Menadzment Ljudskih Resursa (Rahimic)

^xt | fxtw?
}ut}
MENADMENT LJUDSKIH RESURSA

Autor: Prof. dr Zijada Rahimi Izdava: Ekonomski fakultet u Sarajevu Glavni i odgovorni urednik: Prof. dr Veljko Trivun, dekan Recenzenti: Prof. dr Aziz unje Prof. dr Anelko Lojpur Lektor: Senad Resi DTP: Ljiljan Veselinovi tampa: Premier Febeco d.o.o. Mostar Odgovorno lice tamparije: Vencel Pralas Tira: 300 primjeraka
CIP - Katalogizacija u publikaciji Nacionalna i univerzitetska biblioteka Bosne i Hercegovine, Sarajevo 005.96(075.8) RAHIMI, Zijada Menadment ljudskih resursa / Zijada Rahimi. Sarajevo : Ekonomski fakultet, 2010. - 379 str. : ilustr. ; 24 cm Bibliografija: str. 362. ISBN 978-9958-25-048-4 COBISS.BH-ID 18372358
Zijada Rahimi
MENADMENT LJUDSKIH RESURSA
Sarajevo, 2010.
Sadraj | 5
PREDGOVOR ......................... 11
2.
1.
UVOD U MENADMENT LJUDSKIH RESURSA
TEORETSKE OSNOVE MENADMENTA LJUDSKIH RESURSA
1. POJAM MENADMENTA LJUDSKIH RESURSA........... 17 2. ZNAENJA MENADMENTA LJUDSKIH RESURSA ................................................................................ 18 2.1. HRM kao nauna disciplina ......................................... 19 2.2. HRM kao filozofija menadmenta ............................. 20 2.3. HRM kao menaderska funkcija ................................. 21 2.4. HRM kao posebna poslovna funkcija u organizaciji ................................................... 22 2.4.1. Razvoj funkcije upravljanja ljudskim resursima................................................. 23 2.4.2. Od personalne funkcije do funkcije upravljanja ljudskim resursima ......................... 27 2.4.3. Uticaji na menadment ljudskih resursa ........ 28 2.4.4. Megatrendovi i zahtjevi prema saradnicima .............................................................. 32 3. CILJEVI MENADMENTA LJUDSKIH RESURSA ........... 33 3.1. Ljudski resursi u organizaciji ....................................... 35 3.2. Perspektive posmatranja saradnika.......................... 37 4. ORGANIZACIONO STRUKTURIRANJE FUNKCIJE MENADMENTA LJUDSKIH RESURSA .....38 4.1. Kupcima orijentisani menadment ljudskih resursa ................................................................ 41 4.2. HR odjel kao centar stvaranja vrijednosti ............... 42
1. HISTORIJSKI RAZVOJ MISLI O MENADMENTU LJUDSKIH RESURSA ................................................................ 49 2. PRVOBITNE TEORIJE........................................................... 51 2.1. Teorija naunog menadmenta................................. 51 2.2. Teorija ljudskih odnosa ................................................. 53 2.3. McGregorova teorija X i teorija Y ............................... 54 3. TEORIJE MOTIVACIJE ......................................................... 57 3.1. Teorije potreba ................................................................ 58 3.1.1. Maslowljeva hijerarhija potreba ....................... 59 3.1.2. Herzbergova teorija potreba ............................. 62 3.1.3. Alderferova ERG teorija........................................ 63 3.1.4. McClellandova motivacijska teorija potreba 65 3.1.5. Komparativna analiza teorija potreba ............ 67 3.2. Procesne teorije............................................................... 68 3.2.1. Vroomova motivacijska teorija oekivanja ... 69 3.2.2. Teorija pojaavanja ............................................... 70 3.2.3. Teorija pravednosti ............................................... 71 3.2.4. Teorija postavljanja ciljeva ................................. 75 3.3. Implikacije motivacionih teorija na menadment ljudskih resursa ........................................................................ 76 4. RESURSNO ORIJENTISANI KONCEPT ............................ 77 5. INTEGRISANI KONCEPTI HRM-a ..................................... 78 5.1. Michigan koncept ........................................................... 79 5.2. Harvardski koncept ........................................................ 81 5.3. INSEAD koncept .............................................................. 83 5.4. Warwick koncept ............................................................ 84
6 | Sadraj
3.
STRATEKI MENADMENT LJUDSKIH RESURSA
4.
