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UNIVERSIDADE DO EXTREMO SUL CATARINENSE - UNESC CURSO DE PS-GRADUAO LATO SENSU ESPECIALIZAO EM MBA EM GERNCIA FINANCEIRA

ALEXANDRE PIAZZA PIROLA

PROPOSTA DA IMPLANTAO DE MODELO DE FLUXO DE CAIXA NA PROPRIEDADE RURAL DE VALMOR PIROLA, SITUADA NO MUNICPIO DE MELEIRO - SC

CRICIMA, AGOSTO DE 2011

ALEXANDRE PIAZZA PIROLA

PROPOSTA DA IMPLANTAO DE MODELO DE FLUXO DE CAIXA NA PROPRIEDADE RURAL DE VALMOR PIROLA, SITUADA NO MUNICPIO DE MELEIRO - SC

Monografia apresentada ao setor de Psgraduao da Universidade do Extremo Sul Catarinense - UNESC, para a obteno do ttulo de especialista em Gerncia Financeira. Orientador: Prof. Dr. Abel Corra de Souza

CRICIMA, AGOSTO DE 2011

AGRADECIMENTO Agradeo a Deus e a todos que me

incentivaram a conquistar mais uma vitria, nesta etapa da minha vida.

Preciso de serenidade, para aceitar as coisas que no posso mudar. Coragem, para mudar o que posso. E sabedoria, para conhecer a diferena. Roberto Shinyashiki

RESUMO O fluxo de caixa o mtodo de planejamento mais utilizado pelas empresas em todo o territrio nacional. A meta bsica do fluxo de caixa projetar as disponibilidades financeiras empresariais, produzindo informaes precisas para a captao de recursos econmicos, otimizao das aplicaes das sobras de caixa, gerenciamento das contas no pagas e avaliao dos impactos da variao entre custos e valores. O objetivo do presente trabalho a elaborao de formas para o gerenciamento financeiro de uma propriedade rural, pertencente a Valmor Pirola, situada no municpio e comarca de Meleiro SC, baseada no plantio e colheita do arroz. Como o proprietrio utiliza-se de estrutura basicamente familiar para o progresso da sua plantao, e o mesmo responsvel pelos dbitos e crditos administrativos da colheita, houve-se a necessidade de um controle financeiro mais eficaz para a garantia de um resultado coerente sobre seus negcios, descobrindo em sua realidade, se o empreendedorismo gera ou no lucratividade. Assim, durante o esboo do presente tema foi identificada a importncia e a consequncia da aplicao do fluxo de caixa na propriedade rural e os mtodos utilizados para se garantir melhoramentos anuais na produo agrcola. . Palavras-chave: propriedade rural; fluxo de caixa; organograma; controle; resultados.

LISTA DE QUADROS E FIGURAS Figura 01: fluxo de caixa..........................................................................................16 Quadro 01: fluxo de caixa mtodo direto............................................................24 Quadro 02: fluxo de caixa mtodo indireto.........................................................25 Quadro 03: principais fornecedores.......................................................................44 Quadro 04: fluxo de caixa dos anos de 2000 a 2008.............................................45 Quadro 05: controle de compras A.........................................................................52 Quadro 06: controle de compras B.........................................................................53 Quadro 06: controle de compras B.........................................................................54 Quadro 08: controle de colheita..............................................................................55 Quadro 09: gastos pessoais....................................................................................56 Quadro 10: fluxo de caixa........................................................................................58 Quadro 11: fluxo de caixa dos anos de 2008 a 2010.............................................60

SUMRIO 1 INTRODUO .........................................................................................................9 1.1 TEMA ..................................................................................................................10 1.2 PROBLEMA........................................................................................................10 1.3 OBJETIVOS........................................................................................................11 1.3.1 Objetivo Geral.................................................................................................11 1.3.2 Objetivos Especficos ....................................................................................11 1.4 JUSTIFICATIVA..................................................................................................11 2 FUNDAMENTAO TERICA .............................................................................13 2.1 PROPRIEDADE RURAL E SUA FUNO ........................................................13 2.1.1 Agronegcio ...................................................................................................13 2.1.2 Linhas de crdito rural disponveis ..............................................................14 2.2 ADMINISTRAO ..............................................................................................15 2.2.1 Administrao financeira...............................................................................16 2.3 PLANEJAMENTO FINANCEIRO .......................................................................18 2.3.1 Administrao de caixa .................................................................................19 2.4 FLUXO DE CAIXA ..............................................................................................20 2.4.1 Caractersticas do fluxo de caixa..................................................................21 2.4.2 Administrao do fluxo de caixa ..................................................................23 2.5 INGRESSOS E DESEMBOLSOS.......................................................................24 2.5.1 Ingressos ........................................................................................................24 2.5.2 Desembolsos ..................................................................................................25 2.6 PLANEJAMENTO E CONTROLE ......................................................................25 2.7 FATORES QUE AFETAM O FLUXO DE CAIXA................................................26 2.7.1 Risco operacional e financeiro .....................................................................28 2.7.2 Nvel de segurana de caixa..........................................................................28 2.8 TIPOS DE FLUXO DE CAIXA ............................................................................29 2.8.1 Mtodo direto..................................................................................................29 2.8.2 Mtodo indireto ..............................................................................................30 2.9 CUSTOS .............................................................................................................31 2.10 GASTOS ...........................................................................................................32 2.10.1 Despesas.......................................................................................................33 2.11 INVESTIMENTOS .............................................................................................33

2.12 RECEITAS ........................................................................................................34 2.13 CAPITAL DE GIRO...........................................................................................34 2.13.1 Necessidade de capital de giro ...................................................................35 2.14 OS ITENS PRIMORDIAIS PARA A OBTENO DO CRDITO .....................36 2.15 CRDITO ..........................................................................................................37 2.15.1 Poltica de crdito.........................................................................................38 2.16 ADMINISTRAO DE MERCADO ..................................................................39 2.16.1 Evoluo .......................................................................................................40 2.17 OS 4 PS DO MARKETING .............................................................................41 3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS...............................................................43 3.1 TIPOS DE PESQUISA ........................................................................................43 3.1.1 Pesquisa Bibliogrfica ...................................................................................43 3.1.2 Pesquisa Descritiva ou de Campo................................................................43 3.1.3 Pesquisa Documental ....................................................................................44 3.2 ABORDAGEM DA PESQUISA...........................................................................44 3.3 POPULAO E AMOSTRA ...............................................................................44 3.4 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS.........................................................45 3.5 CARACTERSTICAS DA EMPRESA .................................................................45 3.5.1 Descrio legal empresarial ..........................................................................45 3.5.2 Desenvolvimento histrico empresarial.......................................................46 3.5.3 Estrutura organizacional ...............................................................................47 3.6 OBJETIVO E AMBIENTE DIRETO E INDIRETO DE ATUAO EMPRESARIAL ..................................................................................................................................47 3.6.1 Produtos e servios .......................................................................................47 3.6.2 Controle de qualidade....................................................................................47 3.6.3 Terceirizao ..................................................................................................48 3.6.4 Parcerias desenvolvidas pela empresa........................................................48 3.6.5 Relacionamento e clientes ............................................................................49 3.6.6 Concorrncias ................................................................................................49 3.6.7 Fornecedores..................................................................................................49 3.6.8 Estratgia de Marketing .................................................................................50 3.6.9 Preo ...............................................................................................................50 3.6.10 Distribuio...................................................................................................50 3.6.11 Promoo e publicidade ..............................................................................50

3.7 ESTRUTURA CONTBIL E FORMA DE TRIBUTAO...................................51 3.8 PLANEJAMENTO ESTRATGICO ....................................................................51 3.8.1 Misso .............................................................................................................51 3.8.2 Valores ............................................................................................................51 3.8.3 Estratgias Futuras ........................................................................................52 3.9 DIAGNSTICO ...................................................................................................52 3.10 OPORTUNIDADES ...........................................................................................55 3.11 AMEAAS ........................................................................................................55 3.12 PONTOS FORTES............................................................................................56 3.13 PONTOS FRACOS ...........................................................................................56 3.14 PONTOS FORTES RESPEITO DO FLUXO DE CAIXA................................57 3.15 PONTOS FRACOS RESPEITO DO FLUXO DE CAIXA ...............................57 3.16 ANLISE E PROGNSTICO ...........................................................................57 3.16.1 Anotao de compras e ordenao de despesas......................................58 3.16.2 Controle efetivo das entradas e sadas de caixa.......................................59 3.16.3 Separao entre despesas domsticas e as despesas atinentes atividade rural..........................................................................................................61 3.16.4 Controle efetivo para a identificao de entradas e sadas de recursos ..0 3.16.5 Adoo de mtodo oramentrio para a programao das entradas e sadas de caixa ..........................................................................................................0 4 CONCLUSO ..........................................................................................................0 REFERNCIAS...........................................................................................................3

1 INTRODUO Nos tempos atuais, onde a disputa entre os produtores agrcolas est cada vez maior, necessria uma anlise profunda das finanas pertencentes ao departamento financeiro do produtor, para que se possa saber o verdadeiro rendimento empresarial. O ramo da rizicultura, atualmente, um dos objetivos buscados pelos trabalhadores, devido a sua ascenso, apesar de alguns percalos. Desta forma, a concorrncia entre a venda dos melhores produtos, tambm, cresceu, porm, por venderem produtos de m qualidade, alguns levam prejuzos enormes em seus negcios por no haverem um controle maior. Tendo em vista estes problemas, juntamente com a expanso do mercado, necessrio que os produtores se capacitem, a fim de averiguar o momento exato de identificar perdas e ganhos de lucratividade em seus negcios. Contudo, o produtor precisa ser dinmico e arrojado em seus empreendimentos para que se destaque no mercado onde atua, visando a reduo de prejuzos e maximizao de lucros, averiguando as suas informaes financeiras e as do mercado, diariamente. Analisando os resultados econmicos, o produtor, independente em que ramo atue, poder descobrir possveis instabilidades em seu caixa, tomando, deste modo, medidas para contornar a situao averiguada. Em uma agricultura em ascenso, com mquinas cada vez mais modernas, averiguar, compreender e aplicar so ferramentas importantssimas para o sucesso do produtor para com o seu empreendimento. O presente trabalho monogrfico visa analisar as atitudes positivas e negativas do produtor agrcola, desta forma, aplicando o fluxo de caixa para o melhoramento de suas finanas, a fim de se destacar perante os concorrentes agrcolas. Na estrutura deste tema explanado encontra-se em seu primeiro captulo a introduo. No segundo captulo apresenta-se a fundamentao terica, no qual consta a ferramenta necessria para a apreciao financeira do produtor, bem como, a organizao necessria para a aquisio de sucesso no empreendimento, gerando

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um fluxo de caixa positivo. Ainda neste captulo, encontram-se citaes importantssimas de autores para auxiliar no sistema financeiro do empreendedor. No terceiro captulo, consta a metodologia da pesquisa, contendo o tipo, e a coleta de dados efetuada na propriedade de Valmor Pirola. Finalmente, no quarto captulo, esto demonstradas a concluso e a bibliografia utilizada. 1.1 TEMA Anlise da implantao do fluxo de caixa na propriedade rural de Valmor Pirola, situada no municpio de Meleiro SC. 1.2 PROBLEMA Em dcadas passadas, o plantio agrcola foi muito favorecido pela escassez de trabalho na zona urbana, incentivando o aumento da mo-de-obra na agricultura local, sem um controle eficaz da entrada e sada de custos do plantio. Com o passar dos tempos, a agricultura obteve a necessidade de modernizao de sua frota agrcola, para poder suprir suas necessidades, bem como, a mo-de-obra qualificada faltante, propiciando o surgimento de maiores investimentos na lavoura, com a utilizao de maquinrios e tcnicas novas para o crescimento agrcola. Assim, devido a necessidade de controle maior da lucratividade e conteno das despesas para se ter um desenvolvimento ascendente nesta rea, que se tornou primordial o agricultor modernizar o controle de suas finanas. Destarte, para corroborar com o agricultor e para com todos os produtores agrcolas que dependem da agricultura para a sua sobrevivncia, se tornou imprescindvel a aplicao do chamado fluxo de caixa, para a garantia dos interesses desejados, de modo a viabilizar o fluxo econmico. Lembrando que, como houve a necessidade de pesquisa e a sua aplicao em um caso prtico, que se tornou necessria o aproveitamento do fluxo de caixa em uma propriedade rural verossmil.

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Deste modo, indaga-se como a anlise da implantao do fluxo de caixa na propriedade rural de Valmor Pirola, situada no municpio de Meleiro SC pode favorecer os resultados financeiros pretendidos pelo proprietrio? 1.3 OBJETIVOS 1.3.1 Objetivo Geral Analisar a implantao do fluxo de caixa na propriedade rural como instrumento de planejamento e controle financeiro. 1.3.2 Objetivos Especficos Identificar e analisar os desembolsos e os ingressos; Organizar os ingressos e os desembolsos por categoria; Identificar e analisar os modelos de fluxo de caixa; Analisar as linhas de crdito disponveis para os produtores rurais na regio; Selecionar o modelo de fluxo de caixa que melhor se adapta a situao proposta. 1.4 JUSTIFICATIVA Para o bom andamento dos negcios de uma empresa, torna-se cada vez mais necessria a anlise de demonstraes e implantao de mtodos que auxiliam na tomada de deciso. Estas demonstraes tm o objetivo de fornecer informaes que o gestor possa utilizar no dia a dia da empresa, para maximizar os resultados, dando suporte as falhas. Partindo do pressuposto de que a atividade rural tratada como uma atividade empresarial, existem algumas tcnicas de controle que podem contribuir para entender os reais custos que a atividade proporciona. As mesmas tm o

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objetivo de orientar na hora do planejamento do plantio, bem como, da manuteno da lavoura no decorrer da safra. A justificativa encontrada para a elaborao do presente trabalho vai de encontro necessidade da atividade agrcola em dispor de tcnicas de gerao de informao, podendo ser citado, assim, o fluxo de caixa. Com isso, a propriedade ir usar das informaes oferecidas, tanto pelo fluxo de caixa quanto pelos controles, para auxiliar na sua gesto. Um dos principais motivos que impulsionou o desenvolvimento do tema em tela foi buscar, na bibliografia, o embasamento para a implantao de tcnicas necessrias para mostrar as entradas e sadas de caixa. Portanto, pretende-se implantar um fluxo de caixa, bem como, fazer um planejamento financeiro para esta propriedade rural. Deste modo, o agricultor poder fazer uma melhor programao dos desembolsos necessrios para o custeio da lavoura, melhorando a gesto do caixa. atravs desde esboo que se objetiva auxiliar o proprietrio na entrada e sada de caixa da propriedade, no que se diz respeito a custos de produo, comercializao do arroz irrigado e cultura anual instalada na propriedade, para identificao do resultado financeiro.

