ADMINISTRACION EN LA GERENCIA DE MANTENIMIENTO ADMINISTRACION V.

Clushkov: "Es un dispositivo que organiza y realiza la trasformacin ordenada de la informacin, recibe la informacin del objeto de direccin, la procesa y la transmite bajo la forma necesaria para la gestin, realizando este proceso continuamente". Guzmn Valdivia I: "Es la direccin eficaz de las actividades y la colaboracin de otras personas para obtener determinados resultados". E. F. L. Brech: "Es un proceso social que lleva consigo la responsabilidad de planear y regular en forma eficiente las operaciones de una empresa, para lograr un propsito dado". Cada una de las anteriores definiciones, si las analizamos con detalle, nos llevar a penetrar en la verdadera naturaleza de la administracin y a sus propiedades distintivas. La administracin tambin se puede definir como el proceso de crear, disear y mantener un ambiente en el que las personas, laborar o trabajando en grupos, alcancen con eficiencia metas seleccionadas. Es necesario ampliar esta definicin bsica. Como administracin, las personas realizan funciones administrativas de planeacin, organizacin, integracin de personal, direccin y control. GERENCIA Crosby (1988) la gerencia es "el arte de hacer que las cosas ocurran". Krygier (1988) la gerencia queda definida como un cuerpo de conocimie ntos aplicables a la direccin efectiva de una organizacin. Henry, Sisk y Mario Sverdlik (1979) gerencia es un trmino difcil de definir: significa cosas diferentes para personas diferentes. Algunos lo identifican con funciones realizadas por empresarios, gerentes o supervisores, otros lo refieren a un grupo particular de personas. Para los trabajadores; gerencia es sinnimo del ejercicio de autoridad sobre sus vidas de trabajo... Otoniel Alvarado Oyarce sostiene, que "la gerencia bsicamente, es una funcin administrativa, de naturaleza profesional, inherente a un cargo directivo. Por tanto, el ejercicio de dicho cargo implica una serie de cualidades y exigencias

personales, sobretodo un conjunto de actitudes especficas que le favorezcan para la conduccin exitosa delas funciones que dicho cargo conlleva." MANTENIMIENTO Se entiende por Mantenimiento al conjunto de acciones oportunas, continuas y permanentes dirigidas a prever y asegurar el funcionamiento normal, la eficiencia y la buena apariencia de sistemas, edificios, equipos y accesorios. Entendindose por Acciones: efectos de hacer algo; Las acciones ms importantes de mantenimiento son: planificacin programacin, ejecucin, supervisin y control; por Continuas: que duran o se hacen sin interrupciones y Permanentes: que son de duracin firme, constante, y perseverantes (Alcal, 1998) Otro concepto de Mantenimiento es el que lo relaciona con el conjunto de tcnicas destinadas a conservar equipos e instalaciones en servicio durante el mayor tiempo posible (buscando la ms alta disponibilidad) y con el mximo rendimiento (Santiago, 2003) o la combinacin de actividades mediante un equipo o un sistemas para mantener o restablece, a un estado en el que puede realizar las funciones designadas (Duffua, Raouf, & Dixon, 2005) Por su parte La NORMA Venezolana COVENIN, define al Mantenimiento como un conjunto de acciones que permite conservar o restablecer un Sistema productivo a un estado especfico, para cumplir un servicio determinado. (COVENIN) Las definiciones anteriores destacan los siguientes elementos como rasgos distintivos del Mantenimiento: conjunto de actividades para restablecer o conservar, un equipo o sistema durante el mayor tiempo posible, con el objetivo de prever y asegurar el funcionamiento para realizar las funciones designadas. El concepto moderno de mantenimiento coincide con dichos elementos y define Mantenimiento como: El conjunto de actividades que se ejercen sobre equipos o sistemas, para restablecer o conservar un estado especifico, para que los mismos cumplan con el servicio prestablecido, con el objetivo de, asegurar la competitividad de la empresa garantizando la disponibilidad y confiabilidad prevista, adems de satisfacer todos los requerimientos de calidad, cumpliendo con las normas de seguridad y medio ambiente ADMINISTRACIN Y PROCESO ADMINISTRATIVO DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

Permite observar constantemente el comportamiento de los procedimientos para tomar las acciones necesarias mediante la planeacin. LA ADMINISTRACIN es la Ejecucin de control de la Ciencia Social y Tcnica encargada de la planificacin, organizacin, direccin y control de los recursos de una organizacin con el fin de obtener el mximo beneficio. Significa dar forma o estructurar las partes del proyecto planeado, disponiendo en forma adecuada los recursos que se ocuparn, de tal manera que stos funcionen segn lo previsto. TCNICAS DE ORGANIZACIN

Hombres Puestos de trabajo Responsabilidad Autoridad. En tal sentido la autoridad establece la estructura administrativa que se requiere en el mantenimiento, Proporciona las obligaciones y responsabilidades y Analiza el trabajo de ingeniera requerido para alcanzar todos los niveles de produccin. PROPSITOS DE LA ORGANIZACIN: Que exista una mejora y uniformidad de las prcticas y procedimientos en las operaciones Elimine la duplicacin de esfuerzo o actividades respectivas, as tambin en las funciones Incremento en la produccin Menos tiempo ocioso Desde que se inicio la aplicacin de mtodos cientficos en la administracin los resultados obtenidos en las industrias han mejorado sustancialmente Recurso Humano Recursos Fsicos Recursos Tcnicos TECNICAS DE PLANEACIN. Ciertas tcnicas son necesarias para la programacin general bsica y para la formulacin de itinerarios de trabajos de mayor importancia que ataen a la ingeniera de la planta. Es el primer concepto de la etapa del proceso administrativo, por lo tanto la planeacin consiste en fijar el recurso de accin que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y la determinacin del tiempo y recursos necesarios

para la su realizacin. PLANEACIN La planeacin contiene 5 puntos importantes a considerar:

Objetivos Polticas Procedimientos Programas Presupuestos. Al planear se principia definiendo el objetivo como lo que deseamos conseguir y obtener con nuestras actividades y de ste provienen las polticas enunciados que proporcionan guas para facilitar el trabajo administrativo, despus se deben elaborar los procedimientos de trabajo, lo que nos lleva a definir la interrelacin de recursos por emplear. En el marco moderno, en donde una infinidad de tcnicas se aglomeran para realizar o controlar las funciones de cualquier empresa, mucho cuesta ver las funciones como un todo, y mucho menos, comprender el funcionamiento de algunas, de forma aislada, para realizar una evaluacin de algunos procesos de la empresa, con el fin de poder analizarlos y determinar cul es el que est funcionando de forma incorrecta. Para el correcto funcionamiento de cualquier empresa, debe existir tres Entradas o Funciones de Procesos Estratgicos (resumidos) los cules, al ser transformados, dan como resultado una serie de elementos que producen un resultado, que se puede identificar como Imagen ante los Clientes, Utilidades, Productividad, Ganancias, Liquidez, etc.

Si vemos atentamente la Figura , en esta no se muestra como van, ni como se relacionan las diferentes acciones y/o funciones-procesos, que garantizan las salidas mostradas. Si tenemos en cuenta que, Sistema "es un conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactuaran" y Gestin, "es un conjunto de acciones que existen para dirigir actividades coordinadas y controlar una organizacin", ambas definiciones dadas por las Normas ISO-9000, entonces estaremos de acuerdo en que un sistema de gestiones, estar formado por varios elementos, que ninguno, por si solo, puede dar una resultado vlido y sin desviaciones. En el siguiente cuadro se muestra un ejemplo de la administracin de mantenimiento en funcin al desempeo a diversos mbitos:

El siguiente ejemplo hace referencia a los diferentes tpicos inherentes a una administracin de la gerencia de mantenimiento, en los aspectos fundamentales

para el mantenimiento, medidos en proceso, el uso de tecnologa, la estructura organizacional y la administracin del conocimiento y desempeo. Es importante resaltar que el factor humano y tecnolgico constituyen los recursos fundamentales para cualquier tipo de administracin y la gestin de mantenimiento no escapa a esta realidad, el establecimiento de buenas directrices y objetivos claros bien definidos son bases fundamentales en la gestin que deben ser solapadas con la planificacin, as como la designacin de roles y responsabilidades en cada uno de los miembros del equipo que aseguren el cumplimiento de los mismos. La adopcin de indicadores de gestin que muestren el desempeo del departamento resultan vitales para la gestin y contribuyen al proceso de mejora continua, mas aun esta retroalimentacin de desempeo es un medio de informacin explotable y que en conjunto al desarrollo y preparacin del factor humano constituyen un factor motivacional para todos los miembros del equipo. EL PODER Y LIDERAZGO El liderazgo es definido por Terry (1997) como la relacin en la cual una personal (el lder) influye en otras para trabajar voluntariamente en tareas relacionadas para alcanzar los objetivos deseados por el lder y/o el grupo. Bayon (1998) conceptualiza el liderazgo como la capacidad de ciertas personas para influir en otras, teniendo el lder capacidad de poder, comprensin de las personas, inspirar a sus seguidores y crear un ambiente propicio Los lderes intervienen de manera directa en el logro de una visin y misin de una organizacin, mediante el involucramiento y el desarrollo integral de las personas y sus facultades humanas, utilizando el mximo de recursos y con repercusiones positivas. Por lo tanto, los lderes deben tener un conjunto de competencias que proporcionen un esquema a seguir para alcanzar buenos resultados, al respecto, Arias y Heredia (1999) El poder de un lder emana del control del medio que los otros miembros desean o necesitan para satisfacer alguna necesidad. Por ello, Gil (1997) argumenta: Dicho poder puede ser usado por un individuo, ya sea para reducir los medios de otros individuos (castigar), o aumentar sus medios (premiar) hasta el fin ltimo, inducir

a estos otros individuos para que los provean con los elementos para la satisfaccin de sus propias necesidades. Tambin, Arias y Heredia (1999) sealan : el poder influye directamente en el comportamiento de otras personas, por ello existe dos formas de poder, las cuales son el Formal, el cual se encuentra institucionalizado y reconocido legalmente. Por tanto, se le denomina autoridad y tambin est el Informal, surge espontneamente, aunque carece de legitimidad reconocida. Un buen estilo de liderazgo en la gestin de mantenimiento no solo ayuda a alcanzar metas y objetivos de la organizacin, sino que interviene de manera fundamental en las relaciones interpersonales de los individuos que all laboran. Las relaciones interpersonales van a depender en algunas ocasiones del estilo de liderazgo al que se encuentran expuestos. Por ello el liderazgo es un fenmeno social, un tipo de influencia, y ocurre exclusivamente en grupos sociales. La influencia es considerada como una fuerza psicolgica que incluye conceptos de autoridad, el cual se refiere a las distintas maneras de introducir cambios en el comportamiento del individuo como en el grupo, as de acuerdo a la influencia de el lder en los equipos de trabajo, as sern las relaciones interpersonales. Una manera de mostrar como se relaciona el poder y el liderazgo en el mbito de mantenimiento es mediante un triangulo:

Si revisamos esta figura podemos comprender mejor las posibles relaciones que pueden existir entre el liderazgo y tres tipos diferentes de gestin. En el centro debe estar el objetivo del anlisis el liderazgo y su influencia, que puede (o debe) tener una fuerte relacin directa con la Misin/Visin de la Empresa, o en su defecto, con los Objetivos Estratgicos que se pretenden alcanzar como equipo u organizacin.

