UNIDAD 1 GESTIN ESTRATGICA DEL CAPITAL HUMANO TOMO II ANEXOS ANEXO 1 BASES DE LA GESTIN ESTRATGICA ANEXO 2 La gestin del

Conocimiento y del Capital Intelectual ANEXO 3 Un importante desafo para los ejecutivos de hoy: Coaching en la gestin del capital humano. ANEXO 4 Desarrollo del Capital Humano un desafo nacional. Cmo mantener la gente a bordo de la empresa. Resistencia al cambio en la empresa. De una oficina de personal a una gerencia de capital humano. ANEXO 5 Alineacin Estratgica de los Recursos Humanos. Perspectiva del capital humano indicadores. ANEXO 6 Indicadores de Gestin
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GLOSARIO.

Jose Ramn Betancourt Tang Gestin Estratgica: Navegando Hacia el Cuarto Paradigma Disponible en: http://www.eumed.net/libros/2006c/220/1n.htm

ANEXO 1 BASES DE LA GESTIN ESTRATGICA2

Una visin sin accin es solo un sueo. Una accin sin visin, carece de sentido. Una visin de futuro puesta en prctica, puede cambiar el mundo Joel Arthur Barker

La conversin de una organizacin, hacia la realizacin de Procesos de Gestin Estratgica, requiere el desarrollo de algunos aspectos claves, bsicos para realizarla. Veamos a continuacin cules son estos elementos: 1) Lo primero que debe haber, al iniciar un proceso de Gestin Estratgica es una Visin clara de adonde se quiere llegar. Lamentablemente, mucha gente, no solo en los niveles ms bajos, sino incluso en los niveles ms altos de las organizaciones, no tiene una visin personal y cuando no se tiene visin personal, es difcil lograr una visin compartida. Por esto vemos infinidad de negocios a la deriva. Al no haber una visin del negocio pareciera que no hay un sitio concreto al cual se desea llegar. Esto es como cuando uno se monta en un autobs que no tiene ningn letrero afuera y no se sabe a dnde va, por lo que hay que asomarse por la ventana para ver el camino y adivinar a donde se va. Lo peor es que muchas veces uno quiere llegar rpido, para ver que pasa y se concentra en el reloj (paradigma Cronos)3, pero, de qu sirve ir muy rpido, si se va por el camino equivocado? Si uno se preguntara, Cul es el camino?, habra que responder que el camino lo provee la visin. La visin es un elemento tan poderoso y genera tanta energa, que nos hace capaces de realizar grandes hazaas. Veamos el ejemplo de Simn Bolvar, que ha sido uno de los hombres ms visionarios de la historia de la humanidad; Bolvar se propuso una visin en su poca, de una Amrica libre, fuerte, unida y slida, cosa que no logr totalmente (solo logr la libertad), pero en su bsqueda consigui cosas fabulosas que lo inmortalizaron como Libertador. Tantos aos despus de su muerte su visin continua vigente. En 1995 se firm el primer paso para la creacin del Comit Latino Americano de Naciones y este es un paso ms en el sueo de Bolvar llevado a la prctica. Cuando existe una visin todos saben a dnde ir, independientemente de quien sea el lder, ya que la visin se convierte en el lder. Imaginemos por un momento a Simn Bolvar en Caracas, ensillando su caballo (o una mula, segn dicen algunos) y dicindole a sus soldados: seores, nos vamos al Alto Per a luchar con los Espaoles. Lo peor es que no solo lo hacan, sino que muchos de los que iban hacan el recorrido a pie, llegaban all (a lo que hoy es Bolivia), peleaban y triunfaban.
Jose Ramn Betancourt Tang Gestin Estratgica: Navegando Hacia el Cuarto Paradigma Disponible en: http://www.eumed.net/libros/2006c/220/1n.htm 3 Covey, Stephen: Primero lo primero. Paids Empresa 32. Espaa. 1995.
2

Este hecho es algo que solo puede darse cuando existe algo muy poderoso, una fuerza muy poderosa que impulse a la gente y esa poderosa fuerza solamente se consigue en una visin. Si hoy en da, a alguien le dicen: aqu estn estos pasajes en primera clase, te vas para Bolivia y cuando ests all, te vas a enfrentar a tiros con unos narcotraficantes. Si sobrevives te daremos cien mil dlares, seguro que lo pensara seriamente. Al menos yo, particularmente, no ira. Ahora bien, por qu esa gente segua a Bolvar en esa aventura?, porque dentro de ellos exista una necesidad de libertad y esa necesidad de libertad estaba plasmada en una visin de lo que deba ser Amrica. La visin es como un sueo puesto en accin. Toda organizacin, para desarrollar una visin del futuro, debe estar dispuesta a soar.4 2) El segundo proceso clave de la Gestin Estratgica son los Valores Nucleares. Los valores son los que le dan la rectitud del camino a la visin, para hacer que la misma valga la pena. Una organizacin que no es capaz de manejarse sobre la base de valores corre el riesgo de perder competitividad. Cuando se habla de valores nucleares, se est hablando de aquellos pocos valores bsicos que deben guiar nuestra conducta diaria en la organizacin. Cada empresa debe seleccionar, de acuerdo con la naturaleza de la misma, cual es ese conjunto de valores claves para el trabajo cotidiano. Es necesario que la organizacin revise el conjunto de valores actuales y discuta con seriedad, cules deben ser los valores nucleares a practicar y realizar los procesos necesarios para hacer la sustitucin de los mismos.

Un ejemplo de valores nucleares es: Comunicacin Efectiva, interna y con nuestros clientes. Honestidad en nuestra interaccin diaria. Apertura a todo proceso de cambio. Respeto como filosofa de vida. Confianza dentro del equipo y con nuestros clientes. Innovacin y Liderazgo Vanguardista como principios que orientan nuestras acciones. Trabajo en Equipo y Colaboracin como base fundamental de nuestra interaccin. Desarrollo Personal y Profesional que permita alcanzar el ms alto nivel de satisfaccin de nuestros clientes. Proactividad para anticiparnos, crear y guiar en los procesos de trabajo. Este conjunto de valores permite mantener una lnea de accin coherente para trabajar exitosamente con los clientes de la organizacin.

Recuerde, los valores se viven, no se ensean.

Betancourt, Jos: El sueo del Negocio. Revista Calidad Total. Ao 1.No. 3. Marzo-Abril 1993. pags. 23-25.

3) El tercer elemento es la Misin, que lleva a conocer Qu hacer?, Para qu hacerlo? y Para quin hacerlo? Una misin debe estar en funcin del paquete de valor que se entrega al cliente y no en funcin de la riqueza personal de los accionistas, como ya lo dijimos; una misin en funcin del paquete de valor al cliente, es una misin que dice claramente que es lo que hay que hacer, para que hacerlo y quien recibe el beneficio de ese paquete. Cuando se habla del paquete de valor al cliente5, se hace acerca de: la atencin que le brinda la organizacin, en trminos de productos y servicios, a la percepcin del cliente sobre la satisfaccin de una necesidad especfica. Este elemento refuerza la idea de que los gerentes de hoy en da son gerentes de percepciones. Lo importante no es lo que uno cree que le est dando al cliente, sino lo que el cliente percibe que est recibiendo. La importancia de conocer la Misin, est en que muchas veces encontramos en las organizaciones a un montn de gente que est all haciendo cosas, sin saber con claridad para qu lo est haciendo y eso produce una gran frustracin de la gente, que trabaja sin un sentido claro de la importancia que tiene su trabajo para los dems. Hay una conocida historia, que cuenta que un individuo va caminando por una calle y se encuentra una construccin y en ella hay unos obreros trabajando, se acerca a uno de ellos que est golpeando piedras con una mandarria y suda copiosamente, y le pregunta: seor Qu est Ud. haciendo?; el hombre lo mira malhumorado y le responde: No lo ve, estoy picando piedras! Ante esa respuesta nuestro personaje pide disculpas y sigue caminando, ms adelante se consigue a otro obrero que est haciendo el mismo trabajo pero est muy contento, no est sudando y golpea las piedras con mucha tranquilidad, y le pregunta lo mismo: Seor Qu est Ud. haciendo?; el hombre, con gran orgullo le dice: yo... estoy construyendo una catedral! La diferencia de actitud entre el primer obrero y el segundo, es que el primero se siente un simple picapedrero, una persona que est all simplemente haciendo un trabajo ordinario. En cambio, el segundo, le est dando un sentido a lo que est haciendo; entiende que construir una catedral es algo que tiene un gran valor y se siente identificado con la tarea que est realizando, porque sabe para quin es y conoce la razn de ser de lo que est haciendo. Es sorprendente, pero a lo largo del trabajo que hemos realizado como Consultores hemos comprobado que entre un 80 a un 85% de la gente que trabaja en las organizaciones, no sabe por qu est all haciendo lo que hace. Son simples picapedreros. No saben a ciencia cierta que hacen, para que lo hacen, ni quien es su cliente, o sea, que no saben para quien trabajan. Simplemente se han acostumbrado a seguir una rutina, llegar todos los das a una oficina, sentarse, hacer su trabajo y ya. No hay claridad de sentido sobre lo que se est haciendo all, sobre lo que se est produciendo, ni de quin es el cliente. La Misin de la organizacin tiene dos caras. Existe una Misin de Procesos, que determina la razn de ser en trminos de la actividad que se realiza y una Misin de Valor humano, que determina cul es el valor que debemos brindarle al cliente para generar en

Albretch, Karl: La Misin de la Empresa. Paids Empresa 44. Espaa.1996.

ste una percepcin positiva de nuestra organizacin y que est asociada con el paquete de valor definido anteriormente. Pregntele a sus trabajadores y pregntese usted mismo, cuntas veces se han sentado con su cliente, a escuchar cules son sus necesidades y vea que est haciendo para atenderlas y satisfacerlas. 4) El cuarto elemento clave es la Estrategia del Negocio. Una estrategia de negocio, debe ser capaz de producir los elementos necesarios para que la Visin, la Misin y los Valores tengan un campo de accin dentro de la organizacin y su entorno. La estrategia organizacional requiere la realizacin de los siguientes procesos: Anlisis Ambiental: Implica estudiar el ambiente operativo de la empresa, implica ver las tendencias del mercado y del entorno, para saber en donde se est parado actualmente y hacia donde se mueve el mundo. Anlisis Organizacional: Implica conocer las fortalezas y limitaciones de la organizacin, sus recursos, su cultura, el liderazgo y analizar las capacidades requeridas o desarrolladas para enfrentar el futuro. Anlisis de Oportunidades: Permite conocer los elementos del ambiente que pueden ser oportunidades para la empresa, o las amenazas, que con una atencin adecuada a las limitaciones, pueden ser convertidas en oportunidades. Desarrollo del Modelo de Negocio: Consiste en detallar el modelo conceptual de la empresa que se necesita para capitalizar las oportunidades del entorno. Est basado en la Misin, Visin y Valores Nucleares de la organizacin. Estudio de brechas: Permite identificar y evaluar la diferencia entre lo que se tiene actualmente y lo que se requiere para construir el modelo de organizacin deseado. Planificacin de acciones: Consiste en definir las reas claves de resultados esenciales para el cambio de la organizacin. Estas reas deben estar asociadas a las brechas identificadas. Desarrollo de estrategias multiplicadoras: Implica involucrar a toda la organizacin y a sus lderes con la accin, permitiendo que cada cual en su rea asuma la responsabilidad de los procesos que le ataen. El desarrollo de estrategias debe ser consecuencia de un proceso democrtico y altamente participativo de la organizacin, ya que es all en donde se desarrolla en Poder de la Gente.

Anlisis Ambiental Anlisis Organizacional Anlisis de Oportunidades Desarrollo del Modelo Estudio de Brechas Planificacin de Acciones Desarrollo de Estrategias

VISION Proceso de Gestin Estratgica MISION VALORES

ESTRATEGIA DEL NEGOCIO

A partir de estos elementos es fcil desarrollar estrategias que permitan enfrentar de manera exitosa el futuro, como lderes y como organizacin. Ver los siguientes videos.

ESTRUCTURA DE UN PLAN ESTRATEGICO http://www.youtube.com/watch?v=Jwvin9pb1ac&feature=related Visin, Misin y Valores una herramienta clave para motivar a los empleados
http://www.youtube.com/watch?v=I6cCXITFfn8&feature=related

Video Mapa Estratgico Modelo Estratgico

http://www.youtube.com/watch?v=KaslUFO6Zn8&feature=related

Modelo de negocio
http://www.youtube.com/watch?v=a9kvRi4DRgA Innovacin. Claves para poner en forma el modelo de negocio.

LIDERAZGO ORGANIZACIONAL
http://www.youtube.com/watch?v=KmNf2MFS3d4&feature=related

VISION: Imagen de s misma y de su futuro VALORES: Creencias bsicas y actitudes de comportamiento individual MISION: Quines somos? Qu hacemos? Por qu lo hacemos?

ESTRATEGIA DEL NEGOCIO: Que deberamos hacer? Comportamiento global de la empresa en cuanto a su entorno, significa cambio organizado, crea un campo de accin para que la visin, los valores y la misin organizacionales se logren .

Cmo se implanta y desarrolla?

Desarrollo de estrategias multiplicadoras Planificacin de acciones Estudio de brechas Desarrollo del modelo del negocio Anlisis de oportunidades Anlisis organizacional
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Diseo: Alcocer Lpez Jos Manuel, 2010.

Anlisis ambiental

ANEXO 2 LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO Y DEL CAPITAL INTELECTUAL7

Por. Dr. Jos Mara Viedma Mart.
Dr. Ingeniero Industrial, Licenciado en Ciencias Econmicas. Profesor de Administracin y Direccin de Empresas de la Universidad Politcnica de Catalua Socio fundador de M&A Fusiones y Adquisiciones y de Intelectual Capital Management Systems. Ponente en el 2nd y 3rd World Congress on Intellectual Capital and Innovation, en Hamilton, Ontario ( Canad).

La Gestin del Conocimiento y del Capital Intelectual

1. La sociedad de la informacin y la sociedad del conocimiento. 2. La excelencia empresarial en la sociedad del conocimiento. 3. Los conocimientos esenciales, las competencias nucleares y el capital intelectual. 4. El capital intelectual: su tipologa y la importancia de su gestin profesionalizada. 5. La gestin del capital intelectual y la gestin del conocimiento. 1. La sociedad de la informacin y la sociedad del conocimiento. Es de todos conocido que en la historia de la humanidad ha habido pocas ms tranquilas en las que la sociedad simplemente ha evolucionado y otras pocas de grandes cambios en las que la sociedad ha experimentado una autntica revolucin. Entre stas ltimas merece especial mencin la revolucin industrial de los siglos XVIII y XIX.

Jos Mara Viedma Mart, 2000.Prohibida la reproduccin parcial o total de este documento.

http://www.telefonica.net/web2/gestiondelcapitalintelectual/publicaciones/gcci-nvaempresa.pdf

Actualmente nos encontramos ante una nueva poca revolucionaria, producida por la explosin de las tecnologas de la informacin y de las telecomunicaciones (telecomunicaciones, informtica, electrnica profesional, electrnica de consumo, microelectrnica y componentes electrnicos) que tienen cada vez ms una importancia capital en la configuracin de la sociedad de nuestro tiempo, hasta tal punto que algunos la llaman la sociedad de la informacin. No hace falta ser ningn lince para darse cuenta de los signos externos de esta sociedad de la informacin, tales como, los telfonos mviles, internet, el comercio electrnico, la banca telefnica, la televisin digital, la televisin por cable, etc. Sin embargo, las tecnologas de la informacin y de las telecomunicaciones no son ms que un medio para transmitir y gestionar contenidos (pelculas, msica, imgenes, acontecimientos deportivos, etc.) y para gestionar eficazmente datos, informacin y conocimiento. Asimismo el conocimiento se convierte en el factor fundamental de creacin de riqueza en la sociedad de nuestro tiempo. En este sentido y tal como seal Savage8 , los cuatro factores de creacin de riqueza en una economa han sido siempre la tierra, el trabajo, el capital y el conocimiento, pero la importancia relativa de cada uno de ellos ha ido variando con el tiempo. En la figura 1 que se adjunta a continuacin puede verse la evolucin de la importancia de estos factores a lo largo de las tres etapas en que de una forma simplificada se ha dividido la historia de la humanidad. Estas tres etapas o eras son cronolgicamente la era agraria, la industrial y la del conocimiento.

Savage Ch.. Presentacin at DECWORLD, The international trade show for Digital Equipment Corporation, Boston, Massachusetts, 1991.

Fuente: Savage Ch. 1991. Figura 1: Fuentes de la Riqueza Econmica

En la figura 1 se indica que el conocimiento se convierte en las economas de finales del siglo XX y de principios del siglo XXI en la fuente principal de creacin de riqueza, y cada vez ms se va abriendo paso la afirmacin de Laurence Prusak9 de que la fuente principal de creacin de ventajas competitivas de una empresa reside fundamentalmente en sus conocimientos o ms concretamente en lo que sabe, en cmo usa lo que sabe y en su capacidad de aprender cosas nuevas. De este modo y en conexin con esta especial relevancia del conocimiento, la sociedad actual tambin recibe el nombre de sociedad del conocimiento. Finalmente y para concluir este apartado vamos a describir sucintamente de la mano de John Naisbitt10 y de Lan Morrison11 las caractersticas fundamentales de esta sociedad de la informacin y del conocimiento. Para ello se introducen a continuacin las tablas 1, 2, y 3 de estos autores.
De
Sociedad Industrial Tecnologa Cerrada Economa Nacional Corto Plazo

A
Sociedad de la Informacin Tecnologa Interactiva Economa Mundial Largo Plazo

Prusak L. The Knowledge Advantage. Strategy&Leadership. March/April. 1996. P. 6-8. Citado por Clarke T., Stewart C. Changing Paradigms. Harper Collins Business. 1998. P. 24. 11 Citado por Clarke T., Stewart C. Changing Paradigms. Harper Collins Business. 1998. P. 25.
10

Centralizacin Ayuda Institucional Democracia Representativa Jerarquas Norte Pocas opciones

Descentralizacin Autoayuda Democracia Participativa Redes Sur Mltiples opciones

Fuente: J. Naisbitt, Megatrends (1982)

Tabla 1: Caractersticas de la Sociedad de la Informacin y el conocimiento.

De Estados Nacin Exportacin Influencia Occidental Control de los gobiernos Pueblos Trabajo Dominio masculino Oeste
Fuente: J. Naisbitt, Asian Megatrends (1997)

A
Redes Consumo Influencia Asitica Direccin del mercado Grandes ciudades Alta tecnologa Ascenso de la mujer Este

Tabla 2: Caractersticas de la Sociedad de la Informacin y el conocimiento.

Las tablas 1 y 2 de Naisbitt muestran las grandes tendencias en la evolucin de la sociedad desde situaciones actuales o precedentes a situaciones futuras. La tabla 3 de Morrison pretende estimular a las empresas a saltar de la primera curva del negocio tradicional a una segunda curva donde se adoptan tecnologas punta, se innova, se ofrecen nuevos productos y servicios, se adoptan nuevas formas de organizacin y se transforma la manera de pensar y de ser de las personas.

Primera Curva
MERCADO Capital Productor Atlntico Japn Comercio Internacional Ordenadores Dinero ORGANIZACIN Mecanicista

Segunda Curva
MERCADO Conocimiento Consumidor Pacifico China Comercio electrnico Internet Personas ORGANIZACIN Orgnica

Ingeniera Corporaciones Integracin Horizontal y vertical Procesos de negocio LAS PERSONAS INDIVIDUALES Trabajo duro Seguridad La actual carrera Fe Lealtad
Fuente: Morrison, The Second Curve (1996).

Ecologa Individuos y redes Integracin Virtual Cultura LAS PERSONAS INDIVIDUALES Hiperefectividad Incertidumbre La carrera futura Esperanza Coraje

Tabla 3: De la primera a la segunda curva.

2. La excelencia empresarial en la sociedad del conocimiento. La empresa competitiva o excelente en el contexto de los mercados globales es aquella que siguiendo los paradigmas de la teora moderna del management consigue ventajas competitivas sostenibles. Los paradigmas ms significativos son los que se citan a continuacin.
Autor
Peter Drucker (1988) Charles Handy (1989) Peter Senge (1990) Peter Keen (1991) D. Quinn Mills (1991) James Brian Quinn (1992) W. Davidow and M. Malone (1992) M. Hammer and J. Champy (1994) Rusell L. Ackoft (1994) Tom Peters Ikujiro Nonaka and Hirotaka Takeuchi (1995) Arie de Geus (1997) Bruce Paternack and Albert J. Viscio (1998)

Paradigma
La Organizacin en red La Organizacin en trbol La Organizacin del aprendizaje La Organizacin relacional La Organizacin en cluster La Empresa inteligente La corporacin Virtual La reingeniera en la corporacin La Organizacin democrtica La Organizacin loca La compaa creadora de conocimiento La compaa viva La corporacin descentralizada

Fuente: Clarke T., Stewart C y Elaboracin Propia y Morrison, The Second Curve (1996).

De entre estos paradigmas ms significativos destaca con luz propia el de la Empresa Inteligente formulado por James Brian Quinn. Los principios en que se fundamenta el paradigma de Empresa Inteligente son los siguientes: Principio nm. 1.: Para conseguir las mximas ventajas competitivas, sostenibles a largo plazo, la "empresa inteligente" concentra sus esfuerzos y recursos internos en unas pocas fuentes de conocimientos, servicios o

actividades ("core business"), que crean en la mentalidad de la clientela una imagen de diferenciacin y competencia singular. Principio nm. 2: Una vez convencida la "empresa inteligente" de cules son estos conocimientos, servicios o actividades esenciales ("core business") y una vez delimitados ntidamente de los dems, se trata de considerar estos ltimos como susceptibles de ser realizados o bien internamente o externamente. Si se pueden realizar externamente de un modo satisfactorio se subcontratan ("outsourcing"). Principio nm. 3: Para mantener una posicin triunfadora a lo largo del tiempo es necesario profundizar en los conocimientos, servicios y actividades bsicas y dominarlas cada vez ms. Se trata de concentrar todas las energas de la empresa en ser los primeros a nivel mundial en este "core business", de tal forma que nadie sea capaz de asaltar esta fortaleza (barreras de entrada) donde se encuentra nuestra fuente de ventajas competitivas. Principio nm. 4: La empresa debe planificar, controlar y vigilar todas las actividades subcontratadas con la finalidad de evitar que puedan producirse situaciones de dependencia o dominio por parte de las empresas en las que ha efectuado la subcontratacin.

Sin embargo, dentro de este cuerpo terico que acabamos de mencionar se pueden establecer jerarquas en cuanto a importancia relativa de las teoras existentes. As pues y siguiendo a Peter Drucker las teoras de la estrategia ocupan con respecto a las dems un carcter relevante. En este sentido este autor escriba en 1954 lo siguiente: Las decisiones importantes, las que realmente importan, son estratgicas. Suponen, bien averiguar cul es la situacin y cambiarla, o bien averiguar cules son los recursos o cules deberan ser. Cualquier manager debe tomar decisiones estratgicas y cuanto ms alta sea su posicin en la jerarqua directiva ms decisiones debe tomar. Entre ellas estn las decisiones sobre objetivos de negocio y lo que significa conseguirlos. El trabajo ms importante y difcil no es encontrar la repuesta adecuada sino averiguar el verdadero problema.12 Es decir, las modernas teoras de la estrategia contribuyen a la consecucin del xito empresarial ms decisivamente que las modernas teoras del management. As mismo y dentro de las modernas teoras de la estrategia, ha adquirido un
12

Drucker P. The Practice of Management. 1954 P. 352-353.

carcter especialmente significativo la Teora de los Recursos y de las Capacidades. Un resumen de la teora de los recursos y de las capacidades se adjunta a continuacin: Los recursos y las capacidades de una empresa juegan un papel cada vez ms relevante en la definicin de la identidad de la empresa. En efecto, ante entornos turbulentos, con incertidumbre, complejidad, competencia global, acortamiento del ciclo de vida de los productos, cambios rpidos en los gustos y necesidades de los consumidores, etc., la empresa tiene dificultades para plantearse qu necesidades quiere satisfacer, por lo que puede preguntarse, alternativamente, acerca de qu necesidades pueden satisfacer. En este ltimo caso, la orientacin externa no puede ser el nico fundamento de la estrategia empresarial, sino que es preciso recurrir al anlisis de los recursos y capacidades disponibles para poder poner en marcha una estrategia. En general puede afirmarse siguiendo a Grant (1996 p. 153), que cuanto ms dinmico sea el entorno de la empresa, ms sentido tiene basar su estrategia en los recursos y capacidades internos frente a hacerlo sobre consideraciones de tipo externo (Navas y Guerras, 1998).13 Para explicar cmo se formulan estrategias con la teora de los recursos y capacidades, nos apoyamos en lo que dice Grant (1995). La estrategia tiene que ver con el ajuste de los recursos y capacidades de una empresa a las oportunidades que surgen en su entorno. El punto de partida para la formulacin de la estrategia debe ser una declaracin de la identidad y propsito de la empresa misin -. As pues, lo esencial es que la empresa debera conocerse a s misma, en el sentido de una profunda y completa comprensin de sus propios recursos y capacidades. Por lo tanto, el planteamiento de la estrategia basada en los recursos comprende tres elementos clave: 1. Seleccionar una estrategia que explote los principales recursos y capacidades de la empresa; 2. Asegurar que los recursos de la empresa se emplean completamente y que su beneficio potencial es explotado al lmite; 3. Construir la base de recursos de la empresa. (El anlisis basado en los recursos no es solo el despliegue de los activos actuales, se refiere tambin, a cubrir las carencias de los recursos y construir la futura base de recursos de la empresa). El punto de partida para la formulacin de estrategias es identificar y valorar los
13

Navas J.E., Guerras L.A. La direccin estratgica de la empresa. Teora y aplicaciones. Editorial Civitas. 1998. Pg. 177-202.

recursos y capacidades disponibles en la empresa. Para conocer los principales recursos, Grant (1995 p.p.157 -165) los clasifica en: Tangibles (estados contables), Intangibles (tecnologa, cultura) y en Capital Humano (conocimientos, destrezas y capacidades); como se muestra en la siguiente figura 2.1:

Fuente: Robert M. Grant 1995. (Direccin Estratgica pag. 159)

Figura 2.1: Relaciones fundamentales entre recursos, capacidades y Ventaja competitiva.

