UNIDAD 5 DIRECCIN Y CONTROL

DIRECCIN: Definicin; Esta etapa del proceso administrativo comprende la influencia del administrador en la realizacin de los planes, obteniendo una respuesta positiva de sus empleados mediante la comunicacin, la supervisin y la motivacin. Los elementos del concepto son: 1. Ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional. 2. Motivacin. 3. Gua o conduccin de los esfuerzos de los subordinados. 4. Comunicacin. 5. Supervisin. 6. Alcanzar las metas de la organizacin. Importancia 1. Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeacin y la organizacin. 2. A travs de ella se logran las formas de conducta ms deseables en los miembros de la estructura organizacional. 3. La direccin eficientemente es determinante en la moral de los empleados y, consecuentemente, en la productividad. 4. Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementaron de mtodos de organizacin, y en la eficacia de los sistemas de control. 5. A travs de ella se establece la comunicacin necesaria para que la organizacin funcione. Principios. 1. De la armona del objetivo o coordinacin de intereses. La direccin ser eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa. 2. Impersonalidad de mando. Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el mando), surgen como una necesidad de la organizacin para obtener ciertos resultados; por esto, tanto los subordinados como los jefes deben estar conscientes de que la autoridad que emana de los dirigentes surge como un requerimiento para lograr los objetivos, y no de su voluntad personal o arbitrio. 3. De la supervisin directa. Se refiere al apoyo y comunicacin que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los planes, de tal manera que estos se realicen con mayor facilidad. 4. De la va jerrquica. Postula la importancia de respetar los canales de comunicacin establecidos por la organizacin formal, de tal manera que al emitirse una orden sea transmitida a travs de los niveles jerrquicos

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correspondientes, a fin de evitar conflictos, fugas de responsabilidad, debilitamiento de autoridad de los supervisores inmediatos. 5. De la resolucin del conflicto. Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestin administrativa, a partir del momento en que aparezcan; ya que el no tomar una decisin en relacin con un conflicto, por insignificante que sea, pueda originar que este se desarrolle y provoque problemas no colaterales. 6. Aprovechamiento del conflicto. El conflicto es un problema u obstculo que se antepone al logro de las metas de la organizacin, pero que, al obligar al administrador a pensar en soluciones para el mismo, ofrece la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas.

Integracin. La integracin comprende la funcin a travs de la cual el administrador elige y se allega, de los recursos necesarios para poner en marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes. Existen ciertas reglas de administracin, necesarias para lograr la efectividad: 1. El hombre adecuado para el puesto adecuado. En otras palabras esto quiere decir que el hombre debe de poseer las caractersticas que la empresa establezca para desempear un puesto. 2. De la provisin de elementos necesarios. A cada miembro de la empresa debe proporcionrsele los elementos necesarios para hacer frente eficientemente a las necesidades de su puesto. 3. De la importancia de la introduccin adecuada. El momento en que el elemento humano ingresa a una empresa es transcendental, pues del dependern su adaptacin al ambiente de la empresa.

La integracin comprende 4 etapas. Reclutamiento. Obtencin de los candidatos para ocupar los puestos de la empresa. Seleccin. Mediante la utilizacin de ciertas tcnicas, elegir entre los diversos candidatos al ms idneo para el puesto, de acuerdo con los requerimientos del mismo. Introduccin o induccin. Articular o armonizar adecuadamente al nuevo elemento con los objetivos de la empresa, y con el ambiente organizacional. Capacitacin y desarrollo. Lograr el desenvolvimiento e incremento de las capacidades del personal, para lograr su mxima eficiencia.

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ESTILOS DE DIRECCIN Son los distintos comportamientos que pueden exteriorizar los individuos que dirigen a otros, con el objetivo de conseguir, a su vez, influir sobre el comportamiento de estos para que ejecuten sus rdenes. Es muy importante el estilo de direccin, porque de ello va a determinar mucho el funcionamiento de la empresa. Un trabajador puede mostrar una actitud hostil, porque sus mandos acten de manera incorrecta, o no ofrezcan un entorno adecuado de comodidad.

