Unidad N2 Tema 2.

Introduccin a la Mejora Continua

Decir que la mejora continua de los procesos es necesaria para ser y permanecer entre los ms competitivos es algo ya sabido y de lo cual mucho se ha escrito y hablado, lo relevante es definir las estrategias y tcticas para llevarlo a cabo, as como tambin su forma de medicin. En cuanto a la estrategia a utilizar para permitir la mejora continua, se tiene el sistema Kaizen, el cual est basado en los desarrollos de Toyoda, Ohno, Ishikawa, Taguchi, Singo, Mizuno, entre otros; compilado todo por Masaaki Imai, y teniendo sobre ellos un fenomenal alcance las enseanzas que impartieron consultores americanos de renombre como Deming y Juran. Cabe preguntarse por qu se elige el Kaizen como sistema a aplicar y la razn son dos motivos fundamentales. El primero consiste en que fue el primer procedimiento desarrollado y aplicado ampliamente por diversas empresas, luego de lo cual y a raz de los efectos que ello caus, fueron imitados por los consultores y organizaciones occidentales. El segundo motivo radica en la naturaleza armnica de su filosofa y temtica, permitiendo as la incorporacin de diversas tcnicas que permiten enriquecer la faz prctica de sus contenidos y puestas en accin. Su filosofa se justifica en el sentido comn As es! Sentido comn en contraposicin a lo que muchas teoras voluptuosamente artificiosas y faltas de practicidad ideadas en occidente hacan ms como una moda comercial, que como un autntico aporte a la cultura de la produccin El Kaizen es en Japn sinnimo de mejora continua, de bsqueda incesante de mejores niveles de performance (rendimiento) en materia de calidad, costes, tiempos de respuesta, velocidad de ciclos, productividad, seguridad y flexibilidad, entre otros. En esa bsqueda ininterrumpida de mejorar dichos niveles, no slo cuenta cmo lograrlo, sino adems cmo medir los resultados de dichas acciones. El seguimiento de los parmetros por medio del Control Estadstico de Procesos constituye la forma de medir los resultados en el corto plazo, pero cuando se debe medir la resultante de diversos esfuerzos en el largo plazo, y adems realizar previsiones que permitan adoptar decisiones estratgicas fundamentales, el instrumento pasa a llamarse Curva de Aprendizaje.

Kaizen (Mejora Continua) El Kaizen es una metodologa sistemtica que se ha desarrollado con el fin de ayudar a una organizacin a realizar avances significativos en la manera de dirigir los procesos. El principal objetivo consiste en garantizar que la compaa tenga procesos que: Eliminen errores. Minimicen demoras. Maximicen el uso de los activos. Promuevan el entendimiento. Sean fciles de emplear. Sean amistosos con el cliente. Sean adaptables a las necesidades cambiantes de los clientes. Proporcionen a la organizacin una ventaja competitiva. Hagan un uso ms productivo del personal.

Maasaki Imai, creador del concepto, plantea el Kaizen como la conjuncin de dos trminos japoneses: Kai: Cambio. Kaizen: Cambio para mejorar Zen: Para mejorar. Haciendo ms extensivo el concepto, Kaizen implica una cultura de cambio constante para evolucionar hacia mejores prcticas, es lo que se conoce comnmente como "mejoramiento continuo". El mensaje de la estrategia Kaizen es que no debe pasar ni un solo da sin que se haya hecho alguna clase de mejoramiento en algn lugar de la compaa. A los ingenieros de las plantas japonesas con frecuencia se les previene, no habr ningn progreso, si ustedes continan haciendo las cosas de la misma manera todo el tiempo.

Al contrario de otras filosofas empresariales, el plan Kaizen no se trata de realizar grandes cambios, ms bien se enfoca en desarrollar mejoras pequeas pero continuadas en todas las actividades, es una cuestin de paso a paso y no de grandes revolcones. Diversas tcnicas forman parte del sistema de mejora continua llamado Kaizen, muchas de las cuales tuvieron su origen en corporaciones occidentales, pero que en Japn fueron utilizadas dentro de un sistema armnico y totalizador.

