MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS DE LA EMPRESA JAMES HARRINGTON

Para empezar a definir la metodologa que platea James Harrington es preciso definir lo siguiente: Qu es un proceso? Cualquier actividad o grupo de actividades que emplee un insumo, le agregue valor a este y suministre un producto a un cliente externo o interno. Los procesos utilizan los recursos de una organizacin para suministrar resultados definitivos.

QUE ES EL MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS DE LA EMPRESA? Es una metodologa sistemtica que se ha desarrollado con el fin de ayudar a una organizacin a realizar avances significativos en la manera de dirigir sus procesos. Esta metodologa se centra en eliminar el desperdicio y la burocracia; al mismo tiempo, asegura que sus clientes internos y externos reciban productos sorprendentemente buenos.1 El principal objetivo consiste en garantizar que la organizacin tenga procesos que: Eliminen los errores. Minimicen las demoras. Maximicen el uso de los activos. Promuevan el entendimiento. Sean fciles de emplear. Sean amistosos con el cliente. Sean adaptables a las necesidades cambiantes de los clientes. Proporcionen a la organizacin una ventaja competitiva. Reduzcan el exceso de personal.

FASES DEL MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS DE LA EMPRESA (MPE) El Mejoramiento de los Procesos de la Empresa es un enfoque que est orientado hacia la prevencin para que pueda ser manejada. La solucin de los problemas hace que las cosas funcionen de una mejor manera, pero no genera ningn cambio cultural a largo plazo. Para lograrlo deben cambiarse los procesos que permiten en primera instancia la ocurrencia de los errores.

Tomado del libro de Harrington. H, James Mejoramiento de los procesos de la Empresa

Editorial Mc Graw Gil. Ao 1993

El Mejoramiento de los Procesos de la Empresa empleada en cinco (5) fases:

FASE I: ORGANIZACIN PARA EL MEJORAMIENTO OBJETIVO: Asegurar el xito mediante el establecimiento de liderazgo, comprensin y compromiso. ACTIVIDADES: 1. Establecer equipos de trabajo 2. Nombramiento de lderes. 3. Capacitacin. 4. Definicin de los procesos crticos. 5. Nombramiento de los responsables de cada proceso. FASE II: COMPRENSIN DEL PROCESO OBJETIVO: Entender el proceso, su dimensin y su aporte a la produccin del bien o servicio. ACTIVIDADES: 1. Definir el alcance y misin del proceso. 2. Definir los lmites del proceso. 3. Proporcionar capacitacin en equipo. 4. Desarrollar una visin general del proceso. 5. Definir las medidas de evaluacin de los 6. Elaborar el diagrama de flujo del proceso. clientes y la empresa; adems las expectativas del proceso. 7. Reunir los datos de costo, tiempo y valor. 8. Realizar los repasos del proceso. 9. Solucionar diferencias. 10. Analizar la documentacin del proceso. FASE III: MODERNIZACIN OBJETIVO: Mejorar la eficiencia, efectividad y adaptabilidad del proceso de la Empresa. ACTIVIDADES: 1. Capacitar al equipo. 2. Identificar oportunidades de mejoramiento. 3. Racionalizar la planta de cargos. 4. Eliminar actividades innecesarias. 5. Reducir el tiempo de ejecucin del proceso 6. Eliminar errores, desperdicios y reprocesos. 7. Racionalizar el uso de la planta y equipos. 8. Estandarizar y automatizar los procesos. FASE IV: MEDICIONES Y CONTROLES OBJETIVO: Poner en prctica un sistema para medir y controlar los procesos con el fin de mejorar continuamente. ACTIVIDADES: 1. Desarrollar mediciones 2. Construir indicadores 3. Establecer estndares 4. Evaluar indicadores 5. Auditar el proceso 6. Establecer un sistema de costos de la mala calidad. 7. Solicitar los resultados

FASE V: MEJORAMIENTO CONTINUO OBJETIVO: Disear y poner en prctica un sistema de mejoramiento continuo. ACTIVIDADES: 1. Calificar el proceso 2. Evaluar la situacin 3. Corregir el proceso 4. Calificar nuevamente el proceso. 5. Perfeccionar el proceso permanentemente. 6. Hacer benchmarking. 7. Suministrar la capacitacin avanzada al 2 equipo de trabajo.

