seja, como ca o lucro da empresa.
Voc se enquadra dentro da categoria de pessoas que gastam mais do que recebem? Muita gente acaba nessa situao, porque gasta mais do que pode e no planeja o prprio oramento. Todas as pessoas, mesmo de um modo no formal, deveriam fazer um Plano Financeiro. No seu caso, voc faz um clculo aproximado das principais entradas e sadas de capital no seu oramento?
Retome a leitura da Unidade 2 do livro Trabalho de Concluso de Curso em Administrao I.
Todas as pessoas devem ter uma idia do que pretendem e o que podem gastar em relao ao que vo ganhar a cada ms. O mesmo deve ser feito pelas empresas.
Unidade 3
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Toda empresa deve calcular os custos do negcio, desde o projeto at a implantao e operao da mesma. Tambm deve planejar quanto est ganhando ou quanto pode ganhar com o produto (bem e/ou servio) que oferece e avaliar a diferena entre os gastos e os ganhos.
As decises sobre investimentos so tomadas com base em informaes qualitativas, quantitativas e experincias, que, juntas, fornecem elementos para elaborar a Avaliao do Plano de Negcios.
Voc estudar esta etapa do plano de negcios na Unidade 5.
Assim, os resultados financeiros so importantes, pois informam os resultados das decises empresariais executadas e possibilitam uma avaliao e potencial correo.
Os aspectos que devem ser considerados em um plano nanceiro podem ser visualizados na gura 3.2.
Figura 3.2 - O plano financeiro. Fonte: Elaborao da autora.
Na seo a seguir, voc vai estudar os custos do empreendimento.
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SEO 2 Os custos do empreendimento

Em toda atividade empresarial, existem custos. As empresas podem ter custos de reformas, aquisio de um novo equipamento, folha de pagamento, pagamentos de impostos, aluguel de imvel ou de equipamento, energia, gua, telefone, internet, assinatura de revistas, combustveis, transporte, etc.
Mas, afinal, como podemos conceituar os custos de uma empresa?
Custos so os gastos da empresa relacionados produo de bens e/ou servios e administrao da empresa. Os custos medem a utilizao dos recursos.
De uma forma geral, as empresas incorrem de custos de investimento e custos operacionais.

Os custos de investimento so desembolsos feitos pela empresa, visando gerar um fluxo de benefcios futuros durante um perodo de tempo denominado horizonte de planejamento. J os custos operacionais equivalem ao total de recursos necessrios para comprar e pagar os diversos componentes do processo de produo e vendas da empresa durante certo perodo de tempo.
Voc pode conhecer os custos de investimento e operacionais existentes em uma empresa no quadro 3.1, que segue.
Unidade 3
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Custos
Tipos
Fixo (ativo permanente): financiam os custos das instalaes
Exemplos
Terreno, equipamentos, instalaes, etc. Estoque de matria-prima, capital de giro, etc.
Investimento
Capital de giro corresponde a ativos que possuem liquidez imediata, ou seja, podem ser transformados em dinheiro rapidamente: dinheiro em caixa, ttulos de curto prazo, etc. No plano de negcios, o capital de giro representa a quantia em dinheiro de que o investidor deve dispor para cobrir os custos do novo negcio enquanto ele no for capaz de gerar lucro. Para isso, necessrio iniciar o negcio com esse dinheiro em caixa, que deve ser suficiente para cobrir o maior dficit acumulado do fluxo de caixa projetado.
Capital de trabalho ou investimento circulante: financiam o funcionamento da empresa e remuneram os recursos necessrios ao processo de produo Fabricao: diretamente relacionados produo de bens e servios Administrao: corresponde administrao da empresa, independente dos aspectos diretamente produtivos
Depreciao e manuteno de mquinas, etc. Material de escritrio, manuteno de computadores, etc.
Operacionais
Vendas: so os gastos resultantes diretamente da venda final do produto Financeiros: gastos resultantes da contratao de emprstimos ou crditos necessrios para impulsionar o projeto. So constitudos pelos juros e comisses pagas s instituies especializadas
Comisso de vendas, combustveis dos vendedores, etc. IOF (imposto sobre operaes financeiras), juros sobre emprstimos, etc.
Quadro 3.1 - Custos de investimento e custos operacionais. Fonte: Elaborao da autora.
Conforme destacado, os custos operacionais esto relacionados operao da empresa no mercado. Para fazer a projeo dos custos operacionais do futuro empreendimento, elabore uma planilha contendo as informaes que podem ser visualizadas no quadro 3.2, a seguir.
Item de custo operacional Tipo de custo (fabricao, administrao, vendas ou financeiros?) Valor ($)*
Quadro 3.2 - Planilha de custos operacionais. Fonte: Elaborao da autora. * O ideal voc fazer uma estimativa mensal dos custos operacionais.
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J, no quadro 3.3, voc pode observar a relao de itens de investimento de uma empresa qualquer, seja ela industrial ou de servios.
Item Gastos em estudos e pesquisas preliminares Jazidas, terrenos, etc. Construo civil Equipamentos e tecnologia Seguros Comentrios Inclui os gastos com a viabilidade do empreendimento, consultorias, etc. Valor Qual o valor que ser gasto?
Corresponde aos gastos terraplanagem, Qual o valor que ser gasto? drenagem, acesso, etc. Fundaes, poos, redes de gua e telefone, engenheiro civil e arquiteto, etc. Fazer uma separao do que ser nacional e importado. Despesas de seguro antes da operao da empresa Caso haja a necessidade de qualificao da mo-de-obra antes da operao da empresa De matria-prima Inserir alguns imprevistos Qual o valor que ser gasto?
Qual o valor que ser gasto? Qual o valor que ser gasto? Qual o valor que ser gasto?
Treinamento da mo-de-obra Estoque Outros
Qual o valor que ser gasto? Qual o valor que ser gasto?
Quadro 3.3 - Itens que podem fazer parte do quadro de investimentos. Fonte: Elaborao da autora.
No exemplo a seguir, voc pode vericar como uma projeo mal feita dos investimentos pode levar ao fracasso do negcio.
Definir quais sero os investimentos do futuro empreendimento de fundamental importncia para o sucesso do negcio. Imagine se voc fosse a uma pizzaria recm inaugurada. Na pizzaria, voc pede ao garom uma pizza calabresa, e o garom lhe responde o seguinte: Aguarde s um minutinho, pois o chefe foi comprar queijo e calabresa! O que voc faria nessa situao?
Provavelmente, essa pizzaria no incluiu em seus investimentos o estoque de matria-prima. Isso s um exemplo, mas pode acontecer em diversos momentos, na vida real. Muitas empresas no qualicam os seus funcionrios antes da abertura, e essa atitude leva ao fracasso.
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Unidade 3
Para saber quais sero os investimentos do futuro empreendimento, o ideal que voc faa uma planilha contendo as informaes apresentadas no quadro 3.4.
Item de investimento Quantidade Valor unitrio Valor total
Quadro 3.4 - Planilha de investimentos. Fonte: Elaborao da autora.
Sob a tica da variabilidade, os custos empresariais podem ser classicados em xos e variveis. Mais informaes sobre esses tipos de custos voc estudar na seo a seguir.
2.1 - Classificao dos custos pela variabilidade

Sob a tica da variabilidade, ou seja, quando os custos so classicados em funo do volume de produo ou da utilizao da capacidade, estes podem ser caracterizados como xos e variveis.
Mas, afinal, o que so custos fixos e variveis?
Os custos fixos so aqueles que independem do volume de produo e/ou vendas. Esses custos no so identificveis com o produto, podendo ser chamados de custos indiretos. J os custos variveis so aqueles que variam, de modo proporcional ou direto, com o volume de produo e/ou vendas.
Voc pode conhecer alguns exemplos de custos xos e variveis na gura 3.3, a seguir.
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Figura 3.3 - Exemplos de custos fixos e variveis. Fonte: Elaborao da autora.
Conforme voc observa, a soma dos custos xos (CF) e custos variveis (CV) leva ao custo total da empresa (CT). Esses custos podem ser ilustrados gracamente, como voc j vericou no grco 3.1.
Grfico 3.1 - Custos fixos, variveis e total. Fonte: Elaborao da autora.
Unidade 3
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Voc observou na gura 3.3 que a depreciao um item de custo e deve ser considerada no plano nanceiro.
Ateno! A depreciao est relacionada perda de valor que sofrem os bens de capital devido aos anos de operao da empresa.
Os critrios bsicos da depreciao so disciplinados pelo sco, ou seja, pela Receita Federal. Veja no quadro 3.5, a seguir, as taxas percentuais de depreciao aceitas pelo sco.
Natureza do bem Edifcios Mquinas e equipamentos Instalaes Tecnologia Mveis e Utenslios Veculos de passageiros e outros veculos automveis principalmente concebidos para transporte de pessoas Veculos automotores para transporte de 10 pessoas ou mais, includo o motorista Anos de vida til 25 10 10 10 10 5 4 Taxa anual depreciao (%) 4 10 10 10 10 20 25
Quadro 3.5 - Taxas percentuais de depreciao. Fonte: Elaborao da autora, com base na Receita Federal, 2008a.
Voc pode utilizar a seguinte planilha para classicar os custos do empreendimento em xos e variveis (veja o quadro 3.6, a seguir). Cabe ressaltar que importante voc fazer diferentes projees de custos, ou seja, para cenrios otimista, realista e pessimista. Lembre-se que, no caso dos custos xos, estes no vo variar independentemente do volume de produo e de vendas.
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Item de custo Ex.: comisso de vendas Ex.: depreciao dos equipamentos ... ... ... Total
Custo Fixo ($)*
Custo Varivel ($)* 3.000,00
1.000,00
Quadro 3.6 - Os custos sob a tica da variabilidade. Fonte: Elaborao da autora. * O ideal voc fazer uma estimativa mensal dos custos fixos e variveis do empreendimento.
Para nalizar essa seo, no plano nanceiro tambm importante determinar os seguintes custos:
Custo unitrio: tambm conhecido como custo mdio. o custo por unidade produzida e/ou vendida. Para calcular o custo mdio, utilize a seguinte frmula: Cme = CT/Q Cme: Custo mdio ou unitrio CT: Custo Total Q: Quantidade produzida e/ou vendida
Custo marginal: o custo extra, ou seja, o custo de produzir uma unidade a mais do produto. Para calcular o custo marginal, utilize a seguinte frmula: Cmg = CT/Q Cmg: Custo marginal CT: variao do custo total Q: variao da quantidade
Agora, acompanhe, no exemplo a seguir, como a falta de uma anlise dos custos do empreendimento pode levar uma empresa ao fracasso.
Unidade 3
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A Loja do Shopping Mariana recebeu uma herana de uma tia e resolveu realizar seu sonho: abrir uma butique num dos shoppings mais luxuosos da cidade para vender roupas importadas. Ela possua alguns contatos na Europa e nos Estados Unidos, trabalhava com moda h alguns anos e viajava muito. Mariana era conhecida por ser uma mulher de muita classe. A loja, pensou, teria a sua cara. A decorao foi algo espetacular. Usou o mesmo decorador que fizera seu apartamento, que era reconhecido, j fora capa de revistas de decorao. A loja no podia ser diferente. Deu carta branca ao decorador para colocar o melhor de tudo, em termos de materiais, mveis e tapetes. Finalmente chegou a inaugurao, que foi um sucesso. No podia ser diferente: Mariana era uma pessoa conhecida da sociedade carioca. As vendas logo explodiram, no cenrio mais otimista que Mariana imaginara. No segundo ms ela atingiu o volume que esperava. E conseguiu logo formar uma clientela fiel! O problema era que ela precisava pagar as contas e tambm fazer retiradas para viver. E o dinheiro ia embora com uma facilidade impressionante. Sua vendedora era muito cara, uma senhora experiente, que entendia de moda. Agora via que aquele salrio estava pesando mais do que queria no oramento. Talvez bastasse uma menina jovem e simptica, que lhe custaria a metade. O custo do shopping pesava muito tambm. Mariana comeou a pensar que deveria ter comprado um local menor e colocado o estoque num lugar mais distante e barato. Estocar no shopping significava ter estoques a preo de ouro em termos de condomnio e outras taxas. E os custos de decorao? verdade que pagara tudo do prprio bolso, mas aquilo tinha que ser amortizado na contabilidade, dissera seu contador. Quando fosse fazer manuteno na decorao, ia pedir ao decorador que usasse materiais mais baratos, afinal de contas, surtem o mesmo efeito. Afinal, aquilo era uma loja, no uma casa. Mariana - disse-lhe um dia seu contador voc uma tremenda profissional de moda, e uma grande vendedora. Mas no entende nada de finanas. Parece que tem prazer em pagar o dobro pelas coisas. E foi assim que ela comeou a refletir sobre o que poderia ser enxugado. O problema que havia muito capital imobilizado, no havia flexibilidade. O local de Mariana era prprio, e para se mudar para um local menor precisaria vender o atual. E a decorao? Tinha gastado uma fortuna para decorar a loja.
Fonte: Salim et al., 2001, p. 140.
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No exemplo apresentado, ca claro que a empreendedora no vez uma anlise dos custos ( xos e variveis) da empresa. Assim, no sabia exatamente se iria lucrar e cobrir os seus investimentos iniciais. Agora que voc j sabe calcular os custos do empreendimento e classic-los pela tica da variabilidade, que tal conhecer as potenciais receitas do futuro negcio?
SEO 3 As receitas do empreendimento

Calcular as receitas do futuro negcio fundamental para o desenvolvimento do plano nanceiro, pois estas correspondem aos uxos de recursos nanceiros (monetrios) que o empreendimento recebe. Para voc fazer a projeo de receita do empreendimento precisa conhecer duas variveis importantes, conforme pode observar a seguir.
RT = PV * Q
RT: Receita Total PV: Preo de Venda Q: Quantidade Vendida Neste sentido, veja na seqncia como proceder para efetuar a projeo das receitas para o futuro negcio. a) Denir o preo de venda do(s) produto(s): na disciplina de TCC I voc estudou serem os seguintes os mtodos que podem ser utilizados para a determinao do preo de venda do(s) produtos(s): custo total mais o lucro desejado, preos baseados nas condies competitivas de mercado, preos baseados em uma anlise marginal e preos baseados na anlise do Ponto de Equilbrio.
Para calcular o preo de venda, retome a leitura da Seo 2, Unidade 5 do livro de TCC I.
O ponto de equilbrio ser estudado na prxima unidade.
Unidade 3
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Para fazer a projeo de vendas, faa novamente a leitura da Seo 5, da Unidade 4 do livro de TCC I.
b) Fazer a projeo de vendas: a projeo das receitas decorre do estudo de mercado (com base na previso da demanda) e da capacidade de produo denida para o empreendimento (retome a leitura das sees 4 e 5 da Unidade 1). Em posse dessas informaes (preo de venda e projeo de vendas), voc pode estimar a receita total para o futuro empreendimento. O ideal voc fazer uma projeo mensal das receitas do negcio para cenrios otimista, pessimista e realista. Com base na projeo dos custos e das receitas, possvel fazer a projeo do Fluxo de Caixa do negcio. esse assunto que voc estuda na prxima seo.
SEO 4 O que o Fluxo de Caixa?

O uxo de caixa uma ferramenta do plano nanceiro indispensvel para que a empresa possa controlar as entradas e as sadas de recursos nanceiros.
Fazer a projeo do fluxo de caixa importante, pois, de acordo com Salim et al. (2001), este representa a evoluo das entradas e sadas de recursos financeiros ao longo do tempo, de forma a visualizar, a cada momento, a disponibilidade lquida do caixa e verificar se os desembolsos futuros podero ser efetuados nas datas previstas.
Elaborar a projeo uxo de caixa importante, pois permite que o empreendedor (de MORI et al, 1998):
faa uma anlise nanceira de seu projeto, antes de iniciar as atividades; descubra quais os recursos que sero necessrios para o empreendimento;
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apresente para os investidores os principais resultados do empreendimento, tornando-os mais conantes diante de uma programao bem denida das necessidades nanceiras; e, tenha em mos um instrumento de controle, ou seja, uma verdadeira bssola nanceira, capaz de nortear as atividades do futuro empreendimento.
Um exemplo de uxo de caixa pode ser visualizado no quadro 3.7 e na representao grca da gura 3.4, a seguir. Analisando a gura 3.4, as entradas do uxo de caixa so obtidas por meio das informaes levantadas no plano de marketing (que dene a demanda e as metas de crescimento da empresa), enquanto as sadas do uxo de caixa so obtidas por meio das informaes levantadas no plano de operaes (que dene a estrutura necessria para investimento e manuteno da empresa). Cabe ressaltar que o intervalo de tempo utilizado no uxo de caixa pode variar, podendo ser dirio, semanal, mensal, trimestral, anual, etc. Assim, o horizonte de tempo coberto pelo uxo de caixa estabelecido em funo das metas e objetivos denidos pelo empreendedor. Com base na anlise do uxo de caixa, voc ter condies de vericar se vivel vender os produtos a prazo, dar descontos ou eliminar estoques para fazer caixa, por exemplo. Assim, o uxo de caixa uma ferramenta estratgica, pois o(a) auxilia no gerenciamento e no planejamento das aes que sero tomadas no cotidiano do futuro empreendimento.
Unidade 3
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Jan. Recebimentos Receitas vista Receitas a prazo (a) Receita total (vendas)
Fev.
Mar.
Outros meses
Total
Pagamentos Custos operacionais Variveis Compras vista Compras a prazo Comisso de vendas Tributos (PIS, ISS, etc.) Atividades terceirizadas Outros custos variveis Total de custos operacionais variveis Custos operacionais Fixos Aluguel Pr-labore Tributos (IPVA, IPTU, etc.) Despesas bancrias Mensalidade internet Salrios Outros custos fixos Total de custos operacionais fixos (b) Custo Total (CF + CV) (c) Investimentos Saldo de caixa (a-b-c) Quadro 3.7 - Exemplo de fluxo de caixa mensal.
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Fonte: Elaborao da autora.

Plano de marketing Quanto ser vendido?
Receitas
Custos
Investimento
Quanto ser gasto? Plano de operaes

Figura 3.4 Fluxo de caixa. Fonte: Elaborao da autora.
Na seo a seguir, voc vai estudar outra ferramenta importante do plano nanceiro, denominada Demonstrativo de Resultado do Exerccio (DRE).
SEO 5 O que o DRE?

No Demonstrativo de Resultados do Exerccio (DRE), voc deve descrever, de forma ordenada e resumida, as receitas e os custos do futuro empreendimento, dentro de determinado perodo de tempo (geralmente um ms). O objetivo conhecer o lucro lquido projetado para a empresa.
Ateno! O clculo do lucro lquido de fundamental importncia para a elaborao da avaliao do Plano de Negcios, pois existem diversos indicadores de avaliao de investimentos que utilizam o lucro lquido como um dado de entrada, tais como: payback, ROI (retorno sobre o investimento) e taxa de lucratividade.
Unidade 3
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Um DRE resumido pode ser visualizado no quadro 3.8, que segue.

Demonstrativo de Resultado do Exerccio (DRE) em Reais Receita Total (RT) (-) Custo Varivel (CV) (=) Lucro Bruto (LB) (-) Custo Fixo (CF) (=) Lucro Operacional (LO) (-) Imposto de Renda (IR) (-) Contribuio Social (CS) (=) Lucro Lquido Quadro 3.8 - Exemplo de DRE resumido. Fonte: Elaborao da autora.
importante ressaltar que o DRE apresentado no quadro 3.8 uma simplicao do DRE que, normalmente, elaborado nas demonstraes contbeis necessrias para a gesto nanceira do negcio em operao. Embora no apresente o detalhamento completo de todas as informaes contbeis, o DRE resumido suciente para reunir as projees nanceiras necessrias para a anlise de viabilidade de um novo negcio. Em relao s alquotas do Imposto de Renda, importante consultar a Receita Federal. De acordo com a Receita Federal (2008b), a alquota em vigor desde o ano-calendrio 1996 para as pessoas jurdicas de 15% (quinze por cento) sobre o lucro real, presumido ou arbitrado. Em se tratando da Contribuio Social, a esta sero aplicadas as mesmas normas de apurao e de pagamento estabelecidas para o imposto sobre a renda das pessoas Jurdicas (IRPJ). As micro e pequenas empresas podem aderir ao Simples Nacional, tambm conhecido como Super Simples. De acordo com a Receita Federal (2008c), o Simples Nacional um regime tributrio diferenciado, simplicado e favorecido, previsto na Lei Complementar n 123, de 14/12/2006, aplicvel s Microempresas e s Empresas de Pequeno Porte, a partir de 01/07/2007.
Para maiores informaes sobre as alquotas de contribuio social, acesse o site da Receita Federal:<www.receita.fazenda. gov.br>.
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Segundo a Receita Federal (2008c), considera-se microempresa (ME), a empresa que aufere, em cada ano-calendrio, receita bruta igual ou inferior a R$ 240.000,00. J a empresa de pequeno porte (EPP) aquela que aufere, em cada ano-calendrio, receita bruta superior a R$ 240.000,00 e igual ou inferior a R$ 2.400.000,00. O Simples Nacional abrange o recolhimento unicado dos seguintes tributos (RECEITA FEDERAL, 2008c):

Imposto sobre a Renda da Pessoa Jurdica (IRPJ); Imposto sobre Produtos Industrializados (IPI); Contribuio Social sobre o Lucro Lquido (CSLL); Contribuio para o Financiamento da Seguridade Social (COFINS); Contribuio para o PIS/Pasep; Contribuio para a Seguridade Social (cota patronal); Imposto sobre Operaes Relativas Circulao de Mercadorias e Sobre Prestaes de Servios de Transporte Interestadual e Intermunicipal e de Comunicao (ICMS); e, Imposto sobre Servios de Qualquer Natureza (ISS).
Para maiores informaes sobre o Simples Nacional, acesse o site da Receita Federal: <www.receita. fazenda.gov.br>.