Modelos que se centran en el lder Modelos que se centran en los Trabajadores-colaboradores

Modelos Unidimensionales Son modelos que definen al mando o al lder en una sola direccin del mismo. En un sistema autoritario el mando decide solo, sin participacin de los subordinados, un mando autoritario basa su poder en su situacin jerrquica privilegiada frente a los dems. Habitualmente establece relaciones claras de superioridad y subordinacin. En un sistema cooperativo o participativo, los subordinados colaboran con los mandos en la toma de decisiones, el mando cooperativo basa su poder en su mayor conocimiento de los hechos o tcnicas. La actuacin de este lder se orienta ms a coordinar opiniones y a aconsejar al grupo, que a mandar. Todos los puntos intermedios definirn distintos estilos, con ms o menos caractersticas de cada uno de los anteriores. Teora de los rasgos Son teoras basadas en las cualidades de cada persona, y las necesarias que debe tener un mando o lder. Dichas cualidades son:

Inteligencia Dinamismo

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Extroversin Razonamiento lgico y objetivo Buen comunicador Espritu creativo Honesto Capacidad de organizacin

Caractersticas del directivo. Un directivo debe: Dominar y entender la evolucin tecnolgica. Tener visin de futuro Tener flexibilidad para adaptarse a cambios Aptitudes comunicativas Habilidad para tomar decisiones Facilidad para forjar relaciones Sea buen negociador Buenos conocimientos tcnicos. Lo esquematizamos segn la siguiente tabla:
Los trabajadores esperan de sus jefes Que dirijan con eficiencia Delegacin y autonoma Liderazgo Competencia profesional Comunicacin clara y adecuada Confianza Equilibrio emocional Los jefes esperan de los trabajadores Buen desempeo de las tareas Iniciativa Colaboracin Responsabilidad Profesionalidad Afn de superacin Lealtad obediencia y respeto

