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THESE
de Doctorat de Sciences Economiques
Anne SANDER
Directeur de Recherche :
M. Francis KERN
Professeur lUniversit Louis Pasteur, Strasbourg I
JURY
M. Michel BELLET, Professeur lUniversit Jean Monnet, Saint-tienne
M. Frank HAUSSER, Matre de Confrences lUniversit Louis Pasteur, Strasbourg I
M. Jean-Alain HERAUD, Professeur lUniversit Louis Pasteur, Strasbourg I
M. Francis KERN, Professeur lUniversit Louis Pasteur, Strasbourg I
M. Jean LACHMANN, Directeur Gnral Adjoint de la Rgion Bourgogne, Dijon
M. Francis MUNIER, Matre de Confrences lUniversit de Haute Alsace, Mulhouse
Juin 2005
opinions
doivent
tre
REMERCIEMENTS
Je remercie mon directeur de thse, Francis Kern, qui a bien voulu encadrer ce travail et
qui me suit depuis mon anne de DESS Marseille.
Jexprime une reconnaissante particulire Jean-Alain Hraud, pour ses encouragements
permanents, pour nos nombreux changes et pour le suivi de mon travail.
Je remercie Messieurs Bellet, Hausser, Lachmann et Munier pour me faire lhonneur de
composer mon jury.
Je salue le personnel des institutions publiques alsaciennes qui m'a accord du temps et
ouvert ses archives : l'quipe d'Alsace Technologie, merci Carmen Muller sa directrice, merci
aussi Pascale Becht de l'Anvar, la DRRT...
Jai une pense mue pour toute lquipe du DESS de Dveloppement Economique Local et
Urbain de Marseille. Cest elle qui a veill ma curiosit sur les questions d'conomie rgionale et
qui ma pousse m'engager dans cette thse.
Je remercie Nathalie pour ses nombreux coups de main.
Je dois galement beaucoup Joseph DAUL, dput europen, dont je suis la
collaboratrice depuis 2000 et qui m'a laiss beaucoup de libert pour conduire ce travail de
recherche.
Je tiens faire un clin dil Sylvie : combien dheures passes discuter de la thse,
avant mme quelle ne dmarre. Merci Sylvie pour ton coute critique et constructive.
Enfin, je tiens m'adresser ma famille pour la remercier du fond du coeur pour tout le
soutien quelle ma apport :
Mes parents, qui mont encourage, toujours pousse aller plus loin et qui mont permis
de poursuivre mes tudes. Je suis fire des valeurs et des principes qu'ils m'ont
transmis et jespre quils le sont galement de moi.
Francis, toi qui partages cette grande aventure depuis son dbut. Dune manire ou
dune autre, cette thse a occup notre quotidien pendant des annes et plus encore
ces derniers mois. Je noublierai jamais tes encouragements, ton soutien sans faille, ton
coute, ta patience, ton amour.
Claudie et Jean, mes petits Schnoups, qui ont partag leur Maman avec son travail de
recherche pour lui permettre de l'achever enfin. Ils m'ont donn la force d'aller de
l'avant. J'espre qu'un jour, eux aussi, iront au bout de leurs projets et de leurs
ambitions.
SOMMAIRE
SOMMAIRE........................................................................................ 7
TABLE DES SIGLES......................................................................... 9
INTRODUCTION GNRALE......................................................11
PARTIE 1 : ....................................................................................... 15
LES CONCEPTS THORIQUES : INNOVATION ET
POLITIQUES DE SOUTIEN A L'INNOVATION....................... 15
INTRODUCTION DE LA PREMIERE PARTIE......................... 16
1.1.LE CONCEPT DINNOVATION.....................................................................................................................18
INTRODUCTION............................................................................................................................................ 18
1.1.1. Connaissances, comptences et apprentissage dans les processus dinnovation................... 18
RECHERCHE......................................................................................................................................... 20
PRODUCTION....................................................................................................................................... 20
MARKETING.........................................................................................................................................20
1.1.2. Linnovation dans le cadre de la learning region................................................................... 44
1.1.3. Vers de nouvelles caractristiques de linnovation................................................................. 63
CONCLUSION ..............................................................................................................................................69
1.2. LES POLITIQUES DINNOVATION............................................................................................................... 70
INTRODUCTION............................................................................................................................................ 70
1.2.1. Des politiques de soutien linnovation : les principales approches thoriques...................70
1.2.2. Les politiques de soutien linnovation concrtement mises en uvre.................................. 83
CONCLUSION ..............................................................................................................................................99
ANVAR
APE
BTS
ARIST :
CCI
CIFRE :
CIR
CNRS :
CORTECHS
CPER
CRITT :
CRT
CTI
DRIRE :
DRRT :
DRTEFP
DUT
GE
: Grande entreprise
INPI
INSEE
IUT
KIBS
ME
: Moyenne entreprise
MENRT
NAF
PE
: Petite entreprise
PRISME
RT
: Rseau technologique
TPE
INTRODUCTION GNRALE
En ce dbut de XXIme sicle, les conditions de dveloppement mondial voluent encore
profondment. La monte en puissance des pays mergents, la forte et rapide ouverture
internationale de l'conomie franaise et l'volution des technologies amnent les entreprises
franaises se situer aux avant-postes de l'innovation. L'innovation sous toutes ses formes est
devenue un facteur essentiel de comptitivit et d'attractivit des territoires.
Aucune entreprise et aucun organisme de recherche ne dtient l'ensemble des ressources
cognitives qui lui sont ncessaires. Pour innover, un acteur n'est donc pas seul, il doit
composer avec d'autres et s'appuie trs souvent sur des dispositifs publics de soutien.
L'enjeu de ce travail de recherche consiste apporter un nouvel clairage sur les
caractristiques de l'innovation et tudier comment les politiques de soutien l'innovation
intgrent des partenariats, de nature diffrente, avec des acteurs, sur un territoire donn. Nous
nous efforcerons de montrer comment, au sein d'une rgion, la learning region, qui dveloppe
elle-mme des mcanismes d'apprentissage, les entreprises, mais aussi les institutions
gnralistes et spcialistes, crent et dveloppent des processus de cration de connaissances
et de comptences.
Nous nous intresserons un dispositif en particulier : le Cortechs en Alsace
(Convention de recherche pour les techniciens suprieurs) et nous prsenterons des
propositions pour que les caractristiques de l'innovation que nous aurons mises en vidence et qui nous semblent essentielles - soient clairement intgres dans la conception des
politiques de soutien l'innovation.
Notre dmarche s'articulera autour de deux parties. La premire sera consacre l'tude
des concepts d'innovation et de politique de soutien l'innovation, la seconde l'tude des
Cortechs en Alsace.
cumulatif dans les firmes et dans les institutions, et plus gnralement, au niveau
du territoire sur lequel il intervient,
interactif entre des individus, des firmes, mais aussi des institutions,
d'innovation. Les modles purement noclassiques ne seront pas abords puisque dans leurs
travaux, les politiques et les interventions publiques sont inexistantes, le march assurant une
allocation optimale des ressources.
Nous analyserons ensuite les principales politiques de soutien linnovation mises en
uvre durant les cinquante dernires annes. Nous nous efforcerons de les relier aux
approches thoriques auxquelles elles se rfrent et nous mettrons en vidence que peu de
politiques prennent en compte l'innovation comme un processus de cration de connaissances
et de comptences, dans les firmes et dans les institutions, comme un processus interactif,
cumulatif et qui prend forme dans des communauts cognitives.
La conclusion de la premire partie nous amnera soutenir que le processus
d'innovation peut effectivement tre apprhend d'une nouvelle faon en se basant sur
l'conomie des connaissances et sur l'conomie rgionale, mais que peu de politiques de
soutien l'innovation intgrent ces caractristiques. Seul un type de dispositif semble aller
dans ce sens, il s'agit des conventions Cortechs en Alsace.
La seconde partie de la thse nous conduira nous interroger pour savoir dans quelle
mesure le dispositif Cortechs, en Alsace, depuis son lancement en 1988, est un outil adapt au
soutien de l'innovation, innovation telle qu'elle aura t dfinie dans la premire partie.
Un premier chapitre sera consacr la justification du terrain d'tude. Aprs avoir
expos les principales caractristiques de l'Alsace (les principaux faits marquants de son
histoire, son tissu conomique, la recherche et les institutions prsentes dans la rgion), nous
expliciterons pourquoi notre choix porte sur l'tude du Cortechs en Alsace. Nous prsenterons
ensuite les outils sur lesquels reposera l'tude empirique. Notre principale rfrence sera
constitue d'une base de donnes qui rpertorie tous les Cortechs conduits leur terme en
Alsace entre 1988 et 1999.
Le second chapitre sera consacr l'tude elle-mme. Nous analyserons notamment
comment :
A l'issue de l'tude, nous aurons montr que le Cortechs constitue un outil en faveur de
la cration de connaissances et de comptences dans les entreprises alsaciennes, notamment
dans les petites entreprises industrielles qui mettent en place des projets portant sur
l'organisation, la qualit et les mthodes en partenariat avec des centres rgionaux
d'innovation et de transfert de technologie, mais galement dans les institutions gnralistes et
spcialistes qui interviennent dans le droulement du projet et qui guident aussi bien le
changement technologique que les nouvelles pratiques managriales dans une rgion.
L'outil Cortechs mriterait cependant des amliorations qui lui permettraient de
renforcer son action en faveur de l'innovation, notamment en ce qui concerne les mcanismes
d'apprentissage au sein de communauts pistmiques ou de pratique. Cet aspect sera voqu
dans un troisime chapitre consacr des recommandations en termes de politiques publiques
qui portent sur le dispositif Cortechs en particulier, mais galement sur les politiques de
soutien l'innovation de manire plus gnrale.
PARTIE 1 :
LES CONCEPTS THORIQUES : INNOVATION
ET POLITIQUES DE SOUTIEN A L'INNOVATION
aux fondements thoriques des politiques de soutien l'innovation des cinquante dernires
annes en France.
Nous conclurons en montrant comment, trs progressivement, des politiques fondes sur
les ressources humaines ont t mises en place et sur quel principe thorique elles reposent.
Dans le prolongement de cette vision, des auteurs ont admis que des dfaillances de
march pouvaient survenir. Linnovation apparat alors comme un vnement exogne et
exceptionnel, qui remet temporairement en cause lquilibre gnral. Comme le dcrit
Lundvall dans sa revue de la littrature (1992), il semblerait alors que lintervention de
mcanismes dajustement permette de rtablir lquilibre. Sur le concept dinnovation, cette
approche ne nous apporte gure de nouveaux lments dans la mesure o elle sintresse
uniquement aux consquences de linnovation, sans tudier la manire dont elle est gnre.
comptences trs pointues et ralisant une action trs routinire qui se trouvent lorigine de
linnovation.
Si les travaux de Schumpeter constituent une vritable avance et ont largement t
repris par la suite - notamment pour la dfinition de linnovation comme un processus
endogne intgrant des aspects technologiques, mais aussi organisationnels - Schumpeter a
cependant fondamentalement oppos la petite entreprise la grande, sans tenir compte de la
complmentarit qui peut exister entre les deux (Corsani, 2000). Son approche reste trs
loigne de la prise en compte du caractre interactif et cumulatif de linnovation et de la
multiplicit de ses sources.
RECHERCHE
DEVELOPPEMENT
PRODUCTION
MARKETING
Le modle propos par Kline et Rosenberg (1986) repose sur lexistence de boucles de
retour entre les diffrentes tapes du processus dinnovation.
: appuis la recherche scientifique qui peuvent tre apports par des instruments, des
machines, des outils et des procdures technologiques,
les boucles de retour courtes (f) entre deux tapes successives de la chane
centrale.
N
les boucles de retour longues (F) entre une tape de la chane centrale et les
besoins perus par les utilisateurs du bien ou du service. Les rtroactions qui
oprent ce niveau relvent de la relation user-producer. Ces dernires annes,
un certain nombre dauteurs (Lundvall, 1992 ; Cooke, 1998) et denqutes
(Hraud, Nanopoulos, 1994) ont mis en avant les relations avec les clients
comme une des premires sources favorisant l'innovation dans les entreprises. Le
modle de liaison en chane qui insiste fortement sur ce type de retours, souligne
galement quil ne suffit pas de percevoir le besoin exprim par les usagers, mais
quil faut aussi trouver des possibilits techniques pour lintgrer.
Nous nous situons actuellement dans une nouvelle re, place sous le signe des
connaissances et de lapprentissage qui se dveloppent un rythme acclr. La plupart des
publications actuelles insistent sur ce phnomne, que ce soit aux niveaux europen (avec les
publications dorganismes comme lOCDE), national ou rgional, avec un intrt croissant
des pouvoirs publics pour la mise en place de politiques senses favoriser la cration de
connaissances de manire soutenue.
Concrtement, cette acclration se matrialise par diffrents indicateurs : le cycle de
vie des nouveaux produits est plus court, les nouveaux produits se diffusent plus rapidement,
les salaris changent demployeurs et de tches plus souvent, ils doivent se former
constamment, les nouvelles technologies permettent de communiquer rapidement et
diffremment
Par consquent, la tendance actuelle, dans la ligne des travaux volutionnistes, est de
considrer linnovation comme un phnomne de cration de connaissances et de
comptences et donc dapprentissage. Cest dans cette logique que nous nous plaons, tout en
insistant sur les enseignements de Kline et Rosenberg en ce qui concerne son caractre
interactif.
Cette approche par les connaissances impose aux entreprises de dvelopper des
comptences leur permettant dapprendre plus facilement et plus rapidement afin dtre
capables de rpondre aux changements rapides et complexes de leur environnement. Cet
apprentissage peut tre favoris par le dveloppement des nouvelles technologies de
linformation et de la communication (NTIC), qui sont des outils permettant aux entreprises
de sadapter plus rapidement, alors quen mme temps, elles reprsentent des contraintes
forant ces mmes entreprises voluer encore plus rapidement. Les NTIC ont souvent t
prsentes comme le remde toutes les difficults et comme un facteur davenir remettant en
cause les organisations et les structures existantes. Elles constituent souvent une menace pour
les comptences des hommes quelles sont senses remplacer. Sans ngliger leur impact et le
progrs quelles constituent, nous pensons - comme Lundvall (2002) - que les NTIC, mme si
elles permettent de transcender les distances, ne supprimeront pas les relations de type face to
face entre les personnes.
Si la connaissance est aujourdhui reconnue comme une ressource stratgique, source
davantage comparatif (Wenger, 1998a), il nen reste pas moins, que la cration de
connaissances reste un processus explorer.
Considrer linnovation comme un mcanisme dapprentissage suppose de dfinir
clairement les notions de connaissance, dinformation et de comptence.
Arrow (1962) est le premier sintresser aux connaissances, mais sans les distinguer de
linformation. Les deux sont des biens publics, ce qui leur confre les qualits de non rivalit
et de non exclusivit et pose le problme de leur appropriabilit par linnovateur.
Dire que la connaissance est un bien non rival suppose quelle peut tre exploite par
plusieurs utilisateurs simultanment, sans que sa valeur en soit affecte. La non exclusivit de
la connaissance signifie quil est difficile et mme impossible (pour diffrentes raisons et
notamment pour des questions de cot) dempcher des individus den bnficier une fois
quelle est produite.
Selon cette approche, qualifie de standard ou dinformationnelle, linnovation apparat
comme la production de connaissances :
Une des typologies classiques consiste distinguer les connaissances tacites des
connaissances codifies (Nelson, Winter, 1982). Cest M. Polanyi (1966) qui fut le premier
utiliser le concept de connaissance tacite expliquant que les connaissances que les individus
sont en mesure dexprimer ne constituent quune petite partie des connaissances quils
dtiennent.
Une connaissance tacite fait gnralement rfrence une ressource cognitive
difficilement transmissible. Elle est troitement lie la pratique des individus qui la mettent
en uvre et semble difficilement observable. Elle dpend totalement du contexte dans lequel
elle est produite.
La connaissance codifie renvoie des codes contenant une information. Elle peut tre
traduite dans un langage ou exprime par un modle et de ce fait, elle semblerait relativement
facile transmettre. Nanmoins, la connaissance codifie, tout comme la connaissance tacite,
est contextuelle et le dchiffrement des codes ncessite souvent des connaissances tacites.
Cette vision consiste considrer que les connaissances codifies et tacites sont
complmentaires (Cohendet, Meyer-Krahmer, 2001). Dautres approches tendent plutt
affirmer que toutes les connaissances sont codifiables et par consquence, la connaissance
codifie est rduite un substitut de la connaissance tacite (Ancori, Bureth, Cohendet, 2001).
Lundvall (1995) a propos une taxonomie des connaissances. Il distingue quatre groupes
diffrents :
le know-what est une connaissance qui fait rfrence un fait concret et qui sacquire
notamment en consultant des bases de donnes ou par la lecture de documents crits.
le know-why regroupe les connaissances scientifiques. Son mission est assure par
des structures trs spcialises comme les universits par exemple. Pour y avoir accs,
les entreprises doivent donc travailler avec ces structures mais parfois aussi recruter un
personnel scientifique habitu travailler avec elles.
le know-who est une connaissance qui rpond aux questions qui sait quoi ? et qui
sait quoi faire ? . Elle permet de savoir qui dtient un type de connaissances donnes.
Pour acqurir cette connaissance, de nombreuses interactions sont ncessaires avec
dautres individus.
Bien quelles soient plus approfondies, les dfinitions proposes par Lundvall font
Cowan, David et Foray (1998) ont essay de dpasser la dualit codifi/tacite. Ils ont
propos une taxonomie des connaissances qui dpend fortement du groupe qui les utilise et de
lexistence ou non dun codebook . Ce dernier dsigne un dictionnaire auquel les membres
dun groupe font rfrence pour comprendre des documents crits, mais le codebook est aussi
constitu par les crits eux-mmes. Comme les auteurs le soulignent, pour comprendre les
informations contenues dans les codes du document de rfrence, les agents ont besoin
dacqurir des connaissances. Par consquent, ce qui est gnralement appel connaissance
codifie et qui est considr comme facile comprendre et transfrer peut apparatre
totalement incomprhensible pour les individus qui ne dtiennent pas la connaissance
ncessaire linterprtation des codes. De ce fait, les notions de contexte ou de groupe qui
partage les mmes connaissances, prennent de limportance dans la classification des
ressources cognitives.
Les caractristiques dune connaissance dpendent galement de la manire dont sont
traits les dsaccords qui apparaissent lors de la gestion des connaissances lorsquil ny a pas
de manuel de rfrence pour rgler les conflits.
Cowan, David et Foray distinguent diffrents types de connaissances :
les connaissances articules qui font rfrence un codebook. Dans leurs activits
quotidiennes de cration et dutilisation de ces connaissances, les agents utilisent
le document de rfrence, en cas de blocage par exemple.
Cette typologie est intressante dans la mesure o elle insiste plus que dautres sur
laspect fonctionnel des connaissances, dcrivant comment elles sont utilises.
Son principal apport rside nanmoins ailleurs et tient essentiellement la
diffrenciation qui est opre entre les connaissances qui font rfrence un displaced
codebook et les connaissances tacites auxquelles elles sont traditionnellement assimiles.
Cette dmarche qui aurait pu savrer totalement novatrice, nous ramne finalement elle
aussi la diffrentiation traditionnelle entre les connaissances tacites et codifies. En effet,
pour Cowan, David et Foray, les connaissances tacites et codifies sont substituables et seule
une partie infime des connaissances nest pas codifiable. Par consquent, en introduisant cette
connaissance lie un codebook existant mais non visible dans les connaissances codifies,
ils sont en mesure dextraire des connaissances supplmentaires du champ du tacite pur et non
codifiable, ce qui constitue un nouvel argument pour leur approche.
Finalement, toutes les typologies que nous venons dvoquer reviennent sur la
diffrenciation entre les connaissances tacites et codifies, mme si lavantage accord lune
ou lautre caractristique est plus marqu.
Un aspect de la connaissance - abord par David, Cowan et Foray (1998) - mriterait
dtre approfondi ; il sagit de la diffrenciation entre les connaissances codifiables et les
connaissances rellement codifies. En effet, mme si beaucoup de connaissances semblent
N
aujourdhui codifiables dun point de vue technique, il est parfois plus intressant de
maintenir le caractre tacite de la connaissance, notamment pour ne pas divulguer le
savoir-faire ou encore parce quil ny a pas dintrt conomique la codification.
Pour notre part, nous retiendrons que la connaissance est une structure cohrente et
ordonne, compose dinformations et de connaissances, codifies et tacites des degrs
diffrents.
Lintrt de cette prsentation conceptuelle est principalement de retenir lexistence de
diffrentes connaissances et didentifier les capacits dinnovation des entreprises que les
dispositifs dappui linnovation devront renforcer. Une fois les connaissances identifies, il
sagit de sintresser aux mcanismes gnrateurs de connaissances, qui sont au cur du
processus dinnovation.
Pour Nonaka (1994), lapprentissage peut tre dfini comme le processus de conversion
entre les connaissances tacites et codifies. Lauteur distingue des mcanismes
dapprentissage reposant sur quatre modes de conversion des connaissances : la socialisation,
lextriorisation, la combinaison et lintriorisation.
Connaissance tacite
Connaissance
Connaissance codifie
SOCIALISATION
EXTERIORISATION
INTERIORISATION
COMBINAISON
tacite
Connaissance
codifie
Figure 3 : Les quatre modes de conversion de connaissances (Nonaka, Takeuchi,
1997)
interviennent mais elles sont troitement lies et sengendrent mutuellement pour donner lieu
une innovation. Lapprentissage est un processus social qui seffectue lors dchanges entre
individus dune mme organisation mais aussi avec des agents extrieurs. Finalement,
lapprentissage et le processus dinnovation quil implique, dbutent au niveau individuel et
stoffent au fur et mesure des interactions qui se limitent dabord quelques individus
avant de devenir de plus en plus importantes et de toucher un nombre beaucoup plus grand
N
Quant Cowan, David et Foray, aprs avoir propos leur taxonomie des connaissances,
ils se sont galement efforcs dclairer les mcanismes de cration de connaissances.
Pour eux aussi, lapprentissage rsulte de linteraction entre des connaissances plus ou
moins codifies.
CONNAISSANCE
MANIFESTE
PARTIELLEMENT
LATENTE
MANIFESTE
Instructions
CODIFIEE
Livres
Displaced
Manuels
codebook
Discipline
Science
normale
Jargon
professionnel
PARTIELLE
Concepts
MENT CODIFIEE
standards
Workshops
NON
Absence de
CODIFIEE
dsaccords
Absence de
codebook
Absence
Autorit procdurale
dautorit
Gourous
2000) soulignent nanmoins que ltude des connaissances se limite trop souvent la
distinction entre les connaissances codifies et tacites, alors que dautres aspects mritent
dtre tudis tant ils contribuent la comprhension du processus dinnovation. Dans leurs
travaux, Malerba et Orsenigo expliquent notamment comment la notion de comptence vient
complter lapproche par les connaissances pour analyser les processus dinnovation.
Dans la mme ligne que les travaux prcdents portant sur les connaissances, nous
pensons que linnovation est un processus de cration de connaissances interactif, cumulatif et
localis.
Nanmoins, nous complterons ces approches en considrant que linnovation est aussi
un processus de cration de comptences.
Enfin, nous nous intresserons de petits groupes, constitus en fonction des
comptences des individus et au sein desquels les processus dinnovation sont gnrs.
Si les comptences sont souvent prsentes comme lune des principales sources
davantage concurrentiel de la firme dans une conomie de la connaissance, la dfinition des
comptences par rapport aux connaissances reste souvent plus vaguement prcise. Il sera
donc intressant de dbuter cette section en dfinissant la notion de comptence.
Enoncer toutes les approches de la comptence dans la littrature serait un exercice
complexe qui dborderait largement du cadre de cette thse.
Nous insisterons donc plutt sur la dmarche de Malerba et Orsenigo (2000) qui
considrent que lapproche de linnovation par les connaissances ne peut pas se limiter
opposer les connaissances tacites et codifies. Dans leur article, les auteurs ont pass en revue
plusieurs dfinitions de la comptence et ont montr en quoi le concept enrichit la
Permettre lentreprise qui les dtient, daccder une large varit de marchs.
Les savoirs renvoient trs directement aux savoir quoi , savoir pourquoi ,
savoir qui .
Enfin, les attitudes, qui ont souvent t ngliges par les chercheurs, constituent
une dimension essentielle dans la dfinition de la comptence. Les attitudes qui
conditionnement trs fortement les comptences dune firme sont composes de
quatre sous-dimensions : la culture, la volont, lengagement et la motivation.
Devant les diffrentes dfinitions de la comptence que nous venons dvoquer, nous
retiendrons que la comptence peut avant tout tre considre comme la mise en action - avec
talent - des connaissances. Dtenir une comptence exprime donc la capacit
organisationnelle dune firme. Si un certain nombre de connaissances sont dtenues par des
firmes ou des organisations, toutes ne deviennent pas des comptences. Les comptences
constituent vraiment ce que lentreprise sait faire de mieux, par rapport lensemble de ses
propres activits, mais aussi par rapport aux autres firmes. Pour Avadikyan (1999) qui se
rfrent des travaux antrieurs sur le sujet, trois types de comptences peuvent tre
diffrencies en fonction de la distinction quelles permettent doprer.
Les comptences de base sont celles qui distinguent les entreprises dune
branche industrielle des entreprises dune autre branche. Il sagit de comptences
indispensables pour voluer dans la branche en question.
Le rle des interactions sociales : en effet, nous pensons que les comptences se
rvlent dans les interactions sociales, car conserves et caches, elles nont
aucun intrt.
Enfin, retenons que dans cette approche tendant considrer la firme comme un
processeur de connaissances et de comptences , les routines tiennent une place essentielle,
puisquelles constituent une forme de comptence rsultant de lapprentissage. Elles dsignent
en effet un ensemble de rgles, de procdures, de codes et de langages qui sont communs aux
membres de lorganisation et qui guident les actions au sein de la firme. Les routines
constituent des rponses produites de manire rptitive et quasi automatique pour faire face
un changement (Coriat, Weinstein, 1997). Elles assurent ainsi la cohrence dans la firme. Les
routines constituent en quelque sorte la mmoire organisationnelle de lentreprise (Llerena,
Cohendet, 2001). La plupart du temps, les membres de lorganisation font appel l'une ou
l'autre routine de manire spontane et tacite.
Si dans certains cas, lexistence de routines peut conduire bloquer lintroduction de
changement, elles constituent paradoxalement aussi les briques fondamentales et essentielles
permettant lapprentissage dans la firme, en maintenant une relative stabilit face aux risques
qui sont sous-jacents au processus dinnovation.
Les routines assurent la stabilit de deux manires.
Dune part, comme elles sont quasi-automatiques, la ralisation dune action seffectue
rapidement et de manire inconsciente.
Dautre part, les routines fournissent galement une meilleure connaissance aux autres
agents. (Colletis, Perrin, 1995).
N
Lapprentissage est un processus cumulatif qui fait rfrence au pass de la structure qui
le met en uvre (Malerba, Orsenigo, 2000). Par consquent, les connaissances et les
comptences se construisent travers le temps en stoffant progressivement. Cest aussi
lide de Durand (2000) pour qui en matire de comptence, le chemin suivi historiquement
compte, puisque cest au cours de ce processus fait dexprimentation, dapprentissage et de
dsapprentissage que sest construite la base de comptences de lentreprise .
Lorsquune nouvelle comptence pntre dans une firme, elle est confronte aux
comptences existantes et doit par consquent tre adapte la firme qui la reoit.
Lapprentissage implique donc des procdures de synthse et de slection des connaissances
et des comptences. Le mcanisme dapprentissage nest pas immdiat, il sinscrit dans la
dure et ncessite constamment des ajustements son environnement. Mme si
lapprentissage est un mcanisme propre la firme, il dpend fortement des connaissances et
des comptences quelle change avec lextrieur. Il semblerait dailleurs que la capacit
dune firme intgrer des ressources extrieures et innover soit trs fortement corrle
lintensit de sa propre base de connaissances et de comptences. Plus une firme fait de la
R&D en interne, plus elle a lhabitude de travailler avec des acteurs extrieurs et plus
facilement elle saura mettre en uvre des mcanismes dapprentissage permettant dabsorber
des connaissances et des comptences extrieures (Cohen, Levinthal, 1990).
