RAPPORT DE RECHERCHE

Entre grves et conflits : les luttes quotidiennes au travail

SOPHIE BEROUD
Universit Lyon 2, laboratoire Triangle (ENS-LSH)

J E A N -M I CH E L D E N I S
Centre dtudes de lemploi, Universit de Marne-la-Valle

GUILLAUME DESAGE
Ceraps

BAPTISTE GIRAUD
Universit Paris 1, CRPS

JEROME PELISSE
Universit de Reims, AEP-Reims, IDHE-Cachan

juin 2008

N 49

ISSN 1629-5684 ISBN 978-2-11-098160-8

Entre grves et conflits : les luttes quotidiennes au travail

RESUM
Les mouvements de grve dans les services publics dclenchent, de faon rcurrente, des commentaires dfinitifs sur des conflits du travail devenus lapanage de quelques catgories privilgies . Les agents du public, les cheminots en tte, abuseraient de larme de la grve alors que, dans un secteur industriel exsangue, les salaris confronts aux dlocalisations et aux fermetures dusine, sorienteraient vers des formes daction radicales. Lobjet de ce rapport consiste dconstruire ces reprsentations dominantes en les soumettant un examen critique et inform. La ralit des conflits du travail en France, dans lensemble du secteur marchand, demeure, de fait, largement mconnue. Lintensit des grves dans les entreprises sest indniablement affaiblie au cours des trois dernires dcennies sans pour autant signifier la disparition des conflits dans le monde du travail. Lexploitation denqutes statistiques inities par le ministre de lEmploi tend mme plutt montrer une hausse significative du nombre dtablissements touchs par des conflits sociaux entre 1998 et 2004. Ces enqutes permettent par ailleurs dapprhender finement une situation beaucoup plus complexe. En mesurant les formes de conflictualit avec arrt de travail (la grve de plus de deux jours, de moins de deux jours, le dbrayage) et sans arrt de travail (grve du zle, refus dheures supplmentaires, manifestations, ptitions), lanalyse permet de restituer la diversit et lvolution des pratiques contestataires utilises au quotidien dans les entreprises. Elle montre galement comment sarticulent ces formes collectives et des formes individuelles de conflictualit (repres par les sanctions subies par les salaris, mais aussi leur absentisme ou leur recours aux prudhommes), voire comment ces registres se brouillent (par exemple autour des refus dheures supplmentaires en forte augmentation). Elle confirme enfin que la ngociation et laction collectives, que lon prsente souvent comme des pratiques opposes, ne sexcluent pas mais se combinent, et relativise ainsi fortement lide du conflit comme produit du manque de dialogue social. Lanalyse de ces diffrents paramtres permet de comprendre la fois les continuits dans la pratique de la grve et les transformations en cours, dans des secteurs marqus par diffrentes formes de prcarit.

Mots clefs : conflits du travail, enqute REPONSE, statistiques, grves, mobilisations, ngociations, institutionnalisation, syndicats, relations professionnelles.

Cette recherche, bnficiant du soutien financier de la Dares, a t ralise dans le cadre dune convention entre le CEE et la Dares (n CO 0500073) entre octobre 2005 et dcembre 2008. Que cette institution en soit remercie, mme si, selon la formule consacre, les thses et propos avancs dans ce document nengagent que leurs auteurs.

LES AUTEURS

Sophie Broud est matre de confrences en science politique lUniversit Lyon 2 et chercheur au laboratoire TRIANGLE (ENS-LSH). Elle travaille principalement sur lvolution du syndicalisme franais et a publi plusieurs ouvrages et articles sur ce thme dont : Le mouvement social en France (La Dispute, 1998 avec R Mouriaux et M. Vakaloulis), Les Robins des Bois de lnergie (Le Cherche Midi, 2005). Jean-Michel Denis est matre de confrences en sociologie lUniversit de Marne-la-Valle, chercheur au Centre dtudes de lemploi. Il a notamment publi Le conflit en grve ? Tendances et perspectives de la conflictualit contemporaine (La Dispute, 2005) et Le Groupe des Dix, un modle syndical alternatif ? (La Documentation franaise, 2001). Guillaume Desage est ingnieur dtudes en sciences humaines et sociales au Ceraps (Centre dtudes et de recherche administratives, politiques et sociales, Lille). Il travaille actuellement sur lengagement professionnel, militant et associatif des enseignants en France. Baptiste Giraud est doctorant en science politique lUniversit Paris 1. Il achve une thse consacre aux usages de la grve dans les conflits du travail en France. Sur ce point, il a publi de premiers lments de rflexion : Au-del du dclin. Difficults, rationalisation et rinvention du recours la grve dans les stratgies confdrales des syndicats , Revue Franaise de Science Politique, 56 (6), dcembre 2006 et Le syndicalisme saisi par le management , Politix, 79, 2007. Jrme Plisse est matre de confrences en sociologie lUniversit de Reims, chercheur au Centre Analyse et valuation des professionnalisations (AEP, Reims), et lIDHE Cachan (UMR CNRS). Il a publi notamment La rduction du temps de travail, des politiques aux pratiques (La Documentation franaise, 2003, avec C. Bloch-London) ou plus rcemment Les usages syndicaux du droit et de la justice in J. Commaille, M. Kaluzynski (dir.), La fonction politique de la justice, La Dcouverte, 2007.

Sommaire
Introduction........................................................................................................................9 Chapitre 1 - Des donnes lenqute, les diffrentes facettes dune recherche couple (statistique et monographies) sur les conflits du travail ...............................13
1. Le conflit vu par REPONSE : richesses et limites dun dispositif denqute........................................... 13 1.1. REPONSE : un complment ncessaire la collecte administrative ..............................................13 1.2. Conflit/grve : de quoi parle-t-on ? ...................................................................................................16 2. Point de mthode : entre enqute statistique et enqutes monographiques.......................................... 25 2.1. Lexploitation des donnes ...............................................................................................................26 2.2. Quelques difficults de lanalyse statistique.....................................................................................27 2.3. Larticulation entre lenqute quantitative et lenqute qualitative ....................................................29 2.4. Les obstacles rencontrs lors de la ralisation des monographies..................................................31

Chapitre 2 - Rinterroger les dterminants classiques des conflits du travail ..........35

1. Linfluence maintenue des variables lourdes .................................................................................... 37 1.1. Des diffrences sectorielles au profit de lindustrie ..........................................................................37 1.2. La taille, facteur clivant : une augmentation plus forte des conflits collectifs dans les entreprises moyennes ................................................................................................................................................40 1.3. La prsence syndicale : une condition essentielle la conflictualit collective ...............................43 2. Une volution sensible et des diffrences sectorielles sur les thmes des conflits collectifs................. 46 3. Autres formes et autres thmes : une htrognit rvlatrice de la diversit des contextes et des significations des conflits ...................................................................................................................... 52 3.1. Boycott de runions et contestation de lencadrement : des formes plus ordinaires de protestation ? (du ct des reprsentants du personnel)........................................................................53 3.2. De la perception du sabotage celle de labsentisme (du ct des reprsentants des directions)56

Chapitre 3 - Le redploiement sous contrainte des formes de la conflictualit, comprendre les transformations....................................................................................59
1. Formes individuelles et formes collectives de conflictualit : des frontires poreuses ........................... 61 1.1. Interprter les formes individuelles de conflictualit en les contextualisant .....................................61 1.2. Formes organises et inorganises du conflit : saisir un continuum................................................69 1.3. Brouillage et porosit des formes collectives et individuelles des conflits du travail........................70 2. Avec et/ou sans arrt de travail ? Une volution asynchrone des formes collectives de conflictualit .. 71 2.1. Avec ou sans arrts de travail ? Quelques lments dvolution.....................................................72 2.2. La transformation dtaille des pratiques conflictuelles par secteurs dactivit...............................74 3. Un espace dynamique de la conflictualit ou lintgration de la grve dans une combinaison de pratiques protestataires............................................................................................................................... 75 4. Conflits et formes de prcarit : des liens complexes explorer............................................................ 79 4.1. Un processus de prcarisation dont les effets ne sont pas linaires ...............................................79 4.2. Quand les indicateurs de prcarit ne font pas disparatre ceux de la conflictualit .......................80 4.3. Prendre en compte une prcarit multidimensionnelle ....................................................................83

Chapitre 4 - Le conflit pris dans linstitutionnalisation des relations professionnelles.85

1. Conflit et ngociation ne sexcluent pas, mais se combinent.................................................................. 85 1.1. Incitations aux ngociations et vacuation du conflit .......................................................................87 1.2. Les IRP dconflictualises ...............................................................................................................89 1.3. Des investissements syndicaux diffrencis ....................................................................................91

2. Conflits et ngociations dans lespace des pratiques militantes ............................................................. 95 2.1. Les enseignements dun indicateur des pratiques ...........................................................................95 2.2. Le poids des configurations locales dans le jeu des relations professionnelles ............................100 2.3. Dispositifs participatifs et conflictualit : canalisation ou vecteur des luttes ?................................102

Conclusion .....................................................................................................................105 Rfrences bibliographiques........................................................................................105 Annexe 1 - Lespace de la conflictualit ......................................................................111

1. Visualiser les espaces de la conflictualit ............................................................................................. 111 1.1. Une ACM exploratoire ....................................................................................................................111 1.2. Projection des variables juridico-institutionnelles (anciennet de ltablissement, taille, secteurs)113 1.3. Projection de variables sociodmographiques...............................................................................114 1.4. Projection des variables prcarit du salariat ...........................................................................115 1.5. Projection de variables relations professionnelles ...................................................................115 1.6. Projection des variables climat social et absentisme (posant problme la direction), ainsi que des formes dtailles de formes sans arrts de travail des conflits collectifs (manifestation, ptition, refus dheures supplmentaires, autres formes) ...................................................................................116 1.7. Comparaison avec la conflictualit dclare par les reprsentants du personnel .........................116 2. Quelques tris croiss complmentaires sur larticulation conflits collectifs/conflits individuels............. 117 2.1. Conflits collectifs et sanctions individuelles sur lensemble des tablissements ...........................117 2.2. Conflits collectifs et recours aux prudhommes sur lensemble des tablissements......................117 2.3. Prise en compte du facteur taille ..............................................................................................117

Annexe 2 - Les analyses toutes choses gales par ailleurs ......................................119

1. Analyses toutes choses gales par ailleurs : aide la lecture........................................................ 119 2. Rgressions logistiques sur les principaux thmes de conflits collectifs .............................................. 119 3. Rgressions logistiques sur la survenue des principales formes de conflits collectif (ensemble des tablissements, rpondant direction) ........................................................................................................ 121 4. Comparaison de rgressions logistiques sur la dclaration de conflit selon que le rpondant est du ct de la direction ou des reprsentants du personnel ................................................................................... 123 5. Rgressions logistiques sur les conflits individuels (sanctions et prudhommes)................................. 124

Annexes 3 - Les monographiques ...............................................................................127

Prsentation gnrale ............................................................................................................................... 128 1. LUMINAIRES ........................................................................................................................................ 128 2. FEUILLEDEPAYE ................................................................................................................................. 130 3.HYPERNOSYND.................................................................................................................................... 131 4. LOCAUTO ............................................................................................................................................. 133 5. INGNEAU............................................................................................................................................ 138 6. Comparaison entre INGNEAU et LOCAUTO ..................................................................................... 142 7. FOURNIBURO ...................................................................................................................................... 145 8. FROMAGE ............................................................................................................................................ 147 9. PAPIER BRL .................................................................................................................................... 152 10. PROSPECT......................................................................................................................................... 159

INTRODUCTION
Lobjet de cette recherche est dtudier la conflictualit au travail. Reconnus par le droit, sous leurs dimensions individuelle et collective, les conflits du travail forment lun des axes communment admis du champ des relations professionnelles (Lallement, 1995 ; Da Costa, Morin, Murray, 1996) et plus largement de la sociologie du travail (Stroobants, 1993). Mais depuis plus dune vingtaine dannes, celle-ci sest plutt concentre sur lvolution des modes dorganisation (Sociologie du travail, 2001) ou le travail comme activit (Bidet, 2004), ne sintressant plus que de faon rsiduelle lapparition dune conflictualit ouverte (Denis, 2005). Par ailleurs, les tudes spcialises sur le syndicalisme se sont focalises sur la crise des effectifs pour clairer les processus dinstitutionnalisation des structures syndicales et mettre en avant la thse de laffaiblissement de leur emprise sur le vcu au travail des salaris (Andolfatto, Labb, 2006), ou pour chercher comprendre les effets produits par la combinaison de facteurs externes et internes dans la transformation du syndicalisme (Mouriaux, 1998). Lobservation des pratiques et des stratgies conflictuelles dployes par les militants syndicaux est ainsi devenue plus marginale, quelques exceptions prs (Bouquin, 2006). Enfin, la sociologie de laction collective sest aussi largement dtourne des mobilisations propres au monde du travail, en privilgiant lanalyse de nouveaux mouvements sociaux, ou en sintressant au redploiement de la contestation sociale dans les marges du salariat (mouvement des chmeurs et des sans ) ou dans dautres sphres (associative, transnationale, humanitaire) (Sommier, 2003). Ce dsintrt, sinon cette disqualification du phnomne, exprim dans de nombreux discours usage savant ou politique sest construit en lien avec les rsultats des statistiques administratives qui indiquent une chute importante du nombre de journes individuelles non travailles pour fait de grve (JINT). En effet, alors que lindicateur tabli par le ministre du Travail indiquait encore plus de trois millions de JINT dans le secteur priv la fin des annes 1970, ce chiffre a considrablement chut, par paliers successifs, avant dosciller, partir du milieu des annes 1990, dans une fourchette comprise entre 250 000 et 500 000 JINT. Dans le mme temps, la grve programme, les journes nationales daction et les mouvements interprofessionnels, qui ont connu des regains exceptionnels en 1995 ou en 2003, se concentrent pour lessentiel dans les fonctions publiques et les grands entreprises publiques (Sirot, 2002 ; Pernot, 2005). Dans ce contexte, lide dune marginalisation du recours la grve et de son confinement dans des corporations professionnelles protges de la concurrence conomique semble simposer. Ceci tant, la dernire dition de lenqute REPONSE (2002-2004) confirme que les conflits du travail restent une dimension structurante des rapports sociaux dans lentreprise 1 , rvlant de ce point de vue une ralit diffrente de celle prsente par les statistiques administratives 2 . Diffrente car plus complexe. En effet, lun des apports de lenqute REPONSE est de restituer le conflit dans sa diversit, en ne rduisant pas son valuation au seul indicateur de la grve mais en prenant en compte la palette plus large des diffrents moyens daction pouvant tre utiliss par les salaris pour dfendre leur cause : laction collective, bien videmment, et pas uniquement sous la forme relativement codifie et formalise de larrt de travail (de deux jours ou plus ou de moins de deux jours), mais aussi sous ses modes plus ponctuels (dbrayages, grves perle) ; laction individuelle galement, que lon ne peut rduire au recours prudhomal car elle peut galement prendre la forme de labsentisme, de la tension ou de lincident ; voire des formes hybrides ou la croise du collectif et de lindividuel comme le refus des heures supplmentaires.

Doit-on rappeler ici que le conflit est une dimension structurelle des organisations (Simmel, 1995 ; Coser, 1982) et quil a dautant plus de chance de survenir lorsque les relations sociales en leur sein sont dune nature subordonne.
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Les prcdentes ditions de 1993 et 1998 avaient dj permis de pointer la sous-valuation structurelle du nombre de JINT par ces dernires (Brochard, 2003).

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Cette ouverture ces formes daction diversifies prsente plusieurs intrts. Elle permet tout dabord de restituer le caractre dynamique du conflit, et notamment de la grve, en la replaant dans le continuum de pratiques dans laquelle elle sinscrit (Giraud, 2006). Elle rend possible ensuite le reprage de formes conflictuelles moins visibles que la grve et par consquent peu traites par lanalyse car trop souvent relgues au rang de menu fretin de la conflictualit au jour le jour (Furjot, 1994). Enfin, et surtout, elle autorise de considrer avec un peu de circonspection la baisse paradoxale 3 des conflits du travail signale presque continment par le ministre duTravail depuis de nombreuses annes, et taye la thse dune transformation des conflits du travail plutt que celle de leur dclin. Car les conflits augmentent selon REPONSE : 30 % des directions dentreprise dclarent avoir connu au moins une forme de conflit entre 2002 et 2004 contre 21 % entre 1996 et 1998. Mais selon une orientation particulire car ce sont les conflits courts qui progressent (grves de moins de deux jours, dbrayages) au dtriment des conflits longs (grves de deux jours ou plus), et surtout les conflits sans arrt de travail (manifestation, ptition, refus dheures supplmentaires) qui croissent de plus de 6,9 points contre 2,4 points pour les conflits avec arrt. De tels rsultats doivent tre analyss avec prudence car les volutions quils indiquent sont complexes. Sils permettent donc dcarter assez facilement lide dun dclin gnralis des conflits du travail et sils attestent que lindividualisation, qui progresse grand pas dans les entreprises (Linhart, 2001), na pas annihil les capacits de mobilisation des salaris ni modifi totalement les formes daction engages par ces derniers - certes, les conflits individuels progressent mais ont tendance lorsque cela est possible (trs clairement, en cas de prsence syndicale) se combiner avec les modes de protestation collectifs -, ce quils nous disent des formes anciennes et renouveles de mobilisation restent assez largement dterminer. Ainsi, la grve, qui en plus dun sicle et demi dexistence, va progressivement sriger en mode daction privilgi pour un nombre croissant de salaris, notamment aprs la Seconde Guerre mondiale, au point de devenir le principal vecteur de rgulation des rapports sociaux (Sirot, 2002), laisse-t-elle la place dautres moyens daction, soit mieux adapts aux modifications de la nature et de la forme des entreprises (Supiot & al., 1999), soit moins coteux pour les salaris dans un contexte de prcarisation des statuts et des relations demploi ? De fait, les donnes produites par lenqute REPONSE indiquent bien une transformation sous contrainte des pratiques conflictuelles : la difficult relle des salaris se mobiliser et maintenir la confrontation ouverte dans la dure les conduisant ajuster leur rpertoire daction. Pour autant, la grve fait plus que rsister et reste un mode de protestation important dans de nombreux secteurs dactivit (industrie, transports, finances-immobilier-services). Paralllement, ce dplacement partiel des registres de mobilisation laisse-t-il entrevoir lapparition et le dveloppement de nouvelles formes de conflictualit ? L encore, il convient dtre circonspect. Car, si certaines formes, relativement originales augmentent spectaculairement (cest le cas par exemple du refus dheures supplmentaires dont la forme reste relativement indtermine, entre action individuelle et action collective, qui crot de 6,6 points entre 1998 et 2004), tout nest pourtant pas nouveau dans le paysage conflictuel au sein des entreprises. Aussi, aprs avoir prsent dans un premier chapitre les options mthodologiques retenues pour la conduite de cette post-enqute sur la conflictualit au travail (couplage de lexploitation statistique du questionnaire avec la ralisation de monographies, choix des terrains en lien avec les hypothses formules suite lanalyse des donnes quantitatives, etc.) et les obstacles rencontrs (dans lexploitation des donnes quantitatives comme dans les investigations monographiques ainsi que dans larticulation des deux dispositifs), il conviendra dans un second temps de sintresser aux variables lourdes (secteur dactivit, taille des tablissements, prsence et implantation syndica-

La hausse des conflits du travail pointe par ldition 2004 de lenqute REPONSE sera qualifie de paradoxale par la Dares (Carlier et Tenret, 2007). Sans ironie, on peut effectivement considrer comme paradoxal le maintien voire le renforcement de la structure des ingalits sociales dun ct et le fait que les questions dingalits savrent moins porteuses sur le plan social de lautre (Beck, 2001).

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les, etc.) afin de dterminer si elles structurent toujours les conditions dclosion des conflits du travail. Symtriquement, les facteurs qui constituent ventuellement des entraves la conflictualit seront galement examins (types de contrat, niveaux de salaire, etc.). Accorder dans ce chapitre du poids aux variables contextuelles vise viter le risque dune naturalisation des conflits du travail et de leur isolement du cadre (social, conomique, organisationnel, institutionnel) dans lequel ils sinscrivent ; bref, les considrer comme un ensemble de pratiques dynamiques au sein duquel larrt de travail ne constitue quune squence dun continuum plus large. Cette approche diachronique nous conduira, dans un troisime temps, nous intresser au redploiement de la conflictualit, principalement travers la progression des conflits sans arrt de travail mais aussi de formes daction quil convient dinterprter avec prudence (refus des heures supplmentaires, absentisme, monte des sanctions, etc.) mme sils tmoignent a priori dun durcissement des relations salariales. Il sagira ainsi de comprendre comment ces modalits diffrentes de la contestation (individuelle, collective, avec ou sans arrt de travail) sagencent les unes par rapport aux autres, dans le temps (lhistoire rcente de lentreprise) et lors des phases de conflit. Mais aussi de voir comment le choix de ces modes daction est faonn par la reconfiguration du rapport salarial et des univers professionnels (prcarit, restructurations) autant que par lhtrognit des contextes syndicaux dans lentreprise. Car ces diverses dimensions contribuent structurer lhorizon des attentes, des obstacles et des opportunits intgres par les acteurs dans leur stratgie de mobilisation. Cest enfin une autre articulation que nous voudrions consacrer le quatrime et dernier chapitre de ce rapport, la progression de la conflictualit seffectuant dans un contexte dintensification de lactivit institutionnelle dans les entreprises. Ainsi, nous chercherons examiner comment se redfinissent les formes de conflit en regard des procdures institutionnalises de consultation et de management afin de comprendre leur relation aux phases de ngociations, la fois de plus en plus frquentes dans les entreprises et souvent promues comme une forme plus moderne de relations sociales. Cette institutionnalisation croissante des relations professionnelles ntant pas sans impact sur les pratiques syndicales, il conviendra galement de dterminer (si et) comment elles se rarticulent par rapport la conflictualit.

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Chapitre 1 DES DONNES LENQUTE, LES DIFFRENTES FACETTES DUNE RECHERCHE COUPLE (STATISTIQUE ET MONOGRAPHIES) SUR LES CONFLITS DU TRAVAIL
Avant de prsenter les rsultats issus de lenqute REPONSE en matire de conflits du travail et nos analyses, il parat opportun dexpliciter les conditions de la recherche dun point de vue mthodologique et pistmologique. Il sagit notamment dexplorer la manire dont le conflit est pris en compte par les statistiques, afin de souligner loriginalit et la richesse de lenqute REPONSE sur ce thme et les interrogations quelle ouvre sur la catgorie elle-mme (Denis, Plisse, 2007). Cette ouverture permet daborder la prsentation de premiers rsultats mais aussi de montrer que le conflit est lobjet de points de vue diffrencis de la part des acteurs intervenant dans lentreprise (directions, reprsentants du personnel, salaris), voire un enjeu de luttes entre ces derniers. Seront ensuite prsentes la dmarche adopte, les mthodes employes, et les difficults rencontres afin dexpliciter les choix et les analyses assums dans les trois chapitres suivants.

1. LE CONFLIT VU PAR REPONSE : RICHESSES ET LIMITES DUN DISPOSITIF DENQUTE 1.1 REPONSE : un complment ncessaire la collecte administrative En matire de connaissance des conflits du travail, lapport de lenqute REPONSE nest plus dmontrer 4 . La richesse de ses informations offre un important complment aux donnes produites annuellement ce sujet par le ministre de lEmploi, via son service dtudes et de statistiques (Dares), et permet dy jeter un regard correctif. Pourquoi est-il important de complter ces donnes ? En raison de certaines limites prsentes par le dispositif de suivi des conflits du travail qui ont dailleurs conduit la Dares le modifier en 2007 5 . Celle de son mode de collecte, tout dabord, qui repose sur un travail de signalement et dinformation statistique la charge des inspections du travail. Ce travail est certes codifi par une disposition lgale, mais nest accompagn daucun acte administratif obligatoire (Brochard, 2003). Do un doute sur son exhaustivit et par consquent sur la fiabilit du dispositif. La prcdente version de lenqute en 1998 a permis de le vrifier en montrant quil gnrait une sous-estimation excessivement importante de la conflictualit au travail puisque sur un chantillon de 1 000 tablissements ayant dclar lors de lenqute REPONSE avoir connu au moins un arrt de travail pour fait de grve sur la priode 1990-1993 et/ou 19961998, 84 % dentre eux nont fait lobjet daucune fiche de conflit (Brochard, 2003). En soi, ce problme de fiabilit ninfirme pas forcment la tendance la baisse de la conflictualit dans les entreprises, pointe par les statistiques administratives depuis 1980, hormis trois pics : 1989, 1995, 2003 (Merlier, 2003 ; Carlier, De Oliveira, 2005). En effet, phnomne ancien et constant, il minore la ralit des chiffres obtenus plus quil ne modifie les volutions en cours. Une autre dimension change par contre la donne et renvoie la question de la dfinition du conflit, sur laquelle on reviendra ci-aprs. Le ministre de lEmploi dit comptabiliser les conflits du travail alors que ne sont uniquement recenss les conflits collectifs du travail donnant lieu cessation totale de
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Pour une analyse des enjeux et modes de production des statistiques comme celles produites par lenqute REPONSE au sein dun Ministre, entre science, administration et politique (Pnissat, 2007).

5 Par la mise en place de lenqute Acemo sur la ngociation et la reprsentation des salaris qui devrait permettre de connatre la part des entreprises ayant connu au moins un arrt de travail et lvolution des journes non travailles.

Rapport de recherche du centre dtudes de lemploi

travail, c'est--dire les grves au sens du code du travail (Carlier, De Oliveira, 2005), autrement dit une forme particulire de conflit et non pas le conflit. Encore que cela ne soit pas tout fait vrai. Car, preuve du halo smantique qui entoure la notion de conflit, il semble que les dbrayages soient galement pris en compte dans les calculs effectus par les services du ministre de lEmploi. Autrement dit, la grve au sens du code du travail et le conflit au sens du ministre de lEmploi dsignent non seulement la grve au sens darrt de travail continu mais galement les dbrayages au sens de larrt de travail fractionn. On le devine plus quon ne le lit puisque le terme de dbrayage nest pas mentionn dans lencadr mthodologique qui accompagne les analyses annuelles du niveau de conflictualit en France Premires Synthses ( Les statistiques prsentes ici portent, quelle que soit la source, sur les conflits collectifs du travail donnant lieu cessation totale du travail, c'est--dire les grves au sens du code du travail. D'autres formes d'action, comme les manifestations, les grves perles ou les grves du zle ne sont pas comptabilises ) alors quil apparat dans les analyses proprement dites ( En 2004, l'inspection du travail a recens en France mtropolitaine, dans son champ de comptences, 193 000 journes individuelles non travailles dans le secteur priv, hors transports et agriculture. Il s'agit de conflits localiss, c'est--dire des grves et dbrayages rpondant des mots d'ordre propres l'entreprise. 6 ). Cette prise en compte des dbrayages pose un double problme mthodologique. De collecte, tout dabord, puisque le dbrayage est une forme moins facilement reprable que la grve dune journe et plus. De calcul ensuite, car lindicateur le plus utilis dans le recensement des grves est la journe individuelle non travaille (JINT) qui est le produit du nombre de journes de grve par le nombre de grvistes recenss. Mais rien nest dit sur la manire dont les dbrayages sont intgrs dans ces calculs - si ce nest que le volume dheures chmes doit tre suprieur 8 heures pour que larrt de travail soit pris en compte 7 (thoriquement, nombre de conflits constants, plus les dbrayages reprsentent une part importante des conflits avec arrt de travail, et plus le nombre de JINT devrait saffaiblir). Au-del de cette question particulire des dbrayages, il doit tre soulign que lutilisation quasi synonymique de quatre concepts diffrents (conflit du travail, grve, arrt de travail, journes individuelles non travailles) dans ces documents officiels naident pas sy retrouver. Le choix de la grve comme forme unique recenser rpond pourtant originellement cette finalit, lobjectif tant de russir enfermer un phnomne complexe et multiforme dans un indicateur commun et de crer une catgorie qui soit statistiquement manipulable. La contrainte nest pas uniquement dordre mthodologique mais galement pragmatique puisquil sagit de reprer les conflits lorsquils se produisent tout en vitant de signaler le moindre raidissement des relations sociales. Ceci tant, un tel choix nest pas neutre puisque la slection opre produit une hirarchisation entre les modes daction, une valorisation de celui retenu et une discrimination lgard des autres. Cercle vicieux, on ne peut mme pas savoir si le mode daction mesur est celui qui est privilgi par les salaris en lutte puisque lon ne sait pas grand-chose de lampleur des autres modes que lon ne mesure pas. Au final, pour que les statistiques de grve gardent une certaine valeur, il convient que la grve conserve ce statut particulier - au moins sur le plan symbolique - et apparaisse encore comme ltalon de mesure pertinent pour mesurer la conflictualit au travail. Sil le demeure en partie, il napparat plus suffisant, comme semblent lindiquer les rsultats de lenqute REPONSE. Malgr sa faible priodicit (tous les cinq ans environ), lenqute REPONSE se montre plus riche que les statistiques administratives de grve. En raison de son champ, tout dabord, plus large que

Soulign par nous. Les analyses fournies par les mmes services dans les annes quatre-vingt taient plus explicites. Non seulement, les notions de dbrayage et darrt continu taient distingues mais des chiffres relatifs chaque forme spcifique taient fournis (Furjot, 1987, 1989).
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Le reprage des conflits recenser dans les statistiques administratives se fait partir dune valeur plancher en de de laquelle il est convenu de ne pas descendre. Ce niveau a t fix huit heures, soit, grosso modo, lquivalent dune journe de travail. En somme, doit tre comptabilis tout arrt de travail dont la dure multiplie par leffectif grviste donne un volume dheures chmes gal ou suprieur huit heures. Par exemple, si dans un tablissement sept grvistes dbrayent une heure - soit un total de sept heures non travailles - cet arrt de travail ne sera pas comptabilis. (Furjot, 1994).

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celui des statistiques administratives puisquil ne se rduit pas au secteur priv et intgre des tablissements appartenant des entreprises publiques et nationales. De son questionnaire, ensuite, ou plus justement de ses questionnaires celui destin aux reprsentants de direction et celui pour les reprsentants du personnel qui contiennent de multiples questions sur les conflits collectifs et les conflits individuels (cf. Point de mthode). Une relle batterie de questions permet de saisir le conflit du moins le conflit le plus marquant (cf. supra) dans toutes ses dimensions : origine, nature, forme, intensit, droulement, dure, issue, consquences, etc. Corrles aux autres items du questionnaire destins recueillir des informations sur la dynamique des relations professionnelles dans les entreprises, en lien avec les stratgies organisationnelles, managriales et concurrentielles de leur employeur, elles rendent possibles une contextualisation plus prcise de lenvironnement (productif, organisationnel, conomique, social, etc.) qui entoure le dclenchement, le droulement et lissue des conflits collectifs.
Lenqute Relations professionnelles et ngociations dentreprise (REPONSE) : Une photographie de la situation sociale des entreprises (Amoss, 2006) Lenqute REPONSE a pour objectif de comprendre la dynamique des relations professionnelles au sein des tablissements, entre les directions, les institutions reprsentatives du personnel et les salaris. Le questionnement porte sur la prsence et la nature des instances de reprsentation du personnel, la tenue de ngociations et la conclusion dun accord collectif, lexistence de conflits et la perception du climat social. Lenqute a t ralise de janvier juin 2005. Les points de vue croiss de trois catgories dacteurs Lobjet de lenqute justifie la multiplicit des angles dinterrogation et des acteurs enquts : 2 930 reprsentants de la direction, 1 970 reprsentants du personnel et 7 940 salaris ont ainsi t enquts au sein des mmes tablissements. In fine, les trois volets de lenqute fournissent trois chantillons coupls : les reprsentants de la direction interrogs correspondent aux reprsentants chargs des relations sociales dans les 125 200 tablissements de 20 salaris ou plus du secteur marchand non agricole ; les reprsentants du personnel aux reprsentants de lorganisation ou de la liste majoritaire dans les 98 050 tablissements qui disposent, parmi eux, dune instance de reprsentation du personnel ; les salaris aux 8 340 000 salaris qui sont depuis plus de quinze mois dans ces tablissements. Un suivi au cours du temps Les rsultats de lenqute de 2004-2005 sont compars ceux de ses ditions prcdentes, qui ont t ralises en 1992-1993 et en 1998-1999 : ces comparaisons sont effectues sur lensemble du champ pour lenqute de 1998-1999 ; elles sont limites au champ des tablissements de 50 salaris ou plus pour lenqute de 1992-1993. Sur certaines questions, lanalyse a t prcise en tudiant lvolution au sein mme des tablissements, ce que permet lexistence dun panel compos de 962 tablissements enquts la fois en 1998-1999 et en 2004-2005. Enfin, ce dispositif original permet la correction a posteriori des biais de non-rponse qui ont particulirement entach les enqutes antrieures. Au vu des rponses enregistres dans lenqute 2004-2005, il a t possible de redresser les rsultats donns par lenqute 1998-1999, qui tendait notamment surestimer les taux de couverture des tablissements par les instances reprsentatives du personnel.

Par ailleurs, en dplaant la focale des journes de grve aux tablissements conflictuels, et en prenant en compte dautres formes de conflit que larrt de travail, lenqute REPONSE permet daller au-del de la comptabilit un peu sommaire des journes individuelles non travailles (JINT). Lvolution de la conflictualit ne se rduit pas une variation quantitative dune anne lautre. Son analyse ncessite de pourvoir cerner avec prcision les multiples moyens daction auxquels ont recours les salaris : les diffrentes formes darrt de travail (grves de plus de deux jours, de moins de deux jours, dbrayages), les formes daction collectives sans arrt de travail (ptition, manifestation, grve du zle, grve perle) mais aussi les formes plus ou moins individuelles (refus dheures

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supplmentaires, incidents et tensions dans ltablissement, absentisme, recours aux prudhommes), ces deux derniers modes sans arrt de travail tant moins visibles, plus difficilement reprables et chappant plus largement aux statistiques administratives. En effet, comme nous le verrons plus loin (chapitres 2 & 3), le dcalage entre les donnes produites par REPONSE qui pointent une augmentation globale de la conflictualit collective entre les deux dernires ditions de lenqute (30 % des directions dentreprise dclarent avoir connu au moins une forme de conflit entre 2002 et 2004, contre 21 % entre 1996 et 1998.) et celles issues du dispositif administratif qui indiquent une baisse globale au cours de la mme priode (de 999 400 JINT pour les annes 1996-98 665 300 JINT pour 2002-2004), rsulte de ce changement de focale mais surtout de la meilleure prise en compte des conflits courts (grves de moins de deux jours, dbrayages) ; la collecte administrative tant particulirement discriminante leur gard : une taille infrieure 50 salaris, lappartenance une rgion dont le tissu dentreprise est dense ou une conflictualit sous forme de dbrayages sont autant de facteurs dfavorisant le signalement de ltablissement conflictuel par le dispositif administratif (Brochard, 2005). Enfin, comme lnonce lencadr de prsentation (cf. ci-dessus), lenqute REPONSE a pour objectif de comprendre la dynamique des relations professionnelles . Analyse en dynamique et pas uniquement en statique, elle autorise donc la comparaison dans le temps (non sans certaines difficults, cf. infra), essentiellement avec la prcdente dition datant de 1996-1998 le panel des tablissements enquts la fois en 1992-1993 et en 2002-2004 tant trop rduit 8 . Elle est donc particulirement adapte la problmatique qui sous-tend cette tude sur la conflictualit au travail, base sur lhypothse dune volution des conditions et des formes de mobilisation de la part des salaris. 1.2 Conflit/grve : de quoi parle-t-on ? Les conflits du travail constituent des phnomnes sociaux complexes difficilement mesurables par la statistique publique. Au-del du problme de collecte des donnes, la principale difficult est dordre dfinitionnel. Car un conflit se rduit rarement sa dfinition juridique - cessation collective du travail - pourtant utilise comme critre par les services administratifs. En outre, si la notion de conflit est aujourdhui communment employe pour dsigner les antagonismes qui se produisent dans la sphre productive, il nen a pas forcment toujours t ainsi. En effet, le terme napparat pas dans la liste des termes les plus frquemment utiliss dans le vocabulaire syndical de quatre confdrations reprsentatives (CGT, CFDT, CFTC, FO) entre 1970 et 1990, telle quelle est tablie grce une tude lexicomtrique de lensemble des rsolutions votes en congrs. Des annes soixante-dix au dbut des annes quatre-vingt-dix, son emploi est nettement plus faible que ceux de luttes et de luttes sociales qui ont domin le discours militant au cours de la priode (Hetzel & al, 1998). Le passage dun terme lautre nobit pas uniquement une logique de modernisation, lie laffaiblissement numrique et politique du groupe ouvrier et celui de son principal mode daction. Il nest pas li, non plus, une plus grande attention scientifique louverture de la protestation dautres enjeux et dautres acteurs. Sa connotation beaucoup plus neutre traduit aussi une euphmisation des antagonismes prsents au sein des rapports sociaux dans la sphre du travail comme dans dautres sphres sociales. Cette difficult saisir prcisment le conflit est dordre thorique. Ce que nous nous proposons dvoquer rapidement ci-aprs. Mais pas seulement. Lun des apports de lenqute REPONSE, via le croisement des points de vue des acteurs questionns : les reprsentants de direction (RD), les reprsentants de personnel (RP) et les salaris, est justement de montrer lexistence de contrastes dans les regards ports par ces derniers sur la vie sociale de leur entreprise, et notamment sur les conflits collectifs. Ces dcalages, dont lintensit varie selon la forme prise par ces conflits (avec
8 Lenqute ne portait que sur les tablissements de plus de 50 salaris en 1993 ; dautre part, le mode dchantillonnage tait diffrent.

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arrt ou sans arrt de travail), sont en partie le produit des contextes locaux qui influent sur les reprsentations dveloppes par les acteurs leur sujet. Ils manent galement de la position de ces acteurs dans le systme des relations professionnelles de leur entreprise, et des enjeux propres celui-ci, qui peuvent les conduire reconnatre ou non lexistence de conflits, en amoindrir ou au contraire en gonfler limportance.
1.2.1 Du conflit la grve, de la grve au conflit

Dans larticle quil consacre la dfinition du conflit dans le dictionnaire de sociologie, P. Mann constate le flou smantique qui entoure la notion (Mann, 1999). Cette relative imprcision a de multiples causes. Deux sont essentielles. Dune part, le conflit est polymorphe et polyscnique. Dans sa dfinition minimale, le conflit est considr comme une rencontre dlments ou de sentiments contraires qui sopposent. Il suppose une incompatibilit (dobjectifs, dintrts, de sentiments) et un antagonisme plus ou moins dclar. Mais au-del de ces deux traits essentiels, il peut revtir de multiples formes : ouvert, ferm, individuel, collectif, domestique, sauvage, institutionnalis, etc. Et il npargne aucun domaine de la vie sociale puisquil peut se produire aussi bien dans la sphre politique, familiale, professionnelle, culturelle, etc. Dautre part, forme de relation universelle, le conflit nen est pas moins un phnomne social et historique. Autrement dit, sa forme dominante volue au gr des poques puisquil ne porte pas sur les mmes objets, ne prend pas les mmes contours, nest pas port par les mmes acteurs et ne se droule pas dans les mmes endroits selon les priodes (Tilly, 1986). Sa nature et sa structure changent galement en fonction du cadre contextuel essentiellement national dans lequel il sinscrit (type de rgime politique, structure de lconomie et de la main-duvre, somme des droits politiques, conomiques et sociaux octroys). La qualification sociale du conflit apporte une bauche de prcision. Elle permet au sociologue dvacuer deux modalits de conflit qui nentrent pas directement dans son champ dtude : le conflit psychologique intrieur , et le conflit militaire guerrier9 . On doit certainement G. Simmel la premire approche sociologique du conflit. Ceci tant, alors que cette socialisation du conflit correspondait chez ce dernier une volont de dpasser la seule prise en compte psychologique de ce phnomne 10 pour en faire lun des traits majeurs de toute collectivit humaine, un facteur de socialisation voire dquilibre social 11 , un glissement smantique et historique a progressivement rduit le conflit social aux seuls conflits du travail. Par conflit social, lentendement commun peroit pour lessentiel un type de conflit donn : le conflit du travail , crit G. Groux (1998). On peut voir un exemple de cette rduction dans le volume coordonn par J. Julliard de lHistoire de la France intitul Les conflits. Parmi les conflits gnrateurs de lidentit franaise le conflit religieux, rvolutionnaire, etc. , le conflit social est celui men par la classe ouvrire dans la socit industrielle et capitaliste (Fridenson, 2000). Non pas le conflit social donc, mais plutt le conflit autour de la question sociale, ou de lexploitation ouvrire si lon nadhre pas la dimension intgrative de cette expression (Castel, 1995). Une lecture quelque peu rductrice de luvre marxienne est certainement responsable de cet enfermement du conflit dans la seule sphre du travail. La pense de Marx, dans la rception plurielle
9

Dans le mme ordre dides, Alain Touraine distingue les conflits intersociaux (conflits entre Etats, imprialisme et colonialisme) et les conflits intrasociaux (relation antagonique lintrieur dun mme systme social) in conflits sociaux , Encyclopedia Universalis, 2000.
10

Sans pour autant vouloir la nier ou lignorer dans ses crits. ce sujet, lintroduction de Julien Freund au livre de G. Simmel, Sociologie et pistmologie, PUF, 1981.

Le conflit a une signification sociologique puisquil suscite ou modifie des communauts dintrt, des regroupements en units, des organisations () Si toute interaction entre les hommes est une socialisation, alors le conflit, qui est lune des formes de socialisation les plus actives, quil est logiquement impossible de rduire un seul lment, doit absolument tre considr comme une socialisation. Dans les faits, ce sont les causes du conflit, la haine et lenvie, la misre et la convoitise, qui sont vritablement llment de dissociation. Une fois que le conflit a clat pour ces raisons, il est en fait un mouvement de protection contre le dualisme qui spare, et une voie qui mnera une sorte dunit (Simmel, 1995, p. 19).

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qui a t la sienne, a exerc une influence certaine en posant la socit comme un lieu de luttes travers par une dynamique contradictoire, bref pour avoir fait du conflit un moteur des socits historiques et du mme coup un paradigme, c'est--dire un schma dexplication gnrale du devenir des socits. Mais surtout pour avoir mari quasi indissociablement le conflit la sphre de la production, celui-ci rsultant des rapports sociaux de production, marqus par les phnomnes dexploitation, de domination et dalination. Le travail comme intriorisation du social selon lexpression de Michel Lallement (2007). Mme sil ne sagit pas ici de rentrer dans de tels dbats, rappelons que Marx et Engels ont cherch thoriser larticulation entre la lutte dans le domaine conomique, la lutte dans le domaine politique et celle dans le champ idologique, en insistant sur linterdpendance de ces trois dimensions 12 . La prgnance du paradigme marxiste sur les sciences sociales europennes et notamment franaises fera du conflit (de classes) un lment dterminant des relations sociales, un facteur essentiel prendre en compte pour comprendre les logiques luvre dans lorganisation sociale. Dautant que la sociologie franaise qui se dveloppe aprs-guerre est assez largement domine par la sociologie du travail et lintrt accord au travail industriel. Do une attention logique pour les luttes ouvrires et le phnomne de la grve. On en trouve des traces aussi bien dans le trait fondateur de sociologie du travail co-dirig par G. Friedmann et P. Naville qui contient un chapitre sur les conflits du travail rdig par J.-R. Tranton ([1964) que dans luvre dAlain Touraine. Abordant le conflit indirectement dans un premier temps, via le lien entre les transformations techniques de la production et lvolution de la conscience ouvrire (1955), il le placera rapidement au centre de son analyse, privilgiant la conception marxienne du conflit (au sein de laquelle le conflit sinscrit dans un rapport de domination sociale) plutt que la conception wberienne (o le conflit sinscrit dans un rapport dautorit), ce qui le diffrenciera dun autre thoricien du conflit : Ralf Dahrendorf (1972). Des diffrentes formes de conflits du travail, la grve simposera au chercheur comme la plus dterminante, comme en tmoigne notamment cette liste tablie par J.-R. Tranton et lemploi quil fait de la conjonction de coordination et qui relgue les autres formes une position secondaire : Seules nous intressent ici la grve professionnelle et les autres formes de luttes qui sy apparentent : boycottage, sabotage, grve perle, grve du zle, travail la douce, parfois plus efficaces pour un moindre risque (1964, p. 193). Il en donne demble les raisons : La grve, au sens pur, reste, pour une analyse sociologique des conflits du travail, le meilleur point de mire : elle a soulev plus despoirs, de passions, de fureurs, elle a inspir plus daptres et de thoriciens que toutes les autres formes de laction ouvrire (idem, p. 193). Le titre de louvrage de G. Caire La grve ouvrire (1978), inspir des crits de G. Sorel, confirme ce point de vue. La grve est plus quune pratique ; elle est lincarnation dune classe et de sa prise de conscience en tant que telle : cest dans les grves que le proltariat affirme son existence 13 . Do sa place au premier rang des modes daction utiliss dans les luttes sociales mais aussi, par la suite, sa reconnaissance juridique et constitutionnelle. Forme archtypale du conflit industriel (avec la journe nationale daction et le dfil syndical), la grve comme rpertoire daction sest impose par deux mouvements parallles au cours des trente annes qui suivirent laprs-Seconde Guerre mondiale : par le dbordement des frontires de lindustrie et son utilisation par des franges de plus en plus larges du salariat tertiaire ; par son institutionnalisation progressive, c'est--dire sa conscration comme instrument lgitime de la rgulation sociale (Sirot, 2002, p. 32) ; cette reconnaissance tant elle-mme contemporaine du dveloppement dune conception rgulationniste du conflit dans le cadre de la sociologie des relations professionnelles (Reynaud, 1989).

12 13

En particulier dans : F. Engels, La Guerre des paysans en Allemagne, Paris, Editions sociales, 1974.

G. Sorel, Rflexions sur la violence, Rivire, 1910, p. 433-434 cit par G. Caire, La grve ouvrire, les ditions ouvrires, 1978, p. 9.

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Cette assimilation du conflit la grve va galement avoir pour rsultat denfermer cette relation sociale particulire dans une de ses formes spcifiques. Avec pour consquence, lore des annes quatre-vingt, et le dmarrage la baisse des journes individuelles perdues pour fait de grve, lide quil en est enfin fini du conflit dans la sphre du travail. Les principaux points de support dune telle apprciation seront surtout dordre culturel (la modernisation sociale des entreprises et la ncessit de passer dune culture du conflit une culture de la ngociation et de la contractualisation) et idologique (lentreprise partage et lavnement dune nouvelle citoyennet sociale pour les salaris). Etaye par les espoirs fonds dans les nouveaux dispositifs rglementaires (les lois Auroux de 1982), elle trouvera un relais inattendu dans le camp syndical avec cette formulation devenue historique du secrtaire gnral de la CFDT, Edmond Maire, considrant en 1985 la grve comme une vieille mythologie syndicale . Mais ces diffrents lments et arguments auront surtout pour effet de renvoyer le conflit sa seule dimension dysfonctionnelle et de nourrir la thse volutionniste du conflit comme mode de relation pass. 14 Le dsintrt montr depuis un quart de sicle par les sociologues lgard de ce thme de recherche indique quils partagent globalement cet avis. Ltude mene par R. Hyman sur lvolution des thmes abords par la revue Sociologie du Travail depuis 1959 atteste dun tel abandon. Elle indique que le nombre darticles relatifs au syndicalisme et aux mouvements sociaux a chut spectaculairement au cours des annes quatre-vingt et quatre-vingt-dix (Hyman, 2001). Quexpriment une telle volution et cette adhsion sans discussion la thse du dclin des conflits du travail ? Certainement moins un dplacement des lieux et des objets dinvestigation que le passage dune analyse des rapports sociaux de travail celle de lorganisation du travail , comme le note L. Tanguy (2001, p. 327) ou plus rcemment de lactivit de travail (Bidet et alii, 2006). Dlaiss par la sociologie du travail, ce thme du conflit est abord aujourdhui dans le champ sociologique principalement travers les problmatiques de lintgration, de la dlinquance et de la violence urbaine. Dans un tel cadre, il est considr soit comme spcifique, c'est--dire sans lien de parent avec le mouvement ouvrier (Dubet, Lapeyronnie, 1992) soit au contraire comme la consquence de la crise vcue par le monde ouvrier et les classes populaires depuis une vingtaine dannes (Beaud, Pialoux, 2003). Mais ce thme est surtout devenu lapanage des sciences politiques sous dautres vocables : action collective, rpertoires de laction protestataire, nouveaux mouvements sociaux (Filieule et al., 1993) et travers dautres terrains dinvestigation : altermondialisme, minorits actives, mouvements associatifs, etc., terrains dont le travail est singulirement absent. Ceci confirme limportance dune enqute comme REPONSE qui permet de replacer la question des conflits du travail au centre de lanalyse sociologique. Ceci tant, elle montre galement que le conflit et sa dfinition constituent un enjeu, au-del du champ scientifique, pour les acteurs euxmmes.
I.2.2 Voir midi sa porte : la prise en compte des diffrences de points de vue sur la conflictualit

Dans la ligne des interrogations souleves par T. Coutrot en 1996 aprs la premire dition de lenqute, il est possible danalyser comment les trois catgories dacteurs interrogs par REPONSE dcrivent, valuent, parlent diffremment des conflits. Des carts logiques peuvent tre attendus sur des questions dopinion comme, par exemple, le climat social ou leur degr de satisfaction suite au conflit quils jugent le plus marquant 15 . Mais partir de simples questions factuelles renseigne dj sur ce quest ou nest pas un conflit pour les uns et pour les autres. Dans cette perspective, on peut
14

ce sujet, les analyses plus rcentes dA. Supiot considrant galement que la grve est devenue un moyen inadapt pour rpondre lexploitation de la ressource humaine, car construit historiquement et juridiquement sur le modle de lentreprise industrielle intgre et intervenant sur un march national, nous semblent plus intressantes car moins ptries didologie et plus observatrices du changement de nature et de forme des entreprises (Supiot, 2001).
15

Au sujet du conflit le plus marquant , cf. infra.

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montrer comment la catgorie elle-mme fait lobjet de clivages importants et dune lutte quotidienne quant sa dfinition et sa reconnaissance dans les tablissements. Comparer les dclarations des RD, des RP et des salaris sur les conflits collectifs Premire source dcarts : alors que 33,8 % des directions dtablissements o une reprsentation du personnel existe dclarent au moins un conflit dans les trois dernires annes (29,6 % dans lensemble des tablissements), les RP sont 46,3 % dclarer au moins un conflit collectif. Et alors que les directions citent seulement une forme de conflit dans la moiti des tablissements conflictuels, deux tiers des tablissements conflictuels auraient connu plusieurs formes de conflit sur une priode identique selon les RP.
Nombre de formes de conflits cites
1 2 3 ET PLUS TOTAL

Rpondants RP
(% en colonne calculs uniquement sur les tablissements dclars conflictuels) 34 26 40 100

Rpondants RD
(% en colonne calculs uniquement sur les tablissements dclars conflictuels) 52 26 22 100

Champ : tablissements de 20 salaris ou plus, avec au moins un reprsentant du personnel.

Lorsque sont compares les formes de conflits les plus cits, le classement est proche entre les deux acteurs. Cependant, comme le montre le graphique suivant, les carts sont plus importants lorsquil sagit de formes de conflits sans consquence ou aux consquences moindres sur lactivit, en particulier les manifestations ou les ptitions.
Formes des conflits collectifs selon les reprsentants du personnel (RP) et selon les reprsentants de la direction (RD) 70 60 50 40 30 20 10 0
ur s >2 jo u RE G PE rs R FU RL EV S EE E D HE D U ZE UR LE ES M A AU SU NI TR P FE ES ST P. AT FO IO R N M PE ES TI T DE IO N C O NF LI T AG E jo

Rpondant RP (% calculs sur les tablissements conflictuels) Rpondant RD (% calculs sur les tablissements conflictuels)

RA Y

2 = G

DE B

EV E G

Champ : tablissements de 20 salaris et plus, avec au moins un reprsentant du personnel Source : enqute REPONSE 2005 (interrogation sur la priode 2002-2004).

EV E

<

EV E

ou

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Les dclarations sont galement diffrentes lorsque lon considre la part des salaris ayant connu dans leur tablissement un conflit collectif au cours des trois dernires annes. De ce point de vue, les RP et, dans une moindre mesure, les salaris, ont tendance dclarer plus de conflits avec arrt de travail que les directions. En revanche, les dclarations des salaris sur les conflits sans arrt de travail sont beaucoup plus proches, voire infrieures celles des directions et trs infrieures celles de leurs propres reprsentants (Carlier, Tenret, 2007).
En % de salaris concerns
Conflit collectif avec arrt de travail Conflit collectif sans arrt de travail Selon les reprsentants du personnel

Selon les employeurs

Selon les salaris

31,8 37

43,8 57,3

40 36,5

Champ : tablissements de 20 salaris et plus. Source : enqute REPONSE 2005 (Carlier, Tenret, 2007).

Les salaris sont-ils en position darbitres entre des employeurs qui minimisent les conflits et le nombre de salaris concerns, et des reprsentants du personnel qui surestiment ces derniers, en particulier lors des conflits sans arrts de travail ? Avant daller plus loin dans linterprtation de ces carts, on trouve des rsultats similaires propos des thmes de conflit (emploi, salaire, etc.) dclars par les uns et par les autres. Car si, comme pour les formes, les RP citent davantage de thmes que les directions, et plus souvent chaque thme, la comparaison montre l aussi des carts plus ou moins grands.

Nombre de thmes cits 1 2 3 4 ET PLUS NSP/IND

Rpondants RP
(% en colonne calculs uniquement sur les tablissements dclars conflictuels)

Rpondants RD
(% en colonne calculs uniquement sur les tablissements dclars conflictuels)

27 26 21 19 7

49 22 12 9 8

Champ : tablissements avec au moins un reprsentant du personnel.

Au-del des diffrences parfois trs importantes selon les thmes (conditions de travail, temps de travail), est-ce le signe que le conflit recouvre un ensemble denjeux bien plus consquents, varis et divers chez les RP, les directions lvoquant au contraire pour le singulariser, le ramener un problme technique, une cause et un thme unique ? Prendre en compte les secteurs dactivit permet alors de distinguer les secteurs de lducation/action sociale/administration, des services aux particuliers, de lindustrie et de lnergie o les carts sont, dans lensemble, assez contenus (sauf sur les conditions de travail et, dans lnergie, sur le temps de travail) et ceux du commerce, des transports, des activits financires et immobilires o ces carts sont plus consquents et/ou plus frquents sur une majorit de thmes. Signalant des formes de rgulation sociale varies au sein des branches, les acteurs saccordent dans certains cas et pas dans dautres sur lexistence de thmes structurant la conflictualit 16 ; lanalyse de ces carts sapprofondit en croisant systmatiquement les dclarations des uns et des autres au sein des mmes tablissements.

16 Ces variations tant interprter diffremment cependant tant les relations professionnelles dans le commerce peu syndiqu sopposent celles en vigueur dans le transport ou le secteur bancaire, qui le sont bien plus.

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Thmes des conflits collectifs selon les reprsentants du personnel (RP) et selon les reprsentants de la direction (RD) 70 60 50 40 30 20 10 0 droit syndical temps de travail climat des relat. de travail qualifications, classifications conditions de travail salaires, primes emploi, licenciements changements techn. et formation professionnelle autres Rpondant RP (% calculs sur les tablissements conflictuels) Rpondant RD (% calculs sur les tablissements conflictuels)

Champ : tablissements avec au moins 1 reprsentant du personnel. Source : enqute REPONSE 2005 (interrogation sur la priode 2002-2004).

Croiser les points de vue des RP et des RD sur les formes de conflits collectifs En dtaillant des modalits conflictuelles disjointes (avec ou sans arrts de travail) et en analysant la distribution de ces dsaccords, on peut ainsi montrer quils sont trs frquents dans les tablissements o lun des rpondants signale une conflictualit o il ny a pas eu arrt de travail, quand lautre nen signale aucune (cases grises).
Selon les reprsentants de la direction
Conflits avec arrts de travail 60 % 81.5 % 6% 7.5 % 4% 11 % 18 %
100 %

Selon les reprsentants du personnel

Conflits avec arrts de travail Conflits sans arrts de travail tablissements non conflictuels Ensemble

Conflits sans arrts de travail 11 % 17 % 29 % 39.5 % 13 % 43.5 % 16 %

100 %

tablissements non conflictuels 29 % 11 % 65 % 21 % 83 % 68 % 66 %

100 %

Ensemble
100 % 24.5 % 100 % 21.5 % 100 % 54 % 100 %

Lecture : dans chaque case, la premire ligne correspond aux pourcentages en lignes, la seconde aux pourcentages en colonne. La case du milieu se lit ainsi : dans 29 % des cas o un RP signale uniquement un ou plusieurs conflits sans arrt de travail sur la priode de rfrence de lenqute, le RD du mme tablissement en fait autant (71 % de dsaccords) ; linverse, lorsque un RD dclare uniquement un ou plusieurs conflits sans arrt de travail, le RP interrog dans cet tablissement en fait autant dans 39,5 % des cas (60,5 % de dsaccords).
Champ : tablissements avec au moins un reprsentant du personnel. Source : enqute REPONSE 2005 (interrogation sur la priode 2002-2004).

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Ainsi, dans les tablissements o les RP dclarent uniquement des formes des conflits sans arrt de travail, 65 % des directions ne signalent aucun conflit ; et inversement, lorsque la direction signale un ou des conflits qui nont donn lieu aucun arrt de travail, 43,5 % des RP ne dclarent aucun conflit. Les avis sont plus convergents lorsque au moins un des deux rpondants fait tat de conflit(s) avec arrt de travail : 60 % daccord de la direction lorsquun RP signale une telle forme, et 81,5 % daccord de RP lorsque cest la direction qui signale cette forme. Il nen reste pas moins que les discordances apparaissent considrables, montrant que lexistence mme du conflit (surtout sil na pas donn lieu arrt de travail) est loin dtre un vnement reconnu et une forme de relation lgitime entre acteurs, faisant apparatre bien fragile lidologie commune sous-tendant ncessairement selon J. Dunlop un systme cohrent, articul et lgitime de relations professionnelles. Hypothses et retour sur la notion de conflit Pour reprendre les hypothses explicatives proposes par T. Coutrot (1996), ces divergences et discordances sont-elles dues 1) des asymtries dinformation, 2) des diffrences de positionnements culturels et institutionnels ou 3) aux contextes sociaux des tablissements ? En effet, les conflits sans arrts de travail ayant par exemple plus de chances de passer inaperus que des conflits avec arrts de travail, du fait de leur impact sur la production ou le service, pourraient tre imputs des problmes dinformation. T. Coutrot a tent dtudier ces derniers en tenant compte de la structure des entreprises (lorsquil y a plusieurs tablissements, les dsaccords sont effectivement plus nombreux) ou de la fonction des rpondants (mais ce cas de figure nest pas confirm par lenqute REPONSE de 1993) : un DRH devrait tre a priori plus au courant des conflits quun PDG puisque cest son rle de les prvenir et de les rgler, tout comme un syndicaliste cumulant les mandats lectifs par rapport un secrtaire de CE non syndiqu. Lhypothse dune asymtrie dinformations pourrait ainsi expliquer la sous-dclaration des conflits par les directions, tout simplement par le fait quils ne sont pas au courant des dbrayages qui ont pu se produire dans un atelier, des ptitions qui ont pu circuler, des manifestations qui ont pu avoir lieu le samedi pour des motifs interprofessionnels ou des grves du zle dont lcho na pas dpass un service sans remonter jusquau responsable interview. Cependant cette hypothse dune asymtrie dinformations pose problme. Dune part, sil ne sagissait que de facteurs techniques et politiquement neutres, on devrait voir apparatre une augmentation des non rponses (ou des ne sait pas ) pour les formes sans arrts de travail, potentiellement moins visibles, comme la analys D. Furjot (1996). Cela nest pas le cas. Dautre part, comment expliquer que la convergence entre les rponses des uns et des autres soit moins fortes dans le cas des grves de plus de deux jours forme de conflit la plus visible et la moins soumise de possibles asymtries dinformation que dans le cas des dbrayages ou des grves de moins de deux jours ? 17 De fait, cette hypothse informationnelle est largement contamine, y compris dans lanalyse de T. Coutrot, par la seconde variable explicative mobilise : la fonction de DRH nimplique-t-elle pas une comptence traiter la conflictualit froid , que la reconnaissance dune grve de plus de deux jours - bien plus que des refus dheures supplmentaires - mettrait en danger ? linverse, les RP dclareraient comme conflictuelles des formes daction collective qui napparaissent pas comme telle aux directions ni un certain nombre de salaris : faire tat de conflits sous forme de dbrayages, de ptitions ou de manifestations, mme si elles ont impliqu peu de salaris et sont juges comme de lagitation par les DRH, nest-il pas non plus dnu denjeux pour un dlgu syndical ?

En effet, des RP dclarent des grves, alors que leurs directions dclarent des dbrayages par exemple, ce qui, dans les croisements prcdents, napparat pas comme un dsaccord. Ainsi, pour les grves de plus de deux jours, lorsque les RP en signalent au moins une (soit dans 5,85 % des tablissements), les directions ne le reconnaissent pas dans 65 % des cas ; pour les dbrayages et grves de moins de deux jours signals hauteur de 16 et 18 % par les RP, ces dsaccords sont denviron 50 %.

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De fait, la syndicalisation ou la taille (plus elle est leve, moins il y a de dsaccords) ou le statut (nationalis et public ou non) sont autant de facteurs augmentant ou rduisant les dsaccords. Ces questions dinformation et de savoirs / non savoirs recouvrent et masquent donc, dans un certain nombre de cas, des logiques de pouvoir / contre-pouvoir, et des processus de surdtermination idologique jouent manifestement tous les niveaux (Furjot, 1996) 18 . La question est loin dtre simple cependant, tant se mlent les divergences ou les discordances exprimes par les acteurs dun mme tablissement et les diffrences de contextes. Car cette surdtermination idologique peut jouer de diffrentes faons selon les contextes locaux spcifiques ltablissement cest l la troisime hypothse avance par T. Coutrot, que certains rsultats incitent considrer plus prcisment quon ne peut le faire ici. Ainsi de lidentit du syndicat majoritaire : en 2005, lorsque la CGT est majoritaire aux dernires lections professionnelles (c'est--dire dans 9,5 % des tablissements), 51 % des tablissements sont dclars conflictuels avec au moins un arrt de travail par leur direction, ce qui nest le cas que dans 28 et 27 % des cas lorsque la CFDT ou FO sont majoritaires. Signes que la manire de construire, de reconnatre et de caractriser un conflit collectif est dpendante des positionnements et de la nature des interactions entre acteurs, ces croisements montrent que la construction sociale dun conflit est un enjeu de luttes peu stabilis, qui justifie la pertinence dune approche monographique attentive aux sens que les acteurs investissent dans cette catgorie contextuelle et stratgique. Les caractristiques des tablissements, de lorganisation du travail, de la composition de la mainduvre et des relations professionnelles constituent autant dlments contextualisant la notion de conflit. linverse, sa prsence empirique, et les significations varies que lui confrent les acteurs, sont des lments qui informent des rapports sociaux qui se nouent sur les lieux de travail. Mme si tout nest pas local (les variations des dsaccords entre secteurs dactivit en tmoignent), ces dimensions contextualises et contextualisantes du conflit justifient dautant plus les approches qualitatives qui permettent une comprhension plus fine des multiples dfinitions et usages sociaux de la catgorie conflit dans les rapports de travail. De ce point de vue, la comparaison des questionnaires administrs en 2004-2005 et des entretiens semi-directifs raliss en 2006-2007 auprs des mmes rpondants met en vidence de nombreuses discordances dans les propos des enquts 19 . Les amnsies, contradictions et reconstructions probables sont nombreuses chez les acteurs interviews. Sans que cela soit systmatique, les directions ont maintes fois insist sur le calme, la bonne entente et labsence de conflit rgnant dans leur tablissement, alors queux-mmes (ou leurs prdcesseurs) avaient signal dans le questionnaire une ou plusieurs formes de conflits collectifs. Ces carts ne sont pas lapanage des directions. Ainsi, lenquteur a souvent raviv en fin dentretien, quelques souvenirs tel ou tel RP propos de manifestations, de dbrayages ou de grves perles pourtant dment dclars dans le questionnaire. Les surprises ont pu tre de taille, lorsque par exemple un dlgu syndical CFDT sest bien souvenu dune ptition dirige contre un dlgu CGT de lentreprise que des salaris voulaient voir destitu par son Union locale ! Plus souvent encore, les conflits voqus ne se situent pas dans les bornes chronologiques recherches (entre 2002 et 2004), les uns parlant de conflits plus rcents, les autres voquant des conflits bien antrieurs, intervenus une dizaine dannes auparavant. Ces problmes, sils renvoient ceux constats de manire rcurrente dans les post-enqutes qualitatives bases sur des enqutes par questionnaires, rvlent aussi et surtout quun conflit (son existence, ses formes, ses thmes, ses raisons dtre, ses rsultats) est dabord un vnement contextuel, interactif et stratgique, construit dans une dure et une dynamique dont les significations volutives peuvent conduire rvaluer la pertinence de la catgorie, mais aussi le rcit de son droulement ou limportance des vnements qui lont cristallis au moment de linterview. Quil se droule de ma18

Ainsi la taille : on pourrait sattendre ce que plus ltablissement soit grand, plus les asymtries dinformation soient importantes et donc plus les dsaccords augmentent ; cest linverse qui se produit, parce quen ralit, plus ltablissement est grand, plus il a de chances davoir des relations formalises, avec des acteurs qui se reconnaissent les uns et les autres et qui reconnaissent lexistence et la forme des conflits. ce sujet, cf. supra (notice mthodologique) et infra (monographies).

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nire ritualise et habituelle (il est alors souvent oubli ou euphmis) ou comme un vnement exceptionnel, sur une temporalit courte lors dune occupation de deux jours ou plus longue lors dun procs prudhomal collectif sur plusieurs annes , dans un atelier ou sur plusieurs tablissements dune mme entreprise, selon des formes aux consquentes plus ou moins directes sur la production et les relations de travail, sur des thmes prcis ou incarnant un mcontentement gnralis et plus ou moins diffus, les conflits restent la fois des ralits empiriques frquentes et un analyseur thorique essentiel des rapports sociaux de travail.