FASE I ORGANIZACIN PARA EL MEJORAMIENTO En los ltimos aos ha surgido una nueva realidad gerencial. Las empresas que buscan la calidad como una estrategia competitiva se han dado cuenta de cmo han evolucionado en el manejo de la calidad, el incremento de la misma productividad, disminuir los costos y tener una mayor satisfaccin por parte de los clientes. Haciendo que se descubra que la mejor forma de poder asegurar la satisfaccin del cliente externo es satisfacer al cliente interno en cada fase del proceso. La forma adecuada de hacerlo es por medio del concepto denominado Mejoramiento de los Procesos de la Empresa o ms conocido como el (MPE). 1. ESTABLECER EQUIPOS DE TRABAJO. Los esfuerzos del Mejoramiento estn relacionados con varios equipos y subequipos que trabajan en los procesos y subprocesos interfuncionales. Se dirige, coordina y controla la totalidad del esfuerzo; pero es necesario solucionar los conflictos y establecer prioridades. Esto constituye una actividad de alta gerencia que debe realizarse a travs del Equipo Ejecutivo de Mejoramiento (EEM). Esta actividad no puede ser delegada a otra persona de la organizacin. Dentro de las responsabilidades que tiene el Equipo Ejecutivo de Mejoramiento (EEM) ser la de dirigir las actividades relacionadas con el Mejoramiento por medio de: Comunicar la necesidad de Mejoramiento a toda la organizacin. Facilitar la documentacin de apoyo necesaria (por ejemplo, parmetros o directrices). Identificar procesos problemas que requieran algn mejoramiento. Nombrar responsables de los procesos de la empresa. Registrar los equipos de mejoramiento del proceso (EMP). Evaluar las solicitudes de los superiores en cuanto al nivel de calificacin. Realizar un seguimiento para garantizar que el mejoramiento del proceso sea una prioridad en la organizacin.

Tomado del libro de Harrington. H, James Mejoramiento de los procesos de la Empresa

Editorial Mc Graw Gil. Ao 1993

 Solucionar conflictos que no pueden manejarse en los niveles inferiores. Ofrecer recompensa y reconocimiento a los miembros de Mejoramiento que hayan tenido xito. Evaluar el xito del esfuerzo de Mejoramiento. 2. NOMBRAR A LOS LDERES. Una vez que se hayan reconocido las responsabilidades del Equipo Ejecutivo de Mejoramiento (EEM), se debe nombrar a alguien que se encargue de guiar aquellas actividades de mejoramiento; las cuales debern desarrollarse, ser adaptadas a la compaa y difundidas a toda la organizacin. Este lder debe ser una persona con altos estndares, que crea que la empresa puede llegar a mejorar, que sea participe del cambio, que sepa dirigir a los equipos y que est dispuesto asumir una posicin de lder en una actividad que genera a largo plazo un impacto en los procesos de la empresa. El lder no es permanente, por el contrario deber durar dos (2) aos aproximadamente, para entonces las actividades de Mejoramiento harn parte del sistema gerencial; por ende no se necesitar una persona especial que use esa posicin de lder. 3. CAPACITACIN Para hacer que el Equipo Ejecutivo de Mejoramiento (EEM) pueda liderar el concepto de mejoramiento y entrenar a sus gerentes y empleados, se debe disear una actividad de trabajo educacional para: Familiarizar el Equipo Ejecutivo de Mejoramiento (EEM) con los propsitos y las actividades especficas del esfuerzo de Equipo de Mejoramiento de Procesos. Construir, reforzar el compromiso del Equipo Ejecutivo de Mejoramiento, con el propio Mejoramiento. Involucrar al Equipo Ejecutivo de Mejoramiento (EEM) en el anlisis y mejoramiento de un proceso crtico de la empresa de manera que los miembros del equipo tengan un conocimiento claro de los conceptos. Motivar al Equipo Ejecutivo de Mejoramiento (EEM) en el lanzamiento y estructuracin del esfuerzo de Mejoramiento de los Procesos de la Empresa.

El equipo debe plantear este esfuerzo sobre una base, en el que se puedan tratar problemas de tipo gerencial como: Desarrollar un modelo operacional para el mejoramiento de la organizacin. Revisar los planes de ejecucin. Trazar los parmetros de mejoramiento (polticas) para la organizacin. Aprobar las descripciones de los cargos para los responsables del proceso y miembros del Equipo de Mejoramiento. Definir la estrategia de la empresa y los requerimientos de cada cliente. Identificar los procesos crticos de la empresa que existen en la organizacin.