Entre los seis principales sistemas que conforman el Kaizen estn: 1. 2. 3. 4. 5. 6. El Sistema Just in Time (JIT). El Sistema de Gestin de Calidad Total (TQM). El Sistema de Mantenimiento Productivo Total (TPM). Las actividades de grupos pequeos (entre los cuales se encuentran los Crculos de Control de Calidad). Los sistemas de sugerencias. El despliegue de polticas.

El Kaizen como sistema de mejora continua Compenetrando ms en el Kaizen, se puede decir que se trata de una forma de pensar que pone el sentido comn en prctica. Es una forma de razonar que incluye a empleados de cualquier nivel y que adems de poner el sentido comn en prctica, lo que busca es la necesidad de desarrollar una organizacin de aprendizaje que permita lograr cada da metas ms elevadas. Dentro de la empresa tiene fundamental importancia el Gemba (lugar donde se crea valor), y en este debe practicarse el Kaizen, siguiendo tres reglas fundamentales:

El housekeeping: es un ingrediente fundamental para una buena gestin gerencial, por medio del mismo, los empleados adquieren y practican la autodisciplina. Los funcionarios sin sta, hacen que sea imposible suministrar productos o servicios de buena calidad al cliente. Eliminar el muda (desperdicio): es identificar y prescindir de todas aquellas actividades que no agregan valor. La eliminacin del muda puede ser la forma ms eficaz en cuanto a costos para mejorar la productividad y reducir los costes operacionales. El Kaizen hace nfasis en la eliminacin del muda en el Gemba, en lugar de incrementar la inversin con la esperanza de agregar valor. La estandarizacin: puede definirse como la mejor forma de realizar el trabajo, por consiguiente es necesario mantener un cierto estndar en cada proceso con el fin de asegurar la calidad. Mantener los estndares es una manera de asegurar la calidad en cada procedimiento y un medio de prevenir la reaparicin de errores.

Los mejoramientos pequeos en muchos procesos que da tras da y semana tras semana se realizan en el Gemba, se acumulan de forma gradual, llevando a un mejoramiento significativo de la calidad, a beneficios en costos y a un progreso en la productividad. Para desarrollar el Kaizen es fundamental el trabajo en equipo, el desarrollo ptimo de las relaciones humanas y la inteligencia colectiva. En un mundo de elevado nivel de competitividad, cada empresa necesita que sus integrantes trabajen en equipo para as lograr luchar juntos en la bsqueda de escasos recursos. Es fundamental ganar al cliente, conquistarlo, deleitarlo, hacerlo socio y partcipe del desarrollo de los productos y servicios, ya que as se obtiene una plena satisfaccin por parte del mismo. El ejecutivo como cerebro de la organizacin requiere de todos sus empleados como nervios terminales para que le informen acerca del funcionamiento de los procesos, necesidades y deseos de los usuarios y consumidores; pero el operario no slo debe poner a trabajar sus manos, sino tambin su mente como forma de autodesarrollo y como recurso esencial para la compaa, ya que de esta manera se alcanzan las victorias en el campo competitivo del mercado.