HABILIDADES DE ADAPTACION TECNICA Y FUNCIONAL

Las transformaciones suscitadas por los cambios en la organizacin y los contenidos del trabajo, han puesto de relieve la presencia de un cierto tipo de habilidades y comportamientos en el trabajo. Durante los ltimos aos muchos investigadores han centrado su atencin en describir el tipo de habilidades y competencias que facilitan al trabajador la integracin en las nuevas demandas. Qu hace que un trabajador pueda asimilar un cambio en la lnea de produccin, desde una tecnologa mecnica a una tecnologa electrnica? Cules son las caractersticas requeridas para que se registre un desempeo eficiente en un ambiente de trabajo de alta interaccin grupal? Estas son algunas de las preguntas que el enfoque de competencia est ayudando a resolver. Existe una larga serie de contribuciones conceptuales, aunque no hay una definicin universal sobre la nocin de competencia clave. Es frecuente encontrar referencias a este concepto mediante la utilizacin de atributos como: genrica, transversal, clave, central, esencial o bsica; ello significa que estas competencias se ubican en el eje de las capacidades del individuo y lo habilitan para integrarse con xito en la vida laboral y social, beneficindolo no solo a l sino a la sociedad como un todo. Adems, este grupo de competencias incluye la capacidad para actualizar permanentemente los conocimientos y habilidades para mantenerse al tanto de los continuos y rpidos cambios. Las competencias clave facilitan la adaptacin del trabajador ante los cambios en las tecnologas utilizadas, la organizacin del trabajo o para asumir nuevas responsabilidades que requieran el desarrollo de habilidades especficas. Tienen una conexin fuerte con caractersticas de tipo personal y social, y tienen que ver, por ejemplo, con habilidades de comunicacin, capacidad para trabajar en equipo, comprensin de sistemas y metodologas de trabajo con tecnologas informticas.

En esta misma lnea, Mertens llam a este grupo de competencias bsicas: competencias para la empleabilidad en tanto son necesarias para conseguir un empleo, permanecer en l o encontrar uno nuevo. No se trata necesariamente de un grupo de habilidades tcnicas; ms bien se reflejan en las actitudes, comportamientos y capacidades de ndole general, muchas veces derivadas de la aplicacin de capacidades adquiridas como resultado de la educacin (entender textos escritos, operar con nmeros). En el mbito de estas competencias sociales se ha desarrollado tambin el concepto de competencias blandas para designar algunas como: autoconfianza, orientacin al trabajo en equipo, creatividad, tolerancia a la frustracin y automotivacin. En el recuadro siguiente se citan, a modo de ejemplo, algunas competencias clave:

Trabajo en equipo Pensamiento crtico Solucin creativa de problemas Habilidades de comunicacin Habilidades para informar Habilidades para manejar informacin y tecnologa Autoestima; autoconfianza

Tambin, a modo de ejemplo, resulta interesante la clasificacin propuesta por de Bunk, quien establece cuatro tipos de competencias: Competencia tcnica: El dominio, como experto de las tareas y contenidos del mbito de trabajo, y los conocimientos y destrezas necesarios para ello. Competencia metodolgica: El saber reaccionar aplicando el procedimiento adecuado a las tareas encomendadas y a las irregularidades que se presenten; encontrar de forma independiente, vas de solucin y transferir adecuadamente las experiencias adquiridas a otros problemas de trabajo. Competencia social: Saber colaborar con las personas de forma comunicativa y constructiva, y mostrar un comportamiento orientado al grupo y un entendimiento interpersonal.

Competencia participativa: Saber participar en la organizacin de su puesto de trabajo y tambin de su entorno laboral; capacidad de organizar y decidir, y disposicin a aceptar responsabilidades.

Otra clasificacin cercana al concepto de competencias clave se encuentra en el trabajo de Gallart y Jacinto: Competencias intelectuales: Referidas a capacidades en torno a la solucin de problemas, manejo de informacin, comprensin de procesos y sistemas, autonoma y responsabilidad. Competencias bsicas: Referidas a capacidades de lectoescritura, uso e interpretacin de smbolos y frmulas matemticas. Competencias tcnicas: Referidas al conocimiento instrumental y del funcionamiento de mquinas, herramientas y procedimientos de trabajo. Competencias comportamentales: Referidas a la capacidad de expresarse en forma verbal e interaccin con sus compaeros de trabajo. Algunas habilidades que resultan clave son: Trabajo en equipo Pensamiento critico Solucin creativa de problemas Habilidades de comunicacin Habilidades para informar Habilidades para manejar la informacin y tecnologa Autoestima y autoconfianza

Competencias clave y empleabilidad La preocupacin por el desarrollo de competencias clave est tambin asociada con la capacidad de encontrar y mantener un empleo. El contexto de Amrica Latina, con una tasa de desempleo promedio del 9% que afecta principal-mente a los ms

jvenes, aunado a la preponderancia que tiene el sector informal en la generacin de oportunidades de empleo, le confiere particular relevancia a la necesidad de desarrollar las competencias bsicas que transmite la educacin como medio para que muchos jvenes, hombres y mujeres desempleados, puedan reingresar al empleo. Muchos programas de formacin han empezado a cuestionarse respecto a cmo desarrollar un grupo de competencias sobre las que existe el consenso acerca de su importancia central en el incremento de las posibilidades de empleo y en la creacin de capacidades para adaptarse a los cambios continuos en el mercado de trabajo. Un anlisis somero de algunas experiencias de la regin latinoamericana muestra que las acciones de formacin se han dirigido hacia varios grupos de competencias clave, llamadas en algunas ocasiones bsicas, que se estn considerando en la ejecucin de acciones de capacitacin. Existen amplias y variadas discusiones conceptuales sobre dnde establecer los lmites conceptuales entre competencias clave y competencias tcnicas, as como entre competencias y habilidades. Se agrega a continuacin una propuesta de clasificacin de competencias clave que presenta cinco grupos; su intencin es que sirva de referente durante la descripcin de las experiencias que viene a continuacin; sobre todo, porque cada una de ellas suele privilegiar uno o ms de tales grupos.

CLASIFICACION DE LAS COMPETENCIAS

REA DE COMPETENCIA Cognitiva Resolucin problemas de

CONTENIDOS Lenguaje, comunicacin, pensamiento lgico matemtico. Observacin, anlisis, identificacin de componentes del problema, planteo de soluciones creativas, pensamiento crtico, planificacin y gestin de proyectos. Adaptacin al contexto.

Autoaprendizaje y autoconocimiento

Informarse, motivacin hacia el aprendizaje, aprender a aprender, preocuparse por el propio desarrollo, conocimiento de las propias capacidades, transferir conocimientos de un contexto a otro. Trabajo en equipo, capacidad de negociacin, argumentacin, interaccin. Hacer entender a otros los propios puntos de vista. Autoconfianza, buscar y sostener redes de contacto social. Iniciativa, responsabilidad en las tareas, compromiso e inters en las tareas.

Social

Motivacin hacia el trabajo

LIDERAZGO SITUACIONAL II Si usted pregunta, la mayora de los gerentes le contestarn que pasan en alguna actividad grupal del 50 al 90% de su tiempo. Grupos de diferentes tipos, tanto si son grupos estables de trabajo, grupos temp orales, grupos especializados. Crculos de calidad, o grupos sociales, son las columnas vertebrales de las organizaciones. Son los vehculos para la plantacin, organizacin y realizacin del trabajo y tambin son importantes para la satisfaccin de los trabajadores y contribuyen al desarrollo de su potencial humano. No es coincidencia, entonces,

que los autores de los libros ms vendidos acerca de administracini: "En bsqueda de la excelencia", "Megatrends ", y "El gerente al minuto" subrayen la importancia de grupos de trabajo sanos e interactuantes para mejorar tanto la productividad como la calidad de vida de los trabajadores. Bradford y Cohenii: reportan en su nuevo libro, Managingfor Excellence, que los departamentos de alto rendimiento en el trabajo, se caracterizan por las acciones colectivas de grupos sinrgicos, cohesionados, de accin rpida y de solucin de problemas. La slida evidencia de investigaciones en la materia nos aportan la conclusin. que los grupos producen ms y mejores soluciones a problemas y aprenden ms rpidamente que los individuos funcionando solosiii. A pesar de estos hechos, muchos gerentes reciben pocos entrenamientos y tienen escasos conocimientos en dinmica grupal les da temor participar en grupos: son pesimistas respecto a su valor y se resisten a comprometerse con los grupos. De hecho, la mayora de los gerentes concentran su energa en administrar individuos ms que en construir equipos eficaces. Una razn de esta situacin pudiera ser que la mayora del entrenamiento en destrezas gerenciales y en liderazgo tienden a enfocarse en relaciones de uno a uno y en relaciones jefe-subordinado, con poco nfasis en el papel del liderazgo grupal. El propsito de este artculo es presentar un modelo que integre los conceptos del liderazgo situacionaliv con lo que se conoce acerca del des arrollo y funcionamiento de los grupos de trabajo. El modelo puede ser una herramienta til para auxiliar a gerentes, capacitadores, y miembros, del grupo a comprender el desarrollo grupal y determinar las conductas de liderazgo apropiadas a las diferentes situaciones para construir cuerpos unidos, cohesionados y productivos. Este documento esta organizado en tres apartados principales. El primero se concentra en la comprensin del desarrollo y funcionamiento de los grupos de trabajo. El segundo apartado repasa la teora del liderazgo situacional. El ltimo presenta un modelo para integrar las etapas del desarrollo con el modelo de liderazgo situacional y sugiere las funciones de liderazgo apropiadas para satisfacer las necesidades de un grupo en sus diferentes etapas de desarrollo. ENTENDIENDO EL FUNCIONAMIENTO GRUPAL Todos los grupos son nicos, dinmicos y cambiantes sistemas vivos diferentes a la suma individual de sus miembros. Al mismo tiempo que son nicos, todos los grupos atraviesan por etapas similares al crecer, partiendo de un conglomerado de individuos a un grupo o unidad con un funcionamiento arm6nico y efectivo. El entendimiento de las dinmicas y patrones que estn presentes en los grupos es absolutamente esencial si un lder de grupo o uno de sus miembros desean ser capaces de diagnosticar y de describir lo que acontece, o de predecir lo que puede pasar, y si desean comportarse de manera que faciliten el desarrollo y la

productividad del grupo. El lder experimentado o uno de los miembros necesitan hacer algo ms que escuchar y hablar. Tal vez ms importantes son las habilidades de observar al grupo en accin. A pesar que cada, grupo es nico, dinmico y siempre cambiante, hay variables que son comunes a todos los grupos. Estas variables ejercen influencias en los patrones de interaccin, motivacin, desarrollo, toma de decisiones, cohesin y productividad. Los lderes y miembros de un grupo. Deben dominar la tcnica de la observacin participante para, al mismo tiempo, ser parte de y observantes en su propio grupo. Una forma en que pueden mejorar sus habilidades de observacin es separando las tareas que el grupo realiza de su funcionamiento. Esto involucra el diferenciar el contenido (la temtica que el grupo maneja o las actividades/tareas que realiza) del proceso (cmo est llevando a cabo su comunicacin o las actividades interpersonales). v En la mayor parte de los grupos de trabajo las actividades que reciben ms atencin son las actividades de contenido o de tarea. Los miembros de un equipo reportan lo que aconteci en una junta relatando lo que fue o no fue realizado, lo que fue decidido, quin va a ser qu, cuando se volvern a reunir, cul es la tarea siguiente, etc. Los procesos grupales o las dinmicas interpersonales son, desafortunadamente, con frecuencia ignoradas. Los procesos grupales incluyen aspectos tales como el funcionamiento grupal y de qu manera manej el grupo de su comunicacin, qu funciones de liderazgo se desempearon, cmo sinti la gente la sesin, cmo se tomaron las decisiones, qu normas o reglas influenciaron la forma en la que el grupo oper y cmo se administr el conflicto interpersonal. La observacin del proceso significa enfocarse en las conductas interpersonales o en las acciones de los miembros al interior del grupo para poder entender cmo mejorar su efectividad. La observacin cuidadosa es esencial para comprender las influencias que los patrones de interaccin tienen en la moral y en la productividad del grupo, para proporcionamos informacin acerca de la etapa de desarrollo del grupo en un tiempo o momento determinado, y para auxiliar a los lderes y miembros del grupo a comportarse de forma que corresponda con las necesidades del grupo. ETAPAS DEL DESARROLLO GRUPAL Innumerables y profusamente documentados esfuerzos de investigacin, realizados a lo largo de los ltimos cuarenta aos, demuestran que todos los grupos pequeos atraviesan a lo largo de su historia o de su ciclo de vida por una serie de etapas de desarrollo predecibles. Estos estudios resultan sorprendentemente consistentes en la identificacin de las etapas de desarrollo de los pequeos grupos, independientemente del propsito para el que se hayan formado.