Agora que voc tem condies de fazer a previso dos custos e das receitas do empreendimento, assim como elaborar o uxo de caixa e o DRE, chegou a hora de pensar em como vai levantar o capital necessrio para a abertura do negcio. este assunto que voc vai estudar na seo a seguir.
Unidade 3
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SEO 6 O financiamento do futuro empreendimento

A execuo de um projeto depender fundamentalmente dos recursos disponveis externa ou internamente empresa. De acordo com Woiler e Mathias (1996), podemos classicar os recursos para investimentos na empresa quanto aos prazos e origem. A seguir, veja maiores informaes sobre cada um deles. a) Em relao aos prazos: as fontes de recursos podem ser de curto, mdio e longo prazos. Em empreendimentos que tero grandes economias de escalas e com um prazo de recuperao do investimento relativamente grande, haver a necessidade de um perodo maior de carncia.
Perodo de carncia o perodo compreendido entre a assinatura do contrato de financiamento e o pagamento da primeira parcela de amortizao do principal.
b) Em relao origem: os recursos podem ser classicados como sendo de origem externa e interna.
As fontes internas so aquelas que existem quando a empresa j est atuando no mercado, tais como, lucros retidos, reservas, etc. J as fontes externas so aquelas provenientes de aes (ordinrias e preferenciais) e emprstimos (de bancos nacionais privados ou estatais, bancos estrangeiros, fornecedores, etc.).
Em se tratando das fontes externas, estas sero provenientes de recursos de terceiros.

De acordo com Dornelas (2001), o plano de negcios, nesse caso, o carto de visitas do empreendedor em busca de financiamento.
No entanto, em se tratando de Brasil, muito difcil obter nanciamentos, principalmente em funo das elevadas taxas de juros cobradas no mercado. Mas isso no signica que voc, como empreendedor(a), dever desistir logo no primeiro obstculo encontrado. Pelo contrrio, voc deve utilizar a sua capacidade de planejamento e habilidade de negociao, bem como a sua rede de relacionamentos, para buscar as melhores alternativas de nanciamento no mercado.
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Ateno! Nesse caso, a informao ser a alma do negcio, vale dizer, agora a hora de pesquisar quais so as diferentes formas de financiamento existentes no mercado.
De uma forma geral, as empresas possuem as seguintes opes de captao de recursos: economia pessoal, famlia ou amigos; anjos investidores; fornecedores, parceiros, clientes ou funcionrios; e, capitalistas de risco. No quadro 3.9, que segue, voc tem uma compreenso melhor de cada um deles.
Tipos Caractersticas Geralmente obtido, devido a fatores pessoais e do ambiente que cerca o empreendedor. Nesse caso, a confiana e o conhecimento que as pessoas tm do empreendedor pode valer mais do que o plano de negcios. O empreendedor pode recorrer tambm s suas economias provenientes do FGTS (Fundo de Garantia por Tempo de Servio), venda de imvel, venda de automvel, etc. uma espcie de capitalista de risco, responsvel pelo seed money , ou seja, pelo dinheiro semente. O anjo investidor analisa o plano de negcios e seu potencial de retorno. Tais investidores concedem o dinheiro em troca de participao acionria ou quota do capital social. Este tipo de investidor bastante comum nos EUA, responsvel pelos financiamentos das start ups. - Fornecedores: podem auxiliar as empresas, oferecendo grandes parcelamentos, carncia no pagamento, etc. - Clientes/parceiros: podem auxiliar o empreendedor por meio de antecipao de pagamentos, exigindo, em troca, maiores descontos e/ou garantias, por exemplo. - Funcionrios: os funcionrios podem ter esprito empreendedor e, muitas vezes, podem substituir o salrio em troca de participao nos resultados da empresa. So os grandes bancos de investimento. A funo deles encontrar empresas e negcios com alto potencial de desenvolvimento. Assim, eles formam uma carteira de investimentos. Esse tipo de financiamento indicado para empresas que j esto saindo da fase start up. Esses bancos exigem que as empresas solicitantes tenham uma excelente equipe de gesto, um bom plano de negcios, um mercado expressivo e uma idia inovadora. Os capitalistas de risco no participam da gesto do negcio, mas tm participao garantida no conselho de administrao. Assim podem direcionar a estratgia do negcio, cobrar resultados, etc.
Economia pessoal, famlia, amigos
Angel Investor
Fornecedores, parceiros, clientes e funcionrios
Capital de Risco
Quadro 3.9 - Exemplo de fontes de financiamento. Fonte: Elaborao da autora, com base em Dornelas, 2001.
Unidade 3
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De acordo com Dornelas (2001), para as empresas que esto iniciando os negcios, isto , para as start ups, as melhores opes so os emprstimos; as economias pessoais, as economias da famlia e dos amigos; os anjos investidores; as incubadoras de empresas; os programas especiais do governo, etc. No caso de empresas em estgios mais avanados, isto , com dois ou trs anos de existncia, o ideal buscar nanciamentos com capitalistas de risco. Essas empresas, que j passaram pelo estgio inicial, precisaro de mais capital para um crescimento mais rpido, com expectativas de valorizao e retorno do investimento (DORNELAS, 2001). O governo brasileiro tambm possui alguns programas de incentivo implantao e expanso de empresas, inclusive pequenas e mdias empresas, conforme voc pode vericar no quadro 3.10, a seguir.
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Programas RHAE: Programa de Capacitao de RH para atividades estratgicas PIPE: Programa de Inovao Tecnolgica em ME SOFTEX: software para exportar PROSOFT: para empresas de desenvolvimento de software FINEM
rgo/caractersticas
Ministrio da Cincia e Tecnologia: dotar o pas para melhores condies de competitividade. FAPESP (Fundao de Pesquisa do Estado de So Paulo): objetiva incentivar a pesquisa em novos produtos com contedo tecnolgico. CNPq (Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico): incentivo em criao de softwares. BNDES (Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social): investimentos voltados para desenvolvimento e comercializao de software. BNDES: Financiamentos de valor superior a R$ 10 milhes para a realizao de projetos de investimentos, visando implantao, expanso da capacidade produtiva e modernizao de empresas, includa a aquisio de mquinas e equipamentos novos, de fabricao nacional, credenciados pelo BNDES, bem como a importao de maquinrios novos, sem similar nacional e capital de giro associado, operados diretamente com o BNDES ou atravs das instituies financeiras credenciadas. Ministrio da Cincia e Tecnologia: promover desenvolvimento e inovao no pas. BNDES: Programa de Apoio Revitalizao dos Setores Caladista, de Artefatos de Couro, de Beneficiamento de Couro, de Beneficiamento de Madeira, de Pedras Ornamentais, Moveleiro, Txtil e de Confeces, cujo objetivo a melhoria da competitividade das empresas. FINEP (Financiadora de Estudos e Projetos): favorecer o surgimento de capital de risco. BNDES: Programa de Incentivo ao Investimento no Agronegcio, cujo objetivo incentivar o investimento no agronegcio pelas beneficirias dos Programas de Investimento do Setor Agropecurio do Governo Federal. SEBRAE: suprir deficincias tecnolgicas em MPE. BNDES: estimular o desenvolvimento das MPE. BNDES: Financiamentos, atravs de instituies financeiras credenciadas, para a produo e a comercializao de mquinas e equipamentos novos, de fabricao nacional, credenciados no BNDES.
FINEP: Financiadora de estudos e projetos REVITALIZA
Projeto INOVAR INVESTIAGRO
SEBRAETEC e PATME Brasil Empreendedor FINAME
Quadro 3.10 - Programas de financiamento. Fonte: Elaborao da autora, com base em Dornelas, 2001; BNDES, 2008.
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Para nalizar, importante destacar alguns termos que devem ser conhecidos por voc na hora de buscar um nanciamento para o futuro empreendimento. Tais termos podem ser visualizados no quadro 3.11, a seguir.
Termo Mutuante ou credor Muturio ou devedor Taxa de juros IOF Prazo de carncia Significado aquele que concede o financiamento. aquele que recebe o emprstimo. Representa o custo do dinheiro. a taxa contratada entre as partes (credor e devedor). Imposto sobre as operaes financeiras. Corresponde ao perodo entre o fim do prazo de utilizao e o pagamento da primeira amortizao. Assim, durante o perodo de carncia, o devedor s paga os juros da dvida, embora as partes envolvidas possam desenvolver acordos para pagar os juros posteriormente. Nesse caso, o devedor no pagar nada durante o perodo de carncia. o intervalo de tempo durante o qual so pagas as amortizaes. a soma do prazo de carncia com o prazo de amortizao. o estado da dvida, ou seja, do dbito, em determinado perodo de tempo. a soma da parcela de amortizao com os juros e outros encargos que devem ser pagos em certo perodo.
Parcelas de amortizao Prazo total do financiamento Saldo devedor Prestao
Quadro 3.11 - Termos importantes para financiamento de projetos Fonte: Elaborao da autora, baseado em Woiler e Mathias, 1996.
Agora que voc estudou as diferentes formas de captar recursos para a implantao da empresa, acompanhe, no exemplo a seguir, a importncia dessa captao para o sucesso do futuro empreendimento.
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Pensando em quase tudo... Alexandre, Ricardo e Marcelo tinham sido alunos brilhantes no curso de Engenharia. Desde a faculdade tinham decidido que iriam trabalhar juntos em um negcio prprio. Finalmente, desenvolveram juntos o prottipo de um intrprete computacional. Havia uma demanda enorme no mercado brasileiro por esse tipo de equipamento, e o custo deles dificilmente seria alcanado por um produto similar importado. Alm disso, tinham sorte porque nenhum concorrente estrangeiro havia instalado ainda uma fbrica no Brasil. Fizeram um projeto cuidadoso e calcularam todos os custos para iniciar a produo. Era preciso importar alguns equipamentos, montar um escritrio para vendas e administrao e outros detalhes. Depois de um tempo, a fbrica estava funcionando, e os pedidos comearam a chegar. O volume de pedidos aumentava de forma permanente. Havia uma demanda reprimida no mercado. No entanto foi o volume de vendas que fez os problemas comearem a surgir. Eles recebiam pedidos de todo o Brasil, mas nem todos os clientes pagavam vista. Muitos pediam um prazo de pagamento de um ou dois meses. Alm disso, os clientes normalmente no tinham muita pacincia para esperar os pedidos. Queriam receber as encomendas em pelo menos uma semana. Isso significava manter estoques de segurana, o que implicava mais dinheiro parado. Do outro lado, havia fornecedores reclamando pagamento, funcionrios que queriam seus salrios. --Temos muito sucesso - diziam eles - mas no dinheiro no bolso. engraado como uma pilha de pedidos como a que temos em cima da mesa no significa dinheiro. A verdade e que no temos um centavo no banco e as dvidas esto vencendo em breve. No entanto, no podemos deixar de dar crdito a nossos clientes, porque perderamos muitas vendas. E, se no mantivermos um nvel mnimo de estoques, perderemos vendas tambm, porque nossos clientes no vo esperar que faamos o produto depois de encomendado. Tiveram que recorrer aos bancos.
Unidade 3
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O banco deu-lhes um financiamento, para que pagassem os salrios e alguns fornecedores que no aceitaram renegociar as condies de pagamento. Em contrapartida, juros altos comearam a corroer as expectativas de ganhos que havia a mdio prazo. Quando recebermos pelas vendas que fizemos, pensaram eles, boa parte ir para pagar os juros do banco. Alexandre lembrou ento de um curso de finanas que tinha feito durante o curso de Engenharia. O professor falara que capital de giro era o dinheiro que se precisa para manter a empresa funcionando no curto prazo. O professor dissera que, normalmente, o que recebemos de clientes no tem uma coordenao exata com o que temos que pagar a fornecedores, banco, salrios, etc. Ento, precisamos de dinheiro para financiar esse lapso de tempo. Esse era o famoso capital de giro. Eles no tinham feito essa previso. E o mais incrvel que quanto mais aumentava o volume de vendas, maior se tornava esse lapso, e mais tinham que pedir emprestado. Fonte: Salim et al. (2001, p. 144 e 145).
Com base no exemplo, possvel vericar que conseguir dinheiro para a empresa bastante difcil, principalmente para aquelas que esto iniciando as suas atividades. Um bom planejamento nanceiro, ou seja, uma previso de custos (de investimento e operacionais) e receitas bem elaborada, assim como uma anlise do uxo de caixa e do demonstrativo dos resultados permite ao empreendedor ter uma viso geral do potencial do negcio. Estes so aspectos extremamente importantes para a anlise de viabilidade do negcio, assunto que ser estudado na prxima unidade.
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Sntese
Nesta unidade, voc conheceu o que a importncia do Plano Financeiro para o sucesso do futuro empreendimento e fez algumas constataes.
No plano nanceiro, voc deve vericar tudo o que ser gasto no novo empreendimento e quais as receitas que sero obtidas pelo negcio. Com base na anlise dos custos e das receitas, voc poder estimar o lucro da empresa. O plano nanceiro uma etapa extremamente importante do plano de negcios, pois informa os resultados das decises empresariais executadas e possibilita uma avaliao e potencial correo. Uma das etapas do plano nanceiro a projeo dos custos do futuro empreendimento. Em tese, so dois os tipos de custos em que uma empresa incorre: os custos de investimento e os custos operacionais. Segundo a tica da variabilidade, ou seja, quando os custos so classicados em funo do volume de produo, estes podem ser chamados de custos xos ou variveis. Os custos xos so aqueles que independem do volume de produo e/ou vendas, enquanto que os custos variveis so aqueles que variam de modo proporcional ou direto com o volume de produo e/ou vendas. No plano nanceiro, voc tambm deve fazer a projeo das receitas do futuro negcio. Para calcular a receita do empreendimento, voc deve ter em mos duas variveis: preo de venda do(s) produto(s) e quantidade vendida. O uxo de caixa uma ferramenta do plano nanceiro indispensvel para que a empresa possa controlar as entradas e as sadas de recursos nanceiros. Para elaborar o uxo de caixa do futuro negcio, as projees de custos e receitas devem estar prontas, pois so fundamentais para calcular o saldo de caixa.
Unidade 3
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No plano nanceiro, voc tambm deve elaborar o DRE (Demonstrativo de Resultado do Exerccio). Para tanto, deve descrever, de forma ordenada e resumida, as receitas e os custos do futuro empreendimento, dentro de determinado perodo de tempo. O objetivo conhecer o lucro lquido da empresa. Vericar quais sero as formas de obteno de recursos para a implantao do empreendimento de fundamental importncia para o sucesso do plano de negcios. Assim, no plano nanceiro voc deve deixar claro quais so as fontes de nanciamento do futuro empreendimento, sejam elas provenientes de recursos prprios e/ou de terceiros.
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Ao final de cada unidade, voc realizar atividades de auto-avaliao. O gabarito est disponvel no final do livro-didtico. Mas se esforce para resolver as atividades sem ajuda do gabarito, pois, assim, voc estar promovendo (estimulando) a sua aprendizagem. 1) Um indivduo com talento empreendedor deseja industrializar chinelos femininos em So Joo Batista/SC. Para isso, solicitou de uma empresa de Consultoria a elaborao de um projeto de viabilidade econmica para o seu futuro negcio. O consultor apresentou as seguintes informaes preliminares do Plano de Negcios: Item de custos Aquisio de automvel Topic
Aquisio de caminho Valor do aluguel mensal Depreciao das mquinas/valor mensal Pr-labore mensal dos scios Valor da energia eltrica mensal (administrao) Internet (valor mensal) Valor mensal da gua (administrao) Gastos mensais com material de escritrio (folhas, tintas, etc.) Aquisio de mesa de madeira para o escritrio Aquisio de estufa para a produo dos sapatos Aquisio de cadeiras giratrias para o escritrio Aquisio de facas de corte dos modelos de sapato Aquisio de estante de ao para o escritrio Aquisio de lixadeira escova horizontal para a produo dos sapatos Aquisio de bebedouro para o escritrio Aquisio de mquina de costurar Singer para a produo Aquisio de computadores para o escritrio Aquisio de prensa para a produo Aquisio de carrinho para montagem na produo Valor mensal da energia eltrica da produo Valor mensal do salrio da mo de obra (no h recebimento de comisses)
Valor 20.000,00 45.000,00 500,00 550,00 1.500,00 450,00 100,00 100,00 150,00 380,00 700,00 300,00 500,00 150,00 600,00 270,00 800,00 5.000,00 650,00 800,00 300,00 2.000,00
Unidade 3
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Matria-prima para a produo, como cola, tiras, tecido, couro, linha, embalagem, etc. Valor mensal dos seguros das mquinas Salrio mensal do contador (terceirizado) Comisso sobre as vendas (2%)
4.000,00 300,00 500,00 1.000,00
Com base nas informaes preliminares do Plano de Negcio e considerando que sero produzidos e vendidos 1.000 pares/ms ao preo de $50,00, determine: a) a receita total
b) o investimento inicial total
c) os custos operacionais fixos
98
d) os custos operacionais variveis
e) o custo total
f) Com base nas informaes das questes anteriores, elabore o DRE do futuro empreendimento. Demonstrativo de Resultado do Exerccio (DRE) em Reais Receita Total (RT) (-) Custo Varivel (CV) (=) Lucro Bruto (LB) (-) Custo Fixo (CF) (=) Lucro Operacional (LO) (-) Imposto de Renda (IR) 15% (-) Contribuio Social (CS) 8% (=) Lucro Lquido Mensal
Unidade 3
99
2) Voc o responsvel pela elaborao do plano financeiro de uma empresa que est nascendo. Com base nesta informao, assinale as atividades que voc vai realizar nessa etapa do Plano de Negcios. Em seguida, escolha a alternativa correta. I) ( II) ( III) ( IV) ( V) ( ) Elaborar a ficha tcnica para ter uma idia mais global do trabalho que ser desenvolvido. ) Fazer uma projeo dos custos e receitas do futuro negcio. ) Calcular o lucro do futuro empreendimento por meio da elaborao do fluxo de caixa. ) Planejar a estrutura da organizao, o que possibilitar saber o nmero de pessoas a contratar. ) Fazer uma anlise do fluxo de caixa da empresa de forma a controlar as entradas e as sadas de recursos financeiros.
Esto corretas as afirmaes: a) I e V. b) II, III e V. c) II, III e IV. d) III e IV. e) II e V.
Saiba mais
Se voc quiser estudar mais sobre as etapas do Plano Financeiro apresentadas nessa unidade, existe uma grande variedade de boas referncias na rea. Alguns livros que podem ser recomendados so: DE MORI, Flavio (org). Empreender: identicando, avaliando e planejando um novo negcio. Florianpolis: Escola de Novos Empreendedores, 1998. DORNELAS, Jos Carlos Assis. Empreendedorismo: transformando idias em negcios. Rio de Janeiro: Campus, 2001. WOILER, Samso; MATHIAS, Washington Franco. Projetos: planejamento, elaborao e anlise. So Paulo: Atlas, 1996.
100
UNIDADE 4
Avaliao do Plano de Negcios

Compreender as diferentes tcnicas de avaliao econmica de investimentos. Definir diferentes cenrios para a avaliao econmica de investimentos. Compreender o processo de tomada de deciso em relao implantao do empreendimento. Compreender que um empreendimento pode causar diferentes impactos sociais.
Sees de estudo
Seo 1 Avaliao econmica de investimentos Seo 2 As tcnicas de anlise de investimentos Seo 3 O processo de tomada de deciso Seo 4 A avaliao social do empreendimento

Agora chegamos ao nal de nosso Plano de Negcios. Assim, antes de implantar o empreendimento, isto , antes de executar a gerncia de implantao, necessrio vericar se ele vivel em termos econmicos e sociais. Conforme voc pode observar na gura 4.1, a avaliao do Plano de Negcios s pode ser executada aps o desenvolvimento de todas as demais etapas do Plano.
Assim, uma vez denido o produto e o mercado a ser atingido; as estratgias de marketing; os aspectos tcnicos (capacidade de produo, a localizao, a tecnologia e a operao do empreendimento); os custos; e, as receitas do investimento, o momento de fazer a anlise do resultado nal em termos econmicos e sociais. por esse motivo que a avaliao constitui a ltima etapa do Plano de Negcios. Portanto, calculadora e lpis na mo, este o momento de efetuar os seus estudos sobre avaliao.
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SEO 1 Avaliao econmica de investimentos

A avaliao econmica de investimentos consiste em anlises quantitativas referentes deciso de investir em um determinado empreendimento e esto relacionadas s projees feitas nas etapas do Plano de Negcios (veja novamente a gura 4.1). A avaliao do plano de negcios considerada uma etapa importante, pois permite ao empreendedor conhecer a viabilidade econmica do futuro empreendimento. Alm disso, os rgos nanciadores, para fornecerem os emprstimos e/ou nanciamentos, analisaro com muitos critrios esta etapa do plano de negcios, pois por meio dela que tais rgos vericam a capacidade de pagamento do empreendimento. Existem na literatura diferentes tcnicas/mtodos de anlise de investimentos, conforme voc pode observar no quadro 4.1, relacionado a seguir. As tcnicas apresentadas no quadro 4.1 condensam vrias informaes quantitativas disponveis nas etapas anteriores do plano de negcios. O resultado alcanado possibilitar a voc fazer uma anlise conclusiva, a qual conduzir aceitao ou rejeio do investimento.
Tcnicas de anlise de investimentos Ponto de Equilbrio Significado Ponto que iguala as receitas e os custos do empreendimento
Payback
ROI Taxa de Lucratividade VPL TIR
Tempo de recuperao do investimento Taxa de retorno do investimento Relao da receita e o lucro lquido do empreendimento A diferena entre o valor de mercado de um investimento e seu custo, considerando o efeito dos juros ao longo do tempo. A taxa de desconto que faz com que o VPL de um investimento seja nulo.
Quadro 4.1 Tcnicas de anlise de investimentos.

