Metodologia General Desarrollo Proyectos

Metodologa general para el
desarrollo de proyectos
Autor: Tools Management & Consultancy
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Presentacin del curso
En el complejo mundo de las Organizaciones y Empresas, disear y desarrollar un
proyecto que consiga aunar los diferentes intereses existentes y latentes, es una
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1. Introduccin
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El concepto de lo que es un proyecto, es universal pero bastante inconcreto. Existen
diversas definiciones, segn el punto de vista de cada prescriptor, pero en lo que
todos parecen coincidir es que es un medio para llevar a cabo una proyeccin hacia
el futuro con respecto a una situacin actual que se desea cambiar.
En el complejo mundo de las Organizaciones y Empresas, disear y desarrollar un
proyecto que consiga aunar los diferentes intereses existentes y latentes, es una
ardua tarea en la que muchas veces hay que consensuar promotores y detractores.
Adems, a la hora de acometer un proyecto a veces se suelen encontrar situaciones
complicadas para su direccin, planificacin, obtencin de recursos, recopilacin de
datos e incluso su justificacin econmica, que pueden dificultar el xito del mismo.
Por ello, a lo largo del tiempo se han ido confeccionando distintos mtodos de
trabajo que persiguen soslayar estos inconvenientes y que presentados de manera
formal y pblica reciben el nombre de Metodologas.
Unas estn especializadas para confeccionar proyectos en el mundo de cada
Organizacin, por ejemplo ONE , utilizada por Accenture (antigua Andersen
Consulting), HIPO (Hiteraching Input Processing Output) desarrollada por IBM. Otras
son de propsito general, como MERISE utilizada por diversos Departamentos del
gobierno francs, MTRICA, aconsejada en la administracin pblica espaola.
Finalmente, existen diversas metodologas en el mundo de la informtica, como por
ejemplo, OO, para el anlisis orientado a objetos y WARNIER JACKSON para la
creacin de programas.
En definitiva, existen multitud de ellas que se diferencian entre s, en que cada una
trata de facilitar una manera de hacer las cosas en funcin del tipo de proyecto que
pretende resolver. Incluso hay empresas que prescriben y comercializan
metodologas concretas para la implantacin de sus productos.
En esta exposicin no se intenta evidentemente comentar metodologas concretas
que supondra un esfuerzo imposible, sino por el contrario facilitar los
conocimientos y reglas fundamentales de carcter general, que permitan desarrollar
proyectos de diversa ndole en el mundo empresarial con garantas de xito.
Los diversos temas que se comentan a continuacin son fruto de una reflexin
personal, resultado de una experiencia de 30 aos en la gestin de distintas
empresas, de los cuales, 20 lo han sido en el de mundo la Consultora.
Nuestra ilusin es que su lectura y comprensin, aporten el "entendimiento"
necesario, para aunque mnimamente y de forma genrica, puedan ser utilizado en
la vida profesional, tal y como nosotros los hemos utilizado de manera muy
gratificante.
EJERCICIO 1: buscar en Internet tres de la Metodologas mencionadas
anteriormente.
2. Los aspectos genricos
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Los aspectos ms relevantes que todo profesional debe tener en cuenta en el desarrollo de
proyectos de cualquier ndole son los siguientes :
GLOBALIZACION: tener presente siempre el conjunto del proyecto.
- "Global think, local action"
- "Que los rboles dejen ver el bosque"
Memorizacin de todo lo esencial
VISION "TOP-DOWN" : analizar la informacin por niveles de jerarqua, desde el conjunto
hasta los detalles, nunca al revs.
MODULARIZACIN: descomponer el proyecto en fases, mdulos homogneos de
informacin, situaciones, funciones, problemas, etc. Se trata de aislar lo mximo posible los
diversos componentes del mismo para poder manejarlos con facilidad.
Si tomamos como ejemplo de un proyecto la presentacin de WINDOWS podremos apreciar
que rene los tres aspectos antedichos.
