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Liderazgo 5.1. Concepto y dimensiones del liderazgo 5.2. Teoras sobre liderazgo tradicionales 5.2.1. Teora de Rasgos 5.2.2. La matriz Gerencial 5.3. Teoras de contingencia 5.3.1. Modelo de Fiedler 5.3.2. Liderazgo Situacional 5.3.3. Modelo de Hersey y Blanchard 5.4. Enfoques recientes de liderazgo 5.4.1. Liderazgo transformador 5.4.2. Teora de la atribucin del liderazgo 5.4.3. El coaching.

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UNIDAD 5. Liderazgo

5.1 Concepto y dimensiones de liderazgo

El liderazgo consiste en la capacidad o habilidad que tiene una persona para influir, inducir, animar o motivar a otros a llevar a cabo determinados objetivos, con entusiasmo y por voluntad propia. Se refiere a manejar el cambio. La base de esta influencia puede ser formal, como la que confiere un rango gerencial en una organizacin. Los lderes establecen el rumbo con una visin del futuro. Despus, para convocar a los empleados, les comunican esta visin y los inspiran para que superen los obstculos. Sin embargo, no todos los lderes son jefes ni, para el caso, todos los jefes son lderes. El que una organizacin confiera derechos formales a sus gerentes, no es garanta de que ellos sepan ejercer el liderazgo. El liderazgo informal es tan importante o ms que la influencia formal. En otras palabras, los lderes pueden surgir dentro de un grupo o ser nombrados formalmente para dirigirlo. En el caso de una empresa, el liderazgo se suele aplicar de una persona perteneciente a un determinado nivel jerrquico hacia otras de un nivel jerrquico inferior, por ejemplo, del dueo del negocio hacia sus empleados, o de un supervisor o jefe hacia sus subordinados. Los Lderes necesitan apoyarse, segn el momento o la situacin, en alguna de las cuatro dimensiones del liderazgo: *La dimensin del liderazgo efectivo es el que se encarga de dar sentido y valor a lo que se hace en la empresa. Es quien se encarga de establecer y difundir los nuevos valores, principios y creencias en la empresa. Proyecta seguridad y confianza en si mismo y en su compaa, permitiendo que su equipo de trabajo confe del mismo modo, tanto en su liderazgo como el de la empresa. Es una persona tica y goza de respeto de personal y profesional pues su equipo lo

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considera capaz y proactivo. Es definitivamente el creador de una cultura laboral donde todos se sienten orgullosos de contribuir y a su vez se sienten satisfechos profesionalmente hablando. *La dimensin del liderazgo eficaz mantiene la disposicin, el vigor y el nimo para afrontar las dificultades diarias. Tiene una visin clara de las necesidades de sus clientes y orienta todos sus esfuerzos a satisfacerlos. Conoce tambin las necesidades de su organizacin, mantiene relaciones saludables, una comunicacin abierta y franca con su equipo y sus proveedores. Organiza, articula y adecua los planes estratgicos para difundirlos entre sus reas de influencia. *La dimensin del liderazgo eficiente logra que se haga cada tarea dentro del tiempo y la forma correcta, cumpliendo con las especificaciones de calidad, cantidad, tiempo y costo en cada una de ellas. Establece los sistemas y procedimientos de trabajo, estructurando y manteniendo el funcionamiento de cada proyecto, aprovechando cada uno de los recursos disponibles, con agilidad y claridad de pensamiento. Prev los posibles errores, fallas y problemas que puedan presentarse, y asigna las soluciones y los medios adecuados para corregir el rumbo. Est al pendiente de las necesidades de sus colaboradores como facilitador del cumplimiento de sus actividades, determinando sus indicadores y sistemas de control. *La dimensin del liderazgo innovador que para muchos es nuestra favorita, maneja el conocimiento, la experiencia y la sabidura necesaria para fomentar el desarrollo personal, profesional y organizacional de l mismo y sus colaboradores. Estimula la creatividad a travs de la investigacin y la experimentacin para descubrir nuevas tecnologas o eficientar procesos.