2. POINT DE MTHODE : ENTRE ENQUTE STATISTIQUE ET ENQUTES MONOGRAPHIQUES Suite aux travaux danalyse et dinterprtation de lenqute REPONSE de 1998 (Coutrot, 2001 ; Furjot, 2002 ; Brochard, 2003), la version de 2004 sest enrichie de nombreuses questions (parfois plus prcises) sur la conflictualit en entreprise ; soit vingt-trois questions sur les conflits collectifs, douze sur le climat social et six sur les problmes individuels des salaris pour les deux volets adresss aux reprsentants de direction (RD) et aux reprsentants du personnel (RP) - sans compter le questionnaire salari qui en contient galement un certain nombre. Parmi elles, des questions relatives aux nouvelles formes de conflit ont ainsi t ajoutes, permettant de tester, au plan statistique, des hypothses jusque-l simplement formules de manire dductive. Ceci tant, il est apparu aux initiateurs de lenqute que le volet statistique ntait pas forcment suffisant pour apprhender lampleur et la nature de lvolution de la conflictualit du travail aujourdhui . Do la dcision de complter lanalyse quantitative par une srie dtudes de cas sous la forme de monographies dtablissement ou dentreprise (cf. le texte de lappel doffres). Pourquoi la forme monographique ? Afin de pouvoir retrouver laspect global de lenqute par questionnaire o lobjet relations professionnelles est saisi sous ses diffrentes facettes compte tenu de la multiplicit des thmatiques abordes et des diffrents angles dinterrogations choisis. La monographie est, en effet, une mthode qui replace lobjet ou le phnomne tudi dans le milieu dinterdpendance et dinterconnaissance do il est issu (Beaud, Weber, 1997) et permet donc de lapprhender dans sa dimension dynamique. Dans le cadre de la post-enqute mene partir de REPONSE, la finalit attribue aux monographies nest donc pas uniquement de retrouver les acteurs des relations professionnelles ayant dj rpondu au questionnaire et de les rinterroger sur la thmatique du conflit, mais de le restituer dans lenvironnement (social, productif, organisationnel) au sein duquel il sest dvelopp pour laborder dans sa complexit. 2.1 Lexploitation des donnes Afin darticuler avec le maximum de pertinence les parties quantitative et qualitative de notre postenqute, la ralisation des monographies a t prcde de lexploitation des donnes issues de lenqute par questionnaire, pralable ncessaire au choix des terrains et la formulation des hypothses. Une srie de traitements statistiques a t effectue, principalement partir du volet RD de REPONSE. Ce volet est de loin le plus utilis, dans les exploitations de lenqute en 1993, 1998 et en 2005 (Carlier, Tenret, 2006). Plusieurs raisons justifient lexploitation prioritaire de ce volet : il comporte plus dtablissements (2 930 contre 1 970 questionnaires RP en 2005), couvre tous types dtablissements (et pas seulement ceux o est prsent au moins un reprsentant du personnel 23,25 % des tablissements nont aucun reprsentant lu ou dsign), et permet de manire plus assure que les autres volets des comparaisons avec les prcdentes enqutes (pour les tablissements de plus de 50 salaris en 1993, seuls interrogs alors ; pour les tablissements de plus de 20 salaris en 1998). En effet, la stabilit des procds de slection des rpondants RD contraste avec les volutions connues par les mthodes de tirage des RP, notamment entre 1998 et 2005, qui rendent de facto la comparaison plus risque et incertaine.

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Les volets RP et salaris ne sont pas compltement ignors pour autant. D. Furjot a tudi le premier en dtail en 2002. Dans le numro des Premires Synthses consacr aux conflits du travail, A. Carlier croise les regards des RD, des RP et des salaris sur les conflits collectifs (Carlier, 2007). Enfin, T. Amoss utilise la base salarie, y compris en la comparant avec celle des RD, pour tudier le regard que chacun de ces acteurs portent sur les reprsentants du personnel, ou pour noter le retrait des salaris par rapport leurs reprsentants (Amoss, 2006). Pour autant, ces exploitations sont souvent mentionnes en contrepoint, afin de rappeler que le conflit est lobjet dapprciations diffrentes sinon contradictoires ou quen matire de reconnaissance des conflits du travail, les acteurs voient midi leur porte selon lexpression utilise par T. Coutrot qui a men lun des seuls travaux de comparaison et de croisement entre les bases, partir de trois quatre grandes thmes (Coutrot, Malan, 1996). Pour notre part, mme si lessentiel des analyses statistiques que nous avons menes se fondent, elles aussi, sur une exploitation du questionnaire RD, nous avons galement cherch croiser le plus souvent possible les points de vue des RD et des RP : - en effectuant des tris croiss entre les dclarations des RD et celles des RP propos de la dclaration de lexistence ou non de conflit, de leur nombre, de leurs formes et de leurs thmes (voir cidessus) ; - en projetant en variables supplmentaires quelques unes des rponses des RP sur les conflits, sur un plan factoriel construit partir du point de vue des RD et portant sur larticulation de diffrentes formes de conflits (individuels et collectifs, mais aussi selon leur forme plus ou moins cristallise : conflits avec ou sans arrt de travail, proportion de prudhommes, de sanctions ou existence de tensions) - voir lannexe sur les espaces de la conflictualit ; - via lanalyse des perceptions des RD lgard de la prsence et de lactivit des RP, selon les configurations institutionnelles (prsence ou non dlus et/ou dun syndicat ou deux syndicats ou plus). - par la comparaison, lintrieur dun champ identique, des rsultats de rgressions logistiques ayant pour variables expliques la survenue de conflits collectifs ou individuels (recours aux prudhommes et sanctions individuelles) - voir lannexe sur les analyses toutes choses gales par ailleurs ; - en testant leffet propre de la pratique de reprsentation du personnel dclar par les RP sur la conflictualit collective et les recours aux prudhommes exprims par les RD et les RP, ainsi que sur les sanctions individuelles, telles quelles sont dclares par les RD (voir chapitre 4) ; - enfin, par lanalyse simultane et qualitative des autres formes de conflits collectifs dclars par les RP et les RD (voir chapitre 2). 2.2 Quelques difficults de lanalyse statistique Du point de vue statistique, nous avons rencontr trois difficults principales dans lexploitation des questionnaires. La premire concerne les questions relatives au conflit le plus marquant . Dans la partie du questionnaire consacre aux conflits collectifs, la majorit des questions concerne en effet le conflit considr comme le plus marquant selon le rpondant (quinze sur vingt-trois). Cette catgorie est cense dsigner le conflit le plus significatif ou ayant le plus marqu les esprits (sur le plan de sa dure, de son ou de ses thmes, de sa forme, de son intensit, etc.) au cours des trois annes couvertes par lenqute. Mais cette catgorie est trs difficile manier car, dune part, les critres de slection utiliss par le rpondant pour dterminer le conflit choisi sont indtermins, ce qui les rend variables dun individu lautre et dun contexte social lautre. Dautre part, un conflit dnomm comme le plus marquant ne peut tre considr comme reprsentatif de la conflictualit rgu-

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lire connue par un tablissement. Nous avons ainsi cherch exploiter cette partie, du fait de sa richesse, mme sil tait pratiquement impossible deffectuer des corrlations statistiquement significatives (entre une forme ou un thme de conflit et la satisfaction des revendications par exemple, la manire dont le conflit se termine, limplication des salaris, la survenue de ngociations, etc.) ou den infrer des conclusions gnralisables lensemble de la conflictualit sociale. Il est curieux, ce propos, que cette partie du questionnaire (par ailleurs assez ingalement renseigne, les diffrences tant ici importantes entre les RP qui y rpondent souvent lorsquils ont signal lexistence dau moins un conflit au cours des trois dernires annes et les RD qui y rpondent par contre moins souvent, alors mme quils signalent dj plus fortement une absence de conflit) nait donn lieu qu un nombre trs faible dexploitations statistiques, y compris de la part des concepteurs de lenqute. Ni A. Carlier ni T. Coutrot ne sy intressent vritablement dans leurs travaux et articles consacrs REPONSE et seuls quelques rsultats trs partiels sont voqus ( lexception du rapport de D. Furjot (2002) qui exploite plus systmatiquement cette partie du questionnaire du point de vue des reprsentants du personnel). Et pourtant, cette partie est reconduite chaque dition, voire mme enrichie. La seconde difficult concerne la comparaison entre les diffrentes ditions de lenqute REPONSE. Une part essentielle de notre problmatique reposant sur la transformation des formes de conflits, les questions dvolutions taient donc cruciales pour notre recherche. De ce point de vue, les apports des prcdentes ditions de lenqute ont t prcieux mais ingalement exploitables. En effet, si la comparaison entre les bases RD est possible (mme si des effets de structure ne sont pas ngliger), celle entre les bases RP de 1998 et 2005 savre par contre nettement plus prilleuse, en raison du changement dans le mode de tirage des RP. Mais ces difficults concernent aussi la base RD, y compris au sujet de linterprtation quil est possible de donner de laugmentation significative de la conflictualit intervenue entre 1998 et 2005. En effet, les questions ne sont pas poses de la mme manire dans les deux ditions de lenqute : en 1998, les rpondants ont juste dire sils ont connu ou non lors des trois annes prcdentes lenqute lune des formes conflictuelles proposes. La variable ne sait pas ne concerne que des rpondants nayant cit aucune forme de conflictualit. En 2004, les rpondants ont le choix, pour chaque forme conflictuelle, entre trois modalits de frquence (de 1 2 fois, de 3 5 fois, plus de 5 fois), une modalit ngative (jamais) et une modalit ne sait pas .

Difficile de dterminer leffet prcis de la diffrence entre les deux formulations, mais il ne faut pas exclure lhypothse quelle explique partiellement laugmentation de la conflictualit observe en 2004 : le nombre suprieur de modalits positives pour chaque forme de conflit (cest--dire, lensemble des modalits de frquence) et la graduation possible de lintensit de lusage dune forme (cest--dire la possibilit pour le rpondant de signaler une forme conflictuelle tout en prcisant sa raret) pourraient en effet inciter davantage signaler une forme de conflit en 2004 quen 1998 (les frquences offrent au rpondant la possibilit de signaler une forme tout en prcisant son caractre unique ou occasionnel). Cependant, la comparaison avec le questionnaire de la premire enqute REPONSE mene en 1992 est clairante 20 . En effet, comme en 2004, il y tait demand dindiquer la frquence pour chacune des formes de conflit. La comparaison entre les trois enqutes permet alors de constater que la plupart des formes augmentent chaque fois (dans le champ des tablissements de 50 salaris et plus), ce qui semble infirmer lhypothse que la question de 1998 tait moins incitative .

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Merci Alexandre Carlier pour avoir attir notre attention sur ce point.

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Les formes des conflits collectifs selon la date d'enqute (de 1992 2004) [Entreprises de plus de 50 salaris]
20 18 16 14 % d'tablissements 12 10 8 6 4 2 0 dbrayage 1992 1998 2004 7,47 13,03 16,77 grve de moins de deux jours 13,07 13,72 14,81 grve de plus de deux jours 2,81 5,72 4,82 1992 1998 2004

refus d'heures grves perles, supplmentaire grves du zle, manifestations s coulage de 6,08 4,23 10,78 2,96 3,06 4,81 9,85 9,82 12,18

ptitions 13,14 14,59 17,86

autres conflits 1,05 2,48 4,38

Type de conflit

Comme nous le dvelopperons dans les chapitres 2 et 3 du rapport, lenqute REPONSE 2004 rvle un dveloppement global de la conflictualit depuis 1998, li notamment une conflictualit sans arrt de travail qui crot beaucoup plus fortement que celle avec arrt. ce propos, un rsultat interpelle et nest pas sans poser un certain nombre de questions dordre mthodologique et dfinitionnel : la croissance des refus dheures supplmentaires (+ 6,5 %). Il est videmment possible de lier cette augmentation aux lois sur le temps de travail, au droulement plus ou moins conflictuel des ngociations quelles ont impliques ou aux difficults quelles ont gnres dans lorganisation du travail, une fois les ngociations acheves. On doit nanmoins sinterroger sur le sens accorder cette variable comme indicateur de conflictualit collective , surtout lorsquelle mane des dclarations de reprsentants de direction. En effet, ceux-ci peuvent rpondre positivement cette question sans pour autant considrer un refus dheures supplmentaires comme un conflit collectif. Que doit rpondre un RD qui a essuy des refus dheures supplmentaires de la part de salaris sans quaucune des deux parties nait envisag ce refus 1/ comme un conflit, 2/ comme un conflit collectif ? La rponse ne va pas de soi. Dfinir le refus dheures supplmentaires comme une forme de conflit collectif (au mme titre que la grve ou la manifestation) constitue une imposition de sens possible (nous y reviendrons dans le chapitre 3). Les rsultats du croisement entre dclaration du RP et du RD vont plutt dans ce sens : avec la grve du zle, le refus dheures supplmentaires est la forme conflictuelle sur laquelle les diffrences de points de vue sont les plus importantes entre les RP et les RD dun mme tablissement (lorsquun refus dheures supplmentaires est signal par le RD, seulement un RP sur cinq relve galement ce refus). La dernire difficult touche aux nombreuses questions dopinion qui structurent le questionnaire et qui, dans certains cas, peuvent poser des problmes dinterprtation. Il en va ainsi par exemple de labsentisme considr uniquement travers les questions o il reprsente un problme ou non pour les RD. Certes, partir des perceptions subjectives des acteurs est important, ces perceptions contribuant de manire essentielle la dfinition de la situation. Il nen reste pas moins que ce type de questions a peut-tre une pertinence plus grande lorsque lon rapporte ces dclarations aux carac-

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tristiques des rpondants plutt quaux caractristiques des tablissements. Accorder une attention labsentisme (ou interroger les personnes sur les indicateurs quelles considrent comme pertinent pour valuer le climat social par exemple) relve peut-tre autant de la trajectoire antrieure de linterrog, de sa formation initiale, voire de ses caractristiques personnelles que des contraintes et des caractristiques de ltablissement. 2.3 Larticulation entre lenqute quantitative et lenqute qualitative Les hypothses et les interprtations construites partir de lexploitation des donnes issues du questionnaire ont t reprises sous la forme dinterrogations problmatiques afin dviter que les monographies produites sautonomisent par rapport aux rflexions de la thmatique gnrale, prennent des formes disparates et soient difficilement utilisables en cas de perspective comparative. Trois axes ont ainsi t privilgis. 1] Une fois admis que le conflit ne se rduit pas la grve et que celle-ci tend tre supplante, dans un certain nombre de cas par dautres registres daction, il reste nanmoins dterminer le sens des volutions en cours. Cette tendance au surgissement de modes daction alternatifs indiquet-elle une perte defficacit de la grve, double dune remise en cause de sa lgitimit ? La thse de la perte defficacit de la grve est aujourdhui une antienne de lanalyse des relations sociales en entreprise, celle-ci tant considre au mieux comme inadapte face aux nouvelles formes dexploitation de la ressource humaine (Supiot, 2001), au pire comme totalement archaque la prise de parole est un mode de rsistance archaque, viable uniquement dans les entreprises archaques (Sennett, 2006). Fait social, la grve est un phnomne qui sest construit dans une priode historique et dans un contexte social et productif particulier : celui de lentreprise industrielle insre dans un march national. Il nest donc pas illgitime dimaginer que ce changement de configuration la rende moins oprante. Plus coteuse galement pour une part de plus en plus large des salaris, du secteur priv notamment dont lengagement dans des dbrayages classiques peut avoir des consquences plus lourdes que ceux du secteur public 21 . La fragilisation contemporaine de la condition salariale impacterait ainsi la forme des conflits sociaux, les salaris dsireux dexprimer leur mcontentement et/ou de porter des revendications faisant le choix, lorsquils sont en situation de pouvoir le faire, de modes daction moins pnalisants et moins contraignants. Ceci tant, la grve na pas disparu et lon peut galement considrer quelle possde des capacits adaptatives rendant possible son ajustement aux conditions nouvelles de son environnement capitaliste (Sirot, 2002). Na-t-on pas vu se dvelopper des mouvements de grve l o lon ne les attendait pas, dans des univers de travail o se conjuguent flexibilit et prcarit ? Do un premier axe visant comprendre le sens des volutions pointes par lenqute REPONSE, et notamment laugmentation plus forte des conflits sans arrt que ceux avec arrt, lobjectif tant de dterminer si cette tendance indique une substitution des formes classiques par des formes nouvelles ou renouveles ou si lon assiste davantage un dveloppement en halo de modes dactions complmentaires ? 2] Autre apport mis en avant par les premires analyses de la version 2004 de lenqute REPONSE : lintensification de lactivit institutionnelle en matire de dialogue social, sous la forme dun renforcement de la prsence des institutions reprsentatives, dun dveloppement de la ngociation et dune professionnalisation des relations sociales dans les entreprises, tant du ct des directions que de celui des reprsentants du personnel (Amoss, 2006). Dans cet axe, la dmarche vise donc interroger larticulation professionnalisation des relations sociales/volution-modification de la conflictualit afin de pouvoir en mesurer limpact rciproque. Ceci oblige de ne pas naturaliser cette articulation et de la replacer dans les diffrents contextes o elle prend place, c'est--dire
21 Le long mouvement de grve des enseignants contre la rforme des retraites et la loi de dcentralisation en 2003 a rappel, si lon en doutait, que ce type daction avait galement un cot pour les agents de ltat. Rappelons que les fonctionnaires (de ltat en tout cas), quils fassent grve une heure ou une journe sont ponctionns dun 1/30e du traitement. La Fonction publique est ainsi plutt incite des grves dune journe alors que, dans le priv, les dbrayages dune ou quelques heures sont dfalqus au pro rata.

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de prendre en compte des facteurs tels que la frquence et la formalisation des ngociations, les ressources mobilises par lensemble des partenaires pour conduire et faire aboutir ces dernires, leurs statuts (anciennet, types de mandats occups) et leur degr dautonomie, les actions dployes prcdemment, au cours et lissue des ngociations, etc. Lobjectif est galement dinterroger le contenu du processus dinstitutionnalisation des relations sociales et ses consquences sur les pratiques syndicales que lon voque en permanence mais sans vritablement les dtailler : la forte implication des organisations syndicales dans des ngociations les dtournent-elles de lexpression de la conflictualit latente dans les rapports sociaux au sein de lentreprise ? Les dispositifs de participation mis en place par les Ressources Humaines contribuent-ils vritablement affaiblir le potentiel de conflictualit ? Par ces dispositifs, les Ressources Humaines cherchent-elles contourner la reprsentation syndicale en lui opposant celle plus directe des salaris ? Autant de questions qui traversent la plupart des tudes sur les relations professionnelles et qui restent, pour lessentiel, en suspens. 3] Dterminer les obstacles objectifs et subjectifs laction collective est la vise de ce troisime et dernier axe. Les analystes de laction collective savent depuis longtemps quun certain nombre de conditions doivent tre runies pour quelle puisse se produire (Segrestin, 1981 ; Kelly, 1998). Et lorsque celles-ci le sont, cela ne signifie pas automatiquement quelle ait lieu ou se dclenche, laction collective gardant un caractre en partie indtermin. Ceci tant, si se mobiliser lintrieur des entreprises na jamais t une tche aise, les entraves semblent stre dveloppes au cours de ces dernires annes, voire de ces dernires dcennies. Parmi les plus dterminantes apparaissent laffaiblissement syndical et labsence de prsence syndicale dans des secteurs entiers de lconomie, le champ des PME/PMI et des TPE par exemple, qui rendent plus difficile la mise en action des salaris y travaillant 22 . Mais ces entraves ne sont pas uniques. Dautres facteurs ont pu prendre la forme dobstacles et jouer en dfaveur de laction collective. Certains sont de nature externe la sphre productive et dordre conomique (dgradation de la conjoncture conomique mondiale et nationale 23 ) ou sociologique (individualisation et fragmentation sociales) ; dautres sont relatifs la transformation de la sphre productive (changement de forme des entreprises et des organisations de travail, nouveaux types de dispositifs managriaux et dexploitation de la ressource humaine, dissolution des entreprises dans des rseaux externaliss et internationaux). La dgradation des conditions demploi (flexibilit et prcarit) et des statuts salariaux (monte des emplois atypiques) qui tendent fragmenter les collectifs de travail et fragilisent les situations demploi ne sont pas non plus a priori des lments propices lengagement collectif. Mais le lien entres ces diverses volutions et les conflits du travail est-il avr ? Psent-elles sur la conflictualit la fois sur un plan quantitatif (nombre de conflits) et qualitatif (volution du rpertoire daction, dveloppement des stratgies individuelles au dtriment des mobilisations collectives,) lentravant au point que les mcontentements peinent se transformer en revendications, et que le retrait triomphe de la prise de parole ? Une fois ces axes problmatiques dgags, une seconde tape a consist inventorier les critres disponibles dans lenqute REPONSE afin de pouvoir faire ressortir des situations conflictuelles types lies aux questionnements pralables. Critres partir desquels nous avons cherch btir ce que nous avons appel des groupes, chaque groupe runissant diffrents critres dont le croisement a permis de slectionner les entreprises dans lesquelles il nous a paru intressant denquter plus profondment (cf. annexe). Si chaque groupe est spcifique, nous avons nanmoins arrt trois critres communs tous les groupes : acceptation dun entretien avec le chercheur par le reprsentant de la direction et par le reprsentant du personnel ; prsence du reprsentant du personnel dans
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Laugmentation des implantations syndicales pointe par REPONSE depuis 1998 ne change pas vritablement la donne, la fois parce que cette augmentation reste parcimonieuse par rapport aux nombre dentreprises restant couvrir, mais galement parce quelles sont particulirement le fait de la CFDT et de la CFTC qui sont des organisations dont lapptence lgard de la mobilisation collective est faible ou sest historiquement affaiblie pour ce qui est de la CFDT. Mme si le lien entre conjoncture conomique et pratique grviste, en faveur ou en dfaveur de cette dernire, na jamais pu tre corrobor empiriquement.

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lentreprise depuis plus de trois ans, pour pouvoir bnficier dune connaissance historique de lentreprise ; exclusion dun certain nombre de secteurs sur lesquels les connaissances ne manquent pas (sant/administration, nergie, transports). La constitution de ces groupes refltant notre interrogation gnrale sur lvolution des formes de conflictualit, notre intrt sest donc port sur des cas dentreprise o se sont drouls des conflits non pas totalement atypiques mais qui nont pas forcment pris la forme de la grve classique (conflit sans arrt de travail, dbrayages, conflits prudhomaux, entreprises o la grve aurait pu tre organise mais o elle ne la pas t, avec ou sans prsence syndicale, avec un fort absentisme ou non, etc.). 2.4 Les obstacles rencontrs lors de la ralisation des monographies Une fois les critres adopts, une dizaine de groupes ont t constitus (cf. annexe 3), donnant lieu un tirage par la Dares des entreprises correspondantes. De quatre huit entreprises seront slectionnes par groupe (cf. annexe). Suite au tirage effectu par la Dares partir des critres adopts, cinquante-trois entreprises ont t slectionnes (quatre dans le premier groupe, huit dans le second, sept dans le troisime, cinq dans le quatrime, sept dans le cinquime, cinq dans le septime, cinq dans le huitime, cinq dans le neuvime et sept dans le dixime) 24 . Mais le nombre dentreprises o il est possible de rencontrer conjointement le reprsentant de la direction et le reprsentant du personnel est bien infrieur puisquil est de dix-sept. Il correspond au nombre de cas pour lequel les RP et RD dune mme entreprise ont tous deux renvoy leur coupon-rponse o ils disent accepter de rencontrer un chercheur dans le cadre dune post-enqute et o ils donnent trs concrtement les coordonnes permettant de les contacter (un dans le premier groupe, deux dans le second, un dans le troisime, quatre dans le quatrime, trois dans le cinquime, un dans le septime, aucun dans le huitime, deux dans le neuvime et trois dans le dixime). Ne pas pouvoir rencontrer, dans chacun des cas, la partie patronale (ou de direction) et la partie syndicale nest pas forcment dommageable lorsque lon base son enqute sur une campagne dentretiens si lon peut compenser, quantitativement et qualitativement, les entretiens manqus par dautres aux caractristiques similaires. Le cas de figure est totalement diffrent dans le cas de monographies o le terrain est considr dans sa dimension systmique et le phnomne tudi comme le produit de cet ensemble interdpendant. La non-prise en compte dune des parties et non des moindres remet (au moins partiellement) en cause le sens de la dmarche entreprise. En outre, ce sont les reprsentants de direction qui sont faiblement reprsents dans lchantillon (dix-neuf contre quarante-deux reprsentants du personnel), ce qui pose un autre type de problmes. La ralisation de monographies en entreprise commande le plus souvent de commencer par la partie patronale. Non pour des raisons de biensance (sociale) mais parce que celle-ci est matre chez elle (dautant plus quand lentreprise est de type patrimonial) et quelle peut ouvrir des portes, notamment en termes de rencontre avec des membres du personnel, de visite de lentreprise, etc., qui savrent utiles et ncessaires lenqute. Le nombre dj insuffisant de reprsentants de direction a encore diminu lors des premires prises de contact. Phnomne classique, lenqute par questionnaire ayant t effectue plus dune anne auparavant, certains ont entre-temps quitt leur poste et surtout lentreprise. Cest le cas, par exemple, dans une entreprise de verrerie (groupe 9) o le RD ayant rpondu au questionnaire est parti en retraite. Lentreprise ne voulant pas donner son adresse personnelle et lensemble de lquipe RH nayant que six mois danciennet, lhistoire des relations sociales et professionnelles de cette entreprise est ainsi en grande partie perdue pour lenquteur. Par ailleurs, bien quils aient accept lpoque de recevoir un chercheur pour prolonger lenqute par questionnaire, certains lont refus au moment de lenqute. Au final, dans certains groupes, nous navons pas eu la possibilit de rencontrer des reprsentants de direction (groupe 9 qui nous intressait pourtant particulirement

24

Il ny a pas eu de tirage du groupe six.

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puisquil regroupait des entreprises o rgne une certaine prcarit du travail , groupe 7). partir de l, devions-nous nous contenter de rencontrer les seuls reprsentants des personnels et chercher passer par leur entremise pour tenter de rencontrer le RD, sachant que la dmarche contraire est nettement plus vidente ? Pour surmonter cette premire srie dobstacles, nous avons choisi dadopter des critres moins slectifs dans la dlimitation des groupes afin daugmenter le nombre dentreprises susceptibles dy correspondre ; ce qui a ncessit deffectuer un tirage supplmentaire. Nous avons galement demand la Dares de nous procurer le nom des reprsentants de direction qui a t envoy le questionnaire, notamment pour complter la liste des entreprises o nous disposions dj du nom des reprsentants du personnel afin daccrotre nos chances de pouvoir les rencontrer. Mais il nous a galement paru important de ne pas limiter le dispositif de la post-enqute qualitative aux seules monographies et de le prolonger par des entretiens complmentaires, soit dans le cas o les monographies se sont avres impossibles raliser soit lorsquil nous a sembl que telle rencontre particulire pouvait nous apporter des informations intressantes sur la conflictualit et son volution. Lobjectif ntait pas de remplacer une mthode dinvestigation par une autre, mais de les penser comme complmentaires, de croiser les informations quelles apportent afin de comprendre ce qui se joue dans les entreprises en matire de relations professionnelles. Onze monographies ont finalement t ralises et sont prsentes la fois dans le corps du rapport (sous formes dencadrs le plus souvent) et en annexe. Le dcalage entre les informations et donnes recueillies lors de lenqute par questionnaire et celles obtenues sur le terrain des monographies constitue une autre source de problmes lors de la phase qualitative de la post-enqute. Ainsi que nous lavons nonc, le choix des entreprises enquter a rsult dun tirage suite la slection dun certain nombre de critres et la constitution de groupes partir de ces derniers. Parmi les critres slectionns, les principaux concernent les modalits diffrentes de conflictualit, objet de notre analyse (avec arrt de travail, sans arrt, dbrayages, conflits prudhomaux, occupation avec squestration, etc.). Or, dans un certain nombre de cas, les donnes recueillies dans le questionnaire et celles fournies par les RD et les RP dans les entretiens que nous avons pu avoir avec eux ne concidaient pas. Trois exemples (voir galement les monographies correspondantes). Parmi les critres adopts pour le groupe 1, les entreprises slectionnes ne devaient pas avoir connu de grve, darrt de travail au sens classique du terme, mais dautres formes de conflit. Dans ce groupe, le reprsentant du personnel de FOURNIBURO avait ainsi signal une grve du zle et une ptition. Lors de lentretien avec ce dernier, celui-ci nous a donn de plus amples informations sur la premire forme daction qui a dur environ une semaine et a t mene par des salaris du secteur logistique de lentreprise pour obtenir une prime dquipe. Laction, organise par les organisations syndicales dont la CFDT, syndicat du rpondant, a apport en partie satisfaction aux salaris. Par contre, concernant la ptition, aucun souvenir (malgr linsistance des intervieweurs le questionner sur ce point), ni de laction elle-mme, ni de ce qui aurait pu la motiver A-t-elle eu lieu ? La-t-il dclar et son souvenir sest-il effac ? Ou na-t-elle jamais exist et y-a-t-il eu un problme de saisie de la rponse lors de la passation du questionnaire ? Intrigus par la vingtaine de responsables dirigeants ayant indiqu une squestration dans le questionnaire, nous avons par exemple cherch remonter lune de ces situations a priori violentes dont la presse a affirm la recrudescence aprs les conflits Cellatex, Adelshoffen, etc. Mais sur trois terrains investigus, aucun des dirigeants ou syndicalistes rencontrs nont t capable de se remmorer une action de ce type. Dans un cas, le dlgu sest souvenu dune squestration... au sige de la banque dont son tablissement dpendait, sans quil ait plus dinformations nous fournir ce sujet. Enfin, le mme type de dcalage entre les rponses au questionnaire et les propos tenus lors des entretiens a galement t relev dans lentreprise PAPETERIE (groupe 8). Dans cas prcis, il semble dautant plus norme quil concerne un conflit de plus de six mois survenu en 2004 quaucun 32

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des acteurs syndicaux interrogs en 2006 ntaient en capacit de commenter (cf. monographie correspondante). Comment interprter ces carts ? Lanalyse croise des rponses fournies au questionnaire par les RD, RP et salaris sur le thme de la conflictualit collective montre des divergences significatives dans le regard port par ces trois acteurs, les RP dclarant plus de conflits collectifs que les RD (avec ou sans arrt de travail) et les salaris reconnaissant plus darrts de travail que les RD mais moins de conflits collectifs sans arrt (Carlier, 2007). Mais ces diffrences de perception tiennent essentiellement au fait quil sagit dacteurs distincts, aux intrts et positionnements dissemblables et qui ne donnent pas forcment la mme dfinition de ce qui relve ou non de la conflictualit. Le problme dcart que nous signalons nentre pas dans ce cas de figure puisque nous voquons la situation de reprsentants de direction et de personnel, questionns puis interviews, qui ne se retrouvent pas ou plus dans les rponses quils ont fournies plusieurs mois auparavant et qui ne dcrivent pas totalement les mmes choses. Ce phnomne de distorsion est connu des habitus des enqutes quantitatives, lessentiel tant de pouvoir mesurer son ampleur et de le limiter. Il peut rsulter, dans la phase de lenqute par questionnaire proprement dite, derreur de saisie de la part de lenquteur et provenir dune incomprhension lie la question pose ou la rponse rcolte ; il peut galement survenir lors de la deuxime phase, celle du traitement statistique. Mais cette distorsion peut maner de lenqut lui-mme. Au-del de laspect dfinitionnel du conflit et de lusage social de la notion (voir galement ci aprs), jouent galement des effets de contexte et de mmoire qui peuvent modifier linterprtation donne un phnomne ou un vnement ainsi que sa catgorisation : ce qui relve du conflit dans un contexte de tensions ou un moment o il peut y avoir enjeu dun ct ou de lautre considrer la situation ou la relation comme conflictuelle, peut tre considr et interprt diffremment plusieurs mois aprs. Le sens donn laction et sa taxinomie peuvent voluer sous leffet dinterprtations successives, le fait social prenant ds lors plutt la forme dun processus. lenquteur, la lourde charge de dmler sil y a rel dcalage ou rinterprtation.

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Chapitre 2 RINTERROGER LES DTERMINANTS CLASSIQUES DES CONFLITS DU TRAVAIL

Associe la thse du dclin des conflits du travail, celle de leur profonde transformation a largement t dveloppe au cours des annes 1990. Deux hypothses centrales se sont ainsi mutuellement nourries : la tendance leffondrement numrique des conflits du travail et le dplacement progressif de la conflictualit du secteur secondaire au secteur tertiaire. La premire, prdominante dans les travaux de recherche anglo-saxons dans le domaine des relations professionnelles, repose sur la comparaison de sries statistiques sur le long terme (sries construites partir des donnes relatives aux journes individuelles non travailles et au nombre de grvistes impliqus dans les grves). Un dcrochage aurait ainsi eu lieu dans la plupart des pays capitalistes avancs au cours de la dcennie 1980 provoquant une rupture dans la dynamique du conflit industriel qui a marqu les annes 1950-70, en lien avec la remise en cause du mode de rgulation keynesiano-fordiste (Edwards, Hyman, 1994 ; Bordogna, Primo Cella, 2002). Le niveau gnral des grves serait donc en baisse dans les conomies europennes et nord-amricaines. Cette hypothse, que nous navons pas la prtention de valider ou dinvalider de faon globale repose, comme nous lavons expos dans le premier chapitre de ce rapport, sur une dfinition des conflits du travail qui les rduit la grve et plus encore la grve dau moins vingt-quatre heures et sur une approche mthodologique qui carte la prise en compte dautres manifestations de la conflictualit (telles que le ralentissement de la production, le sabotage, labsentisme). La deuxime hypothse, celle de la tertiarisation du conflit repose, quant elle, sur deux ides centrales : la rduction du nombre de grves de vingt-quatre heures dans le secteur industriel et leur augmentation concomitante dans le secteur des services publics ; llargissement des publics concerns par les effets de ces grves (les usagers, la population en gnral). Dans cette perspective, la rarfaction des grves dans lindustrie sexplique par des facteurs structurels. Les processus de restructuration et de dlocalisation, lis la concurrence internationale, exercent une pression telle sur les salaris quils se traduisent par une intriorisation des contraintes et des menaces de suppression de postes, et conscutivement par un affaiblissement des comportements revendicatifs. En revanche, des secteurs encore extrieurs la pression du march et de la concurrence internationale, comme ceux de la sant, de lducation et de ladministration publique, ou partiellement extrieurs celle-ci (les transports publics), seraient devenus les lieux centraux de la conflictualit du travail.

Conflit industriel

Conflit du tertiaire

Base sociale dote dune reprsentation homogne Syndicats traditionnels Visibilit des conflits, grves longues Pouvoir de ngociation stable et identifiable Modration dans les conflits Ngociation bilatrales Organisation de solidarits Faible implication de tiers (usagers) Pression des marchs internationaux

Salariat fragment, travail intermittent Microgroupes syndicaux, logique micro-corporatiste Isolement, mouvements ponctuels, grves courtes Pouvoir de ngociation instable Radicalit Ngociations multilatrales (direction dentreprises, syndicats, tat, usagers) Construction difficile des solidarits Forte implication de tiers (usagers), forte rpercussion sociale Secteur public, moindre pression des marchs

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Or, cette hypothse souligne non seulement la tendance la concentration des conflits du travail dans le tertiaire, en particulier dans le secteur des services, mais postule galement un changement luvre dans leurs caractristiques. Ramn Als-Moner et Antonio Martn Artiles ont synthtis ces volutions en opposant de faon systmatique les caractristiques marquantes des conflits du travail dans lindustrie celles des conflits contemporains, transforms par la morphologie du salariat et par les conditions de travail et dexpression collective dans le secteur tertiaire (Alos-Moler, Martn Artiles, 2002). Selon les mmes auteurs, lmergence de nouveaux types de conflits dans le tertiaire traduirait aussi une volution du syndicalisme, avec la monte en puissance de petits collectifs syndicaux, reposant sur une identit professionnelle forte, dployant une logique micro-corporatiste cest--dire une logique daction oriente vers la dfense de fractions restreintes du salariat occupant des postes stratgiques (conducteurs de train, contrleurs ariens, pilotes davion, etc.) 25 . Ces conflits, localiss et fragments, se caractriseraient par limportance de leurs rpercussions sur la population. Entranant des prjudices pour les usagers, ils favoriseraient la mise en concurrence apparente dintrts divergents plutt que ltablissement de solidarits larges. loppos, les conflits industriels dont les rpercussions directes sur la population taient plus marginales favorisaient les dmonstrations de solidarit, ce qui permettait de rompre lisolement des grvistes. La force de ces conflits du tertiaire reposerait ainsi sur leur capacit provoquer des effets sur des publics extrieurs lentreprise. De telle sorte que la visibilit sociale de ces conflits dclenche un dbat politique au contenu le plus souvent normatif sur la demande de rgulation de ces secteurs (usage du droit de grve, service minimum) et suscite limplication de diffrents acteurs dans leur rglement. la diffrence du conflit industriel qui renvoyait une confrontation bilatrale entre employeurs et syndicats, et un mode de rglement matris par ces deux acteurs, le conflit du tertiaire impliquerait des rgulations plus complexes et plus instables. La thse de la tertiarisation des conflits sappuie, comme nous venons de lexposer succinctement, sur des interprtations trs macrosociologiques qui tendent homogniser des phnomnes qui sont loin de ltre. Est-il vraiment possible de tracer une telle csure entre une forme ancienne de conflictualit lie la sociologie du salariat, mais aussi la morphologie des entreprises et des relations professionnelles prdominantes dans le secteur industriel lors des dcennies 1950-1970 et une forme nouvelle de conflictualit qui serait lie aux caractristiques contemporaines des secteurs des services ? Le raisonnement tend rduire la disparit et la complexit de la forme ancienne comme de la forme suppose nouvelle 26 . Certes, Ramn Als-Moner et Antonio Martn Artiles soulignent aussi lhtrognit des conflits dans le secteur tertiaire en expliquant avoir dgag un idal-type permettant didentifier les volutions en cours plutt que davoir rendu compte des diffrentes formes prises par les conflits du travail dans un mme secteur. Ils distinguent ainsi trois types de conflictualit dans le tertiaire : le premier concernerait plutt les services stratgiques pour lactivit conomique (comme les transports) et allierait une forte implication syndicale et une forte rpercussion sociale ; le deuxime entranerait moins de consquences immdiates pour les usagers tout en se dveloppant dans des secteurs conomiques importants (lnergie) ; un troisime enfin pourrait tre repr dans des entreprises du tertiaire o la prsence syndicale est beaucoup plus rduite, ainsi que les institutions reprsentatives du personnel, et o les formes dorganisation et de contestation des salaris demeurent trs fragmentaires et trs ponctuelles, comme dans le commerce (Alos-Moler, Martn Artiles, 2002, 546). En dpit de ces nuances, la coupure thorique quils tentent de dresser entre la forme dominante du conflit industriel et celle du conflit du tertiaire nous semble largement revisiter. propos
Il est intressant de noter que les auteurs ne travaillent pas sur la France, mais dveloppent une argumentation sur les transformations du syndicalisme proche de celle qui a pu tre avance, parfois, pour analyser le dveloppement des syndicats SUD.
26 25

On retrouve ici les travers du raisonnement qui a aussi marqu la comprhension des transformations du militantisme, avec lopposition trs marque entre de nouvelles formes dengagement et des formes anciennes, ces dernires tant par contrecoup schmatises (Annie Collovald, 2002) .

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de la situation franaise, Jean-Marie Pernot a ainsi montr que sil est effectivement possible de reprer des diffrences entre le secteur public et le secteur priv dans les formes de recours la grve lappel anticip une journe daction, une grve programme tant aujourdhui du seul domaine du secteur public et des grandes entreprises prives , des tendances comparables marquent nanmoins les conflits dans ces deux secteurs (Pernot, 2005). Il semble par exemple difficile de maintenir lhypothse selon laquelle les conflits industriels, lorsquil sagit de fermeture dentreprises ou de plans de licenciements massifs, nont pas de rpercussions sur la population. Au contraire, le dveloppement de conflits de pays lis au soutien de la population et des autorits de la ville lorsque celle-ci se retrouve menace par la perte demplois et de lactivit conomique, renvoie la production des solidarits larges et interroge la faon dont se construit le lien au territoire dans les conflits industriels mais aussi dont stablit leur visibilit mdiatique 27 . En outre, lanalyse des rsultats statistiques de lenqute REPONSE nous incite revenir sur le fondement mme de lhypothse, largement reprise dans les travaux contemporains, de la tertiarisation des conflits du travail (Groux, 1996). Est-il ainsi certain que le secteur tertiaire, dans sa version publique en particulier, occupe de plus en plus lavant-scne grviste (Sirot, 2002, 52) ? Car lindustrie demeure aujourdhui, plus encore quhier, le lieu privilgi dclosion des conflits du travail (ce qui questionne, en retour, les conditions de production de la non visibilit mdiatique de ces conflits). De plus, des dterminants qui ont t depuis longtemps identifis comme susceptibles de favoriser lexpression de la conflictualit continuent apparatre comme dcisifs dans lensemble des secteurs dactivit, soit la taille de ltablissement et la prsence syndicale. Enfin, ces constats nindiquent pas que rien ne change : au contraire, les caractristiques de la conflictualit voluent bien, mais sans quil soit possible disoler un continent (lindustrie) des autres. Lensemble des secteurs est travers, en effet, des degrs divers, par des processus de redploiement de la conflictualit et darticulation entre ses diffrentes formes. Dans ce chapitre, cest donc un panorama des conflits essentiellement collectifs auquel nous convions le lecteur, en dtaillant comment les secteurs, les types dtablissement ou limportance de la reprsentation collective des salaris structurent les formes et les thmes des conflits collectifs. Il ne sagira pas pour autant dcraser leur diversit par un chiffrage excessif ou par leur enfermement dans ces catgories statistiques. La sensibilit aux catgories largement prsente dans le premier chapitre et aux contextes qui seront dtaills ici se doublera en effet dune tude attentive des termes employs par les directions et les reprsentants du personnel pour dsigner par exemple ces autres formes et ces autres thmes de conflit qui ne rentraient pas, selon eux, dans celles proposes par le questionnaire. De fait, si le point de vue sera surtout statique dans ce chapitre, car sappuyant pour lessentiel sur les donnes portant sur les annes 2002-2004, il permettra dj de battre en brche et de discuter ces thses dune tertiarisation des conflits, de la diffusion de nouvelles formes de conflictualit ou dun recul du cadre syndical comme contexte essentiel au dclenchement de ces affrontements. Non pas quaucune transformation puisse tre repre, bien au contraire. Mais cest dans le chapitre suivant que ces discontinuits seront davantage mises en vidences.

1. LINFLUENCE MAINTENUE DES VARIABLES LOURDES 1.1 Des diffrences sectorielles au profit de lindustrie Si laugmentation du nombre dtablissements conflictuels entre 1996-1998 et 2002-2004 sobserve dans lensemble des secteurs dactivit, elle sopre selon des formes et une intensit variables. Le secteur industriel demeure ainsi le lieu central des conflits toutes formes confondues avec 41,5 %

27

Sur la mise en rcit de ces luttes pour lemploi (Ubbiali, 2006).

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dtablissements concerns en 2002-2004 suivie du secteur des services (30,1 %) 28 . La forte restructuration du secteur industriel ainsi que le recours massif la sous-traitance et la filialisation depuis une quinzaine dannes ont pu laisser croire une marginalisation de ce secteur sur la scne des luttes sociales. Les conflits parfois spectaculaires lis aux fermetures dusines (Lu, Moulinex, Thom-Genot), sur lesquels se focalise lessentiel de lintrt mdiatique alimente ce sentiment de faon parfois paradoxale. Souvent associes des occupations dusine avec squestrations (comme Jallatte en mai 2007), voire des menaces sur lenvironnement (Cellatex en 2000 reste lexemple le plus clbre 29 ), ces luttes, tout en attirant plus facilement le regard, contribuent en effet donner limpression que la conflictualit dans le monde industriel se rduit des actes de rsistance aussi sporadiques que dsesprs pour le maintien de lemploi. Or, ces formes de radicalisation des luttes restent exceptionnelles puisquelles concernent peine 1 % des conflits considrs comme les plus marquants entre 2002 et 2004 par les rpondants de lenqute REPONSE, quils soient dirigeants dentreprise ou reprsentants du personnel. Autrement dit, elles masquent la prgnance et surtout la diversit des pratiques contestataires beaucoup plus ordinaires dans lespace industriel. Non pas que des formes plus classiques mais tout aussi fortes ou presque (occupation du lieu de travail, manifestation de salaris lextrieur de ltablissement, occupation de lieux publics, expression dans la presse et les mdias) savrent aussi marginales, comme le montre le tableau ci-dessous.
Les formes particulires de conflictualit dans le cas du conflit le plus marquant 30 selon les reprsentants du personnel

Formes du conflit le plus marquant ( le conflit a-t-il donn lieu ? )

Occupation du lieu de travail Occupation du lieu de travail avec squestration Menace de destruction de biens et de dommages lenvironnement Manifestation de salaris lextrieur Occupation de lieux publics Manifestation de solidarit du public Expression dans la presse et les mdias

Proportion dtablissements concerns parmi les tablissements conflictuels, et selon le RP 15,8 % 1,2 % 0,5 % 25,6 % 6,7 % 3,3 % 27,6 %

Champ : tablissements de plus de 20 salaris ayant au moins un reprsentant du personnel et ayant dclar au moins un conflit (rpondants reprsentants du personnel). Source : enqute REPONSE 2005.

IMPORTANT : une partie des rpondants na associ aucune de ces formes particulires au conflit le plus marquant. Cest pourquoi le cumul des pourcentages natteint pas les 100 % alors quil pouvait thoriquement les dpasser dans la mesure o plusieurs formes de conflit pouvaient tre cites simultanment.

Mais ces questions portant sur les formes radicales des conflits les plus marquants nayant t ajoutes que dans la dernire enqute, lanalyse de lvolution de ces formes de conflictualit est

En ralit, si lon dtaille par sous-secteurs, celui de la finance et de limmobilier prsentait une conflictualit suprieure celle de lindustrie en 1998 (34 % contre 28,6 %), y compris en matire de conflits avec arrts de travail (28,4 contre 21,1 %). Cela est toujours le cas dans la dernire enqute concernant les conflits avec arrts de travail (lcart sest mme accru puisquen 2002-2004, 31,2 % des tablissements du secteur finance et immobilier ont connu au moins un conflit avec arrt de travail contre 23,5 % pour les tablissements du secteur industriel). Signe que le retour de lindustrie au premier plan de la conflictualit en 2002-2004 sopre bien dabord par une progression de la proportion dtablissements conflictuels sans arrts de travail. Voir infra.
29 30

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ce sujet (Larose, 2001).

La question a t pose aux reprsentants de la direction. Plus de la moiti dentre eux nont cependant pas rpondu aux questions sur le conflit le plus marquant, situes en fin de questionnaire. Les rpondants ct direction confirment toutefois les rponses des reprsentants du personnel en minorant de cinq points environ les citations doccupation, de manifestation lextrieur de ltablissement et dexpression dans la presse et les mdias.

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impossible. Lhypothse dune radicalisation ou non des formes de conflictualit (y compris dans le cas du conflit jug le plus marquant par le rpondant) ne peut donc tre infirme ni confirme ici, mme si, rptons-le, les formes les plus radicales savrent extrmement minoritaires. Au-del donc de ces formes particulires, plus de six salaris sur dix dans lindustrie travaillent dans des tablissements dclars conflictuels par leur direction. Fait encore plus notable, cest dans lindustrie que la conflictualit progresse le plus entre les deux enqutes (+ 12,9 points contre + 8,4 points pour les services et + 7,5 points dans le commerce), avec un accroissement spectaculaire dans lindustrie nergtique, puisque 69 % des tablissements ont t touchs par un conflit de 2002 2004 contre 26 % entre 1996 et 1998, suivie de lindustrie des biens dquipement et automobile avec une croissance de 15,6 points. On voit l probablement les effets du printemps des lectriciens et des gaziers de 2004 contre le dmantlement dEDF et de GDF (Broud, 2004), mais aussi de la participation des agents de ce secteur aux actions interprofessionnelles de 2003 contre le plan Fillon sur les retraites. Lensemble de ces donnes contribue ainsi contredire lhypothse de la tertiarisation des conflits : lindustrie continue, malgr les processus de restructuration qui en ont chang la physionomie, produire une forte conflictualit sociale.
Part des tablissements et des salaris concerns par un conflit collectif, selon le secteur dactivit (daprs les directions) En % dtablissements

Entre 1996 et 1998 tablissements Industrie

Construction Commerce Services ENSEMBLE

Entre 2002 et 2004 tablissements 41,5

18,3 18,7 30,1 29,6

Salaris 50,1
19,5 15,4 38,5 38,8

Salaris 63,6
23,8 28,7 44,6 47,2

28,6
12,3 11,2 21,7 20,7

Champ : tablissements de 20 salaris et plus, rpondants direction. Source : enqutes REPONSE 1998 et 2005.

Autres secteurs dactivit dont la conflictualit augmente, en lien avec les mots dordre nationaux : les transports (+ 11,9 points avec 36,9 % dtablissements concerns en 2002-2004 contre 24,4 % en 1996-1998) et lducation-Sant-Social et Associations (+ 11,3 points avec 33,6 % dtablissements conflictuels de 2002 2004 contre 22,3 % de 1996 1998), mme si les enseignants de la Fonction publique, trs mobiliss en 2003 contre les mouvements de dcentralisation dans lducation nationale, ne font pas partie du champ de lenqute, au mme titre que les personnels de la Fonction publique hospitalire 31 . Lactivit conflictuelle reste galement intense dans le secteur bancaire marqu par une forte tradition de lutte syndicale et par dintenses rorganisations depuis les annes 2000. Il connat ainsi un niveau et une volution de la conflictualit relativement comparable (+ 8 points). Autrement dit, laugmentation du nombre dtablissements conflictuels repose surtout sur une intensification des luttes collectives dans des univers professionnels o elles taient dj prsentes. Certes, le nombre dtablissements conflictuels est galement en augmentation dans les autres secteurs et notamment dans le tertiaire (+ 6 points pour la construction et + 7,5 points pour le commerce par rapport la priode 1996-1998). Dans ces secteurs, la diffusion des conflits est donc bien
Cette pousse combative dans les transports et dans lducation-sant-social a par ailleurs t enregistre par la Dares, le nombre de JINT pour fait de grve passant, dans les transports, de 137 346 en 2002 505 019 en 2003 et, dans la Fonction publique dEtat, de 605 355 en 2002 3 659 607 en 2003 (Carlier, De Oliveira, 2005).
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relle et se produit mme un rythme impressionnant (+ 7,5 points dans le commerce). Malgr tout, et sans surprise, la conflictualit dans la majorit des tablissements du secteur tertiaire reste sans commune mesure avec celle des tablissements industriels puisquelle concerne seulement 18,3 % des tablissements dans la construction, 18,7 % dans le commerce, et 25 % des tablissements des services aux entreprises et aux particuliers. Les raisons de ce dcalage sont structurelles. Ces secteurs comportent en effet le plus grand nombre dtablissements de petite taille et une reprsentativit syndicale trs rduite. En outre, la tradition revendicative y est faible et les conditions demploi plus prcaires 32 . Ces premiers rsultats incitent questionner de faon fine les facteurs identifis depuis longtemps, en particulier dans le secteur industriel, comme des variables dterminantes pour lexpression de la conflictualit collective (taille, syndicalisation, etc.). Leur examen montrera ainsi clairement que lhypothse dune transformation en profondeur des formes de la conflictualit dans les annes rcentes est plus qu nuancer. Que des facteurs classiques demeurent opratoires est une donne qui vient, une nouvelle fois, nuancer lhypothse dun changement densemble dans le modle dominant de la conflictualit au travail. 1.2 La taille, facteur clivant : une augmentation plus forte des conflits collectifs dans les entreprises moyennes Autre facteur classique aprs celui du secteur dactivit, la taille reste un facteur discriminant pour expliquer la prsence de conflictualit dans une entreprise. La structure en escalier du graphique ci-aprs le montre clairement : plus le nombre de salaris est lev, plus la proportion dtablissements conflictuels est importante.

Conflictualit et taille des tablissements (selon les directions)

80 70 60 50 40 30 20 10 0 20 49 salaris 50 99 salaris 100 199 salaris 200 499 salaris 500 salaris et plus 15,2 23,2 24 33,2 32,1 48,5 41,1 66,2 60,1 74,7

1996-1998

2002-2004

Champ : tablissements de plus de 20 salaris, daprs les rpondants RD. Source : Enqute REPONSE 2002-2004 (Carlier et Tenret, 2007)

On peut ainsi remarquer que la conflictualit augmente moins fortement dans les petites et les grandes entreprises (+ 8 points dans les entreprises de 20 50 salaris et + 8,5 pour les entreprises de 500 salaris et plus) que dans les entreprises de taille moyenne (+ 11,6 pour les entreprises de 200

32

Voir infra sur ce dernier paramtre.

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Rapport de recherche du centre dtudes de lemploi

499 salaris notamment). Or ces catgories dtablissements sont galement celles qui se sont le plus dveloppes entre les deux enqutes, comme le montre le tableau suivant (Wolff, 2007).
volution de la structure par taille dtablissements (entre 1998-1999 et 2004-2005)

Nombre dtablissements 1998-1999

Ensemble De 20 49 salaris De 50 99 De 100 199 De 200 499 500 salaris et plus 107 723 68 997 21 200 10 557 5 246 1 724

2004-2005
125 201 79 240 25 479 12 169 6 473 1 840

Taux de croissance
+ 16 % + 15 % + 20 % + 15 % + 23 % +7%

Champ : tablissements de plus de 20 salaris, daprs les rpondants RD. Source : enqutes REPONSE 1998 et 2005.

La taille apparat donc bel et bien comme une variable indispensable pour comprendre le clivage persistant qui oppose des secteurs comme le commerce ou la construction celui de lindustrie ou de la banque du point de vue de leur activit conflictuelle. Lexplication de la permanence de ce facteur est chercher du ct des implications quil a vis--vis de lorganisation et de la division du travail, ainsi que des structures hirarchiques privilgies par les petites, moyennes ou grandes entreprises. Commerce, construction ou services aux particuliers sorganisent en effet le plus souvent autour dtablissements dont la petite taille implique une forte proximit et des logiques de coopration professionnelle entre les diffrents chelons hirarchiques. Ce modle dorganisation du travail qui nest pas forcment spcifique ces activits ou la taille des tablissements mais concerne aussi des catgories de salaris comme les cadres ou les commerciaux , conduit dcloisonner les rapports de pouvoir pour les inscrire dans des relations individualises qui se structurent davantage autour de modes darrangements informels qu travers les normes juridiques de la lgislation du travail. Ce cadre de travail communautaire marginalise en retour les formes de reprsentation et de mdiation collective et accentue la perception des salaris des risques quils encourent entretenir des rapports conflictuels avec une hirarchie quils ctoient et ventuellement affrontent au quotidien dans lexercice de leur travail. Ces configurations du travail contribuent orienter les protestations contre lautorit patronale vers des stratgies daction individuelle (Lepley, 2005). Les salaris choisissent alors le plus souvent lexit en ne faisant rien, en quittant lentreprise, en portant les conflits devant les prudhommes ou en esprant transiger sur les modalits de leur dpart. Toutes choses gales par ailleurs, les tablissements du secteur du commerce (et ceux des services ou du transport) mais aussi ceux o la catgorie majoritaire est constitue de cadres ou de commerciaux ont ainsi significativement plus de probabilits de connatre des recours aux prudhommes (voir annexe sur les rsultats des rgressions logistiques). Que laugmentation des conflits collectifs dans ces secteurs se limite pour lessentiel des dbrayages ou des formes daction sans arrt de travail nest quune autre illustration des difficults qui psent sur la capacit des syndicalistes les dclencher. Dans cette perspective, une des explications de la marginalit du recours la grve dans un certain nombre de lieux peut tre rapporte aux capacits des syndicalistes conqurir de nouveaux secteurs du monde du travail et adapter leur rpertoire daction aux dispositions sociales et professionnelles de leurs salaris. Mais nous reviendrons sur ces questions dans les chapitres suivants de ce rapport.

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Rapport de recherche du centre dtudes de lemploi

Effectifs des tablissements et taux de recours au prudhomme (daprs les directions) 33 Moins de un recours pour 100 salaris de 20 50 s. de 50 99 s. de 100 199s. de 200 499s. 500 s. et + Ensemble 64.90 62.32 59.78 64.76 73.07 64% Un recours pour 100 salaris ou plus 35.10 37.68 40.22 35.24 26.93 26% Total 100 100 100 100 100 100 Nombre de recours moyen pour 100 salaris 2,6 2,3 1,9 1,6 1 1,9

Champ : tablissements de plus de 20 salaris, daprs les rpondants RD. Source : enqute REPONSE 2005.

Remarque : La colonne de droite correspond un indicateur ne pas confondre avec la moyenne des taux par tablissements. Pour chaque catgorie de taille, il se calcule de la manire suivante : (somme des recours de lensemble des tablissements de la catgorie de taille/nombre total de salaris de la catgorie de taille)*100. Il permet de neutraliser des effets taille lis au seuil retenu, notamment pour les petits tablissements.

linverse, le nombre lev de grands tablissements dans le secteur bancaire ou industriel fournit une matrice de relations professionnelles plus favorables au dploiement des diffrentes techniques de la lutte collective 34 . Ainsi, sans tenir compte du secteur, la frquence de chacune des formes classiques de laction collective (dbrayages et grves de moins et de plus de deux jours, ptitions, manifestations) suit une courbe ascendante rgulire selon la taille, touchant, selon les formes, de 1 6 % des tablissements de moins de 50 salaris et de 19 50 % pour les 500 salaris et plus. Au contraire, des formes moins repres (et reprables), minoritaires (grve perle, grve du zle), plus ambiges (refus dheures supplmentaires) ou indtermines (autres formes), apparaissent peu ou pas corrles la taille des tablissements.

Formes de conflits collectifs en 2002-2003-2004 Dbrayage 5,9 11,8 19,4 34,1 47,8 Grve de moins de 2 jours 5,6 10,8 16,1 25,3 41,3 Grve de 2 jours ou plus 1,1 2,7 5,6 9,8 18,7 Grve perle 0,6 2,1 1,6 3,8 6,0 Grve du zle 1,2 1,6 2,6 2,4 4,6 Refus Manifest Ptition d'heures ation sup. 8,7 11,8 9,3 13,9 12,2 3,8 7,1 11,0 23,1 40,2 6,2 11,7 19,5 31,8 51,3 Autres formes 3,6 4,0 3,4 6,0 5,6

Taille moins de 50 s. de 50 99 s. de 100 199s. de 200 499s. 500 s. et +

Lecture : 5,9 % des tablissements de moins de 50 salaris ont connu au moins un dbrayage entre dbut 2002 et fin 2004. Champ : tablissements de plus de 20 salaris, rpondants direction. Source : enqute REPONSE 2005.

33

signaler le lien net et croissant qui existe entre la taille des tablissements et le pourcentage de non rponse (ou ne sait pas ) la question portant sur le nombre de prudhommes rencontrs dans ltablissement depuis trois ans. Cest en particulier le cas pour les tablissements de plus de 200 salaris : plus de 8 % de non rponse / ne sait pas , alors quen dessous de cette taille, les taux varient entre 3 et 4 %.

En effet, respectivement 43 % et 46 % des tablissements ont plus de 50 salaris dans lindustrie et la finance / immobilier, alors que ce nest le cas que, respectivement, de 28 %, 32 % et 33 % dans la construction, le commerce et les services aux entreprises et aux particuliers. Inversement, lindustrie compte 11 % dtablissements de plus de 200 salaris, la finance / immobilier 10 %, alors que la construction et le commerce en comptent respectivement 2,4 % et 4 %.

34

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Rapport de recherche du centre dtudes de lemploi

En ralit, dans les plus grands tablissements, les relations professionnelles tendent se structurer autour de normes standardises et impersonnelles dorganisation et de division du travail. Elles contribuent intgrer les rapports entre salaris et directions dans des pratiques professionnelles autonomises et des logiques didentification plus collectives, mdiatises notamment par le jeu des instances reprsentatives du personnel (IRP), dont on sait que lexistence, bien quimpose par la loi, reste trs alatoire dans les plus petits tablissements (Jacod, 2007). Bref, la relation salariale se trouve enserre dans des cadres pratiques et symboliques qui entrent plus facilement en rsonance avec le travail syndical de traduction et de prise en charge des intrts des salaris dans des logiques dopposition collectives au pouvoir patronal (Brochard, 2005). 1.3 La prsence syndicale : une condition essentielle la conflictualit collective Lenqute REPONSE 2002-2004 confirme une deuxime proposition classique dans la sociologie des grves : un conflit a dautant plus de probabilit de se produire dans un univers productif si les salaris qui y travaillent disposent dune capacit dorganisation collective et par consquent si agissent auprs deux des militants actifs et expriments, capables de transformer leurs mcontentements en revendications et de les fdrer dans une action commune. En effet, quelle que soit la taille des tablissements, ces derniers sont plus souvent conflictuels lorsquils sont dots de reprsentants lus du personnel (19 % des tablissements ayant uniquement des reprsentants lus ont connu au moins un conflit collectif contre 15 % pour ceux qui en sont privs) et surtout de dlgus syndicaux (50 %). De ce point de vue, la hausse de la conflictualit nest pas sans lien avec le renforcement de la prsence syndicale qui sopre partout, et plus fortement encore dans les entreprises de 100 500 salaris 35 .
tablissements dots dun dlgu syndical (daprs les reprsentants de la direction) En % dtablissements (questionnaire RD)

Effectif de ltablissement

Prsence dau moins un DS en % En 1998-1999 En 2004-2005 23 49 74 88 97 38

20 49 salaris 50 99 salaris 100 199 salaris 200 499 salaris 500 salaris et plus Ensemble

19 45 67 81 93 33

Champ : tablissements de plus de 20 salaris, rpondants direction. Source : enqute REPONSE 2005 (Jacod, 2007).

Confirmation de limportance des syndicats davantage que des seuls reprsentants lus dans loccurrence de conflits collectifs : lorsque la liste majoritaire aux lections professionnelles nappartient aucun syndicat, la proportion dtablissements conflictuels (21,2 %) est trs largement infrieure celle qui est enregistre dans des tablissements dont les institutions reprsenta35

Concernant les raisons possibles de cette progression des IRP et de la prsence syndicale dans les tablissements, il est intressant de reprendre lanalyse de L. Wolff qui tablit un lien entre la transformation du systme productif (en termes de taille, de secteur, dentreprises mono ou multi-tablissements et dindpendantes ou de filiales) et la progression des instances lus et une partie de la progression des instances syndicales dans les tablissements entre 1998 et 2004 (2007, op.cit.). Plus largement, partir des rsultats de REPONSE sur ce point, voir Jacod (2007) et Pignoni (2007).

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Rapport de recherche du centre dtudes de lemploi

tives du personnel (IRP) sont animes par une organisation syndicale (entre 40,2 % et 68,5 %, selon lorganisation syndicale majoritaire).
De la distinction entre reprsentants lus et reprsentants dsigns celle entre reprsentants syndiqus et reprsentants non syndiqus

En effet, les travaux de M.T. Pignoni (2007) partir de lenqute REPONSE montrent que la csure principale en matire de pratiques de reprsentation (et danimation des conflits) spare davantage les reprsentants du personnel syndiqus des non syndiqus que les reprsentants lus des reprsentants dsigns. De ce point de vue, ces rsultats ont invalid en partie un certain nombre de nos analyses fondes sur la seconde distinction (entre RP dsigns et RP lus) ou plus exactement entre tablissements ayant des RP dsigns presque toujours eux-mmes ou associs des RP lus et tablissements nayant que des RP lus sans distinguer ici sils taient syndiqus ou non. Or, 16 % des RP interrogs dans lenqute REPONSE sont des lus syndiqus non dsigns, ce que ne montre pas le tableau suivant mme sil est rvlateur doppositions importantes entre les modes dacquisition du statut de reprsentant du personnel (par dsignation ou par lection).
Reprsentation lue et/ou dsigne et conflictualit collective

Conflictualit collective
tablissements tablissements tablissements conflictuels conflictuels avec au moins non conflicsans arrt de tuels un arrt de travail travail Reprsentants lus et dsigns Reprsentants dsigns ou mandats seulement 36 Reprsentants lus seulement Aucun reprsentant lu ni dsign

Total

% du champ reprsent par les modalits en ligne

Table de IRP dans ltablissement par conflictualit collective 32,76 17,81

5,29

16,78 10,73 15,32 12,2

50,45 71,46 79,39 84,89

100 100 100 100

35,33 1,06 40,35 23,25

2,91

Champ : tablissements de plus de 20 salaris, rpondants direction. Source : enqute REPONSE 2005.

On a donc l aussi une opposition entre deux ples : les tablissements dans lesquels sont prsents des reprsentants lus et dsigns dune part (soit un gros tiers des tablissements), qui savrent conflictuels dans la moiti des cas (et dans un tiers avec prsence dau moins un conflit avec arrt de travail) et les tablissements sans reprsentants ou dans lesquels sont prsents uniquement des reprsentants lus dautre part, qui ne sont conflictuels que dans 20 % des cas ou moins. Le croisement de la composition des IRP et de la conflictualit des tablissements montre donc que la prsence dlus seuls (c'est--dire, conjugue labsence de reprsentants dsigns) se traduit par une conflictualit moindre, mais surtout, une conflictualit qui lorsquelle est signale tend se limiter des formes sans arrt de travail.

36

Attention, les tablissements avec uniquement un reprsentant dsign ou mandat sont extrmement rares (environ 1 % de lensemble des tablissements).

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Le taux de syndicalisation (estim par le dirigeant) favorise galement la conflictualit, moins que cela ne soit linverse : lmergence de conflits est susceptible dentraner des vagues de syndicalisation. Quoiquil en soit, ces conflits concernent peine 19 % des tablissements qui comptent moins de 5 % de syndiqus alors quils stendent plus de 68 % de ceux o le taux de syndicalisation dpasse 11 %. Certes, une telle corrlation, largement lie la taille des tablissements, ne suffit pas tablir lorigine syndicale des conflits, mais elle confirme trs clairement le rle des organisations syndicales dans les conditions de cristallisation des conflits du travail. En cela, cette observation va lencontre des discours rcurrents sur le dclin du syndicalisme et son impuissance suppose mobiliser les travailleurs (Andolfatto, Labb, 2006). Elle incite aussi ne pas opposer trop vite un syndicalisme structur sur des bases anciennes (syndicalisme dindustrie articulant plusieurs identits professionnelles) un syndicalisme dun nouveau genre, centr sur de petits collectifs. Pour autant, pointer la prsence syndicale ne veut pas dire grande chose si lon ne rend compte des pratiques effectives dployes par ses reprsentants dans ltablissement, leur capacit produire le groupe et articuler diffrents registres de protestation (cf. infra). Dans cette perspective, le renforcement de limplantation syndicale enregistre au cours de ces dernires annes (Pignoni, 2007), sans pour autant tre expliqu intgralement par lvolution du tissu productif (Wolf, 2007), constitue, de faon globale, un facteur important dintensification et de diffusion des conflits dans le monde du travail. Les rsultats obtenus sur le panel sont loquents : quand un dlgu syndical a t dsign entre les deux ditions de lenqute, les tablissements qui dclaraient rarement un conflit en 1998 (15 %) le font davantage en 2004 (40 %) , analysent Alexandre Carlier et Elise Tenret (2007) 37 .
Une combinaison dactions juridiques et darrts de travail impensable sans base syndicale PROSPECT

Un exemple de transformation apporte par limplantation syndicale est fourni par PROSPECT, entreprise denviron 265 salaris, cre dans les annes 1970 et spcialise dans le routage de publicits directes et personnalises. Si des lus (non syndiqus) soccupaient depuis son dmarrage dun CE qualifi par lun des syndicalistes rencontrs de CE patates [qui ne soccupe que des uvres sociales], cest en 1999, lorsque sannonce un changement de convention collective et le passage aux 35 heures que cet ancien DP, lui-mme lu au CE entre 1989 et 1996, investit de nouveau cette instance. Lanne prcdente, il a introduit le syndicalisme dans lentreprise en montant une section CFDT laide dune dizaine de collgues. Il sagit alors non seulement de prparer les ngociations venir mais aussi, selon lui, de lgaliser des relations professionnelles marques par des dsaccords frquents sur les payes, le non-paiement des heures supplmentaires et des relations de plus en plus tendues avec lencadrement. Le conflit est immdiat, la suite de cette introduction du syndicat et passe tout dabord par un usage rcurrent du droit, qui vise dans un premier temps imposer la direction les prrogatives syndicales (appel linspection du travail pour dlit dentrave, plainte la gendarmerie qui auditionne des membres de la direction, etc.). Elle se droule ensuite devant les prudhommes o est conteste lintgration dune prime danciennet suite au changement unilatral de convention collective. Onze salaris portent ainsi plainte en 2000, puis 119 autres en 2002, avant que la direction ne transige lanne suivante, la suite de dcisions judiciaires qui lui sont dfavorables. Mais cet usage de loutil juridique et judiciaire, dans lequel se spcialise ce militant et quil manie au quotidien avec efficacit, se double ds 2000 dune conflictualit plus directe, relaye par une dlgue syndicale CGT (anciennement militante la CFDT) et, suite au rachat dune autre entreprise, par larrive la CFDT de militants plus chevronns. En effet, face au projet de la direction propos des 35 heures, ces syndiqus organisent une grve avec occupation des locaux qui se solde, deux jours plus tard, par la rouverture des ngociations et le retrait, par la direction,
37 La plus forte progression des conflits est enregistre dans les tablissements de 200 499 salaris qui sont prcisment ceux dans lesquels les organisations syndicales ont connu lamlioration la plus significative de leur enracinement.

