La gestin basada en el valor

Dr. Guillermo Lpez Dumrauf

dumrauf@fibertel.com.ar

Para una lectura detallada ver: Lpez Dumrauf, Guillermo: Finanzas Corporativas La presentacin puede encontrarse en: www.cema.edu.ar/u/gl24

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La gestin basada en el valor

! Ganancias Medidas de desempeo
! Resultado operativo, utilidad neta

! Ratios de rendimiento
! ROE, ROA, Ganancias por accin

! Flujo de efectivo
! Free cash flow, cash flow del accionista

! EVA

! Con el negocio actual ! Con nuevos negocios Creacin de valor con las decisiones financieras ! Con las decisiones de financiamiento ! Con las decisiones de desinversin

Medidas de desempeo algunos mitos 1. Aumentar las ganancias (utilidad neta, ROA, ROE) y los dividendos siempre es bueno 2. Realizar una inversin con deuda barata es fantstico, si la TIR del proyecto supera el costo de la deuda 3. Siempre es preferible un margen directo ms alto aunque se tarde ms en cobrar 4. El crecimiento siempre es bueno 5. Cuanto mayor es el flujo de caja, mejor

Mito Nro 1: Aumentar las ganancias

Actividad econmica y recaudacin

La firma Unlever ha decidido invertir en un proyecto debido a que le permitir:

Incrementar la utilidad neta Incrementar las ganancias por accin Incrementar el flujo de efectivo Incrementar los dividendos Incrementar el ROE Para inversiones con riesgo similar, puede conseguirse un 15% de rendimiento
Fuente: G. L. Dumrauf Finanzas Corporativas Copyright by Grupo Gua S.A.

Mito Nro 1: Aumentar las ganancias El proyecto tiene el mismo riesgo que la Argentina 2003-2006 compaa, y se financiara enteramente con capital propio:
Negocio actual 100 1400 167 67 100 1000 10% 1,00 100 Nueva inversin 50 650 100 40 60 500 12% 1,20 60 Negocio actual + nueva inversin 150 2050 267 107 160 1500 11% 1,07 160 Variaciones

Cantidad de acciones Ventas Resultado operativo Impuestos 40% Utilidad neta Capital invertido ROE Ganancias por accin Dividendos

Todas las medidas de rentabilidad basadas en ganancias aumentan

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Mito Nro 1: Aumentar las ganancias

El directivo financiero expone el proyecto y est a punto de ser aceptado. De repente, uno de los accionistas pide la palabra y dice: No debemos aceptar un mal proyecto. Estn destruyendo el valor de mi capital!

Mito Nro 1: Aumentar las ganancias

El accionista contina y dice: el valor de nuestra compaa Argentina 2003-2006 antes antes de realizar el proyecto es V=100 = 667
0,15

Si el riesgo del proyecto es similar al de nuestra compaa y coincidimos en que podemos ganar el 15% en inversiones de riesgo similar, el valor de la ca + proyecto sera V=160 - 100= 567
0,15

Destruiramos valor por $ 100 millones, que es igual al VAN negativo de la inversin considerada aisladamente.

Mito Nro 1: Aumentar lasde ganancias Tipo cambio real

Cantidad de acciones Ventas Resultado operativo Impuestos 40% Utilidad neta Capital invertido ROE Ganancias por accin Dividendos PV flujo de efectivo

Negocio actual 100 1400 167 67 100 1000 10% 1,00 100 667

Nueva inversin 50 650 100 40 60 500 12% 1,20 60 -100

Negocio actual + nueva inversin 150 2050 267 107 160 1500 11% 1,07 160 567

Variaciones

100

Mito Nro 2: Aumentar el ROE

Mito N 2: aumentar el ROE

El ROE adolece de dos inconvenientes: Se encuentra influenciado por las prcticas contables
Es contaminado por la estructura de capital

An cuando el ROE aumente, la ca puede estar destruyendo valor, como vimos en el ejemplo anterior

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Mito Nro 3: la deuda barata

Un segundo gerente aparece con otro proyecto. Argentina 2003-2006 Se trata de invertir $100 millones que generan $120 millones al cabo de un ao. Pero a diferencia del anterior, puede ser financiado totalmente con deuda al 10%. El flujo de fondos del accionista es el siguiente:
0 Inversin Deuda Desembolso -100 100 0 Retorno FF accionista 1 ao 120 10

Repago deuda -110

La inversin del accionista es igual a cero y embolsa 10 millones al cabo de un ao. La tasa de retorno es infinita; ha obtenido un rendimiento sin invertir nada. Debemos invertir en el proyecto?