GESTION DE PROBLEMAS: cuando se presenta un problema que parece irresoluble o de
difcil solucin, hay que intentar anular un factor que consideremos negativo y quizs aadir
otro nuevo ms positivo en su lugar. Como mnimo, deberamos obtener un problema
diferente y, en principio, de ms fcil resolucin.
Por ejemplo, cuando tenemos un problema de comunicacin con otra persona, tratamos
inconscientemente de buscar otro interlocutor, o sea, anulamos un canal (factor) y
seleccionamos otro ms adecuado. Esto es aplicable como norma general a la resolucin de
problemas (incluso los tcnicos) y conflictos.
EJERCICIO 2 : escribir dos o ms situaciones en que, consciente o inconscientemente,
haya utilizado la tcnica anteriormente comentada.
3. Habilidades fundamentales del gestor de proyectos
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Se ha recogido entre un colectivo significativo de Directores de Recursos Humanos y
Directores Tcnicos, las habilidades ms significativas que debe poseer un gestor de
proyectos, destacando como las ms apreciadas las siguientes:
Habilidades personales.-
-Optimismo y autoconfianza
-Empat a: la escucha activa
-Motivacin personal
-Actividad y dominio del cansancio
-Control ante las frustaciones
-Lealtad
Habilidades profesionales.-
-Comunicacin verbal y escrita
-Ambi cin por el aprendizaje
-Orientacin al cliente (externo e interno)
-Trabajo en equipo
-Presentacin de ideas
- Tcnicas de negociacin
Casi nada. A estas, y basndonos en nuestra experiencia, aadiramos otras dos:
-Protocolo en las relaciones
-Liderazgo de equipo (fsicas y escritas)
Intentar reunir o concederse todas estas habilidades es imposible pero un buen profesional
debe realizar de vez en cuando un anlisis consigo mismo (ms que de s mismo), o sea,
estudiarse como un amigo y no como un crtico, y determinar cuales de estas habilidades
desarrolla de manera natural y cuales le cuesta ms o simplemente las ignora.
Una vez logrado, aunque sea de forma subjetiva, el mtodo ms fcil de ir mejorando
consiste en potenciar aquellas habilidades que le resulten ms cmodas (es ms divertido y
gratificante, en vez de intentar suplir de golpe aquellas que resultan ms tediosas). Estas se
irn desarrollando poco a poco con la prctica cotidiana. El secreto est en ganar
autoconfianza aprovechndonos de nuestros aspectos psicolgicos ms positivos.
4. Habilidades - La gestin del tiempo
[ http://www.mai l xmai l .com/...todol ogi a-general -desarrol l o-proyectos/habi l i dades-gesti on-ti empo]
"Qu es el tiempo? Si nadie me lo pregunta s lo que es; si quiero explicarlo a quin me lo
pide, no s lo que es". San Agustn.
El trabajo profesional a veces resulta bastante agobiante. En muchas ocasiones se nos piden
las cosas para ayer. En otras, prima la improvisacin. Como mnimo todo debe estar
realizado lo antes posible.
Por ello, es importante tener presente siempre algunos "trucos" que nos faciliten la
existencia. Los ms significativos son:
-Inventariar por escrito todas las actividades inmediatas.
-Priorizar las tareas, realizando las ms importantes primero y dejando para otra ocasin las
superfluas.
-Controlar el estrs, no culpabilizndonos de la falta de tiempo.
-Mantener organizado nuestro puesto de trabajo (documentacin, ordenador, etc.)
disponiendo de todos los recursos que empleamos habitualmente (material de oficina,
calculadora, etc.)
-Acostumbrarse a usar una Agenda y no confiar todo a la memoria.
EJERCICIO 3 : aplique estos trucos al inicio de cada jornada durante una semana.
5. Creacin de un modelo - La visin estratgica
[ http://www.mai l xmai l .com/...a-general -desarrol l o-proyectos/creaci on-model o-vi si on-estrategi ca]
Veamos los pasos a seguir para crear un modelo.
1. La visin estratgica del modelo.- La misin del proyecto: su definicin
En primer lugar se debe nominar la vocacin del proyecto en trminos explcitos, concretos
y lo ms condensado posible. Si para explicar nuestro proyecto debemos comentar su
misin durante un buen rato, lo ms posible es que nuestros interlocutores se cansen,
adems de que no lo entiendan y por tanto no lo asuman.