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2 FUNDAMENTAO TERICA 2.1 PROPRIEDADE RURAL E SUA FUNO Propriedade rural todo terreno particular, localizado dentro de uma zona rural, onde, tm-se diversas classificaes, tais como: rancho, stio, chcara, roa e fazenda. (PEREIRA, 2006). Para Lyra Jnior et. al. (2002), propriedade rural toda rea constituda na zona rural de um municpio, pertencente a um determinado ente particular. Esta classificao fomenta o cultivo de vrias atividades para o plantio, desenvolvendo a agricultura e suas finanas, bem como, a produo de alimentos para a subsistncia do produtor. Desta forma, pode-se destacar os seguintes produtos: feijo, milho, fumo, arroz irrigado, batata, amendoim, cana-de-acar e soja. (PEREIRA, 2006). Neste sentido, cita-se o presente pensamento:
[...] uma das funes bsicas da propriedade rural, por certo, produzir alimentos, e outros bens igualmente necessrios e teis a vida, a economia, e que a terra, em alguns casos, e somente ela, est habilitada a faz-lo. [...]. (PEREIRA, 2006, p. 16).

Neste sentido, Lyra Jnior et. al. (2002) apregoa que, a funo social da propriedade rural tem o escopo de garantir a subsistncia individual e familiar, tendo o proprietrio a obrigao de destinar o uso do imvel para a sua verdadeira funo, caso contrrio, poder sofrer as consequncias do poder de polcia estatal. Pode-se mencionar que na propriedade rural, h o desenvolvimento de atividades pecurias. Contudo, no presente trabalho, ser proposta a implantao do fluxo de caixa na propriedade rural, tendo como atividade principal, o arroz irrigado. (PEREIRA, 2006). 2.1.1 Agronegcio O agronegcio um conjunto de operaes desenvolvidas com o objetivo de produo de alimentos e distribuio de suprimentos agrcolas, bem como, itens produzidos a partir deles. (PEREIRA, 2006). Para Lyra Jnior et. al. (2002), agronegcio o instrumento pela qual demonstra que, a agricultura no passa a ser somente um elemento, e sim uma

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tcnica associada a outros agentes responsveis por outras atividades, que confirmam a fabricao, modificao, distribuio e consumo de alimentos, considerando assim, a forma agrcola como parte extensiva de uma rede de agentes financeiros. Deste modo, compreende-se que, a agricultura juntamente com outros agentes especficos passa a transformar e distribuir os alimentos em geral, caracterizando a sua particularidade como de um agente econmico. (PEREIRA, 2006). 2.1.2 Linhas de crdito rural disponveis Como em qualquer outro setor, a atividade rural no poderia ser diferente, ou seja, houve a necessidade de evoluo nos mtodos de plantio e na forma de desenvolver as atividades agrcolas. Isto colaborou para que, os produtores rurais fossem obrigados a investir mais em tecnologia e em mquinas para realizar todo o processo de plantio at a colheita. (TELES, 1997). Dessa forma, o governo implantou vrias linhas de crdito para beneficiar a agricultura, tanto na linha de investimentos em mquinas, como para custear o plantio das lavouras. (PEREIRA, 2006). Atualmente, conforme prope Pereira (2006), podem-se enfatizar algumas linhas de crdito, tais como:
PRONAF

A e B, doravante Programa Nacional de Fortalecimento da

Agricultura Familiar A e B; MODEINFRA, doravante Programa de Incentivo a Irrigao e Armazenagens; MODERAGRO, doravante Programa de Modernizao da Agricultura e Conservao de Recursos Naturais; MODERFROTA, doravante Programa de Modernizao de Tratores Agrcolas, Colheitadeiras e Implementos Agrcolas; PRONAF MAIS ALIMENTO, doravante Programa Nacional de Fortalecimento da Agricultura Familiar com Linha Especial de Investimento para Produo de Alimentos; PROGER RURAL, doravante Programa de Gerao de Emprego

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Renda; PRONAF MULHER, doravante Programa Nacional de Fortalecimento da Agricultura Familiar com Linha de Crdito de Investimento para Mulheres; PRONAF JOVEM, doravante Programa Nacional de Fortalecimento da Agricultura Familiar com Linha de Crdito de Investimento para Jovens. De acordo com Pereira (2006, p. 41) pode-se destacar que:
Considera-se crdito rural o suprimento de recursos financeiros por entidades pblicas e estabelecimento de crdito particular, a produtores rurais ou suas cooperativas para aplicao exclusiva em atividades que se enquadrem nos objetivos indicados na legislao em vigor.

Dessa forma, com vrias linhas de crdito disponveis, a agricultura tende a ficar cada vez mais modernizada, e assim, auxiliando para a obteno de altas produtividades no mbito agrcola. (TELES, 1997). 2.2 ADMINISTRAO Conforme dita Teles (1997), a administrao acima de tudo saber organizar as atividades empreendedoras, aliando agilidade e sabedoria para se obter um resultado satisfatrio na fase final do processo. Conforme apregoa Pereira (2006), a administrao consiste em orientar, dirigir e controlar os esforos de um grupo de indivduos para um objetivo comum. Neste sentido, menciona-se o presente trecho:
A administrao um processo integrativo da atividade organizacional que permeia nossa vida diria. A necessidade de administrar surge do confronto entre as variveis que compe uma atividade formalmente estruturada, como recursos materiais e humanos, tecnolgicos, restries ambientais entre outras. (TELES, 1997. p.17).

Tambm, pode-se considerar que, a administrao o mtodo de dirigir, organizar, comandar e dominar os esforos desempenhados pelos componentes da organizao e a utilizao de todos os outros itens organizacionais para impetrar os desgnios estabelecidos. (TELES, 1997).

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Desta forma, Pereira (2006, p. 60) cita:

A administrao um processo inerente a qualquer situao em que haja recursos que procuram atingir algum tipo de objetivo. O processo de administrar compreende decises de quatro tipos: planejamento, organizao, direo e controle.

No ponto de vista de Silva (2006, p. 09) demonstra-se:

A tarefa da administrao a interpretar os objetivos propostos pela organizao e transform-los em ao organizacional por meio do planejamento, organizao, direo e controle de todos os esforos realizados em todas as reas e em todos nveis da organizao, a fim de alcanar tais objetivos da maneira mais adequada situao.

Para ocorrer a administrao de um negcio empreendedor, se faz necessrio a presena de cinco processos administrativos primordiais, ou seja, planejamento, organizao, liderana, execuo e controle. Estes processos administrativos so tambm chamados de funes administrativas ou funes gerenciais. (TELES, 1997). E estes processos administrativos esto baseados atravs de cinco itens, ou seja, tarefa, estrutura, pessoas, tecnologia e ambiente, constituindo, assim, dos principais elementos componentes da boa administrao. (SILVA, 2006). Estes componentes influenciam a empresa de mltiplas formas, provocando a necessidade de uma boa gerncia na realizao econmica da empresa e dos scios, bem como, dos seus clientes, para a ocorrncia do sucesso empresarial. (GITMAN, 2001). Assim, se denota a necessidade da administrao sempre estar se reciclando e inovando, e acompanhando as mudanas no mercado empresarial, para a obteno lucrativa para com o seu negcio. (GITMAN, 2001). 2.2.1 Administrao financeira Para Silva (2006), a administrao financeira quem organiza os recursos financeiros empresariais, sendo a sua responsabilidade de obter lucros maiores que os investimentos prestados na empresa, alando objetivos e cumprindo com as suas responsabilidades. Assim, a administrao financeira a ferramenta suporte que busca resultados financeiros empresariais, permitindo uma rpida visualizao da situao atual da empresa, no final do exerccio. (TELES, 1997). Para Teles (1997), administrao financeira consiste em esboar,

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preparar e dominar de uma maneira adaptada os recursos financeiros de uma empresa. Ela quem define, com exatido e nitidez, como dever ser aplicado o recurso financeiro, atravs de uma ordem cronolgica. Enfim, aquela que cuida da sobrevivncia econmica de um pas ou de uma empresa, visando lucros para o bem-estar de toda uma sociedade. (TELES, 1997). A administrao financeira muito importante no desenvolvimento de todas as atividades operacionais, pois contribui para o sucesso de qualquer organizao empresarial. (TELES, 1997). Desta forma, entende-se que toda empresa tem porte, independente de seu tamanho, pois qualquer uma ter no mnimo uma pessoa ou um setor responsvel pela parte financeira e administrativa empresarial. (PEREIRA, 2006). Para Gitman (2001), as empresas de pequeno porte no possuem um setor privativo para o gerenciamento de suas finanas, desta forma, o escritrio de contabilidade faz esta tarefa. Lembrando que, com o passar do tempo, a empresa pode se tornar uma empreendedora de grande porte, podendo haver dentro do seu recinto um setor para o controle das suas finanas. Quando chegar ao ponto de se tornar uma empresa de porte maior, o nmero de operaes financeiras tende a aumentar por igual, havendo a necessidade de um administrador financeiro para gerir seus recursos e movimentao econmica. (GITMAN, 2001). Assim, esta especfica funo tem a necessidade de estar em constante sintonia com a rea financeira, devido as grandes mudanas futuras, devendo ser adotados mtodos que faam a pessoa jurdica se desenvolver em um mercado financeiro competitivo. (PEREIRA, 2006). Para Groppelli e Nikbakht (1998), os administradores financeiros necessitam lidar de uma forma eficaz com as modificaes ocorridas dentro e fora da empresa, enfim, eles possuem a responsabilidade de reconhecer os fatores modificadores da empresa, mais especificamente nos ambientes privados, pblicos e financeiros. Com relao as atividades empresariais, estas esto envolvidas em torno dos recursos financeiros existentes, assim, elas se orientam para obter o lucro desejado, propiciando administrao financeira a sua meta de atingir todos os aspectos da empresa e seu ambiente externo. (TELES, 1997).

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Desta forma, faz-se referncia ao seguinte pensamento:

Consiste num conjunto de decises visando dar empresa a estrutura ideal em termo do ativo-fixos e concorrentes para que os objetivos da empresa como um todo seja atingido. Sua funo assessorar a empresa como um todo, proporcionando-a os recursos monetrios exigidos, no determina por isso mesmo, quais aplicaes a serem feitas na empresa. (TELES, 1997, p.15).

Em ltimo enfoque, Teles (1997, p. 32) dita: A meta da administrao financeira a organizao da riqueza dos acionistas que constitui algo mais amplo e profundo a maximizao dos lucros. 2.3 PLANEJAMENTO FINANCEIRO Conforme apregoa Gitman (2001), planejamento financeiro o modo de realizao das metas financeiras buscadas pelo administrador econmico atravs de estimativas, controles e projees que determinam uma posio financeira almejada. Planejar possibilita buscar as caractersticas oportunas e inoportunas de capital para o cumprimento das obrigaes, com antecipao, dentro da pessoa jurdica empresarial, evitando transtornos e traando metas para desenvolver alternativas para ultrapass-las. Gitman (2001, p. 434) apregoa: O administrador financeiro um aspecto importante das operaes da empresa, porque ele mapeia os caminhos para guiar, coordenar e controlar as aes da empresa para atingir seus objetivos. Conforme dita Gitman (2001), planejamento financeiro considerado de longo prazo conhecido como planejamento estratgico e elaborado em perodos que podem variar de 02 a 10 anos, podendo ser atualizado em prazos regulares. Este plano surge para ser aplicado em um nvel superior da organizao, objetivando a busca das metas estratgicas, tendo em vista que um plano econmico devidamente programado fornece vantagens para o caixa, bem como, para a empresa. (GITMAN, 2001). O plano econmico a longo prazo para uma empresa representa uma reflexo empresarial para o futuro negocial, sendo ele positivo ou no, para assim poder construir um modelo econmico empresarial de sucesso. (GITMAN, 2001). J o plano financeiro a curto prazo, tambm conhecido como plano operacional, tem seu prazo escasso de 01 a 02 anos, envolvendo apenas questes de cunho operacional. Atravs de sua existncia, so analisadas as despesas,

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matrias-primas e o contingente operacional. (GITMAN, 2001). Desta forma, Gitman (2001, p. 434) faz meno ao presente:
O planejamento a curto prazo comea com a previso de vendas. A partir dele so desenvolvidos planos\de produo que levam em considerao prazos de preparao para a produo e incluem estimativas dos tipos requeridos e quantidades de matrias-primas. Usando os planos de produo, a empresa pode estimar as necessidades de mo-de-obra direta, despesas indiretas de fabricao e despesas operacionais.

Salienta-se que, o plano financeiro a curto prazo tem por intuito buscar o nivelamento dos custos anteriormente planejados, para se ter recursos suficientes para o seu desenvolvimento, fazendo com que a empresa atinja o seu intento. (GITMAN, 2001). Aps a tomada da deciso financeira, deve haver monitoramento dos desdobramentos se o plano inicial estiver abaixo das expectativas, devendo ser logo descoberto e cuidado. Os administradores, que demoram a tomar a deciso adequada, so responsabilizados pela m gerncia. Sendo que, este preo dado pelos investidores e pelo mercado, que avaliam a administrao realizada pelo responsvel. (GROPPELLI; NIKBAKHT, 1998). Neste intento, Groppelli e Nikbakht (1998, p. 21) ditam:
Administradores ineficientes ou inflexveis so responsabilizados pelas foras competitivas e pelo mercado, cujas avaliaes se tornam os determinantes finais do sucesso ou insucesso da administrao financeira.

