FORMULACION Y EVALUACION DE PROYECTOS

PRIMERA UNIDAD METODOLOGIA DEL MARCO LOGICO (MML)

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Dar a conocer a los estudiantes, la importancia del marco lgico y su aplicacin en la formulacin de proyectos de inversin social.

El marco lgico es el enfoque metodolgico de mayor uso en diseo, ejecucin y evaluacin de proyectos de desarrollo. La experiencia nacional e internacional de los ltimos 50 aos ha demostrado de modo fehaciente tanto la validez del enfoque de proyecto para la promocin del desarrollo, como la utilidad del enfoque del marco lgico en la gestin del ciclo de los proyectos, en particular para el diseo de los mismos.

QUE ES LA METODOLOGIA DEL MARCO LGICO

Es un mtodo de planificacin participativa por objetivos que se utiliza de manera esencial, pero no exclusiva, en los proyectos de cooperacin para el desarrollo. Este mtodo ofrece una secuencia ordenada de las discusiones para la preparacin de una intervencin y unas tcnicas de visualizacin de los acuerdos alcanzados. La Metodologa de Marco Lgico es una herramienta para facilitar el proceso de conceptualizacin, diseo, ejecucin y evaluacin de proyectos. Su nfasis est centrado en la orientacin por objetivos, la orientacin hacia grupos beneficiarios y el facilitar la participacin y la comunicacin entre las partes interesadas.: Manual del Marco Lgico ILPES: Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planificacin Econmica y Social

Es un conjunto de conceptos interdependientes que describen de modo operativo y en forma de matriz los aspectos ms importantes de una intervencin. Esta descripcin permite verificar si la intervencin ha sido instruida correctamente. Facilita el seguimiento y la evaluacin de cada fase del proyecto.

Estructura los contenidos de la intervencin, ayudando a sistematizar la experiencia con base en los objetivos, los resultados y las actividades de una intervencin y sus relaciones causales, despus de analizar los Problemas, los Objetivos y las Posibilidades o alternativas.

Historia de la MML
Concebido por Leon Rossenberg y Lawrence Posner para la USAID (La Agencia para el Desarrollo Internacional de Estados Unidos) a fines de los aos 60. Se usa para incrementar la precisin en la planeacin de los proyectos, relacionar los mltiples objetivos con las actividades de los proyectos, clarificar funciones y responsabilidades y evaluar los resultados esperados contra los resultados reales. Fomenta la participacin a travs de un riguroso proceso de anlisis de las personas y entidades que tienen un inters legtimo en el proyecto. En los aos 70 la Agencia Alemana para la Cooperacin Tcnica (GTZ) realiza unas pruebas piloto tomando como base el SML y en 1981 desarrolla el mtodo de Planificacin de Proyectos Orientada a Objetivos (ZOPP), el cual incorpora nuevos elementos: Anlisis de participantes, anlisis de problemas, anlisis de objetivos y Anlisis de Alternativas.

Historia
El enfoque se difundi por todo el mundo. Lo adoptaron prcticamente todas las agencias del sistema de las Naciones Unidas y la Unin Europea.
El Banco Interamericano de Desarrollo (BID) lo asume en 1996, enfrentada esta institucin ante una evaluacin institucional en la que debi admitir la necesidad de incorporar el marco lgico en la gestin del ciclo de los proyectos.

Desde agosto de 1977, tambin el Banco Mundial, el ms grande financiador de proyectos sociales del mundo, incorpora el marco lgico en los procesos de preparacin, monitoreo y evaluacin de los proyectos.

Historia
Se utiliza para la planeacin de proyectos en varios organismos internacionales, entre los que se destacan:
La Agencia para el Desarrollo Internacional de Estados Unidos (USAID) La Agencia Canadiense de Desarrollo Internacional (CIDA) La Corporacin Alemana para la Cooperacin Tcnica (GTZ) La Agencia Noruega de Cooperacin en el Desarrollo (NORAD) El Banco Africano de Desarrollo (AFDB) La Comisin de las Comunidades Europeas

La Organizacin Panamericana de la Salud (PAHO).

El marco lgico facilita las siguientes acciones durante la gestin del ciclo de los proyectos:
Identificacin y priorizacin, sobre la base de un anlisis de los problemas de la poblacin y sus posibles alternativas de solucin. Formulacin y evaluacin ex ante, mediante la especificacin y estimacin cuantitativa de los beneficios y costos involucrados en un proyecto. Planificacin operativa, especificando de modo preciso las actividades y los recursos necesarios para la ejecucin de un proyecto. Monitoreo y evaluacin, sobre la base de un conjunto de indicadores de desempeo. Evaluacin ex-post y anlisis del impacto social de un proyecto, a fin de determinar su contribucin al desarrollo.

El enfoque del marco lgico debe considerarse una importante herramienta de gestin, no es la solucin simplemente organiza la informacin de tal manera que puedan formularse las preguntas apropiadas.

Ciclo de gestin / Etapas del proyecto

Programacin
Viabilidad. Impacto. Eficacia. Eficiencia. Pertinencia. Anlisis de participacin. Anlisis de problemas. Anlisis de objetivos. Anlisis de Alternativas.

