Management 69

Les cahiers du

Le nouvel ge de lexternalisation
Evaluation des contraintes, inscription dans la dure, partage du risque : aujourdhui, lexternalisation sapparente de plus en plus un copilotage entre lentreprise cliente et ses fournisseurs.

SOMMAIRE

La maturit des entreprises, clef du partenariat russi

Le partage de bonnes pratiques entre le client et son prestataire est indispensable au succs de lexternalisation.

ST -IL JUSTIFI de conserver ou de confier

un tiers telle ou telle ressource ? Laquelle est stratgique ? A linverse, laquelle gagnerait tre dtache ? Il ny a pas dorganisation qui puisse faire lconomie du dbat. Cest vrai de la gouvernance des systmes dinformation. Car, que lon parle dinfogrance ou de sous-traitance informatique, la terminologie varie mais la dmarche est sensiblement la mme. Cest le cas pour certains volets des RH, des achats, de la comptabilit et de la finance, dmarches propres au business process outsourcing (BPO). Mais lexternalisation ne date pas dhier. Prsidente de lassociation pour la promotion du rfrentiel conu par luniversit Carnegie Mellon (Pittsburgh), Marie-Nolle Gibon distingue trois priodes. La premire, qui court jusque dans les annes 80, incitait au partage de la puissance de calcul (time sharing). Dicte par la rduction des cots, la deuxime a vu se rpandre la cession des ressources (hommes, machines et logiciels) des tiers, ouvrant la voie au facilities management. La troisime priode, celle daujourdhui, avec le recours au multisourcing, entendu sous trois dimensions : loffre (quel prestataire, pour quelle activit), lespace (inshore, en interne ; nearshore, proximit ; offshore, au loin) et le temps (quel dlai). Objet dune demande encore soutenue, lexternalisation gagne en maturit la faveur du contexte gnral. Les progiciels de gestion intgre ayant t mis en place, indiquent Benot Leboucher et Olivier Langin, de Logica, les organisations examinent avec plus dattention les projets dexternalisation. Pas seulement pour

baisser les cots, mais an dacqurir plus dagilit. Surtout, ladoption de bonnes pratiques a permis le resserrement de la relation de conance entre le client et ses fournisseurs. Do la ncessit de transformer lorganisation et de professionnaliser le pilotage des contrats dexternalisation. Avec parfois un authentique partage du risque, une fraction de la rmunration pouvant sanctionner, positivement ou ngativement, les rsultats obtenus. Mais, pour produire leffet escompt, lexternalisation ne doit pas tre considre comme un acte dachat instantanment consomm, mais comme un achat dont la validit sinscrit dans la dure. Ahmed Bounfour, titulaire de la chaire europenne du management de limmatriel (Orsay, universit Paris-Sud XI), appelle pratiquer un benchmarking aussi pertinent que possible et examiner les aubaines ou les servitudes, parfois inattendues, que lexternalisation peut entraner. Parmi les contraintes, Georges Epinette, directeur des systmes dinformation du Groupement des Mousquetaires, administrateur du Club informatique des grandes entreprises franaises (Cigref) et coauteur du livre eSCM et sourcing IT (Dunod), en discerne deux, trop sous-estimes : linstabilit de loffre informatique et la prcarit technologique. Ces cueils mis part, client et fournisseurs peuvent se lier avec succs sans sabuser, sur la base de bonnes pratiques, o lhumour a sa place. En tmoigne le propos de lancien prsident du Cigref, Jean-Pierre Corniou : Nous sommes condamns coucher dans le mme lit, mais sans faire les mmes rves. Philippe Delaroche

page 148

Mieux valuer limpact sur le client

Une entreprise qui transfre ses activits doit anticiper les effets possibles de ce processus sur son organisation.

page 149

Ltude de cas
L outsourcing raisonn des Mousquetaires.

page 150

avec le concours de

LEXPANSION

NOVEMBRE 2009 | LEXPANSION

147

69

Management
Les cahiers du

LE REGARD DE LOGICA MANAGEMENT CONSULTING

La maturit des entreprises, clef du partenariat russi

Par Benot Leboucher et Olivier Langin *

Lexternalisation sappuie sur une stratgie de sourcing. Pour le systme dinformation, elle peut toucher la conception, larchitecture informatique, au dveloppement, au pilotage de linformatique ; pour la comptabilit, au processus (facturation clients, paiements fournisseurs) et la diffusion des rgles comptables ; pour les RH, au cadre rglementaire, aux systmes de paie.

