Administração Estratégica

Complexo Educacional FMU Centro de Educao a Distncia
Presidente da Mantenedora: Prof. Edevaldo Alves da Silva Reitora: Dr. Labibi Elias Alves da Silva Vice-Reitor Executivo: Prof. Arthur Sperando de Macedo Vice-Reitor Acadmico: Prof. Dr. Arthur Roquete de Macedo Produo e Planejamento Diretor de Marketing & Comercial Wilson Diniz Diretor de Infraestrutura Roque Luiz Mollo Diretora de Estratgia & TI Mnica Violim Centro de Educao a Distncia Diretora Prof. Carina Alves Coordenadora de Tecnologia Educacional Prof. Lusana Verissimo Coordenador de Mdias Digitais Prof. Marcio Oliverio Coordenadora Acadmica Prof. Juliana Alves Assessora Acadmica Fabiana Bana Supervisor de Parcerias Celso Filho Reviso Flavia Rios Giovana Alfredo Web Designer Snior Maurcio Moraes Web Designer Pleno e Ilustrador Lucas Mendes Martini Web Designer e Videografismo Glauco Berti Diagramao Diogo Botelho Camila Siciliano Tiago Trujillo
sobre O autor leonardo terra
Desde 2008 atuo como docente e consultor nas reas de estratgia, gerenciamento de projetos e negociao. Sou bacharel em Administrao de Empresas pela Universidade de So Paulo, possuo MBA Executivo em Gerenciamento de Projetos pela Fundao Getlio Vargas e Mestrado em Cincias no programa de Administrao de Organizaes da Universidade de So Paulo. Atualmente sou doutorando do programa de Administrao de Organizaes da Universidade de So Paulo, onde realizo pesquisas nas reas de desenvolvimento organizacional, administrao estratgica e enfoque sistmico na administrao.
Este material foi desenvolvido de forma a proporcionar a voc um contato agradvel com o universo da estratgia. muito importante que voc leia todos os textos, acesse todos os links, leia os livros e assista aos filmes indicados, no sentido de garantir o melhor aproveitamento do contedo da disciplina. Lembre-se de que a Educao a Distncia prev a sua autonomia e dedicao ao autoestudo. Portanto, seus resultados dependem do seu empenho na busca pelo conhecimento.
ADMINISTRaO ESTRaTGICa
tema 1
Apresentao do contedo:
Evoluo do pensamento estratgico

Voc j pensou no que estratgia? Antes de comear qualquer estudo a respeito deste tema, voc precisa conhecer as origens e o significado deste termo to importante nos dias de hoje. O que voc aprender neste material trata-se da base que sustenta os estudos sobre a estratgia nas organizaes. A partir de agora, voc ser apresentado s cinco definies que descrevem o fenmeno da estratgia e s linhas de pensamento que derivam de tais abordagens. Ao final, esperado que voc seja capaz de produzir uma articulao com vis prtico sobre como a estratgia se desenvolve dentro das organizaes e quais os aspectos mais importantes daquilo que os pesquisadores da rea denominaram de processo estratgico.
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Contedo:
Neste tema, voc estudar: De onde surgiu o conceito de estratgia. Como se deu a evoluo das definies adotadas pelo ambiente de gesto. As principais escolas de pensamento desenvolvidas a respeito do tema. Como as escolas de pensamento se articulam no processo estratgico dentro das organizaes.
Introduo ao tema:
Voc j pensou no que estratgia? Se fizer este exerccio, certamente, a primeira ideia que vir sua cabea ser a de um plano para conduzir a organizao rumo a um futuro desejado. Isso porque esse conceito, de origem militar, aquele que foi mais amplamente usado no ambiente de gesto. Contudo, voc perceber, neste captulo, que os estudos recentes acerca da estratgia transcendem este conceito clssico. O pensamento contemporneo entende a ao organizacional e, at mesmo, a ao do meio, como elementos-chave da estratgia e da capacidade competitiva na organizao. importante compreender estas novas abordagens para transcender o conceito clssico de planejamento e permitir que as organizaes vivam a estratgia por inteiro, estando atentas a cada um dos componentes deste grande processo. Por isso, neste tema, voc ser apresentado a estes importantes conceitos que sustentam a estratgia nas organizaes. Espera-se, com isso, que, ao final, voc seja capaz de pensar a estratgia como um processo que vai alm do formalismo do planejamento, mas, tambm envolve a compreenso e a ao dos componentes humanos e sociais que levam emergncia de determinados comportamentos.
Leitura digital: 1. As cinco definies de estratgia

Os conceitos a respeito da estratgia tm sido explorados desde os primrdios da civilizao. Contudo, na antiguidade, o termo estava intimamente relacionado s escolas militares. A estratgia era tratada como um conjunto de artimanhas para subjugar os adversrios por meio do domnio sobre os cenrios e os componentes do exrcito. Este conceito foi amplamente
adotado por generais como Pricles, Alexandre e Sun Tzu. (GHEMAWAT, 2000; QUINN, 2003; TZU, 1983). No mundo dos negcios, as ideias acerca da estratgia comearam a ganhar fora em 1912, quando a Harvard Business School introduziu em seu currculo uma disciplina denominada Poltica de Negcios. Esta disciplina visava integrar as mais diversas reas da administrao, para produzir coeso entre estas durante o processo de tomada de deciso. Mas foi durante a dcada de 1960 que as abordagens militares, desenvolvidas na Segunda Guerra Mundial, e a anlise de cenrios externos foram adicionadas aos aspectos internos estudados pela Poltica de Negcios, consolidando, definitivamente, a presena da estratgia no cenrio corporativo (ANSOFF; HAYES, 1981; HUNGER; WHEELEN, 2002; MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 1998; WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2007). Contudo, Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (1998) destacam que a evoluo deste conceito no ambiente de gesto se deu de maneira conturbada e fragmentada. Os autores da rea estudaram as mais profundas questes a respeito do tema, mas no conseguiram formar uma imagem completa do que seria a estratgia. Esta situao criou srias dificuldades semnticas. Hoje, h dezenas de definies para os conceitos principais e vrios conceitos, introduzidos nos anos recentes, como viso estratgica, pensamento estratgico, estratgia emergente, sobre os quais h discordncias (BETHLEM, 2001, p. 18). Dentre as principais dificuldades encontradas pela rea, est a prpria definio a respeito do que estratgia. Em uma das mais completas pesquisas sobre o tema, Minzberg (1987b; 2003b) identificou cinco definies para o termo, amplamente utilizadas no ambiente de gesto. O autor identificou que a estratgia pode ser vista como um plano, um estratagema, uma posio, uma perspectiva ou um padro de comportamento organizacional. A partir de agora voc ser apresentado para cada uma destas definies. Mas importante que voc tenha em mente que o tema ainda se encontra em aberto. No h uma definio que possa ser tida como correta. Ao que tudo indica, estas cinco definies contemplam aspectos importantes da estratgia nas organizaes e, portanto, devem ser entendidas como complementares e no como antagnicas. Antes de prosseguir nesta leitura, pense sobre o que estratgia. Devido grande propagao que a viso de estratgia como plano teve no cenrio de gesto, provavelmente as ideias que vieram sua mente tiveram grande similaridade com esta definio. Para os autores que tratam a estratgia como um plano, esta consiste em um programa para guiar a organizao por uma determinada rota que proporcione
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estabilidade e vantagem competitiva (HUNGER; WHEELEN, 2002; MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 1998). Um plano cuja realizao bem sucedida depende de previses de futuro que tenham a preciso necessria para conduzir a organizao em direo aos seus objetivos de longo prazo (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 1998). Para lidar com as incertezas e transformaes ambientais, os defensores desta linha de pensamento argumentam em favor da necessidade de um processo contnuo de planejamento, monitoramento e controle das estratgias, cujos ciclos bem estruturados seriam suficientes para suprir as dificuldades inerentes previso de futuro em ambientes de mudana constante sujeitos elevada complexidade (WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2007). Contudo, nos ltimos anos, uma concepo de estratgia sustentada, tanto na ideia do planejamento e controles deliberados, como em seu antagnico, a emergncia de comportamentos espontneos na prpria operao das organizaes vem ganhando fora entre os estudiosos da rea. Em essncia, esta viso defende que a estratgia um padro, isto , consistncia no comportamento ao longo do tempo (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 1998, p. 9). Nesta concepo, a estratgia olha para o passado e busca por consistncia naquilo que foi previamente realizado pela organizao. Assim, sob esta moderna perspectiva, no importa se a estratgia foi deliberada a partir de um plano, j que ela pode emergir do prprio comportamento organizacional. Neste contexto surge a controversa ideia relacionada s estratgias emergentes. Nelas, [...] os agentes agiriam improvisando em funo das circunstncias (BETHLEM, 2001, p. 19; MINTZBERG, 1987a). Com o passar do tempo estas aes simplesmente se convertem em padres que se associam com as estratgias deliberadas e compem a estratgia realizada pela organizao (MINTZBERG, 2003a, p. 69), conforme pode ser visto na figura 1. A concepo de estratgias emergentes a base dos trabalhos de autores como Hamel (2002) e Hunger e Wheelen (2002), cujos resultados evidenciam a importncia do aprendizado e dos aspectos comportamentais na gerao de vantagem competitiva nas organizaes. Para Hamel (1996), as estratgias emergentes foram a base do desenvolvimento das empresas japonesas nas dcadas de 1980 e 1990. Contudo, Mintzberg (1987a; 1987c; 2003c) ressalta a importncia de se considerar tanto a estratgia como plano, como a estratgia emergente, como potenciais geradores de vantagem competitiva. Para os autores, se voc adotar qualquer um dos extremos, estaria prejudicando sua organizao, j que estratgias puramente deliberadas significam aprendizado zero, enquanto estratgias puramente emergentes significam controle zero (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 1998). A terceira definio tambm se trata de uma abordagem amplamente difundida no meio de gesto que, muitas vezes, se confunde com a descrio de estratgia como plano. Esta concepo foi proposta no livro Competitive Strategy de Michael Porter, publicado em 1980 e
Figura 1 Dinmica que origina as estratgias realizadas pela organizao Fonte: Mintzberg (2003b, p. 14)
trata a estratgia como uma Posio. Para Porter (1999), a essncia da estratgia est em fazer escolhas de posies, com base em possibilidades de futuro acerca do mercado em que a organizao se encontra inserida. Sob esta concepo, a funo do estrategista se resume a [...] limitar o conjunto de circunstncias que podem vir a ocorrer (MARKIDES, 2002; PORTER, 1996; 1999, p. 223). Em um extremo oposto, voc encontrar a definio que enxerga a estratgia como uma perspectiva da prpria organizao. Esta percepo tem como defensores importantes Peter Ferdinand Drucker e Peter M. Senge. Ao contrrio da estratgia como posio, a viso da estratgia como perspectiva assume que qualquer tentativa para se basear aes e compromissos de hoje em previses de eventos futuros intil (DRUCKER, 1998, p. 151). Portanto, o que traria vantagem competitiva para a organizao seria aquela maneira nica com a qual ela desenvolve suas atividades e com a qual seus executivos abordam os problemas. Voc pode perceber, ento, que a estratgia como posio aponta para uma realidade em que as organizaes se direcionam e se adaptam a mercados especficos, ou seja, olha para fora da organizao, enquanto que a estratgia como perspectiva olha para as maneiras especficas com as quais as organizaes fazem as coisas, ou seja, olha para dentro da organizao.
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Por fim, Mintzberg (1987c) apresenta uma ltima definio de estratgia, que tratada como um estratagema ou um truque. Esta ideia similar concepo de estratgia como plano, mas, ao invs deste plano se fundamentar na construo do futuro da organizao, ele remete s antigas abordagens militares, em que se planejavam aes, visando enganar os adversrios. Em sntese, estas definies exigem que voc compreenda que a estratgia deve ser vista como aes que se concentram sobre dois eixos: o da governana, fundamentado na dicotomia entre aprendizado e controle, e o do foco, que trata dos aspectos internos e externos organizao. Esta percepo exige uma concepo na qual a estratgia seja vista como um processo organizacional de diversas formas, inseparvel da estrutura, do comportamento e da cultura da empresa em que ocorre (ANDREWS, 2003, p. 73).
2. As escolas de pensamento estratgico