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des points de blocage les plus importants (baisse des salaires, modulation sans plancher et avec un plafond lev, etc.). Limplantation syndicale nest pourtant pas exempte de fragilit, malgr ces premiers succs. Lors de lenqute de terrain en 2006, il apparat que la CGT a disparu, suite larrt longue maladie (non lie au travail) et au licenciement de sa dlgue syndicale, et que la lgitimit du dlgu CFDT est dsormais vacillante en raison de son investissement accru lextrieur de lentreprise (conseiller prudhommal, ngociateur de branche, responsable fdral). Ce dlgu peut dailleurs de moins en moins sappuyer sur une base militante qui vieillit, se divise et seffiloche et dont lun des militants les plus revendicatifs a dmissionn aprs une accusation de harclement sexuel de la part dune autre militante. Le facteur syndical joue donc de faon dcisive, mais encore faut-il ne pas poser son influence comme un phnomne linaire, tant les bases syndicales connaissent des volutions rapides et peuvent se renforcer ou saffaiblir en quelques mois. Toutefois, dans un contexte de faiblesse gnrale du syndicalisme dans le secteur priv, la revitalisation des effectifs syndicaux reste ingale selon les secteurs dactivit. Par rapport lindustrie, hritire dune longue tradition de luttes, le niveau de syndicalisation dans le commerce, la construction ou les services aux entreprises et aux particuliers apparat, l encore, en retrait du point de vue du nombre de dlgus syndicaux qui y sont dsigns et du nombre dadhrents. Et cest aussi dans ces secteurs que laugmentation du nombre de dlgus syndicaux est la plus modeste. Il nen demeure pas moins que limplantation dune organisation syndicale contribue, le plus souvent, changer le type de relations sociales et les modes dexpression de la conflictualit.

2. UNE VOLUTION SENSIBLE ET DES DIFFRENCES SECTORIELLES SUR LES THMES DES CONFLITS COLLECTIFS La connaissance des motifs de conflits fournit galement une entre pertinente pour reprer, si tel est le cas, les diffrences marquantes entre les secteurs dactivit. Les rsultats de REPONSE pour la priode 2002-2004 montrent lampleur de la progression de la revendication salariale (voir graphique ci-dessous). Certes, le salaire a toujours constitu une sorte dquivalent universel mais il convient de souligner quil reprsente le motif principal dans la moiti des tablissements conflictuels entre 2002 et 2004 (contre quatre sur dix de 1996 1998). Les causes de cet accroissement sont vraisemblablement multiples : la faiblesse de laugmentation du pouvoir dachat des mnages ou sa stagnation en 2003 et 2004, la fin du gel salarial li aux ngociations sur les 35 heures, lexigence dune compensation salariale en rapport avec une pnibilit du travail accrue, etc. Larrt des ngociations sur le temps de travail les trois quarts des entreprises tant passs 35 heures avant 2002 aurait pu laisser croire une diminution importante des revendications sur ce thme 38 . Selon REPONSE, il nen na rien t puisque on le retrouve dans 9 % de lensemble des tablissements (et dans 29 % des tablissements conflictuels) entre 2002 et 2004. Selon les premires hypothses, ces conflits ont pu se dvelopper contre les conditions dapplication des accords sur les 35 heures (Plisse, 2004), lors des ngociations portant sur la rvision des modalits initiales de la RTT (Ppin et alii, 2006) ou encore dans les PME o la RTT a t ngocie plus tardivement (Ulrich, Zilberman, 2007).

38

Cette diminution a dailleurs t signale par la Dares en 2005 (Carlier, De Oliveira, 2005).

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volution des thmes de conflit dclars par les reprsentants de la direction entre 1998 et 2004
16 14,8 14

12

10 % d'tablissements 8,7 8 6,5 6,1 6 5,5 4,3 4,0 3,4 3,1 2,8 2 1,8 1,9 0,7 0,3 0 Salaires Tem ps de travail Clim at des relations de travail Em ploi C onditions de travail Q ualifications C hangem ents technologiques et organisationnels D roit syndical Form ation professionnelle 0,1 0,3 8,5

4,3 4

1998 2004

Champ : tablissements de 20 salaris et plus, rpondants direction. Source : enqutes REPONSE 1998 et 2005.

La relative stabilit du thme de lemploi (environ 6 % des tablissements) tranche avec la forte augmentation de la proportion dtablissements concerns par des conflits sur les salaires, le temps de travail et le climat des relations de travail. Les conditions de travail (4 % des tablissements et 15 % des tablissements conflictuels), thme galement stable, constituent un motif souvent dissimul par celui plus explicite de la revendication salariale (Furjot, 1994). Les frontires tant parfois minces entre les conditions de travail et le climat social, tout du moins dun point de vue subjectif, il a peut-tre profit ce dernier qui est devenu le troisime motif des revendications des salaris (6,5 % des tablissements au total et 22 % des tablissements conflictuels). Cest lun des lments qui tmoigne du durcissement des relations de travail attest par dautres indicateurs, mme si les formes de la conflictualit connaissent, de ce point de vue, des transformations partiellement contradictoires. De ce point de vue, il nest pas inintressant danalyser les modes dassociation entre thmes de conflit.

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Nombre de thmes associs par les directions la dclaration dun thme de conflit entre 2002 et 2004

Liste des thmes

Emploi, licenciements Temps de travail, dure amnagement Salaires, primes Climat des relations d travail Qualifications, classifications Conditions de travail Changement technologique et innovations organisationnelles Formation professionnelle Droit syndical Autre

Nombre total de thmes de conflit retenu par le RD lorsquun des thmes en ligne est cit (% en lignes) 4 ou 1 2 3 Total plus 32 19 22 27 100 23 30 26 21 100 29 36 21 15 100 25 20 28 27 100 9 33 23 35 100 20 23 19 37 100 22 0 31 66 20 0 8 16 9 20 5 12 49 80 55 6 100 100 100 100

Lecture : Le thme de lemploi est le seul thme de conflit cit par les reprsentants de direction dans 32 % des cas. Dans les tablissements o lemploi est un thme de conflit, 2 thmes (le thme de lemploi et un autre thme) sont cits dans 19 % des cas. Champ : tablissement de plus de 20 salaris, rpondants direction. Source : enqute REPONSE 2005.

Comme on peut le voir dans le tableau ci-dessus, lemploi et le droit syndical sont cits isolment dans un tiers des cas, tandis que les salaires, le climat des relations de travail, le temps de travail ou les changements technologiques et innovations organisationnelles le sont dans un quart des cas 39 . Certains de ces thmes sont associs plus de trois autres. Cest le cas du droit syndical ou des changements technologiques et surtout de la formation professionnelle qui ne forme jamais un thme unique. Au contraire, les salaires, le temps de travail et les qualifications sont le plus souvent (dans un tiers des cas) associs un autre thme, selon les directions. Signe que la conflictualit stend diversement selon les thmatiques identifies comme conflictuelles par les dirigeants, ces associations montrent toutefois des carts importants avec les dclarations des reprsentants du personnel. Ceux-ci associent en effet de nombreux thmes entre eux ( trois autres ou plus dans 29 % des cas (pour les salaires) 79 % des cas (pour le droit syndical). Cela signifie-t-il que le conflit recouvre un ensemble denjeux bien plus consquents et varis chez les RP que chez les RD qui lvoquent au contraire bien plus souvent en le singularisant et en le ramenant un problme technique, une cause ou un thme unique ? En tout cas, si elles constituent souvent un quivalent pour un ou dautres thmes lorigine du conflit, voire une solution ce dernier, les revendications salariales sont souvent associes un ou deux autres thmes chez les reprsentants du personnel. Par ailleurs, lorsquils dclarent plusieurs thmes de conflit, ceux-ci insistent bien plus que les directions sur les conditions de travail et les relations de travail (lorsque les RP les voquent, ils nen parlent comme des thmes uniques de conflit que dans 8 et 7 % des cas, les associant trois autres thmes ou plus dans 44 % des cas, tandis que les directions les identifient comme des thmes uniques dans 25 20 % des cas).

39

Sur les autres thmes (tout comme les autres formes ), voir le traitement qualitatif propos au chapitre 3.

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Nombre de thmes associs par les reprsentants du personnel la dclaration dun thme de conflit entre 2002 et 2004

Liste des thmes

Emploi, licenciements Temps de travail, dure amnagement Salaires, primes Climat des relations d travail Qualifications, classifications Conditions de travail Changement technologique et innovations organisationnelles Formation professionnelle Droit syndical Autre

Nombre total de thmes de conflit retenus par le RP lorsquun des thmes en ligne est cit (% en lignes) 4 ou 1 2 3 Total plus 17 18 25 40 100 12 29 28 31 100 14 28 29 29 100 8 25 23 44 100 3 6 39 53 100 7 24 26 44 100 8 0 1 33 18 0 15 15 28 39 4 14 46 61 79 38 100 100 100 100

Champ : tablissement de plus de 20 salaris ayant au moins un reprsentant du personnel, rpondants reprsentants du personnel. Source : enqute REPONSE 2005.

Pour conclure et en revenir notre interrogation sur les clivages existants ou non entre la conflictualit dans le secteur industriel et la conflictualit dans le secteur des services, lexamen des thmes de conflits montre donc une diversit qui est loin de se rduire une opposition entre industrie et service.
Thmes de conflictualit selon les secteurs (daprs les directions entre 2002 et 2004)

% dtablissements de chaque secteur pour lesquels le thme est cit - rpondant RD Secteurs
Emploi, licenciements Temps de travail Relations de travail Qualifications, classifications Conditions de travail Changement technologique et innovations organisation -nelles Formation professionnelle Droit syndical

Salaires

Industrie (hors nergie) Industrie nergtique Construction* Commerce Transports Activits financires, activits immobilires Services entreprises/particuliers Education sant social, administration Ensemble

8,8 18,7 2,4 2,2 4,4 8,6

11,3 6,4 8,3 5,3 11,9 4,5

20,9 51,5 10,6 9,2 19,1 16,9

7,0 9,5 2,2 8,4 7,3 1,5

3,0 10,6 1,6 2,4 4,3 8,9

3,7 12,9 3,1 2,7 9,1 4,4

3,2 27,7 0,0 1,3 1,3 10,1

0,1 0,1 0,5 0,7 0,2 0,0

0,6 5,7 0,7 1,1 0,7 0,0

7,3 5,8 6,1

8,2 8,9 8,5

12,6 9,9 14,8

6,5 6,7 6,5

1,8 4,4 3,1

3,1 8,4 4,3

2,0 2,4 2,8

0,4 0,2 0,3

0,5 0,0 0,7

*Attention : pour le secteur de la construction, seulement 44 tablissements de lchantillon sont concerns. Champ : tablissement de plus de 20 salaris. Source : enqute REPONSE 2005.

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Rapport de recherche du centre dtudes de lemploi

Dans ce tableau, qui peut toutefois tre affin en restreignant le dcompte aux seuls tablissements conflictuels (voir tableau ci-dessous), on voit clairement que le thme de lemploi nest pas une revendication propre au secteur industriel, les conflits y tant essentiellement dfensifs autour du refus des fermetures dentreprises et des dlocalisations. En effet, la rcurrence du thme de lemploi dans lindustrie (22 % des tablissements conflictuels) est lgrement suprieure celle observe pour lensemble des tablissements conflictuels (20,7 %). Cette thmatique reste largement derrire lenjeu des salaires et dans une moindre mesure du temps de travail , qui concerne respectivement plus de 52 % et de 28 % des tablissements industriels conflictuels. Limportance des revendications concernant les relations de travail (17 %) et les conditions de travail (9 %) souligne ainsi lhtrognit du champ revendicatif dans ce secteur.
Thmes de conflictualit selon les secteurs (daprs les directions dtablissement conflictuels entre 2002 et 2004)

% dtablissements de chaque secteur dans lequel le thme est cit - rpondant RD Secteurs
Emploi, licenciements Temps de travail Relations de travail Qualifications, classifications Conditions de travail Changement technologique et innovations organisation -nelles Formation professionnelle Droit syndical

Salaires

Industrie (hors nergie) Industrie nergtique Construction* Commerce Transports Activits financires, activits immobilires Services entreprises/ particuliers ducation sant social, administration Ensemble

22,1 29,0 13,2 12,2 12,3 20,8

28,2 9,9 46,0 28,7 33,0 10,9

52,3 79,8 58,3 50,2 53,0 40,8

17,4 14,7 12,1 45,6 20,3 3,5

7,4 16,5 8,6 13,2 11,8 21,5

9,2 20,0 17,1 14,8 25,2 10,7

7,9 42,9 0,0 7,1 3,6 24,3

0,2 0,2 2,7 3,8 0,6 0,0

1,5 8,8 3,8 6,2 2,0 0,0

29,5 16,7 20,7

33,5 25,7 28,8

51,3 28,8 50,0

26,4 19,4 22,0

7,5 12,8 10,4

12,7 24,3 14,7

8,3 6,9 9,3

1,7 0,4 1,1

1,8 0,0 2,3

*Attention : pour le secteur de la construction, seuls 44 tablissements de lchantillon sont concerns. Champ : tablissements de plus de 20 salaris dclars conflictuels par leur direction. Source : enqute REPONSE 2005.

A contrario, les donnes dans le tableau ci-dessus montrent des singularits, voire des pistes ventuellement creuser dans le futur : on peut ainsi relever les particularits du secteur nergtique, mobilis principalement entre 2002 et 2004 autour des salaires (prs de 80 % des tablissements conflictuels sont concerns par ce thme selon les directions), en lien probablement avec la privatisation annonce, les changements technologiques et les innovations organisationnelles (prs de 43 % des tablissements conflictuels de ce secteur alors quils concernent moins de 10 % des tablissements conflictuels des autres secteurs, except la finance et limmobilier, galement concerns dans un quart des cas). De son ct, le secteur du commerce se singularise par limportante prsence des thmes des relations de travail (45 % contre 22 % pour lensemble des tablissements) et, de manire plus priphrique, du droit syndical (6,2 % contre 2,3 % pour lensemble des tablissements). Dans le mme temps, les transports sont davantage concerns par des conflits sur le temps de travail (33 % des tablissements conflictuels de ce secteur contre 29 % pour lensemble des ta-

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Rapport de recherche du centre dtudes de lemploi

blissements conflictuels) et les conditions de travail (dans un quart des cas contre 15 % pour lensemble des tablissements conflictuels). Quant au secteur de la banque et de limmobilier, il apparat moins concern par les thmes de conflit lis aux salaires, au temps de travail et surtout aux relations de travail (3,5 % des tablissements conflictuels contre plus de 22 % tous secteurs confondus) comparativement aux enjeux des qualifications et des classifications (21,5 % contre 10,4 % des tablissements conflictuels dans leur ensemble) et des changements technologiques et innovations organisationnelles (qui touchent un quart des tablissements conflictuels de ce secteur contre 9 % de tous les tablissements conflictuels). Les services aux entreprises et aux particuliers prsentent une structure qui mle les principaux thmes (emploi notamment [+ 10 points par rapport lensemble] mais aussi temps de travail, salaire, relations de travail), les associant probablement davantage dans les mmes conflits tant ce secteur apparat loin dtre le plus conflictuel. Enfin, le thme de lemploi tend pargner le secteur de ladministration, sant, social, ducation, plus concern par des conflits sur les conditions de travail. Deux tableaux viennent complter ces rsultats. Le premier permet de prendre en compte la vision des reprsentants du personnel sur ces thmatiques, non seulement en sintressant au nombre de thmes quils citent et aux associations quils indiquent, mais en prenant aussi en compte les diffrences sectorielles. Le second vise ouvrir une comparaison possible avec les dclarations des directions, en restreignant le champ aux tablissements avec reprsentant(s) du personnel, sans toutefois que la comparaison ne soit possible terme terme ici, puisque les reprsentants du personnel et les reprsentants des directions ne sont pas forcment daccord pour reconnatre lexistence dun conflit dans leur tablissement (voire ce sujet le chapitre 1) 40 .
Thmes des conflits, selon les secteurs, dclars par les reprsentants du personnel ayant indiqu au moins un conflit

% dtablissements de chaque secteur dans lequel chaque thme est cit par le RD
Secteurs
Emploi, licenciements Temps de travail Relations de travail Qualifications, classifications Conditions de travail Changement technologique et innovations organisation -nelles Formation professionnelle Droit syndical

Salaires

Industrie (hors nergie) Industrie nergtique Construction* Commerce transports Activits financires, immobilires Services entreprises/pa rticuliers Education sant social, administration Ensemble

28,5 38,4 15,4 33,7 16,2 33,8 28,5 16,6 26,7

37,6 26,7 48,4 43,1 49,0 39,3 41,1 45,8 41,3

69,3 73,9 55,0 59,2 71,2 55,9 51,1 38,7 58,2

32,5 19,0 18,2 37,9 14,4 33,3 27,3 33,6 29,7

20,8 24,0 12,1 22,6 4,8 5,8 12,8 10,0 15,3

29,0 50,3 14,1 44,9 28,3 32,8 35,0 38,3 33,8

5,8 30,5 5,3 7,4 8,0 20,8 4,7 5,3 7,7

2,0 0,0 5,4 2,3 0,0 0,7 5,3 6,0 3,2

4,4 10,2 4,8 3,5 4,8 0,0 2,4 0,7 3,3

Champ : tablissements avec au moins un RP et dclars conflictuels par le RP.

40

Autrement dit, ces deux tableaux ne permettent pas un croisement des dclarations des uns et des autres car il ne sagit pas forcment des mmes tablissements o les reprsentants du personnel et les reprsentants de direction ont dclar au moins un conflit.

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Rapport de recherche du centre dtudes de lemploi

Thmes des conflits, selon les secteurs, dclars par les reprsentants de la direction ayant indiqu au moins un conflit et ayant une reprsentation du personnel

% dtablissements de chaque secteur dans lequel le thme est cit par le RD

Secteurs
Emploi, licenciements Temps de travail Relations de travail Qualifications, classifications Conditions de travail Changement technologique et innovations organisation -nelles Formation professionnelle Droit syndical

Salaires

Industrie (hors nergie) Industrie nergtique Construction* Commerce Transports Activits financires, immobilires Services entreprises/ particuliers ducation sant social, administration Ensemble

20,1 35,4 20,3 5,9 7,5 32,6

33,4 1,9 39,7 25,3 29,6 17,1

56,1 79,3 40,0 39,5 38,6 32,2

18,7 16,7 21,1 39,4 15,0 3,5

8,9 11,8 4,1 6,7 16,8 16,2

9,4 14,9 18,9 13,6 15,9 5,6

6,4 41,4 0,0 4,9 1,9 25,7

0,2 0,2 0,0 4,2 0,0 0,0

2,1 11,6 0,0 7,0 0,9 0,0

37,9 16,7 21,8

35,2 22,4 29,0

57,6 34,2 48,8

24,0 19,3 21,0

4,6 16,7 9,8

16,5 25,5 14,2

10,0 4,1 8,6

0,4 0,5 0,7

3,2 0,1 2,7

Champ : tablissements avec au moins un RP et dclars conflictuels par le RD.

3. AUTRES FORMES ET AUTRES THMES : UNE HTROGNIT RVLATRICE DE LA DIVERSIT DES CONTEXTES ET DES SIGNIFICATIONS DES CONFLITS Les volets du questionnaire destins aux reprsentants du personnel et aux reprsentants de direction contiennent deux questions ouvertes relatives aux autres formes et aux autres thmes de conflit 41 . Une tude qualitative de ces rponses, propos des termes et des mots employs par les reprsentants interrogs, permet ainsi de complter cette premire approche, plus statique que dynamique, de la conflictualit entre 2002 et 2004. Au sein de ces deux catgories, les rponses notes par les enquteurs montrent ainsi une trs forte htrognit : les enquts mlangent formes et thmes et les associent souvent dans leurs rponses. Celles-ci sont le plus souvent trs succinctes, voire lapidaires et seule lanalyse conjointe des deux rponses (sur les formes et sur les thmes) permet de saisir, de faon partielle, une situation ou un contexte. En dpit de la fragilit de ce matriau, nous avons tout de mme choisi de lexploiter. Plusieurs raisons nous y conduisent. En premier lieu, les mots saisis et retranscrits sont bien ceux choisis par les reprsentants du personnel ou de la direction, ce qui leur confre une forte signification 42 . Nous avons ainsi cherch tre attentifs la faon dont des contextes conflictuels sont voqus en quel41

La E.6d et la E.7d dans le premier, la 8.8d et 8.10c dans le deuxime ; les rponses disponibles concernent respectivement 338 et 317 entreprises.

42 Cela dpend aussi de la qualit du travail des enquteurs qui rsument ou notent plus ou moins fidlement les propos des interviews.

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Rapport de recherche du centre dtudes de lemploi

ques mots, quils soient trs explicites ou au contraire relativement cods car renvoyant un univers familier. Il ne sagit donc pas de sur-interprter ce matriau mais dessayer de restituer une part du contexte conflictuel que les deux sries de rponse permettent dapprhender. En second lieu, travers ces dclarations succinctes apparat un vritable halo de pratiques protestataires, plus ou moins subversives, qui laisse entrevoir la ralit dune conflictualit diffuse et multiforme dans les tablissements. La faon de retourner les mthodes de gestion du personnel en manifestations de mcontentement (par le boycott de runions), dinterpeller les suprieurs hirarchiques, voire de sauter dlibrment des chelons en sadressant la direction centrale, en contestant le pouvoir de lencadrement, ou mme de faire appel linspection du travail en publicisant un problme (ou du moins en recourant un tiers incarnant ltat et pas seulement un syndicat), traduisent des formes ordinaires au sens o elles sont directement la porte des salaris et procdent parfois de lapprentissage collectif diffrentes des formes plus routinises dexpression de la conflictualit. Ces quelques tmoignages fournissent l encore des pistes pour mieux comprendre larticulation entre les diffrentes pratiques protestataires. Nous avons donc procd une lecture approfondie de ces rponses afin den proposer une analyse thmatique. Un premier essai de recodage nous a permis didentifier la mention de conflits relevant dun mouvement de grve interprofessionnelle comme celui contre la rforme des retraites en 2003. De la mme faon, avons nous pu reprer les rfrences la mobilisation au sein dEDF et de GDF au printemps 2004 contre le changement de statut de lentreprise qui sest traduite par des actions assez diversifies, depuis les coupures dlectricit cibles jusquaux oprations Robin des Bois de remise du courant dans des foyers privs dlectricit (mentionnes comme telles dans le questionnaire des reprsentants du personnel) 43 . Ces diffrents cas ont t carts pour ne retenir que les dclarations relatives des formes moins lies au conflit singulier dune entreprise (EDF-GDF) ou un conflit interprofessionnel comme celui des retraites en 2003. 3.1 Boycott de runions et contestation de lencadrement : des formes plus ordinaires de protestation ? (du ct des reprsentants du personnel) Lanalyse des deux questions ouvertes dans la base des reprsentants du personnel fait apparatre la confusion voque plus haut. Curieusement, des enquts mentionnent des formes de conflits qui ont dj t abordes par le questionnaire alors mme quon les interroge sur dautres formes : il est possible denvisager, parmi dautres hypothses, quils le font soit par inattention au droulement du questionnaire, soit parce quils considrent, en raison du contexte et du thme des conflits vcus dans leur entreprise, ces formes comme diffrentes. Cest le cas pour le refus des heures supplmentaires (mentionn normalement en E.6a, question prcdente), des dbrayages, ou darrts de travail ( arrt de travail pendant dix minutes, grve totale durant un mois ). Dans ces formes rgulirement associes lexpression de la conflictualit sur le lieu de travail figurent aussi les assembles gnrales (la question E.6 mentionne les rassemblements , non les AG), les blocages, les occupations des locaux, des bureaux, du site (la mention du blocage ou de loccupation ne figurant pas, en revanche, en E.6). Les autres rponses sur les formes et les thmes ont t regroupes en huit grands ensembles, dimportance quantitative ingale. Sur les 338 rponses analyses du ct des reprsentants du personnel, lensemble qui se dtache de faon la plus marque est celui qui renvoie la question du climat dans lentreprise et des relations de travail. mane dans ce premier ensemble lexpression de simples tensions ( conflits verbaux , agressivit , ambiance tendue lors des runions , rasle-bol , mcontentement permanent ) sans quil soit toujours possible de saisir sil sagit de situations ponctuelles ou durables. Ces expressions relatives des relations de travail vcues comme difficiles concernent parfois explicitement la direction ( non considration du personnel , mise

43

Sur ces modes daction, voir (Broud, 2005), (Thomas, 2006).

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Rapport de recherche du centre dtudes de lemploi

de pression par la direction sur les ouvriers , non dialogue entre la direction et les ouvriers ), plus rarement le seul groupe des salaris ( agressions verbales entre salaris [car] vestiaires mal tenus ). Un autre niveau de rponses fournies par les enquts peut tre identifi en raison de lusage de termes trs cibls, bien que dusage plurivoque. Rappelons que ces termes ont t dlibrment choisis par les reprsentants du personnel : discrimination , sgrgation , discrimination raciale , discrimination syndicale , harclement moral . Enfin, des rponses voquent clairement des cas prcis, parfois dramatiques ( suicide dun collgue suite une accusation du directeur ), mais qui servent le plus souvent rvler les pratiques officieuses des directions pour obtenir des dmissions personnelles ( rtrogradation masque , incitation la dmission ). Deux autres ensembles de rponses sont rapprocher de celui qui vient dtre dcrit et se situent, en fait, son intersection. Nous avons regroup tout ce qui concerne lexpression dune contestation des ordres ou directives venant des suprieurs hirarchiques et ce qui renvoie des modes dinterpellation de cette mme hirarchie. La contestation des ordres ou des directives exprime des situations diffrentes. Parfois, la raction fait suite une dcision dont on devine quelle a t perue comme une sanction individuelle ( refus de changer de poste , mutation non accepte dans latelier , refus des sanctions ). Dautres fois, cest lorganisation du travail ou les objectifs fixs qui semblent dpourvus de pertinence, voire inacceptables ( refus de la polyvalence , refus de faire un travail demand , refus dun travail demand par la direction ou encore le refus dacceptation des objectifs individuels et collectifs fixs par la direction ). La surcharge de travail et la polyvalence apparaissent comme des thmes de conflits ds lors, notamment, quelles ne font pas lobjet dune rmunration spcifique (refus de faire de ladministratif car ils ntaient pas daccord sur le calcul des primes ). Des rponses visent de faon explicite lencadrement ( problme de comptence de lencadrement , organisation des prises de dcision , des personnes ont dnonc une certaine incohrence de gestion ). Cet ensemble comprend donc lexpression de diverses formes de refus (le terme est rcurrent), celui-ci servant la fois de mode daction ( refus des runions , refus de participer des runions proposes par la direction , refus des groupes de travail ), de mode de contestation des mthodes de gestion du personnel et plus rarement de mode dintervention dans la conception des objectifs poursuivis par lentreprise. La mention des formes dinterpellation de la hirarchie est comprendre en lien avec ces diverses modalits du refus. Celles-ci rpondent des situations de manque de communication avec la direction ou de msentente . Il est intressant de constater combien elles expriment souvent une volont de sauter les chelons hirarchiques. Ainsi, les bagarres pour que la hirarchie parte donnent lieu des rclamations collectives parfois sous la forme crite ( dpt de motion envers la direction , motion de dfiance , cahier de dolances , rapporter problme au comit central ), parfois sous la forme orale dans le bureau du directeur ( rclamation de tous les salaris dans le bureau du directeur , revendication prsente directement la direction europenne , runion dun service avec le directeur sans le suprieur ) ; ces diffrentes expressions laissant deviner des situations qui se produisent aussi bien dans des PME que dans des filiales de groupes. Au fait de se dplacer collectivement vers la direction (y compris en transformant cette action en moyen de pression, aller voir la direction presque tous les jours ) se substitue, quelquefois, pratique plus subversive, celui de la convoquer : convocation de la direction par un atelier . Est vise ici la dmission des suprieurs contests ( virer le directeur , pression sur le directeur pour remercier le responsable du personnel , demande de dmission du directeur ). Plus radical encore et attestant de formes dauto-organisation, un reprsentant du personnel mentionne la dmission du responsable dun dpartement par les salaris sous ses ordres : dans ce cas, il nest plus besoin, en effet, dinterpeller directement la direction. Un quatrime ensemble de rponses donne saisir des formes effectivement plus atypiques daffichage du dsaccord ou du mcontentement des salaris. Le terme qui revient le plus souvent est celui de boycott : boycott des runions , boycott des vux du PDG , boycott de la runion annuelle sur les rsultats . Le fait de quitter les runions apparat aussi. Il est relier une prati54

Rapport de recherche du centre dtudes de lemploi

que oppose qui consiste sintroduire sans y tre invit dans une runion. Comportement encore plus risqu et renvoyant de fait larrt de travail, labandon de postes en pleine journe fait lobjet dune mention. Laffichage du conflit, sans interruption de lactivit, passe par le port de signes distinctifs et visibles : brassards noirs , papillons sur les blouses , badges contestataires . Une seule rponse voque lusage de la messagerie lectronique : conseil a chaque cadre ou agent de matrise de se couvrir de mails pour laisser des traces, le principe du parapluie . Quelques reprsentants du personnel laissent entendre que des conflits se sont dclenchs suite des enqutes ou des sondages. Les expressions notes par lenquteur sont ici bien trop rduites pour que lon comprenne prcisment la situation et que lon sache si la dmarche venait de la direction, des syndicats ou bien de lextrieur. Il est ainsi question, entre autres, denqutes auprs des salaris pour influencer sur des choix daugmentation salariale . Dans ce cas, on peut supposer que les techniques de consultation des salaris ne sont pas vcues comme neutres et peuvent se transformer en lment dclencheur de la conflictualit. Les trois autres ensembles renvoient des thmatiques relativement circonscrites. Nous avons pu regrouper toutes les mentions de conflits juridiques, quils soient dsigns comme tels ou que le reprsentant du personnel parle du recours aux prudhommes, lInspection du travail ou prcise quune affaire a t porte devant un tribunal dinstance. De mme, des rponses font tat de dlit dentrave ou encore de droit dalerte. Autre thme clairement identifiable, celui des risques : le droit dalerte y renvoie galement, comme les questions de scurit ( conflit sur la scurit avec un DP ), la rfrence au droit de retrait suite une agression ou lvocation prcise d un accident mortel de travail . Tension collective et interpellation de lInspection du travail chez LOCAUTO
En 2006, un syndicat de LOCAUTO est interpell par les comptables de lentreprise qui la direction refusait la qualification de chef de groupe. Lopposition prend forme dans la lecture diffrente de la convention collective, la direction stipulant la ncessit dencadrer rellement des salaris pour bnficier de cette qualification, les comptables et leur reprsentant soutenant le contraire : Ce ntait pas crit tel quel. Tout correspond : diplme, exprience, etc. Dautant que cest une qualification et pas un chelon. Ctait le grand cart. Il faut quand mme que lchelon soit en ligne avec la qualification (RP). Elle conduira le reprsentant du personnel interpeller linspection du travail afin quelle donne son avis sur le texte de la convention collective : Ce sont les comptables qui sont venus nous solliciter sur ce point pour quon les aide. Au dbut, avant linspection du travail, on a discut avec le directeur financier puis le directeur gnral pour leur exposer le problme mais ils ne voulaient rien savoir. Les gens se plaignaient de ne pas tre reconnus pour ce quils valaient. On est donc all voir linspection du travail pour savoir quoi faire puisquil y avait ces deux lectures. Paralllement, on a demand ce que la convention collective soit revue. Et on avait plus ou moins laccord que si la CC tait revue, on ferait un accord dentreprise. Et heureusement, cette qualification a t rajoute, ce qui a permis de dbloquer la situation qui durait quand mme depuis deux ans et la paix est revenue (RP).

Un septime groupe concerne ce quil est possible de dsigner comme des conflits de solidarit. Il sagit soit de lexpression dun soutien avec des salaris grvistes dans une autre entreprise ( soire de bilan annuel annule en soutien des licencis des ST Rennes) ou de salaris du mme groupe ( solidarit avec les autres htels mais sans revendication perso ), soit de lexpression de soutiens internes lentreprise contre des sanctions ou des licenciements ( grve pour soutenir un cadre pouvant tre licenci , solidarit, refus des sanctions contre un salari , sur le licenciement dun collgue , ptition contre les licenciements ). La gamme des moyens utiliss va donc de la ptition des formes de boycott, en passant par lorganisation de dlgations ( dlgation spontane de salaris pour dfendre un collgue licenci de faon abusive ) et en allant jusqu la grve.

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Mobilisation de solidarit chez INGENEAU En 2004, signale par le reprsentant du personnel dans le questionnaire et confirme par ce dernier lors de lentretien, une ptition, double dune lettre collective de protestation envoye au CE, auraient t adresses la direction gnrale par les membres dun dpartement de lentreprise dont le directeur se serait vu cart par cette dernire. Un tel vnement est rare chez INGENEAU. Pour autant, il nest pas jug comme surprenant par le RP qui y voit une manifestation de solidarit professionnelle spontane dans cette histoire, le responsable syndical sest cantonn transfrer la ptition la direction , organise de surcrot par des salaris aux caractristiques communes : ingnieurs pour la plupart dentre eux, membres du mme service de bureau dtude et dingnierie et surtout dots dune certaine anciennet dans lentreprise : Il y a rarement des rapports de force dans lentreprise. On a une population jeune qui ne se sent pas concerne par tout cela. Nanmoins, il y a certains services qui constituent des noyaux durs : le bureau dtude, le service ingnierie. Ce sont des techniciens et des ingnieurs qui ont beaucoup danciennet. Ils ont la valeur de lentreprise. Et quand cela ne va pas, ils nhsitent pas le dire. Et parmi les lus, il y en a beaucoup qui viennent majoritairement de ces services, y compris dans les agences rgionales. Ces gens-l, ils forment le cur de notre mtier. Cest partir de ces services que lon va faire des affaires et gagner de largent. Ce sont donc des gens qui sont fidliss et chris par la direction (RP).

Enfin, un dernier ensemble peut tre tabli partir de rfrences des tensions, voire des conflits avec les syndicats. L encore, le caractre succinct des rponses appelle la plus grande prudence. Des explications telles que deux AG ont dcid de lenvoi de demande douverture de ngociations salariales pour ltablissement ne nous permettent pas de savoir si des syndicats sont prsents ou non. En revanche, les mentions dinstances pipeau , de linterruption lors des sances DP ou plus explicite encore de boycott des runions officielles syndicales (ou bien perturber les runions du comit syndical ) laissent bien entrevoir lexistence de tensions. Il est ainsi question denvahissement des IRP , de demande de dmission de tous les RP . Une rponse explique que les accords se font au niveau de la centrale qui ngocie tout avant nous . Autant de pratiques de protestation rvlatrices de ce que Christian Morel (1981) dsignait comme les techniques de la grve froide , partir desquelles les reprsentants syndicaux sefforcent de peser sur le droulement des runions de ngociation. 3.2 De la perception du sabotage celle de labsentisme (du ct des reprsentants des directions) Les rponses fournies par les reprsentants de la direction aux deux questions ouvertes sur les formes et les thmes du conflit le plus marquant prsentent quelques caractristiques communes avec celles des reprsentants du personnel. Dune part, une certaine confusion transparat de ces rponses, plusieurs reprsentants du personnel (ou de la direction ?) voquant le refus des heures supplmentaires dans les formes du conflit alors que cet item est propos dans la question 8.11. Il en est de mme pour le dbrayage l encore mentionn dans la liste soumise la personne interviewe. Sur les thmes, les rponses formules recoupent trs largement les items figurant dans le questionnaire et normalement noncs par lenquteur (emploi, licenciements, salaires, primes, conditions de travail) Dautre part, la distinction entre formes et thmes savre l encore trs instable. Ces caractristiques renvoient aux conditions de passation du questionnaire et la comprhension des questions poses. En revanche, ce qui distingue nettement les deux questionnaires (pour le traitement de ces questions ouvertes) provient de la tonalit patronale qui ressort de certaines rponses. Cette tonalit mane de qualificatifs exprimant un fort jugement de valeur sur les causes du conflit : mauvaise humeur , mauvais esprit , mauvaise volont affiche , mauvais comportements pour embter la direction . Compltement absents des rponses fournies par les reprsentants du personnel, les actes de vandalisme et de sabotage (mentionns plusieurs reprises) font ici leur apparition. Grve

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du zle et sabotage , vol et sabotage , tentatives dintimidation . Un interview nhsite pas parler de drive mafieuse et de pression verbale et physique sur la direction . La violence des relations sociales dans lentreprise, qui apparaissait dans les nombreuses vocations de harclement , de discrimination , de mise sous pression , dans les rponses fournies par les reprsentants du personnel transparat ici via la dnonciation de comportements prsents comme intentionnels ( menaces , intimidations physiques ). Le recodage du questionnaire par le reprage des formes juridiques prises par les conflits (prudhommes, inspection du travail) et leur inscription dans un mouvement interprofessionnel large, en loccurrence celui contre la rforme des retraites en 2003, savre moins opratoire que dans le questionnaire RP. Nombre de reprsentants de la direction se contentent, en effet, de renvoyer une revendication nationale ou un mot dordre national sans les prciser (auxquels font pendant de trs laconiques revendications individuelles , manifestations individuelles ). Une vocation du lundi de Pentecte vient complter les mentions existantes relatives aux retraites , tandis que la rfrence la mobilisation contre le changement de statut dEDF et de GDF en 2004 est par contre explicite ( changement de statut associ coupure sauvage , parfois au sabotage dinstallation , filtrage , la squestration ). Les causes de conflit qui ressortent des formulations choisies par les enquts renvoient aux choix stratgiques de lentreprise en termes demplois, de gestion, de restructuration et de localisation gographique. Ainsi ces mentions tant de loin les plus riches et les plus explicites dans les rponses fournies par les reprsentants de la direction est-il trs souvent question de changement dactionnaire (ou de modification de lactionnariat ), de reconfiguration industrielle , de cession de lentreprise , de dlocalisation de lactivit , de rachat de lentreprise , de restructuration de ltablissement , de statut collectif pour la fusion . Plusieurs conflits sont prsents comme ayant fait suite des dmnagements ( de site , sur un autre site ). Parfois, ce nest pas la stratgie de lentreprise qui est rappele, mais les formes danticipation de cette stratgie par les salaris : par peur de fermeture du site , inquitude sur le devenir du site . Une deuxime srie de rponses renvoie des enjeux plus internes, lis au fonctionnement rgulier de lentreprise et non plus son devenir immdiat ou moyen terme. Des conflits rsultent de changements organisationnels ( changement dquipes , changement de direction ), de remise en cause de la convention collective ou de problmes crs par la rvision des primes dintressement (ou de laccord de participation), de la RTT (une seule rponse), des congs pays, des indemnits de dplacement. Quelques rponses se font plus prcises : conflits lis la qualit des repas pris par les salaris dans ltablissement, au mode dattribution des tickets restaurant , laccs un dispositif de pr-retraite, au prix du gasoil (une rponse), au tabac (une rponse, conflit tabac ). Deux interviews indiquent que le conflit est li lexternalisation du service de nettoyage , dun mini secteur . Le recours des grves dans des entreprises prestataires concerne une seule entreprise, laissant apercevoir, en contrepartie des thmes de conflictualit des formes possibles de raction face aux pratiques dexternalisation. Lingalit dans lentreprise associe en particulier la question des salaires est bien prsente, mais exprime demi-mots. Ainsi ces conflits dclenchs par le bonus accord au directeur , ou cette explication relative un problme de paie d un logiciel informatique qui donne lieu des repres et des dbrayages (les repres portant sans doute sur les carts de salaire). La rmunration spcifique des cadres est galement voque. Enfin, des causes plus ordinaires sont mentionnes, ancres dans la vie interne dun service ou dun tablissement, mais dans une proportion plus rduite : conflits entre collgues , conflit individuel entre encadrement et salaris , agressions verbales entre employs et direction . La contestation de la hirarchie semble minore, au regard de ce quil tait possible de reprer dans les rponses des reprsentants du personnel.

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Les formes prises par la contestation ou plus exactement les formes repres comme telles par les reprsentants de la direction fournissent un matriau intressant analyser (l encore en puisant aussi bien dans la 8.11 que dans la 8.12). Il est trs peu fait rfrence ici au harclement, si ce nest dans le sens des salaris vers des cadres de direction : forme de harclement par des salaris contre des salaris cadres , harclement de procdures (ce qui ressemble une grve du zle). Des pratiques relativement anodines sont signales : demande de discussion avec la direction , discussions , runion informelle de salaris ; certaines dlivrant cependant un contenu potentiellement plus contestataire : demande de participation une runion de cadres , demande de runion exceptionnelle . Labsentisme volontaire revient plusieurs reprises (avec une mention isole, comme autre forme de retrait individuel, dune acclration du turnover ) ainsi que le refus des heures supplmentaires, voire celui deffectuer un travail . Le boycott (relativement prsent dans les rponses des RP) est galement mentionn comme moyen daction remarqu : boycott de la soire dentreprise , boycott de leur prsence [celle des salaris] une soire clients . Mais ce qui revient avec force concerne les pratiques de dnonciation par crit : la ptition assez peu prsente , lenvoi de mails gnrant un trouble et surtout la lettre, lettre crite par les salaris contre un dirigeant et envoy par courrier au DRH , lettres anonymes ( plusieurs reprises), courrier au prsident du groupe . ces formes daffichages du dsaccord sajoutent, dans les propos des reprsentants de la direction, des formes plus ouvertes dexpression de la conflictualit. Le port de badges revendicatifs , la distribution de tracts, la menace de grve semblent parfois suffire. Mais des pratiques que lon peut supposer associes la grve sont galement dcrites de faon explicite : blocage de lusine , arrosage des bureaux , manif bruyante et saccages , dgradations , piquet de grve , pneus brls , squestration de la direction , dbut de squestration dun conseil de surveillance . Enfin, les institutions reprsentatives du personnel (DP, DS, CE) ainsi que les syndicats noccupent quune place limite ce qui peut sembler paradoxal dans la mesure o ils constituent le premier interlocuteur des reprsentants de la direction dans cet ensemble de rponses. Formes ou causes du conflit, les reprsentants syndicaux envoient des courriers, formulent des revendications crites, demandent des runions (entre DRH et reprsentants syndicaux , runion extraordinaire DP et CE ). Ils refusent de signer des ordres du jour et sappuient sur la possibilit de la dmission collective. Modes dintervention plus technique, cest en lien avec les syndicats que lon trouve lvocation du droit dalerte du CE et de la demande dexpertise sociale et des comptes de lentreprise .

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Chapitre 3 LE REDPLOIEMENT SOUS CONTRAINTE DES FORMES DE LA CONFLICTUALIT, COMPRENDRE LES TRANSFORMATIONS
Les donnes de lenqute REPONSE rassembles et commentes dans le chapitre 2 conduisent relativiser, voire mme invalider, lhypothse dune transformation radicale la fois du territoire de la conflictualit au travail, mais aussi de ses formes collectives. Un certain nombre de continuits, sur lesquelles nous avons insist, ressortent du traitement de variables lourdes telles que le secteur dactivit, la taille des tablissements et limplantation syndicale. Pour autant, sil convient de ne pas perdre de vue ces grandes caractristiques, il sagit aussi de comprendre les volutions qui sont en cours dans lensemble des secteurs dactivit, dans lindustrie comme dans le tertiaire, des rythmes diffrents selon les formes collectives et individuelles, avec arrt et sans arrt de travail et les thmes qui font lobjet de ces conflits dans les tablissements. Rappelons qu lexception de la grve de deux jours ou plus, lensemble des formes de conflits collectifs sont en hausse sur la priode 2002-2004 par rapport 1996-1998. Cependant, donne extrmement importante, ce nest pas la grve de moins de deux jours qui connat la progression la plus significative selon les directions 44 , mais par ordre dcroissant, le refus des heures supplmentaires (+ 6,4 points), le dbrayage (+ 2,5 points), la ptition (+ 1,9 points) et la manifestation (+ 1,8 points) 45 . Or, la mise en relation de ces diffrentes formes daction, avec et sans arrt de travail, soulve le problme de leur articulation ; et celle entre les pratiques protestataires individuelles (refus des heures supplmentaires, absentisme, recours aux prudhommes) et les pratiques collectives (manifestation, ptition, grve avec arrt de travail) celui de leur interprtation. La notion despace dynamique de la conflictualit, dveloppe dans ce chapitre, permet daborder ces problmes. Il sagit au travers de cet outil conceptuel de rendre compte simultanment de lvolution et du recours aux diffrentes formes de la conflictualit dans un univers social, celui de ltablissement, o sexercent divers types de contraintes (situation conomique, situation et structure de lemploi, tat et perception de la concurrence) et o les modalits dexpression des salaris sont saisir au regard de ces dernires. Le conflit collectif avec arrt de travail ne constitue pas de ce point de vue un acte isol, mais un point de dpart ou au contraire un aboutissement, voire une tape parmi dautres, dans un continuum de pratiques contestataires, y compris individuelles. Nous voulons ainsi essayer de comprendre comment le recours aux diffrentes modalits daction est faonn par la reconfiguration des univers professionnels et du rapport salarial (avec le dveloppement des formes demplois prcaires notamment). Ces diverses dimensions contribuent, en effet, structurer lhorizon des attentes, des obstacles et des opportunits, tel quil est intgr par les diffrents acteurs dans leur stratgie de mobilisation. Analyse dun processus de transformation des modalits daction individuelle et collective sous contrainte, saisie des formes de la conflictualit dans un continuum de pratiques inscrit dans le temps, telles sont bien nos lignes directrices. Quels en sont les supports ? Dune part comme cela a dj t voqu dans le premier chapitre , la catgorie de conflit telle quelle est employe par les acteurs sociaux dans lentreprise recouvre parfois celle de grve, mais la dborde le plus souvent. Les dclarations des reprsentants du personnel propos du conflit le

Les modes de slection des reprsentants du personnel ayant chang en 2004, la comparaison des dclarations de ces derniers dans le temps savre plus fragile mthodologiquement que celle des directions. Cest pourquoi on privilgiera les dclarations de ces derniers dans ce chapitre o seront plus systmatiquement et prcisment compares les donnes de lenqute de 1998 et celle de 2004.
45 La catgorie autres formes augmente aussi considrablement (+ 2,1 points), mais leur niveau reste assez bas, 3,9 % des directions la dclarant en 2002-2004 contre 1,8 % en 1996-1998.

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plus marquant advenu dans leur tablissement au cours des trois dernires annes constituent ainsi une premire manire dexplorer plus avant comment la grve reste au cur des conflits collectifs, tout en nen constituant quune squence. 57 % dentre eux signalent en effet que la forme du conflit le plus marquant passe par un arrt de travail (grve ou dbrayage). Dans le mme temps, la moiti des rpondants indique aussi que le conflit le plus marquant a dur au moins un mois. Difficile dimaginer alors que ces conflits se limitent une seule forme de conflit : un arrt de travail continu sur toute la dure dclare du conflit. De fait, lorsque les conflits les plus marquants passent par des grves, ils sont associs dans deux tiers des cas des manifestations lextrieur de ltablissement et une expression dans les mdias. Les grves napparaissent donc pas comme des actions ponctuelles et isoles, mais au contraire comme un vnement dune squence incluant un travail de mobilisation, ventuellement syndical, beaucoup plus long. Cest en observant leur inscription dans un continuum de pratiques de mobilisation diversifies que lon peut saisir les conditions qui facilitent leur dclenchement et leur dveloppement (Giraud, 2006). Dans cette optique, le renforcement des modes daction sans arrt de travail peut tre prcisment conu comme un support au maintien de la grve qui demeure linstrument de lutte central et privilgi du conflit industriel 46 ; dans dautre cas et dans dautres secteurs, nous lavons vu, ces modes daction peuvent se substituer, de fait, un arrt de travail rendu impossible par les situations de prcarit (dans lemploi, mais aussi dans le niveau de salaire) connues par les salaris. Dautre part, lanalyse mene dans le chapitre prcdent des autres formes et autres thmes de conflictualit a permis dapprhender une srie dlments qui se rpondent, sarticulent et ne constituent pas des manifestations isoles. Les rponses avances par les reprsentants de la direction et par les reprsentants des salaris donnent voir une constellation de pratiques, parfois peu dites ou peu lgitimes (le boycott de runions, le port ostensible de signes exprimant le mcontentement), parfois davantage (le recours juridique ou judiciaire, par exemple), qui attestent dune conflictualit sexprimant par divers canaux, chappant ou compltant des formes plus traditionnelles ou institutionnalises. Ces deux sries de donnes nous ont donc incit comprendre la dynamique du redploiement de la conflictualit au travail dans un univers soumis des jeux de contraintes qui modifient les ressources disponibles pour les acteurs mais aussi leurs marges daction et parfois limpact de leurs pratiques de protestation. Cest pourquoi nous examinerons ces questions en analysant de manire dynamique comment formes collectives et formes individuelles dune part, et formes avec arrt de travail et formes sans arrt de travail dautre part, sarticulent, se substituent ou se combinent de manire nouvelle. De fait, la prise en compte des contextes et notamment des secteurs dactivit permettra de proposer une synthse des transformations de cet espace de la conflictualit et des manires dont la grve sintgre dans une combinaison de pratiques protestataires. Et si nous laissons de ct ici, car nous laborderons dans le dernier chapitre, limportance du contexte proprement institutionnel de plus en plus marqu par des ngociations auxquelles incitent tous les gouvernements depuis une quinzaine dannes, et que la plupart des acteurs institus revendiquent pour consolider leur autonomie , cette prise en compte des manires dont sarticulent les pratiques protestataires et se recompose la place centrale de la grve sera illustre par une dernire section, dans ce chapitre, sur les liens entre dveloppement de la prcarit et conflictualit.

46 Signalons en effet que parmi les 46 % dtablissements dclars conflictuels par les reprsentants du personnel au cours des trois dernires annes, 53 % ont connu, selon eux, au moins un dbrayage et/ou une grve.

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1. FORMES INDIVIDUELLES ET FORMES COLLECTIVES DE CONFLICTUALIT : DES FRONTIRES POREUSES Sil y a ncessit dtablir une coupe synchronique et une mise en perspective diachronique de la conflictualit en entreprise afin de saisir larticulation entre les diffrentes formes de conflictualit, il nen reste pas moins que lun des problmes soulevs par les rsultats de REPONSE concerne le rapport entre les modalits daction individuelles et les modalits daction collective. Les formes de conflits sans arrt de travail progressent, on le sait, et plus encore une forme comme le refus des heures supplmentaires. Or, est-il possible dintgrer cette modalit dexpression des salaris, considrer dj que cela en soit une, dans le continuum des pratiques protestataires que nous entendons analyser ? Nexiste-t-il pas ici un risque de surinterprtation ? Par ailleurs, ne doit-on pas voir dans les formes de la conflictualit en nette augmentation entre 1996-1998 et 2002-2004 lmergence de formes plus softs et plus individualises ? Les rsultats de REPONSE nous conduisent carter cette hypothse pour insister, au contraire, sur la ncessit de saisir de faon relationnelle les formes individuelles de conflictualit (dont les manifestations font sens par elles-mmes, mais aussi les unes au regard des autres) et de comprendre larticulation entre formes individuelles et formes collectives. 1.1 Interprter les formes individuelles de conflictualit en les contextualisant Quil sagisse du nombre de dirigeants dclarant que des salaris de leur tablissement ont t sanctionns (dans 66 % des cas entre 1996 et 1998 contre 72 % des cas entre 2002 et 2004, soit une hausse des tablissements concerns de 6 points) ou ont recouru aux prudhommes (dans 36 % des cas entre 1996 et 1998 contre 42 % des cas entre 2002 et 2004), une volution la hausse de relations conflictuelles, vcues et orientes vers le registre individuel, se confirme bien. Mais ces diffrents indicateurs gagnent encore en signification lorsquils sont mis en regard les uns par rapport aux autres, fournissant aussi des lments danalyse sur des situations collectives et sur leur traduction concrte. Laccroissement du refus des heures supplmentaires est, dans cette optique, comprendre en lien avec les deux autres indicateurs en hausse que nous venons dindiquer, le recours aux prudhommes et le dveloppement des sanctions individuelles dcides par les directions.
1.1.1 Sanctions et prudhommes : les deux versants dune conflictualit individuelle en augmentation

Ces deux formes ont en effet un point commun, au-del de lopposition entre les acteurs qui les manient (directions dun ct, salaris de lautre) : lusage du droit 47 . Le droit est bien en effet le principal registre utilis par les directions lorsquelles sanctionnent les salaris du moins dans leur dclaration quand on leur demande de prciser le type de sanctions quelles prennent lgard de leurs salaris. Avertissement crit, mise pied, licenciement sont, de loin, les principales formes de sanction cites par les directions. Ces donnes ne prsentent rien dtonnant ni de remarquable : lincitation la dmission dclare par 2,3 % des directions en 2004 est illgale. Mais il est clair que les sanctions de loin les plus employes constituent une manire juridique de rgler des conflits, de clore des disputes, de marquer des limites et un pouvoir. Leur augmentation concerne dailleurs exclusivement, entre 1998 et 2004, ces formes juridiques de sanction que sont les avertissements crits (+ 4,8 points), les mises pied (+ 7,1 points) et, sanction la plus grave, les licenciements pour faute (+ 10,6 points).

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Voir Plisse (2007) sur les processus de juridicisation et de judiciarisation que traduisent ces usages plus rpandus du droit.

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Pourcentage dtablissements concerns par les diffrentes sanctions prises par les directions lencontre de salaris en 1998 et en 2004 (daprs les directions)

% dtablissements concerns Avertissement crit Mise pied Licenciement pour faute Incitation la dmission Mutation Rtrogradation Autre sanction Pas de sanction

1998 57,8 % 21,2 % 24,8 % 2,6 % 2,6 % 1,9 % 1,5 % 32,8 %

2004 62,6 % 28,3 % 35,4 % 2,3 % 2,5 % 1,7 % 3,5 % 14,3 %

volution + 4,8 + 7,1 + 10,6 - 0,3 - 0,1 - 0,2 +2 - 18,5

Champ : tablissements de 20 salaris et plus. Source : Enqute REPONSE 1998 et 2005, volet reprsentant des directions.

On peut dans cette mme perspective indiquer que le pourcentage dtablissements o plus de 10 salaris ont t sanctionns est pass de 12 % en 1998 18 % en 2004, que ce sont dans les grands tablissements o lon sanctionne le moins, et dans ceux des transports et du commerce que lon sanctionne le plus en 2004. Les tableaux suivants le montrent, ces rsultats tant confirms par des rgressions logistiques qui montrent que toutes choses gales par ailleurs les tablissements de 500 salaris et plus sont significativement associs un taux de sanctions peu lev (infrieur 3 % des effectifs), tandis que commerce, transports et services aux entreprises ou aux particuliers sont, linverse, significativement associs des taux de sanction levs (voir annexe : rgressions logistiques).
Moins de trois sanctions/100 salaris 50 % 50 % 60 % 64 % 80 % Au moins trois sanctions/100 salaris 50 % 50 % 40 % 36 % 20 %

Taille des tablissements De 20 49 s. de 50 99 s. de 100 199s. de 200 499s. 500 s. et +

Champ : tablissements de 20 salaris et plus. Source : Enqute REPONSE 2005, volet reprsentant des directions.

Afin de pallier dventuels effets taille lis au seuil retenu, notamment pour les petits tablissements, un autre indicateur a t construit et permet de voir tout aussi nettement ce lien inverse entre taille des tablissements et taux de sanctions. Cet indicateur, calcul en sommant les sanctions de lensemble des tablissements de la catgorie de taille, divis par le nombre total de salaris de la catgorie de taille (le tout multipli par 100), varie ainsi, selon la taille des tablissements :

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Taille des tablissements De 20 49 s. de 50 99 s. de 100 199s. de 200 499s. 500 s. et + Ensemble

Taux de sanctions par catgorie de taille (pour 100 salaris) 6,3 % 5,8 % 3,8 % 4% 2% 4,6 %

Champ : tablissements de 20 salaris et plus. Source : Enqute REPONSE 2005, volet reprsentant des directions.

En matire de diffrences sectorielles, les variations sont galement importantes :

Moins de trois sanctions/100 salaris 54 % 54 % 40 % 39 % 74 % 50 % 69 % 52 % Au moins trois sanctions/100 salaris 46 % 46 % 60 % 61 % 26 % 50 % 31 % 48 %

Secteurs Industrie Construction Commerce Transports Activits financires, activits immobilires Services entreprises/particuliers Education sant social, administration Ensemble

Champ : tablissements de 20 salaris et plus. Source : Enqute REPONSE 2005, volet reprsentant des directions.

Enfin, mme si une analyse toutes choses gales par ailleurs ne confirme pas, a contrario, le rsultat qui suit, labsence dlus et/ou de syndicalistes est aussi associe une plus grande frquence de sanctions en 2004 (55 % dtablissements nayant pas de RP ont appliqu un taux de sanction lev contre 48 % en moyenne 48 ), tout comme un faible niveau de syndicalisation 49 . Du ct des prudhommes, laugmentation des tablissements concerns par au moins un prudhomme est tout autant significative (+ 6 points entre 2002 et 2004 par rapport la priode 1996-1998). Il nest pas anodin, alors de rapprocher des donnes similaires celles exhibes pour les sanctions. On constate en effet, que si les tablissements de moyenne taille rencontrent davan48

Un taux de sanction lev dsigne ici des tablissements o au moins trois sanctions pour 100 salaris ont t dclares par la direction en 2004.

49 51 % des tablissements ayant moins de 5 % de syndiqus (selon la direction) ont sanctionn au moins 3 % de leurs salaris, alors que 44 % de ceux ayant plus de 11 % de syndiqus ont eu ce taux de sanction lev.

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tage des taux de recours au prudhomme levs, les grands tablissements sont ceux qui en rencontrent le moins 50 .
Effectifs des tablissements De 20 49 s. de 50 99 s. de 100 199 s. de 200 499 s. 500 s. et + Moins de un recours pour 100 salaris 65 % 62 % 60 % 65 % 73 % Un recours pour 100 salaris ou plus 35 % 38 % 40 % 35 % 27 %

Champ : tablissements de 20 salaris et plus. Source : Enqute REPONSE 2005, volet reprsentant des directions.

Comme pour les sanctions, un taux de recours aux prudhommes par catgorie de taille (pour 100 salaris) a t construit en divisant la somme des recours aux prudhommes de lensemble des tablissements de la catgorie de taille par le nombre total de salaris de la catgorie de taille. Neutralisant un ventuel effet de seuil li au taux retenu dans le tableau ci-dessus (moins ou plus de un recours pour 100 salaris), les variations de ce taux en fonction de la taille montre l aussi trs clairement un effet taille plus les tablissements tant petits, plus les salaris ayant tendance recourir aux prudhommes.

Taille des tablissements de 20 49 s. de 50 99 s. de 100 199s. de 200 499s. 500 s. et + Ensemble

Taux de recours par catgorie de taille (pour 100 salaris) 2,6 2,3 1,9 1,6 1 1,9

Champ : tablissements de 20 salaris et plus. Source : Enqute REPONSE 2005, volet reprsentant des directions.

Quant aux secteurs dactivit, ce sont ceux du transport, du commerce et des services aux entreprises ou aux particuliers qui ont le plus dtablissements avec un taux lev de recours au prudhomme un rsultat l aussi confirm toutes choses gales par ailleurs.

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Un rsultat confirm toutes choses gales par ailleurs pour les tablissements de 500 salaris et plus.

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Secteur dactivit Industrie Construction Commerce Transports Activits financires, activits immobilires Services entreprises/particuliers ducation sant social, administration Ensemble

Moins de un recours pour 100 salaris 66 % 80 % 60 % 55 % 70 % 59 % 70 % 64 %

Un recours pour 100 salaris ou plus 34 % 20 % 40 % 45 % 30 % 41 % 30 % 36 %

Champ : tablissements de 20 salaris et plus. Source : Enqute REPONSE 2005, volet reprsentant des directions.

Pris ensemble, ces diffrents indicateurs tmoignent de la prgnance voire du renforcement des tensions et des conflits individuels qui traversent les relations sociales dans les tablissements. Plus exactement car les tensions au sein des tablissements naugmentent pas entre les deux enqutes selon les directions (55 % des directions en signalent dans leur tablissement en 2004 comme en 1998) ces indicateurs montrent un durcissement des relations sociales au travail via ldiction de sanctions ou de recours aux prudhommes plus frquents, autrement dit via une juridicisation et/ou judiciarisation apparemment en progression (voir Plisse, 2007).
1.1.2 Refus dheures supplmentaires

Pour en venir aux refus dheures supplmentaires, leur assimilation une forme de conflictualit collective, dans le questionnaire, nest pas sans poser un problme susceptible de constituer une imposition de sens particulirement forte. En raison de cette difficult mthodologique, nous entendons les considrer ici comme un mode daction la lisire des formes de protestation individuelle et collective et non comme un mode strictement individuel, ou strictement collectif (comme cest implicitement le cas dans le questionnaire). Un reprsentant de la direction peut trs bien avoir rpondu positivement la question sans pour autant avoir envisag (et avoir eu des raisons denvisager) des refus dheures supplmentaires comme des formes de conflits collectifs. En effet, que doit rpondre un dirigeant qui a essuy des refus dheures supplmentaires de la part de salaris sans quaucune des deux parties nait envisag ce refus comme un conflit, et encore moins comme un conflit collectif ? La rponse ne va pas de soi et garder en tte le fait quil sagit l dune des modalits o les carts entre les dclarations des dirigeants et celles des reprsentants du personnel sont les plus forts, nest pas sans conforter lide dune ncessaire prudence dans lutilisation de cet indicateur 51 . Cest bien pour cette raison que lun des tablissements enquts a justement t choisi parce que sa direction a signal une frquence particulirement leve de refus dheures supplmentaires entre 2002 et 2004.
51 En effet, avec la grve du zle, le refus dheures supplmentaires est la forme conflictuelle sur laquelle les diffrences de points de vue sont les plus importantes entre RP et RD dun mme tablissement : lorsquun refus dheures supplmentaires est signal par le RD, seulement un RP sur quatre relve galement ce refus. Et lorsque cest un reprsentant du personnel qui le signale, seuls 15 % des directions en font autant ! (Voir Denis, Plisse, 2007).

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Le temps de travail chez COCOLUXE, entre mcontentements individuels et contestation collective Cet tablissement apparat particulirement intressant car on y trouve deux modalits des refus dheures supplmentaires, lune, clairement collective contestant la mesure visant ne plus chmer le lundi de Pentecte, lautre, plus complexe, individualise et autour de laquelle les syndicalistes ont moins de prise, voire sont en total dcalage. De fait, les principaux conflits dans cet tablissement une unit de production spcialise dans la confection (340 salaris) dun groupe de luxe franais - tourne bien autour du temps de travail. Il nest pas inintressant ds lors de relever comment, face la politique de ngociation tout azimut de la direction du groupe, les salaris et les deux syndicalistes russissent, malgr trs peu de syndiqus, dvelopper un rapport de force avec lequel la direction locale doit composer. Si les dlgus syndicaux ne signent jamais daccords lors des ngociations annuelles sur les salaires - mais russissent souvent accrotre les augmentations gnrales prvues initialement par la DRH -, la dure du travail fait davantage lobjet de ngociations et daccords. Rduite 36 heures, puis 32 heures et enfin 35 heures par lintermdiaire de sept accords signs au sige entre janvier 1998 et octobre 2002, et deux avenants dans ltablissement en 1998 et 2000, ce thme du temps de travail est simultanment lobjet de divisions et dunit entre salaris et syndicalistes. Divisions, car ces syndicalistes CGT et FO ne comprennent pas et nappuient pas les revendications dun certain nombre de salaries concernant les compensations en temps (non major) et non en rmunration (majore) des heures supplmentaires quon leur demande rgulirement dans ce secteur soumis au rythme de nombreuses collections chaque anne 52 . Bien que ces revendications ne soient pas relayes par les syndicalistes, ni quun collectif apparaisse concrtement pour les porter, ces salaries nen obtiennent pas moins satisfaction : lorsque la direction, qui souhaite rmunrer les heures supplmentaires pour spargner une gestion horaire plus complexe, ne trouve aucun volontaire, elle recourt des intrimaires dans un premier temps, mais finit pas plier face au surcot impos et la moins bonne qualit du travail sur un produit qui doit tre irrprochable. Dans une dimension plus collective, les syndicalistes vont se rvler plus en phase avec les salaris lorsquil sagit de dfendre la dure habituelle du travail, remise en cause par la mesure prise par le gouvernement Raffarin concernant le lundi de Pentecte. Face au refus de la direction den discuter les modalits - le lundi chm est dsormais travaill, alors que les reprsentants du personnel voulaient une augmentation horaire rpartie sur toute lanne -, les syndicalistes, aprs avoir fait signer des ptitions, russissent organiser une grve perle en 2005 qui savre trs efficace, malgr le faible nombre de syndiqus : on a prpar a en disant on va pas enquiquiner, on va pas faire grve toute la journe, on va dbrayer. Par rapport notre faon de travailler c'est gnant. On s'arrtait une heure, on reprenait une demi-heure, toute la journe. Ctait organis, chacun avait des crneaux. Aprs, chacun faisait ce qu'il voulait, certains ont choisi de dbrayer toute la journe, dautres ne sont pas venus travailler, et dautres encore sont rests [avec nous] . En 2006, une grve dune journe est organise, et si le piquet de grve est tenu par une dizaine de militants seulement, prs de 80 salaris restent chez eux. Enfin, en 2007, la direction refuse toujours de ngocier et contourne le problme en transformant ce fameux lundi en jour non travaill dans le cadre de la modulation.

1.1.3 Absentisme

Une rflexion similaire pourrait tre mene sur la question de labsentisme qui peut galement sinterprter, dans certains cas, comme une forme individuelle et souterraine de conflictualit, indiquant notamment des problmes de gestion et de conditions de travail. Les donnes relatives labsentisme, dans le questionnaire de lenqute REPONSE, reposent sur une apprciation subjective : on demande aux reprsentants de la direction si labsentisme a reprsent pour eux un problme chez les cadres / les ouvriers, etc. Le questionnaire ne permet donc pas de saisir en quoi consiste le problme voqu, ni de quantifier labsentisme ou den reprer la frquence. Ces limites exposes, les rsultats obtenus mritent dtre pris en compte, car cette question porte directeDs le premier accord sur le temps de travail, la direction a pourtant obtenu une modulation en change dune RTT 36 heures. Mais compte tenu de limprvisibilit des commandes, des contraintes temporelles et du respect par la direction du dlai de prvenance dune semaine, les heures supplmentaires sont toujours employes pour y faire face. Ayant des salaires relativement levs au sein du bassin demploi, les salaris essentiellement des femmes ouvrires non qualifies cherchent ainsi moins travailler plus pour gagner plus, qu conserver un minimum de matrise de leur temps de travail.
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ment sur ce qui intresse le chercheur soucieux dtudier labsentisme comme une forme posant problme , sinon repre comme conflictuelle, pour les directions. De fait, labsentisme constitue un problme pour les directions dans plus de 46 % des tablissements pour au moins une catgorie de salaris. Une lecture sur la base des catgories socioprofessionnelles approfondit ce constat : dans les tablissements o les ingnieurs, cadres ou commerciaux sont majoritaires, un quart des directions indique que labsentisme pose problme, contre plus de la moiti lorsque les ouvriers sont majoritaires 53 .
Catgorie majoritaire dans ltablissement et absentisme posant problme

Catgorie de salaris la plus nombreuse (redresse) Ingnieurs et cadres/commerciaux Techniciens et agents de matrise Employs Ouvriers Ensemble

L'absentisme pose problme 25 % 33 % 47 % 53 % 47 %

Champ : tablissement de plus de 20 salaris. Source : enqute REPONSE 2005.