Definir la visin estratgica de un proyecto parece sencillo, pero no lo es. En el ao 2.000
reunimos al equipo directivo del Aeropuerto de Barajas (Madrid) para determinar entre
todos (unas 10 personas) que era el Aeropuerto, como paso previo para acometer un
proyecto de calidad. Para consensuar y conformar a todos los presentes se necesit ms de
2 horas. La misin que se acord para el Aeropuerto fue la siguiente: "Es un Aerdromo de
enlace internacional, que se dedica al movimiento de aeronaves, pasajeros y mercancas".
Estn de acuerdo? A partir de ah se desarroll el proyecto teniendo siempre presente las
claves estratgicas de la misin acordada, esto es, "enlaces" (con otros Aeropuertos),
"internacional" (multicultural) y "movimiento de tres negocios identificados" : aviones
(handling), pax y courier.
En otro caso, haba que determinar la misin para el desarrollo de un proyecto informtico
en la CAJA POSTAL DE AHORROS. Tambin nos reunimos con el equipo directivo (otra vez
unas 10 personas), con el objetivo de definir el proyecto.
Algunos de los presentes mostraron sus reticencias sobre un ejercicio tan balad. Entonces
les pedimos a todos que escribiesen privadamente en una hoja el nmero de Oficinas
comerciales que tena la CAJA en ese momento. Al cotejar los datos, ninguno coincidi.
Era normal ya que cada uno segua un criterio distinto a la hora de considerar cuando
exista una Oficina. As para el Director de Recursos Humanos lo era cuando grababa el
primer alta de personal, para el Director de Inmuebles lo era cuando le llegaba la Licencia
de Apertura, para el Director de Informtica cuando conectaba el primer terminal, para el
Director Comercial cuando se abra la primera cuenta y as sucesivamente.
El proyecto se llam "Sistema integral para la gestin de Oficinas SIGPO".
Por supuesto, en muchas ocasiones no es necesario dedicar tanto esfuerzo para determinar
la misin de un proyecto. Si el nuestro consistiese en disear una Nmina quizs baste con
ponerse a trabajar, pero siempre ser bueno mantener una reunin para nominarlo lo mejor
posible.
6. El pensamiento estratgico - La teora de las 6 P
[ http://www.mai l xmai l .com/...a-general -desarrol l o-proyectos/pensami ento-estrategi co-teori a-6-p]
El pensamiento estratgico consiste en catalogar con una sola palabra los criterios
estratgicos de una Organizacin. Nosotros utilizamos las que comienzan por "P", pero vd.
puede utilizar otro carcter que le guste ms, por ejemplo la "C", Concepto en vez de
Producto, Coste en vez de Precio, Cliente en vez de Personalizacin, incluso puede
combinarlas. Ya
No seran "las 6 P,s" ni "las 6 C," pero siempre podrn ser 6. A nosotros nos han ido muy
bien las "P" de Pensamiento, y son las siguientes:
Producto Precio Personalizacin
Se prioriza
Tecnologa
Ergonoma
Mantenimiento
Costes de
adquisicin
y transformacin
La satisfaccin del cliente
Ejemplos:
BMW
COMPAQ
Mc. DONNALS
LINEA DIRECTA
LOEWE
HOTEL RITZ
Poltica de
ventas
Personal Proceso
Se prioriza
Marketing
Distribucin
Recursos Humanos Produccin
Ejemplos Franquiciadoras Consultoras Qumicas
El gestor de un proyecto debe "pensar", analizar y decidir cual de las P,s es prioritaria y
estratgica. Una vez decidida, deber intentar combinarla con alguna ms. Por supuesto, es
una misin imposible intentar priorizarlas todas dentro del proyecto.