Uno de los ms recientes y ms amplios esfuerzos fue realizado por Lacoursiere. Lacoursiere analiz ms se 200 artculos y estudios en dinmica grupa! y desarroll un modelo de cinco etapas que sintetiza la mayor parte del conocimiento acumulado acerca del desarrollo grupal. Las cinco etapas incluyen: (1) Orientacin. (2) Insatisfaccin (3) Resolucin (4) Produccin, y (5) Terminacin. Estas etapas sugieren elementos a observar como indicadores de cambio de etapa de desarrollo y, en consecuencia, cambio en las necesidades del grupo. Mientras que las etapas se describen como separadas y distintas, es importante recordar que existe un considerable grado de superposicin. De hecho, algunos elementos de casi todas las etapas pueden encontrarse durante el perodo de vida de las otras. Sin embargo, aquellos comportamientos que parecen predominantes ofrecen la informacin necesaria para determinar la etapa de desarrollo de un grupo en un momento determinado. ETAPA 1. ORIENTACION: Nivel de desarrollo: bajo Los miembros del grupo: Tienen un deseo moderado de participar en el grupo Tienen. en general. expectativas positivas acerca del resultado de la experiencia Manifiestan cierta ansiedad y preocupacin acerca del por qu estn aqu. Qu significa para ellos el propsito del grupo, qu har el gerente/lder del grupo, dnde encajan, qu se espera de ellos. Tienen aprehensin acerca de otros miembros, tal como saber quines son, cmo son. Dependen de la autoridad El trabajo del grupo se caracteriza por: Un cumplimiento de tareas de bajo a moderado La energa se concentra en definir metas y tareas. cmo aproximarse a su cumplimiento y qu habilidades son necesarias. El tiempo de duracin de esta etapa, depender de la claridad con que la tarea es definida y de cun fcil es su cinco a diez por ciento del tiempo disponible para el grupo. Por otra parte, en grupos con metas y tareas complejas, esta etapa puede extenderse ms all, entre el treinta y el sesenta por ciento de la vida del grupo. ETAPA 2. INSATISFACCION: Nivel de desarrollo: bajo a moderado Los miembros del grupo: Experimentan la discrepancia entre las expectativas y la realidad Sienten insatisfaccin por depender de la autoridad

Sienten frustracin o enojo respecto a las metas. funciones y planes de accin Pueden reaccionar negativamente frente a los lderes y dems miembros del grupo A veces se experimentan sentimientos de incompetencia o de confusin. El trabajo del grupo se caracteriza por: Pueden ser interrumpido por sentimientos negativos Refleja un lento incremento en cumplimiento de tareas y en incremento de habilidades La baj en la moral y la intensidad de sta se atribuyen al grado de discrepancia entre las expectativas iniciales de las personas y la percepcin que los miembros del grupo tengan de la realidad de la situacin. Esta etapa, con frecuencia se inicia tarde en grupos con metas y tareas complejas. La resolucin de los problemas de insatisfaccin del grupo parcialmente depende de la redefinicin de metas y tareas de tal suerte que stas sean alcanzables. Generalmente esta etapa constituye una fraccin relativamente pequea de la vida de los grupos. Algunos grupos, sin embargo, pueden atascarse en esta etapa y continuar su existencia tanto desmoralizados como improductivos. ETAPA 3. RESOLUCION: Nivel de desarrollo: moderado a alto Los miembros del grupo: Estn menos insatisfechos al irse aclarando formas de trabajo en conjunto Estn resolviendo la discrepancia entre expectativas y realidad en relacin con las metas. tareas y habilidades Estn resolviendo polaridades y animosidades entre los miembros del grupo y hacia el lder Estn desarrollando armona. confianza, apoyo y respeto, cohesin grupal Sienten el placer del cumplimiento de tareas y empiezan a desaparecer los anteriores sentimientos negativos Estn desarrollando autoestima en relacin con su participacin en el grupo y con sus cumplimientos de tareas El trabajo de grupo se caracteriza por: Incrementa lentamente al aumentar el entendimiento y las habilidades Mejora por los sentimientos positivos que tienen los miembros del grupo Esta etapa. que se encuentra entre la de insatisfaccin y la de produccin, puede ser muy corta, (casi inexistente) o muy larga. Su duracin depende de la facilidad que se tenga para resolver los sentimientos de insatisfaccin, de la facilidad con que se pueda adquirir nuevas habilidades , de la calidad de las relaciones

interpersonales y de la habilidad del grupo de desarrollar normas y procesos que mejoren su capacidad para trabajar juntos y para valorar las diferencias. Si estas condiciones son desfavorables, el grupo puede desbaratarse o continuar en la etapa de insatisfaccin. Dado que los sentimientos de cohesin y de confianza son nuevos y un tanto frgiles, el grupo puede tender evitar el conflicto o las diferencias por temor a perder el clima positivo. Esto puede retrasar el desarrollo grupal y conducir a decisiones menos efectivas. ETAPA 4. PRODUCCION: NIVEL DE DESARROLLO: alto Los miembros del grupo: Tienen entusiasmo por ser parte del equipo Muestran gran confianza en su capacidad de cumplir las tareas Trabajan bien juntos y estn de acuerdo en la naturaleza de sus relaciones con el grupo y en subgrupos Son autnomos. no dependen del lder designado Reconocen. apoyan a sus compaeros con respecto a su competencia y logros Se comunican abierta y libremente sin temor a rechazos y a conflictos Enfocan su energa hacia el cumplimiento de las tareas ms que a las resistencias o a la insatisfaccin Se sienten orgullosos de ser parte del equipo por los altos logros en las tareas realizadas Se relacionan unos con otros y con el grupo para complementarse en tareas y funciones, y para el apoyo interpersonal El trabajo del grupo se caracteriza por: Ir mejorando por el bienestar de hacer las cosas bien y por la cohesin grupal Ser ms sencillo. ms eficiente y satisfactorio con un constante incremento en habilidades, conocimientos y confianza Esta etapa se mantiene con moderadas fluctuaciones en sentimiento y satisfaccin hasta la etapa de determinacin. Los niveles de trabajo se mantienen altos y el tono socio-emocional contina positivo. El

tiempo que toma llegar a esta etapa depende de una exitosa resolucin de la insatisfaccin. de la complejidad de las tareas y de su clara definicin. de la facilidad que haya para adquirir las habilidades, y de la discrepancia entre las expectativas iniciales y las posteriores realidades. A pesar de que esta etapa se denomina de produccin. no significa que no se tenga que trabajar en asuntos que son propios de las otras etapas para el cumplimiento de las tareas. Parte de las tareas se estn realizando des de el inicio pero en diferentes niveles de efectividad y con menos satisfaccin personal que las que seran caractersticas de sta. ETAPA 5. TERMINACION En un grupo de trabajo permanente, esta etapa no se realiza a no ser que haya una reorganizacin drstica. En grupos temporales para una tarea especfica, esta etapa llega irremediablemente. y los miembros del grupo necesitan conocer las caractersticas de la etapa de terminacin. Los miembros del grupo: Empiezan a preocuparse ante la inminente disolucin de] grupo Con frecuencia experimentan tristeza o un sentimiento de prdida ante el final de la actividad que los reuna, o ante la separacin de sus compaeros o del lder A veces niegan o manifiestan sus sentimientos con bromas, faltando a juntas o expresando insatisfaccin Con frecuencia tienen fuertes sentimientos positivos acerca de los logros del equipo El trabajo del grupo en el cumplimiento de tareas: Generalmente desciende. pero en algunos casos pudiera incrementarse la actividad para cumplir fechas lmites o para compensar el sentimiento de prdida Si esta etapa ocurre porque se concluye un proyecto especfico de trabajo, su duracin vara de ser una pequea porcin de la ltima sesin de trabajo hasta estar presente durante varias sesiones dependiendo de cuanto tiempo dur la experiencia, el significado personal que tuvo para los miembros del equipo, y la

cercana de los lazos interpersonales. LOGROS Y MORAL Al examinar el desarrollo del grupo en las cinco etapas, Lacoursier encontr til comparar la cantidad de trabajo realizado y el tono socioemocional de cada una de las etapas, La relacin entre trabajo realizado y tono socio-emocional se presenta en la figura l. Es interesante hacer notar que la cantidad de trabajo realizado manifiesta un incremento sostenido de bajo a alto a travs de las primeras cuatro etapas. Por otra parte el tono socio-emocional aparece alto en la etapa de orientacin para luego "tocar fondo" en la etapa insatisfaccin. a confrontar las altas expectativas iniciales con la situacin real y con las dificultades inherentes al logro de un alto rendimiento en un corto perodo de tiempo. Si las metas y tareas son redefinidas en esta etapa de insatisfaccin, d e tal suerte que se vean logros, y si se trabaja en los aspectos de motivacin y moral, entonces, el clima socioemocional inicia su ascenso hasta que llega a niveles altos en la etapa de produccin. CONDUCTAS DEL LIDERAZGO GRUPAL El conocimiento de que estos cambios en los niveles de cumplimiento de tarea y en la moral de los miembros de un grupo existen, que son predecibles en cada una de las etapas del desarrollo grupal y que los grupos no alcanzan todo su potencial en relacin al cumplimiento de metas y de satisfaccin personal hasta que no pasan por la s etapas del desarrollo grupal hasta llegar a la etapa de Produccin, tiene implicaciones importantes para los lderes de grupo y para sus miembros. No slo explica lo que probablemente suceder en cada una de las etapas de la historia de un grupo, sino que sugiere algo de mayor importancia: sugiere que la funcin principal de un gerente/lder en un equipo de trabajo, es concentrarse en ayudar al grupo, comunidad, a avanzar a lo largo de las etapas de desarrollo.

Mientras queel rol que el lder juega en el desarrollo grupal parece claro, no ha habido mucho inters de los investigadores de prestar atencin a lo que los lderes pueden hacer para ayudar al grupo a desarrollarse e impactar la productividad y la satisfaccin de los miembros de pequeos grupos, lo poco que se ha investigado sobre el liderazgo grupal eficaz, muestra claramente dos cosas. Primero, los administradores/lderes/ gerentes que dan ms importancia o a las conductas de tareas o a las conductas de mantenimiento por un tiempo considerable, tienden a no ser muy eficaces. Es un hecho ampliamente aceptado que tanto las funciones de direccin o logro como las de mantenimiento o apoyo tienen una importancia crtica para el desarrollo del grupo y ambas funciones interactan para estimular el empuje y la cohesin grupal. Las funciones de logro o conductas de direccin: son aquellas conductas que se enfocan al cumplimiento de tareas y se concentran en el QUE de lo que el grupo debe estar realizando. Incluyen elementos tales como el precisar una agenda, establecer y clarificar las metas, proporcionar direccin, iniciar tpicos de discusin, marcar los lmites, empujar la toma de decisiones, solicitar y dar informacin, establecer las secuencias y recapitular. En general, son funciones directivas o educativas centradas en las tareas a realizar. Las funciones de mantenimiento o conductas de apoyo: estn centradas en los procesos y se ocupan en desarrollar armona y cohesin grupal, el foco de su atencin es el cmo, es decir, de qu manera est funcionando el grupo. Estas, incluyen elementos tales como el otorgar reconocimiento y animar a las personas, armonizar o mediar en los conflictos, compartir y estimular la participacin, construir buenas relaciones interpersonales y analizar el avance del grupo. En general, se trata de funciones de apoyo, centradas en el desarrollo grupal.