Fonte: Elaborao da autora.
As tcnicas apresentadas no quadro 4.1 j foram estudadas por voc em outras disciplinas do curso. Agora a hora de relembrlas nas subsees a seguir.
Unidade 4
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SEO 2 As tcnicas de anlise de investimentos

De acordo com Dornelas (2001), existem algumas perguntas que os empreendedores devem fazer a respeito de um projeto de investimento, seja de um novo negcio ou de um negcio j existente. As respostas a essas perguntas sero obtidas por meio de algumas tcnicas de anlise de investimentos que sero apresentadas para voc a seguir. Todas as tcnicas de anlise de investimentos so vlidas para vericar a viabilidade econmica do empreendimento. Assim, o ideal utiliz-las de forma conjunta na avaliao do plano de negcios.
2.1 Ponto de equilbrio

O ponto de equilbrio, ou break-even point em ingls, o ponto em que o lucro do empreendimento igual a zero. Assim, podese conceituar esse ponto da seguinte maneira:
O nvel de vendas no qual a receita iguala a soma dos custos fixos mais os custos variveis, sendo o lucro igual a zero. Ou ainda, a quantidade mnima a ser produzida e vendida, em certo perodo, para que possam ser cobertos todos os custos do projeto. Nesse ponto, todos os custos so cobertos, mas no h lucro.
Dessa forma, o ponto de equilbrio busca apresentar o comportamento do lucro em funo do nvel de atividade (volume de produo e de vendas). uma anlise dos custos e das receitas em funo do nvel de atividade. O ponto de equilbrio o indicador mais utilizado em projetos, pois bastante abrangente (BUARQUE, 1984). O ponto de equilbrio de um empreendimento pode ser representado gracamente, conforme voc verica na gura 4.2.
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Figura 4.2 Ponto de equilbrio. Fonte: Elaborao da autora.
Ateno! Conforme voc pde observar na figura 4.2, se a empresa operar em um ponto abaixo do ponto de equilbrio, ela ter prejuzo. Em qualquer ponto acima do ponto de equilbrio, a empresa ter lucro.
Em termos de anlise de viabilidade, quanto menor for o ponto de equilbrio, maior a viabilidade do empreendimento. Para calcular o ponto de equilbrio, voc pode utilizar as frmulas relacionadas a seguir.
Onde: PE = Ponto de Equilbrio CF = Custo Fixo RT = Receita Total CV = Custo Varivel PV = Preo de Venda CVu = Custo Varivel Unitrio. Para calcular o CVu, basta dividir o Custo Varivel pela quantidade produzida e/ou vendida.
Unidade 4
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Agora acompanhe um exemplo de aplicao do Ponto de Equilbrio em anlise de investimentos.

Um projeto tem Custo Fixo Total de $ 4.000/ms, Custo Varivel Unitrio de $ 24,00 e Preo de Venda de $ 40,00. Determine o Ponto de Equilbrio desse projeto. A resposta : PE = CF/PV-CVu PE = 4.000/40,00-24,00 PE = 250 unidades Para a empresa ter lucro igual a zero, precisa vender 250 unidades do produto.
2.2 Payback
O payback, tambm chamado de tempo de recuperao do investimento, pode ser denido como segue.
Um indicador que fornece uma idia aproximada do tempo despendido, para que os recursos aplicados no empreendimento retornem empresa.
Assim, essa tcnica mede o tempo necessrio para a recuperao do capital investido no empreendimento. Em termos de viabilidade econmica, um projeto mais atrativo quanto menor for o tempo de recuperao do investimento. Para calcular o payback do projeto, voc pode utilizar a frmula a seguir:
Cabe ressaltar que, caso voc tenha calculado o lucro lquido mensal (retome a leitura da unidade 3), o seu resultado ser em meses; se voc calculou o lucro lquido anual, o seu resultado ser em anos; e assim por diante. Acompanhe um exemplo da aplicao da tcnica de payback na anlise de investimentos.
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Imagine um empresrio que possui duas alternativas de investimentos. No projeto A, aps a elaborao do Plano Financeiro, o empresrio calculou um lucro lquido mensal de $150.000,00 e um investimento inicial de $ 1.200.000,00. J, no projeto B, o lucro lquido mensal calculado foi de $ 100.000,00 e o investimento inicial foi de $ 1.000.000,00. Qual projeto apresenta o menor tempo de recuperao do investimento? A resposta : O projeto que apresenta o menor tempo de recuperao do investimento o A, pois, em 8 meses, o empresrio recuperar todo o capital investido. Payback = Investimento Inicial/Lucro Lquido Projeto A: payback = 1.200.000/150.000,00 = 8 meses Projeto B: payback = 1.000.000/100.000 = 10 meses
Embora o payback constitua uma excelente tcnica de anlise de investimentos, esta apresenta algumas fragilidades, tais como (DORNELAS, 2001; DE MORI, 1998):
no leva em considerao o aspecto tempo em relao ao valor do dinheiro; no leva em considerao os uxos de caixa recebidos aps o prazo de payback.
Por isso a importncia de voc utilizar diferentes tcnicas de anlise de investimentos para avaliar o plano de negcios. Na seo a seguir, voc conhece a Taxa de Retorno do Investimento.
2.3 Taxa de retorno do investimento

Tambm chamada de ROI (return on investment, em ingls), como o prprio nome diz, esta a taxa de retorno do investimento. Esta tcnica de anlise de investimentos muito simples de ser calculada, pois basta inverter a frmula utilizada no payback. A nica diferena que, por se tratar de uma taxa, deve-se multiplicar o resultado por 100.
Unidade 4
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Em termos, na avaliao econmica, quanto maior a taxa de retorno do investimento de um projeto, maior a sua viabilidade econmica. Acompanhe o mesmo exemplo apresentado anteriormente.
Imagine um empresrio que possui duas alternativas de investimentos. No projeto A, aps a elaborao do Plano Financeiro, o empresrio calculou um lucro lquido mensal de $150.000,00 e um investimento inicial de $ 1.200.000,00. J, no projeto B, o lucro lquido mensal calculado foi de $ 100.000,00 e o investimento inicial foi de $ 1.000.000,00. Qual projeto apresenta a maior taxa de retorno do investimento? A resposta : O projeto que apresenta a maior taxa de recuperao do investimento o projeto A, pois: TRI = Lucro Lquido/Investimento Inicial * 100 Projeto A: TRI = 150.000/1.200.000 * 100 = 12,5% ao ms Projeto B: TRI = 100.000/1.000.000 * 100 = 10% ao ms
Cabe ressaltar que, caso voc tenha calculado o lucro lquido mensal (retome a leitura da unidade 3), a sua taxa ser mensal; se voc calculou o lucro lquido anual, a sua taxa ser anual; e assim por diante.
2.4 Taxa de lucratividade

Da mesma forma que a taxa de retorno do investimento, a taxa de lucratividade uma tcnica de anlise de investimento bastante simples. Para calcul-la, voc deve conhecer a receita total do futuro empreendimento e o lucro lquido. Essas informaes so fornecidas pelo plano nanceiro. Tendo essas informaes, basta aplic-las na seguinte frmula:
Para maiores informaes sobre o plano financeiro, retome a leitura da unidade 3 deste livro.
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Da mesma forma que o clculo do payback e da taxa de retorno do investimento, se as suas informaes sobre lucro lquido e receitas foram mensais, a taxa de lucratividade ser mensal; se as informaes forem anuais, a taxa de lucratividade ser anual; e assim por diante.
2.5 Valor presente lquido (VPL)

O Valor Presente Lquido (VPL), Net Present Value (NPV) em ingls, um dos mtodos mais utilizados para avaliar projetos de investimento. Podemos conceituar o VPL assim:
A diferena entre o valor de mercado de um investimento e seu custo, ou seja, o valor presente lquido uma medida de quanto valor criado ou adicionado hoje, por realizar um investimento.
O VPL importante, pois reete a riqueza em valores monetrios do investimento medida pela diferena entre o valor presente das entradas de caixa e o valor presente das sadas de caixa, segundo uma determinada taxa de desconto (ou tambm chamada de taxa mnima de atratividade TMA), conforme voc pode observar na gura 4.3, a seguir.
Figura 4.3 Valor Presente Lquido. Fonte: Elaborao da autora.
Unidade 4
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Ateno! Um investimento dever ser aceito, se o seu valor presente lquido for positivo; e, rejeitado, se for negativo.
Para calcular o VPL, voc deve utilizar a seguinte frmula:
Onde: VPL = valor presente lquido FC0 = fluxo de caixa na data zero, ou seja, o investimento inicial FC1 = fluxo de caixa na data 1, ou seja, o saldo de caixa no ms ou ano 1 FCn = Fluxo de caixa da data n i = taxa mnima de atratividade (TMA)
Para calcular o VPL voc deve utilizar uma taxa de juros, denominada i (veja a frmula do VPL), que considerada a taxa mnima de atratividade (TMA). Essa taxa, tambm chamada de taxa de desconto, pode ser conceituada como:
SELIC significa Sistema Especial de Liquidao e Custdia. A SELIC definida pelo Banco Central e esta remunera todos os ttulos lanados no mercado. O Banco Central autoridade monetria mxima. Assim, a SELIC a taxa mais segura do mercado, por isso chamada de taxa bsica de juros. Todas as outras taxas do mercado se baseiam nela para formar as suas.
A taxa de juros que ser utilizada para a anlise do projeto de investimento, considerando que o dinheiro muda de valor com o tempo. Normalmente, a TMA escolhida com base na remunerao de capital que o investidor teria em outra opo de investimento mais segura.
Geralmente, a TMA utilizada em micro e pequenas empresas a taxa de remunerao da poupana, a taxa de juros SELIC, ou qualquer outra taxa segura de remunerao de investimentos no mercado.
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Acompanhe, no exemplo a seguir, o clculo do VPL de um projeto.

A Empreendimentos Tecnolgicos Ltda. est preparando um plano de negcios para abrir uma nova empresa. A projeo de vendas (receitas) e custos para os prximos cinco anos mostrada abaixo: Ano 1 150.000 30.000 100.000 Ano 2 200.000 50.000 100.000 Ano 3 200.000 50.000 100.000 Ano 4 300.000 80.000 100.000 Ano 5 300.000 80.000 100.000
Receitas Custos variveis Custos fixos
Sabendo que o investimento inicial foi de R$150.000 e que os investidores teriam um retorno de 20% ao ano na opo de aplicar o dinheiro no mercado financeiro (TMA), calcule o VPL para esse projeto. importante ressaltar que a carga tributria incidente sobre o lucro da empresa de 40% a.a. A resposta a seguinte: Investimento inicial 150.000,00
Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5 150.000,00 200.000,00 200.000,00 300.000,00 300.000,00 30.000,00 50.000,00 50.000,00 80.000,00 80.000,00 100.000,00 100.000,00 100.000,00 100.000,00 100.000,00 20.000,00 50.000,00 50.000,00 120.000,00 120.000,00 8.000,00 20.000,00 20.000,00 48.000,00 48.000,00 12.000,00 30.000,00 30.000,00 72.000,00 72.000,00 $12.000,00 $30.000,00 $30.000,00 $72.000,00 $72.000,00
Receita Custos Variveis Custos Fixos Lucro antes dos Impostos Impostos (40% sobre o lucro) Lucro Lquido Fluxo de Caixa Total
As informaes da tabela acima podem ser visualizadas no grfico do fluxo de caixa ilustrado a seguir (valores em milhares). Conforme voc pode observar, a flecha para baixo indica a maior sada do projeto, ou seja, o seu investimento inicial (FC0). As flechas para cima indicam o saldo positivo do caixa da empresa (FC1, 2, n). Tendo como base essas informaes, basta aplic-las na frmula do VPL.
Unidade 4
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72 30 12 0 1 2 3 4 30
72
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Analisando os clculos efetuados, pode-se observar que o VPL teve um resultado negativo, portanto esse projeto deve ser rejeitado!
Agora que voc j sabe utilizar o VPL para avaliar o seu investimento, hora de relembrar da TIR (taxa interna de retorno).
2.6 Taxa interna de retorno

A taxa interna de retorno (TIR), Internal Rate of Return em ingls, representa a taxa de desconto que iguala, em um nico momento, os uxos de entrada com os de sada de caixa. Assim:
A TIR de um investimento a taxa exigida de retorno que, quando utilizada como a taxa de desconto, resulta em VPL igual a zero.
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Dessa forma, para o clculo da TIR, deve-se descobrir uma taxa de desconto (i) que fornece um valor presente lquido igual a zero. Quando isso acontece, o valor presente dos futuros uxos de caixa exatamente igual ao investimento efetuado (DORNELAS, 2001). Para obter a TIR, voc pode utilizar a frmula do VPL, procurando um valor para i (que representa a TIR) o qual consegue de fato igualar o VPL zero. Assim, a TIR calculada por tentativa e erro, pois no h uma frmula especca para calcul-la. No entanto voc pode utilizar planilhas eletrnicas (como a Excel), calculadoras cientcas, etc., para encontrar o valor da TIR, pois essas ferramentas j vm com frmulas disponveis para serem usadas.
Ateno! Um investimento ser aceito, se a TIR for maior do que o retorno exigido (TMA); caso contrrio, deve ser rejeitado.
Considere o mesmo exemplo apresentado no VPL:

A Empreendimentos Tecnolgicos Ltda. est preparando um plano de negcios para abrir uma nova empresa. A projeo de vendas (receitas) e custos para os prximos cinco anos mostrada abaixo: Ano 1
Receitas Custos variveis Custos fixos 150.000 30.000 100.000
Ano 2
200.000 50.000 100.000
Ano 3
200.000 50.000 100.000
Ano 4
300.000 80.000 100.000
Ano 5
300.000 80.000 100.000
Sabendo que o investimento inicial foi de R$150.000 e que os investidores teriam um retorno de 20% ao ano na opo de aplicar o dinheiro no mercado financeiro (TMA), calcule a TIR para esse projeto. importante ressaltar que a carga tributria incidente sobre o lucro da empresa de 40% a.a.
Unidade 4
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A resposta : Nesse caso, voc ir utilizar as mesmas informaes dispostas na tabela do exerccio anterior, cujo resultado pode ser visualizado no mesmo grfico do fluxo de caixa ilustrado anteriormente (no esquecendo que os valores esto dispostos em milhares).
72 30 12 0 1 2 3 4 5 30 72
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Para calcular a TIR, voc pode utilizar a mesma frmula do VPL, lembrando que voc dever encontrar uma taxa i (que a TIR), a qual resulte em um VPL igual a zero. Por tentativa e erro, a taxa i que iguala o VPL a zero 10,43% ao ano. Acompanhe o clculo a seguir: Para i = 0,1043; VPL = ?
VPL= - 150.000,00 + 10.866,61 + 24.600,68 + 22.277,17 + 48.415,48 + 43.842,68 VPL aproximadamente igual a zero. Sendo assim, 10,43% < 20%, ou seja, TIR < TMA, portanto esse investimento deve ser rejeitado!
Para encerrar esta seo (que abordou as tcnicas de anlise de investimentos), no esquea que:
Ateno! Quanto maior o nmero de tcnicas de anlise de investimentos adotadas para avaliar o seu Plano de Negcios, menos incerteza voc ter em relao viabilidade do futuro empreendimento.
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SEO 3 O processo de tomada de deciso

Depois que voc desenvolveu todas as tcnicas de anlise de investimentos apresentadas, voc deve tomar a deciso quanto implantao do empreendimento. A gura 4.4, a seguir, ilustra a viso geral da anlise de viabilidade econmica. Mas, anal de contas, quando o projeto pode ser considerado vivel em termos econmicos? Para Bernardi (2003), o retorno ideal depende de algumas circunstncias, tais como:

remunerao do mercado; tipo de negcio; ramo de atividade; riscos empresariais envolvidos; atratividade do negcio; riscos conjunturais, grau de estabilidade no pas; outros.
Para conhecer a atratividade do negcio, retome a leitura da Unidade 3 do livro de TCC I.
Quadro 4.4 Viso geral da anlise de viabilidade econmica. Fonte: Elaborao da autora.
Assim, o retorno ideal para o empreendedor aquele equivalente a um investimento livre de riscos, mais um prmio (que varia
Unidade 4
115
de acordo com as expectativas do investidor) por todos os riscos empresariais assumidos. De uma forma geral, existem trs pers qualitativos, nos quais se enquadra um empreendedor, conforme voc pode observar no quadro 4.2, a seguir.
Perfis de empreendedor Averso ao risco Indiferena ao risco Caractersticas
O empreendedor tem uma posio conservadora, exige pouco risco e um retorno substancial. O empreendedor tem uma posio mdia, na qual o risco e o retorno vo gradualmente se ajustando. O empreendedor tem uma posio extremada, em que o risco aumenta e no h exigncia de aumento de retorno proporcional.
Afeio ao risco
Quadro 4.2 Perfis de empreendedor. Fonte: Elaborao da autora, com base em Bernardi, 2003.
Retome a leitura da Unidade 2 do livro de TCC I.
Voc tambm estudou, na disciplina de TCC I, alguns critrios que devem ser considerados para vericar se voc est diante de uma real oportunidade. Dentre estes, destacam-se os econmicos. Dessa forma, os critrios econmicos relacionados no quadro 4.3, a seguir, devem ser considerados para vericar se voc est diante de um projeto com alto potencial ou baixo potencial de viabilidade econmica.
Critrio Atratividade Alto Potencial Anlise Econmica Lucro depois dos impostos Tempo para ponto de equilbrio Tempo para fluxo de caixa positivo Retorno potencial sobre o investimento Necessidade de capital inicial 10 a 15% ou mais, com perspectiva duradoura Menos de 2 anos Menos de 2 anos 25% ao ano ou mais Baixa a moderada Menor que 5%, frgil Mais que 3 anos Mais que 3 anos 15 a 20% ou menos Altos investimentos Baixo Potencial
Quadro 4.3 Critrios para verificar se o empreendimento apresenta viabilidade econmica. Fonte: Elaborao da autora, com base em Dornelas, 2001.
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Aps calcular e analisar as diferentes tcnicas de anlise de investimentos apresentadas na seo anterior, voc precisar tomar uma deciso quanto ao investimento que ser realizado para a implantao do futuro empreendimento. Para auxili-lo(a) nessa tarefa, voc pode utilizar diferentes ferramentas de suporte deciso. Essas ferramentas podem ser visualizadas no quadro 4.4, a seguir.
Ferramentas de suporte deciso Anlise de sensibilidade Anlise de cenrios Anlise do ponto de equilbrio O que ?
Anlise do efeito de alguma alterao de variveis crticas, tais como: vendas e custos, sobre o projeto. Anlise do efeito de diversos cenrios sobre o projeto, cada cenrio envolvendo uma dada combinao de fatores. Anlise do nvel de faturamento que faz com que o lucro de um projeto seja igual a zero.
Quadro 4.4 Ferramentas de suporte deciso. Fonte: Elaborao da autora.
A anlise do ponto de equilbrio voc j estudou na subseo 2.1 desta unidade. Agora, voc vai conhecer as demais ferramentas que podem lhe auxili-lo(a) no processo de deciso.
3.1 Anlise de sensibilidade e de cenrios