La inteligencia colectiva La inteligencia colectiva es la unin de conocimientos, experiencias y decisiones del conjunto de individuos que conforman la organizacin como un todo y para lo cual es fundamental elevar al mximo la calidad en los sistemas de comunicacin interna de la empresa. Ya no es permisible el trabajo funcional o sectorizado, sin interrelacin entre los diversos sectores, e inclusive entre los integrantes de una misma seccin. La ingeniera concurrente y las compaas matriciales han surgido como formas de superar esas viejas limitaciones que sin embargo siguen subsistiendo en muchas organizaciones. Igualmente la inteligencia colectiva confluye con el pensamiento sistmico, el cual implica analizar y tomar decisiones enfocndose en sistemas (un sistema es un conjunto de elementos interactuantes que conforman un todo unificado en favor de un objetivo). As pues que al proceder a analizar los problemas de la empresa y las posibles soluciones, debe concentrarse en la interrelacin de los diversos elementos y componentes que lo conforman. Las relaciones humanas ptimas constituyen esa qumica especial que determina que una organizacin con los mismos procesos, mquinas y productos que otra, sea superior a esta ltima por ese conjunto especial de interrelaciones de individuos que permite lograr un ptimo trabajo en equipo, mediante una excelencia en los sistemas de comunicacin y toma de decisiones. Muchas empresas pagan muy caro la falta de hincapi en este importante factor, adquieren mquinas muy caras, contratan personal con destacados ttulos, pero olvidan totalmente la inclinacin de stos hacia la mejora continua, hacia las buenas relaciones humanas, hacia al trabajo en equipo y hacia la buena comunicacin grupal, todas prcticas que llevan a una empresa a superar a las dems. Un buen mbito de trabajo, donde todos los das la gente tiene felicidad de ir, de sentirse bien, seguros, respaldados por sus compaeros, directivos y subordinados, un lugar en donde siempre se trata de hacer mejor los procesos, un espacio en el cual el empleado sea escuchado y respetado, es una empresa que lograr superar de forma consistente a sus adversarios. Los que no lo quieren entender as son los mismos que estn sufriendo la avalancha de productos de mejor calidad y precios. En una economa de innovaciones, stas slo pueden tener lugar con otros hbitos y actitudes de administracin.

Los procesos y el Kaizen Como ya se expres anteriormente para el Kaizen resulta fundamental la eliminacin del muda (desperdicio/despilfarro), constituido fundamentalmente por aquellas actividades o procesos que no agregan valor. As pues se tiene que: Los procesos de la empresa constituyen una parte importante de los costos de la organizacin. Existe una oportunidad significativa para mejorar la participacin en el mercado al renovar los procesos de la empresa. El mejoramiento de los procesos le permite tomar mejores decisiones de negocios y ponerlas en prctica con mayor rapidez. El mejoramiento de los procesos contribuye a mejorar y controlar las operaciones. El mejoramiento de los procesos mejora el flujo de produccin.

Seleccin de los procesos a mejorar Los procesos seleccionados deben ser aquellos en los cuales participan la gerencia, los empleados del Gemba y los clientes no satisfechos. Normalmente uno o ms de los siguientes sntomas ser la razn para seleccionar un proceso de mejoramiento: Problemas y/o quejas de los clientes externos. Problemas y/o quejas de los clientes internos. Procesos de alto costo. Procesos con tiempos de ciclos prolongados. Existe una mejor forma conocida (benchmarking). Existen nuevas tecnologas. Excesivos niveles de inventarios. Falta y/o demasiado uso de espacio. Necesidad de reducir el tiempo de ciclo y/o de superar la existencia de cuellos de botella. Posibilidades o necesidades de mejora de los niveles de calidad y productividad.

Los procesos y los costos Los costos pueden definirse en funcin de: El uso o consumo de recursos debido a los efectos de la produccin de bienes o servicios. El bien, el consumo de recursos o energas para el logro de los fines del ente.

Dado a que los productos o servicios son el resultado de un proceso, tanto los niveles de calidad, como de entrega, productividad o costos, dependen de la interrelacin de una serie de factores, los cuales derivan de la misma variabilidad de su comportamiento en el tiempo, lo que da lugar a modificaciones en los niveles antes mencionados. Todos estos factores inciden en el costo total de la empresa, en el de sus productos o servicios, como en sus diversos tipos y niveles de costos. Cada uno de ellos operando sobre los niveles de calidad y productividad de cada una de las actividades o procesos que dan lugar a los costos. Dentro de un marco normal, los cambios de cada tem se van compensando entre stos de tal forma que los niveles de costos evolucionan dentro de ciertos lmites, lo cual constituye la capacidad que tiene el proceso de generar bienes o servicios dentro de cierto nivel de costos. Motivos especiales pueden ser causantes de variaciones no comunes al proceso. Una de las tareas esenciales consiste en identificar las causas especiales y normales de variacin en los costos, para as actuar en consecuencia. No son los mismos ajustes los que habr que efectuar en el caso de tratarse de causas comunes de variacin, que cuando las variaciones son por motivos especiales (no aleatorias). Tratar una causa comn como si fuera una especial provocara una mayor alteracin, por ende, si los costos superan el Lmite Superior y atraviesa el Lmite Inferior, deben ser objeto de anlisis. En el primer caso para vencer el problema que origina mayores costos, y en el segundo para aprender de lo ocurrido debido a los efectos de lograr operar a menores costos. Estos costos forman parte de un estndar y stos deben ser mejorados continuamente mediante el ciclo: Planear: se refiere a establecer un objetivo para el mejoramiento. Hacer: es la implementacin del plan. Verificar: determina si la implementacin sigue en curso y si ha originado el mejoramiento planeado.