Il est peut-tre trop rapide de franchir ici un pas dans linterprtation pour envisager labsentisme comme une modalit daction conflictuelle individuelle, ou plus explicitement de rsistance ordinaire, dans les tablissements. Il nest pas inintressant dobserver, toutefois, que parmi les quelques facteurs significatifs dgags par une analyse toutes choses gales par ailleurs, une proportion importante de prcaires (CDD et intrimaires) dune part, et de femmes dautre part, est significativement et positivement corrle la dclaration de problmes dabsentisme. Populations traditionnellement moins organises, qui ne sont pas en situation de construire et de porter des revendications collectives, ne peut-on voir dans la sensibilit plus grande des directions face leur absentisme le signalement de ces formes de rsistances ordinaires ? Celles-ci sont alors apprhender comme des stratgies dexit bien quelles ne soient pas toujours identifies comme des formes conflictuelles. Les directions ont cependant bien les traiter comme des problmes , au mme titre, au vu de leurs consquences aussi, sinon plus dommageables sur la production ou le service rendu, que dautres formes de conflits ouverts. Les monographies, en particulier celles ralises dans le secteur industriel, nous incitent une telle hypothse. Dans le cas de lentreprise FROMAGE, le dveloppement de labsentisme a ainsi suivi la phase la plus active du conflit contre le plan de restructuration et a reflt une dmobilisation aprs la lutte. Pour les salaris qui sont passs de la filire emmental la filire du fondu dans cette usine, en raison de la fermeture dune ligne entire de production, la dmoralisation sest traduite par des formes de retrait individuel. Ces salaris avaient accept de travailler le samedi pour sauver la filire de production, puis de travailler de nuit. Aprs la signature du plan de restructuration auquel ils se sont opposs, limpression que tout tait fini a prdomin. Mais lusine a continu tourner, moiti vide. Lorsquun nouveau plan de licenciements collectifs est dclench en 2006,

53

Ce rsultat est dailleurs confirm par une rgression logistique, la prsence majoritaire douvriers dans les tablissements majorant toutes choses gales par ailleurs la dclaration de labsentisme comme posant problme par les directions (les variables contrles sont toujours les mmes, voir une note prcdente et en annexe ces points mthodologiques).

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le conflit ne prend pas, contrairement la situation deux ans auparavant. En revanche, labsentisme saccentue, comme le relate la dlgue syndicale CFDT :
On a eu beaucoup dabsentisme, parce que le temps que a ferme, il y a beaucoup de gens qui se sont mis en maladie, qui faisaient des espces de dpressions, des trucs comme a. Et puis bon, ils le disent dailleurs, aprs un licenciement, cest quand mme un drame, et il y a des gens qui sen remettent moins bien que dautres, donc ils sont plus facilement malades et plus facilement

Le fait de croiser le phnomne de labsentisme (en tant quil reprsente un problme pour la direction donc) et les catgories sociales professionnelles prend galement sens lorsque lon sintresse aux tablissements o les employs reprsentent la catgorie la plus nombreuse. Parmi ces derniers, labsentisme est dsign comme un problme dans 47 % des cas. Cest six points en de du pourcentage observ dans les tablissements ouvriers, et respectivement 22 et 14 points au dessus des pourcentages observs dans les tablissements employant majoritairement des cadres/ commerciaux ou des techniciens et agents de matrise. De fait, plus le pourcentage douvriers et demploys progresse dans la structure de la population des tablissements, plus les directions indiquent que labsentisme est un problme.
Pourcentage douvriers et demploys dans ltablissement selon que labsentisme pose problme ou non au reprsentant de la direction

Pourcentage douvriers et demploys dans ltablissement Moins de 35 % de 35 moins de 70 % de 70 moins de 85 % 85 % ou plus Ensemble

L'absentisme pose problme 27 % 46 % 54 % 54 % 47 %

Champ : tablissements de plus de 20 salaris. Source : enqute REPONSE 2005.

Le phnomne de labsentisme mrite aussi dtre crois avec le niveau de salaires. Il est indniable que joue ici un effet de structure li la taille des entreprises : un niveau plus bas de salaires pour les catgories ouvrires et employes se retrouvant tout particulirement dans les PME-PMI. Mais l encore, il convient de remarquer que labsentisme comme problme dcrot fortement au fur et mesure que la mdiane du salaire horaire augmente (voir tableau ci-dessous).
Salaire horaire net mdian de ltablissement et absentisme

Mdiane du salaire horaire net (donne issu des DADS tabli au 31/12/2003) 8 ou moins de 8 (exclu) 12 (inclus) plus de 12 Ensemble

L'absentisme pose problme 53 % 46 % 36 % 47 %

Champ : tablissements de plus de 20 salaris. Source : enqute REPONSE 2005.

Ces diffrents clairages incitent ne pas voir dans labsentisme quune pratique ordinaire, loigne de toute forme de conflictualit. Labsentisme peut reprsenter, comme il a t dit, une forme 68

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dexit pour celles et ceux pour qui larrt de travail reprsente une forme daction trs coteuse. Dautant que pour les prcaires qui savent que leur sjour dans lentreprise est amen sachever de toute faon, lexit a un moindre cot que pour ceux qui pourrait compromettre leur avenir long terme en ayant ces pratiques. Le phnomne nen recle pas moins une dimension contestataire dans la mesure o il exprime une forme de dsaccord, de refus du consentement face aux modes de gestion de la direction de lentreprise et un problme pour un nombre important de directions dtablissement. 1.2 Formes organises et inorganises du conflit : saisir un continuum largir ainsi la focale danalyse de la conflictualit au travail na pas pour seul intrt dobjectiver lhtrognit de ses manifestations gomme par la seule prise en compte des JINT. Il sagit galement de souligner la ncessit denvisager les usages de la grve en mettant au cur de lanalyse la question des relations entre les formes organises et inorganises de conflit (Hyman, 1988, 183-186). Cette perspective ouvre la voie un dcloisonnement des approches traditionnelles de la grve mais aussi des mobilisations collectives. Comme le souligne Hyman, lopposition entre conflits organiss et conflits inorganiss reste problmatique car elle risque de ractiver une dichotomie trompeuse entre actions spontanes et actions organises. Or, cest dans lide dun continuum des pratiques contestataires individuelles et collectives quil faut entendre cette distinction. Diffrentes monographies ont pu montrer comment, dans certaines configurations, des stratgies de freinage de la production peuvent tre mises en uvre et coordonnes par les organisations syndicales elles-mmes (voir lexemple de COCOLUXE ci-dessus). Lexistence de formes diffuses de conflictualit nexprime pas seulement limpossibilit du conflit ouvert, avec arrt de travail : il peut sagir dune phase en amont ou en aval de la grve, que les syndicats parviendront ou non transformer en action collective. loppos, ces formes diffuses peuvent galement demeurer sans traduction collective, faute de mdiation syndicale ou collective.
Absentisme et refus des heures supplmentaires comme expressions dune conflictualit latente LUMINAIRES Lentreprise LUMINAIRES se situe dans la zone industrielle dune ville de la rgion lyonnaise. Elle compte plusieurs entrepts en prfabriqus. En fait, lun de ces entrepts est maintenant lou une autre entreprise, mais conserve sur sa faade le nom de LUMINAIRES. Lactivit de lentreprise se concentre dsormais dans un seul entrept. LUMINAIRES ne vend pas directement aux particuliers, sauf priode exceptionnelle ( ventes dusine ) comme deux samedi avant Nol. Il semble que lentreprise ait dispos il y a quelques annes dun magasin en ville. Mais elle ne fabrique pas en tant que tels les luminaires : elle reoit les marchandises commandes en Asie, et les vend dans la grande distribution (bricolage et alimentaire, comme Leroy Merlin ou Intermarch, deux de ces clients). Les tablissements LUMINAIRES ne sont pas crateurs, mme si lentreprise dfinit sa propre ligne de produit lorsquelle engage les commandes avec ses sous-traitants. La marque LUMINAIRES existe donc et se trouve sur les produits. Les activits de lentreprise consistent en lactivit de commande auprs des fournisseurs (Samoa, Vietnam, Philippines, Chine, mais aussi Espagne et Portugal), le suivi des relations avec eux, la rception des marchandises dans les entrepts, leur expdition vers les clients en France, en Belgique et en Espagne (deux marchs rcents). Il sagit dune entreprise familiale qui existe depuis 45 ans. Elle emploie deux grandes catgories de personnels : les cadres pour la gestion des commandes et des importations ; des ouvriers pour la logistique (emballage et expdition des luminaires). Sa situation sest dgrade partir du milieu des annes 1990. La responsable des RH nexplique cependant pas les raisons de cette dgradation. Ce ne renvoie pas, selon elle, la consquence de larrive sur le march de nouveaux concurrents. Plutt une difficult constante enrayer la baisse du chiffre daffaires. De ce fait, partir de 2003, des plans de licenciements sont dcids. Il y aura trois plans successifs, en 2004, 2005 et 2006. Lentreprise passe de plus de 100 salaris 56. Tous les secteurs sont concerns, de la logistique aux cadres.

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Ces plans de restructuration nont donn lieu aucune journe de grve, ni mme des dbrayages. Depuis 2003, en revanche, du ct des ouvriers de la logistique, des pratiques comme labsentisme et le refus des heures supplmentaires ont connu de fortes augmentations. Lorsquil y a de lgres reprises des commandes, la direction fait dsormais appel de la main-duvre intrimaire ; ce qui est trs mal accept par les salaris. Les accidents du travail sont galement trs frquents, en hausse continue. De laveu mme de la responsable RH, les relations sociales dans lentreprise savrent trs dgrades, le climat mauvais, un clivage stant institu entre les entrepts (la logistique) et les bureaux. Il ny a pas de reprsentation syndicale chez LUMINAIRES. Lancien dlgu du personnel a fait partie dun des plans de licenciement. Il ny a pas de dmarche collective face la direction. Le conflit demeure latent. Pourquoi nclate-t-il pas ? Pourquoi ne sest-il pas traduit en action collective lors de la mise en place des plans de licenciements successifs ? Il est bien sr trs difficile de rpondre cette question. Lintriorisation des difficults commerciales de lentreprise semble lavoir emport. Lhistoire sociale de cette entreprise joue aussi. Pour autant, la gestion de type paternaliste dont se rclame encore la DRH semble stre puise avec la ralit des plans de licenciement. Dans cette entreprise familiale, aucun liant nexiste plus, dautant plus que les perspectives davenir paraissent limites. Face cette situation, ce sont les formes de retrait individuel qui lemportent. Labsence de formes de conflictualit avec arrt de travail ne signifie pas, en effet, labsence dun climat conflictuel que viennent traduire des pratiques individuelles telles que labsentisme et le refus des heures supplmentaires. Encore une fois, les frontires sont poreuses et un facteur pourrait agir comme un lment dclenchant.

1.3 Brouillage et porosit des formes collectives et individuelles des conflits du travail Insister sur la dimension dynamique de lanalyse nous semble ici crucial : en voquant les formes individuelles de conflictualit (sanctions, prudhommes, absentisme, voire de manire plus ambige refus dheures supplmentaires), il sagit bien de montrer le dveloppement dun certain brouillage des formes de conflictualit (individuelle et collective, organise et inorganise, etc.). Nous avons essay de mettre ces lments clairement en vidence sur la priode 2002-2004. Un complment danalyse consisterait renforcer lapproche diachronique et prolonger ces interprtations partir des donnes de lenqute prcdente ; ce que nous navons pas fait, par manque de temps. Pour autant, une comparaison rapide entre les deux priodes, via un unique tableau, nest pas sans indiquer une probable accentuation de ce brouillage, et de la multiplicit accrue des formes de conflit que connaissent les tablissements. En considrant ainsi que les sanctions appliques par la direction aux salaris constituent un indicateur de conflictualit individuelle dans les tablissements, on peut en effet montrer que conflits individuels et conflits collectifs sont plus frquemment associs en 2004 quen 1998 : la part des tablissements combinant ces deux aspects de la conflictualit du travail passe de 16 24 %, comme lont montr A. Carlier et E. Tenret (2007).
Rpartition des tablissements selon les formes individuelles ou collectives de conflit en 1998 et 2004

En % dtablissements Aucune forme de conflit (ni individuelle, ni collective) Prsence d'au moins une forme de conflit individuel Prsence d'au moins une forme de conflit collectif Prsence d'au moins une forme de conflit individuel et d'au moins une forme de conflit collectif

1998 28,3% 50,9% 5,0% 15,7%

2004 23,0% 47,4% 6,0% 23,7%

Champ : tablissements de 20 salaris et plus. Source : enqutes REPONSE 1998 et REPONSE 2005 (volet reprsentant de la direction) (Carlier, Tenret, 2007).

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2. AVEC ET/OU SANS ARRT DE TRAVAIL ? UNE VOLUTION ASYNCHRONE DES FORMES COLLECTIVES DE CONFLICTUALIT Les deux dernires ditions de lenqute REPONSE permettent dapprofondir une autre dimension fondamentale de la conflictualit (ici collective) relative la place et la signification de larrt de travail. Les constats simultans dune augmentation de lensemble des formes de conflits collectifs (sauf la grve de plus de deux jours, comme on la vu) dune part, et de laugmentation de la part des tablissements conflictuels sans arrts de travail (voir tableau ci-dessous), dautre part, y incitent tout particulirement. En regroupant les formes distingues dans lenqute sous ces deux catgories avec et sans arrts de travail , on peut ainsi prciser dune autre manire comment se redploie, dans le temps, la conflictualit. Faire le constat dune volution de chacune des diffrentes formes de conflits collectifs ne permet pas, en effet, de montrer comment se combinent ces formes au sein des tablissements. Cest pourquoi nous avons construit un indicateur distinguant les tablissements ayant connu au moins un conflit avec arrt de travail, ceux qui ont connu des conflits mais sans jamais connatre darrts de travail, et ceux qui nont connu aucun conflit. Cette perspective montre ainsi, quau-del de la hirarchie rappele en introduction ce chapitre relative aux formes ayant le plus augment (refus dheures supplmentaire, dbrayage, ptition, manifestation), et au-del du fait que lorsquun conflit avec arrt de travail est dclar il saccompagne le plus souvent de formes sans arrt de travail, il est tout autant, sinon plus important, de noter que cest la part des tablissements qui ont connu des conflits uniquement sans arrts de travail qui a surtout augment entre 1996-1998 et 2002-2004.
% dtablissements 1998 2004 tablissements conflictuels ayant connu au moins un arrt de travail tablissements conflictuels n'ayant pas connu d'arrt de travail tablissements non conflictuels 12,79 7,94 79,27 15,14 14,86 70 Evolution 98-04 + 2,4 + 6,9 - 9,3

Champ : tablissements de 20 salaris et plus. Source : enqute REPONSE 1998 et 2005. Remarque : les tablissements pour lesquels le rpondant a signal une autre forme de conflit sans pour autant indiquer lexistence darrt(s) de travail sont classs dans la catgorie tablissements conflictuels sans arrt de travail .

tudier lvolution de ces deux formes de conflits collectifs avec et sans arrt de travail puis comment volue chacune dentre elles selon au moins les deux grandes dimensions que sont la taille et le secteur permet alors de dresser un panorama dynamique des modes de transformation de la conflictualit entre 1996-1998 et 2002-2004 54 . En se restreignant aux donnes de la dernire priode, on pourra finalement synthtiser graphiquement, en nous appuyant sur une analyse de correspondance multiple, comment sarticulent en 2004 les diffrentes formes de conflits approfondies dans ce chapitre.

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Lexploitation du panel (environ 900 tablissements prsents dans les deux dernires enqutes) tait prvue dans cette perspective mais na pu tre ralise faute de temps. On ne peut donc que rappeler que les tablissements au sein du panel ont connu une hausse plus importante encore que les autres de la conflictualit (de 21 % dtablissements ayant connu au moins un conflit collectif entre 1996 et 1998 35 % entre 2002 et 2004).

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2.1 Avec ou sans arrts de travail ? Quelques lments dvolution Nous aborderons ici deux dimensions principales pour analyser comment voluent les tablissements rencontrant des formes avec ou sans arrt de travail. On constate dabord que ce sont les plus petits tablissements qui rsistent le mieux laccroissement de la proportion dtablissements conflictuels avec arrt de travail (+ 1,1 point seulement). Laugmentation observe dans les catgories de taille suprieures est de lordre de 4 7 points. Paralllement, la proportion dtablissements de grande taille (500 salaris et plus) concerns uniquement par des conflits collectifs sans arrts augmente bien plus lgrement que dans les tablissements de taille infrieure (+ 1,3 point, alors que la hausse, toutes tailles confondues, est de 7 points). Signe, encore une fois que la grve (quelle que soit sa dure) se dveloppe l o elle existait dj, linverse des conflits sans arrt de travail qui pourraient concerner davantage dtablissements qui ntaient pas conflictuels auparavant.

Conflictualit de ltablissement (REPONSE 1998)

% en lignes

Taille Moins de 50 s. De 50 99 s. De 100 199s. De 200 499s. 500 s. et + Ensemble

tablissements conflictuels ayant connu au moins un arrt de travail 8,0 14,0 21,2 39,8 54,5 12,8

tablissements conflictuels n'ayant pas connu d'arrt de travail 6,9 9,5 11,2 7,6 11,9 7,9

tablissements non conflictuels 85,1 76,4 67,5 52,6 33,6 79,3

Total 100 100 100 100 100 100

Conflictualit de ltablissement (REPONSE 2005)

% en lignes

Taille De 20 49 s. De 50 99 s. de 100 199s. de 200 499s. 500 s. et + Ensemble

tablissements conflictuels ayant connu au moins un arrt de travail 9,1 18,0 26,2 43,8 61,4 15,1

tablissements conflictuels n'ayant pas connu d'arrt de travail 14,3 16,0 15,7 16,2 13,2 14,9

tablissements non conflictuels 76,6 66,0 58,1 40,0 25,4 70

Total 100 100 100 100 100 100

Champ : tablissements de 20 salaris et plus. Source : enqute REPONSE 1998 et 2005.

Sans approfondir davantage ces constats, on peut relever de quels secteurs proviennent les tablissements rencontrant davantage de formes avec ou uniquement sans arrt de travail entre les deux enqutes.

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Conflictualit de ltablissement (REPONSE 1998)

% en lignes

Secteurs Industrie construction Commerce Transports Activits financires, activits immobilires Services entreprises/particuliers Education, sant, social, administration

tablissements conflictuels ayant connu au moins un arrt de travail 21,1 3,3 4,7 17,6 28,4 10,0 9,9

tablissements conflictuels n'ayant pas connu d'arrt de travail 7,6 8,9 6,5 6,8 5,6 7,4 12,4

tablissements non conflictuels 71,4 87,8 88,8 75,6 66,0 82,7 77,7

Total 100 100 100 100 100 100 100

Conflictualit de ltablissement (REPONSE 2005)

% en lignes

Secteurs Industrie construction Commerce Transports Activits financires, activits immobilires Services entreprises/particuliers Education, sant, social, administration

tablissements conflictuels ayant connu au moins un arrt de travail 23,5 5,2 7,0 22,7 31,2 10,2 18,7

tablissements conflictuels n'ayant pas connu d'arrt de travail 18,5 12,9 11,2 14,7 10,5 15,0 16,4

tablissements non conflictuels 58,0 81,9 81,9 62,6 58,3 74,9 64,9

Total 100 100 100 100 100 100 100

Champ : tablissements de 20 salaris et plus. Source : enqute REPONSE 1998 et 2005.

Les augmentations les plus importantes de la proportion dtablissements connaissant des conflits collectifs avec arrts de travail concernent donc lducation, la sant, le social et ladministration (+ 8,8 points), les transports (+ 5,1 points), puis les activits financires et immobilires (+ 2,8 points). linverse, les secteurs qui voient la conflictualit uniquement sans arrt de travail augmenter le plus sont lindustrie (+ 11 points), les transports (+ 8 points) et les services aux entreprises et aux particuliers (+ 7,6 points). Combinaison ou substitution entre formes avec et formes sans arrts de travail ? Il nest rien moins ais que de trancher avec ce type de donnes, et cest pourquoi, si nous nous opposons nettement, sur la base des principaux rsultats de REPONSE, lhypothse dune tertiarisation du conflit et la mise en regard de deux grands modles de conflictualit renvoyant au monde de lindustrie et celui des services, il apparat en revanche important de questionner la faon dont larticulation entre les diffrentes formes de conflictualit se donne voir de faon singulire dans chaque secteur dactivit. Des processus de transformation des conflits du travail sont luvre aussi bien dans lindustrie que dans les services et donnent lieu des combinaisons diffrentes, que la section suivante permet dtudier plus finement.

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2.2 La transformation dtaille des pratiques conflictuelles par secteurs dactivit Ainsi, le maintien de clivages entre les secteurs dactivit se peroit-il surtout dans leur usage diffrenci des registres de laction collective. Comme on vient de le voir, tandis que 23,5 % des tablissements industriels connaissent un conflit avec arrt de travail entre 2002 et 2004, seuls 5,2 % des tablissements de la construction et 7 % de ceux du commerce sont dans la mme situation. Le tableau suivant permet daller plus loin en dtaillant lvolution de chacune des formes de conflits collectifs dans les diffrents secteurs dactivit 55 .
Proportion dtablissements conflictuels par secteurs dactivit entre 2002 et 2004 selon leurs formes, et volution depuis la priode 1996-1998 dbrayage 2004 Industrie Construction Commerce Transports Finance, immobilier Services entrep/parti Educ, sant, social, admin Ensemble 19,1 2,8 6,0 8,8 21,2 5,7 8,9 10 Evol/ 98 + 3,6 + 1,4 +3,4 +1 +11 +1 +4,7 + 2,5 Grve<2jrs 2004 13,8 2,0 2,7 16,8 18,5 6,2 10,4 8,8 Evol/ 98 + 3,8 + 0,4 - 0,2 + 3,1 - 5,4 + 0,5 + 2,5 +1,3 Grve2 jrs 2004 5,4 1,2 0,4 4,5 4,2 1,7 0,8 2,5 Evol/ 98 + 1,9 +0,7 + 0,1 - 1,4 - 3,7 - 2,8 +0,4 - 0,5 Refus dH supp. 2004 14,9 12,1 7,6 14,3 3,0 6,6 5,3 9,6 Evol/ 98 +9,6 +7,9 +5,6 +10,3 +2,6 +3,9 +4,5 +6,4 Manifestation 2004 13,9 3,4 1,5 4,1 5,3 5,6 6,8 6,7 Evol/ 98 + 5,6 + 1,6 = - 2,1 - 0,8 + 2,2 + 1,1 + 1,8 Ptition 2004 14,9 5,4 4,6 9,2 16,6 10,5 15,1 10,6 Evol/ 98 +5,7 + 1,8 + 0,1 - 1,1 + 5,7 + 2,4 + 0,2 + 2,1 Au moins un conflit collectif 2004 Evol/ 98 42 18,1 18,1 36,3 39,6 25,3 33,6 29,6 + 12,9 +6 + 7,5 + 11,9 + 5,6 +8 + 11,3 + 8,9

Champ : tablissements de 20 salaris et plus. Source : enqutes REPONSE 2005 et 1998 (volet reprsentant de la direction). Lecture : 19,1 % des tablissements du secteur de lindustrie ont connu des dbrayages entre 2002 et 2004 selon la direction, soit 3,6 points de plus quentre 1996 et 1998.

Ainsi, dans le secteur du commerce, la lgre augmentation des formes avec arrts de travail (de 4,7 7 % des tablissements entre 1996-1998 et 2002-2004) est essentiellement due la recrudescence de dbrayages de courte dure (6 % des tablissements du commerce ont connu un ou des dbrayages en 2004, soit une augmentation de 3,4 points). En ralit, le regain de conflictualit observ dans ce secteur est largement li aux refus des heures supplmentaires (+ 5,6 points, soit 7,6 % des tablissements), ce mode daction tant aussi celui qui progresse le plus dans la construction (+ 7,9 points). Au contraire, la manifestation et la ptition restent limites un ventail dtablissements restreint dans ces deux secteurs (entre 2 et 5 % dtablissements concerns en 2002-2004, avec une stagnation dans le commerce et malgr une hausse sensible dans la construction). Quant aux tablissements des services aux entreprises et aux particuliers, ils connaissent eux aussi une stagnation des grves de moins de deux jours et un affaissement des grves plus longues

La distinction nest donc plus du tout celle de la section prcdente : bien des tablissements, notamment ceux qui dclarent des formes avec arrts de travail (grve, dbrayage, etc.) dclarent aussi des formes sans arrts de travail (ptition, manifestation). La distinction entre tablissements ayant connu au moins un arrt de travail et tablissements ayant connu des conflits, mais uniquement des formes sans arrt de travail, ne peut donc tre retrouve avec les donnes qui vont suivre.

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(- 2,8 points), alors que les actions collectives sans arrt de travail (manifestation et plus encore refus dheures supplmentaires) sont plus frquentes. Dans ces secteurs dactivit dpourvus de tradition de lutte, lmergence de conflits plus nombreux sinscrit donc dans une dynamique comparable : maintien des grves un niveau trs bas (autour de 1 %), progression des arrts de travail courts et, surtout des modalits daction sans arrt de travail. Sans aller plus loin et proposer ce type danalyse pour les autres secteurs (transport et finance/immobilier notamment le mriteraient lvolution dans lindustrie ayant t dj largement commente), on peut revenir une conception moins volutive mais tout autant dynamique de la notion despace de la conflictualit en proposant finalement une reprsentation graphique de la manire dont, entre 2002 et 2004, sarticulent les diffrentes formes de conflits collectifs et individuels.

3. UN ESPACE DYNAMIQUE DE LA CONFLICTUALIT OU LINTGRATION DE LA GRVE DANS UNE COMBINAISON DE PRATIQUES PROTESTATAIRES Les lments que nous venons de dcrire livrent une image clate de la conflictualit dans les tablissements tout en permettant de soulever un peu le voile qui occulte le plus souvent les pratiques ordinaires et diffuses de la conflictualit au travail et leurs volutions. En revenant une approche visant systmatiser la comprhension de larticulation entre les diffrentes formes de conflictualit (avec ou sans arrt de travail, individuelle ou collective), moins dans le temps que dans lespace, une analyse factorielle de correspondance multiple apparat comme un outil heuristique pour saisir cet espace dynamique de la conflictualit. On peut ainsi y observer comment se structure cet espace, comment sarticulent et sopposent les diffrentes formes de la protestation collective et individuelle au travail. Quoique relativement fragile, cette synthse sinscrit dans la ligne dobservations prcdentes et peut sappuyer sur des tris croiss relativement robustes, que nous avons, pour une part, prsents prcdemment et que nous plaons dautre part en annexe (voir annexe ACM). De fait, cette reprsentation graphique montre assez clairement que les tablissements o se sont drouls des conflits avec arrt de travail sont galement ceux o est la plus associe toute la gamme des modes collectifs de protestation. Mais cette analyse fait aussi ressortir que le monde du travail ne se rduit pas une opposition binaire entre les tablissements qui rassembleraient toutes les formes de conflit et ceux qui nen connatraient aucun. On observe, au contraire, un enchevtrement plus complexe des niveaux et des registres de laction collective (graphique). Le premier axe oppose ainsi les tablissements selon leur conflictualit individuelle. gauche, les tablissements dans lesquels les directions sanctionneraient peu (moins de trois sanctions pour 100 salaris) et o les conflits prudhomaux seraient plutt rares (un recours ou moins pour 100 salaris). droite, on retrouve les tablissements dans lesquels les conflits prudhomaux et sanctions seraient plus frquents. Cest aussi de ce ct de laxe que lon retrouve les tablissements conflictuels nayant pas connu darrts de travail. Le deuxime axe oppose les tablissements en fonction de leur conflictualit collective et des arrts de travail. Les tablissements ayant connu des conflits collectifs avec arrt de travail se situent en haut de laxe, les tablissements sans conflits collectifs en bas. Les conflits collectifs avec arrt de travail sassocient lexpression de tensions par les reprsentants de direction. Outre le fait que sanctions et recours aux prudhommes sont corrls positivement, comme on la dj signal, le point le plus intressant est sans doute que, sur le premier axe, la modalit conflits collectifs sans arrts de travail sarticule plus que les autres modalits de conflit collectif avec les occurrences de conflits individuels levs.

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Lespace de la conflictualit collective et individuelle en 2002-2004 (daprs les dclarations des directions)

Lgende : - Les variables contribuant la structuration de cet espace sont les tensions et taux de sanctions et prudhommes dclars par les dirigeants (sanct+ = 3 sanctions ou plus pour 100 salaris ; prud+= plus de 1 prudhomme pour 100 salaris ; tens+= existence de tensions entre salaris et/ou entre salaris et suprieurs) ainsi que la dclaration de formes collectives de conflit, avec arrt (C.C_arr_trav) ou sans (C.C_sans_arr). - Sont projetes en variables supplmentaires les formes dtailles de conflictualit collective sans arrts de travail (manifestation, ptition, refus dheures supplmentaires, autres formes) ainsi que la teneur du climat social (tendu, calme ou ne se prononce pas (nsp)) et le fait que labsentisme reprsente un problme (abs+) ou non (abs-) pour la direction.

La combinaison et/ou la substitution entre grve (conflit avec arrt de travail) et autres modes daction collectifs et individuels invitent ainsi rinterroger le choix des formes daction parmi le rpertoire dactions collectives disponibles. Cest pourquoi il convient de dpasser le seul cadre des dterminants structurels de la conflictualit pour rintroduire dans lanalyse la diversit des facteurs objectifs et subjectifs propres un monde du travail en pleine mutation, qui psent sur le choix des armes emprunt par les protestataires. Plusieurs configurations o les diffrentes modalits de la conflictualit se combinent peuvent ainsi tre identifies. Lintgration de la grve dans une panoplie dautres moyens daction obit plusieurs logiques. Elle renvoie tout dabord la progressivit du processus de construction de la mobilisation qui rend possible in fine le dclenchement dun mouvement de grve. Le recours une ptition permet par exemple de sensibiliser les salaris un problme particulier, de dnoncer linjustice dune position ou dune dcision manant de la direction et de fdrer dans ce cadre le mcontentement des salaris. Samorce ainsi une dynamique de mobilisation grce laquelle les syndicalistes se donnent les moyens de dclencher plus facilement un mouvement de grve dans une phase ultrieure. De ce point de vue, lexistence dune activit intense de ptitionnement, de manifestation et de grve dans un mme tablissement ne signifie pas que ces trois modalits daction se soient succd ncessairement dans le cadre dun mme mouvement revendicatif. Elle tmoigne plutt de la capacit des 76

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syndicalistes semparer de la grve dans un travail militant soutenu lintrieur de leur tablissement, qui participe transformer les griefs des salaris en revendications communes et entretenir leur familiarit laction collective (Kelly, 1998). Lembotement de la grve avec les autres formes de laction collective ne saurait cependant tre rduit aux seules logiques de sa prparation ou de la radicalisation progressive dune action revendicative. Dautres dynamiques existent qui ne sont pas forcment progressives ou ascendantes. Dabord, la grve peut tre un dbut et non un aboutissement : le dclenchement de larrt de travail entrane alors lactivation dinstruments complmentaires pour en renforcer la porte. Une manifestation peut lui faire suite, en vue de fdrer les mobilisations de diffrents tablissements appartenant une mme entreprise ou de renforcer la visibilit du conflit lextrieur de lentreprise, en recherchant notamment sa mdiatisation. Autant de techniques mobilises par les grvistes dans lespoir de semparer de nouvelles ressources utiles pour largir le rapport de force en leur faveur et contourner les difficults rencontres dans leur affrontement avec la direction. Les salaris mobiliss de FROMAGE lusine de production de fromage confine dans une valle de lAin que nous avons dj voque plus haut ont ainsi accompagn leurs jours de grve puis le blocage de ltablissement de plusieurs manifestations devant le sige social du groupe, situ dans la prfecture du dpartement lorsquils ont t confronts un plan social denvergure. Ce prolongement tait motiv par la volont de contenir la dmoralisation des salaris que risquait de provoquer leur isolement gographique. Cet exemple est intressant car la syndicaliste en pointe de la mobilisation ne possde pas au dpart, ou trs peu, de ressources militantes : nayant que de trs faibles liens avec lUnion dpartementale de son syndicat, la CFDT, elle ira mme jusqu solliciter les conseils dune autre organisation syndicale. La rvolte contre une dcision de fermeture dune partie de lusine perue comme arbitraire (suppression de toute une ligne de production) entrane la recherche de tous les moyens daction possibles. Les dplacements sont alors loccasion de crer des liens de solidarit avec des reprsentants des salaris dautres sites du groupe et daffronter directement le vritable centre du pouvoir conomique de lentreprise, dont lloignement favorise le sentiment dimpuissance qui gagne les salaris. Ces rassemblements sont enfin le moyen dobtenir plus facilement une couverture de la presse locale dont les bureaux sont galement situs dans cette ville, et par ce biais, de dcloisonner la mobilisation pour solliciter le soutien dlus locaux et provoquer des marques de sympathie et dencouragement de la population. La grve senracine ainsi dans un spectre de pratiques et de savoir-faire militants multiples qui conditionne la possibilit et lefficacit de son usage. Ce faisant, comme lillustre ce dernier exemple, cet encastrement traduit aussi lampleur des difficults que doivent surmonter les syndicalistes pour en faire une arme efficace, dans un contexte de balkanisation dun espace productif boulevers par les restructurations, les processus dexternalisation et de filialisation. Cest galement en se montrant attentifs aux ressources dont disposent les reprsentants du personnel et lenvironnement productif dans lequel ils agissent que lon peut rendre compte, en effet, des dynamiques ambivalentes qui favorisent la recrudescence de formes darrts de travail plus sporadiques. Des configurations spcifiques favorisent lefficacit de celles-ci, comme ALCOOL, un grand tablissement de production dune boisson prestigieuse appartenant depuis le dbut des annes 1990 un grand groupe de luxe franais. Les effectifs syndicaux y sont relativement levs (entre 15 et 20 %), notamment ceux de la CGT, qui domine trs largement les IRP. En 2004, ses reprsentants dclenchent un dbrayage de deux heures au moment des vendanges, pour contester lenlisement de ngociations en cours sur les classifications. De fait, la simple annonce de ce dbrayage, qui runit environ 150 personnes, dans un tablissement aussi renomm et dans une priode aussi phmre que la rcolte du raisin a attir une cohorte de journalistes qui se dplacent aussitt sur les lieux de laction. La menace exerce sur le bon droulement de la vendange apparat comme une arme dautant plus redoutable, quelle permet de jouer aisment de limage de marque de lentreprise, ce qui donne un cho trs large aux revendications syndicales et fragilise la position du groupe. Dans un tel cas, la rationalisation de lusage de la grve nest pas synonyme daffaiblissement 77

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syndical et traduit davantage la capacit de certains militants, fortement expriments et bien implants, user de stratgies daction cibles qui suffisent dmontrer leur force collective sans avoir lutiliser durablement pour inflchir lattitude de leur employeur. De manire semblable, la gnralisation de lorganisation du travail en flux tendus et de la sous-traitance cre de nouveaux points de vulnrabilit dans les entreprises, que les syndicalistes peuvent chercher mettre profit par ladoption de telles stratgies 56 . La possibilit existe alors, y compris pour des syndicats plus faiblement dots en ressources militantes, de recourir des formes darrts de travail plus accessibles avec lesquelles la direction doit galement composer. La raction que nous avons pu observer chez les syndicalistes dune usine papetire de 900 salaris face un plan social particulirement dramatique, puisquil concerne prs de la moiti des salaris, constitue cet gard un exemple significatif de la faon dont des formes daction collective alternatives la grve peuvent apparatre plus adaptes un contexte conomique boulevers.
Papier Brl ou comment ne pas brler le papier ? Dans cette entreprise situe dans le nord de la France, la forte prsence syndicale aurait pu laisser prsager a priori que la brutalit du plan annonc susciterait le dclenchement dun mouvement de survie , passant notamment par larrt de la production. Or, la riposte des syndicalistes a pous une forme plus originale, fonde sur le refus de recourir la grve. Elle sest en revanche concentre sur llaboration dun projet de reprise conomique des activits menaces de fermeture, autour duquel se redfinissent leurs usages des instruments de lutte collective. Leur stratgie se comprend la lumire de la rptition des plans de restructuration que cette entreprise a affronts depuis la fin des annes 1970, et qui ont touch de faon plus gnrale lensemble de lindustrie papetire franaise dans cette priode, progressivement rachete par des firmes multinationales. La conjonction de ces deux facteurs concourt ancrer lide chez les syndicalistes dune extrme fragilisation de leur position. Dans ce contexte, le recours la grve leur apparat inoprant, limage de ce que les militants dune usine confronte une situation similaire ont tent sans succs, quelques mois auparavant. Tout dabord, parce que ce mode daction leur semble incapable dinflchir la dcision de leur employeur finlandais, qui pourra jouer de sa puissance conomique et de ses autres units de production pour surmonter aisment le cot dun ventuel arrt de la production dans cette usine. Pire, dclencher une grve est peru comme un risque de compromettre davantage le maintien de leur emploi, en donnant des arguments supplmentaires la direction pour se sparer dun tablissement qui apparatrait comme un obstacle la mise en uvre de la stratgie du groupe. Sans illusion sur leur capacit obtenir le retrait du plan de la direction, les syndicalistes reportent alors tous leurs espoirs sur un projet de rachat des machines dont elle souhaite arrter la production. Aids par un cabinet de conseil spcialis dans la reprise des entreprises en difficult, ils ne se limitent plus critiquer le bienfond de la dcision de la direction, mais entendent apporter une solution alternative. Tout en dfendant lide de la viabilit conomique de leur projet industriel, leur objectif consiste convaincre leur employeur de leur cder ces machines un prix raisonnable , susceptible dattirer de nouveaux investisseurs. Dans cette perspective, lexclusion de la grve ne signifie pas un abandon de laction collective. Au contraire, les manifestations, les rassemblements quotidiens dans le rfectoire de lusine ou encore lorganisation de blocages de pages autoroutiers occupent une place centrale dans la stratgie syndicale. Leur usage vise tout dabord lgitimer le contre-projet industriel et se prvaloir du soutien des salaris face leurs adversaires. De ce point de vue, lenjeu de ces actions rgulires est galement dentretenir des liens de solidarit pratique entre les salaris et de se montrer comme des reprsentants combatifs pour tenter de juguler le spectre du dcouragement et de la rsignation qui simmisce dans les rangs des employs, tandis que les ngociations avec lemployeur ne donnent aucun signe de rsultat tangible. Enfin, mobiliser les salaris en dehors de lusine, cest aussi se donner les moyens de rendre plus visible leur lutte auprs de lopinion publique, et dobtenir plus facilement le soutien des lus locaux et du ministre du Travail, sollicits pour peser sur le droulement des ngociations.

56

Selon REPONSE, le dbrayage est une forme daction surtout prsente dans lindustrie et dans les tablissements qui ont mis en place une organisation du travail en flux tendu (Carlier, Tenret, 2007).

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En articulant ainsi une reprsentation graphique fonde sur des donnes statistiques et un ensemble de rflexions nourries par les monographies que nous avons construites, nous avons donc cherch rendre compte de cet espace dynamique de la conflictualit qui a t le cur de ce troisime chapitre. En conjuguant la prise en compte des transformations des formes de conflits, et, laide des donnes de la dernire enqute, la manire dont elles sarticulent entre elles, nous avons souhait retrouver toute la complexit et la richesse quouvre lanalyse monographique sappuyant sur les rcits des acteurs. Cest en poursuivant cette mthodologie que nous souhaitons, pour finir ce chapitre, examiner plus prcisment les liens existant entre conflits et formes de prcarit.

4. CONFLITS ET FORMES DE PRCARIT : DES LIENS COMPLEXES EXPLORER 4.1 Un processus de prcarisation dont les effets ne sont pas linaires En effet, dans ce chapitre consacr au redploiement sous contrainte de la conflictualit, un dernier point ncessite dtre abord : limpact suppos de la prcarit, du travail ou de lemploi, sur les formes de protestation et leur articulation. La diffusion massive de la prcarit dans les emplois ouvriers et employs, aussi bien dans le secteur secondaire que dans le secteur tertiaire, associe au processus dexternalisation a largement contribu la rduction de limplantation syndicale dans ces catgories socio-professionnelles (Amoss, 2004), mais aussi laffaiblissement de la capacit daction collective des syndicats au cours des annes 1990. Pour autant, si lampleur du phnomne semble avre, il mrite dtre apprhend dans sa complexit car la dstructuration du monde du travail et de ses rsistances collectives ne seffectue pas de faon linaire. La comprhension des dimensions de la prcarit au travail et de ses impacts conduit dabord rflchir aux faons de la cerner, par-del la simple addition des formes demplois atypiques (CDD, intrim, CDI en temps partiel, emplois aids). Afin dchapper une dfinition trop normative et restrictive de la prcarit, il parat important dtre attentif la diversit des situations sociales quelle marque de son sceau et qui attestent de la fragilisation de la condition salariale par lintriorisation dune forte incertitude sur le devenir court terme des emplois et de lentreprise (Paugam, 2000). Il convient de parler, ds lors, dexpriences multiples de la prcarit et de vecteurs de prcarisation sans perdre de vue que le phnomne est cibl, tant sur le plan de la division sexuelle du travail que sur le plan de la stratification sociale (Cingolani, 2005). Les implications directes et indirectes de ces prcarits ont t le plus souvent tudies travers leurs effets sur la segmentation des collectifs de travail, lmiettement de la condition salariale, les difficults de transmission des savoir-faire professionnels, ou encore la dstabilisation des identits professionnelles (Cours-Salies, Le Lay, 2006 ; Beaud, Pialoux, 1999). Une troisime phase de rflexion semble toutefois sesquisser aujourdhui, permise par laccumulation (encore insuffisante) de monographies sur des entreprises et des secteurs dactivit, lie linstallation dans la dure de ces expriences de prcarit ainsi qu lmergence de luttes de prcaires , largement relayes par les mdias (Carton, 2005 ; Perrin, 2004) ; sen dgage un axe dtude qui cherche cerner les conditions et les modalits de laction collective dans des collectifs de salaris entirement ou partiellement prcariss. Il ne sagit pas ici de changer compltement de matrice explicative les diverses formes de prcarisation agissant avant tout comme des facteurs de dstabilisation massive des formes demplois, de mise au travail et des conditions de travail mais de comprendre comment ces processus crent aussi, de faon certes rduite, des espaces possibles de redploiement de la conflictualit (Bouffartigue, 2005). Ce questionnement invite sonder les volutions en cours du ct des syndicats et dpasser le constat premier de leur incapacit atteindre les salaris prcaires, les organiser et mettre en forme des revendications collectives en phase avec leur vcu au travail et avec leurs aspirations. Un tel constat nest videmment pas invalider de faon globale. Mais il est nuancer par 79

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une analyse plus fine des situations, en essayant de reprer les pratiques concrtes que les syndicats tentent de dployer en direction des prcaires : dans les entreprises o les syndicats sont encore relativement bien implants et disposent dune relle capacit dopposition ; dans celles o ils existent mais de faon trs rduite ; comme dans les secteurs o ils sont quasiment absents. Nous nous retrouvons cet gard dans la distinction propose par Paul Bouffartigue lorsquil suggre de diffrencier au sein des luttes de prcaires les mobilisations collectives qui se sont dveloppes de faon quasi autonome, prenant appui de faon partielle sur les structures syndicales dans lobjectif de disposer dun certain nombre de ressources (mandats pour se protger des licenciements abusifs, recours aux prudhommes, etc.) et des mobilisations marques davantage par les transformations en cours de structures syndicales soumises lpreuve des prcarits (Bouffartigue, 2005, 21, 27). En la matire, lenseignement majeur de lenqute REPONSE est de montrer que les facteurs de prcarisation de la main-duvre salarie, quelles que soient leurs formes, ne constituent pas un obstacle rdhibitoire et mcanique au dveloppement des conflits collectifs. Au contraire, leur exploitation invite identifier le faisceau des dynamiques de prcarisation de la relation salariale et les manires diffrencies travers lesquelles elles agissent sur les conditions et les formes dexpression de la conflictualit dans les entreprises concernes. Dans le prolongement de ces observations, nous nous efforcerons de rendre compte des pratiques syndicales et militantes qui permettent ou non, dans des contextes sociaux marqus par de fortes prcarits, de dpasser le sentiment de fatalit pouvant tre ressenti par les salaris au plan individuel et de transposer les inquitudes et les mcontentements en objectifs revendicatifs inscrits dans un engagement collectif. 4.2 Quand les indicateurs de prcarit ne font pas disparatre ceux de la conflictualit Il apparat, en croisant les donnes relatives aux formes demplois et celles concernant les formes de conflits, que la prsence dun pourcentage relativement lev57 de salaris prcaires dans lentreprise ne constitue pas une entrave systmatique laction protestataire collective. cet gard, quil sagisse demplois intrimaires ou de CDD, certains rsultats apparaissent mme surprenants. Le tableau ci-dessous montre, en effet, que 11,8 % des tablissements ne comptant aucun intrimaire sont conflictuels et ont connu au moins un arrt de travail alors que cette proportion est plus leve dans les tablissements avec intrimaires. Un rsultat comparable se dgage si lon observe la sous-catgorie des tablissements conflictuels sans arrt de travail (ni grve, ni dbrayage) : 18,1 % des tablissements o plus de 5 % des salaris ont un contrat dintrim entrent dans cette sous-catgorie, contre 14,1 % des tablissements sans intrimaire. Ces rsultats sont analyser avec prcaution car dautres variables interviennent ici, dont la taille des tablissements et le secteur dactivit. Les grands tablissements industriels sont la fois plus conflictuels, on le sait, et en mme temps (si lon pense par exemple lindustrie automobile) les principaux utilisateurs dune main-duvre intrimaire. Les deux dimensions (existence de conflits, prsence dune main-duvre intrimaire) pourraient ainsi se ctoyer sans entretenir aucune relation.
Pourcentage dintrimaires /formes de conflits tablissements tablissements conflictuels avec au tablissements non conflictuels sans moins un arrt de conflictuels arrt de travail travail 11,8 14,1 74,1 20,3 16,5 63,2 17,6 18,1 64,3

Total 100 100 100

Aucun intrimaire ]0 5 %] Plus de 5 %

Champ : tablissements de 20 salaris et plus. Source : enqute REPONSE, rpondants direction.

57

Au regard de la moyenne dans le champ de ltude.

80

Rapport de recherche du centre dtudes de lemploi

Les donnes relatives aux tablissements qui comptent entre 0 et 5 % de CDD dans leur mainduvre salarie ou plus de 5 % sont galement intressantes de ce point de vue (voir tableau cidessous). 74,4 % des tablissements o il ny a pas de CDD ne sont pas conflictuels, pourcentage qui descend 67,8 % pour les tablissements o travaillent entre 0 (exclu) et 5 % (inclus) de salaris en CDD et 67,5 % pour ceux dans lesquels les salaris en CDD reprsentent plus de 5 % de lensemble. On note ici une diffrence puisque dans ces derniers tablissements, les tablissements conflictuels sans arrt de travail sont relativement plus importants que ceux avec arrt de travail. Ainsi, les tablissements avec CDD sont plus conflictuels que ceux qui nen ont pas, et plus la proportion de CDD est leve, plus la proportion dtablissements conflictuels nayant pas connu darrts de travail lest galement.
Pourcentage de CDD et formes des conflits tablissements tablissements conflictuels avec au tablissements non conflictuels sans conflictuels moins un arrt de arrt de travail travail 14,1 11,5 74,4 16,8 15,4 67,8 12,5 20,0 67,5
Champ : tablissements de 20 salaris et plus. Source : enqute REPONSE 2005, rpondants direction.

Total 100 100 100

Aucun CDD ]0 5 %] Plus de 5 %

Une troisime srie de donnes peut galement tre croise avec le type de conflictualit collective des tablissements. Elle concerne les changements dorganisation intervenus durant les trois annes qui prcdent lenqute REPONSE au sein de ltablissement ou de lentreprise58 . Or, comme lindique le tableau suivant, le fait quil y ait eu un recours accru la sous-traitance et lexternalisation saccompagne dune plus forte conflictualit, avec ou sans arrt de travail. 46,3 % des tablissements ayant eu un usage plus intensif de la sous-traitance et de lexternalisation sont conflictuels, contre 27 % de ceux o ce choix de gestion de la main-duvre na pas t fait. Ce rsultat laisse supposer que le changement dans lorganisation du travail et dans les modalits de recrutement engendre une priode ventuelle de conflit, sous diffrentes modalits. Les donnes statistiques ne suffisent toutefois pas ici pour fournir une clef dinterprtation unique de la configuration exacte de la squence conflictuelle. Il est tout fait possible denvisager, en effet, que le conflit ait prcd le recours accru la sous-traitance ou lexternalisation. Le conflit, avec ou sans arrt de travail, peut tre li lannonce et la mise en uvre dun plan de licenciement dune partie du personnel ; la direction de lentreprise ne rembauchant pas par la suite, que ce soit en CDI ou en mme en CDD, lorsque lactivit redmarre, prfrant passer par la sous-traitance.
Recours la sous-traitance et formes des conflits tablissements tablissements conflictuels avec au tablissements non conflictuels sans conflictuels moins un arrt de arrt de travail travail OUI - Recours accru la sous27,2 19,1 53,7 traitance et lexternalisation NON Pas de recours accru la 12,8 14,2 73,0 sous-traitance et lexternalisation
Champ : tablissements de 20 salaris et plus. Source : enqute REPONSE 2005, rpondants direction.

Total 100 100

La question pose au reprsentant de la direction est la suivante (5.14) : Au cours des trois dernires annes (2002, 2003, 2004), a-t-on procd aux changements dorganisation suivants dans votre tablissement / entreprise ? Dix rponses possibles sont ensuite suggres dont recours accru la sous-traitance, externalisation .

58

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Rapport de recherche du centre dtudes de lemploi

Ce troisime rsultat est sans doute moins surprenant que les deux premiers, car la question permet de cerner une situation de changement ou de rupture renvoyant une temporalit limite alors que les deux premires sries de donnes refltent une situation plus stable, dinstauration dans la dure dun volet de main-duvre prcaire (intrim ou CDD). En revanche, son intrt est de montrer que les effets des processus de prcarisation de la main-duvre sur la conflictualit en entreprise ne jouent pas dans un sens univoque selon les temporalits considres : alors quune dcision patronale de modification des modes de gestion du personnel (suppression de poste, fermeture de site par exemple) peut constituer un motif et un vecteur du dclenchement dun conflit dans une squence temporelle bien prcise, le maintien sur le long terme dune frange des salaris dans des positions fragilises (emplois atypiques, bas salaires) peut, linverse, rendre plus difficile lactivation de formes dexpression protestataire collective. Nous avons cherch approfondir ces rsultats en procdant des rgressions logistiques, destines reprer comment peut se modifier le rapport laction collective de reprsentants de salaris confronts des situations durables de prcarit de leurs mandants. Il sagit dune analyse, toutes choses gales par ailleurs, qui vise expliquer la survenue de conflits collectifs selon la structuration des contrats de travail de la main-duvre (voir annexe rgression logistique). Or, sur lensemble des tablissements couverts par lenqute, la prsence de CDD et/ou celle dintrimaires est bien corrle positivement une plus grande occurrence de conflits collectifs (au seuil de 1 % lorsque ltablissement comprend entre 0 et 5 % de CDD59 , de mme lorsquil comprend plus de 5 % dintrimaires). Si on ne peut dduire de ces rsultats que les formes demplois prcaires constituent un facteur de conflictualit, ils semblent en revanche bien attester quelles nagissent pas comme un obstacle insurmontable pour le dploiement de celle-ci. Ils suggrent davantage une adaptation dans le temps des modes de gestion du rpertoire daction syndicale, puisque les configurations demploi prcarises semblent avant tout associes un recours plus frquent des techniques de lutte sans arrt de travail ou centres autour de dbrayages. En ce sens, on peut estimer que la confrontation des syndicalistes des contextes qui fragilisent la capacit dune frange importante de salaris rejoindre une action collective, les incite inscrire cette dernire dans des formes dengagement moins contraignantes (ptition, rassemblement), dont la mise en uvre apparat plus ajuste ltat de leurs ressources militantes et plus facilement accessible un plus grand nombre de salaris (cf. infra).
Rgression logistique sur les formes de conflits 60 Variables expliques Conflit Grve Dbrayage Ptition collectif avec arrt

Conflit collectif % de CDD Pas de CDD Entre 0 et 5 % Plus de 5 % % dintrimaires Pas d'intrimaire Entre 0 et 5 % Plus de 5 %

Manifestation

Ref. +++ ++ + +++ ns ns ns Ns Ns Ref. Ns Ns ns ++ ++ + +++ ns ns ns ns + ns ns

Champ : tablissements de 20 salaris et plus. Source : enqute REPONSE 2005, rpondants direction.

59 60

Et au seuil de 10 % lorsquil emploie plus de 5 % de CDD.

Tous les rsultats sinterprtent par rapport la situation de rfrence (modalit Ref.). Dans chaque case, les signes renvoient au sens et au caractre significatif des corrlations selon la lgende suivante : +++ ou --- : significatif 1 % ; ++ ou -- : significatif 5 % ; + ou - : significatif 10 % ; ns : non significatif 10 %.

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4.3 Prendre en compte une prcarit multidimensionnelle Lenqute REPONSE permet de complter ces indications et hypothses dans deux sens. Dune part, dans lobjectif de mieux cerner le lien ventuel entre une manifestation plus marque dune conflictualit dans ltablissement et lexistence dune forme de prcarisation de lemploi, il parat intressant de reprer les thmes de conflits afin de cerner la part de ces derniers qui ont t dclenchs sur des questions lies lemploi. Or, les rsultats de rgressions logistiques sur les principaux thmes de conflits (tableau ci-dessous) napportent pas de pistes dinterprtations videntes. Le thme de lemploi et des licenciements na pas plus de chances, en effet, davoir t au centre dun conflit collectif dans ltablissement lorsque le pourcentage de CDD ou des intrimaires se situe entre 0 et 5 % ou au-del des 5 %. Sans enrayer le dveloppement de laction collective revendicative, la prsence de salaris prcaires nen constituerait pas ncessairement le centre. Des corrlations faiblement significatives apparaissent sur les salaires et sur les relations de travail, mais il est difficile dtablir un lien direct. Toutefois, il est noter que les seules corrlations positives ( 5 %) concernent les relations de travail pour les tablissements o une partie de la main-duvre est en CDD ou en intrim (entre 0 et 5 %) et les salaires pour les tablissements comptant plus de 5 % dintrimaires.
Rgression logistique sur les thmes de conflits Variables expliques

Emploi, licenciements Pas de CDD Entre 0 et 5% Plus de 5% Pas d'intrimaire Entre 0 et 5% Plus de 5% ns ns ns ns

Temps de travail ns ns ns +

Salaires Ref. ns ns Ref. + ++

Relations de travail ++ ns ++ +

Conditions de travail ns + ns ns

Champ : tablissements de 20 salaris et plus. Source : enqute REPONSE 2005, rpondants direction.

Dautre part, la prise en compte des niveaux de salaire claire diffremment les potentialits de dploiement de la conflictualit collective. Cet indicateur permet de reprer un travail salari faiblement rmunr et par l mme source de difficults (de logement, de transport, etc.) pour le/la salari/e et ventuellement sa famille. Il incite, l encore, ne pas dlimiter trop strictement la notion de prcarit et les catgories quelles dsignent, mais lenvisager dans un continuum avec les phnomnes de pauvret du travail des salaris en CDI temps plein se retrouvant en situation de pauvret montaire et sociale en raison des bas salaires (Maruani, 2003) et considrer lincertitude que ces situations engendrent. Or, le tableau qui suit montre bien une relation inverse entre faiblesse du salaire horaire mdian et existence de la conflictualit (avec ou sans arrt de travail) dans ltablissement. Comme signal plus haut au sujet de labsentisme, des effets de structure jouent certainement ici : les bas salaires sont plus frquents dans les PME /PMI, o la syndicalisation est galement moins forte que dans les entreprises de plus grandes tailles. Pour autant, mme non confirm par une analyse toutes choses gales par ailleurs, ce rsultat ne nous semble pas perdre toute signification.

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Salaire horaire mdian 61 /formes de conflits tablissements tablissements tablissements conflictuels avec conflictuels sans au moins un non conflictuels arrt de travail arrt de travail

Total

% du champ reprsent par les modalits en ligne

8 ou moins De 8 (exclu) 12 Plus de 12

6,1 16,7 24

14,6 15 16,7

79,2 68,3 59,2

100 100 100

31,7 51,5 16,8

Champ : tablissements de 20 salaris et plus. Source : enqute REPONSE 2005, rpondants direction.

Les conflits avec arrt du travail ne concernent que 6,1 % des tablissements dont le salaire horaire mdian est infrieur ou gal 8 euros contre 16,7 % lorsque le salaire mdian est compris entre 8 et 12 euros et 24 % lorsque le salaire mdian dpasse 12 euros. Ces donnes semblent conforter lide quun conflit en ralit un conflit avec arrt de travail merge dautant plus difficilement que les salaris de ltablissement sont prcaires du point de vue de leur rmunration, dans le sens o ils ne peuvent pas se permettre la moindre perte de salaire. Les implications immdiates des bas salaires sur la conflictualit semblent ici bien plus discernables que ne le sont celles lies aux formes demplois : le maintien de niveau de rmunration faible servant apparemment de faon plus efficace contrler de faon subjective la main-duvre salarie, la discipliner dans son ensemble, que le recours par exemple aux CDD et lintrim. Certaines des monographies que nous avons ralises (FROMAGE, LUMINAIRES), comme les apports denqutes rcentes sur la question de laction syndicale face aux prcarits 62 , conduisent insister, l encore, sur la ncessit dune approche multidimensionnelle. La prcarit renvoie aux normes demploi, lactivit de travail, mais aussi aux formes et aux possibilits de la reprsentation collective des salaris. En ce sens, le statut des emplois nest en aucune manire la seule variable qui entre en ligne de compte pour comprendre le rapport laction collective. Cest bien toute une condition salariale fragilise quil faut apprhender et dont il faut comprendre les impacts sur la production du collectif, mais aussi sur sa mise en mouvement. Le droulement dun certain nombre de conflits montre que le vcu de la prcarit peut cesser dtre un lment inhibant de la contestation lorsque les salaris ont, quelque part, fait le deuil dune amlioration de leur statut ou de leurs conditions de travail (intrimaires qui une embauche en CDI nest jamais propose, salaris menacs par un plan de licenciement collectif). Un mcontentement accumul depuis des annes, rentr, peut aussi donner lieu une expression collective et dclencher un conflit durable loccasion dun vnement mineur, mais intervenant comme facteur dclencheur. En ce sens, le fait que des salaris en situation de prcarit sengagent durablement dans un conflit nest pas un phnomne compltement exceptionnel, lorsquun seuil dans le refus dune situation donne a t franchi. En dehors de ces situations, les enqutes qualitatives mettent en lumire limportance du travail militant ralis en amont du dclenchement dun conflit et ayant rendu possible celui-ci. Ce travail militant qui intervient le plus souvent une fois que la prcarit est installe dans lentreprise consiste avant tout sortir dune forme daccommodement celle-ci, de la part des salaris en CDI et notamment, parmi eux, des reprsentants du personnel. Cest ainsi leurs rles et leurs pratiques qui vont plus particulirement tre tudis dans le dernier chapitre, en sinterrogeant sur les consquences de linstitutionnalisation importante des relations professionnelles sur loccurrence, les formes et la nature des conflits.

Les salaires sont tudis ici partir de la mdiane du salaire horaire net, c'est--dire le salaire au-dessous duquel se situent les 50 % de salaires les plus bas de ltablissement. Nous renvoyons aux diffrentes enqutes ralises dans le cadre de lappel doffres Syndicalisme et flexibilits de la Dares (voir notamment les travaux monographiques de Broud sur un site industriel en Rhne-Alpes ou de Denis sur le secteur du nettoyage).
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Chapitre 4 LE CONFLIT PRIS DANS LINSTITUTIONNALISATION DES RELATIONS PROFESSIONNELLES

La restitution des pratiques conflictuelles dans les contextes spcifiques des tablissements o elles se dveloppent rvle la plasticit des contraintes et la diversit des enjeux conomiques autour desquels elles se forgent. Le rapport laction collective des reprsentants du personnel nest pas pour autant le seul produit de leurs perceptions de lenvironnement conomique. Il est galement mdiatis par leur confrontation des dispositifs de gestion des relations professionnelles en partie renouvels. Ces dernires se caractrisent notamment par le renforcement de la prsence des institutions reprsentatives, par le dveloppement de la ngociation ou encore par la professionnalisation des outils et des acteurs destins prendre en charge les relations sociales dans les entreprises (Amoss, 2006). Dans ce cadre, limmersion des reprsentants du personnel dans des espaces codifis dchanges et de discussions avec leur employeur focalise une part croissante de leur nergie militante et/ou de leurs activits de reprsentation. Cette volution objective pose alors la question dun ventuel abandon de laction collective ouvertement conflictuelle, au profit dune voie daction institutionnelle plus routinire, supposment plus propice un rglement pacifi des conflits et des prises de dcision rationnelle (Thuderoz, 2000). Aussi, aprs avoir prsent les formes dagencement des pratiques de ngociation et de mobilisation reprables dans lactivit des reprsentants des salaris, nous chercherons en comprendre les dterminants. Pour cela, nous envisagerons successivement les logiques individuelles et les dynamiques configurationnelles et organisationnelles qui jouent en (d)faveur de larticulation entre ces deux ordres de pratiques. Puis, nous insisterons plus prcisment sur la manire dont la prsence syndicale dans un tablissement, selon le type de pratiques militantes laquelle elle est associe, agit comme un lment dcisif dans la dfinition de lespace des formes possibles de reprsentation du personnel et de leur caractre plus ou moins conflictuel. 1. Conflit et ngociation ne sexcluent pas, mais se combinent De ce point de vue, les rsultats de lenqute REPONSE confirment ce que les ditions prcdentes avaient dj permis de mettre en exergue (Furjot, 2002) : le dveloppement dune activit de ngociation plus rgulire nagit pas comme un facteur de pacification des relations entre les reprsentants du personnel et de la direction. Au contraire, il va de pair avec le maintien de pratiques de mobilisation collective des salaris. Ce lien entre ngociation et conflictualit collective se vrifie aussi bien si lon sintresse au nombre de thmes qui ont fait lobjet de ngociations qu la frquence des runions qui ont ponctu ce processus de ngociation. Dans les deux cas, cest bien dans les tablissements o lintensit de lactivit de ngociation est la plus importante que sobserve le niveau de conflictualit le plus lev, quelle que soit la taille de ltablissement. Cette corrlation tendrait donc plutt dmentir lide selon laquelle lexistence du conflit serait le symptme dune absence de dialogue social . Elle indique au contraire que laction collective et la ngociation sinscrivent dans un continuum de pratiques qui se nourrissent mutuellement plus quelles ne sopposent.

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Conflit et ngociation, deux formes sociales qui se recouvrent plus quelles ne sopposent Cette ide sappuie sur des rsultats statistiques tels que ceux noncs ci-dessus. Toutefois, considrer le nombre de thmes ngocis comme un indicateur de lintensit de ngociation au sein des tablissements, puis mettre en relation ce suppos niveau de ngociation avec la conflictualit des tablissements se heurte des obstacles, qui ne font finalement que confirmer cette ide que conflits et ngociations constituent deux types dinteraction ou formes sociales qui se recouvrent largement. En effet, le nombre de thmes de ngociation nest quun indicateur trs imparfait de lintensit relle de la ngociation. Plusieurs thmes peuvent avoir t survols dans le cadre dune runion de deux heures (voire dans une discussion rapide avec quelques chefs de service) ; doit-on pour autant considrer que ltablissement ngocie beaucoup (sans mme voquer le cas o cette runion de deux heures a pour but de mettre fin une grve) ? Ne serait-il pas exagr de conclure que ce type dtablissements est la preuve que ngociation intense et conflits collectifs vont ensemble ? Dautant que dautres tablissements naborderont peut-tre que deux ou trois thmes (dans des cadres pas forcment ouvertement conflictuels), mais avec un nombre de runions et de discussions beaucoup plus important, une participation plus importante dacteurs sociaux de ltablissement, etc. Une seconde raison milite pour aborder ce lien entre ngociation et conflictualit avec prudence, sinon mfiance : en effet, il existe un flou certain autour de la notion de ngociation dans le questionnaire, dautant plus que cette notion est tendue (depuis lenqute de 1998) celle plus incertaine encore de discussion . Ces deux notions nexcluent en effet pas les ngociations ayant lieu de manire conflictuelle. Aussi, si lobjectif est de mesurer leffet de lintensit de la ngociation sur la conflictualit, il est indispensable de distinguer les ngociations se rsumant aux conflits ou ayant eu lieu dans le cadre de conflits, des ngociations ayant eu lieu en marge des conflits. On peut imaginer sans peine qu partir du moment o un conflit concerne ltablissement ou lentreprise, les thmes autour desquels les salaris et/ou leurs reprsentants interpellent leurs dirigeants soient cits la fois comme thmes de ngociation/discussion et comme thmes de conflit dans de nombreux cas Pour le dire autrement, il semble plus que probable quun rpondant (RP ou RD) considre chaque thme de conflit comme un thme de ngociation, quand bien mme la forme de cette ngociation se limiterait au registre conflictuel et quand bien mme ces ngociations conflictuelles seraient les seules luvre dans ltablissement. Cest dautant plus probable que dans les questionnaires RD et RP, les questions sur les thmes de ngociation/discussion sont poses avant les questions sur la conflictualit. Un rpondant na donc aucune raison dexclure un thme de conflit de sa liste de thmes de ngociation. Ainsi, le conflit pouvant tre considr en lui-mme comme une forme de ngociation particulire, les tablissements trs conflictuels ont - ncessairement - beaucoup de thmes de ngociation En dautres termes, lambigut portant sur le possible recouvrement des deux notions (lorsquil sagit de citer un thme de conflit ou de ngociation en particulier) ne peut quavoir pour effet quasi-mcanique une augmentation artificielle du nombre de thmes ngocis des tablissements marqus par une forte conflictualit. Pour autant, les RD comme les RP ou les salaris pourront avoir le sentiment que la ngociation (hors conflit) est inexistante au sein de leur tablissement et que le dialogue social est un dialogue de sourd. Ainsi, la corrlation observe entre tablissements avec beaucoup de thmes de ngociation et tablissements conflictuels est prendre avec beaucoup de prudence. Elle ne permet de dduire directement ou solidement que les tablissements o lon ngocie le plus [hors conflit] sont aussi les plus conflictuels, ou que la ngociation va de pair avec la conflictualit. Elle permet nanmoins den faire lhypothse.