Para desenvolver a anlise de sensibilidade, devem-se projetar diferentes cenrios para a atuao do futuro empreendimento no mercado. De acordo com Salim et al., (2001):
Os cenrios representam diferentes situaes que podem ocorrer em diversas reas e que podem acarretar diferentes desempenhos de um empreendimento no horizonte de planejamento.
O estudo de cenrios permite o desenvolvimento de situaes alternativas que representam potenciais mudanas no mercado, em relao aos aspectos econmicos, polticos, legais, internacionais, tecnolgicos, etc. Tais situaes podem ser classicadas em trs cenrios: otimista, mais provvel e pessimista. Acompanhe, no exemplo a seguir, a aplicao das tcnicas de anlise de sensibilidade e de cenrios.
Unidade 4
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A empresa Alfa possui trs cenrios para as vendas de seus produtos. Esses cenrios so classificados em otimista, mais provvel e pessimista. De acordo com os cenrios, foram elaboradas projees para o volume de vendas, conforme voc pode observar no quadro abaixo. Cabe ressaltar que a TMA de 20% ao ano.
Projeo Volume de vendas 220 154 110 Perspectiva de crescimento Ano 1 20 30 40 Ano 2 5 10 15 Ano 3 5 10 15 Ano 4 5 10 15 Ano 5 5 10 15
Otimista Mais provvel Pessimista
Tomando como base o quadro anterior, que representa os diferentes cenrios para a empresa, elaborada a anlise de sensibilidade, conforme voc pode observar no quadro a seguir. Para fazer a anlise de sensibilidade, podem-se utilizar as diferentes tcnicas de anlise de investimentos. Os indicadores financeiros devem ser calculados de acordo com os cenrios estimados para o negcio. Com base nos resultados, pode-se tomar uma deciso em relao ao investimento.
Anlise em diferentes cenrios Indicador Cenrios Pessimista Mais provvel Otimista
TIR (%)
VPL (R$)
21,64
3.522,64
59,59
55.044,56
115,22
126.076,75
Payback
PE (%)
4 anos e 6 meses
82,9
2 anos e 9 meses
62,8
1 ano e 11 meses
47,54
Levando em considerao os dados da anlise de sensibilidade, pode-se concluir que: nos diferentes cenrios, a TIR maior que a TMA; nos diferentes cenrios, o VPL positivo; nos diferentes cenrios, o payback relativamente baixo (comparando o payback desse empreendimento com as informaes do quadro 4.3 - apresentado anteriormente -), em um cenrio otimista, a empresa recupera o capital investido em 4 anos aproximadamente (sendo este considerado um tempo relativamente baixo); em menos de 1 ano, a empresa consegue equilibrar os seus custos e receitas; sendo assim, este projeto deve ser aceito!
118
A anlise de sensibilidade e de cenrios permite que o empreendedor tenha uma viso geral quanto ao potencial retorno econmico do empreendimento, de acordo com os diferentes cenrios projetados para a empresa. Na seo a seguir, voc estuda os diferentes impactos sociais que um projeto pode trazer para a sociedade.
SEO 4 A avaliao social do empreendimento

Todas as empresas causam impactos sociais, que, conseqentemente, se traduzem em indicadores macroeconmicos. Assim, de acordo com Spinola (1993), a omisso de indicadores macroeconmicos em projetos privados constitui-se em um erro ttico, principalmente em se tratando de projetos de grande porte, pois estes produzem impactos no meio ambiente e na comunidade. Dessa forma, necessrio que se destaque a contribuio do empreendimento para a coletividade, principalmente se o empreendedor pensa em buscar nanciamentos externos. Os principais indicadores que podem ser apresentados no plano de negcios podem ser visualizados no quadro 4.5, ilustrado a seguir.
Retome a leitura da Seo 6 da unidade anterior.
Unidade 4
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Balano de Pagamentos o registro contbil de todas as transaes de um pas com o resto do mundo. Envolve tanto transaes com bens e servios como transaes com capitais fsicos e financeiros.
De acordo com Spinola (1993), em se tratando da contribuio que o empreendimento poder trazer para o balano de pagamentos (veja o quadro 4.5), importante levar em considerao os seguintes aspectos:
Indicadores macroeconmicos Impactos gerados
Contribuio para a receita do governo
Os empreendimentos contribuem para as receitas do governo, por meio dos impostos, contribuies, etc., assim, pode-se estimar a gerao de receita do empreendimento para os cofres pblicos. Uma empresa pode destacar-se por contribuir significativamente para o balano de divisas (gerando supervit na balana comercial), por meio da elevao do volume de exportaes ou da reduo do volume das importaes. O empreendimento pode absorver matrias-primas processadas na regio; localizar-se em reas menos desenvolvidas; absorver a mo-de-obra local (contribuindo para a gerao de emprego e renda), etc. O empreendimento pode produzir inovaes e desenvolver novas tecnologias. O empreendimento pode utilizar fontes alternativas de energia, protegendo dessa forma o meio ambiente.
Contribuio para o balano pagamentos
Indicadores vinculados ao processo de desenvolvimento regional Indicadores vinculados ao desenvolvimento tecnolgicocientfico Indicadores vinculados a programas e objetivos conjunturais da poltica econmica
Quadro 4.5 Indicadores macroeconmicos. Fonte: Elaborao da autora, com base em Spinola, 1993.
exportao > importao: nesse caso, o valor das exportaes da empresa maior que o das importaes. O saldo positivo representa a parcela da economia de divisas geradas pelo empreendimento. a empresa exporta e no efetua qualquer importao: nesse caso, todo o valor exportado constitui a parcela da economia de divisas do empreendimento. a empresa passa a produzir um determinado produto que antes era efetivamente importado pelo pas, em funo da inexistncia do mesmo: este um caso tpico de substituio de importaes. A contribuio da empresa expressa por todo o valor das importaes suprimidas com a sua produo.
Substituio de Importaes a poltica do governo que estimula a produo de mercadorias que, no momento, so importadas.
Para encerrar, caso o empreendedor tenha interesse em nanciar parte do capital investido, importante que o mesmo faa uma
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avaliao social dos impactos que o empreendimento pode causar para a sociedade. Os bancos pblicos e os rgos de fomento levam em considerao essa avaliao para a concesso dos emprstimos e nanciamentos.
Sntese
Nesta unidade, voc vericou que todo Plano de Negcios deve ser avaliado, em termos econmicos e sociais. Neste sentido foilhe possvel efetuar constataes, que esto enumeradas a seguir.
Existem, na literatura, diferentes tcnicas de anlise de investimentos que podem ser utilizadas para avaliar a viabilidade econmica do futuro empreendimento, como: a) o ponto de equilbrio econmico: a capacidade mnima de operao de um empreendimento, para que este iguale as receitas e os custos. Nesse ponto a empresa no tem lucro, mas tambm no tem prejuzo; b) payback: o tempo que a empresa ter que esperar para recuperar o capital investido; c) taxa de retorno do investimento: tambm chamada de return on investment (ROI), a taxa de recebimento do capital investido no empreendimento; d) taxa de lucratividade: representa o percentual de lucro da empresa em funo do volume de receita; d) VPL: a diferena entre o valor de mercado de um investimento e seu custo. Em outras palavras, o valor presente lquido uma medida de quanto valor criado ou adicionado hoje por realizar um investimento; e) TIR: a TIR de um investimento a taxa exigida de retorno que, quando utilizada como a taxa de desconto, resulta em VPL igual a zero.
Unidade 4
121
Aps o clculo e anlise dos diferentes mtodos de anlise de investimentos, importante que o empreendedor tenha ferramentas que o auxiliem no processo de tomada de deciso empresarial. Nesse sentido, foram apresentadas algumas ferramentas de suporte deciso, tais como a anlise do ponto de equilbrio, a anlise de sensibilidade e a anlise de cenrios. Caso o empreendedor tenha interesse em nanciar parte do capital investido, importante fazer uma avaliao social dos impactos que o empreendimento pode gerar para a sociedade. Os bancos pblicos e os rgos de fomento levam em considerao essa avaliao para a concesso de emprstimos e nanciamentos.
Ao final de cada unidade, voc realizar atividades de auto-avaliao. O gabarito est disponvel no final do livro-didtico. Mas se esforce para resolver as atividades sem ajuda do gabarito, pois, assim, voc estar promovendo (estimulando) a sua aprendizagem. 1) Em qual etapa do plano de negcios possvel verificar se o empreendimento vivel e possivelmente lucrativo? Como se caracteriza esse fato?
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2) Assinale a alternativa correta em relao ao ponto de equilbrio: a) ( ) No ponto de equilbrio, as receitas igualam-se aos custos fixos do empreendimento. b) ( ) Para ser vivel, um projeto deve ter um elevado ponto de equilbrio. c) ( ) No ponto de equilbrio, a quantidade vendida deve ser aquela que iguala a soma dos custos fixos mais os custos variveis. d) ( ) No ponto de equilbrio, a quantidade vendida deve ser igual concorrncia. e) ( ) No ponto de equilbrio, a quantidade vendida deve ser aquela que se iguala ao lucro da empresa. 3) Um projeto de viabilidade de um restaurante apresenta as seguintes projees para os dez primeiros meses de funcionamento:
Jan. Receitas Custos variveis Custos fixos Fev. Mar. Abr. Mai.
50.000,00 35.000,00 20.000,00 Jun.
50.000,00 35.000,00 20.000,00

Jul.
65.000,00 42.500,00 20.000,00

Ago.
65.000,00 42.500,00 20.000,00

Set.
90.000,00 45.000,00 20.000,00

Out.
Receitas
Custos variveis Custos fixos
90.000,00 45.000,00 20.000,00
125.000,00 50.000,00 20.000,00
125.000,00 50.000,00 20.000,00
145.000,00 55.000,00
20.000,00
145.000,00 55.000,00
20.000,00
O investidor utilizou como taxa mnima de atratividade a remunerao que ele teria, se aplicasse o dinheiro na poupana (em mdia 0,85% ao ms). A carga tributria que incide sobre o lucro da empresa composta de imposto de renda (15% ao ms) e contribuio social (8% ao ms). Considerando que foi necessrio investir R$200.000,00 para a implantao do restaurante, calcule o VPL desse empreendimento e d um parecer sobre a viabilidade do empreendimento.
Unidade 4
123
124
4) O estudo de viabilidade de um hotel com capacidade mxima para atendimento de 46 dirias apresenta as seguintes projees mensais (com o hotel operando na capacidade mxima): CF = $ 15.042,00 CV = $ 18.140,00 RT = $ 48.300,00 Investimento = $ 561.710,00 Imposto de renda = 15% ms Contribuio Social = 8% ms Calcule: a) O ponto de equilbrio (em unidades e em percentagem). Represente graficamente.
Unidade 4
125
b) Elabore uma tabela com a projeo de um DRE simplificado para diferentes taxas de ocupao (10%, 50% e 100%). As diferentes taxas de ocupao significam que voc deve considerar 3 cenrios: um pessimista, outro intermedirio e outro otimista.
100% 50% 10%
Receita total (-) Custos variveis (=) Lucro bruto (-) Custos fixos (=) Lucro operacional (-) IR (15%) (-) C.S. (8%) (=) Lucro Lquido c) Faa a anlise de sensibilidade, calculando a taxa de lucratividade, a taxa de retorno sobre o investimento (ROI) e o prazo de retorno (payback) para os 3 cenrios. 100% Taxa de lucratividade ROI Payback 50% 10%
Saiba mais
1) Se voc quiser estudar sobre rvore de deciso, consulte:
WOILER, Samso; MATHIAS, Washington Franco. Projetos: planejamento, elaborao e anlise. So Paulo: Atlas, 1996.
2) Se voc quiser estudar mais sobre anlise de sensibilidade, consulte:

CASAROTTO FILHO, Nelson. Projeto de negcio: estratgias e estudos de viabilidade. So Paulo: Atlas, 2002.
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UNIDADE 5
Exemplo completo de um plano de negcios

Compreender o processo de elaborao de um plano de negcios na prtica. Identificar as inter-relaes entre as diferentes etapas do plano de negcios. Compreender a importncia do processo de avaliao do plano de negcios.
Sees de estudo
Seo 1 Introduo e sumrio do plano de negcios Seo 2 Ficha tcnica do plano de negcios Seo 3 Descrio do negcio Seo 4 Plano estratgico Seo 5 Plano de marketing Seo 6 Plano de operaes Seo 7 Plano financeiro Seo 8 Avaliao do plano de negcios Seo 9 Parecer sobre a implantao

Nesta unidade, apresentado um plano de negcios completo de uma empresa do ramo hoteleiro. A empresa apresentada ctcia, assim como os seus scios. O plano que apresentado deve servir como exemplo para voc elaborar o seu Plano de Negcios. A estrutura adotada neste plano pode ser visualizada de forma resumida, na gura 5.1.
Retome a leitura da Unidade 2 da disciplina TCC I para verificar a estrutura completa do Plano de Negcios.
Voc no deve esquecer que cada negcio possui particularidades, portanto nem sempre esta estrutura de plano de negcios pode ser vlida para todos os tipos de empreendimentos (embora a losoa de elaborao seja sempre a mesma). O objetivo desta unidade fazer com que voc verique a aplicao de todas as etapas do plano de negcios na prtica. Dessa forma, voc deve car atento(a) forma como cada seo do plano abordada, assim como vericar as inter-relaes entre elas, pois este relacionamento que d suporte para o desenvolvimento da avaliao do plano. Com esta unidade, voc tambm poder esclarecer eventuais dvidas que ainda possam existir, mesmo aps ter lido o livro de TCC I e as unidades 1 a 4 deste livro.
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SEO 1 Introduo e sumrio do plano de negcios

Este plano de negcios dene como ser o funcionamento do Hotel Fazenda Mar Azul, que tem o objetivo de oferecer um turismo alternativo para o municpio de Itapema/SC, sendo esta a razo pela qual se fundamentou a idia para a implantao do empreendimento. A idia surgiu por meio de anlises do ambiente externo, em que foi possvel identicar uma oportunidade, por meio de uma demanda no satisfeita na regio, principalmente no perodo caracterizado de baixa estao. Nessa poca do ano, que compreende o perodo de maro a novembro, h uma falta de opes de lazer, pois a regio conhecida principalmente pelas suas belas praias, freqentada apenas no perodo de alta estao, ou seja, de dezembro a fevereiro. Alm desta, foram identicadas outras oportunidades, conforme pode ser observado no plano estratgico desse documento. Sumrio 1. Introduo 2. Ficha tcnica 3. Descrio do negcio 3.1 Proprietrios e constituio legal 4. Plano estratgico 4.1 Anlise do macroambiente 4.2 Anlise do ambiente setorial 4.3 Anlise do ambiente interno 4.4 Sntese do diagnstico estratgico: a matriz SWOT 4.5 Denio do(s) objetivo(s) e da estratgia do negcio
Unidade 5
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5. Plano de marketing 5.1 Anlise de mercado 5.2 Segmentao do mercado 5.3 Estratgias de marketing 6. Plano de operaes 6.1 Capacidade 6.2 Tecnologia e operao 6.3 Localizao 7. Plano nanceiro 7.1 Investimento inicial 7.2 Formas de nanciamento 7.3 Receitas 7.4 Custos 7.5 Projeo do uxo de caixa 8. Avaliao do plano de negcios 8.1 Avaliao econmica 8.2 Anlise de sensibilidade 8.3 Avaliao social 9. Parecer sobre a implantao
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SEO 2 Ficha tcnica do plano de negcios

Denominao da empresa: Hotel Fazenda Mar Azul Porte: EPP Empresa de Pequeno Porte Localizao: Itapema/SC Ramo de atividade: hotelaria rea de atuao: mercado regional e MERCOSUL Setor da economia: tercirio Produtos: hospedagem, lazer e entretenimento Nmero de funcionrios: 09 Investimento total: R$ 1.018.230,00 Receita mensal prevista: R$ 229.500,00 (para uma ocupao de 100%) Ponto de Equilbrio: 31,04% da capacidade Taxa anual do retorno do investimento (ROI): 37,48% no primeiro ano Situao do mercado: estvel Parecer nal sobre a viabilidade do empreendimento: vivel

Unidade 5
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SEO 3 Descrio do negcio

Este plano tem como principal nalidade apresentar um conceito de turismo alternativo para o municpio de Itapema/SC. Empreendimentos que oferecem opes de lazer podem ser muito procurados por pessoas que buscam por momentos de prazer e relaxamento, principalmente para aqueles que querem fugir do cotidiano agitado dos dias atuais. O empreendimento que est sendo desenvolvido um hotel fazenda, cujo nome Hotel Fazenda Mar Azul. Trata-se de uma empresa de pequeno porte (EPP) adepta ao SIMPLES.
3.1- Proprietrios e constituio legal

Para a constituio do Hotel Fazenda Mar Azul, foram unidos dois scios que possuem uma experincia e um know how signicativos para a nalidade a que se propem. Sendo assim, a equipe de gesto, formada pelos scios proprietrios, constitui um dos pontos fortes do negcio, pois esta composta por prossionais com slida experincia na gesto de empreendimentos tursticos, em especial resorts e hotis fazenda. Tais prossionais possuem tima formao e motivao para superar os potenciais desaos de administrar, gerar resultados positivos e conquistar uma participao de mercado expressiva para o empreendimento. Os scios que conceberam e se propuseram a implantar a empresa so duas pessoas: Joo Henrique Pinto e Flvia Alessandra Pinto. O Hotel Fazenda Mar Azul ter seu capital limitado, com cada um dos scios tendo 50% de participao.
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SEO 4 Plano estratgico

Nesta etapa do plano de negcios, feita uma anlise estratgica relacionada aos ambientes externo e interno. O objetivo desta etapa proporcionar uma viso ampla do contexto de atuao do Hotel Fazenda Mar Azul, com a nalidade de identicar potenciais oportunidades e ameaas no ambiente externo e potenciais pontos fortes e fracos no ambiente interno.
4.1 - Anlise do macroambiente

Nesta seo, so descritos os fatores do ambiente econmico, poltico-legal, sociocultural e tecnolgico que podero impactar positiva ou negativamente no Hotel Fazenda Mar Azul. Para tanto, ser utilizado o modelo STEP, conforme pode ser observado no quadro 5.1, ilustrado a seguir. Uma informao relevante para a anlise dos fatores macroambientais est relacionada ao crescimento da participao de turistas internacionais em Florianpolis/SC, sendo esta a terceira cidade mais visitada por turistas estrangeiros, conforme pode ser observado no grco 5.1.
% 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0
Ba M ln an e us rio Ca m bo ri Fo r ta le za Pa ul Fl o or ia n po lis S al va Fo do z r do Ig ua u P or to Al eg re Re cif e ne iro Ja de R io S
Grfico 5.1 - Principais Cidades Brasileiras Visitadas pelos Turistas Estrangeiros 1997 Fonte: MICT/EMBRATUR, apud Saab, 1999, p.299.
Unidade 5
133
Fatores
Impactos
Econmicos
O Real, cada vez mais valorizado em relao ao Dlar, torna as viagens internacionais mais baratas, gerando dficit na balana de servios. As condies das estradas (infra-estrutura) no Brasil so precrias. Na regio sul do pas, a duplicao de BR 101 pode incrementar a atividade turstica. Incremento da atividade turstica em termos mundiais. Pequena participao do Brasil na atividade turstica. Significativa evoluo na participao do PIB turstico a partir da dcada de 80, quando se observou um crescimento expressivo do turismo interno, decorrente, dentre outros aspectos, do prprio aumento da oferta hoteleira nacional. Carncia de investimentos na divulgao do pas no exterior e internamente. Crescimento do turismo nacional a partir de 1999 oscilou entre 4% e 7% ao ano. O turismo ocupa papel relevante na economia mundial, sendo uma das atividades com maior representatividade econmica, ao lado da indstria do petrleo.
Poltico-legais
Fortalecimento da EMBRATUR como rgo planejador da atividade turstica e do BNDES como agente financiador do turismo. O BNDES contempla em suas polticas operacionais, apoio financeiro ao setor, em mbito nacional. O PRODETUR, criado em novembro de 1991, destinado ao desenvolvimento integrado do setor de turismo e objetiva financiar a implantao da infra-estrutura turstica nas localidades consideradas indutoras de investimentos privados. O FUNGETUR foi destinado a fomentar e prover recursos para o financiamento de obras, servios e atividades tursticas consideradas de interesse para o desenvolvimento do turismo nacional. Incentivo do governo federal para viagens para as pessoas da terceira idade e jovens estudantes.
Socioculturais
Nvel de segurana aos turistas insatisfatrio. Envelhecimento da populao. Processo migratrio da regio sudeste para a regio sul. Aumento do tempo livre. Incorporao da mulher no mercado de trabalho. Preocupao com a sade e esttica. Preocupao ecolgica. Elevado nvel cultural na regio sul do pas.
Tecnolgicos
Novos softwares de auxlio atividade hoteleira. Equipamentos de ltima gerao para hotis.
Quadro 5.1 - Fatores do macroambiente (STEP). Fonte: Elaborao da autora, com base em Saab ,1999; Gorini e Mendes, 2005.
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4.2 - Anlise do ambiente setorial

No quadro 5.2, ilustrado a seguir, possvel vericar algumas caractersticas das foras competitivas de Porter (1991).
Foras competitivas Caractersticas relevantes
Rivalidade entre os concorrentes existentes
Verifica-se uma forte tendncia de crescimento e concentrao da demanda por hotis das categorias luxo ou primeira classe. H uma grande participao das cadeias de hotis internacionais no mercado brasileiro (48%), contra 39% de cadeias de hotis nacionais e 13% de hotis independentes. As redes internacionais iro alavancar no s os investimentos na hotelaria mas tambm contribuiro para elevar a exigncia dos consumidores e para estimular a modernizao e a profissionalizao da indstria hoteleira. As grandes cadeias hoteleiras nacionais esto aumentando gradativamente sua competitividade em nvel internacional. A indstria hoteleira no Brasil formada por hotis de pequeno e mdio portes, freqentemente de propriedade familiar.
Ameaa de entrada
A taxa de ocupao hoteleira cresceu bastante a partir de 1998, principalmente em funo do crescimento da entrada de empresas estrangeiras. Expanso da oferta de resorts.

