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DIFICULTADES DE LA GESTIN DE LA CADENA DE SUMINISTROS Diferentes unidades en la cadena de suministros tienen objetivos distintos y en conflicto.

. Ejemplo: Estabilidad versus Flexibilidad; La cadena de suministros es un sistema dinmico que evoluciona en el tiempo Desarrollos en T ! comunicaciones y la comprensi"n de la #$% permiten mejorar simultneamente objetivos considerados conflictivos a priori &'otaci"n de inventarios versus (ivel de servicio).

GUERRAS DEPARTAMENTALES En los proyectos de cadena de suministro intervienen m)ltiples departamentos! como los de compras! planificaci"n! fabricaci"n! distribuci"n y Tecnolo*+a de la nformaci"n. En el peor de los casos! esto puede si*nificar enfrentamientos entre facciones rivales. ,! incluso en el mejor de los casos! diferentes departamentos pueden estar apoyando el objetivo *lobal pero mantener prioridades distintas. -lcan.ar un equilibrio entre esos intereses es un reto pol+tico importante. LIDERAZGO DBIL. -l intervenir m)ltiples departamentos! los proyectos de cadena de suministro necesitan un ejecutivo se/or fuerte y que sea capa. de actuar para eliminar esos puntos de desuni"n interdepartamental porque 0abr numerosos retos a resolver. El beneficio sobre la inversi"n es dif+cil de medir. %i el beneficio sobre la inversi"n o 1return on t0e investment2 &'3 4 es simplemente una 1mayor fidelidad del cliente2! ser dif+cil convencer de su conveniencia a la junta de directores! al existir m)ltiples demandas de inversi"n de capital compitiendo entre s+. El problema est en que los costes 1son dif+ciles de cuantificar2. PROBLEMAS DE ASIGNACIN DE FONDOS. -unque una compa/+a podr+a decidir por ejemplo invertir 56 millones de d"lares en un sistema de cadena de suministro! si no alcan.a las cifras trimestrales previstas la soluci"n ms rpida es dejar apla.ado el proyecto ms caro. $uando sucede as+! los miembros del proyecto pertenecientes al departamento de %istemas de nformaci"n intervienen! el proyecto pierde impulso y los consultores abandonan. LENTITUD DE ALCANCE. 7uc0as veces se observa c"mo los proyectos se complican con el tiempo! a causa de la adici"n de nuevas funciones y caracter+sticas. -l final se termina con un proyecto inflado que es tan extenso que no se completar nunca o que! si se completa! no se obtendr un beneficio sobre la inversi"n s"lido! a causa de su costo excesivo que otros. LOS SISTEMAS ANTIGUOS NO HAN SIDO INTEGRADOS. 8odr+a suceder que la nueva cadena de suministro funcionase bien! pero que 0ubiera 1islas2 de sistemas anti*uos incompatibles que no 0ubieran sido inte*rados. 9ay que crear un nivel encima de estos sistemas ya existentes que son incapaces de comunicar! para

que los a*rupe todos y permita disponer de visibilidad sobre la ima*en total. Esto 0ar+a posible! por ejemplo! extraer datos para obtener un informe consolidado. INCLUIR A LAS PEQUEAS EMPRESAS. %e*)n estudio una inte*raci"n de cadena de suministro ms all del primer nivel de *randes proveedores es rara. 8arte del problema reside en que las peque/as empresas : muc0as de las cuales estn bastante satisfec0as con utili.ar faxes! correo electr"nico y 0ojas electr"nicas o 1spreads0eets2 : con frecuencia carecen de los recursos necesarios para una automati.aci"n que alcance el nivel de los estndares de las *randes compa/+as. PROBLEMAS DE CALIDAD DE DATOS. En el estudio se comprob" que el requisito n)mero uno para una inte*raci"n de cadena de suministro con ;xito es: 1Establecer sistemas de informaci"n capaces de compartir en tiempo real informaci"n exacta y relevante.2 %in embar*o! con frecuencia se presta ms atenci"n a la Tecnolo*+a de la nformaci"n! que a la calidad de los datos y a la se*uridad de los mismos. SABOTAJE POR EMPLEADOS BIEN INTENCIONADOS . En ocasiones! los mejores empleados :los que verdaderamente desean complacer al cliente: son los que estropean el nuevo sistema de cadena de suministro. 8or ejemplo! si 0ay vendedores que necesitan s"lo <66 unidades de un determinado art+culo y piden <<6 para estar se*uros de que tendrn suficientes! la compa/+a tendr una sensaci"n falsa de la demanda y los inventarios aumentarn en exceso.