Como voc deve ter percebido no captulo anterior, as definies de estratgia apontam para pontos distintos de um mesmo problema. Diante deste contexto, os pesquisadores da rea enfrentaram uma grande dificuldade. Ao adotarem, em maior ou menor escala, cada uma destas definies, a percepo que estes desenvolveram acerca do problema acabou por concentrar aspectos distintos, incapazes de contemplar o processo como um todo (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 1998). Ao estudar mais de dois mil textos importantes da rea, Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (1998) perceberam que os resultados de tais esforos podiam ser sintetizados em dez escolas de pensamento, cada qual contemplando um importante aspecto da complexidade relacionada ao problema estratgico. Trs destas linhas de pensamento foram denominadas pelos autores de Escolas Prescritivas. Estas escolas tinham como objetivo prescrever um conjunto de boas prticas para a formulao e/ou seleo de estratgias. Seis destas escolas foram denominadas de Escolas Descritivas. Estas procuram descrever os componentes do processo estratgico e suas implicaes. A ltima foi denominada de Escola de Natureza Hbrida por concentrar caractersticas dos dois grupos anteriores.
2.1. Escolas Prescritivas

As escolas prescritivas so aquelas cujas premissas encontram-se mais enraizadas no ambiente de gesto. So elas: Escola do Design, Escola do Planejamento e Escola do Posicionamento. Voc ser apresentado aos principais aspectos de cada uma destas escolas a seguir.
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Escola do Design
A escola do Design uma das mais antigas e influentes do ambiente de gesto. Ela [...] v a formao da estratgia como um meio de atingir o ajuste fundamental entre os pontos fortes e fracos internos, e as ameaas e oportunidades externas. (MINTZBERG; LAMPEL, 1999, p. 22). Os estudos a respeito da mesma ganharam fora a partir de 1965, quando a preocupao com os aspectos externos foram amplamente incorporados ao processo de formulao das estratgias (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 1998; MINTZBERG; LAMPEL, 1999). Para os seguidores desta escola, o ambiente pode ser entendido, tanto no presente como no futuro, e a estratgia fruto de um ato criativo do executivo principal, fundamentado naquilo que este compreende a respeito destas possibilidades de futuro. Portanto, o executivo principal precisa ser capaz prever o estado futuro do cenrio externo a partir de um conjunto de estudos ambientais. Desse modo, pode-se dizer que a escola do Design entende que a estratgia fruto de uma composio entre a intuio inconsciente do estrategista, fundamentada nas anlises que este realiza acerca do ambiente externo (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 1998).
Escola do Planejamento
A escola do Planejamento ganhou fora no mesmo perodo em que a escola do Design, a partir do livro Corporate Strategy de Igor Ansoff (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 1998; MINTZBERG; LAMPEL, 1999). Esta escola adotou boa parte das premissas da escola do Design ao reconhecer a importncia das anlises do ambiente externo e as estratgias como nicas para cada organizao. Por se aproveitar dos modelos bsicos da escola do Design, ela tambm depende de previses de cenrios que sejam, ao mesmo tempo, amplas, para abranger o mximo de contingncias e estreitas, para serem gerenciveis (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 1998). Contudo, essa linha de pensamento difere da anterior ao considerar o processo de formulao das estratgias, no como um ato cerebral do executivo principal, mas como um ato formal, apoiado por uma srie de Checklists. Em sntese, para a Escola do Planejamento, a estratgia [...] no limite, praticamente mecanicamente programada (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 1998, p.57).
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Escola do Posicionamento
A escola do Posicionamento ganhou fora no comeo da dcada de 1980, por meio dos esforos de Michael Porter, e trata-se da linha de pensamento dominante no ambiente de gesto contemporneo (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 1998; PRAHALAD; HAMEL, 1994). Ela se fundamenta em boa parte das premissas das escolas do Design e do Planejamento. Contudo, ela se aprofundou no processo de criao das estratgias e, para sustentar esta ideia, os pesquisadores desta escola partiram do pressuposto que, tanto os cenrios, como as estratgias so generalizveis e o estrategista seria capaz de selecionar uma estratgia, dentre essas estratgias genricas, para lidar com o ambiente externo (PORTER, 1999). Essa abordagem permite que a estratgia seja tratada como um processo controlado e consciente, em que a estrutura da indstria precede a estratgia que, por sua vez, precede a estrutura da organizao (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 1998). Portanto, podem-se perceber duas importantes distines nessa abordagem, em relao s anteriores. A primeira consiste no fato de que as estratgias passam a ser vistas como genricas, diferente das escolas anteriores, que eram perspectivas nicas. A segunda trata-se da maior nfase que dada ao cenrio externo, j que o cenrio interno um mero reflexo do mesmo.
2.2. Escolas Descritivas

As escolas descritivas so uma onda que visa descrever partes importantes do processo estratgico. So elas: Escola Empreendedora, Escola Cognitiva, Escola do Aprendizado, Escola do Poder, Escola da Cultura e Escola Ambiental. Voc ser apresentado aos principais aspectos de cada uma destas escolas a seguir.
Escola Empreendedora
A Escola Empreendedora nasceu nas cincias econmicas. Os estudos desta linha de pensamento mostram que o processo estratgico pode emergir de uma viso individual que enfatiza as habilidades inatas do lder, como a intuio, o julgamento e a sabedoria. Sob essa concepo, a estratgia vista como uma perspectiva do lder que se reflete na prpria organizao. Portanto, ela , ao mesmo tempo, deliberada e emergente, ao passo que d senso de direo empresa e aceita adaptaes no decorrer do tempo. H de se ressaltar, tambm, que nesta escola as aes so tratadas como revolucionrias, ou seja, de curta durao, mas com implicaes que se refletem no longo prazo (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 1998). Desse modo, assim como a escola do Design, esta linha de pensamento coloca o executivo principal como o centro da formulao das estratgicas. Mas, diferente da primeira, nela as
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estratgias no so vistas como planos e, sim, como perspectivas amplas, fruto das habilidades inatas de um lder criativo. Em sntese, nessa linha de pensamento, a [] liderana visionria o estilo e a estratgia juntos (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 1998, p. 139, traduo nossa).
Escola Cognitiva
A escola Cognitiva ganhou destaque na dcada de 1980 (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 1998; MINTZBERG; LAMPEL, 1999). Enquanto as demais escolas se preocupam com os requisitos necessrios para se pensar e realizar a estratgia, a escola cognitiva procura entender os processos mentais por trs da formulao das estratgias (MINTZBERG; LAMPEL, 1999). Os autores desta linha de pensamento entendem que o mundo muito complexo para ser compreendido por uma mente limitada. Neste contexto, a tomada de deciso se torna menos racional e mais um esforo em vo para ser racional (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, p.151, 1998). Para lidar com tal problemtica, os autores desta escola propem que a intuio e a inspirao so as chaves para a sntese dos conhecimentos que o estrategista possui, mas no sabe como acessar diretamente (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 1998).
Escola do Aprendizado
Apesar de ter suas origens no final da dcada de 1950, a escola do aprendizado ganhou fora na dcada de 1980, ao se aproveitar das complexas mudanas que o mundo vivenciou neste perodo. Para os autores desta escola, a complexidade do ambiente impede o controle deliberado da estratgia. Para lidar com tal problemtica, os adeptos desta escola entendem que a estratgia deve emergir da mente coletiva da organizao, capaz de estabelecer padres de comportamento organizacional. Neste contexto, a estratgia passa a ser vista como um processo contnuo de aprendizado (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 1998). Conforme lembra Senge et al. (2008, p.4), este aprendizado deve ser [...] regido por uma carga de maneiras habituais de pensar e ver o mundo dentro de categorias familiares e confortveis. Neste contexto, a criatividade que emerge de cada indivduo seria a essncia da estratgia (HAMEL, 1996). Portanto, para os adeptos desta escola, os estrategistas precisam se preocupar, no com o planejamento do futuro, mas com o gerenciamento das precondies para surgimento do aprendizado e, por consequncia, a emergncia de estratgias criativas (HAMEL, 2002; MINTZBERG; LAMPEL, 1999).
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Escola do Poder
A Escola do Poder teve suas origens na dcada de 1970. Nesta escola as estratgias so vistas como um ato poltico, envolvendo um processo de negociao e concesso entre indivduos e organizaes (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 1998). Esta escola se apresenta por meio de duas orientaes distintas: a do poder macro e a do poder micro. O poder micro v o desenvolvimento das estratgias dentro da organizao como essencialmente poltico - um processo que evolve barganha, persuaso e o confronto entre os atores que dividem o poder. O poder macro v a organizao como uma entidade que usa seu poder sobre os outros e entre seus parceiros em alianas, joint-ventures e outras redes de relacionamento para negociar as estratgias coletivas de interesse prprio (MINTZBERG; LAMPEL, 1999, p. 25). Quando o ambiente carrega grande necessidade de negociao, as ideias desta assumem grande importncia. Quanto mais importante a estratgia e descentralizada a organizao, mais provvel dela ser acompanhada de manobras polticas (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 1998, p. 241).
Escola da Cultura
A Escola da Cultura ganhou fora na dcada de 1980, por meio do sucesso das organizaes japonesas. Para esta escola, a estratgia emerge de um processo de interao social que d cultura o papel de mente da organizao, responsvel pela criao de uma perspectiva nica. (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 1998; MINTZBERG; LAMPEL, 1999). Em essncia, a cultura organizacional diz respeito ao conjunto complexo de ideologias, smbolos e valores centrais, que compartilhado em toda a empresa e capaz de influenciar a forma pela qual ela conduz os seus negcios (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2003, p. 36). Ela se trata de um filtro perceptivo que direciona as aes dos indivduos (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 1998). Deste modo, assim como na escola do aprendizado, [...] nesta escola a formao estratgica se torna a administrao da cognio coletiva (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 1998, p. 283).
Escola Ambiental
Para a Escola Ambiental, o ambiente o agente central na formao da estratgia. Para os autores desta escola, as organizaes encontram-se em um sistema similar aos nichos ecolgicos, adotados pela biologia. Portanto, as organizaes devem se adaptar ao meio para no serem eliminadas (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 1998). Assim, os graus de
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liberdade de ao, frente s contingncias do meio, tratam-se dos componenteschave para garantir a sobrevivncia da organizao (MINTZBERG; LAMPEL, 1999).
2.3. A Escola da Configurao