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RECURSO HUMANO Dentro de la administracin de una empresa, se conoce con el nombre de Recursos Humanos a la parte de la organizacin que se encarga de buscar y contratar a los trabajadores de la empresa. Porque lo cierto es que este rea es tremendamente importante en cualquier empresa ya que es la que se encarga de buscar a los mejores profesionales y de gestionar todo lo relacionado con ellos. La gerencia de Recursos Humanos El trmino recursos humanos (abreviado como RRHH, RH, RR.HH., y tambin conocido como capital humano) se origin en el rea de economa poltica y ciencias sociales, donde se utilizaba para identificar a uno de los tres factores de produccin, tambin conocido como trabajo (los otros dos son tierra y capital). Como tales, durante muchos aos se consideraba como un recurso ms: predecible y poco diferenciable. El concepto moderno de recursos humanos surge en la dcada de 1920, en reaccin al enfoque de "eficiencia" de Taylor. Los psiclogos y expertos en empleo iniciaron el movimiento de recursos humanos, que comenz a ver a los trabajadores en trminos de su psicologa y adecuacin a la organizacin, ms que como partes intercambiables. Este movimiento creci a lo largo del siglo XX, poniendo cada da mayor nfasis en cmo el liderazgo, la cohesin y la lealtad jugaban un papel importante en el xito de la organizacin. A medida que el mundo empresarial se daba cuenta que un empleado era mucho ms que "trabajo", y que poda aportar ms que eso a la empresa y a la sociedad, se cre el concepto de "capital humano", que engloba la complejidad de este recurso. Cuando se utiliza en singular, "el recurso humano", generalmente se refiere a las personas empleadas en una empresa u organizacin. Es sinnimo de "personal". Cuando se habla en plural, "recursos humanos", suele referirse al rea de la administracin que se ocupa de gerencia al personal de la empresa. Esto incluye contratar, desarrollar, adiestrar y despedir, entre otras funciones. Hacia finales del siglo XX y principios del XXI, el conocimiento y las habilidades del "recurso humano" han cobrado una gran relevancia, siendo cada da ms importantes en comparacin con otros activos tangibles. De all que el rea de Recursos Humanos se haya convertido en un rea vital para el xito de la organizaciones. Para ello cuanta con los siguientes aspectos para mejorar su calidad y rendimiento;
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Planificacin de Personal La primera labor de este rea es efectuar una planificacin de personal, es decir, determinar cul es la necesidad de mano de obra que va a tener la empresa en una poca determinada, qu tipo de perfiles van a ser los necesarios, qu tipo de contratos van a realizarse y cul va ser su coste. Seleccin de Personal Tras la planificacin comienza la bsqueda, se pasa a la fase de seleccin de personal. Una vez establecido cul es el perfil de trabajador que busca la empresa, se comienza a buscar candidatos dando publicidad de la vacante existente. Actualmente la forma ms comn de hacerlo es a travs de portales especializados de empleo en la red. En cuanto comiencen a llegar los currculums, los tcnicos de recursos humanos comenzarn la criba, descartando a aquellos cuyo perfil no se adapte al buscado y concertando entrevistas con aquellos candidatos que consideren que pueden ser idneos para el puesto. Posteriormente se realizarn entrevistas personales para conocer a los candidatos con ms profundidad y si fuera necesario, se realizarn pruebas para comprobar que los interesados pueden realizar el trabajo ofertado. Se proceder de esta manera hasta que se encuentre al candidato idneo. Contratacin de Personal Una vez encontrado el trabajador ideal para cubrir el puesto vacante, el rea de recursos humanos se encargar de realizar todas las gestiones relativas a la contratacin. Se firmar el contrato, se registrar oficialmente y se proceder a dar de alta al trabajador en la Seguridad Social en el rgimen que le corresponda. Formacin de Personal El rea de Recursos Humanos se encarga, adems, de organizar los cursos formativos necesarios para que los trabajadores puedan desempear su labor de forma ptima y adecuada y que sus conocimientos estn lo ms actualizados posibles. En caso de no haber en la empresa departamento de riesgos laborales, se encargar tambin de dar la formacin necesaria a los empleados en esta rea tan importante. Gestin de Nminas, Prestaciones y Beneficios del Personal Otra funcin clave del rea de Recursos Humanos es la gestin de salarios, prestaciones y beneficios. Son ellos quienes se encargan de confeccionar las nminas, aplicar las retenciones correspondientes, prorratear las pagas extras cuando sea necesario y en general todo aquello que guarde relacin con la remuneracin de los trabajadores
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El rea de RRHH se encarga adems de gestionar los das libres y los perodos vacacionales, de modo que el disfrute de las mismas por los trabajadores suponga para la empresa el menor menoscabo posible. Evaluacin Continuo del Personal En aquellas empresas donde es necesario, el departamento de RRHH se encarga adems de controlar el desempeo de los trabajadores a travs de evaluaciones peridicas para ver si desarrollan su labor adecuadamente. Puede medir aspectos como: iniciativa, relacin con los compaeros o puntualidad. Gestin del Proceso Disciplinario del Personal Por ltimo, el rea de Recursos Humanos se encarga tambin del proceso disciplinario. Son ellos quienes comunican los despidos y gestionan las indemnizaciones correspondientes. Conocen tambin del proceso para sancionar al trabajador por la comisin de alguna falta, aplicando la sancin ms adecuada de las previstas en la legislacin laboral o el convenio colectivo aplicable. Motivacin. La motivacin es la labor ms importante de la direccin, a la vez que la ms compleja, pues a travs de ella se logra la ejecucin del trabajo tendiente a la obtencin de los objetivos, de acuerdo con los estndares o patrones esperados. Mltiples son las teoras que existen en relacin con la motivacin, pero todas pueden agruparse en dos grandes tendencias: Teoras de contenido. Teoras de aprendizaje o del enfoque externo. Ambos tipos de teoras han sido de gran transcendencia en la explicacin de la conducta organizacional, ya que a travs de ellas se describe la razn por la cual los empleados son productivos, o lo que impulsa su conducta, a la vez que se aportan datos valiosos para mejorar dicha conducta. Teoras del contenido Estas tratan de especificar lo que impulsa la conducta; tambin son conocidas como teoras de explicacin interna; han sido las de mayor difusin, por ello se les llama tambin teoras tradicionales; explican la conducta con base en procesos internos. 1. Jerarqua de las necesidades. Establece que la naturaleza humana posee, en orden de predominio, cuatro necesidades bsicas y una de crecimiento que le son inherentes: Bsicas