Evaluacin

Identificacin

Ejecucin y seguimiento
Informes de seguimiento. Sistema de informacin. Realizacin de operaciones. Plan de ejecucin..

Diseo / Formulacin

Matriz de planificacin. Programacin de actividades. Programacin de recursos. Factores de viabilidad. Documento del proyecto.

Financiacin

El marco lgico es una herramienta que resume las caractersticas principales de un proyecto, desde:

El diseo e identificacin (cul es el problema?) La definicin (qu debemos hacer?) La valoracin (cmo debemos hacerlo?) La ejecucin y supervisin (lo estamos haciendo bien?) Hasta la evaluacin (lo hemos logrado?)

La Metodologa contempla dos etapas, que se desarrollan paso a paso en las fases de identificacin y de diseo del ciclo de vida del proyecto: Identificacin del problema y alternativas de solucin. La etapa de planificacin, en la que la idea del proyecto se convierte en un plan operativo prctico para la ejecucin.

En la Identificacin del problema y alternativas de solucin, se analiza la situacin existente para crear una visin de la situacin deseada y seleccionar las estrategias que se aplicarn para conseguirla. La idea central consiste en que los proyectos son diseados para resolver los problemas a los que se enfrentan los grupos meta o beneficiarios, incluyendo a mujeres y hombres, y responder a sus necesidades e intereses. Existen cuatro tipos de anlisis para realizar: el anlisis de involucrados, el anlisis de problemas (imagen de la realidad), el anlisis de objetivos (imagen del futuro y de una situacin mejor) y el anlisis de estrategias (comparacin de diferentes alternativas en respuesta a una situacin precisa).

En la etapa de planificacin, se elabora la matriz de marco lgico. Las actividades y los recursos son definidos y visualizados en cierto tiempo.

A continuacin se describen los diferentes elementos que componen cada una de estas etapas.

Etapas en Metodologa del Marco Lgico - MML

1. Identificacin del Problema y Alternativas de Solucin Paso 1. Anlisis de involucrados (Anlisis de la participacin) : Implica todos aquellos grupos o personas que pudieran tener inters o que se pudieran beneficiar directa o indirectamente con el proyecto. Ir a explicacin ms amplia Paso 2. Anlisis del problema: Hacer una buena identificacin del problema es determinante para un buen resultado de un proyecto, ya que a partir de esto se establece toda la estrategia que implica la preparacin del proyecto. No se puede llegar a la solucin satisfactoria de un problema si no se hace primero el esfuerzo por conocerlo razonablemente. Ir al procedimiento Paso 3. Anlisis de los objetivos: El anlisis de los objetivos permite describir la situacin futura a la que se desea llegar una vez se han resuelto los problemas. Consiste en convertir los estados negativos del rbol de problemas en soluciones, expresadas en forma de estados positivos. Ir al procedimiento.

Paso 4. Anlisis de las alternativas: A partir de los medios que estn mas abajo en las races del rbol de objetivos, se proponen acciones probables que puedan en trminos operativos conseguir el medio. El supuesto es que si se consiguen los medios ms bajos se soluciona el problema, que es lo mismo que decir que si eliminamos las causas ms profundas estaremos eliminando el problema. Ir al procedimiento. Paso 5. Estructura Analtica del proyecto: Algunos autores incluyen este paso en el proceso de la Matriz del Marco Lgico y otros lo ponen como una etapa ms. Ir al procedimiento. Matriz del Marco Lgico (Planificacin) Lo que sigue es pasar de la EAP al ltimo paso que se refiere a la elaboracin de la propia matriz del marco lgico. Ir al procedimiento Paso 6. Resumen Narrativo de Objetivos y Actividades

Ir al procedimiento
Paso 7. Indicadores Ir al procedimiento

Paso 8. Medios de verificacin

Ir al procedimiento
Paso 9. Supuestos

Ir al procedimiento
Paso 10. Monitoreo y Evaluacin (Evaluacin intermedia) Ir al procedimiento

ANLISIS DE LA PARTICIPACIN
Pretende tener una visin, lo ms precisa posible, de la realidad social sobre la que el futuro proyecto pretende incidir.
Pretende establecer quin es quin en una realidad determinada.

Es una especie de diagnstico focalizado en el sentido de que se hace desde un punto de vista particular y explcito.
Analizar la participacin es tener en cuenta a las personas, a su gnero, a los grupos, las instituciones, las organizaciones, etc. Es ver quienes son los ms afectados, cules son los principales problemas que tienen que enfrentar, sus necesidades, sus intereses, las fortalezas y debilidades que tienen como grupo, las relaciones que mantienen con otros grupos o con otros Implicados.

Los actores claves son identificados, al mismo tiempo que los intereses y opiniones que tienen sobre el problema.
BENEFICIARIOS DIRECTOS BENEFICIARIOS INDIRECTOS NEUTRALES / EXCLUIDOS

PERJUDICADOS / OPONENTES
Quin o quienes se encuentran en situacin de mayor necesidad? Quin o quienes parecen tener mayores posibilidades de aprovechar los beneficios generados por la intervencin?

