UNIVERSIDADE NOVE DE JULHO CURSO DE MBA EM CONTROLADORIA

O Balanced Scorecard como Ferramenta da Controladoria para Gesto Estratgica

Hercules Ribeiro Pinto

So Paulo 2009 Universidade Nove de Julho-Memorial

RESUMO O Balanced Scorecard surgiu no inicio da dcada de 90, desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton, uma ferramenta de gesto, que leva em considerao a necessidade das organizaes atenderem um conjunto amplo de interesses e expectativas, acima do econmico e financeiro. Para isto, realizou-se uma pesquisa bibliogrfica, focando a controladoria e a gesto estratgica e a utilizao desta ferramenta, auxiliando nos processos de tomada de decises, apoiando com firmeza a informao, monitorando as suas fases com base em suas quatro perspectivas, abordando o conceito e a aplicao desta ferramenta, que demonstra a viso estratgica de forma organizada e interligada, permitindo que as empresas diante de novas ameaas e oportunidades sejam capazes de refazer ou promover ajustes na estratgia adotada, para que possa manter a coerncia das iniciativas e aes propostas alinhadas a misso e o objetivo da organizao. Palavras Chaves: Controladoria, Balanced Scorecard, Gesto Estratgica ABSTRACT The Balanced Scorecard has emerged in the early 90's, developed by Robert Kaplan and David Norton, is a management tool, which takes into account the need for organizations to meet a wide range of interests and expectations, over the global economy. To achieve this, a literature search, focusing on controlling and strategic management and use of this tool, assisting in decision-making, strongly supports the information, monitoring stages based on their four perspectives, addressing the concept and application of this tool, which demonstrates the strategic vision of an organized and interconnected, allowing companies to face new threats and opportunities are able to rebuild or make adjustments in the strategy adopted, in order to maintain the consistency of proposed actions and initiatives aligned with the Mission the goal of the organization.

Keywords: Controlling, Balanced Scorecard, Strategy Management

1. INTRODUO Este artigo tem como objetivo contribuir com a demonstrao do Balanced Scorecard como ferramenta de gesto estratgica e fomentar a discusso acadmica e organizacional, em sua utilizao pela controladoria neste processo de gesto, que participa da monitorao, do mapeamento, acompanhamento e execuo de forma que sua aplicao alcance o objetivo da empresa. O BSC-Balanced Scorecard, fornece aos gestores a quantificao dos resultados pretendidos longo prazo, auxiliando no ajuste e nas revises das estratgias implementadas. Com a elaborao do BSC os objetivos financeiros devem estar vinculados estratgia da empresa (KAPLAN & NORTON, 2000). O mundo e as organizaes esto em um grande processo de transformaes econmicas, sociais, polticas, de gesto de informaes e conhecimento, aumentando a complexidade da tomada de decises para definio de uma estratgia competitiva. De qual modo podemos ser mais competitivos, interno e externamente com o desafio da internacionalizao de empresas, produtos, servios, clientes, como gerar solues e alternativas adequadas para suprir as necessidades e expectativas dos grupos que esto diretamente interessadas na atividade da empresa: acionistas, governo, clientes, funcionrios, fornecedores e sociedade. Um conjunto de tomada de decises para aes posteriores formam uma estratgia, atravs de relacionamentos de todos possveis cursos de aes, com base nas conseqncias e avaliaes de cada estratgia, de modo a optar pela mais eficiente para os fins a serem alcanados. (SIMON. 1965).