Sin embargo, una clasificacin ms adecuada y que enlaza con los planteamientos posteriores de este artculo es la que se adjunta en la figura 2.2.

Fuente: Robert M. Grant 1995 (Direccin Estratgica pag. 159) y Elaboracin Propia.

Figura 2.2: Relaciones fundamentales entre recursos, capacidades y Ventaja competitiva.

Los recursos normalmente no son productivos por s mismos. Las tareas productivas requieren la cooperacin de grupos de recursos. El trmino capacidades organizativas se refiere a la capacidad de la empresa para acometer una actividad concreta. El inters reside aqu en cuanto a las capacidades en relacin con otras empresas, es decir: qu puede hacer la empresa mejor que sus competidores? Para examinar las capacidades que posee la empresa es necesario hacer alguna clasificacin de sus actividades. Generalmente se utilizan dos enfoques:

1. Una clasificacin funcional, que identifica las capacidades organizativas en relacin con cada una de las principales reas funcionales de la empresa. 2. La cadena de valor, que desagrega a la empresa en una cadena de actividades secuenciales. (Grant 1995). Pero la objetividad es un problema en la valoracin de la capacidad. En la valoracin de las propias competencias, la organizacin cae frecuentemente vctima de glorias pasadas, esperanzas de futuro e ilusiones; del mismo modo, las empresas pueden ignorar las aptitudes que poseen. Para identificar y valorar las capacidades de una empresa, sus directivos deben analizarla con amplitud y profundidad y desde perspectivas diferentes. Para ser objetivo, es necesario establecer medidas cuantificables de los resultados que permitan la comparacin de la empresa con otras. El benchmarking ha surgido como una herramienta importante para valorar y desarrollar las capacidades organizativas a travs de una detallada comparacin

con otras empresas y organizaciones y muy en especial con los mejores competidores.

3. Los conocimientos esenciales, las competencias nucleares y el capital intelectual. Ya hemos indicado en el apartado anterior que los conocimientos en la empresa son hoy en da la principal fuente de ventajas competitivas sostenibles. Es evidente, sin embargo que no todos los conocimientos que la empresa tiene, sern fuentes de ventajas competitivas sostenibles sino solamente aquellos que contribuyan decisivamente a la generacin de valor econmico. A estos ltimos se les denomina conocimientos esenciales. Si la palabra conocimiento se toma en un sentido amplio y abarca por lo tanto aparte de los conocimientos propiamente dichos, habilidades, experiencia, informacin contextualizada, valores, actitudes, know how, etc., nos encontramos con que la frase conocimientos esenciales o capacidades esenciales es equivalente a competencias nucleares o en ingls core competencies. Al mismo tiempo como los conocimientos esenciales o competencias nucleares generan valor econmico para la empresa se pueden considerar desde una perspectiva econmico-financiera como activos intangibles, activos intelectuales o capital intelectual.

4. El Capital Intelectual: su tipologa y la importancia de su gestin profesionalizada. En trminos concretos, la definicin presentada por Peter A. C. Smith resume de buena forma las ideas generales de todas las definiciones estudiadas. Capital Intelectual: Son los recursos no financieros que permiten generar respuestas a las necesidades de mercados y ayudan a explotarlas. Estos recursos se dividen en tres categoras: el Capital Humano, el Capital Estructural y el Capital Relacional. A continuacin se presenta el diagrama de descomposicin basado en esta definicin14:

Valor de Mercado

Activos Tangibles

Activos Intangibles

14

Es importante destacar que PriceWaterHouseCooper utiliza, en trminos generales, la estructura presentada anteriormente dentro de sus procesos organizacionales. [MAC-00]

Donde: Valor de Mercado: N de acciones x Valor de cada accin. Activos Tangibles: Son los activos medidos de acuerdo a los principios contables generalmente aceptados. Es decir, los activos medibles directamente y especificados en los balances anuales: el Capital Contable. Activos Intangibles: Todo aquel recurso asociado al Capital Intelectual.

Capital Total VALOR DE MERCADO

Capital Tangible CONTABLE

Capital Intangible INTELECTUAL

Capital Humano

Capital Estructural

Capital Relacional

Diagrama Descomposicin del Capital Intelectual

Donde15: Capital Humano: Son las capacidades de los individuos en una organizacin que son requeridas para proporcionar soluciones a los clientes" [WEB-63]. Dentro de esta categora se encuentran las capacidades individuales y colectivas, el liderazgo, la experiencia, el conocimiento, las destrezas y las habilidades especiales de las personas participantes de la organizacin. Capital Estructural: Son las capacidades organizacionales necesarias para responder a los requerimientos de mercado [WEB-63]. Dentro de esta categora se encuentran las patentes, el know-how, los secretos de negocio en el diseo de productos y servicios, el conocimiento acumulado y su disponibilidad, los sistemas, las metodologas y la cultura propia de la organizacin. Capital Relacional: Es la profundidad (penetracin), ancho (cobertura), y rentabilidad de los derechos organizacionales [WEB -63].
15

El detalle de los componentes ha sido definido por Steward & Edvinson [MAC-00]

Dentro de esta categora se encuentran las marcas, los consumidores, la lealtad, la reputacin, los canales y los contratos especiales. Una vez entendido el valor del Capital Intelectual dentro de las organizaciones, es necesario determinar el significado de la palabra Conocimiento desde una visin prctica. En el apartado vamos a referirnos de una forma ms pormenorizada a la diferente tipologa de Capital Intelectual y al mismo tiempo a los esfuerzos realizados en la bsqueda de metodologas y modelos que contribuyan a gestionar eficazmente dicho capital intelectual. Dicho de otra manera vamos a exponer brevemente cual es el estado del arte en la actualidad en los modelos de gestin de las core competencies o del capital intelectual. En el mundo supercompetitivo actual en que vivimos, caracterizado por un progreso vertiginoso en las nuevas tecnologas de la informacin y las telecomunicaciones, los activos ms valiosos de las empresas ya no son los activos tangibles tales como la maquinaria, los edificios, las instalaciones, los stocks y los depsitos en los bancos, sino los activos intangibles que tienen su origen en los conocimientos, habilidades, valores y actitudes de las personas que forman parte del ncleo estable de la empresa. A estos activos intangibles se les denomina Capital Intelectual y comprenden todos aquellos conocimientos tcitos o explcitos que generan valor econmico para la empresa. Los activos intangibles aunque no se pueden tocar, si se pueden identificar y clasificar adecuadamente. Una de las clasificaciones clara y sencilla es la que se muestra en la figura 4.1.

Fuente: Edvinson, Malone Michael Intellectual Capital. 1997.

Figura 4.1: Monitor de Activos Intangibles.

a) Activos de competencia individual. Se refieren a la educacin, experiencia, know how, conocimientos, habilidades, valores y actitudes de las personas que trabajan en la empresa. No son propiedad de la empresa. La empresa contrata el uso de estos activos con sus trabajadores. Los trabajadores al marcharse a casa se llevan consigo estos activos. A este conjunto de activos se les denomina tambin Capital Humano. b) Activos de estructura interna. Se refieren a la estructura organizativa formal e informal, a los mtodos y procedimientos de trabajo, al software, a las bases de datos, a la I+D (investigacin y desarrollo), a los sistemas de direccin y gestin, y a la cultura de la empresa. Estos activos son propiedad de la empresa y algunos de ellos pueden protegerse legalmente (patentes, propiedad intelectual, etc.) c) Activos de estructura externa. Se refieren a la cartera de clientes que recibe el nombre de fondo de comercio, a las relaciones con los proveedores, bancos y accionistas, a los acuerdos de cooperacin y alianzas estratgicas, tecnolgicas, de produccin y comerciales, a las marcas comerciales y a la imagen de la empresa. Estos activos son propiedad de la empresa y algunos de ellos pueden protegerse legalmente (marcas comerciales, etc.). Siendo el capital intelectual la principal fuente de riqueza de nuestras empresas es totalmente lgico que la direccin de las mismas preste una atencin especial a la gestin eficaz de dicho capital intelectual. As pues la capacidad de identificar, auditar, medir, renovar, incrementar y en definitiva gestionar estos activos intelectuales es un factor determinante en el xito de las empresas de nuestro tiempo. En este sentido, o sea en la bsqueda de metodologas y modelos que contribuyan a mejorar la capacidad de gestin del Capital Intelectual se han realizado en los ltimos aos numerosos esfuerzos, aunque con xito relativo, debido sin duda a la propia naturaleza intangible de estos activos y, sobre todo a que cada negocio especfico tiene su combinacin particular de conocimientos clave de xito en funcin de los objetivos a conseguir y de la situacin del mercado. Sin pretender ser exhaustivos citamos a continuacin algunos de estos esfuerzos o experimentos ms representativos agrupndolos en tres categoras: a) Los realizados por las empresas consultoras.

Entre los esfuerzos realizados por las empresas consultoras destacan los de Ernest and Young que a travs de su Center for Business Innovation (CBI) y de su Center for Business Knowledge (CBK) ha sido pionera en impulsar, financiar y estimular la gestin del capital intelectual. El fruto ms notable de estas iniciativas ha sido el desarrollo por parte de Kaplan y Norton del modelo denominado Balanced Scorecard. Otras aportaciones interesantes por parte de las empresas consultoras han sido las de Arthur Andersen conjuntamente con A.P.Q.C., Booz Allen, McKinsey & Company e I.B.M. Consulting Group, aunque todas ellas a nuestro entender bastante enfocadas en el uso interno de las mismas por parte de estas compaas mencionadas. b) Los realizados por instituciones financieras y compaas de seguros. Entre los esfuerzos realizados por instituciones financieras y compaas de seguros tiene un carcter relevante el realizado por SKANDIA, cuyo director de Capital Intelectual Leif Edvinson ha escrito conjuntamente con Michael Malone un libro titulado Intellectual Capital: Realizing Your Companys True Value by Finding Its Hidden Brainpower. En este libro se describe la filosofa fundamental de Leif Edvinson respecto al Capital Intelectual y lo que es ms importante se explica el modelo utilizado por SKANDIA para gestionar dicho Capital Intelectual. Dado que dicho modelo es el nico que intenta vincular los indicadores de Capital Intelectual con los resultados financieros mediante un Balanced Scorecard que se entrega a los accionistas y al pblico en general como un complemento a dichos resultados financieros, incluimos a continuacin un resumen de dicho modelo que recibe el nombre de SKANDIA NAVIGATOR, ver figura 4.2.

Figura 4.2: Navegador Skandia.

Despus de un constante perfeccionamiento, el Skandia Navigator se ha acreditado como una herramienta efectiva que probablemente servir de base para la mayora de las herramientas de navegacin del Capital Intelectual del futuro. El Skandia Navigator no est estructurado en tipos de capital sino que se compone de cinco reas de enfoque. Es decir, estas son las reas en las cuales la organizacin debe centrar su atencin, y de ese enfoque se deriva el valor del Capital Intelectual de la compaa dentro de su entorno competitivo. Se puede observar que el esquema del Navegador es esencialmente una casa, una metfora visual de la organizacin. El tringulo superior, es el Enfoque Financiero, que incluye a nuestro viejo conocido el Balance de situacin. El enfoque financiero es el pasado de la empresa, una medicin precisa de dnde estaba en un momento especfico. Los indicadores de este enfoque estn en su mayora bien elaborados; sin embargo, la nocin de enfoque permite agregar nuevas mediciones, especialmente ratios que evalen el rendimiento, la rapidez y la calidad. Al movernos hacia abajo en las paredes de la casa del Capital Intelectual, entramos en el presente y en las actividades de la compaa que se centran en l. Estas son el Enfoque del Cliente y el Enfoque de proceso, el primero mide un distinto tipo de Capital intelectual, y el segundo, mide una parte de las partes ms grandes del capital estructural. Finalmente, la base de nuestra casa, seala hacia el futuro. En ella hay el Enfoque de Innovacin y Desarrollo, la otra parte del capital estructural. Los ndices en esta regin miden no solo si la empresa se est preparando bien para el futuro, a travs de la formacin y capacitacin de sus empleados, el desarrollo de nuevos productos, etc., sino tambin si dicha empresa est abandonando con paso firme el pasado obsoleto a travs de la rotacin de los productos y el abandono de los mercados decrecientes y de otras acciones estratgicas. Tambin nos indica las probables caractersticas del entorno del negocio en el que empresa se ver forzada a operar en el futuro. Hay an un ltimo enfoque al que an no nos hemos dirigido. Se encuentra en el centro de la casa, de hecho, es el corazn, la inteligencia y el alma de la organizacin. Ms an, como nica fuerza activa en la organizacin, toca todas las otras regiones del Capital Intelectual. Es el Enfoque Humano, la primera mitad del modelo de Capital Intelectual. Esta es la parte de la compaa que se va a las casas particulares cada noche. Consiste en la competencia y capacidades de los empleados, el compromiso de la compaa a para ayudar a mantener esas habilidades permanentemente afinadas y actualizadas, utilizando, si para ello es necesario, la colaboracin de expertos externos. Finalmente es la combinacin de experiencia e innovacin de estos empleados y las estrategias de la empresa para cambiar o mantener esta combinacin.

En resumen el modelo del Navegador de Skandia nos pone en evidencia la necesidad de contemplar la empresa desde diferentes perspectivas o enfoques para la consecucin del xito en el contexto de una economa internacionalizada y globalizada. Estos diferentes enfoques (el de clientes, el de procesos, el humano y el de innovacin y desarrollo) complementan y enriquecen el enfoque tradicional econmico-financiero, que an sigue siendo el enfoque fundamental para la mayora de empresas. Asimismo, en el modelo de Skandia, cada uno de los enfoques dispone de una serie de indicadores ad hoc, que tienen por fin alidad la gestin eficaz del capital intelectual del rea correspondiente a cada enfoque, para conseguir alcanzar los objetivos de la empresa y hacer frente con xito a los mejores competidores. c) Los realizados por empresas de alta tecnologa. Se refieren a las investigaciones realizadas por Hewlett Packard, Dow Chemical, Hughes Space and Communication, Merck y Nova Care. Todas ellas se centran bsicamente en el Capital Intelectual de las funciones de Innovacin e I+D, aunque con muchas variantes y diversos enfoques. En resumen los conocimientos que generan valor o el Capital Intelectual son la clave del xito de las empresas que compiten en el contexto econmico, poltico, social y tecnolgico de nuestro tiempo, y su papel en el futuro ser con toda seguridad cada vez ms relevante. 5. La gestin del capital intelectual y la gestin del conocimiento. Creemos que despus de todo lo expuesto, estamos en condiciones de acabar de precisar las funciones de la gestin del capital intelectual (ICM Intellectual Capital Management) y de la gestin del conocimiento (KM Knowledge Management). Aunque ambos conceptos a veces se confunden y sus contenidos en parte se superponen, existen sin embargo diferencias esenciales de enfoque entre la gestin del capital intelectual y la gestin del conocimiento (entre ICM y KM). La gestin del Capital Intelectual, (ICM), se concentra bsicamente en crear, conseguir y gestionar eficazmente todos aquellos activos intelectuales necesarios para conseguir los objetivos de la empresa y llevar a trmino con xito sus estrategias. Es, por lo tanto, una gestin de los activos intelectuales desde un punto de vista gerencial o estratgico. La gestin del conocimiento (KM) por otro lado se refiere ms bien a los aspectos tcticos y operacionales. Es tambin ms detallada y se centra en facilitar y gestionar las actividades relacionadas con el conocimiento tales como su creacin, captura, transformacin y uso. Su funcin consiste en planificar, poner en marcha,

operar y controlar todas las actividades y programas relacionados con el conocimiento, que requiere una gestin eficaz del capital intelectual. Tanto la gestin del capital intelectual como la gestin del conocimiento son de hecho la piedra angular del paradigma de empresa excelente o empresa triunfadora del siglo XXI.

ANEXO 3

Un importante desafo para los ejecutivos de hoy: Coaching en la gestin del capital humano
Edgar Eslava Arnao Magster y Doctor en Psicologa Organizacional Consultor y expositor empresarial en Direccin y Gerencia Lima, Per

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El nuevo entorno de los negocios, los acelerados cambios, la innovacin tecnolgica, la mejora continua, la alta competitividad en el mercado nacional y global, la nueva fuerza de trabajo basado en el talento, son algunos de los escenarios globales donde se mueve el mundo moderno. Como consecuencia muchas empresas no solamente entienden que es necesario renovarse, incorporar nueva tecnologa y redisear los procesos de trabajo, orientados a optimizar la calidad y los precios; sino que tambin entienden que es necesario reenfocar al factor humano como activo fundamental y verdadero artfice del progreso. Las organizaciones llegan a ser exitosas cuando dan mayor valor y nfasis a las personas con las que trabajan; en este sentido es necesario cambiar la forma de dirigir, el modo de prepararlos y formarlos para afrontar exitosamente los nuevos desafos del entorno global que no da tregua a nadie. Sobrevivirn solamente aquellas empresas con visin, planeamiento y renovacin constante; en tales condiciones los colaboradores son y sern nuestros principales socios estratgicos del negocio, como principal fuente de inspiracin y estrategia de crecimiento, convirtindose entonces hoy en la nueva riqueza de las organizaciones y la primera ventaja competitiva.

http://www.psicologiacientifica.com/bv/psicologia-33-6-coaching-en-la-gestion-del-capitalhumano.html

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Garfiel (1994), en su libro "Los empleados son primero", afirma que las organizaciones modernas que alcanzan el xito son autnticas muestras de la expansin del trabajo en equipo, de la formacin y creatividad de su gente. Las empresas exitosas del mundo no son otras que siendo visionarias han basado su estrategia de desarrollo en su principal fortaleza, su gente. Es tambin importante contar con una plana gerencial con formacin en coaching, inspirada adems en una nueva filosofa de trabajo, en la cual los valores humanos sean imprescindibles y formen parte de su vida, cultura y prctica habitual. Los trabajadores son ms que simples apellidos: Prez, Ramrez, Rodrguez; recursos que slo se "usan y descartan", ellos tienen un valor diferente, un "nombre propio", porque son nuestros socios estratgicos, colaboradores, clientes internos. Son: Carlos, Felipe, Luis, en suma, es todo un equipo humano sensibilizado, motivado, fidelizado, involucrado y comprometido en una misin y visin compartida por todos. La necesidad de conquistar antes a nuestro mercado interno y preparar a nuestra gente para ganar a la competencia esto es lo que llamamos marketing Interno. El marketing interno es la premisa esencial: El cliente externo no es lo primero Las actuales reglas de juego en el mundo de los negocios y de la economa abierta o libre mercado obligan a las organizaciones a construir su oferta de producto y/o servicio de forma diferente, abarcando adems las expectativas, necesidades y motivaciones de "Otro mercado", el que conforman todos nuestros colaboradores como premisa esencial y con los que se debe utilizar un cambio en las estrategias de gestin y de direccin diferentes a las tradicionales; con una mentalidad mucho ms creativa que antes e incluso con otros perfiles de personalidad que coadyuve una influencia efectiva para traerlos, persuadirlos, involucrarlos, fidelizarlos; igual como hacemos con nuestros clientes externos, situacin en la cual mantener la credibilidad de la gente ser fundamental "El cambio en las personas y en las organizaciones es lo nico permanente en el mundo". Levionnois (1991), refiere que "abordar el marketing interno es ante todo, considerar la gestin y la optimizacin del personal como una finalidad en s misma y no como uno de los medios puestos al servicio de la empresa para alcanzar con ms seguridad los objetivos de rentabilidad". El trabajador de hoy tiene mucho ms talento y sensibilidad en su ambiente de trabajo; "Observa, analiza, interpreta, acta y tiene memoria"; ya no estamos frente a las actitudes tradicionales de conformismo, aceptacin o simple oposicin. El trabajador actual acta con mayor creatividad y criterio, es sensible al trato que recibe y puede actuar en la forma como asimila el impacto de nuestra actuacin hacia l. Resulta entonces conveniente que tanto el trato que se brinda al personal es importante, como potenciar su desarrollo para adquirir o desarrollar mayores competencias. "Nuevas competencias en la gestin del capital humano" Los jefes de personal globales ya estn pensando que efectuar las funciones ms importantes cuando se hace una efectiva gestin de personal y tareas operativas; como

hacer la planilla de pago, seleccionar a la gente, capacitarlos y entrenarlos, controlar la asistencia, no tienen ninguna trascendencia; pensaramos que las empresas son empresas dinosaurios y disfuncionales que se quedaron en el pasado. El ejecutivo de recursos humanos tiene hoy en da que enfrentar como hemos podido apreciar, nuevos retos y desafos en la gestin; especialmente en manejar conductas, tratar el tema de cmo motivar eficazmente a la gente, cmo optimizar sus competencias, cmo gestionar el conocimiento etc.; por lo tanto es necesario echar una mirada a otras actividades u orientaciones que puede realizar adems de las clsicas, entre las que sealamos: - Capacitarse en coaching, esta ser una competencia fundamental para dirigir personas. - El optimizar y/o fomentar un clima de trabajo abierto, clido y participativo, coadyuvando la interiorizacin de los valores fundamentales. Fomentar una cultura de trabajo inspirada en una visin comn.

- Empoderar a la gente promoviendo la creatividad, innovacin y la autonoma psicolgica para "gerenciar" sus puestos de trabajo. - Desarrollar nuevas habilidades y competencias, facilitar el reconocimiento, valorizacin, motivacin y desarrollo de la gente, asumiendo una actitud conciliadora, obtener la credibilidad, empata, resiliencia, asertividad en sus relaciones y gran dominio del arte de negociar. - Constituirse en un eficaz proveedor interno de personal a las diferentes reas de trabajo para garantizar la eficiencia y eficacia organizacional. - Conectarlos con una realidad concreta de trabajo y un mundo de relaciones con los jefes, colegas y clientes. Inyectar Focalizar optimismo una misin y y motivacin visin a conjunta las de personas. trabajo.

- Formar equipos de alta performance. - Aprender a convivir de cerca con la gente, sentir sus "Humores", idiosincrasia, miedos y temores. - Facilitar que las personas se adapten a los cambios de manera eficiente y eficaz. - Estimular a las personas hacia la produccin de resultados sin precedentes. - Renovar las relaciones y hacer eficaz la comunicacin en los sistemas humanos. - Predisponer a las personas para la colaboracin, el trabajo en equipo y la creacin de consenso.

de

- Destapar la potencialidad de las personas, permitindoles alcanzar los objetivos que otra manera son considerados inalcanzables.