Mito Nro 3: la deuda barata Argentina 2003-2006 El gerente defiende el proyecto:dice que genera 20 millones de ganancia, se pagan 10 en intereses y quedan 10 para los accionistas. y no hay que invertir nada, todo lo pone el banco, con lo cual la tasa de retorno es infinita.
De repente, uno de los accionistas pide la palabra y dice: No debemos aceptar un mal proyecto. Podemos conseguir un 25% de rendimiento para inversiones con riesgo similar. Estn destruyendo el valor de mi capital!

Mito Nro 3: la deuda barata VAN de la inversin Clculo errneo: VAN= -100+120 = 9,09 (1,10)

El error es considerar que el costo de la deuda es el costo marginal

Clculo correcto: VAN= -100+ 120 = - 4 (1,25)

La tasa correcta (el costo marginal) es siempre el rendimiento de oportunidad de una alternativa de riesgo comparable El costo del capital depende del uso que se hace de ste

Un proyecto siempre se juzga por SUS PROPIOS MERITOS, prescindiendo de la forma en que se financia

Mito N4: rentabilidad vs. plazo de cobranza

La ca AZ vende un servicio a sus clientes que ha tenido un gran xito. La gerencia tom en consideracin dos operaciones recientemente realizadas. Usted debe medir cul de ellas contribuye ms a maximizar el valor de la compaa:

Horas contratadas Precio por hora Margen de venta s/ Costo directo Plazo de cobranza (das) Costo de capital Tasa de impuestos

A 1500 250 12% 120 10% 40%

B 1500 250 10% 30 10% 40%

Fuente: G. L. Dumrauf Finanzas Corporativas (2003) Copyright by Grupo Gua S.A.

Mito N4: rentabilidad vs. plazo de cobranza

Ventas Costo directo Margen directo Impuestos Resultado operativo Cuentas a cobrar (das cobranza / 365 x ventas) Cargo por capital (Cuentas a cobrar x costo capital) Resultado operativo menos cargo por costo de capital

A 375.000 330.000 45.000 18.000 27.000 123.288 12.329 14.671

B 375.000 337.500 37.500 15.000 22.500 30.822 3.082 19.418

Capital empleado

Cuando se tiene en cuenta el capital empleado, la operacin B es la que agrega ms valor a la ca

Fuente: G. L. Dumrauf Finanzas Corporativas (2003) Copyright by Grupo Gua S.A.

Mtodos basados en el valor EVA

Qu es EVA ?

EVA

EVA es igual al beneficio antes de intereses menos el costo del capital necesario para generar dicho beneficio: EVA = (ROIC WACC) x C
Donde: ROIC = retorno sobre el capital invertido (NOPAT/C) C = Capital empleado o invertido

EVA

Por ejemplo, si ROIC = 15 % y WACC=10 %, siendo C= $ 100, luego el EVA de ese ao sera:

EVA = (0,15-0,10) x 100 = 5

EVA capital invertido o empleado

Lado izquierdo del balance Capital de trabajo + Activo fijo neto Otros activos operativos (lquidos de otros pasivos) + Otros activos no operativos Capital invertido Lado derecho del balance Deudas financieras + Patrimonio neto Capital invertido

EVA clculo del NOPAT

A partir del EBIT EBIT Menos: Impuestos s/EBIT (t EBIT) NOPAT En general: NOPAT= EBIT (1-t) A partir de la utilidad neta Utilidad neta Mas: Intereses pagados (1-t) Menos: Intereses ganados (1-t) Ingresos no operativos (1-t) NOPAT

Consistencia entre NOPAT y C

" Es de suma importancia la consistencia entre el NOPAT y el Capital Invertido (C) para calcular el EVA. " Al decidir si un tem es operacional o no, debe certificarse que el tratamiento dado al Capital Invertido sea consistente con cualquier ingreso o gasto asociado al clculo del NOPAT.