2. A CONTROLADORIA E A GESTO ESTRATEGICA A Gesto Estratgica visa conduzir a empresa ao resultado planejado, assegurando continuidade da organizao, com base em perspectivas ambientais futuras, garantindo aos gerentes ou executivos identificar a melhor tomada de deciso para atingir as metas e os resultados organizacionais. Nos processos de tomada de decises estratgicas a informao fundamental, pois permiti maior controle das operaes empresariais, formando um conjunto para aes posteriores, com base nas conseqncias e avaliaes de cada estratgia, de forma a se optar pela mais eficiente para que se alcance o objetivo estratgico. (BEUREN 2000),(HERBERT A.SIMON.1965). O objetivo estratgico o meio para que a organizao em seu ambiente se posicione para chegar suas metas de longo prazo, com a adoo de um padro de decises e aes para estratgia organizacional, com definio clara da misso e da finalidade da empresa. (SLACK 1993), (VALADARES, 2005). As organizaes com uma estratgia inovadora apoiada com firmeza na informao, ento compreendida como um capital estratgico possibilita as empresas conhecerem seu prprio ambiente, mercados, consumidores e competidores (PAPA FILHO e VANALLE, 2002). A Misso da Controladoria aperfeioar os resultados econmicos da empresa atravs da definio de um modelo de informaes baseado no modelo de gesto. O envolvimento da controladoria no processo de gesto contribui com as tomadas de decises, atravs do monitoramento de controles, interpretando e difundindo as informaes que supram as necessidades dos gestores, formando uma condio necessria para o atual contexto organizacional (RICARDO FILHO, 1999), (WILLSON; ROEHL-ANDERSON; BRAGG, 1998). O papel da Controladoria, portanto, assessorar a gesto da empresa, fornecendo mensurao das alternativas econmicas e atravs da viso sistmica, integrar informaes e report-las para facilitar o processo decisrio. Diante disso, o Controller exerce influncia a organizao medida que norteia os gestores para que mantenham sua eficcia. No planejamento estratgico, cabe ao Controller assessorar o principal executivo e os demais gestores na definio estratgica, fornecendo informaes rpidas e confiveis sobre a empresa (PEREZ JNIOR 1995).Pois, Estratgia tem a ver com opo, portanto momento de fazer uma escolha (KAPLAN & NORTON, 2000).

3.O CONCEITO DO BALANCED SCORECARD (BSC) O Balanced Scorecard (BSC) um modelo de gesto capaz de representar a estratgia, alm de ser uma ferramenta de acompanhamento que contempla os assuntos e desafios organizacionais, garantindo a sustentabilidade e a sade da organizao. Seu surgimento est relacionado s limitaes dos sistemas tradicionais de avaliao de desempenho (KAPLAN & NORTON, 1992). Porm com seu uso e evoluo, tornou-se uma importante ferramenta de gesto estratgica, o BSC desperta o interesse de melhorias no incrementais em reas criticas, como desenvolvimento de produtos, processos, clientes e mercados (KAPLAN & NORTON, 1993). um modelo de avaliao de desempenho organizacional que procura ir alm das informaes produzidas pelos indicadores financeiros tradicionais, uma vez que estes indicadores por si s, so incapazes de avaliar os impulsionadores de rentabilidade no longo prazo. O foco do BSC est nos objetivos da organizao, na coordenao do processo individual de tomada de deciso e no estabelecimento de uma base sustentvel para que ocorra o processo de aprendizagem organizacional (KAPLAN & NORTON 1997). uma ferramenta que mensura e impulsiona o desempenho das organizaes (KAPLAN & NORTON, 1997). O excesso de foco no curto prazo baseado em indicadores financeiros tornou a gestes das organizaes mopes (DIETSCHI 2006) Uma organizao deve escolher um objetivo dominante, como indicador de sucesso de longo prazo, o foco do BSC voltado ao atendimento das expectativas dos acionistas (KAPLAN & NORTON 2000). O BSC como ferramenta de gesto visa integrao e o balanceamento dos principais indicadores de desempenho em uma empresa, definindo objetivos de qualidade para funes e nveis relevantes da organizao (ZEUS 2004).