Assim, as finanas cultivam uma disciplina imprescindvel que requer uma atualizao constante dos conceitos pretritos e aprimoramento dos novos. O advento dos novos procedimentos econmicos, como futuros financeiros, e outros ocasionais sobre passivos, ministram aos administradores as formas mais tecnolgicas e diligentes para analisar e modificar as decises financeiras. (GROPPELLI; NIKBAKHT, 1998). para a obteno lucrativa para com o seu negcio. (GITMAN, 2001). 2.3.1 Administrao de caixa Para Silva (2006), a obteno de sucesso nos negcios empresariais necessria que se tenha uma boa administrao de caixa, caso contrrio, acabam falindo pela m gesto na administrao do caixa. Conforme apregoa Pereira (2006), a administrao de caixa se inicia com o planejamento de caixa, atravs da evoluo dos saldos de caixa empresarial, se

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tornando primordiais para a tomada de decises. O administrador financeiro se obriga a ter um conhecimento plausvel das condies de caixa da empresa, para operar seus resultados em perodos curtos garantindo a necessidade. Conforme Teles (1997) menciona, h trs motivos imprescindveis para a manuteno de dinheiro em caixa, eles so: transaes, precauo e especulao. A transao se relaciona na efetuao dos pagamentos das atividades da operao; a precauo relaciona-se com os valores destinados a quitao de responsabilidades extras e a especulao usada pelas empresas para a realizao de novos negcios, obtendo-se lucros. Conforme Pereira (2006), a administrao do caixa necessita estar integrado nos demais setores da empresa, permitindo melhores previses e controles, inovando no cenrio da administrao, adquirindo sucesso em seu empreendimento. Nesta mesma linha, Gitman (2001) cita que a administrao de caixa uma atividade que facilita controlar a entrada e a sada financeira, sendo considerada de grande valia nas movimentaes empresariais, pois se adquire um controle e um certificado das movimentaes financeiras. Se uma companhia souber organizar a sua administrao, mais especificamente, do caixa, dificilmente poder no honrar com os seus compromissos, seja com os seus colaboradores ou fornecedores, obtendo um ambiente pacfico para a execuo dos projetos pretendidos e produzir seus produtos em maiores escalas. (GITMAN, 2001). 2.4 FLUXO DE CAIXA Fluxo de caixa so as entradas e sadas de recursos por um determinado perodo, tendo como base as informaes econmicas e financeiras atuais da empresa, para que se possam tomar decises com maior preciso. (PEREIRA, 2006). Tambm, se trata de um instrumento gerencial de apoio a empresa, pois, alm de evidenciar as entradas e sadas de caixa, proporcionando resultado econmico e financeiro, permite a tomada de deciso para o bom andamento dos disponibilidade dos recursos econmicos em uma eventual

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negcios. (PEREIRA, 2006). De acordo com Zdanowicz (1989, p. 24) menciona-se: Fluxo de caixa o instrumento que relaciona o conjunto de ingressos e de desembolsos de recursos financeiros pela empresa em determinado perodo. Atravs deste instrumento, conforme apregoa Pereira (2006), so atingidas todas as informaes do estado de liquidez empresarial, contas a pagar e a receber, vendas, despesas, saldos de aplicaes e todas as movimentaes de recursos financeiros disponveis da organizao. Para Pereira (2006), o fluxo de caixa de suma importncia para saber a real situao da empresa, seja ela, micro, pequena, mdia ou grande. Toda e qualquer empresa que utiliza o fluxo de caixa dificilmente fracassa, porm sabe-se que a sua atualizao o ponto chave para que o benefcio da sua implantao ocorra. (PEREIRA, 2006). Desta forma, denota-se:
[...] O sistema no tem qualquer utilidade se os dados no forem analisados periodicamente, e se a organizao no tiver confiana neles. Em outras palavras: se no for haver compromisso em manter o fluxo de caixa sempre atualizado, pode ser melhor nem mesmo se dar ao trabalho de tentar implement-lo.(PEREIRA, 2006, p. 30).

Em suma, atravs do fluxo de caixa, a empresa poder saber antecipadamente o que ela ter de ingressos financeiros, bem como, os desembolsos por ela elaborados, deste modo, podendo tomar todas as decises possveis e adequadas para qualquer tipo de situao. (ZDANOWICZ, 1989). 2.4.1 Caractersticas do fluxo de caixa As caractersticas, do presente instrumento, consistem no controle das entradas e sadas de recursos financeiros empresariais, incluindo os recebimentos, pagamentos, aplicaes e investimentos da pessoa jurdica. (ZDANOWICZ, 1989). Deste modo, pode ser caracterizado o fluxo de caixa atravs do seguinte diagrama que segue:

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Figura 01: fluxo de caixa.

Tesoureiro

Dinheiro

Crditos

Caixa

Bancos

Aplicaes

A Receber

A Pagar

Fonte: Zdanowicz, (1989)

Desse modo, o tesoureiro quem controla o fluxo das entradas e sadas, onde ele o responsvel por guardar os valores monetrios. (ZDANOWICZ, 1989). Os valores monetrios so oriundos das contas caixa, bancos, aplicaes no mercado financeiro, que sero utilizadas para saldar as duplicatas a pagar que tambm se encontram em poder deste. (ZDANOWICZ, 1989). Por este motivo, no se deve associar-se apenas a conta caixa com o fluxo de caixa, pois, existem outras contas que integram a disponibilidade da empresa. Estas disponibilidades podem ser as contas caixa, bancos e aplicaes financeiras de resgate imediato. (ZDANOWICZ, 1989). Desta forma, pode-se caracterizar o fluxo de caixa com as\seguintes particulares: planejamento de financiamentos e emprstimos, maximizao dos rendimentos das sobras constantes de caixa, avaliao do impacto econmico de variaes de custos e anlise do impacto financeiro de acrscimos das vendas. (ZDANOWICZ, 1989). Enfim, a averiguao do fluxo de caixa criado pelas operaes o ponto culminante do planejamento financeiro de uma empresa, pois se a organizao no obtiver faturamento em seus negcios no cumprir com suas promessas e necessitar captar recursos junto a instituies financeiras, formando um ciclo vicioso, que talvez nunca se acabe. (ZDANOWICZ, 1989). possveis e adequadas para qualquer tipo de situao. (ZDANOWICZ, 1989).

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2.4.2 Administrao do fluxo de caixa Segundo Teles (1997), uma boa administrao necessita de informaes cruciais da empresa na obteno de lucratividade. No entanto, estes dados devem ser obrigatoriamente verdadeiros e que representem a real situao empresarial no momento de seu levantamento. Segundo Gitman (2001), o controle do caixa atividade da administrao financeira que objetiva a otimizao dos recursos econmicos, inseridas nas demais atividades empresariais. Desta forma, a administrao exemplar do caixa depende da sintonia entre a entrada e sada de recursos, podendo haver crditos ou dbitos, obrigando o administrador financeiro a buscar solues para solucionar estas novas situaes. Para Zdanowicz (1989), o ciclo de caixa o perodo que o dinheiro contido nele fora usado para o pagamento de matria-prima at o recebimento do mesmo atravs da venda do produto manufaturado. Logo, o ciclo do caixa depende das polticas utilizadas pela empresa, e estas devem ser acatadas segundo a necessidade enfrentada. Na existncia de um fluxo de caixa controlado, a empresa possui um instrumento de grande valia na tomada de decises necessrias. Aps o levantamento das informaes existentes em cada setor empresarial, os mesmos so tabelados para compor o fluxo elaborado. (GITMAN, 2001). Segundo Zdanowicz (1989), baseado em perodos antecedentes possvel elaborar as receitas e as despesas que iro ocorrer no perodo planejado. Desta forma, aps o acontecido as informaes so comparadas para a avaliao do que ocorreu, com o que havia sido projetado. Porm, ocorrendo algum fato inusitado, h a necessidade de alterao nas informaes para o perodo projetado. Como para qualquer scio, a lucratividade esperada conforme o investimento aplicado, assim, em uma operao arriscada a empresa poder comprometer o resultado de um perodo especfico, bem como, o futuro empresarial. No havendo anlise do risco e da rentabilidade, no existe a previso de resultado no investimento aplicado. (GITMAN, 2001). Assim, Zdanowicz (1989) prev que, antes de qualquer operao, preciso averiguar os pontos que a influenciam, negativos e positivos, e suas consequncias. Percebe-se que o fluxo projetado um instrumento que permite o

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administrador financeiro controlar o ativo empresarial, na qual a riqueza da mesma e o que desenvolve lucratividade. 2.5 INGRESSOS E DESEMBOLSOS Quando se elaborado um fluxo de caixa necessrio conhecer os conceitos sobre os ingressos e os desembolsos para sua melhor aplicao. Desta forma, Segundo Zdanowicz (1989, p. 57), denota-se: Os ingressos operacionais no caixa so: vendas a vista, descontos de caues de duplicatas e cobrana simples. E novamente citando Zdanowicz (1989, p. 59), menciona-se: Os desembolsos operacionais da atividade operacional so: matrias-primas, salrios mais encargos sociais, despesas indiretas de fabricao e despesas operacionais.. 2.5.1 Ingressos Os ingressos representam as entradas de recursos em determinado perodo na empresa e so responsveis pela sustentao do caixa. (ZDANOWICZ, 1989). De acordo com Zdanowicz (1989, p. 230), os ingressos podem ser:
a) Receitas operacionais advindas, da atividade fim da empresa; b) Receitas extra-operacionais, originadas de atividade estranhas ao ramo econmico da empresa como, por exemplo, a venda de seu ativo imobilizado; c) Integralizao de capital, recursos provenientes da chamada de capital dos acionistas ou o lanamento de novas aes da empresa no mercado de capitais. Pode-se caracterizar tambm, como ingresso pelo recebimento de valores correspondente parcela de capital subscrito, mas no integralizado ainda; d) Operaes de crdito constituem-se os recursos captados junto s instituies financeiras. A captao desses recursos pode ser de curto prazo (emprstimos) ou de longo prazo (financiamentos); e) Realizao do ativo financeiro so os recursos obtidos pelo resgate de valores, anteriormente aplicados no mercado aberto.

Sendo assim os ingressos so de grande valia, pois atravs deles que a empresa consegue caminhar e dar continuidade ao seu trabalho no mercado de negcios. (MARTINS, 2003).

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2.5.2 Desembolsos Desembolsos so as sadas de dinheiro do caixa ou do banco, ocorrendo quando h o pagamento de compras vista, ou das obrigaes que foram assumidas anteriormente. (MARTINS, 2003). Segundo Martins, (2003, p. 25) faz meno: Desembolso o pagamento resultante da aquisio do bem ou servio.. O desembolso so as obrigaes que a empresa tem com terceiros na aquisio de materiais relativos sua atividade, sendo que a forma de pagamento fica a seu critrio, estando registradas as sadas na conta caixa ou bancos da empresa. (MARTINS, 2003). Neste sentido cita-se Lyra Junior et. al. (2002, p. 35) que dita: Desembolso todo dinheiro que sai do caixa (disponvel) para um pagamento. Por exemplo, amortizao ou quitao de emprstimo bancrio um desembolso. Portanto, segundo determina Lyra Junior et. al. (2002), desembolso um gasto que pode acontecer antes, durante ou depois da entrada da compra, ou seja, depender da forma como foi efetuada a compra. Se a compra efetuada for vista, ser no ato; j se for a prazo ser efetuada quando houver o efetivo pagamento da nota. 2.6 PLANEJAMENTO E CONTROLE Planejar uma das tarefas mais importantes do administrador da empresa, pois atravs do planejamento que se consegue uma gesto eficaz. Se o administrador no planejar suas atividades ele estar correndo risco de tomar decises precipitadas e podendo colocar a empresa, em dificuldade financeira. (SILVA, 2006). Conforme dita Silva (2006), o planejamento financeiro, alm de indicar caminhos para o alcance dos objetivos da empresa no longo ou curto prazo, cria mecanismos que envolvem todas as atividades operacionais e no operacionais. Sendo assim, frisa-se:
Os planos financeiros e oramentos fornecem roteiros para atingir os objetivos da empresa. Alem disso, esses veculos oferecem uma estrutura para coordenar as diversas atividades da empresa e atuam como mecanismo de controle estabelecendo um padro de desempenho contra o qual possvel avaliar os eventos reais. (SILVA, 2006, p.11).

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planejamento

controle

oramentrio,

quando

realizados

conjuntamente, possibilitam rpidas mudanas tticas para cuidar de diferentes processos administrativos que podem vir a dificultar o alcance de metas estabelecidas. (GROPPELLI; NIKBAKHT, 1998). Assim, o aumento de inadimplncia, quanto ao recebimento de receitas ou obteno de recursos so rapidamente identificados, deste modo a empresa poder apresentar uma postura definida em relao a tais eventos. (GROPPELLI; NIKBAKHT, 1998). Destarte, consta-se:
O sucesso e a solvncia de uma empresa no podem ser garantidos meramente por projetos rentveis e pelo aumento das vendas. A crise de liquidez, isto a falta de caixa para pagar as obrigaes financeiras sempre pe em perigo uma companhia. (GROPELLI; NIKBAKHT, 1998, p. 25).

Em suma, considera-se que o planejamento e o controle devem sempre caminhar juntos, para que a empresa atinja um bom equilbrio sustentvel e, consequentemente, alcance os objetivos e metas propostas. (GROPPELLI; NIKBAKHT, 1998). 2.7 FATORES QUE AFETAM O FLUXO DE CAIXA Na elaborao do fluxo de caixa, alguns pontos devem ser levados em considerao, pois muitos representam riscos empresa que podem ser: o no pagamento por parte dos fornecedores ou rejeio pelos consumidores do produto ou servio. (SILVA, 2006). Alguns riscos que afetam a operacionalizao da empresa, dando incerteza aos recebimentos, so alguns pontos que devem ser levados em considerao na hora da montagem do fluxo de caixa da empresa. (SILVA, 2006). No fluxo de caixa existem fatores internos e externos que podem afetar o resultado, podendo fazer diferena na liquidez da empresa. Assim menciona-se Silva (2006, p.13), que diz sobre os fatores internos:
a) Aumento no prazo das vendas concedido como uma maneira de aumentar a competitividade ou participao no mercado; b) Compras que no esto em linha com projees de vendas; c) Diferenas representativas nos prazos mdios de recebimento e pagamento; d) Ciclos de produo muito longos que no esto em consonncia com o prazo mdio dado pelos fornecedores; e) Poltica salarial incompatvel com as receitas e demais despesas

27 operacionais; f) Pequena ocupao do ativo fixo; g) Distribuio de lucros incompatvel com a capacidade de gerao de caixa; h) Custos financeiros.

No mesmo enfoque, Zdanowicz (1989, p. 41), apresenta os seguintes fatores internos que afetam o fluxo de caixa:
a) Alterao na poltica de vendas: o departamento de vendas no deve tomar decises isoladas, sem uma considerao da rea financeira sobre as implicaes das medidas a serem implantadas; b) Decises na rea de produo: o diretor de produo no pode decidir isoladamente a aquisio de mquinas, equipamentos ou a expanso da fbrica, sem uma anlise com a participao da rea financeira, que considera as disponibilidades existentes para inverses em itens de ativo imobilizado; c) Poltica de compras: os prazos concedidos pelos fornecedores devem ser analisados e comparados com os prazos de recebimento de clientes. Procurando evitar, assim, que haja um descompasso muito acentuado entre os ingressos e os desembolsos de caixa; d) Poltica de pessoal: admisses, demisses, poltica salarial e de treinamento, etc.. so medidas de repercusso direta na rea financeira.

