MANAGERIS

Septembre 96

Synthse

Intentional Revolutions
Edwin C. Nevis, Joan Lancourt et Helen G. Vassallo
Ouvrage slectionn par : Warner Burke, Professor of Psychology and Education Columbia University. I D E S C L S

ans tout programme de changement, le principal dfi est de faire voluer les comportements des employs. Mais comment s'y prendre ?

7 Il existe 7 mthodes pour transformer le comportement des employs. Prenez conscience qu'il existe 7 mthodes pour faire voluer le comportement de vos employs: de la communication la coercition, en passant par la rorganisation... Dcouvrez chacune d'elle, ainsi que les p 4: [a] conditions de russite de leur mise en uvre. p 4: figure A 7 Apprenez utiliser la bonne approche selon l'obstacle que vous rencontrez. Vous choisirez une approche diffrente selon que vous p 7: [b] butez sur un problme de comprhension, une raction p 8: figure D de crainte, un manque de comptence, etc. Connaissez la bonne approche dans chaque cas. 7 Choisissez l'approche la plus approprie en fonction de votre degr d'avancement dans la dmarche de changement. Par exemple, la coercition peut tre utile pour vaincre p 8: [c] les premires rsistances. Mais serait nfaste lors de la p 9: figure E recherche de solutions alternatives. Identifiez la meilleure approche chaque stade du changement.
Les Rvolutions Intentionnelles Edwin C. Nevis, Joan Lancourt, Helen G. Vassallo ditions Jossey-Bass, 1996, 287 pages

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L ' O U V R A G E
ou Lee Iaccoca chez Chrysler, tous les dirigeants qui ont eu conduire un changement l'ont utilise. Dans la pratique, les dirigeants adoptent l'une des deux approches suivantes pour communiquer : Certains s'adressent directement l'ensemble du personnel lors de grands meetings. C'est ainsi qu' procd Bob Galvin, le Prsident de Motorola, quand il a lanc la Qualit Totale. Il s'est fait un devoir d'informer lui-mme tous les cadres de Motorola. Pour cela, il a voyag d'usine en usine et a anim de nombreuses runions d'information. D'autres, comme David Kearns, utilisent des relais. Persuad que Xerox devait adopter le modle de la Qualit Totale, il s'est attach convaincre ses 11 collaborateurs directs. Puis il leur a demand de convaincre leurs propres collaborateurs. Le message a ainsi t transmis en cascade tout le personnel. Pour bien communiquer, il existe quelques rgles respecter : L'metteur du message doit tre crdible. D'une part, il doit avoir l'autorit ncessaire pour indiquer la voie suivre. Une banque internationale a demand un groupe de travail de proposer une nouvelle organisation et de communiquer les volutions souhaites l'ensemble du personnel. Mais aucune volution ne s'est produite. Car personne ne reconnaissait la lgitimit de cette quipe. D'autre part, le porteur du message doit s'obliger donner l'exemple. Il n'obtiendra pas des autres qu'ils modifient leurs habitudes s'il ne le fait pas lui-mme. Bob Galvin a ainsi t le premier lve de l'universit Motorola, fonde pour former les employs la Qualit Totale. De mme, il a pris l'habitude de commencer tous ses comits de direction par un point sur l'avancement de la Qualit Totale dans l'entreprise. Montrant ainsi qu'il se sentait pleinement impliqu. Le message doit tre simple et clair. Les discours compliqus conduisent la catastrophe. Un directeur d'universit nouvellement lu a dcid de sensibiliser son quipe de professeurs au respect des budgets. Il s'est lanc dans une longue explication en prsentant une multitude de tableaux chiffrs. Personne n'a rien compris. Son projet a avort. Il s'est mis l'ensemble du corps professoral dos. Et a t rapidement remplac. Les dirigeants qui sont parvenus transformer radicalement les habitudes de travail ont utilis des messages simples. Ainsi, Bob Townsend, le Prsident d'Avis, a bti sa campagne de mobilisation sur le slogan "We Try Harder". Et Bob Galvin sur le mot d'ordre " Six Sigma", qui symbolisait l'objectif de perfection atteindre.