EJERCICIO 4 : nombre 8 empresas que a su juicio estn aplicando su pensamiento
estratgico en funcin de las siguientes prioridades:
-Producto y Precio
-Poltica de Ventas y Producto
-Precio y Producto
-Poltica de Ventas y Precio
-Personalizacin y Precio
-Proceso y Producto
-Personalizacin y Producto
-Proceso y Precio
La reingeniera de procesos (BPR's: Bussines Process Reingenering).-Consiste, a grandes
rasgos, en disear un proyecto con la mxima libertad, como si no existiese la situacin
actual, utilizando la mayor capacidad de conocimientos disponibles e imaginacin propia.
Un proyecto debe ser creativo e innovador. Existen diversas publicaciones sobre
metodologas BPR en el mercado.
7. Creacin del modelo - La funcionalidad
[ http://www.mai l xmai l .com/...ol ogi a-general -desarrol l o-proyectos/creaci on-model o-funci onal i dad]
Continuamos hablando de la segunda fase de la creacin del modelo.
Conocimiento del entorno: es importante disponer de un Organigrama Funcional,
desarrollado a 2/3 niveles con las principales funciones por Departamento y Seccin.
En muchas organizaciones no existe un Organigrama formal ya que paradjicamente los
responsables tienden en muchas ocasiones a obviarlo. Sin embargo, es conveniente
disponer de uno, aunque sea para su utilizacin en el diseo del proyecto con el objeto de
comprender las interrelaciones, dependencias, secuencia de actividades y procesos de
negocio.
EJERCICIO 5 : buscar en Internet y analizar los Organigramas de tres empresas que a
su criterio sean significativas.
8. La organizacin de la informacin
[ http://www.mai l xmai l .com/...metodol ogi a-general -desarrol l o-proyectos/organi zaci on-i nformaci on]
Aunque todas las partes que se exponen a continuacin (fases, elementos, representacin,
estructura y calidad de la informacin) son importantes y necesarias, quizs la que aporte
mayor xito al proyecto sea su modularizacin.
Una correcta y exhaustiva divisin es la siguiente. Veamos las fases fundamentales de todo
proyecto son :
1.Estudio previo: en l se recogen previamente todos los aspectos ms relevantes del
mismo, tales como personas intervinientes, planificacin, recursos, sistema de control,
objetivos, etc.
2.Anlisis de la situacin actual: consiste en la recopilacin de toda la informacin que
afecta al proyecto, como documentos, archivos, datos, etc. Los procedimientos ms usuales
son la realizacin de entrevistas, reuniones de "brain -storming" y cuestionarios.
3.Estudio detallado: contiene las prescripciones del proyecto base a toda la informacin
compilada y tabulada, incluso la recabada externamente a posibles proveedores.
El Estudio Detallado debe finalizar con la presentacin de las posibles alternativas,
conocidas con el nombre de Escenarios. Normalmente pueden ser tres:
-Conservador: supone modificar la situacin actual.
-Intermedio: supone mantener la situacin actual pero introduciendo grandes cambios.
-Innovador: supone prcticamente el abandono de lo existente y la creacin de un nuevo
modelo.
Cada escenario contendr de forma resumida su descripcin, su definicin tecnolgica y la
evaluacin econmica, con objeto de facilitar la toma de decisiones.
4.Prescripcin del proyecto: una vez que el equipo de proyecto, la Alta Direccin o el
responsable que se determine decida el escenario seleccionado, se proceder a la redaccin
del proyecto, que deber contener como mnimo :
-Las partes ms significativas del Estudio Previo, tales como, su misin, sus planteamientos
estratgicos (objetivos) y las personas que participaron.
-La descripcin detallada de los elementos que intervienen y el planteamiento tecnolgico
que lo haga viable. Su valoracin pormenorizada.
-La planificacin de su puesta en marcha.
-Los controles previstos para su seguimiento.
Por ltimo, se llevar a cabo la publicidad Interna y externa que se haya decidido.
5.Seguimiento: esta ltima fase que, desafortunadamente se ignora frecuentemente, recoja
el procedimiento con el que se efectuar la puesta en marcha del proyecto, conteniendo la
nominacin de su responsable
los puntos de control (con respecto a la planificacin prevista), y las reuniones de
seguimiento acordadas (si las hubiese) as como sus asistentes.