Qu conflictos pueden suponerse que ocurrirn al apoyar a determinados grupos?

Se deben plantear varias preguntas:

Quin est directamente afectado por el problema especfico que se est analizando? Cules son los intereses de las diversas personas y entidades en relacin al problema?

Cmo percibe cada grupo el problema?

Qu recursos aporta cada grupo (en forma positiva o negativa) para el tratamiento del problema? Qu responsabilidades organizativas o institucionales tienen algunos de estos grupos? Quin se beneficia con el proyecto? Qu conflictos podra tener alguno de los grupos de actores con alguna estrategia particular del proyecto? Qu actividades se pueden realizar que puedan satisfacer los intereses de las diferentes personas y entidades?

Anlisis de la Participacin
-Forma de presentacin- (1)

INSTITUCIONES

GRUPOS DE INTERS

OTROS

Anlisis de la Participacin
-Formas de presentacin- (2)

BENEFICIARIOS DIRECTOS

BENEFICIARIOS INDIRECTOS

EXCLUIDOS / NEUTRALES

PERJUDICADOS / OPONENTES POTENCIALES

Anlisis de la Participacin
Por cada actor involucrado Por cada actor involucrado

PROBLEMAS

INTERESES POTENCIALES

ANLISIS DE LOS PROBLEMAS

Los problemas van siempre con las personas o, dicho de otra manera, no hay problemas sin personas

En este anlisis se complementa el anlisis anterior. Se identifican los problemas que afectan al colectivo inicialmente priorizado y se establecen las relaciones que existen entre esos problemas.

Premisa:

todo proyecto busca:

- solucionar un problema,

- prevenirlo, - mejorar una situacin, o - atender una necesidad de la poblacin.

Se debe hacer un anlisis sistmico, multicanal, no se puede atribuir la causalidad a un solo factor. Qu tanto influye una variable en todas las dems? Ningn problema es obvio y debe ser procesado antes de tomar decisiones.

Se trata de hacer un diagrama de relaciones causas y efectos.

Se construye de la siguiente forma:

1. 2. 3.
4. 5. 6.

Identificar los problemas existentes en la situacin analizada. Seleccionar el problema central o determinar cul es el problema que ocupa el lugar predominante; es decir aquel que permite ordenar en torno a l la mayor parte de la informacin recolectada. Establecer los efectos provocados por el problema central y ubicarlos en la parte superior del diagrama. La importancia de un problema la dan sus efectos Avanzar hacia abajo preguntndose las causas de la causas. Determinar las causas del problema, preguntndose el porqu se produce esa situacin considera indeseable. Situarlas en el nivel inferior al problema central. Revisar el esquema y verificar la validez e integralidad

Recomendaciones
Formular el problema como un estado negativo Escribir un solo problema (problema central) Escribir cada problema en forma independiente. No mezclar dos problemas en uno Identificar problemas existentes, no los posibles ficticios o futuros. Un problema NO ES LA AUSENCIA DE LA SOLUCIN, sino una situacin o estado existente negativo que afecta a los grupos beneficiarios.

No deben describirse como ausencia de determinadas soluciones (ej: no hay, falta de).

Ejemplo: INCORRECTO: No hay pesticidas en la regin. CORRECTO: La cosecha es destruida por plagas. INCORRECTO: Falta un centro mdico. CORRECTO: La mortalidad infantil es alta.

Arbol de problemas
............... .................... ......

E F E C T O S

PROBLEMA CENTRAL

....................

.................

..................

....................

...........

C A U S A S

ANLISIS DE LOS OBJETIVOS

Se construye sobre los resultados del anterior ejercicio. Los problemas que haban sido descritos como situaciones negativas percibidas como tal por algunos implicados , pasan ahora a ser definidos como estados alcanzados que se establecen sobre la resolucin de los problemas anteriormente identificados El anlisis de los objetivos permite describir la situacin futura a la que se desea llegar una vez se han resuelto los problemas. Consiste en convertir los estados negativos del rbol de problemas en soluciones, expresadas en forma de estados positivos. De hecho, todos esos estados positivos son objetivos y se presentan en un diagrama de objetivos en el que se observa la jerarqua de los medios y de los fines. Este diagrama permite tener una visin global y clara de la situacin positiva que se desea

Haciendo el smil con el revelado de una fotografa, el rbol de problemas es el negativo y el rbol de objetivos es el positivo que se obtiene a partir de aquel. Como se puede comprender, si el segundo no es ms que poner

en blanco el primero, es muy importante haber confeccionado bien el rbol

de causas y efectos, para poder llegar a buenos fines y medios. La importancia, adems, radica en que de este ltimo se deben deducir las alternativas de solucin para superar el problema.

Recomendaciones
Reformular todos los elementos del rbol del problema en condiciones reales positivas Revisar las relaciones medios-fines * Las CAUSAS del problema dan pie a la formulacin de los objetivos del proyecto. Se convierten en MEDIOS * Las consecuencias (EFECTOS) se convierten en FINES dando origen a las construccin de indicadores de efecto, impacto o de desarrollo. Borrar los objetivos que parecen irreales o innecesarios y segregar nuevos objetivos cuando sea necesario.