SUBCONTRATACION DE SERVICIOS LOGISTICOS


EL OPERADOR LOGISTICO
Un operador logstico es la persona que coordina todas las actividades de direccin del flujo de los materiales y productos que necesite una empresa, desde la fuente de suministro de los materiales hasta su utilizacin por el consumidor final. Las funciones de un operador logstico son las siguientes: 1. rocesamiento de pedidos: !ctividades relativas compro"acin y transmisin de rdenes de compra. a la recogida,

#. $anejo de materiales: %etermina que medios materiales y procedimientos se han de utilizar para mover los productos dentro de los almacenes y entre estos y los locales de venta. &. 'm"alaje: %ecidir que sistemas y formas de proteccin va a utilizar para sus productos. (. )ransporte de los productos: %ecidir medios de transporte a utilizar y ela"oracin de los planes de ruta. *. !lmacenamiento: 'ncargado de seleccionar dimensin y las caractersticas de los almacenes. el emplazamiento, la

+. ,ontrol de inventarios: %eterminacin de la cantidad de productos que se de"en tener disponi"les para entregar a un posi"le comprador. )am"i-n ha de esta"lecer la periodicidad de los pedidos. .. /ervicio al cliente: %etermina donde van a estar los puntos de servicio y que medios materiales y que personas hay que tener en cada punto para atender correctamente al cliente. )odas estas funciones son la que desarrolla un operador logstico, tam"i-n ha de conseguir realizarlas con el mnimo coste posi"le y teniendo en cuenta todas las funciones. $uchas industrias mantienen vigente a0n el enfoque tradicional del manejo de la distri"ucin fsica, a riesgo propio, incluso de distraer los recursos administrativos y de capital de lo que es su razn de ser: producir y vender. La decisin, tomada por los directivos de entidades productoras, de contratar una empresa que se encargue de todas o algunas de estas funciones, en general est1 influida por la presin que ejercen so"re ellos las siguientes caractersticas: 1. %ificultad en la proyeccin de las ventas, por tanto e2ceso de inventarios y capital inmovilizado. #. &. 'l difcil control de la rotacin de los stoc3s. 4astos de vigilancia y prevencin de ro"os, desperdicios y devoluciones.

(. Uso y optimizacin de los recursos productivos 5personal, espacio y equipo6 para el almacenamiento.

*. +.

'l alto costo de los seguros. 'l gasto en los clientes mayoristas, distri"uidores y supermercados.

.. $antenimiento de estructuras operativas con grandes costos fijos, a0n en -pocas de poco movimiento. 7. !lto costo por mantener con el cliente el nivel de servicio que -l e2ige como condicin para mantener la promocin en el mercado de los productos que se le ofrecen. or ejemplo: visitas, tiempos cortos de entrega, atencin a reclamos, etc.

SERVICIOS QUE PRESTA UN OPERADOR LOGISTICO


8unciones principales que puede desarrollar un operador logstico en una cadena de suministro: /ervicios de almacenaje. 1. /ervicios de mayor valor a9adido, con menores niveles de stoc3. #. %iferentes sistemas de gestin: distri"ucin, suministro :;), repuestos,... &. $ayor complejidad de la gestin: control de lotes o n0meros de serie, suministros secuenciados, pic3ing intensivo con creciente n0mero de referencias,... (. ;ntegracin de tareas especiales: manipulaciones, prefa"ricados, cutinizaciones, reparaciones,... *. +. ;ntegracin del sistema con '< /. /uministro de informacin.

.. <ecepcin, fraccionamiento, clasificacin, u"icacin, pesaje, preparacin de pedidos, e2pedicin 5carga6. /ervicios de transporte. 1. /ervicios con mejores plazos de entrega y m1s r1pido y f1cil acceso a la informacin. #. $ayor especializacin y variedad de los servicios de transporte. &. $ayor adecuacin de los plazos de servicio a los requerimientos de entrega. (. *. +. .. 7. Larga distancia y distri"ucin capilar. ,arga completa, grupales. $1s e2actitud de la informacin del transporte. ;ntegracin de los sistemas mediante el intercam"io de informacin. !ccesi"ilidad en tiempo real. $aterializacin y seguimiento de polticas de transporte.