Las investigaciones en la materia han evidenciado que las conductas de direccin y de apoyo, corresponden a funciones de diferente naturaleza pero que ambas son necesarias para que un grupo funcione con efectividad y los lderes/miembros de grupo ms capaces, desempean ambas con la misma frecuencia. La flexibilidad es una habilidad fundamental para ser lder/ miembro eficaz de un grupo y la situacin ideal es que estas funciones se compartan con la mayor parte de los miembros del equipo. Segundo, a pesar de que hay un acuerdo generalizado acerca de la importancia de un liderazgo grupal flexible, no hay tanta claridad acerca de cundo, en la vida de un grupo, los tipos de funciones (de tarea o de mantenimiento) son ms apropiadas. En general. se ha dicho que una conducta de liderazgo que sea activa, agresiva, directiva, orientada a la estructura y a la tarea parece tener resultados favorables en el inicio de la historia del grupo. Sin embargo, cuando estas conductas se mantienen a travs de la vida del grupo, parecen tener un impacto negativo en la cohesin y la calidad de trabajo del equipo. Por otra parte, una conducta de liderazgo de apoyo, democrtica, descentralizada, y participativa, parece relacionarse con una aplicacin ms dbil al inicio de la vida del grupo, pero estas conductas se mantienen a travs de la vida grupal, se obtiene una mayor productividad, satisfaccin. y resultados creativos. Si aceptamos estos resultados de investigacin, parece lgico sugerir que una conducta de liderazgo directiva y orientada a la tarea es apropiada en las etapas tempranas del desarrollo grupal, pero que el enfoque debe trasladarse a conductas de apoyo y participacin al progresar el grupo a etapas avanzadas de desarrollo. Queda claro que tanto las funciones de tarea como las de mantenimiento deben de desempearse para que un grupo se desarrolle en un sistema saludable y productivo. Lo que no ha sido aclarado con las investigaciones en la materia. es qu combinacin y cundo en la vida del

grupo cada conducta es ms apropiada. La integracin del modelo de liderazgo situacional de la teora del desarrollo grupal proporciona el marco para responder a estas interrogantes. 9 LIDERAZGO SITUACIONAL II El modelo de Liderazgo Situacional, desarrollado por Paul Hersey Kenneth Blanchard ha sido ampliamente aceptado durante la ltima dcada, como un enfoque prctico y fcil de entender para administrar y motivar a personas. Aunque el modelo de Liderazgo Situacional ha sido utilizado en interacciones de uno a uno entre jefes y subordinados, tienen implicaciones anlogas para lderes que estn tratando de descifrar qu hacer para facilitar el desarrollo de grupos. La descripcin de liderazgo situacional que presentamos a continuacin. la llamamos Liderazgo Situacional II porque incluye las ideas ms recientes de Ken Blanchard y sus colegas: de Blanchard Training and Development, Inc., (BTO) y va mucho ms all que la versin original de Hersey/Blanchard. En el Liderazgo Situacional II, las conductas de direccin (funciones de tareas) y las conductas de apoyo (funciones de mantenimiento) no son esti1os mutuamente excluyentes. Por el contrario. estos patrones de conducta de liderazgo se pueden graficar en dos ejes separados y diferentes como se proponen en la figura 2. y proporciona el marco de referencia para definir 105 estilos de liderazgo en varias combinaciones de conducta de direccin y conductas de apoyo. Cada uno de los cuatro estilos de liderazgo que se muestran en la figura 2, presentan diferentes combinaciones de conductas de liderazgo de direccin o de apoyo. Estas combinaciones difieren en tres dimensiones 1) La cantidad de direccin que el lder proporciona, 2) La cantidad de apoyo y nimo que el lder proporciona y 3) La cantidad de involucramiento de lo dems en la toma de decisiones. La conducta de direccin que se relaciona con las funciones de tarea. se define como:

la amplitud con que un lder se involucra en comunicaciones uni-laterales; define los roles de los miembros del grupo; le indica a sus subordinados qu hacer, cundo hacerlo; y supervisa de cerca las actividades de trabajo. La conducta de apoyo que se relaciona con las funciones de mantenimiento, se define como: La amplitud con que un lder se involucra en forma bi-lateral, escucha, proporciona apoyo y alienta, facilita la interaccin, e involucra a los subordinados en la toma de decisiones. En el Estilo 1, al cual nos referimos como "Dirigiendo ", los lderes exhiben una conducta alta en direccin y baja en apoyo. Definen metas, y roles, proporcionan instrucciones especficas y supervisan de cerca los resultados de las tareas. Cuando se utiliza el Estilo 2, al que nos referimos como "Entrenando ", los lderes tienen conductas altas tanto en direccin como en apoyo. Clarifican el propsito, orientan y continan dirigiendo las tareas, pero tambin, intentan escuchar los sentimientos de sus subordinados acerca de las decisiones y escuchan sus ideas y sugerencias. El Estilo 3, al que llamamos "Apoyando", se caracteriza por conductas altas en apoyo y bajas en direccin. Los lderes toman las decisiones junto con sus subordinados y practican el escuchar activamente; apoyan y facilitan sus esfuerzos en el cumplimiento de tareas. En el Estilo 4. etiquetado como "Delegando", los lderes proporcionan niveles bajos tanto de direccin corno de apoyo. Lo anterior no significa que no haya direccin o apoyo. Los subordinados se lo proporcionan a ellos mismos y a los dems. La toma de decisiones y la responsabilidad del cumplimiento de metas, se transfieren en esta etapa de los subordinados. El Liderazgo Situacional est basado en el supuesto de que no hay un nico estilo que sea el mejor: los lderes que son capaces de imp actar favorablemente tanto en el cumplimiento de tareas como la satisfaccin de sus

subordinados, son lderes capaces de adaptar su estilo de administracin para que corresponda con una situacin determinada. El diagnstico. del nivel de desarrollo de las personas supervisadas, es el factor clave en el modelo de Liderazgo Situacional para determinar cuando y cual de los 4 estilos de liderazgo utilizar. El nivel de desarrollo se define por el nivel de competencia y de compromiso que los supervisados tienen para realizar una tarea en particular o resolver un problema especfico con poca direccin y apoyo de parte del lder. Competencia es una funcin de los conocimientos y la experiencia que se tenga en relacin con la tarea a desarrollar. Compromiso es una funcin de la motivacin y de seguridad. As como Lacoursiere apunta varias etapas del desarrollo grupal, el Liderazgo Situacional identifica cuatro niveles de desarrollo, cada uno considera una combinacin distinta de competencia y de motivacin tal como se ilustra abajo: Figura 3. Los Cuatro Niveles de Desarrollo De acuerdo al Liderazgo Situacional. al incrementarse el nivel de desarrollo de las personas de D1 a D4, su nivel de competencia y, de compromiso flucta. Cuando se inicia una nueva tarea donde se ha tenido poca o nula experiencia o conocimientos previos, la mayora (le las personas estn entusiasmadas y dispuestas a aprender (D1). Luego, cuando se empieza a involucrar en la tarea. las personas con frecuencia encuentran que: es ms difcil de realizar o de aprender, o no es tan interesante como lo haban anticipado. Esta desilusin causa que su compromiso descienda (D2). Si superan esta etapa de desarrollo y aprenden a desempear la tarea con ayuda apropiada de sus superiores, la mayora de los individuos entonces enfrentan dudas acerca de su propia capacidad de continuar realizando sus tareas en forma autnoma. Los sentimientos contradictorios de competencia por un lado y de inseguridad personal caractersticos de una persona en esta etapa, por otro

dan como resultado un nivel variable de compromiso que flucta de entusiasmo a inseguridad (D3). Con un apoyo adecuado las personas de alto rendimiento pueden eventualmente tomar el paso final hacia el autodesarrollo y evidenciados con un alto nivel tanto de compromisos como de competencia (D4). Este movimiento pudiera casi describirse como el cambio del principiante entusiasta, al aprendiz desilusionado, al colaborador emergente hasta el colaborador de alto rendimiento. Es evidente la relacin que existe entre estos cuatro niveles de desempeo personal con las cuatro etapas de desarrollo grupalorientacin, insatisfaccin, resolucin, y produccin. Alta Alta Algo de Baja Competencia Competencia Competencia Competencia Alto Variable Bajo Alto Compromiso Compromiso Compromiso Compromiso D4 D3 D2 DI La relacin que existe entre el nivel de desarrollo de un grupo y el estilo de liderazgo que debe ser utilizado durante el trnsito de los subordinados hacia niveles de competencia y compromiso supe riores se ilustra en la figura 4. El estilo de liderazgo apropiado se determina diagnosticando l nivel de desarrollo de una persona y dibujando una lnea vertical hacia la curva del estilo. Los Cuatro Estilos De Liderazgo Tal como lo ilustra la figura 4, el Liderazgo Situacional est basado en la premisa de que con el tiempo suficiente, los individuos tienen el potencial de desarrollarse y funcionar autnomamente requiriendo poca direccin y poco apoyo de su lder. Al moverse a tra vs de las diferentes etapas de desarrollo D l. al D2. al D3. al D4, el estilo apropiado de liderazgo cambia partiendo de una alta dosis de direccin (DI) a una creciente cantidad de apoyo (02) a una menor dosis de direccin con apoyo continuado (D3) a eventualmente

requerir poca direccin y poco apoyo (D4). Despus de un tiempo, tanto las conductas de apoyo como las de direccin que provee e] lder puede ser disminuidas dado que las recompensas provienen de un efectivo cumplimiento de tareas y de sentimientos de auto-estima ms que de felicitaciones o aliento del lder al colaborador. DESARROLLO GRUPAL Y LIDERAZGO SITUACIONAL II En la figura 5 de la pgina 9, las etapas de! desarrollo grupal con sus dos variables -trabajo y moral- se constituyen por el nivel de desarrollo debajo de la curva del estilo de Liderazgo en Liderazgo Situacional. Esto se hace para ilustrar que el desarrollo grupal es la variable clave para los administradores cuando deben determinar qu estilo de liderazgo utilizar con un grupo. Como sugerimos anteriormente, las etapas del desarrollo grupal siguen los mismos patrones que el continuum del nivel de desarrollo utilizado en el modelo 12 Liderazgo Situacional. El estilo de liderazgo apropiado se puede determinar dibujando una lnea recta que parta de la etapa de desarrollo hacia la curva de estilo. La integracin del modelo de Liderazgo Situacional con las Etapas del Desarrollo Grupal, sugiere por ejemplo que durante la etapa del desarrollo grupal 1 (EDG 1 . Orientacin), el Estilo de Liderazgo ms apropiado sera el denominado Dirigiendo, o una combinacin de conductas conteniendo una mayor dosis de direccin que de apoyo. Esto es, el nfasis debe ser dirigido a conductas relacionadas con la tarea ms que a conductas de mantenimiento (apoyo). En La Etapa de Desarrollo Grupal 2 (EDG2, Insatisfaccin), cuando la moral es baja y el trabajo an es relativamente pobre. una combinacin de liderazgo que contenga tanto conductas de apoyo como conductas de direccin es lo ms apropiado:-El Entrenando. El Estilo "Dirigiendo" es el apropiado en la Etapa de Orientacin (EDG 1). En general, cuando se inicia la vida en un grupo pequeo, las personas estn relativamente deseosas de

participar y tienen altas expectativas. Tienen algo de ansiedad en cuanto a la naturaleza de la situacin y la bsqueda de elementos an desconocidos, tales corno nueva informacin, conocimientos, habilidades, clarificacin de metas y de roles. etc. Las personas usualmente se sienten dependientes y se dirigen al lder para la satisfaccin de sus necesidades. La moral comienza a un nivel relativamente alto pero desciende bastante pronto en esta etapa. El cumplimiento del trabajo comienza en un punto bajo y gradualmente se incrementa al des arrollarse el entendimiento y la competencia. La conducta del liderazgo ms importante en esta etapa es ayudar al grupo a cumplir con la tarea. Esto implica clarificar las tareas, fijar metas realistas, y alcanzables y planificar la adquisicin de las habilidades necesarias para realizar la tarea. propuesta. La clarificacin de las metas y las tareas con realismo es especialmente importante en esta etapa porque impacta a futuro la moral del grupo. En esta etapa se requiere una limitada cantidad de conductas de apoyo, en esta fase hay un perodo de aceptacin del lder por los miembros del grupo. y la necesidad de apoyo es mucho ms moderada que la necesidad de conductas de tarea. En la medida que el grupo progresa es importante establecer una atmsfera de aceptacin y comunicacin abierta. y de fomentar el liderazgo y la toma de decisiones compartidos. El tratar de personificar en demasa o prestar apoyo sin medida pueda resultar en crear expectativas poco realistas y por lo tanto provoca un mayor desencanto en la etapa siguiente. El Estilo "Entrenando" es el apropiado en la Etapa de Insatisfaccin (EDG2). La etapa de desarrollo grupal 2, nunca se presenta en forma tan clara como la Etapa 1, pero en general se caracteriza por un relativo descenso en la moral del grupo y un gradual incremento en el desempeo de las