Des indicateurs pour valuer les rsultats

Si lon veut faire des chefs de projet dhier les pilotes de contrats dexternalisation de demain, il est indispensable de diffuser les bonnes pratiques, gages dune vision globale au niveau des comptences (dnitions, plan dacquisition), du contenu (ressources externaliser) et du pilotage (o stocker les procdures, comment partager les donnes ?), du tableau de bord (quels indicateurs pour les ressources, personnels et services piloter ?) ainsi que de la gouvernance (quels comits, quels rles, quel rythme les runir ?). En sinspirant, par exemple, du rfrentiel eSCM issu des travaux de luniversit Carnegie Mellon : 95 bonnes pratiques ct client, 87, ct fournisseur. Pour sassurer des rsultats, on fait appel des indicateurs oprationnels (au jour le jour, dans la continuit), des indicateurs tactiques (conformit en termes de volumes et de qualit) et des indicateurs stratgiques susceptibles de dgager les tendances, les innovations et les mises jour qui claireront les dcisions de demain.

Le partage de bonnes pratiques entre le client et son prestataire est indispensable au succs de lexternalisation.

qui ont maill ses dbuts, le recours lexternalisation est un phnomne irrversible. Quelle mette en jeu une question de cot, soit. Mais la russite de sa mise en uvre dpend pour lessentiel du niveau de maturit de lorganisation. Ce nest pas un hasard si un projet sur deux se retrouve en difficult dans les deux ans qui suivent son lancement, faute, pour lentreprise, de lavoir anticip et de sy tre prpare. Coner des ressources un tiers rclame une transformation totale des organisations, tant du ct du client que de celui de ses fournisseurs, pourvu que les uns et les autres se livrent lchange et au partage des bonnes pratiques. Principaux objectifs : une exibilit qui donne aux organisations une plus grande manuvrabilit, le besoin damliorer encore le service fourni, et, bien sr, la rduction des cots.
ALGR LES REVERS

culture dingnieurs qui savent faire une culture de managers qui savent faire faire. Deuxime nouveaut : le mode de relation. Les clients ont besoin de partenaires non plus occasionnellement, mais dans la dure, et au prix dengagements rciproques. Nagure, les parties signaient pour un ou deux ans. Aujourdhui, lengagement court sur trois cinq ans. La troisime nouveaut concerne le niveau dimplication. Hier, on achetait de la ressource ou, ponctuellement, du service. Dsormais, le partenariat induit un partage des risques. Par exemple, il est de plus en plus frquent dasseoir une partie de la rmunration du partenaire sur des objectifs mtiers. Le succs du partenariat repose sur la conance et sur la qualit des relations humaines. Clients et fournisseurs se donnent les mmes objectifs et les mmes critres dvaluation des performances de leurs quipes. Ils forment un mme quipage.

* Benot Leboucher, Logica Management

Consulting, Olivier Langin, Logica-France.

Des engagements rciproques et inscrits dans le temps

Lidentication des besoins est une premire tape. Faut-il externaliser tel ou tel autre pan de lentreprise ? Quel niveau de responsabilit coner au prestataire ? O est la valeur ajoute ? Quelles comptences clefs faut-il garder ? A titre dillustration, dans le cas des fonctions comptabilit et nance, il est indispensable de conserver la matrise de rfrentiels du type IFRS. Quelle que soit la dcision, elle modiera le mode de gouvernance et de recrutement. Le temps est venu de passer dune

POUR EN SAVOIR PLUS

eSCM et sourcing IT
Du rfrentiel de la relation client-fournisseur, la prfacire de ce livre Marie-Nolle Gibon parle comme dune boussole et dun trait dunion. Rapprochant sans les confondre les deux points de vue (client et fournisseur), ce nouveau standard de la gouvernance IT se rvle en effet indispensable au manager qui veut tenir son cap avec plus dun quipage la manuvre. Par Georges Epinette, Benot Leboucher et Pierre-Dominique Martin, Dunod, 278 pages.

immatriel de lentreprise
Pour tablir la typologie des fonctions susceptibles dtre externalises, il est ncessaire dvaluer le rle et la performance de toutes. A la lumire dun benchmarking intelligent . Par Ahmed Bounfour et Georges Epinette, Dunod, 244 pages.

Valeur et performance des SI : une nouvelle approche du capital

148 LEXPANSION | NOVEMBRE 2009

69
LE REGARD DU CHERCHEUR

Mieux valuer limpact de lexternalisation sur le client

Par Ahmed Bounfour *

Une entreprise qui transfre ses activits doit anticiper les effets possibles de ce processus sur son organisation, en termes de cot, de comptences, voire didentit.