Presso de produtos substitutos
Existncia de 23.366 empresas de servios de alojamento no Brasil, que inclui hotis, pousadas, hotis fazenda, penses, motis etc., com 244 mil pessoas ocupadas nesses estabelecimentos.
Poder de barganha dos compradores
Expanso da demanda por hotis que foquem no lazer e no entretenimento. O turismo de negcios poder sofrer um impacto negativo, em funo da reduo das despesas com viagens por parte das empresas. H uma demanda reprimida por hotis de categoria econmica. A expanso das cadeias internacionais contribui para um cliente mais sofisticado e exigente.
Poder de barganha dos fornecedores
O segmento intensivo em mo-de-obra, haja vista a maior parte das atividades referir-se ao atendimento aos hspedes. No setor, a mo-de-obra pouco profissionalizada e especializada. As empresas areas e de locao de veculos cobram preos caros, quando comparados com outros pases. Com a crescente participao de cadeias internacionais, h possibilidade de aprimoramento da mo-de-obra. Elevada concentrao no segmento das operadoras de turismo, provocando forte presso sobre os preos da hotelaria, das companhias areas e de outros segmentos.
Quadro 5.2 Foras competitivas. Fonte: Elaborao da autora, com base em Saab, 1999; Saab e Daemon, 2001; Gorini e Mendes, 2005.
Unidade 5
135
Tendo como base as informaes apresentadas, possvel fazer um diagnstico para avaliar a estrutura do setor, segundo a metodologia proposta por Fernandes e Berton (2005).
Para maiores informaes sobre a metodologia de Fernandes e Berton (2005), retome a leitura da Unidade 3 do livro de TCC I.
Os resultados podem ser visualizados no quadro 5.3 e no grco 5.2.

Avaliao
Possibilidade de entrada de concorrentes Rivalidade entre as empresas do ramo Ameaa de produtos substitutos Poder de negociao dos compradores Poder de negociao dos fornecedores %
63 63 44 13 21
41
Mdia Quadro 5.3 Intensidade das foras competitivas no setor hoteleiro Fonte: Elaborao da autora.
Intensidade das foras
100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0
Grfico 5.2 Intensidade das foras competitivas no setor hoteleiro. Fonte: Elaborao da autora.
Analisando o grco 5.2 e o quadro 5.3, pode-se vericar um baixo poder de barganha dos fornecedores e clientes, o que, conseqentemente, no se traduz em elevados custos de mo-deobra nem tampouco possibilidade de preos baixos no setor. No entanto, em funo da sazonalidade da atividade turstica, necessrio adotar estratgias de marketing que no tragam prejuzos futuros para o Hotel Fazenda Mar Azul. De uma
136
forma geral, pode-se observar uma mdia intensidade das foras competitivas no setor, tornando o grau de lucratividade mdio.
4.3 - Anlise do ambiente interno

Antes de fazer um check list dos fatores internos do Hotel Fazenda Mar Azul, importante salientar algumas caractersticas desse empreendimento.
Para ter competncia prossional da administrao, resultados nanceiros positivos e competitividade no setor, o Hotel Fazenda Mar Azul priorizar a qualidade e o prossionalismo de seus servios. O Hotel Fazenda Mar Azul ser um empreendimento intensivo em capital (em funo do elevado nvel de investimento em instalaes). Sendo assim, ser pouco exvel em razo das diculdades de promover alteraes substanciais nos projetos implantados e em sua localizao. O empreendimento realizar investimentos da ordem de 1% de seu faturamento bruto nos quatro primeiros anos de operao e de 5% a partir do quinto ano de implantao. Dessa forma, o empreendimento investir com regularidade na modernizao das instalaes e na manuteno da infra-estrutura, como forma de assegurar ou expandir a sua participao de mercado. A desatualizao ou o envelhecimento podem gerar desvantagens na competio da empresa e induzir a uma reduo nos preos das tarifas para manter os nveis mdios de ocupao. O Hotel Fazenda Mar Azul est inserido em um setor com elevada sazonalidade. Assim, o nvel de procura por hospedagem ter picos e quedas de utilizao em determinados perodos, em geral denominados de alta, mdia e baixa temporadas.
Aps a descrio de algumas particularidades do Hotel Fazenda Mar Azul, faz-se necessrio apresentar, de forma resumida, as caractersticas do hotel, conforme pode ser observado no quadro 5.4, a seguir.
Unidade 5
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reas
Anlise Investimento com elevado capital fixo. Equipamentos e processo produtivo inovadores, com investimentos anuais em montantes crescentes da ordem de 1% a 5% de seu faturamento bruto, permanecendo ao redor de 5% a partir do quinto ano de implantao. Empreendimento intensivo em mo-de-obra, dificultando o controle da produo. Ser priorizada a qualidade, mas com certa dificuldade, em funo do baixo nvel de qualificao da mo-de-obra. Elevados custos de manuteno, em funo dos altos custos fixos. Baixo grau de confiana dos fornecedores de mo-de-obra, em funo do baixo nvel de qualificao destes.
Produo
Recursos Humanos
Elevada motivao, pois se pretende investir em programas de qualificao. Implantao de um plano de cargos e salrios, estimulando os funcionrios a que melhorem a sua qualificao e profissionalizao. Adoo da poltica de melhor funcionrio do ms. Clima de trabalho tranqilo, em funo das caractersticas dos gestores (lderes que estimulam a criatividade e a liberdade).
Finanas
Alto grau de lucratividade. Grau de endividamento baixo, pois os investimentos sero provenientes de capital prprio. Capacidade de investimento: ser em mdia de 5% a cada 5 anos.

Marketing
Portflio de produtos: grande variedade. Adoo do sistema de pesquisa para avaliar o grau de satisfao de ambos os clientes (externos e internos). Pontos de venda: por meio de parceiros e no local. Ciclo de vida dos produtos: necessidade de investimentos de 5 em 5 anos. Preos compatveis com os preos de mercado. Estratgias de ampliao do mix de produtos, marketing de relacionamento, etc.
Quadro 5.4 Caractersticas do empreendimento. Fonte: Elaborao da autora.
4.4 - Sntese do diagnstico estratgico: a matriz SWOT

Aps a descrio e anlise do ambiente externo e interno, apresentada a matriz SWOT do Hotel Fazenda Mar Azul, conforme pode ser observado no quadro 5.5, a seguir.
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Ambiente interno Pontos fortes Pontos fracos

Qualidade como prioridade Plano de cargos e salrios Programas de qualificao Motivao e clima de trabalho Investimento com capital prprio Grande variedade de produtos Preos compatveis com o mercado Estratgias de marketing agressivas
Elevados investimentos em capital fixo Difcil controle de produo Custo fixo elevado Mo-de-obra desqualificada Elevada taxa de lucratividade mensal.
Ambiente externo Oportunidades Ameaas
Duplicao da BR 101 Fortalecimento da EMBRATUR Incremento da atividade turstica em termos mundiais, atividade com grande representatividade econmica em termos mundiais Evoluo na participao do PIB turstico Financiamentos para a atividade turstica Financiamentos para a terceira idade e estudantes Envelhecimento da populao Processo migratrio para a regio sul Aumento do tempo livre Incorporao da mulher no mercado de trabalho Preocupao com sade, esttica e ecolgica Elevado nvel cultural na regio sul do pas Novas tecnologias para empreendimentos hoteleiros Localizao prxima a Florianpolis Baixo poder de negociao dos compradores e fornecedores
Valorizao do Real frente ao Dlar Pequena participao do Brasil na atividade turstica

Expanso da oferta hoteleira Carncia de investimentos na divulgao do pas Nvel de segurana dos turistas insatisfatrio Sazonalidade Pouca mo-de-obra qualificada Possibilidade de entrada de concorrentes Alta rivalidade entre as empresas do ramo Grande ameaa de produtos substitutos
Quadro 5.5 Matriz SWOT do Hotel Fazenda Mar Azul. Fonte: Elaborao da autora.
Unidade 5
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4.5 - Definio do(s) objetivo(s) e da estratgia do negcio

Aps a anlise do ambiente externo e interno, pode-se denir o objetivo estratgico e a estratgia competitiva do Hotel Fazenda Mar Azul. Para tanto, antes foi denida a viso e a misso do empreendimento. Viso: queremos ser reconhecidos como uma das melhores empresas do ramo, prestando servios de altssima qualidade na rea de hospedagem, lazer e entretenimento. Misso: oferecer servios de lazer e hospedagem para pessoas que buscam momentos de tranqilidade, com seriedade e qualidade, contribuindo para a melhoria das condies de vida dos nossos clientes e satisfazendo nossos colaboradores e parceiros. Objetivo estratgico: obter o ndice de 30% de participao de mercado no setor de hotis fazenda de Santa Catarina, at 2012. Estratgia competitiva: com base na anlise do setor e nas caractersticas do produto, ser adotada a estratgia competitiva de diferenciao. Por se tratar de um produto em que a experincia fundamental, pretende-se ampliar o nmero de clientes, principalmente pela comunicao boca-a-boca. Ao adotar essa estratgia, tambm se pretende obter lealdade do cliente, adotando estratgias de marketing de relacionamento, conforme detalhado no plano de marketing apresentado a seguir.
SEO 5 Plano de marketing

Nessa seo do plano de negcios, so apresentados os aspectos relacionados ao mercado, segmentao e s estratgias de marketing que sero adotadas pelo Hotel Fazenda Mar Azul.
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5.1 - Anlise de mercado

a) Descrio dos produtos: o principal produto do Hotel Fazenda Mar Azul a prestao de um servio especializado, voltado para a hospedagem, lazer e entretenimento. O produto do empreendimento composto por apartamentos, restaurantes com comida caseira, bares, piscinas, salo de jogos, salo de eventos, jardim, pomar, horta, playground, quadras de esporte, lago para pescarias, passeios de barco, caminhadas, cavalgadas, passeio ciclstico, passeio de charrete, atividades agropecurias, ambulatrio, estacionamento, garagem, etc. Alguns servios sero terceirizados, tais como locao de bicicletas, contratao de cozinheiros especializados para eventos, assim como bandas de msicas (podendo ser tpicas da regio, ou no).
O que se sugere um produto que busca a satisfao do cliente, pois este est sempre em primeiro lugar, em qualquer ocasio. Assim, o hotel oferecer vrias opes para o cliente desfrutar de horas de tranqilidade.
Enquanto grande parte dos concorrentes oferece a praia como nico atrativo, o Hotel Fazenda Mar Azul oferece uma grande quantidade de equipamentos de lazer e entretenimento para o hspede, sendo esta caracterstica o principal diferencial em relao concorrncia. Os principais substitutos do Hotel Fazenda Mar Azul so as pousadas, resorts e campings da regio. Em relao aos produtos complementares, o hotel j possui vrios deles, contribuindo dessa forma para uma maior permanncia do hspede no hotel. b) Anlise do mercado consumidor: o Hotel Fazenda Mar Azul busca por clientes que procuram paz e tranqilidade. Podero ser famlias, casais, solteiros, idosos, jovens, de ambos os sexos, com uma faixa de renda mdia e alta. Podem ser turistas ou moradores locais, que queiram desfrutar de algumas horas de lazer. As principais informaes do mercado consumidor podem ser visualizadas no quadro 5.6, apresentado a seguir.
Unidade 5
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Critrios rea geogrfica alvo
Caractersticas
MERCOSUL, mercado nacional e mercado local. Segundo dados do Ministrio do Turismo (2007), o ecoturismo e o turismo de praia so os roteiros mais procurados por turistas. Alto nvel de escolaridade, todas as idades, ambos os sexos, solteiros, famlias, idosos, casais, etc. com renda mdia a alta. So clientes com elevado nvel de sensibilidade aos atributos relacionados qualidade do produto. So influenciados pela experincia e pela comunicao boca-a-boca. Canal prprio e agncias de viagens.
Consumo Caractersticas socioeconmicas dos consumidores Comportamento do consumidor Distribuio
Quadro 5.6 Caractersticas do mercado consumidor do Hotel Fazenda Mar Azul. Fonte: Elaborao da autora.
Para fazer a previso de demanda do empreendimento, foram levados em considerao os seguintes aspectos: as diferentes pocas do ano, pois o empreendimento est inserido em um setor com elevada sazonalidade; e, as perspectivas de crescimento para o setor hoteleiro. Alm da hospedagem, o hotel possui restaurantes com comida caseira que, mais de atender aos hspedes, tambm atendem ao pblico externo. Tomando como base os aspectos apresentados, foi elaborada a previso de demanda para um cenrio mais provvel, conforme pode ser observado nos quadros 5.7 e 5.8.
Taxas de ocupao 90% da capacidade 70% da capacidade 30% da capacidade Volume vendas/ms 2.835 dirias 2.205 dirias 945 dirias Quarto de casal 810 dirias/ms 630 dirias/ms 270 dirias/ms Quarto duplo 2025 dirias/ms 1575 dirias/ms 675 dirias/ms Meses Dezembro, Janeiro e Fevereiro Junho e Julho Maro, Abril, Maio, Agosto, Setembro, Outubro e Novembro
Quadro 5.7 Projeo da demanda para a hospedagem do Hotel Fazenda Mar Azul. Fonte: Elaborao da autora.
142
Taxas de ocupao restaurante /ms 50% da capacidade no ano inteiro (mdia)
Volume de vendas/ms 1.575 refeies
Quadro 5.8 Projeo da demanda para o restaurante do Hotel Fazenda Mar Azul. Fonte: Elaborao da autora.
c) Anlise dos fornecedores: no quadro 5.9 podem ser visualizados os principais fornecedores do Hotel Fazenda Mar Azul. O quadro traz as caractersticas de cada fornecedor, mas sem apresentar detalhes que permitam identic-los, devido a questes de sigilo comercial.
Fornecedor A B C D E Produto Bens de capital Bens de capital Cama, mesa e banho Alimentos Alimentos Localizao Prxima Prxima Prxima Prxima Prxima Prazo de entrega 30 dias 1 semana 3 dias teis Imediata Imediata Preo De mercado De mercado De mercado De mercado De mercado Qualidade do produto Boa Excelente Excelente Boa Excelente
Quadro 5.9 Fornecedores do Hotel Fazenda Mar Azul. Fonte: Elaborao da autora.
d) Anlise detalhada dos concorrentes: na regio de atuao do Hotel Fazenda Mar Azul no h nenhum concorrente direto, pois todos os hotis so de praia. Portanto tais hotis sofrem com os efeitos da sazonalidade, com exceo do concorrente A, que possui outros atrativos, alm da praia. Os principais concorrentes e suas caractersticas podem ser visualizados no quadro 5.10.
Unidade 5
143
Item
Produto Participao do mercado Atendimento Ps-venda Localizao Divulgao Preos Qualidade dos produtos Reputao Capacidade Recursos humanos Mtodos gerenciais Produo Estrutura financeira Flexibilidade
Sua empresa
Ponto forte Ponto forte Ponto forte Ponto forte Ponto forte Ponto fraco Ponto forte Ponto forte Ponto fraco Ponto forte Ponto fraco Ponto forte Ponto forte Ponto forte Ponto forte
Hotel A
Ponto forte Ponto forte Ponto forte Ponto forte Ponto forte Ponto forte Ponto fraco Ponto forte Ponto forte Ponto forte Ponto fraco Ponto forte Ponto forte Ponto forte Ponto fraco
Hotel B
Ponto fraco Ponto fraco Ponto fraco Ponto fraco Ponto forte Ponto fraco Ponto forte Ponto fraco Ponto fraco Ponto fraco Ponto fraco Ponto fraco Ponto fraco Ponto fraco Ponto forte
Hotel C Ponto forte Ponto fraco Ponto fraco Ponto fraco Ponto forte Ponto fraco Ponto forte Ponto forte Ponto fraco Ponto fraco Ponto fraco Ponto fraco Ponto fraco Ponto fraco Ponto forte
Quadro 5.10 Anlise da concorrncia do Hotel Fazenda Mar Azul. Fonte: Elaborao da autora.
Com base na anlise do quadro 5.10, pode-se vericar que o concorrente A apresenta o maior nmero de pontos fortes em relao aos demais concorrentes. No entanto cabe ressaltar que nenhum outro concorrente da regio apresenta o mesmo produto que o Hotel Fazenda Mar Azul, sendo este o grande diferencial desse empreendimento. Esse atributo pode contribuir para diminuir a ameaa da sazonalidade, to presente no litoral de Santa Catarina.
144
5.2 - Segmentao do mercado

Conforme destacado, o Hotel Fazenda Mar Azul pretende trabalhar com diferentes pblicos. Tomando como base essa informao, a segmentao do hotel ser a seguinte (quadro 5.11). Sero adotadas estratgias de marketing diferenciadas para cada pblico, principalmente aquelas relacionadas promoo.
Segmentao Geogrfica
Demogrfica Renda: mdia e alta. Idade: todas as idades. Sexo: ambos. Ciclo de vida familiar: jovens e solteiros, jovens e casados sem filhos e com filhos, idosos, etc. Ocupao: de diferentes ocupaes.

Psicogrfica Estilo de vida: pessoas com interesse em turismo de aventura e ecoturismo. Por se localizar em uma regio praiana, pretende-se atrair pessoas que gostam de turismo de praia.
Regio: provenientes de todas as regies do pas, principalmente das regies Sul, Sudeste e CentroOeste. Os clientes tambm podero ser provenientes de outros pases, principalmente os vizinhos do MERCOSUL.
Quadro 5.11 Segmentao de mercado do Hotel Fazenda Mar Azul. Fonte: Elaborao da autora.
5.3 - Estratgias de marketing

Nesta subseo, so apresentados os objetivos, as estratgias e as aes de marketing estabelecidos para o Hotel Fazenda Mar Azul, conforme pode ser observado nos quadros 5.12 e 5.13, ilustrados a seguir.
Os objetivos de marketing definidos para o empreendimento esto em consonncia com o objetivo estratgico, a estratgia competitiva, a misso e a viso da empresa.
Unidade 5
145
Objetivo 1: Ampliar as vendas em 10% a partir do segundo ano de operao da empresa.