De manire gnrale, ce sont les connaissances et les comptences actuelles qui
dterminent la direction de lapprentissage de demain car les entreprises ont lhabitude de
dvelopper leurs comptences dans des domaines proches de ce quelles connaissent (Pavitt,
1998). Par consquent, linnovation qui se dveloppe le long de trajectoires pouvant rester
N
Objectif
Motivation des membres
Mode de coordination
Comptences des
membres
Nature des
connaissances
Cration de
connaissances
Ouverture sur
Communauts pistmiques
Communauts de pratique
Cration de connaissances
Se regrouper pour rsoudre un problme
particulier
Autorit procdurale
Connaissances et comptences diffrentes
Plutt codifie
Plutt tacite
Intentionnelle
Non intentionnelle
lextrieur
manire intentionnelle dans ce sens. Dans le cas des communauts de pratique, les individus
se regroupent avant tout pour amliorer leurs comptences individuelles dans la pratique
quils partagent avec les autres membres. Bien qu lorigine cette communaut repose sur
une activit, elle constitue nanmoins un lieu de production et de circulation de
connaissances. Pour rpondre leur objectif, les communauts pistmiques recrutent leurs
membres en fonction de leur aptitude contribuer lobjectif initial, alors que dans les
communauts de pratique, il sagira avant tout de se retrouver avec des personnes en fonction
de leurs valeurs et de leurs progrs dans la pratique.
Le mcanisme de coordination de chaque communaut joue un rle dterminant dans le
fonctionnement du groupe.
Dans les communauts pistmiques, la prsence dune autorit procdurale reconnue,
permet de rgler les conflits qui peuvent merger (Cowan, David, Foray, 2000). Cette mme
autorit relativise aussi les besoins dautonomie et didentit de la communaut. Cest
galement elle qui contribue louverture de la communaut sur lextrieur afin de lui
permettre de saisir un maximum dopportunits susceptibles dintervenir dans la cration de
connaissances.
La communaut de pratique repose sur une auto-organisation (Wenger, 1998b) et par
consquent, il est essentiel que les sentiments dautonomie et didentit soient affirms afin de
renforcer lengagement mutuel des participants. Pour dvelopper une action collective, les
membres doivent pouvoir se situer par rapport la communaut qui ils donnent leur
exprience et qui son tour, leur fait bnficier de lexprience quelle a accumule. Une
communaut de pratique nest pas tourne vers lextrieur, mme si lextrieur peut
linfluencer. Elle repose totalement sur le partage dun rpertoire et dune histoire commune.
Quant la nature des connaissances intervenant dans les communauts, elle relve
principalement du savoir-faire tacite dans les communauts de pratique, alors que dans les
communauts pistmiques, il sagira avant tout de crer des connaissances codifies. De
manire gnrale, nous retiendrons que les communauts de pratique ont tendance exploiter
des connaissances existantes, en identifiant les bonnes pratiques, en les amliorant et en les
adaptant (Cohendet, Llerena, 2001) alors que les acteurs dune communaut pistmique
sengageront davantage dans des activits de recherche de nouvelles expriences.
Quelle que soit sa nature, la taille dune communaut varie en fonction du contexte dans
lequel elle merge. Ses frontires sont flexibles et elle ne sinscrit pas forcment dans le cadre
dune entreprise. Or, si les communauts dpassent les frontires de lentreprise, elles peuvent
de ce fait, galement impliquer dautres institutions. Cette dimension des communauts
prsente un intrt tout particulier pour notre tude, sur lequel nous aurons loccasion de
revenir.
En attendant, il reste beaucoup dinterrogations sur le thme des communauts : quels
sont les liens entre les diffrentes communauts ? Comment les communauts
mergent-elles ? Comment les communauts se situent-elles par rapport la firme ? Quelle
est la nature des comptences qui interviennent dans les diffrentes communauts ? Comment
distinguer ces comptences ? Comment inciter la cration de nouvelles communauts ?
Pour conclure, nous retiendrons que les diffrentes approches du processus dinnovation
ont donn lieu la prise en compte de sources dinnovation diffrentes. Aprs avoir t le fruit
de laction dun entrepreneur individuel, linnovation est devenue le rsultat de travaux de
R&D, raliss par des laboratoires de recherche prive ou publique. Par la suite, les relations,
plus ou moins routinires, entre les entreprises, leurs fournisseurs et leurs utilisateurs ont t
prsentes comme des sources dinnovation primordiales. Dautres facteurs ont galement t
voqus : accessibilit de la connaissance dans le secteur ou lextrieur du secteur (Malerba,
Orsenigo, 2000), ruptures suite des avances scientifiques, R&D en priode de crise
Pour notre part, nous retiendrons que les sources dinnovation doivent tre considres
comme multiples et que linnovation rsulte bien souvent dune combinaison de tous ces
lments.
Nous venons de voir que linnovation est un processus interactif et cumul de cration
de connaissances et de comptences et quil est localis dans des communauts. Nous nous
sommes donc principalement intresss ce qui se passe dans la firme. A prsent, dautres
questions doivent tre poses :
par lconomie rgionale ; cest ce que nous nous proposons dtudier prsent.
auteurs spcialiss dans des champs qui ne relvent pas uniquement de lanalyse spatiale :
Marshall, Porter,
A partir de l, nous nous attacherons clairer la notion de territoire et plus
particulirement, il sagira de mettre en vidence dans quelle mesure les travaux de
lconomie rgionale, bass sur la notion de territoire, enrichissent le concept dinnovation.
leurs limites, dautres formes de dveloppement spatial ont t proposes et tudies. Mais la
confusion des diffrents concepts apparat assez rapidement.
A lorigine, le concept de cluster a t dvelopp par Porter dans les annes 50. Par la
suite, dautres travaux de lauteur sont venus enrichir sa vision du cluster ou de la grappe (en
franais).
Selon Porter (1993) le cluster peut tre dfini comme la concentration en un mme lieu
gographique - au del des frontires administratives - dentreprises et dinstitutions qui sont
relies entre elles et qui interviennent dans la mme branche ou dans des industries
N
semblables. Le cluster est caractris par des relations la fois de coopration entre tous les
acteurs, mais aussi et surtout, de comptition stimulante entre ces mmes acteurs.
Pour Porter, lorigine des clusters peut prendre diffrentes formes : circonstances
historiques, choix dimplantation sur un site particulier dune ou de plusieurs entreprises
innovantes qui stimulent la croissance dautres entreprises, existence dune demande locale
particulire Porter laisse aussi entendre, que parfois, cest la chance (mais jamais la chance
seule) qui peut provoquer la naissance dun cluster.
Par contre, une fois que le cluster est cr, on assiste un phnomne dautodveloppement : once a cluster begins to form, a self-reinforcing cycle promotes its growth,
especially when local institutions are supportive and local competition is vigorous (Porter,
1998).
Si pour Porter, le cluster favorise avant tout la productivit, il a galement un impact
majeur sur linnovation.
Les relations permanentes avec les autres acteurs prsents dans le cluster
permettent aux entreprises, de dvelopper un apprentissage et une meilleure
connaissance du changement dans les technologies, les composants, les services,
le marketing
Au sein du cluster, les cots dexprimentation sont plus bas quen dehors, l
encore, du fait de la concentration, de la proximit et du climat de confiance qui
rgnent dans le cluster.
N
Enfin, les clusters sont le sige dune comptition soutenue entre les firmes, ce
qui encourage galement linnovation et la diversit.
Dans la notion de cluster, on retrouve en quelque sorte les mmes ingrdients que
dans les autres formes de systmes productifs localiss : proximit gographique, relations de
confiance, coopration, rservoir de main duvre spcialise et mobile au sein-mme du
territoire Ce qui diffrencie le cluster des autres concepts tient incontestablement au rle
fondamental exerc par la comptition entre les firmes au sein du cluster.
La comptition constitue le moteur de dveloppement du cluster. Pour Porter (1998),
Rivals compete intensely to win and retain customers. Without vigorous competition, a
cluster will fail . Le principal objectif du cluster est donc dencourager la comptition entre
les firmes, en augmentant la productivit, en encadrant la direction et le rythme de
linnovation et enfin, en stimulant la cration de nouvelles activits.
Finalement, dans sa prsentation, la notion de cluster nest pas fondamentalement
diffrente de celle des districts industriels. Comme nous lavons dj dit, la seule grande
diffrence entre les deux notions rside probablement dans le moteur de dveloppement : la
comptition pour le cluster et la coopration pour le district industriel.
Enfin, il ressort que lanalyse du cluster par Porter (1993, 1998) ne fait absolument pas
rfrence la notion de cration de connaissances et de comptences. La seule rfrence
lapprentissage concerne lencouragement des politiques de formation.
Il nest pas tonnant que les travaux initiaux de lauteur nintgrent pas lapprentissage,
par contre, nous pensons que dans les travaux plus rcents, comme ceux de 1998, il aurait t
intressant que les avances dans le domaine de lconomie des connaissances viennent
enrichir la notion de cluster.
Philippe Aydalot (1986) se trouve lorigine des travaux sur les milieux qui constituent
selon lui, un nouveau modle de dveloppement rgional. Il dcrit le milieu innovateur
comme une pouponnire dinnovations et dentreprises innovantes .
Les deux principaux apports dAydalot - qui constituent galement le point de dpart
des tudes ultrieures sur les milieux - tiennent dune part, au milieu en tant que contexte
dinnovation et dautre part, au milieu acteur de son dveloppement (Peyrache-Gadeau,
1999).
En tant que contexte favorisant linnovation, le milieu peut tre caractris par : des
comportements collectifs qui lui sont propres, un accs des connaissances technologiques,
une main duvre qualifie, la proximit de marchs Ce sont principalement ces facteurs
qui vont favoriser la cration dactivits innovatrices.
En tant quacteur de linnovation, le milieu suscite lui-mme la cration dactivits
innovatrices et les faonne en quelque sorte en fonction de ses propres caractristiques, de son
pass et de ses structures.
Finalement ces deux composantes confrent au milieu une capacit dauto-organisation
qui est la base de son fonctionnement. En termes de politique de soutien linnovation, cette
caractristique implique des prconisations qui consisteraient non pas encourager la cration
dun milieu, mais plutt la mise en place de conditions favorables lmergence dun milieu.
Les travaux dAydalot ont t largement repris et approfondis pas le GREMI (Groupe de
Recherche Europen sur les Milieux Innovateurs), cr en 1984, qui a introduit le concept de
milieu en France, en Suisse et en Italie au dbut des annes 90.
Le milieu innovateur peut tre considr comme une instance organisationnelle qui
fonctionne
de
manire
informelle.
Le milieu
enveloppe
les
diffrentes
formes
organisationnelles (quel que soit le secteur dactivit, quil sagisse dconomie prive ou
publique). Il sagit dune notion qui insiste sur le rle essentiel jou par les structures
territoriales publiques vocation conomique et sociale (Kern, Llerena, 1996). Le milieu
innovateur prsente un fort caractre cumulatif dans le temps puisquil est dpositaire des
expriences et des connaissances du pass. Comme lcrit Perrin (1991), le milieu agit sur
linnovation, tout moment, par son pouvoir dintermdiation qui est dautant plus
performant quil intgre toutes les formes de relations conomiques et quil leur ajoute le
contenu de solidarit et de confiance, qui est ncessaire aux cooprations cratrices .
N
Lauteur considre, que pour expliquer les performances dun milieu innovateur, le concept de
territorialit est essentiel.
Il est vrai que le concept de milieu innovateur constitue une avance trs intressante
dans la manire dassocier, dune part, une rflexion sur la nature de linnovation et dautre
part, une tude de lenvironnement dans lequel elle merge et est scrte.
Nous retiendrons que Perrin (1991), en dfinissant linnovation, fait dj allusion
lchange de diffrents savoir-faire et apprentissages favorisant la cration de nouveaux
produits et prcds. Nanmoins, malgr des avances significatives par rapport aux autres
formes de dveloppement spatial, le concept de milieu innovateur reste tout de mme encore
assez peu explicite sur le rle de lapprentissage et sur les mcanismes quil met en oeuvre.
Par ailleurs, mme si lintervention des institutions est considre comme rellement trs
importante - dj chez Aydalot (1986), qui voque les agents-media, remplissant des
fonctions collectives, un rle intermdiaire - les spcialistes des milieux innovateurs restent
discrets sur les capacits dapprentissage des institutions.
Issu des pays nordiques, ce concept relativement rcent vient en quelque sorte toffer
celui de milieu innovateur, principalement en explorant davantage les processus
dapprentissage qui oprent au niveau des rgions. Mme si elles sont peu nombreuses jusque
l, diffrentes dfinitions de la learning region ont tout de mme t proposes.
Certains auteurs analysent la learning region comme une rgion dans laquelle une forte
politique de formation, engageant tous les acteurs, est mene. Il sagit l dune vision
relativement restrictive, mme sil est vrai que les politiques de formation ont un rle
dterminant jouer dans une learning region.
Dans une vision plus proche de notre analyse, nous pouvons citer Asheim (1995), qui
voit dans une learning region, le prolongement dun district industriel, dans une conomie o
la ressource principale est la connaissance et le processus moteur, lapprentissage.
Asheim (1995) considre que a learning region would be in position of transcending
the contradiction between functional and territorial integration, which in the past made the
N
industrial district so successful, but at the same time so vulnerable to changes in the global
capitalist economy . Concrtement, lauteur revient sur les contraintes du district industriel et
plus particulirement sur ses difficults trouver un quilibre entre ses deux modes
dintgration : territorial et fonctionnel. Il est vrai que lexcs dintrt parfois port laspect
territorial - et plus particulirement la concentration gographique - peut freiner louverture
sur lextrieur, engendrer la mise lcart des avances technologiques et conduire au dclin
du district (difficults saisir de nouvelles opportunits technologiques, faire entrer de
nouveaux acteurs, renouveler le stock de main duvre qualifie, transmettre les
entreprises).
Pour Asheim, lintrt du concept de learning region par rapport celui de district
marshallien, tient galement au fait que dans la learning region, le rle des pouvoirs publics
devient dterminant alors quil ne ltait pas pour Marshall.
Nous retiendrons que la learning region selon Asheim, est avant tout un concept
permettant de lever les limites et de dpasser le concept de district industriel marshallien.
Finalement, mme si dautres auteurs ont voqu le sujet, la notion de learning region
telle que nous lenvisageons aujourdhui est avant tout associe Florida (1995).
Pour lauteur, lchelon rgional devient capital dans le mode dorganisation
conomique car il permet notamment de mieux grer le mouvement de globalisation. En
reprenant les avances de lconomie de la connaissance - notamment en sappuyant sur les
travaux de Nonaka que nous avons dj voqus et en mettant laccent sur lintelligence
humaine et sur le travail intellectuel comme sources de valeur pour les entreprises alors que
pendant des annes, seul le travail physique tait pris en compte - Florida avance
progressivement vers lide que tout comme les entreprises, les rgions sont galement
concernes par les processus dapprentissage et de cration de connaissances et deviennent par
consquent des rgion qui apprennent, des learning region.
Florida dfinit la learning region comme une rgion qui provide a series of related
infrastructures which can facilitate the flow of knowledge, ideas and learning . Lauteur
dcrit cinq types dinfrastructures apparaissant comme les lments constitutifs de tout
systme productif dune rgion mais qui ont des caractristiques particulires dans la learning
region :
Dans son dveloppement, Florida nous expose en quelque sorte les mcanismes qui
devront tre mis en uvre pour quune rgion fonctionnent en learning region. Mme si pour
lauteur, les processus de cration de connaissances sont les fondements mmes de la learning
region, il ne les dcrit pas de manire trs approfondie.
Pour complter lapproche de Florida et apporter des lments permettant la
comprhension des mcanismes dapprentissage qui oprent dans la learning region, nous
allons nous rfrer Maillat et Kebir (1999), qui, aprs avoir travaill sur les milieux
innovateurs, se sont galement efforcs denrichir le concept de learning region. Les auteurs
qualifient la learning region de "territoire dinnovation, despace de territorialisation des
entreprises et de territoire dapprentissage". En tant que territoire dinnovation, la learning
region doit favoriser les interactions entre les diffrents acteurs de linnovation : entreprises,
N
Maillat et Kebir (1999) ont identifi quatre types dapprentissage qui oprent au niveau
de la rgion.
capacits
dassimilation
ainsi
que
des
techniques
facilitant
Aprs avoir mis laccent sur les processus dapprentissage au niveau du territoire, cette
approche par la learning region a le mrite dinsister sur un apprentissage particulier, le
learning institutionnel ; ce qui revient admettre lexistence dinstitutions qui sont, elles
aussi, capables de mettre en uvre des processus de cration de connaissances et de
comptences. Alors que pendant longtemps, seul lapprentissage dans les entreprises tait pris
en considration ; les entreprises tant dailleurs prsentes comme les seuls acteurs de
linnovation, cette approche tend enfin considrer que les institutions font partie intgrante
de la learning region et ne se situent en aucun cas en marge du systme. Tout comme
N
Garrouste et Kirat (1995), nous avanons lhypothse que la dynamique institutionnelle est
llment qui intervient dans la nature et le rythme de lactivit dinnovation. La dynamique
institutionnelle est effectivement influence par le changement technologique, mais
inversement, elle exerce aussi une action forte sur les processus dapprentissage (Colletis,
Perrin, 1995).
De manire gnrale, le rle des institutions consiste :
Lune des principales missions des institutions consiste donc rgler le paradoxe entre
le besoin de stabilit et la recherche de nouveaut, tous deux la base de linnovation dans les
entreprises.
Traditionnellement, les auteurs distinguent les institutions informelles des institutions
formelles.
N
Les institutions informelles peuvent tre dfinies comme des routines, des
structures de comportements identiques, des habitudes et des conventions
(Morgan, 1997). Veblen qui fait partie des fondateurs du courant
institutionnaliste, parle de settled habits of thought common to the generality
of men (Colletis, Perrin, 1995). Rappelons que lapprentissage repose entre
autres sur des activits routinires.
Quant aux institutions formelles, elles font rfrence des organismes favorisant
linnovation et le transfert de technologie. Bien quelles soient formelles et
identifies par des noms et des missions bien distinctes, ces institutions exercent
des comptences qui sont parfois difficiles identifier partir des actions
concrtes menes sur le terrain (Tsipouri, 1996).
Pour notre part, nous nous concentrerons principalement sur les institutions formelles
(que nous appellerons galement infrastructures institutionnelles, ITI) et qui, de notre point de
vue, nont donn lieu qu peu dtudes malgr leur rle essentiel dans la learning region.
Toute la difficult sera de proposer une classification acceptable, exercice complexe si on
tient compte du nombre et de la complexit croissante des ITI mais aussi du fait quelles sont
de plus en polyvalentes. En effet, souvent chaque institution remplit plusieurs fonctions et
paralllement, la mme fonction est remplie par diffrentes ITI.
Ces institutions qui diffrent considrablement entre elles ont nanmoins des
caractristiques identiques :
elles sont caractrises par une identit lgale de droit public ou priv (Hraud,
Koschatzky et al., 1996),
elles sont localises dans une rgion spcifique et ont un impact technologique
potentiel dans la rgion mme, notamment en produisant des connaissances
ncessaires lapprentissage dans la rgion (Hraud, Koschatzky et al., 1996).
Bien entendu, cette activit dans une rgion particulire nexclut pas limpact de
lITI dans dautres rgions, parfois mme dans dautres pays, bien au contraire.
Alors que certaines institutions sont cres et finances pour avoir une action
locale mme si elles travaillent tout de mme avec lextrieur, la conception
N
dautres ITI est ralise sans objectif territorial, mme si dans les faits, ces
institutions enrichissent tout de mme lenvironnement local dans lequel elles
voluent.
elles ont un rle dinterface : que ce soit entre les entreprises, entre les
infrastructures elles-mmes ou entre les institutions et les entreprises. Pour un
Centre rgional dinnovation et de transfert de technologie (CRITT), il sagira
par exemple de dcoder des informations produites par une universit et de les
reformuler pour permettre une PME de les assimiler ; de faire parler un
langage commun des acteurs trs diffrents (Torre, 1993). Cette fonction
dinterface peut sexercer de diffrentes manires comme nous le verrons par la
suite.
Aprs avoir tudi les diffrentes typologies dinstitutions et observ leurs limites, nous
proposerons notre propre classification.
Un premier moyen de classer les ITIs serait de retenir le moment - dans le systme de
production de linnovation - o elles interviennent auprs des firmes. On pourrait par exemple
distinguer les institutions qui interviennent en matire de recherche fondamentale, de
recherche applique, de dveloppement Linconvnient de cette classification vient du fait
quelle renvoie au schma linaire de linnovation. Or nous savons prsent que linnovation
est un processus interactif qui comporte de nombreuses rtroactions.
Il aurait peut-tre aussi t intressant de distinguer les infrastructures institutionnelles
en fonction de leur niveau dintervention. Sagit-il de lEtat centralis, dune collectivit
locale, dun service dconcentr ? Cette typologie reste toutefois insatisfaisante dans la
mesure o elle ne tient compte que des structures publiques, sans sintresser aux structures
associatives et para-publiques.
Pour sa part, Tsipouri (1996) a recens diffrentes typologies qui sont parfois utilises
pour classer les infrastructures :
une typologie totalement statique des institutions qui nest pas adapte aux
mutations de lenvironnement dans lequel voluent les infrastructures
institutionnelles,
N
une typologie en fonction des intrts des dcideurs politiques qui est forcment
trs subjective,
une typologie lie aux caractristiques des entreprises avec lesquelles les
institutions de recherche et de technologie cooprent. Cependant, il arrive
souvent que les institutions travaillent avec des entreprises ayant des
caractristiques trs diffrentes.
Les besoins recenss par Tsipouri (1996) sont : supporting NTBF creation, R&D support, science-based
innovation support, technology-transfer support, pro-active TT strategy, quality certification, prototype
construction, support to change scale, support to extend market, management consulting, human resources
development, investment grants, risk capital, information dissemination .
De la mme manire, nous aurions runi dans une mme catgorie le soutien la R&D
et linnovation reposant sur la science, estimant que les deux besoins sont proches lun de
lautre.
Nous naurions pas davantage maintenu les deux catgories de besoins relatives au
transfert de technologie dans la mesure o nous considrons que le transfert de technologie est
un thme transversal et quil seffectue aussi bien travers des partenariats entre des
laboratoires publics et des entreprises quau travers de formations Rappelons dailleurs que
le transfert de technologie est un concept complexe qui a donn lieu de nombreuses
dfinitions (Bozeman, 2000) que nous napprofondirons pas notre niveau. Nous retiendrons
seulement que le transfert de technologie ne peut en aucun cas tre rduit lacquisition dun
nouvel quipement et quil implique forcment un transfert de comptences et de
connaissances. Le transfert de technologie constitue un processus long et complexe,
ncessitant dintenses interactions entre les agents concerns et qui peut finalement tre
assimil un processus de cration de connaissances et de comptences.
Enfin, la typologie de Tsipouri aurait pu tre complte par un type de besoin qui nous a
sembl capital dans la learning region, savoir la mise en rseau. Il est vrai que toutes les
institutions exercent plus ou moins cette fonction, mais notons tout de mme que dans chaque
rgion franaise, une infrastructure a t spcialement cre pour rpondre cette attente. Le
rle de la mise en rseau prend toute son importance si on la relie la place capitale des
interactions et du learning interactif dans la learning region. Aujourdhui, il sagit avant tout
de savoir o trouver les comptences adaptes une situation particulire do lintrt
davoir un rseau de comptences .
Finalement, cette remise en cause des catgories identifies par Tsipouri illustre bien la
difficult saisir les besoins des entreprises et met en vidence le ct subjectif de la
dmarche. La plupart du temps, les besoins sont latents et les firmes ne sont elles-mmes pas
en mesure de les noncer clairement et spontanment.
Une tude ralise par le BETA et lISI en 1996 (Hraud, Koschatzky et al.) classe les
infrastructures institutionnelles en fonction des trois grandes fonctions quelles exercent. Il
sagit de :
Mais comme prcdemment, nous retiendrons quil est plutt complexe de parler de
besoin des entreprises dans la mesure o ces dernires ne sont gnralement pas en mesure
dexprimer directement ce besoin.
Face toutes ces limites, nous avons souhait proposer notre propre classification des
institutions. Cette typologie se veut pratique et sera mise en uvre dans notre tude
empirique. Cest dailleurs, notre tude de terrain, et plus particulirement les nombreuses
rencontres avec les responsables dinstitutions en Alsace, qui lont inspire.
Nous avons observ qu lchelon de la rgion, deux types dacteurs peuvent tre
distingus : les gnralistes et les spcialistes.
Les gnralistes interviennent principalement en finanant des projets innovants. Ce
sont aussi eux qui fixent les principaux objectifs des politiques dinnovation ou qui veillent
lapplication des dcisions de lEtat (cette fonction est assure par les services dconcentrs
de lEtat). Parmi les gnralistes, figurent notamment, les Conseils rgionaux, la DRRT
(Direction rgionale de la recherche et de la technologie), lAnvar, la DRIRE (Direction
rgionale de lindustrie, de la recherche et de lenvironnement), les CCI (Chambres de
commerce et dindustrie)
Quant aux spcialistes, leur fonction principale est de proposer une rponse
technique lentreprise, soit en lui apportant une rponse directement, soit en cherchant
ailleurs des solutions adaptes aux besoins de lentreprise. Ces organisations interviennent
galement en accroissant la base commune de connaissances. Les spcialistes, galement
appels centres de comptences, sont constitus des CRITT, des centres techniques ou encore
des laboratoires universitaires
Tous ces acteurs, quils soient gnralistes ou spcialistes, ont des fonctions communes.
Ils font tous de la mise en relation pour dvelopper les interactions entre les entreprises et les
centres de comptences et favoriser ainsi lapprentissage dans les entreprises, dans les ITI de
manire gnrale mais aussi au niveau de la rgion elle-mme. Tous ces acteurs exercent
galement une fonction de prescripteur , ce qui signifie quils rencontrent les industriels
pour essayer de dtecter leurs besoins et pour faire merger des projets. Cette fonction de
prescripteur sinscrit de plus en plus dans laction des rseaux technologiques (RT) mis en
place dans les diffrentes rgions franaises et d'abord connus sous le terme de rseaux de
diffusion technologique.
Linnovation nest pas un processus isol dans une entreprise mais quelle est
largement conditionne par les relations entre diffrents acteurs, souvent issus
dun mme territoire.
Les entreprises ne sont pas les seules apprendre, les institutions sont elles aussi
au cur des processus de cration de connaissances et de comptences et
interviennent ainsi sur la dynamique dinnovation dans les entreprises.
Les deux approches que nous venons dvoquer sont toutes les deux parvenues la
conclusion que linnovation peut tre dfinie comme un processus dapprentissage. Dans les
deux cas, ce sont principalement lapprentissage organisationnel et lapprentissage interactif
qui ont t valoriss. Mme si lconomie rgionale sest engage plus tardivement dans les
problmatiques de lapprentissage - en sappuyant dailleurs souvent sur les avances de
lconomie de linnovation mais sans vraiment aller jusqu dfinir prcisment les concepts
de connaissances ou de comptences - sa contribution nous permet toutefois davancer dans
ltude des processus dinnovation qui oprent au niveau des territoires et sur les acteurs
impliqus dans la cration de connaissances et de comptences.
Les mcanismes dapprentissage qui oprent dans la learning region chez Maillat et
Kebir (1999) sont les mmes que ceux dvelopps dans le chapitre consacr linnovation.
N
specifically having excellent relations with demanding clients may be seen as a decisive asset
for a research institution .
Ces travaux qui restent limits un type dinstitutions, mritent maintenant dtre
tendus aux autres infrastructures institutionnelles et notamment celles qui figurent dans la
typologie expose prcdemment.
Nous retiendrons que linnovation est un processus de cration de connaissances
et de comptences qui concerne aussi bien les entreprises que les institutions.
CONCLUSION
Les avances de lconomie des connaissances associes celles de lconomie
rgionale nous ont permis de mettre en lumire de nouvelles caractristiques du processus
dinnovation.
Nous retiendrons en effet que linnovation peut tre dfinie comme un processus :
A prsent, tout lenjeu consiste tudier comment les politiques dinnovation intgrent
ou devraient intgrer cette dfinition de linnovation.
Mme si ce nest pas le cas avec les thories purement noclassiques, dans la tradition
de ces thories, des auteurs ont toutefois admis quil pouvait y avoir des imperfections de
march et que dans ce cas uniquement, les pouvoirs publics taient amens intervenir afin de
rinstaurer une allocation optimale des ressources.
Cette vision, prpondrante dans les annes conscutives la Seconde Guerre Mondiale,
repose trs largement sur le modle linaire de linnovation et est fortement inspire des
travaux dArrow (Lundvall, 2002).
lappui la R&D - sachant que les R&D interne et externe apparaissent comme
substituables - au moyen de subventions et de cration dorganismes de
recherche publique dots de moyens importants. Les organismes existants, cest
surtout le cas du CNRS (Centre national de la recherche scientifique), ont vu
leur rle et leurs moyens largement renforcs.
Une stratgie qui vise dvelopper les relations verticales entre les fournisseurs
dactifs complmentaires, les innovateurs et les utilisateurs. Concrtement cette
politique pourrait se matrialiser :
-
Les travaux dErgas (1987) lont conduit mettre en vidence deux types de politiques
technologiques appliques dans les pays occidentaux au cours des annes 80. Il diffrencie les
politiques mission oriented et diffusion oriented .