5.2 Teora sobre liderazgo tradicionales.

Bsicamente las teoras sobre liderazgo son: Teora de la personalidad de los rasgos. Teoras basadas en el comportamiento. Teoras situacionales o de contingencia. Las teoras de enfoques recientes.

5.2.1 Teora de los rasgos.

Desde finales de la Primera Guerra Mundial hasta despus de la Segunda, la investigacin de los rasgos predomin en el anlisis del liderazgo. Varios estudiosos interesados en los rasgos constituyeron aportaciones relevantes del liderazgo, entre ellos, Stodgill Ralph M., Ghiselli, Jennis Helen H. Las distintas aportaciones de los principales exponentes se describen a continuacin: Stodgill menciona algunos aspectos que se relacionan con las capacidades del liderazgo siendo: a) Rasgos fsicos tales como: la energa, la apariencia, la altura, los rasgos personales y de complexin.

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b) La inteligencia y la habilidad que corresponden con: la destreza, el poder de captacin, el poder de retencin e intuicin. c) Con respecto a la personalidad reconoci: la adaptabilidad, la agresividad, el entusiasmo, la confianza en s mismo, la seguridad, el aplomo, la diplomacia, la negligencia, el poder de convencimiento, la dedicacin, etc. d) Identific algunos aspectos relacionados con las tareas tales como: iniciativa, persistencia, impulso de relacin, creatividad, dedicacin en la ejecucin de las tareas y motivacin. e) Reconoci algunas caractersticas sociales tales como: la cooperacin, la habilidad administrativa, habilidad interpersonal, ser sociable, ejercer algn tipo de liderazgo, habilidad en cuanto al manejo del o los grupos, ser imparcial entre los problemas que se presentan, participacin activa dentro del grupo y saber escuchar a los dems.

Teoras del comportamiento. La inhabilidad de darle al clavo en las teoras de rasgos, llev a los investigadores aestudiar el comportamiento de ciertos lderes. Se preguntaban si haba algo especial en la forma en que se comportaban los lderes eficaces. Si el enfoque conductual del liderazgo fuera acertado, debera tener implicaciones diferentes al enfoque de rasgos. Si este ltimo hubiese atinado, habra dado el marco para seleccionar a las personas correctas para asumir los cargos formales en grupos y organizaciones. En contraste, si los estudios conductuales hubiesen revelado determinantes crticos en el comportamiento del lder, podramos capacitar a las personas para ser lderes. La diferencia entre las teoras conductuales y de rasgos radica en sus premisas. Si las teoras de rasgos fuesen vlidas, los lderes seran innatos. Por otro lado, si hubiese conductas especficas que identificaran a los lderes, entonces podramos ensear liderazgo, disearamos programas que inculcaran estos patrones de conducta en quienes quisieran hacerse lderes eficaces. Este ltimo camino era ms atractivo, ya que significaba que se podran aumentar los lderes. Si la capacitacin funcionaba, el aporte de lderes sera inacabable.

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Estudios De La Estatal De Ohio Es la teora conductista ms difundida y repetida, surgi de las investigaciones hechas en la Universidad Estatal de Ohio a fines de la dcada de 1940. Los investigadores queran identificar las dimensiones independientes de la conducta del lder. Empezaron con ms de mil categoras y al final terminaron con dos dimensiones que son la iniciacin de estructura y consideracin, que bsicamente daban cuenta de casi toda la conducta del lder descrita por los empleados. Estudios De La Universidad De Michigan Los estudios de liderazgo emprendidos en el Centro de Encuestas de Investigacin de la Universidad de Michigan, aproximadamente al mismo tiempo que los estudios de la Estatal de Ohio, tenan objetivos similares: detectar caractersticas conductuales de los lderes que se relacionan con las medidas del desempeo eficaz. El grupo de Michigan tambin encontr dos dimensiones de conducta de liderazgo, a las que nombraron orientacin a los empleados y orientacin a la produccin.