tareas. Los asuntos de moral ms importantes son la frustracin, el desnimo y en alguna medida el enojo por la ausencia de xitos en el cumplimiento de tareas, y la competencia entre los miembros del grupo y entre el lder formal y los colaboradores. Se produce una instancia de poner a prueba tanto las metas de tarea como las metas de proceso y hay confusin acerca de los roles. Los aspectos de la moral del grupo pueden interferir con el cumplimie nto de la tarea en esta etapa. La insatisfaccin surge por la discrepancia que generalmente ocurre entre las expectativas iniciales y la realidad de la situacin. Una conducta de liderazgo apropiada consiste en altos y balanceados niveles de conducta tanto de direccin como de apoyo. Las conductas de tarea pueden incluir la redefinicin de roles y de expectativas para que sean ms realistas y alcanzables, y el continuar desarrollando habilidad tanto de tarea como de procesos grupales. Las conductas de apoyo consideran un mayor nfasis en la escucha activa y en alentar a los participantes a reconocer las dificultades y en enfocarse a construir adecuadas relaciones interpersonales y cohesin grupal. La meta es avanzar hacia la disminucin de la dependencia y hacia una mayor autonoma y competencia al interior del grupo. El. lder necesita preocuparse no slo de ayudar al grupo a desarrollar sus habilidades y conocimientos de tarea sino que, de igual importancia, es el desarrollar habilidades inter-personales y de mantenimiento de tal suerte que las funciones de liderazgo puedan ser compartidas: Es importante reconocer y tolerar la insatisfaccin de los miembros del grupo sin negarlas y sin personalizarlas, demasiado. La negacin de las dificultades o el responder con un comportamiento defensivo pueden ocasionar que los sentimientos del grupo se agiganten sin necesidad o que se sumerjan y queden sin resolverse. El Estilo "Apoyando" es el apropiado en la Etapa de Resolucin (EDG3). Esta etapa se caracteriza por un incremento en los niveles de la moral del grupo, la armona y de una creciente

competencia en las tareas. Hay menos resistencia, un mayor nivel de confort con la realidad de la situacin, una internalizacin progresiva de metas y habilidades, ms integracin e inclusin al interior del grupo y menos temores de rechazo o de incompetencia. El sentimiento colegiado y el respeto mutuo se incrementan cuando los miembros comienzan a asumir una mayor porcin de las funciones de liderazgo. La conducta del lder cambia gradualmente cuando el grupo pasa de la insatisfaccin a la resolucin. que da menor nfasis a las conductas de tareas y a la clarificacin de metas, y mayor nfasis en el apoyo y en reconocimiento de los esfuerzos del grupo para asumir las conductas de tareas y de mantenimiento que previamente eran asumidas por el lder. Hay una menor necesidad de dirigir al grupo en sus tareas y una lenta disminucin de la necesidad de conductas de apoyo dado que los miembros del grupo estn asumiendo cada vez ms estas funciones de mantenimiento y estn desarrollando un nivel superior de confianza y de cohesin. Un asunto difcil para muchos administradores en esta etapa es el ceder el control de las decisiones y de confiar en que el grupo asumir un papel donde todos se consideren socios en el proceso. El desarrollo de la armona y los sentimientos positivos que caracterizan a esta etapa pueden ser saboteados si el grupo evita el conflicto y las discrepancias por miedo a perder la cohesin. Continuar alentando la expresin libre de las diferencias y valorar esas diferencias pueden ayudar al grupo a moverse hacia la etapa 4. El Estilo "Delegando" es el apropiado en la Etapa de Produccin (EDG4). Las habilidades tanto de tareas como de mantenimiento continan creciendo durante esta etapa. Hay un dominio de las habilidades una internalizacin de las metas. Los sentimientos positivos corresponden a superar las expectativas y deseos del inicio. El volumen de trabajo es alto y el uso del tiempo es eficiente. El 14

incremento sostenido de habilidades y de xitos en e1 cumplimiento de tareas conduce a sentimientos positivos del grupo y sentimiento de auto-estima y confianza. Los miembros del grupo trabajan bien juntos, pueden tener diferencias sin que se establezcan la competencia entre ellos y funcionar con autonoma sin dependencia de su lder. Para los administradores esta puede ser una etapa difcil porque, de alguna manera, su posicin "especial' dentro del grupo queda eliminada. En general hay menos necesidad de conductas tanto de direccin como de apoyo y los lderes pueden volcar su atencin en otras direcciones. Etapa 5- Terminacin La conclusi6n de la tarea, la evaluacin de lo alcanzado y frecuentemente un sentimiento de prdida o de tristeza caracterizan a esta etapa. Esto pudiera conducir a estress o a alguna regresin hacia etapas anteriores. La moral y la calidad de trabajo pueden tanto descender como incrementarse a causa del empujn final por alcanzar todo lo propuesto, por buenos sentimientos acerca del equipo y sus logros o por el inevitable final de una importante experiencia. Aceptar los sentimientos de cada uno y reconocer los sentimientos de todos puede ayudar al grupo en esta etapa. Si se da un descenso significativo en los resultados de tarea o en la moral del grupo. puede ser necesario que el lder incremente sus conductas tanto de apoyo como de direccin y tenga que revertir su estilo al Estilo 3 de conductas de apoyo. Conductas de regresin Con poca frecuencia. en una situacin de trabajo se forman grupos completamente nuevos. Sin embargo, no es raro que un grupo tenga un nuevo lder/administrador! gerente o nuevos miembros o incluso una nueva tarea. Cada una de estas condiciones. y otras muchas. ocasionan cambios en las etapas de desarrollo grupa] que requerirn una evaluacin y modificacin de la conducta. En general, cuando un cambio significativo

ocurre en un grupo. puede suceder que eJ grupo transite a la inversa en las etapas de desarrollo. Los gerentes deben prestar una constante atencin a los indicadores del funcionamiento de su grupo para que puedan ajustar su conducta a la apropiada para e. nivel de desarrollo para el cual se encuentre el grupo en ese momento en particular. HABILIDADES NEGOCIADORAS Y COMUNICACIONALES:

La negociacin puede entenderse como una manera de conseguir a travs de la comunicacin de doble va, verbal o escrita, acuerdos para obtener lo que queremos de otra persona, grupo o organizacin, cuando el asunto que se negocia involucra aspectos de inters comn y al mismo tiempo aspectos cuyos intereses se oponen. Tambin suele hablarse de negociacin cuando se quieren llegar a acuerdos para la solucin de conflictos.

Un conflicto se define como una situacin de tensin que se da en una relacin cuando la manera con la cual una de las partes intenta responder a sus propios deseos, necesidades o expectativas, frustra los deseos, necesidad y expectativas de la otra parte. Puede entenderse igualmente como las diferencias observables en termino de acciones y reacciones opuestas entre dos o mas personas que surgen del da a da de la dinmica organizacional, donde el resultado puede ser una oportunidad de crecimiento y desarrollo para la organizacin y su gente.

Entre algunos tipos de conflicto podemos citar: Conflicto de calificacin: cuando los involucrados tiene ideas de fondo diferentes e incompatibles en torno a los valores y las creencias. Conflicto de apreciacin: cuando los involucrados ven de manera diferente la situacin concreta, sus consecuencias y sus efectos. Conflicto de reparticin: cuando los involucrados no consiguen ponerse de acuerdo sobre una reparticin justa de un bien disponible. Conflicto de objetivos: cuando los involucrados persiguen objetivos diferentes.

Conflicto metdico: cuando los involucrados difieren en la opinin sobre la forma de alcanzar objetivos. Conflicto de competitividad: cuando existen rivalidades entre personas y grupos en torno a cuestiones de status, poder y beneficios materiales. Conflicto de poder: cuando los involucrados no aceptan las decisiones o las reas de competencia de poderes asignados, intentando hacerlas fracasar, cuestionndolas o infligindolas.

Esquema de Negociacin

ELEMENTOS DEL SISTEMA DE NEGOCIACIN:

Actores: son los individuos o representantes de una organizacin que actan en la mesa de negociacin, con el propsito de alcanzar la satisfaccin de sus intereses por medio de un acuerdo con una o varias contrapartes. Intereses: expresan las necesidades que podemos cuantificar y hasta medir, as mismo recogen deseos y temores que tocan la esfera de lo subjetivo. Posicin: es un enunciado derivado y fundado en los intereses de los actores, que expresa la opcin preferida. Mxima aspiracin: es el objetivo trazado como mayor expectativa de utilidad para cada asunto negociado por los actores.

Punto de retiro: es el resultado valorado como el peor acuerdo que eventualmente aceptaran las partes al negociar. Zona de acuerdo posible: es un intervalo que representa el espacio del posible acuerdo que alcanzaran las partes al negociar. Mesa de Negociacin: Es el espacio fsico utilizado para llevar a cabo el proceso.

MODELO DE NEGOCIACION DE HARVARD

El llamado Modelo de Harvard es una herramienta conceptual que nos ayuda a ver los componentes de la negociacin de manera ms clara. De la misma forma que un prisma descompone la luz blanca en siete colores, el modelo diferencia los Siete Elementos que siempre estn presentes en toda negociacin y que a menudo se encuentran mezclados. Tambin se conoce, por tanto, como el Modelo de los Siete Elementos y tiene su origen en las investigaciones realizadas por Roger Fisher y William Ury a finales de los aos 70 como parte del Proyecto Harvard de Negociacin. La base terica

inicial qued recogida en el libro Getting to YES (1981), cuya segunda edicin (1991) -en la que tambin particip Bruce Patton- se convirti en el libro de negociacin de referencia a nivel mundial. Con sus investigaciones, Fisher y Ury trataron de responder a una pregunta: cul es la mejor manera de que las personas traten sus diferencias? Segn ellos, hasta entonces existan dos formas de negociar:

La Negociacin Blanda, en la que el negociador hace concesiones fcilmente para llegar a un acuerdo evitando el conflicto personal. La Negociacin Dura, en la que el negociador considera la situacin como una lucha de voluntades y adopta una posicin extrema para ganar.

El Proyecto Harvard de Negociacin, con Fisher y Ury a la cabeza, propona una tercera va:

La Negociacin basada en Principios. Los cuatro Principios sobre los que se pusieron las bases del Mtodo eran los siguientes: Separe a las personas del problema. Cntrese en los intereses, no en las posiciones. Invente opciones en beneficio mutuo. Insista en utilizar criterios objetivos.

1. 2. 3. 4.

A partir de ah se extrajeron los cuatro primeros Elementos que iran definiendo el Modelo:

La Relacin. Con este elemento se subrayaba que un acuerdo nunca podr ser bueno si con l se deteriora la relacin entre los negociadores. Los Intereses. El corazn del Modelo: todos los asuntos que preocupan realmente a las partes en una negociacin. Las Opciones. Destacando aqu la importancia de la etapa creativa, fundamental en cualquier proceso negociador. La Legitimidad. Apostando por la argumentacin y la persuasin en lugar de la coercin y el engao.

El Modelo de los Siete Elementos se complet con otros dos que, de alguna manera, estaban implcitos:

La Comunicacin. El punto de partida, ya que como suele decirse, no hay negociacin sin comunicacin. El Compromiso. El punto final de la negociacin, lo que las partes acuerdan por escrito o verbalmente.

Asignarle un nombre a cada uno de los Siete Elementos (igual que lo hacemos con los siete colores), supone disponer de un lenguaje comn que podemos utilizar para entender, discutir y aplicar dichos elementos.

FASES DE LA NEGOCIACION: FASE 1: PREPARACION. 1. Definir el problema 2. Analizar la situacin, basndose en hechos y datos.

3. Identificar los objetivos. 4. Obtener la mayor cantidad de informacin de la contraparte y terceros involucrados. 5. Definir las estrategias y tcticas a utilizar. 6. Determinar los aspectos logsticos.

FASE 2: DESARROLLO. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Romper el hielo. Aclarar el asunto a negociar. Presentar a los actores. Definir las reglas del juego. Presentar lo que queremos. Debate abierto. Proponer alternativas de solucin. Conclusiones y cierre.