Consistencia entre NOPAT y C " Exceso de caja: Se consideran inversiones con VAN = 0 . Excluirlo permite una visin ms clara de las operaciones de la empresa " Pasivos no financieros: Deudas comerciales son pasivos espontneos neteados del capital trabajo (ya incluidos en el NOPAT por formar parte del CMV) " Intereses por activos e ingresos y gastos no operativos: no deben considerarse dentro del NOPAT por no fomar parte del mismo ni haber sido necesarios para generarlo.

Pasos a seguir para calcular el EVA

" " " "

1. 2. 3. 4.

Obtencin del NOPAT Identificacin del Capital invertido Calcular el Costo de Capital (WACC) Se calcula finalmente el EVA

Clculo del EVA

Calcule el EVA para 1997 a partir de los siguientes datos:
Caja y bancos Inversiones transitorias Cuentas a cobrar Inventarios Otros activos de corto plazo Total activo corriente Activos fijos Otros activos de largo plazo Total activo no corriente Activo total Deudas comerciales Otras deudas de corto plazo Deudas sociales y fiscales Deudas bancarias Total pasivo corriente Deudas bancarias Otras deudas de largo plazo Total pasivo no corriente Pasivo total Patrimonio neto Pasivo total + Patrimonio neto Control 1997 1338156 5155090 9145087 4157134 427675 20223142 9394359 9850 9404209 29627351 4552447 522464 1059020 184148 6318079 790539 790539 7108618 22518733 29627351 0
Ventas CMV Utilidad Bruta Gastos administracin Gastos comercializacin Resultado operativo Intereses por deudas Intereses por activos Otros gastos Resultado sujeto a impues Impuesto a las ganancias Utilidad neta 1997 37515340 24778819 12736521 3470454 3250374 6015693 96736 351670 6270627 2188173 4082454

Depreciation + Amort EBITDA

1990873 8006566

Informacin adicional: Los otros activos de corto y largo plazo se consideran operativos Las deudas de corto y largo plazo no se consideran operativas El WACC de la ca se estima en el 15%

Clculo del EVA

1. Invested Capital
Operating approach Working Capital Net Fixed Assets Net Operating Assets Net Non Operating Assets Surplus cash flow Invested capital Financing approach Financial Debt Net Worth Surplus cash flow Invested capital Control 1997 9028910 9394359 437525 3842087 22702881 184148 22518733 22702881 0

2. NOPAT reconciliation
Net Income + Interest expense . (1-t) - Interest income (1-t) + Non operating expenses - Non operating income - Non operating extraord expenses - Non operating extraord income NOPAT EBIT t x EBIT NOPAT Control 4082454 62979 228953 0 0 0 0 3916481 6015693 2099212 3916481 0

4. NOPAT - I = FCF
I NOPAT - I FCF Control 2570242 1575191 1575191 0

3. Taxes reconciliation
Projected Taxes Interest tax shield Taxes s/interest income Taxes s/non operating income Taxes s/non operating expenses Taxes s/EBIT Control 2188173 33757 122717 0 0 2099212 0

5. EVA
ROIC WACC EVA 17.3% 15% 511049

Un gerente argumenta que hay un error en el clculo del capital invertido, ya que los activos no operativos netos no producen NOPAT. Cul sera el EVA en ese caso?

EVA - caractersticas " Mezcla parmetros contables ( el NOPAT y los valores de libros de la deuda y las acciones) con un parmetro de mercado (el WACC) " Aumenta cuando: # Se incrementa el NOPAT # Disminuye el WACC # Disminuyen los activos utilizados

Las medidas tradicionales pueden llevar a error (1)

Si nuestro Costo de Capital fuese del 12%, un proyecto que produzca un retorno real del 17% agregara valor? Qu pasara si este proyecto disminuyera nuestro margen de resultado operativo de 15% a 13%, y el retorno sobre la inversin de 23% a 20%? Como gerente, invertira Usted en este proyecto?