Para que esses fatores no afetem o fluxo de caixa com frequncia, o gestor financeiro deve estar envolvido nas diversas reas que compe a empresa, fazendo com que haja um melhor controle no caixa e assim, no ocorram grandes variaes, contribuindo para os resultados que a empresa almeja. (ZDANOWICZ, 1989). Sobre fatores externos, considera-se que, tambm, pode influenciar o caixa da empresa. Desta forma, solues, para que esses problemas sejam extintos, devem ser criadas. (ZDANOWICZ, 1989). Segundo Silva (2006, p. 13), os fatores externos so:
a) Diminuio das vendas em decorrncia de reteno do mercado; b) Novos concorrentes; c) Mudanas na alquota de impostos; d) Aumento do nvel de inadimplncia.

J Zdanowicz (1989, p. 42), elenca os seguintes fatores externos:

a) Uma reduo estacional ou cclica da atividade econmica pode determinar uma queda das vendas, cuja repercusso direta na receita operacional da empresa e exigem medidas imediatas de precauo para preservar sua liquidez; b) Em fase de expanso, a presso exercida sobre a capacidade produtiva da empresa, com a exigncia de maior volume de estoques, de acrscimo das compras de matrias-primas, de maiores custos operacionais, de aumento das vendas, etc...; c) Atraso de clientes, este talvez seja o item que exige mais cuidado, pois os desembolsos de caixa so cobertos pelos valores em disponibilidade e pela cobrana de duplicatas a receber, uma vez que os estoques alimentam a produo e as vendas, porem no pagam as dvidas; d) Em funo do nvel de preos, o mercado tem grande influncia sobre o

28 fluxo de caixa, pela necessidade que geram os maiores investimentos em valores a receber em estoques e, eventualmente, em itens do ativo imobilizado; e) Atraso na entrega do produto, seja por ms condies de trabalho, seja por dificuldade de escoamento.

2.7.1 Risco operacional e financeiro O risco a possibilidade de perdas ou prejuzos em um determinado investimento, isto , a probabilidade de prejuzo financeiro. (PALDOVEZE, 2003). Ele acontece quando h uma incerteza sobre a real possibilidade de um ativo gerar retorno esperado. Trabalhar com o risco, de que algo errado possa acontecer, constante dentro das empresas, pois em qualquer operao existe a incerteza quanto aos resultados esperados. (PALDOVEZE, 2003). Segundo Padoveze (2003, p. 157) O risco financeiro resulta do uso da disponibilidade financeira, que a relao entre o lucro antes dos juros, impostos, rendas e o lucro por aes. Aumenta conforme o aumento do compromisso fixo de remunerar o capital de terceiros. O risco operacional decorre da adoo de determinada estrutura do ativo, onde esta ligada ao volume e ao preo esperado, bem com a estrutura dos custos decorrentes da composio do ativo. (SILVA, 2006). Segundo Silva (2006, p. 205) denota-se: O risco a chance de perda financeira ou colocado mais facilmente, a variabilidade de retorno associado a um dado ativo. Portanto, deve-se ter em mente que: a consequncia de uma deciso livre e consciente de expor-se a uma situao onde h a possibilidade de perda ou dano se chama risco. (SILVA, 2006). 2.7.2 Nvel de segurana de caixa Nvel de segurana de caixa pode ser determinado fazendo uma anlise sobre possveis gastos extras no orados. (SILVA, 2006). O gerente financeiro tem como funo determinar o nvel de caixa para segurana da empresa, sendo assim:
Na contabilidade faz-se media diria das sadas de caixa. Este valor determinado pelo departamento ira servir com uma segurana caso ocorra um gasto imediato no previsto ou erros de fluxo de caixa. Este valor

29 determinado pelo departamento financeiro ir servir como segurana, caso ocorra um gasto imediato no previsto ou erro de previso de fluxo de caixa (COSIF, 2010, p.10).

Em suma, o chamado nvel de segurana de caixa serve para garantir erros financeiros existentes no fluxo de caixa, assim, este valor determinado suprir eventuais problemas econmicos no controle das entradas e sadas de caixa da empresa. (COSIF, 2010, p.10). 2.8 TIPOS DE FLUXO DE CAIXA Existem diferentes tipos de fluxo de caixa, assim podem ser destacados, em especfico, dois modelos distintos. 2.8.1 Mtodo direto So todos os pagamentos e recebimentos decorrentes das atividades operacionais da empresa, apresentando os componentes de fluxo de caixa por seus valores brutos para item com valores significativos. (LUDCIBUS; MARION, 1999). Segundo Ludcibus e Marion (1999, p. 218) o mtodo direto retrata o seguinte pensamento: [...] demonstra a origem e a aplicao de todo o dinheiro que transitou pelo caixa em um determinado perodo e o resultado desse fluxo [...]. Para Silva (2006), este mtodo caracterizado a partir das informaes dadas sobre as despesas, investimentos e receitas de caixa j planejados, onde so utilizados mapas que auxiliam as informaes dadas pelos diversos setores empresariais. Outro ponto crucial do presente mtodo, que os dados recebidos so totalmente independentes dos fornecidos pela contabilidade, o que assegura a sua eficcia. As informaes, por ele recebidas, so advindas de entradas e sadas de caixa, oriundas das reas que possuem a funo de receber contas, controlar compras e vendas e contratos da empresa. (SILVA, 2006). Deste modo, a seguir demonstra-se o fluxo de caixa, atravs do mtodo direto:

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Entradas e sadas de caixa e equivalentes de caixa Fluxo de caixa das atividades operacionais: Venda de mercadorias e servios (+) Pagamento de fornecedores (-) Salrios e encargos sociais dos empregados (-) Dividendos recebidos (+) Impostos e outras despesas legais (-) Recebimento de seguros (+) Caixa lquido das atividades operacionais ( +/- ) Fluxo de caixa das atividades de investimento: Venda de Imobilizado (+) Aquisio de imobilizado ( - ) Aquisio de outras empresas ( - ) Caixa liquido das atividades de investimento( +/-) Fluxo de Caixa das atividades de financiamento: Emprstimos lquidos tomados (+) Pagamentos de leasing (-) Emisso de aes (+) Caixa lquido das atividades de financiamento (+/-) Aumento / diminuio lquido de caixa e equivalente de caixa Caixa e equivalente de caixa inicio do ano Caixa a equivalentes de caixa final do ano
Quadro 01: fluxo de caixa mtodo direto. Fonte: TELES, (1997, p.69)

2.8.2 Mtodo indireto Quanto ao modelo indireto, como tambm sugere o nome, sua demonstrao comea a partir do lucro lquido do exerccio, e a seguir, so feitos os ajustes necessrios para apurar o real lucro. (THIESEN, 2000). Silva (2005) confirma o ponto de vista do doutrinador acima, onde corrobora em dizer que, o mtodo indireto uma prvia dos lucros obtidos pela empresa, desconsiderando no momento o valor bruto, porm aps as verificaes necessrias, sero feitas algumas anlises para averiguar a lucratividade real. Neste sentido, Thiesen (2000, p.10) acrescenta que o seguinte pensamento: [...] o fluxo de caixa permite mostrar, de forma direta ou mesmo indireta, as mudanas que tiveram reflexo no caixa, suas origens e aplicaes [...]. Para exemplificar este tipo de modelo, apresenta-se o quadro 02 que contm as seguintes informaes:

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Entradas e sadas de caixa e equivalentes de caixa Fluxo de caixa das atividades operacionais: Lucro Liquido Depreciao e amortizao (+) Proviso para devedores duvidosos (+) Aumento/diminuio em fornecedores ( +/-) Aumento/diminuio em contas a pagar ( +/-) Aumento/diminuio em contas a receber (+/-) Aumento/diminuio em estoques ( +/-) Caixa liquido das atividades operacionais (+/-) Fluxo de caixa das atividades de investimento: Venda de imobilizado (+) Aquisio de imobilizado (-) Aquisio de outras empresas (-) Caixa liquido das atividades de investimento (+/-) Fluxo de caixa das atividades de financiamento: Emprstimos lquidos tomados (+) Pagamento de leasing (-) Emisso de aes (+) Caixa lquido das atividades de financiamento (+/-) Aumento / diminuio liquido de caixa e equivalente de caixa Caixa e equivalentes de caixa inicio do ano Caixa e equivalentes de caixa final do ano
Quadro 02: fluxo de caixa mtodo indireto. Fonte: TELES, (1997, p.69)

Desta forma, no mtodo indireto podem ser observadas todas as operaes de recursos que a empresa utilizou a partir do lucro lquido. 2.9 CUSTOS Custos so todos os gastos utilizados na fabricao de um produto da empresa, ou seja, os valores consumidos para o desenvolvimento de um novo produto. (MARTINS, 2003). Neste sentido, conforme apregoa Leone (2000), pode-se avaliar que o custo todo e qualquer ato que produza de uma forma custosa um bem especfico, uma vez que, seja dada a possibilidade de valorar este produto monetariamente. Custos se fazem presentes em qualquer empresa, e so a partir deles que a corporao vai gerar seu produto para comercializar, lembrando que, a receita se faz no momento que existe um custo. (LEONE, 2000). Para corroborar, Martins (2003, p. 25) define o que seria custo: [...] um gasto relativo bem ou servio utilizado na produo de outros bens e servios.

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Nesta linha de pensamento, o autor afirma ainda que, custo um gasto, porm s ser reconhecido como tal a partir do momento da utilizao dos fatores de produo, para a fabricao de um bem ou servio. (MARTINS, 2003). 2.10 GASTOS Gastos so pagamentos efetuados e admisses de ativos na forma de custo ou despesas, sendo que estes podem aparecer a qualquer momento e em departamento de uma empresa. (MARTINS, 2003). Quando se fala em gastos, estes se referem as custas relativas compra de matria-prima, mo-de-obra, na distribuio dos produtos e, tambm, na produo com custos relativos aos honorrios de diretores. (MARTINS, 2003). Segundo Martins (2003, p. 24), gastos so: [...] a compra de um produto ou servio qualquer, que gera sacrifcio financeiro para a entidade (desembolso), sacrifcio esse representado por entrega ou promessa de entrega de ativos (normalmente dinheiro). Estes custos so gerados no momento em que a empresa decide fabricar seu produto ou adquirir algum imobilizado, onde se fazem presentes na atividade da empresa. (VICECONTI; NEVES, 1995). Viceconti e Neves (1995, p. 7) definem:
Gasto o sacrifcio que a entidade arca para a obteno de um bem ou servio, representado por entrega ou promessa de entrega de ativos. O gasto se concretiza quando os servios ou bens adquiridos so prestados ou passam a ser propriedade da empresa.

Na atividade empresarial, gastos so inevitveis, pois desta maneira que so feitas as aquisies necessrias para o crescimento, manuteno e continuao desta. (VICECONTI; NEVES, 1995). O que se deve deixar claro que, se faz necessrio saber a origem do evento em que aconteceu o gasto, porm, o objeto de estudo para o fluxo de caixa, o momento em que ocorre o desembolso, ou seja, quando este evento afeta o caixa da empresa ou quando ocorre a consumao da entrega de um ativo para saldar a dvida. (VICECONTI; NEVES, 1995).

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2.10.1 Despesas Despesas so os gastos necessrios para a venda ou a distribuio dos produtos produzidos por uma organizao em geral, e esto ligadas as reas administrativas e comerciais de uma empresa. (LEONE, 2000). Segundo Leone (2000, p. 46), despesas so definidas como: [...] gastos imediatamente consumidos ou o consumo lento dos gastos de investimentos medida que estes vo sendo utilizados pelas operaes. Contudo, as expensas, que no esto relacionadas com a produo se referem s atividades no produtivas da empresa, onde so realizadas de forma voluntria e necessria, sendo denominadas de despesas administrativas, comerciais e financeiras, que um exemplo desta terminologia. (WERNKE, 2004). Portanto, despesa todo consumo de bens ou servios para a aquisio de receita e que representa sacrifcios com objetivo de adquiri-la. (LEONE, 2000). Para Leone (2000) deduz-se que: despesas so fatores no ligados diretamente produo e que afetam diretamente o resultado do exerccio. Desta forma conclui-se: despesa um gasto com bens e servios no utilizados nas atividades produtivas e consumidos com a finalidade de obteno de receitas. (VICECONTI; NEVES, 1995, p. 08). 2.11 INVESTIMENTOS Investimentos so os valores gastos, com a inteno de retorno para a empresa como um benefcio posterior. Portanto, so gastos que iro beneficiar a empresa no futuro. (WERNKE, 2004). Neste sentido, se considera como sendo uma forma de aplicao de capital que visa rendimentos posteriores para a empresa ou individuo que a realizou (WERNKE, 2004). Conforme Martins (2003) dita, a empresa utiliza-se dos investimentos para expandir seus negcios ou ainda para simples obteno de retorno dos recursos aplicados. Ainda citando Martins (2003, p. 25), percebe-se: [...] investimento um gasto ativado de sua vida til ou de benefcios atribuveis a futuro(s) perodos (s).

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Destarte, compreende-se que:

Conforme observado ento, que os sacrifcios pela aquisio de bens ou servios, so de certa forma estocados nos ativos da empresa para baixar a amortizao quando houver a venda, sendo o seu consumo ou seu desaparecimento, so especificamente chamados de investimentos. (MARTINS, 2003, p. 25).

2.12 RECEITAS Receita seria a entrada de elementos, para o ativo, em forma de direitos ou em dinheiro a receber correspondentes venda de produtos ou prestao de servios de uma empresa. (MARTINS, 2003). Para ajudar no entendimento, cita-se Ludcibus et. al. (1996, p. 67) que dita:
Entende-se por receita a entrada de elementos para o ativo, sob forma de dinheiro ou direitos a receber, correspondente, normalmente, a venda de mercadorias, de produtos ou a prestao de servios. Uma receita tambm pode derivar de juros sobre depsitos bancrios ou ttulos e de outros ganhos eventuais.