Elegir los procesos a los cuales se aplicaran los conceptos de Mejoramiento. Seleccionar los responsables del proceso. Aprobar los criterios para registrar el Equipo de Mejoramiento. Aprobar los criterios de evaluacin. Aprobar los cambios en el nivel de calificacin para cada uno de los Equipos de Mejoramiento.

4. DEFINICIN DE LOS PROCESOS CRTICOS. El equipo tiene la responsabilidad de identificar los principales procesos de la organizacin. Este debe poder dar respuesta a dos (2) preguntas: Qu es lo que hacen como empresa? Cmo lo hacen?3

La gerencia de la empresa debe comenzar enumerando solo aquellas actividades o procesos en los que sean necesarios para dirigirla. Estos procesos de una organizacin deben incluir: Desarrollo de nuevos productos. Divulgacin del diseo de productos. Planeacin de la produccin. Administracin de materiales. Contratacin Facturacin Servicio pos venta Entrenamiento de los recursos humanos. Anlisis de las necesidades del cliente.

Por ende la forma ms efectiva de poder realizar esta labor es hacer que cada miembro del Equipo prepare una lista de aquellos procesos de la empresa en los cuales se encuentre involucrado y despus sea presentado al lder de Mejoramiento. Esta persona combinar las listas en una general eliminando las duplicaciones. Posteriormente esta lista se presenta a los miembros del Equipo para que se realice la revisin correspondiente y se hagan comentarios. 5. SELECCIN DE LOS RESPONSABLES DEL PROCESO Este concepto es fundamental ya que debe entenderse para que funcione la estrategia de Mejoramiento. El responsable del proceso ser la persona que haya sido nombrada por la gerencia como el encargado de garantizar que el proceso total sea efectivo y eficiente. Es necesario dejar de mirar a la empresa como un conjunto de muchas funciones grandes y empezar a considerarla como un conjunto de muchos procesos de la empresa. De esta manera la organizacin puede seleccionar el proceso que desea mejorar obteniendo el mximo rendimiento sobre su inversin. Se hace muy evidente que el proceso es el elemento importante y que el responsable de este desempea un papel decisivo en el engranaje de todo el proceso.
3

Tomado del libro de Harrington. H, James Mejoramiento de los procesos de la Empresa

Editorial Mc Graw Gil. Ao 1993

El concepto de responsabilidad del proceso proporciona un medio por el cual se pueden alcanzar los objetivos funcionales sin perder de vista el objetivo principal de la empresa. Esta persona responsable deber tener la capacidad para prever los cambios de la empresa y su impacto en el proceso, adems de encontrarse en un nivel lo suficientemente alto para comprender que direccin tomara la nueva organizacin y cul ser el impacto sobre el proceso. CRITERIOS PARA LA SELECCIN DE LOS RESPONSABLES DEL PROCESO. Responsabilidad: Es una forma de saber quien experimenta (o quien debera experimentar) el mayor sentimiento de responsabilidad sobre una determinada actividad o proceso para poder contestar preguntas como: Que persona tiene el mximo de? Recursos (personas, sistemas)? Trabajo (tiempo)? Molestias (criticas, quejas, conflictos)? Crdito real (potencial) Posibilidades de triunfo cuando va bien? Capacidad para efectuar el cambio?

Todas las respuestas a estas preguntas deben dar una idea lo suficientemente clara sobre la persona ms preocupada y mas involucrada en el proceso.

FASE II COMPRENSIN DEL PROCESO Entre ms se entiendan los procesos de la empresa, con mayor xito se podrn mejorar. Pero para lograrlo se debe comprender varias caractersticas de los procesos de la empresa. Flujo: Los mtodos para transformar el input en output. Efectividad: Cuan bien se pueden satisfacer las expectativas del cliente. Eficiencia: Cun acertadamente se utilizan los recursos para generar un output. Tiempo de Ciclo: Es aquel lapso necesario para transformar el input en output. Costo: Los gastos correspondientes a la totalidad del proceso.