5.2.2 Matriz Gerencial.

Esta Teora del GRID gerencial fue creada por Robert y Jane Mouton, identificando 5 estilos de liderazgo que se muestran en la imagen, cada uno de los cuales combina diferentes proporciones de inters en la produccin o en las personas en el extremo inferior izquierdo de la matriz se encuentra el estilo que se caracteriza por un escaso inters tanto en las personas como en la produccin. Es una representacin grfica de una vista bidimensional del estilo de liderazgo la cual fue basada en los estilos de inters por la gente y de inters por la produccin matriz gerencial basada en los estilos de inters por la gente y de inters por la produccin, la cual represe nta esencialmente las dimensiones de la Ohio State sobre la consideracin y la estructura de inicio o las dimensiones de Michigan sobre la orientacin al empleado o la orientacin a la produccin.

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5.3. Teoras de Contingencia.
Modelo de Fiedler Liderazgo Situacional Modelo de Hersey y Blanchard

5.3.1 Modelo de Fiedler

Aunque su enfoque de la teora del liderazgo es de carcter esencialmente analtico del estilo de liderazgo, Fred E. Fiedler y sus colaboradores en la universidad de Illinois propusieron una teora de contingencia del liderazgo. Esta teora sostiene que los individuos se convierten en lderes no slo por sus atributos de personalidad, sino tambin por varios factores situacionales y por las interacciones entre lderes y miembros de los grupos. Con base en sus estudios, Fiedler detect tres dimensiones crticas de la situacin de liderazgo que contribuyen a determinar qu estilo de liderazgo es el ms eficaz: Poder otorgado por el puesto: Es el grado en que el poder otorgado por un puesto (en oposicin a otras fuentes de poder, como personalidad o experiencia) le permite a un lder conseguir que los miembros del grupo sigan sus instrucciones; en el caso de los administradores, es el poder que procede de la autoridad organizacional. Como seala Fiedler, un lder a quien su puesto le concede un claro poder y considerable puede obtener ms fcilmente buenas respuestas de sus seguidores que uno carente de ese poder. Estructura de las tareas: Fiedler entiende por esta dimensin el grado en que es posible formular claramente las tareas y responsabilizar de ellas a los individuos. Si las tareas son claras (no vagas ni desestructuradas), ser ms fcil controlar la calidad del desempeo y responsabilizar ms definidamente de l a los miembros del grupo. Relaciones lder-miembros: Fiedler consider a esta dimensin como la ms importante desde el punto de vista del lder, ya que es probable que el poder otorgado por le puesto y la estructura de las tareas de hallen en gran medida bajo control de la empresa. Esta dimensin tiene que ver con el grado en el que los miembros del grupo se sienten satisfechos con el lder, confan en l y estn dispuestos a seguirlo.

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5.3.2 El Liderazgo Situacional.

Se basa en dos variables: la cantidad de direccin (conducta de tarea) y la cantidad de apoyo socio-emocin (conducta de relacin) que el directivo debe proporcionar a sus colaboradores para lograr los objetivos de la organizacin, teniendo en cuenta el nivel de madurez profesional y psicolgica de aquellos y las caractersticas especficas de cada situacin: tipo de funciones y tareas a realizar ,complejidad del problema a resolver, grado de dificultad de los objetivos a alcanzar, cultura empresarial, normas y polticas de la empresa, expectativas de la direccin y de los trabajadores, caractersticas personales y profesionales de jefes, compaeros y colaboradores, y diversos factores del entorno que influyen en la organizacin. Principios del Liderazgo Situacional: se poda clasificar la mayor parte de los comportamientos de un lder, en dos categoras o dimensiones, que se denominaron: conducta de tarea (estructuras de iniciacin), y conducta de relacin (estructuras de consideracin). La conducta de tarea, expresa el grado en el que el lder inicia una comunicacin descendente indicando a cada uno de sus colaboradores: Qu tiene que hacer, cmo lo tiene que hacer, cundo, dnde y con qu tiene que realizar una determinada tarea. Supone, por tanto, mantener una estrecho supervisin y control sobre el trabajo de sus colaboradores, cuidando especialmente el cumplimiento de normas, procedimientos, estndares de calidad, logro de metas y objetivos, etc. Lo conducta de relacin, expresa el grado en el que el lder inicia una comunicacin bidireccional, proporcionando apoyo socioemocional, mediante lo aplicacin de caricias psicolgicos, reconociendo el trabajo bien hecho, reforzando la propia estima de los empleados, interesndose por su bienestar, implicndoles en la toma de decisiones, escuchndoles, manteniendo una poltica de puertas abiertas propiciando unas buenas relaciones humanas y preocupndose por mantener un buen clima empresarial. La combinacin de ambas variables, poniendo distinto nfasis en cada una de ellas, configuraran los cuatro estilos bsicos de liderazgo. Factores Situacionales: El estilo de liderazgo que utilice un directivo tiene que ser congruente con los factores situacionales que afectan al directivo, a sus colaboradores y a la empresa.