Cette hypothse est dailleurs corrobore par une observation plus fine des pratiques des reprsentants du personnel en fonction de leur affiliation syndicale. Les tablissements les plus conflictuels sont en effet ceux dans lesquels une liste CGT a emport les lections professionnelles : 68 % dentre eux ont connu un conflit collectif (dont 51 % avec arrt de travail), contre respectivement 44 % et moins de 40 % des tablissements dans lesquels la CFDT et FO sont majoritaires. Limage de militants cgtistes forms et rompus la culture du rapport de force et de la grve semble ainsi conforte. Mais, dans le mme temps, on sait que les reprsentants de la CGT signent de nombreux accords dans leurs entreprises, presque autant que leurs rivaux, supposs pourtant plus adeptes de la 86

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ngociation 63 . En outre, il ressort de lenqute REPONSE que ce sont prcisment les secrtaires des comits dentreprise (CE) adhrents de la CGT qui exploitent le plus la possibilit de faire appel des experts (60 % dentre eux ont eu recours au moins une fois entre 2002 et 2004 un expert, contre 48 % pour les secrtaires de CE membres de la CFDT et 29 % pour ceux militant FO), ce qui constitue un indice supplmentaire de leur fort investissement dans le jeu des arnes institutionnelles de reprsentation des salaris. Autrement dit, au niveau des tablissements comme des stratgies des acteurs syndicaux, il apparat que le recours laction collective se combine plus quil ne soppose avec la rappropriation des enceintes et des techniques formalises de la ngociation. Dans ce cadre, linterpntration entre des pratiques revendicatives de ngociation et de mobilisation peut sinterprter dans une double logique. La ngociation peut crer une situation favorable lexpression des griefs du personnel, et encourager le dclenchement dune action pour renforcer la position des reprsentants du personnel. Mais on peut tout autant supposer que lmergence pralable de conflits contraint la direction sengager dans des ngociations. Do, dailleurs, la difficult objectiver statistiquement les choses partir dune corrlation entre deux variables qui de fait, tant thoriquement quen matire de pratiques ou de perception chez les acteurs se recouvrent mutuellement, au moins partiellement. lintrt dtre attentif la complexit du sens des relations qui unissent ngociation et conflit sajoute donc la ncessit de ne pas concevoir ces liens comme mcaniques. Rien ne permet daffirmer par exemple que les conflits recenss dans un tablissement soient ncessairement lis aux thmes de ngociation discuts avec la direction. Tout laisse penser au contraire que de nombreuses ngociations continuent de se drouler en dehors de toute forme de mobilisation collective. Certains thmes sont relativement peu cits dans les conflits collectifs, comme la question des qualifications et des classifications (10 %), des innovations organisationnelles (9 %) ou encore de la formation professionnelle (1 %). Si ces thmatiques ne sont peut tre pas aussi centrales que les questions salariales dans lordre des activits des reprsentants du personnel, une large majorit dentre eux dclarent pourtant avoir particip des discussions ou des ngociations leur tant consacres (Jacod, 2007). Ce dcalage suggre que ces thmes de ngociation, plus techniques, sont plus difficiles reformuler dans des mots dordre fdrateurs susceptibles douvrir la voie au dclenchement dun conflit. Dans un contexte lgal qui pousse la multiplication des thmes de ngociation, les syndicalistes les plus aguerris apparaissent alors surtout enclins reporter leurs efforts de mobilisation sur les enjeux de ngociation qui entrent plus facilement en rsonance avec les proccupations concrtes et immdiates de la majorit des salaris (salaires, temps de travail) et pour lesquels ils exercent des prrogatives lgales (pour les salaires) ou lies aux modalits de laction publique (autour des 35 heures). 1.1 Incitations aux ngociations et vacuation du conflit De fait, la diversification et surtout laccroissement des ngociations constates dans la dernire priode rsultent pour lessentiel de dispositifs lgaux qui y encouragent (Bloch-London, Plisse, 2008). Ils contribuent donc placer les directions lorigine des ngociations et leur dveloppement en dehors de tout contexte ouvertement conflictuel. Cest bien sr le cas propos des 35 heures un type de ngociation multidimensionnelle qui touche autant le temps de travail que les salaires ou lorganisation du travail (Plisse, 2000) , mais cette volution a aussi concern, particulirement en 2002-2004, des thmes comme lpargne salariale, la formation ou les conditions de travail (Amoss, 2006). Cela ne signifie pas que louverture de ngociations sur ces divers thmes nait pas donn lieu lexpression de revendications et la construction de rapports de force susceptibles de dboucher sur des conflits collectifs passant ou non par des arrts de travail : les
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En 2003, la propension signer des accords par les organisations syndicales lorsquelles sont prsentes dans lentreprise slve 82,8 % pour la CGT, 88 % pour FO et 91,2 % pour la CFDT (source : La Ngociation collective en 2003. Bilan annuel, Editions Lgislatives, 2003, p. 123).

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conflits mesurs par ladministration ont augment nettement en 2000 en lien avec les 35 heures par exemple (Merlier, 2002). Mais il est probable que la diffusion et la lgitimation de la ngociation froid constamment renforces par les pouvoirs publics et les principales confdrations syndicales et patronales se produisent moins dans un tel cadre, la fois revendicatif et initi par les salaris et leurs reprsentants, que dans celui de concertations ou de discussions techniques et dpolitises. Cette configuration exige ds lors de la part des reprsentants du personnel, non seulement une expertise de plus en plus pousse, mais aussi un surcrot dinvestissement et dexplication auxquels il nest pas toujours facile dassocier les salaris. Ainsi, par exemple, combien de rfrendums propos des 35 heures ont t organiss rapidement sans prparation ni relle participation de ces derniers ? Et combien de ngociations sur la formation ou lpargne salariale se tiennent entre experts sans que les salaris soient consults, non seulement au niveau des branches, mais aussi aux siges sociaux ou dans les tablissements ? Lanalyse mme partielle des questions poses aux salaris dans lenqute REPONSE par T. Amoss (2006) montre lexistence dune distance importante entre les salaris et leurs reprsentants. Faiblement engags, les salaris nentretiennent pas des relations qui vont de soi avec leur(s) reprsentant(s), explique cet auteur. Et pour apporter ne serait-ce quune donne originale par rapport son analyse, mettre en parallle certaines des rponses des salaris met en relief le dcalage entre le rle de reprsentants attribus par la loi aux lus ou aux dlgus syndicaux et leur capacit concrte tre reconnus comme des porte-parole lgitimes par les salaris. En effet, 65 % dentre eux disent connatre lexistence dun dlgu syndical dans ltablissement, et 84 % dun reprsentant du personnel. En revanche, ils ne sont que 18 % dclarer connatre lexistence dun porteparole. Cet cart peut tre peru comme un signe, parmi dautres, dune institutionnalisation des syndicats et de la distance quelle peut alimenter entre les salaris et leurs organisations reprsentatives (Denis, 2007). En ce sens, il peut tre galement compris comme lillustration dune dconnexion, quil faudrait expliquer davantage, entre le travail de ngociation accompli par des militants spcialiss et experts et leur facult y intresser les salaris. Au-del de cette tendance, ltat du rapport des forces entre les diffrents protagonistes des ngociations peut galement contribuer clairer leur difficile extriorisation en dehors des arnes institutionnelles. On peut cet gard citer avant de plus amples dveloppements les pratiques en la matire FOURNIBURO lors des ngociations annuelles sur les salaires un thme pourtant minemment conflictuel qui se prte plus facilement et traditionnellement la construction de revendications collectives. Dans cette entreprise en effet, la direction impose le cadre des ngociations sans que les syndicalistes ny trouvent redire, fixant de manire dgressive le montant des augmentations gnrales au nombre de signataires des accords salariaux. Cest l o lisolement du jeune dlgu syndical CGT voqu prcdemment se voit le mieux. Lentretien men avec lun des syndicalistes en place le reprsentant de la CGC claire cette situation o la ngociation est explicitement prvue par la direction et la majorit des autres syndicats, de manire empcher lapparition de conflits, comme en tmoigne sa manire le dlgu CGC interview.
Loc [le directeur de lentreprise] essayait de faire comprendre moi si jarrive faire lunanimit avec les syndicats dentreprise, je peux men servir comme pression auprs de ma direction [celle du groupe] pour garantir les spcificits FOURNIBURO par rapport au groupe, en gardant les avantages . Lesprit du directeur gnral est clair : cest avec tous les avantages de lentreprise que je peux maintenir un climat social le meilleur possible, ne pas avoir tre confront des journes de grve, tout un ensemble de choses. R : Cest a, en disant dans le secteur a arrive, nous a narrive pas parce quil y a des avantages et un dialogue social. GC : Parce quil y a un climat social, un bon esprit. La preuve cest que tous les syndicats ont sign. () [De ce point de vue] Loc avait trouv la solution : il disait voil, une premire proposition si personne ne signe. Puis une deuxime qui tait meilleure, si des syndicats signent mais pas tous. Et si tout le monde signe, cest la troisime proposition quil prsentait, qui tait la meilleure. Cest un malin .

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Bien sr, ce type de pratique quil est possible dassimiler une forme de chantage implique un certain type de relations entre les reprsentants syndicaux et la direction une super-rgle qui rend possible lacceptation et la comprhension de ce cadrage des ngociations qui nest pas forcment partage par tous (voir infra). Lexpression explicite de rapports de force, de mcontentements, sinon de protestations prenant des formes collectives, et visant faire advenir des revendications nest en effet pas valorise par ces reprsentants syndicaux. Ainsi, observer les formes darticulation entre les registres du conflit et ceux de la ngociation dans les pratiques des reprsentants des salaris invite prolonger notre rflexion sur les mcanismes qui rendent possibles et favorisent ou non une telle combinaison. Dans cette optique, il semble ncessaire de se pencher plus prcisment sur les conditions qui dterminent les modalits concrtes dappropriation des arnes de ngociation par les reprsentants du personnel et la manire dont ils en viennent ou non le rinscrire dans un travail de mobilisation des salaris. Ainsi pourrons-nous mettre au jour le continuum des savoir-faire militants et des prdispositions autour desquelles se structurent les pratiques diffrencies des lus du personnel dans leurs activits de reprsentation. 1.2 Les IRP dconflictualises cet gard, lobservation des pratiques de reprsentation mises en uvre par les reprsentants nonsyndiqus constitue un enjeu danalyse particulirement central. Non seulement parce quils sont gnralement ngligs dans les diffrents travaux dtude des relations professionnelles, alors mme quils reprsentent une part considrable des reprsentants du personnel et quils contrlent une part tout aussi importante des comits dentreprise. Mais aussi, parce que leur examen savre particulirement propice pour mettre en lumire les facteurs qui peuvent faire obstacle un investissement des IRP sur le mode dune confrontation collective et ouverte avec la direction. Le parcours et le tmoignage de cette secrtaire de CE dun tablissement (environ 200 salaris) dpourvu de toute reprsentation syndicale et appartenant une grande enseigne commerciale, apparat exemplaire pour montrer, en creux, limportance de la prsence syndicale quant lexistence de relations conflictuelles au sein des tablissements.
Reprsenter le personnel sans conflit : parcours et reprsentations dune lue non syndique Hypernosynd Aprs quelques annes passes dans ltablissement, o elle occupe un poste demploye au service administratif, elle dcide de se prsenter aux lections du CE, dans lequel elle sige dsormais depuis dix ans. Dans son discours, il apparat trs clairement que ce choix nest en rien motiv par une quelconque logique revendicative. Au contraire, il est vcu dans la continuit des relations professionnelles harmonieuses et privilgies quelle entretient avec sa direction et notamment avec la responsable des Ressources Humaines, dans le cadre de ses activits professionnelles au service administratif. De leur collaboration professionnelle, Me H. retient en effet limage dune suprieure hirarchique attentive et disponible qui sait tmoigner de la considration aux salaris. Son poste de travail lamne galement agir comme linterface administrative entre sa direction et lensemble des services du magasin. Cette position a ainsi favoris sa capacit nouer un rseau de relations interpersonnelles et damitis avec lensemble de ses collgues, dautant plus tendu et intense quelle est lune des plus anciennes salaries de son tablissement. Sa situation professionnelle se construit ainsi tout la fois autour du sentiment gratifiant sans cesse voqu au cours de lentretien de stre impose comme une interlocutrice centrale et reconnue aux diffrents niveaux hirarchiques de son tablissement et dvoluer dans une bonne ambiance de travail. Cest prcisment dans la volont de prolonger ce rle de mdiatrice utile une gestion harmonieuse des relations sociales dans ltablissement quelle dcide de se prsenter aux lections du CE. Cette motivation explique quune fois lue au CE, elle sintresse quasi exclusivement la gestion des uvres sociales de cette instance, y consacrant toute son nergie. En effet, elle conoit ces activits de divertissement comme un moyen efficace de contribuer au maintien de cette convivialit au travail quelle apprcie tant. Les conditions de son entre dans les fonctions dlue du personnel explique dans le mme temps lhostilit quelle exprime lgard des syndicalistes quelle est amene c-

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toyer dans le comit central du groupe (CCE), auquel elle accde quelques annes plus tard. Elle reconnat certes que ces reprsentants syndicaux font preuve dune relle dextrit manier le langage et les instruments juridiques et conomiques dans les dbats de cette instance. Mais il nen demeure pas moins quelle peroit leurs discours critiques comme une attitude et une stratgie infondes, qui font obstacle au bon fonctionnement de lentreprise. Cette raction sexplique dans la mesure o ces logiques syndicales daffrontement avec la direction entrent en profonde contradiction avec les liens de coopration professionnelle et interpersonnelle quelle entretient au quotidien avec sa propre hirarchie. Cest en effet partir de ces relations quelle construit sa perception de lattitude de la direction. Elle ne lenvisage pas comme un adversaire face auquel les salaris doivent se dfendre, mais la considre au contraire comme un alli qui sefforce, dans la gestion quotidienne de son entreprise, de mnager au mieux les intrts de ses employs. Cette croyance en une bonne volont patronale la prdispose en retour accorder du crdit au poids de linluctabilit des contraintes conomiques par lesquelles sa direction justifie sa politique de gestion de lentreprise. Autrement dit, elle en vient plus facilement se rapproprier une vision consensuelle de lentreprise, construite autour de lide que les salaris et la direction sont unis par une communaut dintrts dfinis et dlimits par les mmes impratifs quimpose la loi du march. Dans ce cadre, les pratiques de reprsentante de Me H. ne se construisent pas en fonction dun clivage patron/salaris, mais bien davantage autour de la volont de protger et de maintenir la cohsion entre ces deux groupes. Par exemple, elle nenvisage pas les formes de retrait de ses collgues (dsinvestissement dans le travail, dtrioration du matriel, absentisme) comme lexpression de problmes ou de mcontentements lgitimes quelle serait susceptible de relayer dans les IRP. Elle y voit davantage la manifestation de dfaillances individuelles, dun dficit dimplication professionnelle qui met en pril la bonne marche de lentreprise et par consquent lintrt des autres employs. Aussi, plutt que de sen faire lcho auprs de ses responsables hirarchiques, elle prfre tenter dintervenir elle-mme auprs de ses collgues pour contenir de telles attitudes. En dfinitive, Me H. ne cherche pas faire de sa prsence dans le CE un moyen pour contrler ou discuter les choix oprs par la direction. Tout au plus la conoit-elle comme une source denrichissement personnel, lui permettant daccder une meilleure comprhension des stratgies de lentreprise et de ses justifications, quelle pourra son tour expliquer ses collgues. En ce sens, de son immersion dans le CE, elle tire plus gnralement le sentiment gratifiant de stre arroge une position dallie de sa direction, en stant impose auprs delle comme une actrice incontournable dune rgulation optimale des relations professionnelles dans lentreprise.

Cet exemple reste bien videmment trop singulier pour quil puisse, lui seul, rendre compte de lensemble des pratiques et des reprsentations luvre dans lunivers si vaste et htrogne des reprsentants des salaris non-syndiqus. Il nen demeure pas moins pertinent pour illustrer comment les fonctions de reprsentants du personnel peuvent tre investies partir dobjectifs, de pratiques et de croyances trangres toute logique revendicative ou daffrontement avec les directions. Effectivement, il montre que lengagement de salaris dans un mandat de reprsentation du personnel peut tre pens et construit partir de motivations extrmement htroclites, lies des logiques professionnelles et/ou la recherche de gratifications individuelles. Certes, ces dernires se retrouvent assurment dans lensemble des dynamiques dengagement des lus salaris, bien au-del des seuls acteurs non-syndiqus. Mais, chez ces derniers, la prise en compte de ces motivations individuelles aide comprendre comment lexercice dun mandat de reprsentant salari peut parfaitement sadosser une conception pacifie et dpolitise du monde du travail. Dans ce cadre, on comprend alors comment labsence de pratiques de mobilisation collective des salaris va de pair avec un faible intrt pour utiliser les IRP comme un lieu de confrontation et de ngociation avec lemployeur. Sous cet angle, se dessinent ainsi dautant mieux les dynamiques de diffrenciation qui peuvent opposer les reprsentants non-syndiqus ou reprsentants syndiqus dans leurs manires de concevoir leur rle au sein des IRP et dans leurs pratiques qui en dcoulent, tant vis--vis de leur direction que dans les relations quils sefforcent dentretenir avec leurs mandants (Pignoni, 2007). Plusieurs facteurs explicatifs gnraux de cette opposition peuvent tre ici avancs en contrepoint de lexemple de Me H. que nous venons dvoquer. Fonde sur une reprsentation plus antagoniste des rapports entre patronat et salaris, cristallise autour du clivage classique capital-travail, laction syndicale peut davantage encourager la rinscription du travail de reprsentants des salaris dans une logique daffrontement avec la direction. De mme, linsertion dans une organisation syndicale 90

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est susceptible dagir comme un vecteur de transmission et dapprentissage dun ensemble de techniques et de savoirs utiles une meilleure matrise des enjeux et des dossiers discuts dans lespace des ngociations et, par ce biais, une plus grande capacit des reprsentants syndiqus se sentir habilits contester les positions de la direction. Lacquisition par les reprsentants syndicaux de savoir-faire militants leur offre galement des ressources particulirement prcieuses dans leur facult construire une mobilisation collective des salaris pour tenter de renforcer leur position face aux acteurs patronaux. Bref, les lus syndiqus apparaissent tout la fois plus disposs et plus arms pour sinvestir dans un travail de ngociation soutenu et crer en parallle un rapport de force susceptible de soutenir leurs revendications. 1. 3 Des investissements syndicaux diffrencis Toutefois, la frontire entre lus syndiqus et lus non syndiqus est-elle aussi tanche (voir encadr dans le chapitre II) ? En se focalisant sur celle-ci, les tudes de la conflictualit au travail ont ainsi gnralement fait de lappartenance dclare un syndicat une variable centrale et univoque de comprhension des pratiques des reprsentants du personnel. Les tudes sur le syndicalisme ont le plus souvent privilgi une grille dinterprtation des relations professionnelles en entreprise partir dune approche centre sur les politiques revendicatives affiches par les diffrentes centrales syndicales. Cette approche nest videmment pas sans fondement. Elle peut se rvler utile dans une certaine mesure pour rendre compte des stratgies daction diffrencies mises en uvre par les lus syndiqus en fonction de leur appartenance organisationnelle. Il ressort par exemple de lenqute on la vu prcdemment que les tablissements dans lesquels les reprsentants de la CGT devancent leurs rivaux syndicaux aux lections professionnelles sont davantage conflictuels que les autres tablissements. Cette corrlation semble ainsi aller dans le sens de la reprsentation courante dune CGT plus combative et encline laction collective que ses concurrents. Un tel constat amne le plus souvent apprhender les modes de rgulation des relations professionnelles luvre dans les tablissements en partie comme le reflet des configurations du rapport de force entre les organisations syndicales, selon des logiques dopposition et de diffrenciation homologues celles qui structurent lespace syndical au niveau confdral. Une telle vision nest certes pas totalement dnue de fondement. Elle invite en particulier observer comment la socialisation des reprsentants syndicaux dans des univers militants spcifiques peut faonner leurs pratiques face leur direction. Cependant, lapport des analyses monographiques est ici essentiel pour clairer les limites dune explication des pratiques des reprsentants du personnel uniquement en fonction du clivage lus non-syndiqus/lus syndiqus ou de laffiliation organisationnelle de ces derniers. Une telle perspective se fonde effectivement sur le postulat implicite quun reprsentant du personnel adhrant un syndicat correspond naturellement et ncessairement limage idale-typique du militant actif dans son entreprise, intgr dans son organisation et soucieux de se faire les relais des proccupations de celle-ci. Or, ce type de conception homognisante des organisations syndicales fait cran lextraordinaire htrognit interne qui les caractrise et aux usages extrmement diversifis dun mme label syndical que lon peut identifier, selon les acteurs qui linvestissent ou les configurations professionnelles dans lesquelles ils agissent. cet gard, dcentrer lanalyse au niveau des dynamiques individuelles et collectives de syndicalisation luvre dans les entreprises conduit dlaisser la tentation de faire de la prsence syndicale un vecteur mcanique de relations professionnelles plus conflictuelles. Au contraire, ce dplacement du regard permet dinsister tout dabord sur lenchevtrement des facteurs qui peuvent faire obstacle ce que lengagement syndical des reprsentants du personnel devienne le support effectif une plus grande conflictualit collective dans ltablissement. Au premier rang dentre eux figure la diversit des trajectoires et des motifs dengagement des syndicalistes. Comme lont montr un certain nombre de travaux sur le syndicalisme (Labb, Croizat, 1992), et plus encore les multiples tudes disponibles sur les dynamiques du militantisme (Fillieule, 2005), les conditions dentre dans une organisation syndicale ne se rduisent pas, loin sen faut, 91

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aux motivations politiques que les porte-parole de ces organisations semploient eux-mmes dfinir et unifier. Loin dtre lexpression dune vocation uniforme ou dune adhsion idologique, le processus dadhsion un syndicat sapparente bien davantage un processus contingent, qui sorganise et prend sens selon des logiques de situation varies et selon des enjeux et des attentes propres aux parcours individuels des individus concerns. partir de lexemple de plusieurs sections dentreprise de la CFDT, Ccile Guillaume (2007) a notamment mis en lumire la manire dont le choix dadhrer la CFDT ne relevait, pour beaucoup de ses membres et animateurs, daucune motivation ou adhsion idologique pralable particulire. Chez nombre dentre eux, elle repose avant tout sur des calculs et des motifs dengagement qui tiennent la connaissance des personnes dj investies dans la section CFDT de lentreprise ou encore la possibilit de trouver une tiquette encore disponible pour conqurir un poste dlu, limage de ce qui se produit explicitement dans le cas de FOURNIBURO voqu ci-dessous. Ces voies diversifies de pntration et dintgration dans lunivers syndical se sont largement retrouves dans nos diffrents terrains denqute. Elles constituent une voie dinvestigation centrale pour comprendre pourquoi lengagement de certains syndicalistes dans les IRP ne saccompagne pas ncessairement dun souci de mobilisation des salaris ni de ngociation avec la direction. Un exemple, qui nest peut-tre pas aussi marginal quil pourrait paratre premire vue, nous est donn par ce reprsentant syndical CFDT dans une entreprise de traitement et de gestion de leau, visiblement peu proccup par le rle conomique et social du CE quil dirige pourtant.
Q. Quelles sont vos fonctions reprsentatives ? R. Je suis secrtaire du CE et dlgu du personnel. (long silence) Q. (tonn que le dlgu ne dclare pas spontanment lorganisation laquelle il est affili) Mais vous tes membre dune organisation syndicale ? R. Oui, la CFDT. Q. Vous y avez adhr ds votre entre dans lentreprise ? R. Cela sest fait progressivement, car jorganisais lpoquedes soires karting. Cela marchait bien. Les gens du CE mont demand de les organiser dans le cadre du CE. Cest comme cela que je suis entr dans le trip . Q. (dstabilis) Ce nest pas par fibre militante ? R. Ah non, non. Je nai pas la fibre, comme vous dites, militante. Si on prend les grandes familles de mandats dlus : DP, CE, DS cest la partie syndicale qui mintresse le moins. Autant le ct dlgu mintresse pour pouvoir aider et soutenir les personnes en difficult. Le ct CE, par rapport tout ce qui est juridique, financier, gestion dans lentreprise qui me fait bien participer autant le ct syndical, je nai pas beaucoup daccroche avec cela . Q. Et votre profil est reprsentatif des autres lus dans cette entreprise ? R Oui, je pense. Car on na pas beaucoup de personnel syndiqu. On ne vend pas la carte ici. Ce nest vraiment pas notre trip . Les salaris ici sont jeunes et ce nest vraiment pas leur priorit daller chercher du syndicat. Q. Et quand il y a des lections, vous les prparez, vous faites une information auprs des salaris ? R. Honntement, on nen a pas besoin. Q. Pas de tracts syndicaux ? R. Ah non, non. Les gens voient bien les noms de ceux qui participent. Ils votent pour les individus, pas pour les tiquettes. Demain, je peux passer la CFTC, cela ne changera rien.

Si ce reprsentant nous offre une piste de rflexion sans doute stimulante sur le rapport ordinaire des salaris aux organisations syndicales, son tmoignage est tout aussi symptomatique du caractre parfois purement formel pris par les relations que les reprsentants syndicaux entretiennent avec leur organisation. Dans ce type de situations, on comprend dautant mieux que lengagement syndical ne revt aucune des significations militantes que lon peut habituellement lui prter, pas plus 92

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quil nagit comme un cadre dinculcation ou dincitation semparer des pratiques de ngociation ou de mobilisation des salaris face aux directions.
Formalisation des relations, ngociations et conflits entre syndicalistes Fourniburo FOURNIBURO reprsente de ce point de vue un autre cas particulirement rvlateur de la faon dont les modes de syndicalisation et dinstitutionnalisation des relations professionnelles peuvent, dans certaines configurations, senraciner dans des logiques bien plus consensuelles que conflictuelles entre reprsentants des salaris et reprsentants de la direction. Il sagit dune entreprise de vente par correspondance que ses 700 salaris continuent de qualifier de familiale malgr sa taille et son rachat lors du dpart de son fondateur par un grand groupe europen en 1996. En 1998, souhaitant signer un accord de RTT en bonne et due forme afin de bnficier des aides financires prvues, la direction de lentreprise suscitera la cration de sections syndicales, comme en tmoigne le dlgu CGC actuel, alors membre du CE et de la commission de ngociation qui avait dj quasiment finalis laccord 35 heures. GC (dlgu CGC) : Je me souviens, Loc [le directeur de lentreprise] mappelle et me dit : Grard, tu connais bien lentreprise etc. cela serait mieux que les syndicats soient officiellement dans lentreprise, je prfre ngocier avec trois, quatre, cinq personnes qui sont reprsentatives de lentreprise, ce nest pas normal quune socit de 700 personnes nait pas de syndicats. Et ngocier avec des anciens qui connaissent bien lentreprise cest mieux que ngocier avec des nouveaux qui vont arriver ou qui sont placs par lextrieur . Ctait une petite rvolution quand mme de parler de syndicat chez FOURNIBURO. () Loc ma donc demand de faire en sorte quil y ait des syndicats dentreprise, des gens avec qui il pouvait partager et qui sachent ce quest lentreprise. Cest alors non pas une mais quatre sections syndicales qui voient le jour, la suite dune sorte de Yalta explicite entre leurs reprsentants, tous anciens DP ou lus du comit dentreprise, membres de la commission de ngociation de laccord 35 heures ou choisis en raison de leur anciennet, de leur esprit-maison et de leur reprsentativit suppose de telle ou telle catgorie (ainsi du dlgu CFTC charg de reprsenter les agents de matrise). Leur objectif est en effet doccuper et de se partager toutes les places disponibles dans ces instances afin, selon eux, de prserver lesprit paternaliste du fondateur par le contrle de ladhsion syndicale. Pour cela, chacun sest donc prsent sous ltiquette de lune des organisations syndicales reprsentatives, afin de pouvoir se prsenter ds le premier tour des lections professionnelles tout en monopolisant laccs ce scrutin. Lmergence dorganisations syndicales ne dcoule ni ne provoque donc (d)aucune forme de durcissement des relations des reprsentants des salaris avec la direction. Elle nest quun instrument de formalisation et de consolidation institutionnelle du modle de gestion des relations professionnelles trs paternaliste et consensuel qui prvaut dans cet tablissement, et auxquels les lus salaris semblent eux-mmes trs attachs. Entre la direction et ces lus nouvellement syndiqus, les changes continuent dailleurs de sorganiser de faon trs personnalise et informelle autour essentiellement de la discussion de problmes individuels. La raction de ces lus face la reprise de la section CGT, deux annes plus tard, par un jeune dlgu bien plus revendicatif que ses ans et la cration dune cinquime section (CFDT) par lancien dlgu CGT, qui quittera lentreprise quelques temps aprs pour monter la sienne propre est galement riche denseignements. Lextrait suivant de lentretien men avec ce mme dlgu syndical CGC, prsent dans lentreprise depuis trente ans, montre ainsi de nouveau limportance de la socialisation militante antrieure pour comprendre des attitudes syndicales plus ou moins revendicatives et surtout non centres uniquement sur lentreprise : Avant quil parte [le dlgu CGT initial] il y a quelquun qui travaillait au service hotline, Sbastien, qui devient dlgu et reprsentant syndical. Il tait gentil, il connaissait pas mal de choses mais il navait pas beaucoup danciennet dans lentreprise et il avait une image trs, enfin pas une image mais une flamme trs syndicale porte par on va pas dire le vrai syndicat, mais le syndicat gnral. R : Cest parce quil avait dj t syndiqu avant ? Oui certainement, il venait dune famille de syndicalistes et il avait lesprit syndicaliste fond . Nous, on a discut avec lui, on lui a dit : appliquons une forme de syndicat interne lentreprise, on ne peut pas tout mlanger. Ce quil y avait de difficile, cest quil sest fait nommer la place de Brice, qui tait la CGT, sans quon en parle Brice. Quand il a vu a, celui-ci a dmissionn et il est all dans le monde CFDT puisquil ny avait pas de dlgu central CFDT. Et aprs, il a mont son entreprise et il est parti.

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Au-del de cette flamme de syndicaliste, on peut relier manifestement cette apparition la situation singulire de nombreux jeunes salaris dans lentreprise. Non seulement, ils nont pas connu lentreprise lorsque celle-ci tait dirige par son fondateur. Mais de surcrot, en matire de conditions de travail ou de rmunrations, ils disposent de statuts nettement moins avantageux que les plus anciens. Dans ces conditions, on comprend quils ne se reconnaissent visiblement pas dans laction des syndicalistes en place, qui cherchent avant tout, en bonne intelligence avec la direction, prserver lesprit-maison et les avantages que lancienne direction avaient accords unilatralement (mutuelle, politique de formation, etc.). Jusqu'alors, ces jeunes salaris exprimaient leur mcontentement essentiellement par un fort turn-over ou par un absentisme important, dont ont fait tat la DRH et les autres syndicalistes. Le nouveau dlgu syndical CGT luimme jeune et travaillant dans un service majoritairement compos de jeunes, la hotline va alors tenter de cristalliser ces rsistances et de relayer ces mcontentements en adoptant une attitude plus contestatrice des choix de la direction que celle de ses ans et concurrents syndicaux. Dans le cadre des ngociations, il refusera ainsi de signer les accords salariaux, malgr le chantage exerc par la direction voqu prcdemment : plus le nombre de signataires est lev, plus les augmentations consenties le sont aussi. Cette attitude se heurte toutefois lhostilit commune des autres reprsentants syndicaux et dun certain nombre de salaris, matrialis par la circulation dune ptition, adresse lUnion locale du syndicat dont dpend ce jeune lu, pour que son mandat lui soit retir. De fait, ce jeune syndicaliste est contraint au dpart trois annes aprs sa dsignation comme dlgu syndical, ce que ne regrettent pas les autres syndicalistes, pour qui il ne respectait pas les rgles du jeu tabli de longue date dans la gestion des relations sociales de cet tablissement.

On le voit, la prsence ou lmergence dorganisations syndicales peut sinscrire dans des dynamiques collectives et individuelles qui ne prsagent aucunement dun renforcement des activits de ngociation ou des formes de confrontation entre acteurs salariaux et patronaux. Au-del des motivations htroclites qui peuvent animer les individus qui sapproprient un label syndical, la rappropriation des cadres traditionnels de laction syndicale peut tre galement complique par les difficults des organisations syndicales encadrer les pratiques de leurs reprsentants. Parmi les syndicalistes rencontrs, nombreux sont ceux entretenir des liens trs dlis avec les structures professionnelles ou locales de leurs syndicats. Tel est le cas notamment de Me B., secrtaire CFDT du CE de FROMAGE, tablissement spcialis dans la production de gruyre. Entre dans lusine depuis vingt-huit ans, ce nest quen 2004 quelle dcide de se prsenter aux lections de dlgus du personnel et de prendre sa carte la CFDT, seul syndicat prsent dans ltablissement depuis quelques annes. Suite la sollicitation du secrtaire de la section syndicale de lpoque, elle accepte en effet de reprsenter la CFDT dans lune des filires de lusine dont elle tait jusque-l totalement absente :
Il ny avait pas de dlgu. Ils taient tous du ct de la filire emmental. Ctait quand mme logique : personne du ct fonte, parce que jy travaillais tous les jours et que je pouvais voir des choses que la filire Emmental ne pouvait pas voir. Et cest pour a que je my suis mise. Parce quil y avait deux, trois choses qui nallaient pas et bon, il y a un moment o il faut dire stop, quoi. Pas des choses graves, mais des petits dtails qui nervent tout le monde.

Ds lanne de son entre au syndicat, elle doit cependant affronter un plan de restructuration de lusine, qui prvoit la fermeture totale de la ligne de production demmental qui concerne quelques 80 salaris. Sa raction tmoigne alors de sa trs faible intgration dans sa propre organisation syndicale. En effet, aprs son adhsion, il ne lui a t propos aucune formation syndicale. Au cours de lentretien, elle prouve dailleurs les pires difficults situer sa section syndicale par rapport aux autres instances de la CFDT, avec lesquelles elle nentretient visiblement aucun contact. Cette autonomie de fonctionnement sexprime de faon trs visible au cours de la mobilisation qui sengage pour contester ce plan de restructuration, qui donne lieu une surprenante valse des tiquettes syndicales. Faisant le choix dun dpart volontaire dans le cadre de ce plan de restructuration, le secrtaire de la CFDT sefforce dassocier Me B. sa ngociation, pour mieux la prparer prendre sa succession. Cest en dfinitive loccasion de ce conflit que Me B. apprend sur le tas son travail de syndicaliste, tout en reconnaissant quelle sest sentie largement dsempare par la 94

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difficult grer un tel dossier. Plus surprenant, ce nest pas auprs dautres militants plus aguerris de leur organisation que ces dlgus de la CFDT vont rechercher du soutien pour conduire la lutte. En effet, lmissaire de la CFDT qui leur est envoy lannonce du plan de restructuration, et quils rencontrent pour la premire fois cette occasion, ne leur semble pas tre dtenteur dun savoir utile pour les aider, notamment parce quil est issu dun autre secteur dactivit et quil vient lui-mme de subir la fermeture de sa propre usine :
On a reu une personne de B. qui venait de la CFDT et le pauvre gars, il sortait peine dun licenciement dans la volaille. En fait, il tait un peu noy dans son histoire. Jai dit un moment donn mon collgue : on va arrter parce quon ne dit pas la mme chose que lui. En fait, on sest dbrouill par nous-mmes. On na pas t aid.

Ou plutt, ils ne seront pas aids par des membres de la CFDT. Car, dans le cours de la mobilisation, ils vont prfrer solliciter lappui et les conseils de militants CGT de lUD locale et dune autre usine fromagre, dont Me B. fait la connaissance grce une amie directrice dune agence dintrim. Cest en particulier sur la recommandation de ces militants que les responsables de la CFDT de FROMAGE choisiront un cabinet dexpertise et cest galement avec eux quils laboreront leurs diffrentes stratgies daction.

2. CONFLITS ET NGOCIATIONS DANS LESPACE DES PRATIQUES MILITANTES De ces diffrentes monographies, il se dgage un certain nombre de facteurs qui clairent la diversit des significations et des pratiques qui se dissimulent derrire les engagements syndicaux. Dans les trois situations que nous avons prsentes, il apparat impossible et vain de chercher rattacher les pratiques des acteurs salaris concerns leur appartenance organisationnelle qui peut tre trs largement factice. En considrant leurs manires de penser leurs rapports avec la direction ou leur faible matrise de lart de la ngociation et de la mobilisation des salaris, on saperoit ainsi que la frontire qui spare ces lus syndiqus de ceux qui nont aucune appartenance syndicale reste pour le moins tnue. Cest pourquoi il nous est apparu important de chercher comprendre la corrlation importante entre syndicalisation et conflictualit, autrement que par la simple mesure de la prsence institutionnelle des syndicats et les liens statistiques pourtant trs clairement tablis entre conflits et syndicalisation des reprsentants du personnel (Pignoni, 2007). Une approche par les pratiques de reprsentation collective des salaris concrtement mises en uvre par les dlgus du personnel nous a sembl de ce point de vue plus pertinente. travers elle, notre ambition est notamment de montrer que la survenue de conflits collectifs est moins lie lexistence dun syndicat dans un tablissement qu la capacit de ses porte-parole se rapproprier les techniques de lutte collective et syndicale prouves. 2.1 Les enseignements dun indicateur des pratiques Pour cela, nous avons construit un indicateur de ces pratiques de reprsentation en nous intressant lorganisation dassembles de salaris, lexistence de tournes dans les ateliers, la diffusion de tracts et la tenue de permanences. Il est alors possible de diffrencier les tablissements o le reprsentant du personnel dclare assurer au moins deux ou trois fois par trimestre deux de ces activits, ou au moins 1 ou 2 fois par mois une seule de ces activits (= pratique RP+), et ceux o il ne le dclare pas (pratique RP-) 64 .

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La question concerne interrogeait galement les pratiques daffichage ou de diffusion de journaux internes, mais elles nont pas t retenues pour construire lindicateur ; la premire en raison du fait quelle est trs souvent dclare et que nous doutons quelle

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Pratiques des reprsentants du personnel et conflictualit dclare par les directions

Conflictualit de ltablissement selon la direction tablissements tablissements conflictuels conflictuels ayant nayant pas connu au moins connu darrt de un arrt de travail travail 26 16,9 8,5 15,8 2,9 12,2 Total % du champ reprsent par les modalits en ligne 42 35 23

tablissements non conflictuels 57,1 75,7 84,9

Pratique RP + Pratique RP Absence de RP ( titre comparatif)

100 100 100

Champ : tablissements de 20 salaris et plus. Source : enqute REPONSE 2005 (volet reprsentant du personnel et volet reprsentation de la direction). Pratique RP + = pratique dclare par le reprsentant du personnel interrog dune des activits suivantes au rythme de une ou deux fois par mois, ou de deux de ces activits au moins deux trois fois par trimestre : assembles de salaris, tournes dans les ateliers, diffusion de tracts et tenue de permanences. Pratique RP - = conditions dcrites pour pratique RP+ non remplie.

Il ressort ainsi nettement que les tablissements dans lesquels les reprsentants du personnel accomplissent le plus frquemment ces pratiques de mobilisation auprs des salaris sont beaucoup plus conflictuels que ceux dans lesquels les reprsentants sont moins investis dans ce type de dmarche militante. Plus prcisment, la csure sobserve essentiellement propos des modes daction avec arrt de travail. Le niveau de lactivit grviste ne dpend donc pas uniquement et mcaniquement de la prsence de syndicalistes ou dlus. Il est en ralit largement tributaire de la ralit des pratiques de mobilisation quils mettent en uvre. Cette observation est mettre en relation avec la ncessit qui simpose aux reprsentants du personnel, pour prtendre engager leurs mandants dans une action collective, de surmonter la distance ou le regard critique quune majorit de salaris adoptent leur gard. Indice particulirement significatif des rapports distendus que de nombreux salaris entretiennent avec ceux qui sont censs les reprsenter, seuls 18 % des salaris dclarent sadresser leur reprsentant en cas de problme de conditions de travail. En revanche, les salaris sont 36 % prfrer exprimer directement leurs griefs leur direction et 45 % privilgient la voie de lencadrement intermdiaire pour exprimer ses attentes. La mise lcart des IRP dans le travail de mdiation des revendications des salaris peut sexpliquer de ce point de vue par une multiplicit de facteurs. Tout dabord, la mconnaissance rpandue et que nous avons dj mentionne prcdemment parmi les salaris de leurs reprsentants. Le contournement des reprsentants du personnel peut aussi tre le fruit des dispositifs et des stratgies volontaristes dencadrement de la main-duvre mis en uvre par la direction pour favoriser lexpression directe des salaris. Si les effets des techniques managriales ne sont surtout pas ngliger, leur porte, comme nous le verrons, ne doit pas pour autant tre extrapole. En ce sens, les difficults rencontres par les reprsentants des salaris pour simposer auprs deux comme des porte-parole reconnus pour faire valoir leurs dolances traduisent galement leurs difficults faire croire en la possible efficacit de leur action. Car, sils sont encore 49 % de salaris partager lide selon laquelle les syndicats jouent un rle irremplaable , seuls 36 % dentre eux pensent que les reprsentants du personnel influencent les dcisions de la direction (Amoss, 2006 ; Pignoni 2007). Dans ces conditions, on peut faire lhypothse qui mriterait dtre prolonge que la possession et lactivation de savoir-faire militants dans lencadrement et la mobilisation des salaris constituent
soit signe en elle-mme dune relle vitalit en matire de reprsentation du personnel ; la seconde au contraire car elle est trs marginale.

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des ressources cardinales dans la facult des reprsentants du personnel maintenir des relations interpersonnelles plus troites avec leurs collgues et dmontrer leur capacit agir en leur faveur auprs de la direction. En ce sens, lexistence dun travail de mobilisation et de dmarchage rgulier des salaris met leurs reprsentants dans une position qui leur ouvre plus facilement la possibilit dengager dans une action de grve. linverse, on peut aussi comprendre quune activit militante plus discontinue contribue fragiliser la capacit de ces reprsentants fdrer le mcontentement des salaris dans une action commune. Cette fragilit peut expliquer en retour quils soient moins enclins sapproprier la grve que des modes daction sans arrt de travail qui requirent une moindre capacit dorganisation et denrlement des salaris, car plus ponctuels et moins risqus. Le travail de mobilisation savre galement facilit par lactivit militante de type juridique accomplie par les reprsentants du personnel. Certes, la hausse du recours aux prudhommes pourrait tre interprte comme le symptme de linsuffisance des ressources dtenues par les syndicalistes pour fdrer les litiges individuels dans une action collective. Mais, limage de lentreprise PROSPECT dj voque dans le chapitre 2, lactivation de loutil judiciaire ouvre parfois la voie une dynamique de collectivisation des plaintes des salaris. Enfin, lorsquon examine le lien entre pratiques rgulires de mobilisation de la part des reprsentants du personnel et existence dun taux de recours au prudhomme significatif (plus de 1 % des effectifs en loccurrence), on saperoit l aussi que le lien est positif (y compris toutes choses gales par ailleurs, cf. ci-dessous) : lorsque la pratique de mobilisation est rgulire, 40 % des tablissements ont connu plus dun recours au prudhomme pour 100 salaris, alors quils ne sont que 34 % dans le cas contraire et 33 % lorsquil ny a aucun reprsentant du personnel. Lembotement de la grve avec les autres formes de laction collective ne saurait cependant tre rduit aux seules logiques de sa prparation ou de la radicalisation progressive dune action revendicative. Dautres dynamiques existent qui ne suivent pas forcment une telle logique progressive ou ascendante. Dabord, la grve peut tre un dbut et non un aboutissement : le dclenchement de larrt de travail entrane alors lactivation dinstruments complmentaires pour en renforcer la porte et ses chances de succs. Une manifestation peut lui faire suite, en vue de fdrer les mobilisations de diffrents tablissements appartenant une mme entreprise ou de renforcer la visibilit du conflit lextrieur de lentreprise, en recherchant notamment sa mdiatisation. Autant de techniques mobilises par les grvistes dans lespoir de semparer de nouvelles ressources utiles pour largir le rapport de force en leur faveur et contourner les difficults rencontres dans leur affrontement avec la direction. Les quelques syndicalistes de FROMAGE dont le cas a t voqu cidessus, ont ainsi accompagn le blocage de leur tablissement de plusieurs manifestations devant le sige social du groupe, situ dans la prfecture du dpartement. Ce prolongement tait motiv par la volont de contenir la dmoralisation des salaris quaurait pu provoquer leur isolement gographique. La rvolte contre une dcision de fermeture dune partie de lusine perue comme arbitraire (suppression de toute une ligne de production) entrane alors la recherche de tous les moyens daction possibles. Les dplacements sont alors loccasion de crer des liens de solidarit avec des reprsentants des salaris dautres sites du groupe et daffronter directement le vritable centre du pouvoir conomique de lentreprise, dont lloignement favorise le sentiment dimpuissance qui gagne les salaris. Ces dfils sont enfin le moyen dobtenir plus facilement une couverture mdiatique par la presse locale dont les bureaux sont galement situs dans cette ville, et par ce biais, doptimiser la facult des syndicalistes obtenir le soutien dlus locaux ou provoquer des marques de sympathie et dencouragement de la population lgard de leur mobilisation. Pour en revenir aux pratiques de mobilisation des reprsentants du personnel, et ces liens avec la conflictualit et la ngociation, on peut encore ajouter quune analyse toutes choses gales par ailleurs confirme la significativit de la corrlation mise en vidence ci-dessus entre pratique rgulire de distribution de tracts, dassembles gnrales, etc. et conflits collectifs ou recours aux prudhommes,

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que le point de vue exprim soit celui des directions ou des reprsentants du personnel65 . Cette corrlation sobserve nanmoins avec plus dintensit lorsque les rgressions portent sur les conflits avec arrts de travail. En dautres termes, les diffrentes formes de grve ne surgissent pas dans des tablissements vierges de toute forme de mobilisation collective pralable. Elles tendent au contraire sinsrer dans un halo dautres formes de mobilisation ordinaires et routinires des salaris. Si lon combine le taux de syndicalisation et le type de pratiques propres au travail de mobilisation des reprsentants du personnel, on saperoit galement que leur intensit a un effet positif propre sur la probabilit quun conflit collectif avec arrt de travail ait t dclar dans ltablissement. Ce lien ne se vrifie cependant pas pour les formes de conflit sans arrt de travail. Mais il indique nanmoins que la puissance de laction collective des syndicats ne se rduit pas ses ressources militantes humaines . Elle apparat galement tributaire de lactivation de ces ressources dans le cadre dun travail rgulier de mdiation auprs des salaris.
Pratiques militantes des reprsentants du personnel et conflictualit dans ltablissement

Conflictualit de ltablissement selon le RD tablissements tablissements conflictuels tablissements conflictuels ayant nayant pas non conflictuels connu au moins connu darrt de un arrt de travail travail Pratique RP+ et taux de syndicalisation<5 % Pratique RP+et taux de syndicalisation entre 5 et 10 % Pratique RP+ et taux de syndicalisation>10 % Pratique RP- et taux de syndicalisation <5 % Pratique RP- et taux de syndicalisation entre 5 et 10 % Pratique RP- et taux de syndicalisation >10 % Absence de RP 8,0 30,2 54,3 5,1 10,5 29,8 2,9 17,8 14,2 18,1 14,5 21,2 31,2 12,2 74,2 55,6 27,6 80,4 68,3 39,0 84,9

Total

100 100 100 100 100 100 100

Champ : tablissements de 20 salaris et plus, dots dau moins un reprsentant du personnel. Source : enqute REPONSE 2005 (volet reprsentant du personnel et volet reprsentation de la direction).

Une autre manire de caractriser les pratiques de reprsentation et de ngociation qui entourent le dclenchement de conflits collectifs est de sintresser aux manires dont les reprsentants du personnel tentent dassocier les salaris la prparation de ces ngociations. partir des ngociations salariales qui concernent une proportion importante dtablissements il est ainsi possible de reprer les tablissements (diffinf+) dans lesquels les lus du personnel ont cherch informer, voire
65

Le lien nest toutefois significatif que du point de vue des reprsentants du personnel quant leffet de ces pratiques militantes sur le recours aux prudhommes. Les variables contrles sont les suivantes : secteurs, taille, chiffre daffaires de lentreprise, multi/mono-tablissement, anciennet de ltablissement, CSP majoritaire, tendue du march, autonomie de ltablissement, proportion de femmes, IRP, proportion de CDD, proportion dintrimaires, proportion de moins de 30 et de plus de 50 ans (voir annexe sur les rsultats toutes choses gales par ailleurs). Des analyses supplmentaires avec des variables de contrle des caractristiques du rpondant RP (sexe, statut[lu syndiqu/lu non syndiqu/DS]) ont confirm lensemble des rsultats observs ct RP, aussi bien pour les conflits collectifs que pour les recours aux prudhommes.

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mobiliser les salaris avant ou pendant le droulement des ngociations travers lune des modalits suivantes : lorganisation de runions, la diffusion de tracts ou le collage daffiches. Face ces tablissements sopposent ceux dans lesquels aucune de ces formes de prparation collective des ngociations na t mise en place (diffinf -). L encore, il est alors possible de constater une corrlation trs fortement positive entre lclosion de conflits collectifs avec arrt de travail et lexistence dun travail de sensibilisation et de mobilisation des salaris autour des enjeux dbattus dans le cadre des ngociations salariales. En revanche, une fois de plus, cette corrlation ne se vrifie pas concernant les formes de conflit sans arrt de travail.
tablissements conflictuels ayant connu au moins un arrt de travail 28,9 2,5 tablissements conflictuels nayant pas connu darrt de travail 18,7 22,5

tablissements non conflictuels 52,4 75,0

Total 100 100

Diffusion + Diffusion -

Champ : tablissements de 20 salaris et plus dots dau moins un reprsentant du personnel. Source : enqute REPONSE 2005 (volet reprsentant du personnel et volet reprsentation de la direction).

travers ces diffrents rsultats, il semble donc se dgager une spcificit des mouvements de grve sous toutes leurs formes, savoir leur inscription privilgie dans un continuum de pratiques routinises de discussions, de rencontres et de mobilisations des salaris de la part de ceux qui les reprsentent. Ce constat ouvre des pistes de rflexion sur les conditions dans lesquelles les organisations syndicales peuvent tre en position de recourir plus facilement aux stratgies daction collective dont on peut supposer quelles sont les plus difficiles activer, en raison des cots et des risques potentiels quelles impliquent potentiellement pour ces derniers. Cela constitue une autre faon de comprendre certaines des raisons qui peuvent expliquer que laugmentation de la conflictualit au travail passe par dautres modes daction que larrt de travail. Lun des paradoxes qui ressort de lenqute est en effet que cette dynamique dintensification des conflits collectifs au travail sopre sur fond dune attitude toujours ambivalente des salaris vis-vis des syndicats. Sils continuent de participer massivement aux lections professionnelles et manifestent toujours des attentes fortes vis--vis de leurs reprsentants, leur retrait par rapport ces derniers et surtout lgard du fonctionnement des IRP dans lentreprise semble stre renforc (Amoss, 2006). Dans ce contexte, on peut alors saisir le rle crucial que peuvent tenir les types de pratiques de reprsentation des salaris adoptes par les syndicats, dans leur capacit dclencher un arrt de travail - dont on a vu quils taient trs majoritairement encadrs par les syndicalistes. De ces pratiques dpend en effet leur facult vaincre les rticences de ces derniers sintresser au droulement des ngociations et sengager collectivement, a fortiori travers le mode daction grviste. En particulier, lexistence dun travail militant soutenu permet aux syndicalistes de nouer et dentretenir un rseau dinteractions rgulires avec les salaris, ce qui les autorise ainsi simposer plus facilement comme des interlocuteurs reconnus et efficaces auprs de leurs mandants. Lactivation de savoir-faire militants dans lencadrement des salaris comme dans la prparation des ngociations peuvent galement tre conus comme une manire de juguler lisolement des syndicalistes dans les arnes institutionnelles. Elle permet ainsi aux reprsentants du personnel daccumuler des ressources pour laction collective, qui leur ouvre plus facilement la possibilit de sapproprier lespace des ngociations dans une dmarche collective, notamment par sa combinaison au recours la grve. linverse, on peut aussi comprendre quune activit militante plus pisodique de ces reprsentants contribue fragiliser leur capacit collectiviser les problmes individuels des salaris, et fdrer leur mcontentement dans une action commune. Cette fragilit peut expliquer en retour quils soient moins enclins sapproprier la grve que des modes daction sans

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arrt de travail qui requirent une moindre capacit dorganisation et denrlement des salaris, car plus ponctuels et moins risqus. 2.2 Le poids des configurations locales dans le jeu des relations professionnelles Privilgier une approche qualitative des pratiques des acteurs salaris lus dans les IRP constitue galement une manire de chercher comprendre plus prcisment comment sopre concrtement, le cas chant, larticulation entre leur engagement dans les ngociations et leurs stratgies daction collectives. Certes, nous lavons dj dit, linsertion des syndicalistes dans un jeu dchanges de plus en plus souvent formaliss avec leur direction ne saurait conduire une domestication de la conflictualit. Pour autant, elle les enserre dans des rgles et des enjeux institutionnels qui ne sont pas sans inflchir leur faon dagir collectivement. Le cas des syndicalistes de PAPIER BRL, voqu prcdemment (voir chapitre 3) constitue un exemple par leur refus doccuper lusine. Pour asseoir leur lgitimit dans le processus de ngociation du plan de restructuration, ils se sentent en effet tenus de faire figurer leur mobilisation dans des registres (manifestation, rassemblement) censs attester et renforcer la crdibilit de leur position. Dans cette perspective, renoncer des formes daction juges trop radicales est conu comme une manire danticiper le risque de discrdit que pourrait tenter de leur opposer la direction dans le cours mme de la ngociation. Il sagit au contraire de se mettre en scne comme des syndicalistes responsables qui allient la matrise de leurs dossiers avec une capacit de contenir la colre des ouvriers. On peut reprer des proccupations similaires dans le discours de ce secrtaire CGT du CE dALCOOL :
Cest quelque chose aussi qui aide montrer que vous tes capable de maintenir des limites. Ce qui me donne aussi un peu cette crdibilit aujourdhui, cest que lon nest pas jusquau-boutistes, c'est--dire que quand on dit : aprs, a va draper, je dis pas quon est toujours entendus, mais bon, a ma donn de la lgitimit (le secrtaire du CE, dirigeant du syndicat CGT dALCOOL).

Autrement dit, le conflit nest conu comme une arme par les reprsentants du personnel qu la condition dtre inscrit dans des formes assujetties aux manires dtre lgitimes dans les lieux de ngociation o ils cherchent simposer. cet gard, les modes dajustement entre pratiques de mobilisation et de ngociation nont rien duniformes. Ils dvoilent eux aussi quel point les pratiques des acteurs syndicaux locaux sont loin dtre ncessairement penses et mises en uvre en fonction des positions et des discours tenus par leurs reprsentants confdraux. cet gard, les pratiques diffrencies des syndicalistes ne sauraient sexpliquer uniquement par la faible familiarit de certains dentre eux lgard des techniques de laction syndicale ou de leur difficile insertion dans leur organisation militante. Ce serait alors sombrer dans une vision trop misrabiliste et partielle des activits syndicales et des logiques dajustement dont elles sont le produit. Ces dernires sont galement lies la manire dont des syndicalistes aguerris en viennent adapter leurs pratiques en fonction des contraintes propres la configuration des relations professionnelles dans leur tablissement ainsi que des expriences accumules dans leur trajectoire militante.
Jeux institutionnels et positionnements inhabituels, ou du poids du pass et des personnalits Alcool De ce point de vue, le cas dALCOOL apparat comme un exemple particulirement vocateur de ces formes dajustement dont dcoulent les positionnements des acteurs syndicaux. ALCOOL simpose en effet comme larchtype de ltablissement pourvu dune longue tradition syndicale : quatre organisations reprsentatives y sont prsentes (CGT, CFDT, CGC et FO), le taux de syndicalisation est lev, et les luttes syndicales ont toujours t nombreuses dans lhistoire de cette entreprise, sous limpulsion notamment de la CGT qui a toujours domin outrageusement ce paysage syndical. Pourtant, les discours et les pratiques actuels de ces diffrents acteurs syndicaux ont eu de quoi surprendre tant leurs prises de position peuvent apparatre loignes, voire inverses, par rapport ce que leur affiliation organisationnelle auraient pu laisser deviner. Ainsi, les diffrents reprsentants de la CGT nont eu de cesse de mettre en avant leur attachement agir comme

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des lus responsables , soucieux dagir avec raison et discernement. Pour mieux nous en convaincre, ils ont notamment pris grand soin de marquer leurs distances lgard du discours de leurs structures fdrale (fdration de lagro-alimentaire) et confdrale mais aussi lgard de la culture conflictuelle qui a pu marquer lhistoire de leur entreprise, en soulignant que la ralit du terrain nest pas simple . Cette attitude responsable est reconnue et souligne par certains de leurs concurrents (CGC et FO). Ils expliquent dailleurs leur existence, non pas tant par la volont de contester la stratgie de la CGT, mais plutt dans le souci de mieux reprsenter certaines catgories spcifiques de salaris (employs administratifs, cadres) dans lesquelles la CGT est historiquement moins bien implante. Ce sont en revanche les lus de la CFDT, essentiellement dans les mmes catgories de personnel que la CGT, qui tiennent le discours le plus critique leur gard. Ils leur reprochent notamment dtre trop souvent dans des relations de connivence avec la direction. Ce qui les amne au contraire se poser comme les seuls adopter une posture de fermet son gard, quitte se retrouver marginaliss dans lespace de la ngociation : Nous, on ne signe pas toujours les accords. L dernirement, il y a eu deux accords de signs sur les grilles de classification, mais nous on la pas ratifi. Et on sest fait rentrer dedans par la direction au dernier CE pour savoir le pourquoi de notre non-signature. [] Bon, alors les relations avec la CGT, elles sont assez difficiles, vu quon a le sentiment que ce quon dit est cout, mais cest pas pris en considration par la direction quelque part parce quelle sappuie sur la CGT tant donn quelle est majoritaire. [] L, sur laccord sur les classifications quon a pas sign, on a bien prcis ce quon voulait. La direction nen tient pas rigueur, nen tient pas compte, donc on signe pas, point. (le dlgu syndical ouvrier de la CFDT) Cette situation apparemment paradoxale entre une CGT qui loue les vertus du dialogue avec la direction et une CFDT qui en dnonce les modalits a de quoi intriguer. Elle reflte en ralit les effets conjugus de lhistoire de lentreprise et des jeux de concurrence entre acteurs syndicaux, qui agissent comme des filtres travers lesquels sactualisent leurs pratiques, bien au-del de leurs appartenances syndicales. En ce sens, la rhtorique de la responsabilit , martele par les reprsentants cgtistes, est indissociable de leur exprience dun premier plan de restructuration de ltablissement en 1993, conscutif au rachat de cette maison prestigieuse de boissons alcoolises, par un grand groupe dune multinationale. Ce plan est vcu comme un basculement dans la vie de cette entreprise, dont les salaris et leurs reprsentants pouvaient se penser labri des vicissitudes conomiques, en raison de la renomme de leur tablissement. Lannonce de ce plan signifie au contraire leurs yeux lentre dans une re plus incertaine, sous la menace de la puissance financire et des choix dinvestissement du grand groupe auquel ils appartiennent dsormais. Au terme dune lutte de plusieurs mois, ponctue notamment par de nombreuses grves, manifestations et autres occupations dusine, les licenciements seront finalement vits. Il nempche que cette exprience revient sans cesse, dans le discours des acteurs de la CGT, comme le point de repre partir duquel ils jugent ncessaire de repenser leurs pratiques militantes. En tant quorganisation majoritaire qui dirige le CE, ils sestiment dans lobligation dadopter des stratgies qui tmoignent de leur capacit prendre en compte le nouvel environnement conomique auquel ils appartiennent. Il ne sagit certes pas pour eux de renoncer affronter la direction ni un travail de mobilisation rgulire des employs. Mais ils pensent ncessaire de linscrire dans des formes contrles et contenues, susceptibles de leur permettre de conserver des rapports avec la direction qui ne mettent pas en pril lexistence du site dans les choix du groupe. Lenjeu de maintenir des relations de bonne intelligence avec la direction se comprend galement au regard de la position professionnelle singulire occupe dsormais par le secrtaire CGT du CE. Aprs le conflit de 1993, il a en effet fait lobjet visiblement de plusieurs tentatives dachat de la part de ses dirigeants : une indemnit substantielle lui aurait t propose pour quitter lentreprise quil a refuse. Un poste lui a t finalement propos au sein mme de la direction des ressources humaines de ltablissement, pour soccuper de la question des mobilits et du replacement internes du personnel. Sil reconnat que cette proposition lui a t faite en raison de son pouvoir de nuisance , il refuse de considrer cette promotion comme une compromission. Fort de son refus de cder aux propositions financires qui lui ont t faites, il peut au contraire assumer cette volution professionnelle comme le gage dune reconnaissance de ses comptences militantes, reconverties en savoir-faire professionnel valoris : Le boulot que je vais faire, je le faisais avant pour le secrtaire du CE. [] Je faisais assistante sociale, le cur, le psychologue [] Et bon, ce que je faisais avant, ctait pas officiel, et maintenant, je le fais de faon officielle (le secrtaire du CE, dirigeant du syndicat CGT dALCOOL). La manire dont il vit son intronisation comme collgue de son DRH fait cho, en la renforant, sa proccupation de faire de sa connaissance intime des acteurs et des rouages de la ngociation, le fondement dune ncessaire adaptation des stratgies syndicales pour les rendre plus efficaces :

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Vous avez des cercles dans lesquels vous tes oblig de rentrer, le mec qui dit : que la lutte, que la lutte , il ne va pas aller loin.[] Moi dans la ngociation je sais bien o je peux mettre les pieds, je sais jusquo le mec en face est prt aller [] Et cest l, quand vous tes reconnu, que vous connaissez le terrain de jeu quoi, ce qui ngociable, ce qui nest pas ngociable, que vous pouvez faire des choses. (Idem) Lopposition qui se fait jour entre les reprsentants de la CFDT et ceux de la CGT peut alors sinterprter comme un effet des relations concurrentielles quentretiennent ces organisations syndicales. Chacun de ces acteurs en vient finalement adopter un mode de prsentation de soi et des comportements en fonction de la position quils occupent respectivement dans cet espace des relations professionnelles. Pour la CGT, il sagit en fait de lgitimer et de valoriser sa propre action, en tant quorganisation syndicale dominante. En revanche, les formes de protestation quexpriment les reprsentants de la CFDT apparaissent traduire moins des critiques de la politique patronale que des tentatives de dcrdibiliser laction de la CGT et de dnoncer ses relations dinterlocuteur privilgi de la direction.

2.3 Dispositifs participatifs et conflictualit : canalisation ou vecteur des luttes ? Les effets de la professionnalisation des modes de gestion des relations de travail sur lexpression de la conflictualit supposent aussi dtre apprhends en relation avec la diffusion doutils de management de plus en plus sophistiqus. Leur introduction sest effectivement construite, au gr des modes managriales successives, autour de lambition dassouplir et de rduire les chelons hirarchiques, en vue de promouvoir une meilleure intgration des salaris dans les processus dcisionnels et daccrotre la capacit de lencadrement identifier et rpondre aux attentes du personnel. En ce sens, la gnralisation de dispositifs participatifs et dindividualisation de la relation salariale a t pense comme une manire dencourager la motivation des salaris et leur identification lentreprise tout en contournant les syndicalistes dans leur travail de captation des mcontentements des salaris (Morville, 1985 ; Boltanski, Chiapello, 1999). Aprs lengouement quils ont suscit dans les annes 1980, ces outils de management ont toutefois connu une fortune beaucoup plus modeste auprs des directions dentreprise au cours de cette dernire dcennie (Linhart, 2004). De fait, les vertus de pacification des relations professionnelles qui leur taient prtes rsistent difficilement lpreuve de leur exprimentation. En effet, comme lavaient dj rvl les prcdentes enqutes REPONSE (Czard, Malan, Zouary, 1996), lexistence de tels dispositifs de participation des salaris ne se traduit par aucun effet tangible sur le plan de la domestication de la conflictualit. Au contraire, les entreprises o ont t mises en place des runions rgulires avec les salaris (dans le cadre dateliers, de bureaux, de services, de groupes qualit, etc.) ou dautres techniques dexpression et de participation directe de leurs employs (bote ides, enqute de satisfaction) rencontrent plus de conflits collectifs que celles qui ne lont pas fait. Et plus ces dispositifs sont nombreux, plus le signalement dau moins un conflit collectif par la direction est frquent (voir tableaux ci-dessous 66 ).

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Merci Alexandre Carlier qui a attir notre attention sur ce lien et nous a communiqu ces tableaux.

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Dispositifs visant stimuler la participation des salaris et conflictualit collective en % d'tablissements, volet RD

La direction a cherch stimuler la participation des salaris par au moins un des dispositifs suivants : bote ides, journal dentreprise, journe portes ouvertes, action qualit, projet ou charte dentreprise, sminaire(s) dentreprise, enqute de satisfaction des salaris Oui Non Ensemble

Existence d'au moins une forme de conflit Oui 33,3 18,2 29,6 Non 66,7 81,8 70,4

Champ : tablissements de 20 salaris et plus. Source : enqute REPONSE 2005 (volet reprsentant de la direction). Nombre de dispositifs participatifs et conflictualit collective en % d'tablissements, volet RD

Nombre de dispositifs participatifs (bote ides, journal dentreprise, etc.) 0 1 ou 2 3 ou 4 5 ou plus Signalement dau moins un conflit collectif 18,2 31,9 34,7 36,0

Ensemble 29,6

Champ : tablissements de 20 salaris et plus. Source : enqute REPONSE 2005 (volet reprsentant de la direction).

Ces rsultats se vrifient quelles que soient les formes de conflit observes, avec ou sans arrt de travail. Plus instructif encore, ils sont significatifs quels que soient la taille, le secteur ou la prsence syndicale, montrant que cette relation ne concerne pas uniquement la grande entreprise ou les tablissements fortement syndiqus. De ce point de vue, FOURNIBURO fournit une nouvelle fois un exemple intressant lorsque le dlgu CGC voque spontanment ce type de dispositifs en rponse une question sur lvolution des tensions et de la conflictualit dans lentreprise :
R : On a voqu les ngociations sur les 35 heures et puis les ngociations annuelles de cette anne. Estce quen termes de conflictualit il y a des choses qui voluent ? Est-ce quil y a des tensions ou des choses comme a ? GC : Non. Il y a une volont de lentreprise dtre assez transparente, dailleurs il y a eu une enqute sociale dans lentreprise. Cela faisait trois ans que je demandais au DRH de faire une enqute sociale. Il ntait pas trs chaud parce quil savait quil fallait grer les retours de cette enqute. On a fait une enqute parmi les 750 salaris : lentreprise en a slectionn 250 qui un spcialiste a envoy un questionnaire. Il y a eu 71 % de taux de rponse, ce qui tait dj un bon point. Nous avons fini class neuvime, deuxime en fait derrire Leroy Merlin, les autres ctait des banques, des cabinets autrement dit pas des entreprises industrielles. Mais a ne veut pas dire que tout soit bon. Les chiffres ont t analyss et tous les cadres et agents de matrise ont t runis. On leur a prsent les chiffres et il leur a t demand de participer une rflexion, de dire les choses qui nallaient pas, vers quoi il fallait aller. Une relle volont malgr tout de faire avancer les choses. R : Vous dites a fait trois ans que je la rclamais mais le DRH ntait pas trop pour . Quest ce qui fait quelle a t faite ? GC : Il tait pas pour de faon toute amicale, parce quil savait trs bien que derrire, son quipe allait devoir grer, avoir du boulot, affronter des problmes quon fait apparatre. En fait, cest trs simple, on est entr dans une dmarche de dveloppement durable 14 001, et la 14 001 dit : vous avez des clients qui sont vos clients commerciaux, vous avez des clients en interne, et dans vos clients en interne vous avez vos partenaires que sont vos salaris, vous vous devez de mettre en place une enqute pour savoir comment ils se considrent dans votre entreprise. Dailleurs on la recommence en septembre. On va refaire lenqute les deux premires annes, aprs peut-tre tous les deux ans ou trois ans. Cest une volont du DG, de recommencer. Il y a des actions qui se mettent en place et qui seront prsentes lensemble des

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salaris en septembre puisque Loc R. [le DG] fait deux journes dinformation lensemble des collaborateurs. Il fait six runions, et il donne les rsultats de lentreprise, les projets, les orientations, lanimation de lentreprise et il laisse les questions ouvertes en fin de runion. R : Daccord. Et quest-ce quelle a montr qui nallait pas, cette enqute ? GC : Alors elle a montr en gros plein de choses qui allaient bien et dautres qui nallaient pas et cest a qui tait intressant. Une estimation de lensemble des salaris qui ont rpondu que leur rmunration ntait pas la hauteur de leur investissement. Quil fallait que les responsables, quelque niveau que ce soit, consultent plus les quipes. En gros, je naime pas que lon pense pour moi, je naime pas que lon dcide pour moi .