Las medidas tradicionales pueden llevar a error (1) Por qu necesitamos EVA?
Negocio Existente
Ventas Resultado Operativo Margen Operativo Capital (Activos) Retorno sobre Inversin Costo del capital $1,530 $230 15% $1,000 23% 12%

Nueva Inversin $1,540 $170 11% $1,000 17% 12% $120 $50

Resultados despus de la Inversin $3,070 $400 13% $2,000 20% 12% $240 $160

Cargo por el capital utilizado $120 EVA $110

Las medidas tradicionales pueden llevar a error (2) Qu piensa Usted?

G

Si nuestro costo del capital fuera del 12%, un proyecto que produzca un retorno real del 10%, agregara valor? Qu pasara si ese proyecto incrementara el resultado de $70 a $120, el margen de resultado operativo de 5% a 5.9% y el retorno sobre la inversin de 7% a 8%?

Como gerente, invertira usted en este proyecto?

Las medidas tradicionales pueden llevar a error (2)

Resultados despus de la Inversin $2,050 $120 5.9% $1,500 8.0% 12% $180 ($ 60)

Negocio Existente +
Ventas Resultado Operativo Margen Operativo Capital (Activos) Retorno sobre Inversin Costo del capital Cargo por el capital utilizado EVA $1,400 $70 5.0% $1,000 7.0% 12% $120 ($ 50)

Nueva Inversin $650 $50 7.7% $500 10.0% 12% $ 60 ($10)

EVA vs Free cash flow

Argentina 2003-2006

EVA y Free Cash Flow dan la misma respuesta en valuacin. Cul es el mejor mtodo?

Valor de la firma con DCF

Valor de la continuidad del negocio

(usamos la frmula de la perpetuidad creciente)

V=

FCF3 FCF1 FCF2 FCFT FCFT +1 1 x + + + + + ....... (1 + WACC ) (1 + WACC ) 2 (1 + WACC ) 3 (1 + WACC ) T (WACC g ) (1 + WACC ) T
Valor presente del perodo de proyeccin explcito Valor continuo del perodo de proyeccin implcito, descontado por T perodos

V = PV FCF explcito + PV Valor continuo

La firma X ROIC=WACC, sin crecimiento

La firma crece hasta que alcanza un estado estacionario en el perodo T
T Tasa de crecimiento (g) NOPAT Capital invertido Inversin neta (I) FCF ROIC WACC EVA PV EVA + Cap.invertido PV FCF PV FCF por ao I como % del NOPAT Aumento/destruccin de valor por ao 1996 1.000 10.000 0 1.000 10% 10% 0 0% 1997 1.000 10.000 0 1.000 10% 10% 0 0% 1998 1.000 10.000 0 1.000 10% 10% 0 0% 1999 1.000 10.000 0 1.000 10% 10% 0 0% 2000 1.000 10.000 0 1.000 10% 10% 0 0% 2001 1.000 10.000 0 1.000 10% 10% 0 10.000 10.000 10.000 0% 0

Value Drivers y resultados

Crecimiento cero

FCF=NOPAT

ROIC = WACC

10.000 0%

10.000 0% 0

10.000 0% 0

10.000 0% 0

10.000 0% 0

PV EVA + C = PV FCF

Sin creacin de valor

La firma X ROIC=WACC sin crecimiento

Argentina 2003-2006
NOPAT y Free Cash Flow 1.200 Valor de la Firma y Capital Invertido 10.000

El NOPAT se iguala con el free cash flow

1.000 800

El Valor de mercado se iguala con el capital invertido

600 400 200 0

Sin creacin ni destruccin de valor

9.000
1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003

1996 NOPAT

Free Cash Flow

Valor de la firma

Capital invertido

Mito N5: el crecimiento

Argentina 2003-2006

El crecimiento siempre significa algo bueno?