Concentration des technologies couvertes par les programmes ; elles sont peu
nombreuses mais dune importance stratgique pour le pays,
Cet effet de concentration est assez reprsentatif de la France qui est connue pour sa
forte tradition centralisatrice.
Concrtement, cette politique consistant concevoir et subventionner des grands
programmes de recherche rservs quelques grandes entreprises et impliquant un petit
nombre de grands laboratoires de recherche publique, se traduit par une faible mobilit
gographique du personnel de recherche qui na finalement pas beaucoup de liens avec le tissu
productif. En France, les universits, les laboratoires de recherche et mme certaines grandes
entreprises, relvent tous du domaine du public ; les nouvelles connaissances et comptences
sont donc difficilement transfrables vers le priv.
Cette faible mobilit a un impact sur les rsultats de la recherche qui restent toujours
concentrs au sein des mmes communauts et qui ne connaissent quune faible application
commerciale.
La politique mission-oriented sest traduite par la mise en place et le renforcement dun
certain nombre dagences gouvernementales spcialises dans des domaines bien prcis avec
une mission bien particulire remplir. Linconvnient de ce fonctionnement vient du fait que
si lagence a rempli sa mission avec succs, plutt que de la dissoudre, on lui a confi de
nouvelles missions qui ntaient plus forcment en rapport avec celles pour lesquelles elle
avait t cre et pour lesquelles elle avait les comptences ; do quelques checs.
Daprs Ergas, cette politique aurait conduit crer une certaine dualit. En effet, elle se
serait concrtise par des exportations positives vers les pays qui privilgient les changes
entre Etats, surtout dans le domaine des armes. Pour le reste, il semblerait quelle nait pas
favoris les changes entre les entreprises et leur accs des technologies avances.
N
Dans ces politiques, laspect territorial nest pas envisag. Seul compte lchelon
central. Les grands programmes ncessitent dailleurs la mise en uvre de moyens et
dquipements importants, qui ne peuvent gnralement pas tre mobiliss lchelon
rgional (Llerena, Schaeffer, 1995). Il nest pas non plus question dinstitutions
dintermdiation. En fait, les acteurs des projets se connaissent gnralement trs bien,
partagent les mmes connaissances et nont donc pas besoin dinterface favorisant les
changes. On peut parler de communauts fermes qui restent limites certains membres et
qui nont pas forcment beaucoup de relations avec les autres acteurs.
Il semblerait que le modle mission-oriented repose largement sur une vision linaire de
linnovation. La politique technologique est fortement assimile la politique de recherche,
mais laspect diffusion de linnovation dans lconomie est totalement nglig.
dans les priorits de la politique : les objectifs ne sont pas dtermins au niveau
central ou par des agences gouvernementales, mais sont laisss linitiative des
diffrents acteurs (procdures bottom-up ),
dans les technologies qui peuvent tre diffuses. Il sagit avant tout de rendre
utilisables des technologies existantes et de les adapter aux besoins des
entreprises, besoins qui sont relativement diffrents,
des rsultats puisque lobjectif est une large diffusion des rsultats de la
recherche et des comptences technologiques auprs des entreprises.
Nanmoins, elle a aussi contribu accentuer des spcialisations existantes, sans rellement
permettre douvrir sur de nouveaux domaines car les entreprises ont eu des difficults saisir
des opportunits totalement nouvelles. Elles ne sont pas parvenues se dtacher de la
trajectoire technologique initiale ; ce qui a finalement eu pour consquence dinhiber le
changement technologique.
Pour conclure, nous retiendrons que trs souvent les pays - mme sils adoptent
gnralement un modle dominant - ne privilgient pas une politique unique mais auront
plutt tendance prendre des lments des deux logiques.
En France par exemple, pays qui constitue la rfrence mme dune politique missionoriented, la situation tend voluer avec une prise de conscience dans les annes 90 de la
ncessit dencourager un accs plus large aux connaissances et comptences jusque l
rserves une certaine lite. Le transfert de technologie est devenu un vritable dfi et les
dcideurs politiques lont intgr. Concrtement, cette nouvelle tendance a t renforce par
des textes officiels ( Rapport Guillaume, 1998 ; Loi sur linnovation et la recherche, 1999).
Dans ces pays, il est difficile dtablir des frontires bien prcises entre la politique de
recherche et la politique dinnovation
La typologie dErgas constitue une approche assez fine des politiques technologiques
mises en place durant la priode tudie. Nous regretterons nanmoins que lauteur nait pas
pris en compte toutes les dimensions du processus dinnovation dans sa grille danalyse,
notamment dans ses propositions.
Dans un premier temps, nous aurions pu tre tents de dire que la dimension locale
apparat dans les travaux dErgas, lorsquil oppose les principes de concentration et de
dcentralisation et lorsquil parle de la faible mobilit gographique des travailleurs.
Cependant, il ressort assez clairement que la dcentralisation laquelle il fait allusion na rien
dune prise en compte de la dynamique territoriale. Ergas lassimile essentiellement une
dispersion des financements et des partenariats de recherche entre les entreprises et la
recherche publique.
La thorie volutionniste laisse une place centrale aux modles dvolution biologique.
Elle considre que le changement technologique est endogne et quil se fait par apprentissage
notamment le long du sentier de dpendance. Cependant, il peut galement connatre des
ruptures. Tout lenjeu consiste trouver un quilibre entre la ncessit de sappuyer sur des
routines et le besoin de changement qui pourrait tre inhib par les routines. Plusieurs
lments sont considrs comme essentiels dans les processus dapprentissage - la diversit, la
slection, la rationalit limite et les interactions entre les agents - et ils vont donc donner lieu
la mise en place de dispositifs dappui linnovation spcifiques.
recherche
publique,
par
le
dveloppement
de lenseignement
et
de
lapprentissage.
La slection des comportements des firmes. Elle seffectue par une pluralit
denvironnements de slection (Coriat, Weinstein, 1997), qui ne retiendront que
certaines dentre delles, les autres tant amenes disparatre. Pour la stimuler,
la thorie volutionniste met laccent sur lincitation la comptition entre les
firmes et sur le soutien au dmarrage de nouvelles activits ou encore sur le
dveloppement de standards techniques.
Les interactions entre les agents. Pour dvelopper les interactions, la thorie
volutionniste encourage principalement les incitations aux cooprations pour la
recherche et la mobilit des personnes.
Nanmoins, nous retiendrons que cette vision nest pas alle suffisamment loin,
notamment dans la prise en compte des institutions formelles et de lapprentissage quelles
sont elles-mmes en mesure de mettre en uvre. A ce niveau le cadre institutionnel reste en
quelque sorte extrieur puisquil ne participe pas lui-mme au processus dinnovation,
mais sadapte uniquement la trajectoire technologique.
Cest une thorie qui fait galement abstraction de la prise en compte des dynamiques
territoriales dans les politiques dinnovation. Seul lchelon national est pris en considration,
mais sans sintresser aux dynamiques locales qui peuvent intervenir.
Au dbut des annes 90, dautres approches laissent de plus en plus de place aux
institutions publiques dont les actions deviennent des lments-cls pour le soutien
linnovation. Ces travaux qui reposent trs fortement sur le caractre interactif de
linnovation, rassemblent diffrents courants de pense ayant en commun de sappuyer sur
lexistence de systmes dinnovation. Cest en 1988 que Lundvall dfinit pour la premire fois
un systme national dinnovation.
La littrature foisonne sur les dfinitions et sur les formes que peuvent prendre les
systmes dinnovation. En fonction des auteurs, il sera plutt question de systme national
dinnovation, de systme rgional, de systme local ou encore de manire plus gnrique, de
systme territorial. Quel que soit le cadre retenu et lauteur auquel on se rfre (Lundvall,
Freeman, Nelson, Pavitt, Bellet, Cooke, Courlet, Pecqueur), le systme dinnovation peut
tre dfini de manire relativement consensuelle comme un ensemble dinstitutions
interdpendantes qui interviennent dans la cration de nouvelles connaissances et
comptences. Tous les travaux sur les systmes dinnovation insistent fortement sur le rle
fondamental des inter-relations et des cooprations dans les processus dinnovation.
Paralllement, au systme dinnovation, le concept de rseau dinnovation a t prsent. Pour
Mustar (1994), le rseau permet de prendre plus facilement en compte, dune part, les
modes de coordination entre des acteurs mus par des logiques diffrentes et, dautre part,
lensemble des intermdiaires qui circulent entre eux et donc de laisser davantage de place
au dsordre ou lhybridation des rles entre les lments qui le composent .
Mme si dans cette logique, les institutions semblent totalement intgres dans les
processus dinnovation, les avances de lconomie des connaissances nont pas encore t
intgres et par consquent, lapprentissage des institutions elles-mmes reste implicite. Dans
ces systmes ou rseaux, les interactions et les interdpendances sont effectivement centrales ;
quelles soient inter firmes ou entre les entreprises et la recherche publique, mais les relations
entre les institutions publiques et lapprentissage quelles mettent en uvre ne sont pas
abordes.
Enfin pour conclure, nous pensons quil convient prsent de nous intresser aux
politiques de soutien linnovation concrtement mises en uvre.
La politique des grands programmes est celle qui symbolise le mieux le modle franais
de politique technologique.
Les premires mesures dans ce sens, datent de lentre-deux guerres car cest lors de la
Premire Guerre Mondiale que la France prend conscience de la faiblesse de son industrie et
essaie dy remdier en se lanant dans une politique de soutien la science et la technologie.
Mais cest aprs la Seconde Guerre Mondiale que la politique des grands programmes
voit rellement le jour. Tout lenjeu consiste alors rassembler sur un mme projet des
N
chercheurs, des industriels et lEtat. Mustar (1994) souligne que les grands programmes sont
caractriss par :
une clientle trs peu nombreuse et qui doit tre en mesure de lever des fonds
colossaux, par consquent, lEtat se retrouve souvent le principal acheteur,
la mise en uvre des programmes assure par des personnes aux comptences
techniques de trs haut niveau et qui sont gnralement directement responsables
devant les pouvoirs politiques.
Aujourdhui encore, ces grands programmes tiennent une place essentielle dans le
financement public de linnovation en France. Le rapport Guillaume (1998) souligne la
permanence du modle franais de dveloppement scientifique, technologique et
industriel, marqu par limportance des grands programmes militaires et civils axs sur la
ralisation dobjets de haute technologie principalement pour le compte de lEtat ou sur
des objectifs de souverainet .
Il ne nous revient pas dvaluer la politique des grands programmes, cependant, nous
observons quelle repose sur une vision assez restrictive de linnovation. Certes, elle tient
compte de la ncessaire interaction entre les diffrents acteurs de la production de
connaissances (mme si elle suppose quil suffit de runir un petit nombre dacteurs), mais
paralllement, elle omet aussi limportance de la libert et du degr dinitiative ncessaires
pour stimuler linnovation. En ngligeant les petits projets, cest comme si elle niait
lexistence et les capacits dinnovation des PME. Avec cette politique, il sagit dailleurs
davantage de soutenir lactivit de recherche que linnovation elle-mme.
Enfin, la politique des grands programmes ignore les notions de proximit et
denvironnement qui participent la cration de connaissances et de comptences.
Cette politique a t mise en uvre au dbut des annes 80, en quelque sorte pour
proposer une alternative aux grands programmes et pour rendre les financements publics plus
accessibles. Il sagit de financer des projets sur un aspect purement technologique, souvent, en
fonction du caractre stratgique accord au domaine technologique concern. La mise en
place de ces mesures publiques marque le passage dune politique scientifique une politique
de soutien de linnovation (Mustar, 1994). Lobjectif majeur consiste encourager le
rapprochement entre un grand nombre dacteurs diffrents de la cration de connaissances,
alors quauparavant, il sagissait dabord de soutenir la cration de connaissances par un
nombre limit dacteurs.
Diffrents types de soutiens aux projets technologiques peuvent tre distingus ; parmi
eux, certains exemples nous ont sembl intressants.
Depuis 1999, les pouvoirs publics franais se sont engags dans la cration de
rseaux de recherche et dinnovation technologique. L encore, il sagit de
favoriser les relations entre les entreprises et la recherche publique dans des
domaines jugs stratgiques par les pouvoirs publics et qui ne sont pas
suffisamment dynamiques par eux-mmes. Entrent notamment dans ce domaine,
les tlcommunications, les transports, les nanotechnologies Les rseaux,
dont lobjectif est le dveloppement de nouveaux produits, services ou procds
sont constitus de professionnels, dindustriels et dacteurs de la recherche
publique, qui travaillent en partenariat troit sur des projets bien dfinis. Fin
2001, ce sont seize rseaux de recherche et dinnovation technologique qui sont
oprationnels en France. Au total, en 2002, le Ministre de la Recherche a
N
consacr 80,17 millions deuros aux rseaux, en finanant 216 projets (Ministre
de la Recherche, 2003).
Enfin lUnion europenne sest galement engage dans une politique visant
soutenir linnovation, principalement en contribuant lobtention dune masse
critique. Il ne sagit pas de se substituer laction dune rgion ou dun Etat
national, mais au contraire, dintervenir sur des grands projets qui ncessitent
des financements lourds et le rapprochement de comptences qui ne sont pas
disponibles dans un mme pays. Les actions europennes visent donc
principalement la mise en place de rseaux europens dagents locaux (pouvoirs
publics, entreprises, organismes de recherche) qui participent aux grands
programmes de recherche europens.
Enfin, nous pensons que ces mesures restent tout de mme encore trs proches des
grands programmes, notamment en termes daccessibilit. Mme si dans leur conception, ils
marquent une avance dans la comprhension du processus dinnovation, les financements de
grands programmes technologiques ne concernent quun petit nombre dentreprises aux
moyens considrables et qui matrisent des technologies hautement avances. Nous
retiendrons aussi que ces dispositifs se concentrent principalement sur la technologie, sans
tenir compte du caractre organisationnel de linnovation.
Lances dans les annes 80, les mesures fiscales se matrialisent principalement dans le
crdit dimpt qui est toujours en vigueur aujourdhui, mme si certaines modalits de son
application ont t quelque peu revues depuis. En 1999, au niveau national, le montant global
de cette aide fiscale sest lev 511 millions deuros ; en 2001, il tait de 519 millions
d'euros.
Le crdit dimpt recherche consiste octroyer une rduction de limpt sur les socits
ou sur le revenu, aux entreprises industrielles, commerciales ou agricoles qui ralisent des
efforts de recherche ; le montant tant calcul sur laccroissement des dpenses de recherchedveloppement. La plupart des dpenses concernes portent sur les frais de personnel qui
reprsentent 40% en moyenne du montant global entre 1991 et 1995 (Rapport Guillaume,
1998). Le crdit dimpt recherche a connu un fort succs dans les annes 80 mais apparat en
forte dcroissance depuis le dbut des annes 90 (en termes de nombre dentreprises
bnficiaires et de volume financier concern). Cette tendance sexplique essentiellement par
une mauvaise conjoncture conomique qui a pouss les entreprises rduire leurs dpenses de
recherche, mais aussi par des assainissements effectus par les services publics afin dloigner
les entreprises qui faisaient appel cette mesure de manire abusive. Pour faire face cet tat,
le calcul du crdit dimpt recherche a t modifi partir de l'anne 2004.
Les nouvelles modalits d'application devraient permettre davantage d'entreprises de
bnficier du crdit d'impt recherche et surtout, soutenir les entreprises qui s'engagent dans
des travaux de recherche sur des longues priodes, alors qu'auparavant, seule l'augmentation
des dpenses de recherche-dveloppement tait rcompense.
Le crdit dimpt recherche a lavantage de sadresser toutes les firmes, quelles que
soient leur taille, leur activit ou la nature des dpenses de recherche effectues. Mme si cette
mesure a parfois fait lobjet de critiques, notamment en ce qui concerne leffet daubaine des
entreprises qui auraient de toute manire du effectuer des dpenses de recherche, elle a
globalement contribu relancer leffort de recherche en France dans les annes 80.
Paralllement au crdit dimpt recherche, dautres mesures fiscales ont t mises en
place, mais leur poids reste faible. Peuvent tre cits : la dductibilit des dons raliss par les
entreprises en faveur des organismes de recherche, le rgime fiscal des dpenses de recherche
scientifique ou technique
Suite aux constats tablis par le rapport Guillaume (1998) sur les difficults de
financement de linnovation, un certain nombre de mesures fiscales destines favoriser la
prise de participation dans des entreprises innovantes ont t mises en place. C'est aussi la
dmarche suivie dans le Plan Innovation prsent en 2003 par Nicole Fontaine et Claudie
Haigner. Souvent ces mesures sadressent aux entreprises nouvellement cres, aspect que
nous ntudierons pas ici.
Globalement, nous retiendrons que la mesure fiscale qui connat aujourdhui le plus de
succs auprs des entreprises est le crdit dimpt recherche. Nous observons que les
modalits dattribution de ce dispositif restent totalement bases sur le schma linaire de
linnovation, partant du principe que cest la recherche qui constitue la principale source
dinnovation. Si nous ne contestons pas lefficacit de ce dispositif pour la R&D, nous
pensons nanmoins quil devrait davantage tenir compte des interactions que lentreprise peut
dvelopper avec dautres acteurs de la cration de connaissances et de comptences.
Le phnomne technopolitain sest dvelopp en France, dans les annes 80. Pour
dfinir la technopole, nous nous rfrons la contribution de Qur (1994) qui distingue le
technople de la technopole.
Le technople peut tre analys comme une manation des pouvoirs publics centraux et
relve de la politique damnagement du territoire qui consiste favoriser un dveloppement
galitaire des diffrentes rgions franaises, en mettant en place des ples technologiques
thmatiques.
Quant la technopole, il sagit dune entit mise en place par les pouvoirs publics
locaux dans le cadre dune politique de dveloppement technologique local et de soutien
linnovation et cest donc sur ce concept que nous nous concentrerons.
Pour Mustar (1994), la cration de technopoles marque la volont des pouvoirs
publics locaux de constituer de vritables systmes locaux dinnovation . Concrtement, il
sagit de crer un environnement propice aux changes et donc linnovation, en rassemblant
sur un mme site, des entreprises, des universits, des coles et des organismes de recherche ;
N
la communication
Le concept de technopole intgre aussi la mise en place dune politique de
communication. Tout lenjeu consiste bien valoriser les atouts industriels et
scientifiques dun site, dans lobjectif dattirer dautres acteurs et favoriser ainsi
le changement technologique.
Si la cration de technopoles a connu un grand succs la fin des annes 70 et dans les
annes 80, ce concept a nanmoins quelque peu perdu de son souffle (Rapport Guillaume,
1998) et leffet de mode est largement retomb.
Lors de son lancement, le concept de technopole a connu un fort engouement, qui sest
parfois sold par la cration tout azimut de technopoles reposant trs largement sur le modle
de zones dactivit, sans aucun fondement territorial et se manifestant par une concurrence
acharne entre les territoires et parfois mme, au sein dun mme territoire tiraill entre
plusieurs projets. Cette implication excessive, non raisonne et sans coordination dans le
phnomne technopolitain, sest aussi traduite par des oprations purement immobilires
parfois non rentables.
La France compte actuellement une quarantaine de technopoles qui sont regroupes au
sein du rseau France Technopole. Pour Qur (1994), la plupart des technopoles franaises se
situent entre la zone dactivit et le systme local dinnovation ; trs peu dentre elles sont
suffisamment intgres pour quon puisse rellement parler de systme local dinnovation.
Pour conclure, nous retiendrons que dans sa conception, la technopole, en tant que parc
scientifique et technologique, apparaissait comme une dmarche totalement novatrice qui
intgrait largement les caractristiques de linnovation. Non seulement, elle prenait en compte
la ncessaire interaction entre les diffrents acteurs de linnovation, mais elle reconnaissait
galement limportance de la proximit gographique et plus largement, de la notion de
territoire. Certes, au dbut des annes 80, les diffrents champs dtude ne sintressaient pas
encore lconomie des connaissances et cest un aspect qui napparat donc pas dans cette
dmarche.
Aujourd'hui, une nouvelle initiative est en train de voir le jour dans un esprit similaire. Il
s'agit du concept de ple de comptitivit lanc par le Gouvernement en 2004 et sur lequel
nous reviendrons plus largement dans le troisime chapitre de la seconde partie, lorsque nous
aborderons les recommandations en termes de politiques de soutien l'innovation.
pouvoirs publics. Cette dmarche tmoigne dune prise de conscience du rle capital des
connaissances et des comptences dans le processus dinnovation. Tous ces dispositifs
reposent sur lide que pour innover, les entreprises ont besoin de personnes dtenant les
comptences adquates et quil ne suffit pas dinvestir dans du nouveau matriel.
Ces dispositifs bass sur les ressources humaines ont pris de lampleur, essentiellement
au niveau local, puisque trs souvent, il sagit de mesures mises en place par les Conseils
rgionaux, souvent, dans le cadre des Contrats de Plan Etat-Rgion (CPER).
Pour illustrer cette dmarche, le cas de lAlsace constitue un bon exemple. En 2002 et
2003, la Direction de la Recherche et du Transfert de Technologies de la Rgion Alsace grait
12 dispositifs au total. Il est intressant de souligner que sur les 12, 7 taient consacrs au
renforcement des ressources humaines.
Bien entendu, diffrentes mesures peuvent tre identifies, des mesures qui nont pas les
mmes implications et qui ne tmoignent pas de la mme prise en compte des processus
dinnovation.
Nous distinguerons deux types de logiques dans les dispositifs de soutien linnovation
bass sur les ressources humaines :
des dispositifs reposant sur un jeune diplm en charge dun projet innovant
dans une entreprise, gnralement une PME.
L encore, sans vouloir tre exhaustifs, nous retiendrons que dans cet ensemble
htrogne, un certain nombre de mesures cherchent favoriser la mobilit des acteurs
impliqus dans les processus dinnovation :
Comme nous lavons dit, toutes les mesures de soutien linnovation que nous avons
voques jusqu prsent reposent sur une certaine vision de linnovation et mettent laccent
sur lune ou lautre de ses composantes, mais sans essayer dintgrer toutes les
caractristiques du processus de cration de connaissances et de comptences.
Pour conclure, nous allons nous intresser une catgorie de dispositifs qui se sont
dvelopps de manire croissante la fin des annes 80 et qui nous ont sembl le plus en
phase avec les caractristiques de linnovation que nous avons mises en vidence
prcdemment.
Rappelons quen France, depuis le dbut des annes 90, les outils daide aux entreprises
visent de plus en plus favoriser la cration de connaissances et de comptences dans les
entreprises. Ils sont moins axs sur la technologie elle-mme que sur la culture de linnovation
et visent souvent inscrire les entreprises dans un rseau dinnovation. Ces outils sarticulent
gnralement autour dun projet que lentreprise souhaite mettre en uvre. Les institutions
publiques ne subventionnent pas directement la firme mais favorisent la mise en relation de
lentreprise avec un centre de comptence pour mener bien un projet. Gnralement, cette
mise en relation est effectue par un jeune diplm ; cest aussi lui qui est charg du projet.
Sur ce modle, toute une srie de procdures ont t dveloppes, se distinguant
principalement les unes des autres par le niveau dtude du jeune diplm, par le montant de
laide et par la dure du projet.
Les Cifres (Conventions industrielles de formation par la recherche) peuvent en quelque
sorte tre considres comme les anctres de toutes ces procdures. Cres en 1981, elles sont
finances par le Ministre de la Recherche. Il sagit donc dune procdure uniquement
finance par lEtat et qui nentre absolument pas dans les politiques de dcentralisation et de
dconcentration (mme si le dlgu rgional la Recherche et la Technologie qui
reprsente le Ministre de la Recherche au niveau rgional, est consult lorsquun projet Cifre
est ltude dans sa rgion). La procdure consiste payer une partie du salaire dun jeune
doctorant qui ralise sa thse sur une problmatique manant de lentreprise. Le doctorant
N
partage gnralement son temps entre lentreprise et son laboratoire de recherche selon des
modalits qui peuvent tre diffrentes dune convention Cifre une autre. Le sujet trait est
trs pointu et hautement innovant.
A leur origine, les Cifre avaient t mises en place afin de favoriser lintgration des
ingnieurs en entreprise. Aujourdhui, elles sadressent indpendamment tous les doctorants,
quelle que soit leur formation initiale.
Concrtement, les Cifres favorisent largement la cration de connaissances et de
comptences dans les entreprises, notamment en leur apportant une expertise technique, mais
aussi en les mettant en relation avec dautres centres de comptences. Ce dispositif favorise
galement la cration de connaissances scientifiques et plus gnralement, il participe
lapprentissage au sein-mme des laboratoires de recherche puisque le doctorant reste membre
de son quipe de recherche.
A ct des conventions Cifre, la fin des annes 90 a vu apparatre dautres procdures
bases sur le mme concept (bourses doctorales rgionales, accueil dun post-doctorant en
entreprise, projet innovant lors dun stage men en entreprise).
Mais la mesure la plus remarquable et la plus adapte concerne, priori, la mise en
place des Cortechs (Conventions de recherche pour les techniciens suprieurs) en 1988 qui
apparat comme le fruit dun apprentissage collectif dans les rgions. Il nous semble que les
Cortechs sont les premiers dispositifs qui ont t conus en tenant compte de tous les
paramtres de linnovation, les autres dispositifs ont ensuite repris le mme modle en
ladaptant.
Les Cortechs ont dabord t mis en place dans des rgions pilotes (Alsace, Aquitaine,
Auvergne, Bretagne, Midi-Pyrnes, Nord-Pas-de-Calais et Rhne-Alpes). Constatant leur
succs, lEtat les a gnraliss dans toutes les autres rgions. En France, cette tradition de
mettre en place les mmes procdures sur tout le territoire est encore bien prsente et relve
du vieux principe franais de centralisation. Nanmoins, aujourdhui encore les modalits de
financement des Cortechs peuvent tre diffrentes dune rgion une autre, mme si elles
tendent sharmoniser. Ainsi, dans le pass, ct des deux principaux financeurs : Etat et
Rgions, lUnion europenne travers le Fonds europen de dveloppement rgional
(FEDER), Electricit de France ou des programmes de coopration transfrontalire comme
Pamina ont galement particip au financement de Cortechs.
Concrtement, le Cortechs1 est un dispositif qui repose sur le partenariat entre un jeune
technicien - titulaire dun BTS ou dun DUT, qui travaille dj dans lentreprise en question
ou qui est spcialement recrut loccasion de la mise en place du Cortechs2 - une PME et un
centre de comptences. Cest le jeune technicien qui est en charge de conduire le projet
innovant au sein de la firme et il dispose dun an pour atteindre son objectif. Pour mener son
projet terme, le technicien travaille en relation troite avec un centre de comptence (lyce
professionnel, cole dingnieur, CRITT, CTI, laboratoire universitaire). Paralllement, il
retrouve rgulirement les techniciens Cortechs dautres entreprises pour suivre des
formations plus ou moins gnrales sur la conduite de projet, la gestion de linnovation,
lanalyse financire
Les pouvoirs publics prennent en charge une partie du salaire du technicien pendant les
douze mois que dure le Cortechs, ainsi quune partie des charges lies lintervention du
centre de comptences. A lissue du Cortechs, le technicien doit prsenter un mmoire quil
soutiendra devant une assemble constitue par les financeurs du Cortechs, les responsables
du centre de comptences qui lont accompagn et les dirigeants de lentreprise.
Mme si tous les dispositifs reposant sur le triptyque jeune diplm, PME, centre de
comptences, nous semblent bien adapts, nous pensons que les Cortechs en Alsace
constituent un bon exemple de dmarche intgrant les diffrentes caractristiques de
linnovation.
Ainsi, nous formulons lhypothse que le Cortechs en Alsace est un outil en faveur de
linnovation dans le cadre de la learning region et cest cette hypothse que nous allons tester
dans la partie suivante. Cette hypothse implique que :
1
2
Nous reviendrons sur le choix du dispositif Cortechs et sur celui de la rgion Alsace car
les deux ne sont pas indpendants.
CONCLUSION
En guise de conclusion, nous retiendrons que les politiques de soutien linnovation ont
fortement volu dans le temps, gnralement en fonction de la prise en compte des
caractristiques de linnovation.