/ervicios complementarios. 1. 'tiquetaje. #. &. 'm"alaje. $erchandising.

(. *. +.

8acturacin. ,o"ros. $ontaje.

!ctividades de gestin. 1. =rganizacin de rutas. #. &. (. *. 4estiones aduaneras 5internacional6. ,ontroles de cantidad y calidad de productos. 4estin de stoc3s. 4estin de caducidades de productos.

)ratamiento de informacin. 1. %ocumentacin generada por remitentes. #. &. %ocumentacin generada por destinatarios. ;nformacin utilizada por el operador logstico.

(. /istemas de transmisin de informacin 5soporte papel y soporte inform1tico6. ,onsultora logstica. 1. !lianzas estrat-gicas para la mejora contin0a de los flujos de materiales. #. >no?@ho? especfico: mercado de servicios de transporte, mercado inmo"iliario, equipa@mientos legislacin,... &. %isposicin de tecnologa logstica: aplicaciones inform1ticas, infraestructura de comuni@caciones, radiofrecuencia, elementos autom1ticos. SUBCONTRATAR O NO SUBCONTRATAR La subcontratacin como h rrami nta !o"#stica$

'n este artculo se presenta la su"contratacin de servicios logsticos como una herramienta que permite optimizar la gestin logstica de aquellas empresas en las que realmente resulta posi"le y necesario. Aeremos cmo realmente la su"contratacin es una herramienta que sirve para unos o"jetivos concretos y cuya utilidad se encuadra en unos entornos determinados. La logstica englo"a funciones tan diversas como el transporte, el almacenaje, la preparacin de semiela"orados, los controles de calidad previos, la prepara@cin de pedidos, la gestin de stoc3s, el dise9o de rutas, el tratamiento y ges@tin de informacin.La gestin logstica puede a"ordarse de forma interna o e2@terna, es decir su"contratada, accediendo a los servicios logsticos suministra@dos por empresas especializadas. 'n todo caso, es importante considerar la su"contratacin de operaciones o ac@ tividades logsticas como una herramienta de gestin. 'sto significa que, como tal herramienta:

/irve para alcanzar unos o"jetivos concretos en el seno de una empresa.

/u m12ima utilidad se manifiesta en un determinado entorno interno 5de empresa6 y e2@terno 5de mercado, de operador logstico6. /us o"jetivos, si el entorno es favora"le, se logran mediante una correcta implantacin y desarrollo, es decir, con sus particulares instrucciones de uso para asegurar el -2ito. )eniendo en cuenta todo lo dicho, se concluye, por una parte, que la su"contratacin de servicios logsticos no resulta ni necesaria ni posi"le en todas las empresas y, por otra parte, que el -2ito o el fracaso de un proceso de su"contratacin no puede e2trapolarse a cualquier condicin o circunstancia ya que son slo atri"ui"les a un entorno, es decir, a una situacin empresarial y a una de@terminada relacin de su"contratacin. Los principales o"jetivos perseguidos por las empresas a trav-s de la su"contratacin logstica son los siguientes: $ayor fle2i"ilidad ante las fluctuaciones del mercado y la demanda. $ejor conocimiento y claridad de los costes logsticos. %isminucin del riesgo inversor. ;ncremento de la productividad y de los niveles de servicio. !cceso a equipos y servicios de alto nivel.. $enor coste a igualdad de nivel de servicio.

La consecucin de los o"jetivos o, en otras pala"ras, el -2ito de una su"contratacin, depende del entorno interno y e2terno de cada empresa en particular. <ecogemos a continuacin las condiciones que dan lugar a entornos ptimos a efectos de su"contratacin. ! nivel interno o de empresa, el entorno ptimo es el caracterizado por los siguientes aspectos: 'mpresa con actividades y operaciones logsticas suscepti"les de ser su"contratadas. =peraciones a su"contratar fuera del n0cleo central del negocio y no sujetas a normativa la"oral o legislacin del transporte que e2ijan contrapartidas que vulneren la via"ilidad de la su"contratacin. osi"ilidad de reconversin del personal y amortizacin de los equipos del sistema logstico propio. '2istencia de potencial t-cnico suficiente para afrontar el seguimiento y control de la su"@contratacin. !m"iente empresarial a"ierto a los cam"ios y a las transformaciones. 'l entorno e2terno a la empresa tam"i-n juega un papel decisivo en el -2ito o fracaso de una su"contratacin de servicios logsticos. %os aspectos caracterizan un entorno e2terno ptimo para la su"contratacin: '2istencia de operadores logsticos adecuados. ,ada proyecto de su"contratacin requiere un operador logstico de unas determinadas caractersticas 5equipamiento especfico, 1rea de operacin, e2periencia, recursos financieros6. La