4. AS QUATRO PERSPECTIVAS DO BALANCED SCORECARD (BSC) O alinhamento do BSC com a estratgia empresarial inicia-se com a definio da misso e dos objetivos estratgicos do negcio em cada uma das quatro perspectivas. Na seqncia realiza-se uma anlise dos fatores crticos de sucesso para alcanar os objetivos estratgicos e selecionam-se indicadores de desempenho para obter-se o feedback da implantao e sucesso da estratgia (KAPLAN & NORTON 1997). Mede-se o desempenho organizacional sob quatro perspectivas: A Perspectiva financeira que tem como objetivo mostrar as estratgias adotadas pela empresas, refletindo a gerao do resultado financeiro esperado pela organizao. As estratgias das empresas devem estar vinculadas aos objetivos financeiros, apresentados na elaborao do BSC para alcanar o sucesso das outras perspectivas (KAPLAN & NORTON 2000). As melhorias dos resultados financeiros indicam se a estratgia da empresa, a implementao e execuo esto contribuindo com o desempenho da organizao, com um indicador financeiro de longo prazo, estabelecido pelos executivos, servindo de elo entre o plano estratgico e o oramento anual, permite monitorar e unificar o entendimento dos eventos econmicos (CAMPOS.1998), (FREZZATTI, 2001). A Perspectiva dos Clientes ter o foco na satisfao do cliente, avaliar como o cliente se identifica com o produto, escutar os seus desejos e agregar necessidades que os atendam. A reteno e a satisfao do cliente com foco no mercado demonstram as foras que impulsionam as organizaes que desejam progredir e sobreviver (CAMPOS, 1998). Os enquadramentos do interesse dos clientes tendem a serem quatro categorias: prazo, qualidade, desempenho e servios, e custo, exigindo que a organizao identifique indicadores que mensurem, de formas distintas essas categorias, objetivando o foco no cliente (KAPLAN & NORTON 1997). Na perspectiva dos clientes tambm necessrio medir a lucratividade gerada por segmentos de mercado explorados pela empresa. Desta forma o conhecimento especfico da lucratividade gerada por um cliente ou por determinado segmento de mercado pode significar uma estratgia, voltada para melhorar sua posio competitiva ou ainda deixar de investir neste segmento ou cliente.

O mais importante na mensurao e monitoramento desses indicadores o fato de buscar o equilbrio entre os setores da empresa em busca de um denominador comum entre a participao de mercado e lucratividade (BERTON, 1998). A perspectiva dos processos internos leva em considerao, quais os processos que devemos ser excelentes, traduzindo informaes em dados que possam auxiliar a empresa a atender as expectativas dos clientes e assegurar a sua liderana no mercado. Os objetivos e medidas para a perspectiva dos processos internos derivam de estratgias explcitas que definam as competncias voltadas para o atendimento s expectativas dos acionistas e clientes-alvo (KAPLAN & NORTON 1997). A Perspectiva do aprendizado e crescimento envolve o capital humano e os trabalhos que eles esto realizando, e como o ambiente organizacional esta dando o suporte necessrio aos processos para a criao de valor, de forma que se alcance as metas e as melhorias nos processos existentes, e que interligue os objetivos e medidas para orientar e desenvolver o aprendizado e o crescimento organizacional (KAPLAN & NORTON 1997). O aprendizado um processo continuo de transformao cumulativa de atualizao, com o propsito de mudar o comportamento pessoal, pois empresas com funcionrios treinados a pensar e a criar sero empresas de ponta (RAMPESARD, 2004). O aprendizado e o crescimento so essenciais para o sucesso da implantao do modelo BSC porque formam a base da melhoria da qualidade e inovao. Na realidade uma empresa pode apresentar um bom desempenho sob o ponto de vista financeiro, ter um bom relacionamento com seus clientes, contar com excelncia em seus processos internos, mas se outro concorrente tambm conseguir vantagens semelhantes, isso no representar vantagem competitiva (KAPLAN & NORTON 1998). A Perspectiva do aprendizado e crescimento reconhece a importncia de adaptao dos empregados para um ambiente continuo de mudana no trabalho, para realizar a sua misso e estratgia dentro da realidade as organizaes, devem ter funcionrios qualificados e capacitados (MAHOLLAND, 2002). As quatro perspectivas dentro da viso estratgica podem ser descrita como relaes de causa e efeito, de forma lgica e alinhada (KAPLAN & NORTON 1997).