Mme si des efforts ont t raliss, en France contrairement aux Etats-Unis, la
distinction entre la recherche et linnovation nest pas encore clairement tablie (Rapport
Destot, 2000) et un certain nombre de dispositifs reposent toujours sur le schma qui consiste
considrer que la recherche constitue lunique source dinnovation. Cest une approche que
nous observons avec les politiques de soutien linnovation, mais qui apparat aussi lorsquon
sintresse dautres dimensions du processus dinnovation. Lorsquon analyse par exemple
les indicateurs de linnovation, on observe quils reposent encore sur cette mme vision
linaire en se concentrant sur les dpenses de R&D, le nombre de chercheurs
Nous observons aussi que la mise en place de nouveaux dispositifs ne sest pas toujours
traduite par la suppression des dispositifs existants. Malgr le manque de visibilit qui peut en
rsulter, cette multitude de dispositifs permet de prendre en compte les diffrentes dimensions
de linnovation qui est un processus complexe et qui ne peut pas tre rsum un modle de
dveloppement unique.
dans les institutions et dans la learning region, ainsi que dans leurs interactions, afin de retenir
que l'innovation peut tre considre comme un processus :
cumulatif dans les firmes et dans les institutions, et plus gnralement, au niveau
du territoire sur lequel il intervient,
interactif entre des individus, des firmes, mais aussi des institutions,
galement reconnu un vrai rle jouer en tant qu'acteur part entire, aux institutions, tant
publiques que professionnelles.
Malgr toutes les volutions que nous venons d'aborder, tant au niveau thorique que
pratique, nous avons observ que trs peu de dispositifs prennent en compte l'ensemble des
caractristiques de l'innovation que nous avons voques. Seul un certain type d'outil,
reposant sur les ressources humaines, semble aller dans ce sens. Il s'agit des Conventions
Cortechs en Alsace et c'est ce que nous tudierons dans la seconde partie.
INTRODUCTION
DE
LA SECONDE PARTIE
A lissue de la premire partie qui nous a permis dapporter une dfinition aux
concepts auxquels nous nous rfrons, nous avons pos lhypothse que le Cortechs en
Alsace est un outil qui contribue au processus dinnovation dans la learning region.
Comme nous lavions dj dit, cette hypothse implique que :
Dans cette seconde partie, il sagira donc de reprendre les diffrentes hypothses que
nous venons de formuler et de montrer dans quelle mesure nous avons pu les vrifier.
Avant de prsenter les rsultats de notre tude empirique, il convient dclairer le choix
de notre terrain dtude, cest ce que nous ferons dans le premier chapitre, alors que le second
sera consacr aux rsultats.
Enfin, pour conclure cette seconde partie, un dernier chapitre sera consacr des
recommandations. Nous les formulerons partir des rsultats de notre tude. Elles porteront
d'une part sur le dispositif Cortechs en particulier, mais elles pourront galement concerner les
politiques de soutien l'innovation de manire plus gnrale.
Rgion frontalire1 situe lEst de la France, lAlsace est une rgion administrative
compose de deux dpartements : le Bas-Rhin et le Haut-Rhin.
Cest justement sa situation gographique, la frontire avec lAllemagne et la Suisse,
qui lui a valu un pass historique mouvement, lorigine de spcificits socioculturelles et
conomiques fortement marques aujourdhui.
LAlsace a en effet t annexe lAllemagne pendant de longues priodes au cours des
cent dernires annes : de 1871 la Premire Guerre Mondiale et lors de la Seconde Guerre
Mondiale. Ecartele entre les deux pays, l'Alsace tait alors considre comme une zone
sensible dans laquelle aucune activit technologique stratgique n'a t dveloppe. Ainsi, que
l'Alsace ait t franaise ou allemande, elle n'a pas bnfici de l'implantation de laboratoires
de recherche applique, et de la mme manire, les grandes entreprises nationales ne se sont
pas non plus installes dans la rgion.
1
Aujourd'hui encore, l'Alsace reste marque par son histoire puisque les laboratoires
publics de recherche applique sont toujours absents et que la rgion ne compte que peu de
trs grandes entreprises franaises.
Par assurer son dveloppement, la rgion s'est alors tourne vers les investissements
trangers en accueillant des entreprises trangres dans des domaines trs diversifis.
Les priodes d'annexion de l'Alsace ont galement influenc la volont nationale
(allemande ou franaise) de faire de la rgion, une vitrine du pays auquel elle tait rattache.
Ainsi la science fondamentale y a fortement t dveloppe, ce qui caractrise actuellement
encore l'Alsace, comme nous le verrons plus loin.
A noter que nous avons volontairement choisi de prsenter l'Alsace partir de donnes
chiffres qui datent des annes 90, puisque l'tude des Cortechs porte sur les dispositifs mis en
oeuvre entre 1988 et 1999.
2.1.1.1.2. La recherche
LAlsace se distingue par une recherche publique fortement reprsente. Daprs Barr
(2000b), la rgion se place en quatrime position en termes de nombre de chercheurs de R&D
publique par rapport la taille de la population.
La recherche publique en Alsace est largement oriente vers des domaines acadmiques,
au dtriment de la recherche technologique.
Cette caractristique est mettre en relation avec lhistoire de la rgion (Hraud, 1999) :
lAlsace devait la fois constituer une vitrine internationale de la France ou de lAllemagne
(en fonction du pays auquel elle tait rattache), mais paralllement, les activits stratgiques
(recherche militaire) en taient exclues du fait de la proximit de cette frontire sensible (y
compris avec lEst, aprs la Seconde Guerre Mondiale).
Ainsi aujourdhui encore, la recherche publique finalise est faiblement reprsente en
Alsace, alors que la recherche acadmique est sur-reprsente par rapport au reste de la
France.
Ltude de la rpartition intra-rgionale des chercheurs par type dinstitution publique
(Barr, 2000b) montre que lAlsace arrive en tte des rgions avec la plus forte proportion de
chercheurs CNRS (en 1996, ils reprsentent 27,4 % des chercheurs publics en Alsace, alors
que ce taux slve 16,1 % pour lensemble de la France). La rpartition intra-rgionale des
dpenses de recherche par type dinstitution publique place lAlsace dans la mme position :
la rgion arrive en tte avec 46,1 % des dpenses de recherche du CNRS, pour une moyenne
nationale de 20,7 %.
En termes de densit rgionale en publications scientifiques, lAlsace est galement bien
place. Elle arrive en seconde position - aprs lIle-de-France - en ramenant les publications
la taille de la population. Elle occupe galement la deuxime place - aprs le LanguedocRoussillon - si la densit rgionale en publications scientifiques est rapporte au Produit
intrieur brut de la rgion.
Les publications scientifiques de lAlsace reprsentent 4,6 % des publications franaises
en 1997 (Barr, 2000b). Les sciences pour lingnieur (2 %), la biologie applique - cologie
(2,7 %) ou encore les sciences de lunivers et la recherche mdicale (3,4 % chacune) sont
sous-reprsentes ; par contre, la chimie (8,4 %) et la biologie (6,1 %) sont particulirement
productives dans la rgion.
Alors que la recherche publique prise globalement est plutt bien reprsente dans la
rgion, la recherche ralise par les entreprises est plus en retard.
En effet, si lAlsace occupe la quatrime place pour le nombre de chercheurs R&D
publique par rapport la taille de la population, elle est nettement moins performante en ce
qui concerne le nombre de chercheurs de R&D entreprises par rapport la population, o elle
narrive quen septime position.
Paralllement, lAlsace qui occupe la sixime place en termes de dpenses de R&D
publique par rapport au PIB rgional, nest plus que treizime en ce qui concerne les dpenses
de R&D des entreprises par rapport au PIB rgional.
Comme nous lavons dj voqu, les raisons du paradoxe recherche publique forte et
recherche technologique plus faible trouvent trs certainement une part dexplications dans
la taille des firmes.
Il est vrai que lAlsace est marque par la prsence de grosses PME et par labsence de
trs grandes entreprises.
Or il apparat que, de manire gnrale, les trs grandes firmes ont une activit de
recherche beaucoup plus dveloppe que les PME. En France, les entreprises de plus de 2 000
salaris effectuent 58 % des dpenses de R&D, alors quen Alsace, ce taux nest que de
25,4 %, la recherche tant principalement lapanage des entreprises de moins de 500 salaris
(46,4 %).
ALSACE
FRANCE
25,4 %
58,0 %
28,1 %
20,9 %
46,4 %
21,1 %
100 %
100 %
rgion occupe la troisime place en termes de densit rgionale en brevets europens, par
rapport la population et par rapport au PIB rgional en 1996.
En termes de domaines technologiques, les entreprises alsaciennes sont bien places
dans le dpt de brevets dans le secteur de la chimie fine-pharmacie. La rgion, qui contribue
au dpt de brevets en France hauteur de 3,3 %, participe 5 % au dpt de brevets en
France dans le domaine de la chimie fine-pharmacie.
Ltude de la R&D en Alsace montre aussi que la recherche publique nest pas
forcment en adquation avec les besoins des industriels.
Comment caractriser les institutions alsaciennes ? Il sagit l dun exercice peu courant
et par consquent, les tudes dans ce domaine sont peu nombreuses. Notre description
reposera donc essentiellement sur nos observations de terrain.
essentiellement imputables aux particularits rgionales qui se sont exprimes dans le pass.
Ainsi, dans la rgion fortement viticole de Colmar, on retrouve lINRA qui est spcialise
dans les questions relatives aux vignes. Dans le secteur de Mulhouse, on retrouve lInstitut du
textile.
A noter galement la place occupe par les universits en Alsace, avec deux ples
principaux, Strasbourg et Mulhouse.
Enfin, concernant les institutions spcialistes, lAlsace se distingue par le dynamisme de
ses cinq Critt. Ils connaissent une forte autonomie de fonctionnement par rapport la
recherche publique alsacienne (BETA, APR, 1994), ce qui est li au manque dadquation
entre la recherche publique et les firmes de la rgion, phnomne que nous avons dj
soulign.
Lobjectif des pouvoirs publics en crant les Critt, tait justement de pallier ce dcalage
et de permettre aux entreprises, aux PME notamment, daccder plus facilement la recherche
publique. Ainsi des Critt ralisant eux-mmes de la R&D, fortement axs sur la demande des
entreprises, ont t mis en place. Pour ce faire, il a non seulement fallu les doter
dquipements et de matriel propres, mais aussi de comptences et donc de ressources
humaines de haut niveau, formes par et pour la recherche, capables dchanger avec
les entreprises qui les sollicitent.
Le constat aujourdhui, cest que les Critt alsaciens exportent beaucoup de
connaissances et de comptences vers dautres rgions franaises, ce qui ne convient pas
forcment aux financeurs publics alsaciens. Cette forte ouverture des Critt sexplique en partie
par un degr de spcialisation lev, qui ne trouve pas suffisamment dapplications dans les
firmes en Alsace.
Les raisons qui ont motiv le choix de notre terrain dtude sont les suivantes :
La dure du Cortechs, un an, semble convenir aux PME, pour qui il est
difficile de se projeter sur du plus long terme et qui considrent souvent
quelles ne sont pas en mesure de supporter le risque li la mise en
place dun projet innovant.
En 2001, le MENRT a financ 323 Cortechs en France et 82 % dentre eux ont impliqu
des firmes de moins de 50 salaris. Le nombre total est en lgre baisse, puisquen 1998, ce
sont 329 Cortechs qui ont t financs, en 1999, 350 et en 2000, 360 Cortechs.
Parmi les centres de comptences associs aux projets, 13 % sont des lyces (MENRT,
2002).
En 2000, la contribution de lAlsace lensemble des Cortechs financs par le MENRT
slve 1,67 %, ce qui est trs proche de la contribution de la rgion aux dpenses de R&D
des entreprises qui slve 1,6 %.
Mme si le dispositif est intressant, sa place dans les politiques de soutien
linnovation doit tre fortement relativise. En effet, les Cortechs ne reprsentent quune
faible proportion des dispositifs de soutien linnovation mis en place par le MENRT. En
effet, si on sintresse aux outils qui reposent sur le mme principe que les Cortechs, on
observe par exemple que paralllement aux 323 Cortechs financs en 2001, le MENRT a
soutenu la mise en place de 400 stages en PME, de 800 CIFRE, de 53 DRT et de 216 postdocs en PME ou dans des tablissements publics industriels et commerciaux. (MENRT,
2002).
Au sein de la Direction de la Recherche, de l'Enseignement Suprieur et de la
Technologie de la Rgion Alsace, le montant total allou au dispositif Cortechs entre 1998 et
2001 reprsente approximativement un million d'euros, pour un budget total de cette Direction
de 66,9 millions d'euros (soit environ 1,5 %). Au sein de cette Direction, le montant consacr
au transfert de technologie est de 11,8 millions d'euros. Le financement du dispositif Cortechs
entre 1998 et 2001, reprsente donc 8,5 % du transfert de technologie financ par la Rgion
Alsace.
A titre d'information - mme si les dispositifs ne sont absolument pas comparables - en
1999, le Crdit impt recherche en France a avoisin les 458 millions d'euros. (MENRT,
2002).
Pour vrifier les hypothses que nous avons poses concernant la contribution des
Cortechs linnovation dans la learning region, diffrents outils ont t retenus. Avant de les
noncer, revenons dabord sur le contexte qui a conduit aux choix de ces outils.
Jusque l, nous avons mis laccent sur les caractristiques de linnovation dans la
learning region pour repenser les actions en faveur de linnovation dans les rgions. Si de
manire thorique, nous avons pu clairer le sujet, la question qui se pose prsent est de
savoir comment lapprhender concrtement sur le terrain. Comment savoir si le dispositif
Cortechs favorise ou non les processus de cration de connaissances et de comptences dans
la learning region ?
La mesure de linnovation est toujours relativement complexe raliser, elle l'est
encore davantage lorsqu'il s'agit de mesurer l'innovation en rgion.
Il est vrai aussi qu ct du foisonnement dtudes portant sur les inputs de
linnovation, les travaux portant sur ses autres aspects (cognitif, localis) sont quasiment
inexistants.
Traditionnellement, les indicateurs dinnovation sont calculs au niveau national et
ignorent les processus dapprentissage. Ils se concentrent sur les inputs et les outputs de
linnovation dans les entreprises, ngligeant le rle des institutions et des autres acteurs
intervenant dans les mcanismes de cration de connaissances et de comptences.
Pendant longtemps, les indicateurs traditionnels (Manuel dOslo, 1996) privilgiaient
les inputs de linnovation, et plus particulirement, lintensit de R&D, sans porter dattention
aux rsultats. Cette logique relativement restrictive considrait la RD comme la seule source
dinnovation.
Depuis quelques annes, nous assistons cependant une prise en compte des rsultats
de linnovation (Barr, 2000b). Ainsi, des tudes ont t menes sur la part des nouveaux
produits dans les ventes. Outre les limites propres chaque indicateur, ces rsultats ont pour
principal inconvnient de ne pas tre disponibles au niveau rgional. Dailleurs de manire
gnrale, ils sont construits de telle manire quils ne peuvent pas tre rgionaliss sans
conduire des rsultats biaiss (par exemple, la rgionalisation des dpenses de R&D conduit
une sur-concentration dactivits innovantes dans certaines rgions ; ce qui nest pas
conforme la ralit).
N
La participation des journes de travail sur les thmes abords : Colloque sur
les infrastructures de recherche organise par lUnion europenne, Journe sur le
transfert de technologie organise par ULP Industrie, Doctoriales dAlsace,
Journes DRIRE sur le transfert de technologie, Journes dtude sur les
politiques publiques locales, Grand Prix National des Cortechs et soutenances de
mmoires Cortechs.
verrons par la suite quils pourront avoir un impact sur la mise en place et lvolution des
Cortechs en Alsace.
5 dmissions de techniciens,
3 licenciements de technicien,
En supprimant les 22 projets pour lesquels nous navons pas dinformations, sur les 14
cas restant, 10 projets ont t abandonns en raison dune dfaillance du technicien. Dans la
moiti des cas, cest lui qui a dmissionn.
Le fait que le technicien dfaillant ne soit pas remplac, laisse supposer quil joue un
rle trs particulier en tant que porteur de projet et quil doit prsenter un profil bien
spcifique pour lentreprise. Bien que ltude des abandons de projets Cortechs en cours
danne aurait probablement t trs enrichissante, nous naborderons pas cet aspect qui
concerne davantage les implications internes dans lentreprise Cortechs que les politiques de
soutien linnovation.
Au total, la base de donnes que nous allons analyser comporte donc 347 projets
Cortechs, ce qui correspond 291 entreprises impliques, sachant que certaines dentre elles
ont mis en place plusieurs projets Cortechs conscutifs ou parfois simultans.
N
Les effectifs des entreprises ont t classs par tranches dont les limites sont celles
dfinies par l'INSEE, sauf pour la grande entreprise pour laquelle nous avons retenu la
dfinition de l'Union europenne (plus de 250 salaris, alors que l'INSEE retient plus de
500 salaris). Nous avons distingu les entreprises :
Agriculture,
Industrie,
Construction,
Commerce,
Tertiaire.
Il va de soi que pour rpondre certaines questions, des analyses plus prcises
En fonction des informations que nous exploiterons dans notre tude, nous nous
rfrerons, soit un dcoupage comportant 11 zones demploi, soit un dcoupage beaucoup
plus simple et qui distingue uniquement le Bas-Rhin et le Haut-Rhin.
Gestion de production,
Recherche,
Innovation de produit,
Innovation de procd,
Quant aux projets ncessitant un niveau technique trop lev, ils ont t confis
aux chargs de mission, soit de lAnvar, soit dAlsace Technologie, afin quils
nous appuient dans notre dmarche.
Dans un premier temps, nous leur avons donn des dfinitions trs prcises des
diffrentes catgories disponibles, de mme quun certain nombre dexemples de
classification.
Dans un second temps, nous les avons soumis ce qui pourrait tre qualifi de
test , en leur demandant de classer des projets qui lavaient dj t par la
premire quipe et que nous tions en mesure de comprendre et de classer nousmmes. A partir de l, observant que la comprhension des sujets tait la mme,
les projets que nous navions pas encore classs, leur ont t confis pour quils
leur attribuent une nature-type .
Au total sur les 347 projets Cortechs, ce sont 56 projets qui ont t classs selon
cette seconde dmarche, soit 16 %.
Quant aux dfinitions des six termes utiliss pour qualifier les projets Cortechs, dun
point de vue thorique, elles peuvent probablement tre remises en question, mais notre
dmarche a avant tout consist prsenter une dfinition claire et exploitable de manire
pratique par nos interlocuteurs sur le terrain et se rapprochant le plus possible des travaux
prcdents.
Nous retiendrons que les deux premires catgories Gestion de production et
Organisation,
qualit,
mthode
concernent
trs
directement
des
innovations
organisationnelles.
La gestion de production renvoie la gestion et ladministration de lentreprise. Il
sagira souvent de la mise en place dune gestion assiste par ordinateur (GPAO) ou dune
conception assiste par ordinateur (CAO).
Quant lorganisation, la qualit et la mthode, elles relvent davantage de la qualit, de
la certification, de la mise aux normes et de changements concernant lorganisation gnrale
de lentreprise.
Les innovations technologiques proprement dites se retrouvent dans les innovations de
produit et/ou de procd.
Une innovation de produit dsigne une amlioration dun produit existant ou la cration
dun nouveau produit. Par produit, nous entendons, produit fini, mais aussi matriaux,
composant et produit de base. Dans cette catgorie, nous retiendrons galement les
innovations portant sur la valorisation du produit.
Dans le mme sens, une innovation de procd peut tre dfinie par lamlioration dun
procd existant ou par lintroduction dun nouveau procd de production. Il sagit
Chambres consulaires,
Critt,
CTI,
Entreprises,
Grandes coles,
IUT,
Lyces techniques,
Organisations professionnelles.
2.1.4.8. Le financeur
Les Cortechs sont des dispositifs qui entrent dans le CPER et par consquent, lEtat
et la Rgion Alsace sont les principaux financeurs. Quelques projets ont galement t
cofinancs par Electricit de France, Electricit de Strasbourg, lAdeme, lUnion
europenne. Trs peu nombreux, ces projets ont t rpartis selon le cofinanceur, soit avec
ceux de lEtat, soit avec ceux de la Rgion. Concrtement, trois catgories de financeurs
ont t retenues :
Etat,
Rgion Alsace.
Retenons cependant que le financement dun Cortechs pris individuellement nest pas
exactement le mme en fonction du financeur. En effet, pour une entreprise, le financement de
lEtat peut parfois tre plus avantageux que celui de la Rgion Alsace.
En effet, lEtat prend en compte lensemble des charges constitues par le Cortechs pour
la firme (salaires, prestation du centre de comptences) et lui accorde une aide
correspondant 50 % de ce cot total, dans la limite de 13 000 euros.
La Rgion Alsace pour sa part, verse une subvention de 10 671 euros pour la prise en
charge du cot salarial du technicien suprieur ainsi qu'une somme correspondant 50 % du
cot du centre de comptences, dans la limite de 2 300 euros.
Enfin, paralllement cette base de donnes complte entre 1988 et 1999 pour les huit
variables que nous venons dvoquer, les services publics instructeurs des dossiers Cortechs
ont ralis une enqute interne sur les projets entrepris entre 1988 et 1991. Bien que des
rserves mthodologiques puissent tre mises lgard de cette enqute, nous nous
rfrerons, titre indicatif, certains rsultats.
Trois questions ont t retenues :
CONCLUSION
Il apparat que notre tude des Cortechs raliss en Alsace entre 1988 et 1999 reposera
trs largement sur la base de donnes que nous avons reconstitue et qui comporte les huit
variables prcites. Notre seconde rfrence sera marque par les interviews ralises dans le
cadre de l'tude1.
Cependant, les nombreuses rencontres informelles avec les acteurs des Cortechs et les
concepteurs des politiques de soutien l'innovation, lors de colloques ou d'autres
manifestations, ne devront pas tre ngliges.
les entreprises,
Dans chaque cas, nous nous interrogerons pour savoir si les interactions envisages
favorisent, au niveau local, la cration de connaissances et de comptences, leffet cumulatif
N
Entreprises bas-rhinoises
53.3 %
Entreprises haut-rhinoises
11.2 %
TOTAL
64.6 %
rhinois
Centres de comptences haut-
1.7 %
26.8 %
28.5 %
rhinois
Centres de comptences hors
4.0 %
2.9 %
6.9 %
rgion
TOTAL
59.1 %
40.9 %
100 %
Entreprises
bas-rhinoises
Entreprises hautrhinoises
Total
Critt
Grande Ecole
IUT
Laboratoire de
recherche
publique
Lyce technique
Organisation
sectorielle
Total
36,6 %
15,1%
15,1 %
7,8 %
17,1 %
8,3 %
100,0 %
14,1 %
21,1%
33,1 %
3,5 %
16,2 %
12,0 %
100,0 %
27,4 %
17,6%
22,5 %
6,1 %
16,7 %
9,8 %
100,0 %
Entreprises basrhinoises
Entreprises hautrhinoises
Total
Critt
Grande Ecole
IUT
Laboratoire de
recherche
publique
19,2
2,1
14,9
3,2
Lyce technique
Organisation
sectorielle
Total
1,4
40,9
27,7
3,1
21,6
4,5
,1
2,1
59,1
47,0
5,2
36,5
7,7
,1
3,5
100,0
Laboratoire de
recherche
publique
Lyce technique
3,6
,7
Critt
Entreprises basrhinoises
Entreprises hautrhinoises
Total
Grande Ecole
IUT
18,9
5,0
15,1
Organisation
sectorielle
Total
3,1
Centres de
comptences basrhinois
Centres de
comptences hautrhinois
Centres de
comptences hors
Rgion
Total
Critt
Grande Ecole
IUT
Laboratoire de
recherche
publique
Lyce technique
Organisation
sectorielle
Total
38,8 %
16,5 %
17,9 %
5,8 %
16,5 %
4,5 %
100,0 %
5,1 %
17,2 %
37,4 %
5,1 %
18,2 %
17,2 %
100,0 %
12,5 %
29,2 %
4,2 %
12,5 %
12,5 %
29,2 %
100,0 %
27,4 %
17,6 %
22,5 %
6,1 %
16,7 %
9,8 %
100,0 %
Dans le Bas-Rhin, ce sont les Critt qui se trouvent dans cette situation, leur participation
des Cortechs est surreprsente, ce qui peut s'expliquer par leur forte prsence dans le
dpartement depuis des annes. Parmi les centres de comptences bas-rhinois engags dans
des Cortechs, 38.8 % sont des Critt.
Nous pouvons en conclure que le Cortechs, tel qu'il a t conu, constitue un outil en
faveur du dveloppement local. Si on le compare au dispositif Cifre (que nous avons dcrit
prcdemment), les conclusions ne sont pas les mmes. En effet, les conventions Cifre sont
plutt de nature favoriser les relations au sein dun systme national dinnovation (Hraud,
Levy, 2003) alors que les Cortechs ont davantage tendance favoriser le dveloppement
rgional. Nous observons que depuis leur lancement en 1981 et jusquen 1998, les entreprises
alsaciennes engages dans des projets Cifre ont travaill avec des centres de comptences
situs en Alsace, dans 64 % des cas (Base de donnes Cifre de l'ANRT). Paralllement, le
centre de comptences partenaire dune entreprise Cortechs alsacienne tait situ en Alsace
dans 94 % des cas. Il apparat aussi que lorsquune entreprise Cortechs trouve un partenariat
lextrieur de la rgion, le centre de comptences se situe gnralement dans un dpartement
limitrophe. Pour les conventions Cifre, la situation est diffrente car les entreprises
alsaciennes qui choisissent des partenaires lextrieur de la rgion vont autant en Ile-deFrance quen Lorraine, puis en Rhne-Alpes. Les projets Cifre tant beaucoup plus complexes
que les Cortechs, il nest pas surprenant que les entreprises aient plus de difficults trouver
des comptences au niveau local.
Lvaluation nationale des Cortechs (MENRT, non dat) fait galement apparatre que
les rsultats du projet Cortechs sont meilleurs lorsque le centre de comptences se situe
proximit de lentreprise.
A comptences quivalentes, le Cortechs favorise donc les relations de proximit
gographique entre les entreprises et les centres de comptences.
Comme nous lavons dj voqu, ce sont les interactions entre un certain nombre
dacteurs qui vont donner lieu des projets innovants. La question qui se pose maintenant est
de savoir quel type dinnovation les interactions entre lentreprise et le centre de
N
comptences vont conduire, ce qui implique aussi de sintresser aux caractristiques des
entreprises et des centres de comptences qui travaillent ensemble.
Nous nous situons l au coeur de la problmatique du Cortechs et c'est pourquoi ce
paragraphe sera largement dvelopp.
Le dispositif Cortechs a avant tout t conu pour permettre lentreprise de trouver des
connaissances et des comptences en externe : soit parce qu'elle ne les dispose pas en interne,
soit parce qu'elle nest pas en mesure de les mobiliser en interne, de les adapter ses propres
projets et de parvenir ainsi innover.
Favoriser les interactions entre les entreprises et les centres de comptences constitue
donc lobjectif primordial du Cortechs et ce, ds sa conception, mme si au dpart, le
dispositif a t conu comme un transfert sens unique, du centre de comptences vers
lentreprise. En fait, il apparat aujourdhui que les changes entre les deux organisations
dpassent largement le cadre de transaction financire en contrepartie d'une prestation de
services. En effet, les entreprises et les centres de comptences apprennent et senrichissent
mutuellement travers ces interactions et dveloppent un vritable apprentissage interactif qui
se diffuse au niveau de la rgion. Si au dpart les deux entits sont mues par des langages, des
objectifs, des contraintes et des pratiques diffrentes, au fur et mesure de leurs changes,
elles vont apprendre mettre des codes en commun et en crer des nouveaux quelles vont
chacune sapproprier (ce qui correspond au mcanise de cration de connaissances dcrit par
Cowan, David et Foray en 2000). Gnralement, c'est le technicien dans l'entreprise qui est en
contact avec son correspondant dans le centre de comptences. Ce sont donc ces deux
personnes qui vont dans un premier temps, dvelopper des codes communs, qu'elles vont
ensuite diffuser et faire intgrer dans leur organisation respective.
Concernant le choix du centre de comptences et le moment o ce choix seffectue, nous
avons observ qu'il n'y avait pas de rgle tablie. Parfois, cest lentreprise qui entre
directement en contact avec le centre de comptences (soit, parce quelle a dj travaill avec
lui, soit parce quelle est bien informe de ce quelle veut entreprendre et avec qui), dans
dautres situations, le centre de comptences est retenu juste avant le dmarrage du projet, sur
les conseils de linstitution publique gestionnaire des Cortechs ou encore parce que cest lui
N
qui tait en contact en premier lieu avec la firme. Une enqute interne ralise par les services
publics instructeurs des dossiers Cortechs sur les projets entrepris entre 1988 et 1991, montre
que dans 53 % des dossiers, ce sont les institutions (gnralistes ou spcialistes impliques
dans le dispositif Cortechs) qui ont trouv le centre de comptences. Dans 47 % des dossiers
Cortechs, c'est donc l'entreprise elle-mme qui l'a trouv.