FASE 3: CIERRE. 1. 2. 3. 4. 5. Recordar las alternativas y mencionar beneficios para las partes. Elaborar un resumen del proceso. Enumerar acuerdos o soluciones. Ofrecer y pedir reconocimientos. Establecer acciones de seguimiento.

TACTICAS RECOMENDADAS DE NEGOCIACION:

Adoptar un trato respetuoso y considerado hacia la otra persona ya que genera la reaccin natural de sentirse cmodo en la relacin y corresponder con un trato igual. Escuchar activamente a nuestro interlocutor ya que en caso contrario genera sensaciones errneas de descalificacin de sus ideas. Formular buenas preguntas que ayuden a centrar la conversacin y le den lgica al proceso. Demuestra al igual que est atento y prestando atencin. Acompasar para crear empata entre las partes por medio de la identificacin.

Asumir criterios objetivos ya que permite organizar al equipo y los recursos de negociacin. Brindar concesiones que demuestren la disposicin de llegar a acuerdos y solucionar las diferencias.

COMUNICACIN Y NEGOCIACION:

Tanta es la importancia de la Comunicacin en la Negociacin que podemos afirmar que sin Comunicacin no hay Negociacin. Por medio de la comunicacin se expresan y se comprenden los objetivos, los intereses y deseos de las partes negociadoras, los acuerdos a los cuales llegar en una negociacin. Toda persona que desea el xito como resultado final de una Negociacin debera primeramente manejar algunos conceptos bsicos de la comunicacin. * Elementos de la comunicacin Hay tres elementos principales que intervienen en una comunicacin: . Emisor: es el que informa y debe hacerlo en un lenguaje entendible y adecuado a los intereses del receptor, .Mensaje: debe contener informacin ordenada, clara, concisa con el fin de ser comprendido, con esto tambin se conseguir captar la atencin del receptor . Receptor: es quien recibe el mensaje y debe hacerlo prestando mucha atencin

Esquema de la comunicacin. Formas de comunicacin . La comunicacin oral o verbal: es la comunicacin que realizan las personas al hablar, puede ser mediante discursos, discusiones. La ventaja de esta forma de comunicacin es que el mensaje es trasmitido y recibido en un tiempo muy corto y la desventaja es que el mensaje puede distorsionarse. . La comunicacin escrita: se realiza a travs de notas, comunicados, publicaciones varias. La ventaja es que son mas precisas porque al dejar por escrito un mensaje uno se ve obligado a poner ms atencin en el mensaje a trasmitir. La desventaja es el requerimiento de mayor tiempo al trasmitir el mensaje .La comunicacin no verbal: la forma de comunicacin no verbal ms conocida es el lenguaje corporal. Se refiere a expresiones faciales, gestos, movimientos de manos, etc. que pueden comunicar timidez, agresin, temor, arrogancia, alegra. . Los medios electrnicos: para comunicarnos disponemos de varios medios electrnicos como ser el telfono, la televisin de circuito cerrado, computadoras, mquinas de fax y el ms comn actualmente el correo electrnico o email.

Expresin de la comunicacin. La Comunicacin Efectiva Para conseguir una Comunicacin efectiva es importante seguir los siguientes pasos: . Emplear la retroalimentacin, para evitar los malos entendidos el negociador debe preguntar por ejemplo entendiste lo que dije?, cuando el interlocutor responda se producir la retroalimentacin. Es conveniente que realice varias otras preguntas para cerciorarse que el mensaje fue entendido correctamente. . Emplear un lenguaje simplificado, el negociador debe usar palabras claras y comprensibles para el receptor del mensaje, la comunicacin ser ms efectiva cuando el mensaje sea bien recibido y comprendido por sobre todas las cosas. . Se debe escuchar al negociador ponindose en el lugar de l . La razn debe primar ante la emocin, si el negociador se deja llevar por las emociones, el mensaje no ser bien transmitido y por ende no ser bien recibido y comprendido por el receptor. Seguir estos pasos, logra una comunicacin efectiva donde las partes negociadoras (el emisor y el receptor) comprendan el mensaje, de esta forma, sin duda alguna, llegars a una Negociacin efectiva.

COMPETENCIAS COMUNICACIONALES PARA LA NEGOCIACION:

1. Escucha activa: La escucha activa significa escuchar y entender la comunicacin desde el punto de vista del que habla, as saber escuchar se convierte en uno de los principios fundamentales en cualquier proceso comunicativo. Escuchar requiere un mayor esfuerzo que hablar y tambin requiere un mayor esfuerzo que hablar, el interpretar lo que se oye. 2. Persuasin: es la influencia social de las creencias, actitudes, intenciones, motivaciones y comportamientos. La persuasin es un proceso destinado a cambiar de una persona (o un grupo de) la actitud o comportamiento hacia algn evento, idea, objeto o persona(s), mediante el uso de palabras escritas o habladas para transmitir informacin, sentimientos, o el razonamiento, o una combinacin de los mismos. Es el proceso de guiar a la gente y uno hacia la adopcin de una idea, actitud, o la accin mediante significados racionales y simblicos (aunque no siempre lgicos). Es una estrategia de resolucin de los problemas que confa en "peticiones" ms que en la coaccin 3. Argumentacin: es un tipo de exposicin que tiene como finalidad probar y defender con razones o argumentos una tesis o idea que se desea. 4. Manejo de objeciones: es una etapa del proceso de en donde, luego de haber presentado las ideas a la otra parte, se hace frente a las posibles objeciones que sta pueda realizar. El manejo de objeciones tambin se define como la capacidad que tiene una de las partes para hacer frente a las objeciones que puede presentar al momento de generar una solucin o opcin final.

SUPERVISIN Y DELEGACIN La Supervisin, segn la Etimologa significa "mirar desde lo alto", lo cual induce la idea de una visin global. Por otra parte, en su concepto ms propio supervisin es un proceso mediante el cual una persona procesadora de un caudal de conocimientos y experiencias, asume la responsabilidad de dirigir a otras para obtener con ellos resultados que les son comunes. Hoy ms que nunca, se requiere en las empresas hombres pensantes, capaces de producir con altos niveles de productividad en un ambiente altamente motivador hacia sus colaboradores. Supervisar efectivamente requiere, planificar, organizar, dirigir, ejecutar retroalimentar constantemente. Exige constancia, dedicacin, perseverancia, siendo necesario poseer caractersticas individuales en la persona que cumple esta misin. La supervisin es una actividad tcnica y especializada que tiene como fin fundamental utilizar racionalmente los factores que le hacen posible la realizacin de los procesos de trabajo: el hombre, la materia prima, los equipos, maquinarias, herramientas, dinero, entre otros elementos que en forma directa o indirecta intervienen en la consecucin de bienes, servicios y productos destinados a la satisfaccin de necesidades de un mercado de consumidores, cada da ms exigente, y que mediante su gestin puede contribuir al xito de la empresa. OBJETIVOS DE LA SUPERVISIN 1.Mejorar la productividad de los empleados 2.Desarrollar un uso ptimo de los recursos 3.Obtener una adecuada rentabilidad de cada actividad realizada 4.Desarrollar constantemente a los empleados de manera integral 5.Monitorear las actitudes de los subordinados 6.Contribuir a mejorar las condiciones laborales PAPEL DEL SUPERVISOR No hay labor ms importante, difcil y exigente que la supervisin del

trabajo ajeno. Una buena supervisin reclama ms conocimientos, habilidad, sentido comn y previsin que casi cualquier otra clase de trabajo. El xito del supervisor en el desempeo de sus deberes determina el xito o el fracaso de los programas y objetivos del departamento. El individuo slo puede llegar a ser buen supervisor a travs de una gran dedicacin a tan difcil trabajo y de una experiencia ilustrativa y satisfactoria adquirida por medio de programas formales de adiestramiento y de la prctica informal del trabajo. Cuando el supervisor funciona como es debido, su papel puede resumirse o generalizarse en dos categoras o clases de responsabilidades extremadamente amplias que, en su funcin real, son simplemente facetas diferentes de una misma actividad; no puede ejercer una sin la otra. Estas facetas son seguir los principios de la supervisin y aplicar los mtodos o tcnicas de la supervisin. Ambas tienen que contribuir a que se logren los objetivos de la organizacin. CONCEPTO DE SUPERVISOR El termino supervisor se aplica en todos los niveles de la administracin a quienes dirigen las actividades de otros. Pero se ha vuelto costumbre aplicarlo slo a las personas de los niveles inferiores de la jerarqua administrativa. El supervisor es un elemento clave dentro de cualquier organizacin. De l depende la calidad del trabajo, el rendimiento, la moral y el desarrollo de buenas actitudes por parte de los trabajadores. El supervisor dirige y evala el trabajo y conoce a todos los trabajadores. El supervisor moderno ha dejado de ser operador y el lder nato del grupo para convertirse en un especialista del comportamiento humano, en lo que concierne a la prctica de la habilidad administrativa y de los aspectos tcnicos de su cargo.

CARACTERSTICAS DEL SUPERVISOR Conocimiento del Trabajo: Esto implica que debe conocer la tecnologa de la funcin que supervisa, las caractersticas de los materiales, la calidad deseada, losa costos esperados, los procesos necesarios, etc. Conocimiento de sus Responsabilidades: Esta caracterstica es de gran importancia, ya que ella implica que el supervisor debe conocer las polticas, reglamentos y costumbres de la empresa, su grado de autoridad, sus relaciones con otros departamentos, las normas de seguridad, produccin, calidad, etc.

Habilidad Para Instruir: El supervisor necesita adiestrar a su personal para poder obtener resultados ptimos. Las informaciones, al igual que las instrucciones que imparte a sus colaboradores, deben ser claras y precisas. Habilidad Para Mejorar Mtodos: El supervisor debe aprovechar de la mejor forma posible los recursos humanos, materiales, tcnicos y todos los que la empresa facilite, siendo crtico en toda su gestin para que de esta manera se realice de la mejor forma posible, es decir, mejorando continuamente todos los procesos del trabajo. Habilidad para Dirigir: El supervisor debe liderizar a su personal, dirigindolo con la confianza y conviccin necesaria para lograr credibilidad y colaboracin de sus trabajos. FUNCIONES DEL SUPERVISOR De manera muy general se puede decir que todo supervisor tiene cuatro (4) grandes funciones: PROYECTAR: Se debe programar o planificar el trabajo del da, establecer la prioridad y el orden, tomando en cuenta los recursos y el tiempo para hacerlo, de igual forma el grado de efectividad de sus colaboradores, as como la forma de desarrollar dicho trabajo dentro de su departamento. Proyectar en el corto, mediano y largo plazo. es uno de los pilares fundamentales para el xito de cualquier supervisor. DIRIGIR: Esta funcin comprende la delegacin de autoridad y la toma de decisiones, lo que implica que el supervisor debe empezar las buenas relaciones humanas, procurando que sus instrucciones claras, especficas, concisas y completas, sin olvidar el nivel general de habilidad de sus colaboradores. DESARROLLAR: Esta funcin le impone al supervisor la responsabilidad de mejorar constantemente a su personal, desarrollando sus aptitudes en el trabajo, estudiando y analizando mtodos de trabajo y elaborando planes de adiestramiento para el personal nuevo y antiguo, as elevar los niveles de eficiencia de sus colaboradores, motivar hacia el trabajo, aumentar la satisfaccin laboral y se lograra un trabajo de alta calidad y productividad. CONTROLAR: Significa crear conciencia en sus colaboradores para que sea cada uno de ellos los propios controladores de su gestin, actuando luego el supervisor como conciliador de todos los objetivos planteados. Supervisar implica controlar. El supervisor debe evaluar constantemente para detectar en que grado los planes se estn obteniendo por l o por la direccin de la empresa.