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Fuerzas que afectan al directivo: su sistema de valores personales, el grado de confianza en sus colaboradores, sus inclinaciones personales sobre estilos de direccin, los sentimientos de seguridad ante situaciones inciertas, el tipo de funciones y tareas a desempear, la importancia y la urgencia del problema a resolver, los rasgos de su personalidad y carcter. Fuerzas que afectan al colaborador: necesidad de independencia, disposicin a asumir responsabilidades, tolerancia ante lo ambigedad, formacin y experiencia en la toma de decisiones, competencias profesionales, identificacin con los objetivos, grado de inters por el problema, nivel de motivacin e integracin, efectividad del equipo de trabajo. Fuerzas que afectan a la situacin: Estructura de la organizacin, normas y polticas, clima y cultura organizacional, presin del tiempo, importancia y urgencia del problema a resolver, complejidad de la situacin. El factor situacional ms importante, que determinar el comportamiento ms eficaz de un lder, para obtener resultados a travs de sus colaboradores, poniendo ms o menos nfasis en cada una de las dos variables descritas (conducta de tarea y de relacin), es el nivel de madurez del colaborador. Nivel de madurez de los colaboradores: La madurez se define, segn la teora de Liderazgo Situacional, como la capacidad de formular metas altas, pero alcanzables; la disposicin y la habilidad para asumir responsabilidades; la experiencia, la formacin y las competencias profesionales, de un individuo o de un equipo de trabajo, para realizar una determinada tarea o desempear una funcin. Estas variables de madurez deben ser consideradas solamente en relacin con la ejecucin de una tarea especfica. El individuo no es maduro o inmaduro en un sentido total, sino que puede comportarse con un alto grado de madurez en una determinada funcin de su puesto de trabajo, mientras que en otro tipo de actividad estara en su nivel de incompetencia. El concepto bsico de esta teora es el siguiente: si tenemos que lograr un determinado resultado, por medio de un colaborador poco maduro, el estilo de direccin ms adecuado sera aquel en que el jefe pone mximo acento en la conducta directiva de tarea (dar rdenes, supervisar, etc.) y menos acento en la conducta de apoyo y de relacin. La teora del Liderazgo Situacional considera la madurez bajo dos dimensiones: madurez profesional y madurez psicolgica. Madurez, Profesional Aptitudes. Formacin. Competencias. Experiencia. Capacidad de solucin de problemas. . Cumplimiento de plazos y compromisos. Madurez: Psicolgica Voluntad para asumir responsabilidades. Autonoma. Confianza en s mismo. Inters. Constancia. Motivacin de logro.

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Resumiendo, podemos afirmar que: persona madura es aquella que tiene un adecuado nivel de aptitud (puede),de personalidad (es),de formacin (sabe) y de motivacin (quiere) ; en suma : que es eficaz.

