Componentes bsicos del reclutamiento. El reclutamiento implica un proceso que vara segn la organizacin.

Consiste en un conjunto de tcnicas y procedimientos orientados a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin. Para lograr su cometido, el reclutamiento debe atraer suficiente cantidad de candidatos para abastecer de modo adecuado el proceso de seleccin. Adems, consiste en realizar actividades relacionadas con la investigacin e intervencin en las fuentes capaces de proveer a la empresa el nmero suficiente de personas para conseguir los objetivos. El reclutamiento exige una planeacin rigurosa constituida por una secuencia de tres fases: Investigacin interna sobre las necesidades Investigacin externa del mercado Mtodos de reclutamiento por aplicar En otras palabras, en stas fases se distinguen: las personas que la empresa requiere, lo que el mercado de recursos humanos puede ofrecerle y las tcnicas de reclutamiento. As, un esquema general de un proceso de reclutamiento implicara:

Planeacin de los recursos Humanos Recepcin de las solicitudes especficas de personal Identificar las vacantes requeridas Obtener informacin del anlisis del puesto Confrontar las indicaciones de la gerencia Verificar los requerimientos del puesto Aplicar el mtodo adecuado de reclutamiento Obtener los candidatos ptimos para el proceso de seleccin

9. Acciones que deben realizarse antes de iniciar las actividades de reclutamiento. De acuerdo a lo planteado anteriormente, se puede deducir que las empresas tienen varias alternativas antes de iniciar un proceso de reclutamiento , con el fin de solucionar inconvenientes en materia de personal. Estas alternativas se deben basar en las circunstancias que rodean el entorno: Disponibilidad interna y externa de los recursos humanos, las polticas de la empresa, los planes de recursos humanos, las prcticas del reclutamiento y los requerimientos del puesto. Las prcticas van desde los ascensos o traslados, pagos de horas extras, subcontratacin externa de actividades(outsourcing), empleados temporales.

La empresa debe considerar como base para desarrollar un esquema de un proceso de reclutamiento informacin referente a: Indicadores econmicos, prcticas de reclutamiento de otras empresas, presupuestos de ventas, metas previstas; polticas de promocin interna de la empresa, polticas salariales, etc. Qu significa el trmino reclutamiento interno? . Ventajas y desventajas El reclutamiento es interno cuando, al presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla mediante la reubicacin de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos (movimiento vertical) o traslados (movimiento horizontal) o transferidos con ascenso (movimiento diagonal). El reclutamiento interno puede implicar: - Transferencia de personal - Ascensos de personal - Transferencia con ascenso de personal - Programas de desarrollo de personal - Planes de "profesionalizacin" (carreras) de personal Ventajas del reclutamiento interno Las principales ventajas que pueden derivarse del reclutamiento interno son: - Es ms econmico para la empresa, pues evita gastos de anuncios de prensa u honorarios de empresas de reclutamiento, costos de recepcin de candidatos, costos de admisin, costos de integracin del nuevo empleado, etc. - Es ms rpido, evita las frecuentes demoras del reclutamiento externo, la expectativa por el da en que se publicar el anuncio de prensa, la espera de los candidatos, la posibilidad de que el candidato escogido deba trabajar durante el periodo de preaviso en su actual empleo, la demora natural del propio proceso de admisin, etc. - Presenta mayor ndice de validez y seguridad, puesto que ya se conoce al candidato, se le evalu durante cierto periodo y fue sometido al concepto de sus jefes y no necesita periodo experimental - en la mayor parte de las veces-, integracin ni induccin en la organizacin, o informacin amplia al respecto. El margen de error se reduce bastante, gracias al volumen de informacin que, por lo general, rene la empresa acerca de sus empleados. - Es una poderosa fuente de motivacin para los empleados, pues stos vislumbran la posibilidad del progreso en la organizacin, gracias a las oportunidades ofrecidas a quienes presentan condiciones para un futuro ascenso. Cuando la empresa desarrolla una poltica coherente de reclutamiento interno, estimula en su personal el deseo de autoperfeccionamiento y auto evaluacin constantes, orientadas a aprovechar las oportunidades de perfeccionamiento y a crearlas.

- Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personas que muchas veces slo tiene su recompensa cuando el empleado pasa a ocupar cargos ms elevados y complejos. - Desarrolla un sano espritu de competencia entre el personal, teniendo presente que las oportunidades se ofrecen a quienes demuestran condiciones para merecerlas. Desventajas del reclutamiento interno El reclutamiento interno presenta algunas desventajas: - Exige que los empleados nuevos tengan potencial de desarrollo para ascender -por lo menos a ciertos niveles por encima del cargo que van a ocupar- y motivacin suficiente para llegar all. Si la organizacin no ofrece oportunidades de progreso en el momento adecuado, corre el riego de frustrar a los empleados en sus ambiciones, lo cual origina empata, desinters o el retiro de la organizacin para buscar oportunidades fuera de ella. - Puede generar conflicto de intereses, ya que al ofrecer oportunidades de crecimiento en la organizacin, tiende a crear una actitud negativa en los empleados que no demuestran condiciones o no logran esas oportunidades. Cuando se trata de jefes que no obtienen ningn ascenso en la organizacin o que no tienen potencial de desarrollo, stos sitan a personal de potencial limitado en los cargos subalternos para evitar competencia en el futuro, o "frenan" el desempeo y las aspiraciones de los subordinados que podran sobrepasarlos en el futuro. - Cuando se administra de manera incorrecta, puede presentarse la situacin que Lawrence Peter denomina "Principio de Peter": las empresas, al ascender insensatamente a sus empleados, los elevan siempre a la posicin donde demuestran el mximo de su competencia. Para premiar su desempeo y aprovechar su capacidad, a medida que un empleado demuestra competencia en algn cargo, la organizacin lo asciende sucesivamente hasta el cargo en que el empleado, por ser incompetente, se estanca. - Cuando se efecta continuamente, puede llevar a los empleados a limitar la poltica y las directrices de la organizacin, ya que stos, al convivir slo con los problemas y las situaciones de su organizacin, se adaptan a ellos y pierden la creatividad y la actitud de innovacin. De este modo, las personas pasan a razonar casi exclusivamente dentro de los patrones de la cultura organizacional. - No puede hacerse en trminos globales dentro de la organizacin. La idea de que cuando el presidente se retira, la organizacin puede admitir un aprendiz y ascender a todo el mundo, ya desapareci hace mucho tiempo. En este caso, se presenta una gran descapitalizacin del patrimonio humano: la organizacin pierde un presidente y adquiere un aprendiz novato e inexperto. Para no perjudicar el patrimonio humano, el reclutamiento interno slo puede efectuarse cuando los candidatos internos iguales en condiciones a los candidatos externos. 12. Enunciar los mtodos que se utilizan en el reclutamiento interno.

El reclutamiento interno se basa en los empleados actuales que pueden ser promovidos o transferidos o que puedan absorber las funciones que se requiere llenar. El reclutamiento interno se basa en datos e informaciones relacionados con los otros subsistemas del proceso de gestin del recurso humano, a saber: Resultados obtenidos por el candidato interno en las pruebas de seleccin a los que se someti para su ingreso en la empresa. Resultados de las evaluaciones de desempeo del candidato interno. Resultados de los programas de entrenamiento y de perfeccionamiento en que particip el candidato interno. Anlisis y descripcin del cargo que ocupa el candidato interno en la actualidad y del cargo que est considerndose, con el propsito de evaluar la diferencia entre los dos y los dems requisitos necesarios. Planes de carrera o planeacin de los movimientos de personal para conocer la trayectoria ms adecuada del ocupante del cargo considerado. Condiciones de ascenso del candidato interno y de reemplazo. En el desarrollo de puntos anteriores, ya habamos hablado de los mtodos que permiten mantener alternativas para el reclutamiento interno. Estas incluyen, la verificacin del inventario de gerentes y de habilidades, es decir, la informacin que suministran los gerentes acerca de los individuos que puede identificar como candidatos potenciales para ser promovidos a cargos de mayor nivel; y el inventario de habilidades que consiste en la informacin que genera la empresa sobre la disponibilidad general e inmediata de empleados que pueden ser movidos a puestos laterales o de mayor nivel; estos datos se encuentran asignados en los formatos de promociones potenciales y en los cuadros de reemplazo potencial. Otra alternativa es efectuar anuncios de vacantes y propiciar concursos para llenarlas, con requisitos y procedimientos de participacin. 13. Analizar las razones para un programa de reclutamiento externo. El reclutamiento externo opera con candidatos que no pertenecen a la organizacin. Cuando se presenta una vacante, la organizacin intenta llenarla con personal de afuera, o sea los candidatos externos atrados por las tcnicas de reclutamiento. El reclutamiento externo incide sobre los candidatos reales o potenciales, disponibles o empleados en otras organizaciones. Una organizacin puede optar por un programa de reclutamiento externo por las razones siguientes: - Trae "sangre nueva" y nuevas experiencias a la organizacin. La entrada de recursos humanos ocasiona siempre una importacin de ideas nuevas y diferentes enfoques acerca de los problemas internos de la organizacin y, casi siempre, una revisin de la manera como se conducen los asuntos dentro de la empresa. Con el reclutamiento

externo, la organizacin como sistema se actualiza con respecto al ambiente externo, y se mantiene al tanto de lo que ocurre en otras empresas. - Renueva y enriquece los recursos humanos de la organizacin, sobre todo cuando la poltica es recibir personal que tenga idoneidad igual o mayor que la existente en la empresa. - Aprovecha la inversin en capacitacin y desarrollo de personal efectuadas por las empresas o por los propios candidatos. Esto no significa que la empresa deje de hacer estas inversiones de ah en adelante, sino que usufructa de inmediato el retorno de la inversin ya efectuada por los dems, hasta tal punto que muchas empresas prefieren afuera y pagar salarios ms elevados para evitar gastos adicionales de capacitacin y desarrollo, y obtener resultados de desempeo a corto plazo. 14. Distinguir entre los factores y los mtodos del reclutamiento externo. Identificar varias fuentes y mtodos del mismo. Las tcnicas de reclutamiento son los mtodos utilizados por la organizacin para divulgar la existencia de una oportunidad de trabajo, junto con las fuentes de recursos humanos ms adecuadas. Se denominan tambin vehculos de reclutamiento, ya que en lo fundamental son medios de comunicacin. En el reclutamiento externo hay dos maneras de enfocar las fuentes de reclutamiento: el enfoque directo y el enfoque indirecto. Las principales tcnicas de reclutamiento externo son: 14.1. Consulta de los archivos de candidatos Los candidatos que se presentan de manera espontnea o que no fueron escogidos en reclutamientos anteriores han de tener un currculo o una solicitud de empleo debidamente archivada en el rgano de reclutamiento. El sistema de archivo puede hacerse por cargo o por rea de actividad, dependiendo de la tipologa de los cargos existentes. Independientemente del sistema que se adopte, es conveniente inscribir los candidatos por orden alfabtico, considerando el sexo, la edad y otras caractersticas importantes. Lo fundamental es que siempre la empresa tenga puertas abiertas para recibir candidatos que se presentan espontneamente, en cualquier poca, aunque por el momento no tenga vacantes. El reclutamiento debe ser una actividad continua e ininterrumpida, orientada a garantizar que haya siempre un conjunto de candidatos para cualquier eventualidad futura. Adems la organizacin debe estimular la llegada espontnea de los candidatos, recibirlos y, si es posible, mantener contactos eventuales con ellos, para no perder el atractivo ni el inters. Debe tenerse en cuanta que este es el sistema de reclutamiento de menor costo y que, cuando funciona, no requiere demasiado tiempo.