La firma Y ROIC<WACC con crecimiento

Value Drivers y resultados

Tasa de crecimiento (g) NOPAT Capital invertido Inversin neta (I) FCF ROIC WACC EVA PV EVA + Cap.invertido PV FCF PV FCF por ao I como % del NOPAT Aumento/destruccin de valor por ao 1996 800 10.000 1.000 -200 8% 10% -200

T Argentina 2003-2006 10% 10% 10% 10% 10% 1997 880 11.000 1.100 -220 8% 10% -220 1998 968 12.100 1.210 -242 8% 10% -242 1999 1.065 13.310 1.331 -266 8% 10% -266 2000 1.171 14.641 1.464 -293 8% 10% -293 2001 1.288 16.105 0 1.288 8% 10% -322 7.091 7.091 11.755 0% -3.777

Crecimiento

FCF negativo

ROIC < WACC

7.091 125%

7.855 125% -3.145

8.695 125% -260

9.620 125% -3.431

10.637 125% -574

PV EVA + C = PV FCF

Destruccin de valor

La firma Y ROIC<WACC con crecimiento

NOPAT y Free Cash Flow 1.400 1.200 1.000

Argentina 2003-2006

Valor de la Firma y Capital Invertido 18.000 16.000 14.000 12.000 10.000 8.000 6.000 4.000

El NOPAT es mayor al FCF durante el crecimiento, para igualarlo cuando la ca alcanza un estado estacionario

Destruccin de valor

800 600 400 200 0

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003

-200 -400
NOPAT Free Cash Flow Valor de la firma Capital invertido

2.000 -

La firma Y ROIC<WACC con crecimiento

NOPAT y Free Cash Flow 1.400 1.200 1.000

Argentina 2003-2006

Valor de la Firma y Capital Invertido 18.000 16.000 14.000 12.000 10.000 8.000 6.000 4.000

El NOPAT es mayor al FCF durante el crecimiento, para igualarlo cuando la ca alcanza un estado estacionario

Destruccin de valor

800 600 400 200 0

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003

-200 -400
NOPAT Free Cash Flow Valor de la firma Capital invertido

2.000 -

La firma Z ROIC=WACC con crecimiento

Value Drivers y resultados T Argentina 2003-2006 10% 10% 10% 10% 10% 1996 1.000 10.000 1.000 0 10% 10% 0 1997 1.100 11.000 1.100 0 10% 10% 0 1998 1.210 12.100 1.210 0 10% 10% 0 1999 1.331 13.310 1.331 0 10% 10% 0 2000 1.464 14.641 1.464 0 10% 10% 0 2001 1.611 16.105 0 1.611 10% 10% 0 10.000 10.000 16.105 0% 0

Tasa de crecimiento (g) NOPAT Capital invertido Inversin neta (I) FCF ROIC WACC EVA PV EVA + Cap.invertido PV FCF PV FCF por ao I como % del NOPAT Aumento/destruccin de valor por ao

Crecimiento

FCF = NOPAT

ROIC = WACC

10.000 100%

11.000 100% 0

12.100 100% 0

13.310 100% 0

14.641 100% 0

PV EVA + C = PV FCF

Sin creacin de valor

La firma Z ROIC =WACC con crecimiento

NOPAT y Free Cash Flow 1.800 1.600 1.400 1.200

Argentina 2003-2006

Valor de la Firma y Capital Invertido 18.000 16.000

El NOPAT es mayor 1.000 al FCF durante el crecimiento, para 800 igualarlo cuando la 600 ca alcanza un estado estacionario
400 200 0
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003

El Valor de 14.000 mercado se iguala con el 12.000 capital invertido

10.000 8.000 6.000 4.000 2.000 NOPAT Free Cash Flow Valor de la firma Capital invertido

-200

netas en activos fijos y capital de trabajo)

Es muy IMPORTANTE destacar que la firma NO CREA VALOR: el valor presente del free cash flow aumenta slo por el incremento en el capital invertido (las inversiones

La firma ZZ ROIC>WACC con crecimiento moderado

Value Drivers y resultados

T Tasa de crecimiento (g) NOPAT Capital invertido Inversin neta (I) FCF ROIC WACC EVA PV EVA + Cap.invertido PV FCF PV FCF por ao I como % del NOPAT Aumento/destruccin de valor por ao 1996 1.200 10.000 1.000 200 12% 10% 200 10% 1997 1.320 11.000 1.100 220 12% 10% 220 10% 1998 1.452 12.100 1.210 242 12% 10% 242 10% 1999 1.597 13.310 1.331 266 12% 10% 266 10% 2000 1.757 14.641 1.464 293 12% 10% 293 10% 2001 1.933 16.105 0 1.933 12% 10% 322 12.909 12.909 21.148 0% 4.193