5.3.3 Modelo de Hersey y Blanchard

En todos los equipos de trabajo se producen cambios debido a las distintas fases de desarrollo por las que atraviesan los miembros del grupo. Por ello, el estilo de liderazgo ms eficaz es aquel que se adapta a los colaboradores en cada situacin, es decir, ejerce un liderazgo adecuado a las necesidades del equipo. El liderazgo situacional se basa en mantener un equilibrio entre dos tipos de comportamiento que ejerce un lder para adaptarse al nivel de desarrollo de su equipo de trabajo. Cuadro de Liderazgo situacional

Estilo E.1: Dar rdenes a). El colaborador tiene un bajo nivel de madurez psicolgica: falta de voluntad para asumir responsabilidades, gran dependencia de su jefe, poca confianza en s mismo, escaso inters por la tarea, inconstancia, motivacin insuficiente b). El colaborador tiene un bajo nivel de madurez profesional: escasas aptitudes para realizar un determinado trabajo, formacin insuficiente, falta de desarrollo de competencias profesionales, poca experiencia laboral, baja capacidad para resolver problemas relacionados con su trabajo, frecuente incumplimiento de plazos y compromisos. Estilo E.2: Persuadir a). El colaborador tiene un moderado nivel de madurez psicolgica: necesita ms apoyo para ir progresando y lograr metas ms difciles aunque alcanzables, el reconocimiento en caliente del

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trabajo bien hecho aumenta su nivel de auto concepto, el lder debe despertar su inters por la calidad y aplicar una poltica de puertas abiertas. b). El colaborador tiene un moderado nivel (creciente) de madurez profesional: ha desarrollado ms su potencial y competencias para desempear ms eficientemente las funciones y tareas de su puesto de trabajo, su experiencia laboral es positiva (aunque todava insuficiente), necesita ms formacin Este estilo de direccin es el ms adecuado para dirigir a colaboradores con un nivel de madurez moderado. El lder mantiene un buen nivel de relacin, variando el comportamiento de tarea. Se aprovecha la motivacin para desarrollar las competencias profesionales y el logro. Estilo E.3: Hacer participar a) El colaborador tiene un nivel de madurez psicolgica moderadamente alta: suficiente confianza en s mismo, gran autoestima, alta motivacin, mucho inters por la tarea, constancia, deseo de integracin en grupos de trabajo, responsabilidad. b) El colaborador tiene un alto nivel de madurez profesional: competencia profesional, mucha experiencia para realizar las funciones y tareas especficas de su puesto de trabajo, un nivel alto de formacin, preparacin para el trabajo en equipo y paro lo toma de decisiones. Esto conducto del lder suele ser altamente motivadora para los colaboradores maduros, yo que supone el reconocimiento del status alcanzado, un aumento de su autoestima, y una mayor integracin en su empresa. Frecuentemente, los trabajadores consideran al estilo participativo como la mejor manera de motivarles o de tomar una decisin empresarial, por aquello de que: lo que no es suficientemente consensuado es inmediatamente contestado. Estilo E.4: Delegar a). El colaborador tiene muy alto nivel de madurez psicolgica: gran confianza en s mismo, bajo nivel de dependencia del jefe, autonoma en su trabajo, creatividad, responsabilidad, alta motivacin de logro, autocontrol. b). El colaborador tiene muy alto nivel de madurez profesional: gran competencia profesional, mucha experiencia laboral, muy alto nivel de formacin especfica y general, habilidad para las relaciones interpersonales, capacidad para la toma de decisiones. Con este estilo de direccin, un lder obtiene xito solamente si lo aplica a colaboradores muy cualificados y responsables. Con colaboradores poco maduros sera un motivo para que estos considerasen demasiado tolerante o incluso pasota a su jefe, y abusasen de l a confianza que les otorga.

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Es verdad que algunos jefes, a los que podramos calificar de abdicadotes, confunden el dejar hacer con el dejar de hacer. Conceden el mismo grado de libertad tanto a los colaboradores maduros como a los inmaduros, y delegan ms por comodidad que por estar convencidos de que este es el estilo ms adecuado para ciertas situaciones. El lder al delegar adecuadamente se libera de tareas rutinarias y poco importantes, pudiendo, de esta manera, dedicar su recurso ms escaso: su tiempo, a las funciones y tareas ms importantes de su puesto de trabajo.