empresa de"er1 realizar una identificacin previa de las cualidades del operador adecuado a los servicios logsticos que pretende su"contratar, as como la seleccin de este entre los operadores e2istentes. '2igencias del mercado en lnea con los o"jetivos de la su"contratacin. 'n un de@terminado sector, si la competitividad entre empresas no comporta el impulso de aquellos o"jetivos que puedan asumirse gracias a una operacin de su"contratacin, no podr1 ha"larse de un entorno e2terno ptimo. 'n este caso, su"contratar representara una alternativa poco 0til para reforzar la empresa frente a la competencia. <esultara m1s ventajoso dedicar el esfuerzo a otras estrategias empresariales que si mejorasen el posicionamiento de la empresa en su mercado. /in em"argo, el -2ito de una su"contratacin no depende 0nicamente del entorno interno y e2terno de cada empresa en particular. ara alcanzar los o"jetivos planteados es preciso que la su"contratacin se ajuste a unas pautas de funcionamiento o a unas fases de desarrollo. 'stas pautas "1sicas se pueden agrupar en grandes campos clave: !n1lisis previo a la su"contratacin. !n1lisis realizado en el seno de la empresa, para determinar las demandas al operador, definir par1metros de servicio y procesos de seguimiento y control, ela"orar criterios para su seleccin o esta"lecer o"jetivos para la su"contratacin. 'ste an1lisis de"e guiar el proceso de o"tencin de toda la informacin "1sica a partir de la cual nace un proyecto de su"contratacin, se selecciona el operador adecuado, se redacta el contrato y se inicia la gestin del proceso de su"contratacin. /eleccin del operador logstico. 's aconseja"le esta"lecer una demanda por escrito 5descripcin de los servicios logsticos a su"contratar6, analizar a fondo los operadores logsticos e2istentes y seleccionar un n0mero reducido de ellos para someterles la demanda a consideracin. ! partir de sus ofertas, se de"e seleccionar aquella que ofrezca mayores ventajas 5menor precio, mejor servicio, mejores equipos,...6 y credi"ilidad 5e2periencia, antecedentes,...6. 'structura y contenido de un contrato. 'l uso de un contrato como guin para las relaciones entre empresa y operador o"liga a que su redaccin sea completa y e2haustiva. Las recomendaciones en este campo facilitan la preparacin de la informacin a incluir en el contrato: %escripcin de las operaciones, los equipos, la definicin de los par1metros de servicio, los informes de gestin, la previsin de las revisiones, la determinacin de la forma de pago, los imprevistos, las condiciones de rescisin,...etc. /eguimiento y control de las operaciones. Las instrucciones se centran en el contenido y utilidad de los informes semanales o mensuales que enva el operador, en los par1metros utilizados en ellos, en el an1lisis peridico del sistema logstico, en los reajustes que surgen de las revisiones, siempre contando con una eficaz cola"oracin entre la empresa y el operador y siendo el o"jetivo la optimizacin continua de los servicios. Las actividades logsticas son el ne2o de unin entre los productores y sus clientes. %e fallar los flujos de materiales o de informacin, las cadenas de produccin se detendran y los productos finales no alcanzaran su destino final. 'n con@secuencia, conviene analizar en qu- medida la su"contratacin de servicios logsticos aumenta el