Como podemos observar na figura abaixo:

5. O USO BALANCED SCORECARD (BSC) COMO FERRAMENTA DA CONTROLADORIA A ferramenta Balanced Scorecard demonstra a viso estratgia de forma organizada, interligada e relacionadas, criando sinergia a todas as reas e funes. A Controladoria com objetivo de identificao, mensurao, comunicao e de deciso relativa aos eventos econmicos, deve ser a gestora dos recursos da empresa, respondendo pelo lucro e pela eficcia empresarial. A Controladoria necessita estar sempre avaliando e controlando suas operaes e seus produtos, por meio de funes relacionadas com o planejamento estratgico, ttico e operacional, oramento empresarial e o sistema de custos. Essa necessidade configura-se com base na garantia da continuidade da empresa, desenvolvendo-lhe seu desempenho e a otimizao de seus resultados de forma a se tornar uma empresa vlida (CATELLI, 1999). O processo de aprendizagem organizacional fica facilitado na medida em que o feedback se constitui em forte instrumento de melhoria e passa a permear toda a estrutura da empresa, no havendo mais a necessidade de grandes aparatos organizacionais para proceder ao controle de processos. Mas o fundamental que o BSC provoca na organizao a necessidade de buscar o consenso dos objetivos e estratgias, a inovao como ao cotidiana, a cultura do

feedback e a educao dos componentes da empresa em busca de objetivos comuns (BERTON, 1998). Com base neste feedback estratgico especifica-se qual posio a empresa deseja estar nos prximos trs ou cinco anos e formula uma hiptese de como deve ser o caminho para se atingir este objetivo. Num perodo mais curto, a cada trimestre, os gerentes podem obter feedback sobre a distncia do ponto exato do percurso a que se props chegar e a posio atual (KAPLAN & NORTON 1997). Permite que as empresas diante de novas ameaas e oportunidades sejam capazes de fazer o ciclo duplo de aprendizagem, mudar se necessrio s premissas sobre as quais a estratgia foi determinada e promover os ajustes necessrios. Mesmo que o BSC tenha sido construdo de forma que represente adequadamente a estratgia empresarial, necessria uma reavaliao peridica para estabelecer os novos padres emergentes e seus respectivos indicadores de desempenho (KAPLAN & NORTON 1997:2007). Se as medidas de desempenho forem adequadas para a estratgia, se todos os membros da organizao, dos altos executivos aos empregados do cho de fbrica, entrar nos processos de melhoria contnua, ento o clima de trabalho ser propcio execuo eficiente da estratgia e ao bom desempenho dos resultados do negcio (THOMPSON JR. & STRICKLAND, 2000). De acordo com a lgica estabelecida pelo mtodo, um Balanced Scorecard deve possuir os seguintes componentes (KAPLAN & NORTON 1997).

Os benefcios do BSC aparecem quando o mesmo integrado ao sistema de gesto da organizao, com a definio clara para todos da viso e a misso da organizao, divulgando a implementao da estratgia para todos os nveis, alinhando as metas individuais e departamentais com as respectivas unidades de negcios, criando a capacidade de identificar oportunidades, facilitando as anlises criticas peridicas e sistemticas quanto ao desempenho da estratgia adotada, as empresas bem sucedidas do Balanced Scorecard apresentam um padro consistente na consecuo do foco e do alinhamento estratgico. (CAMPOS, 1998), (KAPLAN & NORTON 2000).