EPUIS QUE KODAK a dcid de

coner la gestion de ses systmes dinformation IBM, en 1987, lexternalisation est devenue une pratique managriale largement rpandue. Le march de lexternalisation stricto sensu atteint plusieurs centaines de milliards deuros. Il couvre lensemble des fonctions et activits des organisations (230 milliards de dollars aux Etats-Unis pour lexternalisation informatique en 2007). Au plan acadmique, la plupart des travaux font apparatre une vision singulirement nuance de la performance effective. En effet, lexternalisation est dabord un processus dextraction dactivits et de ressources dune organisation en vue de leur transfert vers des espaces concurrentiels. Or son impact nest pas suffisamment analys. Il reste identier et valuer ses cots cachs. En soulignant cela, notre propos nest pas de promouvoir une sorte de conservatisme portant sur les frontires des organisations, mais de poser le problme notamment lintention des dirigeants de l effectivit de la performance de lexternalisation, et donc de son impact rel sur les organisations. Le discours gnral ce propos est-il pertinent ? La question mrite dtre souleve. En effet, aprs la premire gnration de contrats celle de la dcennie 90 , lapprentissage des organisations semble les mener vers une approche plus pragmatique et donc contingente du champ concern et du niveau de performance observ. Au plan historique, une recherche sur lhistoire de linformatisation des grands groupes japonais, conduite par le Pr Murata, de luniversit Meiji, prsente le 24 septembre dernier au colloque de la fondation Cigref sur les usages des sys-

tmes dinformation, indique que lexternalisation de linformatique sest accompagne dune sous-performance en termes dusage des technologies de linformation, la suite de la disparition de comptences internes au sein des groupes tudis. Ces arguments rejoignent ceux dvelopps par dautres chercheurs en faveur dune externalisation slective, avec maintien dun minimum de comptences internes.

La question des cots cachs doit tre considre

En effet, lexternalisation dans sa forme la plus radicale lexternalisation totale dactivits pose problme sous langle de la performance. Parmi les problmes dj identis, on peut voquer : Dimportants cots cachs. Ils apparaissent lors de la mise en uvre des contrats : une dnition insuffisante des besoins de lentreprise, une surestimation de la performance des prestataires, la difficult danticipation des performances et des cots de la technologie, lmergence, chemin faisant, de cots lis des tches de coordination non anticipes par le contrat, et, nalement, une insuffisante dnition du contenu des contrats.

Les risques potentiels lis aux pertes de comptences internes. La difficult de comparer les cots internes aux cots externes. La difficult de comparer des processus internes aux processus externes des fournisseurs. Lasymtrie de linformation. Elle est consubstantielle toute relation contractuelle. Elle concerne diffrentes dimensions de la performance du prestataire, notamment en termes de qualit de service et de cots lis. La rduction de cette asymtrie ncessite la mise en uvre de mcanismes daudit par les clients. Les procdures dtalonnage peuvent aussi constituer des leviers importants. Lexternalisation et le maintien dune identit de lorganisation. Dans sa forme radicale, lexternalisation implique ncessairement un dplacement des frontires de lorganisation. Or, en stendant lensemble des activits de lentreprise, elle remet en cause lidentit de lorganisation. Do le problme de linstabilit de la relation contractuelle entre les individus et leurs employeurs. Au total, si lexternalisation apparat comme une tendance de fond du systme capitaliste mondial, ses enjeux, ses risques lis et ses opportunits ne sont pas toujours pris en compte. La question des cots cachs y compris dans sa dimension stratgique doit tre au cur du processus de dcision. Autrement dit, dans beaucoup de cas, lexternalisation ne peut tre considre comme une modalit managriale ordinaire.

* Professeur, fondateur de la chaire europenne de management de limmatriel (Paris-Sud XI). Il a publi Organizational Capital : Modelling, Measuring and Contextualising, Routledge, Londres et New York.

LEXPANSION

NOVEMBRE 2009 | LEXPANSION

149

69

Management
Les cahiers du

LTUDE DE CAS

L outsourcing raisonn des Mousquetaires

Le groupement de distribution ne cone ses services IT des prestataires extrieurs quau terme dtudes prcises de faisabilit, de cot et de retour sur investissement.