1. Les 7 mthodes
Il existe 7 mthodes pour faire voluer le comportement des employs

[a] Lorsqu'il veut transformer son entreprise, le dirigeant se heurte toujours un obstacle majeur : comment faire voluer les habitudes de travail de ses employs ? Une tude sur la gestion du changement, mene auprs d'entreprises comme ABB, AT&T, General Electric, ITT, Kodak et Motorola, montre qu'il existe 7 leviers pour y parvenir (figure A).
Figure A : Les 7 mthodes pour faire voluer le comportement des employs

8Les dmarches participatives

Une dmarche participative constitue galement un levier puissant pour transformer les mthodes de travail. Mais, ici encore, il ne s'agit pas d'une recette infaillible. Dans l'industrie lectronique, Motorola a su utiliser la force des groupes de travail pour rduire ses taux de rebut. En revanche, un autre grand groupe international d'lectronique n'a obtenu aucun rsultat avec la mme dmarche. Recourir une dmarche participative suppose de respecter les principes suivants : La direction doit impliquer le middle management. Les middle managers s'opposent souvent aux dmarches participatives, jugeant qu'elles remettent en cause leur pouvoir. En effet, dans les schmas traditionnels d'organisation, leur tche consiste dfinir, planifier et contrler le travail de leurs subordonns. Demander aux employs de dfinir leurs nouvelles mthodes de travail constitue donc
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La communication Les dmarches participatives L'encouragement Les managers modles La rorganisation des structures et des processus Les rcompenses La coercition

8La communication
La communication est un levier puissant pour convaincre ses collaborateurs de changer de comportement. Que ce soit Bob Galvin chez Motorola, David Kearns chez Xerox

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une remise en question de ce pouvoir. Pour surmonter la rsistance des middle managers ce phnomne, la direction doit donc s'efforcer de dialoguer rgulirement avec eux. Et leur confier un rle dans la conduite de la dmarche. La direction doit apporter son soutien aux groupes de travail. En effet, sans cet appui, personne ne reconnatra une quelconque lgitimit aux participants. Et leurs recommandations resteront sans suite.

te traits en fonction de ce classement : leur instructeur encourageait la catgorie suprieure, traitait avec indiffrence l'intermdiaire et mprisait la plus basse. A l'issue des 15 semaines d'entranement, la performance des officiers classs dans la catgorie suprieure tait nettement suprieure celle de l'intermdiaire, elle-mme plus leve que celle de la dernire. Seule la diffrence d'attitude de l'instructeur permet d'expliquer ces rsultats. Les mthodes d'encouragement sont particulirement appropries pour grer un changement. En effet, un encouragement rgulier et frquent aide transformer les habitudes de travail. Pour s'en convaincre, prenons l'exemple de l'volution du processus de contrle qualit dans une entreprise qui passe en Qualit Totale (figure B). Dans le systme traditionnel, la direction cre involontairement des dysfonctionnements en affichant sa mfiance vis--vis des ouvriers. Le

contrle qualit tant confi des spcialistes, les ouvriers comprennent que la direction ne leur fait pas confiance. Ils ne se sentent pas directement concerns par les rebuts et les taux d'erreurs restent levs. La Qualit Totale inverse ce phnomne. Dans cette dmarche, la direction affiche clairement qu'elle croit les ouvriers capables de produire sans dfauts. De fait, en montrant qu'elle compte sur eux et en les soutenant par de la formation et des mthodes, elle obtient peu peu le rsultat souhait.

8L'encouragement
Lorsqu'un individu se sent encourag, il amliore gnralement sa performance. Comme en tmoigne ce test ralis dans l'arme isralienne. Des officiers appels faire un stage commando de 15 semaines ont t classs alatoirement dans l'une des trois catgories suivantes : "officier trs performant", "moyen" et "faible". Les officiers taient ensui-

8 Les managers modles

Pour former des individus, il est trs utile de les faire travailler avec un manager qui personnalise le comportement qu'ils doivent acqurir. En effet, ceux-ci dveloppent son contact les rflexes qui leur permettent d'voluer.