A Escola da configurao consiste em uma abordagem de natureza hbrida que trata a organizao como um agrupamento de caractersticas e comportamentos. Na concepo desta escola, as organizaes podem estar sujeitas a cenrios estveis, que so interrompidos por perodos de instabilidade. Portanto, esta escola entende que necessrio equilibrar os aspectos da mudana e da continuidade e, para tal, ela incorpora e integra as literaturas apresentadas, tanto pelas escolas prescritivas, como pelas escolas descritivas (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 1998).
3. O Processo Estratgico
Conforme voc viu anteriormente, Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (1998) e Mintzberg e Lampel (1999) entendem que as dez escolas apresentadas tratam de partes distintas de um processo maior que compe a estratgia das organizaes. Portanto, para construir uma viso slida do processo estratgico, [...] temos que ir alm das limitaes de cada escola: precisamos saber como a formao da estratgia, que combina todas essas escolas e mais outros fatores, realmente funciona (MINTZBERG; LAMPEL, 1999, p. 29). Com base nesta viso, Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (1998) e Mintzberg e Lampel (1999) construram uma imagem deste grande processo (Figura 2), em que a Escola Cognitiva representa a caixa preta da formulao da estratgia e a mente ocupa o centro do processo de formao das estratgias. A escola do posicionamento prope ferramentas capazes de alimentar a formulao da estratgia por meio de anlises e dados de mercado. As escolas do Planejamento, Design e Empreendedora oferecem os subsdios para criar a viso de futuro da organizao. As escolas Ambiental, Cultural, do Aprendizado e do Poder abordam o problema buscando entender como os aspectos ambientais e as influncias internas afetam a cognio dos indivduos. Por fim, a Escola da Configurao abrange todo o processo com foco na estrutura e fora dela (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 1998; MINTZBERG; LAMPEL, 1999)
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Figura 2 A formao da estratgia como um nico processo Fonte: Mintzberg e Lampel (1999, p.27)
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Leia o texto: Estratgia, administrao estratgica e estratgia corporativa: uma sntese terica, de Marcos Antnio Camargos e Alexandre Teixeira Dias. Disponvel em: <http://www.si.lopesgazzani.com.br/docentes/marcio/MGO/Tipos%20de%20 Estrategias.pdf>. Acesso em: 31 out. 2013. Neste texto, voc encontrar uma sistematizao terica contemplando a origem, a evoluo e a conceituao de importncia de termos adotados pela rea. Leia o artigo: Formao de estratgia nas micro e pequenas empresas: um estudo no centro-oeste mineiro, de Leonardo Lemos da Silveira Santos, Ricardo Csar Alves e Kenneth Nunes Tavares de Almeida. Disponvel em: <http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S0034-75902007000400006&script=sci_ arttext>. Acesso em: 31 out. 2013. Neste artigo voc poder ver como a estratgia se forma em pequenas organizaes, tendo por base definies aprendidas neste tema. Leia o artigo: Governana e pensamento estratgico: uma crtica a Michael Porter, de Omar Aktouf. Disponvel em: <http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S0034-75902002000300005&script=sci_ arttext>. Acesso em: 31 out. 2013. Neste artigo voc encontrar uma crtica profunda s escolas de pensamento de origem prescritivas, fundamentada por uma slida base filosfica e conceitual.
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Leia o livro: Safari de Estratgia, de Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand e Joseph Lampel. Esta obra, publicada no Brasil pela editora Bookman, um dos mais importantes tratados sobre o tema e apresenta uma compilao do conhecimento a respeito da estratgia, tendo por base mais de duas mil importantes obras sobre o tema.
Assista ao vdeo:
Michael Porter Estratgia. Disponvel em: <http://www. youtube.com/watch?v=os1n2Ea3wUs>. Acesso em: 31 out. 2013. Neste vdeo voc poder observar a manifestao do autor em defesa das ideias da estratgia vista como plano e posio.
Assista ao vdeo:
Gary Hamel Administrao 2 0 Entrevista Globo News. Disponvel em: <http://www.youtube.com/watch?v=Iz9hVYrw8hI>. Acesso em: 31 out. 2013. Nesta entrevista voc poder observar a manifestao do autor em defesa das ideias da estratgia vista como uma perspectiva emergente.
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Autoavaliao:
Questo 1:
Aps a morte de Steve Jobs, o diretor-geral da Oracle Larry Ellison declarou: todos perdemos alguma coisa. Era nosso Edison, nosso Picasso. No havia ningum como ele. A Apple continuar prosperando, mas no como quando Steve estava aqui. Considerando-se o histrico de Jobs como CEO da Apple, e a influncia que este adquiriu no decorrer de seu comando na empresa, possvel dizer que Jobs era um lder que refletia diretamente as premissas da escola: a) Do Design. b) Do Posicionamento. c) Do Aprendizado. d) Ambiental. e) Empreendedora.
Questo 2:
Com relao formao da estratgia, quais os principais fatores que distinguem as escolas do Design, do Planejamento e do Posicionamento?
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Concluso:
Neste tema, voc aprendeu que a estratgia diz respeito a dois eixos principais: o da governana, fundamentado na relao entre aprendizado e controle, e o do enfoque, que trata dos aspectos internos e externos das organizaes. Diante destas concepes, a estratgia no pode ser tratada como um ato puramente planejado e deliberado, como nas abordagens clssicas. As abordagens apresentadas mostram uma situao em que a estratgia se refere a uma srie de variveis que dizem respeito, tanto aos aspectos internos, como aos aspectos externos organizao.
Referncias:
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WRIGHT, P.; KROLL, M. J.; PARNELL, J. Administrao estratgica: conceitos. So Paulo: Atlas, 2007.
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tema 2
Compreendendo os cenrios
No tema anterior voc deve ter percebido que a estratgia pode ser entendida por meio de cinco definies bsicas, que sustentam dez escolas de pensamento. Neste contexto, o arsenal de recursos, proposto pelas escolas prescritivas, aquele que apresenta o maior potencial para auxiliar o tomador de deciso, naquelas tarefas que envolvem a compreenso dos ambientes internos e externos e o direcionamento da organizao rumo a um futuro desejado. Neste tema voc ser apresentado a uma parte deste arsenal, que visa auxiliar o tomador de deciso no mapeamento das oportunidades, ameaas, foras e fraquezas que podero definir o futuro da organizao. Voc tambm ir conhecer o conceito de Administrao Estratgica cujo objetivo permitir s organizaes que se pautam no planejamento, lidar com os cenrios de incerteza do mundo contemporneo.
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Contedo:
Neste tema, voc estudar: Os conceitos iniciais sobre o processo de Administrao Estratgica. Nesta etapa voc ser apresentado ao ciclo bsico da administrao estratgica e os passos para executar este processo. Os instrumentos bsicos de anlise do ambiente externo, para encontrar as ameaas e oportunidades que este apresenta para a organizao. Os instrumentos bsicos de anlise do ambiente interno, para que voc seja capaz de identificar as foras e fraquezas da organizao.
Introduo ao tema:
A administrao estratgica um conceito amplo e intimamente relacionado com os ideais das escolas prescritivas. Porm, ele vai alm do simples formalismo do planejamento e abrange tambm etapas como a implementao, o controle e a elaborao das diretrizes estratgicas da organizao. Neste tema, voc ser apresentado a este relevante conceito e comear a aprender os dois primeiros passos deste importante processo organizacional: a anlise do ambiente externo e a anlise do ambiente interno. Como voc pode perceber, esta etapa do processo assume especial importncia para o planejador j que, sem ela, voc se torna incapaz de entender o contexto onde se encontra inserida a organizao. Alm disso, as anlises do ambiente externo e interno so responsveis por produzir o que se chama de trilha de auditoria do planejamento. Ou seja, sero a base para voc escolher aquelas estratgias mais adequadas e serviro para justificar tais escolhas diante do contexto. Portanto, o que ser aprendido neste tema trata-se de um assunto de especial importncia, quando voc pensa nas estratgias dentro de uma concepo de controle deliberado.
Leitura digital: 1. Administrao estratgica

Para ser capaz de aplicar, de forma harmnica, as ferramentas ensinadas pelas escolas prescritivas, voc precisar ser apresentado a um processo que Ansoff, Declerck e Hayes (1981) denominaram de Administrao Estratgica. Este processo entende a estratgia como um plano formal que incorpora o:
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Formulao da Estratgia
Acompanhamento e Controle
Operacionalizao da Estratgia
Figura 1: Ciclo bsico do processo de Administrao Estratgica Fonte: Elaborado pelo autor
1. Analisar oportunidades e ameaas ou limitaes que existem no ambiente externo; 2. Analisar os pontos fortes e fracos de seu ambiente interno; 3. Estabelecer a misso organizacional e os objetivos gerais; 4. Formular estratgias (no nvel empresarial, no nvel da unidade de negcios e no nvel funcional) que permitam organizao combinar os pontos fortes e fracos da organizao com as oportunidades e ameaas do ambiente; 5. Implementar as estratgias; e 6. Realizar atividades de controle estratgico para assegurar que os objetivos gerais da organizao sejam atingidos.
Quadro 1: Passos da Administrao Estratgica Fonte: Wright, Kroll e Parnel (2007)
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[...] processo contnuo de determinao da misso e objetivos da empresa no contexto de seu ambiente externo e de seus pontos fortes e fracos internos, formulao de estratgias apropriadas, implementao dessas estratgias e execuo do controle para assegurar que as estratgias organizacionais sejam bem sucedidas quanto ao alcance dos objetivos. (WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2007, p.45)
Neste importante processo, voc dever se preocupar em sustentar um ciclo contnuo de formulao, implementao e controle das estratgias (WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2007), que em muito faz lembrar o famoso ciclo PDCA ver figura 1. A manuteno deste ciclo importante, uma vez que futuro pretendido por nossos planos, raramente pode ser baseado em previses confiveis (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 1998). Como etapas para a Administrao Estratgica, Wright, Kroll e Parnel (2007) sugerem que voc siga os passos mostrados no quadro 1. Os quatro primeiros passos se referem construo do planejamento formal. O passo cinco se refere ao processo de implementao deste plano e o passo seis, ao processo de controle das estratgias (WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2007). Agora que voc j foi apresentado ao conceito de Administrao Estratgica, voc j est pronto para avanar dentro dos passos apresentados.