14.2. Candidatos presentados por empleados de la empresa

Tambin es un sistema de reclutamiento de bajo costo, alto rendimiento y bajo ndice de tiempo. La organizacin que estimula a sus empleados a presentar o recomendar candidatos est utilizando uno de los vehculos ms eficientes y de mayor cobertura, ya que llega al candidato a travs del empleado que, al recomendar amigos o conocidos, se siente con prestigio ante la organizacin y ante el candidato presentado. Adems, segn la manera de desarrollar el proceso, se vuelve corresponsable ante la empresa por la admisin del candidato. Esta presentacin de candidatos de los empleados refuerza la organizacin informal y crea condiciones de colaboracin con la organizacin formal. 14.3. Carteles o anuncios en la portera de la empresa Es tambin un sistema de bajo costo, aunque su rendimiento y rapidez de resultados dependen de factores como localizacin de la empresa, proximidad a lugares donde haya movimiento de personas, proximidad a las fuentes de reclutamiento, visualizacin fcil de los carteles y anuncios, facilidad de acceso, etc. En este caso, el vehculo es esttico; el candidato debe ir hasta aqul y tomar la iniciativa. A menudo, es un sistema utilizado para cargos de los niveles inferiores. 14.4. Contactos con sindicatos y asociaciones gremiales Aunque no exhibe el rendimiento de los sistemas presentados, tiene la ventaja de involucrar otras organizaciones en el proceso de reclutamiento, sin que se eleven los costos. Sirven ms para estrategia de apoyo, que como estrategia principal. 14.5. Contactos con universidades y escuelas, entidades estatales, directorios acadmicos, centros de integracin empresa-escuela, para divulgar las oportunidades ofrecidas por la empresa. Aunque no haya vacantes en el momento, algunas empresas desarrollan este sistema de manera continua como publicidad institucional para intensificar la presentacin de candidatos. Muchas empresas desarrollan programas de reclutamiento enviando mucho material de comunicacin a las instituciones mencionadas. 14.6. Conferencias y charlas en universidades y escuelas Estos mtodos encaminados a promover la empresa y a crear una actitud favorable describiendo la organizacin, sus objetivos, su estructura y las oportunidades de trabajo que ofrece, a travs de los recursos audiovisuales (pelculas, dispositivas, etc. 14.7. Contactos con otras empresas que actan en el mismo mercado, en trminos de cooperacin mutua. En algunos casos, estos contactos llegan a formar cooperativas u organismos de reclutamiento financiados por un grupo de empresas, que tienen mayor cobertura que si operaran por separado. 14.8. Viajes de reclutamiento a otras localidades Muchas veces, cuando el mercado local de recursos humanos est ya bastante explorado, la empresa puede apelar al reclutamiento en otras ciudades o localidades. En

consecuencia, el personal del rgano de reclutamiento efecta viajes y se instala en algn hotel para publicar anuncios en la radio y la prensa locales. Despus de un periodo de prueba, los candidatos reclutados se transfieren a la ciudad donde est situada la empresa, con una serie de beneficios y garantas. 14.9. Anuncios en diarios y revistas El anuncio de prensa se considera una de las tcnicas de reclutamiento ms eficaces para atraer candidatos. Es ms cuantitativo que cualitativo, puesto que se dirige a un pblico general, cobijado por el medio de comunicacin, y su discriminacin depende del grado de selectividad que se pretende aplicar. 14.10. Agencias de reclutamiento Con el fin de atender a pequeas, medianas y grandes empresas, han surgido una infinidad de organizaciones especializadas en reclutamiento de personal. Pueden proporcionar personal de niveles alto, medio y bajo, o personal de ventas, de bancos o fuerza laboral industrial. Algunas se especializan en reclutamiento de ingenieros; otras, en personal de procesamiento de datos, incluso en secretarias y otro tipo de cargos. El reclutamiento a travs de agencia es uno de los ms costosos, aunque est compensado por factores relacionados con tiempo y rendimiento. La mayor parte de las veces, las anteriores tcnicas de reclutamiento se utilizan en conjunto. Los factores de costo y tiempo son sumamente importantes al escoger la tcnica o el medio ms indicado para el reclutamiento externo. En general, cuanto mayor sea la limitacin de tiempo, es decir, cuanto mayor sea la urgencia de reclutar un candidato, mayor ser el costo de la tcnica de reclutamiento que se aplique. Cuando el reclutamiento externo se desarrolla de manera continua y sistemtica, la organizacin puede disponer de candidatos a un costo de procesamiento mucho menor. La seleccin de personal funciona como un proceso compuesto de varias etapas o pasos secuenciales que atraviesan los candidatos. Los pasos bsicos son: Paso 1. Recepcin preliminar de candidatos (solicitudes) Este paso implica que despus de la aplicacin de una tcnica escogida de reclutamiento, la empresa recepcione las correspondientes hojas de vida o solicitudes de empleo (la empresa, puede tambin recibir de parte de candidatos interesados solicitudes que de ser interesantes, se archivan para casos de requerimientos posteriores). De todas las solicitudes disponibles la empresa hace una preseleccin basada en los requerimientos del cargo (descripcin y anlisis del cargo y la necesidad puntual que se pretenda llenar). Paso 2. Entrevista de clasificacin Los candidatos preseleccionados del reclutamiento son entrevistados para comprobar si cumplen los requisitos y calificaciones anunciadas. Esta entrevista es rpida y

superficial y sirve para separar los candidatos que seguirn el proceso de verificacin de los que no satisfacen las condiciones deseadas. Paso 3. Aplicacin de pruebas de idoneidad Las pruebas que suelen aplicarse son de diferentes tipos: - Pruebas de conocimiento o de capacidad: son instrumentos para evaluar con objetividad los conocimientos y habilidades adquiridos mediante estudio, la prctica o el ejercicio. - Pruebas psicomtricas: Son pruebas que se aplican a las personas para apreciar su desarrollo mental, sus aptitudes, habilidades, etc. Se utilizan para conocer mejor a las personas con miras a tomar la decisin de admisin orientacin profesional, diagnstico de personalidad, etc. - Pruebas de personalidad: Sirven para analizar los diversos rasgos de la personalidad, sean determinados por el carcter o por el temperamento. - Tcnicas de simulacin: Tratan de pasar del tratamiento individual y aislado al tratamiento en grupo, y del mtodo exclusivamente verbal o de ejecucin a la accin social. Paso 4. Entrevista de seleccin Despus de validar las pruebas presentadas por los candidatos, la empresa convoca nuevamente a entrevistas. Esta entrevista es de profundidad, y pretende identificar si el candidato puede desempear el puesto, compara con respecto a otras personas que han solicitado el puesto. Estas entrevistas son guiadas por los ejecutivos implicados en el rea donde se requiere llenar la vacante. Paso 5. Verificacin de datos y referencias Se pretende con la confirmacin de referencias personales y laborales conocer que tipo de persona es el solicitante, que tan confiable es la informacin suministrada por el solicitante, cual ha sido su desempeo y comportamiento, etc. Paso 6. Entrevista con el superior inmediato y/o el gerente de rea. Como quiera que estas son las personas que tienen la responsabilidad de decidir respecto a la contratacin del nuevo empleado, es fundamental que el candidato sea reconocido para evaluar finalmente su idoneidad y competencia para ejecutar el cargo. Paso 7. Examen mdico Paso 8. Descripcin realista del puesto. Poner en contacto el candidato con el entorno que rodear el cargo que puede llegar a desempear, para despejar cualquier expectativa equivocada que pueda llegar a formarse, y a su vez para que se forme una imagen real de sus funciones.

Paso 9. Decisin de contratar. RECLUTAMIENTO El reclutamiento es el proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar una vacante. El proceso de reclutamiento se inicia con la bsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo. Los mtodos de reclutamiento son muy variados y en la mayora de los pases no se encuentran sujetos a limitaciones legales, salvo las obvias constricciones que obligan a actuar en forma tica y veraz. Las descripciones de puesto, analizadas anteriormente, constituyen un instrumento esencial, para los reclutadores; ya que proporcionan la informacin bsica sobre las funciones y responsabilidades que incluye cada vacante. PROCESO DE RECLUTAMIENTO Por lo general, los reclutadores llevan a cabo varios pasos. El reclutador identifica las vacantes mediante la planeacin de recursos humanos o a peticin de la direccin.. Se referir tanto a las necesidades del puesto como a las caractersticas de la persona que lo desempee, ponindose en contacto con el gerente que solicito el nuevo empleado. ENTORNO DEL RECLUTAMIENTO Los reclutadores deben considerar el entorno en que habrn de moverse. Los elementos ms importantes que influyen en el entorno son:

Disponibilidad interna y externa de recursos humanos Polticas de la compaa Planes de recursos humanos Prcticas de reclutamiento Requerimientos del puesto

LMITES Y DESAFOS Las condiciones externa influyen en gran medida en el reclutamiento. La oferta y la demanda en el trabajo son un elemento muy importante en este campo.. La tasa de desempleo, las condiciones del ramo de la empresa, la abundancia o la escasez en la oferta del personal, los cambios en la legislacin laboral y las actividades de reclutamiento de la competencia influyen en la tarea de reclutar. Las normas que se fijen en la compaa pueden convertirse en limitaciones considerables de la actividad del reclutamiento como por ejemplo las polticas de promocin interna, que garantizan una carrera al empleado; polticas de compensacin, que garantiza que a labor igual corresponda una compensacin equitativa; polticas de

contratacin internacional que limitan la contratacin de extranjeros en compaas internacionales ofreciendo oportunidades a los locales y las polticas relacionadas con la situacin del empleado, actuando en conjunto con las leyes del pas. PLANES DE RECURSOS HUMANOS En las grandes empresas los reclutadores utilizan los planes de RR.HH. para definir su estrategia de reclutamiento, en especial cuando la corporacin posee polticas de promocin interna. Estos planes pueden estipular cules puestos se deben ocupar con personal externo es decir con mano de obra ajena a la organizacin y cules con personal interno, provenientes de transferencia o promocin logrando significativos ahorro para la empresa. CANALES DE RECLUTAMIENTO Los canales son los mtodos para la identificacin de candidatos. Los canales ms usuales lo constituyen la solicitud directa al empleador, el contacto con amistades y la respuesta a los avisos en la prensa. Asimismo, en el nivel ejecutivo se emplean los servicios de las agencias "cazadoras de talento". Tambin estn los llamados candidatos espontneos que se presentan en las oficinas del empleador solicitando trabajo o envan su curriculum vitae. Las personas que estn en busca de un nuevo empleo utilizan ms de un canal.

Recomendaciones de los empleados de la empresa: la prctica presenta varias ventajas. En primer lugar, es probable que el personal especializado conozca a otros tcnicos difciles de localizar. En segundo lugar los candidatos que llegan por este canal, ya poseen conocimiento de la empresa y pueden sentirse atrados. Y en tercer lugar, los empleados tienden a presentar a sus amistades, quienes probablemente presentaran similares hbitos de trabajo y actitudes semejantes. Anuncios en la prensa: los peridicos o las revistas especializadas son utilizados por muchos reclutadores ya que llegan a mayor numero de personas. Los anuncios describen el empleo y las prestaciones, identifican a la compaa y proporcionan instrucciones sobre cmo presentar la solicitud de trabajo. Esta practica posee varias desventajas. Puede producirse un alud de solicitantes o por el contrario escasa respuesta. Adems cuando se identifica la compaa empleadora no es posible buscar un candidato para reemplazar a uno actual. Es importante redactar el anuncio desde el punto de vista del candidato. El aviso ideal debe incluir estos mnimos elementos: Las responsabilidades del empleo y no un ttulo desprovisto de sentido para el lector como auxiliar o consejero. La manera en que el solicitado debe solicitar el empleo, especificando los canales que debe emplear y la informacin inicial que debe presentar. Los requerimientos acadmicos y laborales mnimos para cumplir la funcin.

Agencias de empleo: estas compaas ofrecen un puente entre las vacantes de sus clientes y los candidatos que obtienen mediante la publicidad u ofertas espontaneas. El pago a la agencia puede provenir de la compaa contratante o del candidato. Compaas de identificacin de personal de nivel ejecutivo: es un nivel ms especializado que las agencias y contratan recursos humanos especficos. Operan mediante la bsqueda activa entre los empleados de otras organizaciones. Estas practicas operativas se cuestionan a nivel tico y se las acusa de "piratera institucional" Instituciones educativas: las universidades, escuelas tcnicas y otras instituciones educativas constituyen una fuente de candidatos jvenes con moderadas peticiones salariales. comnmente se colocan carteles en la facultad que interesa o se sostienen conversaciones con profesores, asesores y alumnos. Asociaciones profesionales: establecen programas para promover el pleno empleo entre sus afiliados. Los profesionales que pertenecen en forma activa a una asociacin tienden a mantenerse muy actualizados en su campo, lo que constituye un canal idneo para identificacin de expertos de alto nivel. Sindicatos: este canal es muy til para la identificacin de tcnicos, obreros especializados, etc.

FORMAS DE SOLICITUD DE EMPLEO Cumplen la funcin de presentar la informacin comparable de los diferentes candidatos, lo que permitir tomar una decisin objetiva. Es comn que se pidan al candidato varios datos: nombre, direccin, edad, preparacin acadmica, antecedentes laborales, situacin personal y familiar, pasatiempos, inquietudes intelectuales, etc. Es comn que se le pida al candidato que firme la solicitud con su puo y letra para que los datos que suministre sean lo mas fidedigno posible. SELECCIN DE PERSONAL PANORAMA GENERAL Una vez que se dispone de un grupo idneo de solicitantes obtenido mediante el reclutamiento, se da inicio al proceso de seleccin. Esta fase implica una serie de pasos que aaden complejidad a la decisin de contratar y consumen cierto tiempo. Estos pasos especficos se emplean para decidir qu solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el momento en que una persona solicita el empleo y termina cuando se produce la decisin de contratar a uno de los solicitantes. Esta actividad corre el riesgo de ser juzgada como un trmite esencialmente burocrtico. En muchos departamentos de personal se integran las funciones de reclutamiento y seleccin en una sola funcin que puede recibir el nombre de contratacin y constituye con frecuencia la razn esencial de la existencia de los mismos.