Comme on le voit, ce type de dispositifs nest pas mani sans prcaution par les directions, car comme ce dlgu-cadre le laisse entendre, une bote de Pandore peut souvrir cette occasion. Car si lenqute est largement utilise, en externe auprs des clients ou des visiteurs 67 ou, probablement, de la direction du groupe, comme en interne auprs des salaris, pour vanter une entreprise o il fait bon travailler, elle nest pas sans risque en pointant des problmes partags, en collectivisant des critiques ou en formulant des mcontentements. Cet apparent paradoxe incite prolonger lanalyse des rapports entre conflit et ngociation. Il est ainsi clair que la formalisation des relations professionnelles dans des espaces de discussion ou dchanges routiniss ne fait pas disparatre les problmes ressentis par les salaris. Au contraire, elle constitue un support privilgi leur objectivation. Certes, ces dispositifs sont contrls par la direction et canalisent probablement une partie des rclamations du personnel. Mais ils contribuent dans le mme temps entretenir des attentes et une forme de confrontation des salaris leur employeur dont peuvent semparer les syndicalistes lorsquelles ne trouvent pas de rponses juges adquates. De ce point de vue, rien ne permet galement daffirmer que les syndicalistes nont pas su adapter leurs propres manires de construire leurs revendications.

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Cest ce que lon peut le voir dans les dpliants en papier glac de prsentation de lentreprise ou sur son site internet o une synthse mettant en avant tous ces points positifs sont largement mis en avant.

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CONCLUSION
La conflictualit du travail, loin de disparatre sous leffet conjugu des restructurations sectorielles et de la transformation des modalits de gestion de la main-duvre, augmente donc de faon ingale et contraste. Il est difficile de souligner une tendance centrale tant il convient dentrer dans des configurations chaque fois singulires, lies aux secteurs, la taille des tablissements, aux catgories socioprofessionnelles, mais aussi aux pratiques syndicales et aux traditions de lutte. Des caractristiques fortes demeurent toutefois. Ainsi, bien que travaill par lusage du dbrayage et des combinaisons mlant conflits avec arrt de travail et conflits sans arrt de travail, le secteur industriel apparat encore comme le territoire le plus favorable la grve. Dans dautres secteurs, comme le commerce, les formes daction collective sans arrt de travail saccordent davantage avec les formes de protestation individuelle, la grve survenant parfois au bout dun long processus de sensibilisation et de monte des mcontentements. chaque fois cependant, il est impossible de saisir la grve en lisolant du halo des pratiques conflictuelles dans laquelle elle sinsre. En ce sens, un des apports de cette tude consiste confirmer que la mesure stricte de la grve, soit la journe individuelle non travaille, ne fait plus sens au regard de la ralit des relations sociales et des pratiques protestataires dans les entreprises. Dans ce cadre, un certain nombre doppositions, pourtant souvent mises en avant dans le discours patronal et parfois syndical, ne revtent gure de signification : la ngociation ne rduit pas ncessairement les conflits dans lentreprise et le renforcement des institutions reprsentatives du personnel ne vient pas forcment pacifier les relations sociales. Ces dispositifs institutionnels servent, au contraire, de points dappui un redploiement des formes de la protestation collective dans lentreprise et irriguent le processus dadaptation des pratiques syndicales. Li au rapport salarial, le conflit sexprime par diffrents vecteurs, individuels ou collectifs, sans que ceux-ci ne sexcluent les uns des autres. Dans un espace soumis de fortes contraintes, o le rapport de force est le plus souvent dfavorable aux salaris, la conflictualit sexprime sur des modes plus ou moins offensifs, plus ou moins visibles, utilisant parfois le registre juridique, parfois le repli individuel, mais continue de structurer largement les relations sociales dans lentreprise.

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ANNEXES STATISTIQUES

Annexe 1 LESPACE DE LA CONFLICTUALIT

Cette premire annexe revient sur lanalyse de correspondance multiple (ACM) prsente dans le chapitre 3, que nous avons qualifie de fragile. Elle se compose de deux parties : - Une premire partie revient sur le caractre exploratoire de cette ACM, sur les variables actives qui structurent lespace de la conflictualit tabli. Elle apporte galement un complment dinformation travers la projection de variables supplmentaires sur les caractristiques des tablissements. - Une seconde partie aligne deux sries de tris croiss offrant un regard supplmentaire sur les corrlations entre variables actives de conflictualit reprsentes graphiquement par lACM.

1. VISUALISER LES ESPACES DE LA CONFLICTUALIT 1.1 Une ACM exploratoire Cette ACM est construite partir de quatre indicateurs de conflictualit : - Un indicateur de conflictualit collective (trois modalits actives) - Quatre indicateurs de conflictualit individuelle (deux modalits actives pour chacun dentre eux, soit six modalits actives au total). La prsence de trois variables dichotomiques sur les quatre variables actives utilises ne correspond pas aux standards de lACM. Labsence de modalits renvoyant des situations intermdiaires qui permettraient de nuancer les situations de conflictualit individuelle est rductrice de la diversit des situations rencontres dans les tablissements et a pour consquence de renforcer et simplifier les clivages. Cette ACM a par contre lintrt de proposer un plan factoriel particulirement lisible et de mettre en vidence de faon synthtique des corrlations constates galement partir de tris croiss. Le premier axe oppose ainsi les tablissements selon leur conflictualit individuelle. gauche, les tablissements dans lesquels les RD sanctionneraient peu (moins de trois sanctions pour 100 salaris) 68 et o les conflits prudhomaux seraient plutt rares (un recours ou moins pour 100 salaris). droite, on retrouve les tablissements dans lesquels les conflits prudhomaux et sanctions seraient plus frquents. Cest aussi de ce ct de laxe que lon retrouve les tablissements conflictuels nayant pas connu darrts de travail. Le deuxime axe oppose les tablissements en fonction de leur conflictualit collective et des arrts de travail. Les tablissements ayant connu des conflits collectifs avec arrt de travail se situent en haut de laxe, les tablissements sans conflits collectifs en haut. Les conflits collectifs avec arrt de travail sassocient lexpression de tensions par les reprsentants de direction. Outre le fait que sanctions et recours aux prudhommes sont corrls positivement, le point le plus intressant est sans doute que sur le premier axe, la modalit conflits collectifs sans arrts de travail sarticule plus que les autres modalits de conflit collectif avec les occurrences de conflits individuels levs (ou plutt, suprieurs aux seuils dfinis).

68

Les seuils ont t dtermins de sorte correspondre un nombre rond, avec le souci de scinder la population en deux groupes les plus quilibrs possibles .

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Bien sr, les variables de conflictualit sont lies aux caractristiques structurelles des tablissements. On peut projeter celles-ci en variables supplmentaires. 1.2. Projection des variables juridico-institutionnelles (anciennet de ltablissement, taille, secteurs)

112

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1.3. Projection de variables sociodmographiques

Catgories socioprofessionnelles

Seule la variable CSP majoritaire dans ltablissement (employs, ouvriers, commerciaux, ingnieurs ou cadres, techniciens ou agents de matrise) est projete ici.

Note : signification des abrviations dfinissant les CSP majoritaires dans ltablissement : T_AM = Techniciens et agents de matrise ; Ing_cad = ingnieurs et cadres ; Comm = commerciaux ; Ouvr = ouvriers ; Comm : commerciaux = Empl : employs.

ge du salariat (% de de 30 ans et de + de 50 ans) et proportion de femmes

113

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1.4 Projection des variables prcarit du salariat Sont projets en supplmentaires : les taux dintrimaires et de CDD et les mdianes des salaires horaires nets dans ltablissement 69 .

1.5. Projection de variables relations professionnelles Sont projets ici : les syndicats prsents ; le nombre de syndicats prsents dans ltablissement ; les taux de syndicalisation ; la prsence de reprsentants lus et/ou dsigns (DS, mandats).

69

Donnes issues des DADS, salaires horaires nets au 31 dcembre 2003.

114

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1.6. Projection des variables climat social et absentisme (posant problme la direction), ainsi que des formes dtailles de formes sans arrts de travail des conflits collectifs (manifestation, ptition, refus dheures supplmentaires, autres formes)

Les modalits positives des variables supplmentaires relatives aux formes sans arrts de travail sont proches de la modalit conflits collectifs avec arrts de travail . Les tablissements ayant connu des arrts de travail sont effectivement ceux dans lesquels ces autres formes de conflictualit collective (manifestations et ptitions en particulier) sont le plus souvent utilises. Cest toutefois manifestement moins le cas pour les refus dheures supplmentaires. 1.7. Comparaison avec la conflictualit dclare par les reprsentants du personnel Sont ainsi compares, selon les dclarations des RD et des RP : les formes de conflits, taux de recours aux prudhommes, climat social, refus dheures supplmentaires, manifestations, ptitions, autres formes.

115

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2. QUELQUES TRIS CROISS COMPLMENTAIRES SUR LARTICULATION CONFLITS COLLECTIFS/CONFLITS INDIVIDUELS Sont prsents ici des tableaux relatifs aux liens entre formes de conflits collectifs (avec ou sans arrt de travail), recours aux prudhommes et sanctions individuelles exprims par les directions. Ces tableaux sont une autre manire de reprsenter le principal rsultat mis en vidence par lACM qui prcde et selon laquelle les tablissements conflictuels sans arrt de travail seraient marqus par une conflictualit individuelle plus importante. 2.1 Conflits collectifs et sanctions individuelles sur lensemble des tablissements
tablissements conflictuels avec au moins un arrt de travail tablissements conflictuels sans arrt de travail tablissements non conflictuels Ensemble des tablissements Sanct62 42 52 52 Sanct+ 38 58 48 48 Total 100 100 100 100

2.2 Conflits collectifs et recours aux prudhommes sur lensemble des tablissements
tablissements conflictuels avec au moins un arrt de travail tablissements conflictuels sans arrt de travail tablissements non conflictuels Ensemble des tablissements Prudh67 51 66 64 Prudh+ 33 49 34 36 Total 100 100 100 100

2.3 Prise en compte du facteur taille Pour les tablissements de moins de 100 salaris, un seul conflit aux prudhommes suffit ranger ltablissement dans la catgorie prudh+ , le seuil tant de un conflit pour 100 salaris. La tendance dfinie plus haut (corrlation plus marque entre conflictualit collective sans arrt et conflictualit individuelle) se confirme nanmoins pour toute les catgories de taille, sauf une : celle des tablissements comptant entre 100 199 salaris. La corrlation entre sanctions individuelles et tablissements conflictuels sans arrt est plus prononce pour lensemble des catgories de taille, exception faite des tablissements de 200 salaris ou plus (ex aequo avec les tablissements sans aucun conflit signal, mais toujours suprieure celle dtablissements avec arrts de travail).
tablissements de moins de 20 49 salaris

tablissements conflictuels avec au moins un arrt de travail tablissements conflictuels sans arrt de travail tablissements non conflictuels Ensemble des tablissements de 20 49 salaris

Prudh72 46 68 65

Prudh+ 28 54 32 35

Total 100 100 100 100

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tablissements conflictuels avec au moins un arrt de travail tablissements conflictuels sans arrt de travail tablissements non conflictuels Ensemble des tablissements de 20 49 salaris

Sanct54 41 51 50

Sanct+ 46 59 49 50

Total 100 100 100 100

tablissements de 50 99 salaris

tablissements conflictuels avec au moins un arrt de travail tablissements conflictuels sans arrt de travail tablissements non conflictuels Ensemble des tablissements de 50 99 salaris

Prudh65 56 64 63 Sanct63 30 52 50

Prudh+ Total 35 100 44 100 36 100 37 100 Sanct+ Total 37 100 70 100 48 100 50 100

tablissements conflictuels avec au moins un arrt de travail tablissements conflictuels sans arrt de travail tablissements non conflictuels Ensemble des tablissements de 50 99 salaris

tablissements de 100 199 salaris

tablissements conflictuels avec au moins un arrt de travail tablissements conflictuels sans arrt de travail tablissements non conflictuels Ensemble des tablissements de 100 199 salaris

Prudh52 64 62 60 Sanct64 53 60 60

Prudh+ Total 48 100 36 100 38 100 40 100 Sanct+ 36 47 40 40 Total 100 100 100 100

tablissements conflictuels avec au moins un arrt de travail tablissements conflictuels sans arrt de travail tablissements non conflictuels Ensemble des tablissements de 100 199 salaris

tablissements de 200 salaris ou plus

tablissements conflictuels avec au moins un arrt de travail tablissements conflictuels sans arrt de travail tablissements non conflictuels Ensemble des tablissements de 200 salaris ou plus

Prudh71 58 65 67 Sanct73 63 62 67

Prudh+ 29 42 35 33 Sanct+ 27 37 38 33

Total 100 100 100 100 Total 100 100 100 100

tablissements conflictuels avec au moins un arrt de travail tablissements conflictuels sans arrt de travail tablissements non conflictuels Ensemble des tablissements de 200 salaris ou plus

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Annexe 2 LES ANALYSES TOUTES CHOSES GALES PAR AILLEURS

1. ANALYSES TOUTES CHOSES GALES PAR AILLEURS : AIDE LA LECTURE Objectif : voir leffet de certaines variables potentiellement explicatives de chaque forme de conflictualit en contrlant leffet dautres facteurs. Indications pour la lecture des rsultats : Tous les rsultats (ou signes) sinterprtent par rapport la situation de rfrence (modalit Rf.) Dans chaque case, les signes renvoient au sens et la significativit des corrlations selon la lgende suivante : +++ ou --- : significatif au seuil de 1 % ++ ou -- : significatif au seuil de 5 % + ou - : significatif au seuil de 10 % ns : non significatif au seuil de 10 % Exemples de lecture partir du tableau de rsultats sur les conflits collectifs (voir tableau suivant) : Toutes choses gales par ailleurs [en fait, toutes variables prsentes dans la liste gales par ailleurs ], des conflits sur les conditions de travail ont significativement (au seul de 1 %) plus de chances davoir t signals dans un tablissement du secteur des transports que dans un tablissement industriel (rf.). Les tablissements ayant entre 200 499 salaris ont toutes chances gales par ailleurs significativement plus de chances (au seuil de 1 %) de connatre un conflit collectif sur le thme des salaires que les tablissements ayant entre 20 et 50 salaris . Ou encore : les tablissements du commerce ont -toutes choses gales par ailleurs- significativement moins de chances (au seuil de 1 %) de connatre un conflit ayant pour thme lemploi et des licenciements, que les tablissements de lindustrie .

2. RGRESSIONS LOGISTIQUES SUR LES PRINCIPAUX THMES DE CONFLITS COLLECTIFS

Emploi, Temps de licenciements travail N= Secteurs dactivit Industrie Construction Commerce Transports ns --ns -ns Rf. --ns ns -ns ns ns +++ Salaires 2740 Relations Conditions de travail de travail

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Activits financires et Immobilires Services Education, Sant, Social et Administrations De 20 49 salaris De 50 99 salaris De 100 199 salaris De 200 499 salaris 500 salaris ou plus

-ns ns

-ns ns

ns ns ns

ns ns

ns ns

Taille de ltablissement Rf. ns ns ns ns ns ns ns ns ++ +++ ns ns ++ +++ ns ns Chiffre daffaires de lentreprise Moins de 5 ME Rf. 5 moins de 10 ME -ns ns 10 moins de 100ME ns ns ns Plus de 100ME --ns ns ns Multi-tablissement Multi-tablissement ++ -ns ns Mono-tablissement Ref. volution du volume dactivit sur les trois dernires annes Fortement croissant ou ns ns ns ns croissant Stable Rf. Dcroissant ou fortement ++ ns ns ns dcroissant Anciennet de ltablissement moins de 10 ans + ns ns ns de 10 49 ans Rf. 50 ans et plus ns ns ns CSP majoritaire dans ltablissement Ouvriers Rf. Employs ns ns ns ns Techniciens et Agents de ns ns ns ns matrise Cadres et commerciaux -----ns tendue gographique du march de lactivit principale March local ou rgional ns ns ns ns March national Rf. March international ns ns ns ns Autonomie de ltablissement Indpendant ---ns ns Fait partie dun groupe (+groupement Rf. dentreprises et tablissements franchiss) Proportion de femmes dans le salariat De 0 moins de 15 % Rf. De 15 moins de 35 % ns ns ns ns De 35 moins de 60 % -ns ns ns 60 % et plus --ns ns IRP Elus+DS +++ +++ +++ +++ Elus sans DS Rf. ds ou mandat(s) + +++ +++ ns pas de RP ns ns ns ns

ns ns ++ +++ ns ns ns

ns -+ Ns ns ---ns ---

ns ns ns + ns ns

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% de CDD Pas de CDD Entre 0 et 5% Plus de 5% Pas d'intrimaire Entre 0 et 5 % Plus de 5 % 35 % et plus De 15 moins de 35 % De 0 moins de 15 % 25 % et plus De 5 moins de 25 % De 0 moins de 5 % Augmentation Stabilit Baisse ns ns ns ns % dintrimaires Rf. ns ns ++ ns ++ + ns ns ns ns ns ns ns + ns ns ns ns ns + ns ++

Rf. + ns ns + ++ ns Proportion de moins de 30 ans ns ns ns ns ns Rf. Proportion de plus de 50 ans ns ns ns ++ ns ns Rf. . volution de effectifs ns ns ns Rf. +++ ns ns

3. RGRESSIONS LOGISTIQUES SUR LA SURVENUE DES PRINCIPALES FORMES DE CONFLITS COLLECTIFS (ENSEMBLE DES TABLISSEMENTS, RPONDANT DIRECTION)
Conflit collectif Industrie Construction Commerce Transports Activits financires et Immobilires Services Education, Sant, Social et Administrations De 20 49 salaris De 50 99 salaris De 100 199 salaris De 200 499 salaris 500 salaris ou plus Moins de 5 ME 5 moins de 10 ME 10 moins de 100ME plus de 100ME Multi-tablissement Conflit Grve collectif avec arrt Secteurs dactivit ----+ --------+++ ---Dbrayage Rf. ----ns ---ns -------------ns -ns ns ----ns ---Manifesta -tion

Ptition

ns ns +++ +++ ---ns ns

Taille de ltablissement Rf. ns ns ns + ns ns +++ +++ +++ +++ +++ +++ Chiffre daffaires de lentreprise Rf. ------------ns ns ns Multi-tablissement ns ns ns

ns +++ +++ +++ --ns ns

ns ns +++ +++ -----ns

121

Rapport de recherche du centre dtudes de lemploi

Mono-tablissement Rf. volution du volume dactivit sur les trois dernires annes Fortement croissant ou ns ns ns croissant Stable Rf. Dcroissant ou ++ ++ ns +++ ns fortement dcroissant Anciennet de ltablissement Moins de 10 ans ns ns ns ns ns de 10 49 ans Rf. 50 ans et plus ns ns ns ns ns CSP majoritaire dans ltablissement Ouvriers Rf. Employs ++ +++ ns ns ns Techniciens et Agents +++ ++ ns ns ns de matrise Cadres et -------ns commerciaux tendue gographique du march de lactivit principale March local ou ns ns ns ns ns rgional March national Rf. March international + ns ns ns ns Autonomie de ltablissement Indpendant --------ns Groupe, franchis Rf. Proportion de femmes dans le salariat De 0 moins de 15 % Rf. De 15 moins de 35 % ns ns -ns ns De 35 moins de 60 % -ns -ns 60 % et plus ---ns ns IRP Elus+DS +++ +++ +++ +++ +++ Elus sans DS Rf. Ds ou mandat(s) +++ +++ +++ +++ ++ pas de RP ns ns ns ns -% de CDD Pas de CDD Rf. Entre 0 et 5 % +++ ns ns ns ns Plus de 5 % ++ ns ns + % dintrimaires Pas d'intrimaire Rf. Entre 0 et 5 % + ns ns ns ++ Plus de 5 % +++ ns ns ++ + Proportion de moins de 30 ans 35 % et plus ------De 15 moins de 35 % ----ns --De 0 moins de 15 % Rf. Proportion de plus de 50 ans 25 % et plus ns ns ns Ns + De 5 moins de 25 % ++ ++ ns Ns ++ De 0 moins de 5 % Rf. .

ns ns ns + + ns ns ns ns

------+++ +++ -ns ns +++ ns ----ns ns

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4. COMPARAISON DE RGRESSIONS LOGISTIQUES SUR LA DCLARATION DE CONFLIT SELON QUE LE RPONDANT EST DU CT DE LA DIRECTION OU DES REPRSENTANTS DU PERSONNEL Champ = tablissements avec RP (les cas de non-rponse et nsP aux variables explicatives ont t retirs de lchantillon)
Occurrence conflit Occurrence conflit avec (tous types) arrt de travail RD RP RD RP n=1853 Secteurs dactivit Rf. ---------------+ ns ns ---ns ns -ns ----ns ns --ns

Industrie Construction Commerce Transports Activits financires et Immobilires Services Education, Sant, Social et Administrations

Taille de ltablissement De 20 49 salaris Rf. De 50 99 salaris ns ns ns De 100 199 salaris + ns ns De 200 499 salaris +++ +++ +++ 500 salaris ou plus +++ +++ +++ Chiffre daffaires de lentreprise Moins de 5 ME Rf. 5 moins de 10 ME --ns 10 moins de 100ME -plus de 100ME ns ns ns Multi-tablissement Multi-tablissement ns ns ns Mono-tablissement Rf. volution du volume dactivit sur les 3 dernires annes Fortement croissant ns ns ns ou croissant Stable Rf. Dcroissant ou ++ + ns fortement dcroissant Anciennet de ltablissement Moins de 10 ans ns ns ns de 10 49 ans Rf. 50 ans et plus + ns ns CSP majoritaire dans ltablissement Ouvriers Rf. Employs ns ns ns Techniciens et ++ ns ns Agents de matrise Cadres et ----ns commerciaux

ns ++ +++ +++

---ns +++

ns + ns ns

ns ++ ---

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Rapport de recherche du centre dtudes de lemploi

tendue gographique du march de lactivit principale March local ou ns ns ns rgional March national Rf. March international ns ns ns Autonomie de ltablissement Indpendant ---Groupe, franchis Rf. Proportion de femmes dans le salariat De 0 moins de 15 % Rf. De 15 moins de ns ns ns 35 % De 35 moins de -ns ns 60 % 60 % et plus ns ns ns IRP lus+DS +++ +++ +++ lus sans DS Rf. ds ou mandat(s) + + +++ % de CDD Pas de CDD Rf. Entre 0 et 5 % +++ ns ns Plus de 5 % +++ ns ns % dintrimaires Pas d'intrimaire Rf. Entre 0 et 5 % +++ ns ns Plus de 5 % ns ns ns Proportion de moins de 30 ans 35 % et plus ---ns De 15 moins de ----35 % De 0 moins de 15 % Rf. Proportion de plus de 50 ans 25 % et plus ++ ns ns De 5 moins de 25 % + ns ns De 0 moins de 5 % Rf.

ns ns ---

-+++ +

ns ns

ns ns ----

+++ ++

5. RGRESSIONS LOGISTIQUES SUR LES CONFLITS INDIVIDUELS (SANCTIONS ET PRUDHOMMES)

Industrie Construction Commerce Transports Activits financires et Immobilires

Recours aux Sanctions Prudhommes>1 % individuelles3 % Secteurs dactivit Rf. NS ns +++ +++ +++ +++ ns
-

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+++ Services +++ Education, Sant, Social NS ns et Administrations Taille de ltablissement De 20 49 salaris Rf. +++ De 50 99 salaris ns De 100 199 salaris ns De 200 499 salaris ns --500 salaris ou plus Chiffre daffaires de lentreprise Moins de 5 ME Rf. NS 5 moins de 10 ME ns ++ 10 moins de 100ME + NS Plus de 100ME ns Multi-tablissement NS Multi-tablissement ns Mono-tablissement Rf. volution du volume dactivit sur les trois dernires annes Fortement croissant ou NS ns croissant Stable Rf. Dcroissant ou fortement NS +++ dcroissant Anciennet de ltablissement +++ Moins de 10 ans ns de 10 49 ans Rf. --50 ans et plus -CSP majoritaire dans ltablissement Ouvriers Rf. -Employs ns Techniciens et Agents de --ns matrise --Cadres et commerciaux +++ tendue gographique du march de lactivit principale NS March local ou rgional ns March national Rf. --March international Autonomie de ltablissement NS Indpendant + Autres (groupes, Rf. franchises) Proportion de femmes dans le salariat De 0 moins de 15 % Rf. NS De 15 moins de 35 % --NS De 35 moins de 60 % ns --60% et plus -IRP NS lus+DS ++ lus sans DS Rf. NS Ds ou mandat(s) ns NS pas de RP ns % de CDD Pas de CDD Rf.

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Entre 0 et 5 % Plus de 5 % Pas d'intrimaire Entre 0 et 5 % Plus de 5 %

++ + % dintrimaires

+ +++

Rf. ns ns Proportion de moins de 30 ans 35 % et plus ns De 15 moins de 35 % ns De 0 moins de 15 % Rf. Proportion de plus de 50 ans 25 % et plus ns De 5 moins de 25 % ns De 0 moins de 5 % Rf.

NS NS

+++ +++

--NS

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Annexe 3 LES MONOGRAPHIES

PRSENTATION GNRALE Une partie du matriau de notre enqute repose sur la ralisation et lexploitation de monographies. Ce volet de linvestigation, dordre qualitatif, nous a permis non seulement de prolonger linterprtation des donnes statistiques, mais aussi dclairer celle-ci par dautres donnes directement inscrites dans des configurations historiques et sociales. Le fait davoir pu retourner dans un petit nombre dentreprises relevant du panel de lenqute en 2002-2004 nous a permis de mieux saisir des dynamiques sociales, de comprendre comment des variables apparemment dterminantes (taille de lentreprise, secteurs, prsence syndicale) peuvent tre altres par dautres facteurs relevant du comportement des acteurs, de leurs anticipations, de leur apprciation de la situation. Cette partie du travail de recherche nous a permis de recueillir, via la pratique des entretiens semidirectifs, des tmoignages et des rcits, cest--dire des discours sur le(s) conflit(s) dans lentreprise, mais aussi sur les relations sociales au quotidien, les relations avec la DRH et avec les syndicats. Dans un cas prcis, les entretiens ont pu tre complts par lobservation directe dun conflit du travail. Pour slectionner les neuf entreprises que nous prsentons dans les pages suivantes (sur les onze investigues au total et qui sont toutes voques dans le rapport), nous avons tabli au pralable trois axes problmatiques permettant de lister une srie de critres de slection (cf. annexe prcdente). Dix grands groupes ont ainsi t dfinis, permettant de revenir sur la problmatique de la combinaison / substitution entre les formes de conflits, sur celle de limpact de la professionnalisation des relations sociales et sur celle de larticulation entre les obstacles de type objectif et de type subjectif dans le dclenchement de la conflictualit. Le tirage au sort nous a permis de nous orienter vers un nombre donn dentreprises situes en rgion parisienne, dans lEst et en Rhne-Alpes, o les reprsentants de la direction et ceux des salaris avaient accept dtre de nouveau contacts. Nous avions retenu plus de dix entreprises afin de faire face aux alas de lenqute (refus de prise de RV, indisponibilit des interlocuteurs). Pour autant, dans celles o nous avons finalement pu enquter, la distance sest parfois rvle importante entre les critres qui nous avaient conduits slectionner cette entreprise et la ralit des formes de conflit qui sy taient droules. Mais ce dcalage, que les tmoignages croiss des acteurs nous ont parfois permis dclairer, fait galement partie de notre recherche par les pistes rflexives quil ouvre (voir chapitre 1). Toutes les monographies prsentes ici ne sont pas dampleur gale 70 . Dabord parce quelles ne sappuient pas sur des donnes aussi approfondies dans tous les cas (au final, nous navons pu rencontrer DRH, dirigeant ou cadres intermdiaires que dans cinq de ces neuf entreprises), mais aussi parce quelles ont t ingalement dveloppes, lors des restitutions intermdiaires qui ont anim notre travail de recherche collectif. Parfois, seule une lue non syndique a pu tre rencontre (HYPERNOSYND), dautres fois, tous les syndicalistes dirigeants de section ont t interviews (PAPIER BRL), mais pas la DRH (ALCOOL, PROSPECT). Malgr ces diffrences dans la prsentation de ces cas, nous avons veill, chaque fois, mettre en uvre une grille danalyse per-

70 Les deux monographies non prsentes ici COCOLUXE et ALCOOL ont fait lobjet dencadrs ou de dveloppements assez longs dans le rapport (notamment ALCOOL).

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mettant de rassembler de faon synthtique les informations les plus essentielles, expliquer le choix de lentreprise et clairer les conditions de la conflictualit ou de labsence de conflictualit. Sans que cet ordre ne soit strictement respect (ainsi, PROSPECT nest pas la plus grande entreprise mais elle fait lobjet de la plus longue monographie), cest selon la taille des tablissements une dimension synthtisant si bien de nombreuses autres caractristiques en matire dorganisation du travail ou de relations professionnelles que sont prsentes les monographies. Les noms des entreprises et des tablissements ont bien sr t modifis.

1. LUMINAIRES 1.1 Choix et prsentation rapide de ltablissement Nous avons retenu cette entreprise comme un cas illustratif de relations sociales tendues nayant pas donn lieu un conflit collectif avec arrt de travail. Le refus des heures supplmentaires et labsentisme au sein de la catgorie ouvrire ont t signals par le reprsentant de la direction comme des lments proccupants lors de lenqute REPONSE. Ces donnes nous ont conduits envisager ce terrain comme un exemple possible de substitution de formes individuelles de conflictualit des formes collectives. Les deux entretiens que nous avons pu y raliser, avec la DRH et avec une salarie, nous ont plutt incits analyser les facteurs qui contribuent ce quun conflit ouvert nclate pas alors mme quun plan de restructuration sans prcdent vient dstabiliser lentreprise. Pourquoi la conflictualit ne prend-elle pas, alors que des conditions pour un conflit dur semblent ventuellement runies ? Lentreprise LUMINAIRES se situe dans la zone industrielle nord dune ville moyenne de la rgion Rhnes-Alpes. Elle compte plusieurs entrepts en prfabriqus. En fait, lun de ces entrepts est maintenant lou une autre entreprise, mais conserve sur sa faade le nom de LUMINAIRES. Lactivit de lentreprise se concentre dsormais dans un seul entrept. LUMINAIRES ne vend pas directement aux particuliers, sauf priode exceptionnelle ( ventes dusine ) comme deux samedi avant Nol. Il semble que lentreprise ait dispos, il y a quelques annes, dun magasin en ville. Mais elle ne fabrique pas en tant que tels les luminaires : elle reoit les marchandises commandes en Asie, et les vend dans la grande distribution (bricolage et alimentaire, comme Leroy Merlin ou Intermarch, deux de ses clients). Les tablissements LUMINAIRES ne sont pas crateurs, mme si lentreprise dfinit sa propre ligne de produits lorsquelle engage les commandes avec ses sous-traitants. La marque LUMINAIRES existe donc et se trouve sur les produits. Les activits de lentreprise consistent en lactivit de commande auprs des fournisseurs (Samoa, Vietnam, Philippines, Chine, mais aussi Espagne et Portugal), le suivi des relations avec eux, la rception des marchandises dans les entrepts, leur expdition vers les clients en France, en Belgique et en Espagne (deux marchs rcents). Il sagit dune entreprise familiale qui existe depuis quarante-cinq ans. Elle emploie deux grandes catgories de personnels : les cadres pour la gestion des commandes et des importations ; des ouvriers pour la logistique (emballage et expdition des luminaires). La premire catgorie est lheure actuelle la plus importante. La DRH nous indique la rpartition suivante : 25 cadres, 11 techniciens, 17 employs et ouvriers. Ce qui est le plus notable, cependant, provient de la sparation spatiale qui marque lorganisation des activits au sein de lentreprise. Les cadres sont regroups au premier tage, relativement isols des entrepts o la manutention des colis se ralise. La responsable RH voque volontiers une gestion du personnel empreinte de paternalisme, expliquant que le directeur connat personnellement tous les salaris. Pourtant, lorsque de faon anecdotique, nous lui demandons, en cette fin dcembre 2006, si son service organise un arbre de Nol, elle nous explique que non, quil lui parat impossible de runir la logistique et les cadres. On ne peut pas organiser de fte , lche-t-elle la fin de lentretien, les gens sont trop mcontents .

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1.2 Des plans sociaux qui ne dclenchent pas de conflit La situation de LUMINAIRES sest dgrade partir du milieu des annes 1990. La responsable des RH qui occupe ce poste depuis 2001 (elle est seule dans ce service) nexplique cependant pas les raisons de cette dgradation. Cela ne renvoie pas, selon elle, la consquence de larrive sur le march de nouveaux concurrents. Plutt une difficult constante enrayer la baisse du chiffre daffaires. De ce fait, partir de 2003, des plans de licenciements massifs sont dcids. Il y aura trois plans successifs, en 2004, 2005 et 2006, alors mme quil ny en avait jamais eu auparavant. Lentreprise passe de plus de 100 salaris 56. Tous les secteurs sont concerns, de la logistique aux cadres. Pourtant, ces plans de restructuration nont donn lieu aucune journe de grve, aucun dbrayage ni mme une manifestation. Il convient de prciser quil ny a pas de reprsentation syndicale chez LUMINAIRES, pas plus quil ne semble y avoir de pratique de la ngociation collective. Les ngociations salariales en 2004 se sont traduites par une dcision unilatrale de la direction. Les ngociations sur la RTT ont suivi la mme logique, si ce nest quen accord avec la direction, un salari a t mandat par la CFDT. Or, ce mme salari, que nous avons cherch rencontrer, a fait partie du plan de licenciements en 2005. Son poste devait tre supprim . La direction ne parat gure favorable, de fait, crer les conditions dune reprsentation durable des salaris. La DRH nous tient des propos trs hostiles contre les syndicats alors mme quaucune organisation nest implante dans lentreprise et soffusque que nous souhaitions rencontrer le dlgu du personnel. Elle nous demandera un courrier officiel pour officialiser la demande dentretien auprs du directeur et imposera sa prsence durant lentretien. Cette rserve, voire cette mfiance qui n'ont en rien contribu la ralisation de lenqute , nous semblent significatives des craintes de la direction par rapport un climat social trs tendu. 1.3 Des relations sociales qui demeurent trs tendues Depuis 2003, en revanche, du ct des ouvriers de la logistique, des pratiques comme labsentisme et le refus des heures supplmentaires ont connu de fortes augmentations. Lorsquil y a de lgres reprises des commandes, la direction fait dsormais appel de la main-duvre intrimaire ; ce qui est trs mal accept par les salaris. Les accidents du travail sont galement trs frquents, en hausse continue. De laveu mme de la responsable RH, les relations sociales dans lentreprise savrent trs dgrades. Le conflit demeure latent. Pourquoi nclate-t-il pas ? Pourquoi ne sest-il pas traduit en action collective lors de la mise en place des plans de licenciements successifs ? Il est bien sr trs difficile de rpondre cette question. Lintriorisation des difficults commerciales de lentreprise semble lavoir emport. Lhistoire sociale de cette entreprise, dpourvue dimplantation syndicale et de reprsentation collective, joue aussi. Pour autant, la gestion de type paternaliste dont se rclame encore la DRH semble stre puise avec la ralit des plans de licenciements. Dans cette entreprise familiale, aucun liant nexiste plus, dautant plus que les perspectives davenir paraissent limites. Face cette situation, ce sont les formes de retrait individuel qui lemportent. Labsence de formes de conflictualit avec arrt de travail ne signifie pas, en effet, labsence dun climat conflictuel que viennent traduire des pratiques individuelles telles que labsentisme et le refus des heures supplmentaires. Encore une fois, les frontires sont poreuses et un facteur pourrait agir comme un lment dclenchant.

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2. FEUILLEDEPAYE 2.1 Choix de ltablissement et prsentation du questionnement Avec lentreprise FEUILLEDEPAYE, nous avons opt pour un tablissement o les cadres constituent la catgorie socio-professionnelle la plus reprsente, dans lide de cerner (comme INGENEAU) lexistence de formes spcifiques de conflictualit, la fois individuelles et collectives, voire le dveloppement rcent de certaines dentre elles. Lentreprise appartient un groupe mondial, ct en bourse, qui compte 44 000 salaris au niveau international, possde plusieurs implantations en France et qui se prsente comme le leader europen dans le domaine du service la fonction aux personnels . FEUILLEDEPAYE est effectivement spcialise dans une forme dexternalisation destine aux services de Ressources Humaines : la gestion distance du service des payes et des ressources humaines. Localise dans une banlieue rsidentielle de lEst lyonnais, lentreprise dispose de locaux dans un parc daffaires rcent aux immeubles fonctionnels et luxueux. Ses effectifs tournent autour des 180 salaris, des cadres plus de 80 % ; tous ne sont cependant pas en CDI. La grande majorit des salaris est relativement jeune, relevant de la tranche dge 29-40 ans. Un petit volet dintrimaires existe en permanence (notamment au niveau du secrtariat). Aprs de longues dmarches dapproche, un rendez-vous annul, nous avons pu obtenir un entretien avec le directeur de ltablissement. Nous navons malheureusement pas pu rencontrer le reprsentant du personnel qui avait rpondu lenqute (cadre dans lentreprise, niveau bac + 4, non syndiqu). Cette monographie sappuie donc sur des sources trs restreintes. Le directeur de FEUILLEDEPAYE fait tat dune activit en croissance (ce qui tait galement signal dans la base REPONSE). Il estime que son entreprise occupe effectivement une place centrale sur le march franais et europen. Cette bonne sant conomique, ainsi que les perspectives de dveloppement, se traduisent par une politique salariale plutt favorable aux cadres. Lentreprise dispose dinstance de reprsentation, DP, CE et CHSCT. Quelques lus au CE sont syndiqus la CFDT, la majorit na pas daffiliation syndicale. 2.2 Une valorisation du profil des salaris mais une reconnaissance juge insuffisante La direction ne signale de prime abord aucune trace de conflit. Ni labsentisme, ni le refus des heures supplmentaires ne sont indiqus comme des problmes. Cette entreprise investie dans un march hautement concurrentiel repose avant tout sur le savoir-faire technologique (la matrise des logiciels) de ses salaris, mais aussi sur leur capacit dadaptation permanente aux changements du droit du travail et des mesures fiscales concernant les rmunrations. Lapport dune main-duvre fortement qualifie est ncessaire pour que cette entreprise maintienne sa position de leader dans son secteur dactivit. De ce fait, la politique de gestion du personnel, qui chappe en grande partie au site lyonnais, vise plutt fidliser les cadres. Pour autant, un conflit a exist en 2002 et sest traduit par la rdaction de ptitions. Il portait sur la non-reconnaissance de la surcharge de travail ressenti par les salaris. Il sest rsolu trs rapidement par le dclenchement de ngociations et la conclusion dun accord, prparant les bases de laccord dtablissement sur la RTT sign en 2003. Il nest gure tonnant que la conflictualit dans cette entreprise soit faible, sinon inexistante. Nous navons pas pu raliser dentretiens pour tayer cette hypothse, mais la forte proportion de cadres hautement qualifis, le sentiment dappartenir un groupe mondial, leader sur son march, les pers-

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pectives de rester dans lemploi alimentent trs certainement le partage de la vision de lentreprise promue par la direction internationale.

3. HYPERNOSYND Cette monographie est dune taille rduite puisquelle ne repose que sur un seul entretien (1 h 30) avec une reprsentante du personnel non syndique, en fonction depuis une petite dizaine dannes, et salarie depuis plus de quinze annes dans lentreprise. Employe au service administratif, elle occupe les fonctions de secrtaire du CE, de DP, et a galement t lue au CCE de son entreprise, instance dans laquelle elle est la seule non syndique. Un terrain dtude circonscrit donc, mais qui nest toutefois pas sans intrts pour le type de questionnements qui guident notre recherche. 3.1 Choix du terrain et questionnements Dans notre dispositif denqute, cette monographie rpond notre volont de mieux comprendre les mcanismes dune ventuelle substitution des formes collectives et visibles de conflit par des modes daction plus individualiss ou plus difficilement reprables. Nous avons dclin cette hypothse autour de deux enqutes qualitatives distinctes. Dans celle qui nous proccupe, il ne sagit pas vritablement de postuler une volution dans le temps des prfrences des acteurs pour tel ou tel mode daction. Il sagit davantage de sintresser aux facteurs qui peuvent faire obstacle lactivation dune action de grve ou collective en fonction des proprits individuelles des reprsentants du personnel. Si lon sait que la syndicalisation agit comme une variable fortement prdictive du recours laction collective, on connat galement ltat persistant de dlitement du tissu militant syndical dans les entreprises. ce titre, il apparat relativement vident que labsence dimplantation syndicale dans de nombreuses entreprises constitue un vecteur essentiel de la faiblesse de la conflictualit collective enregistre. On peut raisonnablement penser quelle entretient un lien troit avec lventuelle individualisation des modes de contestation ou de rsistance employs par les salaris. Cest la raison pour laquelle nous avons souhait nous intresser une entreprise dans laquelle le reprsentant du personnel nest pas affili une quelconque organisation syndicale, o labsentisme est considr comme un problme par la direction, ainsi que le refus dheures supplmentaires comme une forme conflictuelle frquente . travers la slection de ces critres, on souhaitait ainsi rechercher ce qui, dans la spcificit des formes de reprsentation non syndicale des salaris pouvait dterminer des formes de conflictualit tendanciellement plus individualises de celles que lon peut rencontrer dans des entreprises syndicalises. Dans cette perspective, il sagit aussi, en soulignant la particularit de ces formes de reprsentation, de mieux donner voir la manire dont la transmission des savoir-faire syndicaux et des reprsentations du monde du travail qui les sous-tendent constituent des ressources essentielles dans linclination et la facult des acteurs collectiviser les dolances des salaris. Ressources dont limportance dcisive est certainement dautant plus visible quelles sont absentes de lentreprise observe. Tel est lenjeu sur lequel nous essaierons dinsister dans notre analyse de cette trajectoire dune reprsentante du personnel non syndique. Ces choix nous ont conduits dans une grande surface du secteur commercial de plus de deux cents salaris. En son sein, nexiste selon la RP rencontre, secrtaire du CE, aucune section syndicale. Une premire difficult jaillit toutefois ce niveau puisque, la mme personne dclare toutefois que 5 10 % des salaris seraient syndiqus, situation tout de mme relativement concevable sans la prsence dau moins une section syndicale active dans ltablissement. A priori, selon lentretien finalement ralis, une section de la CGT aurait t rcemment cre (au grand regret de linterroge), mais qui resterait a priori encore ltat embryonnaire (deux seuls salaris syndiqus selon lenqute, ce qui reste donc largement contradictoire par rapport ses dclarations prcdentes). Une chose est certaine cependant, et cest finalement ce qui nous intresse le plus ici : 131

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il ny a aucun lu affili un quelconque syndicat dans aucun des dispositifs des IRP, et la prsence syndicale, quelle que soit son ampleur exacte reste minemment discrte et fragile. Lautre difficult majeure laquelle nous nous sommes trouvs confronts est la fin de non-recevoir que nous a implicitement exprime la direction, aprs de nombreuses sollicitations pour convenir dun entretien. Ce manque est dautant plus regrettable que le point de vue dun reprsentant de la direction aurait t vritablement utile pour prolonger dune part la question de limplantation syndicale, et dautre part celle de la perception du refus dheures supplmentaires et de labsentisme comme problme ou forme de conflictualit. Ce dernier aspect a pu nanmoins tre longuement abord avec la RP. Limportance quelle a consenti accorder ce thme ne faisait que confirmer sa dclaration dans lenqute quantitative, quant son sentiment de dgradation du climat social dans lentreprise. Une dimension sur laquelle nous tions donc particulirement intresss de lentendre, pour comprendre la faon la fois dont elle interprtait les causes de cette dgradation, et dont elle entreprenait dy rpondre en tant que dlgue du personnel et secrtaire du CE. Dans cette optique, notre proccupation a t de comprendre le rapport de cette dlgue aux formes de laction collective, la lumire des conditions dans lesquelles elle en est venue occuper ses fonctions actuelles. De la combinaison de ces deux dimensions, plusieurs rflexions peuvent ici tre esquisses trs rapidement, qui constituent les enseignements essentiels qui pourront tre tirs de cet entretien. 3.2 Les rapports laction collective dune reprsentante du personnel non syndique La premire renvoie aux logiques qui lont conduite semparer et apprcier son rle de dlgue des salaris. Dans son rcit, il nest fait en effet aucunement mention un quelconque dsir de justice sociale ou de volont de contester lautorit patronale. Laccs un poste de reprsentation du personnel est au contraire prsent comme un prolongement de son activit professionnelle et des bonnes relations quelle entretient avec les responsables des ressources humaines de son tablissement. En tant quemploye au service administratif, elle est en effet notamment amene travailler directement avec le secteur des ressources humaines. Au-del, elle prouve une relle satisfaction lgard de lambiance au travail, et elle se flicite tout particulirement du systme de primes et autres incitations salariales slectives ( challenges entre diffrents magasins de la mme enseignes) qui sont, ses yeux, des facteurs qui rendent son travail plus motivant et attractif, voire ludique. Son engagement aux lections professionnelles est ainsi vcu comme une manire de convertir ses dispositions professionnelles (contacts avec lensemble du personnel, anciennet dans lentreprise, plaisir y voluer et sy investir...) et de mettre profit la bienveillance quelle ressent de la part de la direction son gard. De manire plus spcifique, pour expliquer son choix, elle insiste moins sur la volont de contrler, de revendiquer, que de mieux connatre les rouages de son tablissement et de contribuer lentretien dun bon dialogue entre les responsables du magasin et le personnel, en agissant comme une mdiatrice. Dans la manire dont elle conoit son rle, on pourra tout dabord mettre en valeur la diversit des gratifications symboliques individuelles quun reprsentant du personnel peut ressentir dans lexercice de ses fonctions, et qui constituent alors un motif essentiel, en dehors de toute autre considration collective, de son investissement dans les IRP : le sentiment dtre reconnu par sa hirarchie, limpression de partager les secrets de la direction au CCE (et den savoir davantage que les responsables de son magasin), ou encore le plaisir daccder la comprhension des mcanismes de fonctionnement de son entreprise Il conviendra galement de comprendre comment les logiques professionnelles et non militantes qui la conduisent occuper ses responsabilits peuvent expliquer le rapport de confiance et de docilit quelle entretient avec les choix de la direction, quelle tend se rapproprier sur le mode du fatalisme conomique. La manire dont elle voque son exprience dans le CCE est ce titre particulirement rvlatrice de la faon dont sa confrontation avec des reprsentants syndicaux contribue en dfinitive consolider son incomprhension et son rejet de logiques dopposition aux positions dfendues par la direction. En retour, sa disposition reconnatre comme lgitime les contraintes conomiques et le discours mritocratique tenu par la

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direction claire sa manire dapprhender son travail de reprsentante envers les salaris. Ainsi, il nest jamais question dans son entretien dune quelconque trace dun travail dlaboration de revendications collectives des employs : elle na jamais eu recours aucune sorte des techniques traditionnelles de mobilisation collective (tract, ptition, runion du personnel). Elle insiste bien davantage sur son travail de gestion des uvres sociales du CE, quelle considre comme un instrument efficace pour maintenir une bonne ambiance dans le lieu de travail. Dautre part, lorsque des salaris peuvent rencontrer des difficults, elle envisage son rle avant tout comme un rle dcoute, de soutien sur le mode dune relation amicale. Dsempare toutefois par les formes de rsistance individuelle quelle aperoit chez certains salaris (dsinvestissement dans le travail, forme de sabotage ), elle ne cherche absolument pas les justifier ni les relayer. Au contraire, elle semploie contrler et endiguer de telles pratiques auprs des salaris qui les commettent, car elle les considre avant tout comme lexpression de leur dsintrt pour le travail et comme des agissements nuisibles un fonctionnement optimal de lentreprise. 3.3 Conclusion : reprsentation du personnel et organisation de laction collective ne vont pas de soi travers lvocation rapide des diffrents aspects essentiels de cet entretien, on a cherch ainsi montrer que son analyse approfondie peut tre particulirement utile pour comprendre lespace des logiques professionnelles et individuelles partir desquelles sarticulent les formes de conceptions intriorises que se font les acteurs salariaux du monde de lentreprise (vision unanimiste ou au contraire clive des relations salariales) et les pratiques de reprsentation quils peuvent mettre en uvre. On pourra insister plus prcisment sur la ncessit de dnaturaliser la capacit et la disponibilit privilgie des reprsentants du personnel inscrire la prise en charge des dolances de leurs mandants dans un registre collectif. Par un jeu de miroir, on pourra en revanche mettre en lumire la socialisation syndicale qui sorganise autour de la transmission dun ensemble de reprsentations du monde social et de savoir-faire pratiques qui facilitent la ractivation du clivage fondamental patron/salari comme cadre dinterprtation et daction dun mode de dfense collective des problmes des salaris.

4. LOCAUTO 4.1 Choix et prsentation rapide de ltablissement Autre monographie portant sur lvolution des formes de conflictualit, LOCAUTO est surtout centre sur les actions individuelles engages par les salaris, quelle que soit leur forme (retrait, action juridique, etc.) et sintresse moins une conflictualit plus visible car collective. Ainsi, labsence darrts de travail et la rfrence par le reprsentant de la direction et/ou le reprsentant du personnel des actions juridiques et des recours prudhomaux font partie des critres retenus pour slectionner les terrains investiguer. LOCAUTO nest pas une monographie au sens strict du terme puisquelle ne repose que sur un entretien avec le reprsentant du personnel, prsent dans lentreprise depuis quinze ans et occupant une fonction dencadrement dans un service commercial-export. LOCAUTO est une entreprise de 525 personnes, spcialise dans la location de voitures. Son sige social est Paris. Elle couvre tout le territoire dcoup en cinq zones gographiques (Ouest, ParisNord, Grand Est, Sud, Normandie-Bretagne) qui regroupent les agences de location (qualifies de services au comptoir ). Dans ce secteur extrmement concurrentiel, LOCAUTO se place en quatrime position sur le march franais au milieu des grandes chanes de location et fait partie du troisime rseau mondial. Elle a connu une forte progression de son activit durant les cinq dernires annes, grce notamment au march de loisirs (tourisme, location de voitures pour le week-end) davantage quau march domestique. 133

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Dans un environnement conomique o la plupart de ses concurrents ont t rachets par des fonds de pension, LOCAUTO a pour actionnaire unique Citron et fait partie du groupe PSA. Cette situation la jusqu prsent protge des alas du march et de la concurrence effrne laquelle se livrent les diffrents oprateurs du secteur. En 2006, elle la notamment mise labri dun point de vue conomique tout du moins dune tension forte du march lie une dcision commerciale de Renault de ne plus vendre de voitures aux socits de location : Lanne dernire, les consquences en termes de conditions de travail ont t assez terribles car on tait habitu une certaine stabilit du march. Les trois gros ne manquaient jamais de voiture. Mais l, la dcision de Renault les a totalement dstabiliss au point quils ont t obligs de fermer les ventes de leurs propres voitures et de ne plus pouvoir faire de rservations faute de vhicules. Suite cela, il y a eu un jeu de domino car un client qui ne peut avoir une voiture chez lun va essayer chez lautre. Cela a cr des tensions sur le plan des conditions de travail car on a pas t habitu rcuprer tous ces clients dun seul coup . Compte tenu du type dactivit de LOCAUTO qui nest pas au cur de celle du groupe, cet ancrage demeure fragile dautant quil a failli dj tre remis en cause par deux fois par le pass : Il est sr que du fait de notre activit, on devrait plutt tre client du groupe plutt quen faire partie. Ce qui est le cas pour des raisons historiques. Jusqu prsent, notre partenariat na pas t remis en cause mais cest un risque ventuel. Cest lactionnaire qui dcide en fonction de sa propre stratgie et des critres du march. lintrieur du groupe PSA, LOCAUTO bnficie dune certaine autonomie, mme si, en termes dembauche notamment, les critres fixs par le groupe doivent tre respects. Sur les 525 salaris de lentreprise, 120 travaillent au sige Paris, qui regroupe les services de comptabilit, la centrale de rservation, la gestion de la flotte des vhicules, les services marketing et ressources humaines. 43 sont des cadres, pour lessentiel travaillant au sige, ou se rpartissant les fonctions de chefs de zone voire de chefs dagence. La grande majorit des salaris restant sont des ETAM qui se partagent les deux fonctions centrales de lentreprise : agents de comptoir et prparateurs de vhicule. Lensemble de la population des salaris est jeune ; de nombreux agents de comptoir accdent ainsi cette fonction au sortir de leurs tudes : BTS de tourisme pour nombre dentre eux. Le turn over est galement important et touche les diffrents statuts salaris de lentreprise, la fois parce que la mobilit, interne comme externe, est une donne caractristique de ce type dactivit mais galement en raison des opportunits lies lintense concurrence laquelle se livrent les diffrentes chanes de location. On verra par la suite quil peut y compris rsulter des tensions internes lentreprise, conduisant tel ou tel groupe de salaris faire le choix de la sortie. 4.2 Un nouveau syndicat cr avec lappui de la direction En termes dinstances reprsentatives du personnel, LOCAUTO est dote dun comit dentreprise compos de sept membres titulaires et sept supplants, de dlgus syndicaux et de dlgus du personnel. Jusquaux lections professionnelles de 2002, le CE tait dirig par la CFE-CGC, liste lamine cette date par un syndicat maison mis en place par la circonstance : Les dernires lections ont confirm la mme configuration depuis 2002. ce moment-l, il y avait des soucis car les lus ntaient pas reprsentatifs et se tiraient dans les pattes les uns des autres. Ils ne faisaient rien et le CE ntait absolument pas dynamique. Il y avait un grand cart entre les lus et les salaris. Le Directeur gnral sen est mu dsirant un CE vraiment reprsentatif avec des gens qui laniment vraiment. Il ma demand de reprendre cela et de mettre les choses en place pour que les choses bougent car il avait confiance en moi. Pour loccasion, en effet, le dlgu interview, secrtaire du CE depuis 2002, adhrera au Syndicat indpendant de lautomobile (SIA) et difiera une section de ce syndicat chez LOCAUTO : 134

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Pour parler franchement, je suis parti avec lide de faire un CE digne de ce nom, de remettre de lordre dans la maison, de faire avancer les choses et de faire remonter les infos car il ny avait rien de tout cela qui se passait auparavant. Et puis jai dcouvert rapidement que pour organiser tout cela, il fallait faire parti dun syndicat. Et le SIA tait le syndicat qui a priori effectivement, je naurais jamais fait cela sous une tiquette CGT ou dun autre syndicat confdr. Les gens que jai rencontrs SIA, leur optique et leur manire de prsenter les choses mont conduit accepter le projet et mon adhsion. Cest un syndicat de terrain et pas un syndicat de mdia. Si lobjectif visant redonner une impulsion lactivit du CE apparat comme la cause officielle de la cration dune nouvelle liste syndicale, il semble galement quelle ait t favorise par la direction de LOCAUTO suite la mauvaise tournure prise par la ngociation sur les 35 heures avec la CGC. En effet, celle-ci refusera dans un premier temps laccord propos par la direction le mme que celui ngoci chez PSA, et selon une injonction de la CGC du groupe qui naurait pas obtenu la (totale ?) satisfaction de ses revendications chez le constructeur automobile, pour le syndicaliste interview avant de cder son ultimatum : lacceptation de laccord ou lapplication stricte de la loi. Le Syndicat indpendant de lautomobile est un syndicat propre au groupe automobile PSA Peugeot-Citron. quivalent au Syndicat indpendant Renault (SIR), le SIA est un syndicat maison . Il est affili au Groupement syndical europen de l'automobile (GSEA) qui regroupe des syndicats franais (SIR, SIA) des syndicats en Espagne, Grande-Bretagne, Slovnie, etc. Fond il y a plus de quarante ans, mais reconnu par aucune des fdrations ouvrires de lautomobile, il nest pas considr comme reprsentatif au niveau de la branche. Contrairement la Confdration des syndicats libres (CSL) qui a cess toute activit en 2002, suite sa dcision de ne pas prsenter de candidats aux lections prudhomales et son appel ses lecteurs voter pour FO, le SIA/GSEA est prsent au niveau de toutes les instances, Comit de Groupe, CCE, CE, DP, CHSCT de PSA, et dans un certain nombre de ses filiales comme LOCAUTO. Troisime syndicat du groupe aux lections professionnelles de 2007, il a obtenu dans un tablissement comme Aulnay 6 des 12 siges aux lections au CE (44,10 %) et 15 des 33 siges aux lections aux DP (40,63 %). En 2006, il sest oppos laction en justice mene par la CGT contre lutilisation abusive de lintrim par le groupe, la qualifiant de menace pour lemploi en France . LOCAUTO, le SIA/GSEA a obtenu aux dernires lections au CE (2006) 6 siges sur 7, balayant la CGC au point dhypothquer la survie de sa section qui ne compterait plus que quelques membres et dont lactivit serait dsormais rduite. Cr pour permettre davantage de pluralit syndicale , le succs du SIA a ainsi surtout abouti un renversement de suprmatie syndicale. Cette cration na cependant pas gnr au sein de la population de lentreprise un surcrot dengagement de sa part. Si le quorum des voix a t atteint dans le deuxime et troisime collge lors des dernires lections, il ne la pas t dans le premier (employs) qui regroupe la majeure partie des salaris. Par ailleurs, en termes de nombre dadhrents, le SIA ne compterait quune dizaine de membres, surtout issu du sige. Il nexiste aucune autre organisation syndicale LOCAUTO. 4.3 Une dynamique de ngociation partiellement lie au groupe PSA LOCAUTO nentre pas dans le primtre du comit de groupe PSA. Pour autant, ses salaris jouissent de tous les accords salariaux ngocis chez PSA ce qui amne le dlgu de LOCAUTO parler de primtre gomtrie variable partir du moment o la direction et les reprsentants du personnel de lentreprise de location demandent de pouvoir en bnficier par un accord dentreprise. Si ces dlgus ont donc une certaine autonomie par rapport ce qui se ngocie dans le groupe automobile, la diffrence de taille entre les deux structures les conduits le plus souvent y adhrer afin que nos 500 salaris puissent bnficier de ce qui a t ngoci pour 150 000 . Ceci tant, compte tenu de lactivit dissemblable des deux entreprises, de leurs conventions collectives diffrentes la fabrication automobile pour lune, le commerce et la rparation automobile pour

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lautre et du type de salaris quelles emploient, la plupart des accords ngocis chez PSA nont rien de commun avec ceux de LOCAUTO : L o lon se rapproche le plus de ce qui se passe chez PSA, cest au niveau de la population cadres. En gnral, il y a beaucoup daccords qui ne nous concernent pas. Par contre, quand il sagit daccords sur la RTT ou des choses comme cela, cest clair que lon est concern. On voit si lon peut faire des sujets ngocis chez PDSA des sujets ngocis chez LOCAUTO . Objet de ngociation spcifique LOCAUTO dont lenjeu constitue un test important selon le dlgu interview : lintroduction de primes au mrite. Paradoxe de la ngociation, lintroduction de cette prime rsulterait dune demande (dune partie ?) des salaris de lentreprise et de leurs reprsentants laquelle sopposerait la direction gnrale : Ce systme de primes nest pas instaur car la direction dit ne pas vouloir instaurer un systme de rmunration variable pour tout un tas de raisons. Notamment parce que cela ne concerne quune partie des salaris : les agents au comptoir, et quil faut galement donner quelque chose aux prparateurs. Pour le syndicaliste, dont on pourrait a priori attendre quil dfende le principe dune politique gnrale en matire de rmunration, la prise en charge dune telle revendication ne semble pas poser de problme. Au nom de trois arguments : sa lgitimit dmocratique tout dabord ; partir du moment o cette demande est formule collectivement par les salaris, il dit devoir respecter son mandat lectif et la dfendre auprs de la direction. Dun sentiment de justice, ensuite, non pas vis--vis de lensemble des salaris en interne mais dune partie des salaris de LOCAUTO vis--vis des salaris des entreprises concurrentes qui bnficient de telles primes. De son point de vue de cadre enfin, qui tend supplanter son point de vue de syndicaliste, lindividualisation tant de son avis un outil propice lentreprise comme ses salaris : Je nai pas de souci mtaphysique par rapport cela partir du moment o mes collgues le rclament. Les agents de comptoir arrivent chez nous suite un BTS. Ils sattendent avoir une prime au mrite car cest comme cela que cela fonctionne chez nos concurrents. Ils trouvent donc la situation injuste. Ils acceptent le risque de gagner des rmunrations diffrentes tous les mois. Donc, en tant quorganisation syndicale, on a labor un plan qui soit le plus juste possible et acceptable pour la direction. Compte tenu de cette situation que ces salaris considrent comme une injustice, on a de plus en plus de mal retenir les bons lments. Et il y a beaucoup de turn-over surtout en rgion parisienne. La direction gnrale de lentreprise est le principal interlocuteur des reprsentants du personnel lors des ngociations LOCAUTO. Officiellement, cet investissement traduirait son souhait que la politique sociale de lentreprise reflte au plus prs sa politique gnrale. Plus officieusement, il rsulte de labsence jusqu peu dun service des Ressources Humaines apte grer les relations sociales dans lentreprise. Ce manque aurait eu un certain nombre de consquences prjudiciables en interne selon le syndicaliste. Notamment, en termes de dgradation des relations sociales qui se traduira y compris par un certain nombre de recours prudhomaux signal par le RP lors de lenqute par questionnaire. Pour ce dernier, le dveloppement de ces conflits individuels est ainsi directement imputable la mauvaise gestion du personnel : Il y a aujourdhui peu de conflits individuels. Il y en avait plus il y a quatre ans quand jai pris mon mandat. Les salaris taient grs nimporte comment. On leur envoyait un courrier et on les convoquait pour un entretien pralable licenciement pour le moindre truc bnin. Ctait la faute des managers. Cela sest amlior. La professionnalisation des ressources humaines, cest quelque chose dvident chez nous. La RH, quand elle est arrive, a vu ltat des dgts et sest retourn les manches. Cest vrai que lon revient de loin de ce point de vue-l. Dautant que chez nous, contrairement ce qui se passe chez nos concurrents, nos managers ne sont pas responsables de centres de profit.

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Au-del de la cration ou du renforcement de ce service des ressources humaines, tout lencadrement de lentreprise aurait t contraint de suivre ce tournant managrial : Les salaris sont soumis tous les ans des entretiens dvaluation. Certains ont des obligations de rsultat. Mais ces valuations ne se passaient pas bien. Soit elles ntaient pas faites, soit elles taient faites par-dessus la jambe. Ce ntait pas considr comme un moment privilgi de dialogue entre les salaris et la hirarchie. Cela sest professionnalis lanne dernire et tous les managers ont suivi un stage de formation lentretien individuel pour que cela soit plus productif. Car les salaris se plaignaient beaucoup de ne pas tre couts. 4.4 Un syndicat en dcalage avec les tensions collectives au sein de lentreprise la question des conflits collectifs (passs ou actuels) dans lentreprise, la premire raction du syndicaliste est den dnier lexistence. Pour plusieurs raisons selon lui : la relative bonne sant conomique de lentreprise et la bonne qualit des relations sociales internes, la jeunesse et la mobilit de la population salarie, lclatement de lentreprise en sites disperss (agences) peu propices la mobilisation collective. Dans la discussion, celui-ci est nanmoins amen reconnatre deux tensions collectives rcentes. La premire date de lt prcdent, suite la pnurie de voitures de location chez les concurrents de LOCAUTO (voir ci-dessus), amenant les particuliers se tourner en plus grand nombre que dhabitude vers les agences de la marque. Avec pour consquence : une tension extrmement forte en matire de conditions de travail pour les salaris de ces agences, en particulier dans les zones touristiques. Au point de gnrer un mouvement spontan de colre de la part des salaris dune agence situe sur la Cte-dAzur et une menace de grve. Celle-ci sera juge assez srieuse par le Directeur gnral de lentreprise pour quil se dplace sur les lieux et quil russisse dsamorcer la crise. Pour le syndicaliste du SIA, ce conflit informel rsulte tout autant de la surchauffe lie un pic dactivit qu un manque du soutien du sige lgard des agences de lentreprise. Point intressant, il reconnat une part de responsabilit dans le fait que ce conflit a pris une forme sauvage et a chapp son syndicat : En loccurrence, le sige comme nous-mmes navons pas t assez vigilants ni assez prts du terrain et cela a clat. Ceux qui ont lanc ce mouvement de menace de grve sont des jeunes qui je nai pas pris le temps dexpliquer ce quil fallait faire en cas de souci . Ceci tant, en faisant tat dun march toujours aussi tendu et instable, le RP souligne que la pression sexerce toujours aussi fortement sur les salaris et quelle continue de gnrer des tensions entre eux et la direction : Hier, jassistais un collgue qui avait reu une lettre pralable licenciement car il avait dit non un client pour une voiture. Il navait aucune voiture disponible, elles taient toutes rserves, mais il aurait d dire oui au client et se dbrouiller. La seconde tension est lie linterpellation du syndicat par les comptables de lentreprise qui la direction refusait la qualification de chef de groupe. Lopposition prendra forme dans la lecture diffrente de la convention collective, la direction stipulant la ncessit dencadrer rellement des salaris pour bnficier de cette qualification, les comptables et leur reprsentant soutenant le contraire : Ce ntait pas crit tel quel. Tout correspond : diplme, exprience, etc. Dautant que cest une qualification et pas un chelon. Ctait le grand cart. Il faut quand mme que lchelon soit en ligne avec la qualification . Elle conduira le reprsentant du personnel interpeller linspection du travail afin quelle donne son avis sur le texte de la convention collective : Ce sont les comptables qui sont venus nous solliciter sur ce point pour quon les aide. Au dbut, avant linspection du travail, on a discut avec le directeur financier puis le directeur gnral pour leur exposer le problme mais ils ne voulaient rien savoir. Les gens se plaignaient de ne pas tre reconnus pour ce quils valaient. On est donc all voir linspection du travail pour savoir quoi faire puisquil y avait ces deux lectures. Paralllement, on a demand ce que la convention collective soit revue. Et on avait plus ou moins laccord que si la CC tait revue, on ferait un accord dentreprise. Et heureusement,

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cette qualification a t rajoute, ce qui a permis de dbloquer la situation qui durait quand mme depuis deux ans et la paix est revenue .