SUPERVISIN Y CONTROL DENTRO DE LA ORGANIZACIN Son todas las actividades que se realicen para operar y controlar el esfuerzo de los hombres, con el objeto de que stos, en grupo o individualmente cumplan con las funciones o tareas que le han sido asignadas. Los supervisores actan como jueces y como solucionadores de problemas en el proceso de control en una organizacin. Los supervisores cumplen 2 funciones: en el primer rol, actan como un juez observando lo que sucede en el departamento para ver si las actitudes, condiciones y resultados se llevan a cabo como se esperaba. En el segundo rol, actan al solucionar problemas y tomar decisiones. Esto se hace con el fin de averiguar porque no sali bien algo y luego decidir qu hacer al respecto. En su rol de juez, los supervisores observan lo que sucede a travs del proceso de conversin y luego compara estas observaciones con los estndares de lo esperado. Estos estndares se derivan de las metas que se establecieron durante el proceso de planeacin o puedo ser las mismas metas. En el rol de solucionadores de problemas y de tomadores de decisiones, los supervisores no solo no deben averiguar porque las condiciones o resultados estn por debajo de los estndares, sino tambin corregir esas condiciones y lograr los resultados esperados. La planeacin y el control son inseparables: los gemelos siameses de la administracin. La accin no planeada no puede controlarse, porque el control requiere mantener encauzadas las actividades, corrigiendo las desviaciones de los planes iniciales. Cualquier intento por controlar sin planes no tendra sentido, puesto que no se podra saber si se va a donde se desea ir la tarea del control, a menos que se sepa de antemano a donde se quiere ir la tarea de la planeacin. Los planes proporcionan, por tanto, los estndares de control. PRINCIPIOS DE LA SUPERVISIN Cuando se le pregunte sobre lo que, en general, regula las actividades de trabajo, un supervisor consciente contestar: "Los objetivos y principios propios y la realidad de la situacin dada." Ninguno de estos factores explica o regula, por s solo, la accin; todos operan en cualquier situacin. Sin embargo, los objetivos tienen que ser la finalidad de la actividad de trabajo y la actividad tienen que emprenderlas los individuos. As pues, los principios de la supervisin (reglas generales, conceptos, verdades fundamentales, dogmas aceptados) constituyen las guas mediante las que el supervisor pasa de una situacin a la siguiente. Tienen una importancia enorme por cuanto gobiernan la accin, es decir, la aplicacin u operacionalidad de las tcnicas de supervisin. Algunos principios

ms importantes de la supervisin son: Consideradas funcionalmente, la direccin y supervisin no pueden separarse ni establecerse aparte una de otra. Son funciones coordinadas, complementarias y mutuamente compartidas en el funcionamiento de cualquier organizacin. La direccin se ocupa de condiciones y operaciones en general; por lo comn, la supervisin se ocupa de mejorar un trabajo o labor en particular. La supervisin ha de ser sensible a los cambios, ha de estar impregnada de una actitud experimental y debe dedicarse continuamente a la reevaluacin de los objetivos y a evaluar materiales, polticas y mtodos. a.La supervisin deber respetar la personalidad y las diferencias individuales, y buscar proporcionar oportunidades para la mejor expresin creatividad de cada personalidad. b.La supervisin deber proporcionar plenas oportunidades para la formacin conjunta de polticas y planes acogiendo gustosamente y utilizando la libre expresin y las aportaciones de todos los interesados. c.La supervisin deber estimular la dativa, la confianza en s mismo responsabilidad de cada persona e desempeo de sus obligaciones. d.La supervisin deber basarse en el supuesto de que los trabajadores pueden mejorar. Tendr que aceptar idiosincrasias, a renuencia a colaborar y el antagonismo como caractersticas humanas, exactamente del mismo modo que acepta lo razonable: cooperacin y una actividad enrgica. Los ltimas son valores positivos; primeros objeciones. e.La supervisin deber sustituir la funcin dirigente por la autoridad, que debe reconocerse como derivada de los hechos propios de la situacin. La autoridad personal, si fuere necesaria debe derivarse de la planeacin del grupo. La supervisin deber basarse en la filosofa democrtica:

La supervisin deber emplear mtodos, actitudes cientficas aplicables al trabajo, al trabajador y a los procesos de trabajo. En situaciones en las que no sean aplicables los mtodos de la ciencia, la supervisin deber emplear los procesos de la lgica en el estudio, el mejoramiento la evaluacin del trabajo, el trabajador y los procesos trabajo. La supervisin, ya sea mediante mtodos cientficos o procesos ordenados

del pensamiento, deber derivar y utilizar datos y conclusiones que sean ms objetivos, precisos; suficiente mejor obtenidos y ms sistemticamente organizados y utilizados que los datos, conclusiones de una opinin descontrolada. a.La supervisin debe proporcionar oportunidades para ejercitar la originalidad y para fomentar contribuciones singulares de auto expresin creadora. Debe buscar y desarrollar habilidades innatas. b.La supervisin debe determinar procedimientos y acciones basndose en las necesidades de cada situacin. c.La supervisin debe conformar y manipular expresamente el ambiente de trabajo para que se logren los mejores resultados. La supervisin tiene que ser creativa.

La supervisin debe realizarse a travs de una serie de actividades orientadas, proyectadas, programadas y ejecutadas en conjunto. La supervisin debe juzgarse por la economa y la eficacia de los resultado que obtenga. Los supervisores que conocen cabalmente los principios de la supervisin y se guan por ellos son, por lo general, mucho ms efectivos y eficientes que los que operan a nivel tcnico. El principio fundamental implicado en cualquier situacin dada ayudar a la orientacin y eleccin de cualquiera de varias tcnicas que pueden ser aplicadas. Los principios tambin ayudan a evaluar las tcnicas, puesto que proporcionan criterios ms amplios y fundamentales para juzgarlas. La consideracin de principios generales fundamentales tiende a eliminar, de cualquier situacin dada, los prejuicios y opiniones personales. Esto no equivale a decir que los mtodos o tcnicas son innecesarios o que carecen de importancia. Nada podra realizarse si se careciera de mtodos y tcnicas. Estos constituyen el aspecto cambiante y fluctuante de la accin supervisora. Sin embargo, en su origen se encuentran los principios ms permanentes y fundamentales que gobiernan el uso de los mtodos y las tcnicas y que, a la larga, determinan el xito o el fracaso.

ESTILOS DE SUPERVISIN ESTILO AUTOCRTICO: Caracterstico de individuo autocrticos, que sin

consultar con nadie, sealan o determinan que debe hacerse, cmo y cuando en forma categrica, indican la fecha de su cumplimiento y luego lo comprueban en la fecha y hora sealadas. Caracterizado por un personalismo exagerado en las lneas de toma de decisiones. ESTILO DEMOCRTICO: Caracterstico del supervisor que permite que los trabajadores participen en el anlisis del problema y su solucin. Anima a sus hombres para que participen en la decisin. Es directo y objetivo en sus comentarios y comprueba si el trabajo haba sido realizado, felicitando despus al que lo merezca. ESTILO LIBERAL: El supervisor no ejerce control del problema, prefieren que sus hombres hagan lo que consideran conveniente y deja que las cosas sigan su propio camino. LOS INDIVIDUOS HOSTILES: Se resienten de la autoridad. Su hostilidad se canaliza mejor tratndolos autoritariamente. El estilo autocrtico canaliza su agresividad y atiende a dirigirla hacia objetivos constructivos. Resulta verdaderamente extrao que el otro tipo de persona que responde positivamente ante el estilo autocrtico sea precisamente la opuesta a la hostil - la persona dependiente. Esta necesita una direccin firme. Su mansedumbre y dependencia le dan una sensacin de estar flotando en el aire. Si el lder es dominante y autoritario, tranquiliza a la persona dependiente. El trabajador que gusta de formar parte del equipo reacciona muy bien ante el estilo democrtico. Encuentra satisfaccin en trabajar fraternalmente unido al grupo bajo el liderato democrtico. Las personas que cooperan tambin rinden al mximo cuando se utiliza el estilo democrtico. El hecho de que cooperen no significa necesariamente que la persona carezca de iniciativa y de una razonable dosis de acometividad. Las personas que cooperan, con un mnimo de control, se convierten en las ms productivas. El estilo liberal solamente da resultado con aquellos individuos que verdaderamente conocen su trabajo. Son estables en su desempeo y no pierden el control cuando tropiezan con situaciones de emergencia. El tipo individualista o introvertido es generalmente ms productivo bajo el tipo de liderato liberal. CARACTERSTICAS DE LA SUPERVISIN El puesto de supervisor es tan exigente que la alta gerencia tiende a buscar super-individuos. La mayora de las empresas determinan criterios conforme a los

cuales deben ser ajustados los candidatos a supervisor. A continuacin se presenta algunas caractersticas personales de los supervisores: Energa y buena salud. Potencial para el liderazgo. Capacidad para desarrollar buenas relaciones personales. Conocimiento del trabajo y competencia tcnica. Capacidad para mantener el ritmo de trabajo. Capacidad de enseanza. Habilidad para resolver problemas. Dedicacin y confiabilidad. Actitud positiva hacia la administracin. Obviamente son cualidades excelentes en cualquier persona como tambin es cierto que es difcil encontrar a quien las rena todas. Afortunadamente muchos de estos atributos se pueden adquirir o mejorar a travs de programas de capacitacin y desarrollo para supervisores.

SUPERVISIN Y COLABORACIN En primer lugar el supervisor debe expresar primero confianza en que los nuevos empleados van a desempearse bien en el puesto. Los supervisores necesitan alertar a estos individuos, indicndoles, que la compaa no los hubiera contratado si no creyera que podran desarrollar las funciones del puesto. En segundo lugar los supervisores necesitan explicar cualquier requerimiento que seale el cargo y este a su vez se le tiene que dar como una especie de explicacin con un previo adiestramiento, para que el nuevo empleado que ingrese a la organizacin no cometa fallas que le pueda costar a la empresa y as poder cumplir cabalidad los objetivos de la organizacin. En tercer lugar, el supervisor debe informar al empleado recin contratado de lo de lo que le gusta y lo que le disgusta, eso debe hacerse recin entrando el nuevo empleado para que en un maana no exista lo que conocemos como un roce o un mal clima organizacional. Cada supervisor tiene preferencia especificas por uno o dos trabajadores eso no es aconsejable porque eso incita malestar entre los

mismo compaeros, una desunin total o una rivalidad y eso pondra en peligro la produccin de la empresa. LA DELEGACIN El asumir un cargo en cualquier lugar, implica un acto de responsabilidad personal y de arraigo en el libre albedro, ya que se deber responder a los resultados esperados por quienes depositaron la confianza al delegar tal o cual funcin, a la cual estamos comprometidos actuar con transparencia, responsabilidad, ingenio, confianza, dedicacin, humildad, fortaleza y liderazgo en la cadena de los procesos empresarial, sin dejar de considerar que en la gestin del talento humano, se la realiza con el personal colaborador, altamente calificado, capacitado en la slida estructura organizacional con recursos tecnolgicos adecuados e Instalaciones funcionales para el excelente desempeo de sus actividades. En este contexto consideraremos los importantes temas para delegar eficazmente las funciones y obtener una gestin eficaz. La delegacin como definicin, es el acto de asignar a un subordinado la autoridad y la responsabilidad formal para realizar actividades especficas, exige cambiar no slo la manera de pensar y de actuar, si no hasta la forma de querer ya que se debe responder a la visin y misin establecida por la Junta Directiva de la empresa. El delegar eficazmente permitir asignar el trabajo adecuado al nivel de responsabilidad adecuada. Esto beneficiara tanto a usted como los miembros del equipo, pues recibir una tarea nueva mejora los conocimientos del que la asume. Adems, asegura que el trabajo se efectu a tiempo y por la persona que tiene la experiencia o el inters en el tema. Cundo usted delega, asigna a otro miembro de su equipo no solamente tarea, sin no adems el poder y la autoridad para efectuarlas. Por lo que podemos decir que la Delegacin de Funciones, est relacionada con la planificacin y organizacin, por una parte y por otra parte con el liderazgo motivacin, control, y resultado de desempeo, para el mejoramiento contino. e Las funciones no son delegadas por: usted es mejor que sus compaeros y no tiene confianzas en sus compaeros, usted tiene una gran satisfaccin de determinar aspectos del trabajo y teme perderla o tiene la firme conviccin de que si no lo hace usted mismo, no estar bien hecha Requisitos necesarios para delegar: 1.Delimitar claramente la autoridad y responsabilidad delegada, preferentemente por escrito, a fin de evitar conflictos, duplicidad de funcin, fuga de autoridad, etctera.