Estratgia(s) de marketing Aes de marketing Responsvel Prazo de execuo Mecanismos de controle Reunies mensais, relatrios de vendas
Produto: ampliar o mix de produtos: servios de traslado para diferentes praias da regio no perodo de alta estao, servios de parque aqutico, etc.
Fazer pesquisa de preos para implantao dos servios. Verificar a possibilidade de terceirizao dos servios. Fazer uma anlise comparativa das opes e selecionar.
Gerente de operaes
06/2009
Preo: adotar preos compatveis com os preos de mercado, no perodo inicial, para, em seguida, por meio do fortalecimento da marca, aumentar o preo, justificando a estratgia competitiva de diferenciao. Distribuio: nas principais agncias de viagens do pas. Promoo: publicidade
Fazer pesquisa de preos. Fazer comparao de preos. Analisar os custos envolvidos.

Gerente de marketing
12/2009
Reunies mensais, relatrios de vendas
Fazer pesquisa com os principais agentes.
Gerente de marketing Gerente de marketing
06/2009
Reunies mensais
Fazer comunicados imprensa nos principais meios de comunicao regionais. Fazer entrevistas coletivas na impressa.
09/2009
Reunies mensais
146
Quadro 5.12 Objetivos e estratgias de marketing do Hotel Fazenda Mar Azul. Fonte: Elaborao da autora.
Objetivo 2: Obter um ndice de 30% de clientes is at 2012.

Estratgia(s) de marketing Aes de marketing Responsvel Prazo de execuo Mecanismos de controle Reunies mensais, relatrios de vendas.
Produto: investir continuamente na melhoria dos equipamentos.
Desenvolver declarao por escrito dos princpios de atendimento ao cliente. Capacitar funcionrios. Estabelecer contato regular com os clientes via e-mail.
Gerentes de operaes e de marketing
Verificar evoluo ao final de cada ano.
Preo: adotar preos compatveis com os preos de mercado, no perodo inicial, para, em seguida, por meio do fortalecimento da marca, aumentar o preo, justificando a estratgia competitiva de diferenciao. Distribuio: nas principais agncias de viagens do pas.
Fazer pesquisa de preos. Fazer comparao de preos. Analisar os custos envolvidos.

12/2010
Reunies mensais, relatrios de vendas.
Fazer pesquisa com os principais agentes.
12/2010
Reunies mensais, relatrios de vendas. Reunies mensais, relatrios de vendas.
Promoo: propaganda e promoo de vendas
Fazer pesquisa nos principais meios de comunicao/fazer levantamento de custos/ selecionar meio. Desenvolver programas de fidelizao (carto fidelidade).
12/2010
Quadro 5.13 Objetivos e estratgias de marketing do Hotel Fazenda Mar Azul. Fonte: Elaborao da autora.
Unidade 5
147
SEO 6 Plano de operaes

Nesta etapa do plano de negcios, so apresentados os aspectos relacionados capacidade de atendimento, tecnologia, operao e localizao do Hotel Fazenda Mar Azul.
6.1 - Capacidade
Determinar a capacidade de produo do futuro empreendimento uma questo de extrema importncia para o sucesso do negcio. No quadro 5.14, pode ser observado o tamanho do empreendimento, levando em considerao 100% de ocupao, tanto na rea de hospedagem como no restaurante.
Hospedagem Apartamentos 15 casal 15 duplos Total N de pessoas por apartamento 02 05 Quantidade de dirias/ms 900 2.250 3.150 dirias/ms 3.150 refeies/ms Restaurante N de refeies/ms 3.150
Quadro 5.14 Capacidade mxima do Hotel Fazenda Mar Azul (100% de ocupao). Fonte: Elaborao da autora.
6.2 - Tecnologia e Operao

Nesta subseo do plano de negcios, so apresentados aspectos relacionados a processo de produo, equipamentos e necessidade de mo-de-obra do Hotel Fazenda Mar Azul. a) Processo de produo: por se tratar de um Hotel Fazenda, este apresenta diferentes processos de prestao de servios. Alguns desses processos sero terceirizados (como por exemplo: locao de bicicletas, cozinheiros para eventos, bandas de msica, etc.), enquanto outros sero executados pela prpria empresa. Os principais processos do empreendimento podem ser visualizados no quadro 5.15, apresentado a seguir.
148
Processos
Principais atividades
Equipamentos utilizados
Pessoas envolvidas
Processo administrativo
Gerenciar setores de hospedagem; gerenciar setores de alimentos e bebidas; gerenciar recursos humanos. Recepcionar hspedes; verificar disponibilidade de leitos; efetivar reserva. Receber e armazenar produtos; transformar insumos em alimentos; distribuir pedidos. Negociar com fornecedores; efetivar a compra; receber e armazenar produtos. Manter quartos limpos; limpar as reas externas; limpar e manter outros setores.
Atividades recreativas relacionadas a jogos, aulas de natao, instruo para caminhadas e cavalgadas, aulas de tcnicas de pescaria, etc.
Computadores, telefone, fax, etc.
Gerente de operaes e gerente de marketing
Processo de reservas
Computadores, telefone- fax, etc. Geladeira, freezers, foges industriais, armrios, telefone, etc. Geladeira, freezers, armrios, telefone, etc. Diversos, relacionados limpeza e manuteno.
Recepcionistas
Processo de alimentos e bebidas
Cozinheiros, Garons, cozinheiros e auxiliar de servios gerais Gerente de marketing Camareiras e faxineiro
Processo de compras
Processo de limpeza e manuteno
Processo de recreao e lazer
Piscinas, quadras esportivas, barco, playground, equipamentos de jogos, etc.
Professor de educao fsica e enfermeiro
Quadro 5.15 Processos do Hotel Fazenda Mar Azul. Fonte: Elaborao da autora.
Em funo dos diferentes processos existentes no Hotel Fazenda Mar Azul, ser ilustrado apenas o uxograma de compras (gura 5.2). importante lembrar que o uxograma uma representao grca da seqencia de atividades do processo produtivo (de bens e/ou servios).
Unidade 5
149
Figura 5.2 Fluxograma de Compras do Hotel Fazenda Mar Azul. Fonte: Elaborao da autora.
O Hotel Fazenda Mar Azul adotar o layout misto em funo dos diferentes processos existentes na empresa. Como esse tipo de layout, combina elementos de alguns dos tipos bsicos de arranjos fsicos, e este considerado o ideal para este tipo de empreendimento. O layout externo do empreendimento pode ser visualizado na gura 5.3.
150
Sevios Gerais Pomar
Caseiro
Horta
Viveiro
Mangueiro Pastagens
Apartamentos
Rancho
Restaurante
Recepo
Quadra de esportes
Riacho
Piscina Infantil Piscina Adulto
Garagem
Bar Lagoa Lagoa Lagoa
Parque Infantil
Figura 5.3 Layout externo do Hotel Fazenda Mar Azul. Fonte: Elaborao da autora.
b) Equipamentos necessrios: o Hotel Fazenda Mar Azul adotar diferentes equipamentos para executar as atividades, conforme pode ser visualizado no quadro 5.16, ilustrado a seguir.
Equipamentos Valores (R$)
Parque infantil
2 piscinas
1.500,00 62.500,00 5.150,00 55.800,00
Equipamentos para atividades: mesa de snooker, mesa de tnis, mesa de pebolim, espreguiadeiras, cadeiras, mesas, guarda-sis, charretes, etc. Mobilirio e equipamentos para as reas de hospedagem e servios: fogo industrial, refrigeradores, freezers, mveis para cozinha, mquinas de lavar, mquina de passar, equipamentos para ambulatrio, computadores, fax, telefones, mveis (escritrio, salo de eventos e quartos), frigobares e televisores.
rea construda total: prdio com dois pavimentos, destinado aos dormitrios; prdio com dois pavimentos, sendo o trreo destinado recepo e ao restaurante com varanda e sala, e o 1 andar destinado sala de jogos e ao salo de eventos; quadras; casa para servios gerais; ranchos e benfeitorias
600.000,00
Total Quadro 5.16 Equipamentos do Hotel Fazenda Mar Azul. Fonte: Elaborao da autora.
Unidade 5
724.950,00
151
c) Necessidade de mo-de-obra: a equipe de prossionais que faz parte da empresa pode ser visualizada no organograma apresentado a seguir (gura 5.4).
Figura 5.4 Organograma do Hotel Fazenda Mar Azul. Fonte: Elaborao da autora.
A poltica de recursos humanos visa uma gesto participativa, tanto no que se refere delegao de tarefas, quanto na participao dos resultados. Para tanto, ser necessrio contratar funcionrios qualicados e que busquem a melhoria de forma contnua. Por tratar-se de um empreendimento de pequeno porte, inicialmente sero contratados poucos funcionrios. Quando necessrio, sero contratados funcionrios terceirizados para atender a demanda. O objetivo construir uma equipe competente e comprometida. Para tanto, treinamentos contnuos faro parte da estratgia de recursos humanos. No quadro 5.17, pode ser observado o tipo de trabalho necessrio, o nmero de pessoas, as qualicaes desejadas e o tipo de funo que ser exercida pelos funcionrios do Hotel Fazenda Mar Azul.
152
Tipo de trabalho
N de pessoas
Qualificaes Formao e conhecimentos de primeiros socorros Formao e especializao em manifestaes ldicas Tcnicas de gesto, conhecimento em informtica, etc. Tcnicas administrativas, conhecimento em informtica, etc. Conhecimento em gastronomia Habilidades manuais Habilidades de atendimento Habilidades manuais e rapidez Habilidades manuais e rapidez Habilidades manuais, de atendimento e rapidez
Quem? Enfermeiro Professor de educao fsica Gerentes
Primeiros socorros
Atividades de lazer e recreao Gesto Atendimento e procedimentos administrativos Elaborao de refeies Servio de quarto Servio de bar Limpeza e conservao Limpeza e conservao Diversos
01
01 02
02 02
Recepcionistas Cozinheiros Camareiras Garons Caseiro Faxineiro
02
02 01 01 01
Auxiliar de servios gerais
Quadro 5.17 Descrio da mo-de-obra do Hotel Fazenda Mar Azul. Fonte: Elaborao da autora.
6.3 - Localizao
Para selecionar a localizao do Hotel Fazenda Mar Azul, foi feita, em um primeiro momento, uma pesquisa para identicar potenciais terrenos para a instalao da empresa. Como resultados da pesquisa, foram identicadas trs opes para a instalao do hotel, conforme pode ser observado no quadro 5.18.
Unidade 5
153
Local rea do terreno Distncia do aeroporto

Distncia da BR-101 Distncia do centro
Terreno A
27 Hectares
Terreno B
25 Hectares
Terreno C
38 Hectares
45 km 2 km
5 km
47 km 4 km
7 km
52 km 7 km
10 km
Infra-Estrutura Luz
gua Telefone/Internet
X X
X X X
X X
Fcil acesso Aspectos Fsicos Cachoeira

Terreno Plano rea Verde
X X
X
X
X
X
X
Regulamentao Tributria Incentivos Estaduais

Incentivos Municipais
X
X R$ 165.000
X
X R 168.000,00
X
X R$ 170.000,00
Preo
Quadro 5.18 Opes de localizao do Hotel Fazenda Mar Azul. Fonte: Elaborao da autora.
Com base nessas informaes, foi utilizada a tcnica de mdia ponderada para escolha da localizao tima (tabela 5.1). De acordo com a tcnica de mdia ponderada, a opo que apresenta a maior mdia deve ser a escolhida. Sendo assim, analisando as mdias ponderadas, foi possvel constatar que a localizao tima para o Hotel Fazenda Mar Azul a opo A, que, alm de apresentar a maior mdia, apresenta tambm o menor custo para a empresa, pois o custo de aquisio do terreno nesta opo de R$ 165.000,00.
154
Local rea do terreno

Distncia do aeroporto Distncia da BR-101 Distncia do centro
Peso 3 2 2 1
A 4 5 5 5
B 3 4 4 4
C 5 3 2 3
Apond 12 10 10
5
Bpond 9 8 8
4
Cpond 15 6 4
3
Infra-Estrutura Luz
gua Telefone/Internet Fcil acesso
3 3 3
3
5 5 0
5
5 5 5
5
5 5 0
5
15 15 0
15
15 15 15
15
15 15 0
15
Aspectos Fsicos Cachoeira

Terreno Plano rea Verde
3 3 3
5 5 4
0 5 5
5 5 5
15 15
12
0 15
15
15 15
15
Regulamentao Tributria Incentivos Estaduais

Incentivos Municipais
3
3 3
5
5 5
5
5 4
5
5 3
15
15 15 169
15
15 12 161
15
15 9 157
PREO Total
Tabela 5.1 Tcnica de mdia ponderada na anlise da localizao do Hotel Fazenda Mar Azul. Fonte: Elaborao da autora.
SEO 7 Plano financeiro

O plano nanceiro uma das etapas mais importantes do plano de negcios, pois por meio dele que se vericam todas as entradas (resultantes da etapa do plano de marketing) e todas as sadas do uxo de caixa da empresa (resultantes da etapa do plano de operaes). Assim, nesta etapa do Plano de Negcios do Hotel Fazenda Mar Azul, so apresentadas todas as receitas e todos os gastos a serem efetuados pelo empreendimento, tanto em sua instalao como em sua operao. A elaborao do plano nanceiro fundamental para a avaliao econmica do empreendimento.
155
Unidade 5
7.1 - Investimento inicial

Os investimentos do Hotel Fazenda Mar Azul podem ser visualizados no quadro 5.19, apresentado a seguir.
Itens de investimento (fixo e circulante) Terreno Projetos civis (estruturas e instalaes) Projeto arquitetnico Construes prediais Parque infantil Piscinas Campanha promocional de lanamento Equipamentos para atividades Mobilirio e equipamentos para as reas de hospedagem e servios Custos para abertura da empresa Capital de giro Valor Total Valores em R$ 165.000,00 15.000,00 10.780,00 600.000,00 1.500,00 62.500,00 40.000,00 5.150,00 55.800,00 2.500,00 60.000,00 1.018.230,00
Quadro 5.19 Investimento inicial do Hotel Fazenda Mar Azul. Fonte: Elaborao da autora.
Como a empresa no possui dcits em seu uxo de caixa projetado (conforme ser vericado na seo 7.5), foi feita uma estimativa de capital de giro que se aproximasse de 50% dos custos mensais da empresa (levando em considerao uma ocupao de 100% do empreendimento), com a nalidade de cobrir possveis eventualidades.
7.2 - Formas de financiamento

Os recursos nanceiros para o investimento inicial do Hotel Fazenda Mar Azul sero provenientes de capital prprio. Aps a implantao do empreendimento, a expanso das atividades poder ser feita por meio de:
parcerias com empresas de rede hoteleira local, interessadas em expandir suas atividades; linhas de nanciamento bancrio, destinadas a redes hoteleiras (foram identicadas vrias linhas de nanciamento para empreendimentos tursticos na anlise do macroambiente); ou,
156
capital prprio, por meio da alocao de fundos para reinvestimento.
7.3 - Receitas
As receitas do Hotel Fazenda Mar Azul podem ser visualizadas nos quadros 5.20 e 5.21, apresentados a seguir. O quadro 5.20 apresenta o clculo da receita mensal da empresa, considerada uma taxa de ocupao de 100%. No quadro 5.21, so apresentadas as receitas para o primeiro ano de operao da empresa, que so calculadas segundo as diferentes taxas de ocupao projetadas para um cenrio mais provvel (ver novamente a seo 5.1).
Apartamentos
Tipos de Aptos. N de pessoas por apto. 2 5 Total parcial Receita Mensal (100%) Preo diria pessoa (R$) 50 40 Preo diria apto. (R$) 100 200 Quantidade dirias pessoa/ms 900 2.250 3.150 Receita (R$) Restaurante Quantidade Preo p/ refeies/ pessoa ms 3.150 30,00 Receita ($)
15 casal 15 duplos
45.000,00 90.000,00 135.000,00
94.500,00
3.150
94.500,00
229.500,00
Quadro 5.20 Projeo mensal das receitas do Hotel Fazenda Mar Azul (para 100% de ocupao). Fonte: Elaborao da autora.
Receitas de Hospedagem Projeo para diferentes taxas de ocupao 90% da capacidade 70% da capacidade 30% da capacidade Volume vendas/ms Receita Mensal 2.835 dirias (810 casal; 2025 duplo) 2.205 dirias (630 casal; 1575 duplo) 945 dirias (270 casal; 675 duplo) 121.500,00 364.500,00 94.500,00 189.000,00 40.500,00 283.500,00 R$ 137.000,00 Receita anual 567.000,00 Receita para diferentes taxas/anual
Receita anual de acordo com as diferentes taxas de ocupao Receitas do Restaurante Quantidade de refeies/ms Volume vendas/ms Receita mensal 50% da capacidade da empresa 1.575 refeies 47.250,00 no ano inteiro Receita Total Anual
R$ 1.404.000,00
Quadro 5.21 Projeo da receita anual da empresa, levando em considerao diferentes taxas de ocupao do Hotel Fazenda Mar Azul. Fonte: Elaborao da autora.
Unidade 5
157
Considerando as diferentes taxas de ocupao da empresa (as taxas de ocupao foram projetadas levando em considerao os efeitos da sazonalidade existentes em empreendimentos tursticos), no primeiro ano de operao a empresa teria uma receita de R$ 1.404.000,00/ano. Sendo assim, a empresa pode ser caracterizada como uma empresa de pequeno porte (EPP), pois aufere uma receita anual inferior a R$ 2.400.000,00. Para a formao do preo de venda, foi utilizado, inicialmente, o critrio de custo mais lucro desejado. Em seguida, o preo foi comparado com os preos de mercado (conforme pode ser observado no quadro 5.10 de anlise da concorrncia, apresentado anteriormente), resultando em preos nais que podem ser considerados competitivos e que ainda garantem uma margem de lucro satisfatria.
7.4 - Custos
Os custos operacionais mensais da empresa podem ser visualizados no quadro 5.22. Para fazer a projeo dos custos do hotel, foi considerada uma taxa mensal de ocupao de 100%. O custo total operacional (mensal) da empresa de R$ 117.921,25/ ms. Em seguida, foi elaborada uma projeo dos custos operacionais mensais, levando-se em considerao as diferentes taxas de ocupao descritas na projeo da demanda do empreendimento, conforme pode ser observado no quadro 5.23. Analisando o quadro 5.23, possvel identicar um custo operacional total anual de R$ 1.022.380,50/ano (levando em considerao as diferentes taxas de ocupao do empreendimento em um cenrio mais provvel).
158
Item de custo
Custo Fixo (R$)
Custo Varivel (R$)
Pr-labore
Encargos pr-labore Total folha de pagamento Seguros Despesas administrativas Despesas promocionais Diversos - custos fixos IPTU Contador Diversos - custos variveis Depreciao Manuteno preventiva Luz - hospedagem e lazer Luz - administrao gua - hospedagem e lazer gua - administrao Telefone Internet Servios terceirizados Materiais de consumo * SIMPLES (IRPJ, CS, COFINS, PIS, ISS)
6.000,00 1.200,00 14.800,00 10.000,00 5.000,00 5.000,00 1.200,00 700,00 500,00 3.500,00 2.728,75 1.500,00 1.500,00 450,00 1.200,00 80,00 1.000,00 60,00 6.000,00 40.000,00
50.218,75 15.502,50 67.702,50 117.921,25
Total
CUSTO TOTAL = CF + CV
* Foi elaborada uma projeo mensal para o SIMPLES, tomando como base a receita acumulada pela empresa no primeiro ano de operao. Quadro 5.22 Custos operacionais mensais para 100% de ocupao do Hotel Fazenda Mar Azul. Fonte: Elaborao da autora.
90% de ocupao (R$) 50.218,75 60.932,25 111.151,00/ms 70% de ocupao (R$) 50.218,75 47.391,75 97.610,50/ms 30% de ocupao (R$) 50.218,75 20.310,75 70.529,50/ms Custo Total Anual (R$) 602.625,00 419.755,50 1.022.380,50/ano
Custos Fixos Variveis Total
Quadro 5.23 Custos operacionais para diferentes taxas de ocupao do Hotel Fazenda Mar Azul. Fonte: Elaborao da autora.
Unidade 5
159
7.5 - Projeo do Fluxo de Caixa