Arbol de objetivos
............... .................... ......

F I N E S

OBJETIVO CENTRAL

....................

.................

..................

....................

...........

M E D I O S

ANLISIS DE LAS ALTERNATIVAS

En este punto se deben formular acciones para solucionar el problema planteado, para esto se debe utilizar como herramienta el rbol de objetivos (medios) con el fin de buscar de manera creativa, una accin que lo concrete efectivamente en la prctica. Se identifican las ramas medios-fines como posibles alternativas en el rbol de objetivos. Se eliminan los objetivos que no son deseables o imposibles de conseguir. Se eliminan los objetivos que persiguen otros proyectos en el rea. Discutir implicaciones para los grupos afectados Hacer una evaluacin de la factibilidad de las diferentes alternativas, en relacin con: costo total y presupuesto disponible, beneficios para los
grupos prioritarios, probabilidades de lograr los objetivos, riesgos sociales

Seleccionar una de las alternativas como estrategia del proyecto.

Procedimiento: Identificacin de acciones Esta actividad permite la identificacin de las distintas estrategias para alcanzar los objetivos del proyecto. Aqu se operacionalizan los medios que estn en la parte inferior del rbol de objetivos, es decir aquellos que no tienen otro medio que los genere.

Es importante verificar, tambin, la coherencia entre causa, medio y accin que se puede esquematizar as:

Si atendemos este esquema podramos decir, leyendo de izquierda a derecha, que la accin que se propone permite obtener unos medios que eliminan la causa que genera el problema. Por lo tanto, es necesario revisar que exista coherencia entre estos elementos para as no caer en inconsistencias que afectaran el anlisis.

A partir del rbol de objetivos, debemos analizar cules seran las acciones posibles de llevar a cabo para resolver el problema. Para cada base del rbol de objetivos se busca creativamente acciones que concreten el medio, de la manera Siguiente:

Postulacin de alternativas Luego de formular las respectivas acciones para la solucin del problema, se deben configurar alternativas viables y pertinentes. Para ello es necesario el examen de las acciones propuestas en varios aspectos: Lo primero es discriminar entre acciones, esto se hace clasificndolas en dos tipos: Complementarias y Excluyentes. Las Acciones Complementarias sern aquellas que son factibles en conjunto y que van a complementar sus aportes a la solucin del problema, por lo tanto es posible agruparlas en torno a la solucin. Las acciones excluyentes, por el contrario, no es posible realizarlas en conjunto, estas nos ayudan a decidir por una estrategia. Esto se puede expresar a modo de ejemplo entre dos proposiciones, reparar un camino o reconstruir un camino, la decisin entre hacer una o la otra accin las clasifica como excluyentes. Verificar el grado de interdependencia entre las acciones propuestas y agrupar las que sean complementarias. Cada agrupacin de acciones complementarias podr configurar una alternativa. Analizar su nivel de incidencia en la solucin del problema. Dar prioridad a las de mayor porcentaje de incidencia presumible. Verificar la factibilidad (fsica, tcnica, presupuestaria, institucional, cultural) de las alternativas.

A partir de las acciones descritas en el esquema anterior el trabajo siguiente, consiste en agrupar las acciones en complementarias y excluyentes. Con estos resultados podemos proponer tres alternativas de solucin que podran ser las siguientes: Construir una pasarela peatonal y Campaa educacional para los peatones. Instalar seal de ALTO, ms Campaa educacional, ms Campaa de capacitacin y Prohibir estacionamiento. Instalar un semforo, ms Campaa educacional, ms Campaa de capacitacin y Prohibir estacionamiento.

Seleccin de la propuesta de investigacin Cada alternativa identificada deber ser analizada en diferentes aspectos tales como: costos totales en valores presentes y futuros viabilidad financiera y econmica viabilidad tcnica habilidad para mejorar y mantener recursos sostenibilidad contribucin al fortalecimiento institucional y construccin de capacidad gerencial impacto ambiental Aceptacin por parte de los beneficiarios compatibilidad del proyecto con prioridades de un sector o un programa Finalmente, entre las alternativas viables se escoger aquella con mayor pertinencia, eficiencia y eficacia.

Estructura analtica del proyecto (EAP)

Teniendo ya seleccionada una alternativa, previo a la construccin de la Matriz de Marco Lgico es recomendable construir la EAP (Estructura Analtica del Proyecto) para establecer niveles jerrquicos, como el fin, el objetivo central del proyecto (propsito), los componentes (productos) y las actividades. Definido esto, se podr construir la Matriz. Esto debido a la necesidad de ajustar el anlisis de seleccin de la alternativa (estrategia) ptima y expresarla en una matriz que la resuma.