OBJETIVOS Y DESAFOS DE LA SELECCIN DE PERSONAL El proceso de seleccin se basa en tres elementos esenciales: la informacin que brinda el anlisis de puesto que proporciona la descripcin de las tareas; los planes de recursos humanos a corto y largo plazos, que permiten conocer las vacantes futuras con cierta precisin y permiten asimismo conducir el proceso de seleccin en forma lgica y ordenada; y, finalmente, los candidatos que son esenciales para disponer de un grupo de personas entre las cuales se puede escoger. Si se obtienen informes confiables de los anlisis de puestos, si los planes de recursos humanos son adecuados y la calidad bsica del grupo de solicitantes es alta, el proceso de seleccin puede llevarse a cabo en condiciones ptimas. Hay otros elementos adicionales en este proceso que tambin deben ser considerados: la oferta limitada de empleo, los aspectos ticos, las polticas de la organizacin y el marco legal en el que se inscribe toda actividad. La funcin del administrador de recursos humanos consiste en ayudar a la organizacin en encontrar el candidato que mejor se adecue a las necesidades especficas del puesto y a las necesidades generales de la organizacin. SELECCIN INTERNA Por lo general los gerentes de los diversos departamentos desean llenar las vacantes de manera rpida, con las personas ms calificadas para ejercer la funcin. En la mayor parte de los casos los gerentes tienden a solicitar personal nuevo. Al mismo tiempo, es probable que la poltica interna de la compaa determine que el puesto se debe ofrecer al personal interno por un tiempo mnimo antes de ofrecerlo al mercado externo. La evaluacin de los candidatos internos puede requerir das o semanas de labor. Y una vez identificada la persona a quien se desea contratar, es probable que transcurran semanas adicionales antes de que ese segundo puesto es ocupado por alguien. Cuando no se detectan candidatos internos adecuados para el puesto, el proceso externo de reclutamiento y seleccin puede durar semanas o meses. No debe ser sorpresa que los gerentes empiecen a presionar para que se tome una decisin, es aqu donde el administrador de recursos humanos debe tener independencia de la solucin. CONCEPTO GLOBAL DE SELECCIN El concepto global de seleccin consta de ocho pasos. El proceso puede hacerse muy simple, especialmente cuando se seleccionan empleados de la organizacin para llenar vacantes internas. Varias organizaciones han desarrollado sistemas de seleccin interna, mediante los cuales se puede equiparar el capital humano con potencial de promocin por una parte, y las vacantes disponibles por la otra. Existen programas computarizados que determina por puntaje cules empleados renen las caractersticas deseables para determinados puestos. Los empleados con ms puntuacin se consideran los idneos. Pero estos sistemas no reflejan el deseo de los empleados por aceptar el puesto. Al operar un sistema de promocin interna, por lo general, no es necesario realizar nuevos exmenes mdicos o verificar las referencias. Cuando la seleccin se realiza con candidatos externos suelen aplicarse los siguientes pasos:

Decisin de contratar Descripcin realista del puesto Entrevista con el supervisor Examen mdico

Paso 8 Paso 7 Paso 6 Paso 5 Paso 4 Paso 3 Paso 2 Paso 1

Verificacin de datos y referencias Entrevista de seleccin Pruebas de idoneidad Recepcin preliminar de solicitudes

PASO 1: RECEPCIN PRELIMINAR DE SOLICITUDES El proceso de seleccin se realiza en dos sentidos: la organizacin elige a sus empleados y los empleados potenciales eligen entre varias empresas. La seleccin se inicia con una cita entre el candidato y la oficina de personal o con la peticin de una solicitud de empleo. El candidato comienza a formarse una opinin de la empresa a partir de ese momento, muchos candidatos vlidos pueden sentirse desalentados si no se los atiende adecuadamente desde el principio. Es frecuente que se presenten solicitantes "espontneos" que deciden solicitar personalmente un empleo. En tales casos es aconsejable conceder a estas personas una entrevista preliminar, durante la cual, se inicia el proceso de obtencin de datos sobre el candidato, as como una evaluacin preliminar e informal. El candidato entrega a continuacin una solicitud formal de trabajo (proporcionada durante la entrevista preliminar). Los pasos siguientes de seleccin consisten en la verificacin de los datos contenidos en la solicitud, as como de los recabados durante la entrevista. PASO 2: PRUEBAS DE IDONEIDAD Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del puesto. Algunas de estas pruebas consisten en exmenes psicolgicos, otras son ejercicios que simulan las condiciones de trabajo. Los puestos de niveles gerenciales son complejos y es difcil medir la idoneidad del candidato. Cuando se emplean exmenes psicolgicos el aspirante desempea varias funciones del puesto y un comit de evaluaciones asigna una puntuacin a cada funcin. El procedimiento es costoso. Para demostrar la validez de una prueba se pueden emplear dos enfoques: Demostracin prctica: se basa en el grado de validez de las predicciones que la prueba permite establecer. Enfoque racional: se basa en el contenido y el desarrollo de la prueba

Por lo general se prefiere el de demostracin prctica porque elimina muchos elementos subjetivos. El enfoque racional se emplea cuando el primero no se puede aplicar debido a que la cantidad de sujetos examinados no permite la validacin. Adems de ser vlidas las pruebas deben ser confiables, es decir, que cada vez que se aplique al mismo individuo se obtengan resultados similares. Diversos tipos de pruebas psicolgicas. Existen diversos tipos de pruebas psicolgicas, la utilidad de cada una es limitada y no se las puede considerar un instrumento universal. El propsito exacto de una prueba, su diseo, las directrices para suministrarla y sus aplicaciones se registran en el manual de cada prueba. Ah mismo se instruye sobre la confiabilidad de la misma y sus resultados de validacin obtenidos por el diseador. Las pruebas psicolgicas se enfocan en la personalidad, son las menos confiables y su validez es discutible ya que la relacin entre personalidad y desempeo es vaga y subjetiva. PASO 3: ENTREVISTA DE SELECCIN Consiste en una pltica formal y en profundidad, conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. El entrevistador se fija como objetivo responder a dos preguntas generales: Puede el candidato desempear el puesto? Cmo se compara con respecto a otras personas que han solicitado el puesto? Las entrevistas se adaptan a empleados no calificados y a empleados calificados, profesionales, gerentes y directivos. Permiten la comunicacin en dos sentidos: los entrevistadores obtienen informacin sobre el solicitante y el solicitante la obtiene sobre la organizacin. NMEROS DE ENTREVISTADORES NMEROS DE SOLICITANTES ENTREVISTA INDIVIDUAL 11 ENTREVISTA DE GRUPO 2 o ms 1 1 2 o ms 1 o ms 2 o ms Para que los resultados de la entrevista sean confiables es necesarios que las conclusiones no varen de entrevistador a entrevistador. Tambin es muy probable que los entrevistadores califiquen la fluidez del solicitante, su compostura y aspecto personal. PROCESO DE LA ENTREVISTA

Preparacin del entrevistador. Esta preparacin requiere que se desarrollen preguntas especficas. Las respuestas que se den a estas preguntas indicarn la idoneidad del candidato. Los entrevistadores debern explicar las caractersticas y responsabilidades del puesto, los niveles de desempeo, salario, prestaciones y otros puntos de inters. Creacin de un ambiente de confianza. El entrevistador tiene la obligacin de representar a su organizacin y dejar en sus visitantes - incluso en los que no sean contratados- una imagen agradable, humana, amistosa. Evitar interrupciones telefnicas, convidar una taza de caf, hacer a un lado papeles ajenos a la entrevista es importante para lograr un buen ambiente. Intercambio de informacin. Algunos entrevistadores inician este proceso preguntando al candidato si tiene preguntas para hacer. Aqu se establece una comunicacin en dos sentidos y permite al entrevistador iniciar la evaluacin. Es aconsejable evitar las preguntas vagas o que tienen respuestas obvias. Terminacin. Cuando el entrevistador considere que se est completando su lista de preguntas y el tiempo planeado expira es hora de poner fin a la entrevista. Puede preguntarse al candidato Tiene alguna pregunta final? o hacer algn gesto que indique que esta finalizando la sesin. No es conveniente indicarle al aspirante que perspectivas tiene de obtener el puesto, ya que los siguientes candidatos podran causar mejor o peor impresin. Evaluacin. Inmediatamente despus de que concluya la evaluacin el entrevistador debe registrar las respuestas especficas y sus impresiones generales sobre el candidato. ERRORES DEL ENTREVISTADOR: Una entrevista puede ser dbil porque la persona que la conduce no establece un clima de confianza o porque omite hacer preguntas clave. Es posible que el entrevistador se deje guiar por factores subjetivos inaceptables. Tambin existe el peligro de "guiar" al candidato a responder de la manera que el entrevistador desea. ERRORES DEL ENTREVISTADO: Los ms comunes son intentar tcnicas distractorias, (por ejemplo, simular falta de inters en un puesto que realmente se desea), hablar en exceso, (por nerviosismo), jactarse de los logros del pasado, (por vanidad o distorsin seria de un antecedente laboral), no escuchar (por ansiedad) y no estar debidamente preparado para la entrevista produciendo la sensacin de estar ante una persona con falta de inters. PASO 4: VERIFICACIN DE DATOS Y REFERENCIAS Los especialistas en personal recurren a la verificacin de datos y a las referencias. Muchos de ellos demuestran gran escepticismo con respecto a las referencias personales, que por lo general son suministradas por los amigos y familiares del solicitante. Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria del solicitante en el campo del trabajo. El profesional de recursos humanos debe desarrollar una tcnica depurada que depende del grado de confiabilidad de los informes que

reciba, ya que tambin suelen no ser muy objetivos los anteriores superiores del candidato, en especial cuando describen aspectos negativos del mismo. PASO 5: EXAMEN MDICO Existen poderosas razones que lleven a la empresa a verificar la salud de su futuro personal: desde el deseo natural de evitar el ingreso de un individuo que padece una enfermedad contagiosa, hasta la prevencin de accidentes pasando por el caso de personas que se ausentaran con frecuencia debidos a sus constantes quebrantos de salud. En general el empleador contrata un servicio especializado en exmenes de salud, pero desafortunadamente se convierte en un mero trmite lucrativo en donde no se diferencian los distintos riesgos en los diferentes niveles laborales. PASO 6: ENTREVISTA CON EL SUPERVISOR En la gran mayora de las empresas modernas es el supervisor o el gerente del departamento interesado quien tiene la responsabilidad de decidir respecto a la contratacin de los nuevos empleados. Es el supervisor, por lo general, la persona ms idnea para evaluar las habilidades y conocimiento tcnicos del solicitante. El papel del departamento de personal consiste en proporcionar la gente ms idnea, eliminando a los que no resulten adecuados y enviando al supervisor dos o tres candidatos que hayan obtenido alta puntuacin. Cuando se decide conseguir empleados no calificados es el departamento de personal quien toma la decisin de contratar. En los casos de que el supervisor tenga participacin en este paso, tendr la obligacin psicolgica de ayudar al recin llegado y ser, en parte, su responsabilidad si ste no tiene un desempeo satisfactorio. PASO 7: DESCRIPCIN REALISTA DEL PUESTO Cuando el solicitante tiene expectativas equivocadas sobre su futura posicin el resultado es casi siempre negativo. Para evitar sto, es necesario llevar a cabo una "familiarizacin" con el equipo y los instrumentos que se van a utilizar, de ser posible, en el mismo lugar de trabajo. Est demostrado que la rotacin disminuye cuando se advierte a los futuros empleados las realidades menos atrayentes de su futura labor, sin destacar slo los aspectos positivos. PASO 8: DECISIN DE CONTRATAR ste es el final del proceso de seleccin. Puede corresponder esta responsabilidad al futuro supervisor del candidato o al departamento de personal. Con el fin de mantener la buena imagen de la organizacin es importante comunicarse con los solicitantes que no fueron seleccionados. De ellos puede surgir un candidato para otro puesto, por sto es conveniente conservar los expedientes de los solicitantes, para constituir un valioso banco de recursos humanos potenciales.

Tambin deben conservarse todos los documentos que conciernen al candidato aceptado, lo que constituir el legajo personal. El resultado final se traduce en el nuevo personal contratado. Si los elementos anteriores a la seleccin se consideraron cuidadosamente y los pasos de la seleccin se llevaron a cabo en forma adecuada, lo ms probable que el empleado sea idneo para el puesto y lo desempee productivamente. Un buen empleado constituye la mejor prueba de que el proceso de seleccin se llev a cabo en forma adecuada

Importancia de tomar decisiones

Las decisiones se pueden clasificar teniendo en cuenta diferentes aspectos, como lo es la frecuencia con la que se presentan. Se clasifican en cuanto a las circunstancias que afrontan estas decisiones sea cual sea la situacin para decidir y como decidir.