Entender estas caractersticas del proceso es esencial por tres (3) razones. Primer lugar- > Esta compresin ayuda a poder identificar las reas problema que son claves dentro del proceso. Esta informacin proporciona la base para modernizar el proceso. Segundo lugar-> Suministra la base de datos indispensable para que se puedan tomar decisiones con informacin sobre los mejoramientos. Tercer lugar-> El fundamento debe existir para fijar objetivos de mejoramiento y evaluar los resultados. 1. DEFINIR EL ALCANCE Y MISIN DEL PROCESO Una de las primeras actividades que el Equipo de Mejoramiento debe emprender consiste en preparar una definicin de la misin que pueda determinar claramente la tarea. Una buena definicin de la misin debe tener:4 Ser corta ( nunca ms de 5 frases) Definir el alcance de las actividades Decir que va a hacerse En algunos casos, esta debe tener objetivos del desempeo, del mejoramiento y de fechas de finalizacin.

2. DEFINIR LOS LMITES DEL PROCESO Teniendo la misin definida, el Equipo de Mejoramiento revala los lmites preliminares determinados por el responsable del proceso para ver si son correctos o si necesitan ajustes y/o una mejor definicin. Estos lmites deben compararse con las actividades especificadas en la misin para verificar que estas y la definicin de la misin estn de acuerdo.

Tomado del libro de Harrington. H, James Mejoramiento de los procesos de la Empresa

Editorial Mc Graw Gil. Ao 1993

Los lmites deben ser lo suficientemente amplios como para que puedan abarcar todo el problema y que el alcance del proceso represente el mejor inters a los clientes, respondiendo a: Que se incluye en el proceso. Que no se incluye. Cules son los outputs del proceso. Cules son los inputs del proceso. Que departamentos estn relacionados en el proceso.

3. DESARROLLAR UNA VISIN GENERAL DEL PROCESO Una estrecha relacin de trabajo permite construir una alianza proveedor cliente. Cuando los clientes primarios se incluyen en el equipo de Mejoramiento, hay un mayor rendimiento sobre la inversin, por cuanto ellos se encuentran en una mejor posicin para hacer intercambios. Con frecuencia, pueden introducir un ligero cambio en su proceso, el que se convierte en un mejoramiento de mayor eficiencia para el proceso de estudio. 4. DEFINIR LAS MEDIDAS DE EVALUACIN Las medidas son el punto en donde comienza el mejoramiento; porque le permiten entender cules son las metas, as se necesitar desarrollar medidas decisivas de efectividad, eficiencia, y adaptabilidad, lo mismo que unos objetivos para todo el proceso. El Equipo de Mejoramiento utilizar esta informacin para: Estimar el desempeo actual del proceso. Establecer metas para el mejoramiento. Comprender que es importante.

Se debe recordar que si no se puede medir lo que se hace, no se puede controlar. Si no se puede controlar lo que se hace, no se puede dirigir y si no se puede dirigir no se puede mejorar. Esta fijacin de objetivos garantiza la concentracin en aquello que se desea mejorar, pero es importante limitar los requerimientos a unos pocos de carcter crtico para todo el proceso, porque es imposible que el nmero se haga muy grande y complejo de manejar. Existen tres (3) medidas principales del proceso5 1. Medidas de efectividad: Ya definidas las necesidades y expectativas del cliente, se debe determinar el grado de satisfaccin del cliente en cuanto a sus requerimientos. Por lo general, las necesidades y expectativas del cliente se relacionan con productos y/o servicios.

Tomado del libro de Harrington. H, James Mejoramiento de los procesos de la Empresa

Editorial Mc Graw Gil. Ao 1993

Apariencia Puntualidad Exactitud Rendimiento Confiabilidad Posibilidad de uso Posibilidad de servicio Durabilidad Costos Compresin Adaptabilidad Responsabilidad

2. Medidas de Eficiencia: Los requerimientos de eficiencia se concentran en el uso del dinero, tiempo y dems. Siendo estas medidas de eficiencia: Tiempo de procesamiento. Recursos gastados por unidad de output. Costo del valor agregado por unidad de tiempo. Porcentaje de tiempo con valor agregado. Costo de la mala calidad. Tiempo de espera por unidad.