Para hacerse una idea de la importancia que tienen las fases previas de un proyecto hasta su
puesta en marcha, se considera que en pases como E.E.U.U., Japn o Alemania, el tiempo
invertido en dichas fases, supone entre el 50% y el 60% del total estimado para toda la
consecucin del mismo, desde su inicio hasta su finalizacin.
Nota : el conjunto de fases descritas es maximalista. En funcin del alcance del
proyecto podr an ignorarse algunas de ellas.
9. Elementos que intervienen en el proyecto
[ http://www.mai l xmai l .com/...a-general -desarrol l o-proyectos/el ementos-que-i ntervi enen-proyecto]
Normalmente, son muchsimos y variopintos los elementos y sujetos (materiales o etreos,
cuantificables o conceptuales, existentes o no existentes) que intervienen en un proyecto.
Adems, se encuentran repartidos entre distintos departamentos, archivos y usuarios,
siendo algunos de uso compartido y otros individuales, lo que a veces produce la impresin
de que el proyecto se puede convertir en un ro revuelto imposible de gobernar, abocado al
fracaso nada ms comenzar o lo que es ms dramtico, que las conclusiones del mismo sean
errneas, pudiendo ser peor el remedio que la enfermedad.
Nos podemos imaginar el diseo y desarrollo de un proyecto que contemplase la gestin
de los Activos Fijos de un Ministerio conjunto de Justicia e Interior, donde se encuadraban
ms de 200 sedes de Tribunales, diversas Audiencias, Guardia Civil, Polica, Comisaras, etc,
cada cual con sus edificios, mobiliario, ordenadores, software, parque de vehculos,
armamento, repartidos por todas las provincias?
Pues s, se puede hacer y se hizo a nivel de diseo en un curso patrocinado por el Mto. para
las Administraciones Pblicas en 1.995.
De ah la importancia que tiene el que el gestor del proyecto asuma los aspectos antes
mencionados de visin global y "top-down", modularizacin y resolucin de problemas.
A la hora de identificar los Elementos que intervienen en un proyecto (lo que en informtica
se denominan Entidades y Objetos), lo fundamental es agruparlos por ciertas naturalezas.
Un criterio bastante comn es el que veremos en la prxima leccin.
10. Criterio de agrupacin
[ http://www.mai l xmai l .com/...urso-metodol ogi a-general -desarrol l o-proyectos/cri teri o-agrupaci on]
Veamos a continuacin el criterio de agrupacin de los elementos que intervienen en un
proyecto que proponemos.
1.Procesos del negocio: se trata de identificar las actividades que conducen a la produccin
de valor aadido, por ejemplo beneficio o trasformacin de productos y servicios.
Recordemos la misin acordada para el Aeropuerto de Barajas y comprobaremos que
intrnsecamente identifica "grosso modo" sus negocios.
2.Procedimientos de trabajo: pueden subdividirse en Actividades y dentro de estas en
Tareas. Ms adelante veremos que la representacin de los procedimientos puede realizarse
diagramndolos.
3.Documentos: clasificados por proceso y procedimiento, as como el usuario o usuarios
que lo utilizan. Por eso, entre otras muchas cosas es importante disponer de un
Organigrama Funcional.
4.Archivos: clasificados de la misma manera, junto con el lugar donde se ubican, si son
fsicos o virtuales y los accesos permitidos.
5.Datos: determinanda su longitud (n de caracteres), naturaleza numrica, alfanumrica o
alfabtica. Si son maestros o de movimiento. Si son claves (para relacionar fichas entre s) y
si requieren algn tipo de control (por ejemplo el DNI lleva una letra de control contra
errores de digitalizacin).
6.Los usuarios: codificndolos segn su situacin en el Organigrama todos los que
manipulen informacin dentro del proyecto.
7.Algoritmos: es lo que podramos denominar una lista de clculos, frmulas matemticas
que intervienen en los procedimientos de trabajo. Antiguamente se conocan tambin como
Rutinas. Tambin se identifican simplemente como Programas, Aplicaciones Software o
Aplicativos.