2. A anlise do ambiente externo

A anlise do ambiente externo visa estabelecer uma viso de longo prazo dos cenrios que ser a base utilizada pelo estrategista para formular seus planos. (LOBATO et.al., 2006). E sta anlise pode ser dividida em dois nveis, a anlise do macroambiente e a anlise do setor de atuao da organizao (WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2007).
2.1. Anlise do macroambiente

Quando voc se referir anlise do macroambiente voc estat tratando de uma avaliao das oportunidades e ameaas que circundam a empresa (WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2007). O objetivo desta anlise conhecer o cenrio onde a organizao se encontra inserida, para ser capaz de desenvolver projees de futuro (LOBATO et al., 2007). De acordo com De Souza (1984), este tipo de anlise envolve: Levantar as grandes questes ambientais; Levantar os principais stakeholders (intervenientes); Levantar as relaes de foras entre os stakeholders;
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Descrever os cenrios Verificar como as grandes questes se relacionam; Prever cenrios futuros. Para execuo do primeiro passo, os autores do ramo da estratgia, como Wright Kroll e Parnell (2007), sugerem que voc analise ao menos as variveis Polticas, Econmicas, Sociais e Tecnolgicas (PEST). Contudo, quanto mais variveis ambientais voc conhecer e relacionar, maior ser sua capacidade de previso, acerca do futuro dos cenrios externos (TERRA, 2010). Como o mundo encontra-se em constante transformao, esta coleta de informaes deve ser constante e baseada naquilo que conhecido como scanning ambiental. Este processo consiste monitorar continuamente as tendncias do ambiente, dando maior nfase quilo que parece ter uma ligao mais prxima com a organizao (WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2007). Para organizar estas informaes voc precisar escrever um relatrio, procurando relacionar os acontecimentos presentes em cada questo conjuntural. O objetivo final deste relatrio ser compreender a dinmica que leva os acontecimentos a se desenvolverem na maneira com a qual so observados.
2.2. Anlise setorial

A anlise setorial visa um maior aprofundamento nas caractersticas do setor de atuao da empresa. Para ter uma perspectiva geral, o primeiro passo deve ser a construo da rede da empresa, que descreve um panorama geral do fluxo de produtos e servios relacionados a atuao da mesma, desde os fornecedores, at o cliente final (NEVES, 2005). Para construir uma rede, basta voc inserir cada um dos agentes que participam da produo e distribuio dos produtos da empresa, conforme ilustrado na figura 2. Com base no conhecimento da rede, voc estar pronto para aplicar o modelo de cinco foras, proposto por Porter (1999), para anlise dos setores de atuao da empresa. Este modelo se baseia na ideia de que o comportamento do setor tem sua origem na interao de cinco foras competitivas, a rivalidade entre as empresas existentes, a ameaa de novos entrantes, os produtos substitutos, os fornecedores e os compradores ver figura 3.
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Figura 2: Modelo de rede da organizao Adaptado de: Neves (2005)

ENTRANTES POTENCIAIS
AMEAA DE NOVOS ENTRANTES
FORNECEDORES
PODER DE BARGANHA DOS FORNECEDORES
CONCORRENTES NA INDSTRIA
COMPRADORES
PODER DE BARGANHA DOS COMPRADORES
RIVALIDADE ENTRE AS EMPRESAS EXISTENTES
SUBSTITUTOS
AMEAA DE PRODUTOS OU SERVIOS SUBSTITUTOS
Figura 3 Modelo de cinco foras de Porter. Adaptado de: Porter (1990, p.4; 1999, p.23)
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De acordo com Lobato et. al. (2007, p.46) o grau de rivalidade na indstria elevado quando voc tem: Crescimento lento; Concorrentes numerosos ou bem equilibrados; Custos fixos ou de armazenamento elevados; Excesso crnico de capacidade; Ausncia de custos de mudana; Existncia de concorrentes divergentes; Existncia de concorrentes com grandes interesses estratgicos; Ausncia de diferenciao de produtos; Barreiras de sada elevadas existncia de ativos especializados, altos custos fixos de sada, inter-relaes estratgicas com outros setores, barreiras emocionais dos controladores e restries de ordem governamental ou social. Com relao ameaa de novos entrantes, Lobato et. al. (2007, p.47) sugerem que a capacidade das empresas de combater estas ameaas deviram dos seguintes fatores: Histrico de retaliaes na indstria, que pode ser pesquisado levando-se os dados referentes aos anos anteriores; Existncia de empresas com recursos substanciais, capazes de sustentar longas batalhas de retaliao em busca de posicionamentos estratgicos que lhes concendam vantagens competitivas sobre seus concorrentes; Crescimento de moderado a lento na indstria, reduzindo a taxa de aumento das vendas e a lucratividade das empresas, foradas a lutar por uma fatia de um mercado cada vez mais restrito e competitivo; Existncia de empresas com alto comprometimento, para as quais qualquer ameaa a sua posio na indstria vista como uma ameaa a sua sobrevivncia. J quando tratamos dos bens substitutos, Lobato et. al. (2007, p.48) que a presso que os mesmos exercem sobre o setor ir depender de fatores como: A percepo relativa de valor destes produtos;
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Os custos de mudana para tais produtos; A propenso dos compradores para substituir produtos. Alm destas foras relativas concorrncia, a organizao tambm est sujeita influncia do poder de barganha de clientes e fornecedores. Quando a organizao possui pouco poder frente a compradores e fornecedores, a lucratividade da organizao tende a diminuir. Do lado do comprador, a empresa sofre presses por preos menores e maior qualidade, enquanto do lado do fornecedor a empresa tende a sofrer presses relativas ao preo praticado na aquisio de sua matria prima (WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2007). De acordo com Lobato et. al. (2007, p.48) o poder de barganha de clientes e fornecedores pode se modificar de acordo com as seguintes variveis: Existem poucos compradores; Os compradores so muito importantes para a indstria; A indstria pouco importante para os compradores; O produto fabricado/vendido pela indstria padronizado; Os custos da mudana para outro fornecedor so baixos; Existem substitutos para os produtos da indstria; O comprador tem total informao; Existe a possibilidade de integrao na rede.
2.3 Anlise do portflio de produtos

Um dos principais instrumentos utilizados para avaliar o portflio de produtos de uma empresa a matriz criada pelo Boston Consulting Group (BCG), na dcada de 1970 (GHEMAWAT, 2000). A proposta da matriz BCG de que as organizaes com maiores escalas sempre teriam custos menores, o que as levariam a ter vantagem competitiva sobre as demais (GHEMAWAT, 2000; MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 1998). Com base nesta constatao, o BCG criou uma matriz de avaliao do portflio de produtos, com quatro classificaes, baseadas na taxa de crescimento da indstria e participao relativa de mercado que a organizao possui (GHEMAWAT, 2000; LOBATO et al., 2007) ver figura 4. A Matriz BCG permite classificar os produtos da organizao como: estrelas; crianas problema; vacas leiteiras; e pets. De acordo com a classificao de cada produto, o BCG indicou possveis estratgias, mostradas no quadro 2.
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Figura 4: Matriz BCG Adaptado de: Ghemawat (2000), Lobato et. al. (2007) e Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (1998)
Classificao
Taxa de Crescimento da Indstria
Participao de Mercado
Recomendao baseada na curva de experincia. Produtos ou unidades de negcios que exigem muitos investimentos para financiar seu crescimento. Precisam ter sua parcela de mercado defendida e at mesmo ampliada. Tendem a gerar altos lucros e se tornar rapidamente independentes. Se tiverem suas participaes relativas de mercado bem defendidas, no longo prazo equilibram sua gerao de caixa e se transformam em uma vaca leiteira. Normalmente so o futuro da organizao.
Estrela
Alta
Alta
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Criana Problema
Alta
Baixa
Assim como as estrelas, os produtos e unidades de negcio com esta classificao exigem uma grande quantidade de recursos para financiar seu crescimento. Contudo, devido baixa solidez de sua posio competitiva, este tipo de produto tende a ter uma entrada de caixa insuficiente para prover seu prprio sustento. O BCG recomenda que a organizao concentre recursos em alguns destes negcios para tentar transforma-los rapidamente em uma estrela. Portanto, definir qual interrogao ser transformado em estrela uma deciso estratgica importante. Aquelas crianas problema que se transformarem em pets devero ser administradas at serem retiradas do mercado. As vacas leiteiras so produtos ou unidades de negcio que exigem pouco investimento e apresentam uma capacidade estvel de gerar caixa. Devem ter sua parcela de mercado defendida a todo custo, pois seus bons fluxos de caixa podem ser usados para financiar outros empreendimentos da organizao. normalmente correspondem ao presente da organizao. So produtos ou unidades de negcio com uma fraca posio competitiva. Tendem a gerar pouco caixa e, em muitos momentos, tendem a se transformar no que chamamos de armadilhas de caixa. De acordo com as recomendaes do BCG, estes produtos devem ser administrados at que seu fluxo de caixa comece a se mostrar perigoso para a organizao, momento no qual devem ser retirados do mercado.
Vaca Leiteira
Baixa
Alta
Pet
Baixa
Baixa
Quadro 2: Recomendaes obtidas a partir da matriz BCG. Adaptado de: Ghemawat (2000), Neves (2005) e Lobato et. al. (2007).
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3. Anlise do ambiente interno
A anlise do ambiente interno compreende o diagnstico da situao da organizao no que diz respeito s suas foras e fraquezas, suas capacidades e competncias para obter sucesso no negcio em que se propem atuar. (LOBATO et al., 2007, p.59) Ao concluir esta anlise, voc dever ter uma lista de foras e fraquezas da organizao que sero usadas para fortificar pontos fracos que estejam ligados a ameaas e aproveitar as oportunidades ligadas a pontos fortes.
3.1. Anlise dos recursos, capacidades e competncias