riesgo de disfuncin de un sistema logstico respecto a una gestin propia. Bo conocer estos riesgos supondra no esta"lecer medidas e instrumentos para minimizarlos, con lo que la via"ilidad de la su"contratacin podra verse reducida. '2isten tres fuentes de riesgo en un proceso de su"contratacin de las operaciones y actividades logsticas de una empresa: @ 'l proceso de decisin inicial, desde la decisin de su"contratar hasta la seleccin del operador, puede ser fuente de errores de "ase que incidir1n negativamente en la evolucin de la su"contratacin. 'jemplos de estos errores son los siguientes: %ecidir su"contratar cuando los o"jetivos perseguidos por la empresa no encajan con los que permite asumir una relacin de su"contratacin: la su"contratacin resulta in0til. %ecidir su"contratar con un entorno interno o e2terno, no adecuado para el -2ito de la su"contratacin. Bo acertar en la definicin de la su"contratacin 5operaciones, equipos, nivel de servicio, medidas de seguimiento, etc.6. 'stos errores repercuten en la calidad y prestaciones del servicio logstico final. ara evitar el riesgo de dichos errores resulta imprescindi"le una e2perta direccin del proceso de decisin. @ 'l desarrollo y la gestin de operaciones. La falta de coordinacin entre la empresa y el operador logstico es otro de los riesgos asociados a la gestin de un sistema logstico su"contratado. 'ste peligro podra llegar a imposi"ilitar la direccin de la su"contratacin por parte de la empresa, dejando el sistema en manos del operador. 'l -nfasis en las acciones de seguimiento y control son la clave para evitar la descoordinacin. @ Las relaciones entre la empresa y el operador logstico, incluso cuando el operador haya sido correctamente seleccionado, representan una fuente de riesgo en relacin con el deterioro de una su"contratacin. /e requiere un esfuerzo adicional de comunicacin entre am"as organizaciones para evitar la aparicin de pro"lemas tales como dificultades de coordinacin, p-rdida de eficacia, menor nivel de servicio, descone2in respecto al cliente final, etc. ara evitar la aparicin de este tipo de pro"lemas es preciso esta"lecer claramente en el contrato los instrumentos y la operativa de seguimiento y control, las circunstancias y el modo de revisin o rescisin del contrato por am"as partes y, finalmente, el procedimiento de resolucin de las situaciones e2cepcionales que pudieran presentarse. 'n relacin con las tres fuentes de riesgo, la estrategia de mantener un departamento de logstica competente en la empresa que realiza la su"contratacin, responsa"le de la relacin de su"contratacin, no es tan slo la solucin m1s eficaz sino que resulta del todo necesaria. 'n definitiva, y tras todo lo dicho, destacar que la su"contratacin logstica es una herramienta de optimizacin de la gestin logstica que sirve para alcanzar unos o"jetivos concretos siempre que la empresa se encuentre en un entorno determinado,

siga pautas de funcionamiento concretas y adopte medidas tendentes a minimizar las posi"les fuentes de riesgo. QU% SUBCONTRATAR: La cuestin no es tanto su"contratar o no su"contratar, sino qu- su"contratar. ,onsideraremos primero todas las actividades en las que podemos dividir la funcin logstica: 4estin de la red logstica. 4estin del stoc3. 4estin del transporte. 4estin de pedidos y movimientos de la mercanca. 4estin del almac-n. 4estin del aprovisionamiento. 4estin de la distri"ucin. 4estin de los sistemas de informacin de la logstica.

Bosotros podemos contratar todas, algunas o ninguna de las actividades anteriores adem1s, podemos su"contratar en una sola empresa de logstica o en varias. 'n este 0ltimo caso, la adjudicacin puede hacerse por zonas o por especializacin de la empresa de logstica. 4eneralmente, la su"contratacin se hace tanto del transporte de larga distancia como del de la distri"ucin. !lgunas empresas su"contratan la gestin de pedidos ni la gestin de los sistemas de informacin. /e entiende que ello sera tanto como dejar en manos de terceros toda la in formacin de nuestros clientes. Bo o"stante, la su"contratacin en un operador logstico puede hacerse de varias formas. odemos su"contratar al operador de forma que gestione el almac-n en e2clusiva para todos, o "ien podemos permitir la gestin permitida con otros clientes 5multicliente6. C&'O SUBCONTRATAR( 'l nivel y alcance de la su"contratacin de actividades logsticas puede ser total, es decir, si el departamento de logstica de la empresa se dedica 0nicamente al seguimiento y control de las operaciones logsticas llevadas a ca"o por un tercero, o parcial, si el departamento de logstica retiene la gestin de ciertas operaciones y cede a un tercero slo aquellas que considera oportunas. 'n todo caso, es importante considerar la su"contratacin de operaciones o actividades logsticas como una herramienta de gestin. 'sto significa que, como tal herramienta:

/irve para alcanzar unos o"jetivos concretos en el seno de una empresa.