O uxo de caixa representa a evoluo das entradas e sadas de recursos nanceiros ao longo do tempo, de forma a visualizar, a cada momento, a disponibilidade lquida do caixa e vericar se os desembolsos futuros podero ser efetuados nas datas previstas. Tomando como base a estimativa de demanda apresentada anteriormente, pode-se observar, no quadro 5.24, a projeo do uxo de caixa do Hotel Fazenda Mar Azul para um horizonte de 12 meses (primeiro ano de operao), levando em considerao o cenrio mais provvel para o empreendimento. Posteriormente, no quadro 5.25, apresentado o uxo de caixa da empresa para um horizonte de 5 anos. Na projeo do uxo de caixa do Hotel Fazenda Mar Azul, foram considerados os seguintes aspectos:
o hotel tem inaugurao prevista para o incio do ms de janeiro, de forma a aproveitar o momento favorvel para as vendas de alta temporada; ocorre uma variao de receita e de custos variveis ao longo do ano, devido sazonalidade do setor hoteleiro. Por isso foram estimadas diferentes taxas de ocupao (ver quadro 5.21); foi estimada uma taxa de crescimento da receita (e de custos variveis, conseqentemente) de 5%, no 2 ano; e de 3%, nos demais anos (3, 4 e 5); o aporte de capital dos scios corresponde ao investimento inicial total, incluindo o investimento xo e o capital de giro; a estratgia da empresa prev reinvestimentos de 1% da receita total do ano anterior nos 2, 3 e 4 anos; e de 5%, a partir do 5 ano de operao da empresa.
160
Pr-abertura 121.500,00 47.250,00 168.750,00 60.932,25 50.218,75 111.151,00 111.151,00 70.529,50 70.529,50 70.529,50 97.610,50 97.610,50 70.529,50 70.529,50 70.529,50 50.218,75 50.218,75 50.218,75 50.218,75 50.218,75 50.218,75 50.218,75 50.218,75 50.218,75 60.932,25 20.310,75 20.310,75 20.310,75 47.391,75 47.391,75 20.310,75 20.310,75 20.310,75 20.310,75 50.218,75 70.529,50 168.750,00 87.750,00 87.750,00 87.750,00 141.750,00 141.750,00 87.750,00 87.750,00 87.750,00 87.750,00 47.250,00 47.250,00 47.250,00 47.250,00 47.250,00 47.250,00 47.250,00 47.250,00 47.250,00 47.250,00 121.500,00 40.500,00 40.500,00 40.500,00 94.500,00 94.500,00 40.500,00 40.500,00 40.500,00 40.500,00 121.500,00 47.250,00 168.750,00 60.932,25 50.218,75 111.151,00
jan
fev
mar
abril
maio
junho
jul
ago
set
out
nov
dez
Ano 837.000,00 567.000,00 1.404.000,00 419.755,50 602.625,00 1.022.380,50
Recebimentos
Receitas de hospedagem
Receitas do restaurante
(a) Receita total (vendas)
Pagamentos
Custos operacionais variveis
Custos operacionais fixos
(b) Custo total (CF + CV)
(c) Investimento fixo 57.599,00 60.000,00 117.599,00 175.198,00 192.418,50 209.639,00 226.859,50 270.999,00 315.138,50 332.359,00 349.579,50 117.599,00 175.198,00 192.418,50 209.639,00 226.859,50 270.999,00 315.138,50 332.359,00 57.599,00 17.220,50 17.220,50 17.220,50 44.139,50 44.139,50 17.220,50 17.220,50 17.220,50 349.579,50 366.800,00
958.230,00 17.220,50 366.800,00 384.020,50 57.599,00 384.020,50 441.619,50 381.619,50 60.000,00 441.619,50
(d) Aporte de capital
1.018.230,00
(e) Gerao de caixa no perodo (a-b-c+d)
60.000,00
(f) Caixa inicial do perodo
0,00
Caixa final do perodo (e+f)
60.000,00
Quadro 5.24 Projeo mensal do fluxo de caixa do Hotel Fazenda Mar Azul para o primeiro ano de operao. Fonte: Elaborao da autora.
Pr-abertura 837.000,00 567.000,00 1.404.000,00 419.755,50 602.625,00 1.022.380,50 958.230,00 1.018.230,00 60.000,00 0,00 60.000,00 381.619,50 60.000,00 441.619,50 440.743,28 602.625,00 1.043.368,28 14.040,00 416.791,73 441.619,50 858.411,23 878.850,00 595.350,00 1.474.200,00 ano 1 ano 2 ano 3 905.215,50 613.210,50 1.518.426,00 453.965,57 602.625,00 1.056.590,57 14.742,00 447.093,43 858.411,23 1.305.504,65 ano 4 932.371,97 631.606,82 1.563.978,78 467.584,54 602.625,00 1.070.209,54 15.184,26 478.584,98 1.305.504,65 1.784.089,63 ano 5 960.343,12 650.555,02 1.610.898,14 481.612,08 602.625,00 1.084.237,08 78.198,94 448.462,13 1.784.089,63 2.232.551,76
Unidade 5
Recebimentos Receitas de hospedagem Receitas do restaurante (a) Receita total (vendas) Pagamentos Custos operacionais variveis Custos operacionais fixos (b) Custo total (CF + CV) (c) Investimento fixo (d) Aporte de capital (e) Gerao de caixa no perodo (a-b-c+d) (f) Caixa inicial do perodo Caixa final do perodo (e+f)
Quadro 5.25 Projeo anual do fluxo de caixa do Hotel Fazenda Mar Azul. Fonte: Elaborao da autora.
161
SEO 8 Avaliao do plano de negcios

Nesta seo do plano de negcios do Hotel Fazenda Mar Azul, feita a avaliao econmica e social do empreendimento. Tais informaes so apresentadas a seguir.
8.1 - Avaliao econmica

Para avaliao econmica do Hotel Fazenda Mar Azul, foi estabelecida como taxa mnima de atratividade (TMA) a meta da taxa SELIC (Sistema Especial de Liquidao e Custdia), que pode ser considerada adequada para o investimento em um negcio de pequeno porte. Tal taxa estipulada pelo COPOM (Comit de Poltica Monetria) e est em torno de 11,25% ao ano (BANCO CENTRAL DO BRASIL, maio de 2008). Considerando o cenrio mais provvel para o empreendimento (ver novamente subseo 5.1) e uma TMA de 11,25% ao ano, a empresa obteve uma TIR (Taxa Interna de Retorno) de 30,7% ao ano, portanto maior que a TMA. O VPL (Valor Presente Lquido) foi de R$ 561.867,57. Sendo este valor positivo, portanto, o capital inicial de R$ 1.018.230,00 rende, quando aplicado no negcio, R$ 561.867,57 a mais do que renderia no mesmo perodo, se fosse aplicado em um investimento nanceiro que tem uma taxa de 11,25% ao ano. Essas informaes podem ser visualizadas no quadro 5.26, ilustrado a seguir.
Investimento inicial: R$ 1.018.230,00 TMA: 11,25% ao ano ANO 1
Gerao de Caixa $381.619,50
ANO 2
$416.791,73
ANO 3 $447.093,43
ANO 4 $478.584,98
ANO 5 $448.462,13
TIR: 30,7% ao ano VPL: R$ 561.867,57 Quadro 5.26 VPL e TIR do investimento no Hotel Fazenda Mar Azul. Fonte: Elaborao da autora.
Considerando que a utilizao de recursos proporcional para os diferentes produtos da empresa, foi elaborado um clculo aproximado para vericar com qual taxa de ocupao a empresa obteria seu ponto de equilbrio. Vericou-se que o
162
ponto de equilbrio do Hotel Fazenda Mar ocorre quando o empreendimento operar com 31,04% de sua capacidade, sendo esta a mnima taxa de ocupao que permite que o hotel no tenha prejuzo. Foi vericado que o payback do empreendimento ocorreria no trigsimo ms, conforme pode ser observado no grco 5.3, ilustrado a seguir. A partir desse ms, a empresa j teria recuperado o capital investido inicialmente (R$ 1.018.230,00).
Caixa gerado acumulado (R$) 2.500.000,00 2.000.000,00 1.500.000,00 1.000.000,00 500.000,00 0,00 1 4 7 10 13 16 19 22 25 28 30 31 34 37 40 43 46 49 52 55 58 Meses
Investimento inicial
Payback
Grfico 5.3 Payback do Hotel Fazenda Mar Azul. Fonte: Elaborao da autora.
Assim como no clculo do VPL e da TIR, foram utilizados os valores da gerao de caixa do ano 1 ao ano 5, para determinar o payback. Porm, neste caso, foi considerada a gerao de caixa acumulada, de modo que perodo de payback pudesse ser visualizado gracamente. Ainda com base nas receitas e na gerao de caixa do ano 1 ao ano 5, foram calculadas a taxa de retorno sobre o investimento (ROI) e a taxa de lucratividade (TL), relativas ao primeiro ano do uxo de caixa, conforme pode ser observado no quadro 5.27.
Indicador Financeiro Investimento inicial Receita (1 ano) Gerao de caixa (1 ano) ROI (1 ano) TL (1 ano) R$ 1.018.230,00 R$ 1.404.000,00 R$ 381.619,50 37,48% ao ano 27,18% ao ano Resultados
Quadro 5.27 Taxa de retorno sobre o investimento e taxa de lucratividade para o primeiro ano. Fonte: Elaborao da autora.
Unidade 5
163
8.2 Anlise de sensibilidade

A m de se preparar melhor para eventos inesperados, os empreendedores optaram em simular a projeo de vendas para outros cenrios, com o intuito de avaliar a viabilidade para estes. Foram considerados os cenrios otimista, mais provvel e realista; levando em considerao os efeitos da sazonalidade, conforme pode ser observado no quadro 5.28.
Cenrios Otimista Mais provvel Hospedagem 95% - dezembro, janeiro e fevereiro 80% - junho e julho 40% - maro, abril, maio, agosto, setembro, outubro e novembro 90% - dezembro, janeiro e fevereiro 70% - junho e julho 30% - maro, abril, maio, agosto, setembro, outubro e novembro 60% - dezembro, janeiro e fevereiro 40% - junho e julho 15% - maro, abril, maio, agosto, setembro, outubro e novembro Pessimista
Restaurante 50% da capacidade em todos os cenrios (ms) Quadro 5.28 Os diferentes cenrios do Hotel Fazenda Mar Azul. Fonte: Elaborao da autora.
Com base nos cenrios apresentados no quadro 5.28, foram projetados os uxos de caixa para um horizonte de 5 anos (conforme pode ser vericado no quadro 5.29), utilizando as mesmas taxas de crescimento do uxo de caixa original (cenrio mais provvel ver subseo 7.5).
164
Cenrio Otimista
Pr-abertura ano 1 ano 2 ano 3 ano 4 ano 5
Recebimentos
Receitas de hospedagem Receitas do restaurante
978.750,00 567.000,00
1.545.750,00
1.027.687,50 595.350,00
1.623.037,50
1.058.518,13 613.210,50
1.671.728,63
1.090.273,67 631.606,82
1.721.880,48
1.122.981,88 650.555,02
1.773.536,90
(a) Receita total (vendas) Pagamentos

Custos operacionais variveis Custos operacionais fixos
490.843,13
602.625,00
515.385,28
602.625,00
530.846,84
602.625,00
546.772,24
602.625,00
563.175,41
602.625,00
(b) Custo Total (CF + CV)

(c) Investimento fixo 958.230,00 1.018.230,00
1.093.468,13 1.118.010,28 1.133.471,84 1.149.397,24 1.165.800,41

15.457,50 16.230,38 16.717,29 86.094,02
Aporte de capital (d) Gerao de caixa (a-b-c+d) (e) Caixa inicial do perodo Caixa final do perodo (d+e)
Cenrio Mais Provvel
60.000,00
0,00 60.000,00
452.281,88 60.000,00 512.281,88
489.569,72 512.281,88 1.001.851,59
522.026,41 1.001.851,59 1.523.878,00
555.765,95 1.523.878,00 2.079.643,96
521.642,46 2.079.643,96 2.601.286,42
Pr-abertura
ano 1
ano 2
ano 3
ano 4
ano 5
Recebimentos
837.000,00
567.000,00 1.404.000,00
878.850,00
595.350,00 1.474.200,00
905.215,50
613.210,50 1.518.426,00
932.371,97
631.606,82 1.563.978,78
960.343,12
650.555,02 1.610.898,14

419.755,50
602.625,00
440.743,28
602.625,00
453.965,57
602.625,00
467.584,54
602.625,00
481.612,08
602.625,00

1.022.380,50 1.043.368,28 1.056.590,57 1.070.209,54 1.084.237,08

14.040,00 14.742,00 15.184,26 78.198,94
(d) Aporte de capital (e) Gerao de caixa (a-b-c+d) (f) Caixa inicial do perodo Caixa final do perodo (e+f)
60.000,00
0,00 60.000,00
381.619,50 60.000,00 441.619,50
416.791,73 441.619,50 858.411,23
447.093,43 858.411,23 1.305.504,65
478.584,98 1.305.504,65 1.784.089,63
448.462,13 1.784.089,63 2.232.551,76
Unidade 5
165
Cenrio Pessimista Pr-abertura ano 1 ano 2 ano 3 ano 4 ano 5
Recebimentos
492.750,00
567.000,00 1.059.750,00
517.387,50
595.350,00 1.112.737,50
532.909,13
613.210,50 1.146.119,63
548.896,40
631.606,82 1.180.503,21
565.363,29
650.555,02 1.215.918,31

247.114,13
602.625,00
259.469,83
602.625,00
267.253,93
602.625,00
275.271,54
602.625,00
283.529,69
602.625,00

849.739,13
862.094,83
10.597,50
869.878,93
11.127,38
877.896,54
11.461,20
886.154,69
59.025,16
(d) Aporte de capital (e) Gerao de caixa (a-b-c+d) (f) Caixa inicial do perodo Caixa final do perodo (e+f)
60.000,00
0,00 60.000,00
210.010,88 60.000,00 270.010,88
240.045,17 270.010,88 510.056,04
265.113,32 510.056,04 775.169,37
291.145,47 775.169,37 1.066.314,84
270.738,46 1.066.314,84 1.337.053,30
Quadro 5.29 Fluxo de caixa projetado para os diferentes cenrios do Hotel Fazenda Mar Azul. Fonte: Elaborao da autora.
Em seguida, a TIR e o VPL foram calculados para os diferentes cenrios (utilizando uma TMA de 11,25% ao ano), conforme pode ser observado no quadro 5.30. Neste quadro, tambm podem ser observados o payback, a ROI para o primeiro ano e a taxa de lucratividade para o primeiro ano, com base nos diferentes cenrios projetados para a empresa.
Cenrios Indicador Otimista Mais Provvel Pessimista
Investimento inicial
Receita (1 ano) Gerao de caixa (1 ano)
R$ 1.018.230,00 R$ 1.545.750,00
R$ 452.281,88
R$ 1.018.230,00 R$ 1.404.000,00
R$ 381.619,50
R$ 1.018.230,00 R$ 1.059.750,00
R$ 210.010,88
ROI (1 ano)
TL (1 ano)
44,42% ao ano
29,26% ao ano
37,48% ao ano
27,18% ao ano
20,63% ao ano
19,82% ao ano
PAYBACK
TIR VPL
26 meses 39,2% ao ano

R$ 831.938,41

R$ 561.867, 57

-R$ 94.018,78
Quadro 5.30 Indicadores financeiros dos diferentes cenrios do Hotel Fazenda Mar Azul. Fonte: Elaborao da autora.
166
Levando em considerao as informaes apresentadas nos quadros 5.29 e 5.30, pode-se vericar que:
apesar de o empreendimento apresentar resultados favorveis nos cenrios otimista e mais provvel, verica-se uma TIR menor que a TMA e um VPL negativo no cenrio pessimista. Essa situao exige dos empreendedores uma maior cautela, pois uma queda nas vendas ou uma temporada chuvosa pode tornar a empresa invivel; o Hotel Fazenda Mar Azul possui uma ROI com alto potencial de viabilidade nos cenrios otimista e mais provvel. No cenrio pessimista, a empresa obteve uma ROI prxima de um empreendimento com alto potencial de viabilidade (de acordo com Dornelas (2001), empreendimentos que possuem uma ROI inferior a 20% apresentam um baixo potencial de viabilidade econmica); em todos os cenrios, o empreendimento apresenta elevada taxa de lucratividade (DORNELAS, 2001), contribuindo, dessa forma, para o elevado potencial de viabilidade econmica do hotel; de uma forma geral, hotis so empreendimentos que recebem elevados investimentos, cujo prazo de recuperao longo, podendo variar de 18 meses a 3 anos (GORINI; MENDES, 2005). Dornelas (2001) tambm arma que empreendimentos que possuem um prazo de recuperao do investimento de at 4 anos podem ser considerados com alto potencial de viabilidade. O clculo do payback do Hotel Fazenda Mar Azul para diferentes cenrios demonstrou um elevado prazo de recuperao do investimento apenas em um cenrio pessimista. Nos demais cenrios (otimista e mais provvel) o tempo para recuperar o capital investido considerado relativamente baixo.
Unidade 5
167
8.3 - Avaliao Social

O Hotel Fazenda Mar Azul pretende adotar algumas aes de responsabilidade social, como por exemplo:

oferecer vagas para decientes fsicos; oferecer vagas de estgio para alunos carentes de diferentes reas, como por exemplo: administrao, turismo, hotelaria, educao fsica, etc.; envolver a comunidade local por meio da promoo de eventos que possibilitem a exposio de produtos locais; adotar aes que visem conservao do meio ambiente, como programas de reciclagem de lixo, palestras sobre proteo ao meio ambiente para a comunidade local, etc.
Em funo dessas aes e das atividades executadas pelo empreendimento, o Hotel Fazenda Mar Azul poder contribuir para:
o balano de pagamentos, pois como o hotel um empreendimento turstico, este poder ampliar o uxo de turistas estrangeiros no pas, aumentando, dessa forma, o uxo de moeda estrangeira e, conseqentemente, o supervit da balana de servios; as metas da poltica macroeconmica, pois o empreendimento ir absorver matrias-primas processadas na regio e a mo-de-obra local, contribuindo, dessa forma, para a gerao de emprego e renda.
168
SEO 9 Parecer sobre a implantao

De acordo com a OMT, apud Gorini e Mendes (2005), em 2004 o Brasil foi o 35 pas com maior uxo turstico do mundo, apresentando um grande potencial de crescimento, tendo recebido em torno de 4,725 milhes de turistas estrangeiros, o que signicou um incremento de cerca de 15,5% em relao ao ano anterior. Em comparao com outros bens e servios da pauta de exportaes brasileiras em 2004, a receita cambial proveniente do turismo internacional s cou atrs apenas de seis itens: soja em gro, minrio de ferro, servios empresariais, prossionais e tcnicos, carros, farelo de soja e avies. Com base nessas informaes (e em outras apresentadas no plano estratgico), estima-se um crescimento da demanda por hotis e similares. Apesar desse cenrio otimista, o Hotel Fazenda Mar Azul optou por uma projeo de vendas cautelosa, com a expanso das vendas ao longo dos anos de operao. Os resultados alcanados no plano nanceiro e na avaliao do empreendimento permitem concluir que o este pode ser considerado vivel. Na anlise de sensibilidade, vericou-se que, embora ocorram eventos inesperados, o empreendimento (com exceo do cenrio pessimista) pode ser considerado vivel. Cabe ressaltar que todas as projees foram feitas, levando-se em considerao apenas as receitas provenientes da hospedagem e do restaurante. Alm destas, o Hotel Fazenda Mar Azul poder auferir outras receitas, como por exemplo, pela realizao de eventos e shows, pesque-pague, etc. Apesar de ser um empreendimento vivel, a empresa deve inicialmente fazer um grande esforo para a captao de clientes, adotando estratgias para criar delidade dos mesmos. Para tanto, sero necessrias aes voltadas para a melhoria contnua da qualidade, para a ampliao da oferta de servios, etc.
Unidade 5
169
Sntese
Conforme destacado no incio desta unidade, o objetivo era vericar a aplicao de todas as etapas do plano de negcios na prtica. Sendo assim, nesta unidade voc teve acesso a um plano de negcios completo. Por meio desta unidade, foi possvel vericar que:
todo plano de negcios deve possuir anlises sobre o mercado, anlises econmico-nanceiras e anlises sociais; as etapas de um plano de negcios devem ser desenvolvidas de forma inter-relacionada, com a nalidade de permitir uma avaliao econmica consistente; o plano de negcios deve ser desenvolvido, tomando como base diferentes cenrios, pois no mercado h incertezas e estas devem ser previstas no plano.
170
Ao final de cada unidade, voc realizar atividades de auto-avaliao. O gabarito est disponvel no final do livro-didtico. Mas se esforce para resolver as atividades sem ajuda do gabarito, pois, assim, voc estar promovendo (estimulando) a sua aprendizagem. 1) Veja a estrutura do plano de negcios apresentado nesta unidade e o contedo de cada uma das sees e subsees. Em seguida, compare com a descrio dos itens apresentados ao longo das disciplinas de TCC I e TCC II. Posteriormente, descreva as suas percepes.
Unidade 5
171
Saiba mais
1) Se voc quiser ter acesso a outros planos de negcios, consulte: DORNELAS, Jos Carlos Assis. Empreendedorismo: transformando idias em negcios. Rio de Janeiro: Campus, 2001. SALIM, Cesar Simes et al. Construindo plano de negcios: todos os passos necessrios para planejar e desenvolver negcios de sucesso. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
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Para concluir o estudo