- Descentralizar algunas funciones de personal en los jefes de otras reas y prepararlos para tratar problemas humanos, cmo influir positivamente en ellos, cmo capitalizar mejor sus competencias laborales; en suma entender y gestionar a las personas a su cargo. Estas tareas ayudarn a "Romper el cordn umbilical" dejando de lado el centralismo en el rea de personal y a solucionar todos los problemas inherentes a la gente, muchas veces son simples problemas que los jefes de rea pueden solucionar. La funcin de dirigir personas en la organizacin es considerada por algunos especialistas como una de las ms complejas y difciles tareas, que exige del ejecutivo mltiples competencias, siendo una de las ms importantes; una formacin psicolgica y humanista slida; al igual poseer formacin en coaching como hemos sealado. "El coaching es una tcnica de direccin cuya finalidad es desarrollar el potencial de las personas, fortalecer la confianza, autoestima y el crecimiento personal". "Scrates" ya deca a sus discpulos "Yo no puedo ensearles nada; slo puedo ayudarles a buscar el conocimiento dentro de ustedes mismos, lo cual es mucho mejor que traspasarles mi poca sabidura". Coaching es un trmino relativamente nuevo en el habla hispana, sin embargo se conoce que en Norteamrica muchas empresas como el caso de Baxter, Gillette y ABB entre otras, han incorporado esta prctica como habitual; enfatizando en haber encontrado una estrategia que hace posible un cambio muy positivo, orientada a la movilidad de todos los ejecutivos para dejar viejos paradigmas metacntricos de autoridad y poder que en el pasado no dieron buenos resultados. El nuevo paradigma en la gestin de las personas parte de un principio fundamental "Humanismo y ms humanismo en las organizaciones", de este modo la tarea de manejar y dirigir personas en un entorno cada vez ms globalizado y competitivo parte de un significado mayormente ontolgico, que es necesario examinar en las mutihabilidades de los nuevos ejecutivos que aspiran a tener xito en esta funcin. La palabra coach (ingls) tiene dos significados: estudiar con un gua-maestroentrenador; o carruaje, elemento que transporta a alguien de un lugar a otro. El coaching, brinda un enfoque estructurado para el desarrollo de aptitudes, habilidades y actitudes que beneficien a las personas en su vida; no obstante la deteccin de la necesidad tambin se ha realizado en un mbito laboral. Al Coaching se le conoce ms comnmente en la psicologa deportiva, la cual basa algunos de sus principios en el aprendizaje de tcticas de juego para alcanzar la sinergia necesaria, obtener el mximo rendimiento de las potencialidades del equipo para lograr los objetivos esperados. En el mbito laboral, el coach es cualquier ejecutivo o gerente adecuadamente entrenado para ello. El ejecutivo de personal debe ser necesariamente un coach, desarrollar entre otras actividades fundamentales, descubrir el talento y las competencias individuales de la gente para ubicarlos en funcin o puesto ms apropiado

a ellas; garantizando el desempeo correcto de las funciones y la alta performance ocupacional. El coaching como estrategia gerencial, va ms all de slo hallazgos de cualidades individuales, su funcin debe tener un enfoque sistmico organizacional que se orienta hacia la formacin del personal. El coaching, como estrategia de gestin o modelo de direccin, tiene como objetivo fundamental desarrollar el potencial de las personas, de forma metdica, estructurada y eficaz, orientada a obtener la perfecta adecuacin y desarrollo del potencial humano en las funciones y tareas fundamentales asignadas. El coaching, es una estrategia que es imprescindible y permanente en las organizaciones, sin embargo debe priorizarse cuando la organizacin se encuentra en un proceso de cambio o de metamorfosis para el fortalecimiento de la gestin; a travs de un nuevo plan estratgico, ajustes estructurales, como la reingeniera, downsizing, benchmarking, incorporacin de nueva tecnologa, etc; consideradas como estrategias fundamentales para optimizar la orientacin al cliente y mejorar la calidad del producto o servicio. El proceso de formacin en coaching, se basa en funcin de las siguientes etapas: El Contrato (Contract); La Observacin y Evaluacin (Assess); el Desafo Constructivo (Constructively Challenge) y el Manejo de la Resistencia (Handle Resistance). El coach en la funcin de personal tiene nuevas responsabilidades, su formacin como estratega es fundamental. Se debe brindar una formacin en coaching cuando el ejecutivo va a integrarse a un nuevo puesto, cuando es promovido a una nueva posicin, cuando requiere formar equipos de trabajo efectivos, cuando tienen dificultades de manejo de personal, cuando reconoce que requiere mejorar el mismo y para desarrollar su autoestima o sus competencias personales entre otros aspectos. La intervencin del coach en la gente es una accin muy relevante, por ser un orientador a resultados, facilitador de conductas y en especial trabajos de formacin personalizado (Sesiones de desarrollo ejecutivo), coaching grupal (Dinamizacin de equipos), o formacin en coaching (Desarrollo de competencias de coach). Una tarea importante dentro del proceso de formacin del coach, es capacitar y orientar a los niveles directivos, as como fortalecer su perfil y formacin personal; eliminando las limitaciones del "rea ciega" de su personalidad (La parte que no vemos, pero las otras personas si ven) y que en ocasiones nos hacen cometer muchos errores en nuestra actuacin y que sin embargo, no somos concientes de ello, por lo que tal vez no seamos tan populares con la gente, no logramos tener la credibilidad que necesitamos tener, no somos muy asertivos cuando expresamos nuestras ideas o cuando dirigimos al personal. Este entrenamiento es fundamental, todo ejecutivo debe ser un coach por excelencia, puesto que coadyuvar a fortalecer su marketing personal y el desarrollo de habilidades para manejar y enfrentar problemas humanos, negociar, establecer relaciones

interpersonales exitosas a todo nivel, descubrir y capitalizar las fortalezas de su gente, eliminar debilidades y limitaciones, optimizar el rendimiento del personal, entender que el nivel de puesto no debe cambiar a la persona por ms alto que sea o mayor poder que se tenga; porque en sta funcin, se tiene que pisar tierra firme, asumir una actitud sencilla, clida y positiva. No olvidemos que la moral en el jefe de personal es como un fino cristal, cometer unos errores lo opacaran; toda la gente de la organizacin piensa ver en l a la persona ejemplar, ponderada, madura, corts etc. Tal vez en algunas organizaciones no sea tan importante apreciar cmo se comporta otro ejecutivo, pero si se percatan de cuan bueno puede ser el jefe de personal que tienen. El ejecutivo formado en coaching ser capaz de: - Optimizar el fortalecimiento de los niveles de confianza y autoestima, satisfaccin laboral y crecimiento personal. - Podr explotar y desbloquear el potencial de la persona para maximizar su desempeo, ayudar a aprender, ms que a ensear. - Desarrollar un sistema de gerencia que le permite gestionar su vida personal o profesional. - Lograr un estilo particular de coach, con algunas caractersticas especficas de liderazgo que resultan novedosas para el desarrollo de lderes en las organizaciones. - Obtener una metodologa de planificacin continua en el tiempo, estrategias y tcticas que apuntan siempre hacia una mayor eficacia en la gestin. - Lograr un sistema integral, coherente, continuo, da a da, para el desarrollo de los talentos individuales de las personas en el trabajo, conectado con la medicin del desempeo individual, con los resultados del equipo y la presencia de amor por el trabajo y pasin por la excelencia. - Crear un sistema sinrgico de trabajo en equipo que fortalezca an ms las competencias individuales en beneficio de mejores resultados para el equipo. - Lograr un cambio de paradigma en las personas de ver al trabajo como obligacin, hacia el trabajo que brinda satisfaccin, alegra y desarrollo individual, como diran los japoneses "Uchi" significa trabajo, familia, integracin, crecimiento, compaero, confianza , lealtad etc., y "soto", lo de afuera, desconocido, forneo, no da confianza, credibilidad. Principios del Coaching - El coaching se centra ms en las posibilidades del futuro y no en los errores del pasado ni en el rendimiento actual. - Para obtener lo mejor de las personas, el coach debe creer en su potencial como entrenador. Nuestras creencias sobre las capacidades de los otros tienen un impacto directo sobre su actuacin. - El coaching funciona en base a una relacin de confianza y confidencialidad mantenida entre el entrenador y el entrenado.

- El entrenado no aprende del coach, sino de s mismo estimulado por el coach. - Aunque a veces no es fcil, el coach debe evitar transferir su experiencia al entrenado, ya que si lo hiciera, estara incumpliendo uno de los principios bsicos del coaching. Beneficios del Coaching

Mejora

del

rendimiento

del

personal

en

el

desempeo

de

sus

labores.

- Desarrolla el potencial de la gente, ubicndolos en cargos en los cuales puedan desempearse mejor o tengan posibilidades de mayor desarrollo. Mejora Fomenta Facilita el la las liderazgo efectivo y relaciones en el los gerentes directivo-colaborador. y de supervisores. la gente.

motivacin

entusiasmo

- Aumenta la implicacin y el compromiso de la gente frente a su organizacin. - Produce un incremento en valores corporativos y en especial en valores humanos. - Fortalece el clima laboral, volvindolo ms clido, amigable, participativo y confiable. - Refuerza la autoestima de las personas y auto confianza en s mismo. Caractersticas del Coach Hemos adaptado algunas de las caractersticas descritas por Hendriks: - Feed Back: los Coach aconsejan, establecen direccin y brindan frecuente retroalimentacin, indican las tareas que desarrollan mejor las habilidades y que ayudan a lograr el xito. Esto ltimo lo realizan anticipando problemas y obstculos que podrn enfrentar el equipo, proveen de los recursos necesarios removiendo obstculos. - Claridad: un coach se asegura de la claridad en su comunicacin, de otro modo las personas comienzan a fallar o a no hacer nada, o peor an, comienzan asumir lo que debe hacerse, lo que siempre cuesta tiempo y dinero. - Apoyo: significa monitorear la labor del equipo, aportando la ayuda que necesitan, bien sea informacin, materiales, consejos o simplemente comprensin. - Construccin de confianza: permite que las personas del equipo sepan que usted cree en ellas y en lo que hacen. Seala los xitos obtenidos. Revisa con ellos las causas de tales xitos y otorga reconocimiento hacia la excelencia detrs de cada victoria. - Mutualidad: significa compartir una visin de las metas comunes. Para asegurarse de lo anterior, debe tomarse el tiempo de explicar en detalles sus metas. Asegurarse de que los

miembros de su equipo, puedan responder preguntas como: Por qu esta meta es tan buena para el equipo o para las organizaciones?, Cules pasos que deben realizarse para lograr las metas?, cundo?, etc. - Empata: comprender el punto de vista de los colaboradores. Realizar preguntas para involucrarse con las personas, que revelen la realidad que viven los miembros del equipo. Mientras ms preguntas se hagan, ms se comprender lo que suceder en el interior de los individuos. No asumir de que ya sabe lo que piensan y sienten, pregnteles. - Riesgo: es permitir que los miembros del equipo sepan que los errores no van a ser castigados con el despido, siempre y cuando todo el mundo aprenda de ellos. - Paciencia: el tiempo y la paciencia son claves para prevenir que el coach simplemente reaccione: siempre que sea posible deben evitarse respuestas apticas, ya que pueden minar la confianza de su equipo en la habilidad para pensar y reaccionar. - Confidencialidad: los mejores coachs son aquellos que logran mantener la boca cerrada. El mantener la confidencialidad de la informacin individual recolectada, es a base de la confianza y por ende, de su credibilidad como lder. - Respeto: implica la actitud percibida con el supervisor o gerente hacia los individuos que gua. Usted puede respetar en alto grado a sus miembros del equipo, pero si eso est en contradiccin con su poca disposicin de involucrarse, su poca habilidad para ejercer la paciencia, su deficiencia en compartir metas, etc., indica poco respeto a su equipo.

Bibliografa Levionnois, M. (1991) Marketing Interno y Gestin de Recursos Humanos. Madrid: Daz de Santos, S.A. Eslava E. Bellido, C. (1999) Gestin de Recursos Humanos. Lima-Per: Saniplan-GMBH DeutscheBeratungsgesellschaft fr Hygiene und Medizin Garfield, Ch. (1994). Los Empleados Son Primero Mxico: Mc Graw Hill. Selman, J. Evered, R. (1993). Coaching y el Arte del Management. En: http://www.coachingempresarial

OTROS DESAFIOS: Pag. 167 ARH Chiavenato 5ta. ED. Best seller Internacional.

ANEXO 4 Desarrollo del Capital Humano un desafo nacional17

La competetitividad de las empresas y los pases se basan en el desarrollo del Capital Humano. Claudio Quiroz P. Carolina Cornejo M Hay muchas interpretaciones acerca del Capital Humano como uno de los aspectos que analiza la gestin y valor de las personas en una organizacin. Es comn que se relacione el capital humano a personas de una organizacin, o considerarlo como un recurso de la organizacin, utilizando el concepto tradicional de recursos humanos. Es comn, adems, referirse al Capital Humano como las cualidades y caractersticas de las personas de una organizacin o sea, sus aspectos intangibles, por ejemplo, la formacin, educacin, escolarizacin, el conocimiento, salud, condiciones de vida y trabajo, informacin, y cuando se trata de los aspectos tangibles en la organizacin como cantidad, salario, contratacin, jubilacin. Entonces se consideran recursos humanos. Otros autores se refieren al capital humano como lo que poseen las personas. Gary Becker destacado economista y premio Nobel (1992), desarrollo en 1964 las bases para la teora del Capital Humano. Este concepto se refiere al conjunto de capacidades productivas que un individuo adquiere por acumulacin de conocimientos generales o especficos. La nocin de capital manifiesta la idea de un stock inmaterial imputado a una persona, que puede ser acumulado y usarse. Hoy las empresas y los pases consideran el capital humano como una inversin y se evala por la diferencia entre gastos iniciales, como el gasto invertido en educacin y los gastos que la educacin implica, como compra de libros, capacitacin, programas de desarrollo organizacional por ejemplo. Adems del costo de productividad, es decir, el salario que recibira si estuviera laboralmente activo. El trmino capital humano es una expresin muy utilizada por los economistas a partir de los cambios organizacionales y el rol que el conocimiento y talento humano juega en la Nueva Economa. El pensamiento econmico concibe el capital como un conjunto de activos, es decir, cosas que pueden ser apropiadas y capaces de aumentar. Este trmino se menciona a veces como una forma de capital, indicando con ello el aprovechar al mximo el aporte humano, al que como activo intangible se le asigna un valor y se considera como capital.
17

http://www.capital-humano.cl/new/new6-1.htm

Las empresas hoy en da deben enfrentar varios cambios en su dinmica y que influyen en su accionar. Por ello la nueva cultura organizacional demanda que las personas estn predispuestas al cambio. Que cada factor que participa en el proceso de produccin debe trabajar eficazmente en el logro de los objetivos que estos cambios provocan. En este punto donde se realiza el tratamiento del recurso humano como capital humano. Este factor es muy importante puesto que participa en el aumento de las capacidades y las aptitudes al punto que se encuentre como un factor diferenciador capaz de valerse por s mismo. Esta inversin en las personas busca que realicen su trabajo de la mejor manera y que saquen sus atributos y capacidades a objeto de maximizar la productividad en su conjunto. La tendencia de la gestin futura ya no solo se basara en la tecnologa y la informacin, sino en las personas que ejecutan las funciones dentro de ellas. Por ello, e l concepto de capital humano se entiende entonces, como un factor clave para explicar el desarrollo econmico y social de los pases. Este concepto tiene relacin con el grado de desarrollo de capacidades humanas bsicas, como puede ser, el nivel de educacin alcanzado por un individuo, el goce de una buena salud, sus valores, entre otros. Entonces, las polticas pblicas y sociales deben trabajar por la generacin y desarrollo del capital humano a travs del fomento a la educacin, la salud, la lucha contra la droga, la superacin de la pobreza entre otros aspectos. El capital humano, en otras palabras, es uno de los elementos ms importantes de los que dispone una empresa y un pas. Este concepto est referido al conocimiento y habilidades de las que dispone una persona, su salud y la calidad de trabajo que realiza. Adems tiene una importante incidencia en la productividad de las economas modernas puesto que esta productividad est basada en la creacin, difusin y utilizacin del saber. Ahora bien, si son las capacidades del capital humano lo que diferencia a una empresa y pas de otro, entonces es necesario fortalecer las polticas pblicas de capacitacin y aprendizaje continuo de las personas, de manera que la educacin y las experiencias sean medibles, y an ms, valoradas dentro de un sistema de competencias. La capacitacin debe ser entendida, dentro de la empresa, como una inversin y por lo tanto, deber ser gestionada como cualquier otra inversin. Dentro de este nuevo escenario, de los conocimientos entendidos como inversin, es necesario desarrollar eficientemente el capital intelectual que posee el factor humano. Para esto hay determinar e identificar cules son las necesidades reales en materia de conocimientos y experiencia y, obviamente, tratando de satisfacer esas necesidades.

Cmo mantener la gente a bordo de la empresa.18

Una gran empresa tiene hoy, docenas de proyectos en proceso, en formas simultneas. Tambin es probable que este fusionndose con otra empresa o adquirindola; experimentando con negocios, esforzndose por desarrollar nuevos productos o por entrar en nuevos mercados, ahora todo es cambio todo el tiempo. El resultado: el trabajo prcticamente full-time de los gerentes o empresarios es ayudar a su capital humano a ponerse a tono con el nuevo programa, y a manejarse con la incertidumbre respecto del futuro. Por fortuna la gente que nos dedicamos a la gestin de cambio aprendimos bastante rpido este tipo de desafos. Fuentes de ansiedad. En toda situacin de cambio existen tres grandes cuestiones que preocupan al capital humano y estas son: Lo que les deparara el futuro. La gente se pregunta cosas tales como: con el cambio estar mejor de lo que estaba?, me permitir ser una persona exitosa?, quin est actualmente a cargo de mi carrera y de mi futuro? Que hacer ahora. El capital humano quiere saber cuanto pueden contarles a sus familias sobre lo que est sucediendo. Se preguntan cul debera ser su propia reaccin ante el cambio. Si el tema en su totalidad es manejable. Hay preguntas del tipo de podemos manejar el volante mientras nos movemos hacia el cambio?, estas preguntas pueden o no manifestarse expresamente, pero seguramente sern el tema de conversacin durante el almuerzo. Esto es lo que se denomina ansiedad a la hora del caf, y hace caer la productividad y empuja fuera de la compaa a las personas claves. Qu pueden hacer los gerentes o empresarios? Los gerentes o empresarios encargados de liderar los problemas de cambio saben o deben de saber que tienen que comunicarse con su capital humano. Para que esto suceda, se necesita un enfoque completamente distinto. He aqu tres puntos clave: 1.Pulsar las emociones positivas. Toda empresa de alto desempeo crea un fuerte vnculo emocional con su capital humano. En tiempos de cambio las emociones positivas son el mejor antdoto para los sentimientos de ansiedad y falta de poder. La tarea del gerente: conectar el cambio con objetivos apreciados por su capital humano. Identificar los botones de mayor intensidad emocional para el grupo: con que reacciona su gente y que temas le despiertan algn sentimiento. A los tecnlogos les estimula sentir que estn en "lo ltimo de lo ltimo" haciendo algo absolutamente genial. Los desarrolladores de negocios y otros individuos competitivos aman la idea de ganar en el mercado de negocios.
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http://www.mailxmail.com/curso/empresa/capitalhumano/capitulo2.htm

2.Manejarse uno a uno. No hay diferencia si los que dependen del gerente son cinco o cincuenta: cada persona quiere saber que est planeando la empresa y que significara para ellos, y la mayora quiere tener la oportunidad de poner su granito de arena. Debemos ser abiertos, comprometer a la gente y delegar poder en ellos para que sean parte de la solucin. 3.Lidere, no fuerce. La mayora de las iniciativas de cambio en las organizaciones son forzadas, pero la fuerza rara vez funciona; aun cuando la gente actu como se supone debera hacerlo, le faltara entusiasmo. Es mejor invitarlos a sumarse a la creacin del cambio, y luego trabajar, en principio, con ese 25% que probablemente responder. Liderazgo significa tambin desafiar a la organizacin a alcanzar los objetivos anunciados. La funcin de un gerente o empresario es crear un ambiente que fomente el tipo que se busca, y a la vez comprender cuales son las disonancias en el sistema laboral actual.

Resistencia al cambio en la empresa.19

En la vida de una empresa, hay momentos crticos en que se necesita introducir algn tipo de medida o poltica nueva debido a algn cambio en el entorno o al interior de la misma, ya sea en la directiva, en la tecnologa o en la manera de trabajar. Estos momentos representan incertidumbre, miedo y quizs enojo por la probable falta de control de los que laboran en la empresa, tanto directivos, mandos medios y operativos. Es entonces cuando se requiere la asesora en la implementacin de programas de cambio y capacitacin, o en el extremo de los casos, en el manejo de crisis dentro de la empresa. Para llevar a cabo un proyecto de cambio de cultura organizacional, se requiere, ante todo, paciencia, pues un cambio integral de cultura no puede darse tan rpido como a la mayora de los empresarios les gustara, ya que una vez terminado el curso, el capital humano generalmente regresa a su lugar de trabajo, para encontrarse con que la realidad es muy diferente a la que le plantearon los capacitadores. Es por eso que el tan buscado cambio tiene que darse de manera gradual, sensibilizando al capital humano sobre el proceso, pues la historia ha comprobado que las revoluciones rara vez dan lugar a evoluciones radicales que casi nunca surten los efectos que se persiguen, aunque sean ms rpidas. Una solucin para el manejo del cambio al seno de la compaa se centrara en el liderazgo centrado en principios, orientados a desarrollar habilidades y competencias y cuyo modelo se basa en un cambio integral en cuatro niveles: organizacional, gerencial, interpersonal y personal. Organizacional.

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Implica un trabajo de planeacin estratgica, con definicin del rumbo de la empresa, a fin de que no se receten cursos de capacitacin sin propsito. En esta etapa se define una visin y una misin del negocio que establezca los objetivos y planes de accin a seguir, para dirigir todos los esfuerzos hacia ese fin. Gerencial. El trabajo principal en este nivel se concentra en el desarrollo de capacidades y estilos de liderazgo al interior de la organizacin. Es posible tener una planeacin estratgica, pero si no hay un lder orientado hacia esa planeacin estratgica, no habr resultados, pero si se cuenta con un lder, el cambio esperado puede ser excedido. Interpersonal. El objetivo es crear un clima de confianza en la organizacin, a fin de que todas las reas de la empresa trabajen en equipo, es decir, se diagnostica la situacin en base a lo cual se detectan las reas de oportunidad a los diferentes niveles de la organizacin. Tambin se evala la direccin y el liderazgo, estableciendo objetivos de relaciones interpersonales y trabajo en equipo. Se puede trabajar en un plan estratgico y logro de resultados, pero si el ambiente en la empresa es spero y hay fricciones constantes, no va a surtir los efectos deseados y muy probablemente resulte una estructura con constante rotacin de capital humano. Personal. Se busca generar el carcter y personalidad, as como la competencia laboral justa para realizar las cosas. Es necesario fortalecer el nivel de conocimiento sobre la materia aplicado a la experiencia que el capital humano tiene en su rea, de tal manera que se estructure un esquema completo orientado a atender hbitos y principios. Se deben cuidar aspectos como el liderazgo, las competencias laborales, las habilidades de negociacin, el trabajo en equipo y las habilidades gerenciales, pero muy especialmente la comunicacin, pues el 90% de los problemas de una empresa surgen por errores de comunicacin. La resistencia al cambio en las empresas ha ido disminuyendo a partir de la llegada de las trasnacionales y las maquiladoras. Este factor las integra cada vez ms a la globalizacin, aunque prevalece la idea de que la capacitacin en capital humano es ms un gasto que una inversin. Solamente alrededor de un 5% de las empresas establecidas estn actualmente trabajando en proyectos de cambio, principalmente por falta de confianza. Las grandes empresas son aquellas que ms se preocupan por el desarrollo de su capital humano, pues aunque a veces no cuentan con el know how necesario, recurren a gente que si cuenta con l y tiene el conocimiento en gestin de cambio. Sin embargo es necesario que las micro y medianas empresas empiecen tambin a ver esto como una inversin, pues el conocimiento debe administrarse y este capital el que mayores rendimientos genera hoy en da.

De una oficina de personal a una gerencia de capital humano.20

La jefatura de personal ha sido reemplazada, sobre todo en las grandes empresas, por una posicin que exige una visin estratgica de la gestin del capital humano que trabaja en nuestra empresa. Definir las caractersticas del seor (o seora) que aparentemente regan los destinos de los empleados de cualquier empresa de cierta magnitud en el pasado pareca tarea sencilla. Haciendo abstraccin de la categora histrica y ubicndonos en el presente, la existencia de un jefe de personal o de un gerente de recursos humanos, no depende del volumen o de la importancia de la empresa, sino del tamao del "cerebro" del empresario. Las grandes corporaciones tienen el panorama muy claro y tratan de el factor empleo como una cuestin estratgica, dando prioridad desde el rea de capital humano a todo lo que sea capacitacin, gestin, organizacin y tcnicas de estimulo; en tanto que las empresas pequeas y familiares no cuentan con recursos econmicos para pensar en trminos de estrategias elaboradas. La gran incgnita es saber qu pasa con esa franja de organizaciones medianas, en las que se advierte la coexistencia de esquemas actualizados con estructuras paternalistas, segn las cuales, en ltima instancia siempre decide el dueo. Y es aqu donde se pone en juego el tamao cerebral del empresario, porque si el rgano pensante es pequeo, se insistir con el jefe de personal; en cambio, si es ms grande, se actuara en trminos de capital humano. Los jefes de personal tradicionales eran -y en muchos casos siguen sindolo- empleados jerrquicos y enrgicos que tenan y tienen como tarea especifica el encuadre estadstico y disciplinario de la plantilla de trabajadores de una organizacin: seguimiento de solicitudes de empleo, control de horarios y ausentismos, reportes sobre conductas y control de lo actuado en materia de liquidacin salarial. Las funciones, en cambio, de un gerente del departamento de capital humano, son de una naturaleza ms estratgica. Estas gerencias trabajan en intima relacin con cada una de las unidades de negocio de las corporaciones y centran su actividad en la gestin integral del factor capital humano: polticas de contratacin y empleo, mecanismos de integracin y estimulo mediante la participacin activa del capital humano, capacitacin y desarrollo personal. Cuando se crearon las gerencias de relaciones industriales, ya entrada la dcada de los 70s del siglo XX, las responsabilidades comenzaron a repartirse y las tareas estadsticas, disciplinarias y de relaciones con las organizaciones sindicales quedaron en manos de distintas jefaturas. Fueron las funciones de mayor contenido estratgico las que pasaron a depender del departamento de capital humano en sus tres divisiones operacionales: capacitacin y desarrollo, remuneraciones y comunicacin con el personal. Actual y afortunadamente aquellos esquemas de tradicionales quedaron superados a punto tal que una empresa como la japonesa Toyota, creo un sistema de produccin, que se basa entre otras cosas, en la filosofa oriental llamada "kaizen" que traducida literalmente al espaol significa "desarrollo constante", donde cualquier empleado de la corporacin est capacitado para
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plantear innovaciones productivas, tecnolgicas o de comercializacin a sus superiores y ante un comit especializado.

ANEXO 5 Alineacin Estratgica de los Recursos Humanos 21

Los modelos vigentes de gestin organizacional como el planeamiento estratgico, el cuadro de mando integral, la gestin del conocimiento, la gestin del talento, la gestin de la calidad, la gestin de competencias y el capital intelectual presentan un denominador comn: todos buscan la alineacin entre los recursos humanos y la gestin organizacional manejando cada uno enfoques, objetivos y estrategias propios. Este denominador comn est reflejando que la necesidad de lograr esta alineacin se ha convertido en un factor clave que busca la organizacin para lograr xito tanto en su gestin interna como en sus negociaciones externas.

La alineacin estratgica
Son las acciones de gestin organizacional que nos permiten que el recurso humano se dirija como un conjunto unificado a los objetivos estratgicos que la organizacin quiere conseguir. En una sola palabra se pretende que tengan unidireccionalidad hacia el objetivo estratgico. Segn Colmenarejo, A (2003) en la entrevista que se le hiciera en Expomanagement 2003 cita de gestin realizada en Madrid:

La esencia de la estrategia es que todos los empleados trabajen en la misma direccin.