Figure B : La dynamique de lencouragement Exemple du Contrle Qualit

Systme avec effet d'encouragement NGATIF Systme avec effet d'encouragement POSITIF

EXEMPLE

Mise en place d'un service de contrle qualit

EXEMPLE

Mise en place d'une dmarche Qualit Totale

La Direction ne fait pas confiance aux ouvriers pour garantir la qualit Puisque les inspecteurs font du bon travail, les ouvriers considrent que la qualit n'est pas de leur responsabilit

La Direction estime que les employs peuvent produire sans dfauts

Les inspecteurs contrlent la qualit des produits

De moins en moins de produits dfectueux atteignent le bout de la chane

Les inspecteurs sont limins et les ouvriers encourags

Les inspecteurs font du bon travail. Ils dtectent des dfauts

Les ouvriers assument leur responsabilit

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A l'inverse, on connat des cas d'checs lis l'absence de modle. Dans les annes 70, un des leaders mondiaux de la production de peinture a voulu se diversifier dans la distribution de matriel de bricolage. Mais la diversification a chou. Cela s'explique en grande partie par l'absence de dirigeant qui aurait pu inculquer des comptences marketing la nouvelle entit. En effet, l'quipe dirigeante a t entirement constitue de cadres issus de la maison mre. Ceux-ci ont abord l'univers de la distribution avec la mentalit d'hommes de production. L'exprience des entreprises qui ont men des oprations de gestion du changement permet de tirer plusieurs enseignements sur ce sujet : Le leader est le principal modle. Pour redresser ITT, Harold Greneen s'est montr extrmement dur et intransigeant. Personne n'aimait son

style. Pourtant, en moins d'une anne, tous les cadres suprieurs avaient adopt ce mode de management. Il faut, dans la mesure du possible, multiplier les individus modles. Une tude a montr que chaque manager transmet son savoir-faire de faons trs diffrentes: certains racontent leurs expriences; d'autres dictent leurs subordonns ce qu'ils doivent faire; d'autres encore laissent faire et interviennent de faon brutale lorsqu'une erreur est commise. Or il est dmontr qu'un individu apprend plus rapidement lorsqu'il est confront plusieurs modes d'enseignement.

8 La rorganisation des processus et des structures

Faire voluer les processus et les structures permet galement de

transformer les habitudes de travail. A ce sujet, deux enseignements mritent d'tre nots : Sans volution de la culture, un changement d'organisation ne permet pas de transformer les habitudes de travail. Le prsident d'une entreprise de biens d'quipements a dcid de rduire les dlais de dcision d'investissement. Pour cela, il a supprim plusieurs tapes de contrle. Mais aucune amlioration n'a t constate. En effet, chaque service continuait toujours faire de longues analyses pour valider l'intrt du nouvel quipement. Modifier le processus n'avait pas suffit liminer les anciennes habitudes. Des rorganisations priodiques permettent de crer un climat d'amlioration permanente. Le prsident d'ABB et son quipe dirigeante ont instaur un processus de redfinition priodique

Figure C : Choisir le type de rcompense en fonction de lobjectif vis

Degr de changement recherch Changement de faible envergure (Incrmental)

Comportements viss Stabilit et prvisibilit de la performance Augmentation de la productivit Dveloppement d'une expertise Obtention de rsultats court terme Accroissement de la flexibilit et de la ractivit de l'entreprise Adaptation un environnement incertain et inquitant Innovation Sens des responsabilits Esprit d'quipe Acquisition de nouveaux savoir-faire

Rcompenses volution du salaire indexe sur les rsultats et sur l'anciennet. Encouragements rguliers du suprieur hirarchique. Primes et encouragements rguliers. Formations, confrences, etc. Forte rcompense et surtout fort encouragement ds que le rsultat est atteint. Encouragement et reconnaissance officielle suite toute amlioration du processus de service aux clients. Encouragement et affirmation que l'on fera tout pour maintenir l'emploi. Encouragement et reconnaissance officielle l'gard de toute personne qui tente des approches nouvelles. Dlgation de la dfinition des objectifs et implication dans des projets motivants. Prime collective. Primes et encouragement : pour l'employ lorsqu'il matrise le savoir-faire ; pour le suprieur hirarchique lorsque l'employ matrise le savoir-faire.

Changement de forte envergure (Transformation)

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des structures. Ils visent ainsi dvelopper une culture de changement et d'amlioration permanente.