3. Medidas de Adaptabilidad: Algunas empresas deben exceder las necesidades y expectativas del cliente ahora y en el futuro a travs de: Facultar a las personas para poder tomar una determinada accin. Pasar de satisfacer los requerimientos bsicos a exceder las expectativas. Ajustarse y adaptarse a las expectativas siempre cambiantes del cliente. Mejorar continuamente el proceso para mantenerse delante de la competencia. Promocionar una actividad no estndar para satisfacer una necesidad especial del cliente.

5. ELABORAR UN DIAGRAMA DEL FLUJO DEL PROCESO. Que son los diagramas de flujo? La diagramacin de flujo se define como un mtodo para describir grficamente un proceso existente o uno nuevo propuesto mediante la utilizacin de smbolos, lneas y palabras simples demostrando las actividades y su secuencia en el proceso.6 La construccin de estos diagramas sirve para disciplinar el modo de pensar. La comparacin del diagrama de flujo con las actividades del proceso real har resaltar aquellas reas en las cuales las normas o polticas no son claras o se estn violando.

Tomado del libro de Harrington. H, James Mejoramiento de los procesos de la Empresa

Editorial Mc Graw Gil. Ao 1993

Los diagramas de flujo son una herramienta muy importante en el mejoramiento de los procesos de la empresa (MPE). Estos muestran claramente las reas en las cuales los procedimientos confusos interrumpen la calidad y la productividad; dada su capacidad para clarificar procesos complejos, los diagramas de flujo facilitan la comunicacin en estas reas problema. Ventajas de los Diagramas de Flujo Favorecen la comprensin del proceso a travs de mostrarlo como un dibujo. El cerebro humano reconoce fcilmente los dibujos. Un buen diagrama de flujo reemplaza varias pginas de texto. Permiten identificar los problemas y las oportunidades de mejora del proceso. Se identifican los pasos redundantes, los flujos de los reprocesos, los conflictos de autoridad, las responsabilidades, los cuellos de botella y los puntos de decisin. Muestran las interfases cliente proveedor y las transacciones que en ellas se realizan, facilitando a los empleados el anlisis de las mismas. Son una excelente herramienta para capacitar a los nuevos empleados y tambin a los que desarrollan la tarea, cuando se realizan mejoras en el proceso. 6. REUNIR LOS DATOS DE COSTO, TIEMPO Y VALOR7 El tiempo del ciclo es la cantidad total de tiempo que se requiere para completar el proceso. Esto no solo incluye la cantidad de tiempo que se requiere para realizar el trabajo, sino que tambin el tiempo que se dedica a trasladar documentos, esperar, almacenar, revisar y repetir el trabajo. El tiempo del ciclo es un aspecto fundamental en todos los aspectos crticos de la empresa. La reduccin del tiempo total libera, reduce los costos, mejora la calidad del output y hasta puede incrementar las ventas. Cada proceso tiene una duracin que se define dentro de condiciones normales de desempeo de las personas y las maquinas, as como de la dotacin oportuna. Existen dos (2) tipos de tiempos, uno de procesamiento interno, es decir el tiempo que tarda la empresa en ejecutar el proceso; y otro el tiempo del cliente, es decir el que ste invierte en sus trmites ante la empresa. El costo es otro aspecto importante del proceso porque este proporciona impresionantes percepciones acerca de los problemas y las ineficiencias del proceso. El costo de los procedimientos es de gran utilidad para las empresas, debindose abordar de la manera ms objetiva. En los procesos usualmente se registran costos de papelera, espacio fsico, energa, tiempo de las personas y maquinas que intervienen, comunicaciones, telfono, etc. La racionalizacin de procesos tambin incluye la reduccin de costos como objetivo bsico, ya que el cliente termina asumiendo las ineficiencias de la organizacin.
7

Tomado del libro de Harrington. H, James Mejoramiento de los procesos de la Empresa

Editorial Mc Graw Gil. Ao 1993

El mejoramiento del valor agregado se logra a travs de la optimizacin de los procedimientos, la cual conduce a productos de mejor calidad menor costo, menor tiempo de atencin, etc. Los procedimientos deben ser objeto de cambio que deben reflejarse en resultados apreciables por los clientes. La empresa debe asegurarse que cada actividad realizada dentro del proceso aporte valor real a la totalidad del procedimiento. 7. REALIZAR LOS REPASOS DEL PROCESO Una vez que la implantacin se a efectuado, los procesos deben someterse a monitoreo peridico para verificar