Os recursos so as unidades bsicas de anlise da organizao (LOBATO et al., 2007, p.61). Tratam-se dos ativos que a empresa acumula no decorrer do tempo. Estes recursos podem ser tangveis, intangveis e humanos (NEVES, 2005). O quadro 3 ilustra como podemos realizar a avaliao dos recursos de nossa organizao, por meio do preenchimento do campo Avaliao da Empresa.
RECURSOS TANGVEIS Recursos financeiros
CARACTERSTICAS RELEVANTES Disponibilidade de capital de terceiros. Capital prprio. Condio de realizar investimentos. Conjunto de possibilidades de produo e impacto na posio de custo da empresa. Tamanho, localizao, tcnica, sofisticao e flexibilidade da planta e equipamentos. Localizao e usos alternativos para a terra e edificaes. Reservas de matria-prima.
INDICADORES CHAVE Patrimnio Lquido. Fluxo de Caixa. Taxas e rating de crdito.
AVALIAO DA EMPRESA
Recursos fsicos
Valor de mercado de ativos fixos. Depreciao dos equipamentos. Escala produtiva das fbricas. Flexibilidade de ativos fixos. Alianas estratgicas em produo.
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RECURSOS INTANGVEIS
CARACTERSTICAS RELEVANTES Propriedade intelectual, portflio de patentes, direitos autorais, segredos comerciais. Recursos para inovao: pesquisa, tcnicos e cientistas. Reputao da marca junto aos consumidores. Reputao da empresa em relao qualidade e confiabilidade de seus produtos e servios. Reputao com os fornecedores, agncias governamentais, bancos e a comunidade. Valores, tradies e normas sociais. CARACTERSTICAS RELEVANTES
INDICADORES CHAVE Nmero e importncia das patentes. Receita de licenciamento de patentes e direitos autorais. Equipes de P&D. Nmero e localizao dos recursos de pesquisa. Reconhecimento da marca. Porcentagem de compras repetidas. Medidas objetivas da performance de produtos comparativos. Pesquisa sobre a reputao da organizao. Clima organizacional. INDICADORES CHAVE
AVALIAO DA EMPRESA
Recursos tecnolgicos
Reputao
Cultura RECURSOS HUMANOS
AVALIAO DA EMPRESA
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RH Educao, treinamento e experincia dos funcionrios. Habilidades disponveis para a empresa. Adaptabilidade dos funcionrios e contribuio para a flexibilidade da estratgia organizacional. Habilidades colaborativas e sociais dos funcionrios. Comprometimento e lealdade dos funcionrios. Habilidade dos funcionrios de inovar produtos, processos e formas de trabalho. Qualificaes educacionais, tcnicas e profissionais dos funcionrios. Remunerao relativa indstria. Porcentagem de dias perdidos com a suspenso do trabalho ou disputas industriais. Taxa de absentesmo. Taxa de turnover de funcionrios. Forma como falam, admiram e tm carinho pela empresa. Avanos de P&D. Nmero de inovaes e lanamentos.
Criatividade
Quadro 3: Classificao dos recursos da empresa Fonte: Neves (2005), com modificaes realizadas pelo autor.
Os recursos, por si s, no so capazes de gerar vantagem competitiva. A vantagem competitiva emerge da habilidade de combinar e organizar os recursos, frente s adversidades dos ambientes interno e externo. A esta importante habilidade, que se baseia no conhecimento que o nosso capital humano adquire no decorrer do tempo, damos o nome de capacidade (LOBATO et al., 2007). As capacidades de uma organizao tm o papel de alinhar adequadamente os recursos para que no haja desperdcios e as atividades sejam direcionadas a um objetivo em comum (WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2007). Voc encontrar alguns exemplos de capacidades no quadro 4.
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rea funcional Distribuio Marke-ng Fabricao
Capacidade U-lizao ecaz das tcnicas de administrao logs-ca Promoo ecaz dos produtos da marca Produo de motores sos-cados e de alto desempenho Pesquisa ecaz em materiais de haleto de prata
Empresa Wal-Mart GilleAe Mazda
P&H
Kodak
Quadro 4: Exemplos de capacidades Fonte: Lobato et. al. (2007)
Quando um conjunto de capacidades e recursos assume uma configurao, valiosa, rara e difcil de substituir e imitar, ele se transforma em uma competncia essencial. Portanto, uma competncia mais do que uma capacidade ou recurso bem desenvolvido, uma atividade que a empresa desenvolve especialmente bem (NEVES, 2005) e capaz de agregar muito mais valor do que as demais atividades da organizao (PRAHALAD; HAMEL, 1990). Alguns exemplos de competncias essenciais podem ser vistos no quadro 5.
Empresa Coca-Cola Wal-Mart Sony GE
Competncia essencial Controle da funo de Marke3ng e capacidade de valorizar a marca. Gerenciamento da cadeia de distribuio. Miniaturizao Gerenciamento ecaz de operaes complexas em ml3plos ambientes. Gerao de viso estratgica.
Quadro 5: Exemplos de capacidades Fonte: Lobato et. al. (2007)
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Devido complexidade de se desenvolver competncias, no sero todas as organizaes que iro apresent-las bem desenvolvidas. Mas importante que voc reflita profundamente a respeito das competncias que pretende alcanar em sua organizao, pois so elas que iro diferenciar sua organizao frente ao mercado.
3.2. Anlise da Cadeia de Valor

A cadeia de valor tem por objetivo entender a organizao como um todo, a partir da subdiviso da mesma em suas atividades bsicas (LOBATO et al., 2007). Para tal, ela desagrega as atividades da empresa, visando entender como cada uma destas atividades agrega valor ao produto ou servio final (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 1998; PORTER, 1990). Esta ideia se baseia no princpio de que a vantagem competitiva surge fundamentalmente do valor que uma empresa consegue criar para seus compradores e que ultrapassa o custo de fabricao pela empresa. (PORTER, 1990, p.2) Com base neste conceito, Porter (1990) desenvolveu um modelo genrico da cadeia de valor que pode ser visto na figura 5. Nela as atividades primrias se referem quelas diretamente relacionadas com a produo e entrega do produto ou servio, enquanto as atividades de apoio so aquelas diretamente relacionadas com o suporte s primrias (LOBATO et al., 2007).
INFRA-ESTRUTURA DA EMPRESA GERNCIA DE RECURSOS HUMANOS
ATIVIDADES DE APOIO
DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIA AQUISIO
LOGSTICA INTERNA
OPERAES
LOGSTICA EXTERNA
MARKETING & VENDAS
SERVIOS
M A R G E M
ATIVIDADES PRIMRIAS
Figura 5: Cadeia de Valor genrica Fonte: Porter (1990, p.34)
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Para entender como cada etapa do processo agrega valor ao produto ou servio final, voc dever realizar um levantamento de custos e despesas de cada rea da organizao, exceto os insumos, e proceder um rateio proporcional para cada unidade processada. Em seguida voc dever analisar quando o seu cliente est disposto a pagar pelo que adicionado por cada uma destas etapas. Por fim, voc precisa realizar a reintegrao destas atividades, por meio [...] da soma dos valores agregados por cada uma das etapas do processo. (PORTER, 1990, p.31)
3.3. Anlise dos fatores crticos de sucesso