5.4 Enfoques recientes del liderazgo.

Los enfoques recientes abordan temas contemporneos del liderazgo como el carisma y la capacidad de darle un significado a situaciones nuevas o difciles. Tambin la inteligencia emocional y la eficacia del liderazgo, liderazgo moral y los retos del constructo del liderazgo. As, como el tema de confianza ya que hay pruebas recientes que demuestran que la confianza es la base del liderazgo. Si los seguidores no confan en sus lderes, no respondern a los intentos de stos por influir en ellos. La confianza es la esperanza positiva de que otra persona no se conducir de forma oportunista, por medio de palabras, obras o decisiones. Los dos elementos ms importantes de nuestra definicin son que implica familiaridad y riesgo Por su propia naturaleza, la confianza deja abierta la posibilidad de sufrir decepciones o de que se aprovechen de nosotros. Pero la confianza no es por s misma correr riesgos, sino una disposicin a correrlos. Las pruebas recientes sealan cinco dimensiones clave que constituyen el concepto de confianza: integridad, competencia, congruencia, lealtad y franqueza. Integridad atae a la honestidad y la veracidad. De las cinco dimensiones sta parece la ms importante cuando alguien evala qu tan confiable es otro.

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Competencia abarca las habilidades y los conocimientos tcnicos e interpersonales del individuo. Es poco probable que confiemos en alguien si no sentimos respeto por sus capacidades. Congruencia se relaciona con qu tanto se puede depender de un individuo; que tan previsible y de buen juicio es al manejar una situacin. Lealtad es la disposicin a defender y dar la cara por otra persona. La confianza requiere que uno cuente con alguien no acte de manera oportunista. Franqueza es la ltima dimensin y se ve as; es posible confiar en que una persona dir toda la verdad?

5.4.1 Liderazgo transformador

Este estilo de liderazgo tiene identificado el cambio como la nica forma de conseguir la innovacin en las empresas. En este cambio, las personas, la organizacin, lo establecido tiene un papel principal para conseguir la excelencia en el trabajo y aumentar sus niveles de competitividad. Burns identifica, entre otras, las siguientes caractersticas en su definicin de liderazgo transformador. Los lderes y sus seguidores se elevan mutuamente a niveles superiores de motivacin. Es un liderazgo moral por cuanto que eleva el nivel de la conducta humana. El lder se convierte en creador de significados y buscador de nuevos caminos. Se le denomina como inspirador, movilizador, enaltecedor. Lderes transformacionales. Estos lderes prestan atencin a los intereses y las necesidades de desarrollo individual delos seguidores; modifican la conciencia que tienen de los temas, pues los ayudan a ver los viejos problemas de maneras nuevas, y son capaces de excitarlos, estimularlos e inspirarlos para que hagan un esfuerzo adicional por alcanzar las metas del grupo. El liderazgo transaccional y el transformacional no deben considerarse mtodos opuestos de hacer las cosas. El liderazgo transformacional se construye en base al liderazgo transaccional: incita un esfuerzo y un desempeo que va ms all de lo que hubiera ocurrido con el planteamiento transaccional solo. Asimismo, el liderazgo transformacional es ms que carisma. El lder puramente carismtico quiere que sus seguidores adopten su visin del mundo y no pasa de ah; el lder transformacional tratar de infundir en sus seguidores la capacidad de cuestionar no slo las opiniones establecidas, sino incluso las que estableci l mismo. Inteligencia Emocional Y Eficacia Del Liderazgo. Como se muestra en la investigacin de los rasgos, los lderes necesitan una inteligencia bsica y conocimientos sobre el trabajo. Pero las habilidades tcnicas son capacidades mnimas: son necesarias pero no basta para el liderazgo. Lo que hace que un individuo se desempee excepcionalmente es la posesin de los cinco componentes de la inteligencia emocional: conciencia personal, administracin personal, motivacin, empata y habilidades sociales. Sin