Decisiones programadas
Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son repetitivas y se convierte en una rutina tomarlas; como el tipo de problemas que resuelve y se presentan con cierta regularidad ya que se tiene un mtodo bien establecido de solucin y por lo tanto ya se conocen los pasos para abordar este tipo de problemas, por esta razn, tambin se las llama decisiones estructuradas. La persona que toma este tipo de decisin no tiene la necesidad de disear ninguna solucin, sino que simplemente se rige por la que se ha seguido anteriormente. Las decisiones programadas se toman de acuerdo con polticas, procedimientos o reglas, escritas o no escritas, que facilitan la toma de decisiones en situaciones recurrentes porque limitan o excluyen otras opciones. Por ejemplo, los gerentes rara vez tienen que preocuparse por el ramo salarial de un empleado recin contratado porque, por regla general, las organizaciones cuentan con una escala de sueldos y salarios para todos los puestos. Existen procedimientos rutinarios para tratar problemas rutinarios. Las decisiones programadas se usan para abordar problemas recurrentes. Sean complejos o simples. Si un problema es recurrente y si los elementos que lo componen se pueden definir, pronosticar y analizar, entonces puede ser candidato para una decisin programada. Por ejemplo, las decisiones en cuanto a la cantidad de un producto dado que se llevar en inventario puede entraar la bsqueda de muchos datos y pronsticos, pero un anlisis detenido de los elementos del problema puede producir una serie de decisiones rutinarias y programadas. En el caso de Nike, comprar tiempo de publicidad en televisin es una decisin programada. En cierta medida, las decisiones programadas limitan nuestra libertad, porque la persona tiene menos espacio para decidir qu hacer. No obstante, el propsito real de las decisiones programadas es liberarnos. Las polticas, las reglas o los procedimientos que usamos para tomar decisiones programadas nos ahorran tiempo, permitindonos con

ello dedicar atencin a otras actividades ms importantes. Por ejemplo, decidir cmo manejar las quejas de los clientes en forma individual resultara muy caro y requerira mucho tiempo, mientras que una poltica que dice se dar un plazo de 14 das para los cambios de cualquier compra simplifica mucho las cosas. As pues, el representante de servicios a clientes tendr ms tiempo para resolver asuntos ms espinosos.

Decisiones no programadas
Tambin denominadas no estructuradas, son decisiones que se toman ante problemas o situaciones que se presentan con poca frecuencia, o aquellas que necesitan de un modelo o proceso especfico de solucin, por ejemplo: Lanzamiento de un nuevo producto al mercado, en este tipo de decisiones es necesario seguir un modelo de toma de decisin para generar una solucin especfica para este problema en concreto. Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes o excepcionales. Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente como para que lo cubra una poltica o si resulta tan importante que merece trato especial, deber ser manejado como una decisin no programada. Problemas como asignar los recursos de una organizacin, qu hacer con una lnea de produccin que fracas, cmo mejorar las relaciones con la comunidad de hecho, los problemas ms importantes que enfrentar el gerente , normalmente, requerirn decisiones no programadas.

Contexto empresarial

Organizacin jerrquica y departamental de una empresa. Toda mala decisin que tomo va seguida de otra mala decisin. Harry S. Truman En las organizaciones en general y en las empresas en particular suele existir una jerarqua que determina el tipo de acciones que se realizan dentro de ella y, en consecuencia, el tipo de decisiones que se deben tomar, la Ciencia administrativa divide a la empresa en 3 niveles jerrquicos : 1. Nivel estratgico.- Alta direccin; planificacin global de toda la empresa.

2. Nivel tctico.- Planificacin de los subsistemas empresariales. 3. Nivel operativo.- Desarrollo de operaciones cotidianas (diarias/rutinarias). Conforme se sube en la jerarqua de una organizacin, la capacidad para tomar decisiones no programadas o no estructuradas adquiere ms importancia, ya que son este tipo de decisiones las que ataen a esos niveles. Por tanto, la mayor parte de los programas para el desarrollo de gerentes pretenden mejorar sus habilidades para tomar decisiones no programadas, por regla general ensendoles a analizar los problemas en forma sistemtica y a tomar decisiones lgicas. A medida que se baja en esta jerarqua, las tareas que se desempean son cada vez ms rutinarias, por lo que las decisiones en estos niveles sern ms estructuradas (programadas). Adicionalmente, una organizacin tambin estar dividida en varias secciones funcionales, son varias las propuestas de divisin que se han planteado para una empresa de forma genrica, aunque la ms aceptada es la que considera los siguientes departamentos o unidades funcionales: 1. 2. 3. 4. 5. direccin marketing produccin finanzas recursos humanos

Las decisiones tambin sern diferentes, en funcin de en qu unidad funcional o departamento tengan lugar.

Situaciones o contextos de decisin

Las situaciones, ambientes o contextos en los cuales se toman las decisiones, se pueden clasificar segn el conocimiento y control que se tenga sobre las variables que intervienen o influencian el problema, ya que la decisin final o la solucin que se tome va a estar condicionada por dichas variables.

Ambiente de certeza
Vase tambin certidumbre. Se tiene conocimiento total sobre el problema, las opciones de solucin que se planteen van a causar siempre resultados conocidos e invariables. Al tomar la decisin slo se debe pensar en la opcin que genere mayor beneficio. La informacin con la que se cuenta para solucionar el problema es completa, es decir, se conoce el problema, se conocen las posibles soluciones, pero no se conoce con certeza los resultados que pueden arrojar. En este tipo de decisiones, las posibles opciones de solucin tienen cierta probabilidad conocida de generar un resultado. En estos casos se pueden usar modelos matemticos o

tambin el decisor puede hacer uso de la probabilidad objetiva o subjetiva para estimar el posible resultado. La probabilidad objetiva es la posibilidad de que ocurra un resultado basndose en hechos concretos, puede ser cifras de aos anteriores o estudios realizados para este fin. En la probabilidad subjetiva se determina el resultado basndose en opiniones y juicios personales.

Ambiente de incertidumbre
Vase tambin incertidumbre. Se posee informacin deficiente para tomar la decisin, no se tiene ningn control sobre la situacin, no se conoce como puede variar o la interaccin de la variables del problema, se pueden plantear diferentes opciones de solucin pero no se le puede asignar probabilidad a los resultados que arrojen. (Por esto, se lo llama "incertidumbre sin probabilidad"). Con base en lo anterior, hay dos clases de incertidumbre:

Estructurada: No se sabe que puede pasar entre diferentes opciones, pero s se conoce que puede ocurrir entre varias posibilidades. No estructurada: No se sabe que puede ocurrir ni las probabilidades para las posibles soluciones, es decir no se tienen ni idea de que pueda pasar.

Proceso de toma de decisiones

La separacin del proceso en etapas puede ser tan resumida o tan extensa como se desee, pero podemos identificar principalmente las siguientes etapas:

Identificar y analizar el problema

Esta etapa consiste en comprender la condicin del momento de visualizar la condicin deseada, es decir, encontrar el problema y reconocer que se debe tomar una decisin para llegar a la solucin de este. El problema puede ser actual, porque existe una brecha entre la condicin presente real y la deseada, o potencial, porque se estima que dicha brecha existir en el futuro. En la identificacin del problema es necesario tener una visin clara y objetiva, y tener bien claro el trmino alteridad, es decir escuchar las ideologas de los dems para as poder formular una posible solucin colectiva. Para ello es Imprescindible la formulacin de la pregunta inicial, pues constituye el punto de partida de toda decisin.

Identificar los criterios de decisin y ponderarlos

Vase tambin criterio.

Consiste en identificar aquellos aspectos que son relevantes al momento de tomar la decisin, es decir, aquellas pautas de las cuales depende la decisin que se tome. La ponderacin, es asignar un valor relativo a la importancia que tiene cada criterio en la decisin que se tome, ya que todos son importantes pero no de igual forma. Muchas veces, la identificacin de los criterios no se realiza en forma consciente previa a las siguientes etapas, sino que las decisiones se toman sin explicitar los mismos, a partir de la experiencia personal de los tomadores de decisiones. En la prctica, cuando se deben tomar decisiones muy complejas y en particular en grupo, puede resultar til explicitarlos, para evitar que al momento de analizar las opciones se manipulen los criterios para favorecer a una u otra opcin de solucin ptima.

Definir la prioridad para atender el problema

La definicin de la prioridad se basa en el impacto y en la urgencia que se tiene para atender y resolver el problema. Esto es, el impacto describe el potencial al cual se encuentra vulnerable, y la urgencia muestra el tiempo disponible que se cuenta para evitar o al menos reducir este impacto.

Generar las opciones de solucin

Consiste en desarrollar distintas posibles soluciones al problema. Si bien no resulta posible en la mayora de los casos conocer todos los posibles caminos que se pueden tomar para solucionar el problema, cuantas ms opciones se tengan va ser mucho ms probable encontrar una que resulte satisfactoria. De todos modos, el desarrollo de un nmero exagerado de opciones puede tornar la eleccin sumamente dificultosa, y por ello tampoco es necesariamente favorable continuar desarrollando opciones en forma indefinida. Para generar gran cantidad de opciones es necesaria una cuota importante de creatividad. Existen diferentes tcnicas para potenciar la creatividad, tales como la lluvia de ideas, las relaciones forzadas, etctera. En esta etapa es importante la creatividad de los tomadores de decisiones.

Evaluar las opciones

Consiste en hacer un estudio detallado de cada una de las posibles soluciones que se generaron para el problema, es decir mirar sus ventajas y desventajas, de forma individual con respecto a los criterios de decisin, y una con respecto a la otra, asignndoles un valor ponderado. Como se explic antes segn los contextos en los cuales se tome la decisin, esta evaluacin va a ser ms o menos exacta. Existen herramientas, en particular para la administracin de empresas para evaluar diferentes opciones, que se conocen como mtodos cuantitativos.

En esta etapa del proceso es importante el anlisis crtico como cualidad del tomador de decisiones.

Eleccin de la mejor opcin

En este paso se escoge la opcin que segn la evaluacin va a obtener mejores resultados para el problema. Existen tcnicas (por ejemplo, anlisis jerrquico de la decisin) que nos ayudan a valorar mltiples criterios. Los siguientes trminos pueden ayudar a tomar la decisin segn el resultado que se busque:

Maximizar: Tomar la mejor decisin posible. Satisfacer: Elegir la primera opcin que sea mnimamente aceptable satisfaciendo de esta forma una meta u objetivo buscado. Optimizar: La que genere el mejor equilibrio posible entre distintas metas.

Aplicacin de la decisin
Poner en marcha la decisin tomada para as poder evaluar si la decisin fue o no acertada. La implementacin probablemente derive en la toma de nuevas decisiones, de menor importancia.

Evaluacin de los resultados

Despus de poner en marcha la decisin es necesario evaluar si se solucion o no el problema, es decir si la decisin est teniendo el resultado esperado o no. Si el resultado no es el que se esperaba se debe mirar si es porque debe darse un poco ms de tiempo para obtener los resultados o si definitivamente la decisin no fue la acertada, en este caso se debe iniciar el proceso de nuevo para hallar una nueva decisin. El nuevo proceso que se inicie en caso de que la solucin haya sido errnea, contar con ms informacin y se tendr conocimiento de los errores cometidos en el primer intento. Adems se debe tener conciencia de que estos procesos de decisin estn en continuo cambio, es decir, las decisiones que se tomen continuamente van a tener que ser modificadas, por la evolucin que tenga el sistema o por la aparicin de nuevas variables que lo afecten.

Procesos cognitivos implicados en la toma de decisiones

Al igual que en el pensamiento crtico en la toma de decisiones se utilizan ciertos procesos cognitivos como: 1. Observacin: Examinar atentamente y recato, atisbar. Inquirir, investigar, escudriar con diligencia y cuidado algo. Observar es aplicar atentamente los sentidos a un objeto o a un fenmeno, para estudiarlos tal como se presentan en realidad, puede ser ocasional o causalmente.

2. Comparacin: Relacin de semejanza entre los asuntos tratados. Fijar la atencin en dos o ms objetos para descubrir sus relaciones o estimar sus diferencias o semejanza. Smil terica. 3. Codificacin: Hacer o formar un cuerpo de leyes metdico y sistemtico. Transformar mediante las reglas de un cdigo la formulacin de un mensaje. 4. Organizacin: Disposicin de arreglo u orden. Regla o modo que se observa para hacer las cosas. 5. Clasificacin: Ordenar disponiendo por clases/categoras. Es un ordenamiento sistemtico de algo. 6. Resolucin: Trmino o conclusiones de un problema, parte en que se demuestran los resultados. 7. Evaluacin: Hacer el sealamiento del rango. Anlisis y reflexin de los anteriores razonamientos y las conclusiones. 8. Retroalimentacin (feedback): el proceso de compartir observaciones, preocupaciones y sugerencias, con la intencin de recabar informacin, a nivel individual o colectivo, para intentar mejorar el funcionamiento de una organizacin o de cualquier grupo formado por seres humanos. Para que la mejora continua sea posible, la realimentacin tiene que ser pluridireccional, es decir, tanto entre iguales como en el escalafn jerrquico, en el que debera funcionar en ambos sentidos, de arriba para abajo y de abajo para arriba.

Motivacin
Saltar a: navegacin, bsqueda Para otros usos de este trmino, vase Motivacin (semitica) y Motivacin intrnseca]].

La motivacin que hubiera llevado al nio a comer el elote pudo haber sido tanto extrnseca como intrnseca. La accin de comerlo se da porque saba previamente cmo hacerlo.