8 Les rcompenses
Le systme de rcompense peut galement contribuer transformer les habitudes de travail. La figure C indique une quinzaine de possibilits en fonction de l'objectif poursuivi. Pour tre efficace, un systme de rcompense doit combiner trois lments: l'argent, la reconnaissance et l'implication dans des projets motivants. De nombreux checs proviennent du non respect de cette rgle. Par exemple, l'offre de primes de productivit suffit rarement en soi susciter une meilleure efficacit des employs.

2. Adopter la mthode la plus approprie.

Pour choisir la mthode approprie, il faut tenir compte la fois de lobstacle rencontr et du degr davancement de lentreprise dans sa dmarche de changement.
Pour faire voluer les habitudes de travail, un dirigeant dispose donc de 7 mthodes. Il optera pour l'une plutt qu'une autre en fonction de 2 critres : L'obstacle surmonter. Par exemple, il ne faut pas utiliser la mme approche pour minimiser les inquitudes des employs et pour faciliter l'apprentissage de nouvelles techniques de travail. Le degr d'avancement dans la dmarche de changement. On constate que les dirigeants utilisent des mthodes diffrentes selon que l'entreprise se trouve au dbut, au milieu ou la fin d'une dmarche de changement.

8 La coercition
Beaucoup de dirigeants choisissent de faire voluer leurs employs sous la contrainte. Cette approche est parfois efficace. Mais elle peut galement s'avrer totalement contre-productive Dans la pratique, on constate que le recours la coercition est ncessaire dans deux cas : lorsque l'encadrement s'oppose au changement ; lorsque l'entreprise se trouve dans une situation grave qui l'oblige agir vite. En dehors de ces deux situations, l'efficacit des mthodes de coercition est trs limite. En effet, lorsqu'ils se sentent menacs, les employs adoptent une attitude de rsistance. Ils se montrent passifs et refusent de faire l'effort d'apprendre. Une telle raction peut tre trs nuisible. En particulier lorsque le changement ncessite de les former de nouvelles mthodes de travail.

patives. En effet, demander aux employs de rflchir en groupe aux enjeux stratgiques permet de leur faire partager une vision sur le devenir de l'entreprise. Et ainsi de les convaincre de la ncessit de changer. Les changements exigs par la direction inquitent les employs. La direction doit alors lancer deux types de dmarches. Elle doit communiquer en cherchant rassurer. Elle doit galement mettre en place une dmarche participative. En effet, cela suscite un dialogue entre les employs et une analyse dpassionne de la situation. Ce qui permet de trouver plus facilement un accord sur le besoin de modifier les mthodes de travail. Les employs ne voient pas l'avantage qu'il tireront du changement. En plus d'efforts de communication, la direction doit aussi jouer sur les systmes de rcompense. Les dirigeants se heurtent galement des obstacles d'organisation et de matrise des comptences. Voici deux cas de figure rencontrs frquemment : L'organisation ou la configuration des processus constitue un obstacle au changement. Par exemple, trop de cloisonnement empche de mettre en uvre une approche d'ingnierie simultane. Face une telle situation, le dirigeant peut alors choisir de remodeler les structures de l'organisation. Il peut galement s'appuyer sur une dmarche participative. En effet, cette approche prsente deux avantages. D'une part, ceux qui vivent les problmes au quotidien sont les plus mme de faire des propositions d'volution. D'autre part, les changements seront plus facilement accepts s'ils ont t imagins par les employs. Les employs se sentent incapables d'acqurir les comptences ncessaires au changement. Par exemple, lorsqu'une entreprise veut passer en Qualit Totale, MANAGERIS n 41 Septembre 96

8 Tenir compte de l'obstacle rencontr [b] L'analyse des entreprises qui ont conduit des oprations de changement permet d'identifier 2 catgories d'obstacles. Nous allons indiquer les approches les plus appropries pour les surmonter (figure D).
En priode de changement, le dirigeant doit faire face au scepticisme de ses employs. Voici trois situations que l'on rencontre frquemment et la faon d'y faire face : Les employs ne croient pas la ncessit de changer. Dans ce cas, le dirigeant dispose de deux leviers. Il peut tout d'abord chercher convaincre en communiquant. Nous avons vu comment Bob Galvin et David Kearns ont procd. Il peut galement s'appuyer sur des dmarches partici-

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les ouvriers peuvent juger impossible de produire sans dfauts. Trois approches permettent de surmonter ce type d'obstacle : l'exemple, l'encouragement et le systme de rcompense. Si malgr des efforts rpts, le dirigeant constate qu'aucun changement ne se produit, il bute probablement sur une rsistance forte d'une majorit des employs. Il doit alors adopter une approche coercitive.

degr d'avancement dans la dmarche de changement. C'est ce que dmontre l'tude de la conduite du changement au sein d'ABB, AT&T, Chrysler, Digital, IBM, ITT, General Electric, Motorola, Shell, Unilever et Xerox.