Os fatores crticos de sucesso (FCs) so aqueles fatores essenciais que sustentam a competitividade da empresa em um determinado setor de atuao (NEVES, 2005). Para encontr-los Lobato et. al. (2007, p.67) sugerem que voc utilizar quatro perguntas: Porque os clientes fazem negcios com a empresa? Porque os produtos so comprados pela primeira vez? Quais vantagens trariam resultados sobre nossos concorrentes? Do que a empresa precisa para continuar competitiva?
IMPORTNCIA BAIXA ALTO
DESEMPENHO
DESPERDCIO DE RECURSOS
ALTA
NADA A FAZER
BAIXA
NADA A FAZER
CRTICO
Figura 7: Matriz de relacionamento entre desempenho e importncia dos FCs Fonte: Elaborada pelo autor a partir de Lobato et al. (2007)
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Depois de identificados, os fatores crticos de sucesso podem ser dispostos de acordo com seu grau de importncia para a competitividade da organizao e o desempenho da organizao no mesmo, conforme pode ser visto na figura 7. Os fatores crticos de sucesso que apresentam elevado desempenho e baixa importncia, indicam desperdcio de recursos. J aqueles cuja importncia alta e o desempenho baixo indicam uma situao que requer interveno imediata. Neste caso, sugere-se que recursos desperdiados com fatores crticos de sucesso, de menor importncia, sejam realocados para aqueles que se encontram em situao crtica.
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Leia a dissertao: O mtodo de melhorias PDCA, de Fabio Felippe de Andrade. Disponvel em: <http://www.teses.usp.br/teses/disponiveis/3/3146/tde-04092003-150859/pt-br.php>. Acesso em: 01 nov. 2013. Nele voc ser apresentado s vantagens da aplicao do ciclo PDCA na rea da construo civil. Leia o artigo: A busca da competitividade nas empresas, de Ricardo Motta. Disponvel em: <http://www.scielo.br/pdf/rae/v35n2/a03v35n2.pdf>. Acesso em: 1 nov. 2013. Neste artigo voc ser apresentado a conceitos como competitividade e gerao de valor.
Leia o livro: Vantagem Competitiva: criando e sustentando um desempenho superior, de Michael Porter. Nesta obra voc poder se aprofundar no estudo das cinco foras competitivas e outras importantes ferramentas analticas da escola do posicionamento.
Assista ao vdeo:
The Five Competitive Forces That Shape Strategy. Disponvel em: <http://www.youtube.com/watch?v=mYF2_FBCvXw>. Acesso em: 1 nov. 2013.
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Autoavaliao:
Questo 1:
Sobre a Matriz BCG correto afirmar: a) Os produtos Pet so produtos que apresentam elevada importncia estratgica para a empresa, por isso devem ser mantidos como animais de estimao. b) Os produtos estrela so aqueles que aparentam bom desempenho, mas quando confrontados com a concorrncia deixam de ser competitivos. c) Os produtos Vaca Leiteira so aqueles que apresentam uma capacidade estvel de gerar caixa e devem ter suas parcelas de mercado defendidas. d) Os produtos Criana Problema apresentam uma baixa capacidade de gerar caixa e devem ser rapidamente descontinuados para no comprometer a organizao. e) Os produtos Vaca Leiteira so aqueles que apresentam uma capacidade estvel de gerar caixa e no devem ter suas parcelas de mercado defendidas.
Questo 2:
Explique o conceito de administrao estratgica.
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Concluso:
Nesta altura voc j possui condies de elaborar a primeira etapa do plano estratgico. Para isso, ao concluir as estapas de anlise externa e do porflio de produtos, voc dever construir um relatrio de anlise do setor e do macroambiente em formato dissertativo. Ao final, voc dever listar, neste relatrio, as ameaas e oportunidades encontradas. Em seguida, voc dever concluir a anlise interna e criar um relatrio que identifique um conjunto de foras e fraquezas da organizao, tendo por base os recursos, as capacidades, as competncias, a cadeia de valor e o desempenho dos fatores crticos de sucesso da mesma.
Referncias:
ANSOFF, H. I.; DECLERCK, R. P.; HAYES, R. L. Do planejamento estratgico administrao estratgica. In: ANSOFF, H. I.;DECLERCK, R. P. e HAYES, R. L. (Ed.). Do planejamento estratgico administrao estratgica. So Paulo: Atlas, 1981. cap. Transformao da atitude estratgica, p.48-90. DE SOUZA, H. J. Anlise de conjuntura. 27. Petrpolis: Vozes, 1984. GHEMAWAT, P. A estratgia e o cenrio dos negcios: Textos e casos. Porto Alegre: Bookman, 2000. LOBATO, D. M. et al. Estratgia de empresas. 8. Rio de Janeiro: FGV, 2007. MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Strategy safari: A guided tour through the wilds of strategic management. New York: The Free Press, 1998. NEVES, M. F. Planejamento e gesto estratgica de marketing. So Paulo: Atlas, 2005. PORTER, M. E. Vantagem competitiva: Criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro: Campus, 1990. ______. Estratgia competitiva: Tcnicas para anlise de industrias e da concorrncia. 17. Rio de Janeiro: Campus, 1999. PRAHALAD, C. K.; HAMEL, G. The core competences of the corporation. Harvard Business Review. p. 79-91, May/June 1990. TERRA, L. A. A. Dinmica simbitica: O problema estratgico visto sob a perspectiva da complexidade. 2010. 190 Dissertao (Mestrado em cincias no programa de administrao de organizaes). Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade de Ribeiro Preto, Universidade de So Paulo,
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Ribeiro Preto. WRIGHT, P.; KROLL, M. J.; PARNELL, J.. Administrao estratgica: Conceitos. So Paulo: Atlas, 2007.
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tema 3
Construindo, implementando e controlando as estratgias

Terminadas as etapas de anlise dos ambientes externo e interno, mostradas no tema 2, voc j se encontra pronto para seguir nos demais passos da administrao estratgica. Neste tema, voc aprender a analisar a relao entre os ambientes interno e externo, a formular as diretrizes estratgicas e a implementar e controlar aquilo que foi planejado. Ao final, voc dever ser capaz de criar um detalhado plano de ao, com dispositivos de controle fundamentados no pressuposto de que o que no medido no gerenciado (KAPLAN; NORTON, 1997, p. 21). Alm de ferramentas clssicas, como a anlise S.W.O.T. e conceitos importantes sobre gesto de pessoas e cultura organizacional, neste tema voc ser introduzido a modernos instrumentos que lhe permitiro implementar e controlar as estratgias da organizao, como os balanced scorecard.
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Contedo:
Neste tema, voc estudar: A anlise S.W.O.T., cuja utilidade ajudar o tomador de deciso a compreender a relao entre as oportunidades e ameaas oferecidas pelo ambiente externo e as foras e fraquezas da organizao. Como desenvolver as diretrizes estratgicas que consistem nos balizadores que a organizao utilizar para construir seu futuro. Como formular as estratgias da organizao. Os princpios para realizar a implementao das estratgias na organizao. Como desenvolver o controle das estratgias que o processo responsvel por corrigir os rumos da implementao e fazer os ajustes necessrios ao plano.
Introduo ao tema:
Neste tema voc ir concluir o estudo dos passos da administrao estratgica. Em um primeiro momento, voc ser apresentado anlise S.W.O.T., uma importante ferramenta analtica, usada para relacionar os aspectos internos com os aspectos externos organizao. Criadas as relaes, voc estar pronto para aprender a formular ou revisar as diretrizes estratgicas e criar as estratgias adequadas para lidar com os desafios do ambiente no qual a organizao se encontra inserida. Contudo, a simples concluso do plano no garantia de implementao. Por isso, neste tema, voc tambm ir aprender a como implementar e controlar o que foi planejado. Estes passos de implementao e controle so fundamentais para o sucesso das estratgias e, normalmente, so negligenciados nas organizaes. Portanto, esteja atento a estas etapas do processo, pois um bom plano no ser efetivo se tambm no tiver uma boa implementao e um controle adequado deste processo.
Leitura digital: 1. Anlise S.W.O.T.

S.W.O.T. a sigla em ingls que representa uma importante ferramenta introduzida
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pelos pensadores da escola do Design, cujo objetivo relacionar as foras, fraquezas, oportunidades e ameaas (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats) vivenciadas por uma determinada organizao (LOBATO et al., 2007; MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 1998). O passo inicial da formulao da anlise S.W.O.T. traar uma relao entre estas variveis. Esta relao precisa permitir a criao de ideias para tirar vantagem das oportunidades e combater as ameaas, por meio do uso dos pontos fortes da organizao e do fortalecimento de seus pontos fracos (LUECKE, 2009). Para organizar este trabalho, possvel utilizar a planilha apresentada na Figura 1.
Data da anlise:_________________________________________________ O que est sendo analisado:_______________________________________ ______________________________________________________________ Isto , desenvolvimento de novo produto:_____________________________ Anlise interna Liste os fatores inerentes ao que est sendo analisado Pontos fortes Pontos fracos Anlise Externa Liste os fatores externos ao que est sendo analisado, como necessidades dos clientes ou tendncias do mercado. Oportunidades Ideias para investigar ou tirar vantagem dessas oportunidades Ideias para minimizar ou superar essas ameaas Ideias para utilizar esses pontos fortes Ideias para reduzir esses pontos fracos
Ameaas
Figura 1: Planilha para realizar uma anlise SWOT Fonte: Luecke (2009, p.170)
Para facilitar a visualizao, voc tambm pode se utilizar de uma apresentao grfica desta ferramenta, denominada matriz S.W.O.T. Nesta matriz, voc pode colocar cada relao entre o
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ambiente externo e o ambiente interno em cada um dos campos correspondentes, conforme ilustrado na Figura 2.
Ambiente Interno Predominncia de Pontos Fracos Oportunidades Pontos Fortes
Ambiente Externo
Predominncia de
2 PRIORIDADE DESENVOLVIMENTO 1 PRIORIDADE SOBREVIVNCIA 3 PRIORIDADE MANUTENO
Figura 2: Matriz SWOT Elaborado pelo autor com base em Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (1998) e Lobato et al. (2007)
Cada zona da matriz S.W.O.T. permite ver as prioridades estratgicas relacionadas aos objetivos da organizao. A maior prioridade deve ser dada quelas ideias que combatem os pontos fracos ligados s ameaas. Estas fraquezas deixam a organizao vulnervel e podem comprometer sua sobrevivncia. A segunda prioridade diz respeito a desenvolver ideias para aproveitar aquelas oportunidades relacionadas aos pontos fortes da organizao. A terceira prioridade diz respeito manuteno dos pontos fortes, relacionados s ameaas, para que uma mudana nesta realidade no comprometa a sobrevivncia da organizao. Por fim, voc deve ter cuidado com aquelas ideias cujo objetivo aproveitar oportunidades sustentadas por pontos fracos, j que estas raramente conseguem atingir os resultados desejados no perodo de tempo em que ainda consistem em oportunidades efetivas (LOBATO et al., 2007).
2. Elaborando as diretrizes estratgicas

Compreendidos os cenrios, voc j pode se dedicar criao das diretrizes
Ameaas
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estratgicas da organizao. Esta etapa do processo define os limites das atividades da empresa, d direcionamento a suas aes e lhe permite detectar desvios e mudanas de conduta no ambiente. As diretrizes estratgicas so: misso, viso e valores da organizao (LOBATO et al., 2007). A misso consiste na razo de existir da organizao, define a abrangncia de suas aes e sua identidade (LOBATO et al., 2007; WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2007). Lobato et al. (2007, p. 41) sugerem que uma misso bem formulada deve procurar responder a boa parte das questes que se seguem: Qual o negcio da organizao? Quem o seu cliente? Onde ela tem sua base de atuao? Qual a sua vantagem competitiva? Qual a sua contribuio social? Por se tratar da identidade da organizao, espera-se que a misso tenha vocao para a eternidade, ou seja, que seja formulada para que no haja necessidade de mudanas futuras (WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2007). Para tal, Drucker (1998) afirma que a misso de uma organizao deve ser construda com uma amplitude tal que permita que a organizao cresa e mude. A segunda diretriz estratgica com a qual voc dever se familiarizar a viso. Ela uma imagem projetada pela organizao, o que ela pretende atingir no futuro. A viso bem formulada e compartilhada ajuda a dar coeso e direcionar os esforos da organizao (LOBATO et al., 2007). Portanto, preciso ter em mente que ela atua como um direcionador para a tomada de deciso. Lobato et al. (2007, p. 40) sugerem que uma viso bem formulada deve procurar responder a boa parte das questes que se seguem: Como a organizao quer ser reconhecida no futuro? Que desafio se apresenta aos colaboradores? O que querem ouvir dos stakeholders? Onde estar atuando com os clientes? Quais as principais oportunidades que podem surgir? Um aspecto importante da viso que ela precisa ser acessvel aos colaboradores (LOBATO
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et al., 2007). Por ser um instrumento de comunicao interna, esta importante diretriz estratgica precisa ser formulada com cuidado para no ser transformada em um slogan. Ela tambm difere da misso, pois possui um carter transitrio e necessita de revises constantes. Isso porque ela sempre dever representar o objetivo maior da organizao, dada uma determinada condio dos ambientes interno e externo. A ltima diretriz diz respeito aos valores da organizao. Estes consistem em um arranjo de crenas que serviro de base para a tomada de deciso (BETHLEM, 2001; LOBATO et al., 2007). Os valores esto intimamente ligados ao padro de suposies e expectativas daqueles que fazem parte da organizao. Normalmente eles esto relacionados com a cultura organizacional e os limites ticos da sociedade. Como base tica da organizao, eles tendem a funcionar como um fator que limita a tomada de deciso (BETHLEM, 2001).