La palabra motivacin deriva del latn motivus, que significa causa del movimiento. La motivacin puede definirse como el sealamiento o nfasis que se descubre en una persona hacia un determinado medio de satisfacer una necesidad, creando o aumentando con ello el impulso necesario para que ponga en obra ese medio o esa accin, o bien para que deje de hacerlo. La motivacin es un estado interno que activa, dirige y mantiene la conducta.1

Segn la psicologa y filosofa

En psicologa y filosofa, la motivacin implica estados internos que dirigen el organismo hacia metas o fines determinados; son los impulsos que mueven a la persona a realizar determinadas acciones y persistir en ellas para su culminacin. Este trmino est relacionado con voluntad e inters. Las distintas escuelas de psicologa tienen diversas teoras sobre cmo se origina la motivacin y su efecto en la conducta. Todas aportan, desde diferentes perspectivas, conceptos clarificadores que explican cmo se origina (para obtener xito, culminar una expectativa, satisfacer un deseo). Para comprender mejor la motivacin humana, la teora que mejor la describe es la aportada por Maslow, el cual jerarquiz los motivos que todo ser humano tiene o podra tener dependiendo de su situacin personal. Teoras sobre la motivacin:

Pirmide de Maslow Teora de los dos factores Teora X y Teora Y Efecto Pigmalin Teoras de Clayton Alderfer Teora de la esperanza Teora de la equidad laboral

La motivacin en el trabajo
Motivacin de trabajo es un conjunto de fuerzas energticas que se originan tanto dentro como ms all de ser un individuo, para iniciar un comportamiento relacionado con el trabajo y para determinar su forma, direccin, intensidad y duracin.2 Mientras que la motivacin a menudo puede utilizarse como una herramienta para ayudar a predecir el comportamiento, vara considerablemente entre los individuos y a menudo debe combinarse con la capacidad y los factores ambientales para influir realmente en rendimiento y comportamiento. Debido a la funcin de motivacin en que influyen en el rendimiento y comportamiento laboral, es clave para las organizaciones a

comprender y estructurar el ambiente de trabajo para fomentar comportamientos productivos y desalentar a aquellos que son improductivos.3 4 La motivacin en los colaboradores de una compaa es de vital importancia debido a que ellos darn todo de s en pro de un objetivo personal u organizacional. La motivacin laboral se da mediante la relacin de recompensas y rendimiento; ya que este tipo de incentivos les da mrito o reconocimiento a labores asignadas. Un personal altamente motivado le aporta ideas creativas e innovadoras a la compaa que quizs podrn generarle xito al grupo de trabajo en la organizacin.

Relacin del trmino con la necesidad

La motivacin exige necesariamente que haya alguna necesidad de cualquier grado; sta puede ser absoluta, relativa, de placer o de lujo. Siempre que se est motivado a algo, se considera que ese algo es necesario o conveniente. La motivacin es el lazo que une o lleva esa accin a satisfacer esa necesidad o conveniencia, o bien a dejar de hacerlo.

Causas de la motivacin
Los motivos pueden agruparse en diversas categoras:

En primer lugar figuran los motivos racionales y los emocionales. Los motivos pueden ser egocntricos o altruistas. Los motivos pueden ser tambin de atraccin o de rechazo, segn muevan a hacer algo en favor de los dems o a dejar de hacer algo que se est realizando o que podra hacerse.

Factores extrnsecos e intrnsecos

La motivacin tambin puede ser debida a factores intrnsecos y factores extrnsecos. Los primeros vienen del entendimiento personal del mundo y los segundos vienen de la incentivacin externa de ciertos factores. Factores extrnsecos pueden ser:

El dinero El tiempo de trabajo Viajes Coches Cenas Bienes materiales

Todos estos factores pueden incrementarse o disminuirse en el espacio alrededor del individuo; sin embargo, los factores intrnsecos dependen del significado que le d la persona a lo que hace. Si bien es cierto, los llamados factores extrnsecos tambin dependen de esta interpretacin de la persona, stos pueden cambiarse radicalmente de forma muy rpida, mientras que los intrnsecos requieren de un trabajo de asimilacin

ms adecuado a la mente del individuo. Los factores intrnsecos tratan de los deseos de las personas de hacer cosas por el hecho de considerarlas importantes o interesantes. Existen tres factores intrnsecos importantes. Vase el libro de Dan Pink sobre la motivacin.

Autonoma: el impulso que dirige nuestras vidas, libertad para tener control sobre lo que hacemos. Maestra: el deseo de ser mejor en algo que realmente importa. Propsito: la intencin de hacer lo que hacemos por servicio a algo ms grande que nosotros mismos.

Vase tambin: Curiosidad.

Lnea del tiempo de los estudiosos de la motivacin. Si embargo existe una teoria llamada Programacin neurolingstica que dice: Que no existe una manera de motivar al personal de toda la empresa, sino que los objetivos deben ser ajustados a cada grupo o persona de acuerdo con sus caractersticas .5

Desmotivacin
Para las imgenes de publicacin en la web, vase Desmotivacin (web). Un trmino opuesto a motivacin es desmotivacin, generalmente definido como un sentimiento de desesperanza ante los obstculos o como un estado de angustia y prdida de entusiasmo, disposicin o energa. Aunque la desmotivacin puede verse como una consecuencia normal en las personas cuando se ven bloqueados o limitados sus anhelos por diversas causas, tiene consecuencias que deben prevenirse. Para el Renny Yagosesky,Ph.D en Psicologa, Conferencista y Escritor, la desmotivacin es un estado interior limitador y complejo, caracterizado por la presencia de pensamientos limitantes y sensacin de desnimo, que se origina como consecuencia de la generalizacin de experiencias negativas, propias o ajenas, y una auto-percepcin de incapacidad para generar los resultados deseados. Desde su punto de vista, la desmotivacin puede resultar claramente nociva si se convierte en una tendencia recurrente o estable, pues tiende a afectar la salud, a limitar

la capacidad de vinculacin y a desfavorecer la productividad por cuanto afecta la confianza en uno mismo, el flujo de la creatividad, la capacidad de tomar riesgos y la fuerza de voluntad.

Comunicacin
Saltar a: navegacin, bsqueda Para otros usos de este trmino, vase Comunicacin (desambiguacin).

Un modelo simple de comunicacin con un emisor que transmite un mensaje a un receptor.

La comunicacin es el proceso mediante el cual se puede transmitir informacin de una entidad a otra. Los procesos de comunicacin son interacciones mediadas por signos entre al menos dos agentes que comparten un mismo repertorio de signos y tienen unas reglas semiticas comunes. Tradicionalmente, la comunicacin se ha definido como "el intercambio de sentimientos, opiniones, o cualquier otro tipo de informacin mediante habla, escritura u otro tipo de seales". Todas las formas de comunicacin requieren un emisor, un mensaje y un receptor destinado, pero el receptor no necesita estar presente ni consciente del intento comunicativo por parte del emisor para que el acto de comunicacin se realice. En el proceso comunicativo, la informacin es incluida por el emisor en un paquete y canalizada hacia el receptor a travs del medio. Una vez recibido, el receptor decodifica el mensaje y proporciona una respuesta. El funcionamiento de las sociedades humanas es posible gracias a la comunicacin. Esta consiste en el intercambio de mensajes entre los individuos. Desde un punto de vista tcnico se entiende por comunicacin el hecho que un determinado mensaje originado en el punto A llegue a otro punto determinado B, distante del anterior en el espacio o en el tiempo. La comunicacin implica la transmisin de una determinada informacin. La informacin como la comunicacin supone un proceso; los elementos que aparecen en el mismo son:

Cdigo. El cdigo es un sistema de signos y reglas para combinarlos, que por un lado es arbitrario y por otra parte debe de estar organizado de antemano.

Canal. El proceso de comunicacin que emplea ese cdigo precisa de un canal para la transmisin de las seales. El Canal sera el medio fsico a travs del cual se transmite la comunicacin.

Ej: El aire en el caso de la voz y las ondas Hertzianas* en el caso de la televisin.

La radiocomunicacin es un sistema de telecomunicacin que se realiza a travs de ondas de radio u ondas hertzianas*, En tercer lugar debemos considerar el Emisor. Es la persona que se encarga de transmitir el mensaje. Esta persona elige y selecciona los signos que le convienen, es decir, realiza un proceso de codificacin; codifica el mensaje. El Receptor ser aquella persona a quien va dirigida la comunicacin; realiza un proceso inverso al del emisor, ya que descifra e interpreta los signos elegidos por el emisor; es decir, descodifica el mensaje. Naturalmente tiene que haber algo que comunicar, un contenido y un proceso que con sus aspectos previos y sus consecuencias motive el Mensaje. Las circunstancias que rodean un hecho de comunicacin se denominan Contexto situacional (situacin), es el contexto en que se transmite el mensaje y que contribuye a su significado.

Modelos de comunicacin

Esquema en un estudio de televisin, 180 grados, nos seala que la realidad es vista por los medios de comunicacin desde diferentes puntos de vista, por lo general escogidos por el emisor. En una aproximacin muy bsica, segn el modelo de Shannon y Weaver, los elementos que deben darse para que se considere el acto de la comunicacin son:

Emisor: Es quien emite el mensaje, puede ser o no una persona.

Receptor: Es quien recibe la informacin. Dentro de una concepcin primigenia de la comunicacin es conocido como receptor, pero dicho trmino pertenece ms al mbito de la teora de la informacin. Canal: Es el medio fsico por el que se transmite el mensaje, en este caso Internet hace posible que llegue a usted (receptor) el mensaje (artculo de Wikipedia). Cdigo: Es la forma que toma la informacin que se intercambia entre la Fuente (el emisor) y el Destino (el receptor) de un lazo informtico. Implica la comprensin o decodificacin del paquete de informacin que se transfiere. Mensaje: Es lo que se quiere transmitir. Situacin o contexto: Es la situacin o entorno extralingstico en el que se desarrolla el acto comunicativo.

Elementos de la comunicacin humana

El objetivo principal de todo sistema es adaptarse a la comunicacin, es intercambiar informacin entre dos entidades. Un ejemplo particular de comunicacin entre una estacin de trabajo y un servidor a travs de una red telefnica pblica. Otro posible ejemplo consiste en el intercambio de seales de voz entre dos telfonos a travs de la misma red anterior. Los elementos claves de este modelo son:

Fuente o Emisor (Remitente). Este dispositivo genera los datos a transmitir: por ejemplo telfonos o computadores personales.

Fuente Transmisor Sist. de Transmisin o canal Receptor Destino Diagrama general a bloques Sistema fuente Sistema destino Teora de las telecomunicaciones

Transmisor. Transforma y codifica la informacin, generando seales electromagnticas

susceptibles de ser transmitidas a travs de algn sistema de transmisin. Por ejemplo, un mdem convierte las cadenas de bits generadas por un computador personal y las transforma en seales analgicas que pueden ser transmitidas a travs de la red telefnica.

Sistema de transmisin. Puede ser desde una sencilla lnea de transmisin hasta una

compleja red que conecte a la fuente con el destino.

Receptor. Acepta la seal proveniente del sistema de transmisin y la transforma de tal

manera que pueda ser manejada por el dispositivo destino. Por ejemplo, un mdem captara la seal analgica de la red o lnea de transmisin y la convertir en una cadena de bits.

Destino (Destinatario) (Destinacin). Toma los datos del receptor.

Aunque el modelo presentado puede parecer sencillo, en realidad implica una gran complejidad. Para hacerse una idea de la magnitud de ella a continuacin una breve explicacin de algunas de las tareas claves que se deben realizar en un sistema de comunicaciones.

Utilizacin del sistema de transmisin. Se refiere a la necesidad de hacer un uso eficaz

de los recursos utilizados en la transmisin, los cuales tpicamente se suelen compartir entre una serie de dispositivos de comunicacin.

Implemento de la interfaz. Para que un dispositivo pueda transmitir tendr que hacerlo a

travs de la interfaz con el medio de transmisin.

Generacin de la seal. sta se necesitar una vez que la interfaz est establecida, Las

caractersticas de la seal, tales como, la forma y la intensidad, deben ser tales que permitan: 1) ser propagadas a travs del medio de transmisin y 2) ser interpretada en el receptor como datos.

Sincronizacin. Las seales se deben generar no slo considerando que deben cumplir

los requisitos del sistema de transmisin y del receptor, sino que deben permitir alguna forma de sincronizar el receptor y el emisor. El receptor debe ser capaz de determinar cundo comienza y cundo acaba la seal recibida. Igualmente, deber conocer la duracin de cada elemento de seal.

Gestin del intercambio. Esto es que si se necesita intercambiar datos durante un

perodo, las dos partes (emisor y receptor) deben cooperar. En los dispositivos para el procesamiento de datos, se necesitaran ciertas convenciones adems del simple hecho de establecer la conexin. Se deber establecer si ambos dispositivos pueden Enlace de comunicacin Estacin de trabajo Mdem Medio de Mdem transmisin Servidor transmitir simultneamente o si deben hacerlos por turnos, se deber decidir la cantidad y el formato de los datos que se transmiten cada vez, y se debe especificar que hacer en caso de que se den ciertas contingencias.

Deteccin y correccin de errores. Se necesita en circunstancias donde no se pueden

tolerar errores es decir, cuando la seal transmitida se distorsiona de alguna manera antes de alcanzar su destino.

Control de flujo. Se utiliza para evitar que la fuente no sature al destino transmitiendo

datos ms rpidamente de lo que el receptor pueda procesar o absorber.