L'quipe dirigeante est la premire le faire. Elle doit alors convaincre le reste du personnel. Cette tape prend en moyenne 1 2 ans. Dans le cas de Xerox, cela a consist faire comprendre tous que l'volution vers la Qualit Totale tait indispensable. L'exploration L'ensemble du personnel est dsormais conscient du besoin de changer. L'entreprise doit alors tester diffrentes approches pour trouver le modle qui lui convient. Dans la pratique, cela se traduit par des volutions de la structure et des processus. Et par l'exprimentation de nouvelles mthodes de travail. Cette tape dure en moyenne 2 ans. Dans le cas de Xerox, cette tape consist reconcevoir plusieurs processus et redfinir l'organigramme. Par exemple, tous les processus pour lesquels aucun client

LES 4 TAPES D'UNE GESTION DE CHANGEMENT

Une opration de gestion du changement se droule en 4 grandes tapes. C'est le premier enseignement que l'on peut tirer de l'tude mentionne ci-dessus. Nous allons les illustrer en utilisant l'exemple de Xerox. La prise de conscience Au cours de cette phase, l'entreprise prend conscience de l'importance de la ncessit de changer.

8 Tenir compte du degr d'avancement dans la dmarche de changement. [c] Les 7 mthodes prsentes sont plus ou moins adaptes selon le

Figure D : Choisir une mthode en fonction de lobstacle

Mthodes
Communication Participation Encouragement Manager modle Rcompense Modif. des structures Coercition

Obstacles Les employs ne croient pas au besoin de changer L'organisation actuelle est un obstacle au changement Les employs ne peroivent pas leur intrt dans le changement Les employs se montrent inquiets Les employs doivent acqurir de nouvelles mthodes de travail Echecs successifs des prcdentes dmarches de changement Levier principal Levier secondaire

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n'a pu tre clairement identifi ont t supprims. Le choix d'un mode de fonctionnement Au cours de cette phase, l'entreprise choisit son modle cible de fonctionnement. Et le met en uvre. Cette tape dure 2 3 ans. Dans le cas de Xerox, il s'agit de la priode qui va de la dcision d'obtenir le Baldrige Award jusqu' son acquisition. Pour cela, Xerox a d faire des choix stratgiques, redfinir son organisation et mettre en uvre de nouvelles mthodes de travail. La modification profonde des habitudes de travail. Au cours de cette quatrime tape, les employs apprennent matriser les nouvelles mthodes de travail. Ce qui auparavant reprsentait un effort devient naturel. Chez Xerox, les employs ont acquis les rflexes qui leur ont permis de se comporter comme des prestataires de service et non comme des fabricants de photocopieurs.

Figure E : Choisir une mthode en fonction du degr davancement dans la dmarche de changement

Phases d'un processus de gestion du changement

Prise de conscience Communication Participation Encouragement Manager modle Rcompense Modification des structures Coercition

Exploration

Choix du modle

Modification des comportements

Levier trs fort Levier fort Levier ayant un impact limit

DES MTHODES APPROPRIES CHAQUE PHASE

leurs salaris leur vision de l'volution de l'entreprise. A chaque tape du changement, certaines mthodes sont plus adaptes que d'autres. Voici les choix faits par les entreprises prsentes dans l'tude cite ci-dessus (figure E) : Lors de la prise de conscience, les mthodes les plus utilises ont t la coercition et surtout la communication. En gnral, tous les dirigeants ont commenc par se montrer menaants. Kearns ou Galvin ont pos un ultimatum leurs employs: "la survie passe par un changement radical d'attitude". Lee Iaccoca, chez Chrysler, est all plus loin : "il n'y aura pas de place pour ceux qui ne changeront pas". Et il a remerci un nombre important de dirigeants. Puis, assez rapidement, les dirigeants sont passs une communication plus positive. Ils ont prsent
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Au cours de la phase exploratoire, les entreprises ont compltement abandonn la coercition et ont utilis presque toutes les autres mthodes. En particulier les 4 suivantes : La communication. L'entreprise n'a pas encore trouv de solution. Il est donc essentiel que le dirigeant rappelle la direction suivre. La redfinition de l'organisation. L'objectif est de casser les habitudes. Et de placer chacun dans une dynamique de changement. La mise en place de rflexions participatives. Elles permettent d'impliquer les employs dans le processus de changement. L'objectif vis est l'adhsion au projet.