6. METOLDOLOGIA Bibliometria o estudo dos aspectos quantitativos da produo, disseminao e uso da informao registrada, para desenvolver padres e modelos matemticos para medir esses processos, usando seus resultados para elaborar previses e apoiar tomadas de deciso (PRITCHARD 1969). A pesquisa bibliomtrica consiste em vrios mtodos que utilizam anlises quantitativas, estatsticas e de visualizao de dados a fim de selecionar documentos de um tema especfico, alm de anlise da opinio e deciso dos pesquisadores para construir esse conhecimento (CALDAS, 2002). Sua utilizao, inicialmente, era voltada para a medida de livro (quantidade de exemplares, quantidade de palavras contidas nos livros e etc.), com o tempo abrangeu tambm o estudo de artigos peridicos e outros tipos de documentos e por fim a produtividade de autores e estudo de citaes (PRICE, 1976). Diante da popularizao do termo, houve um aperfeioamento que fez com que a bibliometria se tornasse uma ferramenta de pesquisa que colaborasse com o bibliotecrio na organizao das informaes proporcionando assim um maior conhecimento do desenvolvimento cientfico e tecnolgico do pas (MACHADO, 2007). E, vem se firmando como um mtodo que procura leituras mais reais e ligadas a questes contemporneas (MORIN, 1987). Os primeiros estudos registrados de citao foram em 1907, para a contagem de citaes em uma biblioteca universitria a fim de medir sua adequao em dia atinge o estudo da estrutura e abrangncia dos assuntos, preparao de bibliografias, organizao de grupos de documentos e etc. (FERREIRA, 2000).

A anlise de citaes, que tida como uma das mais importantes, onde estuda as relaes entre os documentos citantes e os documentos citados e os analisa no seu total ou em parte (FORESTI, 1989). Levando em considerao tambm que os resultados de estudos bibliomtricos, atravs da anlise de citaes, podem se transformar em resultados de grande importncia para o processo de produo de conhecimento e posteriores anlises de natureza qualitativa (ALVARENGA 1998) fica claro que a pesquisa bibliomtrica para a realizao de trabalhos e monografias de grande credibilidade entre os estudos e se tornou um dos mtodos de pesquisa mais utilizados. A pesquisa bibliomtrica possibilitou a fundamentao terica, para entendimento dos conceitos e implicaes, do papel da controladoria no processo de gesto estratgica, importncia do Balanced Scorecard como ferramenta de gesto da controladoria, suas fases e sua utilidade no processo de controles, gerao de informao, alm de ser ferramenta de acompanhamento que contempla os assuntos e desafios organizacionais, garantindo a sustentabilidade e a sade da organizao. Neste trabalho foi realizado um estudo bibliomtrico, atravs da anlise de citaes, encontradas no banco de dados da Scielo, Google Acadmico Avanado, Biblioteca da PUC, Biblioteca USP com o objetivo de apresentar a utilizao do Balanced Scorecard como ferramenta de Gesto da Controladoria.

7. PROCEDIMENTOS DE PESQUISA Na analise dos artigos acadmicos pesquisados foram selecionado dados sobre o Balanced Scorecard, fundamentado na produo bibliogrfica relativa ao tema, inicialmente quantificou-se o acervo sobre o tema mencionando as palavras chaves Balanced Scorecard, Gesto Estratgica, Controladoria no ttulo, examinou-se a bibliografia referenciada nos artigos apresentados, teses e dissertaes nacionais e stios pesquisados na Internet, onde se extraiu como fonte de dados para pesquisa dos seguintes bancos de teses e dissertaes disponveis perodo de 2003 a 2009. Foram encontradas 1450 publicaes, aps refinao especifica dando origem ao acervo de artigos conforme apresentado na Tabela 1. Tabela 1. Controladoria Google acadmico Biblioteca PUC Biblioteca USP Biblioteca Eletrnica SCIELO 14 24 65 digital 198 20 72 digital 319 02 Balanced Scorecard 605 10 Gesto Estratgica 114 07

1) Google acadmico onde se buscou pesquisar as palavras-chave: Balanced Scorecard, Gesto Estratgica, Controladoria, obtive 1038 resultados entre teses e dissertaes, onde aps refinao especifica deu origem ao acervo de artigos para pesquisa. 2) Biblioteca digital de teses e dissertaes Pontifcia Universidade Catlica de So Paulo (PUC) com 19 trabalhos, apresentando as palavras Balanced Scorecard, Controladoria, gesto Estratgica. 3) Biblioteca digital de teses e dissertaes da USP (Universidade de So Paulo) 290 dissertaes com as palavras chaves Balanced Scorecard, Gesto Estratgica, Controladoria. 4) Na Biblioteca Eletrnica SCIELO na pesquisa apresentaro 103 trabalhos com as palavras chaves Balanced Scorecard, Gesto Estratgica, Controladoria.