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inteligencia emocional, una persona puede tener una capacitacin sobresaliente, una mente muy analtica, una visin a largo plazo y un caudal inacabable de ideas estupendas, y aun as no lograr ser un lder. Esto es cierto sobre todo cuando los individuos ascienden en la organizacin. Las pruebas indican que cuanto mayor es el rango de una persona considerada gran realizadora, ms se distinguen las capacidades de la IE como la razn de su eficacia. En particular, cuando se compararon grandes realizadores con directores comunes, casi 90 por ciento de la diferencia de eficacia se atribuy a factores de inteligencia emocional, ms que la inteligencia bsica. Liderazgo Moral Sorprendentemente, el tema del liderazgo y la tica ha recibido poca atencin. Apenas hasta hace poco los pensadores morales y los investigadores del liderazgo han comenzado a considerar las implicaciones ticas del liderazgo. Una razn sera el creciente inters por la tica en todo el campo de la administracin. Otra razn sera el descubrimiento hecho por bigrafos meticulosos de que muchos de nuestros lderes del pasado tenan insuficiencias morales. La tica concierne al liderazgo en varias coyunturas. Por ejemplo, una autoridad ha dicho que los lderes transformacionales fomentan las virtudes morales cuando tratan de cambiar actitudes y conductas a sus seguidores. El carisma tiene tambin un componente tico. Los lderes inmorales se inclinan a aprovechar su carisma para acentuar el poder sobre sus seguidores y dirigirlos hacia sus fines egostas. Se considera que los lderes morales deben poner su carisma al servicio de la comunidad y de los dems. Tambin est el tema del abuso de poder de los lderes, por ejemplo cuando se conceden ellos mismos salarios y bonos cuantiosos y, al mismo tiempo, tratan de reducir los costos despidiendo empleados de micho tiempo. Desde luego, el tema de la confianza remite explcitamente a la honestidad y la integridad del liderazgo. Liderazgo carismtico. De acuerdo con la teora del liderazgo carismtico, los seguidores hacen atribuciones de capacidades de liderazgo extraordinarias o heroicas cuando observan ciertos comportamientos. Aunque se han realizado varios estudios para identificar las caractersticas personales de los lderes carismticos, los mejor documentados han aislado cinco peculiaridades que los distinguen de los otros: tienen una visin, estn dispuestos a correr riesgos para materializarla, son sensibles a las restricciones del ambiente y a las necesidades de sus seguidores y muestran un comportamiento que se sale d lo ordinario. Las pruebas apuntan que los lderes carismticos influyen en sus seguidores en un esquema de cuatro pasos. Comienza cuando un lder articula una visin atractiva que ofrece a los seguidores una sensacin de continuidad en la que se vincula el presente con un futuro mejor en la organizacin. Enseguida, el lder comunica expectativas de un desempeo sobresaliente y expreso su confianza en que los seguidores pueden lograrlo, con lo que fortalece su autoestima y su seguridad personal. Luego, el lder transmite mediante palabras y actos un nuevo conjunto de valores y con su comportamiento pone el ejemplo para que lo imiten sus seguidores. Por ltimo,

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el lder carismtico hace sacrificios personales y muestra una conducta poco convencional para demostrar su valor y su convencimiento de la visin.

5.4.2 Teora de la atribucin del liderazgo

La teora de la atribucin, ha sido utilizada tambin para ayudar a explicar la percepcin de liderazgo. En el contexto del liderazgo, la teora de la atribucin seala que el liderazgo simplemente es una atribucin que la gente asume acerca de otros individuos. Usando el marco de la atribucin, los investigadores han encontrado que la gente caracteriza a lo lderes como dueos de caractersticas como inteligencia, personalidad desenvuelta, habilidades verbales vehementes, audacia y determinacin, as como comprensin. Igualmente se han encontrado que, el lder alto-alto (alto tanto en estructura de inicio como en consideracin) es consistente con las atribuciones que describen a un buen lder. A nivel organizacional, el marco de la atribucin da razn de las condiciones bajo las cuales la gente usa el liderazgo para explicar los resultados organizacionales. Cuando una organizacin tiene un desempeo, ya sea extremadamente negativo o extremadamente positivo, la gente est dispuesta a establecer atribuciones del liderazgo para explicar el desempeo. Un tema muy relevante que comprende la teora de la atribucin del liderazgo, es la percepcin de que los lderes eficaces son considerados en general como consistentes, y que no titubean cuando toman decisiones.