Crecimiento moderado

FCF positivo

ROIC < WACC

12.909 83%

14.255 83% 3.255

15.737 83% 382

17.370 83% 3.678

19.168 83% 850

PV EVA+C = PV FCF

Creacin de valor valor

La firma ZZ ROIC>WACC con crecimiento moderado

NOPAT y Free Cash Flow 2.500

Argentina 2003-2006

Valor de la Firma y Capital Invertido 25.000

2.000

20.000

1.500

15.000

1.000

10.000

500

5.000

0
1996 1997 NOPAT 1998 1999 2000 2001 2002 2003

Free Cash Flow

Valor de la firma

Capital invertido

Free cash flow negativo es felicidad si

Argentina 2003-2006 Existe una camisa que anda dando vueltas por ah con una inscripcin (incorrecta) en el frente que reza: cash flow positivo es felicidad
La frase correcta es: free cash flow negativo es felicidad Agregando en la espalda:si puede invertirse con un rendimiento superior al costo del capital
Es momento de presentar ahora a la empresa ZZZ, cuyo estado ideal nos gustara alcanzar tambin a nivel personal

La firma ZZZ ROIC>WACC con crecimiento vigoroso

Value Drivers y resultados
T Tasa de crecimiento (g) NOPAT Capital invertido Inversin neta (I) FCF ROIC W ACC EVA PV EVA + Cap.invertido PV FCF PV FCF por ao I como % del NOPAT Aumento/destruccin de valor por ao 1996 1.200 10.000 2.000 -800 12% 10% 200 20% 1997 1.440 12.000 2.400 -960 12% 10% 240 20% 1998 1.728 14.400 2.880 -1.152 12% 10% 288 20% 1999 2.074 17.280 3.456 -1.382 12% 10% 346 20% 2000 2.488 20.736 4.147 -1.659 12% 10% 415 20% 2001 2.986 24.883 0 2.986 12% 10% 498 14.180 14.180 32.675 0% 6.370

Crecimiento vigoroso

FCF<NOPAT

ROIC >WACC

14.180 167%

16.696 167% 4.696

19.695 167% 599

23.275 167% 5.396

27.553 167% 1.421

PV EVA+C = PV FCF

Creacin de valor

La firma ZZZ ROIC>WACC con crecimiento vigoroso

NOPAT y Free Cash Flow 4.000

Argentina 2003-2006

Valor de la Firma y Capital Invertido 35.000 30.000 25.000

3.000

Creacin de valor

2.000 20.000 1.000

El Free Cash Flow es negativo durante el 0 crecimiento, pero se 1996 iguala con el NOPAT cuando la ca -1.000 alcanza un estado estacionario
-2.000

15.000
2003 10.000

1997

1998

1999

2000

2001

2002

5.000 -

NOPAT

Free Cash Flow

Valor de la firma

Capital invertido

La firma ZZZ ROIC>WACC con crecimiento vigoroso

NOPAT y Free Cash Flow 4.000

Mientras el NOPAT crece hasta el perodo T, el Free Cash Flow es negativo. Sin embargo, la ca crea valor permanentemente

Valor de la Firma y Capital Invertido 35.000

3.000

30.000

25.000 2.000 20.000 1.000 15.000 0

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 200310.000

Creacin de valor

-1.000

5.000

-2.000
NOPAT Free Cash Flow Capital invertido

0
Valor de la firma

Sumario compaas X, Y y Z
Capital NOPAT ROIC Crecimiento Inversin neta (I) FCF=NOPAT - I Tasa retencin Mltiplos Creacin de valor X 10.000 1.000 10% 0% 1.000 0%
Unitarios neutra

Argentina 2003-2006

Y 10.000 800 8% 10% 1.000 -200 125%

Z 10.000 1.000 10% 10% 1.000 100%

ZZ 10.000 1.200 12% 10% 1.000 200 83%

Altos alta

ZZZ 10.000 1.200 12% 20% 2.000 -800 167%

Deprimidos negativa

Moderados neutra

Muy altos Muy alta

La empresa X es un atleta que se mantiene en la competencia La empresa Y es como un tumor La empresa Z crece en tamao, pero no en valor La empresa ZZ crece moderadamente en tamao y en valor La empresa ZZZ crece fuertemente en tamao y en valor