Enfim, tambm se pode dizer que, a receita a entrada monetria em uma entidade ou patrimnio sob a forma de dinheiro ou crditos representativos de direitos. (MARTINS, 2003). 2.13 CAPITAL DE GIRO O capital de giro de uma empresa a diferena entre o ativo e o passivo circulante, assim o administrador ou o gestor financeiro precisa estar atento a estas variveis para a obteno de lucratividade no caixa empresarial, usando dos recursos financeiros de modo mais otimizado, para alar sucesso em seu empreendimento. (PEREIRA, 2006). Segundo Gitman (2001), o capital de giro, tambm denominado capital circulante representado pelas aplicaes constantes, apresentados pela disponibilidade, valores a receber e estoque. Enfim, pode-se dizer que, o capital de giro representa os recursos financeiros pertencentes a uma empresa para o financiamento de suas atividades, desde a aquisio de matria-prima at o recebimento dos valores pertencentes a venda do produto manufaturado. Todo negcio empresarial necessita de capital de giro para suprir suas

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necessidades, bem como, dar continuidade em suas atividades, contudo, no havendo uma administrao coerente, a empresa poder ser fechada ou ficar prejudicada em sua lucratividade. (TELES, 1997). Para Pereira (2006), o capital de giro tem participao primordial no desempenho empresarial, acobertando mais da metade de seus ativos totais investidos. Segundo Teles (1997), o capital de giro necessita de maiores cuidados, pois a empresa depende dele para tomar determinadas decises na rea econmica, bem como, para dar andamento em seus projetos. A administrao do capital de giro influenciada pelas decises tomada pela empresa no setor financeiro, e de como elas aplicam, criam e dominam seus recursos, preservando a empresa. (GITMAN, 2001). Para haver otimizao no capital de giro, se faz necessrio a empresa conhecer duas variveis, ou seja, o ciclo operacional e o ciclo financeiro. (TELES, 1997). O ciclo operacional o perodo relacionado da aquisio da matria-prima at o recebimento dos valores correspondentes a venda dos produtos por ela fabricados. (GITMAN, 2001). Para Pereira (2006), quanto maior for este perodo de recebimento de valores, maior ser a necessidade de captar fundos para financiar a estabilidade da empresa. Sobre o ciclo financeiro, Teles (1997) afirma que o intervalo de tempo entre os eventos financeiros ocasionados durante o perodo operacional, representado pelos estipndios aos fornecedores e pela aceitao das vendas. Conforme Gitman (2001), o administrador conhecendo os ciclos empresariais de forma correta, a companhia, consideravelmente, obter saldos positivos ao final de seu procedimento como um todo. 2.13.1 Necessidade de capital de giro Para Gitman (2001), a necessidade de capital de giro para com uma empresa primordial para o seu desenvolvimento, pois atravs deste instrumento que se descoberto o valor necessrio para a realizao dos projetos e das atividades negociais.

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Segundo Pereira (2006, p. 26), pode-se afirmar que:

[...] necessidade de capital de giro dos maiores desafios do gestor financeiro. Essa tarefa requer viso abrangente do processo de operao da empresa, de suas prticas comerciais e financeiras, alm de dados sobre prazos de cobrana e recebimento.

Conforme Martins (2003), toda organizao necessita a sapincia para saber a real preciso de capital de giro, para poder ser concretizado os projetos programados, delimitar prazos fornecidos para os clientes e prever problemas durante a sua execuo. O ciclo operacional da empresa faz a diferena no momento de definir a necessidade do capital de giro, pois assim, a empresa pode definir os prazos de pagamentos para os seus fornecedores, possibilitando um intervalo primordial entre os valores a receber e os a pagar. (PEREIRA, 2006). Para Martins (2003), os administradores financeiros, em certos momentos, no possuem o controle necessrio sobre as finanas da empresa, mas, isto ocorre devido a variveis existenciais na poltica governamental nacional, podendo majorar ou minorar as vendas no mercado. Alm deste problema mencionado, a poltica de crdito empresarial dever ser bem estruturada para em casos de inadimplncia, poder buscar recursos em financeiras, bem como, o ciclo operacional, na qual quanto maior o perodo entre o pagamento da matria-prima e o recebimento dos valores correspondentes as suas vendas, maior a necessidade de capital de giro. H momentos que podem ocorrer extras no capital de giro, onde a empresa poder investi-lo em outros departamentos, na qual, podem surgir no decorrer do perodo. (PEREIRA, 2006). E em ltima anlise, h casos de empresas apresentarem um saldo de tesouraria positivo, o que demonstra a boa fase financeira e administrativa da companhia. (GITMAN, 2001). 2.14 OS ITENS PRIMORDIAIS PARA A OBTENO DO CRDITO Para a obteno do crdito se faz necessrio a unio de fatores para compr um conjunto chamado de os 5 Cs do crdito, sendo primordial para as empresas na conquista de crditos. Segundo Pereira (2006), este conjunto, anteriormente denominado,

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representa os itens bsicos a serem considerados: carter, capacidade, capital, colateral e condies. A palavra carter um fator muito importante no momento da concesso do crdito. Nele so avaliados o comportamento, honestidade e o respeito do cliente perante os seus compromissos. Em determinados casos, h a procura do histrico da pessoa fsica perante alguns rgos comerciais, como forma de segurana para o cedente dos crditos. E dependendo da reputao do cliente perante o comrcio, este pode ocasionar a liberao ou a recusa de crditos a seu favor. (MARTINS, 2003). (GITMAN, 2001). Sobre a capacidade, pode-se dizer que um fator determinante de risco da operao de crdito, avaliando sobre as condies financeiras, que possam favorecer o cumprimento ou no do compromisso assumido. (PEREIRA, 2006). Com relao ao capital, o mesmo se refere a estrutura financeira do cliente solicitante. Os gestores creditcios analisam veementemente o balano da pessoa jurdica para a concluso dos pontos fortes e fracos de sua administrao, utilizando de seus dados contbeis para a verificao da situao econmica empresarial, favorecendo a concesso ou no do crdito. (MARTINS, 2003). O item colateral o fundamento para a realizao da operao creditcia, pois atravs dele que se obtm a segurana do cumprimento do acordo celebrado entre as partes. Tem o seu escopo baseado na garantia de pagamento da dvida, uma vez que, quando no h a quitao do dbito de forma primria, a garantia se torna a fonte secundria para a liquidao. (GITMAN, 2001). Ao item condies, pode-se considerar que a averiguao dos ambientes internos e externos negocial, verificando as informaes que apresentam a capacidade ou no de absoro creditcia. (MARTINS, 2003). 2.15 CRDITO Falar sobre o crdito considervel demonstrar que o principal item para a realizao de negcios, contudo, ele pode ser criticado por algumas empresas, por ser considerado de alto risco no caso de inadimplncia. (MARTINS, 2003). Conforme apregoa Pereira (2006), o crdito significa confiana existente na relao entre credor e devedor. Confiana a base para a concretizao do

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acordo entre as partes na concesso do crdito, pois h a transferncia da posse de contratos efetuados por meio do compromisso em cumprir com o acordado. Para demonstrar o que seria a palavra crdito, menciona-se Martins (2003, p. 51).
Crdito diz respeito troca de bens presentes por bens futuros. De um lado, a empresa que concede crdito, troca de produtos por uma promessa de pagamento futuro. J a empresa que obtm crdito, recebe produtos por uma promessa de pagamentos futuros. J a empresa que obtm crdito recebe produtos e assume o compromisso de efetuar pagamento futuro.

O crdito dado ao consumidor pelo vendedor estabelece uma relao de confiana entre eles, favorecendo a relao mercantil nos dias atuais, pois havendo relevncia no crdito, h o aumento das vendas, realizando o capital de giro importante para a sobrevivncia empresarial. (MARTINS, 2003). Contudo, se o crdito concedido pela pessoa jurdica for prejudicado por mau desempenho de seus funcionrios, a empresa poder ter prejuzos no final de seu balano financeiro, onde ocorrer dbitos ao invs de crditos. (PEREIRA, 2006). Havendo a no-lucratividade da empresa perante este problema, os recursos financeiros distribudos por instituies financeiras se tornam imprescindveis, necessitando haver a necessria reposio do dinheiro faltante para a efetivao do capital de giro. 2.15.1 Poltica de crdito Para Gitman (2001), a poltica creditcia o modo de realizao de vendas da empresa prazo, impedindo riscos de inadimplncia dos clientes. A pessoa jurdica, de forma geral, tenta buscar a maior elaborao de vendas por seus vendedores, sempre no intuito de reduzir a inadimplncia. Na prpria poltica de crdito, tambm pode-se buscar a efetivao das cobranas realizadas, atravs do preceito legal que as baseiam, bem como, os prazos de recebimento juntamente com o limite creditcio. (MARTINS, 2003). Conforme afirma Pereira (2006), a poltica de crdito concretiza os parmetros da empresa em processo de venda a prazo. Neste procedimento, esto os itens primordiais para a concesso, a monitorao e a cobrana dos crditos devidos. Havendo a unio destes elementos fundamentais com as metas impostas

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pela empresa, h a efetivao da poltica de crdito. A poltica de crdito proporcionada pelo administrador financeiro da empresa, pela qual, precisa saber o espao fsico do mercado que est adentrando para no se surpreender com as instabilidades comerciais. (MARTINS, 2003). Para a realizao desta poltica creditcia entre o administrador e o seu cliente, necessrio que aquele conhea a capacidade financeira deste, pois deste modo, a efetividade nos resultados favorveis empresa sero expressos na eficcia de pagamento dos clientes. (PEREIRA, 2006). Para finalizar, importante ressaltar que, a definio de poltica de crdito cabe somente a empresa decidir. O seu conceito considerado complexo, devendo ser analisado constantemente devido a variao no mercado empresarial, bem como, a sua eficincia, evitando problemas para com os seus clientes. (MARTINS, 2003). 2.16 ADMINISTRAO DE MERCADO Ter o conhecimento sobre a real situao da empresa no mercado empresarial, mais especificamente em seu setor administrativo, faz com que ocorra uma competio saudvel entre todos os concorrentes mercantis. (MARTINS, 2003). A administrao de mercado une vrios fatores imprescindveis para a sua gesto, ou seja, planejamento, anlise, controle e implementao. Todos eles buscam inovar nos bens, servios e ideias para suprir as necessidades advindas dos seus clientes. (PEREIRA, 2006). Conforme apregoa Gitman (2001), denota-se: administrao mercadolgica o processo de planejamento e execuo da concepo de preo, promoo e distribuio de bens, servios e ideias para criar trocas com grupos-alvo que satisfaam os consumidores e os objetivos organizacionais. De acordo com Martins (2003), para haver sucesso em seu empreendimento, a empresa necessita de uma boa viso de mercado para se executar uma boa administrao, pois, assim, ela ter condies de desempenhar um bom atendimento a sua clientela, provando ser melhor que a sua concorrncia. A fim de atingir os seus objetivos e melhorar no atendimento aos seus clientes, a empresa poder otimizar os seus produtos e servios, aumentando o seu espao mercadolgico e ultrapassando as expectativas da concorrncia. (PEREIRA,

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2006). Para Martins (2003), a administrao de uma empresa, dentro do mercado nacional econmico, primordial para a evoluo da companhia, bem como, para exceder a sua concorrncia diretamente, com o intuito de obter maior lucratividade. Contudo oportuno citar que, havendo m administrao a empresa pode estar fadada aos prejuzos, ocasionando o provvel insucesso e fracasso perante o mercado. 2.16.1 Evoluo Para Gitman (2001), a evoluo da administrao mercadolgica passou por vrios estgios, ou seja, a era da produo; a era produto; a era de venda; era do marketing e a era do valor. A primeira era chama de produo, demonstra-se a importncia da disponibilidade de produtos e servios para os clientes, especialmente, quando os mesmos fornecem baixo custo. Desta feita, a possibilidade de maior produo de mercadorias para a revenda e distribuio se torna um fator importante para a lucratividade. (MARTINS, 2003). Para Pereira (2006), na era produto, os consumidores puderam dar maior ateno s mercadorias, tanto pela sua qualidade, desempenho e caractersticas. A empresa tende a melhorar as suas mercadorias, ao longo do tempo, para poder se superar e desenvolv-los com uma melhor tecnologia. Lembrando que, os gestores administrativos tm a convico que os consumidores sabem escolher os seus produtos para consumo, conforme qualidade, segurana e tcnicas inovadoras. Na era chamada venda, se subtende que os consumidores no podero realizar suas compras sem a ajuda de uma pessoa competente para auxili-los. Para corroborar com as vendas, a companhia deve investir em mo-de-obra competente no intuito de tornar o desejo do cliente indeciso em resultado convicto e positivo para a empresa. (MARTINS, 2003). Conforme apregoa Pereira (2006), a era do marketing retrata o escopo intencional da empresa, favorecendo o alcance do pblico alvo dentro de suas necessidades e desejos, sempre visando o melhor atendimento ao cliente para evitar a aproximao concorrencial. Sobre a era do valor, Martins (2003), compreende que, o essencial

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saber delimitar o custo correto para determinado produto, atendendo os clientes e ultrapassando as expectativas da concorrncia. Ressalta-se que, o conceito dado sobre o valor das mercadorias imprescindvel para a preciso de compra de especfica mercadoria. Com a evoluo de cada era, pode-se concluir que os clientes passados, presentes e futuros de uma empresa foram se moldando de acordo com o desenvolvimento do mercado financeiro, a fim de atingirem os seus objetivos conforme cada necessidade existente. (PEREIRA, 2006). 2.17 OS 4 PS DO MARKETING Quando se fala em marketing se subtende que no somente uma palavra que o compe, e sim os chamados 4 ps, ou seja, produto, preo, promoo e praa. (MARTINS, 2003). Conforme apregoa Pereira (2006, p. 23), denota-se: a compreenso das ferramentas de marketing pode ajudar a neutralizar as foras ambientais, canalizando recursos e obtendo resultados financeiros e de posicionamento de mercados compensadores. Com estes componentes formadores do marketing, se subtende que as empresas necessitam destes itens para poderem se mover no mercado financeiro, tomando as decises e aes devidas. (MARTINS, 2003). Sobre estes fatores, Gitman (2001) informa que, o item produto deve ser oferecido pela empresa com uma qualidade elevada, atravs de uma marca consolidada e atrativa. Porm, somente com estas caractersticas no supre as necessidades dos clientes, havendo a imprescindibilidade de embalagens chamativas, de vrios tamanhos e formas e uso fcil, com o devido manual explicativo. Lembrando que, todos estes itens mencionados corroboram para que o cliente saia satisfeito, retornando este prestgio empresa atravs do modo financeiro. Conforme afirma Martins (2003), o item preo, deve-se mencionar que, a empresa ao estipular os valores devidos, deve pensar nos seus consumidores, oferecendo as seguintes caractersticas: o Forma de pagamento extensa favorecendo o pagamento por seus clientes;

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o Descontos relevantes para os clientes favorecerem os seus produtos; o Crditos para os clientes se sentirem confiantes e praticar o ato da compra somente em sua empresa. Desta forma, a empresa utilizando de forma correta o fator preo, corrobora para o aumento do marketing empresarial, determinando a satisfao dos seus clientes atravs da compra benfica dos seus produtos. (PEREIRA, 2006). Para Martins (2003), o componente chamado promoo prope a empresa uma maior agilidade no ato da venda. Desta forma, informa-se a seguir os elementos que compem a promoo: o Propaganda deve ser primordial para a elevao das vendas, atingindo o pblico-alvo; o Fora de vendas para ajudar os clientes a decidirem sobre as suas escolhas, sem deixar lacunas, evitando o acesso da concorrncia; o Promoo de vendas, no intuito de surpreender os clientes, em seus aspectos mais exigentes; o Relaes pblicas formadas por instrumentos que as deixem mais atrativas e inovadoras dentro do mercado financeiro; o Merchandising que trata sobre a atrao que dever haver entre o produto e o cliente atravs de formas atrativas e criativas que chamem a ateno de todos. O ltimo componente integrante do marketing chamado de praa, onde os produtos empresariais devem ser distribudos de forma igualitria em todo o mercado financeiro, evitando escassez na distribuio dos mesmos. (PEREIRA, 2006). Tomando esta atitude juntamente com um bom controle no estoque e se utilizando de um transporte eficiente, obtm-se como consequncia a satisfao da clientela em nvel mximo. (GITMAN, 2001). Enfim, a companhia ou a organizao que atender a todos estes itens componentes do marketing esto fadadas ao sucesso, se sobressaindo perante a concorrncia, tornando o seu grande diferencial. (MARTINS, 2003).