Entenderemos, entonces, como Estructura Analtica del Proyecto (EAP) a la esquematizacin del proyecto. Dicho de otra manera, la EAP es un esquema de la alternativa de solucin ms viable expresada en sus rasgos ms generales a la manera de un rbol de objetivos y actividades, que resume la intervencin en 4 niveles jerrquicos (Se sugieren cuatro niveles como criterio exhaustivo y suficiente del esquema o sinopsis del proyecto) y da pie a la definicin de los elementos del Resumen Narrativo de la Matriz Lgica del Proyecto. La EAP se estructura desde abajo hacia arriba, de igual manera que un rbol, estableciendo una jerarqua vertical, de tal modo que las actividades aparecen en la parte inferior del rbol, se sube un nivel para los componentes, otro para propsito y finalmente en la parte superior se encontraran los fines del proyecto.

Este orden jerrquico (vertical), que es la base para construccin de la Matriz de Marco Lgico del proyecto, tambin puede ser de utilidad para ordenar las responsabilidades en la gerencia de proyectos en la etapa de ejecucin.

Para construir la EAP deberamos seguir los siguientes pasos:

Partiendo de arriba hacia abajo. Lo primero ser obtener los fines o fin, dependiendo del proyecto, los cuales se toman del rbol de objetivos. Para el ejemplo se consideraron los niveles superiores en el rbol (se deben tomar los ms importantes o todos si todos tienen la misma prioridad). De igual manera, el problema central se identifica a partir del rbol de objetivos: Baja productividad en la cra de la especie.

 Para identificar los productos o componentes se puede analizar la informacin obtenida en la identificacin de alternativas, mirar cual de ellas es la seleccionada y el anlisis de costos de la misma. Normalmente en la configuracin de las alternativas aparecen enunciados los productos y adems estos se desarrollan en actividades cuando se hace el estudio de costos de cada alternativa. Para identificar las acciones es preferible revisar el presupuesto de la alternativa ptima, donde un rubro o grupo de estos, se proponen como acciones. Para el ejemplo, la estructura analtica se ilustra en el siguiente esquema:

Este paso enmarca la EAP en una matriz de cuatro por cuatro, que contiene diferentes elementos en orden vertical (filas): Fin, Propsito, Componentes y Actividades, y en sentido horizontal (columnas): Resumen narrativo, Indicadores, Medios de verificacin y Supuestos. El paso que hay que dar para la construccin de la matriz de marco lgico se esquematiza as:

Matriz del Marco Lgico (MML)

La Matriz de Marco Lgico presenta en forma resumida los aspectos ms importantes del proyecto. Posee cuatro columnas que suministran la siguiente informacin: Un resumen narrativo de los objetivos y las actividades. Indicadores (Resultados especficos a alcanzar). Medios de Verificacin. Supuestos (factores externos que implican riesgos). Y cuatro filas que presentan informacin acerca de los objetivos, indicadores, medios de verificacin y supuestos en cuatro momentos diferentes en la vida del proyecto: Fin al cual el proyecto contribuye de manera significativa luego de que el proyecto ha estado en funcionamiento. Propsito logrado cuando el proyecto ha sido ejecutado. Componentes/Resultados completados en el transcurso de la ejecucin del proyecto. Actividades requeridas para producir los Componentes/Resultados.

A: Resumen narrativo de objetivos y actividades Este resumen sintetiza las actividades del proyecto, los productos que se entregarn, y los resultados de corto, mediano y largo plazo que se esperan lograr con el proyecto.

Fin: Por qu el proyecto es importante para los beneficiarios y la sociedad? El Fin de un proyecto es una descripcin de la solucin a problemas de nivel superior e importancia nacional, sectorial o regional que se han diagnosticado. Si por ejemplo, el problema principal en el sector de salud es una alta tasa de mortalidad materna e infantil en la poblacin de menores ingresos, el Fin sera reducir la tasa de mortalidad materna e infantil en esa poblacin. El fin representa un objetivo de desarrollo que generalmente obedece a un nivel estratgico (polticas), es decir, ayuda a establecer el contexto en el cual el proyecto encaja, y describe el impacto a largo plazo al cual el proyecto espera contribuir.

Deben enfatizarse dos cosas acerca del Fin. Primero, no implica que el proyecto, en s mismo, ser suficiente para lograr el Fin. Es suficiente que el proyecto contribuya de manera significativa al logro del Fin. Segundo, la definicin del Fin no implica que se lograr poco despus de que el proyecto est en funcionamiento. Es un Fin a largo plazo al cual contribuir la operacin del proyecto. Diversos proyectos o medidas pueden contribuir a la solucin de problemas que han sido identificados, pero es improbable que un proyecto, en s mismo, resuelva el problema o problemas.

Propsito: Por qu el proyecto es necesario para los beneficiarios? El Propsito describe el efecto directo o resultado esperado al final del periodo de ejecucin del proyecto. Es el cambio que fomentar el proyecto. Es una hiptesis sobre lo que debiera ocurrir a consecuencia de producir y utilizar los Componentes. El ttulo del proyecto debe estar relacionado directamente con la definicin del Propsito. La matriz de marco lgico requiere que cada proyecto tenga solamente un Propsito. La razn de ello es claridad. Si existe ms de un Propsito, hay ambigedad. Si hay ms de un Propsito puede surgir una situacin de trueque en el cual el proyecto se aproxima ms a un objetivo al costo de alejarse de otro. En tal situacin el ejecutor puede escoger perseguir el Propsito que percibe como el de mayor importancia, o el ms fcil de lograr, o el menos costoso.