El ganador: ZZZ

La empresa ZZZ es el Michael Jordan de la liga; tiene la misma efectividad de la empresa ZZ (encesta el 12% de los lanzamientos) pero tira el doble de veces al aro!!!
ZZ 10.000 1.200 12% 10% 1.000 200 83%
Altos Alta

Capital NOPAT ROIC Crecimiento Inversin neta (I) FCF=NOPAT - I Tasa retencin Mltiplos Creacin de valor

ZZZ 10.000 1.200 12% 20% 2.000 -800 167%

Muy altos Muy alta

El caso Bianca
Es una empresa familiar, creada en 1999. Produce vainillas Al comienzo, las ventas crecieron rpidamente con buen margen de rentabilidad En 2001, comenz a vender a los supermercados, aunque con mrgenes muy pequeos. Gran crecimiento en tamao, pasa a trabajar 3 turnos por da Los supermercados utilizaban mltiples mecanismos para conseguir reducciones en el precio de venta El crecimiento exiga inversiones en capital de trabajo y en activos fijos, y se recurri a un crdito bancario Al final de 2003, Bianca era una empresa Y

Argentina 2003-2006

Creacin de valor con las decisiones de inversin

Retorno sobre el Capital 1. Creacin de Valor

2. Neutralizacin de Valor Costo de Capital 3. Destruccin de Valor

Activos Netos

Las 4 estrategias de EVA

EVA =

NOPAT Costo de Capital Capital

Capital

1 Operar = Mejorar el Retorno

obtenido sobre el capital existente

2 Financiar = Reducir el Costo de Capital 3

Construir = Invertir mientras el retorno marginal sea rentable

4

Racionalizar = Des-invertir el capital cuyo retorno sea insuficiente

Las 4 estrategias de EVA

1. Operar - Mejorar la performance de operaciones habituales incrementando el NOPAT sin invertir capital adicional 2. Financiar - Reducir el costo de capital a travs del uso inteligente de la deuda y del capital propio 3. Construir - Invertir en nuevos proyectos o negocios en los que el retorno sobre el capital exceda el costo de capital 4. Racionalizar - Reasignar capital desde proyectos o negocios que no retribuyan el costo de capital, hacia negocios prometedores en los que el retorno supere el costo de capital devolver el capital a los inversores = Accionistas y Acreedores

Gestin basada en el valor dudas comunes

1. El concepto es aplicable a cualquier empresa? 2. Tiene resultados rpidos? 3. Requiere un cambio de mentalidad? 4. Por qu cuesta tanto su implementacin en las empresas? 5. Cul es la relacin exacta entre la rentabilidad y el valor? 6. Qu rol ocupa el capital de trabajo en la creacin de valor? 7. Corren peligro de sobrevivencia aquellas empresas que no lo apliquen?

10 Consejos para crear valor 1. No aceptar proyectos de inversin totalmente apalancados, slo porque su TIR es superior al costo de la deuda. La tasa obstculo para evaluar un proyecto es el rendimiento de oportunidad de una alternativa de riesgo comparable 2. No aceptar proyectos de inversin slo porque producen aumentos en las ganancias de la compaa. 3. No postergue una decisin de reestructuracin ya que la unidad de negocio genera alguna ganancia 4. No mida el desempeo de la compaa slo con medidas como el ROE, ROTA, ROA, etctera 5. Piense que en cualquier operacin donde use capital, ste tiene un costo

10 consejos para crear valor

6. Recuerde que la deuda ahorra impuestos 7. Haga un uso inteligente de la deuda 8. Cuando realice una venta a plazo, no slo mire la rentabilidad, sino tambin el plazo de cobranza: el capital empleado tiene un costo 9. Cuidado con el intercambio entre rendimientos de corto y largo plazo. Reducir gastos operativos como servicios al cliente, desarrollo de recursos humanos, disminuir la calidad del producto y los gastos de desarrollo de nuevos productos transfieren rentabilidad al presente ejercicio pero hipotecan los ejercicios futuros 10. El crecimiento es muy bueno solamente cuando viene asociado con una rentabilidad que supere el costo del capital. Caso contrario, es mejor no crecer, ya que se destruye valor.