39,8%
32,3%
26,5%
25,9%
21,5%
10,8%
0,0%
7,8%
TPE
PE
ME
GE
PE
ME
GE
Les grandes entreprises qui figurent dans la base de donnes constituent des exceptions
puisque les pouvoirs publics ont fix une limite la taille des firmes pouvant bnficier du
dispositif Cortechs. Cette limite est aujourd'hui de 250 salaris mais dans le pass, elle tait de
500 salaris.
N
49,0
45
39
36,8
34
29
27
24,5
37
33
27
26
22
16
12,3
0,0
12
1988
1989
1 990
1991
1992
19 93
1994
1995
1996
1 997
1998
1999
Alsace a de son ct, durcit ses critres dattribution (nous reviendrons sur cette question), ce
qui a galement contribu la diminution du nombre de Cortechs raliss dans la rgion et
donc par consquent un affaiblissement de la cration de connaissances et de comptences.
Malgr ces rductions rcentes, le Cortechs a nanmoins contribu la cration de
ressources cognitives dans les firmes pendant la priode tudie. Cest aussi ce que retient une
enqute laquelle nous pouvons nous rfrer. Elle a t ralise en interne par Dfi Alsace
auprs des entreprises ayant bnfici dun Cortechs entre 1988 et 1991 pour savoir si le
projet a abouti.
71 ,0 %
6 5 ,6 %
53 ,3 %
35 ,5 %
17 ,8 %
0 ,0 %
1 4 ,0 %
o ui
P lus o u m oin s
1 0 ,8 %
pas de rp o n se
9 ,7 %
non
%
36 %
20,2 %
19,3 %
11 %
Recherche
Conception de produit et de procd
Total
7,5 %
6,1 %
100 %
Tableau 8 : Nature des projets Cortechs raliss en Alsace entre 1988 et 1999
Nous observons que les projets portant sur lorganisation, la qualit et la mthode
constituent le premier domaine dintervention. De manire plus gnrale, les innovations
organisationnelles occupent une place prpondrante (47 % des projets concernent la gestion
de production, lorganisation, la qualit et la mthode), devant les innovations purement
technologiques (conception de produit et de procd qui reprsentent 45,6 % des Cortechs) ;
la recherche occupant une place part, avec 7,5 % des projets.
Les projets portant sur la qualit ont modifi lorganisation et les comptences dans la
firme. En effet, pour atteindre certaines normes techniques, ce sont des comptences qui ont
t compltement revues, restructures et de nouvelles qui ont t cres. La certification et la
dmarche qualit consistent surtout transformer des connaissances tacites dans la firme en
connaissances et comptences codifies. Pour Hraud et Kern (1997), la dmarche globale
quimplique lassurance de la qualit sapparente un faisceau dinnovations incrmentales
sur le plan organisationnel .
La place occupe par les innovations organisationnelles confirme les courants thoriques
de ces dernires annes, qui ont t prsents dans la premire partie. Cette tendance renforce
le rle important confr au caractre organisationnel de linnovation alors que pendant
longtemps, seul laspect purement technologique tait pris en considration. Soulignons
galement que les innovations de produit et de procd ne peuvent en aucun cas tre rduites
des avances purement technologiques. En effet, comme Kern et Hraud (1997), nous
retiendrons que leurs implications organisationnelles ne doivent pas tre ngliges. Ainsi la
mise en place dun nouveau procd de production par exemple, associ lintroduction
dune nouvelle machine, implique trs clairement lacquisition de nouvelles connaissances et
comptences dans la firme.
procd
16,7 %
22,7 %
14,8 %
14,7 %
6,9 %
23,1 %
15,2 %
15,6 %
28,2 %
21,6 %
31,3 %
25,9 %
19,3 %
produit
25 %
27,3 %
22,2 %
29,4 %
17,2 %
23,1 %
21,2 %
17,8 %
17,9 %
13,5 %
12,5 %
18,5 %
20,2 %
Organisation,
produit et de
Gestion de
qualit,
procd
0%
0%
7,4 %
5,9 %
6,9 %
0%
9,1 %
13,3 %
0%
2,7 %
12,5 %
11,1 %
6,1 %
production
8,3 %
9,1 %
11,1 %
14,7 %
17,2 %
11,5 %
3%
4,4 %
7,7 %
16,2 %
18,8 %
14,8 %
11 %
mthode
25 %
27,3 %
29,6 %
26,5 %
44,8 %
30,8 %
45,5 %
48,9 %
43,6 %
43,2 %
18,8 %
18,5 %
36 %
Recherche
25 %
13,6 %
14,8 %
8,8 %
6,9 %
11,5 %
6,1 %
0%
2,6 %
2,7 %
6,3 %
11,1 %
7,5 %
TOTAL
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
Conception de
Conception de Conception de
procd
produit
Organisation,
produit et de
Gestion de
qualit,
procd
production
mthode
Recherche
0,5
5,6
6,2
1,4
3,2
0,9
2,6
4,6
1988
0,7
1989
TOTAL
0,9
1,1
7,1
0,2
1991
1992
1993
0,6
0,3
1994
0,9
0,1
1995
0,4
1996
4,9
0,3
1997
0,3
2,5
1998
1,7
0,6
0,6
0,8
1999
1,9
0,1
1,1
0,3
0,3
10,6
TOTAL
20,4
9,9
10,3
13,3
31,5
14,7
100
1990
4,4
0,4
0,4
1,5
2,6
1,9
0,3
4,4
0,6
2,5
7,3
4,1
6,3
0,5
1,9
2,6
1,4
1,6
4,1
2,2
8,6
10,8
0,4
1,9
8,1
19,1
10,1
9
7,7
Conception de
Conception de
Conception de
produit et de
Gestion de
Organisation,
procd
produit
procd
production
qualit, mthode
1988
1989
0,3
0,1
1,6
1,1
0,9
1990
0,6
1991
3,1
1,5
1,3
2,6
0,8
0,3
1994
1995
TOTAL
0,8
1992
1993
Recherche
0,6
0,5
3,1
2,8
5,8
1996
3,5
1997
0,9
1998
1,4
0,5
0,7
1999
1,8
0,9
0,5
1,4
2,7
0,5
TOTAL
Organisation,
produit et de
Gestion de
qualit,
procd
produit
procd
production
mthode
Recherche
TOTAL
entreprises
Petites
23,3 %
25,6 %
10,0 %
11,1 %
21,1 %
8,9 %
100 %
entreprises
Moyennes
18,1 %
14,5 %
6,5 %
10,1 %
43,5 %
7,2 %
100 %
entreprises
Grandes
17,4 %
19,6 %
3,3 %
13,0 %
39,1 %
7,6 %
100 %
entreprises
18,5 %
33,3 %
0%
7,4 %
37,0 %
3,7 %
100 %
TOTAL
19,3 %
20,2 %
6,1 %
11,0 %
36,0 %
7,5 %
100 %
Trs petites
Organisation,
produit et de
Gestion de
qualit,
production
mthode
Recherche
TOTAL
28,7
1,2
52,5
0,1
23,7
procd
produit
procd
entreprises
Petites
3,9
6,7
12
entreprises
Moyennes
0,5
11,4
0,3
0,4
11
entreprises
Grandes
0,9
0,1
6,1
1,9
1,3
5,4
12
30,2
18,4
0,4
2,8
41,1
Trs petites
entreprises
TOTAL
10,3
0,9
2,2
13,4
100
Conception de
Organisation,
produit et de
Gestion de
qualit,
procd
produit
procd
production
mthode
3,6
4,8
3,6
0,1
Conception de Conception de
Recherche
TOTAL
Trs petites
entreprises
Petites
10,3
0,6
entreprises
Moyennes
1,9
entreprises
Grandes
entreprises
TOTAL
1,3
3,6
2,9
0,1
0,3
Les projets portant sur des innovations dans le domaine de la gestion de production ne
varient quasiment pas en fonction de la taille de lentreprise, sauf pour les grandes entreprises
chez qui la gestion de production est sous-reprsente par rapport lensemble des firmes.
Concernant les projets portant sur lorganisation, la qualit et mthode, il est intressant
de souligner que ces projets sont sous-reprsents dans les trs petites entreprises et
surreprsents dans les petites entreprises. En effet, les Cortechs mis en place dans les TPE et
portant sur l'organisation, la qualit et la mthode reprsentent 21.1 % de l'ensemble des
projets, alors que ce domaine d'innovation reprsente 36 % de l'ensemble des Cortechs mis en
place par toutes les entreprises. Paralllement, chez les petites entreprises, l'organisation, la
qualit et la mthode constituent 43.5 % des projets.
Nous retiendrons que les grandes entreprises qui ont mis en place des Cortechs (et qui
constituent une exception puisque le dispositif est destin aux PME) ne ralisent que trs peu
de recherche travers le Cortechs, ce qui est plutt paradoxal si on sait que de manire
gnrale, les grandes entreprises font davantage de recherche que les PME. Ces chiffres
veulent peut tre simplement dire que les grandes entreprises font appel des Cortechs pour
des projets prcis (pour les projets portant sur lorganisation, la qualit, la mthode et la
conception de produit, les grandes entreprises sont surreprsentes), et disposent
paralllement dautres outils pour raliser leurs travaux de recherche (soit en interne
directement, soit travers des partenariats directs avec des centres de comptences). Pour les
travaux de recherche proprement dits, les grandes entreprises font peut tre galement appel
dautres dispositifs publics, plus axs sur la recherche comme les conventions Cifre.
Dans les petites entreprises, la part relative de la conception de produit est infrieure
celle des autres entreprises et donc aussi infrieure la moyenne sur la priode (14.5 % contre
une moyenne de 20.2 %).
Enfin, dans les trs petites entreprises, la part consacre la conception de produit et de
procd est plus importante que la part qui lui est consacre dans les autres entreprises.
En conclusion, nous retiendrons que le dispositif Cortechs est idal pour l'organisation,
la qualit et la mthode dans les petites entreprises, mais que dans ces mmes entreprises, il
n'est pas forcment adapt la conception de produit. Le Cortechs apparat galement comme
un outil idal pour initier les trs petites entreprises au dveloppement. En effet, nous
observons que dans les TPE, 58,9 % des projets (pour une moyenne de 45,6 %) sont destins
la conception de procd et / ou de produit.
La nature des projets innovants est-elle influence par le secteur dactivit de
lentreprise Cortechs ?
Agriculture
Industrie
Construction
Commerce
Tertiaire
TOTAL
Conception de
Conception de
Conception de
Gestion de
procd
produit
produit et de
production
qualit,
0%
18,9 %
31,6 %
17,6 %
25,0 %
20,2 %
procd
0%
5,2 %
5,3 %
17,6 %
7,1 %
6,1 %
0%
10,0 %
26,3 %
5,9 %
12,5 %
11,0 %
mthode
83,3 %
37,8 %
10,5 %
41,2 %
30,4 %
36,0 %
16,7 %
19,7 %
21,1 %
11,8 %
19,6 %
19,3 %
Organisation,
Recherche
TOTAL
0%
8,4 %
5,3 %
5,9 %
5,4 %
7,5 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
Conception de
produit
produit et de
procd
Gestion de
Organisation,
production
qualit, mthode
0,1
Industrie
2,2
11
1,7
5
Tertiaire
TOTAL
1,6
5
Construction
Commerce
Recherche
TOTAL
2,3
9,3
16
Agriculture
1,9
11,6
13,2
16
1,5
1,6
17,6
26,7
0,7
3,9
10,9
20,8
49,1
3,3
100
49,3
14,4
Conception de
Agriculture
Industrie
Construction
Commerce
Tertiaire
TOTAL
Conception de
Conception de
produit et de
Gestion de
Organisation,
procd
produit
procd
production
qualit, mthode
2,3
4,3
0,9
1,5
2,7
TOTAL
2,3
2,4
1,7
0,2
Recherche
0,9
0,1
0,9
conception de produits et moins que d'autres, des projets portant sur lorganisation, la qualit
et la mthode.
Quels sont les liens entre la nature du projet Cortechs et la localisation des
entreprises ?
ALTKIRCH
COLMAR/NEUF-BRISACH
GUEBWILLER
HAGUENAU/NIEDERBRONN-LESBAINS
MOLSHEIM/SCHIRMECK
MULHOUSE
SAINT-LOUIS
SAVERNE/SARRE-UNION
SELESTAT/SAINTE-MARIE-AUXMINES
STRASBOURG
THANN/CERNAY
WISSEMBOURG
Total
13,3 %
20,0 %
23,5 %
conception
de produit
et de
procd
13,3 %
8,0 %
5,9 %
100,0 %
100,0 %
100,0 %
21,9 %
18,8 %
9,4 %
100,0 %
15,0 %
41,2 %
50,0 %
2,5 %
5,0 %
20,0 %
14,7 %
50,0 %
30,0 %
5,0 %
100,0 %
100,0 %
100,0 %
100,0 %
26,9 %
3,8 %
23,1 %
19,2 %
11,5 %
100,0 %
37,4 %
31,6 %
57,1 %
36,0 %
13,1 %
5,3 %
7,1 %
7,5 %
17,2 %
26,3 %
7,1 %
19,3 %
20,2 %
26,3 %
4,0 %
10,5 %
14,3 %
6,1 %
100,0 %
100,0 %
100,0 %
100,0 %
gestion de
production
organisation
, qualit,
mthode
13,3 %
16,0 %
11,8 %
46,7 %
28,0 %
41,2 %
15,6 %
5,0 %
11,8 %
conception
de procd
conception
de produit
6,7 %
8,0 %
6,7 %
20,0 %
17,6 %
31,3 %
3,1 %
47,5 %
29,4 %
10,0 %
2,9 %
25,0 %
35,0 %
15,4 %
8,1 %
14,3 %
11,0 %
recherche
20,2 %
Total
ALTKIRCH
COLMAR/NEUF-BRISACH
GUEBWILLER
HAGUENAU/NIEDERBRONN-LESBAINS
MOLSHEIM/SCHIRMECK
MULHOUSE
SAINT-LOUIS
SAVERNE/SARRE-UNION
SELESTAT/SAINTE-MARIE-AUXMINES
STRASBOURG
THANN/CERNAY
WISSEMBOURG
Total
conception
de procd
conception
de produit
2,6
,4
conception
de produit
et de
procd
,8
,4
,1
,4
3,7
1,7
24,1
3,1
1,4
11,1
28,3
6,7
8,4
gestion de
production
organisation
qualit,
mthode
,6
1,5
1,4
,4
,8
,7
1,4
2,9
4,7
1,3
,2
1,7
,4
1,9
,4
,6
1,3
4,8
2,4
,2
,3
5,6
18,2
13,6
,8
,5
2,1
13,8
2,1
,2
1,0
7,4
19,1
1,4
8,8
100,0
recherche
6,4
13,6
17,4
1,2
3,5
2,0
,3
29,7
Total
5,3
2,0
,4
gestion de
production
ALTKIRCH
COLMAR/NEUF-BRISACH
GUEBWILLER
HAGUENAU/NIEDERBRONN-LESBAINS
MOLSHEIM/SCHIRMECK
MULHOUSE
SAINT-LOUIS
SAVERNE/SARRE-UNION
SELESTAT/SAINTE-MARIE-AUXMINES
STRASBOURG
THANN/CERNAY
WISSEMBOURG
Total
organisation
, qualit,
mthode
recherche
conception
de procd
conception
de produit
1,6
conception
de produit
et de
procd
,6
,8
,9
,1
1,0
,8
4,6
,5
,6
,3
2,3
1,3
1,6
,7
1,0
7,1
1,3
,9
5,6
1,3
,8
3,0
,7
,4
,7
Total
Conception de
produit et de
Gestion de
Organisation,
procd
produit
procd
production
qualit, mthode
Recherche
TOTAL
Critt
16,8 %
8,4 %
4,2 %
66,3 %
4,2 %
100 %
Grande Ecole
31,1 %
12,8 %
26,2 %
20,5 %
3,3 %
11,5 %
16,4 %
11,5 %
14,8 %
34,6 %
8,2 %
9,0 %
100 %
publique
9,5 %
28,6 %
9,5 %
4,8 %
14,3 %
33,3 %
100 %
Lyce technique
Organisation
24,1 %
29,3 %
5,2 %
17,2 %
24,1 %
0%
100 %
sectorielle
17,6 %
19,3 %
20,6 %
20,2 %
2,9 %
6,1 %
23,5 %
26,5 %
100 %
11,0 %
36,0 %
8,8 %
7,5 %
IUT
100 %
Laboratoire de
recherche
TOTAL
100 %
Conception de
Conception de
Conception de
produit et de
Gestion de
Organisation,
procd
produit
procd
production
qualit, mthode
Recherche
TOTAL
Critt
0,4
8,1
0,7
30
1,7
40,7
Grande Ecole
5,5
1,4
0,6
IUT
2,1
3,4
9,5
18,9
0,1
0,3
5,9
14,5
19,6
Laboratoire de
recherche
publique
0,8
0,4
0,4
3,4
Lyce technique
Organisation
0,9
2,6
2,8
sectorielle
0,1
TOTAL
9,7
12,8
0,2
4,2
1,1
4,9
9,3
46,8
9,3
5,6
16,5
100
Recherche
TOTAL
Conception de
produit et de
Gestion de
Organisation,
procd
produit
procd
production
qualit, mthode
28,8
Critt
Grande Ecole
7,2
IUT
3,7
3,3
0,3
3,8
1,3
0,2
0,5
1,2
Laboratoire de
recherche
publique
Lyce technique
Organisation
sectorielle
2,8
4,9
5,3
3,6
0,1
3,8
TOTAL
Il apparat qu'une grande majorit des Cortechs raliss par les laboratoires de recherche
publique portent sur des projets de recherche (33.3 %), ce qui dpasse trs largement la part
reprsente par la recherche dans l'ensemble des Cortechs (7.5 %).
Nous observons aussi que l'intervention des Critt porte surtout sur des projets lis
l'organisation, la qualit et la mthode (66.3 % des interventions des Critt). Cela montre bien
que les Critt sont spcialiss sur les "mthodes".
Paralllement, pour l'organisation, la qualit et la mthode, la participation des grandes
coles est infrieure la part de l'ensemble, avec 14.8 % pour les grandes coles, contre 36 %
en moyenne. Par contre, les grandes coles interviennent plus que la moyenne, 60.6 % contre
une moyenne de 45.6 % dans des projets de dveloppement (conception de produit et/ou de
procd).
Enfin, concernant la conception de produit, sa part dans l'ensemble des Cortechs raliss
par les Critt est beaucoup plus faible que celle ralise par l'ensemble des centres de
comptences.
La question qui se pose est de savoir dans quelle mesure le Cortechs favorise la cration
de connaissances dans les centres de comptences. La rponse cette interrogation, reposera
essentiellement sur la restitution d'un certain nombre d'interviews de reprsentants de centres
de comptences. Nous ferons galement appel l'exploitation de la base de donnes.
Tout comme les institutions gnralistes, les centres de comptences ont pu, travers la
participation des Cortechs, acqurir une meilleure connaissance du tissu industriel rgional
et des autres acteurs de linnovation prsents dans la rgion.
Mais le principal apport des Cortechs pour les centres de comptences rside dans la
meilleure connaissance des entreprises en gnral : de leur manire de fonctionner et de leur
organisation interne, de leurs contraintes, de leur environnement Les Cortechs ont aussi
permis denrichir la base de connaissances et de comptences des centres de comptences qui
peuvent ainsi exprimenter de nouvelles techniques dans les firmes, rflchir et tester de
nouvelles applications...
Les centres de comptences acquirent en quelque sorte des connaissances tacites et
codifies au sujet de lentreprise partenaire ce qui leur permet ensuite de rsoudre plus
facilement le problme particulier de la firme en adaptant la solution avec davantage de
prcision la structure et la culture de lentreprise. Comme nous lavons dj voqu, les
centres de comptences ne se contentent pas de transfrer ou dadapter des connaissances et
des comptences dans les firmes, mais ils produisent eux-mmes aussi de nouvelles
connaissances et comptences partir de leurs interactions avec les entreprises Cortechs. Les
connaissances et les comptences que les centres de comptences dveloppent dans le cadre
dune convention Cortechs particulire est principalement de nature tacite. Ces ressources
sont alors intgres par le centre de comptences, confrontes aux connaissances et aux
comptences existantes et donnent ainsi lieu de nouveaux processus dapprentissage qui
enrichiront les interactions des centres de comptences avec des entreprises dans le cadre
dautres interactions que ce soit pour des Cortechs ou d'autres prestations.
Le dveloppement des innovations organisationnelles dans le cadre des Cortechs, permet
aussi aux institutions et aux centres de comptences de prendre conscience de lampleur du
phnomne. A travers ces projets, cest un processus d'apprentissage organisationnel et
institutionnel au sein de la learning region qui est suscit.
Dans la premire partie consacre aux concepts thoriques, nous avons mis laccent sur
leffet cumulatif de linnovation, en montrant que tout lenjeu consiste trouver un quilibre
entre laccumulation des connaissances et des comptences et lintroduction de changement.
Nous avons conclu la partie prcdente avec lhypothse que le dispositif Cortechs favorisait
cette tendance. La question qui se pose maintenant est de savoir quels sont les liens entre les
interactions entreprises/centres de comptences et cet effet cumulatif, ce qui est complexe
mettre en vidence.
Pour y parvenir, nous nous sommes concentrs sur des entretiens avec des acteurs du
Cortechs et nous avons repris les conclusions d'une tude ralise par J-A. Hraud et F. Kern
(1996) sur ce sujet.
Il ressort que le Cortechs peut tre dfini comme un dispositif effet double. Dune part,
il soutient laccumulation de connaissances et de comptences dans les firmes, favorisant ainsi
linnovation. Dautre part, le dispositif Cortechs introduit du changement dans ces mmes
firmes, bouleversant ainsi les connaissances et les comptences accumules dans le temps.
Il est vrai que les Cortechs permettent de mobiliser des ressources technologiques
externes lentreprise pour rpondre une demande de dveloppement technologique
exprime par lentreprise (Hraud, Kern ; 1996). Seulement, les connaissances et les
comptences que la firme a acquises lextrieur travers le Cortechs, ne sont pas
automatiquement absorbes, sans effort. En fait, ces nouvelles ressources se construisent
progressivement, elles sont dabord confrontes aux connaissances et aux comptences
existantes, avant dtre progressivement intgres. Le projet Cortechs ne stend que sur une
anne, ce qui ne veut pas dire qu lissue de la convention, le projet soit totalement achev.
En fait, travers le Cortechs, il sagit dintroduire un changement durable dans la firme.
Dans le cadre d'une visite d'entreprise, nous nous sommes rendus dans une petite
entreprise, une fromagerie familiale, qui a ralis deux Cortechs entre 1988 et 1999,
chaque fois avec le mme centre de comptences, mais avec des projets diffrents.
Le chef d'entreprise nous a dcrit avec prcision les difficults que son entreprise a
connues pour intgrer une innovation de procd portant sur l'affinage de munster. Il a fallu
beaucoup de temps avant que le nouveau procd de fabrication permette d'obtenir le
N
munster souhait. Il a aussi beaucoup insist sur l'importance de ses propres connaissances
et comptences qui ont permis d'adapter le procd pour que le produit fabriqu se
rapproche le plus possible du produit souhait.
On voit bien leffet double du Cortechs, qui permet dune part de prendre de la distance
par rapport lexprience accumule dans le temps, en introduisant de la nouveaut dans
lentreprise et en la forant se dtacher des routines existantes, peut tre en les adaptant,
parfois en les supprimant et qui dautre part, suscite une confrontation des nouvelles
ressources aux ressources existantes et provoque ainsi la mise en place de nouvelles routines
qui sont inspires de lexprience passe de lentreprise. Dans le cas prcis de la fromagerie,
sans les connaissances et les comptences accumules par le chef d'entreprise, le nouveau
procd n'aurait sans doute jamais pu tre intgr de manire produire un fromage
commercialisable.
Dans certaines situations, le Cortechs intensifie cet effet cumulatif. Cest le cas,
lorsquune entreprise travaille sur un projet et que le Cortechs lui permet de renforcer son
dveloppement.
Nous pensons que l'effet cumulatif peut aussi prendre du sens dans les cas o une mme
firme met en place des Cortechs successifs. Il s'agit alors de savoir si les Cortechs successifs
sont mis en place pour poursuivre le progrs dans un mme domaine quil convient
dapprofondir ou sil sagit dun phnomne purement opportuniste de la part dune entreprise
qui a retenu un bon moyen de faire financer une partie de ses projets.
Dans la base de donnes, nous recensons 45 entreprises sur 291 qui ont mis en place
plusieurs Cortechs (cest--dire 15,5 % des entreprises tudies), ce qui correspond 101
projets sur un total de 347.
Nombre
1 Cortechs
2 Cortechs
3 Cortechs
4 Cortechs
TOTAL
246
35
291
dentreprises
Nous observons quune entreprise est alle jusqu raliser quatre Cortechs entre 1988 et
1999.
Si le temps moyen entre deux Cortechs est gal 3 ans et 3 mois, les dlais sont
relativement variables (entre 0 et 10 ans). Parmi ces 45 entreprises qui ont mis en place
plusieurs Cortechs, certaines ont men paralllement deux Cortechs, avec chaque fois, un
technicien suprieur spcifique pour piloter le projet.
En tout cas, nous pouvons dj retenir que sur les 101 projets mis en place par des
firmes qui ont ralis plusieurs Cortechs successifs, 36 projets ont t raliss par les mmes
centres de comptences.
Une autre accumulation de connaissances et de comptences que nous souhaitons
souligner, concerne celle dveloppe par les centres de comptences. Nous pensons en effet
que si les centres de comptences ralisent beaucoup de Cortechs, ils dveloppent une
meilleure connaissance des entreprises de la rgion et de leurs attentes.
Quels sont les centres de comptences qui interviennent le plus souvent dans les
Cortechs ?
Nombre
Critt
IUT
Grande Ecole
Lyce technique
Organisation sectorielle
Laboratoire de recherche publique
TOTAL
dinterventions
95
78
61
58
34
21
347
%
27,4
22,5
17,6
16,7
9,8
6,1
100
Cumul
27,4
49,9
67,4
84,1
93,9
100
Nous pensons que ces trois centres ont dvelopp un vritable savoir-faire dans lappui
quils apportent aux PME dans le cadre de la ralisation de leurs projets innovants. Ils ont des
connaissances et des comptences pour appuyer linnovation dans ces PME, les entreprises
sont satisfaites de leur soutien et leur en redemandent et le font savoir (les institutions
gnralistes les poussent aussi), les centres de comptences sengagent dans davantage de
Cortechs et renforcent ainsi encore leurs connaissances et leurs comptences dans l'appui aux
entreprises et dans leur domaine d'tude spcifique.
La prsence plus marque des Critt Matriaux et Arial et de lEnsais dans les Cortechs
est galement mettre en relation avec lactivit des entreprises Cortechs de la rgion.
77,0%
71,8%
57,8%
38,5%
19,3%
0,0%
16,1%
5,5%
1,7%
Agricult ure
Industrie
4,9%
Construction
Com m erce
T ertiaire
%
14,7
14,1
11,5
11,5
8,4
5,5
5,5
5,2
4,9
3,7
3,5
2,6
2,3
1,7
1,4
0,6
0,6
0,6
0,3
0,3
0,3
0,3
0,3
0,3
100
Cumul
14,7
28,8
40,3
51,9
60,2
65,7
71,2
76,4
81,3
85
88,5
91,1
93,4
95,1
96,5
97,1
97,7
98,3
98,6
98,8
99,1
99,4
99,7
100
0
11,8
9,8
13,7
naturelles
Activits comptables
Conseil pour les affaires et la gestion
Ingnierie, tudes techniques
Analyses, essais et inspections techniques
Enqute et scurit
Conditionnement faon
TOTAL
2
5,9
45,1
7,8
2
2
100
Pour en revenir l'analyse de l'activit des entreprises Cortechs, nous retiendrons donc
que 13,8 % des entreprises de la base de donnes sont des KIBS (94 % des 14,7 % qui
relvent de l'immobilier, de la location et des services aux entreprises). L'essor de ces
entreprises dans le dispositif Cortechs date principalement de 1996. Alors qu'en 1988, ces
entreprises reprsentent 4.2 % de l'ensemble des KIBS sur la priode tudie, elles sont
10.4 % en 1996, 12.5 % en 1997 et 1998 et 25 % en 1999.
Les KIBS qui ont mis en place des Cortechs en Alsace sont principalement des trs
petites entreprises. En effet, 79,2 % d'entre elles ont des effectifs compris entre 0 et 9 salaris,
14,6 % sont des petites entreprises et enfin, seules 6,2 % ont des effectifs compris entre 50 et
249 salaris.