Actuar: es ejecutar y estandarizar los nuevos procedimientos para prevenir la recurrencia del problema original o para fijar metas para los mejoramientos.

El ciclo PHVA gira continuamente, convirtindolo as en el objetivo de mejoramiento, lo que significa nunca estar satisfecho con el estado adquirido.

Reduccin de costos en el Gemba Las oportunidades para la reduccin de costos, donde sea posible, pueden expresarse en trminos de muda. La mejor manera para reducir costos en el Gemba es eliminar el uso excesivo de recursos. Para reducir costos, las siete actividades siguientes deben llevarse a cabo en forma simultnea, siendo el mejoramiento de la calidad la ms importante. Las otras seis actividades significativas de reduccin de costos pueden considerarse como parte de la calidad del proceso en un sentido amplio: 1. Mejorar la calidad El mejoramiento de la calidad da inicio a la reduccin de costos. Mejorar la calidad del proceso de trabajo genera como resultado una menor cantidad de errores, de productos defectuosos y de repeticin del trabajo, acorta el tiempo total del ciclo y disminuye el uso de recursos, abreviando, por tanto, el costo general de las operaciones. Mejoramiento de la calidad es tambin sinnimo de mejor rendimiento. El proceso de calidad se incluye en el desarrollo, fabricacin y venta de productos o servicios. Gemba, el trmino se refiere a la manera en que se producen y entregan los productos o servicios, hace nfasis principalmente a la administracin de personal, mquinas, materiales, mtodos, mediciones y diseos. Partiendo de la relacin calidad-insumos, se tiene que a mayor calidad se utilizan menores niveles de insumos, dado a que a un determinado nivel de produccin, se menor nivel de insumos consumidos ocasiona un incremento en la productividad y esa mayor productividad implica menos costos. De ello se deduce claramente y en contra de todos aquellos que consideran an que mayor calidad implica mayores costos, que el incremento de la calidad conduce a menores costos.

2. Mejorar la productividad La productividad mejora cuando una menor cantidad de insumos genera la misma produccin, o cuando la produccin se incrementa con la misma proporcin de insumos. Insumos, en este caso, se refiere a elementos como recursos humanos, equipos, servicios pblicos y materiales. Produccin implica componentes como productos, servicios, rendimiento o valor agregado. Reduzca el nmero de personas en la lnea; cuanto menor sea la cantidad de empleados en la lnea, ser mejor, porque no slo disminuye el costo, sino lo que es ms importante, rebaja los problemas de calidad, ya que menos manos aminoran la oportunidad de cometer errores. Cuando la productividad aumenta, el costo se reduce. 3. Reducir el inventario El inventario ocupa espacio, prolonga el tiempo de espera de la produccin, genera necesidades de transporte, de almacenamiento y absorbe los activos financieros. Los productos y el trabajo que ocupan espacio en el rea de fbrica o bodega no suscitan ningn valor agregado, por el contrario, desmejoran en cuanto a calidad e incluso pueden volverse obsoletos de la noche a la maana cuando el mercado cambia o cuando los competidores introducen un nuevo producto. 4. Acortar la lnea de produccin En manufactura, una lnea de produccin larga requiere ms personas, ms trabajo en proceso y un tiempo total de ciclo ms prolongado. Mayor cantidad de individuos en la lnea, tambin implica ms errores, lo que conlleva a problemas de calidad. 5. Reducir el tiempo ocioso de la maquinaria Una mquina que se detiene, interrumpe la produccin. La maquinaria que funciona mal hace necesaria la produccin por lotes, un trabajo en proceso y un inventario adicional, adems de esfuerzos adicionales de reparacin, haciendo sufrir a la calidad. Todos estos factores incrementan el costo de las operaciones. Tales problemas son similares en el sector servicios, el tiempo ocioso de operacin en el sistema computacional o de comunicacin genera un retraso indebido, aumentando en gran parte el costo de operaciones de la maquinaria. Cuando un funcionario recin contratado es asignado a una estacin de trabajo sin un entrenamiento apropiado para el manejo de las herramientas, la consecuente demora puede ser casi tan costosa como si el equipo estuviese parado.