5.4.3 el Coaching
Es un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos, herramientas de trabajo e instrumentos de medicin y grupos de personas; comprende tambin un estilo de liderazgo, una forma particular de seleccionar gente o crear grupos de personas en desarrollo. A su vez ayuda a los empleados a mejorar sus destrezas de trabajo a travs de elogios y retroalimentacin positiva basado en observacin. El coaching est siendo aplicado cada vez ms en empresas y organizaciones de todo tipo. La intervencin de un coach profesional, en grupos de trabajo o en trabajo personal sobre los directivos, est transformndose rpidamente en una ventaja competitiva de la organizacin. Razones por las cuales el coaching es importante para las empresas Facilita que las personas se adapten a los cambios de manera eficiente y eficaz. Moviliza los valores centrales y los compromisos del ser humano. Estimula a las personas hacia la produccin de resultados sin precedentes. Renueva las relaciones y hace eficaz la comunicacin en los sistemas humanos. Predispone a las personas para la colaboracin, el trabajo en equipo y la creacin de consenso. Destapa la potencialidad de las personas, permitindoles alcanzar objetivos que de otra manera son considerados inalcanzables. Las caractersticas esenciales del coaching son cinco, estas son: concreta; Se localizan en conductas que pueden ser mejoradas. El coach utiliza un lenguaje que va al grano y anima ala

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persona que est haciendo coacheada a ser especfica. Se localiza en los aspectos objeti vos y descriptivos del desempeo. El desempeo puede ser mejorado solamente cuando puede ser descrito en forma precisa que ambas partes entiendan exactamente lo mismo que se est discutiendo. Interactiva; En este tipo de conversaciones se intercambia informacin. Se dan preguntas y respuestas, se intercambian ideas con el total involucramiento de ambas partes. Responsabilidad compartida; Tanto el coach como el subordinado tiene una responsabilidad compartida para trabajar juntos en la mejora continua del desempeo. Todos los participantes comparten la responsabilidad de lograr que la conversacin sea lo ms til posible y por la mejora del desempeo que sigue a la conversacin. Forma especfica; Esta forma est determinada por dos factores primordiales: la meta de la conversacin est claramente definida y el flujo de la conversacin implica una primera fase en la cual se ampla la informacin, para luego localizarla en aspectos especficos en la medida en que los participantes logran la meta pautada al inicio de la conversacin. Respeto; El lder que utiliza este modelo comunica en todo momento su respeto por la persona que recibe el coaching. Los elementos del Coaching Son los siguientes: Valores: El coaching tiene base fundamental los valores subyacentes que ya han sido discutidos. Si no, se convierte simplemente en una serie de trucos conductuales o algunas tcnicas de comunicacin interesante. Resultados: El coaching es un proceso orientado a resultados y que tiene como consecuencia la mejora continua del desempeo, ya sea individual o grupal. Disciplina: Elcoaching es una interaccin disciplinaria. A fin de lograr la meta de la mejora continua, un coach debe ser lo suficientemente disciplinado como para crear las condiciones esenciales, aprender, desarrollar y utilizar las habilidades criticas y manejar adecuadamente una conversacin de coaching. Entrenamiento: Para emprender conversaciones de coaching reales, se requiere de entrenamientos. No basta el conocimiento intuitivo o la simple memorizacin de ideas y conceptos, ya que esto no garantiza que se lleve a cabo conversaciones orientadas a mejorar el desempeo.

Bibliografa:
Comportamiento Organizacional Stephen p. Robbins decima edicin edit. Pearson -Prentice hall. Comportamiento Organizacional" Pearson. Mxico 2004. - 29/03/2008.

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