Quant aux centres de comptences avec lesquels travaillent les KIBS dans le cadre des
Cortechs, ils sont reprsents dans le tableau ci-dessus :
Centres de comptences
IUT
Grandes Ecoles
Laboratoires de recherche publique
Critt
Lyces techniques
Organisations sectorielles
TOTAL
29,2
20,8
14,6
12,5
12,5
10.4
100
globale
22,5
17,6
6,1
27,4
16,7
9,8
100
situ proximit. D'autre part, cette situation trouve son origine dans l'influence de la sphre
acadmique et du ple d'attraction que constitue l'agglomration strasbourgeoise. D'ailleurs,
les centres de comptences bas-rhinois sont exclusivement situs dans la zone d'emploi de
Strasbourg.
Retenons cependant que les KIBS haut-rhinois s'associent un centre de comptences
du mme dpartement dans 68.2 % des cas.
Pour les entreprises de services bass sur les connaissances, une relation de proximit
semble donc importante.
Quant la nature des projets Cortechs mis en place par les KIBS, l'organisation, la
qualit et les mthodes arrivent l aussi en tte avec 27.1 % mais cette premire place est
partage avec la conception de produit qui concerne galement 27.1 % des projets Cortechs
mis en place par des KIBS.
Ces observations nous amnent identifier des entreprises (les KIBS) qui se ressourcent
directement (grce aux Cortechs), auprs de producteurs de connaissances et de comptences
d'un niveau assez lev et spcialis (les grandes coles, les laboratoires de recherche publique
et les IUT qui sont assimils l'Universit). Une fois les connaissances et les comptences
intgres par les KIBS, ces entreprises vont les transfrer vers d'autres entreprises et leur
permettre de dvelopper leur tour, en interne des mcanismes d'apprentissage.
Nous pensons que dans ce domaine, le Cortechs constitue un bon outil en faveur de la
cration de connaissances et de comptences dans la rgion.
Paralllement aux services aux entreprises, il apparat en effet que lactivit des
entreprises Cortechs porte fortement sur la fabrication dquipements (lectriques,
lectroniques) et sur le travail des mtaux, mais aussi, dans une moindre mesure, sur
lindustrie chimique et le travail du caoutchouc et des plastiques, ce qui peut expliquer le fort
recours au Critt Matriaux, multitechnologie et plus comptent dans ces activits que dautres.
De la mme manire, les industries agroalimentaires, qui reprsentent 11,5 % de lactivit des
entreprises Cortechs, travaillent plus facilement avec le Critt Arial, spcialis dans
lagroalimentaire et lirradiation.
Le Cortechs permet donc certains centres de comptences de renforcer leurs
connaissances et leurs comptences dans leur domaine dintervention.
N
A noter galement que les Critt Matriaux et Arial sont les premiers qui ont t mis en
place en Alsace, 1985 pour Arial et 1988 pour le Critt Matriaux. Les activits quils ont eu
le temps de dvelopper (contrairement au Critt Holo 3 par exemple qui na t cr que dans
les annes 90) expliquent probablement aussi leur rle plus actif dans les Cortechs et les
relations de proximit quils ont pu crer avec les entreprises.
En Alsace, les Critt sont principalement des Critt spcialistes (alors que dans dautres
rgions, les Critt remplissent une fonction dinterface), ce qui implique quils dveloppent
eux-mmes leurs propres technologies. Mme si ces Critt travaillent en troite collaboration
avec les laboratoires universitaires et les organismes de recherche publique, ils sont dots de
matriel propre qui leur permet de raliser leurs mesures, leurs tests et dintervenir
directement pour essayer de trouver une rponse adapte une firme.
Enfin, soulignons aussi que si les Critt Matriaux et Arial ont t les premiers tre
lancs, cest aussi parce quil existait une demande plus forte de la part des entreprises de la
rgion pour des soutiens dans ces domaines. L encore la rponse peut venir du fait dune
forte reprsentation des entreprises relevant de ces problmatiques.
Aprs nous tre intresss aux centres de comptences d'un ct et l'activit des firmes
de l'autre, il nous a sembl intressant d'approfondir certains liens pour savoir quelles
entreprises travaillent avec quels centres de comptences.
Critt
Grande
Ecole
IUT
15,6 %
38,4 %
22,8 %
25,9 %
27,4 %
18,9 %
11,6 %
22,8 %
25,9 %
17,6 %
26,7 %
23,9 %
19,6 %
11,1 %
22,5 %
Laboratoire
de recherche
publique
15,6 %
2,2 %
1,1 %
11,1 %
6,1 %
Lyce
technique
Organisation
sectorielle
Total
15,6 %
15,9 %
20,7 %
11,1 %
16,7 %
7,8 %
8,0 %
13,0 %
14,8 %
9,8 %
100,0 %
100,0 %
100,0 %
100,0 %
100,0 %
Critt
Trs petites entreprises
Petites entreprises
Moyennes entreprises
Grandes entreprises
Total
10,6
14,1
1,6
26,4
Grande
Ecole
IUT
,2
6,5
3,3
1,4
11,4
1,6
,3
,8
3,6
6,3
Laboratoire
de recherche
publique
31,0
7,9
8,6
,8
48,3
Lyce
technique
Organisation
sectorielle
Total
,2
,1
2,0
,6
2,8
,9
1,1
2,3
,5
4,8
44,4
30,0
18,6
6,9
100,0
Grande
Ecole
Critt
IUT
1,2
3,8
2,0
15,2
4,8
1,8
Laboratoire
de recherche
publique
8,6
Lyce
technique
Organisation
sectorielle
3,6
3,0
,9
,9
Total
Agriculture
Industrie
Construction
Commerce
Tertiaire
Total
Critt
Grande Ecole
IUT
66,7 %
30,9 %
15,8 %
23,5 %
12,5 %
27,4 %
0%
18,1 %
5,3 %
17,6 %
21,4 %
17,6 %
16,7 %
21,3 %
10,5 %
29,4 %
30,4 %
22,5 %
Laboratoire de
recherche
publique
0%
4,0 %
5,3 %
5,9 %
16,1 %
6,1 %
Lyce
technique
Organisation
sectorielle
Total
16,7 %
14,9 %
52,6 %
23,5 %
10,7 %
16,7 %
0%
10,8 %
10,5 %
0%
8,9 %
9,8 %
100,0 %
100,0 %
100,0 %
100,0 %
100,0 %
100,0 %
Agriculture
Industrie
Construction
Commerce
Tertiaire
Total
Critt
Grande Ecole
IUT
4,7
3,4
2,7
,1
3,5
13,3
24,2
1,4
5,0
,5
2,4
,3
4,5
7,8
Laboratoire de
recherche
publique
5,0
19,7
24,7
Lyce
technique
Organisation
sectorielle
1,5
32,0
,4
3,5
37,4
,8
,1
,9
Total
4,7
11,3
40,7
,7
42,6
100,0
Agriculture
Industrie
Construction
Commerce
Tertiaire
Total
Critt
Grande Ecole
1,9
8,8
1,2
2,2
Laboratoire de
recherche
publique
IUT
Lyce
technique
Organisation
sectorielle
2,6
6,3
,7
,7
4,4
5,1
Pour conclure, nous nous rfrons nos interviews de conseillers technologiques qui ont
assist les entreprises dans leur projet Cortechs.
Ils nous rvlent que le Cortechs apparat galement comme un dclencheur de cration
de connaissances et de comptences venir car dans certains cas, le projet peut galement tre
poursuivi avec le centre de comptences, sans sinscrire dans un dispositif public.
Total
Nous pensons que les interactions entre l'entreprise et le centre de comptences dans le
cadre d'un Cortechs, ne laissent pas envisager la cration d'une communaut de connaissances.
En effet, ces interactions sont bilatrales et d'une dure fixe un an. Mme si les liens
existaient parfois dj auparavant et s'ils peuvent tre poursuivis l'issue du projet, ce
fonctionnement
connaissances.
Nous avons suppos que le Cortechs constitue un outil en faveur des interactions entre
les entreprises au sein de la learning region et que ces interactions favorisent les processus
dapprentissage.
Globalement, ce sont les techniciens suprieurs qui se situent presque toujours au cur
de ces changes puisque ce sont eux qui sont en contact direct avec leurs homologues dans les
autres firmes. Ils apparaissent donc comme des lments-cls des interactions entre les firmes.
Leurs changes se font presque exclusivement lors des formations.
Nous observons que lorganisation des formations Cortechs est aujourdhui plus
traditionnelle . En effet, jusquen 2001, la formation comptait encore douze jours au total,
dont deux et en rsidentiel. Depuis, elle a t rduite dix jours, ce qui correspond
nanmoins toujours la formation la plus longue en comparaison de ce qui est propos dans
les autres rgions franaises.
Pour les formateurs qui taient prsents au lancement des Cortechs, cette nouvelle
organisation peut parfois tre considre comme une perte de libert accompagne de moins
de crativit dans la conception des modules de formation.
Par ailleurs, les soutenances se droulent maintenant dans lentreprise Cortechs, ce qui
supprime la rencontre entre les diffrents chefs dentreprise. Sont aujourd'hui convis la
soutenance, les reprsentants de lEtat, de la Rgion Alsace, dAlsace Technologie, le
conseiller technologique qui a suivi le Cortechs, le centre de comptences et le chef
dentreprise.
Tous ces changements sexpliquent peut-tre par une volont politique moins favorable
lexprimentation et moins sensible cette notion de groupe, mais nous pensons quils sont
avant tout imputables une diminution des moyens attribus aux Cortechs. Le financement
des Cortechs a en effet t confront deux contraintes essentielles : lapparition de
dispositifs concurrents en termes de budget financs par les pouvoirs publics et la monte
en puissance des demandes de Cortechs.
D'autre part, en termes dorganisation, de la souplesse a t introduite puisque jusqu la
fin des annes 90, il ny avait quune session Cortechs par an. Les projets dmarraient donc
automatiquement lautomne, ce qui ne correspondait pas forcment aux besoins des
entreprises pour qui lattente reprsente un manque de flexibilit qui se traduit gnralement
en termes de cots.
Avec la nouvelle organisation qui prvoit plusieurs sessions de Cortechs par an,
lorganisation des Cortechs gagne donc en souplesse dun ct, mais perd au niveau de la
qualit des formations, car il na pas t possible dorganiser et de financer plusieurs fois par
an, des week-ends communs et des actions de grande envergure comme ctait le cas
prcdemment. Cela dit, mme avec lorganisation actuelle, les interactions entre techniciens
restent possibles.
Paralllement aux rencontres entre les techniciens, des interactions entre les entreprises
peuvent galement se produire lorsque le centre de comptences est une entreprise, ce qui est
trs rare.
Sur 347 projets recenss dans la base de donnes, 3 ont associ une entreprise prive en
tant que centre de comptences, alors que normalement, les centres de comptences sont des
organismes publics ou parapublics.
Ces trois Cortechs ont t financs sur la base dun cofinancement dans lequel lEtat
tait toujours partenaire. Les autres cofinanceurs taient :
Les entreprises qui ont eu un partenaire industriel en tant que centre de comptences
sont des firmes industrielles bas-rhinoises, une TPE, une PE et une ME.
Deux des Cortechs se sont drouls en 1994 alors que le premier avait dbut en 1991
(financ par lEtat et la Rgion).
Depuis 2001, de trs rares cas o des entreprises prives ont assum la fonction de
centre de comptences ont galement pu tre observs. Il sagissait de Cortechs ncessitant un
centre de comptence dans le domaine de linformatique et pour lesquels, les centres publics
reconnus navaient pas les comptences.
Retenons quil sagit l de cas vraiment trs exceptionnels.
Ce type de partenariat, dans lequel cest une entreprise prive et non un organisme
public ou parapublic qui change ses connaissances et ses comptences avec les firmes,
renvoie au rle croissant jou par les Knowledge-Intensive Business Services (KIBS)
(Strambach, 1999). Cet aspect sera plus largement dvelopp dans le dernier chapitre consacr
aux recommandations.
Bien entendu, les rencontres rgulires entre les techniciens vont leur permettre
d'accumuler des connaissances et des comptences communes, c'est aussi vrai pour le projet
de groupe qu'ils vont raliser dans le cadre du Cortechs.
Nous pensons nanmoins que, mme si le Cortechs favorise l'accumulation de
connaissances et de comptences communes, il est difficile dans une priode de temps aussi
courte de parler d'un vritable effet cumulatif de l'innovation ; sauf peut tre dans le cas o le
centre de comptences est une entreprise prive, ce qui suppose davantage d'changes, plus
approfondis que des rencontres entre techniciens.
Dans le cadre des Cortechs, une initiative visant renforcer les interactions entre les
techniciens avait t entreprise et sest matrialise par la cration dune association de
techniciens Cortechs.
Partant du constat que les techniciens suprieurs souffraient dune image peu valorise,
la premire mission que sest donne cette association a abouti llaboration dun annuaire
des comptences, Transfaire . Cet outil prsente les projets Cortechs des techniciens qui
ont adhr lassociation entre 1988 et 1995 et indique dans chaque cas : la description du
projet, les coordonnes de lentreprise Cortechs, les coordonnes du technicien et les
coordonnes de lentreprise o il travaille maintenant, sa formation initiale et le centre de
comptences Cortechs.
Cet annuaire devait servir doutil aux techniciens - en leur permettant de contacter des
collgues appartenant au mme rseau - mais aussi aux institutionnels et aux partenaires en les
informant de ce qui stait fait dans la rgion grce aux Cortechs.
Afin de renforcer les liens informels entre les techniciens et aboutir ainsi un change
de comptences, des manifestations avaient galement t conues dans ce sens, notamment
en essayant de dvelopper des rencontres conviviales entre les techniciens ; mais cette
dmarche na pas abouti.
Elle sest dabord heurte des difficults institutionnelles, puisque au moment mme
o le projet a t labor, les institutions rgionales en charge des Cortechs se sont totalement
rorganises : disparition de lIrepa, cration et disparition de Dfi Alsace... Paralllement,
cette initiative a galement t freine par le manque denthousiasme et de disponibilit des
techniciens eux-mmes. Enfin, il semblerait que cette dmarche relevait davantage dune
initiative personnelle manant de lanimateur des projets Cortechs (et qui voyait dj dans ce
dispositif des potentialits trs tendues) que dune prise de conscience collective de lenjeu
de rapprocher les techniciens.
Si lintrt de renforcer les changes entre les techniciens tait un objectif capital au
lancement des Cortechs, cette volont apparat aujourdhui encore dans le discours des
dcideurs. Nanmoins, il faut bien reconnatre que dans les faits, une partie des actions
entreprises dans ce sens a t retire du programme de la formation des techniciens Cortechs :
les week-ends en rsidentiel ont par exemple t supprims.
Pour en revenir au rapprochement des techniciens suprieurs, nous pensons que cette
ide renvoie la cration et lexistence de communauts de connaissances.
En effet, nous savons aujourdhui que si les Cortechs favorisent plus ou moins les
relations entre les firmes, ils nont jusque l pas donn lieu des partenariats plus pousss de
manire systmatique. Nanmoins, lide de rapprocher les techniciens, de les fdrer au sein
dune association renvoie dj la notion de communaut partageant des pratiques et des
comptences plus ou moins proches.
Mme si une communaut de connaissances ne se dcrte pas mais sorganise ellemme de manire endogne et progressive, il pourrait tre intressant de renforcer les
conditions facilitant lmergence de communauts de connaissances, parce que dans le cadre
des formations Cortechs, les conditions initiales pourraient sy prter.
Quelles sont les caractristiques des groupes de formation qui pourraient
dboucher sur des communauts de connaissances ?
Les techniciens Cortechs qui suivent ensemble la formation constituent comme les
communauts, un groupe de petite taille, horizontal et non hirarchique, dans lequel des
Objectif
Communaut de pratique
formation classique
Communaut pistmique
Cration de connaissances.
Motivation
des membres
particulier.
suprieur.
Autorit procdurale.
Cortechs.
Mode de
Auto-organisation.
coordination
Mme pratique.
des membres
lassociation.
Connaissances et comptences diffrentes.
Plutt tacite.
Plutt codifie.
Tacites et codifies.
Cration de
connaissances
Non intentionnelle.
Intentionnelle.
sur
lextrieur
plutt ferm.
Les interviews avec les personnes en charge de la gestion des techniciens Cortechs
laissent apparatre trs clairement que les groupes de techniciens tels quils ont t conus et
ont fonctionn sur la priode tudie, restent relativement loigns de la notion de
communauts de connaissances, quelles soient pistmiques ou de pratique.
A noter galement, qu lissue de lanne Cortechs, le groupe se spare, ce qui renvoie
davantage au fonctionnement dune quipe projet qu celui dune communaut de
connaissances qui perdure dans le temps. Si la dure du Cortechs est globalement adapte au
projet de la PME et si elle donne loccasion aux techniciens dacqurir des connaissances et
des comptences collectives, il faut nanmoins admettre que laccumulation de ressources
cognitives et lacquisition de routines communes aux techniciens du groupe sont difficiles
prenniser en si peu de temps.
En ce qui concerne les communauts de pratique, les groupes de techniciens pourraient
sen rapprocher davantage condition de se dtacher de laspect formation pure qui
constitue nanmoins un bon point de dpart. En fait, les journes de formation pourraient
constituer des dclencheurs de communauts de pratique en permettant aux techniciens de
dcouvrir les comptences identiques quils partagent et les pousser vouloir se runir pour
les amliorer sur le long terme.
Quant la communaut pistmique, elle nest sans doute pas envisageable dans le
contexte des Cortechs, pour diffrentes raisons et notamment parce que la coordination du
groupe ne pourra pas reposer sur une autorit procdurale commune.
Finalement, le regroupement des techniciens Cortechs suivant les mmes formations et
sefforant de faire avancer ensemble leur projet reste encore loign des communauts
cognitives et essentiellement des communauts pistmiques quil ne convient pas
denvisager dans ce cadre. En fait, nous pensons que les Cortechs, dans leur fonctionnement
actuel favorisent les relations entre les entreprises, mais que cet aspect du Cortechs est
largement sous-exploit. Il serait peut tre intressant denvisager des mesures favorisant les
conditions de cration de communauts de pratique.
Enfin, le projet Cortechs favorise peut-tre la cration ou le renforcement de
communauts de connaissances et de comptences au sein mme des firmes ; des
communauts qui diffreraient des quipes projets mais qui en seraient le prolongement.
ont en effet loccasion de faire connaissance et dchanger, ce qui permet de crer des
relations de partenariat direct entre les acteurs. Il semblerait nanmoins qu' la fin des annes
90, les rencontres loccasion des comits de slection soient devenues beaucoup plus
formelles que lors des premires annes de fonctionnement des Cortechs. Il est vrai quau
dbut un certain nombre de centres de comptences se sont engags dans les Cortechs par
intrt scientifique mais aussi parce quils entretenaient des relations privilgies avec
dautres participants. Lors de nos entretiens sur le terrain, la bande de copains qui a pris
part aux premiers Cortechs a t voque plusieurs reprises.
Lintroduction de plus de formalisme sexplique principalement par le nombre croissant
de Cortechs, par la recherche de comptences plus diversifies et de ce fait, par larrive de
nombreux autres centres de comptences. Alors quau dpart, seuls les centres de
comptences et les institutions gnralistes directement concernes par les Cortechs
participaient aux comits de slection (ce qui reprsentait un petit groupe), depuis quelques
annes, le comit de slection a t largi de nouveaux membres, tels que les reprsentants
des services fiscaux qui veillent ce que les entreprises candidates un Cortechs soient en
rgle avec lAdministration. Enfin, retenons que le mme comit de slection qui statue sur
les Cortechs intervient galement pour loctroi des conventions Prisme et met un avis sur les
dossiers dAide au recrutement de linnovation, dispositif financ par lAnvar.
Paralllement aux comits de slection, les reprsentants des centres de comptences
dveloppaient aussi des interactions travers la formation Cortechs. Les week-ends de
formation tels quils taient organiss dans les premires annes favorisaient plus largement
ces changes, ce qui nest plus le cas aujourdhui. De la mme manire, la fin des soutenances
communes et la participation de tous les centres de comptences diminuent galement les
interactions entre les centres de comptences.
Dans le cadre des Cortechs, les changes entre les centres de comptences vont donner
lieu une accumulation de connaissances et de comptences qui portent principalement sur
les besoins actuels des entreprises.
Mme si on peut observer une forte varit des projets Cortechs, certaines tendances se
dessinent nanmoins. Comme nous l'voquons dans d'autres paragraphes, il apparat par
exemple que les projets lis l'organisation, la qualit et les mthodes ont t relativement
nombreux au milieu des annes 90.
Les centres de comptences, travers leurs interactions, vont donc s'informer
mutuellement des besoins "similaires" des firmes dans ce domaine. Dans certains cas, ils vont
mme changer des connaissances et des comptences techniques pour rpondre au besoin
d'une entreprise donne.
Cette accumulation de connaissances et de comptences va permettre aux centres de
comptences de se spcialiser davantage encore sur des thmes particuliers, parfois au risque
d'tre trop ferms la nouveaut par la suite.
Nous avons observ par ailleurs une certaine concurrence entre les centres de
comptences, qui pouvait constituer un frein leurs interactions. Il sagit l dun problme
plus global, prendre en compte dans la learning region et qui nest pas propre au
fonctionnement des Cortechs, mais qui pourrait entraver leur bon droulement, notamment
dans le domaine du passage de relais dun contact avec une entreprise un centre de
comptences plus adapt.
Le renforcement des relations entre les institutions de la rgion ntait pas un objectif
envisag lors du lancement des Cortechs en 1988 mais il sest finalement effectu trs
naturellement ds la conception mme du dispositif et a abouti de nouveaux processus
dapprentissage.
Concernant la proximit gographique dans les interactions entre les institutions, il
semblerait quelle nintervienne pas rellement ce niveau. En tout cas, il serait difficile de
mettre en lumire ce phnomne puisque la plupart des institutions gnralistes engages dans
des Cortechs sont implantes proximit de Strasbourg, ce qui "rgle" en quelque sorte la
question.
Les interactions entre les institutions gnralistes se sont dabord traduites par la
cration de nouvelles connaissances et comptences (notamment dans le domaine du knowwho ) ainsi que par laccumulation dun savoir-faire commun toutes les institutions qui ont
pris lhabitude de travailler ensemble dans un cadre plus ou moins tabli.
Nous observons que pendant la priode tudie, les personnes en charge des Cortechs
dans les institutions gnralistes sont restes les mmes, malgr des changements dans les
organisations : cration puis disparition de lIrepa, de Dfi Alsace Cette constance a
favoris le renforcement des comptences et des connaissances dans les institutions
gnralistes et a contribu dvelopper une meilleure connaissance du qui fait quoi au
sein des institutions.
Les interactions entre les institutions seules dans le cadre du Cortechs ne donnent pas
lieu de nouvelles connaissances et comptences au sein de communauts de connaissances.
Cela dit, il n'est pas exclu que les institutions se retrouvent dans d'autres circonstances que le
Cortechs, qu'il s'agisse alors de travail au sein de communauts de pratique ou pistmiques.
En tudiant lapport des Cortechs pour linnovation dans la learning region, nous avons
observ des freins au bon fonctionnement du dispositif, notamment dans le domaine des
interactions entre les institutions gnralistes.
En effet, mme si lorganisation des Cortechs en plusieurs sessions annuelles est trs
largement positive, la suppression des week-ends de formation quelle a engendre limite les
interactions entre les institutions. Nanmoins, cet effet est relativiser dans la mesure o
contrairement aux firmes, les institutions ont diverses occasions de se rencontrer et de
travailler ensemble tout au long dune anne Cortechs.
Si le Cortechs favorise les changes entre les institutions et par consquent, les
processus dapprentissage, dans le pass et plus particulirement sur la priode tudie, il a
aussi donn lieu un certain nombre de msententes qui ont conduit des effets peu
favorables au dveloppement de la learning region. Rappelons que, victime des divergences
de vue plus gnrales entre les deux principaux acteurs publics en charge du financement des
Cortechs, le dispositif a ensuite incarn ces diffrends. Cest ainsi que la gestion des dossiers
Cortechs est passe de main en main pendant quelques annes, rendant les dmarches
beaucoup plus opaques pour les entreprises, multipliant les interlocuteurs et limitant les
interactions (et surtout leur qualit) entre certaines institutions gnralistes et mme
spcialistes.
Au-del de ce passage difficile, nous observons que des rivalits entre les institutions
peuvent entraver le bon fonctionnement des Cortechs et par consquent, leur effet en termes
dapprentissage. En effet, daprs lvaluation nationale des Cortechs (MENRT, non dat), il
semblerait que, de manire gnrale, linformation concernant les Cortechs circule bien entre
les animateurs du RT qui se connaissent et changent volontiers des informations. Si cette
situation est vrifie au niveau national, elle ne lest pas forcment localement o daprs
ltude en Alsace (MENRT, non dat), les cloisonnements limitent le partenariat au service
de la diffusion technologique .
Mais, il sagit l dune problmatique qui sort du cadre des Cortechs et qui devrait tre
traite au niveau global de la learning region. Notons que ces dysfonctionnements concernent
essentiellement des institutions qui sont rticentes se lancer dans un vritable partenariat
avec les autres institutions et qui refusent de communiquer des informations dont elles
disposent sur des entreprises.
Les interactions entre les institutions gnralistes et les centres de comptences font
parties des premiers changes qui ont t gnrs par la mise en place des Cortechs. En effet,
les centres de comptences ont t invits par les institutions gnralistes participer la
conception du dispositif, et plus prcisment, intervenir sur l'organisation et le contenu de la
formation destine aux techniciens.
Rgion
Etat et Rgion
Etat
Total
Laboratoire
de recherche
publique
5,0 %
5,0 %
7,9 %
6,1 %
Lyce
technique
Organisation
sectorielle
Critt
Grande Ecole
IUT
Total
14,0 %
26,7 %
9,4 %
16,7 %
5,0 %
11,7 %
11,8 %
9,8 %
28,0 %
23,3 %
30,7 %
27,4 %
30,0 %
8,3 %
16,5 %
17,6 %
18,0 %
25,0 %
23,6 %
22,5 %
100,0 %
100,0 %
100,0 %
100,0 %
Rgion
Etat et Rgion
Etat
Total
Laboratoire
de recherche
publique
,6
,7
2,1
3,3
Lyce
technique
Organisation
sectorielle
1,3
21,4
12,1
34,8
7,1
1,3
1,6
9,9
Critt
Grande Ecole
IUT
Total
2,2
1,6
3,8
26,4
17,6
,2
44,2
2,7
1,0
,2
3,9
38,1
44,1
17,8
100,0
Critt
Grande Ecole
IUT
Total
0,6
12,4
Lyce
technique
Organisation
sectorielle
11,9
2,2
2,6
2,3
3,0
1,5
4,2
Etat
Etat et Rgion Alsace
Rgion Alsace
Total
Hors Rgion
7,9 %
5,8 %
7,0 %
6,9 %
Haut-Rhin
28,3 %
29,2 %
28,0 %
28,5 %
Bas-Rhin
63,8 %
65,0 %
65,0 %
64,6 %
Total
100,0 %
100,0 %
100,0 %
100,0 %
Les Cortechs sont avant tout loccasion de mieux se connatre et ensuite, dapprendre
travailler ensemble.
Dans les institutions, les personnes qui ont travaill sur les dossiers Cortechs ont
maintenant une meilleure connaissance des centres de comptences spcialistes qui oprent
dans la rgion et mme en dehors. Par la suite, ces personnes sont elles-mmes devenues des
spcialistes reconnues , dans la mesure o elles sont maintenant comptentes pour orienter
les entreprises vers tel ou tel centre de comptences. Elles savent maintenant aussi qui
contacter pour organiser une formation sur un sujet spcifique. Lacquisition de ces nouvelles
comptences relve dun processus dapprentissage qui rejoint la spirale de la cration de
connaissances et de comptences de Nonaka dcrite dans la premire partie.
Si nous nous sommes concentrs sur les relations bilatrales , plus faciles tudier,
entre les diffrents acteurs, il convient nanmoins de prciser que le Cortechs favorise
galement des interactions plus complexes et multilatrales.
Le dossier de candidature dpos par lentreprise est examin par un ingnieur de
lquipe en charge de la gestion des Cortechs et par un comit technique consultatif de
slection (compos de 15 membres nomms par le Dlgu rgional la Recherche et la
Technologie et la Rgion Alsace). Au lancement de la procdure Cortechs en 1988, ce comit
se runissait une fois par an, les Cortechs dmarrant toujours une priode prcise de lanne
(gnralement en septembre). Aujourdhui cette organisation a volu. Le comit de slection
charg dexaminer les demandes de Cortechs est compos d'une vingtaine de membres et se
runit une fois par mois (sauf dans les cas o le nombre de dossiers est trop faible, la
rencontre peut alors tre repousse de quelques semaines). Cette phase aboutit soit un accord
de financement, soit au refus. Sont membres1 du comit de slection, des reprsentants des
centres de comptences (DRRT, Rgion Alsace, reprsentants de lyces techniques et dIUT,
Direction du Travail, Anvar, Alsace Technologie, Trsorier gnral... ). A noter quun certain
nombre de membres de ce comit sont galement des reprsentants de centres de comptences
participant ce titre des Cortechs.