NOTA : esta agrupacin sigue un criterio maximalista. Atendiendo a la envergadura del
proyecto y su nivel de complejidad, puede que no sea preciso desarrollar todos los
tipos de agrupaciones, si no tan slo aquellos que sean necesarios y suficientes.
11. Representacin de la informacin
[ http://www.mai l xmai l .com/...todol ogi a-general -desarrol l o-proyectos/representaci on-i nformaci on]
La informacin se puede representar de muchas maneras. Con vectores, matrices, dibujos,
smbolos y organigramas. Para la representacin de un proyecto todos son vlidos, pero
vamos a comentar los ms usuales.
Organigramas: hay de diversos tipos (jerrquicos, de procesos, de aplicaciones, de
proyectos). Habitualmente se utiliza como mnimo el Organigrama Funcional, que ya ha sido
comentado.
Diagramas: son representaciones secuenciales que describen las tareas de unproceso,
procedimiento o algoritmo mediante la utilizacin de smbolos predeterminados.
Los ms utilizados son:
-Diagrama de Flujo: describe el anlisis y estructura de un Proceso o Procedimiento.
-Cuaderno de Carga: describe el contenido de una actividad, Algoritmo o programa.
- S mbolos: identifican tareas y conceptos concretos, como por ejemplo una decisin, un
clculo, una impresin o un archivo.
Se emplean para todo tipo de proyectos, ya sean de Ingeniera, auditora o Informtica.
EJERCICIO 6 : buscar en Internet o por cualquier otro medio los s mbolos utilizados en
la representacin de diagramas y como m nimo los que identifican : inicio, fichero
pantalla (consulta), impresin, clculo, decisin (alternativa "IF"), fin y enlace.
12. Estructura de la informacin
[ http://www.mai l xmai l .com/...o-metodol ogi a-general -desarrol l o-proyectos/estructura-i nformaci on]
Cualquier estructura secuencial de representacin de la informacin es vlida, con tal de
que nuestros interlocutores la comprendan tan bien como nosotros mismos.
Por eso, es conveniente seguir un orden lgico, comenzando por el principio de un evento
hasta su finalizacin, de izquierda a derecha y de arriba a bajo ( que es como leemos). Esto
tan evidente no es tan fcil de llevarlo a la prctica y a veces nos encontraremos
representaciones que han sido estructuradas slo para su autor. La secuencia ms utilizada
en el diseo de proyectos es la siguiente:
1.Representar o describir los ficheros MAESTROS. Por ejemplo, el archivo de Clientes, el Plan
de Cuentas o el de Artculos, conteniendo todos sus datos y sus caractersticas, como ya se
ha comentado anteriormente y mencionando la forma de darlos de Alta, Baja, Modificacin
o Consulta, as como los accesos permitidos.
2.Representar o describir los ficheros de MOVIMIENTO. Por ejemplo, el archivo de Facturas,
el Balance o las Existencias de Almacn.
3.Definir las TAREAS o PROCESOS de clculo o algoritmos que debern llevarse a cabo para
realizar el procedimiento de que se trate, indicando si se efectuar en tiempo real
(transaccional, por ejemplo el dilogo con un cajero automtico), o en tiempo diferido
("batch", por ejemplo el clculo de intereses de una cuenta corriente). Los resultados podrn
crear datos (campos) maestros o de movimiento.
En el caso de proyectos informticos, hay que decidir tambin para cada fichero y tarea la
SELECCIN de PERIFRICOS que se van a emplear para el dilogo e interpretacin de los
usuarios.
Se debern determinar los dispositivos utilizables para la entrada de datos (INPUT), por
ejemplo teclado, disquette, disco duro, scanner, etc., as como los de salida, (OUTPUT), por
ejemplo impresora, pantalla, disco duro, disquete, etc.
4.Determinar las relaciones y dependencias existentes entre los diversos componentes de
un proyecto, lo que se conoce como INTEGRACIN, a travs de los datos clave. Para ello,
existen Aplicaciones software, conocidas como Bases de Datos Relacionales (RDB,s, DB o
BD).