Para que sea efectiva, debe comunicarse. Antes se tenda a mantener en secreto, pero esto es un error. Cualquier profesional de la compaa debe entender la estrategia bsica. Comunicarla es un papel fundamental para el consejero delegado. Los mejores CEOs son profesores. Ensean la estrategia, hablan de lo que representa la empresa y ayudan a los empleados, proveedores y otros a relacionar sus acciones con la misma-. Esta unidireccionalidad que tanto empresas como consultoras quieren gestionar y lograr se basa en varios supuestos de beneficio.
| Elena Maisch Molina | 21.Septiembre.07 | http://www.mujeresdeempresa.com/relaciones_humanas/070901-alineacion-estrategica-de-los-recursoshumanos.asp#arriba
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El ms importante de todos y del que prcticamente se desprenden los dems es que las personas son las nicas capaces de generar valor a la organizacin. El recurso humano como generador de valor es un concepto que se ha impuesto prcticamente en todo el proceso de gestin desde que Michael Porter formulara sus conceptos sobre estrategia y generacin de valor a principios de los 80. Segn el consultor Javier Uriz, (2003) "con las tecnologas disponibles se puede medir la aportacin de valor de cada persona. Para eso hay que establecer unos criterios, pero en estos momentos no hay indicadores claros porque la alta direccin no sabe cules son los elementos diferenciadores de la creacin de valor". Esto significa entonces que estamos en el punto que las organizaciones ya consideran que la alineacin de los recursos humanos a la estrategia es imprescindible para la generacin de valor pero aun no se puede medir especficamente el aporte de valor que generan. No se puede aun calcular que consigue la organizacin en cifras de cuantificacin financiera o simplemente de medicin cuando el recurso humano aporta un conocimiento, un trabajo bien hecho, una informacin valiosa, una decisin bien tomada o un problema resuelto. Peor an muchas veces no se tiene idea de cmo o a travs de qu acciones se puede generar valor y cuanto de valor se est generando con las mismas. A pesar de que estos aspectos no estn aun completamente resueltos, podemos decir que nos encontramos en buen camino, porque ya hemos logrado descubrir que la estrategia de la organizacin slo se cumple si todos los recursos humanos la conocen y comprenden y que este proceso de alinearnos en conjunto en direccin de la estrategia resulta clave para el xito organizacional. Como consecuencia ha adquirido tambin importancia el tema del compromiso con los valores estratgicos que no es otra cosa que entender, valorar y poner en accin las mejores prcticas a travs de los cuales la organizacin consigue llegar al objetivo estratgico. Este nuevo enfoque de gestin con alineacin estratgica prcticamente cubre todos los aspectos del negocio, lo que significa que los recursos humanos en conjunto son los actores fundamentales que crean e implementan la planificacin de los objetivos de negocio y los procesos de trabajo dirigindolos a la obtencin de resultados favorables para todos: accionistas, clientes, colaboradores, mercado, etc. Es as que los modelos de gestin vigentes que hemos nombrado nos acercan cada vez ms a relacionar en forma ms exitosa el recurso humano a la estrategia del negocio a travs de planes, procesos y resultados conscientemente realizados para que se dirijan tambin en forma planificada a la generacin de valor financiero y no financiero a la organizacin. Los modelos vigentes de gestin organizacional como el planeamiento estratgico, el cuadro de mando integral, la gestin del conocimiento, la gestin del talento, la gestin de la calidad, la gestin de competencias y el capital intelectual presentan un denominador comn: todos buscan la alineacin entre los recursos humanos y la gestin organizacional manejando cada uno enfoques, objetivos y estrategias propios.

Este denominador comn est reflejando que la necesidad de lograr esta alineacin se ha convertido en un factor clave que busca la organizacin para lograr xito tanto en su gestin interna como en sus negociaciones externas.

Como se puede efectuar la alineacin estratgica

Para poder entender el manejo del tema y su importancia es necesario precisar en primer lugar que es lo que propone cada modelo para permitirnos efectuar alineacin, sostenibilidad y competitividad en la gestin organizacional. La siguiente tabla nos facilitar efectuar este anlisis:

Modelo 1. Planeamiento estratgico

Objetivo de gestin Planear las acciones organizacionales en alineamiento a su visin y misin

Enfoque Plan

Aporte

Beneficios

Planeamient Contar con una o organizacional planificacin que permita conseguir objetivos estratgicos Liderazgo gerencial efectivo Generacin de espiral de conocimiento Mejorar resultados financieros en base a una gestin balanceada Convertir el conocimiento en valor

2. Tablero de Efectuar una mando gestin estratgica balanceada

Plan, Proceso, Resultado

3. Gestin de Optimizar recursos Plan, Conocimiento y aadir innovacin a Proceso, procesos y resultados Resultado 4. Gestin del Talento Liderar el mercado Plan, Proceso, resultado Plan, Proceso, Resultado Proceso

Atraccin y Generar retencin de los creatividad e mejores talentos innovacin Conseguir mayor competitividad organizacional Orientar al xito organizacional

5. Gestin de Conducir a la competencias organizacin al xito

6. Gestin de Competir en Calidad: Premio mercados globales Malcolm Baldridge 7. Gestin del Contabilizar y Capital Intelectual capitalizar las

Efectuar Alcanzar procesos de competitividad global gestin en base a normas de excelencia Ampliar la base de activos Aumentar el valor financiero de la

Resultad o

perspectivas de capital humano, clientes, etc. Esta tabla fue elaborada por la misma autora (2002)

con los intangibles

organizacin

Desarrollo de cada modelo de alineacin estratgica El Planeamiento estratgico

Smith Cavalie (2000) del Centro de Investigaciones Sociales Econmicas y TecnolgicasCYNSEYT perteneciente a la Fundacin Honrad Adenauer nos dice que el planeamiento estratgico es un conjunto de actividades formales dirigidas a producir una formulacin estratgicacuando se establece un sistema de planeamiento estratgico se produce una demanda incremental de informacin que debe ser suministrada por las diversas reas operativas de la organizacin en efecto, una de las tareas es establecer metas concretas para cada unidad de la organizacin, que si se cumplen la direccin sabe que la empresa avanza en la direccin deseadacomo consecuencia el establecimiento de un sistema formal de planeamiento estratgico, hace descender la preocupacin estratgica a todos los niveles de la organizacin. Se produce pues un involucramiento de todos con la estrategia general ya que han formado parte de su formulacin y formarn parte de su implementacin que conducir a la empresa al cumplimiento de los objetivos planteados para un perodo determinado. A su vez estos objetivos planteados son estratgicos en la medida en que van a producir para la organizacin una ventaja competitiva sostenible.

Tablero de mando (Balanced scorecard)

Kaplan (1997) el creador del tablero de mando nos dice con respecto a como conseguir alcanzar la alineacin estratgica: de arriba abajo:

El desarrollo del cuadro de mando debe empezar por el equipo ejecutivo

La construccin y el compromiso del equipo ejecutivo son una parte esencial para obtener beneficios procedentes del cuadro de mando. Pero son slo el primer paso. Para obtener el mximo beneficio, el equipo ejecutivo debe compartir su visin y estrategia con toda la organizacin y con los agentes exteriores clave. Al comunicar la estrategia y vincularla a las metas personales, el cuadro de mando crea una comprensin y un compromiso compartido entre todos los participantes de la organizacin.

Alinear los procesos necesarios de transformacin

Cuanto todo el mundo comprenda los objetivos a largo plazo de la unidad de negocio, as como la estrategia para alcanzar estos objetivos, todos los esfuerzos e iniciativas de la organizacin podrn alinearse con los procesos necesarios de transformacin.

Los individuos pueden ver la forma en que sus acciones particulares contribuyen a la consecucin de los objetivos de la unidad de negocio. La alineacin de una organizacin con una visin compartida y una direccin comn es un proceso complejo y se deben utilizar tres mecanismos diferenciados: Programas de comunicacin y formacin, programas de establecimiento de objetivos y vinculacin del sistema de incentivos.

La Gestin de Conocimiento
El Modelo Nonaka-Takeuchi (1999) es el que resulta actualmente ms completo para efectuar gestin de conocimiento. Ellos proponen -un nuevo estilo de administracin, que llaman administracin de centro-arriba-abajo, que resulta ms adecuado para crear conocimiento organizacional que los modelos tradicionales. En el nuevo modelo, los ejecutivos del nivel medio desempean el papel central en la administracin del proceso de creacin de conocimiento, tomando la iniciativa para involucrar a los ejecutivos que se encuentran arriba en la escala organizacional, as como a los empleados de primera lnea que se encuentran abajo en la organizacin. Aunque reconocen que con los nuevos diseos organizacionales los ejecutivos de nivel medio son los que ms se diluyen o desaparecen como un nivel propio en la organizacin, el enfoque del conocimiento no se basa para formular su propuesta tanto en la posicin en estructura organizacional o en el estatus como ms bien en el rol que desempean. Ellos dicen que: -el marco conceptual que desarrollan los ejecutivos de nivel medio es considerablemente distinto del desarrollado por los altos directivos, los cuales proveen la direccin hacia donde la compaa debe dirigirse. En el modelo centro-abajo-arriba, los directivos generan una visin o un sueo, mientras que los ejecutivos de nivel medio desarrollan conceptos ms concretos que los empleados de la lnea frontal pueden entender y aplicar. Los de nivel medio intentan resolver la contradiccin entre lo que los altos directivos quieren crear y lo que existe en el mundo real. En otras palabras, el papel de los altos directivos es crear una gran teora, mientras que los administradores de nivel medio buscan una teora de medio alcance que la interprete y que puedan probar empricamente en el interior de la compaa con los empleados de la lnea frontal. Para ellos por tanto el lograr la alineacin consistir en que los tres grupos logren conciliar sus posiciones pero como este proceso puede resultar complicado han diseado un modelo de gestin del conocimiento que permite plantear y trabajar juntos las estrategias, difundirlas por toda la organizacin y lograr que se convierta en conocimiento tanto personal como organizacional.

La gestin del talento

La Gestin del Talento segn la Consultora Hay Group, Espaa (2001) -es un enfoque estratgico de direccin cuyo objetivo es obtener la mxima creacin de valor para el accionista, el cliente, el profesionaly la sociedad. La gestin del talento se realiza segn la consultora captando, desarrollando y reteniendo al talento individual y al talento organizativo.

Este talento es el que se alinea ponindose al servicio de la estrategia, los clientes, el mercado y el entorno. Se lleva a cabo a travs de un conjunto de acciones dirigidas a disponer en todo momento del nivel de capacidades, compromisos y actuacin en la obtencin de los resultados necesarios para ser competitivo en el entorno actual y futuro. La captacin o retencin del talento depender de la estrategia de cada compaa y podr medirse a travs de la rotacin no deseada y de la aportacin de valor de los profesionales. Adems de que la compaa brinde una estrategia clara para que el talento individual le pueda aportar valor, es necesario que la empresa brinde tambin una serie de facilitadores que permitan que este talento al ser reconocido, se comprometa y se dirija con efectividad a la estrategia. Estos facilitadores permitirn tambin que el talento individual pase a ser talento organizativo. Si no sucediera as el talento pierde motivacin y compromiso y se va a otra compaa donde pueda desplegarlo. Entre estos facilitadores para la atraccin y retencin del talento se encuentran: El clima de la organizacin, el liderazgo organizacional, la cultura, los sistemas de direccin, los sistemas de relaciones y la retribucin.

La gestin de competencias
Mark Scott (1999) en su trabajo de las competencias fundamentales revisitadas, nos dice que -las empresas que prosperarn en la prxima dcada sern aquellas que enfoquen sus recursos ms decididamente hacia las actividades que impulsan la creacin de valor. Para hacer que esto suceda en la prctica, todas las personas que integran la empresa han de comprender claramente como contribuyen a crear valor para el accionista. La coordinacin de todas las funciones de la empresa y el reconocimiento de sus competencias fundamentales permitirn ofrecer beneficios sostenibles para el accionista incluso en los sectores ms competitivos. En su libro el proceso de creacin de valor en la empresa, ofrece una herramienta til para asegurar que los directores de todos y cada uno de los niveles entiendan plenamente como crea valor la organizacin y como pueden influir ellos en ese proceso. Scott enfatiza tambin necesidad de que los directivos conozcan bien las capacidades y competencias fundamentales de la empresa antes de decidir si los mercados en que compiten son o no atractivos. Segn Pablo Cardona y M Nuria Chinchilla (1999) -las competencias directivas son una herramienta esencial para asegurar la competitividad de las empresas en la nueva economa global. Cada empresa debe definir las competencias que considere necesarias para desarrollar su competencia distintiva y cumplir con su misin. Una vez definidas las competencias, la empresa debe disear un sistema de evaluacin de stas que permita detectar las carencias y necesidades de desarrollo de sus directivos.

El proceso de desarrollo de competencias se compone de elementos externos e internos, que interactan dinmicamente y requieren un contexto adecuado. Las empresas que hayan aprendido a evaluar y a desarrollar las competencias de sus directivos estarn ms capacitadas para afrontar los continuos retos que el entorno vaya presentando. Ellos clasifican las competencias directivas en tres grupos: las competencias estratgicas que se refieren a la capacidad de un directivo para relacionarse con el entorno externo de la empresa. Entre ellas se encuentran la visin del negocio, la resolucin de problemas, la gestin de recursos, la orientacin al cliente, la red de relaciones efectivas y la negociacin. Las competencias estratgicas se relacionan con el manejo del entorno interno de la organizacin y entre ellas se encuentran la comunicacin, la organizacin, la empata, la delegacin, el coaching y el trabajo en equipo. Por ltimo las competencias de eficacia personal que se refieren a los hbitos de una persona con su entorno entre los que se encuentran la pro actividad, el autogobierno, la gestin personal y el desarrollo personal. Como lo seala Mitrani (1992) el que una organizacin cuente en su personal con competencias desarrollas y diferenciadoras se constituye en la nica garanta que la empresa logre competitividad organizacional.

La gestin de la calidad
Versin del Premio a la Excelencia Malcolm Baldridge: Este modelo de excelencia pretende que los procesos de la organizacin se orienten hacia el objetivo estratgico organizacional. El resultado de organizacin depende del alineamiento de sus procesos. En resumen, una organizacin tiene una gestin de excelencia si:

Gestiona todos sus procesos: liderazgo, clientes, personas, planeamiento, etc. de una manera eficiente y eficaz. Estos procesos deben estar alineados con los objetivos organizacionales. Es capaz de generar resultados integralmente (financieros, de clientes, de personas, de accionistas, etc., con base a la aplicacin de mtodos eficientes para gestionar los procesos de la organizacin.

Los modelos de excelencia en gestin buscan evaluar la calidad de los procesos de una organizacin y los resultados alcanzados con dichos procesos. El modelo utiliza siete criterios para evaluar la excelencia en la gestin. Estos criterios tienen que estar acompaados por datos y hechos. Si no hay datos cuantitativos y cualitativos la evaluacin en el criterio sera cero. Estos criterios son: Liderazgo, Planeamiento Estratgico, Orientacin hacia el cliente y el Mercado, Informacin y Anlisis, Orientacin hacia el personal, gestin de procesos y resultados. Para hacerse acreedor al premio las compaas deben sujetarse a una tabla de evaluacin de criterios cuyo mximo puntaje es 1000.

En el criterio orientacin al personal el premio examina la manera en que la organizacin gestiona:

El desarrollo y utilizacin del potencial del personal El ambiente de trabajo El respaldo al trabajador La excelencia en el desempeo La participacin

Incluso adjudica a las personas un papel central en la generacin de resultados en la organizacin mencionando que son las personas en cada uno de los procesos en que desarrollan sus actividades que generan estos resultados.

La gestin del capital intelectual

Skandia es la compaa pionera en el mundo en gestionar el capital intelectual. Skandia vena estudiando el capital intelectual por casi cuatro aos, bajo la conduccin de Leif Edvinsson. En la base del modelo de Skandia (1994) estaba segn Edvinsson - la idea de que el verdadero valor del rendimiento de una compaa est en su capacidad de crear valor sostenible persiguiendo una visin de negocio y su resultante estrategia. Partiendo de esta estrategia se pueden determinar ciertos factores del xito que es preciso maximizar. Estos factores a su vez se pueden agrupar en cuatro reas distintas de enfoque:

Financiera Clientes Proceso Renovacin y desarrollo lo mismo que en una quinta rea que es comn a todas las dems. Humana.

Finalmente dentro de cada una de estas cinco reas se pueden identificar muchos indicadores clave para medir el rendimiento. Edvinsson (1997) asegura que nos - encontramos ya en la segunda era del capital intelectual, la de aplicacin y capitalizacin. Aplicacin, porque para el resto de la presente dcada, y de ah en adelante, centenares de miles de compaas en todo el mundo, grandes y pequeas, adoptarn esta nueva manera de medir, visualizar y presentar el valor verdadero de sus negocios. Lo harn as porque la contabilidad del capital intelectual es la nica que reconoce lo que cuenta en la economa moderna de corporaciones que se mueven rpidamente y son de uso intensivo de conocimiento.

Fuertes y duraderas relaciones de negocios dentro de sociedades en redes Lealtad durable de los clientes

El papel de los empleados claves, en cuyos conocimientos y competencia descansa el futuro de la compaa. El compromiso de la compaa y sus empleados para aprender y renovarse con el correr del tiempo. Y ms que todo el carcter y los valores de una compaa, herramienta crucial para inversionistas y ejecutivos cuando estudian fusiones, adquisiciones, alianzas, contratacin de personal y asociaciones. El Navegador de Skandia, y el esquema de valores contables de los componentes del capital intelectual en que se basa es el primer esfuerzo sistemtico por descubrir estos factores y fijar los indicadores claves para establecer su sistema mtrico. Despus vendrn otros, seala Leif Edvinsson.

Referencias

1. Edvinson, Leif y Malone (1998) El Capital Intelectual. Norma, Colombia. 2. Cardona, Pablo y Nuria Chinchilla.(1999) Evaluacin y desarrollo de las competencias directivas. En Harvard Business Review. Bilbao. Marzo - Abril. N 89; pp. 10- 19 3. Jeric, Pilar (2001) Gestin del Talento. Prentice Hall, Madrid 4. Kaplan, Robert y Norton (1997) El Cuadro de Mando Integral. Gestin 2000, Espaa. 5. Mitrani, Alain y Dalziel (1992) Las Competencias: clave para una gestin integrada de Recursos Humanos, Deusto, Barcelona. 6. Nonaka, Ikujiro y Takeuchi ( 1999) La Organizacin creadora de conocimiento. Oxford University Press, Mxico. 7. Charla Gerencial: Modelo Malcolm Baldrige y los Recursos Humanos.(2001) Centrum. Universidad Catlica 8. Gestin del Talento. http://www.gestiondeltalento.com 9. Scott, Mark (1999) El proceso de creacin de valor en la empresa. Anlisis y Comentarios. Deusto, Barcelona. 10. Scott, Mark (1999) Las competencias fundamentales revisitadas. En Revista Harvard Deusto Business Review, No 93. Nov-Dic.99. pp.70-73 11. Smith Cavalie, Walter (2000) Herramientas de Planeamiento Estratgico. Cinseyt, Per.

PERSPECTIVA DEL CAPITAL HUMANO INDICADORES

Analizar las reas de negocio Indicadores: Conozca cmo medir la evolucin de sus reas estratgicas

Factores clave e indicadores para medirlos. A veces los empresarios no saben analizar exactamente cmo marchan sus reas de negocio por falta de modelos de medicin. Ral Abad les propone algunos en este artculo.

Ral Abad, Consultor de Marketing Online de Abad Marketing

Las empresas, en un mercado tan competitivo como el actual, no pueden permitirse el lujo de perder a los mejores empleados. Atraer y retener a los trabajadores ms eficaces y rentables, supondr una verdadera inversin de futuro. Las empresas que realmente tratan a los empleados, como los activos ms importantes que poseen, tienen una gran ventaja competitiva sobre las que no lo hacen. Los empleados o clientes internos son una herramienta de marketing importantsima, porque se ocupan de las relaciones entre la empresa y sus clientes, y son el reflejo de los valores de la empresa en el exterior, ya que de los trabajadores depende en gran medida el grado de fidelizacin de los clientes. La perspectiva del Capital Humano, se refiere al conocimiento (explcito y/o tcito) til para la empresa que poseen las personas y equipos de la misma, as como su capacidad para regenerarlo; es decir, su capacidad de aprender. Una forma sencilla de distinguir el Capital Humano es que la empresa no lo posee, no lo puede comprar, slo alquilarlo durante un periodo de tiempo. Los objetivos establecidos en las perspectivas anteriores (Financiera, Capital Relacional y Capital Estructural) identifican los puntos donde la organizacin ha de ser EXCELENTE. Los objetivos de la perspectiva del CAPITAL HUMANO, son los INDUCTORES que se necesitan para conseguir dicha Excelencia. Identificaremos en primer lugar los Factores Clave de Gestin, o sea, los puntos crticos que son realmente determinantes e importantes en el Capital Humano de la empresa. A modo de ejemplo podemos seleccionar los siguientes: - Formacin - Competencias - Habilidades - Experiencia - Liderazgo

- Estructura del personal - Satisfaccin del personal - Lealtad del personal - Etc.. Objetivo: Mejora de la actitud del personal Indicadores Absentismo Accidentes Objetivo: Mejora de la satisfaccin del empleado Indicadores Encuesta peridica Objetivo: Incremento en Formacin Indicadores Gasto medio de formacin por empleado Tiempo de formacin por empleado (horas) % de empleados que participan en programas de formacin y desarrollo Gasto por empleado en formacin y desarrollo personal Nmero de cursos realizados por competencias ndice de evaluacin de los asistentes a los programas de formacin Objetivo: Aumento de la retencin de empleados Indicadores

 Antigedad media de los empleados Antigedad media de empleados por puestos clave Nmero de bajas no deseadas a nivel empresa % de bajas no deseadas producidas en el periodo x % de rotacin del personal Objetivo: Aumento de la productividad de los empleados Indicadores Ingresos por empleado Ingresos / Coste salarial Beneficio por empleado Produccin obtenida por empleado Servicios prestados por empleado Clientes captados por empleado Objetivo: Incremento en la motivacin de los empleados Indicadores Nmero de sugerencias realizadas por el personal Nmero de sugerencias puestas en prctica ndice de absentismo ndice de clima laboral ndice de motivacin % de empleados participantes en reuniones de desarrollo y mejoraba

ANEXO 6 INDICADORES DE GESTIN

Indicadores de Gestin
Cruz Lezama Osan cruzlezamao@yahoo.com 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Introduccin La planificacin y el control de gestin: marco conceptual y definiciones bsicas Los indicadores de gestin Diseo y construccin de indicadores Indicadores bsicos de un negocio Conclusiones Bibliografa Anexo: casos para trabajar en equipo

INTRODUCCIN A partir de las ltimas dcadas del siglo XX, las empresas estn experimentando un proceso de cambios importantes e impredecibles en muchos casos, pasando de una situacin de proteccin regulada a entornos abiertos altamente competitivos. La naturaleza de la competencia empresarial propia de la era industrial, donde la incorporacin de alta tecnologa ha sido lo ms importante, se est transformando rpidamente. En la actual era de la informacin, las empresas ya no pueden obtener ventajas competitivas sostenibles slo mediante la aplicacin de nuevas tecnologas a los bienes fsicos o llevando a cabo una excelente gestin de los activos y pasivos financieros. El logro de la competitividad de la organizacin debe estar referido al correspondiente plan, el cual fija la visin, misin, objetivos y estrategias corporativas con base en el adecuado diagnstico situacional, mientras que el control de este plan se enmarca en una serie de acciones orientadas a medir, evaluar, ajustar y regular las actividades planteadas en el. En esta medicin, los indicadores de gestin se convierten en los signos vitales de la organizacin, y su continuo monitoreo permite establecer los condiciones e identificar los diversos sntomas que se derivan del desarrollo normal de las actividades. En una organizacin se debe contar con el mnimo nmero posible de indicadores que nos garanticen contar con informacin constante, real y precisa sobre aspectos tales como: efectividad, eficiencia, eficacia, productividad, calidad, la ejecucin presupuestal, la incidencia de la gestin, todos los cuales constituyen el conjunto de signos vitales de la organizacin. La gestin moderna de la empresa y la teora de la organizacin tienden a estudiar el microclima social de las empresas ms que los factores econmicos tradicionales: el comportamiento de los individuos dentro de una estructura organizativa es tan importante como la propia estructura. As, aunque el pago por ejecucin y otros incentivos siguen siendo factores clave para lograr mayores beneficios y cuotas de mercado, otras medidas, como el control de calidad y la gestin de recursos humanos se emplean al margen de las estrategias tradicionales. Contenido I. LA PLANIFICACIN Y EL CONTROL DE GESTIN II. LOS INDICADORES DE GESTIN Significado del Desempeo. ndice e Indicador. Indicadores de Gestin. Por qu medir y para qu? Atributos de los indicadores y tipos de indicadores Categoras de los indicadores. Propsitos y beneficios de los indicadores de gestin. Indicadores individuales. Indicadores globales.