Avant de prsenter un projet devant le comit de slection, les conseillers
technologiques effectuent dj un premier tri des dossiers pour ne retenir que ceux qui sont en
adquation avec le dispositif Cortechs.
Au cours du Comit de slection, le dossier est prsent aux diffrents participants par le
conseiller technologique qui a accompagn lentreprise dans le montage du projet et dont le
rle consiste gnralement dfendre le projet. Par la suite, cest une discussion libre qui
sengage sur la volont ou non de soutenir le projet. La dcision rendue l'est uniquement
titre consultatif, la dcision finale de financement tant rendue par les financeurs (Etat ou
Rgion Alsace).
A noter que les comptences des membres de ce comit sont reconnues au niveau
rgional, puisquil est aussi charg dvaluer les dossiers Prisme et de donner un avis sur les
projets dAide au recrutement par linnovation de lAnvar.
Nous nous sommes intresss au comit de slection des projets Cortechs que nous
avons considr comme un lieu favorisant les interactions entre les centres de comptences,
entre les institutions ou encore entre les institutions et les centres de comptences. La question
qui se pose est de savoir si le fonctionnement du comit de slection et plus prcisment, les
interactions multilatrales entre tous les acteurs prsents, sont de nature se rapprocher dune
communaut de connaissances.
Nous pouvons tout de suite carter le rapprochement avec une communaut de pratique
qui s'auto-organise, ce qui n'est pas le cas du Comit de slection qui reste soumis des rgles
de fonctionnement fixes par les institutions publiques, et dont les membres disposent de
comptences similaires, ce qui n'est pas non plus le cas dans le comit de slection, form de
gnralistes et de centres de comptences trs spcialiss.
Il reste donc envisager la comparaison entre le fonctionnement dune communaut
pistmique et le comit de slection, qui est synthtise dans le tableau suivant.
Comit de slection
Objectif
Communaut pistmique
Cration de connaissances.
financement.
Mettre ses comptences en commun pour valuer
particulier.
Autorit procdurale.
Comptences
des membres
juridiques, fiscaux...
Les connaissances sont relativement codifies
puisqu'il s'agit d'valuer le projet suivant des
Nature des
Plutt codifie.
connaissances
crite.
Plutt intentionnelle puisque les rencontres
doivent permettre la cration de connaissances sur
les projets tudis.
Cration de
connaissances
Intentionnelle.
Ouverture
sur
lextrieur
indiqu dans le tableau, des critres de financement des projets existent, mais les membres du
comit de slection ne remplissent pas de grille d'valuation. Par ailleurs, des drogations
ces critres ont parfois t observes comme nous l'avons dj soulign, essentiellement dans
les premires annes d'existence du dispositif Cortechs.
En fait, les critres permettant lvaluation des projets ne sont pas clairement dfinis et
surtout, ne sont pas apprhends de la mme faon par les diffrents acteurs du Cortechs. La
discussion porte notamment sur la qualit de linnovation. Alors que sur la priode tudie
entre 1988 et 1999, une majorit de dossiers Cortechs portait sur lorganisation, la mthode et
la qualit, les dcideurs politiques et un certain nombre de membres du comit de slection ne
souhaitent plus soutenir ces projets qualifis de moins nobles que ceux portant sur des
innovations technologiques. Nous pensons que cest en quelque sorte un retour en arrire que
dopposer les innovations technologiques ou innovations organisationnelles, et cest surtout
un manque de prise en compte des besoins des entreprises de la rgion. En effet, il semblerait
que les projets des firmes portent surtout sur la certification, sur la mise en place de normes
environnementales et sur la commercialisation des produits. Si ces projets ne constituent pas
des innovations dans la rgion, elles le sont en tout cas pour les firmes qui les mettent en
place, ctait l aussi un des points forts du Cortechs.
Concernant les centres de comptences, si leur exprience avec les institutions
loccasion des Cortechs est enrichissante et source dapprentissage, des efforts restent
nanmoins raliser.
On observe en effet que les centres de comptences ne sont pas systmatiquement
prospects par les conseillers technologiques et que les institutions les sollicitent dans le cadre
des Cortechs lorsquils sont la recherche dune comptence prcise, mais sans sinterroger
sur leurs besoins propres et sans leur prsenter le Cortechs de manire attractive en mettant en
vidence les besoins auxquels il pourrait rpondre dans les centres. Nous observons quen
Alsace par exemple, un certain nombre de centres de comptences apparaissent en quelque
sorte comme des habitus des Cortechs. Pour ceux-ci, il ny a pas de problme, on observe
une bonne exprience dans les rapports avec les institutions. Par contre, les autres centres de
comptences ne connaissent pas forcment le dispositif lorsquils sont contacts et ne savent
pas toujours prcisment ce quon attend deux.
Le Cortechs va donner lieu un certain nombre dinteractions entre les entreprises et les
institutions gnralistes. Ces interactions vont permettre aux deux interlocuteurs dacqurir de
nouvelles connaissances et comptences.
Les premires interactions entre les entreprises et les institutions, quelles soient
spcialistes ou gnralistes, peuvent avoir lieu au moment de llaboration du projet, qui se
traduit par une succession, non linaire, dactions interdpendantes, parmi lesquelles, figure
lmergence du besoin de la firme.
En effet, nos rencontres avec les diffrents acteurs alsaciens de linnovation, et
principalement avec les conseillers technologiques du Rseau Technologique dAlsace, nous
ont appris que dans la plupart des cas, les entreprises ont bien du mal exprimer clairement
tous leurs projets ; ces projets tant souvent latents. La premire fonction dun conseiller
technologique consiste donc accompagner la firme dans lexpression de ses besoins. Cette
dmarche, en amont du Cortechs mais aussi des autres dispositifs publics de soutien
linnovation, se traduit dj par la cration dans lentreprise, de connaissances et de
comptences nouvelles. L'entreprise est effectivement amene faire le point sur son activit
passe, actuelle et future et sur ses ressources (et principalement ses comptences).
Le Cortechs potentiel et les autres outils envisags apparaissent alors comme des
catalyseurs qui vont conduire la firme sintresser ses projets plus rapidement et
entreprendre un vritable projet innovant. Il est vrai que si les PME innovent moins que les
autres firmes, ce nest pas forcment parce quelles ont moins dides ou de projets ; parfois,
il sagit simplement dune question de priorit et de temps.
prparer le dossier de candidature, lentreprise peut aussi se faire assister par lorganisme
gestionnaire des Cortechs ou par le centre de comptence sil est dj retenu.
Il est vrai aussi que le fait daffecter des moyens matriels et humains un projet
particulier suppose dj une rorganisation au sein dune entreprise (Hausser, Kern, 1994). Le
Cortechs peut aussi apparatre comme une occasion pour le chef dentreprise, cest davantage
le cas dans les petites entreprises, dapprendre dlguer en confiant la gestion du projet un
technicien qui va mobiliser une quipe autour de lui et tablir de nouveaux contacts avec
lextrieur. Dans ce cas, cest toute une rorganisation et de nouvelles pratiques qui vont tre
apprises travers le Cortechs.
Quant au recrutement du technicien, il peut intervenir diffrentes phases de la
procdure. Mme si aujourdhui le technicien est forcment embauch pour conduire le projet
Cortechs, sur la priode tudie, son statut a volu. Dans certains cas, le technicien suprieur
travaillait dj dans la firme lors du lancement du Cortechs, dans dautres cas, lentreprise
dcidait de recruter au moment mme o elle se lanait dans le Cortechs ; parfois, cest
lorganisme public gestionnaire des Cortechs qui aidait lentreprise trouver la bonne
personne pour mener le projet.
Au cours de lanne Cortechs, le technicien envoie des rapports intermdiaires
lquipe en charge de grer les Cortechs dans linstitution publique. Au-del de son aspect
purement administratif (qui engendre le versement dun tiers de la subvention annuelle
lentreprise), cette dmarche permet surtout de faire le point sur ltat davancement du projet
et par consquent aussi, sur les connaissances et les comptences acquises par le technicien.
A lissue de lanne Cortechs, le technicien est invit prsenter son projet et son
aboutissement devant un jury compos des financeurs, mais auquel sont galement convis les
centres de comptences. Mais cette tape nest pas la dernire. En effet, aprs la soutenance, il
convient denvisager la suite du projet qui ne sarrte pas net avec la soutenance et la
restitution devant le jury. Si dans certains cas, le projet est en effet totalement achev lissue
du Cortechs, dans la majorit des situations, le projet sera poursuivi sous une forme ou sous
une autre. Parfois, un nouveau dispositif de soutien peut tre mis en place pour approfondir le
projet.
Les contacts rguliers induits par les Cortechs, entre les firmes et les institutions,
favorisent aussi, pour les entreprises, une meilleure connaissance des dispositifs publics
existant, puisque chaque rencontre - au dbut et la fin du Cortechs, mais parfois aussi au
cours de lanne - cest une information qui est transmise la firme par le conseiller
technologique qui laccompagne dans son projet. Cest aussi un moyen de rapprocher les
petites entreprises traditionnelles des pouvoirs publics alors que classiquement, elles restent
relativement loignes des circuits institutionnels. Donc au-del du dispositif Cortechs, cest
une connaissance sur lensemble des dispositifs publics et sur la manire de les aborder qui est
acquise. Cet apprentissage du qui fait quoi se fait galement au cours des formations
suivies par les techniciens suprieurs, puisque cette occasion galement, les institutions
gnralistes interviennent.
Ces connaissances acquises par les entreprises risquent cependant de produire un effet
ngatif : la course aux aides pour certaines firmes ainsi quune surenchre de soutiens
manant des pouvoirs publics qui se livrent une certaine concurrence et qui affichent parfois
des objectifs chiffrs en termes de nombre de dossiers soutenir annuellement. La qualit des
projets soutenus ne doit donc pas sen trouver diminue.
De la mme manire, les Cortechs permettent aux institutions gnralistes dapprendre
mieux travailler avec les firmes et partager des codes communs. Si au dpart, les relations
avec les firmes portent sur des problmatiques lies au Cortechs, bien souvent, les sujets
abords dpassent ensuite le cadre initial et permettent ainsi aux institutions dapprendre
travailler avec les firmes mais aussi simplement dapprendre sur les firmes. La mise en
place du dispositif Cortechs peut alors apparatre comme le point dentre dans la firme et
cest lapprentissage de lentreprise travers le Cortechs qui permettra linstitution daller
plus loin et dapprofondir ses changes avec lentreprise.
Dans la premire partie, nous avons suppos que le Cortechs pouvait faciliter
l'accumulation de connaissances et de comptences dans la learning region.
Etat
27,6 %
37,0 %
26,8 %
8,7 %
100,0 %
Etat et Rgion
19,2 %
39,2 %
34,2 %
7,5 %
100,0 %
Rgion
32,0 %
44,0 %
17,0 %
7,0 %
100,0 %
Total
25,9 %
39,8 %
26,5 %
7,8 %
100,0 %
Etat
1,2
2,3
1,2
4,7
Etat et Rgion
19,9
,1
24,9
,1
45,0
Rgion
13,3
4,2
32,0
,7
50,3
Total
34,4
6,6
56,9
2,0
100,0
Etat
2,1
Etat et Rgion
,3
1,1
9,2
Rgion
6,1
4,2
Total
Agriculture
Industrie
Construction
Commerce
Tertiaire
Total
Etat
1,6 %
70,9 %
4,7 %
5,5 %
17,3 %
100,0 %
Etat et Rgion
75,8 %
7,5 %
5,8 %
10,8 %
100,0 %
Rgion
4,0 %
68,0 %
4,0 %
3,0 %
21,0 %
100,0 %
Total
1,7 %
71,8 %
5,5 %
4,9 %
16,1 %
100,0 %
Agriculture
Industrie
Construction
Commerce
Tertiaire
Total
Etat
Etat et Rgion
,2
1,7
1,3
1,4
4,6
3,6
11,6
2,8
27,0
45,0
Rgion
18,2
2,5
5,1
5,7
18,9
50,5
Total
18,2
6,3
18,4
9,8
47,3
100,0
Rgion
1,8
Total
Etat et Rgion
4,9
2,4
1,1
,8
1,5
4,9
L'agriculture n'a pas beaucoup bnfici de Cortechs (1.7 % des financements sur
l'ensemble de la priode), mais son financement par la Rgion Alsace est sur-reprsent. Il est
vrai que la collectivit locale a dvelopp des aides cette profession durant les dernires
annes pour lui permettre de faire face aux difficults qu'elle a du affronter. Ce financement
travers les Cortechs reflte donc bien la politique gnrale de la Rgion Alsace dans ce
domaine.
Concernant la construction, nous retiendrons que sa part est modeste dans les projets
Cortechs (5.5 %), mais qu'elle est sur-reprsente dans les dossiers financs par l'Etat et la
Rgion Alsace.
Enfin, la part du tertiaire, est largement plus forte dans les Cortechs financs par la
Rgion Alsace (21 %), contre 16,1 % pour la moyenne et seulement 10,8 % pour les projets
Etat et Rgion Alsace. Rappelons que le tertiaire est principalement compos d'entreprises de
services bass sur les connaissances ; ce qui nous amne penser que la Rgion Alsace a t
particulirement sensible l'volution de ces activits fort potentiel cognitif.
Bas-Rhin
Haut-Rhin
Total
Etat
35,1 %
38,7 %
36,6 %
Etat et Rgion
37,1 %
31,0 %
34,6 %
Rgion
27,8 %
30,3 %
28,8 %
Total
100,0 %
100,0 %
100,0 %
Etat
18,1 %
15,0 %
9,4 %
9,4 %
40,9 %
7,1 %
100,0 %
Etat et Rgion
15,8 %
25,8 %
3,3 %
10,8 %
32,5 %
11,7 %
100,0 %
Rgion
25,0 %
20,0 %
5,0 %
13,0 %
34,0 %
3,0 %
100,0 %
Total
19,3 %
20,2 %
6,1 %
11,0 %
36,0 %
7,5 %
100,0 %
Conception de procd
Conception de produit
Conception de produit et de procd
Gestion de production
Organisation, qualit, mthode
Recherche
Total
Etat
34,3 %
27,1 %
57,1 %
31,6 %
41,6 %
34,6 %
36,6 %
Etat et Rgion
28,4 %
44,3 %
19,0 %
34,2 %
31,2 %
53,8 %
34,6 %
Rgion
37,3 %
28,6 %
23,8 %
34,2 %
27,2 %
11,5 %
28,8 %
Total
100,0 %
100,0 %
100,0 %
100,0 %
100,0 %
100,0 %
100,0 %
Conception de procd
Conception de produit
Conception de produit et de procd
Gestion de production
Organisation, qualit, mthode
Recherche
Total
Etat
,5
9,6
13,6
1,5
4,8
,2
30,3
Etat et Rgion
4,2
10,7
8,3
2,3
15,7
41,3
Rgion
9,5
1,0
2,2
,6
15,2
28,5
Total
14,2
20,4
22,9
3,6
7,8
31,1
100,0
Etat et Rgion
Rgion
5,7
Total
6,8
4,3
2,0
6,3
5,0
Concernant la conception de produit, il s'agit d'un type d'innovation plutt soutenu par
l'Etat et la Rgion Alsace, alors que l'Etat seul, la finance moins que la moyenne (15 % contre
20.2 %).
La conception de produit et de procd est pour sa part, largement sur-reprsente parmi
les projets financs par l'Etat.
A l'oppos, les Cortechs portant sur l'organisation, la qualit et la mthode sont ceux qui
ont le plus t soutenus par les trois types de financeurs ; ce qui renforce ce qui nous a t dit
pendant les interviews. Cette observation va galement dans le sens de l're de la connaissance
que nous avons dcrite dans la premire partie et qui laisse de plus en plus de place aux
innovations organisationnelles. Elle s'inscrit nanmoins dans le sens inverse des pratiques
rcentes des financeurs, qui souhaitent davantage soutenir les innovations technologiques et
que nous avons dj voques.
Pour conclure, un dernier lment nous permet daffirmer que les institutions
gnralistes guident le changement technologique travers les Cortechs. En effet, daprs des
conseillers en charge des Cortechs au niveau du MENRT, il semblerait que lAlsace soit bien
plus slective dans ses dossiers Cortechs que le sont dautres rgions en France. Cela renforce
l'existence de critres de slection qui connaissent moins d'exceptions que dans d'autres
rgions o l'objectif est parfois de soutenir un maximum de projets, sans vision stratgique sur
les firmes et les projets soutenus.
Il apparat que les interactions entre les entreprises et les institutions ne relvent pas des
communauts de connaissances. Les deux acteurs ont essentiellement des relations
ponctuelles du type "demandeur-offreur".
CONCLUSION
Dans ce chapitre, nous avons analys dans quelle mesure le dispositif Cortechs pouvait
tre considr comme un dispositif de soutien l'innovation, qui favorise la cration de
connaissances et de comptences, en tenant compte de l'effet cumulatif de l'innovation, au
sein de communauts cognitives.
Les rsultats ont t prsents en tudiant les interactions entre les diffrents acteurs qui
interviennent dans le cadre du dispositif Cortechs. A prsent, pour conclure, il sera intressant
de mettre en lumire les principaux rsultats de l'tude.
En tout premier lieu, cette tude a montr que l'innovation n'est pas un phnomne isol
dans une entreprise, conduite par un seul acteur ou par un petit groupe au sein de la firme.
Tout au long du chapitre que nous venons d'tudier, nous avons pu observer que les
interactions entre les diffrents acteurs sont essentielles aux phnomnes d'apprentissage. Il
apparat que les mcanismes d'innovation sont galement trs lis l'environnement dans
lequel ils oprent (le nombre de projets et leur nature varient par exemple en fonction de l'tat
conomique gnral, le statut du technicien volue en fonction de la situation de l'emploi...).
Nous retiendrons aussi que le dispositif Cortechs permet tous les acteurs qui y
prennent part (entreprises, institutions spcialises, institutions gnralistes) de crer et de
dvelopper leurs propres mcanismes d'apprentissage, en interne et en interaction avec les
autres, ce qui nous encourage parler de rgion apprenante (learning region).
Les KIBS qui peuvent aussi tre qualifis de "tertiaire du secondaire" et dont l'activit
comprend un degr cognitif lev, ont principalement dvelopp des projets lis
l'organisation, la qualit et aux mthodes ainsi qu' la conception de produit. Si sur certains
points, leur comportement est proche de celui des autres entreprises qui ont mis en place un
projet Cortechs entre 1988 et 1999, sur de nombreux points, les KIBS se distinguent.
Moyenne de l'ensemble
Moyenne de
l'ensemble des
la base de donnes
entreprises Cortechs
Cortechs
14.6 %
de la base de donnes
39.8 %
79.2 %
12.5 %
25.9 %
27.4 %
29.2 %
92.3 %
22.5 %
90.2 %
68.2 %
65.5 %
27.1 %
36 %
27.1 %
20.2 %
Les KIBS sont principalement des TPE et travaillent encore plus que les autres
entreprises avec des centres de comptences du mme dpartement (92.3 % des KIBS du BasRhin travaillent avec des centres de comptences du Bas-Rhin, 3.8 % travaillent avec des
centres de comptences du Haut-Rhin et 3.8 % sont associs des centres de comptences
situs hors du dpartement). Concernant les KIBS du Haut-Rhin, 68.2 % d'entre eux se sont
associs un centre de comptences du Haut-Rhin, 22.7 % avec un centre de comptences
bas-rhinois et enfin, 9.1 % avec un centre de comptences situ l'extrieur de la rgion.
S'agissant d'activits de services, il semble logique de privilgier les contacts de
proximit, condition de trouver le bon interlocuteur.
Notre tude a galement permis de montrer que le dispositif Cortechs favorise trs
largement la codification et l'externalisation (Nonaka, 1994).
Le Cortechs impose aux entreprises d'exprimer clairement leur projet ce qui ncessite
une vritable mise au point ainsi qu'un bilan des connaissances et des comptences
existantes ou qui devront tre dveloppes. Le projet sera ensuite prsent par crit, ce
qui constitue rellement un mcanisme d'extriorisation et de codification. Par ailleurs,
tout au long de l'anne Cortechs, le technicien doit galement rendre des rapports
crits prsentant l'avance du projet. Enfin, l'anne s'achve par la rdaction d'un
rapport final puis, par une soutenance.
Les centres de comptences se mettent d'accord avec les entreprises sur la nature de la
prestation et sur la manire d'organiser les interventions autour du projet.
Mme s'il n'y a pas de grille prcise, les pouvoirs publics disposent de critres
d'attribution du Cortechs qui sont plus ou moins formaliss.
Ces exemples sont trs reprsentatifs des mcanismes qui vont oprer au sein mme ou
entre les diffrentes organisations. Ils vont conduire les acteurs raliser un vritable travail
en interne pour s'adapter en permanence aux mcanismes de cration de connaissances et de
comptences induits par le dispositif Cortechs.
Aprs avoir soulign les principaux rsultats de l'tude qui prcde, il sera intressant
d'analyser certains points marquants du dispositif Cortechs, qui pourraient tre amliors.
C'est ce que nous ferons dans un dernier chapitre consacr aux enseignements et aux
recommandations.
Nous suggrons la mise en place d'une base de donnes complte, recensant tous les
Cortechs entrepris.
De grands progrs ont t raliss dans ce domaine depuis ces dernires annes.
Aujourd'hui, les donnes sont systmatiquement informatises et centralises par Alsace
Technologie et le travail de recherche que nous avons ralis dans les "greniers" de certaines
institutions n'est dsormais plus ncessaire.
Nous pensons qu'il pourrait tre intressant que les variables retenues dans cette base
soient discutes entre les prescripteurs de Cortechs d'une grande rgion ( l'chelon du Grand
Est de la France par exemple). Cette harmonisation permettrait ensuite de raliser des
comparaisons interrgionales. C'est une tude que nous aurions souhait conduire mais qui
n'tait pas ralisable en raison de donnes dissmines et trop diffrentes d'une institution
une autre.
Toute la difficult de cet exercice consistera rapprocher des prescripteurs de Cortechs,
lesquels ont des statuts trs diffrents d'une rgion une autre. Dans certains cas, c'est
l'organisation mme du Cortechs qui diffre d'une rgion une autre. Il suffirait de se mettre
d'accord sur un tronc commun d'informations rpertorier, sans introduire de nouvelles
contraintes et de lourdeurs administratives. Dans ce sens, il serait galement intressant de
remettre jour l'annuaire qui recensait dj tous les projets raliss en Alsace : cet outil
pourrait tre largi aux projets des autres rgions.
Nous pensons que ce type de dmarche serait crateur de nouvelles connaissances et
comptences au sein des diffrentes rgions concernes : connaissance du "qui fait quoi" (au
sens de Lundvall, 1995) dans un primtre largi, du travail en commun au sein de groupes
d'institutions, des bonnes pratiques portant sur les modalits d'organisation du Cortechs, etc.
L'tude ralise prcdemment a beaucoup insist sur le point suivant : le Cortechs est
vritablement un outil qui favorise les mcanismes d'apprentissage dans les institutions
gnralistes, ce qui rejoint les caractristiques de l'innovation que nous avons soulignes dans
la premire partie (en nous rfrant notamment aux travaux de Maillat et Kebir, 1999 ou
encore de Lundvall, 2002).
Nous pensons cependant que dans l'organisation du dispositif Cortechs, l'apprentissage
ralis par les institutions pourrait tre amlior dans certains domaines.
C'est notamment le cas lorsque l'Etat diminue ses financements de Cortechs alors que la
demande manant des entreprises reste soutenue. Les entreprises plbiscitent d'autant plus le
dispositif Cortechs que les pouvoirs publics ont effectu une forte promotion de cet outil dans
les annes 90. Il est dommage que la dynamique d'apprentissage soit ainsi stoppe pour des
raisons budgtaires.
Nous pensons galement que les institutions devraient davantage tre l'coute des
firmes lorsqu'elles annoncent qu'aprs avoir fortement soutenu les projets portant sur la
qualit, l'organisation et les mthodes pour tenir compte des besoins des entreprises, elles
prfrent maintenant privilgier les projets portant sur les innovations technologiques. Or
d'aprs certains conseillers technologiques, les PME alsaciennes ont avant tout des besoins
non satisfaits en termes de soutien l'innovation dans le domaine du marketing et de la
qualit ... c'est--dire, en termes d'innovations organisationnelles et managriales.
Alors que la thorie conomique, ainsi que les rapports d'experts (notamment de l'Union
europenne) mettent trs en avant l'importance des ressources cognitives dans l'conomie
actuelle, il nous semble que les financeurs des Cortechs oprent un retour en arrire, en
considrant que linnovation est principalement technologique et non organisationnelle. A son
dbut et pendant les annes suivantes, le principal atout du Cortechs tait justement de
considrer que la nature et le degr dinnovation sont propres chaque firme.
Nous considrons quune innovation dans une entreprise nen constitue pas forcment
une dans une autre firme et que limpact nen serait de toute manire pas le mme. Nous
suggrons donc aux financeurs de favoriser les projets rpondant aux besoins des PME
alsaciennes dans toute leur varit, ce qui implique une vision largie de l'innovation
technologique, organisationnelle et managriale.
De manire plus gnrale, nous pensons qu'il serait intressant dtablir des critres
clairs et parfaitement bien dfinis, rduisant la part de subjectivit dans la dcision de
financement des Cortechs. Pourquoi ne pas mettre en place une grille dvaluation qui
pourrait tre publique et qui permettrait aux entreprises, mais aussi aux autres acteurs des
Cortechs, de savoir clairement si, et quelles conditions, ils peuvent esprer tre soutenus ?
Pour les membres du comit de slection, cette dmarche pourrait aussi tre bnfique, mme
si nous sommes bien conscients que l'objectivit absolue est inatteignable.
Pour favoriser leur engagement dans le dispositif et pour qu'ils en retirent le maximum,
il serait intressant de davantage prendre en compte les besoins des centres de comptences
qui s'engagent dans des Cortechs. Leurs attentes seront probablement trs diffrentes en
fonction de leur nature, mais aussi de leur identit propre.
Un lyce technique s'attendra peut-tre ce que le Cortechs lui permette d'entrer en
contact avec des entreprises pour faciliter l'accueil ultrieur de stagiaires ; un laboratoire
universitaire verra dans le Cortechs un bon outil pour dvelopper la recherche applique et
participer des projets industriels, etc. En les impliquant davantage dans un processus qui
serait diffrent d'une simple prestation (rendue une entreprise en change d'une
Dans le chapitre consacr aux rsultats de l'tude, nous avons mis en vidence que
certains groupes de travail fonctionnant dans le cadre des Cortechs avaient des caractristiques
communes avec les communauts cognitives. Nous ne pouvons cependant pas en dduire que
dans son organisation, le dispositif Cortechs favorise l'innovation au sein de communauts
cognitives. Par consquent, nous suggrons aux pouvoirs publics d'intervenir pour crer des
conditions plus favorables l'mergence de ces communauts de connaissances et de
comptences car elles constituent, comme nous l'avons montr dans la premire partie, le
coeur de l'innovation dans la learning region.
Afin de dvelopper les interactions entre les firmes (et plus particulirement entre les
techniciens), et favoriser ainsi l'apparition de communauts de pratique (comme l'a montr
notre tude, les communauts pistmiques n'entrent pas dans ce cadre), nous pensons que des
amliorations pourraient tre apportes l'organisation de la formation.
Nous pensons notamment qu'il serait intressant de rintroduire une ou des sessions de
formation en rsidentiel, ce qui cre incontestablement des liens plus forts entre les
techniciens, en augmentant les occasions d'changer sur leurs expriences, de dvelopper leurs
comptences et celles des entreprises qui se lancent dans des projets Cortechs et surtout, de
favoriser la cration de connaissances organisationnelles dans le rseau des PME bnficiant
des Cortechs. Il est vrai qu'au lancement des Cortechs, la formation constituait rellement le
ciment du dispositif. Il s'agissait, travers elle, de renforcer les externalits positives lies au
travail en groupe. Dans leurs travaux, Hausser et Kern (1994) ont bien montr que
paralllement aux apprentissages techniques et acadmiques, l'intrt du Cortechs se trouve
dans la manire dont sont pris en compte " les facteurs psycho-sociologiques lis
l'laboration d'un projet et au statut du technicien et qui ont une fonction essentielle dans le
processus d'innovation. Pour eux, le groupe devient alors "un lieu o sera rgule et value
une pratique professionnelle quotidienne, o pourront tre prises en compte les difficults du
technicien ", d'o l'intrt des formations en rsidentiel, ce qui permet vritablement de
renforcer la notion de groupe.