2.Especificar claramente, metas y objetivos de la funcin delegada 3.Capacitar al personal en quien se va a delegar. 4.Establecer estndares de actuacin de tal manera que se fomente la iniciativa y lealtad hacia la organizacin. 5.Convenir sobre las areas de no delegacin. 6.El directivo deber mostrar intereses en el desempeo del empleado, en relacin con la funcin delegada. 7.Reconocer el buen desempeo y confiar en los subordinados. Confiabilidad en el ejercicio de la autoridad La confiabilidad en los ejercicios de la autoridad se refiere a la filosofa administrativa por el cual los individuos estn obligados a responder por el uso de su autoridad y asumir la responsabilidad por la ejecucin de determinadas actividades. La confiabilidad implica que si una persona no realiza las actividades previamente determinadas, se justifica algn tipo de sancin o castigo. El castigo en este caso, lo asume el ejecutivo de una compaa: los individuos que no se desempeen bien simplemente no permanecern mucho tiempo. El concepto confiabilidad tambin implica que alguna recompensa se dar si actividades predeterminadas se han ejecutado bien.

Pasos para el proceso de delegacin Para nema Warren, el proceso de delegacin consiste en tres pasos, los cuales pueden ser observados o deducidos. El primer paso es la asignacin de deberes especficos a un individuo. En todos los casos, el gerente debe asegurarse de que aquel subordinado a quien se le han asignado deberes especficos tenga una clara comprensin de lo que esos deberes implican. Cuando sea posible, las actividades deben darse en trminos operativos, para que el subordinado sepa claramente que accin debe tomar al realizar los deberes asignados. El segundo paso del proceso de delegacin implica cederle la autoridad apropiada al subordinado; es decir, el subordinado debe tener el derecho y el poder dentro de la organizacin para realizar los deberes asignados. El ltimo paso implica crear la obligacin de que el subordinado cumpla con los deberes asignados. El subordinado debe ser consciente de la responsabilidad de lo asignado y aceptar tal responsabilidad. Obstculos para el proceso de delegacin Los obstculos que pueden dificultar e incluso imposibilitar la delegacin en

unas empresas se clasifican en tres categoras generales: Obstculos relacionados con el supervisor Obstculos relacionados con los subordinados Obstculos relacionados con las empresas Un ejemplo de la primera categora es el supervisor que se resiste a delegar su autoridad a los subordinados, porque no soporta ceder algo de autoridad. Los otros dos obstculos relacionados con la supervisin son al miedo a que los subordinados no hagan el trabajo bien y la sospecha de que ceder algo de autoridad puede ser una seal de debilidad. Adems, si los supervisores son inseguros respecto a su trabajo o creen que determinadas actividades son demasiado importantes para su xito personal, puede encontrar difcil poner la ejecucin de estas actividades en manos de otros. Los supervisores que desean delegar sus subordinados pueden encontrar algunos obstculos, primero los subordinados pueden mostrarse renuentes a aceptar la autoridad delegada por temor a fallar, porque no confan en ellos mismos, o porque sienten que el supervisor no confa en ellos. Estos obstculos se denotan especialmente en los subordinados que nunca antes han tenido una autoridad delegada. Otros obstculos relacionados con el subordinado son el miedo a que el supervisor no est all cuando lo necesite y el rechazo a ejercer autoridad que pueda complicar an relacin de trabajo confortable. La caracterstica de una empresa tambin dificultan la delegacin. Una empresa pequea puede dejar un supervisor con un nmero mnimo de actividades que delegar. Por otra parte, en empresas en las que pocas actividades laborales y pocas autoridades se han delegado en el pasado, un intento de iniciar un proceso de delegacin puede tornar a los empleados desconfiados o renuentes, dado que el supervisor estar efectuando un cambio significativo en los procedimientos y generalmente hay resistencia al cambio. Eliminacin de obstculo al proceso de delegacin Dado que la delegacin tiene ventajas significativas para la empresa, la eliminacin de obstculos al proceso de delegacin es importante para le gerencia. Entre las ventajas de la delegacin pueden contarse con: aumento de la confianza del empleado; mejorar en la participacin y el inters del subordinado; ms tiempo libre para que el supervisor realice las tareas y, cuando la organizacin crece, ayuda de los subordinados para realizar las tareas que el gerente simplemente no tendra tiempo de hacer.

Tambin existen desventajas potenciales en la delegacin: la posibilidad de que el gerente le pierda la pista a la tarea delegada. Pero las ventajas potenciales de cierto grado de delegacin generalmente sobrepasan las potenciales desventajas. Qu pueden hacer los gerentes para eliminar los obstculos al proceso de delegacin? Primero que todo continuamente deben buscar los obstculos que existen en esta empresa pera delegar. Despus deben emprender acciones para eliminarlos y entender que pueden estar profundamente engranados y por tanto requiere mucho esfuerzo para superarlos. Entre las acciones gerenciales ms eficaces que se pueden tomar para eliminar obstculos a la delegacin es construir la confianza entre los subordinados para el uso de la autoridad delegada, minimizar el impacto de la autoridad delegada bajo relaciones laborales establecidas y ayudar a los subordinados a solucionar los problemas cuando sea necesario. Koontz, o doncel y weihrich consideran que los gerentes requieren una caractersticas criticas para superar los obstculos a la delegacin tales caractersticas incluyen el deseo de respetar las ideas de los otros, el juicio para permitirles a los subordinados la libertad necesaria para cumplir sus responsabilidades, la confianza en la capacidad de los subordinados y la sabidura que le permita a las gente aprender de sus errores sin sufrir castigos pocos razonables por ellos.

FUNCIONES ADMINISTRATIVAS Y OPERATIVAS Muchas de las funciones administrativas y operativas de una empresa estn bajo la responsabilidad directa del gerente. De tal forma que debe de cuidar que cada uno de sus subordinados cumplan con las normas establecidas en la empresa y supervisadas por el mismo. Las funciones administrativas; Interpretar El gerente tiene que interpretar adecuadamente todos los datos sobre el medio externo e interno de forma tal que le permita identificar oportunidades de largo plazo, generar una visin de futuro, actualizar la misin efectiva de la organizacin; dar a conocer a los subordinados las polticas, prioridades, cuestiones y tendencias de la organizacin y la manera en que estas orientaciones sern incorporadas en las actividades y productos de sus unidades. Representar

Representar la organizacin, lo que implica explicar, promover y defender sus actividades ante personas y grupos externos y frente a las autoridades del sector pblico. Supone manejar el posicionamiento institucional Coordinar Desempear funciones de vinculacin e integracin de las actividades de las diversas unidades al interior de la organizacin y de ellas con las actividades de otras agencias. Mantiene la estructura y el flujo del sistema protegiendo su continuidad. Necesita ser una persona confiable de la cual se puede depender. Planificar la organizacin Esto supone desarrollar y tomar decisiones sobre las metas, objetivos y prioridades de largo y mediano plazo y elegir entre cursos alternativos de accin. Se trata de mantener una clara seal de misin, establecer direcciones precisas y los medios que permitirn lograr las metas. Conducir la unidad de trabajo El gerente clarifica las expectativas y transforma los planes en acciones concretas, para lo cual se deben establecer objetivos y prioridades de corto plazo, instaurar un calendario, implantar secuencias de actividades, asignar los responsables de las tareas y vigilar las correspondientes operaciones logsticas. Inicia estas actividades de manera decisiva. Programa de acuerdo a la visin y a los planes estratgicos, redisea la organizacin y delega efectivamente. Para llevar a cabo estas funciones de tipo administrativo- aunque secundariamente tambin es cierto para funciones de tipo operativas se requiere de una serie de competencias generales. Se entiende por competencias a repertorios de comportamientos que algunas personas manejan o dominan mejor que otras, lo que las hace eficaces en una situacin determinada. Hay un conjunto de competencias generales que son fundamentales para el desarrollo de las tareas ms altas de la gerencia. En primer trmino aparecen las competencias valricas entre las cuales se destacan la vocacin de servicio pblico, la sensibilidad social, la probidad y conducta tica y la lealtad institucional. En segundo trmino, aparecen las competencias cognitivas que supone que el gerente practique un pensamiento sistmico, analtico y conceptual. Junto a esto debe mostrar capacidades creativas. Un ltimo conjunto de competencias son las sociales, las que tienen que ver con la presencia personal, las habilidades expresivas, la capacidad de interaccin en la diversidad y la cultura general del gerente. En el nivel inmediatamente inferior, hay una serie funciones operativas a desempear y que deben ser partes importantes del trabajo de un gerente. Entre las ms importantes figuran:

Presupuestar Esta funcin crtica implica preparar, justificar, negociar y administrar el presupuesto de la organizacin. Administrar los recursos materiales El cumplimiento de esta funcin asegura los suministros, equipos e instalaciones; supervigila las compras y contratos y, adems, monitorea las operaciones logsticas. Gestionar el personal En el nivel superior esta funcin supone generar lderes, desarrollar equipos comprometidos, crear un ambiente de aprendizaje, institucionalizar valores de confianza y cooperacin y el manejo de relaciones con organizaciones gremiales. En los aspectos ms operativos, implica proyectar el tipo y nmero de personal necesario para la organizacin y poner en marcha las funciones de reclutamiento, seleccin, promocin y evaluacin del desempeo. Supervisar Dirige y controla el trabajo cotidiano de los funcionarios y estimula y reconoce el buen desempeo. Esto implica estimular un trabajo en la mxima capacidad de los funcionarios, la creatividad y la innovacin, el entusiasmo y orgullo y el aprendizaje frente a los errores. Monitorear la unidad de trabajo Mantiene actualizado el estado de situacin de las actividades en la organizacin, identifica las reas-problemas y toma acciones correctivas como la reasignacin de tareas , el reordenamiento del calendario, la revisin de recursos, etc.) Evaluar el programa Se evala el grado de cumplimiento de metas y la efectividad / eficiencia de las operaciones de la organizacin y se identifica los medios para mejorar su desempeo. Estas funciones determinan lo que hace el gerente. Ellas se deben complementar con una serie de requerimientos de accin que definen el cmo hacerlo para alcanzar un grado alto de efectividad. Cmo lo hace? Para llevar a cabo las funciones antes sealadas, el gerente necesita operar con una serie de orientaciones y competencias apropiadas para asegurar la efectividad del trabajo. Entre las principales se encuentran: ptica amplia: Esta ptica gerencial debe abarcar la organizacin y el entorno y al mismo tiempo, esa mirada tiene que ayudar a mantener un equilibrio entre las consideraciones de corto y largo plazo.

Perspectiva estratgica: Se trata de recolectar, evaluar y analizar la informacin disponible; efectuar diagnsticos situacionales y organizacionales; identificar oportunidades de largo plazo, anticipar situaciones comprometedoras y tener un juicio lcido y ponderado. Sensibilidad al medio ambiente: Estar en sintona con la organizacin y con el entorno; estar consciente de la importancia de los factores no-tcnicos como son los polticos, sociales, econmicos, tecnolgicos, ecolgicos y legales que estn operando en ese medio ambiente. Liderazgo: Voluntad de conducir y gestionar a nivel individual o grupal, correr riesgos y aceptar responsabilidad por la conduccin. No se trata slo de cumplir el mandato tradicional, sino de poner de manifiesto un espritu emprendedor. Flexibilidad: Estar abierto a nueva informacin; mostrar flexibilidad conductual y adaptabilidad; ser innovador; tolerar la tensin y la ambigedad producto del cambio. Orientacin a la accin: Ser pro-activo, mostrar independencia; aceptar riesgos calculados; resolver problemas; actuar de manera decisiva; mostrar iniciativa y motivacin de logro. Focalizacin en resultados: Estar preocupado por la obtencin de metas; mostrar tenacidad, energa e iniciativa. Tiene un deseo de servir bien a los ciudadanosclientes. Capacidad de comunicacin: Tener habilidad para hablar, escribir y escuchar de manera que le permita la construccin de relaciones positivas y el manejo de conflictos. Sensibilidad interpersonal: Tener conocimiento de s mismo y darse cuenta de los impactos sobre otros, sensibilidad a las necesidades / fortalezas / debilidades de los otros. Ser capaz de negociar, persuadir y resolver de conflictos. Competencia tcnica: Especializacin tcnica en el campo sustantivo del saber que corresponde a su gerencia.