IRECTEUR DE LORGANISATION

et des systmes dinformation du Groupement des Mousquetaires depuis 1986, Georges Epinette, 55 ans, est la tte de la Stime, une SSII interne qui mobilise 700 collaborateurs, rpartis principalement en rgion parisienne. Patron de lusine informatique , il sacquitte galement dun rle de conseiller mtier et stratgie auprs de la direction. Indpendance et collgialit, deux traits de la gouvernance des Mousquetaires, marquent la limite de lexternalisation. Cette composante essentielle, quoique facultative, dans la manire dapprhender le business en mode technologies de linformation (IT) doit avoir du sens et tre assortie de pralables. Lexternalisation doit tre raisonne, indique Georges Epinette. Il faut la grer comme un projet dentreprise, tudier les cots, le retour sur investissement, la manire dont seront dgages des ressources pour apporter de lagilit au Groupement. Ainsi, le DSI se flicite davoir con un tiers la maintenance des terminaux points de vente. Economiquement, poursuit-il, a naurait eu aucun sens de mobiliser en permanence des techniciens pour ce type dintervention, dautant que, en termes de dlais, nous naurions pas pu tre aussi comptitifs que lentreprise, dont cest le cur de mtier. En revanche, travers une dmarche dindicateurs, il est essentiel dtre vigilant sur la qualit de la prestation et le suivi de la relation. Une mesure qui gure dailleurs dans les bonnes pratiques de sourcing du rfrentiel eSCM (1). Y a-t-il eu un projet dexternalisation auquel il a fallu renoncer ? En effet, explique Georges Epinette. Nous avions song externaliser une partie du systme dexploitation qui devenait obso-

LE N 3 FRANAIS DE LA DISTRIBUTION A 40 ANS

Le Groupement des Mousquetaires a t lanc en 1969 par Jean-Pierre Le Roch, rejoint par 75 distributeurs indpendants. Devenu aujourdhui le n 3 franais de la grande distribution, il fdre dsormais 3 000 chefs dentreprise, dont 1 200 sont les associs de la Socit civile des Mousquetaires. Avec 4 000 points de vente en Europe (Belgique, Bosnie, Espagne, Pologne, Portugal, Roumanie, Serbie), dont 3 500 en France, le rseau est desservi par 46 bases logistiques. Il compte aujourdhui 7 enseignes : Intermarch, Bricomarch, Restaumarch, Ecomarch (produits frais), Veti (habillement), Netto (hard discount), Roady (quipement auto). Leffectif total du groupement est de 130 000 collaborateurs. En 2007, son chiffre daffaires sest lev prs de 33 milliards deuros (dont 22 milliards pour lenseigne Intermarch).

lte, ces technologies ntant plus enseignes. Mais la solution ntant pas satisfaisante aux plans technique et conomique, nous lavons abandonne aprs un an dtudes.

Les centres dappels, services stratgiques, restent en interne

Y a-t-il des externalisations qui nont jamais t envisages ? Toutes celles dont la dimension est stratgique. Par exemple, loppos de beaucoup dentreprises, nous cartons lide dexternaliser nos centres dappels. Parce que la relation directe et personnalise est essentielle chez nous. Cest souvent le patron dun point de vente qui nous appelle. La relation intuitu personae est au cur de notre culture. Stratgiques galement, les choix en matire darchitecture. Un domaine o il suffit de faire appel ponctuellement des comptences extrieures. Ce qui rend lexternalisation parfois draisonnable, cest quand on ne tient pas compte du contexte. Ainsi, selon Georges Epinette, il peut exister des facteurs destructeurs de valeur. Par exemple, linstabilit du paysage de loffre informatique

et la prcarit technologique. Des diteurs et des fournisseurs apparaissent et disparaissent, laissant ici et l des acheteurs parfois dsempars. La rversibilit des prestations, cest le trou dans la raquette. Mme avec un contrat bien bord, il est parfois difficile de faire machine arrire ou de trouver des palliatifs. Le client et le fournisseur ne parlent pas le mme langage, tout en ayant besoin lun de lautre ? A eux de trouver un terrain dentente. En sortant de lantagonisme traditionnel. Pour travailler au mieux le plus longtemps possible, dans lintrt de chacun, conclut Georges Epinette, mais aussi lavantage de lutilisateur nal, pour qui la prestation a t mise en uvre ! Philippe Delaroche
(1) eSCM : Sourcing Capacity Model, rfrentiel des bonnes pratiques de la relation clientfournisseur.

PROCHAIN NUMRO
Les agents de la fonction publique face aux rformes.

150 LEXPANSION | NOVEMBRE 2009