5. INGNEAU 5.1 Choix et prsentation rapide de ltablissement Cette monographie sinscrit dans le cadre de notre rflexion sur lvolution des formes de conflictualit, et notamment le dveloppement des formes sans arrt de travail. Cette augmentation des conflits ayant pris une autre forme que celle de la grve classique, sans pour autant tre totalement atypiques, concerne tous les secteurs dactivit, mme si avec des intensits variables (cf. tableau sur la proportion dtablissements conflictuels entre 2002 et 2004 selon leurs formes et leur volution depuis la priode 1996-1998). En toute logique, elle est plus marquante dans les secteurs sans forte implantation syndicale ni tradition de lutte ; elle y prend galement une dimension plus fortement individuelle. Suite ce constat, une interrogation complmentaire est de savoir si elle concerne certaines catgories de salaris plus que dautres, et parmi elles celle de lencadrement. En effet, parmi les nouvelles catgories concernes par le conflit et la mobilisation, il est rgulirement question des cadres, pour la valeur symbolique de la grande rupture (Bouffartigue & al., 2001) quils accomplissent en passant du camp des directions dentreprise celui des salaris, mais sans que lon sache vraiment si cette transgression conduit une vritable prise de conscience salariale de leur part, et une adhsion des pratiques et des valeurs comme celle de la mobilisation collective. La thse dun rapprochement entre les cadres et laction collective nest pas nouvelle71 . Elle est aussi vieille que le constat du dclin de la grve ouvrire ; elle lui est mme corrle, bien quil ait dabord t plutt question de lengagement des ingnieurs et des techniciens avant celui des cadres. Depuis plus dune trentaine dannes, elle a donn lieu deux interrogations thoriques. La premire a t de savoir si un tel engagement allait seffectuer dans le cadre de lentreprise et allait prendre une forme industrielle . La seconde, sil allait plutt sinscrire dans le cadre des actions postmatrialistes et du libralisme culturel (Groux, 2001). Cette thse a connu un regain dactualit dans les annes 1990, le postulat dune conversion de cette catgorie de salaris des pratiques qui lui taient jusqualors trangres prenant appui sur des facteurs aussi divers que la progression du chmage dans ce groupe social, la redfinition de sa place et de son rle lintrieur de lentreprise, le dplacement du vote professionnel des cadres vers des syndicats intercatgoriels, le rsultat de sondages dopinion attestant dun sentiment de rapprochement de ces derniers avec les autres salaris, etc. Le choix de raliser une monographie dans une entreprise dont le personnel est fortement compos de cadres et dingnieurs et dans laquelle une ou plusieurs formes de conflit sans arrt de travail a t signale par lun ou les rpondant(s) au questionnaire lors de la premire tape de lenqute REPONSE rpond ainsi lobjectif dinterroger cette thse et den mesurer la pertinence. INGNEAU est une filiale dingnierie, de conception et de construction de Volia Eau. Cre il y a plus de soixante-dix ans (Compagnie des eaux), elle sest dveloppe jusqu aujourdhui par regroupements dentreprises et rachats successifs. Son activit se dploie autour de deux mtiers et de deux marchs : la conception/ralisation de complexes de gestion et de traitement de leau pour les municipalits (eau potable, traitement des eaux uses, sites de dpollution) qui correspond 60 % de son activit ; la conception/ralisation dinstallations de traitement des eaux manant des effluents et des process industriels, pour 40 % de son activit. Elle ralise les trois quarts de son activit globale hors de France et trois salaris sur quatre de lentreprise sont bass hors du territoire national. Soit 6 800 personnes dans le monde, dont 61 % en Europe et 26 % en France. Intervenant
Pour un regard critique de cette thse, Jean-Michel Denis, Les cadres et laction collective : un rapport ambivalent in Du travail la socit : valeurs et reprsentations des cadres, ss. la dir. de G. Groux et O. Cousin, Cahiers du GDR Cadres, n 10, 2007.
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sur un secteur assez fortement concurrentiel (trois entreprises principales se battant pour remporter les appels doffres lancs par les collectivits territoriales) et sur des marchs volutifs (celui des municipalits notamment, compte tenu que la plupart des villes franaises, de grande et de moyenne importance, sont aujourdhui dotes de ce type dinstallations, do une double rorientation de lentreprise : vers les petites municipalits dune part et autour de la rnovation, remise aux normes, assistance et formation de la clientle et de son personnel dautre part), elle occupe sur le march une position de leader. Afin de mieux pouvoir rpondre aux appels doffres souvent locaux, INGNEAU a adopt une structuration relativement dcentralise. Elle est organise en centres de profit au niveau rgional, chacun disposant dune direction propre et dune certaine autonomie oprationnelle et organisationnelle, soit cinq structures juridiques au total lchelle du territoire. Sur les trois activits quelle dveloppe, ingnierie, conception et exploitation, INGNEAU soustraite presque entirement la troisime, suite la vente de sa branche exploitation une filiale, et fait appel des cooprateurs extrieurs sur chaque chantier. Ceci explique le nombre trs restreint douvriers et de techniciens de chantier au sein de son personnel : une quarantaine sur 1 200 salaris dans toute la France, et sur le plan de relations professionnelles, la quasi-disparition de la CGT au sein de lentreprise (cf. infra). Ce personnel est compos 55 % de chercheurs, ingnieurs (trs prsents y compris au sige), chefs de projet et, pour le pourcentage restant, de commerciaux et des administratifs, soit 95 % de cadres : Ici, on ne dfend quune catgorie car mme les secrtaires sont des secrtaires de direction et relvent de la catgorie cadre (RP). Le personnel est jeune, la moyenne dge est infrieure 40 ans, nouvellement recrut, plus de 50 % ont moins de deux ans danciennet, en raison de recrutements massifs et rcents davantage que dun turn over important, et mobile, le critre de mobilit tant important pour lentreprise, les salaris tant amens passer dune rgion une autre en fonction de lobtention des marchs et de la particularit de ceux obtenus. 5.2 Reprsentation du personnel et vie syndicale Malgr son organisation en entits rgionales, la gestion des ressources humaines reste par contre centralise au sige social de lentreprise en rgion parisienne, puisquelle recouvre le groupe, les fonctions techniques du sige et tout le primtre France pour le march municipal, soit 800 personnes au total. Si chaque rgion dispose dun DRH en partie autonome pour la gestion des relations sociales au niveau local et pour tablir les profils de recrutement (en fonction des besoins locaux), le groupe intervient sur les recrutements proprement dits ainsi que sur les questions de rmunration. : Pour les recrutements, il y a un contrat-type pour toute lentreprise. Aprs, cest la rgion qui remplit ce contrat-type. Certes, les rgions sont autonomes mais elles ne peuvent pas faire ce quelles veulent. Ce nest pas le juridique qui prime mais lorganisationnel (RD). Mme centralisation pour ce qui est des institutions reprsentatives du personnel puisquil ny a quun seul comit dentreprise et un seul CHSCT pour lensemble du groupe. Des DP sont par contre prsents au niveau de chaque agence rgionale. Toutes les ngociations sociales, salariales ou autres, ont lieu au sige du groupe et concernent lensemble de la population salarie de lentreprise. Depuis les dernires lections professionnelles (2006), et dans le cadre de lactivit du Comit dentreprise qui se runit une fois par mois, a t cre une Unit conomique et sociale (UES) qui regroupe, outre INGENEAU, trois de ses filiales, afin de disposer dun CE commun au primtre et aux moyens plus importants. Indirectement, cette adjonction de forces extrieures permet une certaine pluralit syndicale au sein du CE car seule la CFDT y dtient des siges du ct dINGENEAU. Deux reprsentants de la CGT et deux reprsentants de FO provenant des filiales y sont dsormais intgrs (sur dix-sept siges). Leur faible nombre et leur appartenance des entreprises plus petites et filiales dINGENEAU les placent nanmoins dans une position minoritaire et suiviste vis--vis de leurs homologues de la maison mre. Des trois organisations syndicales implantes INGNEAU il y a encore quelques annes (CGT, CGC, CFDT), seule subsiste en 2006 la CFDT. Cette disparition ne rsulte pas dun combat qui 139

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aurait oppos ces trois organisations, comme lexplique le RP interview qui fait plutt tat dune coopration intersyndicale par le pass : Dans le temps, il y avait une intersyndicale. Il ny avait pas de guguerres entre nous. On venait aux ngociations en les ayant prpares en intersyndicale. Dautant que chacun avait son pr carr. Ctait au moment o lon avait encore des services dexploitation et la CGT avait autre chose ngocier que nous (RD). Ainsi, la CGT, prsente exclusivement auprs des catgories ouvrires et techniciennes de la branche excution, a disparu suite la vente de celle-ci. Plus curieusement, compte tenu du nombre excessivement lev de cadres au sein du personnel de lentreprise, la section syndicale de la CGC na pas rsist au dpart en retraite de son dernier reprsentant qui na retrouv personne pour se prsenter sous ltiquette catgorielle de cette organisation lors des dernires lections professionnelles. Il y a certainement plusieurs raisons cela. Cette disparition confirme tout dabord le problme de renouvellement militant auxquelles sont confrontes toutes les organisations syndicales, et dautant plus celles qui voluent dans des contextes productifs marques par une trs forte individualisation des relations internes 72 , en lien avec une organisation du travail fonde sur lautonomie et la mobilit mais aussi avec le capital social et professionnel particulier de ses membres ; dans un tel contexte, laction syndicale relve plutt de la gageure. Elle atteste galement, pour cette entreprise tout du moins, de lvaporation du vote cadre et son dplacement vers des organisations qui ne portent pas exclusivement lidentit et les valeurs de ce groupe si tant est que celui-ci existe en tant que groupe homogne, dans cette entreprise comme ailleurs (Amoss, Delteil, 2004). Elle peut enfin se comprendre par la dmarche essentiellement pragmatique, a-idologique et auto-centre sur lentreprise des reprsentants de la confdration cdtiste, mme de rallier tous les suffrages en interne. Ceci tant, cette prgnance de la CFDT, si elle se traduit sur le plan des votes, ne signifie pas une adhsion et une participation massive des salaris y compris lors des lections professionnelles. Aux dires des acteurs interviews, tant du ct de la direction que du reprsentant du personnel, ces lections sont systmatiquement marques par une forte abstention, le quorum ntant jamais atteint et donnant lieu un deuxime tour, et un nombre important de votes blancs ou nuls. Selon eux, une diffrence existe nanmoins entre les lections au CE et celles pour les DP qui mobiliseraient nettement moins dlecteurs, notamment chez les plus jeunes salaris, ces derniers se montrant a priori loigns et ignorant de la fonction et lutilit des DP : Ce que lon a remarqu lors des dernires lections, tant du ct de la direction que du ct syndical, cest la diffrence de participation au moment des lections. Autant, pour le CE, les gens sont venus voter car je pense que le CE reprsente quelque chose de concret pour eux, le CE distribue des bons dachats, organise des vnements, etc., autant pour les DP, il y avait nettement moins de monde, et ceux qui sont venus voter avaient au moins cinq ans danciennet. Les DP, ce nest pas leur problme. (RP) L encore, cette relative indiffrence a une explication. Dans cette entreprise, compte tenu des caractristiques socio-professionnelles de la population salarie et des modes de rgulation internes avec la direction, les DP interviennent peu, sont peu sollicits et lorsquils le sont, cest essentiellement pour des problmes individuels caractre social plus que professionnel : Il y a sept ou huit ans, la direction a essay de maquiller des licenciements. Cela a dur pendant une anne, il y avait un ou deux cas par mois. Maintenant, cela sest calm. Aujourdhui, il ny a plus de problmes saillants. Les seuls que lon peut avoir, ce sont des problmes de cohabitation entre les gens et de conciliation des caractres ou des problmes personnels. Cest la limite plus un rle dassistante sociale. De fait, depuis deux ou trois ans, il y a une assistante sociale qui vient une fois par semaine et on peut travailler ensemble pour des problmes de surendettement, des problmes familiaux. Mais de fait, avec ce type de problmes, je sors de mon rle de DP. Je le conois plus, au regard de ce qui pouvait se passer il y a quelques annes, lorsquil y avait des

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Selon la DRH interviewe, le cadre du travail collectif INGENEAU nest pas lquipe mais la cellule, ce qui en dit long sur le primtre et la densit des collectifs de travail dans cette entreprise.

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conflits entre la direction et les salaris. Cest l mon vrai rle. Mais je suis trs peu sollicit. (RP) Une autre explication cette faible participation des salaris aux lections professionnelles est rechercher du ct des organisations syndicales elles-mmes, en loccurrence des reprsentants de la CFDT dans lentreprise, qui se montreraient peu actifs, en ne menant aucune campagne de syndicalisation, voire mme de campagne lectorale lors des lections. Ces reprsentants sont considrs par la direction de lentreprise comme des salaris totalement absorbs par leur mtier plutt que par leur engagement syndical le reprsentant CFDT, secrtaire du CE est ingnieur au bureau dtudes. Au point, par exemple, de ne pas diffuser de tracts ou de faire peu dinformation loccasion des ngociations avec la direction (la DRH allant jusqu prtendre faire redescendre cette information leur place) ; au point galement de ne pas utiliser compltement leurs heures de dlgation syndicale (cf. supra). Au final, la vie syndicale dans cette entreprise est dcrite comme atone. Ceci ne signifie pas pour autant que les changes entre direction (autant la direction gnrale que la DRH selon le RP) et reprsentants syndicaux soient inexistants. En dehors des rencontres autour de cas individuels comme voqus ci-dessus, ils se formalisent essentiellement loccasion de ngociations qualifies de nombreuses et rgulires par le reprsentant du personnel interview. Elles ont pour objet essentiel les rmunrations (sous leurs diffrentes formes : salaires, primes, etc.) et portent sur lenveloppe globale de la masse salariale, puisque la discussion sur les salaires minimaux conventionnels na pas de sens dans cette entreprise, compte tenu de la spcificit de sa population salarie et dune politique systmatique dindividualisation des rmunrations, politique accepte et avalise depuis plusieurs annes par le personnel. limage des relations sociales internes, et en raison de la bonne sant conomique de lentreprise qui se traduit par des salaires levs, des primes et des avantages nombreux ainsi que des recrutements frquents, elles seraient depuis ces dernires annes ni lobjet de tensions particulires ni le lieu de rapport de force : Il y a des moments folkloriques et des moments calmes. Par folklorique, jentends que lon part parfois un peu fort sur les revendications, surtout au niveau des salaires. Quand on arrive devant le patron en demandant une augmentation de 6 % de la masse salariale, cela part forcment en live . Bon, comme tout le monde est gentil, on retombe aprs sur des choses raisonnables et tout se passe bien. (RP) Ainsi, la ngociation sur les 35 heures aurait facilement (dixit RP) dbouch sur un accord compte tenu de la bonne composition de la direction soucieuse de trouver un bon accord par esprit daffichage (RP), les salaris obtenant quatorze jours de RTT, dont sept bloqus par la direction. Cet accord sera sign par les trois organisations syndicales prsentes lpoque. 5.3 Une conflictualit improbable ? Bien quayant signal des actions conflictuelles sous la forme de manifestations et de ptitions dans le questionnaire de lenqute quantitative, la DRH dit navoir jamais vcu de conflit collectif dans son entreprise depuis sa prise de fonction plus de cinq ans auparavant. Elle se dclare mme surprise que lon vienne enquter sur les relations professionnelles dans son entreprise tant il ne sy passe rien sur ce plan , essentiellement en raison du profil social et professionnel de ses membres. Dveloppant une vision socialement marque du conflit, elle relie loccurrence du conflit collectif sous ses diffrentes formes mais surtout celle de la grve, lancien personnel ouvrier et technicien de la branche excution. Ceci explique peut tre le dcalage entre sa dclaration actuelle et celle passe puisquelle estime que des conflits collectifs ont pu avoir lieu autrefois dans cette branche mais sans tre plus prcise sur ce point. Implicitement, elle considre donc peu probable lapparition dun conflit collectif chez INGNEAU telle que lentreprise est actuellement configure sur le plan de son personnel ; autrement dit, elle semble ne pas envisager que des cadres puissent sengager dans une action collective. Une telle action se serait pourtant bien droule en 1996 141

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selon le reprsentant du personnel sous la forme dune manifestation dans le hall de lentreprise, pralable dun appel la grve, afin de protester contre un plan de licenciement qui, au final, naura pas lieu. Plus rcemment, en 2004, signal par le reprsentant du personnel dans le questionnaire et confirm par ce dernier lors de lentretien, une ptition, double dune lettre collective de protestation envoye au CE, auraient t adresses la direction gnrale par les membres dun dpartement de lentreprise dont le directeur se serait vu cart par cette dernire. Un tel vnement est rare chez INGNEAU. Pour autant, il nest pas jug comme surprenant par le RP qui y voit une manifestation de solidarit professionnelle spontane dans cette histoire, la CFDT sest cantonne transfrer la ptition la direction , organise de surcrot par des salaris aux caractristiques communes : ingnieurs pour la plupart dentre eux, membres du mme service de bureau dtudes et dingnierie et surtout dots dune certaine anciennet dans lentreprise : Il y a rarement des rapports de force dans lentreprise. On a une population jeune qui ne se sent pas concerne par tout cela. Nanmoins, il y a certains services qui constituent des noyaux durs, le bureau dtudes, le service ingnierie. Ce sont des techniciens et des ingnieurs qui ont beaucoup danciennet. Ils ont la valeur de lentreprise. Et quand cela ne va pas, ils nhsitent pas le dire. Et parmi les lus, il y en a beaucoup qui viennent majoritairement de ces services, y compris dans les agences rgionales. Ces gens-l, ils forment le cur de notre mtier. Cest partir de ces services que lon va faire des affaires et gagner de largent. Ce sont donc des gens qui sont fidliss et chris par la direction. (RP)

6. COMPARAISON ENTRE INGNEAU ET LOCAUTO La situation socio-conomique, la taille, le type dactivit, les catgories socio-professionnelles employes, etc., autant de caractristiques qui diffrencient a priori INGNEAU de LOCAUTO . Pour autant, un certain nombre de points communs, propos de lactivit syndicale comme de la conflictualit sociale, peuvent tre souligns. Notre objectif ici est simplement de les relever, sans forcment en infrer des lois valables quels que soient les cas ou les situations. 6.1 Institutionnalisation versus personnalisation En accord avec la thse gnrale de linstitutionnalisation des relations professionnelles, les rsultats de la version 2002-2004 de lenqute REPONSE attestent lintensification de lactivit institutionnelle des entreprises . Ce mouvement dinstitutionnalisation prendrait non seulement la forme dune intensification mais galement (et surtout ?) celle dune substitution : les relations interpersonnelles cdant peu peu la place des relations toujours plus formalises dans le domaine du dialogue social, du fait notamment dune professionnalisation croissante des acteurs des relations professionnelles 73 . Cette opposition, linstitutionnel dun ct et linterpersonnel de lautre, le formel et linformel, est-elle rellement fonde ? la lecture des entretiens raliss dans le cadre de cette enqute, ceux concernant INGNEAU de LOCAUTO mais pas uniquement (cf. FOURNIBURO ), on est tent den douter. Les registres semblent plus entremls quopposs. En effet, les reprsentants interviews, quils soient du ct direction ou des salaris ne cessent de rpter que si les choses se passent de la manire dont elles se passent (en gnral, dans ces cas prcis, plutt bien), cest en grande partie en raison de la nature interpersonnelle des relations qui les lient les uns aux autres.

La progression de la reprsentation des salaris reflte pour une part la transformation du tissu productif : des tablissements o les relations sociales sont formalises remplacent progressivement ceux o la gestion des salaris tait fonde sur un mode interpersonnel (Amoss, 2006).

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On se connat tous bien. On sadresse moins des reprsentants qu des personnes. Quand il y a un problme, on en discute de personne personne. Cest moins le dlgu qui vient nous voir que lindividu. (RD INGNEAU) Il est vrai que les entreprises en question sont globalement en bonne sant conomique, condition dune certaine stabilit des relations sociales, que la catgorie socio-professionnelle des syndicalistes nest pas trs loigne de celle des reprsentants de direction, quils appartiennent des organisations rformistes ou co-gestionnaires et ne sont pas en relation dopposition avec leur direction. Dun autre ct, ces entreprises ne sont pas des PME rgies par des relations internes de nature domestique (Lepley, 2005) mais ont une taille relativement significative (+ de 500 salaris) et lintensit et la codification de lactivit institutionnelle peuvent y tre importante et complexe. Dans ces entreprises, cette personnalisation prvaut dans le quotidien des relations sociales (dans les priodes calmes et quotidiennes de la vie sociale, selon lexpression de M. Weber), mais elle peut continuer rguler les relations, y compris lorsquelles se tendent. Quand un chef dquipe par exemple pte un plomb , je vais essayer de rgler cela en allant voir la direction de faon informelle et non en organisant une runion extraordinaire de DP. Cest assez convivial ici pour que lon puisse se voir les uns les autres sans plus de formalisation. (RP INGNEAU) Lintensification de lactivit institutionnelle et la professionnalisation des acteurs des relations professionnelles ne signifient donc pas forcment que la rationalit a totalement envahi lespace des changes entre les partenaires sociaux, les enfermant lintrieur de ngociations strictement formalises. Comment serait-ce dailleurs possible dans un contexte de dcentralisation du dialogue social au niveau de lentreprise, c'est--dire un contexte dans lequel les acteurs font partie, tout en y occupant des positions structurellement diffrentes et hirarchises, le mme monde vcu. Il semble donc que le mode interpersonnel et le mode rationnel-lgal , pour le qualifier ainsi, ne sont pas en opposition mais davantage en tension, voire en interaction. Ce qui est galement loisible dobserver dans les runions de ngociations dans lesquelles les jeux dacteurs imbriquent relations personnelles et relations formalises (cf. par exemple FOURNIBURO). Dans ces entreprises, cette dimension interpersonnelle des relations sociales entre acteurs de direction et syndicalistes rsulte dune autre cause : alors que les reprsentants de direction sont et restent porteurs dune logique dorganisation, ce nest quasiment plus le cas du ct syndical (dautant plus lorsque, dans un cas tel que celui dINGNEAU, les syndicalistes disent avoir des relations extrmement tnues avec les structures locales et fdrales de leur organisation dappartenance et ne pas forcment relayer ses messages dans leur entreprise). Compte tenu du taux de syndicalisation rduit et de laffaiblissement des quipes syndicales (qui ne sont plus composes que de quelques individualits, de telle sorte que lorsque ces individualits cessent leur activit syndicale pour raison de dpart ou de retraite, cest la section syndicale qui disparat comme dans le cas de la CFE-CGC INGNEAU ou de la CGT LOCAUTO), les syndicalistes ne sont plus assimils des reprsentants de collectifs formellement identifis et ne sont plus considrs comme porteurs dune identit collective. Et ils le sont dautant moins queux-mmes ne se considrent pas comme tels. Q. Quelles sont vos fonctions reprsentatives ? R. Je suis secrtaire du CE et dlgu du personnel. (Long silence) Q. (tonn que le dlgu ne dclare pas spontanment lorganisation laquelle il est affili) Mais vous tes membre dune organisation syndicale ? R. Oui, la CFDT. Q. Vous y avez adhr ds votre entre dans lentreprise ? R. Cela sest fait progressivement, car jorganisais lpoque des soires karting. Cela marchait bien. Les gens du CE mont demand de les organiser dans le cadre du CE. Cest comme cela que je suis entr dans le trip. 143

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Q. (dstabilis) Ce nest pas par fibre militante ? R. Ah non, non. Je nai pas la fibre, comme vous dites, militante. Si on prend les grandes familles de mandats dlus : DP, CE, DS cest la partie syndicale qui mintresse le moins. Autant le ct dlgu mintresse pour pouvoir aider et soutenir les personnes en difficult. Le ct CE, par rapport tout ce qui est juridique, financier, gestion dans lentreprise qui me fait bien participer autant le ct syndical, je nai pas beaucoup daccroche avec cela . Situation mtonymique : dans ces entreprises, cest lindividu qui fait lorganisation. Mais le plus souvent, lorganisation sefface derrire lindividu puisquaux dires des syndicalistes interviews, les salaris sadressent eux pour ce quils sont davantage que pour ce quils portent, au point que lon peut galement parler dune personnalisation de la relation de reprsentation entre les salaris et les dlgus. Non, je ne fais pas campagne pour les lections professionnelles. Les gens voient nos noms sur les listes, cela suffit. Ils votent pour nous et pas pour notre tiquette. Demain, je pourrais passer la CGC, les gens voteraient pour ma personne et pas pour mon appartenance. On a de bons rapports avec les salaris. Ce sont des relations interindividuelles exclusivement. (RP INGNEAU) Je nai pas de message particulier faire passer. Je suis cadre, je suis l depuis un certain temps, les gens me connaissent, savent ce que je vaux, ce que jai fait, ce que je reprsente. Et ils sadressent moi en connaissance de cause. (RP LOCAUTO) De fait, la pratique des syndicalistes interviews est trs peu militante ; elle seffectue essentiellement travers deux canaux : lactivit du comit dentreprise et leur rle de dlgu du personnel. Si celui du SIA/GSIA de LOCAUTO admet utiliser le CE comme une vitrine afin de montrer quil existe une autre politique syndicale , ni lui ni son homologue de la CFDT chez INGNEAU se montrent trs actifs de ce point de vue (lun et lautre du fait de leur statut de cadre ?) Celui de chez LOCAUTO pour chapper limage dactivisme communment accole la pratique syndicale ? Celui dINGNEAU parce quune telle pratique nest pas en adquation avec le type de population salarie de lentreprise ? Aucun des deux ne dit diffuser de tracts (limage les fait mme sourire), mener campagne en faveur de leur organisation lors des lections professionnelles ou accomplir une dmarche de syndicalisation (mme si le syndicaliste de LOCAUTO a lexcuse de la dispersion des sites de lentreprise : 110 agences rparties sur le territoire). Ici, on ne vend pas la carte aux salaris. Ce nest pas notre trip. Et je pense tre reprsentatif de la population de lentreprise. La population a fortement rajeuni. Ce nest pas leur proccupation daller voir ce qui se passe du ct syndical. Et cela a toujours t comme cela. (RP INGNEAU) En termes de syndicalisation, on est trs, trs faible. On doit tre dix membres. Mais je nai jamais fait de campagne de syndicalisation. (RP LOCAUTO) Ici, la vie syndicale nest pas dense. Quand il y a des ngociations, les organisations syndicales font peu de pub leur propos. Cest mme moi qui fais redescendre linformation leur place. (RD INGNEAU) 6.2 Dfinitions et reprsentations du conflit Spontanment, lorsquon les interroge sur lexistence de conflits dans leur entreprise, les syndicalistes rpondent en premier lieu, en termes de conflits individuels, comme si ces derniers avaient dlog les conflits collectifs et taient (devenus ?) les seuls possibles, les seuls existants, les seuls quils peuvent se remmorer. Cette restriction est elle-mme accompagne dune reprsentation plurielle de ce quest un conflit individuel. Ainsi, alors que le RP de LOCAUTO mentionne les recours prudhomaux, celui dINGNEAU dsigne les tensions existantes entre collgues, voquant les petits problmes lis aux msententes et aux diffrences de caractre entre les gens . Dans le mme ordre dides, le premier, aprs avoir affirm quil ny a pas et quil ny a jamais eu de

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conflits collectifs chez LOCAUTO en raison de la jeunesse des salaris, de la dispersion des sites, du turn over important, etc. se met voquer la menace collective de grve au cours de lt prcdent dans une agence de lentreprise et laction mene par les comptables pour obtenir la reconnaissance de leur qualification. Et alors que cette action a quand mme conduit linterpellation de linspection du travail, il se refuse la considrer comme un rapport de force entre les salaris et leurs reprsentants et la direction. Ces interprtations multiples, parfois hsitantes, mouvantes pour ne pas dire contradictoires rappellent combien il est erron de vouloir naturaliser le conflit et lenfermer dans une dfinition et une forme particulire, fut-elle dominante, valables quels que soient les contextes et les positions. Elles posent nanmoins de vrais problmes au chercheur qui essaye de srier le phnomne, et encore plus lorsque celui-ci utilise des techniques quantitatives. Des difficults de reprage et de qualification notamment car on voit mal comment il peut obtenir de lacteur soumis une batterie de questions formalises auxquelles celui-ci doit rpondre dans une temporalit rduite, ce que lon peine arracher par des interrogations rptes lors dun entretien semi-directif. On rejoint ici le problme dj signal par D. Brochard concernant le difficile signalement des conflits qui ne prennent pas la forme de larrt de travail (2003). Il reste comprendre le sens de cette retenue de la part des interviews. Doit-on tout dabord la considrer comme telle ? Ny-a-t-il pas imposition de sens de la part du chercheur qui peut tre conduit sur interprter (ou forcer linterprtation des) les manifestations relates par ses interlocuteurs (voyant du conflit l o il ny en a pas forcment). De faon un peu diffrente, le calme des relations sociales qui domine par exemple assez largement dans ces deux entreprises et surtout latonie de toute vie collective prvalent-ils au point dcraser dans la mmoire de ces derniers le souvenir des rares accrocs la quotidiennet, et cela dautant plus quils prennent une forme rarement spectaculaire ? On peut se demander galement, et on reste dans le domaine des hypothses, si un certain nombre de reprsentants du personnel, bien quils aient tendance tre plus nombreux (que les reprsentants de direction et les salaris) dclarer des conflits sans arrts de travail (Carlier, Tenret, 2007), ne restent pas prisonniers des reprsentations normatives dominantes qui survalorisent la grve et rduisent souvent la conflictualit sa forme la plus classique ? Enfin, suite au constat de la professionnalisation des acteurs participant lactivit institutionnelle des entreprises, il serait intressant de reprer si ce processus de professionnalisation influe/modifie/formate (et si oui, en quoi) les reprsentations que ces derniers se font du conflit. Autant de questions qui restent encore largement ltat de pistes de rflexion.

7. FOURNIBURO 7.1 Choix et prsentation rapide de ltablissement FOURNIBURO est une socit qui existe depuis octobre 1955 et est spcialise dans la vente darticles de bureau. Fonde par Monsieur FOURNIBURO qui lui donnera son nom, cette socit connatra un dveloppement significatif puisquelle compte 400 salaris en 1996, 608 en 2000 et 774 en 2006. En 1996, suite la retraite de son fondateur, lentreprise entrera dans le giron dun grand groupe tranger (15 000 salaris), tout en russissant maintenir une certaine autonomie de gestion. FOURNIBURO est aujourdhui la seule entreprise franaise sur le march du matriel de bureau et est soumis, depuis le dbut des annes 1990, une concurrence dentreprises rachetes pour lessentiel par des acteurs amricains. Les agents professionnels, pour lessentiel des manutentionnaires et programmateurs de commande mais aussi des chauffeurs livreurs et des agents commerciaux, forment 73 % des salaris de lentreprise, qui comprend galement 17 % de techniciens et agents de matrise et 10 % de cadres. Les programmateurs de commande travaillent en 2 x 8 (4h45-12h30 / 11h45-20h30) et alternent une semaine sur deux, le choix de ce fonctionnement en modle alterne dune semaine lautre rsultant dun rfrendum interne contre les prconisations du service mdical. Est-ce en raison de ces

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horaires mais lentreprise semble avoir du mal embaucher sur ce type de fonctions et a recours lintrim. Elle dispose galement de deux centres dappels, o travaillent 150 agents technicocommerciaux, et a commenc externaliser une partie de cette activit Lyon. Mise part ce centre, lessentiel des activits se droule toujours sur le site de lentreprise, situe dans la banlieue sud de la rgion parisienne. Sur le plan social, FOURNIBURO prsente les traits dune entreprise paternaliste. Son fondateur est lou par les diffrents protagonistes rencontrs, y compris syndicaux, pour son profil de chef dentreprise conqurant et btisseur mais galement pour sa fibre sociale et philanthropique (il est lorigine dune fondation qui porte son nom en faveur des personnes atteintes de la maladie dAlzheimer mais aussi des alcooliques, des orphelins en Afrique). Comme tout paternalisme, celui en vigueur chez FOURNIBURO tait marqu par des relations charismatiques entre le chef dentreprise et ses subordonns ainsi que par un unilatralisme et une intense personnalisation des relations sociales, qui nont pas totalement disparu avec le dpart du fondateur de lentreprise. Il a galement pris une forme plus institutionnalise avec la mise en place successive de dispositifs sociaux en faveur des salaris : participation en 1972, contrats de retraite par capitalisation en 1976, intressement en 1981, plan dpargne en 1986, mutuelle et prvoyance. Ces dispositifs ont russi tre maintenu et prserv malgr le rachat de lentreprise par le groupe tranger, faisant obtenir FOURNIBURO la neuvime place dans la liste des entreprises o il fait bon vivre , selon le classement 2006 des Best Workplaces en France tabli par le Great Place to Work Institute. Ceci tant, cette politique sociale attractive, qui distingue en partie FOURNIBURO non seulement de ses concurrents mais galement des entreprises qui lenvironnent autour de son site, et sans quelle soit pour le moment explicitement menace, est source de nombreuses inquitudes de la part des reprsentants syndicaux, notamment en raison du fait quelle nest plus totalement matre chez elle depuis son rachat par le groupe tranger. 7.2 Linstitutionnalisation des syndicats par la direction Compte tenu de ce mode de relations internes, la prsence syndicale est relativement rcente puisquelle date de 1999, anne o lentreprise est passe aux 35 heures (existaient jusque l uniquement des dlgus du CE mis en place en 1970/1971). Mais elle en dcoule puisquelle mane dune demande de la direction, celle-ci cherchant institutionnaliser des partenaires pour ngocier laccord. Autre fait curieux, suite cette demande natra non pas une ou deux sections syndicales mais cinq correspondant aux cinq confdrations reprsentatives , les reprsentants interviews ne cachant pas avoir voulu occuper la totalit du champ syndical en le partageant comme sest partag le monde Yalta. Aujourdhui, deux organisations dominent nanmoins largement et ont notamment pass alliance : FO et la CFDT. La CGT est surtout reprsente dans le service logistique de lentreprise et peine se remettre du comportement qualifi (par les autres responsables syndicaux) de brutal et jusquau-boutiste de son ancien reprsentant, certains salaris allant jusqu ptitionner pour demander lunion syndicale CGT de le dmettre de son mandat. La CFTC et la CGC, quant elles, occupent une place trs marginale dans lentreprise. noter que lessentiel des reprsentants syndicaux sont prsents dans lentreprise de longue date et une partition gnrationnelle trs forte semble exister entre ces anciens, qui ont connu FOURNIBURO au temps de son fondateur, et les nouveaux entrants qui, du coup, ne disposent pas de la mme lgitimit. Ceci tant, les relations professionnelles prennent dans cette entreprise deux formes entremles : une forme personnalise, la fois parce que les statuts syndicaux seffacent quelque peu derrire les personnes qui les occupent (compte tenu notamment de leur anciennet) mais aussi parce que les changes entre les reprsentants des salaris et la direction seffectuent sous un mode personnalis, les premiers pouvant sadresser sans trop de formalisme la seconde pour dbattre avec elle, qui plus est et le plus souvent, de problmes individuels. Mais une forme institutionnalise galement qui transparat dans le renforcement du ple DRH de lentreprise qui compte aujourdhui sept personnes. Globalement, lorsque conflits il y a, ceux-ci sont galement de nature individuelle. Il sagit effectivement dune en-

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treprise qui senorgueillit de ne jamais connatre de grve et le simple terme fait tousser les reprsentas syndicaux qui nenvisagent pas un tel mode daction dans cette entreprise, compte tenu de la nature des relations sociales internes (et des avantages sociaux dont bnficient ses salaris). Ceci tant, ils reconnaissent galement quune ventuelle volution de la conjoncture et de la situation conomique de lentreprise, et/ou un changement de politique du groupe leur gard, pourraient effectivement gnrer des tensions. 7.3 Retour sur les conditions denqute Dernier lment pour cette prsentation trs rapide : les dcalages entre les rponses au questionnaire et les souvenirs des interviews. Le dlgu CFDT interrog ne se souvient en effet absolument pas davoir mentionn une grve du zle et une ptition comme formes de conflits au cours des trois dernires annes. Et lorsque nous insistons, il se souvient bien dune action que lon peut rapprocher dune grve du zle ( oui, cest en logistique, ils ont ralenti compltement la production, ils prenaient vraiment leur temps, ctait li une prime, ils demandaient une revalorisation dune prime ), mais en prcisant quil sagissait dune revalorisation en francs (et en le maintenant aprs interrogation de notre part), on ne peut que constater que cette action sest droule avant la priode enqute (2002-2003-2004). Quant la ptition, elle nvoque en lui aucun souvenir, mis part une ptition crite en janvier 2006 (soit aprs la priode enqute cette fois) et concernait, comme on la signal, lUnion locale CGT auprs de laquelle des salaris demandait le retrait du mandat de dlgu syndical du reprsentant CGT !! ce sujet, il nest pas inintressant de sinterroger sur les raisons de cette action pour le moins inhabituelle. Outre la jeunesse et la faible anciennet de ce dlgu syndical qui contrastait avec lanciennet des autres dlgus, tous plus ou moins dj investis les annes prcdentes dans le CE la demande de lencadrement, si ce nest du patron fondateur , on peut en effet rapprocher la dfiance exprime son gard de pratiques qui le singularisaient fortement, notamment lors des ngociations salariales annuelles. Le DS CGC nous a en effet dcrit prcisment le droulement de ces ngociations, en rapportant la mthode impose par le DRH : en fonction du nombre de signataires de laccord salarial, les augmentations ntaient en effet pas les mmes, plus le nombre de signataires tant important, plus ces augmentations ltant galement. Le DS CGT refusant, depuis trois ans, de signer ces accords, on comprend pourquoi des salaris ont souhait quil soit dmandat. Car il tait bien le seul refuser ce chantage , pourtant bien qualifi comme tel, mme de manire nuance par le dlgu CGC

8. FROMAGE 8.1 Choix et prsentation rapide de ltablissement Le choix de cette entreprise a t ralis afin de revenir sur un processus de radicalisation dun conflit ayant conduit une occupation avec squestration. Au travers des critres de slection de ce groupe 5, nous voulions, en effet, apprhender un conflit du travail se traduisant non seulement par une grve de plus de deux jours mais aussi par des formes connexes de conflictualit, lie loccupation du lieu de travail et la confrontation directe avec la direction. Or, de ce point de vue, lentreprise o nous avons enqut na pas entirement rpondu nos attentes, tout en prsentant dautres dimensions tout aussi intressantes pour lanalyse. Si personne parmi nos interlocuteurs ne sest souvenu dune ventuelle squestration, cest sans doute moins par discrtion et refus de revenir sur un pisode dintensit dramatique, quen raison du faible rle jou par la direction de ltablissement durant toute la priode du conflit. Le plan social lorigine de celui-ci a, en effet, t gr directement par le groupe, entranant dailleurs une forme de solidarit tacite entre la direction de lusine et les salaris en grve.

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Lusine situe dans le dpartement de lAin appartient un grand groupe industriel de production de fromages, FROMAGE, qui dispose de vingt-cinq sites en France et dune dizaine de sites dans le reste du monde. Ce groupe sest tendu en rachetant des entreprises laitires indpendantes, ce qui tait le cas de lentreprise dans laquelle nous avons enqut jusquen 1986. Cette entreprise est dailleurs la premire tre rachete dans le cadre de la stratgie dexpansion du groupe ; ce qui explique les orientations successives qui vont tre dcides pour la production, au fur et mesure du dveloppement de FROMAGE et de sa politique dachat dentreprises laitires. Proprit dune famille, lusine R. passe alors sous le contrle du groupe sans que cela nentrane de modification majeure jusquen 1991. Le nom de la famille fondatrice est dailleurs rest inscrit, en toutes lettres, sur la faade de lusine. partir de 1991, cette dernire connat cependant une srie de transformations internes. Alors quelle avait t rachete parce quelle produisait un fromage AOC (tant sur le territoire du Comt), elle voit son activit roriente vers le conditionnement de fromages pour la grande distribution, puis vers la production de fromages raclette, de fromage rp, enfin de tranches de fromages fondus. Le groupe sacrifie la production du fromage AOC car il a achet dautres usines spcialises dans le mme type de production. Il faut donc rorienter les activits de la petite unit de lAin : elle se spcialise sur un autre fromage (lemmental), plus courant, qui peut tre dclin en diffrentes gammes rp, ptes tartiner). En 1996, un nouveau mtier est introduit : celui du fromage fondu et la production de tranches de fromages emballes pour lagro-alimentaire et la restauration. Entre 1996 et 2004, lactivit progresse ; lusine exporte une partie de ces produits. De nouvelles embauches ont lieu jusquen 2004, en plus du recours lintrim. Lusine compte une majorit demplois ouvriers et surtout une majorit douvrires, une fraction plus rduite demplois qualifis, les lectro-mcaniciens. La direction administrative nest pas toffe, elle a mme t restreinte au cours des annes 1990 en raison de la disparition de lancien sige. Le secrtariat est rduit son strict minimum, lencadrement ne gre plus lactivit de transport ni lactivit commerciale ; toutes ces fonctions ont t transfres au niveau du groupe. Le site est compltement tourn vers la production. Les contrematres ou chefs dquipe comme les cadres de direction sont en blouses blanches (cest--dire en tenue de travail pour circuler dans les lieux de la production) et ne sont pas physiquement spars des autres salaris (lusine constitue un gros btiment, les bureaux de la direction sont juste au dessus des entrepts et des chanes de production). Les chefs dquipe sont danciens oprateurs et techniciens qui sont monts en interne, avec une certaine division sexuelle du travail (les hommes devenant plus facilement chefs dquipe et commandant les opratrices sur les lignes). Une forte propension douvriers et douvrires est dorigine trangre (33 % en 2006). Dans une zone gographique trs proche de la Suisse, travailler dans une usine de fromages sur une ligne de production en 3 x 8 ( lemballage ou lassaisonnement des ptes tartiner en ajoutant des noix ou du poivre), pour un salaire qui ne dpassera pas le Smic mme avec vingt ans danciennet et sans relle perspective dvolution de carrire, na rien dune situation recherche. Seules les fractions les plus fragilises du salariat (des femmes, des trangers) se retrouvent donc dans ce type demplois et sur ce type de postes. Une grande majorit des ouvrires est en poste depuis une vingtaine dannes. La direction de lusine a mis en place des cours de franais pour les ouvriers turcs. noter que les conditions de travail sont relativement difficiles en raison de lhumidit requise pour certaines oprations sur le fromage. Les sols sont glissants. Le taux daccidents de travail est lev et constitue lune des proccupations centrales de la direction qui multiplie les campagnes dinformation en interne. Ce sont en gnral de petits accidents , mais rptition. En 2004, lusine est soumise une profonde restructuration de son activit en raison de choix stratgiques dcids au niveau du groupe. La capacit de production doit passer de 20 000 tonnes 6 000 tonnes, la filire de production de lemmental est supprime. Une ligne de production est totalement arrte (ce qui se traduit par la disparition de toute activit dans la moiti des btiments de lusine) et un plan de licenciement massif est act. Au total, 80 salaris en CDI sont concerns. Une

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trentaine, au final, connatront des licenciements secs. Quatorze salaris ont opt pour un dpart volontaire, accompagn de mesures financires. Une vingtaine est passe de la filire emmental la filire du fromage fondu. Lusine compte, en 2006, 120 salaris en CDI. Son avenir au sein du groupe continue tre incertain. Au cours de lanne 2006, une nouvelle activit est suspendue, celle de laffinage. Une dizaine de personnes sont, de nouveau, licencies, des ouvriers trangers qui navaient pas droit la retraite, qui navaient pas toutes leurs annes , comme nous lexplique la dlgue CFDT. Lentreprise continue avoir recours de lemploi intrimaire durant lhiver o la demande notamment pour les spcialits dcores aux noix et pour les fondues en sachets est plus forte. 8.2 Lapprentissage du syndicalisme sur le tas La dlgue syndicale CFDT que nous avons rencontre est en poste dans lusine depuis vingt-six ans. Elle a commenc travailler lt aprs son bac, pour un petit travail saisonnier, puis elle a dcid de rester quand on lui a propos lembauche . Dabord conditionneuse, elle est devenue conductrice de machine , rglant et surveillant une machine qui emballe le fromage . Elle nest pas seule sur la ligne de production, mais doit coordonner son travail avec dautres ouvrires qui rcuprent le fromage emball et le mettent dans des cartons. Un chef dquipe suit leur travail. Elle se rappelle qu la fin des annes 1980, le rachat par le groupe FROMAGE a dabord entran une srie damliorations : revalorisation des salaires, des primes de vacances, participation aux bnfices, mise disposition des vtements de travail par lentreprise (les blouses taient auparavant achetes par les salaris). Elle na pris des responsabilits syndicales que depuis 2004, soit lanne du conflit. En fait, comme elle lexplique, cest un peu par la force des choses. Ceux qui soccupaient un peu du syndicat faisaient partie de la filire qui a t supprime. De son ct, elle avait accept de se prsenter quelques mois auparavant comme dlgue du personnel dans lautre filire, celle de la fonte (fromage fondu), o il ny avait personne. Il ny avait pas de dlgu. Ils taient tous du ct de la filire emmental. Ctait quand mme logique : personne du ct fonte, parce que jy travaillais tous les jours et que je pouvais voir des choses que la filire Emmental ne pouvait pas voir. Et cest pour a que je my suis mise. Parce quil y avait deux, trois choses qui nallaient pas et bon, il y a un moment o il faut dire stop, quoi. Pas des choses graves, mais des petits dtails qui nervent tout le monde. La prsence syndicale dans lentreprise est depuis longtemps trs fragile. Les formes daction collective semblent y tre trs rares. Un dbrayage a t suivi, une fois, en lien avec les autres sites du groupe. Une section CFDT est monte quelques annes avant le conflit, sous limpulsion de salaris de la filire emmental. La dlgue CFDT actuelle na pas particip la cration de celle-ci et nen connat pas exactement lhistoire. Elle explique que de son ct, elle rpondait auparavant amen tout ce que disait le patron et quil lui a fallu du temps pour sortir un peu de cet tat desprit. Ses relations personnelles avec des salaries de lautre filire lont conduite voir autrement les choses, simpliquer. Aujourdhui, elle est de nouveau seule, les animateurs de la premire section ayant quitt lusine aprs le conflit de 2004. Ses seules ressources, elle les puise au travers de sa participation au Comit central dentreprise o elle obtient des informations sur la stratgie du groupe. Elle na jamais reu la moindre formation syndicale, ne sen est pas vue propose. Laccs au CCE (aprs le conflit de 2004) lui a permis de rencontrer des syndicalistes dautres tablissements du groupe, dtre en lien avec eux (quelle que soit ltiquette syndicale), ce qui la normment aide progresser, selon elle, dans sa connaissance des dossiers.

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Durant le conflit de 2004, elle sest sappuye sur des conseils de militants de la CGT au niveau de lUD de lAin quelle a rencontrs grce une amie directrice dune agence dintrim puis sur ceux dun militant CGT dune autre usine FROMAGE. Ses contacts avec la CFDT, dont elle est membre, sont au point mort. Elle estime ne pas avoir t aide durant le conflit de 2004 et a dcid de mettre ltiquette dans sa poche . Elle relate ainsi les relations avec la CFDT durant le conflit : On sattendait tre aids, mais on na pas t aids du tout. Parce quen fait, on a eu un petit souci avec le gars. Cest pas moi qui tais dlgu syndical. Donc, on a reu une personne de Bourg qui venait de la CFDT et le pauvre gars, il sortait peine dun licenciement dans la volaille. En fait, il tait un peu noy dans son histoire. Jai dit un moment donn mon collgue, jai dit on va arrter parce quon ne dit pas la mme chose que lui. En fait, on sest dbrouill par nousmmes. On na pas t aids. Lmissaire envoy par la CFDT nest pas apparu comme dtenteur dun savoir utile, lgitime, notamment parce quil provenait dun autre secteur dactivit. Surtout, son usine venait de fermer et de ce point de vue, il napparaissait pas comme porteur de solution. Quand nous demandons cette dlgue syndicale et lue du personnel quelles consquences pourraient dcouler de ses relations avec la CFDT, elle nous rpond queffectivement, elle se tte avec les collgues pour changer . Elle explique quelle a rcupr cette tiquette syndicale, car ctait celle de son prdcesseur, celui a qui a mont la section. Elle, elle sest investie au moment du plan de restructuration parce que ce dlgu syndical a opt pour le dpart volontaire (avec accompagnement financier) dans le cadre du plan de licenciements. Le rcit que livre cette ouvrire de son investissement syndical durant la priode du conflit est celui dun apprentissage sur le tas. Celle qui devient dlgue syndicale na que dix heures de dlgation quil faut mettre profit pour dcrypter le plan social. Ce sont alors des soires entires qui passent la lecture du document de 120 pages. Elle se sait totalement inexprimente et ne peut sappuyer que partiellement sur lancien dlgu CFDT qui est sur le dpart. On a rcupr les plans de sauvegarde dune autre fromagerie, donc a a un peu inspir. On a essay de sinspirer parce quil tait pas mal le leur. Et puis, cest comme a quon sest dbrouill avec les autres sites pour savoir o est-ce quil fallait demander quon a besoin de soutiens. Elle dit avoir cherch, avec un petit groupe de salaris motivs, savoir nos droits . Ce quoi on avait droit . Et ce quoi on navait pas droit . 8.3 Le conflit de mai 2004 : dynamique et modalits daction Le conflit majeur qui avait t signal par le reprsentant de la direction comme par celui des salaris lors de lenqute REPONSE sest droul entre fvrier et octobre 2004. Comme lexplique le directeur de lusine, les annonces qui proviennent de la direction centrale au dbut de lanne 2004 sont extrmement alarmantes pour le devenir mme du site. Lusine semble condamne dans la stratgie globale du groupe. Une solution intermdiaire est ngocie par le directeur de lusine : la rduction de la capacit de production et la fermeture dune filire complte, celle de lemmental. Or, le mouvement dmarre justement dans cette filire. La dlgue CFDT nous fait part du sentiment de colre qui tait partag car lusine est rentable. Cest une dcision politique du groupe . Nous, a nous est tomb dessus, comme a, quand on sy attendait peu. On sattendait pas une chose comme a. On marchait bien, on avait la meilleure production, la meilleure rentabilit et on se croyait labri. Quand a nous est arriv, a nous faisait bizarre. Et on ntait pas prt. Et quand a arrive comme a, il faut essayer de tenir en groupe. Il faut essayer dvoluer sur un plan de restructuration. Il faut essayer de motiver les gens, parce quen plus il y avait des gens qui avaient la possibilit de pouvoir aller dune filire lautre et il y a eu une grosse somme dargent pour ceux qui partaient. Donc, il y en a beaucoup qui ont pis largent...

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Linquitude gagne quant au devenir mme de lusine. Des runions sorganisent les vendredi soir aprs 20 h 00 (le travail du samedi est exceptionnel). Quasiment tous les salaris de la filire emmental y participent, oprateurs et chefs dquipe. Les discussions portent sur les actions mener. Des manifestations ont lieu Bellegarde, la ville la plus proche ; des dlgations se rendent la mairie. Des courriers partent en direction des dputs. Mais bon, les lus, ils peuvent faire quoi ? Ils nont aucun pouvoir. Ils ne peuvent pas faire grand chose. Les salaris sorganisent tout dabord pour constituer des dplacements collectifs A., ville o se situe lun des siges du groupe. Ils louent deux autocars, tous les salaris y vont, et effectuent des dmarches auprs des lus de leur dpartement pour obtenir des soutiens. Plusieurs dplacements sont ainsi organiss A. (avec, chaque fois, une journe de grve) au cours du printemps. chaque dplacement, le sige du groupe est envahi, des confettis sont lancs, les salaris utilisent des cornes de brume pour perturber les runions en cours. On a boug nos lus, les maires de la rgion. On les a fait venir avec nous pour quils sachent ce qui est arriv sur notre site. Et toutes les fois quil y avait une runion Paris, on louait un car pour aller A. . Des dmarches sont aussi entreprises en direction des journalistes locaux. Toutes les fois quon faisait une manifestation, on les appelait pour quil y ait larticle et la photo. Toutes les fois quil y a eu une manifestation, on a fait venir un journaliste . Une manifestation dans les magasins Casino est envisage, dans la mesure o lusine tait une des rares agres en France pour fournir cette chane en fromage emmental. Les salaris veulent aller dnoncer a , la fermeture de leur filire, dans les magasins Casino, mais finalement laction ne verra pas le jour car elle suscite des rserves chez certains. En mai, le moment dapplication du plan de restructuration approchant, ils dcident de lancer un mouvement de grve et obtiennent que des salaris de la filire du fromage fondu les rejoignent. Il y a un mouvement de lautre ct [du btiment], a vous dit ? . La grve dure trois jours pleins, le btiment est bloqu. Une grande banderole est place sur la faade ; un mannequin pendu, en blouse blanche symbolise la mort de lusine. Les piquets de grve sont placs lentre du portail, ce qui oblige les salaris non grvistes, lencadrement se garer beaucoup plus loin. Les camions de livraison ne peuvent plus rentrer. Il ny a que linspecteur du travail qui a pu rentrer . Des habitants de Bellegarde apportent des victuailles aux grvistes en solidarit. On na pas empch les gens de travailler. Ceux qui voulaient travailler, on a respect a aussi. Mme si nous, a ne nous convenait pas. Deux, trois personnes ont travaill. On les a laisses rentrer quand mme Lorganisation du travail en 3 x 8 sert structurer la grve. Les quipes prennent le relais pour bloquer lusine, les autres rentrent chez eux pour se reposer et voir leur famille . Le mouvement steint quasiment de lui-mme, sans relle ngociation. La grve a dur le mercredi, le jeudi et le vendredi. Le week-end, certains salaris dcident de rester dans lusine. La dlgue CFDT rentre pour sa part chez elle. Je savais que a servirait rien . Le lundi matin, le travail reprend. En fait, les salaris de lusine savent que le plan de restructuration est dj prt et quil sera sign dbut juin. La grve sapparente une sorte de baroud dhonneur . La direction du groupe, comme celle de lusine, staient dailleurs prpares un mouvement plus long (constitution de stocks, recrutement dintrimaires). Du ct de la direction de lusine qui est dpossde de toute capacit de ngociation directe avec les salaris (le plan se grant au niveau du groupe), le mouvement est vu avec une sorte de bienveillance. La fermeture de la moiti de lusine est galement vcue comme un dsaveu, une condamnation court terme. Deux jeunes cadres se joignent aux grvistes. Des changes ont lieu entre eux et les ouvriers sur le devenir de chacun.

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Je lui ai dit : tu peux penser des gars qui ont des CAP. Cest la plupart des trangers. Toi, tu ten fous, tu as des diplmes dans les poches. Tu retrouveras du boulot quand tu veux, mais pense ces gens qui ont 40 et 50 ans et qui ne retrouveront pas de travail . Ce conflit na pas permis dobtenir grand chose. Les primes de dpart ont t lgrement augmentes. Des gens qui sont partis avec une petite valise quand mme. Cest un peu dommage puisque des gens sont partis avec une valise et puis qui navaient rien dans les poches, rien dans les mains et qui se sont retrouvs au chmage ensuite. Pour les salaris qui sont passs de la filire emmental la filire du fondu , la dmoralisation a cd la place la mobilisation pendant le conflit. Ces salaris avaient accept de travailler le samedi pour sauver la filire de production, puis de travailler de nuit. Limpression que tout tait fini a prdomin. Mais lusine a continu tourner, moiti vide. Deux ans sont passs quand nous nous rendons dans les btiments et un sentiment de survie au jour le jour lemporte. Un nouveau plan de licenciements collectifs en 2006 na donn lieu aucune forme de mobilisation. Labsentisme sest par contre accentu. On a eu beaucoup dabsentisme, parce que le temps que a ferme, il y a beaucoup de gens qui se sont mis en maladie, qui faisaient des espces de dpressions, des trucs comme a. Et puis bon, ils le disent dailleurs, aprs un licenciement, cest quand mme un drame, et il y a des gens qui sen remettent moins bien que dautres, donc ils sont plus facilement malades et plus facilement 8.4 Pistes danalyse Premier fait notable, toute une panoplie de modalits de lutte se voit dveloppe durant les six mois de conflits (annonce de la restructuration en janvier, signature du plan en juin). La grve viendra comme un point dorgue, mais ne peut tre considre comme une monte en puissance de la contestation des salaris. Il sagit plutt dune faon de sauver lhonneur de faon collective, dexprimer une colre. Le rapport de force nest pas recherch, le plan de restructuration semble dores et dj pli. Le deuxime enseignement marquant provient du fait que la prsence dIRP et de syndicats nimplique pas quil y ait un savoir-faire syndical. La priode du conflit est celle dun apprentissage collectif, de constructions de solidarit en actes. Troisime lment, le directeur du site na cess, durant notre entretien avec lui, de mettre en avant son impuissance, le fait quil a aussi subi les vnements et quil na pu jouer un rle de ngociateur, ni mme de mdiateur. Expliquant que lannonce de la restructuration lavait aussi pris de court, il explique : Jai beaucoup appris de ce plan social. Je ntais pas prt cela. Ce ntait pas dans ma culture. Jai grandi avec lentreprise . Cadre des RH dont la carrire sest droule entirement chez FROMAGE, il se retrouve la direction de lusine sans tre associ au montage du plan social qui concerne son propre tablissement. Il avoue navoir une visibilit qu deux ans et explique que sa mission consiste former des salaris pour quils retrouvent un emploi dans le bassin o lusine est installe, dans la mesure o ils seront ncessairement licencis plus ou moins court terme.

9. PAPIER BRL 9.1 Choix et prsentation rapide de ltablissement Cette premire monographie sinscrivait dans notre axe de recherche consacr lidentification des obstacles qui pouvaient sopposer au recours la grve comme moyen daction. Dans cette optique, 152

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nous avions dcid de nous pencher sur le cas dun tablissement qui prsentait a priori toutes les caractristiques supposment favorables au dclenchement, sans que celui-ci ne soit pour autant prcisment intervenu. Cest donc pour rpondre cet apparent paradoxe que nous en sommes venus cibler des grands tablissements ouvriers , bnficiant dune forte prsence syndicale, et ayant connu une diminution importante de la main-duvre (indice dun possible PSE), mais sans trace de conflits sous forme darrt de travail. Dans cette optique, lide sous-jacente qui nous a guids dans ce choix de monographie tait daffiner notre comprhension des effets des variables structurelles traditionnelles de la conflictualit au travail. On se donne tout dabord les moyens de montrer que des facteurs tels que la taille et la syndicalisation des tablissements nont pas leffet mcanique, quon pourrait leur attribuer trop htivement sur lintensit de la pratique grviste. Dans le mme temps, on se met en position de dgager dautres facteurs propres aux configurations conomiques, sociales et syndicales des entreprises, qui peuvent contribuer neutraliser les effets attendus de ces grandes variables structurelles, et nous renseigner plus gnralement sur les difficults nouvelles lactivation de la grve. Ltablissement visit dans ce cadre est une grande papeterie de plus de 900 salaris, situe dans le Nord de la France. Localise dans une petite ville de moins de 3 000 habitants, elle constitue lun des principaux employeurs sur le secteur. Ancienne proprit dune grande figure entrepreneuriale locale, lusine a t rachete au dbut des annes 1990 par une firme multinationale spcialise dans la papeterie, dont le sige social est bas en Scandinavie. Outre sa taille, ltablissement prsente tous les critres recherchs et mentionns prcdemment : les quatre confdrations syndicales sont reprsentes (CFDT, FO, CGT, CFTC, dans lordre dcroissant de leurs scores aux lections professionnelles). Ensemble, ces organisations prtendent rassembler prs de 20 % des salaris. Toutes les structures possibles des IRP sont actives. Par ailleurs, cet tablissement a connu depuis une vingtaine dannes une rduction drastique de ses effectifs, travers une succession de plans sociaux (le nombre de salaris a quasiment t divis par deux au cours de ces deux dernires dcennies). Dans la priode de lenqute quantitative proprement dite, un PSE avait conduit au dpart de plusieurs centaines de salaris. Par ailleurs, le questionnaire du reprsentant du CE (CFDT) faisait tat de la prsence dun long conflit de plus de six mois en 2004. Diffrents thmes de conflit avaient t galement avancs : salaires, conditions de travail et changement organisationnel. Pour autant, en dehors de la ptition, aucune autre forme de conflit nest mentionne. 9.2 Des conditions denqute propices Les circonstances trs particulires, et privilgies de notre point de vue dobservateur , dans lesquelles nous avons t amens dcouvrir concrtement ce terrain danalyse nont fait que renforcer la pertinence de notre choix, tout en largissant notre champ de questionnement. Le premier lment tient au rapport privilgi que nous avons eu avec le reprsentant de la direction, qui contraste fortement avec les difficults auxquelles nous avons pu tre confronts ailleurs pour les rencontrer. En effet, le responsable des ressources humaines qui avait rpondu au questionnaire tait parti, depuis peu, en retraite. Nous avons cependant t autoriss rentrer en contact avec lui. La position dextriorit de cette personne vis--vis de lentreprise explique sans doute tout la fois son extrme disponibilit pour lentretien (2 heures 30), ainsi que la richesse du tmoignage quelle nous a offert. Une telle situation a sans doute favoris le dpassement des inhibitions habituelles que peuvent ressentir des acteurs soumis une contrainte hirarchique et de confidentialit professionnelle. Elle a galement assurment activ tout simplement le plaisir de pouvoir, par cet entretien, oprer un retour rflexif sur une carrire professionnelle peine acheve. travers sa restitution, cet entretien a t tout particulirement utile pour retracer la vie de lentreprise dans laquelle ce responsable avait travaill depuis plus de quinze ans. cet gard, il a notamment t question de la profonde volution des pratiques managriales mobilises, en lien troit avec la transformation de la direction de ltablissement. Pour le dire vite, on a pu notamment saisir les modalits de passage dun mode de gestion du personnel trs paternaliste , un rgime dencadrement trs formalis

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et rationalis des salaris (introduction de la gestion des comptences, refonte des logiques de promotion dans les carrires professionnelles), essentiellement travers le recrutement dun personnel en charge des relations sociales beaucoup plus nombreux, diplm et spcialis. travers lvocation de ce processus de professionnalisation du ple des ressources humaines , il a galement t possible de revenir plus spcifiquement sur les relations entretenues avec les reprsentants syndicaux, dont notre interlocuteur tait plus prcisment responsable, dans le cadre du fonctionnement routinier des IRP et de la prparation des diverses ngociations. De ce point de vue, lentretien a t tout particulirement riche danecdotes rvlatrices des relations singulires qui se nouent entre reprsentants de la direction et du personnel qui, si elles sont centrales, demeurent en revanche souvent difficilement objectivables. Que ce soit du point de vue de la reprsentation que peuvent se faire des professionnels de la gestion des relations professionnelles de ce quest un bon syndicaliste. Ou que ce soit par rapport aux pratiques si rpandues, mais souvent difficilement dicibles, de domestication des logiques de rsistances syndicales : neutralisation des individus les plus contestataires par la ngociation de leur dpart de lentreprise ou par leur promotion dans la hirarchie intermdiaire ; tentative de construire des relations personnalises et routinires avec les dlgus syndicaux en vue de favoriser leur pacification Enfin, cette entrevue, qui a t la premire de cette monographie, nous a permis de cerner les jalons de lhistoire syndicale de cette entreprise, marque par une succession de profonds bouleversements (renversement des rapports de force, cration et scissions de sections syndicales) particulirement utiles pour saisir les conditions de possibilit de transformation de la conflictualit. 9.3 Quelle mobilisation collective pour une entreprise en crise ? Mais, au-del de cet entretien, lintrt tout particulier de cette monographie renvoie plus fondamentalement encore la crise traverse actuellement par cette entreprise. En effet, au moment mme de notre arrive, les salaris sont confronts un nime plan de restructuration, prvoyant la suppression de plus de quatre cents emplois, aprs la dcision de la direction darrter plusieurs lignes de production. Or, face ce plan de licenciement annonc depuis plusieurs mois, aucun mouvement de grve navait encore t recens. Autrement dit, nous nous sommes retrouvs confronts une situation qui nous renvoyait exactement linterrogation en vertu de laquelle nous avions choisi cette entreprise : pourquoi, alors que toutes les conditions structurelles semblent runies, ne peroit-on aucun arrt de travail durable face une dcision patronale aussi lourde de consquences pour les intrts des salaris ? Nous avons ainsi eu lopportunit de travailler cette question, non plus seulement sur la base de discours reconstruits sur une exprience passe, mais au contraire partir de lobservation et de la rencontre dacteurs dun conflit en train de se faire . En outre, cette situation explique galement, l aussi, la plus grande facilit que nous avons eue pour nous entretenir avec un reprsentant de chacune des organisations syndicales prsentes. En dfinitive, ce conflit constitue donc un prisme privilgi pour confronter les apports dune approche qualitative du phnomne de la conflictualit au travail par rapport aux interprtations que lon peut en faire par le questionnaire. Quelques pistes de rflexion peuvent ici tre suggres. 9.4 Premire piste : lhistoricit des contextes La premire renvoie la capacit que nous offre cette investigation de comprendre comment les effets des caractristiques socio-conomiques et syndicales sur les formes de la conflictualit sont mdiatiss, et donc tributaires dun ensemble dautres facteurs explicatifs. Dans cette perspective, un lment essentiel a trait lhistoricit du conflit. On entend par l la ncessit de resituer le conflit observ dans le cadre des conditions historiques et collectives dans lesquelles il sinscrit. En effet, lexprience des plans sociaux prcdents subis par les salaris de cette entreprise constitue la matrice essentielle partir de laquelle prend sens la raction actuelle de leurs reprsentants. En particulier, le premier plan de restructuration occasionnant dj, la fin des annes 1970, le ren154

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voi de plusieurs centaines douvriers avait suscit une longue grve (plus dun mois). Elle na cependant pas permis dempcher la mise en uvre du plan prvu. Cet chec ne sera que le dbut dune succession dautres mesures, acclres aprs le rachat par la firme multinationale, de restructuration de la production et de la main-duvre, sanctionnes notamment par la fermeture de diffrents ateliers et filiales attenantes ltablissement actuel. Cest prcisment la lumire de ces volutions radicales de la configuration pratique et symbolique de lentreprise que lon peut comprendre les logiques dvolution du rapport de ces syndicalistes la grve. En effet, la rptition de ces plans sociaux, qui sinscrit plus largement dans une fragilisation de lensemble de lindustrie papetire franaise, a tout dabord pour effet de bouleverser le champ des possibles et des pensables qui souvre aux salaris : elle contribue en effet progressivement matrialiser et imposer la croyance de linluctable dclin de leur mtier. Dans le mme temps, les mesures daccompagnement social, notamment par le jeu des reclassements et des prretraites, ont permis de rendre plus supportables par les salaris les dcisions de la direction. Mais, ce faisant, elles les ont galement rendues plus acceptables , et ont conduit modifier profondment le rapport que les salaris peuvent entretenir avec leur avenir professionnel, en naturalisant lide dun dpart la retraite anticipe pour chacun dentre eux. Cest notamment en tenant compte de la faon dont les salaris en viennent intgrer et mme souhaiter la perspective dun PSE leur permettant de bnficier de leurs droits une pr-retraite, que lon peut comprendre que le prcdent PSE advenu pendant la priode de lenqute REPONSE nait suscit aucune mobilisation collective. Face un plan de restructuration prsent et peru comme une condition ncessaire au maintien de la comptitivit de lentreprise, lenjeu central devient de veiller ce que les licenciements se traduisent effectivement tous par des dparts en pr-retraite aux conditions les plus avantageuses possibles. On pourra alors montrer comment, travers la conjugaison de la perception dun horizon des possibles conomiques restreint avec la rptition et la normalisation du travail de ngociation de ces PSE, les modes daffrontement entre direction et reprsentants syndicaux sajustent et se rationalisent essentiellement autour de ces procdures juridiques. Le dernier PSE se distingue cependant des prcdents : par son ampleur et en raison de la pyramide des ges, il devient inenvisageable dinscrire lensemble des licenciements prvus dans le cadre de pr-retraites ou de reclassements internes. Si cette configuration spcifique claire la raction singulire des reprsentants syndicaux, la forme que cette dernire pouse reste cependant profondment assujettie aux effets de leur intriorisation de la fragilisation de leur position. Non seulement en raison de laccumulation des PSE et de ltiolement progressif des activits productives. Mais aussi en raison de la transformation radicale advenue dans la nature de ladversaire auquel les acteurs syndicaux sont dsormais condamns saffronter. En effet, le rachat de cette entreprise par un groupe international a conduit faire de la direction locale un simple excutant dordres venus dchelons suprieurs et les dissimuler derrire la figure tutlaire des actionnaires. En se dplaant, le cur du pouvoir de lentreprise devient alors dautant plus menaant quil se dmatrialise et tend devenir invisible. Les proprits de la configuration dans laquelle sont pris les acteurs syndicaux concourent ce faisant modifier puissamment la reprsentation que les syndicalistes se font de lintrt du recours la grve : dans un contexte de dcroissance continue de lactivit papetire, elle tend apparatre comme un instrument largement inoprant pour tenter dinflchir la position dun pouvoir insaisissable, dont la puissance conomique permet de surmonter le cot dune grve. Pire, recourir la grve peut tre considr en dfinitive comme le meilleur moyen de convaincre la direction de se sparer dune unit de production trop rcalcitrante Au-del de ces quelques remarques, on se contentera galement de suggrer que lexemple de cette entreprise illustre parfaitement que les pratiques des acteurs ne se rduisent pas la seule histoire de lusine, mais quelles sinscrivent dans une configuration locale et industrielle beaucoup plus large. Sans prtendre ici parler de conflit de pays , relier ce qui se passe dans lusine et en dehors delle, nous invitera notamment nous montrer attentifs la manire dont lenvironnement social et local pse sur les reprsentations et pratiques conflictuelles des acteurs. Cette rgion compte en particulier de nombreuses papeteries, et au-del diffrentes industries, dans lesquelles se sont succd

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les pertes demploi. Plus prcisment encore, quelques mois avant lentreprise tudie, une usine du dpartement voisin a connu un PSE dune ampleur similaire, contre lequel les salaris se sont mobiliss par la grve, et mme la squestration des dirigeants. Si le conflit a ainsi rapidement retenu lattention des mdias locaux, il na en revanche pas permis dviter la disparition programme des emplois. Dans ces conditions, cet chec na fait alors que conforter les reprsentants syndicaux rencontrs dans limpuissance quils prtent au registre daction grviste pour faire valoir leurs intrts. Au contraire, tous les moyens daction quils ont dploys pour tenter de sopposer ce nouveau PSE tmoignent dune volont permanente de se dmarquer de ce quils en viennent riger comme un contre-modle de lutte syndicale, dont lefficacit est considre comme inadapte la configuration du pouvoir conomique dans lequel elle prend corps. 9.5 Deuxime piste : une redfinition des formes daction collective, de linvalidation de la grve la recherche dun projet industriel En ce sens, cette monographie a aussi ceci dintressant quelle nous offre un cas exemplaire pour montrer que la rarfaction du recours la grve ne saurait tre synonyme dvanescence de stratgies syndicales conflictuelles. Cest bien davantage la recherche et la redfinition des armes de protestation considres comme efficaces que lon assiste. ce niveau galement, les conditions dadaptation des pratiques syndicales par un jeu dchange et/ou de transmission de modes daction imports par des acteurs extrieurs lentreprise sont particulirement intressantes signaler. En effet, pour contester la dcision de la direction, les syndicalistes se sont engags dans llaboration dun plan de reprise des deux lignes de production vises par la restructuration en vue de sauvegarder un maximum demplois sur le site. Cette initiative leur a t largement inspire par lexprience pralable de lassociation Cur de fondeurs des anciens salaris de Metaleurop. Sans illusion ni espoir sur leur capacit convaincre la direction de modifier sa position, la dfinition dune stratgie industrielle de substitution la direction actuelle apparat ainsi aux syndicalistes comme le moyen le plus appropri pour dfendre et prserver les intrts vitaux des salaris. Regroups en intersyndicale, ils vont alors surtout se muer en vritables entrepreneurs , dans le cadre de lassociation quils crent pour construire ce plan de reprise des machines promises labandon. Aids par un cabinet de conseil spcialis dans laccompagnement dentreprises en proie des difficults conomiques, les syndicalistes sinvestissent ainsi dans un ensemble dactions dont ils sont gnralement peu familiers : laboration dun projet industriel de fabrication dun papier recyclable , tudes de march et de faisabilit technique, recherche dinvestisseurs potentiels Autant dactions qui ont pour enjeu dadministrer la preuve de la viabilit de leur projet conomique, de convaincre leur direction actuelle de leur cder les machines concernes un prix raisonnable , et de rallier le soutien de la diversit des acteurs politiques pertinents (lus locaux, reprsentants de ladministration du travail), en vue de renforcer le crdit de leur dmarche vis--vis de leur employeur. Il est alors possible de reprer la faon dont llargissement de la chane des relations dinterdpendance dans lesquelles sont pris ces acteurs syndicaux rejaillit sur les formes daction quils investissent. Elle les conduit en effet conformer limage quils donnent deux-mmes aux attentes, aux intrts et aux manires dagir de ceux quils tentent de rallier leur cause (investisseurs, lus). Pour cela, il leur faut adapter leur comportement pour le rendre compatible avec le rle dacteurs conomiquement responsables , quils prtendent endosser pour lgitimer leur ambition de prolonger, en se le rappropriant, la destine de leur outil de travail. Cette ncessit intriorise de soumettre la figuration de leur mobilisation aux injonctions de la rationalit conomique contribue proscrire tout un ensemble dattitudes qui, par leur radicalit, risquerait de compromettre leur capacit forger ces alliances en dehors de lentreprise. Et lon comprend ainsi que cette acculturation favorise lexclusion de la grve comme mode de revendication : il sagit au contraire de prserver, par la valorisation de leur savoir-faire professionnel et par la qualit de leur investissement dans le travail, leurs chances de convaincre un ventuel repreneur de sengager leurs cts, et de priver la direc-

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tion dun ensemble darguments (difficults aggraves par la cessation du travail, irralisme des propositions syndicales) quelle pourrait tre tente demployer pour discrditer les revendications syndicales et ainsi justifier son refus de cder les machines. Cette exclusion de la grve dans les stratgies daction dployes au cours de cette premire squence de la mobilisation ne signifie pas pour autant un abandon de toute forme daction collective. Si lon assiste un dplacement des syndicalistes vis--vis de leurs registres daction traditionnels, la lgitimit de leurs prtentions face leurs adversaires et allis reste assujettie leur capacit se prvaloir du soutien des salaris. Dans ce cadre, le recours des modes daction collective diversifis (manifestation, rassemblements dans lusine, blocage de pages autoroutiers) rpond diffrents enjeux. Le premier est de continuer proposer des activits qui permettent de maintenir des liens de solidarit pratique entre salaris contre toutes les formes de dcouragement et de dsespoir qui les gagnent, et qui tend encourager leur apathie et leur rsignation. Il sagit ce faisant galement de prserver la confiance des salaris envers leurs reprsentants, confiance qui menace toujours de stioler, en raison de leur incrdulit quant aux chances de succs de la stratgie adopte par lintersyndicale : soit parce quils se rsignent lide dune incapacit des syndicats de contester les puissances conomiques, soit parce quils mettent en cause la combativit de leurs dlgus. Nombre de salaris prouvent beaucoup de difficults percevoir lutilit et la concrtisation des actions entreprises par les responsables syndicaux dans le cadre de llaboration de leur projet industriel. Pour certains, les efforts consentis dans cette dmarche sont considrs comme une forme de renoncement contester les choix de la direction et sy opposer par lexercice dun rel rapport de force collectif. Il sera tout aussi intressant de ce point de vue danalyser les raisons des luttes internes qui se font jour entre certaines sections syndicales et leurs structures hirarchiques (UL, fdrations) autour de la dfinition de la stratgie de lutte lgitime adopter. Dans ces conditions, organiser une manifestation par exemple, cest aussi donner des gages de son action et de sa dtermination vis--vis de ceux que les syndicalistes prtendent reprsenter. Pour ces syndicalistes, cest aussi, dans les luttes qui les opposent leurs adversaires, mais aussi aux acteurs dont ils convoitent le soutien, sarroger une ressource essentielle, celle de la menace dune possible explosion de colre . Autrement dit, il sagit pour eux de montrer leur capacit contenir la violence potentielle de la raction des salaris, pour convaincre leurs diffrents interlocuteurs de leur intrt satisfaire leurs revendications. On pourra ainsi rflchir la faon dont la transformation des conflits du travail sinscrit fondamentalement dans une logique de stylisation des formes daction les plus violentes ou radicales. Les ressources et les modalits daction syndicale ne doivent alors pas se mesurer uniquement la lumire des formes daction reprables concrtement mais leur capacit rendre la menace du recours une stratgie de radicalisation de laction crdible. Ce qui serait une manire supplmentaire denvisager lvolution de la place de la grve dans lconomie des conflits du travail avant tout comme une transformation des usages et des formes dont elle est investie. 9.6 Retour sur des dcalages entre questionnaire et entretiens, prsent et pass Enfin, le contexte particulier dans lequel sest droul notre observation suggre quelques pistes de rflexion relatives au dcalage observable entre les rponses apportes par les enquts dans le cadre du volet quantitatif de lenqute, les interprtations que lon peut en faire, et les discours quils ont adopts au cours de nos entretiens. La diffrence la plus vidente tient lincapacit des diffrents acteurs syndicaux de revenir sur le conflit le plus marquant quils avaient mentionn lors de la passation du questionnaire. plusieurs reprises, nous avons tent sans succs de les interroger sur ce conflit de plus de six mois supposment advenu en 2004. notre grande stupfaction, aucun dentre eux ntait en mesure, spontanment, de resituer et dvoquer ledit conflit En recoupant les diffrents entretiens, on peut supposer que cette priode renvoyait en ralit la ngociation du prcdent PSE.