Os assuntos discutidos nesta disciplina permitem que voc tenha uma viso global do processo de elaborao de um plano de negcios. Esse processo teve incio na disciplina de TCC I, com o estudo das etapas Plano Estratgico e Plano de Marketing; e se encerrou nesta disciplina, com o estudo das etapas Plano de Operaes, Plano Financeiro e Avaliao do Plano de Negcios. No Plano de Operaes, voc estudou aspectos relacionados anlise de localizao, capacidade de produo, tecnologia e operao do empreendimento. Posteriormente, no estudo nanceiro, voc precisou conhecer todos os custos envolvidos, tanto na implantao, quanto na operao do empreendimento. Nesta etapa, voc tambm compreendeu alguns aspectos relacionados s fontes de receitas e de nanciamento do projeto. Enm, na avaliao do plano de negcios, voc estudou as tcnicas de avaliao econmica e social de empreendimentos. Ao encerrar os seus estudos sobre plano de negcios, possvel vericar que todas as etapas do plano (inclusive aquelas apresentadas na disciplina de TCC I) esto interrelacionadas e este inter-relacionamento que permite dar um parecer sobre a viabilidade do empreendimento. Mas voc acha que chegou ao nal desta disciplina? Sinto lhe dizer, mas voc est enganado(a)! Caso tenha desenvolvido um plano de negcios vivel, o seu trabalho deve recomear, pois, como o plano uma ferramenta de planejamento e gesto, este dever ser continuamente realimentado, com novas informaes a respeito do mercado, produto, objetivos, estratgias, novos mtodos de produo, etc.
Enm, apesar da acirrada concorrncia que existe nos dias atuais, ainda h espao para empreendedores capazes de visualizar idias e torn-las em verdadeiras oportunidades. Para fazer isso, nada melhor do que o desenvolvimento de um plano de negcios, pois este, alm de ser uma ferramenta de gesto, auxilia no processo de tomada de deciso empresarial. Desejo a voc sucesso! Cludia Fabiana Gohr
174
Referncias
ARAJO, Luis Csar G. de. Organizao, sistemas e mtodos e as modernas ferramentas de gesto organizacional: arquitetura, benchmarking, empowerment, gesto pela qualidade total, reengenharia. So Paulo: Atlas, 2001. BANCO CENTRAL DO BRASIL. Histrico das taxas de juros. Disponvel em: <http://www.bcb.gov.br/?COPOMJUROS>. Acesso em: 20 maio 2008. BERNARDI, Luiz Antonio. Manual de empreendedorismo e gesto: fundamentos, estratgias e dinmicas. So Paulo: Atlas, 2003. BNDES. Apoio financeiro. Disponvel em: <http://www.bndes. gov.br/linhas/linhas.asp>. Acesso em: 29 abr. 2008. BUARQUE, Cristovam. Avaliao econmica de projetos: uma apresentao didtica. Rio de Janeiro, 1984. CASAROTTO FILHO, Nelson. Projeto de negcio: estratgias e estudos de viabilidade. So Paulo: Atlas, 2002. DE MORI, Flavio (org). Empreender: identificando, avaliando e planejando um novo negcio. Florianpolis: Escola de Novos Empreendedores, 1998. DORNELAS, Jos Carlos Assis. Empreendedorismo: transformando idias em negcios. Rio de Janeiro: Campus, 2001. FITZSIMMONS, James A; FITZSIMMONS, Mona J. Administrao de servios: operaes, estratgia e tecnologia da informao. 4. ed. Porto Alegre: Bookman, 2005. GAITHER, Norman; FRAZIER, Greg. Administrao da produo e operaes. 8. ed. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2001. GORINI, Ana Paula Fontenelle; MENDES, Eduardo da Fonseca. Setor de turismo no Brasil: segmento de hotelaria. BNDES Setorial. n. 22. Rio de Janeiro, 2005. Disponvel em: <http://www. bndes.gov.br>. Acesso em: 16 maio 2008. LOVELOCK, Christopher; WRIGHT, Lauren. Servios: marketing e gesto. So Paulo: Saraiva, 2001. MARTINS, Petrnio G.; LAUGENI, Fernando Piero. Administrao da produo. 2. ed. So Paulo: Saraiva, 2005.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introduo administrao. 5. ed. So Paulo: Atlas, 2000. MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introduo administrao. 6. ed. So Paulo: Atlas, 2004. MINISTRIO DO TURISMO. Os mais votados. Disponvel em: <http://www. turismobrasil.gov.br/>. Acesso em: 18 maio 2008. RECEITA FEDERAL. Depreciao de bens do ativo imobilizado. Disponvel em: <http://www.receita.fazenda.gov.br/PessoaJuridica/ DIPJ/2005/PergResp2005/pr360a373.htm>. Acesso em: 25 abr. 2008a. RECEITA FEDERAL. Alquotas do imposto de renda de pessoas jurdicas tributadas pelo lucro real, presumido ou arbitrado. Disponvel em: <http://www.receita.fazenda.gov.br/aliquotas/ContribPj.htm>. Acesso em: 29 abr. 2008b. RECEITA FEDERAL. Simples nacional. Disponvel em: <http://www8. receita.fazenda.gov.br/SimplesNacional/sobre/perguntas.asp>. Acesso em 29 abr. 2008c. RITZMAN, Larry P.; KRAJEWSKI, Lee J. Administrao da produo e operaes. So Paulo: Prentice Hall, 2004. SAAB, William George Lopes. Consideraes sobre o desenvolvimento do setor de turismo no Brasil. BNDES Setorial. n.10. Rio de Janeiro, 1999. Disponvel em: <http://www.bndes.gov.br>. Acesso em: 15 maio 2008. SAAB, William George Lopes; DAEMON, Ilka Gonalves. O segmento hoteleiro no Brasil. BNDES Setorial. n.13. Rio de Janeiro, 2001. Disponvel em: <http://www.bndes.gov.br>. Acesso em: 15 maio 2008. SALIM, Cesar Simes et al. Construindo plano de negcios: todos os passos necessrios para planejar e desenvolver negcios de sucesso. Rio de Janeiro: Campus, 2001. SEBRAE. Fatores condicionantes e taxa de mortalidade de empresas no Brasil: relatrio de pesquisa. Disponvel em: <http://www.sebrae.com. br>. Acesso em: 22 ago. 2004. SLACK, Nigel et al. Administrao da produo. So Paulo: Atlas, 1997. STEVENSON, William J. Administrao das operaes de produo. Rio de Janeiro: LTC, 2001. SPINOLA, Noelio Dantasl. Elaborao de projetos: teoria e prtica. Salvador: SEBRAE, 1993. WOILER, Samso; MATHIAS, Washington Franco. Projetos: planejamento, elaborao e anlise. So Paulo: Atlas, 1996.
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Sobre a professora conteudista

A professora Cludia Fabiana Gohr doutora e mestre em Engenharia de Produo pela Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC) e graduada em Economia pela Universidade do Vale do Itaja (UNIVALI). Durante o mestrado e o doutorado criou o hbito de pesquisar e, em funo disso, possui vrios artigos publicados em congressos e peridicos. professora da Universidade do Sul de Santa Catarina (UNISUL), vinculada aos cursos de Administrao, Engenharia de Produo e Relaes Internacionais. Atualmente leciona as disciplinas de Introduo Economia, Elaborao e Anlise de Projetos, Marketing e Gesto Estratgica de Negcios Internacionais I e II. Tambm faz parte de um ncleo de pesquisa da mesma Universidade.
Respostas e comentrios das atividades de auto-avaliao

UNIDADE 1
1) O mtodo de anlise de localizao adotado pela empresa o mtodo de pontuao ponderada. Esse mtodo procura considerar os fatores mais influentes na escolha da localizao, que, no caso da empresa foram imveis grandes, frente da loja, movimento, varanda e fachada, estacionamento e drive thru. No foram atribudos pesos para cada um dos critrios selecionados, sendo dadas apenas notas para cada um dos critrios analisados.
2) Poderiam ser utilizados os seguintes mtodos: o mtodo dos oramentos comparados e o check list qualitativo para anlise de localizao.
3) a) F b) F c) F d) V e) V
4) A estratgia de expanso de capacidade adotada pela Boeing foi a Estratgia de esperar para ver. A Boeing no esperava um salto to grande da demanda, ento foi pega de surpresa. Assim, apoiou-se em aes de curto prazo, como uso de horas extras, contratao rpida de trabalhadores, etc. Essa estratgia de esperar para ver lhe causou alguns problemas, tais como: como falta de mo-de-obra, escassez de peas, linha de montagem insatisfeita e atraso na entrega dos avies.
UNIDADE 2
1) Os processos identificados na cervejaria so: atendimento ao cliente no bar; preparao dos alimentos.
2) Poderiam ser utilizados os seguintes arranjos: posicional, funcional ou o misto.
3) Com base nas informaes do estudo de caso, voc deve elaborar a estrutura organizacional da empresa, representada por um organograma. Para tanto, deve considerar alguns aspectos, tais como: a autoridade, a hierarquia e as unidades de trabalho da organizao.
4) Para elaborar a projeo de necessidade de pessoal, voc deve utilizar a figura 2.12 apresentada na Unidade 2.
5) a) V b) F c) V d) V e) F
180
UNIDADE 3
Item de custos Aquisio de automvel Topic Aquisio de caminho Valor do aluguel mensal Depreciao das mquinas/valor mensal Pr-labore mensal dos scios Valor da energia eltrica mensal (administrao) Internet (valor mensal) Valor mensal da gua (administrao) Gastos mensais com material de escritrio (folhas, tintas, etc.) Aquisio de mesa de madeira para o escritrio Aquisio de estufa para a produo dos sapatos Aquisio de cadeiras giratrias para o escritrio Aquisio de facas de corte dos modelos de sapato Aquisio de estante de ao para o escritrio Aquisio de lixadeira escova horizontal para a produo dos sapatos Aquisio de bebedouro para o escritrio Aquisio de mquina de costurar Singer para a produo Aquisio de computadores para o escritrio Aquisio de prensa para a produo Aquisio de carrinho para montagem na produo Valor mensal da energia eltrica da produo Valor mensal do salrio da mo de obra (no h recebimento de comisses) Matria-prima para a produo, como cola, tiras, tecido, couro, linha, embalagem, etc. Valor mensal dos seguros das mquinas Salrio mensal do contador (terceirizado) Comisso sobre as vendas (2%) 1a) RT = PV * Q RT = 50,00 * 1.000 RT = $ 50.000,00 1b) O total do investimento inicial $ 75.150,00 1c) O total dos custos operacionais fixos $ 6.150,00 1d) O total dos custos operacionais variveis $ 5.300,00 1e) O custo operacional total do empreendimento $ 11.450,00 Valor 20.000,00 Investimento 45.000,00 Investimento 500,00 Custo Operacional Fixo 550,00 Custo Operacional Fixo 1.500,00 Custo Operacional Fixo 450,00 Custo Operacional Fixo 100,00 Custo Operacional Fixo 100,00 Custo Operacional Fixo 150,00 Custo Operacional Fixo 380,00 Investimento 700,00 Investimento 300,00 Investimento 500,00 Investimento 150,00 Investimento 600,00 Investimento 270,00 Investimento 800,00 Investimento 5.000,00 Investimento 650,00 Investimento 800,00 Investimento 300,00 Custo Operacional Varivel 2.000,00 Custo Operacional Fixo 4.000,00 Custo Operacional Varivel 300,00 Custo Operacional Fixo 500,00 Custo Operacional Fixo 1.000,00 Custo Operacional Varivel
181
1f) O DRE pode ser visualizado a seguir. Demonstrativo de Resultado do Exerccio (DRE) em Reais Receita Total (RT) (-) Custo Varivel (CV) (=) Lucro Bruto (LB) (-) Custo Fixo (CF) (=) Lucro Operacional (LO) (-) Imposto de Renda (IR) 15% (-) Contribuio Social (CS) 8% (=) Lucro Lquido 50.000,00 5.300,00 44.700,00 6.150,00 38.550,00 5.782,50 3.084,00 29.683,50
2) A alternativa correta a letra e.
UNIDADE 4
1) A confirmao sobre a viabilidade do plano de negcios ocorre na ltima etapa de estudo, ou seja, na Avaliao do Plano de Negcios. Na avaliao econmica, calculada uma srie de indicadores, e estes possibilitaro dar um parecer sobre a viabilidade econmica do empreendimento. Os indicadores so o ponto de equilbrio, o payback, a ROI, a taxa de lucratividade, o VPL e a TIR.
2) A alternativa correta a letra c.
3) O primeiro passo construir o fluxo de caixa. Receita Despesas: Custos Variveis Despesas: Custos Fixos Lucro antes dos Impostos Impostos (23%) Lucro Lquido Fluxo de Caixa Total Jan. $50.000,00 35.000,00 20.000,00 -5.000,00 0,00 -5.000,00 -$5.000,00 Fev. $50.000,00 35.000,00 20.000,00 -5.000,00 0,00 -5.000,00 -$5.000,00 Mar. $65.000,00 42.500,00 20.000,00 2.500,00 575,00 1.925,00 $1.925,00 Abril $65.000,00 42.500,00 20.000,00 2.500,00 575,00 1.925,00 $1.925,00 Maio $90.000,00 45.000,00 20.000,00 25.000,00 5.750,00 19.250,00 $19.250,00
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Receita Despesas: Custos Variveis Despesas: Custos Fixos Lucro antes dos Impostos Impostos (23%) Lucro Lquido Fluxo de Caixa Total
Junho $90.000,00 45.000,00 20.000,00 25.000,00 5.750,00 19.250,00 $19.250,00
Julho $125.000,00 50.000,00 20.000,00 55.000,00 12.650,00 42.350,00 $42.350,00
Agosto $125.000,00 50.000,00 20.000,00 55.000,00 12.650,00 42.350,00 $42.350,00
Set. $145.000,00 55.000,00 20.000,00 70.000,00 16.100,00 53.900,00 $53.900,00
Out. $145.000,00 55.000,00 20.000,00 70.000,00 16.100,00 53.900,00 $53.900,00
Em seguida, basta aplicar os valores na frmula:
VPL = - 200.000 + (-5.000)/(1 + 0,0085)1 + (-5.000)/(1+0,0085)2 + 1.925/(1+0,0085)3 + 1. 925/(1+0,0085)4 + 19.250/(1+0,0085)5 + 19.250/(1+0,0085)6 + 42.350/(1+0,0085)7 + 42.350/(1+0,0085)8 + 53. 900/(1+0,0085)9 + 53.900/(1+0,0085)10 VPL = -200.000 + (- 4.957,8582) + (-4.916,0716) + 1.876.7353+ 1.860,9175 + 18.452,3304 + 18.296,8075 + 39.913,7099 + 39.577,3029 + 49.946,5669 + 49.525,5993 VPL = 9.576,04 O VPL maior do que zero, portanto este projeto pode ser aceito. 4) a) Em unidades
Para calcular o preo de venda: RT = PV*Q 48.300,00 = PV * (46 dirias * 30 dias) PV = 35,00 Para calcular o CVu CVu = CV/Q Cvu = 18.140/46*30 Cvu = 13,14
183
Basta substituir na frmula do PE PE = 15042,00/35,00-13,14 PE aproximadamente igual a 688 dirias. Ou seja, para a empresa igualar as receitas e os custos, deve vender, mensalmente, 688 dirias. Em porcentagem
PE = 15.042,00/(48.300 18.140) * 100 PE = 49,87%. Ou seja, para a empresa no ter prejuzo, ela deve operar com 49,87% de sua capacidade. Representao grfica do ponto de equilbrio
b) Receita total (-) Custos variveis (=) Lucro bruto (-) Custos fixos (=) Lucro operacional (-) IR (15%) (-) C.S. (8%) (=) Lucro Lquido 100% 48.300,00 (18.140,00) 30.160,00 (15.042,00) 15.118,00 (2.267,70) (1.209,44) 11.1640,86 50% 24.150,00 (9.066,60) 15.083,40 (15.042,00) 41,40 (6,21) (3,31) 31,88 10% 4.830,00 (1.813,32) 3.017,00 (15.042,00) (12.025,00) -
184
Obs.: para um cenrio pessimista, a empresa j possui um lucro operacional negativo, portanto no h a necessidade de calcular o lucro lquido do empreendimento, pois a empresa tem prejuzo.
c) Taxa de lucratividade ROI Payback 100% 24,10% ao ms 2,07% ao ms 48,25 meses 50% 0,13% ao ms 0,01% ao ms 17.619 meses 10% -
Obs.: como a empresa tem prejuzo em um cenrio pessimista, no possvel calcular as taxas na anlise de sensibilidade, tampouco o payback.
UNIDADE 5
1) Voc deve retomar a leitura dos livros de TCC I e TCC II e comparar os assuntos abordados nessas disciplinas com a estrutura utilizada para a elaborao do plano de negcios da unidade 5. O objetivo que voc pense um pouco sobre como aplicaria esta estrutura em seu plano de negcios.
185

Livro TCCII

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Trabalho de Concluso de Curso em Administrao II

Palhoa UnisulVirtual 2008

Cludia Fabiana Gohr

Trabalho de Concluso de Curso em Administrao II

Palhoa UnisulVirtual 2008

Edio Livro Didtico

Ficha catalogrfica elaborada pela Biblioteca Universitria da Unisul

Desejo que faa bom proveito desse livro!

So elementos desse processo:

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Unidade 2 Plano de Operaes: tecnologia e operao do empreendimento

Unidade 3 Plano Financeiro

Unidade 4 Avaliao do Plano de Negcios

Unidade 5 Exemplo Completo de Plano de Negcios

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Agenda de atividades/ Cronograma

Demais atividades (registro pessoal)

Plano de Operaes: a localizao e a capacidade de produo do empreendimento

Seo 3 Tcnicas de anlise de localizao Seo 4 A capacidade de produo do Seo 5

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Para incio de estudo

Avaliao do Plano de negcios

Figura 1.1 - Um modelo para o Plano de Negcio. Fonte: Elaborao da autora.

Figura 1.2 - Etapas do Plano de Operaes. Fonte: Elaborao da autora.

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SEO 1 O que localizao?

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Fatores de Fornecimento Mo-de-obra Custo da terra Energia Transporte Comunidade

Imagem do local Convenincia para clientes

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SEO 2 A macro e a microlocalizao do empreendimento

Trabalho de Concluso de Curso em Administrao II

Aspectos a considerar Acesso a mercados/centros de distribuio

Acesso a fornecedores e recursos Aspectos comunitrios e governamentais

Facilidades de transportes Disponibilidades de utilidades e servios (Aglomerao)

Quadro 1.1 Aspectos da macrolocalizao do empreendimento. Fonte: Elaborao da autora.

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Nesse modelo voc deve:

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SEO 3 Tcnicas de anlise de localizao

Fatores Locacionais Custos

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Energia Aluguel Sol da manh Necessidade de reforma Outros

Quadro 1.3 Mtodo de pontuao ponderada. Fonte: Elaborao da autora.

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Na prxima seo, vamos nos concentrar no estudo da capacidade de produo.

SEO 4 A capacidade de produo do empreendimento

Trabalho de Concluso de Curso em Administrao II

Quadro 1.4 Medidas de tamanho. Fonte: Elaborao da autora.

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4.1 - A Capacidade de produo sob o ponto de vista tcnico e econmico

o custo por unidade produzida/ vendida maiores detalhes na unidade 3 do livro.

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Custos mdios ($)

Volume de produo (Q)

4.2 Condicionantes do tamanho

Mercado Processo e Tecnologia

Figura 1.7 Condicionantes do tamanho. Fonte: Elaborao da autora.

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Maiores detalhes sobre custos na unidade 3 do livro.