III. DISEO Y CONSTRUCCIN DE INDICADORES Gnesis de los indicadores de gestin en la organizacin. Condiciones bsicas que deben reunir los indicadores. Metodologa para la construccin de los indicadores. Etapas para desarrollo y establecimiento de indicadores de gestin. Reglas prcticas para la implementacin de un conjunto o sistema de indicadores. Lecciones aprendidas sobre la base de experiencias previas en el uso de indicadores Potenciales dificultades en la elaboracin de indicadores. Errores al establecer indicadores y como evitarlos Presentacin de los indicadores. IV. INDICADORES BSICOS DE UN NEGOCIO Alcance del sistema de indicadores. Indicadores del negocio, con base en el esquema de valor de mercado. Indicadores de efectividad. Indicadores de eficiencia. Indicadores de calidad. Indicadores de productividad. Indicadores de apalancamiento. Indicadores de rentabilidad. Indicadores de riesgo. Indicadores de competitividad. Indicadores de liquidez. Diseo de otros indicadores importantes. CONCLUSIONES BIBLIOGRAFA

UNIDAD I: LA PLANIFICACIN Y EL CONTROL DE GESTIN: Marco Conceptual y Definiciones Bsicas Cambio Es el estado de lo que evoluciona o se modifica, puede ser provocado o sufrido y se manifiesta en forma rpida y constante. Se encuentra en todas partes de la organizacin y cada vez est ms presente. Los cambios se estn presentando: rpidos, profundos, irreversibles y voltiles, tales como: Globalizacin Econmica (CE, Mercosur, C. Andina, TLC, etc.) Transformacin Poltica (Rol del Estado en la economa) Revolucin Tecnolgica Exigencias del consumidor Conciencia Ecolgica Tal como lo seala Tom Peters and Robert Waterman, en su libro En Busca de la Excelencia, los cambios que han dado las empresas ms exitosas del mundo: Sesgo hacia la accin Cercana al consumidor Autonoma y espritu empresarial Productividad a travs de la gente Empuje mediante valores Quedarse cerca del negocio que se conoce mejor Diseo organizativo simple. Staff econmico Propiedades de flexibilidad y firmeza simultneamente logradas Indicadores de Gestin y Gerencia La planificacin estratgica es una herramienta, que como toda ser efectiva en el sentido de quien la utilice (gerente), su gestin a futuro tendr un comportamiento excelente o deficiente:

Indicadores de Gestin
HERRAMIENTAS + HOMBRE = TAREA HERRAMIENTAS + GERENTE = DESEMPEO

EXCELENTE DEFICIENTE CALIDAD DE LA GESTIN

Planificacin Estratgica Es el proceso de reflexin aplicado a la actual misin de la organizacin y a las actuales condiciones del medio en que sta opera. El cual permite fijar lineamientos de accin que orienten las decisiones y resultados futuros. Everett Adams.

La Planificacin Estratgica es un proceso sistemtico y organizado, conducido sobre la base de una realidad que permite decidir anticipadamente: Qu tipo de esfuerzos de planificacin deben hacerse? Cundo y cmo deben realizarse? Quin los llevar a cabo? Qu se har con los resultados? Igualmente, como proceso, es continuo, especficamente en cuanto a la formulacin de estrategias, ya que el entorno o medio ambiente donde se desenvuelve la empresa, no es esttico. Es decir, cambiante. Objetivos de la Planificacin Estratgica 1. Conseguir una ventaja competitiva: Diferencia positiva, en la medida de lo posible, no imitable y mantenible respecto a los dems competidores. 2. Adaptacin al medio ambiente 3. Identificacin de opciones para aprovechar oportunidades / reducir riesgos. 4. Utilizacin optima de los recursos. 5. Lograr que la gestin estratgica abandone la rigidez de los planes corporativos y una mayor flexibilidad: La preparacin y adaptacin al cambio deben ser considerados como un elemento clave en unos entornos cada vez ms difciles, turbulentos y cambiantes. Comentario: De nada vale ventajas muy importantes que no pueden ser mantenidas en el tiempo o que difcilmente puede traspasarse a otros entornos o situaciones en el espacio de tiempo. 6. La planificacin estratgica se diferencia de la simple planificacin: Eleva el nivel en el cual se formul, pasando de una planificacin departamental realizada por los empleados, a una planificacin que involucra a los directivos y el Top Managament, en el diseo y formulacin de la estrategia genrica o de la organizacin. 7. Consecucin de metas. 8. Agregacin de valor a la empresa. Importancia de la Planificacin Estratgica Definiendo la misin de las empresas en trminos especficos, le es ms bsico imprimirles direccin y propsitos, y por tanto, estas funcionan mejor a los cambios ambientales. Entre los aspectos que hacen importante la Planificacin Estratgica se encuentran: Aceleracin del cambio tecnolgico. La creciente complejidad de la actividad gerencial. Creciente complejidad del ambiente externo. Un intervalo mayor entre sus resultados futuros. Gerencia Estratgica y Planificacin Estratgica Gerencia Estratgica es un proceso donde la organizacin planifica con claridad lo que desea lograr y utiliza estrategias para disminuir o anular la incertidumbre, a travs de la incorporacin de mucha creatividad e innovacin, respondiendo rpidamente, con opciones flexibles a los problemas que impactan la empresa, todo con el fin de tener xito crear el futuro y agregar valor. La gerencia estratgica tiene dos pilares fundamentales: la planificacin estratgica (lo previsible), asociado con el control gerencial y la respuesta estratgica (lo inesperado), tal como se expone en la figura siguiente:

Los dos Pilares de la Gerencia Estratgica

GERENCIA ESTRAT ESTRATGICA

Control
PLANIFICACIN ESTRATGICA (LO PREVISIBLE) RESPUESTA ESTRATGICA (LO INESPERADO)

Existen claras diferencias ente planificacin estratgica y gerencia estratgica:

Planificacin Estratgica
Exploracin exhaustiva en el anlisis del ambiente Pensar en el futuro Anticiparse a los cambios. Evolucin de opciones estratgicas Integracin de planes estratgicos de negocios, de forma tal que el desempeo total sea mayor que la suma de sus partes

Gerencia Estratgica
Mucha creatividad e innovacin en la revisin del ambiente. Crear el futuro Responder rpidamente, con opciones flexibles. El plan estratgico es la expresin del pensar empresarial de los distintos niveles de la jerarqua organizacional

Control y Gestin Para controlar, primero hay que definir que es: GESTIN, y despus ver de que forma se puede CONTROLAR ESA GESTIN. Gestin es un conjunto de decisiones y acciones requeridas para hacer que un ente cumpla su propsito formal, de acuerdo a su misin en el contexto y bajo la gua de una planificacin de sus esfuerzos. Gestin comprende el proceso de tcnicas, conocimientos y recursos, para llevar a cabo la solucin de tareas eficientemente.

GESTIN

... Y toda accin

La Gestin Empresarial, es un trmino utilizado para describir el conjunto de tcnicas y la experiencia de la organizacin en procesos como planificacin, direccin y control eficiente de las operaciones y de las otras actividades de la empresa. Mientras que El control es una actividad que forma parte de la vida cotidiana, del ser humano, conscientemente o no. Es una funcin que se realiza mediante parmetros establecidos con anterioridad, y el sistema de control es el fruto de la planificacin y, por tanto, apunta al futuro. El control se refiere a la utilizacin de registros e informes para comparar lo logrado con lo programado. El Proceso de Control Desde el punto de vista Administrativo o Gerencial, que es nuestro campo de inters, el control consiste en el conjunto de acciones efectuadas con el propsito de que las actividades se realicen de conformidad con el plan.

Establecer Normas y Mtodos para Medir el Desempeo

Medir el Desempeo

Corresponde el Desempeo a las Normas

NO

Tomar Medidas Correctivas

SI
Tomar el por que de lo Bueno

Importancia del Proceso de Control y Cuanto Control Por qu es Importante del Control? Existe el cambio El medio ambiente Complejidad de la empresa Errores (el SCG se anticipa a ellos) La delegacin de autoridad Es oportuno Cunto Control?: Excesivo o ninguno: perjudica a la organizacin

 Equilibrio entre el control organizacional y la libertad individual, ajustado a la empresa. Control de Gestin Es la actividad encargada de vigilar la calidad del desempeo, el cual se debe concentrar fundamentalmente en el mbito econmico, en el conjunto de medidas y en los indicadores, que se deben trazar para que todos visualicen una imagen comn de eficiencia. Control de Gestin es la intervencin inteligente y sistemtica realizada por personas sobre el conjunto de decisiones, acciones y recursos que requiere un ente para satisfacer sus propsitos, con la intencin de coadyuvar a que sea exitoso en lo que se propone. El control de gestin tiene que ver con la planificacin, ejecucin y direccin, y mide la calidad del desempeo, a travs de indicadores.

Planificacin Gestin Empresarial Control Eficiente CONTROL DE GESTIN

Ejecucin

Direccin

Mide la Calidad del

DESEMPEO

Caractersticas de un Sistema Eficaz de Control de Gestin Aceptacin por los miembros de la organizacin Exactitud Oportunidad Concentracin en puntos estratgicos de control Objetividad y claridad Flexibilidad Centrase en las zonas primordiales de desempeo Coordinacin con la corriente de trabajo Zonas Primordiales de Desempeo: Aquellos aspectos de la unidad o de la organizacin que deben funcionar bien para que el todo funcione eficazmente.

Puntos de Control Estratgico: Puntos crticos donde debe verificarse la comprobacin o el recogimiento de informacin. Esto reduce informacin, ya que normalmente estn presentes en los puntos del proceso donde hay cambios, y los elementos ms significativos de una operacin. Reglas Prcticas para la Implementacin de un Sistema de Control de Gestin Debe hacerse por etapas, objetivo por objetivo y no pasar a otra etapa sin probar y consolidar la actual. Fuerte implicacin y participacin de los directivos. Debe contemplarse y conducirse como un verdadero cambio de cultura y no como un simple cambio de herramienta. No solo se trata de implantar un nuevo sistema, sino adems de crear procedimientos que en el futuro evolucionar el sistema. Se deben clarificar los papeles de las diferentes funciones, especialmente la contabilidad, el control de gestin y las finanzas. Las adaptaciones de la organizacin debe tratarse con el mayor pragmatismo: nicamente el cambio necesario. Aprovechar las herramientas existentes en el mercado. Es ms econmico y menos arriesgado que disear. El sistema de informacin debe obedecer a las opciones organizativas y no a la inversa UNIDAD II: LOS INDICADORES DE GESTIN Significado del desempeo Logro de resultados con base en normas establecidas. Administrar y/o establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas y/o trabajos programados y planificados. Se define desempeo como aquellas acciones que son relevantes para lograr los objetivos de la organizacin, y que pueden ser medidas en trminos de contribucin a las metas de la empresa. El desempeo es un concepto relativamente nuevo y, en principio, nos conduce a un concepto plural, que busca englobar diversos factores en un elemento mesurable y cuantificable. Se puede interpretar el desempeo como una nocin estratgica, en la que se asocian las metas logradas y los recursos organizativos utilizados para este fin, enmarcados en condiciones de exigencia particular que le impone el medioambiente a la organizacin. El perfomance, traducid o deficientemente al castellano como desempeo, tiene como esencia conceptual, la realizacin de las responsabilidades gerenciales con atributos de calidad. En ese sentido se relaciona con la rentabilidad, eficiencia y productividad, productos, insumos, resultados, recursos, efectividad, medios, gastos, ingresos, oportunidad, congruencia y factibilidad en la toma de decisiones Harold Gennen, el mtico ex CEO de ITT, sola decir lo siguiente: ...existe una inmutable ley en el mundo de los negocios: las palabras son palabras, las explicaciones son explicaciones, las promesas son promesas, pero lo nico real es el desempeo. De esta frase surgen de manera inmediata dos afirmaciones, pero tambin dos preguntas. Las afirmaciones son: El desempeo es un fenmeno real. Si el desempeo es un fenmeno real, entonces se puede medir, o manejar, o planear, o mejorar, etc. LaS preguntas son: Qu es el desempeo? Qu pueden hacer las organizaciones para medirlo, manejarlo, planearlo y mejorarlo? La respuesta a la primera pregunta induce a decir que el desempeo de una organizacin, grupo o persona est definido por una integracin sistmica de lo que debi lograrse en el pasado, lograr en el presente y podra lograrse en el futuro. Entendiendo el logro como una funcin integrada entre el QUE (objetivos/resultados) y el COMO (competencias/comportamientos). La respuesta a la segunda pregunta presenta un gran nmero de opciones, ya que son muchas las estrategias y acciones que pueden encarar las organizaciones para manejar el fenmeno del desempeo. La administracin del desempeo (o performance management, como

se conoce en su versin en ingls) es un sistema complejo de elementos de la gestin organizacional que acopla la administracin por objetivos con la gestin por competencias, permitiendo especificar, revisar y mejorar de manera continua los desempeos organizacionales, grupales e individuales conducentes al logro de la misin empresarial. Los elementos fundamentales de un sistema de administracin del desempeo son tres: Objetivos Competencias Indicadores de gestin Los objetivos tienen como finalidad guiar el desempeo hacia el logro de la estrategia organizacional. Las competencias tienen tres finalidades: la primera es orientar el desempeo a travs de la definicin de los comportamientos requeridos por la organizacin, la segunda es controlar riesgos, ya que los objetivos pueden ser logrados en el corto plazo mediante comportamientos inapropiados perjudicando de ese modo el desempeo organizacional en el futuro, y la tercera finalidad es la de explicar los desvos en el logro de los objetivos a partir de la identificacin de los comportamientos disfuncionales de una persona o grupo. Los indicadores de gestin tienen la finalidad de guiar y controlar el desempeo objetivo y comportamental requerido para el logro de las estrategias organizacionales. Para medir el desempeo, se necesita evaluarlo a travs de indicadores de desempeo. Estos indicadores deben ayudar a la gerencia para determinar cuan efectiva y eficiente ha sido el logro de los objetivos, y por ende, el cumplimiento de la metas. ndice e Indicador Indicador: Es una expresin matemtica de lo que se quiere medir, con base en factores o variables claves y tienen un objetivo y cliente predefinido. Los indicadores de acuerdo a sus tipos (o referencias) pueden ser histricos, estndar, tericos, por requerimiento de los usuarios, por lineamiento poltico, planificado, etc.

INDICADOR =

a (unidad) b (unidad)

ndice: Valor que da la expresin matemtica (indicador) al introducirle datos y se obtienen para evaluarlos a travs de diagnstico.

NDICE =

10 (toneladas) 100 (HH)

= 0,1 toneladas / HH

Indicadores de gestin Medios, instrumentos o mecanismos para evaluar hasta que punto o en que medida se estn logrando los objetivos estratgicos. Representan una unidad de medida gerencial que permite evaluar el desempeo de una organizacin frente a sus metas, objetivos y responsabilidades con los grupos de referencia. Producen informacin para analizar el desempeo de cualquier rea de la organizacin y verificar el cumplimiento de los objetivos en trminos de resultados. Detectan y prevn desviaciones en el logro de los objetivos. EL anlisis de los indicadores conlleva a generar ALERTAS SOBRE LA ACCIN, no perder la direccin, bajo el supuesto de que la organizacin est perfectamente alineada con el plan.

Por qu medir y para qu? Si no se mide lo que se hace, no se puede controlar y si no se puede controlar, no se puede dirigir y si no se puede dirigir no se puede mejorar. A partir de las ltimas dcadas del siglo XX, las empresas estn experimentando un proceso de cambios revolucionarios, pasando de una situacin de proteccin regulada a entornos abiertos altamente competitivos. Esta situacin, de transformaciones constantes del ambiente de negocio hace necesario que las empresas, para mantener e incrementar su participacin de mercado en estas condiciones, deban tener claro la forma de cmo analizar y evaluar los procesos de su negocio, es decir deben tener claro su sistema de medicin de desempeo. La medicin del desempeo puede ser definida generalmente, como una serie de acciones orientadas a medir, evaluar, ajustar y regular las actividades de una empresa. En la literatura existe una infinidad de definiciones al respecto; su definicin no es una tarea fcil dado que este concepto envuelve elementos fsicos y lgicos, depende de la visin del cuerpo gerencial, de la composicin y estructura jerrquica y de los sistemas de soporte de la empresa. Entonces, Por qu medir? Por qu la empresa debe tomar decisiones. Por qu se necesita conocer la eficiencia de las empresas (caso contrario, se marcha a ciegas, tomando decisiones sobre suposiciones o intuiciones). Por qu se requiere saber si se est en el camino correcto o no en cada rea. Por qu se necesita mejorar en cada rea de la empresa, principalmente en aquellos puntos donde se est ms dbil. Por qu se requiere saber, en lo posible, en tiempo real, que pasa en la empresa (eficiencia o ineficiencia) Para qu medir? Para poder interpretar lo que esta ocurriendo. Para tomar medidas cuando las variables se salen de los limites establecidos. Para definir la necesidad de introducir cambios y/o mejoras y poder evaluar sus consecuencias en el menor tiempo posible. Para analizar la tendencia histrica y apreciar la productividad a travs del tiempo. Para establecer la relacin entre productividad y rentabilidad. Para direccionar o re-direccionar planes financieros. Para relacionar la productividad con el nivel salarial. Para medir la situacin de riesgo de la empresa. Para proporcionar las bases del desarrollo estratgico y de la mejora focalizada. Atributos de los indicadores y tipos de indicadores Cada medidor o indicador debe satisfacer los siguientes criterios o atributos: Medible: El medidor o indicador debe ser medible. Esto significa que la caracterstica descrita debe ser cuantificable en trminos ya sea del grado o frecuencia de la cantidad. Entendible: El medidor o indicador debe ser reconocido fcilmente por todos aquellos que lo usan. Controlable: El indicador debe ser controlable dentro de la estructura de la organizacin. Tipos de indicadores En el contexto de orientacin hacia los procesos, un medidor o indicador puede ser de proceso o de resultados. En el primer caso, se pretende medir que est sucediendo con las actividades, y en segundo se quiere medir las salidas del proceso. Tambin se pueden clasificar los indicadores en indicadores de eficacia o de eficiencia. El indicador de eficacia mide el logro de los resultados propuestos. Indica si se hicieron las cosas que se deban hacer, los aspectos correctos del proceso. Los indicadores de eficacia se enfocan en el qu se debe hacer, por tal motivo, en el establecimiento de un indicador de eficacia es fundamental conocer y definir operacionalmente los requerimientos del cliente del proceso para

comparar lo que entrega el proceso contra lo que l espera. De lo contrario, se puede estar logrando una gran eficiencia en aspectos no relevantes para el cliente. Los indicadores de eficiencia miden el nivel de ejecucin del proceso, se concentran en el Cmo se hicieron las cosas y miden el rendimiento de los recursos utilizados por un proceso. Tienen que ver con la productividad. Categoras de los indicadores Se debe saber discernir entre indicadores de cumplimiento, de evaluacin, de eficiencia, de eficacia e indicadores de gestin. Como un ejemplo vale ms que mil palabras este se realizar teniendo en cuenta los indicadores que se pueden encontrar en la gestin de un pedido.

Indicadores de cumplimiento: con base en que el cumplimiento tiene que ver con la conclusin de una tarea. Los indicadores de cumplimiento estn relacionados con las razones que indican el grado de consecucin de tareas y/o trabajos. Ejemplo: cumplimiento del programa de pedidos. Indicadores de evaluacin: la evaluacin tiene que ver con el rendimiento que se obtiene de una tarea, trabajo o proceso. Los indicadores de evaluacin estn relacionados con las razones y/o los mtodos que ayudan a identificar nuestras fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora. Ejemplo: evaluacin del proceso de gestin de pedidos. Indicadores de eficiencia: teniendo en cuenta que eficiencia tiene que ver con la actitud y la capacidad para llevar a cabo un trabajo o una tarea con el mnimo de recursos. Los indicadores de eficiencia estn relacionados con las razones que indican los recursos invertidos en la consecucin de tareas y/o trabajos. Ejemplo: Tiempo fabricacin de un producto, razn de piezas / hora, rotacin de inventarios. Indicadores de eficacia: eficaz tiene que ver con hacer efectivo un intento o propsito. Los indicadores de eficacia estn relacionados con las razones que indican capacidad o acierto en la consecucin de tareas y/o trabajos. Ejemplo: grado de satisfaccin de los clientes con relacin a los pedidos. Indicadores de gestin: teniendo en cuenta que gestin tiene que ver con administrar y/o establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas y/o trabajos programados y planificados. Los indicadores de gestin estn relacionados con las razones que permiten administrar realmente un proceso. Ejemplo: administracin y/o gestin de los almacenes de productos en proceso de fabricacin y de los cuellos de botella. Propsitos y beneficios de los indicadores de gestin

Podra decirse que el objetivo de los sistemas de medicin es aportar a la empresa un camino correcto para que sta logre cumplir con las metas establecidas. Todo sistema de medicin debe satisfacer los siguientes objetivos: Comunicar la estrategia. Comunicar las metas. Identificar problemas y oportunidades. Diagnosticar problemas. Entender procesos. Definir responsabilidades. Mejorar el control de la empresa. Identificar iniciativas y acciones necesarias. Medir comportamientos. Facilitar la delegacin en las personas. Integrar la compensacin con la actuacin. La razn de ser de un sistema de medicin es entonces: Comunicar, Entender, Orientar y Compensar la ejecucin de las estrategias, acciones y resultados de la empresa. Los procesos que comnmente integran un sistema de medicin son: Planificacin, Presupuesto (asignacin de recursos), Informacin, Seguimiento (control), Evaluacin y Compensacin. Uno de los problemas ms habituales es su alineacin; cada uno de estos procesos es "gerenciado" por organizaciones distintas, por responsables distintos, en muchos casos ninguno de ellos se "hablan"; mientras que el proceso de Planificacin lo ejecuta de forma separada la organizacin de planificacin, los procesos de Asignacin de Recursos, Informacin y Seguimiento los ejecuta la organizacin de finanzas, los procesos de Evaluacin y Compensacin son administrados por la organizacin de Recursos Humanos. Esta falta de alineacin genera inconsistencia al momento de clarificar, jerarquizar, comunicar, ejecutar y medir la estrategia. Lo que para una organizacin es importante para otra no lo es, lo que para una organizacin es urgente para otra no lo es, en fin no hay una integracin de todos y cada uno de los componentes de la empresa en pos de un objetivo nico o consistente para la empresa. Implementar una estrategia para lograr el futuro elegido implica una combinacin apropiada de estructura y control. La estructura asigna las tareas y precisa como se coordinan, sin embargo no da el suministro de motivacin suficiente para que funcione la estructura y surge la necesidad del control. Se requiere de un sistema de medicin porque no todos son capaces o desean hacer lo mejor para la organizacin. El sistema de medicin debe evitar los comportamientos indeseables y motivar las acciones deseables. Un tipo importante de problemas que abordan los sistemas de medicin pueden llamarse limitaciones personales: Las personas no siempre entiende lo que se espera de ellas, pueden carecer de algunas habilidades requeridas, de capacitacin o de informacin. Por otro lado algunos individuos deciden no desempear bien lo que se les encarga porque sus objetivos individuales y los de la organizacin pueden no coincidir perfectamente. Hay una incongruencia de objetivos. Un buen sistema de gestin debe estimular la accin, marcando las variaciones significativas respecto al plan original y resaltndolas a las organizaciones que pueden corregirlas. El seguimiento de la gestin debe estar orientado al futuro. Un buen sistema de medicin debe considerar las dimensiones significativas de una actividad con objetivos mltiples. Un mayor control y seguimiento de la gestin no siempre es econmicamente deseable. Qu debo esperar de un sistema de indicadores? Que se convierta en un sistema de alertas tempranas Pre-alarmas Que determine las tendencias y la causa raz del comportamiento productivo. Que establezca la relacin entre el valor agregado y el costo laboral para definir el tamao y el valor ptimo del equipo humano.

 Que relacione la productividad del capital humano, la del capital fsico, la rentabilidad, el endeudamiento y la liquidez con el fin de garantizar equilibrio. Que facilite la toma de decisiones, que permita construir conocimiento, que oriente a las personas, que alimente las polticas, que permita operar procesos productivos,... La productividad y los indicadores de gestin La palabra productividad, se tiene conocimiento que se utiliz por primera vez en 1774, por el economista francs Francois Quesnay, para explicar los resultados de produccin en la agricultura. En 1930 el Dr. Walter Shewart, quien trabajaba con la compaa Bell, realiz los primeros estudios y trabajos acerca de la calidad y la productividad. En 1950, en Pars, la OCDE (Organizacin para el Desarrollo Econmico) cociente entre la produccin y uno de los factores para obtenerla. El enfoque sistmico lo define como Relacin entre produccin final (PF) y factores productivos FP (tierra, capital y trabajo) utilizados en la produccin de bienes y servicios.

P=

PF FP

RELACIN PRODUCTIVIDAD / RENTABILIDAD

SI UNA ORGANIZACIN
CUMPLE SUS METAS EFECTIVIDAD CUMPLE METAS CON MNIMOS RECURSOS EFICIENCIA INSUMOS, PROCESOS PRODUCTOS CALIDAD

TODO SE ESTA HACIENDO BIEN SEGURO TENDR: CALIDAD DE VIDA LABORAL DESEMPEO EXITOSO RENTABILIDAD

PRODUCTIVIDAD PRODUCTIVIDAD INNOVACIN CREATIVIDAD

Algunas personas y empresas definen productividad como la sumatoria de productos / servicios en la unidad de tiempo. Si bien esto es correcto tambin es limitado, pues nicamente relaciona la cantidad de productos / servicios obtenidos con la cantidad de insumos empleados. Qu le falta a esta definicin?: incluir, cmo se logro, qu se hizo para obtener el resultado, qu precio se pag y qu premio se recibi. Cmo medir integralmente la productividad de una empresa? Construyendo un sistema de indicadores inter-relacionados que orienten para elevar holisticamente (el sistema completo se comporta de un modo distinto que la suma de sus partes)

los resultados obtenidos, de tal manera que no se sacrifiquen unos aspectos al mejorar otros, que el fin no justifique los medios, y que el llamado costo beneficio sea el deseable. Por qu medir la productividad? Porque se fortalece la cultura de la productividad dentro de un ambiente mensurable. Porque permite evaluar el desempeo, definir estrategias y establecer polticas visionarias. Porque se obtienen bases slidas para la planeacin estratgica y sus acciones tcticas, con lo cual se puede fortalecer las relaciones entre directivos y colaboradores. Porque es necesario establecer una poltica salarial acorde con la productividad laboral, la calidad empresarial y la rentabilidad organizacional. Porque conocer la productividad y la rentabilidad servir para establecer polticas y con ello estimular la cooperacin o construccin colectiva. Porque conocer la productividad permitir visionar polticas empresariales. Cmo se eleva la productividad? Forjando cultura. Entrenando, preparando y exigiendo al Talento humano. Incorporando mayor valor agregado al producto. Con mejores compras mejores procesos - mejores productos mejores servicios - mejores ventas mejores mercados mejores clientes mejores desarrollos -. Mejorando y aprovechando la tecnologa, equipos, herramientas, infraestructura. Invirtiendo en capital fsico y capital humano. Dando lectura y buena comprensin a los indicadores emitidos por los estados financieros, las razones financieras; utilidad y rentabilidad, velocidad a la que ingresa el dinero Vs velocidad a la que sale el dinero. Aprendiendo a innovar hacia las preferencias del cliente y las mejores formas de produccin. La competitividad La competitividad son las caractersticas de un pas, una empresa o una persona, que le permiten participar ventajosamente en un mercado no controlado. Los elementos que pueden significar signos de competitividad o caractersticas para lograr un objetivo, en forma ms exitosa que otras organizaciones competidoras, se mencionan a continuacin: Un Pas Infraestructura moderna. Recursos humanos preparados. Polticas coherentes de estimulo a la empresa privada, al comercio exterior, a las inversiones extranjeras, etc. Una Empresa Alta calidad de los productos y servicios. Alta productividad. Eficiencia. Buena gerencia. Recursos humanos preparados. Insumos de primera calidad. Presentacin inmejorable de sus productos. Excelentes mecanismos de comercializacin. Una Persona Eficiente. Actualizado. Que agregue valor. Productivo en la unidad donde se desempea.