Dado que es una hiptesis, es importante reconocer que el logro del Propsito del proyecto est fuera del control de la gerencia del proyecto o del ejecutor. La gerencia del proyecto tiene la responsabilidad de producir los Componentes. Sin embargo, otras personas tienen que utilizar estos Componentes para que se logre el Propsito del proyecto. Por ejemplo, en un proyecto de irrigacin el gerente del proyecto tiene la responsabilidad de construir obras de irrigacin y asegurarse que el agua corra por ellas. l puede tener la responsabilidad de instruir a los granjeros en cmo utilizar el agua y cmo lograr cultivos con el agua, pero no puede tener la responsabilidad por el Propsito del proyecto: el aumento de la produccin agrcola. Los granjeros pueden no estar dispuestos a cambiar sus prcticas: puede haber una sequa que reduzca el agua disponible para las obras; una plaga o una peste puede atacar el rea. Esto est fuera del control del gerente de proyecto, pero s est bajo su responsabilidad tomar acciones ante las condiciones adversas tratando de lograr el propsito planteado.

Componentes (resultados): Qu entregar el proyecto?

Los Componentes son las obras, estudios, servicios y capacitacin especficos que se requiere que produzca la gerencia del proyecto dentro del presupuesto que se le asigna. Cada uno de los Componentes del proyecto tiene que ser necesario para lograr el Propsito, y es razonable suponer que si los Componentes se producen adecuadamente, se lograr el Propsito. La gerencia del proyecto es responsable de la produccin de los Componentes del proyecto. Los Componentes son el contenido del contrato del proyecto. Deben expresarse claramente. En la matriz de marco lgico, los Componentes se definen como resultados, vale decir, como obras terminadas, estudios terminados, capacitacin terminada.

Actividades: Qu se har? Las Actividades son aquellas que el ejecutor tiene que llevar a cabo para producir cada Componente e implican la utilizacin de recursos. Es importante elaborar una lista detallada de actividades debido a que es el punto de partida del plan de ejecucin, las cuales deben estar en orden cronolgico y agrupado por componente. Sin embargo, la matriz no debe incluir todas las actividades, se sugiere presentar separadamente el detalle de acciones, con sus tiempos y recursos, de tal manera que la ejecucin se vincula en forma directa con el diseo del proyecto.

Lgica Vertical (de la columna de objetivos) La matriz de marco lgico, se construye de forma tal que se puedan examinar los vnculos causales de abajo hacia arriba entre los niveles de objetivos, a esto se le denomina Lgica Vertical. Si el proyecto est bien diseado, lo que sigue es vlido: Las Actividades especificadas para cada Componente son necesarias para producir el Componente; Cada Componente es necesario para lograr el Propsito del proyecto; No falta ninguno de los Componentes necesarios para lograr el Propsito del proyecto; Si se logra el Propsito del proyecto, contribuir al logro del Fin; Se indican claramente el Fin, el Propsito, los Componentes y las Actividades;

B: Indicadores Los indicadores presentan informacin necesaria para determinar el progreso hacia el logro de los objetivos establecidos por el proyecto. Indicadores de fin y de propsito: Los indicadores hacen especficos los resultados esperados en tres dimensiones: cantidad, calidad y tiempo. El Propsito de un proyecto podra ser hacer que las condiciones sanitarias en las aguas ribereas cumplan con las normas sanitarias y el indicador podra ser reducir el recuento promedio de coliformes totales por debajo de 1000 por 100 ml en una playa especfica para un determinado ao. Tal indicador es inequvoco. Enfoca a la gerencia del proyecto en un objetivo cuantitativo, mensurable, de menos de 1000 coliformes totales por 100 ml, ms bien que las alternativas posibles (coliformes fecales o enterococos). Especifica la calidad (en este caso de la playa donde tiene que lograrse el resultado), y expresa cundo se esperan los resultados.

Aunque hay varios indicadores potenciales de resultados esperados, la matriz de marco lgico debe especificar la cantidad mnima necesaria para concluir que el Propsito se ha logrado. Los indicadores deben medir el cambio que puede atribuirse al proyecto, y deben obtenerse a costo razonable, preferiblemente de las fuentes de datos existentes. Los mejores indicadores contribuyen a asegurar una buena gestin del proyecto y permiten que los coordinadores de proyecto decidan si sern necesarios componentes adicionales o correcciones de rumbo para lograr el Propsito del proyecto.

En algunos proyectos, como los de sectores sociales, puede ser difcil encontrar indicadores mensurables. A veces es necesario utilizar indicadores indirectos. Sin embargo, la disponibilidad de indicadores mensurables obviamente no debe determinar el diseo del proyecto. En el peor de los casos es mejor tener una medida bruta del concepto adecuado, que una medida perfecta del concepto errneo.