5.Desarrollar las comunicaciones con otros sistemas, lo que se denomina INTERFACES.
Tambin existen programas y aplicaciones de propsito general.
EJERCICIO 7 : escribir el Organigrama de una Aplicacin de Nminas, desarrollando los
ficheros necesarios, incluidos sus campos as como los documentos a obtener de
salida.
13. La calidad de la informacin
[ http://www.mai l xmai l .com/...urso-metodol ogi a-general -desarrol l o-proyectos/cal i dad-i nformaci on]
El xito de un proyecto debe cumplir ciertas normas mnimas de calidad, entre las que
destacan las siguientes:
1.Los datos deben ser nicos: acordmonos de aquella reunin de la CAJA POSTAL sobre
su nmero de Oficinas. Para que la informacin sea nica debe establecerse a priori un
nico criterio de definicin, desechando una vez decidido, cualquier otra iniciativa salvo
para su sustitucin.
2.Deben ser veraces: Qu nmero de Oficinas sera el correcto y por tanto todos los
dems incorrectos ?. Hay que decidirse por uno y ese es el autntico.
3.Tambin tienen que ser flexibles: capaces de ser modificados en el futuro en su
naturaleza (alfabticos o numricos) y su longitud. Con ello dejaremos las puertas abiertas
para cualquier reestructuracin futura de cierta ndole.
Esta norma es aplicable a diferentes tipos de campos (datos), tanto para cdigos
correlativos como "inteligentes", aquellos que contienen en s mismos cierta clasificacin y
segregacin.
Redactar la documentacin de un proyecto resulta a veces un tanto tedioso por sus
componentes tcnicos y prolijos.
Por ello, algunos gestores de proyectos utilizan sinnimos a la hora de nombrar un
concepto, con el objeto de dulcificar su contenido. Esto, en principio puede ser un error, ya
que puede originar errores y despistes de interpretacin.
En cierto proyecto sobre Nminas, nos encontramos las siguientes denominaciones para un
mismo concepto:
Salario: Nmina, Retribucin, Remuneracin y Sueldo.
Seguros Sociales: TC-1, Prestaciones y Retenciones.
IRPF: Fiscalidad, Renta y Retenciones (otra vez).
Nota: existen cursos espec ficos sobre calidad para la redaccin documental.
14. Recomendaciones
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Como hemos visto hasta este momento, el desarrollo de proyectos es una tarea
compleja que requiere el empleo de unos buenos conocimiento metodolgicos.
Por eso, la mayora de las veces se emprenden "cosas e iniciativas" que son
denominadas proyectos pero que en realidad no lo son. Pero por encima de todas
las dificultades (una vez hecho el primer proyectodesaparecen casi todas), est
nuestra actitud y motivacin como gestores de proyecto.
Para fortalecer esta determinacin y vocacin, vamos a exponer a continuacin un
declogo de recomendaciones que a nosotros nos han sido de gran utilidad.
1.Haga el proyecto como le plazca. No siga demasiadas normas; la mejor norma es
usted.
2.Aplique continuamente el "feed back". Redacte para los dems; no para usted
mi smo.
3.Sea claro, conciso, tanto verbalmente como por escrito.
4.Equivquese sin frustaciones; un modelo hay que ajustarlo en etapas sucesivas.
5.Investigue pero no invente; lea mucho y memorice lo esencial. Es el nico camino
para desarrollar su comprensin verbal, escrita y nivel de memoria.
6.Trabaje de manera ordenada segn su propio orden. Es la mejor manera de no
cansarse ni agobiarse.
7.Sea flexible en sus planteamientos; escuche a los dems, no slo los oiga.
8.Sea exacto; un error se comete en un segundo, pero su correccin y credibilidad
costarn mucho ms tiempo.
10.Trabaje con creatividad, no slo para salir del paso.
Hemos llegado al final. Esperamos que este documento le haya aportado algo
positivo para el desarrollo de sus futuros proyectos, y esperamos que le sirva para
que desarrolle sus propios mtodos de trabajo.
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Sistemas de gestin de la calidad, ISO 9000, certificacin, auditorias, son
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