Cmo se eleva la competitividad? Productividad es en esencia competitividad y competitividad es consecuencia de productividad. Siendo competitivos se elevan los ingresos y el empleo sostenible. Las ventajas competitivas se concretan en ventas crecientes y con ello se aumenta el empleo de los recursos productivos y las remuneraciones a tales factores. Indicadores individuales e indicadores globales Los indicadores de gestin por su parte, se entienden como la expresin cuantitativa del comportamiento o el desempeo de toda una organizacin (INDICADORES GLOBALES) o una de sus partes: gerencia, departamento, unidad u persona (INDICADORES INDIVIDUALES), cuya magnitud al ser comparada con algn nivel de referencia, puede estar sealando una desviacin sobre la cual se tomarn acciones correctivas o preventivas segn el caso. Son un subconjunto de los indicadores, porque sus mediciones estn relacionadas con el modo en que los servicio o productos son generados por la institucin. El valor del indicador es el resultado de la medicin del indicador y constituye un valor de comparacin, referido a su meta asociada. En el desarrollo de los Indicadores se deben identificar necesidades propias del rea involucrada, clasificando segn la naturaleza de los datos y la necesidad del indicador. Es por esto que los indicadores pueden ser individuales y globales. El principal objetivo de los indicadores, es poder evaluar el desempeo del rea mediante parmetros establecidos en relacin con las metas, as mismo observar la tendencia en un lapso durante un proceso de evaluacin. Con los resultados obtenidos se pueden plantear soluciones o herramientas que contribuyan al mejoramiento o correctivos que conlleven a la consecucin de la meta fijada. UNIDAD III: DISEO Y CONSTRUCCIN DE INDICADORES Gnesis de los indicadores de gestin en la organizacin 1. Los derivados de un plan estratgico: Se establecen desde el nivel estratgico del negocio, hacia los departamentos; generalmente son indicadores que se asocian con los objetivos o proyectos. 2. Indicador de gestin para un rea derivados del rea misma: Son los considerados tpicos o normales para los departamentos y se asocian con los indicadores derivados del plan estratgico como es aumentar la productividad, mejorar la calidad, mejorar el bienestar de los trabajadores, aumentar las ventas, todos estos exigen de cada departamento que sus factores claves de xito tendr ahora niveles ms exigentes en cuanto a su rango de gestin se refiere. Los indicadores para un rea tienen su base en los procesos en los cuales ella interviene, y tiene que ver con procesos, estructura, desempeo y clientes.

DESEMPEO ENTRADAS FUNCIONES PROCESOS SALIDAS

ESTRUCTURA

CLIENTES

 FUCIONES: La funcin del rea es, en resumen, la razn de ser. Es el fundamento del rea y constituye la gua primordial para comprender el papel del rea en la gestin global de la organizacin. PROCESOS: muestran la manera como el rea transforma las entradas (datos, informacin, materiales, mano de obra, energa, capital y otros recursos) en salidas (resultados, conocimientos, productos y servicios tiles), los puntos de contacto con los clientes, la interaccin entre los elementos o sub componentes del rea. ESTRUCTURA: ms que el organigrama del rea, presenta la forma como estn alineados los elementos que la componen para operar. DESEMPEO: Es la relacin que existe entre lo que se entrega al rea, con lo que se produce y lo que se espera que esta entregue. CLIENTES: Las salidas o productos del rea, buen sean bienes, servicios o ambos, son para alguien, ya un cliente interno o externo, ya que los clientes tienen unas necesidades y expectativas respecto de lo que reciben del rea. Condiciones bsicas que deben reunir los indicadores En primer lugar, el indicador debe ser relevante para la gestin, es decir, que aporte informacin imprescindible para informar, controlar, evaluar y tomar decisiones. A su vez, el clculo que se realice a partir de las magnitudes observadas no puede dar lugar a ambigedades. Esta cualidad ha de permitir que los indicadores puedan ser auditables y que se evale de forma externa su fiabilidad siempre que sea preciso. A esta cualidad debe aadrsele que un indicador debe ser inequvoco, es decir, que no permita interpretaciones contrapuestas. El concepto que expresa el indicador es claro y se mantiene en el tiempo. El indicador es adecuado a lo que se pretende medir (pertinencia). La informacin debe estar disponible en el momento en que se deben tomar las decisiones (para realizar un proyecto de ampliacin de una lnea de bus urbano, deben tenerse datos actualizados de utilizacin del servicio en el momento de toma de decisin). Otra caracterstica deseable es la objetividad. Los indicadores deben evitar estar condicionados por factores externos, tales como la situacin del pas o accionar a terceros, ya sean del mbito pblico o privado. Tambin en este caso deben ser susceptibles de evaluacin por un externo. La medida del indicador tiene que ser lo suficientemente eficaz para identificar variaciones pequeas. Es la caracterstica de la sensibilidad de un indicador, que debe construirse con una calidad tal, que permita automticamente identificar cambios en la bondad de los datos. A su vez, el indicador debe ser preciso: su margen de error debe ser aceptable. A estas cualidades debe aadirse la accesibilidad: su obtencin tiene un costo aceptable (que el costo de la obtencin sea superados por los beneficios que reporta la informacin extrada) y es fcil de calcular e interpretar. En resumen, el indicador debe proporcionar una calidad y una cantidad razonables de informacin (relevancia) para no distorsionar las conclusiones que de l se puedan extraer (inequvoco), a la vez que debe estar disponible en el momento adecuado para la toma de decisiones (pertinencia, oportunidad), y todo ello, siempre que los costos de obtencin no superen los beneficios potenciales de la informacin extrable. Metodologa para la construccin de los indicadores Toda propuesta de trabajo requiere del establecimiento de una metodologa que ayude a sistematizar el trabajo y que aporte los puntos clave para desarrollar con xito los objetivos que se persiguen. Por este motivo, en este apartado analizamos la metodologa necesaria para la construccin eficaz de una batera de indicadores. Asimismo, el procedimiento debe alcanzar el mximo consenso entre todos los miembros de la organizacin y la terminologa utilizada debe ser comprensible y aceptada por dicho conjunto. Es otras palabras, la informacin que del sistema se derive no puede presentar ninguna confusin que lleve a interpretaciones equvocas entre los distintos niveles organizativos.

Para la elaboracin de indicadores hace falta una reflexin profunda de la organizacin que d lugar a la formulacin de las siguientes preguntas: 1. Qu se hace? Con esto se pretende que la organizacin describa sus actividades principales, de tal forma que, con la ayuda, a ser posible, de una plantilla con el fin de tenerlas inventariadas con la descripcin del resultado que se pretende obtener mediante su ejecucin. 2. Qu se desea medir? A continuacin debe realizarse la seleccin de aquellas actividades que se consideren prioritarias. Para ello se trata de establecer una relacin valorada (por ejemplo, de 0 a 10) segn el criterio que se establezca, que permita priorizar todas las actividades. En esta reflexin puede incluirse una columna en la que conste el porcentaje de tiempo dedicado por el personal de la organizacin en cada actividad, dado que resulta recomendable centrarse en las tareas que consuman la mayor parte del esfuerzo de la plantilla. 3. Quin utilizar la informacin? Una vez descritas y valoradas las actividades se deben seleccionar los destinatarios de la informacin, ya que los indicadores diferirn sustancialmente en funcin de quin los ha de utilizar. 4. Cada cunto tiempo? En esta fase de la reflexin debe precisarse la periodicidad con la que se desea obtener la informacin. Dependiendo del tipo de actividad y del destinatario de la informacin, los indicadores habrn de tener una u otra frecuencia temporal en cuanto a su presentacin. 5. Con qu o quin se compara? Finalmente, deben establecerse referentes respecto a su estructura, proceso o resultado, que pueden ser tanto internos a la organizacin, como externos a la misma y que servirn para efectuar comparaciones. En el proceso de formulacin de los indicadores se identifican asimismo los factores-clave del xito, que son las capacidades controlables por la organizacin en las que sta debe sobresalir para alcanzar los objetivos: capacidad de conseguir satisfaccin de los usuarios, la capacidad para producir servicios de calidad, la capacidad para realizar entregas rpidas y fiables, y la capacidad para aprender. A su vez, cabe remarcar que los indicadores se estructuran, en general, en torno a las cuatro perspectivas clave de una organizacin pblica: perspectiva de los usuarios, perspectiva de los resultados econmico-financieros, perspectiva de los procesos internos y perspectiva de los empleados. Etapas para desarrollo y establecimiento de indicadores de gestin Lo fundamental no es solamente lograr los resultados esperados, sino lograrlos con el mejor mtodo y el ms econmico, bien sea que se trate de resultados corporativos, de una parte de la organizacin, de un proceso, de un proyecto o de la gestin de los individuos hacer lo correcto correctamente. Hacer lo correcto: Significa entregar al cliente el producto con las caractersticas especificadas, en la cantidad requerida, en el tiempo pactado, en el lugar convenido y al precio estipulado. Es la satisfaccin del cliente respecto del producto que se entrega. Correctamente: Significa procurar emplear siempre los mejores mtodos, aprovechando de manera ptima los recursos disponibles ser eficientes. Hacer lo correcto correctamente estaremos en la senda de la efectividad y la productividad. Estar en el cuadro de lo correcto correctamente significa que estamos siendo efectivos, ya que lo correcto implica que nuestro producto cumple con los requisitos del cliente y de la empresa (eficacia), y correctamente significa que estamos haciendo un uso adecuado de nuestros recursos. Estar en el cuadro de lo no correcto incorrectamente, es realmente grave ya que no solamente nuestro producto no es lo que el cliente requiere, es lo no correcto, sino que adicionalmente estamos haciendo un empleo inadecuado de los recursos destinados a su fabricacin, es hacerlo incorrectamente. En est posicin la empresa es ineficaz e ineficiente y, por consiguiente, la productividad debe verse seriamente comprometida y con elle la empresa misma.

Lo incorrecto correctamente quiere decir que aunque estamos siendo eficientes, no somos eficaces. O sea que el producto que estamos fabricando con el mtodo mejor y ms econmico no es el requerido por el cliente. Lo correcto incorrectamente nos site en una posicin de eficacia pero de ineficiencia. Estamos atendiendo los requisitos del cliente, pero nuestros recursos no estn siendo aprovechados racionalmente y muy seguramente tendremos niveles de productividad muy bajos. La mejor gestin es aquella que logra hacer lo correcto correctamente, y es eficaz y eficiente a la vez. La gestin tiene diversos niveles los cuales se asocian a los niveles de la organizacin tradicionalmente establecidos: Gestin estratgica o corporativa Gestin de unidad estratgica de negocio o tctica. Gestin operativa La metodologa general para establecimiento de indicadores de gestin, se muestra a continuacin: A- CONTAR CON OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS (PLANIFICACIN) Es fundamental contar con objetivos claros, precisos, cuantificados y tener establecidas las estrategias que se emplearn para Lograr los objetivos. Ellos nos dan el punto de llegada, las caractersticas del resultado que se espera. Se entiende por cuantificar un objetivo o estrategia la accin de asociarle patrones que permitan hacerla verificable. Estos patrones son: Atributo: Es el que identifica la meta. Escala: Corresponde a las unidades de medida en que se especificar la meta. Status: Es el valor actual de la escala, el punto de partida. Umbral: Es el valor de la escala que se desea alcanzar. Horizonte: Hace referencia al perodo en el cual se espera alcanzar el umbral. Fecha Iniciacin: Cuando se inicia el horizonte. Fecha Terminacin: Finalizacin de lapso programado para el logro de la meta. Responsable: Persona que tendr a su cargo la ejecucin de la estrategia o logro de la meta. B- IDENTIFICAR FACTORES CRITICOS DE XITO Son aquellos aspectos que son necesarios mantener bajo control para lograr el xito de la gestin, el proceso o labor que se pretende adelantar. o Concepcin o Monitoreo o Evaluacin final de la gestin C. ESTABLECER INDICADORES PARA CADA FACTOR CRTICO DE EXITO Por ejemplo:

Nivel de aprobacin de pruebas =

Total personas que aprobaron pruebas Total de personas capacitadas

Este indicador mide el grado en el cual las personas captaron y aprehendieron los conceptos tericos y las metodologas impartidas en la capacitacin. D- DETERMINAR, PARA CADA INDICADOR, ESTADO, UMBRAL Y RANGO DE GESTION Es necesario determinar para cada indicador, estado, umbral y rango de gestin: ESTADO: Valor inicial o actual del indicador. UMBRAL: Es el valor del indicador que se requiere lograr o mantener. RANGO DE GESTION: Es el espacio comprendido entre los valores mnimo y mximo que el indicador puede tomar. E- DISEAR LA MEDICION

Consiste en determinar las fuentes de informacin, frecuencia de medicin, presentacin de la informacin, asignar responsables de la recoleccin, tabulacin, anlisis y presentacin de la informacin. F- DETERMINAR Y ASIGNAR RECURSOS La medicin se incluye e integra al desarrollo del trabajo, sea realizada por quien ejecuta el trabajo y esta persona sea el primer usuario y beneficiario de la informacin. Este acompaamiento es temporal y tiene como fin apoyar la creacin y consolidacin de la cultura de la medicin y el autocontrol. Los recursos que se empleen en la medicin deben ser parte de los recursos que emplean en el desarrollo del trabajo o del proceso. G- MEDIR, APROBAR, Y AJUSTAR EL SISTEMA DE INDICADORES DE GESTION. Pertinencia del indicador. Valores y rangos establecidos. Fuentes de informacin seleccionadas. Proceso de toma y presentacin de la informacin. Frecuencia en la toma de la informacin. Destinatario de la informacin H- ESTANDARIZAR Y FORMALIZAR Es el proceso de especificacin completa, documentacin, divulgacin e inclusin entre los sistemas de operacin del negocio de los indicadores de gestin. Es durante esta fase que se desarrollan y quedan definidos y formalizados los manuales de indicadores de gestin del negocio. I- MANTENER Y MEJORAR CONTINUAMENTE Lo nico constante es el cambio y esto genera una dinmica muy especial en los sectores y en las organizaciones, el sistema de indicadores de gestin debe ser revisado a la par con los objetivos, estrategias y procesos de las empresas. Hacer mantenimiento al sistema es bsicamente, darle continuidad operativa y efectuar los ajustes que se deriven del permanente monitoreo del sistema de la empresa y de su entorno. Mejorar continuamente significa incrementar el valor que el sistema de indicadores de gestin agrega a las personas usuarias; es hacerlo cada vez ms preciso, gil, oportuno, confiable y sencillo. Reglas prcticas para la implementacin de un conjunto o sistema de indicadores Existen algunas reglas prcticas para la implementacin de un conjunto de indicadores, las cuales se muestran a continuacin: Debe hacerse por etapas (tal como se expuso en el punto anterior). No pasar a otra etapa sin probar y consolidar la actual. Fuerte implicacin y participacin de los directivos. Debe contemplarse y conducirse como un cambio y no como un simple cambio de herramienta. No solo se trata de implantar un nuevo sistema o cambio, sino adems de crear procedimientos que en el futuro sirvan para que el sistema evolucione. Se deben clarificar los papeles de las diferentes reas funcionales, para efectos del control. El sistema de indicadores y su control debe obedecer a las opciones organizativas y no a la inversa. Lecciones aprendidas sobre la base de experiencias previas en el uso de indicadores En la elaboracin de indicadores siempre se tienen experiencias que deben servir de base para corregir a futuro y no volver a cometer nuevamente errores o incongruencias, tales elementos se muestran a continuacin: Subestimacin de metas. Debilidad (en toma de decisiones) de equipos tcnicos para establecer indicadores y valores a alcanzar. Dificultades para el establecimiento de responsabilidades sobre el cumplimiento e incluso seguimiento y reporte de los valores a alcanzar.

 Descoordinaciones para la validacin de los indicadores y su difusin al interior de los pliegos. Debilidad de su articulacin con los esquemas de planificacin y programacin estratgica del gasto. Potenciales dificultades en la elaboracin de indicadores De igual forma en la elaboracin de indicadores se pueden presentar dificultades que debemos tener en cuenta para que no se presenten a futuro, tales dificultades potenciales se muestran a continuacin: Cmo formular objetivos estratgicos y desagregar las metas? Cmo medir los productos cuyos resultados se obtienen a largo plazo? Qu unidades o reas deben generar indicadores? Cmo construir las formulas? Cmo medir resultados de una gestin de una unidad que dependen de la gestin de otras varias unidades? Disponibilidad de datos histricos. Dificultad para medir insumos y productos por falta de sistemas contables financieros. No se percibe el valor agregado de elaborar indicadores. Realizar los indicadores se transforma en una carga burocrtica y no se estimula el inters por la evaluacin. Errores al establecer indicadores y como evitarlos ERORES COMO EVITARLOS Los indicadores de gestin que miden la Focalizarse en los objetivos clave de la actividad en lugar del desempeo proveen data organizacin, lo cual mantendr la atencin en menos til y una sobrecarga de informacin. las metas esenciales. Focalizacin en metas de corto plazo a Los modelos de control de gestin ayudan expensas de objetivos de largo plazo, es a asegurar la inclusin de objetivos de corto y inconveniente, debido a la presin por un largo plazo. desempeo inmediato. La falta de conocimiento de las medidas de Invertir tiempo en desarrollar buenas resultados, pueden ocasionar que los medidas de resultados, aun cuando esto no es indicadores de gestin sean utilizados una tarea fcil deficientemente. Demasiados indicadores financieros Los modelos de control de gestin pueden comparados con los indicadores de calidad, por utilizarse para establecer un balance adecuado. ejemplo, pueden ocasionar un desempeo no equilibrado y descuidar reas esenciales. La manipulacin de los datos para mejorar Los indicadores maliciosos se pueden el desempeo, sobre todo cuando la reducir estableciendo indicadores de gestin recompensa o el castigo dependen de los equilibrados, verificando la data involucrada en indicadores. ellos. Peligro al especificar los datos, porque Focalizar los indicadores de gestin en los puede ser interesantes en lugar de necesarios. objetivos clave, acabando con los indicadores de bonito saberlo en vez de los necesario saber. Riesgos de medir procesos de trabajo que Focalizarse en los objetivos clave y generar son fciles de controlar, en lugar de aquellos un efecto cascada hacia medidas de mayor que tienen mayor valor potencial. valor agregado. No comparara actividades similares, lo cual La calidad de los datos debe ser alta y los puede ocasionar sentimientos de injusticias y principios para establecer comparaciones falta de confianza en los indicadores de deben establecerse por consenso. desempeo.

Presentacin de los indicadores Es vital que los indicadores sean administrables, a fin de que no se convierta su anlisis en un proceso engorroso que en lugar de ahorrar tiempo ocupe ms de lo necesario. Estos se pueden presentar como: Grficas Tablas Grficos con seguimiento Grficos de control UNIDAD IV: INDICADORES BSICOS DE UN NEGOCIO Alcance del sistema de indicadores El sistema de gestin, estara conformado por dos aspectos claves: Los indicadores: Es necesario identificar los indicadores con los cuales la directiva y los administradores de las distintas reas funcionales de la empresa, tendran toda la informacin necesaria para tomar decisiones. El sistema de gestin: compuesto por los puntos de informacin y control, que permitirn en forma visible, identificar donde estn las desviaciones, concentrando as la atencin de todos los responsables en la toma de decisiones. La definicin de un conjunto de indicadores clave, siempre debe hacerse con base en las caractersticas de la empresa, la visin, la misin y las estrategias de esta, que apoyado en un sistema mecanizado, permita a la directiva y a los administradores de las distintas reas funcionales de la empresa (Operaciones, Administracin y Finanzas, Comercializacin y Ventas, Personal, etc.), conocer en tiempo real la situacin de la gestin, de forma tal que les permita tomar decisiones oportunas para mejorar su desempeo, y de esta manera contribuir al logro de las metas de la empresa. Tal como se mencion inicialmente un indicador de Gestin, es una expresin cuantitativa del comportamiento o desempeo de una o varias variables, cuya magnitud cuantificada al ser comparada con un nivel de referencia, puede sealar una desviacin igual, por encima (normalmente positiva) o por debajo (normalmente negativa). Cuando la desviacin es igual o por encima (normalmente positiva) se debe analizar para establecer que parmetros tuvieron un comportamiento aceptable que permiti el valor del indicador, cuando la desviacin est por debajo (normalmente negativa), se deben tomar acciones correctivas o preventivas segn el caso. Indicadores del negocio, con base en el esquema de valor de mercado Lo ideal es que los indicadores sean desarrollados por el nivel superior, en conjunto con el nivel funcional y operativo, definiendo los indicadores claves e importantes en cada una de ellas. Posteriormente, se analizarn las limitaciones que tiene la organizacin para obtener la informacin y como consecuencia, se deben desarrollar proyectos para mejorar la confiabilidad y la exactitud de la informacin que requiere el sistema de indicadores. Para la identificacin de variables e indicadores del negocio se considerar inicialmente el ESQUEMA DE VALOR DE MERCADO, los cuales estn asociados generalmente con la misin y sus elementos cuantificables como de las estrategias, y luego son transformados en indicadores bsicos, clave y operativos. El esquema de valor de mercado de una empresa est soportado por cuatro (4) grandes macroindicadores: rentabilidad, competitividad, riesgo y liquidez. Todos ellos, excepto el riesgo, son de signo creciente, es decir mejoran al crecer de valor. Esquema de Valor de Mercado

RENTABILIDAD
CAPACIDAD PARA RETORNAR EL CAPITAL

RIESGO
EXPOSICION A PELIGROS OPERATIVOS O FINANCIEROS

VALOR DE MERCADO

COMPETITIVIDAD
VARIACION DE LA PARTICIPACION EN EL MERCADO

LIQUIDEZ
CAPACIDAD PARA AFRONTAR OBLIGACIONES FINANCIERAS

Indicadores de efectividad La efectividad, significa cuantificacin del logro de la meta, tambin es sinnimo de eficacia y se le define como "Capacidad de lograr el efecto que se desea". Los indicadores de eficacia o efectividad, tienen que ver con hacer realidad un intento o propsito, y estn relacionados con el cumplimiento al ciento por ciento de los objetivos planteados. En este sentido se pueden disear los siguientes indicadores de efectividad (no son nicos):
RENTABILIDAD

EFECTIVIDAD
RESULTADOS ALCANZADOS RESULTADOS PLANIFICADOS

RIESGO VALOR DE MERCADO COMPETITIVIDAD

EFICIENCIA
RECURSOS PLANIFICADOS RECURSOS UTILIZADOS

PRODUCTIVIDAD
BIENES Y SERVICIOS PRODUCIDOS TRABAJO, ENERGIA, MATERIALES

LIQUIDEZ

RENTABILIDAD CALIDAD
CALIDAD DE PRODUCCIN CALIDAD PARA EL CLIENTE CAPACIDAD PARA RETORNAR EL CAPITAL

APALANCAMIENTO
DEUDA / CAPITAL

EFECTIVIDAD
Consecucin de los objetivos

EFECTIVIDAD EN EL USO DE LAS INSTALACIONES

VOLUMEN PRODUCIDO VOLUMEN PROGRAMADO VOLUMEN VENDIDO

X 100

EFECTIVIDAD EN LAS VENTAS =

X 100

VOLUMEN PLANIFICADO DE VENTAS

Descripcin del Indicador EFECTIVIDAD EN EL USO DE LAS INSTALACIONES Es el grado de cumplimiento del programa de produccin. Este factor puede estar afectado por causas imputadas tanto a los equipos de produccin, como a los que administran el proceso. El indicador es medido porcentualmente (%). EFECTIVIDAD EN LAS VENTAS Es el grado de cumplimiento del plan de ventas, en trminos de volumen despachado, tanto para el mercado nacional como para exportacin, as como el total. El indicador es medido porcentualmente (%).

Variables Fundamentales Disponibilidad de las instalaciones. Eficiencia de los equipos. Efectividad en la logstica y el transporte.

Efectividad en el uso de las instalaciones. Eficiencia en la gestin de comercializacin y ventas.