Direccionamiento y encaminamiento. Se utiliza cuando cierto recurso se comparte por

ms de dos dispositivos, el sistema fuente deber de alguna manera indicar a dicho recurso compartido la identidad del destino. El sistema de transmisin deber garantizar que ese destino, y slo se, reciba los datos.

Recuperacin. Se utiliza cuando en una transaccin de una base de datos o la

transferencia de un fichero, se ve interrumpida por algn fallo, el objetivo ser pues, o bien ser capaz de continuar transmitiendo desde donde se produjo la interrupcin,

El liderazgo es el conjunto de capacidades que un individuo tiene para influir en la mente de las personas o en un grupo de personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, en el logro de metas y objetivos. Tambin se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. En la administracin de empresas el liderazgo es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea ste personal, gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo de la organizacin).

Definiciones
Segn el Diccionario de la Lengua Espaola (1986), Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define como Otras definiciones son: -"El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido travs del proceso de comunicacin, al logro de una o varias El liderazgo entraa una distribucin desigual del poder. Los miembros del grupo no carecen de poder; dan forma a las actividades del grupo de distintas maneras. Aunque, por regla general, el lder tendr la ltima palabra. El filsofo Hugo Landolfi define al liderazgo como: El liderazgo es el ejercicio manifestativo de las actualizaciones y perfeccionamientos de un ser humano, denominado lder, quien por su accin se coloca al servicio del logro, a travs de una misin, de uno o varios objetivos propuestos por una visin. Dicha visin debe alinearse y subordinarse necesariamente al Bien ltimo del hombre. Los objetivos propuestos por la visin deben incluir y considerar a aquellos objetivos que son individuales de cada una de las personas que conforman el equipo de liderazgo, conjuntamente con aquellos que son organizacionales".1 El autor Richard L. Daft, en su libro La Experiencia del Liderazgo, define el liderazgo como: La relacin de influencia que ocurre entre los lderes y sus seguidores, mediante la cual las dos partes pretenden llegar a cambios y resultados reales que reflejen los

propsitos que comparten. Los elementos bsicos de esta definicin son: lder, influencia, intencin, responsabilidad, cambio, propsito compartido y seguidores.

Tipos de liderazgo
En opinin de expertos en Desarrollo Organizacional, {quin} existen pocos tipos de liderazgo.{demostrar} En opinin de otros, no es que existan varios tipos de liderazgo: el liderazgo es uno y, como los lderes son personas (individuos con caractersticas personales definidas), las clasificaciones corresponden a la forma como ejercen o han adquirido la facultad de dirigir, circunstancia que no necesariamente implica que sea un lder. Es importante considerar los tipos de autoridad segun como se obtiene: autoridad conferida , autoridad moral, autoridad real (liderazgo) Tres tipos de liderazgo que se refieren a formas variadas de autoridad:

Lder carismtico: es el que tiene la capacidad de generar entusiasmo. Es elegido como lder por su manera de dar entusiasmo a sus seguidores. Lder tradicional: es aqul que hereda el poder por costumbre o por un cargo importante, o que pertenece a un grupo familiar de lite que ha tenido el poder desde hace generaciones. Ejemplos: un reino. Lder legtimo: Podramos pensar en "lder legtimo" y "lder ilegtimo". El primero es aquella persona que adquiere el poder mediante procedimientos autorizados en las normas legales, mientras que el lder ilegtimo es el que adquiere su autoridad a travs del uso de la ilegalidad. Al lder ilegtimo ni siquiera se le puede considerar lder, puesto que una de las caractersticas del liderazgo es precisamente la capacidad de convocar y convencer, as que un "liderazgo por medio de la fuerza" no es otra cosa que carencia del mismo. Es una contradiccin, por si lo nico que puede distinguir a un lder es que tenga seguidores: sin seguidores no hay lder.

La palabra "liderazgo" en s misma puede significar un grupo colectivo de lderes, o puede significar caractersticas especiales de una figura clebre (como un hroe). Tambin existen otros usos para esta palabra, en los que el lder no dirige, sino que se trata de una figura de respeto (como una autoridad cientfica, gracias a su labor, a sus descubrimientos, a sus contribuciones a la comunidad). Junto con el rol de prestigio que se asocia a lderes inspiradores, un uso ms superficial de la palabra "liderazgo" puede designar a entidades innovadoras, aquellas que durante un perodo toman la delantera en algn mbito, como alguna corporacin o producto que toma la primera posicin en algn mercado. Arieu define al lder como "la persona capaz de inspirar y asociar a otros con un sueo". Por eso es tan importante que las organizaciones tengan una misin con alto contenido trascendente, ya que es una manera muy poderosa de reforzar el liderazgo de sus directivos.

Existe una regla fundamental en el liderazgo que es la base para que un buen lder, cualquiera que ste sea, lleve a cabo un liderazgo efectivo. La mayora de los autores la nombran la regla de oro en las relaciones personales, y es fcil, sencilla y muy efectiva: "No pongas a las personas en tu lugar: ponte t en el lugar de las personas". En pocas palabras, as como trates a la personas, as ellas te tratarn.

Tipos de liderazgo segn Cyril Levicki

El tratadista Cyril Levicki, en su libro El gen del liderazgo, propone la existencia de siete tipos de lder:2

Lder carismtico: Consigue grandes avances estratgicos en la consecucin de los objetivos organizativos ante una situacin ptima, mientras que ante situaciones ms crticas administra soluciones consistentes, tendiendo a detenerse mucho tiempo en una planificacin de alta calidad. Los lderes que poseen este estilo tienen mucha dificultad para interactuar con personas con motivacin para el logro muy elevada. Lderes de inteligencia superior: su mbito ms propicio es cuando las organizaciones emplean a personas altamente cualificadas, consiguiendo as transacciones con resultados ptimos. Demuestran un gran rechazo y no se sienten bien ante confrontaciones en el mercado para productos populares de bajo valor y de una gran dependencia hacia la marca del mismo. En consecuencia este tipo de lder de inteligencia superior admira la inteligencia de otras personas. En consecuencia, los lderes que poseen una gran empata, rechazan totalmente a los de inteligencia superior. Lder autocrtico: Especialmente eficiente en momentos de crisis, puesto que no siente la necesidad de hacer demasiadas preguntas. Le cuesta adaptarse a los escenarios organizacionales cuando los actores de los mismos poseen altos niveles educativos y estn muy calificados. Sin embargo actan exitosamente en diferentes situaciones. En los pases que aceptan las diferencias sociales se sienten muy cmodos. Lder pastor: muy solvente en las organizaciones con una evolucin altamente consistente pero son ineficaces ante las crisis emergencias para las que se requieren decisiones rpidas. Este tipo de lderes se sienten muy cmodos en las organizaciones mercantiles de mxima estabilidad. General en jefe o general del ejrcito: llevan a cabo sus mejores actuaciones ante la necesidad de prepararse para la guerra. En cambio, tienen sus peores momentos cuando perciben que esta guerra no resulta beneficiosa. Son altamente competentes para la preparacin pero no para llegar a conclusiones. Piensan que no tienen necesidad de llegar a concluir, dada su creencia de que su preparacin es tan buena que siempre ganaran las batallas. Lderes de la realeza: tienen sus mejores oportunidades cuando se encuentran trabajando en organizaciones muy antiguas y son lderes en el mercado y no se adaptan a aquellas organizaciones cuyos productos tienen una demanda masiva , Este estilo no es recomendable para las organizaciones, debido a la dificultad de

desligarlos de su papel como consecuencia de que a ellos mismos les cuesta en exceso aceptar que su actuacin no es la mejor.

Lder natural: Su actuacin resulta sobresaliente en la mayora de las circunstancias, y en especial en aquellas corporaciones mundiales cuyas marcas son reconocidas. Tienen dificultades para adaptarse a las organizaciones cuyas operaciones estn excesivamente orientadas hacia las ventas. Se podra decir que este tipo de lder es el ms eficaz, puesto que una de sus grandes habilidades es la motivacin que transmite a sus ms cercanos seguidores para que trabajen con agrado y mantengan satisfechos a los accionistas.

Liderazgo desarrollador
De acuerdo con esta clasificacin, existen varios estilos de liderazgo:

Lder autcrata: un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. Lder emprendedor: un lder que adopta el estilo participativo utiliza la consulta para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala directrices especficas a sus subalternos, pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Lder liberal: mediante este estilo de liderazgo, el lder delega a sus subalternos la autoridad para tomar decisiones. Lder proactivo: este tipo de liderazgo promueve el desarrollo del potencial de las personas, de la forma que un jardinero cuida y potencia su jardn. Lder audaz: este tipo de persona es capaz de relacionarse con muchas instituciones y personas, persuasivo, crtico, con mirada positiva. Tiene la capacidad de consultar a las dems personas para luego tomar decisiones.

Tipologa de liderazgo y caractersticas

Clasificaciones ms frecuentes: Segn la formalidad en su eleccin

Liderazgo formal: preestablecido por la organizacin. Liderazgo informal: emergente en el grupo.

Segn la relacin entre el lder y sus seguidores

Liderazgo dictador: fuerza sus propias ideas en el grupo en lugar de permitirle a los dems integrantes a hacerse responsables, permitindoles ser independientes. Es inflexible y le gusta ordenar. Destruye la creatividad de los dems. Liderazgo autocrtico: el lder es el nico en el grupo que toma las decisiones acerca del trabajo y la organizacin del grupo, sin tener que justificarlas en ningn momento. Los criterios de evaluacin utilizados por el lder no son

conocidos por el resto del grupo. La comunicacin es unidireccional: del lder al subordinado. Liderazgo democrtico: el lder toma decisiones tras potenciar la discusin del grupo, agradeciendo las opiniones de sus seguidores. Los criterios de evaluacin y las normas son explcitas y claras. Cuando hay que resolver un problema, el lder ofrece varias soluciones, entre las cuales el grupo tiene que elegir. Liderazgo onomatopyico: el lder, a la vez que reflexiona sobre la visin que ha de mover al grupo liderado hacia su objetivo deseado, se expresa a travs de simples onomatopeyas verbales que favorecen notablemente el entusiasmo del grupo. Liderazgo paternalista: tiene confianza por sus seguidores, toma la mayor parte de las decisiones entregando recompensas y castigos a la vez. Su labor consiste en que sus empleados trabajen ms y mejor, incentivndolos, motivndolos e ilusionndolos a posibles premios si logran el objetivo. Liderazgo liberal (laissez faire): el lder adopta un papel pasivo, abandona el poder en manos del grupo. En ningn momento juzga ni evala las aportaciones de los dems miembros del grupo. Los miembros del grupo gozan de total libertad, y cuentan con el apoyo del lder slo si se lo solicitan.

Segn el tipo de influencia del lder sobre sus subordinados

Liderazgo transaccional: los miembros del equipo reconocen al lder como autoridad y como lder. El lder proporciona los recursos considerados vlidos para el equipo de trabajo. Liderazgo transformacional o carismtico: el lder tiene la capacidad de modificar la escala de valores, las actitudes y las creencias de los colaboradores. Las principales acciones de un lder carismtico son: discrepancias con lo establecido y deseos de cambiarlo, propuesta de una nueva alternativa con capacidad de ilusionar y convencer a sus colaboradores, y el uso de medios no convencionales e innovadores para conseguir el cambio y ser capaz de asumir riesgos personales. Liderazgo autntico: es aquel lder que se concentra en liderarse en primer lugar a s mismo. Es un lder con mucho autoconocimiento, ecunime, espiritual, compasivo y generoso. Solo una vez que se lidera la propia mente se puede liderar a los dems. Liderazgo lateral: se realiza entre personas del mismo rango dentro de una organizacin u organigrama o tambin se puede definir como el proceso de influir en las personas del mismo nivel organizacional para lograr objetivos en comn con la organizacin. Liderazgo en el trabajo: en los negocios se evalan dos caractersticas importantes en los ejecutivos, con la intencin de verificar su capacidad de direccin: por un lado, la aptitud y, por otro, la actitud. La primera se obtiene con el aprendizaje de nuevos mtodos y procedimientos; por ejemplo, la capacidad de construir un balance, un flujo de caja, distribucin de planta o un plan de marketing. Pero en muchos casos estos conocimientos no son aplicables, porque los gerentes carecen de una buena actitud, es decir, de un comportamiento adecuado que intente implementar dichos mtodos. Entre las actitudes ms solicitadas y requeridas est la habilidad de liderazgo, la misma que puede cultivarse pero que, segn muchos autores, es parte de la personalidad individual. Cmo saber si nosotros estamos configurados como lderes y, en

caso contrario, cmo desarrollar estas habilidades en nuestra persona? Es un tema de amplio debate y estudio, pero es necesario descubrir si tenemos algo de lderes y qu cosas nos faltan para lograr serlo a cabalidad. Otras clasificaciones Una clasificacin de la tipologa del liderazgo es la formal, que representa la direccin de un grupo de trabajo de forma oficial o designada; otra menos evidente es el reconocimiento por los miembros de la institucin de una manera informal de que tiene gran influencia, pero de una manera libre, sin nimo retributivo y de forma carismtica. En los estudios sociolgicos de desarrollo comunitario por observacin participativa, estas personas son claves para el trabajo de campo. En la dcada de 1970, varios socilogos espaoles estudiaron el tema del papel de los 'lderes informales', como un tema relevante de la sociologa de la organizacin. El liderazgo tambin puede clasificarse as:

liderazgo individual (ejemplo a seguir) liderazgo ejecutivo (planeamiento, organizacin, direccin y control de un proyecto) liderazgo institucional liderazgo consensual