Indicadores de los componentes: Los indicadores de los Componentes son descripciones breves de los estudios, capacitacin y obras fsicas que suministra el proyecto. La descripcin debe especificar cantidad, calidad y tiempo. Por ejemplo, un proyecto de educacin podra especificar 10 escuelas tcnicas, ubicadas en ciudades especficas, cada una con una capacidad de 1.000 estudiantes por ao, y con el equipamiento especificado por las normas (o consignado en el anexo al informe de proyecto).

Indicadores de actividades: El presupuesto del proyecto aparece como el indicador de Actividad en la fila correspondiente. El presupuesto se presenta por el conjunto de actividades que generan un Componente. Evaluacin de la columna de los indicadores: Es recomendable, revisar la columna de los indicadores, para lo cual deber verificarse que: Los indicadores de Propsito no sean un resumen de los Componentes, sino una medida del resultado de tener los Componentes en operacin; Los indicadores de Propsito midan lo que es importante; Todos los indicadores estn especificados en trminos de cantidad, calidad y tiempo; Los indicadores para cada nivel de objetivo sean diferentes a los indicadores de otros niveles; El presupuesto sea suficiente para llevar a cabo las actividades identificadas.

C: Medios de verificacin La Matriz de marco lgico indica dnde el ejecutor o el evaluador pueden obtener informacin acerca de los indicadores. Ello obliga a identificar fuentes existentes de informacin o a hacer previsiones para recoger informacin, quizs como una actividad del proyecto. No toda la informacin tiene que ser estadstica. La produccin de Componentes puede verificarse mediante una inspeccin visual del especialista. La ejecucin del presupuesto puede verificarse con los recibos presentados para reembolso. Lgica Horizontal El conjunto ObjetivoIndicadoresMedios de Verificacin define lo que se conoce como Lgica Horizontal en la matriz de marco lgico. sta puede resumirse en los siguientes puntos: Los medios de verificacin identificados son los necesarios y suficientes para obtener los datos requeridos para el clculo de los indicadores. Los indicadores definidos permiten hacer un buen seguimiento del proyecto y evaluar adecuadamente el logro de los objetivos.

D: Supuestos Cada proyecto comprende riesgos ambientales, financieros, institucionales, sociales, polticos, climatolgicos u otros factores que pueden hacer que el mismo fracase. El ltimo paso en la construccin de la MML es la definicin de supuestos en cada uno de los niveles de objetivos del proyecto: fin, propsito, componentes y actividades. Los supuestos son los factores externos que estn fuera del control de la institucin responsable de la ejecucin del proyecto, que inciden en el xito o fracaso del mismo.

El riesgo se expresa como un supuesto que debe ser cumplido para avanzar al nivel siguiente en la jerarqua de objetivos. El razonamiento es el siguiente: si llevamos a cabo las Actividades indicadas y ciertos supuestos se cumplen, entonces produciremos los componentes indicados. Si producimos los Componentes indicados y otros supuestos se cumplen, entonces lograremos el Propsito del proyecto. Si logramos el Propsito del proyecto, y todava se siguen demostrando los supuestos ulteriores, entonces contribuiremos al logro del Fin. Los supuestos representan un juicio de probabilidad de xito del proyecto.

Los supuestos (o riesgos) del proyecto tienen una caracterstica importante: los riesgos se definen como que estn ms all del control directo de la gerencia del proyecto. El equipo de diseo de proyecto se interroga qu podra ir mal a cada nivel. Al nivel de Actividad, por ejemplo, los fondos de contraparte podran no llegar en el momento debido, o podra haber un cambio en las prioridades del gobierno, o una huelga, o una devaluacin de envergadura, etc. El objetivo no es el de consignar cada eventualidad que pueda concebirse, sino el identificar posibilidades con un grado razonable de probabilidad.

Monitoreo y Evaluacin (Evaluacin intermedia) La evaluacin intermedia durante la ejecucin del proyecto, centra su atencin sobre las metas intermedias permitiendo al Gerente de Proyecto conocer cmo est progresando la intervencin. As mismo, permite identificar reas donde medidas correctivas pueden ser necesarias para mejorar la probabilidad de alcanzar el Objetivo de Desarrollo (Propsito) del proyecto. La evaluacin intermedia se puede hacer en cualquier momento durante la ejecucin del proyecto. El uso de esta herramienta es comn para analizar ms a fondo los problemas de ejecucin, o para ayudar a tomar decisiones sobre la programacin del proyecto. El objetivo es analizar la evolucin de los indicadores y supuestos de la MML en la mitad de la fase de operacin del proyecto. Se busca identificar fallas en el diseo y el plan de ejecucin del proyecto, establecer si el proyecto se ha implementado conforme al plan, examinar los supuestos del proyecto y determinar el riesgo o la probabilidad de no cumplir con los objetivos, a nivel de propsito y fin.