Indicadores de eficiencia La eficiencia es la capacidad administrativa de producir el mximo de resultados con el mnimo de recursos, el mnimo de energa y en el mnimo de tiempo posible. Entre los indicadores de eficiencia se pueden mencionarlos siguientes:

EFICIENCIA
EFECTIVIDAD
RESULTADOS ALCANZADOS RESULTADOS PLANIFICADOS

Lograr el mximo de las metas trazadas, con la utilizacin del mnima de recursos.
PRODUCTIVIDAD
BIENES Y SERVIC IOS PRODUCIDOS TRABAJO, ENERGIA, MATERIALES

EFICIENCIA
RECURSOS PLANIFICADOS RECURSOS UTILIZADOS

CALIDAD
CALIDAD DE PRODUCCIN CALIDAD PARA EL CLIENTE

CAPACIDAD PARA RETORNAR EL CAPITAL

RENTABILIDAD

APALANCAMIENTO
DEUDA / CAPITAL

USO DE LA CAPACIDAD INSTALADA

VOLUMEN DE PRODUCCIN CAPACIDAD INSTALADA COSTO DEL INVENTARIO (Bs.) VENTAS NETAS (Bs.)

X 100

NIVEL DE INVENTARIOS =

X 100

Descripcin del Indicador USO DE LA CAPACIDAD INSTALADA Indica el uso racional de las instalaciones productivas, con base en la capacidad nominal o instalada. El indicador es medido porcentualmente (%). NIVEL DE INVENTARIOS Permite conocer el uso racional del capital invertido en inventarios con relacin a las ventas netas. El indicador es medido porcentualmente (%).

Variables Fundamentales Disponibilidad de las instalaciones. Eficiencia en el mantenimiento. Efectividad en el transporte. Capacidad de las instalaciones. Eficiencia en el uso de los insumos Determinacin optima de los niveles de reposicin. Efectividad en el pago a proveedores. Eficiencia en el tiempo de compras.

Indicadores de calidad El concepto tcnico de calidad representa ms bien una forma de hacer las cosas en las que, fundamentalmente, predominan la preocupacin por satisfacer al cliente y por mejorar, da a da, procesos y resultados. Hoy en da introduce el concepto de mejora continua en cualquier organizacin y a todos los niveles de la misma. Entre los indicadores de eficiencia se pueden mencionarlos siguientes:
EFECTIVIDAD
RESULTADOS ALCANZADOS RESULTADOS PLANIFICADOS

Producto o servicio que satisface plenamente las necesidades de todos aquellos que estn involucrados con el proceso.
PRODUCTIVIDAD
BIENES Y SERVIC IOS PRODUCIDOS TRABAJO, ENERGIA, MATERIALES

CALIDAD

EFICIENCIA
RECURSOS PLANIFICADOS RECURSOS UTILIZADOS

CALIDAD
CALIDAD DE PRODUCCIN CALIDAD PARA EL CLIENTE

CAPACIDAD PARA RETORNAR EL CAPITAL

RENTABILIDAD

APALANCAMIENTO
DEUDA / CAPITAL

RENDIMIENTO DE CALIDAD =

VOLUMEN DE PRODUCCIN CONFORME VOLUMEN TOTAL PRODUCIDO

X 100

CALIDAD DE USO =

VOLUMEN RECLAMADO POR CALIDAD (PROCEDENTE) VOLUMEN TOTAL DE VENTAS

X 100

Descripcin del Indicador RENDIMIENTO DE CALIDAD Mide la calidad de los procesos, permitiendo detectar las deficiencias en etapas prximas en su origen (en las operaciones). El

Variables Fundamentales Disponibilidad de las instalaciones. Eficiencia en el mantenimiento. Efectividad en el transporte. Capacidad de las instalaciones.

indicador es medido porcentualmente (%). CALIDAD DE USO Mide la calidad de los productos con base en la aceptacin por parte de los clientes. El indicador es medido porcentualmente (%).

Eficiencia en la gestin de comercializacin y ventas. Atencin y verificacin en los reclamos de los clientes. Eficiencia en la gestin de calidad.

Indicadores de productividad

EFECTIVIDAD
RESULTADOS ALCANZADOS RESULTADOS PLANIFICADOS

Relacin entre los productos y uno o ms de los recursos utilizados en el proceso de produccin
PRODUCTIVIDAD
BIENES Y SERVIC IOS PRODUCIDOS TRABAJO, ENERGIA, MATERIALES

PRODUCTIVIDAD

EFICIENCIA
RECURSOS PLANIFICADOS RECURSOS UTILIZADOS

CALIDAD
CALIDAD DE PRODUCCIN CALIDAD PARA EL CLIENTE

CAPACIDAD PARA RETORNAR EL CAPITAL

RENTABILIDAD

APALANCAMIENTO
DEUDA / CAPITAL

PRODUCTIVIDAD DE LA MANO DE OBRA COSTO UNITARIO DE PRODUCCIN PRODUCTIVIDAD DEL CAPITAL

VOLUMEN DE PRODUCCIN CONFORME Horas Hombre TRABAJADAS COSTO TOTAL DE PRODUCCIN (Bs.) VOLUMEN DE PRODUCCIN CONFORME VOLUMEN DE PRODUCCIN CONFORME ACTIVO TOTAL PROMEDIO (Bs.)

Descripcin del Indicador PRODUCTIVIDAD DE LA MANO DE OBRA Mide la contribucin de la mano de obra al volumen de produccin. El indicador es medido en toneladas por hh-trabajadas.

Variables Fundamentales Efectividad en el uso de las instalaciones. Tiempo efectivo de trabajo. Cumplimiento plan de desarrollo y capacitacin. Eficiencia en la gestin de calidad.

COSTO UNITARIO DE PRODUCCIN Resume la globalidad de los costos incluidos en el proceso de produccin. Es un indicador integral de productividad, y es medido en Bolvares por tonelada producida conforme.

PRODUCTIVIDAD DEL CAPITAL Mide la productividad de los activos de la empresa, y se expresa como toneladas producidas conforme por Bolvar de activo.

Efectividad en el uso de las instalaciones. Cumplimiento en la ejecucin presupuestaria. Eficiencia en el uso de los recursos. Administracin de los programas de reduccin de costos. Eficiencia en la gestin de calidad. Efectividad en el uso de las instalaciones. Eficiencia en el uso de los recursos. Eficiencia en la gestin de calidad. Control efectivo de los activos.

Indicadores de apalancamiento

EFECTIVIDAD
RESULTADOS ALCANZADOS RESULTADOS PLANIFICADOS

Utilizacin de los activos de costos fijos o fondos (prstamos), a fin de incrementar los rendimientos a los propietarios de un negocio.
PRODUCTIVIDAD
BIENES Y SERVIC IOS PRODUCIDOS TRABAJO, ENERGIA, MATERIALES

APALANCAMIENTO

EFICIENCIA
RECURSOS PLANIFICADOS RECURSOS UTILIZADOS

CALIDAD
CALIDAD DE PRODUCCIN CALIDAD PARA EL CLIENTE

CAPACIDAD PARA RETORNAR EL CAPITAL

RENTABILIDAD

APALANCAMIENTO
DEUDA / CAPITAL

RELACIN DEUDA /CAPITAL =

DEUDA TOTAL PATRIMONIO

X 100

Descripcin del Indicador RELACIN DEUDA / CAPITAL Mide el nivel de apalancamiento

del

Variables Fundamentales Efectividad en el uso de las instalaciones. Tiempo efectivo de trabajo.

negocio, con recursos externos con base en el patrimonio. El indicador es medido porcentualmente (%).

Cumplimiento plan de desarrollo capacitacin. Eficiencia en la gestin de calidad.

Indicadores de rentabilidad El concepto tcnico de calidad representa ms bien una forma de hacer las cosas en las que, fundamentalmente, predominan la preocupacin por satisfacer al cliente y por mejorar, da a da, procesos y resultados. Hoy en da introduce el concepto de mejora continua en cualquier organizacin y a todos los niveles de la misma. Entre los indicadores de eficiencia se pueden mencionarlos siguientes:
EFECTIVIDAD
RESULTADOS ALCANZADOS RESULTADOS PLANIFICADOS

Es una relacin porcentual que dice cuanto se obtiene a travs del tiempo por cada unidad de recurso invertido.
PRODUCTIVIDAD
BIENES Y SERVIC IOS PRODUCIDOS TRABAJO, ENERGIA, MATERIALES

RENTABILIDAD

EFICIENCIA
RECURSOS PLANIFICADOS RECURSOS UTILIZADOS

RENTABILIDAD
CAPACIDAD PARA RETORNAR

CALIDAD
CALIDAD DE PRODUCCIN CALIDAD PARA EL CLIENTE

EL CAPITAL

DEUDA / CAPITAL
APALANCAMIENTO EXTERNO DE LA EMPRESA

RENTABILIDAD TOTAL =

UTILIDAD NETA DISLR ACTIVO TOTAL PROMEDIO UTILIDAD NETA DISLR VENTAS NETAS VENTAS NETAS ACTIVO TOTAL PROMEDIO UTILIDAD EN OPERACIONES VENTAS NETAS

X 100 X 100

MARGEN NETO =

ROTACIN DEL ACTIVO (VECES) =

MARGEN EN OPERACIONES =

X 100

Descripcin del Indicador RENTABILIDAD TOTAL Es la rentabilidad medida en trminos de la capacidad de generar utilidades con los activos disponibles. El indicador es medido porcentualmente (%). MARGEN NETO Mide la rentabilidad en funcin de las ventas generadas. El indicador es medido

Variables Fundamentales Cumplimiento del Plan de Ventas. Efectividad en el Plan de Produccin. Cumplimiento en la ejecucin presupuestaria. Eficiencia en el uso de los recursos. Eficiencia en la gestin de comercializacin y ventas.

porcentualmente (%). ROTACIN DEL ACTIVO Mide las veces que en un ao se mueve el activo de la empresa y muestra la intensidad con que los activos totales se estn utilizando. MARGEN EN OPERACIONES Mide las ganancias en operaciones en funcin de las ventas generadas, sin tomar en cuenta la carga financiera y los impuestos. El indicador es medido porcentualmente (%).

Control efectivo de los activos y pasivos. Administracin de los programas de reduccin de costos. Eficiencia en la gestin de calidad.

Indicadores de riesgo Normalmente el riesgo de una empresa se mide fundamentalmente por la variabilidad de sus acciones en el mercado. Cuando esto sucede (usualmente la empresa se cotiza en la bolsa de valores) es relativamente fcil calcular el riesgo, a travs de la determinacin de la varianza y la covarianza, con los datos estadsticos del valor de las acciones en el mercado y se pueden establecer indicadores en este sentido. Sin embargo, si la empresa no cotiza en la bolsa y sus acciones no tienen variabilidad estadstica, por supuesto, no se tienen los soportes para calcular los indicadores de riesgo, pero no implica que no tengan riesgos, por lo tanto es posible establecer un indicador de riesgo empresarial, entendiendo por este la posibilidad de que la organizacin no pueda cubrir sus costos de operacin y/o financieros. En este sentido el indicador tiene su base en las Utilidades Antes de Intereses e Impuestos que pueda tener la empresa, a fin de cubrir sus costos de operacin (fijos y variables) y las Utilidades Antes de Impuestos. A fin de cubrir sus costos financieros. En este sentido se pueden distinguir dos tipos de riesgos: RIESGO OPERATIVO: Posibilidad de no estar en capacidad de cubrir los costos de operacin. Tambin mide el peligro de no ganar en las operaciones. RIESGO FINANCIERO: Posibilidad de no estar en condiciones de cubrir los costos de financieros, o sea mide el peligro a que est expuesta la empresa de no pagar sus deudas. Tal como se expresa en un Estado de Resultados Bsico Ingresos por Ventas (Q x Pv) - Costos Fijos - Costos Variables (Q x CVu) UTILIDAD EN OPERACIONES (UAIT) - Costos financieros UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS (UAT) Dado esto se pueden establecer indicadores de riesgo operativo y financiero.

RENTABILIDAD

RIESGO OPERATIVO

RIESGO
VALOR DE MERCADO COMPETITIVIDAD

LIQUIDEZ

RIESGO FINANCIERO

Posibilidad de que los resultados reales difieran de los esperados o posibilidad de que algn evento desfavorable ocurra.

RIESGO

RIESGO OPERATIVO = UTILIDAD EN OPERACIONES (UAIT) 0

RIESGO FINANCIERO = UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS (UAT) 0

Descripcin del Indicador RIESGO OPERATIVO Posibilidad de no estar en capacidad de cubrir los costos de operacin. Tambin mide el peligro de no ganar. RIESGO FINANCIERO Posibilidad de no estar en condiciones de cubrir los costos de financieros, o sea mide el peligro a que est expuesta la empresa de no pagar sus deudas.

Variables Fundamentales Cumplimiento del Plan de Ventas. Efectividad en el Plan de Produccin. Cumplimiento en la ejecucin presupuestaria. Eficiencia en el uso de los recursos. Eficiencia en la gestin de comercializacin y ventas. Administracin de los programas de reduccin de costos. Eficiencia en la gestin de calidad.

Indicadores de competitividad Entendemos por competitividad a la capacidad de una organizacin pblica o privada, lucrativa o no, de mantener sistemticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posicin en el entorno socioeconmico. Actualmente la mayora de los estudios sealan que la empresa para ser competitiva, necesita establecer, desarrollar y perfeccionar sistemas propios de planeacin, organizacin, direccin y control dirigidos a lograr altos niveles de satisfaccin entre los individuos que en ella confluyen, cimentados en un eficaz sistema de informacin interna y externa que le permita anticipar y profundizar en los cambios que se vienen dando en su medio ambiente. La productividad de una organizacin se logra concentrando sus esfuerzos por elevar sus niveles de eficiencia y eficacia.

capacidad de una organizacin, para mantener sistemticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posicin en el entorno socioeconmico.

COMPETITIVIDAD

RENTABILIDAD

RIESGO VALOR DE MERCADO COMPETITIVIDAD

LIQUIDEZ

COMPETITIVIDAD EN COSTO UNITARIO DEL PRODUCTO =

COSTO DEL PRODUCTO PROPIO COSTO DEL PRODUCTO DE LA COMPETENCIA

X 100

VARIACIN DE LA PARTICIPACIN EN EL = MERCADO

PARTICIPACIN EN EL MERCADO AO ANTERIOR PARTICIPACIN EN EL MERCADO AO ACTUAL

X 100

Descripcin del Indicador COMPETITIVIDAD EN COSTO UNITARIO DEL PRODUCTO Indica la relacin entre el costo de produccin de la empresa y los de la competencia, para un producto similar. El indicador es medido porcentualmente (%). VARIACIN DE LA PARTICIPACIN EN EL MERCADO Define la capacidad de la empresa para incrementar o mantener su participacin en el mercado. El indicador se mide porcentual (%).

Variables Fundamentales Efectividad en el uso de las instalaciones. Cumplimiento en la ejecucin presupuestaria. Eficiencia en el uso de los recursos. Administracin de los programas de reduccin de costos. Eficiencia en la gestin de calidad. Efectividad en el Plan de Produccin. Cumplimiento programa de Ventas. Eficiencia en la gestin de comercializacin y ventas. Eficiencia en la gestin de calidad.

Indicadores de liquidez Liquidez es Posesin de la empresa de efectivo necesario en el momento oportuno que nos permita hacer el pago de los compromisos anteriormente contrados. En cuanto sea ms fcil convertir los recursos del activo que posea la empresa en dinero, gozar de mayor capacidad de pago para hacer frente a sus deudas y compromisos.

capacidad de la empresa para cubrir su pasivos a corto plazo en la fecha de vencimiento, siendo las ms importantes el capital de trabajo neto, liquidez o solvencia y prueba del cido y prueba sper cida

LIQUIDEZ

RENTABILIDAD

RIESGO
VALOR DE MERCADO COMPETITIVIDAD

LIQUIDEZ

CAPITAL DE TRABAJO NETO = ACTIVO CIRCULANTE - PASIVO CIRCULANTE SOLVENCIA = PRUEBA CIDA = PRUEBA SPER CIDA = ACTIVO CIRCULANTE PASIVO CIRCULANTE ACTIVO CIRCULANTE - INVENTARIOS PASIVO CIRCULANTE ACTIVO CIRCULANTE - INVENTARIOS - CTAS. X COBRAR PASIVO CIRCULANTE

Descripcin del Indicador CAPITAL DE TRABAJO NETO Mide la reserva potencial de la caja del negocio. El indicador es medido en unidades monetarias (Bs.) SOLVENCIA Mide la capacidad de la empresa para cubrir los compromisos a corto plazo (veces).

Variables Fundamentales Cumplimiento del Plan de Ventas. Efectividad en el Plan de Produccin. Cumplimiento en la ejecucin presupuestaria. Eficiencia en el uso de los recursos. Eficiencia en la gestin de comercializacin

El indicador es medido en veces. PRUEBA CIDA Mide la capacidad de la empresa para cubrir los compromisos a corto plazo, excluyendo las existencias (sin venderlas). El indicador es medido en veces. PRUEBA SPER CIDA Mide la capacidad de la empresa para cubrir los compromisos a corto plazo, excluyendo las existencias y cuentas x cobrar. El indicador es medido en veces.

y ventas. Eficiencia en la gestin de calidad. Control del nivel de endeudamiento a corto plazo. Control efectivo de los activos circulantes: - Efectivo - Inventarios - Cuentas por cobrar

Diseo de otros indicadores importantes Hay algunos indicadores para el control de gestin, que no estn contenidos de forma explcita en el modelo de valor mercado, pero que responden a los elementos cuantificables de la misin de la empresa y otros criterios fundamentales de medicin para la empresa, tales como: - Rotacin de Cuentas por Cobrar - Rotacin de Cuentas por Pagar - Indicadores de Seguridad Industrial Frecuencia Accidentabilidad Severidad, y Tasa de Riesgo Existen otros elementos de atencin para la empresa, pero que se pueden controlar como proyectos o con nfasis particular. Entre estos estn: - Los propsitos estratgicos contenidos en los planes. - La ejecucin de inversiones. - Plan de compras. - Planes de reduccin de costos. Estos indicadores y proyectos son tan importantes como los expuestos en las pginas anteriores, ya que tendrn un aporte fundamental para el control de la gestin total de la empresa, a los cuales se les debe hacer control aparte. A continuacin se presentan otros indicadores importantes.

ROTACIN DE CUENTAS POR COBRAR =

VENTAS NETAS A CRDITO CUENTAS POR COBRAR PROMEDIO CUENTAS POR COBRAR PROMEDIO x DAS AO VENTAS NETAS A CRDITO

PERIODO DE COBRANZA PROMEDIO =

ROTACIN DE CUENTAS POR COBRAR = DAS AO / PERIODO DE COBRANZA PROMEDIO

ROTACIN DE CUENTAS POR PAGAR = PERIODO DE PAGO PROMEDIO =

COMPRAS CUENTAS POR PAGAR PROMEDIO CUENTAS POR PAGAR PROMEDIO x DAS AO COMPRAS

ROTACIN DE CUENTAS POR PAGAR = DAS AO / PERIODO DE PAGO PROMEDIO VALOR ECONMICO AGREGADO ( EVA) = UOndi - K x AOne UOndi = Utilidad neta operativa despus de impuestos AOne = Activo neto operativo empleado K = Costo de oportunidad del capital ajustado por el riesgo

Descripcin del Indicador ROTACIN DE LAS CUENTAS POR COBRAR Mide la velocidad (lentitud) con que se convierten las cuentas por cobrar en efectivo, este indicador es medido en veces. El periodo de cobranzas promedio mide la velocidad (lentitud) con la que los clientes pagan sus facturas, por concepto de ventas a crdito, este indicador es medido en das. ROTACIN DE CUENTAS POR PAGAR Mide la velocidad (lentitud) con que se mueven las cuentas por pagar del negocio, este indicador es medido en veces. El periodo de pago promedio (antigedad de las cuentas por pagar) mide la velocidad (lentitud) con la que se pagan las cuentas por pagar. VALOR ECONMICO AGREGADO (EVA ) Se expresa como el margen (spread) entre la utilidad neta operativa despus de impuestos y lo que se ganara al invertir el activo neto operativo empleado a el costo de oportunidad del capital ajustado por el riesgo. El indicador es medido en unidades monetarias (Bs.) Indicadores de seguridad industrial

Variables Fundamentales Cumplimiento del Plan de Ventas. Efectividad en el Plan de Produccin. Eficiencia en la gestin de comercializacin y ventas. Eficiencia en la gestin de calidad. Control efectivo de las cuentas por cobrar. Efectividad en las cobranzas.

Control y efectividad en el Plan de compras. Control en la ejecucin presupuestaria. Eficiencia en el uso de los recursos. Administracin de los programas de reduccin de costos. Control efectivo de las cuentas por pagar. Cumplimiento del Plan de Ventas. Efectividad en el Plan de Produccin. Eficiencia en la gestin de comercializacin y ventas. Eficiencia en la gestin de calidad. Nivel de inversiones. Costo de capital.

FRECUENCIA =

ACCIDENTES CON PRDIDA DE TIEMPO x 106 HORAS HOMBRE TRABAJADAS (DAS CARGADOS + DAS PERDIDOS) x 106 HORAS HOMBRE TRABAJADAS TOTAL ACCIDENTES x 100 FUERZA LABORAL DAS PERDIDOS x 100 FUERZA LABORAL

SEVERIDAD = ACCIDENTABILIDAD =

TASA DE RIESGO =

Descripcin del Indicador FRECUENCIA Expresa el nmero de trabajadores con lesiones incapacitantes, relacionando dicho numero con las horas-hombre trabajadas, durante un perodo definido, con bese en un milln de horas-hombre. SEVERIDAD Est representado por el tiempo perdido, expresado en das, relacionando este tiempo perdido con las horas-hombre trabajadas, durante un perodo definido, con bese en un milln de horas-hombre. ACCIDENTABILIDAD Incluye el nmero total de accidentes, con o sin prdida de tiempo y fatales, y relaciona esta cantidad de accidentes con la fuerza laboral promedio, con base en 100 trabajadores de la empresa. TASA DE RIESGO Expresa el nmero de das efectivamente perdidos por reposo, como consecuencia de accidentes, y relaciona esta cantidad de accidentes con la fuerza laboral promedio, con base en 100 trabajadores de la empresa.

Variables Fundamentales

Control en las Horas hombre trabajadas. Control de los accidentes y de los das perdidos por causa de ellos. Control de la fuerza laboral.

Conclusiones Indicadores de gestin es un instrumento de medicin de las variables asociadas a las metas, los cuales pueden ser cualitativos o cuantitativos, y se entienden como la expresin cuantitativa del comportamiento o el desempeo de toda una organizacin o una de sus partes, cuya magnitud al ser comparada con algn nivel de referencia, puede estar sealando una desviacin sobre la cual se tomarn acciones correctivas o preventivas segn el caso. En el desarrollo de los Indicadores se deben identificar necesidades propias del rea involucrada, clasificando segn la naturaleza de los datos y la necesidad del indicador. Esto es fundamental para el mejoramiento de la calidad, debido a que son medios econmicos y rpidos de identificacin de problemas. El principal objetivo de los indicadores, es poder evaluar el desempeo del rea mediante parmetros establecidos en relacin con las metas, as mismo observar la tendencia en un lapso de tiempo durante un proceso de evaluacin. Establecer un conjunto de indicadores de gestin es una parte clave de un sistema de medicin de desempeo. Los indicadores de gestin nunca se crean de la noche a la maana, y adems ser necesario mejorarlo en la medida que se tenga mayor experiencia sobre el tema.

 El modelo de valor de mercado permite a los administradores mantener vigilancia continua sobre la marcha del negocio, mediante el seguimiento de un grupo de macroindicadores (rentabilidad, competitividad, riesgo y liquidez) que a su vez dependen de varios indicadores y variables. Implementar un sistema de indicadores de gestin, si es construido apropiadamente, ofrece muchos beneficios a la organizacin; sin embargo, si el sistema es implementado y conducido indebidamente puede afectar el desempeo de la organizacin. BIBLIOGRAFA FRANCS, ANTONIO. Estrategia para la Empresa en Amrica Latina. IESA. GOODSTEIN, NOLAN Y PFEIFFER. Planificacin Estratgica Aplicada, MC GRAW HILL. MINTZBERG, HENRY, BRIAN QUINN, JAMES. El Proceso Estratgico. Prentice Hall. SERNA GMEZ, HUMBERTO. Gerencia Estratgica. Global Ediciones. carpintero.uis.edu.co/documentos/pdfs/IGestion.pdf www.regionjunin.gob.pe/documents/pdf/Indicadores.pdf http://www.eumed.net/cursecon/libreria/2004/rab/7.1.htm www.mef.gob.pe/DNPP/presentaciones/IndicadoresPliegosGN.pdf www.udenar.edu.co/.../CONVENIO%20ALCALDIA_UDENAR/COMPETENCIAS%20LABOR ALES/Competencia%20U%20de%20Nar.ppt www.eumed.net/cursecon/libreria/2004/rab/7.1.htm www.ilo.org/public/spanish/region/ampro/cinterfor/temas/complab/xxxx/esp/xv.htm www.12manage.com/methods_performance_prism_es.html www.gestiopolis.com/canales/demarketing/articulos/20/indicadores.htm www.ilo.org/public/spanish/region/ampro/cinterfor/temas/complab/xxxx/esp/xvi.htm http://www.monografias.com/trabajos16/administracion-del-desempenio/administracion-deldesempenio.shtml http://www.degerencia.com/articulo/por_que_medir_y_para_que LORINO, Philippe. 1994, El Control de Gestin Estratgico, 1a. ed., Ediciones Alfaomega, S.A. De C.V., Mxico D.F., 194 p. Kaplan Robert & Norton Davis, El Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard), Gestin 2000, Espaa, 2000. DEZEREGA, Vctor, 1992, Control de la Gestin Empresarial, Entrenamiento de Ejecutivos (EDECA), Caracas, 400p. GITMAN, Lawrence, 1990, Administracin Financiera Bsica, Harla, Mxico D.F., 723 p. OHMAE, Kenichi, 1990, La Mente del Estratega , Mc Graw Hill, Mxico D.F., 299 p. SALLENAVE, Jean Pal, 1990, Gerencia y Planificacin Estratgica, 2a. ed., Norma, Bogot, 283 p.