Cuando el liderazgo es necesario, comnmente por el cargo, en una organizacin, hablamos de lderes formales. As, este lder debe tener ciertas capacidades: habilidad comunicacional, capacidad organizativa y eficiencia administrativa, lo que equivale a decir que un buen lder es una persona responsable, comunicativa y organizada; un buen lder es aquel que tiene la habilidad de la Atencin y Escucha en todo momento. El concepto de liderazgo se transforma, vinculado con ideologas de diferentes signos y orientaciones y el concepto de poder o capacidad de influir sobre otros. Lder carismtico, es aquel a cuya causa se entregan sus seguidores. El carisma de los precursores revolucionarios o conservadores seduca a sus liderados. El lder saba dnde ir y cmo hacerlo, exiga disciplina y obediencia. En Amrica Latina, los caudillos/dictadores carismticos, algunos considerados hroes, otros como villanos, marcan las historias nacionales y locales, y generan muchas prevenciones, pues la gente se resigna al paternalismo por temor al riesgo. Lder servidor, es el que prioriza satisfacer las necesidades sociales. Segn Robert Greenleaf los profetas poseen liderazgo carismtico, adems de ser servidores; los buscadores de guas, los seguidores, destinatarios, beneficiarios o poblacin objetivo, hacen a los profetas. Lder gerencial, es el que gerencia eficazmente los recursos, especialmente los humanos. En toda organizacin existen liderazgos fuera de las posiciones formales de conduccin. Los gerentes deberan ser lderes, pero tambin se debe detectar y promover a los lderes que no son gerentes, para que sepan gerenciar y sean promovidos a posiciones organizativas visibles.

Lder transformador, es el que impulsa, produce y consolida cambios sociales u organizacionales, enfrenta problemas y conflictos y facilita soluciones desde el colectivo, es imaginativo, se adapta a los procesos, es servicial, orienta, es tico, escucha, se actualiza y comunica, motiva, se arriesga, comprende la interdisciplina y la multiactoralidad, comparte un ideario y cdigos grupales en el ambiente conocido, es integrador, cooperativo, creativo y propositivo, rota los roles, diversifica, democratiza los procesos, garantiza horizontalidad y consenso, asume derechos y deberes. Lder estructural, es el que brinda propuestas para la organizacin de sus instituciones o proyectos, definen la estructura, la estrategia y la respuesta en funcin del entorno. Crean las condiciones y el marco de soporte para un momento histrico. Lder centrado en la gente, es el que se apoya en las relaciones, y en sus emociones, conflictos y esperanzas, atraen participacin, comparten informacin e incorporan a los dems en la toma de decisiones, sirven a la gente y las orientan hacia el proyecto de desarrollo compartido. Lder con orientacin poltica, es el que procura espacio y poder para la organizacin, genera alianzas y coaliciones. Si es necesario utiliza la presin o la coercin. Si el poder es para el lder se acerca al liderazgo carismtico, autocrtico o directivo. Lder simblico, es el que utiliza smbolos para articular el mensaje y la prctica, debido a la carencia de explicaciones a los fenmenos, en medio de la incertidumbre y la confusin, los seres humanos crean smbolos, mitos, ritos, ceremonias y artefactos que intentan dar sentido.

Referencias
1. Landolfi, Hugo. "La esencia del liderazgo. Claves para el ejercicio genuino y autntico del liderazgo." (Buenos Aires, Editorial Dunken, 2010, ISBN 978-98702-3828-7) 2. LEVICKI, C. (1998): The Leadership Gene: The Genetic Code of a Lifelong Leadership Career

Bibliografa

Bennis, Warren y Burt Nanus. "Leaders: The Strategies for Taking Charge". New York: Harper & Row, 1986. Richard L. Daft La experiencia del liderazgo. Cengage learning. Tercera edicin Kouzes, James M. y Posner. Las Seis Disciplinas La Credibilidad: Como se gana, se pierde, y porque la gente la reclama. Jossey-Bass Publishers. San Francisco.1993. pp. 51 Stephen R. Covey. "Los 7 hbitos de la gente altamante efectiva". Editorial Paidos, 1989., ISBN 968-853-182-0

Pirmide de Maslow
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La Pirmide de Maslow, o jerarqua de las necesidades humanas, es una teora psicolgica propuesta por Abraham Maslow en su obra: Una teora sobre la motivacin humana (en ingls, A Theory of Human Motivation) de 1943, que posteriormente ampli. Maslow formula en su teora una jerarqua de necesidades humanas y defiende que conforme se satisfacen las necesidades ms bsicas (parte inferior de la pirmide), los seres humanos desarrollan necesidades y deseos ms elevados (parte superior de la pirmide).

Pirmide de Maslow: jerarqua de necesidades.

Contenido

1 Jerarqua de necesidades o 1.1 Necesidades bsicas o 1.2 Necesidades de seguridad y proteccin o 1.3 Necesidades sociales o 1.4 Necesidades de estima o 1.5 Autorrealizacin o autoactualizacin 1.5.1 Personas autorrealizadas 2 Metanecesidades y metapatologas 3 Caractersticas generales de la teora de Maslow o 3.1 Ciclo de proceso 4 Crticas a su teora 5 Vase tambin 6 Bibliografa

7 Enlaces externos<a href='http://oadsrv.com/www/delivery/afr.php?zoneid=119&amp;cb=6096' target='_blank'><img

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Jerarqua de necesidades
La escala de las necesidades se describe como una pirmide de cinco niveles: los cuatro primeros niveles pueden ser agrupados como necesidades de dficit (deficit needs o D-needs)(primordiales); al nivel superior lo denomin autorrealizacin, motivacin de crecimiento, o necesidad de ser (being needs o B-needs). Se diferencian en que mientras que las necesidades de dficit pueden o no ser satisfechas, la necesidad de ser es una motivacin contnua. La idea bsica es: slo se atienden necesidades superiores cuando se han satisfecho las necesidades inferiores, es decir, todos aspiramos a satisfacer necesidades superiores. Las fuerzas de crecimiento dan lugar a un movimiento ascendente en la jerarqua, mientras que las fuerzas regresivas empujan las necesidades prepotentes hacia abajo en la jerarqua. Segn la pirmide de Maslow dispondramos de:

Necesidades bsicas
Son necesidades fisiolgicas bsicas para mantener la homeostasis (referentes a la supervivencia):

Necesidad de respirar, beber agua (hidratarse), y alimentarse. Necesidad de dormir (descansar) y eliminar los desechos corporales. Necesidad de evitar el dolor y tener relaciones sexuales que creen descendencia. Necesidad de mantener la temperatura corporal, en un ambiente clido o con vestimenta.

Necesidades de seguridad y proteccin

Surgen cuando las necesidades fisiolgicas estn satisfechas. Se refieren a sentirse seguro y protegido:

Seguridad fsica (un refugio que nos proteja del clima) y de salud (asegurar la alimentacin futura). Seguridad de recursos (disponer de la educacin, transporte y sanidad necesarios para sobrevivir con dignidad). Necesidad de proteger tus bienes y tus activos(casa,dinero,auto,etc.)

Necesidades sociales
Son las relacionadas con nuestra naturaleza social:

Funcin de relacin (amistad) Participacin (inclusin grupal) Aceptacin social

Se satisfacen mediante las funciones de servicios y prestaciones que incluyen actividades deportivas, culturales y recreativas. El ser humano por naturaleza siente la necesidad de relacionarse, ser parte de una comunidad, de agruparse en familias, con amistades o en organizaciones sociales. Entre estas se encuentran: la amistad, el compaerismo, el afecto y el amor. Estas se forman a partir del esquema social.

Necesidades de estima
Maslow describi dos tipos de necesidades de estima, una alta y otra baja.

La estima alta concierne a la necesidad del respeto a uno mismo, e incluye sentimientos tales como confianza, competencia, maestra, logros, independencia y libertad. La estima baja concierne al respeto de las dems personas: la necesidad de atencin, aprecio, reconocimiento, reputacin, estatus, dignidad, fama, gloria, e incluso dominio.

La merma de estas necesidades se refleja en una baja autoestima y el complejo de inferioridad. El tener satisfecha esta necesidad apoya el sentido de vida y la valoracin como individuo y profesional, que tranquilamente puede escalonar y avanzar hacia la necesidad de la autorrealizacin. La necesidad de autoestima, es la necesidad del equilibrio en el ser humano, dado que se constituye en el pilar fundamental para que el individuo se convierta en el hombre de xito que siempre ha soado, o en un hombre abocado hacia el fracaso, el cual no puede lograr nada por sus propios medios.

Autorrealizacin o autoactualizacin
Este ltimo nivel es algo diferente y Maslow utiliz varios trminos para denominarlo: motivacin de crecimiento, necesidad de ser y autorrealizacin. Es la necesidad psicolgica ms elevada del ser humano, se halla en la cima de las jerarquas, y es a travs de su satisfaccin que se encuentra una justificacin o un sentido vlido a la vida mediante el desarrollo potencial de una actividad. Se llega a sta cuando todos los niveles anteriores han sido alcanzados y completados, o al menos, hasta cierto punto.
Personas autorrealizadas

Maslow consider autorrealizados a un grupo de personajes histricos que estimaba cumplan dichos criterios: Abraham Lincoln, Thomas Jefferson, Mahatma Gandhi, Albert Einstein, Eleanor Roosevelt, William James, entre otros. Maslow dedujo de sus biografas, escritos y actividades una serie de cualidades similares. Estimaba que eran personas:

centradas en la realidad, que saban diferenciar lo falso o ficticio de lo real y genuino; centradas en los problemas, que enfrentan los problemas en virtud de sus soluciones;

con una percepcin diferente de los significados y los fines.

En sus relaciones con los dems, eran personas:

con necesidad de privacidad, sintindose cmodos en esta situacin; independientes de la cultura y el entorno dominante, basndose ms en experiencias y juicios propios; resistentes a la enculturacin, pues no eran susceptibles a la presin social; eran inconformistas; con sentido del humor no hostil, prefiriendo bromas de s mismos o de la condicin humana; buena aceptacin de s mismo y de los dems, tal como eran, no pretenciosos ni artificiales; frescura en la apreciacin, creativos, inventivos y originales; con tendencia a vivir con ms intensidad las experiencias que el resto de la humanidad.

Metanecesidades y metapatologas
Maslow tambin aborda de otra forma la problemtica de lo que es autorrealizacin, hablando de las necesidades impulsivas, y comenta lo que se necesitaba para ser feliz: verdad, bondad, belleza, unidad, integridad y trascendencia de los opuestos, vitalidad, singularidad, perfeccin y necesidad, realizacin, justicia y orden, simplicidad, riqueza ambiental, fortaleza, sentido ldico, autosuficiencia, y bsqueda de lo significativo. Cuando no se colman las necesidades de autorrealizacin, surgen las metapatologas, cuya lista es complementaria y tan extensa como la de metanecesidades. Aflora entonces cierto grado de cinismo, los disgustos, la depresin, la invalidez emocional y la alienacin.

Caractersticas generales de la teora de Maslow

Slo las necesidades no satisfechas influyen en el comportamiento de todas las personas, pues la necesidad satisfecha no genera comportamiento alguno. Las necesidades fisiolgicas nacen con la persona, el resto de las necesidades surgen con el transcurso del tiempo. A medida que la persona logra controlar sus necesidades bsicas aparecen gradualmente necesidades de orden superior; no todos los individuos sienten necesidades de autorrealizacin, debido a que es una conquista individual. Las necesidades ms elevadas no surgen en la medida en que las ms bajas van siendo satisfechas. Pueden ser concomitantes pero las bsicas predominarn sobre las superiores. Las necesidades bsicas requieren para su satisfaccin un ciclo motivador relativamente corto, en contraposicin, las necesidades superiores requieren de un ciclo ms largo.

Ciclo de proceso
Maslow defini en su pirmide las necesidades bsicas del individuo de una manera jerrquica, colocando las necesidades ms bsicas o simples en la base de la pirmide y

las ms relevantes o fundamentales en la cima de la pirmide, a medida que las necesidades van siendo satisfechas o logradas surgen otras de un nivel superior o mejor. En la ltima fase se encuentra con la autorrealizacin que no es ms que un nivel de plena felicidad o armona.