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3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS 3.1 TIPOS DE PESQUISA A natureza da pesquisa se transforma segundo o objeto a ser estudado. O atual esboo empregou a pesquisa bibliogrfica, a pesquisa descritiva e a coleta de dados para o seu maior esclarecimento. 3.1.1 Pesquisa Bibliogrfica Para atingir os objetivos do projeto, o primeiro passo realizar a pesquisa bibliogrfica, pois atravs dela que se pode conhecer um pouco mais dos conceitos j descritos sobre fluxo de caixa. Assim, aps esta investigao, realiza-se a pesquisa descritiva, onde se pode descrever o objetivo do tema explanado. De acordo com Marconi e Lakatos (2001, p. 43-44), pesquisa bibliogrfica : Trata-se de levantamento de toda a bibliografia j publicada, em forma de livros, revistas, publicaes avulsas e imprensa escrita. Neste sentido, Fachin (2003, p. 125) citam: a pesquisa bibliogrfica diz respeito ao conjunto de conhecimentos humanos reunidos nas obras. Deste modo, compreende-se que, foi atravs da pesquisa bibliogrfica que o presente tema foi abordado, realizando-se a implantao do fluxo de caixa dentro na propriedade rural, e/ou podendo ser aplicando em qualquer outro setor. 3.1.2 Pesquisa Descritiva ou de Campo A pesquisa descritiva visa obter informaes que possibilitem melhor anlise dos fatores que influenciam determinado processo. Segundo Lakatos (2001, p. 187), as pesquisas descritivas so: [...] investigaes de pesquisa emprica cuja principal finalidade o delineamento ou anlise das caractersticas de fatos ou fenmenos [...]. Desta feita, o presente estudo procurou na pesquisa descritiva a importncia e as sequelas da aplicao do fluxo de caixa na propriedade rural para o melhor controle por parte do agricultor.

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3.1.3 Pesquisa Documental A pesquisa documental abraa a mesma procedncia da pesquisa bibliogrfica, no entanto suas intenes de pesquisa so diversificadas como, por exemplo, documentos de instituies pblicas e privadas. Deste modo, averigua-se que o desgnio da pesquisa documental angariar, considerar e decifrar os reforos tericos j existentes sobre determinado acontecimento, contexto ou opinio. (BARROS; LEHFELD, 1986). Com base no confirmado anteriormente, o presente estudo fez a utilizao desta pesquisa por meio de um arrolamento de documentos catalogados ao assunto proposto. 3.2 ABORDAGEM DA PESQUISA O estudo em tela abraou a pesquisa qualitativa como enfoque para o seu maior entrosamento. Desta feita, pesquisa qualitativa a apreciao de dados apanhados pela anlise impetuosa em um ambiente pr-determinado. Desta forma Thomas e Nelson (1996, p. 04) expem:
As pesquisas qualitativas envolvem a observao intensiva e de longo tempo num ambiente natural, o registro preciso e detalhado do que acontece no ambiente, a interpretao e anlise de dados utilizando descries e narrativas. Elas podem ser etnogrfica, naturalista, interpretativa, fenomenolgica, pesquisa-participante e pesquisa-ao.

3.3 POPULAO E AMOSTRA Populao e amostra uma classe de pesquisa pautada com as informaes caractersticas de uma especfica populao. Segundo Netto (2008, p. 01), a relao existente entre populao e amostra a seguinte: [...] a amostra um conjunto de medidas retiradas de uma populao para fornecer informaes cruciais sobre ela, ou seja, a amostra simplesmente uma seleo de elementos de uma populao. Portanto, direcionando para o presente tema, este mtodo no foi agregado pelo fato de no se ter o intuito de buscar informaes de uma determinada populao.

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3.4 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS Coleta de dados a observao desempenhada atravs de questionrios e entrevistas para que o pesquisador considere subsdios no auxlio de um especfico estudo. Neste processo, devem ser empregados mecanismos que aceitem a coleta de dados, com a abonao de que o pesquisador far uma apreciao com o auxlio destes utenslios. Assim, Gil (1996, p. 58), cita:
caracterizado pelo estudo profundo exaustivo de um ou de poucos objetos, de maneira a permitir conhecimentos amplos e detalhados do mesmo, tarefa praticamente impossvel mediante os outros tipos de delineamentos considerados.

Destarte, a coleta de dados foi realizada na propriedade rural, onde foram colhidos, registrados e analisados dados da propriedade, atravs de questionrios abertos. Assim, buscou-se analisar na propriedade rural em tela, a proposta de implantao de fluxo de caixa para melhor controle dos recursos financeiros na propriedade rural. 3.5 CARACTERSTICAS DA EMPRESA Neste subttulo, ser descrito a situao atual da empresa em que se realiza a proposta de implantao do fluxo de caixa. Onde, sero, basicamente, delineadas quatro etapas: descrio da histria da empresa; situao legal empresarial; relacionamento com fornecedores e clientes e o futuro empresarial com a aplicao deste instrumento. 3.5.1 Descrio legal empresarial Agricultor: Valmor Pirola; Inscrio Estadual: 010596828; CPF: 178.485.639-87; Endereo da propriedade rural: Estrada Geral, Rio Morto, municpio e comarca de Meleiro SC;

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CEP: 88.920.000; Fone: (048) 8802-0818. 3.5.2 Desenvolvimento histrico empresarial O proprietrio Valmor Pirola iniciou a sua atividade agrcola no ano de 1980, quando herdou da famlia a rea rural de 25 hectares, sendo que desta rea geral, 10 hectares eram destinados a produo de arroz irrigado e 03 hectares eram para o plantio de fumo, milho e feijo. Em 1985, o proprietrio adquiriu mais uma propriedade de 06 hectares, destes, 04 hectares so destinados para o plantio de arroz irrigado e os restantes so considerados reas imprprias para o cultivo. Lembrando que, o arroz cultivado, nesta poca, era o do tipo sequeiro e sua produtividade girava em torno de 50 sacas por hectare. Anterior a esse perodo, a colheita era feita manualmente, necessitando de muitos empregados temporrios para realizao do servio. Assim, em meados de 1970, surgiram as primeiras colheitadeiras automotrizes que facilitariam a vida do agricultor. Em 1983, indcios de uma revoluo na produo do arroz surgem com o aparecimento do programa Pr-Vrzeas, liderado pela antiga Associao de Crdito e Assistncia Rural de Santa Catarina doravante ACARESC, atualmente chamada de Empresa de Pesquisa Agropecuria e Extenso Rural de Santa Catarina doravante EPAGRI, que implantava um sistema de inundao para o cultivo do arroz. Desta forma, nascem as primeiras variedades de arroz irrigado, que com a colaborao deste sistema, dobrou o cultivo da rizicultura, permitindo ao agricultor iniciar a modernizao da sua atividade empresarial. Com a implantao deste novo mtodo, exigiram-se mquinas maiores e muitos equipamentos modernos, onde a aquisio destes se dava mediante os financiamentos fornecidos pelo governo federal com o Programa Nacional de Fortalecimento da Agricultura Familiar doravante PRONAF. Atualmente, a propriedade conta com 18 hectares de arroz irrigado e 03 hectares de fumo, estando devidamente estruturada com mquinas modernas, de ultima gerao, para os seus cultivos. Salientando-se que, para auxiliar na produo

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fumageira, na propriedade, tambm, se encontra maquinrio para o processo de secagem do fumo. 3.5.3 Estrutura organizacional A propriedade no tem um sistema organizacional definido, sendo composta por quatro pessoas da mesma famlia. A administrao da propriedade fica sob responsabilidade de Valmor Pirola, chefe da famlia que, tambm, desempenha outras funes junto com seu filho Paulo e sua mulher; e a sua esposa responsvel pelos servios domsticos da casa. 3.6 OBJETIVO E AMBIENTE DIRETO E INDIRETO DE ATUAO EMPRESARIAL Neste item sero descritos os seguintes tpicos: a) produtos e servios; b) controle de qualidade; c) terceirizao; d) parcerias desenvolvidas pela empresa; e) relacionamento e clientes; f) concorrncias; g) fornecedores; h) estratgia de marketing; i) preo; j) distribuio; k) promoo e publicidade. 3.6.1 Produtos e servios Na propriedade, em questo, desenvolvida a rizicultura, com a comercializao do arroz em casca. 3.6.2 Controle de qualidade O controle de qualidade est presente na propriedade, e imprescindvel a sua execuo, pois diz respeito forma de trabalho realizada, bem como, a reduo de riscos sade. Na presente propriedade realizada a anlise da terra para verificar se h necessidade de adicionarem fertilizantes ou defensivos agrcolas, bem como, herbicidas e/ou fungicidas. Sendo que, estes produtos so dosados na quantidade necessria para o desenvolvimento da cultura salutar do arroz irrigado. Para realizar esta verificao, o produtor obtm o auxlio de um tcnico

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agrcola especializado, pertencente a Cooperativa Agropecuria Regional Sul Catarinense doravante COOPERSULCA, para recomendar as dosagens corretas de insumos necessrios. 3.6.3 Terceirizao A propriedade utiliza servio de terceiros para a realizao das atividades necessrias, onde a aplicao de defensivos agrcolas realizada por terceiros, bem como, o emprego de fertilizantes e a semeadura. Faz-se necessrio mencionar que, necessrio contratar esse tipo de servio para a manuteno dos canais de irrigao, cujo objetivo est na realizao de roadas na fase de pr-plantio, facilitando a irrigao do solo. Denota-se que, tambm que, a colheita e o escoamento da produo so realizados por terceiros que encaminham para o engenho de arroz, onde o agricultor deixa o seu produto estocado e efetua a sua venda, conforme sua necessidade financeira ou o valor do produto mercantil. 3.6.4 Parcerias desenvolvidas pela empresa O agricultor pode contar com o auxilio de algumas parcerias para ajud-lo na produo do arroz irrigado. A EPAGRI uma grande parceira, onde fornece todas as informaes necessrias para a produo e a principal empresa no sistema de desenvolvimento de sementes para a produo da cultura, sendo reconhecida internacionalmente em diversos pases. Alm disso, oferece suporte tcnico para o investimento em mecanizao para todos os produtos necessitados. Existem ainda as cooperativas e as lojas agropecurias da regio, porm, o produtor procura maior assistncia na cooperativa, pois o mesmo associado, e tambm, devido ao fornecimento de fertilizantes, defensivos e demais produtos necessrios para a cultura. Ressalta-se que, o agricultor, ainda, utiliza o departamento tcnico para auxili-lo no desenvolvimento da rizicultura. A Companhia Integrada de Desenvolvimento Agrcola de Santa Catarina doravante CIDASC a responsvel pela identificao do ponto ideal para efetuar a colheita, atravs da identificao do grau de umidade.

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3.6.5 Relacionamento e clientes A maioria dos rizicultores coloca seu produto em consignao nas beneficiadoras de arroz, que podem ser particulares ou cooperativas. O Senhor Valmor Pirola fornece seus produtos para a Cooperativa Agropecuria Regional Sul Catarinense COOPERSULCA. Ressalta-se que, para manter-se atualizado em relao ao preo do arroz e assim proceder a sua venda, o agricultor transfere o seu produto, no momento em que o preo possa ser considerado valoroso por ele, ou quando da sua necessidade. 3.6.6 Concorrncias Na atividade agrcola unifamiliar no existe concorrncia devido ao porte das propriedades envolvidas. Porm, na poca da colheita existe uma disputa entre os produtores de arroz, para disponibilizar vagas nas beneficiadoras em favor da armazenagem de seus produtos. 3.6.7 Fornecedores Os fornecedores so compostos por empresas da regio que fornecem os produtos e servios necessrios para a produo do arroz. As compras so feitas de forma direta, atravs de uma pesquisa de preo, pois como existem vrias opes de aquisio, o produtor opta pelo menor custo. Lembrando que, a qualidade dos produtos igual a todos eles, devido o seu fornecimento ser dos mesmos fabricantes. A seguir, destacam-se os principais fornecedores:

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FORNECEDORES Petro Hugo Coopersulca Mecnica Costa Valtrator Auto Posto Coral

LOCALILZAO Meleiro SC Meleiro SC Meleiro SC Ararangu - SC Meleiro SC

PRODUTOS leo Diesel Sementes, fertilizantes e defensivos Manuteno de mquinas Mquinas e equipamentos Limpeza e pulverizao das mquina

Quadro 03: principais fornecedores. Fonte: arquivo interno VALMOR PIROLA - 2010.

3.6.8 Estratgia de Marketing Este item est baseado na relao da empresa com o mercado, na qual a mesma encontra-se inserida. 3.6.9 Preo O preo no definido pelo agricultor, e sim pelo mercado negociante, ou seja, pelas cooperativas e empresas particulares, sendo assim, o agricultor tm que esperar a melhor oportunidade de venda do produto, efetuando-a nos melhores momentos. 3.6.10 Distribuio Aps efetuar a colheita, o produto necessita, obrigatoriamente, de armazenagem adequada, e sua distribuio se d pelas beneficiadoras de arroz. Lembrando que, para escoar a produo, o agricultor tem o custo com o transporte que feito via terceiros atravs de caminhes particulares. 3.6.11 Promoo e publicidade Este item no se encaixa nesta situao, pois o agricultor forado a atender o que o mercado impe.