Fisiolgicas. Aquellas que surgen de la naturaleza fsica, como la necesidad de alimento, reproduccin, etc. De seguridad. La necesidad de no sentirse amenazado por las circunstancias del medio.
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Amor o pertenencia. Los deseos de relaciones afectivas con las dems personas. De estimacin. La necesidad de confianza en s mismo, el deseo de fuerza, logro, competencia y la necesidad de estimacin ajena, que se manifiesta en forma de reputacin, prestigio, reconocimiento, atencin, importancia, etc. Crecimiento

Realizacin personal. El deseo de todo ser humano de realizarse a travs del desarrollo de su propia potencialidad. 1. Teora de motivacin e higiene, de Herzberg. Propone dos niveles de necesidades: A. Factores de higiene o mantenimiento. Que son aquellos que evitan la falta de satisfaccin pero no motivan. Tales como el tipo de administracin vigente en la empresa, sus polticas, supervisin, salarios. B. Motivadores. Que incluyen realizacin, reconocimiento, responsabilidad, y el trabajo mismo. C. Espritu de equipo. El sentir identificado con un grupo de trabajo para lograr fines comunes, aumenta la productividad del empleado. D. Identificacin con los objetivos de la empresa. El coordinar los intereses de grupo con los individuales, y todos con los de la organizacin, motivara al grupo, ya que este se autor realizar con la obtencin de los objetivos especficos. E. Practicar la administracin por participacin. Lograr que el trabajador se integre emocional y mentalmente a la situacin del grupo de trabajo y a los objetivos de la empresa, mediante su participacin activa en las decisiones. F. Establecimiento de relaciones humanas adecuadas. La implantacin de sistemas adecuados de comunicacin y autorrealizacin dentro de la empresa promueven la eficiencia del personal. G. Eliminacin de prcticas no motivadoras. Para elevar la moral de los empleados es necesario eliminar las siguientes practicas: 2. Motivacin de grupo. Diversos autores establecen que, para motivar a un grupo, es necesario considerar ciertos factores tales como:

Control excesivo. Poca consideracin a la competencia. Decisiones rgidas. No tomar en cuenta los conflictos. Cambios sbitos. Teoras del enfoque externo Llamadas tambin del aprendizaje o de la modificacin de la conducta organizacional, parten del puesto de que la conducta observable en las organizaciones, as como sus consecuencias, son la clave para explicar la motivacin; relacionan los efectos que ejerce el ambiente sobre la conducta de los individuos.
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Comunicacin. La comunicacin es un aspecto clave en el proceso de direccin. La comunicacin puede ser definida como el proceso a travs del cual se transmite y recibe informacin en un grupo social. El ejecutivo para poner en marcha sus planes, necesita sistemas de comunicacin eficaces; cualquier informacin desvirtuada origina confusiones y errores, que disminuyen el rendimiento del grupo y que van en detrimento del logro de los objetivos. La comunicacin consta de tres elementos bsicos: Emisor, en donde se origina la informacin. Transmisor, a travs del cual fluye la comunicacin. Receptor, que recibe y debe entender la informacin. Cualquier mnima falla en esta red de comunicacin implica la desvirtuaron de la informacin. Con el fin de facilitar el entendimiento de la comunicacin, se mencionara su clasificacin ms sencilla: Formal. Aquella que se origina en la estructura formal de la organizacin y fluye a travs de los canales organizacionales. Este tipo de comunicacin es de gran importancia, ya que por su carcter no formal puede llegar a influir ms que la comunicacin formal e, inclusive, ir en contra de esta; el administrador de be tratar de lograr que los canales de comunicacin formal se apoyen en las redes informales. Requisitos de la comunicacin efectiva. Una buena comunicacin implica la existencia de los siguientes requisitos: 1. Informal. Surge de los grupos informales de la organizacin y no sigue los canales formales, aunque se puede referir a la organizacin. 2. Claridad. La comunicacin debe ser clara; para ello, el lenguaje en que se exprese y la manera de transmitirla, debe ser accesibles para quien va dirigida. 3. Integridad. La comunicacin debe servir como lazo integrador entre los miembros de la empresa, para lograr el mantenimiento de la cooperacin necesaria para la realizacin de los objetivos. 4. Aprovechamiento de la organizacin informal. La comunicacin es ms efectiva cuando la administracin utiliza la organizacin informal para suplir canales de informacin de la organizacin formal. 5. Equilibrio. Todo plan de accin administrativo debe acompaarse del plan de comunicacin para quienes resulten afectados. 6. Moderacin. La comunicacin debe ser la estrictamente necesaria y lo ms concisa posible, ya que el exceso de informacin puede accionar burocracia e ineficiencia. 7. Difusin. Preferentemente, toda la comunicacin formal de la empresa debe efectuarse por escrito y pasar solo a travs de los canales estrictamente necesarios, evitando papeleo excesivo. 8. Evaluacin. Los sistemas y canales de comunicacin deben revisarse y perfeccionarse peridicamente.
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TCNICAS DE CONTROL Las tcnicas de control tienen por objetivo determinar variaciones de los estndares deseados de manera que la administracin pueda tomar las medidas correctivas, la oportunidad de depender de la naturaleza de la actividad que se est midiendo y de la propia herramienta de control. Pero todas estas herramientas pretenden brindar a la administracin la informacin necesaria para mantener el curso de actuacin de la empresa. Estados financieros Para poder llevar a cabo tal anlisis, la empresa recurre al uso de la informacin contable bajo la forma de estados financieros. Balance general. El balance general refleja la posicin financiera de una empresa en una fecha. Presupuestos: Los presupuestos son expresiones de planes futuros expresados en trminos monetarios. Las mediciones y el presupuesto de obra tienen como finalidad dar una idea aproximada y lo ms real posible del importe de la ejecucin del proyecto.

Grfica de Gantt: Uno de los elementos ms importantes de controlar es el desarrollo de la realizacin de actividades tanto al tiempo que cada una de ellas implica, como en la relacin que deben aguantar entre s en cada momento, cuando todas ellas concurren al mismo fin. Auditorias La auditora es el examen crtico y sistemtico que realiza una persona o grupo de personas independientes del sistema auditado, que puede ser una persona, organizacin, sistema, proceso, proyecto o producto. TECNOLOGA DE LA INFORMACIN Se conoce como tecnologa de informacin (TI) al uso computadoras y ordenadores electrnicos - para el manejo y procesamiento de informacin, especficamente la captura, transformacin, almacenamiento, proteccin, y recuperacin de datos e informacin. La informacin tiene: Mayor movilidad Accesibilidad Seguridad
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CONTROL CONTABLE

Control: Se considera el control de la empresa como el establecimiento de sistemas que permitan detectar errores, desviaciones, causas y soluciones, de una manera rpida y econmica. El control es un costo en s mismo y no es productivo en trmino de unidades finales, por lo tanto el control efectivo ser el que se de en el menor tiempo, esfuerzo y dinero pero que proporcione una visibilidad adecuada en forma peridica. Los elementos a controlar sern los siguientes: a) b) c) d) Recursos. Tiempo. Calidad. Cantidad.