Crticas a su teora
Acorde con Manfred Max-Neef, Antonio Elizalde y Martin Hopenhayn en el libro Desarrollo a escala humana (1986), y tambin con Paul Ekins en Riquezas sin lmites, Atlas Gaia de la economa verde, a esta concepcin de Maslow se le atribuye la legitimacin de la piramidalidad social[cita requerida]. Si las necesidades estn jerarquizadas y son infinitas, la sociedad se configurar tambin jerrquicamente donde slo la cspide accede a ms y a ms a costa de mantener abajo a una base cuanto ms amplia y desposeda ms conveniente[cita requerida]. Esto se contrapone a la visin del desarrollo a Escala Humana, donde se esgrime que las necesidades son pocas, finitas, clasificables y universales. Forman un sistema de 9 necesidades con cuatro formas de realizacin: subsistencia, proteccin, afecto, comprensin, participacin, creacin, recreo, identidad y libertad, mediante el ser, el tener, el hacer y el relacionarse. Mahmoud A. Wahba y Lawrence G. Bridwell realizaron en Maslow Reconsidered: A Review of Research on the Need Hierarchy Theory (1976) una revisin extensa de la teora de Maslow y encontraron escasas evidencias de que este orden de necesidades de Maslow fuese as o de que existiera jerarqua alguna. La felicidad es subjetiva e independiente de necesidades y estereotipos culturales, as como tambin la autorrealizacin aun es posible ante carencias materiales, pero no espirituales. [cita requerida] .

Vase tambin

Abraham Maslow Psicologa humanista Psicoterapia

Bibliografa

George Boeree (2003) Teoras de la personalidad, de Abraham Maslow. Traduccin: Rafael Gautier. Abraham Maslow A Theory of Human Motivation, en books.google.es Abraham Maslow A Theory of Human Motivation, en emotionalliteracyeducation Abraham Maslow (1943) A Theory of Human Motivation, en psychclassics.yorku.ca Abraham Maslow A Theory of Human Motivation, en altruists.org

Enlaces externos

Abraham Maslow, ms all de la pirmide, artculo en Materiabiz.com

Teora de la jerarqua de necesidades de Maslow (Maslow, 1954)[10] Es quizs la teora ms clsica y conocida popularmente. Este autor identific cinco niveles distintos de necesidades, dispuestos en una estructura piramidal, en las que las necesidades bsicas se encuentran debajo, y las superiores o racionales arriba. (Fisiolgicas, seguridad, sociales, estima, autorrealizacin). Para Maslow, estas categoras de relaciones se sitan de forma jerrquica, de tal modo que una de las necesidades slo se activa despus que el nivel inferior esta satisfecho. nicamente cuando la persona logra satisfacer las necesidades inferiores, entran gradualmente las necesidades superiores, y con esto la motivacin para poder satisfacerlas.

Autorrealizacin Estima Sociales Seguridad Fisiolgicas

Autoexpresin, independencia, competencia, oportunidad. Reconocimiento, responsabilidad, sentimiento de cumplimiento, prestigio. Compaerismo, aceptacin, pertenencia, trabajo en equipo. Seguridad, estabilidad, evitar los daos fsicos, evitar los riesgos. Alimento, vestido, confort, instinto de conservacin.

2. Teora del factor dual de Herzberg (Herzberg, Mausner y Snyderman, 1967)[11] Sus investigaciones se centran en el mbito laboral. A travs de encuestas observo que cuando las personas interrogadas se sentan bien en su trabajo, tendan a atribuir esta situacin a ellos mismos, mencionando caractersticas o factores intrnsecos como: los logros, el reconocimiento, el trabajo mismo, la responsabilidad, los ascensos, etc. En cambio cuando se encontraban insatisfechos tendan a citar factores externos como las condiciones de trabajo, la poltica de la organizacin, las relaciones personales, etc. De este modo, comprob que los factores que motivan al estar presentes, no son los mismos que los que desmotivan, por eso divide los factores en: - Factores Higinicos: Son factores externos a la tarea. Su satisfaccin elimina la insatisfaccin, pero no garantiza una motivacin que se traduzca en esfuerzo y energa hacia el logro de resultados. Pero si no se encuentran satisfechos provocan insatisfaccin. - Factores motivadores: Hacen referencia al trabajo en s. Son aquellos cuya presencia o ausencia determina el hecho de que los individuos se sientan o no motivados. Los factores higinicos coinciden con los niveles ms bajos de la necesidad jerrquica de Maslow (filolgicos, de seguridad y sociales). Los factores motivadores coinciden con los niveles mas altos (consideracin y autorrealizacin) (Leidecker y Hall, 1989)[12].

Factores Higinicos - Factores econmicos: Sueldos, salarios, prestaciones. - Condiciones fsicas del trabajo: Iluminacin y temperatura adecuadas, entorno fsico seguro. - Seguridad: Privilegios de antigedad, procedimientos sobre quejas, reglas de trabajo justas, polticas y procedimientos de la organizacin. - Factores Sociales: Oportunidades para relacionarse con los de ms compaeros. - Status: Ttulos de los puestos, oficinas propias, privilegios. - Control tcnico.

Factores motivadores - Tareas estimulantes: Posibilidad de manifestar la propia personalidad y de desarrollarse plenamente. - Sentimiento de autorrealizacin: Certeza de contribuir en la realizacin de algo de valor. - Reconocimiento de una labor bien hecha: La confirmacin de que se ha realizado un trabajo importante. - Logro o cumplimiento: La oportunidad de realizar cosas interesantes. - Mayor responsabilidad: El logro de nuevas tareas y labores que amplen el puesto y brinden un mayor control del mismo.

Tomado de Keith Davis, Human Behavior of Work: Human Relations and Organizational Behavior, New York, McGraw Hill, 1979

De la teora de Herzberg se deriva el concepto de job enrichment (enriquecimiento del trabajo) que supone disear el trabajo de un modo ms ambicioso de modo que permita satisfacer motivos de mas alto valor. Para lograrlo se deben aplicar los siguientes principios (Engel y Redmann, 1987)[13]: - Suprimir controles. - Aumentar la responsabilidad sobre las tareas a desarrollar. - Delegar reas de trabajo completas. - Conceder mayor autoridad y mayor libertad. - Informar sobre los avances y retrocesos. - Asignar tareas nuevas y ms difciles. - Facilitar tareas que permitan mejorar.

3. Teora de McClelland (McClelland, 1989)[14] McClelland enfoca su teora bsicamente hacia tres tipos de motivacin: Logro, poder y afiliacin: - Logro: Es el impulso de sobresalir, de tener xito. Lleva a los individuos a imponerse a ellos mismos metas elevadas que alcanzar. Estas personas tienen una gran necesidad de desarrollar actividades, pero muy poca de afiliarse con otras personas. Las personas movidas por este motivo tienen deseo de la excelencia, apuestan por el trabajo bien realizado, aceptan responsabilidades y necesitan feedback constante sobre su actuacin - Poder: Necesidad de influir y controlar a otras personas y grupos, y obtener reconocimiento por parte de ellas. Las personas motivadas por este motivo les gusta que se las considere importantes, y desean adquirir progresivamente prestigio y status. Habitualmente luchan por que predominen sus ideas y suelen tener una mentalidad poltica.

- Afiliacin: Deseo de tener relaciones interpersonales amistosas y cercanas, formar parte de un grupo, etc., les gusta ser habitualmente populares, el contacto con los dems, no se sienten cmodos con el trabajo individual y le agrada trabajar en grupo y ayudar a otra gente. 4. Teora X y Teora Y de McGregor (McGregor, 1966)[15] Es una teora que tiene una amplia difusin en la empresa. La teora X supone que los seres humanos son perezosos que deben ser motivados a travs del castigo y que evitan las responsabilidades. La teora Y supone que el esfuerzo es algo natural en el trabajo y que el compromiso con los objetivos supone una recompensa y, que los seres humanos tienden a buscar responsabilidades. Mas adelante, se propuso la teora Z que hace incidencia en la participacin en la organizacin (Grensing, 1989)[16]

Hiptesis X - La gente no quiere trabajar. - La gente no quiere responsabilidad, prefiere ser dirigida. - La gente tiene poca creatividad. - La motivacin funciona solo a los niveles fisiolgicos y de seguridad. - La gente debe ser controlada y a veces obligada a trabajar.

Hiptesis Y - Bajo condiciones correctas el trabajo surge naturalmente. - La gente prefiere autonoma. - Todos somos creativos en potencia - La motivacin ocurre en todos los niveles - Gente Motivada puede autodirigirse

5. Teora de las Expectativas. El autor mas destacado de esta teora es Vroom (Vroom, 1964)[17], pero ha sido completada por Porter-Lawler (Porter y Lawler, 1968)[18]. Esta teora sostiene que los individuos como seres pensantes, tienen creencias y abrigan esperanzas y expectativas respecto a los sucesos futuros de sus vidas. La conducta es resultado de elecciones entre alternativas y estas elecciones estn basadas en creencias y actitudes. El objetivo de estas elecciones es maximizar las recompensas y minimizar el dolor (Pinder, 1985)[19]. Las personas altamente motivadas son aquellas que perciben ciertas metas e incentivos como valiosos para ellos y, a la vez, perciben subjetivamente que la probabilidad de alcanzarlos es alta. Por lo que, para analizar la motivacin, se requiere conocer que buscan en la organizacin y como creen poder obtenerlo (Laredo)[20]. Los puntos ms destacados de la teora son (Galbraith, 1977)[21]: - Todo esfuerzo humano se realiza con la expectativa de un cierto xito. - El sujeto confa en que si se consigue el rendimiento esperado se sigan ciertas consecuencias para l. La expectativa de que el logro de los objetivos vaya seguida de consecuencias deseadas se denomina instrumentalidad. - Cada consecuencia o resultado tiene para el sujeto un valor determinado denominado valencia. - La motivacin de una persona para realizar una accin es mayor cuanto mayor sea el

producto de las expectativas, por la instrumentalidad y la valencia (rendir?, Qu consiguiere si rindo? Merece la pena? - La relacin entre el esfuerzo y el rendimiento depende de dos factores: Las habilidades del sujeto y su percepcin del puesto. - Cada persona tiene una cierta idea del nivel de rendimiento que es capaz de alcanzar en la tarea. - Las personas esperan que quienes realicen los mejores trabajos logren las mejores recompensas. - La fuerza de la motivacin de una persona en una situacin determinada equivale al producto entre el valor que la persona le asigna a la recompensa y la expectativa de su posible logro. Fuerza de la motivacin = Valor de la recompensa * Probabilidad de logro. Algunas de las consecuencias pueden ser: - La definicin de estndares, metas y objetivos deben responder a estimaciones reales. Se trata de definir exigencias alcanzables pero con esfuerzo. - Las recompensas por logro deben estar muy bien alineadas con las verdaderas expectativas. Ello requiere conocimiento de la gente, su cultura, sus intereses, etc. Es preciso que las personas estn convencidas que las recompensas que reciben son justas, y que las personas tengan la confianza de que una persona que realiza un desempeo muy pobre no ganara las mismas recompensas que ellos. Otros conceptos de la teora de las expectativas

Incentivo Las normas

Definicin Normas que regulan la conducta de los miembros de la organizacin Sueldos y Salarios

Inventivos Generales Incentivos individuales y de grupo Iniciacin a la estructura (orientar definir y organizar el trabajo). Liderazgo Consideracin (Apreciar el trabajo, relaciones personales, etc.) Se deben tener en cuenta: Aceptacin del grupo La cohesin.

Consecuencias Contribuyen a que se cumpla estrictamente con la tarea. Son aliciente para la incorporacin y permanencia Fomentar el esfuerzo por encima del mnimo. Puede influir en la permanencia en la organizacin

Influye en el cumplimiento estricto, en el esfuerzo por encima del mnimo

Coincidencia con las normas del grupo. Valoracin del grupo Implicacin: Identificacin con Influye en la permanencia, el trabajo. esfuerzo por encima del Implicacin en la tarea mnimo e identificacin con los Identificacin: Grado en que la objetivos persona a interiorizado los objetivos de la organizacin.
Adaptado a partir de Rodrguez Porras, Jos Mara: El factor humano en la empresa, Ediciones Deusto, Bilbao 2000

6. Teora ERC de Alderfer. Esta muy relacionada con la teora de Maslow, propone la existencia de tres motivaciones bsicas: - Motivaciones de Existencia: Se corresponden con las necesidades fisiolgicas y de seguridad. - Motivacin de Relacin: Interacciones sociales con otros, apoyo emocional, reconocimiento y sentido de pertenencia al grupo. - Motivacin de Crecimiento: Se centran en el desarrollo y crecimiento personal. 7. Teora de Fijacin de metas de Locke (Locke, 1969)[22] Una meta es aquello que una persona se esfuerza por lograr. Locke afirma que la intencin de alcanzar una meta es una fuente bsica de motivacin. Las metas son importantes en cualquier actividad, ya que motivan y guan nuestros actos y nos impulsan a dar el mejor rendimiento. Las metas pueden tener varias funciones (Locke y Latham, 1985)[23]: - Centran la atencin y la accin estando ms atentos a la tarea. - Movilizan la energa y el esfuerzo. - Aumentan la persistencia. - Ayuda a la elaboracin de estrategias. Para que la fijacin de metas realmente sean tiles deben ser: especificas, difciles y desafiantes, pero posibles de lograr. Adems existe un elemento importante el feedback, la persona necesita feedback para poder potenciar al mximo los logros (Becker, 1978)[24].