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3.7 ESTRUTURA CONTBIL E FORMA DE TRIBUTAO Diferentemente de uma empresa comercial, de servios ou industrial, a agricultura envolve um nico imposto, ou seja, o Imposto sobre Circulao de Mercadorias e Prestao de Servio, doravante ICMS. O ICMS o imposto incidente sobre as mercadorias vendidas no momento da emisso da nota fiscal do produtor rural, cuja alquota de 2,3%, onde o valor descontado do montante vendido empresa que comprou o seu produto. A empresa beneficiadora, ento emitir uma nota fiscal do mesmo valor ao produtor, chamada de contra-nota. Em seguida, o produtor ir entreg-la exatoria do seu municpio, ocorrendo a baixa de sua nota, isentando-se de emitir uma guia de recolhimento de imposto. A empresa, que recebeu o seu produto, quem reteve do agricultor, o valor do ICMS, na qual far o repasse para o fisco. 3.8 PLANEJAMENTO ESTRATGICO Neste item, destaca-se a misso da empresa e os seus valores considerados relevantes, alm de demonstrar as suas futuras estratgias. 3.8.1 Misso A propriedade no possui uma misso definida. Porm, o agricultor destaca a importncia da qualidade na produo e a no contaminao do meio ambiente por meio da aplicao dos defensivos agrcolas, pois, alm de render mais nas empresas beneficiadoras devido a reduo das impurezas na classificao, este produto destinado, principalmente, a alimentao humana. 3.8.2 Valores Ainda no especificados, contudo, atravs de uma conversa com o agricultor, constatou-se que dentro dos integrantes, so importantes os seguintes valores: Afeto; Respeito;

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Famlia; Religio. 3.8.3 Estratgias Futuras A estratgia futura da propriedade rural averiguada a reduo dos custos de produo, acompanhado da tecnologia que se faz presente, bem como, alavancar a vida empresarial, objetivando maiores rendimentos familiares. O agricultor compreende que, para o acompanhamento devido da tecnologia no presente setor, no uma tarefa fcil, pois o preo do produto est pouco valorizado no mercado. Contudo, dentro das necessidades de produo, sabe-se que necessria a modernidade para a atividade ser mantida na propriedade. 3.9 DIAGNSTICO A empresa, que objeto do presente trabalho, uma propriedade rural, que possui como atividade principal a produo de arroz em casca, obtida atravs do sistema pr-geminado. Desta forma, acha-se necessrio o resgate de algumas informaes pertinentes mesma, para proporcionar um melhor entendimento do processo da presente cultura. No desenvolvimento do assunto, foi necessrio buscar informaes em referncias bibliogrficas, como tambm, informaes extradas dos componentes da propriedade em estudo mediante a tcnica de entrevista. De acordo com o produtor, at a dcada de 80, o plantio do arroz era realizado atravs do sistema de sequeiro, aonde a produtividade por hectare no chegava aos 2.000 Kg. Aps esse perodo, o Governo Federal criou o Projeto Pr-Vrzeas, que consistia na inundao de reas de produo para o cultivo do arroz irrigado, junto EPAGRI, pois, esta criou novas variedades de arroz que permitiam o plantio do novo sistema. Este sistema permitiu uma maior produtividade por rea a fim de aumentar a produo do pas. O projeto atingiu as expectativas dos produtores rurais e os mesmos

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passaram a produzir o dobro da produtividade por hectare, at aquele momento. De acordo com a EPAGRI/Cepa (2009), o arroz um dos cereais mais produzidos e consumidos no mundo. Os maiores produtores so a China e a ndia com 30% e 22% da produo total. Sendo que, na safra 2009/2010, a produo brasileira foi de 11.311,80 milhes de toneladas, em uma rea total de 2.758.080,00 hectares. Conforme o IBGE (2008), Santa Catarina produz cerca de 1.046.875 toneladas em 152.063 hectares de terra. Meleiro produz cerca de 64.733 toneladas em 9.450 hectares de terras. Os avanos da tecnologia permitiram o aumento de produo por rea, e fez com que o agricultor trabalhasse somente com o arroz. Assim o produtor desviou a sua ateno produo do arroz irrigado, pois com o aumento da produtividade, obteve-se uma maior lucratividade e com isso, melhorou sua vida e da sua famlia. Apesar desta produtividade ser boa, segundo o agricultor, a propriedade no utiliza eficazmente de tcnicas para otimizao desta produtividade, que anlise de solos, para identificar as quantidades e as frmulas exatas de fertilizantes. Com ela possvel quantificar, com certa preciso, as quantidades necessrias de fertilizantes para manuteno da cultura instalada. Porm, nota-se que nas pequenas propriedades, ela no comum, apesar de ser uma ferramenta que exerce influncia nos custos com fertilizantes necessrios para a produo. Para que a produo acontea, torna-se necessria a realizao de gastos que sero descritos a seguir. A compra de fertilizantes, bem como, de defensivos, pode ser feita em muitas agropecurias da regio, promovendo ao produtor certa flexibilidade na busca de preos melhores. O leo diesel, tambm um produto muito importante para a produo, pois a atividade produtiva do arroz irrigado utiliza muito o servio das mquinas que usam este combustvel para o seu funcionamento. De acordo com EPAGRI (2010), o preo de venda sofre variaes de acordo com as exigncias do mercado. A seguir, ser apresentado um histrico de preos:

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Ms Jan Fev Mar Abr Mai

2000 14,04 13,13 11,51 11,05 10,65

2001 12,53 12,26 11,64 11,66 12,31

2002 17,79 15,13 14,75 14,63 15,19

2003 25,87 24,95 24,75 26,79 31,50

2004 ... 34,28 31,88 32,23

2005 ... 21,96 23,07 21,65

2006 ... 17,60 17,50 17,17

2007 ... 19,27 19,84 21,94

2008 21,75 22,51 23,09 26,42

Quadro 04: fluxo de caixa dos anos de 2000 a 2008. Fonte: arquivo interno VALMOR PIROLA - 2010.

Como se pode perceber, no h uma estabilidade nos preos da saca de arroz, analisando de ano para ano, e mesmo de ms em ms. Para aliviar um pouco a presso que as incertezas de preos do produto proporcionam, o governo intervm no mercado de arroz e disponibilizam alguns mecanismos de comercializao para garantir um preo justo no perodo favorvel ao produtor. De acordo com a EPAGRI (2010, p.161) o Emprstimo do Governo Federal, doravante EGF tem por finalidade o seguinte preceito: Incentivar a estocagem da produo, permitindo que o produtor cumpra com seus compromissos, sem precisar vender a produo em momentos desfavorveis. Ainda em conformidade com a EPAGRI (2010, p.161), a Aquisio do Governo Federal, doravante AGF tem a seguinte finalidade: [...] garantir a aquisio de produtos pelo governo federal pelo preo mnimo para a formao dos estoques pblicos. Assim, nos momentos em que os preos praticados no mercado estiverem abaixo do preo mnimo, este mecanismo positivo aos agricultores. Neste sentido, estes mecanismos servem de amparo ao produtor para que seus compromissos sejam honrados at o preo se encaminhar para a normalidade com um valor mnimo, bem como, servem como garantia de compra da produo. A respeito de crdito rural, o agricultor no encontra grandes dificuldades para sua obteno. Esse utiliza recursos oriundos do PRONAF, tanto para custeio

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da lavoura, quanto para investimento. No que se diz respeito ao meio ambiente, a atividade agrcola bastante dependente de seu estado. As secas prolongadas, bem como, as precipitaes em excesso, podem ocasionar perdas significativas na produo. Por isso, o clima um dos fatores determinantes para o sucesso da lavoura, merecendo certo estudo e conhecimento para ser ter uma previso comportamental para o futuro. Algumas tcnicas utilizadas na lavoura realmente colaboram com a diminuio dos impactos ambientais. o caso da aplicao dos defensivos agrcolas com mquinas, que por sua vez, promovem a correta aplicao evitando o desperdcio e diminuindo a contaminao do solo e da gua. Outra tcnica muito comum aplicada pelo agricultor, aps o emprego de fertilizantes e defensivos, o impedimento da troca de gua pelo tempo mximo possvel, diminuindo assim, a contaminao do rio bem como o desperdcio de adubo. 3.10 OPORTUNIDADES Este item refere-se s aes do meio externo que interferem positivamente na empresa, tais como: a) Clima; b) Crdito facilitado e de baixo custo; c) Quantidade de beneficiadoras na regio; d) Pesquisas constantes no melhoramento gentico; e) Assistncia tcnica publica gratuita; f) Facilidade de acesso a insumos. 3.11 AMEAAS Neste item so descritos os efeitos do meio externo em relao empresa, pela qual ela no consegue exercer controle. Eles so: a) Preo de venda do produto; b) Clima; c) Importao de arroz; d) Preo de compra dos insumos;

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e) Preo de compra do leo diesel; f) Aparecimento de plantas daninhas resistentes a herbicidas; g) Aparecimento de novas pragas; h) Concorrncia de outros pases. 3.12 PONTOS FORTES A empresa apresenta os seguintes pontos fortes, conforme a pesquisa feita na propriedade em estudo: a) Terra com grande potencial de produtividade; b) Possui todos os equipamentos bsicos para o preparo do solo e colheita; c) Possui grande volume de gua mesmo nos perodos de estiagem; d) Localizao da propriedade de fcil acesso para o escoamento da produo; e) Utilizam-se sementes de boa qualidade; f) Proximidade de empresas beneficiadoras e armazenadoras; g) Estradas bem conservadas. 3.13 PONTOS FRACOS A propriedade rural apresenta os seguintes pontos fracos: a) No define os custos de produo; b) No se identifica qual o maior custo da produo; c) No feito nada para minimizar os custos producionais; d) No h separao das despesas domsticas com a atividade; e) No realizado controle efetivo para identificar as entradas e sadas de recursos da propriedade; f) No h adoo do mtodo oramentrio para a programao das entradas e sadas de caixa da atividade;

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3.14 PONTOS FORTES RESPEITO DO FLUXO DE CAIXA Neste item so descritos os fatores que influenciam positivamente na empresa, com relao ao tema de estudo. Eles so: O agricultor anota suas compras feitas em um caderno; Despesas so ordenadas de acordo com a data da compra; O agricultor demonstrou interesse em fazer o controle das entradas e sadas de caixa. 3.15 PONTOS FRACOS RESPEITO DO FLUXO DE CAIXA Neste item relatam-se os problemas encontrados na propriedade em estudo e que servir de base para a busca de alternativas para solucionar ou minimizar os mesmos. Por isso descreve-se a seguir: O agricultor no separa seus gastos pessoais com os da atividade; No efetuado um controle efetivo dos recursos de entrada e sada; No h adoo de mtodo oramentrio para a programao das entradas e sadas de caixa da atividade. 3.16 ANLISE E PROGNSTICO Esta etapa se destina realizao da anlise dos pontos fortes e fracos levantados na propriedade em estudo, respeito do tema estudado. Destarte, pretende-se compreender os problemas existentes na mesma, de tal forma a desenvolver ideias que permitam um melhor gerenciamento do caixa da propriedade, atravs da implantao de controles de simples gesto. Pretende-se ainda, propor sugestes para que o agricultor possa vir a utilizar na propriedade para minimizar tais problemas. Para isso necessrio elenc-los, descrevendo como estes acontecem na propriedade estudada.

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3.16.1 Anotao de compras e ordenao de despesas Na propriedade, o agricultor costuma fazer anotaes simples em um caderno ou panfletos s compras realizadas para o incio do plantio e a manuteno da lavoura. Porm, percebe-se que as anotaes efetuadas so incompletas, visto que, evidenciam-se que as compras onde demandam valores mais significantes de capital so registradas, enquanto que, os gastos de menores valores no so anotados. Por consequncia, o agricultor perde o controle dos gastos que os produtos em si geram em seu caixa. Mesmo assim, estas anotaes so importantes para a gesto da produo, alm de representar um ponto positivo para que um sistema de controle possa ser implantado e tambm mantido. Por isso, sugere-se uma planilha desenvolvida em documento do excel de nome controle de compras, a fim de, fornecer informaes teis para o agricultor poder acompanhar as quantidades utilizadas na lavoura, bem como, a quantidade disponvel em seu estoque. De acordo com o quadro 05, cujos dados encontram-se no Apndice A controle de compras apresenta-se o comportamento de alguns gastos e como esto inseridos na planilha de forma a gerar informao ao agricultor:
ENTRADAS Data Und Qtde 15/06/2010 SC 50 50 QTDE 80 VLR Unt R$38,00 CONTROLE DE COMPRAS SAIDAS VLr Total Data Saida Qtde2 R$2.250,00 01/10/2010 25 10/10/2010 0 15/10/2010 0 R$2.250,00 SAIDAS VLR Total Data Saida Qtde2 R$3.040,00 01/10/2010 30 10/10/2010 0 15/10/2010 0 R$3.040,00 Controle e PGTO Prazo PGTO 15/11/2010

Produto Semente TOTAL Produto 00-20-30 TOTAL

VLr Unt R$45,00

ENTRADAS Data Und 25/08/2010 SC

0 0 0 25

Saldo

80 Quadro 05: controle de compras A. Fonte: arquivo interno VALMOR PIROLA - 2010.

SALDO 0 0 0 50

Controle e PGTO 30/11/2010

Cabe salientar que, a importncia dessa ferramenta para que o agricultor monitore os gastos na lavoura, apesar de no utiliz-la ainda, evitar a ocorrncia de sobras de produtos. Com relao s compras prazo, o agricultor costuma organizar as notas

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de compra de acordo com o seu vencimento, para que possa liquid-las no perodo correto. Deste modo, para melhorar o controle dos desembolsos, desenvolvem-se os presentes fatores na planilha de pagamento a seguir:
CONTROLE DE COMPRAS ENTRADAS Produto Data Und Qtde 45-0000 15/06/2010 SC 50 VLr Unt VLr Total SAIDAS Data Saida 15/12/2010 15/01/2011 Qtde2 Saldo 15 32 0 0 3 SAIDAS Data Saida 21/05/2010 30/05/2010 15/06/2010 10/07/2010 21/07/2010 10/08/2010 18/08/2010 10/09/2010 15/09/2010 25/09/2010 01/10/2010 10/10/2010 Controle e PGTO Qtde2 SALDO Prazo PGTO 85 75 66 75 55 65 79 50 60 55 58 120 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 10/05/2010 Controle e PGTO Prazo PGTO 15/11/2010

R$42,00 R$2.100,00

TOTAL

50

R$2.100,00

ENTRADAS Produto Data Und QTDE VLR Unt VLR Total leo Diesel 10/05/2010 Lt 850 R$2,05 R$1.742,50

TOTAL

Quadro 06: controle de compras B. Fonte: arquivo interno VALMOR PIROLA - 2010.