El control contable, o control interno contable comprende el plan de la organizacin y los registros que conciernen a la salvaguarda de los activos, a la confiabilidad de los registros contables y la veracidad de los estados financieros, cuentas anuales o estados contables de sntesis. Tiene por objeto verificar la correccin y fiabilidad de la contabilidad, haciendo conocer en tiempo real las entradas y salidas del sistema expresadas en trminos monetarios con la finalidad de conocer el presente.

Las finalidades asignadas tradicionalmente al control interno contable son dos:

La custodia de los activos o elementos patrimoniales.

Salvaguardar los datos y registros contables, para que las cuentas anuales o estados contables de sntesis que se elaboren a partir de los mismos sean efectivamente representativos y constituyan una imagen fiel de la realidad econmico-financiera de la empresa. Habr de estar diseado de tal modo que permita detectar errores, irregularidades y fraudes cometidos en el tratamiento de la informacin contable, as como recoger, procesar y difundir adecuadamente la informacin contable, con el fin de que llegue fidedigna y puntualmente a los centros de decisin de la empresa. Sin una informacin contable veraz ninguna decisin econmica racional puede ser
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tomada sobre bases seguras, ni tampoco podr saberse si la poltica econmica empresarial se est ejecutando correctamente.

Caractersticas del control contable.

Induccin: Con esto se refiere a que debe ser un proceso inductivo de registro, que va de lo particular a lo general. Veracidad: Slo puede registrar fenmenos econmicos ocurridos que deben estar apoyados por los documentos correspondientes. Exactitud: Las cifras arrojadas deben ser exactas. Falta de oportunidad.

CONTROL COMPLEMENTARIO POR OBRA

Antes de hablar sobre ste tema se debe definir primero los diferentes tipos de contratos usuales en construccin. El contrato es un instrumento legal que reglamenta las relaciones entre elementos que intervienen en la conclusin de un fin. En la repblica mexicana se acostumbra a dividirlo en dos partes.

Tipos de contratacin:
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Contrato

De prestacin de servicios profesionales De empresarial compromiso

De administracin De precios unitarios De precio alzado

Control complementario de ingresos.

Ingreso por obra en administracin: Son las cantidades recibidas provisionalmente para pagar por cuenta del cliente compromisos sancionados por la constructora, as como sus honorarios por el servicio profesional que ste presta. Ingresos por obra a precios unitarios: Presenta condiciones especiales, dado que normalmente se realiza con proyectos incompletos, lo que ocasiona crecimientos sustanciales al presupuesto original. Ingresos por obra a precio alzado: Dado el carcter inamovible del costo de la obra en este sistema (salvo cambios de proyecto), su pago se acostumbra llevarlo a cabo a porcentajes peridicos del total, o bien, al fin de algunas etapas constructivas, en los dos casos previo al calendario de pagos.

Control complementario de egresos. El egreso es de total incumbencia para la empresa constructora por lo que si ste supera al ingreso la obra tendr prdidas. Control de gastos indirectos de obra: El 90% del costo indirecto de la obra se genera en la misma y a travs del ingeniero residente, por lo tanto nuestro control complementario puede llevarse a cabo en forma simple, a travs de la pliza semanal adicionando columnas donde se consignarn los conceptos, que son gastos indirectos de obra. Control de mano de obra: Llega a representar hasta el 25% del precio de venta.

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Prestaciones, derechos y obligaciones de la mano de obra: Dado que las obligaciones que genera la mano de obra son particulares, ser necesario el control personal de cada trabajador en forma bimestral con cmputo anual. Materiales: Para su control, que llega a representar hasta el 40% del precio de venta de la edificacin, consideramos que conviene analizarlo segn su secuencia de adquisicin, empleo y pago. Subcontratos. Equipo. Trabajos adicionales: Su control se recomienda hacer a travs de la bitcora de la obra, consignado en forma importante la autorizacin respectiva. Los egresos correspondientes a stos trabajos se controlarn de acuerdo a sus incidencias en mano de obra, prestaciones, materiales, subcontratos y equipos antes mencionados. Financiamiento: El financiamiento obtenido en forma especfica para una obra hace muy simple su control, pero el financiamiento obtenido en forma global hace laborioso su control. Impuestos y multas: Su control es relativamente simple, aunque es de gran importancia su pago oportuno dado que sus intereses por demora de pago llegan a 4 veces el costo bancario del dinero.