Bsicamente las actividades que se ejecutan en esta fase son: 1. Anlisis de los indicadores de actividades y componentes Las actividades y componentes son los primeros eslabones en el encadenamiento vertical de la MML. Si el proyecto esta bien diseado, el cumplimiento de las metas fijadas en estos niveles determinar, en parte, el logro del propsito y el fin del proyecto. Para este anlisis deber contarse con informacin necesaria que permita comparar la evolucin de los indicadores del proyecto (a nivel de actividades y componentes), con lo que realmente ha ocurrido. Con esta informacin deber evaluarse el grado de cumplimiento de las metas del proyecto. Teniendo en cuenta lo consignado en la MML e incorporando aspectos fsicos y de calidad. Para esto se diseo una escala cualitativa con las siguientes categoras: muy satisfactorio, satisfactorio, insatisfactorio y muy insatisfactorio. El siguiente cuadro permite la clasificacin de cada indicador bajo los anteriores criterios.

Las metas o los indicadores clasificados como insatisfactorios o muy insatisfactorios deben ser sometidos a un anlisis ms detallado. Debern discutirse los posibles factores que impidieron el cumplimiento de las metas trazadas. Estos obstculos pueden estar relacionados con escasez de fondos, relaciones con los proveedores, oposicin poltica o de la comunidad, entre otros.

2. Monitoreo de los supuestos El cumplimiento de los supuestos definidos en la MML es un determinante fundamental en el cumplimiento de los objetivos del proyecto. La experiencia ha demostrado que la razn principal de fracasos en proyectos en cuanto a Propsito proviene de la no ocurrencia de supuestos tanto a nivel de Actividades como a nivel de Componentes. A nivel de Actividades, los supuestos tambin afectan la calidad del Componente y por tanto del cumplimiento con el Propsito. La importancia de monitorear los supuestos del proyecto es verificar si estos se han cumplido de acuerdo a lo proyectado. Tambin, observar si las condiciones externas han cambiado y si es necesario incorporar nuevos supuestos para garantizar el xito del proyecto. La firma consultora que apoya el trabajo del grupo le suministrar informacin del estado de los factores de riesgo del proyecto, y el grupo deber analizar su incidencia en el logro de las metas del proyecto a nivel de actividades y componentes.

3. Probabilidad de logro de los objetivos del proyecto Es posible que al momento de realizar la evaluacin intermedia no se observe ningn cambio en los indicadores de propsito y fin de la MML. Sin embargo, a partir de la evaluacin del cumplimiento de las metas a nivel de actividades y componentes y el anlisis de los supuestos se puede inferir la probabilidad de logro de los objetivos del proyecto. Si la MML fue bien construida el cumplimiento de las actividades, componentes y supuestos debe conducir al logro del propsito del proyecto. Se deber concluir cul es la probabilidad de logro de los objetivos del proyecto a nivel de propsito y fin. Para esto se disea una escala cualitativa con las siguientes categoras: muy probable, probable, dudoso, e imposible. El siguiente cuadro ayuda la presentacin de estos resultados.

4. Problemas y acciones

Las actividades anteriores deben conducir a identificar los principales problemas que han afectado la ejecucin y operacin del proyecto y el logro de los objetivos. As como, identificar las acciones que se requieren para enfrentar estos obstculos.
Debern presentarse los principales problemas encontrados en cada uno de los niveles de la MML (actividades, componentes, propsito y fin), as como las acciones que se deben implementar para su solucin. El siguiente formato facilita la presentacin de la informacin.

RELACIN ENTRE LA MATRIZ DE MARCO LGICO (MML) Y EL PLAN OPERATIVO DEL PROYECTO (POP) El Plan Operativo de Proyecto es el documento que gua el seguimiento del mismo, estableciendo para las actividades de cada componente del proyecto las fechas de realizacin y las metas programadas. Por tal motivo se deriva del marco lgico del proyecto. En el POP se deben de incluir los hitos ms importantes del proyecto.

Un hito es una tarea de duracin cero que simboliza el haber conseguido un logro importante en el proyecto. Los hitos son una forma de conocer el avance del proyecto sin estar familiarizado con el proyecto y constituyen un trabajo de duracin cero porque simbolizan un logro, un punto, un momento en el proyecto. En el cronograma de nuestro proyecto deberan existir varios hitos que informen la fecha estimada en que pensamos cumplirlos, y que luego en la ejecucin compararemos con la fecha real. En muchos proyectos, se hace mencin solamente de los hitos y es muy comn que slo los hitos le interesen a un comit de directores que revisa proyectos en una gran organizacin. En tal sentido, los hitos son la forma ms abarcativa de monitorear la ejecucin de un proyecto. Si alguien se est construyendo una casa, inmediatamente toda la familia habla de los hitos y no del cronograma: el lunes completaron los cimientos, la semana que viene terminan de colocar los pisos, ese da estar finalizada la instalacin de gas, etc.

Dentro de los consejos tpicos, se recomienda colocar algunos hitos dentro del plan solamente como seal de que llegamos a un punto importante en el proyecto. Estos hitos servirn como herramientas de comunicacin para los patrocinadores y dems involucrados. De esa manera se define un tablero de control para todos los proyectos, en el cual se indican, por ejemplo, los hitos que hemos atravesado, cul se encuentra cerca, cul est atrasado, etc.