ANEXO Casos Para Trabajar en Equipo CASOS PARA TRABAJAR EN EQUIPO CASO N 1: Cul de los dos preferira conducir? Imaginmonos una carrera entre dos vehculos que dispongan de las mismas caractersticas mecnicas. En uno de ellos, el indicador de velocidad, el contador de revoluciones y diversos indicadores estn desajustados y el volante no siempre responde perfectamente a los impulsos que se aplican, mientras que el otro funciona a la perfeccin y sus instrumentos estn completamente calibrados cul de los dos ganar la carrera?, seguramente la carrera no se decidir hasta llegar a la meta, la calidad del conductor puede obrar milagros, pero Cul de los dos vehculos preferira conducir? CASO N 2: Laboratorio farmacutico multinacional

El laboratorio farmacutico multinacional, al cual desea desarrollar indicadores de gestin para su fuerza de ventas, la cual tiene una labor especfica; o sea un grupo de personas que se dedican a vender un mismo tipo de producto. A continuacin se especifican los factores que se tienen para el trabajo de la fuerza de venta: Se trabajan ocho horas diarias, cinco das a la semana. Cada vendedor tiene capacidad para realizar doce visitas diarias. Es decir sesenta visitas semanales. Se tiene establecido que en las doce visitas se obtengan diez ventas. Se esperan cincuenta ventas semanales por vendedor. Cada visita tiene un costo de $12.000.oo Cada articulo vendido, suponiendo que se trata de uno solo, tiene un precio de venta de $19.000.oo El grupo est compuesto de cinco vendedores Con esta informacin el equipo debe tratar de establecer un conjunto de indicadores de gestin que servirn de apoyo y gua para cada vendedor y para el grupo. La gestin del grupo ser la resultante de conjugar la gestin individual de cada uno de los componentes del grupo, y para el lder del equipo los indicadores de grupo sern sus propios indicadores. Se han establecido los siguientes factores clave de xito: Eficacia, Eficiencia, Efectividad, Resultado y Productividad (expresada en unidades vendidas por hora-vendedor y respecto del monto de las ventas frente a los costos de las visitas). Para cada factor clave o crtico de xito se debe definir un indicador, y para cada indicador un valor objetivo que se deriva de las condiciones iniciales. Forma de establecer los rangos: Valor mximo 120% del Umbral Valor sobresaliente 105% del Umbral Valor satisfactorio 100% del Umbral Valor aceptable 95% del umbral Valor mnimo 90% del Umbral Recurdese que el UMBRAL: Es el valor del indicador que se requiere lograr o mantener (puede ser el estndar normalmente el valor satisfactorio). La informacin que se requiere recabar (los indicadores) se refiere solamente a la cantidad de visitas que realice cada vendedor y la cantidad de ventas que logre. CASO N 3: Prez & Prez distribucin y ventas Durante el ao pasado, las ventas de esta empresa fueron de $ 4,3 millones, sobre las cuales se obtuvieron $ 283.000 de utilidades antes de impuestos. El seor Prez, presidente de la empresa, decidi tornar providencias para mejorar tanto las ventas corno las utilidades. Despus de hablar con varios amigos ntimos comerciales y con el consejo de su empresa, por el cual tena gran respeto, el seor Prez formul sus planes para colocar a su empresa en una mejor posicin financiera. Cit a todos sus 42 vendedores para una reunin especial sobre estrategia de ventas. En varias sesiones de esta asamblea, el seor Prez anunci lo siguiente: 1. La empresa necesita ms ventas y son imperativos esfuerzos ms agresivos por parte de los vendedores. 2. Para ayudar al aumento de las ventas, la empresa cre un departamento de investigacin de mercados, a cargo del Dr. Ral Gonzlez, investigador experimentado en el rea de ventas en la cual opera la empresa. 3. La actual cdula de costos de los productos para los vendedores ser ajustada. Esto es necesario debido a que ciertos cargos que ahora se hacen para los productos de la empresa no cubren sus costos. Sin embargo, en otros casos, se pondrn en vigor ciertas reducciones en cargos. 4. El presente contrato de ventas bajo el cual trabajaban todos los vendedores permanecer intacto. La empresa continuar reconociendo a cada vendedor corno un hombre de negocios independiente (independiente en todas sus acciones y pagado y considerado corno individuo, no corno empleado). Especficamente, los vendedores continuarn negociando el precio pagado por el cliente. En el cual el margen recibido por el vendedor

permanezca bajo el orden actual del 23 al 25% del precio de venta al cliente, depender del precio que el vendedor obtenga por el producto. Corno se mencion antes, se facturar a los vendedores a un precio ms alto para determinados productos. 5. Se aadir una nueva lnea de productos a las ahora manejadas por la empresa. Esta nueva lnea es considerada por algunos vendedores como demasiado sofisticada para ser manejada por ellos. Requerir un nuevo conocimiento del producto, y nuevos y ms intensos esfuerzos de venta. Esta nueva lnea representa la entrada de la empresa a un nuevo mercado que es ms vasto y las unidades de venta para el cual son mucho mayores que para cualquiera de los actuales productos de la empresa. Las ltimas dos horas de la asamblea se dedicaron a contestar a las preguntas formuladas por los vendedores. Despus de esto, se clausur la asamblea. Seis meses despus los registros mostraron que tanto las ventas como las utilidades haban declinado seriamente. Esta situacin era especialmente critica debido a que la empresa estaba operando a costos generales muy elevados causados principalmente por los' gastos de la investigacin de mercado y a los esfuerzos de promocin para el nuevo producto. Recientemente, el seor Prez habl con varios vendedores clave respecto a prorratear sobre cada orden de ventas los gastos de la investigacin de mercado, la cual en ltimo anlisis, se estaba llevando a cabo para ayudar a que los vendedores hicieran ms ventas. Los vendedores se opusieron vigorosamente a tal arreglo. Asimismo, dos meses despus, para hacer la compilacin de un manual, la empresa pidi a cada vendedor que describiera por escrito una experiencia que mostrara cmo se logr un nuevo cliente, cmo se venci una objecin de venta o cmo se reconquist a un antiguo cliente. A la fecha, la empresa slo haba recibido una respuesta. El Dr. Gonzlez opina que los vendedores no parecen interesados en mejorar sus compensaciones y que no sabe qu hacer. El seor Prez indic que si no se mejoraba la situacin pronto, se vera obligado a hacer algunos cambios drsticos. CUESTIONARIO 1. Cul es el problema al que se enfrenta la empresa? 2. Cules son sus reacciones respecto al seor Prez? Disctalo. 3. Indique sus recomendaciones para los gerentes de la empresa. CASO N 4: Envos por correo, C.A. Los negocios eran buenos para la Envos Por Correo, C.A., empresa relativamente nueva, pequea, especializada en novedades y en pedidos por correo. Sus productos eran bien recibidos, y este alto grado de aceptacin del mercado haba llevado a la empresa hasta el punto de recibir un volumen de pedidos tan grande, que su capital de trabajo pareca insuficiente para soportar tal carga. Los funcionarios no estaban dispuestos a solicitar ms prstamos, pensando que ya era bastante alto la actual deuda de la empresa. Tambin necesitaba ms espacio para manejar este mayor volumen de negocios. El presidente saba que se poda tomar en alquiler un galpn para almacenamiento cerca de ocho Km. de distancia de la actual ubicacin de la empresa. El arrendamiento podra ser por tres aos con un costo inicial de $ 110, ms pagos mensuales de $590. Esto podra proporcionar aproximadamente un 30% de aumento sobre los 2.250 metros cuadrados de espacio del almacn actual. Tambin se le indic que se podra manejar un mayor volumen con las actuales instalaciones mejorando el manejo fsico ordinario de los pedidos. Actualmente, la mercanca que llega se lleva al almacn en mltiples formas, y se ubica dondequiera que hay espacio en el piso del almacn. Los medios usados para el manejo de las mercancas varan considerablemente; algunos son manuales, otros mediante carretillas de mano, y otros por medio de montacargas. No es raro que el mismo modelo y nmero de artculos sean almacenados en varias reas distintas del almacn. Las cantidades que se embarcan varan desde un pequeo artculo hasta una gruesa (doce docenas) de artculos grandes y voluminosos. Muchos de los pedidos son por una mezcla de artculos, aunque se cree que la mayora son por un solo artculo. El gerente de ventas estima que las ventas continuarn creciendo y sugiere que se adopten los medios ms expeditos para manejar los negocios crecientes.

Tomando en cuenta todo, el presidente decidi alquilar el nuevo espacio. Las ventas continuaron siendo buenas. Siete meses despus, al final del ao fiscal de la empresa, los estados financieros mostraron que las utilidades haban descendido a pesar de que se registraban ventas elevadas. La empresa an tiene muy poco capital de trabajo. CUESTIONARIO 1. Cul es el problema? 2. Anote las principales alternativas de accin abiertas a la empresa. 3. Justifique la decisin del presidente de rentar el nuevo espacio. 4. Qu accin debe emprenderse ahora? Por qu? CASO N 5: Tiendas superior S.R.L. Una de las ms grandes cadenas de tiendas de alimentos nacionalmente conocidas, con tiendas en todo el pas, es la Tiendas Superior S.R.L. La tienda que nos ocupa est ubicada en la Costa Oriental. Es del tipo de autoservicio y tiene doce empleados: el gerente de la tienda, su ayudante, tres cajeras, dos carniceros, cuatro almacenistas y un mensajero. Durante varios aos, el volumen de ventas de esta tienda ha sido aproximadamente de $ 185.000 por mes. Ha estado operando con un margen del 0,5% de las ventas para prdidas que no se pueden contabilizar directamente. Estas incluyen las prdidas por merma, deterioros y robos. Hace aproximadamente cuatro meses, el total de estas prdidas aument al 1 %. El gerente de la zona de Tiendas Superior S.R.L., cree que este aumento es anormal. Pidi al gerente de la tienda que hiciera una investigacin de la situacin para determinar la causa de este aumento y eliminarlo. En consecuencia, el gerente de la tienda quiso determinar el origen de la discrepancia. Durante varias semanas comprob personalmente los totales de la registradora contra los ingresos de caja, pero todo lo encontr en orden y correcto. Adems, hizo esfuerzos especiales para comprobar las mermas y deterioros creyendo que posiblemente el inesperado aumento estuviera en esas reas. Sin embargo, no encontr ni mermas ni deterioros excesivos. Simultneamente formul el reglamento de que todos los empleados tenan que ser revisados por l antes de salir para sus hogares diariamente. El gerente de la tienda crea que esta medida impedira que los empleados se llevaran mercanca por la que no haban pagado. No se descubri ninguna irregularidad. Del mismo modo, en momentos inesperados durante todo el da observ a los clientes por toda la tienda para descubrir a cualquier posible ladrn; nada se encontr. Despus de todo esto, el gerente inform al gerente de la zona. Al recibo del informe, el gerente de la zona decidi ocuparse personalmente de la situacin. Revis los registros disponibles del personal de la empresa de los doce empleados, encontrando la siguiente informacin adicional. 1. El gerente de la tienda era el nico empleado que tena llaves para esta tienda. Abra y cerraba diariamente la tienda. No tena fianza. 2. Haba existido cierta friccin, por lo general por asuntos de poca importancia, entre el gerente de la tienda y los empleados durante los pasados dos aos. 3. El actual gerente de la tienda haba sido empleado por la Tiendas Superior S.R.L. haca doce aos, y durante ese tiempo haba trabajado en otras tres tiendas de Tiendas Superior. Su historial era altamente satisfactorio. 4. Esta tienda tuvo una rotacin de tres gerentes durante los ltimos dos aos. El actual gerente ha tenido ese puesto durante ocho meses. 5. Todos los dems empleados de la tienda tenan un mnimo de un ao de servicios en esta tienda. Algunos tenan cinco, y uno tena casi ocho aos. El gerente de la zona redact un amplio reporte a su inmediato superior narrando la situacin y lo que hasta la fecha se haba hecho. Al da siguiente, planeaba hacer una visita personal al gerente de la tienda, pero no haba decidido qu hacer. CUESTIONARIO 1. Evale los esfuerzos de control hechos por el gerente de la tienda. 2. Qu informacin adicional cree usted que debe buscar el gerente en este caso? 3. Qu accin cree usted que deba tomar el gerente de la zona? Disctala entre el equipo.

CASO N 6: Seguros infalibles, C.A. Durante los ltimos cinco meses, se han tenido dificultades para que las plizas de seguro sean mecanografiadas con precisin y dentro de los lmites de tiempo requeridos por el departamento de ventas o el cliente. Al principio se crey que la situacin se rectificara por s misma, pero en vez de mejorar parece que est empeorando. "Redaccin de Plizas A" es la designacin oficial para la unidad orgnica cuyo trabajo es el mecanografiado de las plizas empleadas en conexin con la venta de seguros de vida de $ 75.000 o ms. En la mayora de los casos, estas plizas son de la naturaleza de plan sucesorio por escrito, individualizado para el prospecto. Estas plizas tienen aceptacin entre una clientela seleccionada y sumamente buscada. El gerente de ventas insiste en que estas plizas deben ser de ejecucin perfecta, que causen una impresin favorable y que reflejen la integridad, dignidad y responsabilidad de la empresa. Ha prohibido a todos sus vendedores que utilicen una pliza cuyo mecanografiado no cubra estos requisitos. Un clculo general demostr que un 22% de las plizas eran regresadas por el departamento de ventas a Redaccin de Plizas A para que se volvieran a escribir. Las quejas ms comunes incluan: Porcentaje de Remecanografiado Total Faltas de ortografa . Inserciones de tipo no centradas Falta de uniformidad en el tecleo ... Borraduras 34 23 32 11

La seora Luisa Martnez, supervisora de Redaccin de Plizas A, ha estado tratando de producir la calidad del trabajo que se exige, pero la dificultad se ha agudizado durante los ltimos cinco meses. Ha trabajado con la empresa 16 aos, 5 de ellos como supervisora de la "Unidad A". Est considerada por el Director de Personal como una supervisora "superior al promedio". En una poca, la supervisora de Redaccin de Plizas A revisaba el trabajo buscando posibles errores, pero se haba descontinuado esta prctica haca ocho o nueve meses porque la supervisora no tena tiempo de hacerlo y los que formaban parte del departamento de ventas parecan s tener suficiente tiempo libre para hacer este trabajo de revisin. Adems, ciertas partes de la redaccin eran un tanto tcnicas y siempre haban sido revisadas por los vendedores, sin tomar en cuenta la inspeccin del personal de la unidad de Redaccin de Plizas A. Desde hace mucho tiempo la costumbre ha sido que cada mecangrafa revise su propio trabajo. En opinin de la supervisora, se deba permitir a las nueve muchachas de su departamento que ejecutaran otros tipos de trabajo, es decir, que no estuvieran limitadas al mecanografiado de plizas de seguro. La seora Martnez cree que los errores y descuidos son causados por la presente especializacin de trabajo, que hace que ste sea demasiado limitado y montono. Al ser confrontada con el hecho de que las plizas de seguro siempre haban sido mecanografiadas por un grupo designado, que no haca ningn otro tipo de trabajo, y que no haba presentado serias dificultades sino hasta ahora, la seora Martnez afirm que las necesidades del empleado y las condiciones de trabajo haban cambiado con el tiempo. Las cosas no son como eran antes. En parte, la seora Martnez se refera al aumento en el nmero de plizas que se esperaba hiciera cada empleada diariamente. El aumento ascenda al 12% Y era el resultado de un programa de reduccin de costos que la empresa haba iniciado haca unos seis meses para mantener en competencia a Seguros Infalibles. Al mismo tiempo que se hizo efectivo el aumento en el trabajo, los sueldos de la empresa fueron aumentados de un promedio de $95 a la semana a $100 por semana. Juana Rodrguez, que trabaja en Redaccin de Plizas A, comunic a su hermano, Jos Rodrguez, uno de los vendedores de la empresa, que su mquina de escribir estaba casi inservible y no poda hacer mejor trabajo con ella. Al comunicrselo a la seora Martnez, Juana

haba recibido como respuesta que la empresa contaba con un servicio excelente de mantenimiento de las mquinas de escribir y que todas estaban en buenas condiciones de operacin. Tambin se inform que la seora Martnez haba indicado a Juana: "No puedes excusarte de hacer un mal trabajo culpando al mal equipo. No hay nada malo con nuestras mquinas de escribir". Jos Rodrguez inform lo que le haba comunicado su hermana, a su superior, el gerente de ventas. Tambin mencion que no entenda por qu no se usaban mquinas de escribir automticas o computadoras. As, las plizas podran uniformizarse y se impulsara el uso de equipo de oficina moderno. El nico comentario de ste fue: "Muy bien, gracias, Jos. Quiero decirte algo. Recuerda solamente que nuestro trabajo es hacer la venta. Hacer que la pliza sea mecanografiada correctamente no es nuestra responsabilidad. Concentremos nuestros esfuerzos en lo que se supone tenemos que hacer. Entendido?" -S, seor-, respondi Jos Rodrguez. CUESTIONARIO 1. Quin cree que tenga la responsabilidad de solucionar el problema en este caso? Justifique su respuesta. 2. Qu tipos de control probablemente ayudaran a Seguros Infalibles? 3. Cul es su opinin general de la seora Martnez? Del gerente de ventas? Disctalo. 4. Qu acciones recomendara que se tomaran? Por qu?

Ing. Cruz Lezama Osan cruzlezamao@yahoo.com Ingeniero Industrial - Especialista en Finanzas Magster en Gerencia, Mencin Finanzas Especialista en Operaciones y Produccin - Diplomado en Formacin y Desarrollo Docente ASESORA TCNICA Y GERENCIAL ENTRENAMIENTO Y FORMACIN

Ciudad Guayana, Noviembre de 2007

GLOSARIO

Capital intelectual De Wikipedia, la enciclopedia libre

Saltar a navegacin, bsqueda Dentro de una organizacin o empresa, el capital intelectual es el conocimiento intelectual de esa organizacin, la informacin intangible (que no es visible, y por tanto, no est recogida en ninguna parte) que posee y que puede producir valor.

Se trata de un concepto relativamente reciente (hacia 1997 surgen numerosas definiciones de autores como Edwinson y Malone, Steward o Brooking) y se ha trasladado a diferentes mbitos: al social, a la empresa, e incluso al acadmico. Entre sus variadas clasificaciones, una de las ms aceptadas es la diferenciacin de tres grandes bloques: 1. Capital humano. Se trata de las capacidades, actitudes, destrezas y conocimientos que cada miembro de la empresa aporta a sta, es decir, forman activos individuales, e intransferibles. Este capital no puede ser de propiedad de la compaa (Edvinsson, 1998) 2. Capital organizacional. Se incluyen todos aquellos elementos de tipo organizativo interno que pone en prctica la empresa para desempear sus funciones de la manera ms ptima posible. Entre estos se pueden sealar las bases de datos, los cuadros de organizacin, los manuales de procesos, la propiedad individual (patentes, marcas o cualquier elemento intangible que pueda estar protegido por los derechos de propiedad intelectual) y todas aquellas cosas cuyo valor para la empresa sea superior al valor material.(Roman, 2005) 3. Capital relacional. Hace referencia a los posibles clientes a los que va dirigido el producto de una empresa, a los clientes fijos de sta (cartera de clientes, listas establecidas, etc.), y a la relacin empresa-cliente (acuerdos, alianzas, etc.); y tambin a los procesos de organizacin, produccin y comercializacin del producto (estrategias de cara al logro). Sin duda, la frmula adecuada para gestionar el capital intelectual, teniendo en cuenta estos activos intelectuales, es un factor determinante para el progreso de la empresa. En este sentido, y como respuesta a esta necesidad o inquietud, se han realizado numerosos estudios, y han surgido enfoques que siguen diferentes lneas de investigacin pero con un mismo objetivo. Por citar algunos: enfoque humano, enfoque de desarrollo e innovacin, enfoque de proceso, enfoque econmico o financiero, entre otros.

Statu quo (pron. [esttu-ku])1 es una frase latina, que se traduce como estado del
momento actual, que hace referencia al estado global de un asunto en un momento dado. Normalmente se trata de asuntos con dos partes interesadas ms o menos contrapuestas, en el que un conjunto de factores dan lugar a un cierto equilibrio (statu quo) ms o menos duradero en el tiempo, sin que dicho equilibrio tenga que ser igualitario (por ejemplo, en una situacin de dominacin existe un statu quo a favor del dominador).

Subcontratacin De Wikipedia, la enciclopedia libre

(Redirigido desde Outsourcing) Saltar a navegacin, bsqueda

La subcontratacin es el proceso econmico en el cual una empresa determinada mueve o destina los recursos orientados a cumplir ciertas tareas, a una empresa externa, por medio de un contrato. Esto se da especialmente en el caso de la subcontratacin de empresas especializadas. Para ello, pueden contratar slo al personal, en cuyo caso los recursos los aportar el cliente (instalaciones, hardware y software), o contratar tanto el personal como los recursos. Por ejemplo, una compaa dedicada a las demoliciones puede subcontratar a una empresa dedicada a la evacuacin de residuos para la tarea de deshacerse de los escombros de las unidades demolidas, o una empresa de transporte de bienes puede subcontratar a una empresa especializada en la identificacin o empaquetacin. El termino outsourcing traduce una mejora en los servicios dentro de una economa en busca de progreso dentro de la apertura econmica tratando de ser competentes en el comercio internacional. Los trminos asociados offshore y nearshore implican la trasferencia de empleos a otros pases, si es que se subcontratan servicios con empresas extranjeras, o bien estableciendo una base en sitios fuera del pas. La diferencia se encuentra en la relativa proximidad del pas en cuestin (nearshore) o su lejana (offshore). VER: http://www.youtube.com/watch?v=8HUAxF0dQgs&feature=related

expertise: (anglicismo) Pericia, destreza, habilidad, experiencia, prctica. Parecera que, para muchos especialistas, ninguna de estas dos palabras abarca la totalidad del sentido de la palabra expertise, que en realidad es experiencia en el hacer, experiencia en la aplicacin de algo. Por lo tanto, se difunde la voz inglesa, como en "centro de expertise".

Director ejecutivo De Wikipedia, la enciclopedia libre

Saltar a navegacin, bsqueda Director ejecutivo, tambin conocido como ejecutivo delegado, jefe ejecutivo, presidente ejecutivo, principal oficial ejecutivo o con las siglas CEO (del ingls chief executive officer), es el encargado de mxima autoridad de la gestin y direccin administrativa en una organizacin o institucin. Aunque en las empresas pequeas es habitual que el puesto de presidente y del director ejecutivo recaigan en la misma persona, no siempre es de esta manera, siendo el presidente quien encabeza el gobierno corporativo (estrategias generales), y el Director Ejecutivo la administracin de la empresa (la fase operativa de las estrategias).

En las empresas grandes, el Director Ejecutivo puede contar con una serie de directores para cada una de las responsabilidades de la compaa, como es el caso Director General de Operaciones, Director General de Finanzas y el Director General de Informacin. En ingls se utiliza la expresin chief executive officer (traduccin literal: oficial ejecutivo en jefe u oficial superior) o su acrnimo CEO para designar a la persona con ms alta responsabilidad de una organizacin o corporacin anglosajona. Debido a la creciente globalizacin[cita requerida] el trmino CEO se comienza a emplear en pases no anglosajones, en las empresas de corte tecnolgico. No debe traducirse como "gerente", ya que este trmino es generalmente utilizado para directores y supervisores de bajo nivel jerrquico (como al supervisor del turno de maana de un local de comida rpida de una cadena internacional), mientras que cuando se usa el trmino "CEO" se refiere indiscutiblemente a la persona de mayor autoridad dentro de la direccin diaria de una empresa. El Diccionario Panhispnico de Dudas de la Real Academia Espaola an no ha recomendado un trmino en espaol para referirse al puesto de CEO. Sin embargo, habitualmente se utiliza en castellano el trmino Director General que, al igual que en el caso del trmino ingls chief executive officer, hace referencia a un cargo que no debe confundirse con el de presidente.

Holn De Wikipedia, la enciclopedia libre

Saltar a navegacin, bsqueda Un holn es algo que es a la vez un todo y una parte. La palabra fue acuada por Arthur Koestler en su libro El espritu de la bveda.

[editar] Definicin general

Un holn es un sistema o fenmeno que es un todo en s mismo as como es parte de un sistema mayor. Cada sistema puede considerarse un holn, ya sea una partcula subatmica o un planeta. En un mbito no fsico, las palabras, ideas, sonidos, emociones y todo lo que puede identificarse es a la vez parte de algo y a la vez est conformado por partes. Dado que un holn est encuadrado en todos mayores, est influido por que influye a los todos mayores. Y dado que un holn contiene subsistemas o partes est influido a su vez por e influye a estas partes. La informacin fluye bidireccionalmente entre sistemas menores y mayores. Con esta bidireccionalidad del flujo de informacin, el sistema empieza a desmoronarse: los todos no reconocen depender de sus partes subsidiarias y las partes no reconocen ms la autoridad organizativa de los todos.

Una jerarqua de holones recibe el nombre de holoarqua. El modelo holorquico puede entenderse como un intento de modificar y modernizar las percepciones de la jeararqua natural. Los holones junto con los informones se emplean en el estudio de funciones cognitivas asociadas a la conciencia, en determinadas ramas de investigacin en informtica. En el sentido de autosemejanza, los holones tienen gran similitud con las fractales.