3. Formulao das estratgias

Concludas as anlises do ambiente interno e externo e a construo das diretrizes estratgicas, voc j est pronto para formular suas estratgias. Neste passo, o estrategista dever responder o que a organizao precisa fazer, como ela deve fazer e por que ela deve realizar uma determinada ao (DRUCKER, 1998). A primeira etapa da formulao das estratgias deve ser a fixao de uma das posies genricas sugeridas por Porter (1999). So elas: a liderana em custos, a diferenciao e o enfoque (Figura 3).
Figura 3: Estratgias genricas de Porter Fonte: Porter (1999)
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De acordo com Porter (1990), as estratgias genricas direcionam a organizao para uma posio a ser defendida. Nas estratgias de liderana em custos, o foco da organizao dever se dar em produzir bens e servios de baixa sofisticao. Nas estratgias de diferenciao, o foco da organizao dever se dar na produo de bens e servios que sejam percebidos como nicos. Nas estratgias de enfoque, o foco da empresa dever ser em suprir as necessidades profundas de um seleto grupo de clientes. Definido o posicionamento genrico que ser adotado, voc poder se fundamentar nele, nos resultados da anlise S.W.O.T. e nas diretrizes estratgicas para formular as estratgias funcionais. As estratgias funcionais se fundamentam em um conjunto de objetivos de longo prazo que devero ser transformados em iniciativas que abordem as competncias a serem trabalhadas dentro da organizao (WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2007). Elas podem se originar em esquemas de seleo de estratgias generalizveis ou, at mesmo, na criatividade dos formuladores (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 1998). Lobato et al. (2007) e Wright, Kroll e Parnell (2007) sugerem que possvel formular estratgias funcionais relacionadas s seguintes dimenses: Marketing. Recursos Humanos. Tecnologia da Informao. Integrao vertical. Integrao horizontal. Logstica. Produo/operaes. Qualidade. Finanas. Pesquisa e desenvolvimento. Reduo. Como sadas desta fase do planejamento, voc dever produzir um posicionamento estratgico claro, uma lista formal de objetivos e um conjunto de iniciativas que devero ser adotadas para atingir tais objetivos.
51
4. Implementando as estratgias
Para iniciar o processo de implementao necessria a formulao de um plano de ao, cujo objetivo final estabelecer as metas a serem alcanadas e definir como estas metas sero alcanadas. Kaplan e Norton (2004) lembram que as metas so extremamente importantes para organizao, pois s possvel gerir, monitorar e controlar aquilo que se pode medir. As metas so uma expectativa de desempenho que transformam um objetivo em algo mensurvel em um determinado espao temporal. Uma meta deve ser composta por um valor alvo, que dever ser atingido, e um prazo no qual a organizao deve atingir este valor alvo (WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2007). Um exemplo de meta aquela que pretende reduzir o percentual dos nveis de desperdcio de matria-prima (dados em Kg de refugo), at uma determinada data. Para compreender adequadamente as relaes de causa e efeito e evitar a criao de metas contraditrias, Kaplan e Norton (2004) sugerem que o estrategista crie aquilo que os autores denominaram de mapas estratgicos. Estes mapas visam relacionar o desempenho de um conjunto de perspectivas da organizao com metas relativas a cada uma delas. A Figura 4 ilustra um mapa estratgico, apontando como cada perspectiva da organizao afeta as demais. Como ferramenta para gerenciamento da implementao e controle das metas, Kaplan e Norton (1997) desenvolveram aquilo que denominaram de Balanced Scorecard (BSC). Este poderoso instrumento de gesto vai alm das ferramentas clssicas de controle contbil e incorpora mtricas que antes se encontravam limitadas ao universo operacional. Como procuram se fundamentar em metas criadas para todas as perspectivas da organizao, os Balanced Scorecard permitem analisar as implicaes de longo prazo nas mais diversas dimenses organizacionais (KAPLAN; NORTON, 1997; LOBATO et al., 2007). Os Balanced Scorecards se fundamentam em um conceito simples de cartes de controle estratgico que abrangem: as perspectivas da organizao, os objetivos estratgicos que precisam ser alcanados, os indicadores que sero utilizados para medir o desempenho em cada um dos objetivos, as metas a serem alcanadas dentro de cada indicador e as iniciativas a serem adotadas para se atingir uma determinada meta (Figura 5). Kaplan e Norton (1997, p. 20) afirmam que esta verstil ferramenta possui uma srie de aplicaes e pode ser utilizada para: Esclarecer e obter consenso em relao estratgia.
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Estratgia de produtividade
Valor a longo prazo para os acionistas
Estratgia de crescimento
Perspectiva financeira
Melhorar a estrutura de custos Aumentar a utilizao dos ativos
Expandir as oportunidades de receita
Aumentar o valor para o cliente
Perspectiva do cliente
Preo
Qualidade
Disponibilidade
Seleo
Funcionalidade
Servios
Parcerias
Marca
Processos de gesto operacional
Processos de gesto de clientes Seleo Conquista Reteno Crescimento
Processos de inovao Identificao de oportunidades Portflio de P & D Projeto/desenvolvimento Lanamento
Processos regulatrios e sociais Meio ambiente Segurana e sade Emprego
Perspectiva interna
Abastecimento Produo Distribuio Gerenciamento de riscos
Capital humano
Perspectiva de aprendizado e crescimento
Capital da informao Capital organizacional

Trabalho em equipe
Cultura
Liderana
Alinhamento
Figura 4: Mapa Estratgico Fonte: Kaplan e Norton (2004)
Perspectiva Financeira
re s
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Ob je
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Figura 5: Modelo de Balanced Scorecard para a perspectiva financeira Fonte: Kaplan e Norton (1997)
In
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Comunicar a estratgia a toda a empresa. Alinhar as metas departamentais e pessoais estratgia. Associar os objetivos estratgicos com metas de longo prazo e oramentos anuais. Identificar e alinhar as iniciativas estratgicas. Realizar revises estratgicas peridicas e sistemticas. Obter feedback para aprofundar o conhecimento da estratgia e aperfeio-lo. Com os Balanced Scorecard finalizados, voc pode passar para a criao do plano de ao propriamente dito. A elaborao do plano de ao envolve aspectos tcnicos, administrativos e pedaggicos, visando um equilbrio entre a responsabilidade individual e o compromisso coletivo (LOBATO et al., 2007, p. 129). Para a construo de tal plano, Lobato et al. (2007) sugerem a aplicao da metodologia 5W2H. O Quadro 1 apresenta as sete questes que devem ser respondidas por um plano de ao, de acordo com esta metodologia.

5W2H What o que dever ser feito? Define os objetivos. Who quem far o qu? Determina os responsveis pelo planejamento, avaliao e realizao dos objetivos. When quando ser feito o qu? Estabelece os prazos para planejamento, avaliao e realizao dos objetivos. Where onde ser feito o qu? Determina o local ou espao fsico para a realizao dos diversos objetivos propostos. Why por que ser feito o qu? Mostra a necessidade e a importncia de se cumprir cada objetivo. How como ser feito o qu? Define os meios para avaliao e realizao dos objetivos. How much quanto custar o qu?
Quadro 1: Questes a serem respondidas por um plano de ao, de acordo com a metodologia do 5W2H Fonte: Lobato et al. (2007)
O plano de ao pode ser elaborado em formato de texto dissertativo ou de diagrama de rvore, mas deve responder s questes do 5W2H para cada uma das iniciativas apresentadas nos Balanced Scorecards.
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Contudo, para transformar a estratgia em ao, voc precisa garantir o comprometimento necessrio para que o plano de ao seja aceito e implementado por sua equipe. Para tal, fundamental que os seus colaboradores tenham as habilidades necessrias para realizar o trabalho (LUECKE, 2009) e que haja um senso de identidade que vincule os objetivos pessoais dos colaboradores aos objetivos organizacionais (ECCLES; NOHRIA; BERKLEY, 1992). Neste contexto, a melhor garantia da implementao um sistema de recompensa que alinhe os interesses dos funcionrios com o sucesso da estratgia (LUECKE, 2009, p. 96). Se no tiverem verdadeiros incentivos para implementar a estratgia, os funcionrios no vo se comprometer com ela e a estratgia provavelmente fracassar (LUECKE, 2009, p. 95). Portanto, o sucesso na implementao das estratgias est intimamente ligado ao formato do sistema de incentivos da organizao (BESANKO et al., 2012; LAWLER III, 1990). Um sistema adequado de incentivos pode ajudar a difundir e reforar os valores, objetivos e metas organizacionais, ao passo que um sistema mal formulado pode levar os resultados a divergirem radicalmente do esperado.