8. COLETA DE DADOS Na coleta de dados de pesquisa, buscou encontrar os artigos onde o alvo, era descrever a essncia do trabalho, destacando a funo e o papel da controladoria, a aplicao da gesto estratgica, o Balanced Scorecard, resultando em uma nova base de dados de 29 trabalhos conforme tabela 2. Com o objetivo de tratar e fixar os propsitos a serem alcanados, com aspectos quantitativos e qualitativos, de formas claras, precisas e sucintas dos alvos a atingir, so os indicadores para se chegar ao resultado (GAJ 2002), (MATOS & CHIAVENATTO, 1999). Tabela 2
Autor (es) Dalila C. Collatto, Auster Luciane Moreira 2007 2007 Reginato, Nascimento Vivian Osmari Uhlmann,Gilberto Brondani Vera Maria Rodrigues Ponte, Marcelle Colares de Oliveira, Heber Jos de Moura, Joo Victor Barbosa Cleston Alessanco Borba Francis 2009 Mascarenhas,Eder Junior Sandra Soares Gusmo, Igor Veloso Colares Batista David Kalls Mrcia Bianchi Rosemary Gelatti Backes Juliano Giongo Odair Mesquita Quintella,Gilson Brito Alves Lima 2007 O Balanced Scorecard Estratgica: como Uma ferramenta proposta para de implantao implantao 2003 2008 2008 Balanced Scorecard (BSC): Anlise de sua Implementao e Utilizao em uma Empresa Farmacutica no Norte de Minas Gerais Balanced Scorecard: Aplicao e Impactos: Um Estudo com Jogos de Empresa A Participao da Controladoria no Processo de Gesto Organizacional A Atuao da Controladoria no Planejamento Estratgico de Organizaes Competitivas Anlise das Metodologias e Tcnicas de Pesquisas Adotadas nos Estudos Brasileiros sobre Balanced Scorecard: Um Estudo dos Artigos Publicados no Perodo de 1999 A 2006 Balanced Scorecard - Uma Viso Geral Ano 2006 Estratgica Ttulo As Funes da Controladoria na Administrao

Oliveira,Jos Antonio Oliveira

Andresa Silva Neto Francischini

2004

Proposta de modelo para anlise de Balano Social Atravs de Indicadores de Performance Baseados no Balanced Scorecard

Daniel Augusto Dietschi, Auster Moreira Nascimento Jaime Crozatti

2006 2004

Uma Investigao do Foco Prioritrio do Balanced Scorecard Planejamento da Organizao Estratgico e Controladoria: Um Modelo para Potencializar a Contribuio das reas

Adriano Luis da Costa Emerson Zngaro dos Santos Marco Antonio Dantas de Morais Lus Eduardo de Carvalho Joo Bosco Barroso de Castro Saulo de Aguiar Bonassi Pedro Lucas de Resende Melo Scattolini, Renata