6. Reducir el espacio Como regla, las empresas de manufactura utilizan cuatro veces el espacio que realmente necesitan, dos veces la cantidad de personas que requieren y diez veces el tiempo del ciclo que realmente necesitan. Por lo general, el Gemba Kaizen elimina bandas transportadoras, acorta las lneas de produccin, incorpora las estaciones de trabajo separadas dentro de la lnea principal de produccin, reduce el inventario y disminuye las necesidades de transporte. Todos estos mejoramientos acortan los requerimientos de espacio. El espacio adicional liberado por el Gemba Kaizen puede utilizarse para agregar nuevas lneas o puede reservarse para una expansin futura. Un mejoramiento similar puede introducirse en un ambiente diferente de manufactura. 7. Reducir el tiempo del ciclo del flujo de dinero El tiempo total del ciclo comienza cuando una empresa paga las materias primas y los suministros y termina slo cuando la organizacin recibe el pago de su cliente por los productos vendidos. As, el tiempo de ciclo representa la rotacin del dinero (cobrando por tal motivo fundamental importancia la aplicacin del Kaizen a los procesos de tesorera, como as tambin a los de gestin de crditos y cobranzas). Un tiempo de espera ms corto implica un mejor uso y rotacin de recursos, mayor flexibilidad en la satisfaccin de las necesidades del cliente y un menor costo de operaciones. El tiempo de espera es la verdadera medida de la capacidad de la gerencia (management), y la reduccin de se intervalo debera ser la principal preocupacin de la direccin. El muda en el rea de tiempo de espera representa una excelente oportunidad para el Kaizen. Entre las formas de acortar el tiempo del ciclo, se incluyen mejorar y acelerar la retroalimentacin de pedidos de clientes, as como una mejor comunicacin con los proveedores; esto reduce el inventario de materias primas y suministros. La modernizacin y el incremento de la flexibilidad de las operaciones Gemba tambin pueden simplificar el tiempo de espera de la produccin. Cuando todas las personas de una organizacin trabajan hacia el logro de esta meta, se genera un impacto real sobre la efectividad en cuando a costos se refiere.

El papel del Gemba en la reduccin de costos generales Si el Gemba no puede hacer que los procedimientos sean cortos, flexibles, eficientes, libres de productos defectuosos y de tiempo ocioso de la maquinaria, no hay esperanza de reducir los niveles de inventario de suministros, ni de volverse lo suficientemente flexible con el fin de satisfacer las estrictas exigencias