5. Controlando as estratgias
O controle estratgico consiste em determinar em que medida as estratgias da organizao so eficazes para atingir seus objetivos (WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2007, p.339). Apesar de esse processo parecer simples, o controle estratgico uma atividade trabalhosa e muito importante para garantir correta implementao das estratgias. Os sistemas de controle da estratgia precisam se fundamentar em indicadores que permitam medir o progresso da estratgia (KAPLAN; NORTON, 2004). Conforme voc pde ver no captulo anterior, o controle meramente oramentrio se mostra insuficiente para mensurar o progresso da estratgia (WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2007). No contexto contemporneo, ferramentas que abrangem as mais diversas dimenses da organizao, como os Balanced Scorecad, se mostram mais adequadas para realizao do controle estratgico. O Quadro 2 ilustra um painel de controle fundamentado nos Balanced Scorecard. No exemplo, voc ir encontrar os campos do BSC, propostos por Kaplan e Norton (1997), alm de um campo que indica a posio atual do indicador, um score numrico fundamentado no percentual j atingido desta mtrica e uma sinalizao visual do status, em formato de semforo.
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Perspec'va Financeira Obje'vos Indicador Margem lquida Metas 15% at 22/11/11 Inicia'vas Reduzir despesas gerais Situao Atual 11% Score 73 Status
Maximizar o retorno dos acionistas
ROI
Melhorar o mtodo 10% at de seleo de 22/11/11 projetos
11%
110
Quadro 2: Painel de controle baseado no BSC Fonte: Elaborado pelo autor
Mas o controle estratgico no possui como objetivo nico a medio do andamento da implementao, ele tambm deve contemplar a constante reviso do plano estratgico e do que ocorre nos ambientes interno e externo. Para ser eficaz, esta ao corretiva deve ser contnua e se fundamentar em longos perodos de tempo (LOBATO et al., 2007). possvel sintetizar os passos do controle estratgico conforme a Figura 10. Estes passos mostram que o controle estratgico envolve a medio para atualizao dos painis e os ajustes necessrios na implementao e no planejamento. No adianta ter um grande planejamento sem uma fase de implementao e controle consistentes. Os objetivos s sero atingidos de maneira eficaz dentro da organizao, diante de um trabalho ininterrupto de implementao e controle da mesma.
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Passo 1
A par+r da misso, da viso e dos parmetros estratgicos, denir o que precisa ser medido, monitorado, avaliado e controlado.
Passo 2
Estabelecer padres e critrios de medio. Pode se basear no desempenho de outros compe+dores ou em metas de desempenho.
Passo 3
Mensurar desempenho.
Passo 4
Comparar o desempenho com os padres.
Passo 5
Tomar medidas se o desempenho no es+ver de acordo com os padres.
Figura 10: Passos do controle estratgico Fonte: Adaptado de Wright, Kroll e Parnell (2007)
57
Leia o artigo: O Balanced Scorecard e o processo estratgico, de Leandro Costa da Silva. Disponvel em: <http://www.bmainformatica.com.br/pdfs/BSC%20 eo%20Plano%20Estrategico.pdf>. Acesso em: 1 nov. 2013. Neste artigo, o autor apresenta as contribuies trazidas por esta importante ferramenta ao processo estratgico das organizaes. Leia o artigo: Fatores crticos na implementao do Balanced Scorecard, de Vanderli Correia Prieto, et al... Disponvel em: <http://www.scielo.br/pdf/gp/v13n1/29578. pdf>. Acesso em: 1 nov. 2013. Neste artigo, os autores tratam dos componentes-chave para que a utilizao dos Balanced Scorecard seja bem-sucedida nas organizaes. Acesso o site: Laboratrios Ach. Disponvel em: <http://www.ache.com.br/Corp/ missao.aspx>. Acesso em: 5 jan. 2012 Visite as diretrizes estratgicas dos laboratrios Ach, para conhecer as caractersticas destas importantes variveis estratgicas.
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Leia o livro: A estratgia em ao: Balanced scorecard, de Robert Kaplan e David Norton. Nesta obra voc poder se aprofundar na implementao de estratgias por meio de mapas estratgicos e Balanced Scorecard.
Assista ao vdeo:
Mova o seu meio atravs das quatro disciplinas. Disponvel em: <http://www.youtube.com/watch?v=qhqZZJpJdgM&list=UUdOIHyVQWL214h5LLNpkLCg&index=6>. Acesso em: 1 nov. 2013. Neste vdeo, voc ser apresentado aos conceitos chave das quatro Disciplinas da Execuo da Franklin Covey. Uma moderna viso sobre como se deve desenvolver a implementao de estratgias nas organizaes.
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Autoavaliao:
Questo 1:
So estratgias genricas de Porter: a) Custo e diferenciao. b) RH e TI. c) Preo e Praa. d) Qualidade e Reduo. e) Custo e RH.
Questo 2:
O que a anlise S.W.O.T e qual sua utilidade para formulao de um plano estratgico?
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Concluso:
Neste tema, voc aprendeu sobre como construir, implementar e controlar as estratgias de uma organizao. Contudo, importante voc lembrar que os processos da Administrao Estratgica se referem quela viso que enxerga estratgia como um plano, ou um programa a ser seguido pela organizao. Voc no pode esquecer que esta apenas uma das muitas facetas da estratgia. O processo estratgico muito mais amplo do que os passos formais do processo de Administrao Estratgica e abrange toda uma ampla gama de variveis que no podem ser negligenciadas pela organizao.
Referncias:
BESANKO, D. et al. A economia da estratgia. 5. Porto Alegre: Bookman, 2012. BETHLEM, A. Estratgia empresarial: Conceitos, processos e administrao estratgica. 3. So Paulo: Atlas, 2001. DRUCKER, P. F. Administrando para obter resultados. So Paulo: Pioneira, 1998. ECCLES, R. G.; NOHRIA, N.; BERKLEY, J. D. Beyond the hype: Redescovering the essence of management. Boston: Harvard Business School Press, 1992. KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratgia em ao: Balanced scorecard. 13. Rio de Janeiro: Campus, 1997. 344. ______. Mapas estratgicos: Convertendo ativos intangveis em resultados tangveis. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. LAWLER III, E. Strategic pay: Aligning organizational strategies and pay systems. San Francisco: Jossey-Bass, 1990. LOBATO, D. M. et al. Estratgia de empresas. 8. Rio de Janeiro: FGV, 2007. LUECKE, R. Estratgia. 4. Rio de Janeiro: Record, 2009. MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Strategy safari: A guided tour through the wilds of strategic management. New York: The Free Press, 1998. PORTER, M. E. Vantagem competitiva: Criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro: Campus, 1990. ______. Estratgia competitiva: Tcnicas para anlise de industrias e da
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concorrncia. 17. Rio de Janeiro: Campus, 1999. WRIGHT, P.; KROLL, M. J.; PARNELL, J. Administrao estratgica: Conceitos. So Paulo: Atlas, 2007.
GABARITO tema1
Evoluo do pensamento estratgico
Questo 1 Questo 2
Alternativa: e) Empreendedora.
O pensamento da escola do Design foi a referncia para as demais escolas prescritivas. Contudo, observa-se que na escola do Design o processo da formao da estratgia consiste em um ato criativo do executivo principal. J na escola do planejamento a formao das estratgias se d por meio de um ato formal, amparado por checklists. Na escola do posicionamento a estratgia deixa de ser uma formulao nica e passa a ser escolhida entre um conjunto de estratgias genricas possveis.
tema2
Compreendendo os cenrios
Questo 1
Alternativa: c) Os produtos Vaca Leiteira so aqueles que apresentam uma capacidade estvel de gerar caixa e devem ter suas parcelas de mercado defendidas.
Questo 2
A administrao estratgica abrange a criao de um plano formal que incorpora o processo contnuo de determinao da misso e objetivos
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da empresa no contexto de seu ambiente externo e de seus pontos fortes e fracos internos, a formulao de estratgias apropriadas, a implementao dessas estratgias e execuo do controle para assegurar que as estratgias organizacionais sejam bem sucedidas quanto ao alcance dos objetivos.
tema3
Construindo, implementando e controlando as estratgias
Questo 1 Questo 2
Alternativa: a) Custo e diferenciao.
A anlise S.W.O.T contempla o estudo das relaes entre foras e fraquezas do ambiente interno da organizao, com as ameaas e oportunidades oferecidas pelo ambiente externo. Sua utilidade proporcionar um conhecimento de quais as fraquezas que precisam ser combatidas e quais as foras que precisam ser mantidas para enfrentar as ameaas do meio externo e mapear quais as oportunidades que a empresa est pronta para aproveitar, por meio de suas foras.
63

Administração Estratégica

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Complexo Educacional FMU Centro de Educao a Distncia

sobre O autor leonardo terra

Evoluo do pensamento estratgico

Leitura digital: 1. As cinco definies de estratgia

2. As escolas de pensamento estratgico

2.1. Escolas Prescritivas

2.2. Escolas Descritivas

2.3. A Escola da Configurao

Leitura digital: 1. Administrao estratgica

2. A anlise do ambiente externo

2.1. Anlise do macroambiente

2.2. Anlise setorial

Figura 2: Modelo de rede da organizao Adaptado de: Neves (2005)

RIVALIDADE ENTRE AS EMPRESAS EXISTENTES

2.3 Anlise do portflio de produtos

Taxa de Crescimento da Indstria

3.1. Anlise dos recursos, capacidades e competncias

RECURSOS TANGVEIS Recursos financeiros

INDICADORES CHAVE Patrimnio Lquido. Fluxo de Caixa. Taxas e rating de crdito.

Cultura RECURSOS HUMANOS

rea funcional Distribuio Marke-ng Fabricao

Empresa Wal-Mart GilleAe Mazda

Empresa Coca-Cola Wal-Mart Sony GE

3.2. Anlise da Cadeia de Valor

DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIA AQUISIO

MARKETING & VENDAS

Figura 5: Cadeia de Valor genrica Fonte: Porter (1990, p.34)

3.3. Anlise dos fatores crticos de sucesso

IMPORTNCIA BAIXA ALTO

Construindo, implementando e controlando as estratgias

Leitura digital: 1. Anlise S.W.O.T.

2 PRIORIDADE DESENVOLVIMENTO 1 PRIORIDADE SOBREVIVNCIA 3 PRIORIDADE MANUTENO

2. Elaborando as diretrizes estratgicas

3. Formulao das estratgias

Figura 3: Estratgias genricas de Porter Fonte: Porter (1999)

Valor a longo prazo para os acionistas

Expandir as oportunidades de receita

Aumentar o valor para o cliente

Processos de gesto operacional

Processos de gesto de clientes Seleo Conquista Reteno Crescimento

Processos de inovao Identificao de oportunidades Portflio de P & D Projeto/desenvolvimento Lanamento

Processos regulatrios e sociais Meio ambiente Segurana e sade Emprego

Abastecimento Produo Distribuio Gerenciamento de riscos

Perspectiva de aprendizado e crescimento

Capital da informao Capital organizacional

Figura 4: Mapa Estratgico Fonte: Kaplan e Norton (2004)

Maximizar o retorno dos acionistas

Melhorar o mtodo 10% at de seleo de 22/11/11 projetos

Quadro 2: Painel de controle baseado no BSC Fonte: Elaborado pelo autor

Comparar o desempenho com os padres.

Tomar medidas se o desempenho no es+ver de acordo com os padres.

Alternativa: a) Custo e diferenciao.

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