/u m12ima utilidad se manifiesta en un determinado entorno interno 5de empresa6 y e2terno 5de mercado, de operador logstico6. /us o"jetivos, si el entorno es favora"le, se logran mediante una correcta implantacin y desarrollo, es decir, con sus particulares instrucciones de uso para asegurar el -2ito. )eniendo en cuenta todo lo dicho, se concluye, por una parte, que la su"contratacin de servicios logsticos no resulta ni necesaria ni posi"le en todas las empresas y, por otra parte, que el -2ito o el fracaso de un proceso de su"contratacin no puede e2trapolarse a cualquier condicin o circunstancia ya que son slo atri"ui"les a un entorno, es decir, a una situacin empresarial y a una determinada relacin de su"contratacin. Los principales o"jetivos perseguidos por las empresas a trav-s de la su"contratacin logstica son los siguientes: $ayor fle2i"ilidad ante las fluctuaciones del mercado y la demanda. $ejor conocimiento y claridad de los costes logsticos. %isminucin del riesgo inversor. ;ncremento de la productividad y de los niveles de servicio. !cceso a equipos y servicios de alto nivel.. $enor coste a igualdad de nivel de servicio.

La consecucin de los o"jetivos o, en otras pala"ras, el -2ito de una su"contratacin, depende del entorno interno y e2terno de cada empresa en particular. <ecogemos a continuacin las condiciones que dan lugar a entornos ptimos a efectos de su"contratacin. ! nivel interno o de empresa, el entorno ptimo es el caracterizado por los siguientes aspectos: 1. 'mpresa con actividades y operaciones logsticas suscepti"les de ser su"contratadas. #. =peraciones a su"contratar fuera del n0cleo central del negocio y no sujetas a normativa la"oral o legislacin del transporte que e2ijan contrapartidas que vulneren la via"ilidad de la su"contratacin. &. osi"ilidad de reconversin del personal y amortizacin de los equipos del sistema logstico propio. (. '2istencia de potencial t-cnico suficiente para afrontar el seguimiento y control de la su"contratacin. *. !m"iente empresarial a"ierto a los cam"ios y a las transformaciones. 'l entorno e2terno a la empresa tam"i-n juega un papel decisivo en el -2ito o fracaso de una su"contratacin de servicios logsticos. %os aspectos caracterizan un entorno e2terno ptimo para la su"contratacin: '2istencia de operadores logsticos adecuados. ,ada proyecto de su"contratacin requiere un operador logstico de unas determinadas caractersticas 5equipamiento especfico, 1rea de operacin, e2periencia, recursos financieros6. La

empresa de"er1 realizar una identificacin previa de las cualidades del operador adecuado a los servicios logsticos que pretende su"contratar, as como la seleccin de este entre los operadores e2istentes. '2igencias del mercado en lnea con los o"jetivos de la su"contratacin. 'n un determinado sector, si la competitividad entre empresas no comporta el impulso de aquellos o"jetivos que puedan asumirse gracias a una operacin de su"contratacin, no podr1 ha"larse de un entorno e2terno ptimo. 'n este caso, su"contratar representara una alternativa poco 0til para reforzar laempresa frente a la competencia. <esultara m1s ventajoso dedicar el esfuerzo a otras estrategias empresariales que si mejorasen el posicionamiento de la empresa en su mercado. /in em"argo, el -2ito de una su"contratacin no depende 0nicamente del entorno interno y e2terno de cada empresa en particular. ara alcanzar los o"jetivos planteados es preciso que la su"contratacin se ajuste a unas pautas de funcionamiento o a unas fases de desarrollo. 'stas pautas "1sicas se pueden agrupar en grandes campos clave: 1. !n1lisis previo a la su"contratacin. !n1lisis realizado en el seno de la empresa, para determinar las demandas al operador, definir par1metros de servicio y procesos de seguimiento y control, ela"orar criterios para su seleccin o esta"lecer o"jetivos para la su"contratacin. 'ste an1lisis de"e guiar el proceso de o"tencin de toda la informacin "1sica a partir de la cual nace un proyecto de su"contratacin, se selecciona el operador adecuado, se redacta el contrato y se inicia la gestin del proceso de su"contratacin. #. /eleccin del operador logstico. 's aconseja"le esta"lecer una demanda por escrito 5descripcin de los servicios logsticos a su"contratar6, analizar a fondo los operadores logsticos e2istentes y seleccionar un n0mero reducido de ellos para someterles la demanda a consideracin. ! partir de sus ofertas, se de"e seleccionar aquella que ofrezca mayores ventajas 5menor precio, mejor servicio, mejores equipos,...6 y credi"ilidad 5e2periencia, antecedentes,...6. &. /eguimiento y control de las operaciones. Las instrucciones se centran en el contenido y utilidad de los informes semanales o mensuales que enva el operador, en los par1metros utilizados en ellos, en el an1lisis peridico del sistema logstico, en los reajustes que surgen de las revisiones, siempre contando con una eficaz cola"oracin entre la empresa y el operador y siendo el o"jetivo la optimizacin continua de los servicios. Las actividades logsticas son el ne2o de unin entre los productores y sus clientes. %e fallar los flujos de materiales o de informacin, las cadenas de produccin se detendran y los productos finales no alcanzaran su destino final: el mercado. 'n consecuencia, conviene analizar en qu- medida la su"contratacin de servicios logsticos aumenta el riesgo de disfuncin de un sistema logstico respecto a una gestin propia. Bo conocer estos riesgos supondra no esta"lecer medidas e instrumentos para minimizarlos, con lo que la via"ilidad de la su"contratacin podra verse reducida. '2isten tres fuentes de riesgo en un proceso de su"contratacin de las operaciones y actividades logsticas de una empresa: 'l proceso de decisin inicial, desde la decisin de su"contratar hasta la seleccin del operador, puede ser fuente de errores de "ase que incidir1n negativamente en la evolucin de la su"contratacin. 'jemplos de estos errores son los siguientes:

%ecidir su"contratar cuando los o"jetivos perseguidos por la empresa no encajan con los que permite asumir una relacin de su"contratacin: la su"contratacin resulta in0til. %ecidir su"contratar con un entorno interno o e2terno, no adecuado para el -2ito de la su"contratacin. Bo acertar en la definicin de la su"contratacin 5operaciones, equipos, nivel de servicio, medidas de seguimiento, etc.6. 'stos errores repercuten en la calidad y prestaciones del servicio logstico final.

EL CONTRATO DE LA SUBCONTRATACION(
Estructura ) cont ni*o * un contrato( 'l uso de un contrato como guin para las relaciones entre empresa y operador o"liga a que su redaccin sea completa y e2haustiva. Las recomendaciones en este campo facilitan la preparacin de la informacin a incluir en el contrato: descripcin de las operaciones, los equipos, la definicin de los par1metros de servicio, losinformes de gestin, la previsin de las revisiones, la determinacin de la forma de pago, los imprevistos, las condiciones de rescisin,... E! * sarro!!o ) !a " stin * o+ racion s( La falta de coordinacin entre la empresa y el operador logstico es otro de los riesgos asociados a la gestin de un sistema logstico su"contratado. 'ste peligro podra llegar a imposi"ilitar la direccin de la su"contratacin por parte de la empresa, dejando el sistema en manos del operador. 'l -nfasis en las acciones de seguimiento y control son la clave para evitar la descoordinacin. Las r !acion s ntr !a m+r sa ) ! o+ ra*or !o"#stico , incluso cuando el operador haya sido correctamente seleccionado, representan una fuente de riesgo en relacin con el deterioro de una su"contratacin. /e requiere un esfuerzo adicional de comunicacin entre am"as organizaciones para evitar la aparicin de pro"lemas tales como dificultades de coordinacin, p-rdida de eficacia, menor nivel de servicio, descone2in respecto al cliente final, etc. ara evitar la aparicin de este tipo de pro"lemas es preciso esta"lecer claramente en el contrato los instrumentos y la operativa de seguimiento y control, las circunstancias y el modo de revisin o rescisin del contrato poram"as partes y, finalmente, el procedimiento de resolucin de las situaciones e2cepcionales que pudieran presentarse. 'n relacin con !as tr s ,u nt s * ri s"o , la estrategia de mantener un departamento de logstica competente en la empresa que realiza la su"contratacin, responsa"le de la relacin de su"contratacin, no es tan slo la solucin m1s eficaz sino que resulta del todo necesaria. 'n definitiva, y tras todo lo dicho, destacar que la su"contratacin logstica es una herramienta de optimizacin de la gestin logstica que sirve para alcanzar unos o"jetivos concretos siempre que la empresa se encuentre en un entorno determinado, siga pautas de funcionamiento concretas y adopte medidas tendentes a minimizar las posi"les fuentes de riesgo.