850

R$1.742,50 15/10/2010 1

Dessa forma, ao realizar a compra e preencher a planilha com os produtos adquiridos, o agricultor informar tambm o prazo de pagamento se assim for. No caso de haver uma compra a vista, no ser necessria o preenchimento. Neste sentido, ao acessar as planilhas, o produtor poder visualizar as contas em aberto, concomitante com todas as informaes pertinentes compra e s aplicaes na produo. 3.16.2 Controle efetivo das entradas e sadas de caixa O agricultor demonstrou interesse em implantar os controles internos para o melhoramento na contabilidade de sua produo, obtendo, deste forma, as informaes necessrias.

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A fim de contribuir na ementa de informaes da produo do arroz irrigado, sugere-se um controle de colheita. Nele consiste na confrontao de dados das notas de entrada na empresa que beneficia o arroz, com quantidades retiradas das mesmas, permitindo assim a visualizao de um saldo, que produto ainda a ser vendido. O controle de colheita demonstrado da seguinte forma:
CONTROLE DE COLHEITA COOPERSULCA Entrada na Cerealista Data 08/03/2010 09/03/2010 15/03/2010 16/03/2010 17/03/2010 Und SC SC SC SC SC Qtde 258 318 295 245 284 Venda Cerealista Data 20/07/2010 Und SC Qtde 400 0 0 0 0

TOTAL

1400

1000

Saldo em Deposito Saldo Restante Quadro 07: controle de compras B. Fonte: arquivo interno VALMOR PIROLA - 2010. CONTROLE DE COLHEITA - CEREALISTA MELEIRO Entrada na Cerealista Data 18/03/2011 18/03/2011 19/03/2011 19/03/2011 Und SC SC SC SC Qtde 110 112 120 120 Venda Cerealista Data 20/09/2011 Und SC Qtde 62 0 0 0 0

TOTAL

462

400

Saldo em Deposito Saldo Restante Quadro 08: controle de colheita. Fonte: arquivo interno VALMOR PIROLA - 2010.

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Assim, o produtor poder acompanhar todas as movimentaes de entrada, podendo, a qualquer momento, visualizar quantidade de produtos em estoque, facilitando o seu planejamento de compras. 3.16.3 Separao entre despesas domsticas e as despesas atinentes atividade rural Na propriedade estudada, o produtor rural no separa suas despesas particulares com as da atividade agrcola. Atravs deste conjunto de gastos, no h como definir o custo da propriedade, por isto muito importante definir o que despesa domstica e o que despesas da atividade rural. De acordo com levantamento de alguns pontos, sugere-se famlia que seja designado um valor de R$1.400,00 mensais, como forma de remunerao pelo trabalho realizado na atividade de cunho domstico. Outros gastos particulares espordicos tero tratamento especial no fluxo de caixa. Deste modo, ser possvel evidenciar, na demonstrao, o valor gasto pela famlia, isoladamente, e os gastos da produo. Assim, o agricultor inicia a visualizao e percebe o montante gasto pela produo do arroz irrigado e de cunho pessoal. A planilha que segue uma sugesto para que a famlia ordene os gastos pessoais, ficando isenta sua vinculao com o proposto no trabalho:

Janeiro fevereiro maro abril maio junho julho agosto setembro outubro novembro dezembro total do ano

Rendimentos (+) Pro-Labore (+) (+) (=)total rendimentos

Gastos (-) Mercado (-) Energia (-) Telefone (-) Combustivel (-) Farmacia (-) Vestuario (-) Oficina (-) Outros (-) (-) (-) (-) (-) (-) (=) Total Gastos

Quadro 09: gastos pessoais. Fonte: arquivo interno VALMOR PIROLA - 2010.

Saldo Disponvel

Consta no prximo item um dos fatores que condizem com o objetivo do trabalho. 3.16.4 Controle efetivo para a identificao de entradas e sadas de recursos At o presente momento, o agricultor no dispe de um sistema de controle efetivo e que evidencie as entradas e sadas de caixa na propriedade. Sem estas informaes importantes, fica difcil ter-se uma viso geral sobre os recursos que entram e saem das finanas do agricultor. A viso global financeira permite, ao usurio, refletir se h desembolsos maiores do que deveriam acontecer, e qual dever ser o impacto no saldo de caixa se uma compra for mal realizada. Em face ao problema elencado, sugere-se a utilizao de uma demonstrao do fluxo de caixa condizente s necessidades da propriedade, aplicando-se na safra 2009/2010 e evidenciando-se as movimentaes necessrias para a produo do arroz irrigado. Assim, desenvolvido o modelo de fluxo de caixa a seguir demonstrado:

0
JUN R$ 86.707,50 JUL R$ 86.707,50 AGO R$ 86.707,50 SET R$ 84.457,50 OUT R$ 79.677,50 NOV R$ 74.057,50 DEZ R$ 73.577,50 JAN R$ 73.097,50 FEV R$ 73.097,50 MAR R$ 73.097,50

PERODO ABR SALDO INICIAL R$ CAIXA 30.000,00

MAI R$ 86.707,50

ENTRADAS VENDA ARROZ OUTRAS ENTRADAS

R$ 0,00 DO R$ 60.000,00

R$ 500,00

R$ 0,00

TOTAL ENTRADAS

R$ 0,00 DE R$ 90.500,00

SAIDAS R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 86.707,50 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 86.707,50 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 800,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 480,00 R$ 2.250,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 480,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 5.620,00 R$ 84.457,50 R$ 79.677,50 R$ 74.057,50 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00

ADUBO 00-20-30

R$ 0,00

R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 480,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 480,00 R$ 73.577,50

R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 480,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 480,00 R$ 73.097,50

R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 73.097,50

R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 73.097,50

ADUBO 45-00-00

R$ 0,00

R$ 3.040,00 R$ 2.100,00

FURADAN

R$ 0,00

ROUNDP

R$ 200,00

BASAGRAN

R$ 0,00

RICCER

R$ 0,00

R$ 0,00 R$ 1.000,00 R$ 2.500,00 R$ 0,00

R$ 1.742,50 R$ 0,00 R$ 0,00

OLEO DIESEL REVISO DE MAQ. REVISAO DE EQUIP. R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00

R$ 850,00

R$ 1.000,00 R$ 0,00

SERVIOS TERC.

R$ 0,00

SEMENTE

R$ 0,00

TOTAL SAIDAS R$ 86.707,50

DAS

R$ 0,00

R$ 3.792,50 R$ 0,00

R$ 0,00 R$ R$ 2.250,00 4.780,00

Quadro 10: fluxo de caixa. Fonte: arquivo interno VALMOR PIROLA - 2010.

SALDO CAIXA

FINAL R$ 90.500,00

R$ 86.707,50

A ideia da utilizao de um fluxo de caixa adaptado s condies da propriedade, vem a somar no processo de gesto da atividade, e assim garantir o fornecimento de informaes teis para a sua gesto, colaborando, inclusive, com a programao e planejamento. 3.16.5 Adoo de mtodo oramentrio para a programao das entradas e sadas de caixa Em consequncia de no haver um sistema de controle das entradas e sadas de caixa, o produtor no faz a programao para a safra que segue. A proposta oramentria fazer, com que, haja uma programao das entradas e sadas de caixa pertinentes para o ano safra. Assim, a sugesto adequada a implantao oramentria de caixa adaptada realidade da propriedade e que atenda as necessidades do agricultor, fornecendo uma informao segura atravs de um sistema de simples gesto. A planilha conta, tambm, com o fluxo de caixa da safra para demonstrar o que realmente aconteceu perante a projeo feita para o perodo de 2010/2011. Deste modo, a seguir apresenta-se a planilha do oramento e fluxo de caixa ao qual est disposta de forma completa nos anos de 2008 a 2010:

MUNICPIO TOTAL 2009/2010 9800 9450 7200 4500 4000 3300 3100 3050 2000 1600 1500 900 600 10 2408 51010 7000 7000 8000 6500 6500 5000 5600 6781 6750 5600 6500 6850 6375 6750 6500 6700 7500 6000 5750 5000 5600 6827 26.000 18.480 20.925 21.350 14.000 12.000 9.750 3.900 3.000 56

SAFRA 2008/09 9800 9450 7150 4500 3958 3256 3067 2953 1958 1600 1500 900 600 10 48602 97 42 33 44 42

REA PLANTADA (ha) GROS SEMENTES 2009/10 2009/10 8245 1555 9257 193 6809 391 4489 11

REND. (kg/ha) SAFRA 2008/09 7200 7100 6500 6500

TOTAL(t) SAFRA SAFRA 2009/10 2008/09 7500 70.560 6850 67.095 6550 46.475 6900 29.250

SAFRA 2009/10 73.500 64.733 47.160 31.050 27.400 21.038 20.925 19.825 13.400 12.000 9.000 5.175 3.000 56 342.841 348.261

4000

3300

3100

3050 2000 1500 1500

600

600

10

Quadro 11: fluxo de caixa dos anos de 2008 a 2010. Fonte: arquivo interno EPAGRI e COOPERSULCA - 2011.

TURVO MELEIRO JAC. MACH. ARARANGU SO JOO DO SUL PRAIA GRANDE MORRO GRANDE ERMO TIMB DO SUL MARACAJ SOMBRIO STA ROSA DO SUL PASSO DE TORRES BAL.. GAIVOTA TOTAL REGIO

50560

4CONCLUSO O estudo realizado pelo presente discente, atravs da pesquisa bibliogrfica e de campo, ofereceu maior sabedoria de quais so os procedimentos utilizados para o entendimento do mesmo. A elevada gama de conhecimento adquirido perante o presente esboo adquirido com o levantamento de informaes foi alm do esperado. Isto se deve, em virtude da vasta bibliografia usada para o entendimento do assunto em tela. Com a realizao da pesquisa bibliogrfica houve a aquisio de conhecimentos relativos evoluo administrativa, gesto financeira, controle financeiro, capital de giro, fluxo de caixa e empresa familiar. Tambm, existiu a possibilidade de maior alcance dos objetivos propostos na realizao de anlise de dados, em conformidade com os dados fornecidos pelo produtor. Este trabalho trouxe, tambm, uma abertura de viso para o presente pesquisador, aguando benefcios no modo de pensar e agir e gerando argumentos para explicar aes que ocorrem no cotidiano dos agricultores, inclusive oferecendo a proposta de fluxo de caixa, como foi proporcionado ao agricultor pesquisado. A aplicao do instrumento chamado fluxo de caixa e do uso de planilhas ajudaram na deciso e controle de pedidos de vendas dos produtos, na qual ajudaram na administrao da propriedade rural. Tratando sobre o fluxo de caixa, o presente estudo proporcionou a importncia do mesmo para o planejamento e controle financeiro, facilitando o gerenciamento de recursos para disponibilizar melhores anlises e planejando aes benficas para resultados satisfatrios. Vale ressaltar que, todo agricultor pode se utilizar de fluxo de caixa para o progresso de seus negcios, j que os recursos financeiros so imprescindveis para saldar as dvidas obtidas em razo das atividades agrcolas. Desta forma, alm de apresentar os ingressos e desembolsos, o fluxo de caixa auxilia analisar cenrios projetando fluxos futuros que corroboram no auxlio na escolha de opes que podem comprometer o resultado final. Isto foi o ponto crucial para o destaque deste produtor agrcola perante os outros, fomentando o crescimento de suas finanas com a utilizao de tcnicas cada vez mais eficazes. Porm, coerente ressaltar que se o agricultor descobrir onde est o diferencial de seus produtos perante os demais produtores, atender as

suas expectativas, elevando suas finanas. At o ano de 1999, a propriedade era administrada, apenas, pelo saldo constante em caixa, no existindo um livro-caixa com informaes, nem planejamento a mdio ou longo prazo. Ressaltando que, qualquer aquisio realizada acarretava um risco ao produtor de escassear dinheiro para a quitao de seus compromissos, uma vez que no se tinha um controle dos gastos e ganhos nas operaes. Suas alienaes no eram controladas, no havendo uma superviso no trabalho dos colaboradores do produtor, nem sobre a produo ou setor financeiro da propriedade rural. No havia elementos suficientes para constar lucros ou prejuzos em um determinado ms. A criao de planilhas e a melhoria no processo produtivo auxiliaram na elaborao de um livro-caixa, o que permitiu o produtor rural vislumbrar a real situao do seu negcio. Desta feita, o produtor pode planejar seus investimentos com maior segurana, bem como, planejar perodos necessrios para a captao de recursos ou alocar os seus colaboradores em afazeres com um melhor aproveitamento. Mas, o avano primordial para o produtor, que baseia o seu plantio na agricultura, foi a concepo da planilha e do livro-caixa de base na adoo de decises necessrias e o melhor aproveitamento de seus colaboradores no plantio do arroz. Enfim, estes instrumentos trouxeram ao produtor total controle sobre os faturamentos financeiros da propriedade. Estas planilhas sero de grande valia para o futuro da propriedade, onde as aquisies e oramentos que no foram bem elaborados devero ser revistos. importante salientar que este procedimento muito favorece para o crescimento da lucratividade da propriedade. Tornou o negcio mais organizado e preparado para concorrer com os produtos de outros agricultores. um mtodo contnuo de melhoria, onde os resultados favorveis do negcio propiciam lucratividade certa no futuro. Lembrando que, com a evoluo constante do mundo negocial, este processo deve estar em constante desenvolvimento, mantendo-se sempre focado no mercado, que est cada vez mais competitivo. Tambm essencial demonstrar a importncia que este processo utilizado durante o presente trabalho contribui eficazmente para o crescimento do

produtor, tornando as suas finanas mais organizadas e muito mais preparadas para se manterem estveis, independentes da situao existente. um processo de melhoria, onde o primeiro passo foi dado para o desenvolvimento financeiro do produtor. Evidencia-se que, o mundo negocial est sempre em constante mudana e evoluo, acompanhando a evoluo da sociedade que a ele pertence, acompanhando as tendncias mercantis cada vez mais competitivas. Assim, a concluso geral do presente trabalho reveladora nos quesitos que tratam sobre a comunicao do produtor com os bancos e cooperativas agrcolas, preocupao no desenvolvimento contbil com a ajuda de um profissional competente e crditos e dbitos do agricultor, havendo a necessidade de um balano financeiro eficaz. Ressalta-se que o agricultor mencionado no presente esboo, todo o tempo, sempre se preocupou em manter a idoneidade e executar os seus negcios claramente, devido a necessidade de segurana e confiabilidade do mesmo perante o mercado. E no que tange aos objetivos pode-se afirmar que, todos foram sanados, evidenciando que o trabalho concludo trouxe satisfao e conhecimento do assunto em tela e da pesquisa efetuada.

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