Afin de renforcer les liens informels entre les techniciens et aboutir ainsi un change
de comptences, des actions communes avaient galement t entreprises, mais avaient t
abandonnes par la suite. Nous pensons qu'il serait intressant de ractiver l'Association des
techniciens cre dans les annes 90 et dont la premire mission consistait laborer un
annuaire prsentant tous les Cortechs (Annuaire des comptences Transfaire ). Au del de
l'utilit de l'annuaire qui n'est pas ngligeable, ce type de projet permettrait surtout de crer
des interactions plus fortes entre les techniciens.
Paralllement aux communauts cognitives de techniciens - qui ne se mettront pas
aisment en place car malgr nos recommandations, elles restent loignes du concept de
communauts cognitives dcrit dans la premire partie - nous souhaitons insister sur l'action
mener sur le Comit technique de slection, qui constitue, comme nous l'avons vu
prcdemment, un embryon de communaut pistmique.
Nous sommes notamment favorables l'introduction de plus de codification dans la
prise de dcision de ce groupe de travail (rappelons que dans une communaut pistmique,
les connaissances changes sont plutt de nature codifie). Pour aller dans ce sens, nous
proposons notamment d'tablir une grille d'valuation prcise, permettant tous les
membres du comit de slection de se positionner objectivement par rapport des critres
existants. Cette dmarche permettrait notamment de gagner du temps et d'viter des
discussions pour lesquelles une rponse existe dj. Bien entendu, il s'agit de rester vigilant
car codification ne doit pas rimer avec rigidit et absence d'exprimentation.
Pour rpondre la caractristique d'ouverture forte vers l'extrieur des communauts
pistmiques, nous pensons qu'il serait intressant d'ouvrir le comit de slection l'extrieur,
ce qui n'est pas le cas actuellement. La participation de KIBS qui auraient t associs en
tant que centre de comptences pourrait tre enrichissante pour aller dans le sens d'un change
de connaissances et de comptences plus fort dans la learning region. Il faudrait peut-tre
galement suggrer au comit de slection de faire appel des experts extrieurs.
C'est d'ailleurs dans cette direction que se sont dirigs l'Etat et la Rgion. En effet, au 31
dcembre 2004, le comit technique de slection a t dissout ; la convention entre l'Etat et la
Rgion Alsace, qui le rgissait tant arrive son terme. Dbut janvier, les deux institutions
gnralistes ont dcid de recrer un Comit d'examen des Cortechs, compos de huit
reprsentants : six reprsentants de l'Etat (DRRT, DRIRE, DRTEFP, Trsorerie, Rectorat,
Anvar) et deux reprsentants de la Rgion Alsace, issus de deux Directions diffrentes
(Recherche, Enseignement Suprieur et Transfert de Technologie ; Affaires Economiques).
Dans le droulement du projet Cortechs, ce Comit statuera aprs que les dossiers aient t
expertiss par deux spcialistes distincts, directement nomms par les financeurs et qui
produiront un avis motiv sur le projet. Les experts seront retenus en fonction de leurs
comptences spcifiques. Il pourra s'agir d'un ancien membre du comit technique de
slection, d'un membre du comit scientifique de la Rgion Alsace ou de tout autre
professionnel aux comptences reconnues. L'avis des experts sera rendu dans un dlai
relativement court, afin de ne pas faire perdre de temps l'entreprise qui souhaite dmarrer
son projet.
Nous pensons que le recours l'avis d'experts reconnus est trs positif pour le dispositif
Cortechs, condition toutefois de ne pas rallonger la prise de dcision en y introduisant un
chelon supplmentaire.
Par contre, d'aprs nous, cette forte rduction de la taille du comit de slection et plus
particulirement, l'absence de tout reprsentant d'institutions spcialistes ainsi que la
disparition des rencontres formelles des membres du comit qui changeront dsormais par
voie lectronique, constitue un recul dans la prise en compte, par les politiques de soutien
l'innovation, des caractristiques de l'innovation que nous avons mises vidence dans la
premire partie (fin des interactions cratrices de connaissances et de comptences entre les
institutions, entre les institutions et les centres de comptences, rduction de l'accumulation de
connaissances et de comptences entre ces acteurs...).
Pour permettre une ouverture vers l'extrieur, tout en renforant les liens l'intrieur et
en crant de nouvelles connaissances et comptences, nous pensons aussi qu'il pourrait tre
intressant de proposer des formations aux membres du comit technique de slection.
Cette recommandation prend principalement son sens dans le cas du Comit de slection tel
qu'il fonctionnait avant d'tre soumis aux changements, lorsqu'il tait encore compos de
reprsentants d'institutions gnralistes et spcialistes qui se runissaient physiquement.
Pourquoi ne pas organiser des sances de formation sur des points prcis qui permettraient
non seulement aux personnes d'changer au sein de groupes thmatiques, mais aussi de
renforcer leurs connaissances sur des points prcis qui pourraient ensuite tre "investis" d'une
manire ou d'une autre dans l'organisation et le fonctionnement du dispositif Cortechs.
Rappelons que la formation constitue un lment cl du dispositif Cortechs, non seulement en
termes de connaissances et de comptences qu'elle permet de crer, mais aussi parce que les
sessions de formation sont le coeur des rencontres entre les diffrents acteurs des Cortechs. Ce
principe initialement appliqu aux techniciens suprieurs pourrait donc galement l'tre pour
les membres du comit technique de slection.
Enfin, concernant des recommandations trs gnrales lies au dispositif Cortechs, nous
portons de l'intrt la mise en place de Cortechs au sein des "Ples de comptitivit". Il
s'agit en effet d'un nouveau concept que le Gouvernement est en train de mettre en place en
France, suite au Comit interministriel d'amnagement et de dveloppement du territoire du
14 septembre 2004.
Aux acteurs sur le terrain de prsenter un dossier de candidature pour obtenir le label
"ple de comptitivit" et par consquent, le financement qui l'accompagne. Les ples retenus
devraient tre connus mi-2005. En Alsace, rgion que nous avons tudie dans le chapitre
prcdant, deux dossiers de candidatures ont t prsents : l'un dans le domaine de
l'automobile, l'autre portant sur les thrapies du futur.
Rappelons qu'un ple de comptitivit se dfinit comme " la combinaison, sur un
territoire donn, d'entreprises, de centres de formation et d'units de recherche : engags
dans une dmarche partenariale destine dgager des synergies autour de projets communs
au caractre innovant et disposant de la masse critique ncessaire pour une visibilit
internationale. Selon le cas, le partenariat s'organisera autour d'un march, d'un domaine
technologique ou d'une filire " (Comit Interministriel d'Amnagement et de
Dveloppement du Territoire, 2004).
Mettre en place des Cortechs dans le cadre d'un ple de comptitivit nous a sembl
pertinent car nous y retrouvons des caractristiques de l'innovation que nous avons mises en
lumire.
La cration de connaissances et de comptences dans les firmes et dans les institutions
(spcialistes en tout cas), apparat trs clairement dans la volont de soutenir des projets
innovants communs.
L'effet cumulatif de l'innovation nous semble aussi vident puisque pour tre retenu
comme un ple de comptences, il faudra qu'il existe dj une forte accumulation de
connaissances et de comptences.
Quant aux communauts cognitives, elles seront peut-tre dj en place ou se mettront
en place plus facilement puisqu'il s'agit de firmes et d'institutions qui partagent les mmes
problmatiques, qui se connaissent dj et qui travaillent dj ensemble.
Dans ce contexte, nous suggrons donc aux pouvoirs publics de soutenir la mise en
place de Cortechs dans les entreprises appartenant ces ples, si toutefois un ple est retenu
dans la rgion.
de l'innovation que nous avons prsentes dans la premire partie. A partir des rsultats de
l'tude ralise prcdemment, trois recommandations ont pu tre dgages.
Dans un premier temps, il serait intressant de mettre les connaissances et les
comptences acquises travers la participation au dispositif Cortechs au service des
autres acteurs de la learning region.
Nous pensons principalement aux conseillers technologiques membres du Rseau
technologique d'Alsace (RT), dont l'exprience acquise travers le dispositif Cortechs
pourrait tre encore davantage capitalise et mise au service des autres institutions qui
interviennent au sein mme du rseau et des entreprises qui entrent en contact avec le rseau.
Rappelons que dans chaque rgion franaise, un RT, d'abord appel rseau de diffusion
technologique, a t mis en place aprs un test lanc en 1989 dans quatre rgions pilotes. De
manire concrte, le fonctionnement dun RT peut tre lgrement diffrent dune rgion
une autre.
En Alsace, le principal objectif du RT vise rassembler tous les acteurs publics et
parapublics de l'innovation en un rseau informel mais dans une stratgie rgionale qui suit les
orientations prises dans le contrat de plan sign entre lEtat et la Rgion. Deux types de
membres, appels " prospecteurs ", peuvent tre identifis. Ils sont soit, eux-mmes
prestataires et sont donc spcialistes (CRITT, centres techniques,), soit ce sont des
gnralistes comme la Rgion ou la Dlgation rgionale de la recherche et de la technologie.
Les membres du RT sengagent raliser des visites dentreprise en favorisant celles qui nont
pas lhabitude de faire appel des comptences technologiques extrieures. Il sagit surtout
daider les entreprises formuler leur besoin puis dy rpondre rapidement en faisant appel
aux diffrentes comptences quoffre le rseau. Lavantage du rseau consiste essentiellement
simplifier les dmarches pour les PME, sans ajouter d'chelon administratif supplmentaire.
Le rseau suppose aussi de trs nombreuses interactions entre ses membres, qui devraient bien
se connatre et changer en permanence un tronc commun d'informations sur les entreprises
prospectes ou prospecter. Cette manire de fonctionner devrait galement permettre aux
membres du rseau de capitaliser des connaissances et des comptences propres au territoire
concern, et ce, au sein d'un groupe de travail qui pourrait se rapprocher d'une communaut
pistmique, condition de s'ouvrir davantage encore sur l'extrieur, bien que de nombreuses
avances ont dj t ralises.
Dans les faits, le RT alsacien a connu des difficults de fonctionnement, notamment lors
de son lancement qui a t relativement long, les diffrents acteurs ayant mis du temps
sentendre. Juste avant lle-de-France, lAlsace est la dernire rgion avoir cre un RT.
Malgr les alas du dbut, aujourd'hui, le RT alsacien fonctionne relativement bien. Il
est compos de 76 membres qui reprsentent 25 organisations. Les membres dveloppent de
plus en plus d'interactions fortes, souvent sans passer par l'animateur. Ils sont donc galement
moins rticents changer des informations entre eux.
Des journes thmatiques et des formations sont rgulirement proposes aux membres.
Nous suggrons aux organisateurs, lorsqu'ils choisissent les thmes de travail, d'essayer de
valoriser les connaissances et les comptences dveloppes grce aux Cortechs puisque cet
outil semble intgrer une grande partie des caractristiques du processus d'innovation.
L'acquis des Cortechs pourrait ainsi tre valoris et transfr au rseau technologique.
De notre point de vue, le RT constitue un bon niveau d'intervention pour organiser une
rflexion sur les stratgies de dveloppement endogne de la rgion et dans ce sens, il peut
apporter une vritable valeur ajoute. Un RT qui fonctionne bien signifie que le changement
chez lun des acteurs a une implication sur les autres.
Nous proposons donc de multiplier les interactions entre les membres du rseau, tout en
l'ouvrant sur l'extrieur car comme Ohmae en 1993, nous pensons qu'il sagit de rester prudent
et dviter que le rseau ne devienne un frein au dveloppement dune rgion en dveloppant
des relations fortes et excluant tout nouvel acteur et par la mme, la diversit et donc la
capacit dinnover.
Tout comme nous l'avons propos pour le Comit technique de slection, nous
prconisons l'ouverture du RT des entreprises qui remplissent les fonctions de centre de
comptences. Le RT deviendrait alors un rseau de cration et de diffusion de connaissances
organisationnelles par les PME et destination des PME auxquelles sont associs des centres
de comptences.
L'interaction entre des communauts pistmiques du type Comit de slection et une
" nbuleuse " de communauts de pratique cres autour de projets innovants similaires
permettrait de pallier l'troitesse des capacits d'apprentissage des PME et de dplacer les
frontires des firmes et des institutions.
Dans un second temps, nous suggrons le lancement d'un programme de prospective
collective pour savoir comment envisager l'avenir de la rgion long terme. La vision
collective du territoire et de son volution est galement un lment constituant de la learning
region, mme si cet aspect n'a pas t approfondi jusque l. La learning region suppose un
" souffle collectif " qui s'interroge sur ce que les acteurs veulent pour leur rgion.
Une telle dmarche ferait vritablement appel l'initiative locale et correspondrait une
dmarche du type "bottom up" plutt que "top down". Elle favoriserait le lancement d'espaces
de dbats dans lesquels des mcanismes de cration de connaissances et de comptences
pourraient merger. Le rseau technologique voqu prcdemment pourrait constituer le fer
de lance de ce processus.
Enfin, notre dernire recommandation porte sur l'largissement du dispositif Cortechs
d'autres firmes ou d'autres institutions, avec des modalits d'organisation diffrentes.
Notre tude a montr que le dispositif Cortechs, supposant le recrutement d'un jeune
technicien de niveau BAC +2, tait plus particulirement adapt aux petites entreprises
industrielles, qui forment l'essentiel du tissu conomique alsacien. Pourquoi ne par imaginer
un dispositif similaire rpondant aux besoins des PME high tech par exemple ? Dans ce cas, il
faudrait peut-tre imaginer un autre niveau de qualification (doctorant ou post-doctorant peuttre).
L'tude de la base de donnes a galement fait apparatre que ce sont surtout des Critt et
des IUT qui interviennent en tant que centres de comptences, ce qui peut tre li au niveau de
qualification du jeune diplm. Pour un laboratoire de recherche publique, il sera sans doute
plus facile de travailler avec un doctorant dont les comptences et les connaissances se
rapprochent davantage de celles du personnel du laboratoire. L encore, nous pensons que le
Cortechs pourrait servir de modle un nouveau dispositif ouvert des jeunes disposant d'un
niveau de diplme suprieur celui de technicien suprieur.
Alors certes, des dispositifs ont dj t conus dans ce sens. Nous pouvons citer les
post-docs en entreprise, l'Aide au recrutement pour l'innovation dans les Pme, l'Aide aux
jeunes pour linnovation technologique, etc. Cependant, aucun de ces outils ne semble
rpondre aussi bien que le Cortechs aux caractristiques de l'innovation que nous avons
dfinies dans la premire partie. Gnralement, ces dispositifs ne prvoient pas de sessions de
formation pour les jeunes diplms, ce qui appauvrit d'une part le caractre interactif de
l'innovation, et d'autre part, la notion d'apprentissage au sein de communauts cognitives.
CONCLUSION
Pour conclure, nous retiendrons que l'essentiel des recommandations, qu'elles soient
propres au dispositif Cortechs ou plus gnrales, porte sur le renforcement de la formation.
Nous avons suggr une meilleure formation pour les techniciens qui conduisent les projets
dans les firmes, mais aussi la mise en place de sessions de formation pour les institutions
gnralistes et spcialistes. Ces recommandations refltent bien l're de la connaissance
laquelle nous nous rfrons depuis le dbut de notre tude. Elle reconnat le facteur humain
comme une ressource capitale.
En effet, malgr la richesse des informations extraites de la base de donnes, elle est
reste muette sur certains points. Ainsi, elle n'a pas t en mesure de nous fournir des
informations sur l'avant et l'aprs Cortechs en ce qui concerne les interactions entre les
diffrents acteurs participant au dispositif. Et plus particulirement, il aurait t
intressant de connatre les conditions dans lesquelles les acteurs se sont rencontrs
(avaient-il dj travaill ensemble auparavant ? Dans quel contexte ?, etc.), afin
d'tudier si les conditions de mise en relation ont une influence sur la nature du projet et
sur l'apprentissage au sein de la learning region. De la mme manire, il aurait t utile
de savoir si l'issue de l'anne Cortechs, les interactions inities travers le Cortechs
ont t poursuivies entre les diffrents acteurs et si oui, sous quelle forme. Cette
information nous aurait notamment permis de mieux comprendre pourquoi certaines
firmes ont mis en place plusieurs Cortechs successifs.
Nous considrons galement que l'tude que nous venons de conduire constitue une
premire tape qui devrait tre prolonge par une analyse trs approfondie de la nature
des connaissances et des comptences cres et changes entre les diffrents acteurs
prenant part au dispositif Cortechs. Cette dmarche permettrait aussi de s'intresser aux
groupes de travail (groupe de techniciens et comit technique de slection) pour
connatre trs prcisment leur manire de fonctionner. Les rsultats d'une telle tude
complteraient les travaux que nous venons de raliser et devraient permettre aux
dcideurs politiques d'adapter encore plus finement leur politique de soutien
l'innovation aux caractristiques de l'objet qu'elle doit promouvoir.
CONCLUSION GNRALE
En dbutant cette thse, l'objectif que nous nous tions assigns consistait apporter un
nouvel clairage sur le concept d'innovation et montrer comment les politiques de soutien
l'innovation intgrent les nouvelles caractristiques de l'objet qu'elles doivent promouvoir.
Au vu des rsultats obtenus, nous pensons avoir rpondu aux questions initialement
poses.
En effet, nous avons clairement montr que l'innovation, telle qu'elle est perue
aujourd'hui, constitue un processus complexe dans lequel interviennent de nombreux acteurs,
prsents et actifs sur un territoire qui peut tre qualifi de "learning region", une rgion
apprenante.
Les firmes ne sont pas les seules innover, et donc apprendre car nous avons dfini
l'innovation comme un processus de cration de connaissances et de comptences. Elles sont
entoures d'institutions gnralistes et spcialistes qui sont elles-mmes au coeur de processus
d'apprentissage.
Toutes ces dynamiques d'apprentissage qui oprent au niveau d'un territoire plus ou
moins ouvert, s'entrecroisent et interagissent les unes sur les autres. Elles forment un vritable
maillage du territoire qui constitue le fondement de la learning region.
En tudiant comment les politiques de soutien l'innovation tiennent compte de ces
dynamiques, nous avons montr que durant les cinquante dernires annes en France, les
dispositifs de soutien l'innovation sont rests fortement axs sur une vision restrictive de
l'innovation en l'assimilant des rsultats de travaux de R&D.
D'importantes avances ont toutefois pu tre observes. Elles reposent sur la
reconnaissance du caractre interactif du processus d'innovation et elles ont donn lieu des
dispositifs reposant sur des partenariats de recherche entre les entreprises et entre les
entreprises et la recherche publique.
Malgr tout, seul le dispositif Cortechs en Alsace s'est distingu en intgrant dans son
fonctionnement, les diffrentes caractristiques de l'innovation sur lesquelles nous avons mis
l'accent.
L'tude approfondie des conventions Cortechs entreprises en Alsace entre 1988 et 1999
nous a permis, dans un premier temps, d'identifier des interactions entre diffrents acteurs
prsents sur le territoire et intervenant dans le dispositif. Dans un second temps, l'analyse
pousse de ces interactions a montr quelles connaissances et quelles comptences taient
cres et de quelle manire ("qui fait quoi", connaissances et comptences institutionnelles,
organisationnelles, etc.).
Nous avons pu tablir que sur de nombreux points, notamment en ce qui concerne la
cration de connaissances et de comptences et le caractre cumulatif de l'innovation, le
Cortechs tient compte et renforce les caractristiques de l'innovation que nous avons
soulignes (cration de connaissances et de comptences, effets cumulatif et interactif,
apprentissage au sein de communauts cognitives). Les spcificits du Cortechs ont galement
t mises en vidence et plus particulirement le rle essentiel qui est confr au technicien
Cortechs puisqu'une grande partie du dispositif repose sur la manire dont il va grer son
projet et donc introduire le changement l'intrieur de l'entreprise tout en interagissant avec
des partenaires extrieurs.
Cependant, nous avons galement observ que le dispositif Cortechs s'est rigidifi dans
le temps (suppression des sessions de formation en rsidentiel, recrutement du technicien
impos, avantage aux innovations technologiques, rvision des modalits de fonctionnement
du comit de slection...). Si une certaine formalisation est parfois ncessaire, nous avons
nanmoins rappel aux dcideurs politiques que la force du Cortechs rsidait justement dans
sa grande capacit s'adapter, exprimenter et rpondre au plus prs aux besoins des
firmes qui l'outil est destin.
Ces changements oprs dans l'organisation des conventions Cortechs nous ont
galement renvoys aux questions suivantes : une politique est-elle plus intressante en phase
de dmarrage ? Que penser de l'outil Cortechs, est-il sclros ? Est-il encore capable
d'volution ?
Ces questions ont dj trouv une rponse dans la thse. Nous avons notamment
soulign que certaines volutions sont globalement positives et rpondent aussi une
demande des entreprises et de certaines institutions, ce qui correspond galement un
processus d'apprentissage. Citons par exemple les diffrentes sessions de Cortechs qui sont
organises chaque anne, alors qu'auparavant, les firmes devaient attendre le mois de
septembre pour dmarrer leur projet.
Pour d'autres volutions, nous avons propos des amliorations du dispositif, ce qui
suppose que nous sommes d'avis que l'outil Cortechs est toujours capable d'volution et
d'amlioration, principalement pour favoriser la formation et donc in fine, la cration de
connaissances et de comptences au sein de communauts cognitives qui deviennent des
communauts engages dans les processus d'innovation des firmes.
L'outil Cortechs a effectivement, comme nous l'avons soulign diffrentes reprises,
avanc vers davantage de formalisme au cours du temps. Nous pensons que cette volution
renvoie trs directement au processus prsent par Cowan, David et Foray (2000) lorsqu'ils
dcrivent les tats par lesquels passent les disciplines (processus dtaill dans le premier
chapitre de la thse).
ANNEXES
Pour avoir une vision globale de son fonctionnement, nous avons ralis une synthse
des diffrentes tapes du Cortechs, tapes qui ne se succdent pas forcment de manire
linaire, mais qui constituent globalement la trame suivie pour le montage et le droulement
dun projet Cortechs.
DEROULEMENT DU PROJET
1) Elaboration du projet Cortechs
2) Dpt dun dossier de candidature
3) Examen de la candidature par un Comit technique de slection
4) Examen par une Commission technique compose d'lus du Conseil Rgional
d'Alsace, puis par la Commission Permanente pour les dossiers de la Rgion
Alsace ou examen par le Dlgu rgional la Recherche et la Technologie
lorsqu'il s'agit de dossiers de l'Etat
5) Accord de financement
6) Elaboration du cahier des charges dfinitif avec le centre de comptences retenu
7) Signature de la convention entre lentreprise et lorganisme gestionnaire et du
contrat de collaboration entre lentreprise et le centre de comptences
8) Dmarrage du projet dans l'entreprise
9) Participation du technicien suprieur aux journes de formation
10) Envoi trimestriel des rapports l'organisme gestionnaire par le technicien
suprieur
11) Prsentation finale du projet par le technicien suprieur et rendu du rapport
terminal
Les diffrentes grandes tapes qui constituent la ralisation du projet Cortechs peuvent
sembler lourdes et contraignantes pour la firme. Mais en ralit, la procdure est relativement
adapte aux PME, les dmarches administratives tant simplifies au maximum.
Institutions
Adira
Adit
Arial
Alsace Technologie
Personnes interviewes
Monique JUNG
Monsieur CHARRIER
Alain STRASSER
Isabelle BOTZKOWITZ
Xavier LE GOURRIEREC
Carmen MULLER
Jean-Marc SPIESSER
ANRT
Denis SPITZER
Philippe GAUTIER
Anvar
Catherine BEC
Pascale BECHT
Arist
Biovalley
CRCI
Jacques PERES
Monsieur MAHLER
Sylvie SCHOTT
Maryse DEMISSY
DRRT
Monsieur JACQUEMIN
Laurent BUISSON
Francis FISCHBACH
ENSAIS/INSA
INPI
IUT Louis Pasteur
Rgion Alsace
Philippe SCHAAD
Nathalie GARTISER-SCHNEIDER
Monsieur MULLER
Frank HAUSSER
Laurence CHEVET
Olivier GUYOT
Jacques ROBIN
Philippe JEANDEL
Carmen MULLER
Monsieur LOEFFLER
Pierre TASSETI
ENTRETIENS TELEPHONIQUES
Rseau interrgional de diffusion Monsieur BLANC
technologique
Aprodi
Drire
Direction de la Technologie
Anvar Paris
Monsieur CLAVIER
Marc-Henri DESPORTES
Madame PRAT
Eric VERKANT
Institutions
Alsace Technologie
Anvar
CCI Colmar
CCI Mulhouse
CCI Strasbourg
CRCI Alsace
CRITT Arial
CRITT Matriaux
DRIRE
DRTEFP
Electricit de Strasbourg
ENGEES
INSA
IUT Louis Pasteur
Rectorat
SGARE
Trsorier Payeur
Universit de Haute-Alsace
Universit Louis Pasteur
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RECHERCHE......................................................................................................................................... 20
PRODUCTION....................................................................................................................................... 20
MARKETING.........................................................................................................................................20
1.1.1.1.4. Le modle de liaison en chane................................................................................................. 21
1.1.1.2. Linnovation, un processus dapprentissage..................................................................................... 24
1.1.1.2.1. Lconomie de lapprentissage..................................................................................................24
1.1.1.2.2. Dfinition de la notion de connaissances..................................................................................25
1.1.1.2.2.1. Connaissances selon Arrow.............................................................................................. 25
1.1.1.2.2.2. Connaissance versus information..................................................................................... 26
1.1.1.2.2.3. Connaissances tacites et codifies.................................................................................... 26
1.1.1.2.2.4. La typologie de Lundvall.................................................................................................. 27
1.1.1.2.2.5. Typologie de Cowan, David et Foray .............................................................................. 28
1.1.1.2.3. Les mcanismes dapprentissage...............................................................................................30
1.1.1.2.3.1. La cration de connaissances et les mcanismes dapprentissage selon Nonaka et
Takeuchi............................................................................................................................................................30
1.1.1.2.3.2. Le mcanisme dcrit par Cowan, David et Foray............................................................. 32
Latente....................................................................................................................................... 32
1.1.1.3. Vers une dfinition de linnovation fonde sur les comptences......................................................34
1.1.1.3.1. Un processus de cration de comptences................................................................................ 34
CONCLUSION ..............................................................................................................................................69
1.2. LES POLITIQUES DINNOVATION............................................................................................................... 70
INTRODUCTION............................................................................................................................................ 70
1.2.1. Des politiques de soutien linnovation : les principales approches thoriques...................70
1.2.1.1. Des politiques reposant sur linnovation comme un bien public...................................................... 71
1.2.1.1.1. Des politiques reposant sur le modle linaire de linnovation................................................ 71
1.2.1.1.2. Lapproche de Geroski.............................................................................................................. 72
1.2.1.2. Lapproche dErgas........................................................................................................................... 74
1.2.1.2.1. La politique technologique mission-oriented............................................................................74
1.2.1.2.2. Les politiques diffusion-oriented ............................................................................................. 76
1.2.1.2.3. Les limites de lapproche dErgas.............................................................................................79
1.2.1.3. Des politiques reposant sur la thorie volutionniste .......................................................................79
1.2.1.4. Des politiques reposant sur lexistence de systmes dinnovation....................................................81
CONCLUSION ..............................................................................................................................................99
CONCLUSION.............................................................................................................................................129
2.2. LES RSULTATS DE L'ETUDE..................................................................................................................130
INTRODUCTION.......................................................................................................................................... 130
2.2.1. Interactions entre les entreprises et les centres de comptences...........................................131
2.2.1.1. Cration de connaissances et de comptences.................................................................................135
2.2.1.1.1. Cration de connaissances et de comptences dans les entreprises........................................ 136
Recherche................................................................................................................................ 141
TOTAL.................................................................................................................................... 141
Recherche................................................................................................................................ 145
TOTAL.................................................................................................................................... 145
2.2.1.1.2. Cration de connaissances et de comptences dans les centres de comptences....................151
CONCLUSION.............................................................................................................................................198
Le Cortechs, un dispositif en faveur de la cration de connaissances et de comptences ?........... 198
Le Cortechs, un dispositif qui favorise l'effet cumulatif de
linnovation ?.............................................................................................................................................. 201
Le Cortechs, un dispositif en faveur de l'innovation au sein de communauts cognitives ?...........202
2.3. DES ENSEIGNEMENTS ET DES RECOMMANDATIONS.....................................................................................203
INTRODUCTION.......................................................................................................................................... 203
2.3.1. Recommandations lies aux Cortechs................................................................................... 204
2.3.1.1. Afin de renforcer la cration de connaissances et de comptences................................................. 204
2.3.1.2. Afin de prendre en compte le caractre cumulatif de l'innovation.................................................. 207
2.3.1.3. Afin d'encourager l'mergence de communauts cognitives........................................................... 208
ANNEXES........................................................................................224
N