Control de tiempo El control unilateral del costo, es prcticamente imposible en la edificacin, el tiempo es definitivo para incrementar o disminuir el costo de un proceso productivo.

Control de calidad Deber ser preventivo ya que la demolicin es el ms costoso sistema de control en la edificacin. Genricamente la demolicin es la consecuencia de una mala calidad de mano de obra o de manejo de materiales. A nuestro juicio es excepcional la demolicin por mala calidad de material.

CONTROL COMPLEMENTARIO EMPRESA

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Aqu se considera el control totalmente deductivo a travs de suponer a la empresa edificadora como una red, en la cual en un sentido inyectamos dinero, y en el otro recibimos dinero, producto de estimaciones, recibos, etc. Adems es indudable que si lo que ingresa es mayor a lo que egresa, la tubera estar funcionando bien, si se analiza cada uno de los ramales y se encuentra una tubera donde salga ms de lo que entra debemos empezar a investigar las razones, las causas y los efectos de esa diferencia, a travs del anlisis inductivo contable. Las partes que integran el control complementario por empresa son: Egresos por obra. Egresos oficina central. Reporte semanal ingresos egresos. Extrapolacin trimestral ingresos egresos. Balanza mensual de obras. Grafica anual de erogacin. Archivos. Flujos de registro contable. Catlogo de cuentas.

FASES DE UNA AUDITORIA

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PARA QUE SIRVE UNA AUDITORIA: Una auditoria de las rendiciones de cuenta de su Administrador sirve para tener una mayor seguridad sobre la forma en que fueron confeccionadas al verificar si existen errores, omisiones o fallas en la misma que en el futuro puedan afectar a todo el consorcio.

Una auditoria no reemplaza la importantsima misin de los miembros del Consejo de Administracin del edificio sino que la complementa y le brinda mayor seguridad sobre la actuacin de su Administrador. Estas ventajas alcanzan tambin al Administrador. Con mi trabajo su Administrador podr confirmar su buen desempeo en la gestin del Consorcio y acrecentar la confianza de los propietarios hacia su persona o, en el caso de detectar errores, podr subsanarlos y organizar su administracin para evitar su repeticin en el futuro.

FASES: 1. Planeacin y programacin 2. Ejecucin de la Auditora 3. Informe y Plan de Accin

Planeacin y programacin En esta fase se establecen las relaciones entre auditores y la entidad, es el conocimiento global de la empresa por parte del auditor en donde se determina el alcance y objetivos. Se hace un bosquejo de la situacin de la entidad, acerca de su organizacin, sistema contable, controles internos, estrategias, metodologas y dems elementos que le permitan al auditor elaborar el programa de auditoria que se llevar a efecto.

Ejecucin de la Auditora El objetivo de esta etapa es obtener y analizar toda la informacin del proceso que se audita, con la finalidad de obtener evidencia suficiente, competente y relevante, es decir, contar con todos los elementos que le aseguren al auditor el establecimiento de conclusiones fundadas en el informe acerca de las situaciones analizadas en terreno, que entre otras incluyan: el nivel efectivo de exposicin al
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riesgo; las causas que lo originan; los efectos o impactos que se podran ocasionar al materializarse un riesgo y, en base a estos anlisis, generar y fundamentar las recomendaciones que debera acoger la Administracin. Informe y Plan de Accin Es el resultado de la informacin, estudios, investigacin y anlisis efectuados por los auditores durante la realizacin de una auditora, que de forma normalizada expresa por escrito su opinin sobre el rea o actividad auditada en relacin con los objetivos fijados, sealan las debilidades de control interno, si las ha habido, y formula recomendaciones pertinentes para eliminar las causas de tales deficiencias y establecer las medidas correctoras adecuadas

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