de los clientes de hoy, en cuanto a una mayor calidad, un menor costo y una entrega rpida y fiable. Debe dejarse bien claro que el mejoramiento de la calidad y la reduccin del costo son objetivos compatibles. Ms an la calidad, ya que es la base sobre la cual pueden construirse el costo y la entrega; sin crear un sistema slido para asegurar la calidad, no puede haber ilusin de construir sistemas eficaces de gestin de costos y entrega. No slo es posible mejorar la calidad y reducir el costo, sino que es necesario llevar a cabo ambos con el fin de satisfacer los requerimientos del cliente de hoy. La ejecucin simultnea de Calidad-Costos-Entrega es el objetivo supremo para el gerente de estos tiempos. En un mundo donde los clientes exigen cada vez mejores niveles en materia de calidad, costos y entrega; la direccin debe hacer un fuerte nfasis para lograr estos tres elementos. Efectos tangibles e intangibles del Kaizen Efectos Tangibles: Mayor participacin en el mercado por lealtad de los clientes y su recomendacin con otros. Mayor volumen de ventas. Mayor rentabilidad. Disminucin del punto de equilibrio por disminucin de gastos (slo se hace, lo que agrega valor). Incremento de la competitividad. xito en el desarrollo de nuevos productos. Calidad mejorada. Disminucin de reclamos. Reduccin de costos por defectos. Ms sugerencias de los empleados. Menos accidentes industriales.

Efectos Intangibles: Participacin de todos en la administracin. Mayor sensibilidad hacia la calidad y solucin de problemas. Calidad mejorada del trabajo. Relaciones humanas mejoradas.

Comparacin de las filosofas de gestin Mejores empresas japonesas Centradas en las satisfaccin del consumidor. Del mercado hacia adentro, satisfacer la demanda. Gestin por mtodos / sistemas. Enfoque holstico. Paciencia. Progreso incremental. Equipos. Lderes que ensean. Formacin continua (inversin). La alta direccin tiene formacin tcnica. La alta direccin contacta con la fbrica/los clientes. Sus subordinados son sus clientes. Homogeneidad (conformidad). Los problemas son tesoros. Empresas tpicas norteamericanas Centradas en los beneficios. Del producto hacia fuera, crear demanda. Gestin por objetivos. Acercamientos lineales / segmentados. Impaciencia. Progresos por rupturas. Individualismo. Directivos y consultores que ensean. Formacin espordica (gasto). La alta direccin tiene formacin en finanzas y marketing. La alta direccin est distante de la fbrica/ los clientes. El Jefe es el cliente. Diversidad (individualidad). Los problemas son signos de debilidad. Tcnicas de comunicacin verbal. Programas corporativos independientes, no continuos. La estandarizacin es una limitacin. Todo es importante. Resistencia a una direccin de arriba hacia abajo. "Ellos son responsables de los perfeccionamientos. El personal trabaja en la calidad total.

Tcnicas de comunicacin visual. Fases secuenciales de direccin corporativa. La estandarizacin es esencial. El enfoque es claro para todos. Se sigue una direccin de arriba hacia abajo. Todos son responsables de los perfeccionamientos. La alta direccin trabaja en la calidad total Metdicos/implacables Ataca y se retira. Hace compromisos. Hace promesas. Ingenieros/desarrollo en las plantas. Ingenieros/desarrollo lejos de plantas. Gestin centrada en el apoyo. Gestin centrada en el control.

las

Continuidad. Mentalidad de crisis.

Frecuentes cambios compromisos. Complacencia.

en

los

Empresas en las cuales se ha implementado el Kaizen: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. Walt Disney World (USA). Sunclipse (USA). Excel Industries Inc. (USA). Leyland Trucks Ltda. (Gran Bretaa). Lhr & Bromkamp GmbH (Lbro) (Alemania). Siemens Oostkamp (Blgica). Frigorfico Tres Cruces (Argentina). Matarazzo (Argentina). Alpargatas (Argentina). Infotec (Italia). Fidelity Investments (USA). Lucas Automotive GMBH (Alemania). La Buenos Aires Ca. de Seguros (Argentina).

Control del documento Nombre Revisin Lina Lorien Rivera Cruces Instructor virtual Cargo Dependencia Centro de Gestin Agroempresarial del Oriente. Regional Santander Centro Agroindustrial. Regional Quindo Centro Agroindustrial. Regional Quindo Fecha Diciembre de 2012

Adaptacin

Rachman Bustillo Martnez Andrs Felipe Velandia Espitia

Guionista Lnea de Produccin Guionista Lnea de Produccin

Mayo de 2013 Mayo de 2013