La gestion par l'exemple. Les employs apprennent modifier leurs habitudes de travail en copiant le comportement des meilleurs d'entre eux. Pour mettre en place leur modle cible, les entreprises ont continu utiliser toutes les mthodes. En mettant l'accent sur la redfinition de l'organisation, les approches participatives et la gestion par l'exemple. Mais, l'objectif vis est diffrent de celui de la phase prcdente. Auparavant, il s'agissait de crer une dynamique de changement. Cette fois, le but est de dfinir les nouvelles mthodes de travail. Pour modifier de faon profonde les habitudes de travail, les principales mthodes utilises ont t les dmarches participatives, la mise en place de systmes de rcompenses et les volutions d'organisation. MANAGERIS n 41 Septembre 96

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COMMENTAIRE

Par Warner Burke

Professor of Psychology and Education Columbia University

W. Warner Burke est Professor of Psychology and Educations et Chairman au Departement of Organization and Leadership de luniversit de Colombia. Consultant depuis plus de 30 ans, il a galement acquis une forte comptence dans le conseil en organisation.

BIBLIOGRAPHIE : DISCONTINUOUS CHANGE : LEADING ORGANIZATIONAL CHANGE, A.E. Walton and Associates, d. Jossey Bass, 1995. CREATIVE DESTRUCTION : A SIX-STAGE FOR TRANSFORMING THE ORGANIZATION, R.L. Nodlan et D.C. Croson, d. Harvard Business School Press, 1995. CONTROL YOUR DESTINY OR SOMEONE ELSE WILL, N.M. Tichy et S. Sherman, d. Harper Business, 1994. (Manageris 04/94)

crire sur le changement est un exercice extrmement difficile. En effet, il faut beaucoup dexprience pour faire des recommandations claires sans cacher aux lecteurs la complexit des situations. Edwin C. Nevis, Joan Lancourt et Helen C. Vassallo ont parfaitement russi. Leurs propositions sont pertinentes. Et les exemples quils ont choisis permettent de bien apprhender les marges de manuvre dont dispose un dirigeant dans des organisations complexes par essence. ntentional Revolutions fait deux constats. Dune part, les mthodes traditionnelles de gestion du changement ne sont plus adaptes. En effet, une approche par amlioration progressive se rvle inefficace pour la plupart des entreprises. Celles-ci nont en effet pas dautres choix que deffectuer une volution radicale. Dautre part, lapplication dune unique mthode ne suffit pas pour transformer les habitudes de travail. Seul un panachage de plusieurs approches peut permettre doprer une transformation profonde. Intentional Revolutions en propose 7: la communication, les dmarches participatives, lencouragement, les modles, la rorganisation des structures et des processus, les rcompenses et la coercition.

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ntentional Revolutions prsente galement lavantage de russir prendre en compte limpact de la culture dentreprise dans les approches quil propose. Beaucoup dauteurs en parlent. Ils reconnaissent quil est impossible de transformer radicalement les mthodes de travail dune entreprise sans tenir compte de ce qui fait sa spcificit. Mais peu parviennent faire des recommandations qui permettent dintgrer lidentit propre de lentreprise dans la dmarche de changement. ntentional Revolutions intressera tous les dirigeants qui ne veulent pas subir le changement. Et qui entendent au contraire lanticiper et le piloter. En effet, la dmarche des auteurs, qui consiste combiner 7 mthodes classiques, constitue une relle innovation en matire de management. Dautant plus que ces derniers ne se sont pas contents de les dcrire. Ils ont pris le soin dtayer leurs propos laide de nombreux exemples. Et de vrifier sur des cas concrets les rsultats de leurs recommandations.

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