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Plusieurs explications sont envisageables pour rendre compte de cette amnsie collective. En premier lieu, il est possible que nos interlocuteurs, dans le fil dun entretien o nous voquions beaucoup limportance quils accordent aux formes de mobilisation collective, aient rduit notre attente cette seule dimension du conflit. Mais, il est encore plus probable que le contexte de ralisation des entretiens les a conduits rvaluer ce qui mrite dtre qualifi de conflit ou non. La ngociation du dernier plan stait en effet solde par une large satisfaction des revendications syndicales. Une telle issue contraste lourdement avec la situation dans laquelle se trouvent plongs les syndicalistes, qui se heurtent une position dattente puis finalement de refus de leur direction de leur cder les machines convoites. Autrement dit, en comparaison, le dernier PSE peut sembler davantage relever du compromis acceptable et accept que dun vritablement affrontement dintrts. Ainsi relativis, il napparat plus relever de la catgorie des conflits . Deux enseignements nous semblent pouvoir tre retenus partir de ce cas dtude. Tous deux renvoient lide que la perception et la dfinition de ce quest un conflit ne vont pas de soi, mais relve dun jugement subjectif situ socialement et temporellement. Un mme vnement ne revtira pas toujours la mme signification de conflictualit selon la personne qui le vit et la configuration dans laquelle il advient. Ce travail dimputation dun sens laction est dabord dtermin par la spcificit des proprits des acteurs : leur exprience diffrencie des relations de travail ou la diversit de leur socialisation politique sont autant dlments prendre en compte pour comprendre ce qui, de leur point de vue, constitue lexpression dun antagonisme vritable entre salaris et employeurs. De mme, les proprits de la situation dans laquelle sexpriment les enquts constituent des filtres puissants travers lesquels se cristallise le travail incessant de slection et de rinterprtation de leurs expriences de travail. Dans ces conditions, cest en relation avec lenvironnement social et de son volution que prennent sens les critres didentification et de catgorisation indigne de la conflictualit au travail. Pour ne prendre quun seul exemple rvlateur, on a pu tre surpris, ici comme sur dautres terrains dtude (cf. monographie sur M-C), par linclination des acteurs dissocier lvocation des modes daction collective mobiliss par le pass dune perception conflictuelle des relations de travail. Ainsi, alors mme que nous montrions expressment nos interlocuteurs notre intrt pour quils nous livrent leur exprience relative aux diffrentes grves qui avaient pu marquer la vie de lentreprise, ceux-ci ont oppos une rticence importante spancher sur cette dimension. Dans le cadre de cette entreprise, lactualit dramatique et pressante du PSE peut bien videmment expliquer quelle accapare lobjet de leurs proccupations. Mais, audel, elle les conduit, encore une fois, dvaloriser le sens et limportance de ces conflits objectifs , quils ont pourtant pour nombre dentre eux vcus. En effet, les difficults actuelles contribuent faire apparatre le temps de lentreprise familiale et du paternalisme patronal comme lge dor de la condition des ouvriers. La prsence physique de la direction, le soin pris par le propritaire pour tmoigner des marques dattention individualises ses salaris sont reconsidres comme autant de signes de respect et de reconnaissance dont les ouvriers pouvaient senorgueillir. Par contraste, linvisibilit nouvelle de la direction effective de lentreprise, larrive de dirigeants locaux fortement diplms (cole des Mines) saccompagnent du sentiment dune dgradation des relations humaines dans lentreprise, synonyme dune dconsidration de la main-duvre au profit du seul intrt capitalistique des employeurs. Ds lors, tout se passe comme si le mode daction grviste, dont le recours semblait beaucoup plus frquent dans la priode paternaliste (les avis du DRH et des syndicalistes concordent sur ce point), ntait rien dautre quune forme dexpression ritualise des aspirations des salaris, dont le dclenchement devait simplement permettre aux syndicats et la direction de (re)jouer leur propre partition et lgitimit dans une logique dopposition finalement purement thtrale, voire fictive. Autrement dit, le recours la grve semble renvoyer une logique daffrontement largement euphmise dont lissue aurait t prvisible en ne faisant que sanctionner, in fine, la bonne volont patronale envers ses salaris. Cette reprsentation idalise dun pass considr comme rvolu prend corps et sens en lien avec une perception beaucoup plus pessimiste des deux dernires dcennies. Alors mme que ce sont celles qui se sont caractrises par le moins de conflits ouverts , elles sont nanmoins dsignes

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comme les plus conflictuelles. Ce paradoxe sexplique l encore assurment par la prgnance des difficults du contexte actuel. Elles activent limage dune direction distante, replie sur une seule logique financire au dtriment de toute proccupation humaine. Dans les entretiens, il ressort ce titre souvent le mpris ressenti par les syndicalistes de la part des reprsentants patronaux quils sont amens ctoyer. Tout les porte alors considrer quil est en dfinitive beaucoup plus difficile de traiter avec la direction actuelle quavec la prcdente. En dautres termes, il apparat clairement que la conception de la conflictualit ne se rduit pas, du point de vue des acteurs, ses formes expressives les plus manifestes. Cela quivaut rappeler quune moindre intensit du recours des pratiques conflictuelles ouvertes ne saurait tre interprte comme une disparition de la perception des conflits qui opposent reprsentants de la direction et du personnel. Au contraire, il apparat trs clairement dans lesquisse de cette monographie que ces deux variables peuvent mme voluer en sens inverse. 9.7 Conclusion : du conflit la ngociation, du conflit la pluralit des conflits Ce constat permet alors dengager notre rflexion dans deux directions. La premire renvoie notre hypothse dune transformation des modes dexpression de la conflictualit au travail dans un contexte, voqu, de dvalorisation de la grve comme instrument de lutte efficace et pertinent. Dans cette perspective, au-del de lattention accorde au renforcement de la prfrence des acteurs syndicaux pour des formes collectives plus douces , il apparat encore plus ncessaire de considrer la pratique de la ngociation comme un mode daffrontement part entire. Loin de limage consensualiste que lon pourrait tre tent de se faire, il convient au contraire de se donner les moyens de reprer lvolution des techniques employes par les reprsentants du personnel pour redployer dans ces arnes institutionnelles leurs stratgies daffrontement avec la direction. La seconde remarque concerne de manire plus pragmatique le questionnaire lui-mme. On a pu tre en particulier surpris, dans la question relative au conflit le plus marquant , par la frquence des conflits extrmement longs, ce qui va en contradiction avec le reste des rsultats obtenus. Notre monographie, avec dautres, vient clairer ce dcalage apparent, en attirant notre attention sur la conception plurielle que peuvent se faire les acteurs interrogs de la notion de conflit, qui dpasse, et de loin, le seul temps et les seules formes daction collective.

10. PROSPECT, LGALIT ORDINAIRE ET CONFLIT JUDICIAIRE EXTRAORDINAIRE Ce terrain sinscrit dans une analyse des processus de judiciarisation des conflits collectifs pour laquelle lenqute REPONSE apparat comme une source bien pauvre. En effet, on ne trouve trace de lexistence de conflits collectifs utilisant le registre du droit ou de laction judiciaire que dans la catgorie fourre-tout des autres formes dans lenqute, aucune question ne portant sur ce registre daction, alors que le thme du droit syndical est voqu et recueille, quant lui, peu de rponses, que ce soit chez les directions ou les reprsentants du personnel (0,7 % des tablissements concerns, dans les deux cas contre 0,3 entre 1996 et 1998 pour les directions). Au sein de la catgorie autres formes ou autres thmes de conflits, 34 reprsentants du personnel voquent ce que nous avons pu coder comme un recours au droit plus ou moins judiciaris ( plainte devant TGI , citation devant tribunal , saisie inspection du travail , droit dalerte , etc.) parmi les 339 reprsentants du personnel ayant prcis une autre forme (soit 1 % des 8,1 % des reprsentants du personnel ayant indiqu une autre forme de conflit collectif parmi celles proposes). Du ct des reprsentants des directions, les chiffres sont encore plus faibles : moins de dix reprsentants de la direction sur 2 900 signalent des actions collectives juridiques ou judiciaires. Est-ce dire quune judiciarisation des conflits nest pas luvre ? Elle est en tout cas nettement relativiser, cest sr, comme le montrent dautres indices ou dautres sources (voir Plisse, 2007 sur ce point). Pour autant, nous avons voulu explorer finement non pas le processus ventuelle de judicia-

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risation, mais ce que faisait le droit au conflit (sinon le conflit au droit) en tudiant spcifiquement une configuration o un tel recours au droit avait t manifestement une forme centrale de la conflictualit. On retrouvait par l en partie certaines recherches un peu anciennes (Soubiran, 1987), mais avec une approche plus monographique et singulire visant tudier, dans un cas prcis, ce que la judiciarisation dun conflit faisait la construction sociale de la lgalit ordinaire dans une entreprise Lanalyse prendra donc la forme dune histoire dans laquelle la dimension temporelle apparat comme une dimension cruciale une dimension en ralit commune tout conflit, judiciaris ou non et jusquici peu analyse. 10.1 Raisons thoriques et contexte empirique dune monographie
Raisonnement thorique et choix du terrain

Avec ce terrain, il sagissait donc de lancer quelques pistes sur la manire dont les conflits et plus particulirement la varit de formes judiciaires ou non quils adoptent constituent des vnements centraux dans la transformation des lgalits ordinaires au travail, illustrant la force simultanment constitutive du droit et les ressources instrumentales quil procure chacun des acteurs. De ce point de vue, ltablissement qui reprsente le contexte au sein duquel cette histoire prend place une entreprise denviron 230 salaris, cre en 1984, spcialise dans la logistique de la relation client et implante une centaine de kilomtres de la rgion parisienne 74 na pas t choisi au hasard. En effet, cest partir des modalits autres formes de conflits quil a t repr, le reprsentant de la direction interrog indiquant : plus de 120 salaris attaquent lentreprise aux prudhommes . Le reprsentant du personnel nindiquait de son ct aucune forme de conflit particulire mais signalait galement, en rponse la question portant sur le nombre de prudhommes, ce mme chiffre impressionnant. Seul un autre tablissement dans la base indiquait un nombre lev de litiges individuels signalant manifestement une forme daction collective, mais avec un nombre moins spectaculaire. Cas extraordinaire, marginal mais rvlateur ? Dans le cadre dune approche socio-juridique sintressant aux phnomnes de juridicisation et de judiciarisation et considrant autant le droit comme un cadre que comme une ressource pour les conflits (voir Plisse, 2007-b), il tait intressant daller y voir de plus prs.
Une enqute de terrain

limage dautres terrains, lors de cette enqute collective sur la conflictualit, le reprsentant de la direction ayant rpondu au questionnaire na pu tre rencontr. Non pas quil ait chang, comme souvent, mais aprs un vritable harclement tlphonique stalant sur plusieurs mois et dbouchant finalement sur la prise dun rendez-vous (aprs quelle ait su que le dlgu syndical ayant rpondu au questionnaire allait tre rencontr), la DRH a finalement annul au dernier moment linterview par tlphone parce quelle entrait en runion avec ce mme dlgu qui venait de me quitter ! Limpossibilit de la contacter, par la suite, na pu alors tre interprte que comme un refus significatif, moins de relations sociales tendues, que de la volont de prserver ces relations dun regard extrieur, dj vcu par lquipe de direction sous la forme inquisitrice du regard syndical apparu en 1998, et surtout de la justice partir de 1999 (convocation la gendarmerie en 1999, visites rcurrentes dun inspecteur du travail puis au tribunal, plusieurs reprises, partir de 2000). Cette volont de rester entre soi, en ce qui concerne lvocation des relations sociales, se retrouve dailleurs chez certains lus du personnel, comme la secrtaire du CE, refusant de communiquer le bilan social de lentreprise et sinterrogeant constamment, lors de lentretien collectif men avec elle et deux autres lus, sur la lgitimit du chercheur et les raisons de son intrt pour des affaires
74 Experte dans les domaines de limpression personnalise, du faonnage et du routage de documents de Gestion, de Presse et de Publicit directe (marketing directe) indique son site internet.

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prives , qui ne regardent que lentreprise . Pourtant syndique la CFDT (en fait pour rester lue au CE), cette ouvrire a mme tmoign de considrations trs anti-syndicales sur le thme, justement, de lextriorit de nature du syndicat et du fait quil se mlait trop souvent daffaires qui ne le regardent pas. Ont ainsi t rencontrs un ensemble dacteurs, principalement du ct des salaris et de leurs reprsentants, qui permettent de reconstituer une histoire fragmente et certainement moins cohrente que le rcit propos par lun de ces principaux protagonistes le dlgu syndical mais que lon espre plurielle et analytiquement intressante pour notre question. Outre ce dlgu syndical, CFDT, trois lus du CE syndiqus sous le mme sigle, et lancienne dlgue CGT, licencie pour inaptitude aprs un grave accident trois ans avant li lincendie de sa maison, un cadre chef datelier a tout de mme pu tre rencontr du ct de la direction. La tonalit de la visite de lensemble de lentreprise, o sa fiert apparaissait clairement dans labondance des explications techniques et des changements dans lorganisation quil a vcus et accompagns depuis son entre dans lentreprise il y a trente ans comme simple balayeur, a contrast avec lentretien qui sen est suivi : l encore, la brivet de ses rponses, et le fait quil ait lud toutes les questions portant sur le climat social, la nature des relations ou la prsence syndicale, ont confirm ce refus de lextrieur qui caractrise manifestement lensemble de lquipe dirigeante. On espre cependant que le rcit qui suit saura tenir compte de la diversit des points de vue pour en constituer une trame cohrente et significative.
Activit et organisation de la production PROSPECT

PROSPECT est une entreprise dont lactivit a progressivement volu vers la logistique et le routage. lorigine, qui date de 1974, la socit avait une activit de transport, dmnagement, emballage industriel, stockage et garde meubles. En difficult, lentreprise, qui comprenait alors environ 80 salaris, est reprise par plusieurs cadres en 1984 : M. L. achte 51 % des actions et devient PDG, une partie des autres fonds provenant dun certain nombre de salaris, souvent cadres issus du rang ou alors en passe de le devenir, comme le chef datelier rencontr. Le nouveau PDG oriente alors lactivit vers de nouveaux crneaux. Quatre types dactivits structurent aujourdhui lorganisation de lentreprise. - Le traitement informatique et la personnalisation de documents ; - Le faonnage (pliage, vignetage, agrafage, dcoupe, fabrication de portfolios, etc.) ; - La mise sous film et sous pli, colisage, stockage, traitement de documents pour lessentiel publicitaires ; - Et le routage et lexpdition de lettres, messages, magazine, catalogues en France et en Europe (avec cellule de contrle de La Poste sur place et sous-traitance appuye sur une flotte de vhicules de gros tonnage). Dans le cadre dune remise jour de son code administratif, lactivit est donc classe en aot 1998 par lInsee comme relevant de la convention collective du routage, une nouvelle convention collective cre en 1991 (plus exactement, il sagit de la convention logistique de publicit directe ). Ce point est essentiel, dans la mesure o cest lInsee qui a indiqu lentreprise quelle devait changer de convention collective, un inspecteur du travail se chargeant de relayer cette demande lentreprise 75 . Et si ce point est aussi essentiel, cest parce quil y a l lun des deux thmes la racine de la cration dune section syndicale et du principal conflit qui agite lentreprise entre 1998 et 2003.

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Beaucoup dentreprises de dmnagements se sont progressivement spcialiss dans cette activit, selon le DS, au cours des annes 1980, do la cration de cette nouvelle branche en 1991.

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Largement automatis, bien que ncessitant le recours un nombre parfois lev dintrimaires (jusqu une centaine) et subissant des variations en volume lies au secteur de la publicit, le process organise lespace de lentreprise en plusieurs services : ladministration et la direction sont ltage du premier btiment, tous les autres nayant pas dtage, lexception du principal dentre eux o vient dtre installe une coursive et des bureaux pour lencadrement. Les btiments de production sont rpartis en deux ateliers (lun manuel , employant entre 20 et 40 salaris, et lautre machine regroupant quotidiennement une centaine de salaris en deux quipes) et quelques annexes (lieux de stockage, quais de chargement et dchargement, ancienne salle des casiers o tait effectu le tri manuel des lettres et colis avant linnovation qua reprsent la lecture optique des adresses et des noms). 10.2 Organisation des relations et lgalit ordinaire prospect avant 1998
Du ct de la direction

PROSPECT, la direction et la gestion des RH est familiale, ce qui se voit dans lorganigramme : lancien PDG, qui avait repris lentreprise en 1984, toujours principal actionnaire, a 74 ans et se rend encore plusieurs fois par semaine dans lentreprise. Cest son fils, qui a commenc comme transporteur (chauffeur) puis a t PDG dune autre entreprise, qui dirige aujourdhui la socit, aid de sa femme (secrtaire de direction), mais aussi de son neveu (lautre chef datelier), de son fils et dune belle sur. Beaucoup de salaris ont galement un ou plusieurs membres de leur famille dans lentreprise : la fille du DS y a travaill, lex-dlgue CGT y a rencontr son mari (divorce depuis), la secrtaire du CE et un lu CE membre du CHSCT ont leurs surs qui y travaillent, parfois depuis 30 ans. La DRH, une femme denviron 35 ans, diplme, pas de la famille, est arrive en 2001, succdant une autre femme dun profil similaire qui est reste une petite anne, elle-mme prenant la suite dune DRH reste plus longtemps mais licencie finalement pour malversations et sous pression des salaris qui sorganisaient ce moment-l syndicalement De fait, les jeunes DRH recrutes ensuite (la premire semblant ne pas tenir face lambiance, la pression et la conflictualit qui culmine en 2000) ont dabord comme tche de remettre de lordre dans la gestion des payes, afin que cessent les rcriminations trs rgulires des salaris. Le DS : Me R. [la DRH actuelle] est arrive en 2001, elle est jeune, elle a fait de tudes en RH, elle est diplme, cela na rien voir avec avant. Il faut dire quavant 2001, on tait encore au chque la fin du mois pour notre paye ! Elle a install le prlvement, et cela change les choses, je vous le dis ! . Il reste que la DRH qui a refus de me rencontrer a manifestement une fonction surtout technique (gestion de paye, aspects juridiques, suivi des droulements de carrire en matire de rmunration) mais peu dcisionnelle, lautorit semblant tre largement personnalise autour de la figure du PDG et de son pre, voire des chefs datelier, anciens cadres ou amis de la famille dirigeante.
1974-1998 : un CE patates

Jusquen 1998, aucun syndicat na pntr lentreprise. Il y a eu des essais pourtant, mais ils se sont solds par le licenciement des salaris impliqus. Le PDG le disait de toute faon : le jour o il y a des syndicats ici, je ferme , ont rapport le DS et une lue. La gestion tait trs paternaliste, avec ses deux faces : le dirigeant la retraite est ainsi appel Jojo , son fils par son prnom et les acteurs (les plus anciens, ceux que nous avons rencontrs) disent bien quon se tutoie. Lex-dlgue CGT, entre dans lentreprise en 1992 comme intrimaire, sest faite prte de largent par le Jojo en question quelque temps aprs son embauche permanente, aprs un an et demi dintrim puis un an de CDD. Elle voque cette priode du dbut des annes 1990 comme une priode o ctait bien. Il y avait beaucoup dintrim, des jeunes, on pouvait faire beaucoup dheures supplmentaires il y avait pas encore dquipe de nuit et je travaillais tous les samedis possibles, c'est--dire presque toute lanne. On tait peu prs bien pay, ctait le Smic mais on lamliorait par des primes de rendement lpoque. Non ctait bien, ctait familial . 162

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Les relations professionnelles sont formalises par un CE qui ne soccupent que des uvres sociales (cadeaux de nol, bons divers), un CE patate , selon lexpression du DS, dans lequel pourtant divers salaris ont tent de sinvestir, pour tenter de changer un peu les choses. Cela a t le cas du DS lui-mme, lu entre 1989 et 1995 ; de lex-DS CGT qui sest prsente en 1997 sans tiquette, mais qui na pas t lue dun petit rien ; de llu CE et CHSCT qui sest fait lire en 2003 sur liste syndicale enfin, et qui avait t lu une premire fois au CE une dizaine dannes auparavant en candidat libre, poste dont il avait rapidement dmissionn, dgot par les pratiques des autres reprsentants et linutilit de linstitution.
1989-1998 : pourrissement de la situation et mrissement dun conducteur de ligne

On se basera ici principalement sur le rcit du DS, bien quon peut remarquer une certain biais biographique, sinon hroque qui lui a fait minimiser le rle de certains militants (surtout durant les annes 1999-2002), et qui sest rvl un personnage un peu plus fragile que ce quil prsente (lorsquon entend les autres lues). Cependant, il est certain que cest bien lui qui a initi la section syndicale et quil ne la pas fait non plus soudainement. M. VH a 43 ans. Titulaire dun BEP-CAP lectromcanicien, il a rat un bac F3 puis a trouv du travail. Venant dE. ( environ 80 km), il y travaillait dans une entreprise de routage quil a quitte en 1987, attir par le pre [le PDG, quil appelle aussi Jojo] qui cherchait des conducteurs [de ligne] et ma propos 1 000 francs de plus par mois . Il a fait les trajets pendant un an, puis a fait construire une vingtaine de kilomtres de son entreprise actuelle. Il est mari avec une femme qui ne travaille plus, ayant des problmes de sant quil relie des conditions de travail trs dures subies dans la mtallurgie dans les annes 1970. Il a deux filles de 24 et 17 ans, et lane a travaill chez PROSPECT plusieurs mois en intrim ou CDD avant 1998. Il dit tre un bon ouvrier, la direction nayant jamais trouv quoique ce soit lui reprocher. Non syndiqu ( je nen avais pas envie et puis je navais pas de problme ), bien que marqu par un grand pre CGTiste lui racontant 36 et les annes daprs-guerre, il dclare au dbut de lentretien, que ds 1989-1990, il a rencontr une entreprise o rgnait un tyrannisme, presque, de certains responsables qui harcelaient certains salaris . Il se prsente et se fait lire sans tiquette au CE en 1989 : ce CE tait la botte du patron et mme si je ntais pas syndiqu, je souhaitais remettre un peu dordre social dans cette entreprise . Les problmes taient nombreux : il ny avait aucun avantage lpoque, ctait un pur CE patates, et mon objectif tait quon soit pay en heures supp., parce quon faisait une heure pour une heure, il ny avait aucune majoration, pas de repos compensateur. Sans parler des conditions de travail et ce problme de relations avec la hirarchie . M. VH se dit alors seul au CE souhaiter amliorer les choses. Il sappuie ds ce moment-l sur un inspecteur du travail en particulier, utilisant un moyen daction quil ne dlaissera plus ensuite : ma premire dmarche, cela a donn lieu une mise en demeure, des menaces de PV et mme un PV de cet inspecteur. Jai eu une pression trs forte du pre cette poque-l. Jtais quasiment tout seul, tout le monde avait peur, il y avait des reprsailles. Moi jai eu des menaces, oui et on ma mis au placard pendant six mois, dans un poste tout seul, oui, ctait li la dlgation cest sr. Ctait les chefs datelier qui dcidaient pour les DP pour savoir quand ils devaient prendre leurs heures ! . Il ne stend cependant pas plus sur les six annes quil a passes comme lu du CE, rlu trois reprises au second tour. En effet, en 1995, jai laiss tomber : je me suis remis sur mon poste et je nai plus rien fait pendant trois ans. Linspecteur ma relanc quelques fois, il est venu faire quelques contrles, mais javais dcid de me protger un peu, et de ne plus rien faire . Mais la situation se dgradait : il y avait des problmes sur les maladies, les congs pays, des erreurs, tous les mois, sur les salaires, il faut dire que la DRH tait vraiment incomptente et quelle piquait dans la caisse. Le patron faisait trop confiance des incomptents, voil ce qui se passait . Selon lex-DS CGT, cest la venue dune DRH en 1995-1996 qui a tout dclench. Elle faisait ce quelle voulait et il y avait des problmes permanents avec la paye. Il fallait aller rectifier

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trs souvent. Et en mme temps, ctait impossible daller la voir, elle avait install un barrage autour delle . De fait, PROSPECT avait vraiment une mauvaise rputation dans les annes 1990 et puis les 35 heures approchaient et il y avait un changement de convention collective prvu (le DS), suite une demande de lInsee en 1997 que linspecteur du travail, suivant toujours dassez prs cette entreprise apparemment, relayait. Au-del de ces deux thmes, qui vont occuper les acteurs dans les annes qui suivent, et vont contribuer cristalliser laction collective, il ne faut donc pas oublier le fond quotidien, qui semble stre dgrad partir de 1995-1996 : lambiance, larbitraire , le manque de respect des gens, labsence de reconnaissance ou davantages . En 1996, ils payaient que sept jours fris seulement ! Et la RH a fait beaucoup de mal, elle tait pro-patron et il y avait beaucoup de choses illgales , explique la secrtaire du CE.
Juin 1998avril 1999 : la cration dune section syndicale

Il fallait donc re-dmarrer, mais autrement , en conclut rtrospectivement M. VH, en crant un syndicat dentreprise . Bien quil dise spontanment tre all directement voir la CFDT, en ralit, M. VH se rend dabord lUD CGT, mais il ny est pas bien accueilli. Avec eux, ctait tout de suite, on casse, on organise une grve. Moi je suis pour ngocier avant, je suis pour la discussion, toujours. Alors cest lUD CFDT de C. [ville de rattachement de linspecteur du travail] que je me suis adress et quon ma expliqu comment on montait un syndicat. () Cest trs simple, il faut trouver quatre personnes pour monter une section, cest tout, et je les ai trouves, puis je me suis fait dsigner DS et lemployeur a un dlai pour contester. Mais ici, il na pas contest . Juridiquement sentend. En effet, M. VH, lorsquil se fait dsigner DS en juin 1998, est immdiatement convoqu dans le bureau du fils du patron : sil y a un syndicat ici, tout le monde dehors, disait le pre. Il tait furieux, je me suis fait sacrment engueul ! Mais pourquoi, je lui ai demand ? Tu ne te rends pas compte, un syndicat, cest des gens extrieurs, qui nont rien faire ici, quils mont rpondu. Mais il y a le changement de convention collective, les 35 heures, il fallait ngocier. Mais pour eux, ngocier, cela ne sert rien. Cest ce quils disaient, textuellement, hein ! En fait, ils avaient peur de lextrieur et, selon eux, ctait pas bon pour limage de marque de lentreprise. Et puis, ils avaient peut-tre peur quon dcouvre des choses par rapport aux comptes 76 . La cration de la section se fait cependant en deux temps : en effet, M. VH a un accident de voiture pendant lt et il est arrt trois mois. Que font et deviennent les trois autres personnes, avec qui il a lanc le syndicat pendant ce temps ? Mystre. En tout cas, cest en dcembre 1998 que la section se lance, que la prsence syndicale se manifeste et que les premiers conflits samorcent En deux mois, dbut 1999, on avait 36 adhrents. En avril, aux lections, on prend le pouvoir : on est lu 98 % et on a toute la confiance du personnel . La lgalit ordinaire des relations de travail sest ainsi considrablement transforme avec lapparition dun collectif autonome, distinct de celui cr par lorganisation du travail et les relations paternalistes instaures par lemployeur 77 . 10.3 La cration de ressources militantes : une affaire de droit ? Cette phase de juridicisation des relations sociales aprs tout, le syndicat nest-il pas cr juridiquement par la dsignation dun dlgu syndical, comme la expliqu le DS ? est cependant encore bien fragile. Comme nous avons essay de le montrer par ailleurs dans le rapport (chapitre 2, chapitre 4), lessentiel nest pas en effet la seule prsence dinstitutions reprsentatives ou de sections syndicales pour que sexpriment collectivement les salaris. Il faut aussi quun vritable tra76 77

Allusion ici aux dtournements de lancienne DRH, sous-entendus par le dlgu syndical et les autres lus interviewes.

Cf. Coutrot (1998) et Brochard (2005) sur limportance de tel collectif autonome dans le cours des relations professionnelles au sein des tablissements.

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vail dorganisation et de construction de ces revendications soit mis en place pour que cette formalisation prenne sur la situation, pse sur les relations sociales, et existe comme rfrence pratique pour les interactions entre employeurs et salaris. De ce point, une premire tape passe par la possibilit pratique dutiliser le cadre syndical en en faisant reconnatre la lgitimit par la direction. Or, PROSPECT, cest par un usage du droit une judiciarisation et plus seulement une juridicisation de laction que se droule cette reconnaissance.
Une premire tape : faire reconnatre la prsence syndicale et ses prrogatives

En effet, si la dsignation du DS nest pas conteste juridiquement par lemployeur, on a vu quelle tait trs mal accueillie par ce dernier. M.VH a cependant un pass dans lentreprise, y compris comme reprsentant du personnel. Et il devient ds lors compliqu de sen sparer, une fois dsign DS. Pourquoi, cependant, na-t-il pas t licenci entre 1989 et 1995, lorsquil ntait qulu au CE, si liminer les lments perturbateurs (qui souhaitaient implanter une section syndicale, appelaient linspecteur du travail, etc.) tait manifestement dans la politique de la maison ? Car il savait que ctait les prudhommes derrire immdiatement , rpond M. VH, qui peut en outre se prvaloir de lappui constant et de ses relations troites avec linspecteur du travail qui suit PROSPECT. Peuttre galement, M. VH exagre un peu sa position revendicative et quil na pas t si gnant pour la direction pendant ces six annes En tout cas, une fois dsign, le DS commence par vouloir se former : Albert, il sest beaucoup form pendant ces deux annes , confirme une lue du CE. Lui-mme insiste sur tous les stages syndicaux, notamment juridiques, quil suit. Consquence : le DS rencontre trs rapidement de nombreuses pratiques quil qualifie dentraves de la part de lencadrement, limage de celle quil avait rencontr comme lu du CE. Il ne parvient pas, en particulier, prendre ses heures de dlgation quand il le souhaite. Le rcit quil fait de son action est ici difiant pour comprendre les modes daction utilises et leur contexte : Dbut 1999, le climat tait vraiment trs mauvais. Je disais : tel jour, je ne serais pas l. Jtais conducteur de machine et il y avait un remplaant pour tout latelier ce moment l et cest arriv que la personne ne soit pas l. Le chef datelier me disait alors : il est pas l, tu prends tes heures un autre moment. La premire fois, jaccepte, je dplace mes heures, je dis daccord, il faut quon garde de bonnes relations de travail, mais je lui montre quand mme larticle du Code du travail qui indique que mes heures, je les prends quand je veux. La deuxime fois, quinze jours aprs, il me redit la mme chose, et me balance mon bon de sortie la figure. Je lui rappelle de nouveau le Code du travail et lui dis que je partirais le jour dit en dlgation. Mais au troisime bon, il me la carrment dchir, en me disant tu memmerdes la fin . Alors l, jai immdiatement appel linspecteur du travail en lui demandant de venir le lendemain. Il a dress un PV directement. Et entre temps, le soir, je suis all porter plainte, pour que a sarrte tout de suite. Jai crit au procureur et je suis all porter plainte la gendarmerie. Et les gendarmes ont suivi. Ils ont t convoqus tous les uns aprs les autres, le patron, la DRH, le chef datelier, ils ont t entendus chez les gendarmes dans les jours qui ont suivi. a leur a fait drle ! Bon, ensuite, je suis retourn la gendarmerie et jai retir ma plainte. Mais cela a t un tournant, avant tout le reste, a a t un lment dclencheur, oui, car aprs je nai plus t emmerd comme a.
Les conditions constitutives dun usage stratgique et individuel du droit

Ce rcit, bien que reconstruit, montre un usage stratgique du droit qui modifie radicalement le rapport de force. Plusieurs conditions sont cependant absolument ncessaires pour que le recours au droit soit efficace : Tout dabord, le fait que le DS nest pas seul : il a mont une section syndicale, fait des dmarches pour syndiquer des salaris, prpare des lections qui sont prvues dans quelques mois. En outre, il peut sappuyer sur une structure extrieure lentreprise lUD CFDT qui la nomm DS , qui

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prolonge lappui constant de linspecteur du travail, autre ressource externe possdant elle-mme des ressources juridiques. Celles-ci sont mobilises dailleurs trs rapidement : ds le lendemain, linspecteur vient constater le dlit dentrave et dresse un PV. Seconde condition : le climat social, lambiance, lensemble de ces petits conflits entre salaris et hirarchie, qui contribuent alimenter un mcontentement de moins en moins diffus et de plus en plus direct, mais aussi un conflit prcis, salarial qui apparat aux yeux de tous avec la paye de janvier 1999. Cest la conjonction de ces deux problmes qui semble cristalliser le mcontentement et permettre au nouveau dlgu syndical ce passage, assez radical, laction (ici judiciaire). En effet, fin 1998, le tout nouveau DS prvient la direction que le changement (impos) de convention collective ne doit pas se traduire par la fin dune prime danciennet prsente dans lancienne mais inexistante dans la nouvelle. Lemployeur nen tient pas compte et, au 1er janvier 1999, il envoie une lettre tous les salaris les prvenant du changement de convention collective. En termes salariaux, cette modification se traduit par lincorporation dans le salaire brut de la prime danciennet et une perte de salaire qui a pu aller jusqu 5 % pour certains. 130 salaris sont concerns au moins. La nouveaut ici, cest quun collectif est concern par ces transformations salariales, et pas seulement quelques personnes qui reoivent, ou non, de manire arbitraire, telle ou telle prime, sanctions, rprimandes. Une troisime condition, la plus surprenante et inattendue finalement, est galement indispensable pour la russite de cette action judiciaire : cest le fait que la gendarmerie et le procureur suivent la plainte. Face aux nombreux constats en matire de dsintrts des parquets concernant les infractions au droit du travail, comment se fait-il quils aient auditionns les membres de la direction ? Jai pos la question au DS, en faisant remarquer que ce devait tre assez rare et il na pas eu de rponse, restant en quelque sorte devant le droit ici, comme sil avait suffi quil actionne bon escient linstitution judiciaire, via cette plainte, pour quelle intervienne. Enfin, on peut ajouter une quatrime condition, qui vise expliquer pourquoi le DS utilise ce moyen daction appel linspection du travail et surtout plainte la gendarmerie plutt quun autre (collectivisation du problme, dbrayage, ptition, plainte auprs de la direction), en notant la fois la socialisation juridique antrieure du DS et le contexte, fait de ses expriences passes de reprsentant du personnel empch, mais soutenu par un inspecteur du travail, et de la situation trs tendue qui rgne avec la direction et lencadrement intermdiaire. Comment se fait-il que vous ayez recouru au droit comme a, directement ?, lui demandais-je aprs un premier rcit de sa prise de fonction comme DS o il insiste sur les entraves quil rencontre, la plainte quil dpose et laide de linspecteur, qui lui ont permis de faire que maintenant quil y a un syndicat, cest moi qui choisis les heures de dlgation . Et bien, je me suis toujours appuy sur le Code du travail dans mes fonctions et en fait, le droit, jai toujours aim a , rpond-t-il. Javais une tante qui tait clerc de notaire, alors jai baign dedans depuis tout petit et a 6-7 ans jaimais bien lire le Code civil chez elle. Et puis javais un grand-pre qui avait fait 36 et qui me racontait la priode de laprs-guerre aussi, enfin, ctait dj dans la famille. Pour autant, au final, cet appui sur le droit, et cet encadrement juridique des actions dont il tmoigne avec force dans son rcit de ses dbuts comme DS, il ne doit pas tre le seul le partager. Ce qui est plus remarquable, peut-tre, cest plutt quil y a recouru avec culot (plainte la gendarmerie) et surtout quil a persist dans cet usage offensif du droit. 10.4 Un usage offensif du droit qui persiste et se collectivise (2000-mai 2003) Deux lments valident cette hypothse : tout dabord, le rcit de cette priode par lex-DS CGT, alors la CFDT et parmi les premires syndiques ; ensuite et surtout, le rcit du principal conflit qui a oppos la section syndicale et les salaris dun ct et lemployeur de lautre, entre 1999 et 2003.

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Le rcit de Me N. confirme en effet plusieurs points. Tout dabord, la prsence de linspecteur, qui est lorigine de son embauche. Intrimaire pendant un an et demi, Me N. est en effet embauche en mme temps que sept autres intrimaires grce lintervention dun inspecteur du travail (il sagit cependant dun autre que celui qua cit M. VH). Elle le sait car il a d tout particulirement insister pour son cas, en raison de son poids. Malgr lappui de deux responsables, ses 150 kg posaient problme et faisaient lobjet de pratiques discriminatoires qui nont pas rsist linsistance de linspecteur. Bref, le droit dtat et ses reprsentants qui suivent manifestement cette entreprise de prs Deuxime lment montrant cette prsence quotidienne du droit qui ne se limite pas aux comptences et au culot du dlgu syndical : le rcit, par cette ex-dlgue, de la manire dont la syndicalisation stend autour du noyau de cinq-six militants soutenant la dmarche de M. VH. Elle y insiste en effet plusieurs reprises sur les difficults que ces militants rencontrent face aux pratiques de la direction (affectation des postes difficiles ou isols, erreurs frquentes sur les paies, les heures, autoritarisme des chefs, etc.) et leur usage rcurrent des textes pour les contrer. Cette mme salarie, alors simple agente dexcution dorigine populaire, une fois syndique puis fondatrice dune section CGT, en 2000, la suite de dissensions avec certains membres de la CFDT, tiendra mme des permanences juridiques pour son Union locale entre 2001 et 2003. Plus dune anne de gurilla quotidienne, largement appuye sur un rappel des textes et les visites de linspecteur du travail, est donc encore ncessaire aprs le coup dclat judiciaire du dlgu dbut 1999. Si elle se termine par la stabilisation et la reconnaissance de la section syndicale par lemployeur, celui-ci reste sourd aux demandes syndicales concernant lintgration de la prime danciennet faisant suite au changement de convention collective. Aprs plus dune anne de demande de ngociation, une action judiciaire en bonne et due forme est donc lance par le dlgu syndical CFDT et dix autres militants en mai 2000. Cest donc une avant-garde syndique qui porte plainte aux prudhommes, aide dune jeune avocate travaillant avec la CFDT. Tmoignant dun rapport devant le droit , ce groupe dacteurs a dcid de jouer avec le droit pour faire avancer ce dossier. Autrement dit, dune lgalit largement domine par lemployeur, puis transforme par lapparition dun collectif autonome trouvant sa force grce un appui sur lextrieur et un extrieur largement mobilis dun point de vue juridique (inspecteur du travail, union locale CFDT) mais restant devant le droit , cest en sappuyant sur le droit comme une ressource et en jouant avec , que ces militants cherchent instaurer une lgalit plus conforme au droit des textes et au respect des salaris. Cette volution des rapports juridiques ordinaires consacre une conception du droit comme arne nouvelle o dplacer la lutte quotidienne quaffrontent ces militants et o activer des ressources particulires (les comptences et la fougue dune jeune avocate, les textes connatre et faire respecter). Le droit est donc moins conu comme un seul cadre, une sphre transcendante coupe de leurs ralits de travail et active par dautres (un procureur, des gendarmes, une confdration qui nomme un dlgu syndical et fait exister juridiquement une section syndicale) et cest un usage bien plus offensif qui se donne voir dans cette premire action judiciaire. Car celle-ci stend mesure que de premires victoires sont obtenues : aprs un premier jugement donnant raison aux plaignants par le tribunal des prudhommes en septembre 2001, les syndiqus, galement plus nombreux, gnralisent le conflit judiciaire. Tous les salaris concerns ou presque acceptent alors de monter un dossier prudhomal (toujours individuel), avec laide de la section syndicale : 115 nouveaux salaris (sur environ 130 concerns, puisque seuls les salaris ayant une certaine anciennet avaient vu un changement dans leurs salaires) portent ainsi plainte dbut 2003, aprs confirmation du jugement en appel fin 2002.
JP : Comment vous avez fait pour que les 115 vous suivent parce que onze syndiqus je comprends bien mais VH (le dlgu syndical CFDT) : Mais par tracts, par ptition, par cest votre droit, cest votre d, il vous doit a, il vous a truands de cinq ans (enfin trois ans, quatre ans lpoque), il faut rcuprer votre pognon, cest vous, cest . Ils nous ont fait confiance, compltement mme. On a eu une confiance totale des gens. JP : Et les 115, vous les avez aids matriellement ? Je veux dire, vous avez fourni les dossiers ?

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VH : Oui effectivement. Je les ai aids remplir leur dossier. () JP : Cest trs rare en fait quil y ait des procdures collectives aux prudhommes. VH : Ben disons que oui, les gens ont trs vite suivi individuellement pour rcuprer leur argent quoi et cest l quil a sorti son protocole daccord parce quil en a eu gros sur la patate, 115 salaris quand mme.

Laffaire se termine donc en mai 2003 par un protocole daccord sign par le dlgu syndical et la direction, qui rgularise immdiatement tous les salaris concerns, avec bien sr rtablissement de tous les bulletins de salaires depuis lpoque. Donc boulot considrable de la direction et on signe le protocole avec les avocats et moi-mme (le dlgu CFDT). Comme le montre la mention quasi systmatique, dans les propos du dlgu syndical, des avocats dans cette histoire, on peut sinterroger sur la dpossession possible de laffaire par les acteurs internes de lentreprise au profit des professionnels du droit. Sans aborder ici cette problmatique, explore en France par Soubiran (1987) dans son tude de 161 litiges dans lautomobile entre 1975 et 1982 et, plus directement encore par McCann (1994) propos des luttes pour lgalit salariale entre hommes et femmes aux tats-Unis dans les annes 1970 et 1980, on peut noter quel point la judiciarisation dun conflit et sa transformation en litige comporte des risques : dpossession de la matrise du conflit ; transformation de son sens dans les catgories juridiques (lorsque par exemple, comme souvent, ce sont des points de procdure qui sont appels alors que cest sur le fond que les acteurs sopposent) ; dsynchronisation quasi systmatique entre temps du conflit et temps du litige, impliquant des dcalages, non pertinences, reconfigurations du sens des actions passes et prsentes des uns et des autres, etc. Dans le cas de PROSPECT, la satisfaction est totale pour reprendre la catgorie du questionnaire portant sur le conflit le plus marquant, que le dlgu a repr par la forme ptition . Et si labsence de rfrence une action judiciaire collective, dans le questionnaire, est tonnante, la judiciarisation est patente dans le droulement de ce conflit comme le montre le fait que le dlgu sest mme interrog sur lopportunit de refuser le protocole daccord et daller, son initiative, en cassation, malgr un jugement favorable :
[Aprs confirmation en appel], je lui ai dis [au patron] : a ne membte pas daller en Cassation . Mais il a propos un protocole daccord amiable. Il tait temps, mme si, au dbut je nai pas accept. Je me suis dit, a fait dj deux ans, je naccepte pas, je vais en Cassation. JP : Mais pourquoi vous vouliez aller en Cassation ? VH : Parce que ! Pour pouvoir en mettre plein la tte jusquau bout. Je voulais en mettre une petite couche encore et que la Cour de Cassation nous confirme dfinitivement. Et puis, on a discut beaucoup entre membres de la CFDT et avec lavocate et on sest dit quon allait voir ce quil propose. Et le protocole daccord arrive, et il proposait de rgulariser tout le monde, alors on a accept .

La transformation est donc totale, dun salari ex-lu du CE hsitant, restant devant le droit , sappuyant frquemment sur un inspecteur du travail sourcilleux puis une avocate faisant ses preuves avec ce dossier, au militant syndical aguerri, ayant une connaissance fine du droit et lui-mme juge prudhomal depuis les lections de 2002, jouant avec le droit comme une ressource essentielle pour lgaliser les pratiques au sein de son entreprise et dvelopper les droits des salaris au sein de la branche. Cette transformation hroque sinscrit cependant dans une reconstruction autobiographique nchappant pas aux biais de la mise en cohrence rtrospective. Elle na en ralit pu se drouler que dans un contexte collectif qui a lui-mme considrablement volu, comme lont montr les autres entretiens mens et loccurrence dune grve, peut-tre aussi importante que ces actions judiciaires dans la transformation de la lgalit quotidienne dans lentreprise. 10.5 Entre-temps : la grve ou le poids des ressources collectives comme condition de la judiciarisation (mars 2000) En effet, bien quil lait voqu confusment, le dlgu CFDT a peu dvelopp un autre pisode fondamental pour comprendre la manire dont voluent les relations sociales au sein de PROSPECT : le droulement dune grve avec occupation des locaux, pendant deux jours, au mo168

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ment des ngociations sur les 35 heures, en fvrier 2000. Si on a vu que le dlgu recourait dj au droit avant ne serait-ce quen crant une section syndicale, en appelant frquemment linspecteur du travail ou en portant plainte cest sans doute la suite de cet pisode que lefficace collective du droit prend en ralit toute sa force. Car cest bien durant ces quelques jours que se coagule un collectif de travail qui, en se construisant dans lpreuve de force, gagne une autonomie qui sera lune des conditions de possibilit du recours linstitution judiciaire.
Le rcit de la grve

Les ngociations sur les 35 heures dbutent en septembre 1999, lemployeur tant tenu dy passer en janvier suivant et, sil souhaite bnficier des aides de ltat, de signer un accord avec le syndicat CFDT. Encore dans une phase o la reconnaissance du fait syndical ne va pas de soi, les runions se passent trs mal : ctait une vraie catastrophe. Dsaccord total sur tout. () Suppression de primes, de temps de pause, des ngociations qui ont dur parfois huit heures, jusqu trois heures du matin une fois ! On en est sorti compltement fatigu, marreet rien ! Rien au bout, aucune avance, le pre et le fils, cest--dire les actionnaires, qui voulaient diminuer le cot de tout (le dlgu CFDT). Le retour aux salaris, dans le cadre de runions ouvertes, aboutit une colre grandissante et partage. Dautant que lquipe syndicale sest toffe de deux manires depuis sa cration : par larrive la CFDT dun couple aguerri aux tches militantes (les G.), fin 1999, la suite du rachat dune petite entreprise par la direction et lintgration de ses salaris dans PROSPECT ; mais aussi, au cours de ces ngociations, par la cration dune section CGT, suite des dsaccords de personnes entre une lue CFDT au CE et une jeune militante remuante qui a adhr quelques mois plus tt. Signe objectif que la tension tait en train de monter, la cration de ce nouveau syndicat se fait sur des bases conflictuelles explicites comme en tmoigne cette militante, dsigne dlgue syndicale CGT : a a t laffaire dune journe, je me suis engueul encore une fois avec elle, je suis alle voir Albert [le dlgu CFDT] qui lui a encore donn raison, alors je lui ai dit : je men vais, et jai claqu la porte. Le lendemain, jappelais la CGT, mais ils taient pas disponibles, ils taient en ngociation la SNCF, alors cela sest fait que par tlphone, mme si je lui ai dit : nous, la semaine prochaine on est en grve ! Et la CFDT, ctait pareil, personne nest venu pendant la grve, on sest fait aider, mais que par tlphone . Si, comme le raconte cette mme ex-dlgue CGT, la grve na pas t trop prpare il ny a pas eu de tracts, dappels ou de menaces la grve par exemple elle tait donc dans lair du temps et la plupart des acteurs disent lavoir senti venir. Elle na pas t trop prpare, mais on en a discut en salle de pause plusieurs reprises. Et l, on voulait vraiment la faire et cest ce moment que les G. [le couple voqu prcdemment] ont dit, vous voulez vraiment faire grve ? et donc on est tous rests en salle de pause et on a fait la grve et cest tout . De fait, le rle de ce couple de militants, des grandes gueules qui ont quitt lentreprise deux ans aprs et que je nai pu rencontrer, a manifestement t important lors du dclenchement du conflit, pour lequel, quant lui, le dlgu syndical CFDT na jamais t trs chaud. Mais il a suivi et contribu au mouvement ils taient tous en colre, il fallait sauter sur loccasion. On a senti quelle tait prte , raconte lex-dlgue CGT , y compris lorsque, trs rapidement, le conflit se radicalise. En effet, la direction sous-traite immdiatement le travail en souffrance. Les salaris en grve lquipe de laprs-midi a pris le relais de celle du matin qui a dclench larrt de travail dcident alors de bloquer les camions. Plus personne nentrait et plus personne ne sortait, et on tait l pour surveiller si ils nallaient pas enlever les machines ailleurs. Parce quil aurait trs bien pu faire a pendant la nuit, il tait tellement remont donc on est rest sur place. Il nous a mme menacs dappeler les chiens pour nous bouffer. Donc on est pas sortis de la cour de lentreprise, on est rests au CE, on a dormi, cinq ou six, on a camp l-bas, au CE (le dlgu syndical CFDT). Lpreuve de force est directe, mme si, une nouvelle fois, le droit est convoqu, comme le raconte lex-dlgue CGT :

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Le lendemain, un huissier est venu et un avocat, et moi qui faisais du syndicat depuis si peu de temps, et bien l je ne savais pas ce que javais le droit de faire ou non, rien du tout. Parce quon prenait des risques. Albert (le dlgu CFDT) et moi [nomme dlgue syndicale moins dune semaine avant], on savait ce quon faisait mais eux ils prenaient des risques. Les DP et lus au CE aussi, ils risquaient gros. Ils auraient pu finir avec les menottes, au tribunal si le patron avait voulu continuer. JP : Mais on a le droit de faire grve quand mme. N : Mais on a pas le droit de bloquer les camions, des commandes de clients, plein de choses comme a. Et bon, quelques-uns taient au courant dun truc, que lon avait le droit de faire ou pas. a on a le droit. Oui jai eu le renseignement, non on a pas le droit. Il faut quon fasse gaffe, quon le fasse dans telles conditions parce que sinon on risque a . JP : Lhuissier, a ne vous a pas fait reculer ? N : Non, a non. Jai dit cest pas grave . Si on leur montre quon a peur et justement on est tellement nombreux quon sest sentis forts je crois. Non, ctait pas grave. JP : Quest-ce qui fait quils ont lch le lendemain, alors ? N : On a continu. JP : Parce quils auraient pu justement puisque a t constat. N : Oui mais tout naurait pas pu partir de toute faon, dune manire comme dune autre. JP : Cest les clients en fait qui N : Les pnalits de retard, les chiffres. a a fait du mal notre grve, dune journe et une matine. Et on sinstallait dans la dure, il la vu, on avait commenc ds le jeudi soir faire des quipes pour faire a le week-end .

La grve se termine donc ds le lendemain midi, avec la reprise des ngociations et la reprise du travail, ds laprs-midi, de quelques salaris, puis de tous le lundi suivant. Les ngociations vont alors trs vite, car, ils lchent tout, ils nous redonnent tout : prime dquipe, prime de prsence, conservation du treizime moisils lchent tout. () Donc on a affin le protocole et on a fait laccord en prsence de gens spcialiss, des avocats spcialiss, parce queux aussi, oui, ils taient quips (le dlgu CFDT). Laccord est sign en mars 2000, quelques semaines aprs la grve et les relations sociales changent considrablement : depuis six ans, laccord RTT de PROSPECT marche et entre les deux, il y a eu promesse aux salaris dtablir un accord dintressement, promesse dtablir aussi des chques-vacances, promesse dtablir plein de choses, et tout est tenu ou en voie de ltre. Laccord dintressement a t sign avec la CGT par exemple. Alors, finalement, en 2000, cest un changement considrable de la position de lentreprise : on pouvait enfin commencer discuter (le dlgu CFDT). En somme, cest une lgalisation des relations sociales qui se produit et qui transforme du tout au tout la lgalit ordinaire en vigueur dans lentreprise : il y a eu une remise en question de la direction, du fils du PDG lui-mme, qui a pris conscience que quelque part sil voulait que sa bote marche, il fallait une entente entre nous, avec les institutions reprsentatives du personnel, et puis quon puisse construire les choses ensemble pour pouvoir amliorer effectivement la vie des salaris dans lentreprise (idem). Si lex-dlgue CGT est moins anglique ou optimiste, et tmoigne dune approche plus conflictualiste, elle fait aussi tat dun changement de tonalit des relations, un dclic total qui ne concerne pas, cependant, le litige qui va opposer les syndiqus, puis la majorit des salaris, la direction autour du changement de convention collective (cf. supra).
La construction dun collectif finalement fragile

Sans dvelopper outre mesure lanalyse de la grve, on peut noter que la dimension collective la construction dun collectif conscient de lui-mme et de sa force collective apparat comme un lment essentiel de son efficacit et de sa rsistance aux pressions, y compris juridiques ou judiciaires, que la direction fait peser sur les grvistes. Si ce rcit narrive pourtant quaprs celui du

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conflit judiciaire alors quil le prcde chronologiquement, du moins en termes institutionnels (les onze syndiqus ne vont aux prudhommes quen mai 2000) cest pour plusieurs raisons. Dabord parce que cest en se centrant sur le conflit judiciaire que jai choisi ltablissement ; ensuite parce que les protagonistes et surtout le dlgu CFDT (lex-dlgue CGT voquera plus succinctement le conflit prudhomal, mme si cest aussi parce quelle savait que jen avais dj largement entendu parler) ont mis en avant ce conflit, mme si jai cherch ne pas les orienter vers un rcit de ce seul conflit 78 . Enfin, il est clair que lidentification du problme, la dsignation dun responsable et la construction de revendications en termes juridiques bref, le processus de transformation du conflit en litige tait dj largement entam avant cette grve. Pour autant, cest bien lentrelacement de ces deux conflits somme toute juridiques, mais aux modalits de rsolution bien diffrentes, sur lequel on veut insister. Dans un cas la ngociation dun accord 35 heures rsultant de lobligation lgale prise par le gouvernement -, le problme juridique de construction des rgles est rsolu par une confrontation directe et violente, qui met brutalement fin un conflit qui durait depuis quelques mois. Pour autant, les acteurs y mettent fin en sappuyant bien sur des professionnels du droit, et la direction ne sen tire pas si mal, faisant passer par exemple une modulation alors que les syndicalistes y sont opposs et ne pensent pas lavoir sign 79 . Dans lautre cas, par contre, le conflit juridique ne se dploie que dans une arne judiciaire et sur une priode bien plus longue, mme si dautres modes daction la relaient (ptitions notamment, mais aussi manifestation comme lorsque plus de 120 salaris se rendront dans la salle des pas perdus du tribunal des prudhommes lors du rendu du premier jugement sur le dossiers des onze syndiqus), et si, finalement, elle se conclut hors de linstitution judiciaire par la signature dun protocole daccord et labandon des 115 plaintes individuelles. Dans les deux cas, cest donc la collectivisation de laction qui semble le principe defficacit essentiel dans la construction du rapport de force en faveur des salaris, et on ne saurait trop insister sur limportance de cette dimension pour comprendre lmergence et la transformation des modes de la conflictualit contemporaine. Cest en restant attentif cette dimension que lon peut comprendre le progressif dlitement du rapport de force que lon a constat au moment de lenqute. Ainsi, il est probable que la direction naurait pas refus lentretien trois ans plus tt. De mme, le discours anti-syndical de la secrtaire du CE et les propos dsillusionns dune autre lue au CE ou les difficults dont le secrtaire du CHSCT fait tat pour sinvestir dans cette tche, dgager du temps, et ne pas passer compltement du ct de lencadrement malgr la promotion quil a connue rcemment, sont elles autant dindices que cette efficacit du collectif perd de sa vigueur. Cest quentre temps ce collectif a partiellement clat, sous leffet de divisions syndicales juste avant la grve avec la cration de la CGT, mais aussi avec le dpart brusque et dfinitif du couple G. en 2002, le mari tant accus de harclement sexuel par une lue au CE, pourtant dans le mme syndicat mais aussi par le recul pris par le dlgu syndical CFDT vis--vis de lentreprise. Celui-ci est en effet de plus en plus investi dans des instances extrieures, sigeant aux prudhommes et devenant ngociateur de branche. Et si son poids reste important, comme le montre le fait quil vient exceptionnellement une runion de DP le jour o il me donne rendez-vous dans lentreprise pour lentretien (tout en expliquant quil souhaite se dgager de ce type de runion, o on ne discute que de choses ras de terre ), cest aussi parce quil est de moins en moins dans lentreprise que ce collectif de syndiqus, et plus encore de salaris, est en voie dclatement, ou, du moins, de fragilisation 80 . Dautres indices en tmoignent,
Pour une fois, jai enclench la cassette avant mes explications, au dmarrage de lentretien. Jy prcise que jai t beaucoup intress notamment par la particularit que vous mentionnez : beaucoup de prudhommes mais a ne se rsume pas simplement a . Non bien sr , approuve le dlgu. Donc ce que je vous propose, reprenais-je, cest une conversation. Souvent on aime bien savoir qui est la personne qui est face de nous, son parcours, ces choses-l, et aprs vous voquerez peut-tre un peu les relations sociales dans lentreprise, et les conflits que vous avez mentionns .
79 78

De fait, elle est mise en place, encore en 2006, par des modalits pratiques qui les satisfont mais le texte de laccord 35 heures dnote dune souplesse potentielle bien plus grande que dans les faits, en matire damnagements horaires. Les deux lues du CE rencontres en ont particulirement tmoign, sur un mode anti-syndical pour lune ou plus amer, dsillusionne et critique lgard du dlgu syndical pour lautre.

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comme les propos du cadre interview qui met en avant lexistence de plusieurs groupes et dune csure gnrationnelle et gographique entre salaris ou les locaux syndicaux, situs tout au bout du site et visiblement peu usits. De fait, lunit fondant lexistence dun collectif de travail autonome pesant sur la lgalit ordinaire en vigueur dans lentreprise, qui a manifestement prvalu lors de la grve, six ans auparavant, et que le conflit judiciaire a maintenu, apparat bien fragile, sinon passe. Les divergences entre les trois lues du CE en sont un autre rvlateur, tout comme le fait que les questions qui agitent aujourdhui llue la plus revendicative (tout comme celles dont a fait tat lex-dlgue CGT lors de sa dernire anne dans lentreprise, en 2003) ressemblent celles qui prvalaient avant le processus de collectivisation et dentre en lutte des salaris, en 1998-1999 (questions lors des runions de dlgus du personnel concernant les payes, les conditions de travail, les relations avec les chefs et leur autoritarisme, etc.). Les conditions ncessaires la conqute de systmes indulgents pour reprendre les termes de C. Morel (1994) semblent moins runies que dans la priode prcdente : moins de possibilit darrangements, dont se plaignent les lues ; dterminations plus prcises, suivies et systmatiques des temps de travail (conscutives la RTT notamment), dont fait tat le cadre dexploitation lorsquil dtaille les normes de rendement calcules lors de chaque srie laide de chronomtreurs ; diminution probable des manquements invisibles la rgle, qui font suite au perfectionnement des machines et au dveloppement dune politique de qualit et de certification, etc. Bref, un ensemble de signes montrent la fragilit des conditions collectives qui ont t au fondement dune lgalit ordinaire au travail plus favorables aux salaris et le retour une conflictualit plus clate et individuelle, sur laquelle le dlgu syndical semble avoir moins de prise.

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