2007 2008 2008 2006 2005 2008 2007 2007

Implementao

do

Balanced

Scorecard

como

Ferramenta de Gesto Gesto estratgica para locadoras de automveis: um modelo baseado no Balanced Scorecard Balanced Scorecard: uma proposta para aplicao em instituio de ensino superior O Balanced Scorecard como instrumento de aprendizagem estratgica Gesto estratgica para redes de varejo farmacutico: Um modelo baseado no Balanced Scorecard A gesto da estratgia como processo de aprendizado Estratgia e processos de gesto em Call Centers prprios e terceirizados no Brasil Uso do Balanced Scorecard como direcionador da tecnologia da informao. Engenharia de Produo Dissertao Luiz Carlos do Esprito Santo Moo 2007 Proposta de um modelo de avaliao de desempenho da instituio de ensino superior com enfoque em indicadores de desempenho do BSC Balanced Scorecard: caso UNIARAXA Hikage, Oswaldo Keiji, Spinola, Mauro de Mesquita and 2004 Laurindo, Fernando Jos Barbin Dcio Duque Moraes, Fernando Celso de Campos Daniel A.Dietschi, Auster 2008 2006 Software de Balanced Scorecard: proposta de um roteiro de implantao. Prod., Abr 2006, vol.16, no. 1, p.140-160. ISSN 0103-6513 Balanced Scorecard (BSC): Uma Contribuio Contabilidade Gerencial. Vista &Ver.Belo Horizonte.v.15n.2.p.9-22-Agosto 2004 Um estudo sobre a aderncia do Balanced Scorecard s empresas abertas e fechadas. Rev. Contab & Finanas, Jan/Apr 2008, vol.19, no.46, print version. ISSN 1519-7077 Eduardo Santiago Spiller 2004 Balanced Scorecard e a Gesto do Capital intelectual M.Nascimento

Adm. Contempornea, Oct/Dec 2004, vol.8 no. 4, .Curitiba. ISSN 1415-6555 Scarpin, Jorge Eduardo and 2007 Estudo dos fatores condicionantes do ndice de desenvolvimento humano nos municpios do estado do Paran: instrumento de controladoria para a tomada de decises na gesto governamental. Rev. Adm. Pblica, Out 2007, vol.41, no. 5, p.909-933. ISSN 0034-7612 Prieto, Vanderli Correia 2006 Fatores crticos na implementao do Balanced Scorecard. Gest. Prod., Abr 2006, vol.13, no.1, p.8192. ISSN 0104-530X Ana Fahl Jos Carlos Renesto Jos Francisco dos Santos 2008 2006 Aplicao do Balanced Scorecard na avaliao de desempenho em hospitais Mensurao de desempenho: uma proposta de melhoria metodologia do "Balanced Scorecard" Lucia Jankovic Cristina 2006 A utilizao do Balanced Scorecard como ferramenta de gesto estratgica de pessoas Barduchi,Alessandra Slomski, Valmo

9. Analise de Dados Para a anlise de dados dos artigos pesquisados foram apreciados os artigos que apresentassem em seus ttulos e contedo as palavras bases para composio do trabalho e demonstrassem a funo da controladoria, suas responsabilidades, no controle e na gesto estratgica, a utilizao da ferramenta como Balanced Scorecard de forma conceitual e aplicvel, e importncia da tomada de deciso para gesto estratgica. Com base nesta analise, foram excludos 26 artigos que apresentavam os termos pesquisados, mas no abordavam a parte conceitual da funo da controladoria e a gesto estratgica, e o tratamento do Balanced Scorecard como ferramenta de gesto, assim a pesquisa reduziu-se a 03 que compem este artigo.

10. CONCLUSO Conclui-se que a utilizao do Balanced Scorecard como ferramenta de gesto estratgica para controladoria, auxilia no processo de tomada de decises, pois envolve diversos fatores ambientais,tanto de influncias internas como externa, mapeando e integrando todas as reas, demonstrando e permitindo alteraes na estratgia adotada a curto e em longo prazo, uma vez que trabalha com suas perspectivas financeiras, clientes, processos internos e aprendizado, de forma alinhada e sincronizada. A controladoria neste contexto exerce um papel de suma importncia, pois disponibilizam mecanismos que envolvem agilidade e acurcia, com informaes tcnicas baseadas em indicadores, aos os gestores para tomada de deciso, o BSC apresenta de forma clara como essas decises esto impactando nas reas e por toda organizao, permitindo a controladoria sugerir mudanas no processo de gesto, a fim de alcanar a eficcia organizacional. Neste artigo procurou-se contribuir e apresentar o Balanced Scorecard como uma ferramenta no processo da gesto estratgica, e evidenciar a controladoria como uma rea de participao ativa na gerao de informaes para as decises organizacionais.

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