PLANIRANJE LJUDSKIH RESURSA
1. POJAM STRATEKOG MENADMENTA LJUDSKIH RESURSA .................................................................................... 91 1.1. Teoretski pristupi definisanju stratekog menadmenta ljudskih resursa .......................................... 92 1.2. Povezanost stratekog menadmenta i menadmenta ljudskih resursa .......................................... 95 1.2.1. Dvosmjerna povezanost stratekog menadmenta i menadmenta ljudskih resursa .... 96 1.2.2. Strateka arhitektura HRM-a kao odgovor na dualitet poslovnog okruenja ...................................... 97 1.2.3. Lanac vrijednosti menadmenta ljudskih resursa .................................................................................. 99 2. STRATEKO USMJERENJE MENADMENTA LJUDSKIH RESURSA ............................................................. 103 2.1. Strategije ljudskih resursa......................................... 103 2.1.1. Strategija ljudskih resursa I: uigrani tim .. 106 2.1.2. Strategija ljudskih resursa II: perfektni sistem ............................................................................... 107 2.1.3. Strategija ljudskih resursa III: inteligentni organizam ....................................................................... 108 2.1.4. Strategija ljudskih resursa IV: kreativna evolucija .......................................................................... 109 2.2. Izbor strategije ljudskih resursa .............................. 111 2.3. Strateki koncept ljudskih resursa ......................... 112 3. ZNAAJ HRM-a PRI IMPLEMENTACIJI STRATEGIJE PREDUZEA ........................................................................... 115 3.1. Od administrativnog do partnerskog odnosa stratekog menadmenta i menadmenta ljudskih resursa ..................................................................................... 117 3.2. Efekti transformacije ................................................... 119
1. POJAM I ZNAAJ PLANIRANJA LJUDSKIH RESURSA125 1.1. Integrisano planiranje ljudskih resursa .................127 1.2. Determinante procesa planiranja ...........................129 1.3. Ciljevi planiranja ljudskih resursa ............................131 1.4. Vrste planova .................................................................132 2. PROCES PLANIRANJA......................................................133 2.1. Metode planiranja ........................................................134 2.2. Planiranje potreba za ljudskim resursima ............135 2.2.1. Utvrivanje potreba za ljudskim resursima 136 2.2.2. Metode planiranja potreba ..............................137 2.2.2.1. Normativna metoda ..................................137 2.2.2.2. Statistike metode planiranja potreba138 2.2.2.3. Matematiki model agregatnog planiranja .....................................................................140 2.2.2.4. Kvalitativne metode planiranja potreba140 2.2.2.5. Interaktivno planiranje potreba za ljudskim resursima....................................................141 2.3. Planiranja ponude ljudskih resursa ........................143 2.3.1. Interna ponuda ljudskih resursa.....................143 2.3.1.1. Pregled znanja, vjetina i sposobnosti 143 2.3.1.2. Informacioni sistem ...................................144 2.3.1.3. Markovljev model ......................................144 2.3.1.4. Planiranje sukcesije menadera ............146 2.3.1.5. Matrica ljudskih potencijala...................148 2.3.2. Eksterna ponuda ljudskih resursa ..................149 2.3.2.1. Predvianje kretanja na tritu rada ....150 2.3.2.2. Delfi tehnika .................................................150 2.4. Usklaivanje potranje i ponude ljudskih resursa151 3. VREDNOVANJE PLANIRANJA LJUDSKIH RESURSA 153
Sadraj | 7
5.
ANALIZA POSLA
6.
REGRUTOVANJE KANDIDATA
1. POJAM ANALIZE POSLA ................................................ 159 1.1. Znaaj analize posla .................................................... 160 1.2. Proces analize posla .................................................... 162 2. METODE ANALIZE POSLA ............................................. 163 2.1. Metoda neposrednog posmatranja ...................... 163 2.2. Metoda intervjua.......................................................... 164 2.3. Metoda upitnika ........................................................... 165 2.3.1. Upitnik za popisivanje ciljeva i zadataka .... 166 2.3.2. Upitnik za analizu radnog mjesta .................. 166 2.3.3. Upitnik za analizu menaderskih pozicija... 168 2.3.4. Metoda kritinih sluajeva (Critical Incident Technique) ....................................................................... 169 3. METODE UTVRIVANJA ZAHTJEVA POSLA ............ 170 3.1. Empirijska metoda ....................................................... 170 3.2. Metoda procjene.......................................................... 171 3.3. Fleishmanov sistem analize potrebnih sposobnosti ........................................................................... 172 3.4. Rodgersov plan od sedam taaka .......................... 173 4. EVALUACIJA PROCESA ANALIZE POSLA .................. 173 5. OBLIKOVANJE POSLA ..................................................... 175 5.1. Pristupi oblikovanju posla ........................................ 175 5.2. Trade-off izmeu razliitih pristupa oblikovanju posla ......................................................................................... 177 5.3. Dimenzije oblikovanja posla .................................... 178 5.3.1. Oblikovanje sadraja posla .............................. 178 5.3.2. Oblikovanje radnog mjesta ............................. 179 5.3.3. Oblikovanje radnog vremena......................... 180
1. POJAM REGRUTOVANJA ............................................... 185 1.1. Marketing ljudskih resursa........................................ 186 1.2. Svrha i cilj regrutovanja ............................................. 186 1.3. Znaaj regrutovanja osoblja .................................... 187 2. IZVORI REGRUTOVANJA ................................................ 189 2.1. Interni izvori regrutovanja ........................................ 190 2.2. Eksterni izvori regrutovanja ..................................... 192 2.2.1. Oglaavanje .......................................................... 193 2.2.1.1. Sadraj oglasa za posao.......................... 193 2.2.1.2. Izbor medija oglaavanja ........................ 194 2.2.2. Agencije za zapoljavanje ................................ 196 2.2.2.1. Dravne agencije za zapoljavanje ...... 196 2.2.2.2. Privatne agencije za zapoljavanje ...... 196 2.2.3. Direktno obraanje ............................................ 197 2.2.4. Oglaavanje na fakultetima............................. 198 2.3. Savremene metode regrutovanja .......................... 199 2.3.1. Web stranica ......................................................... 200 2.3.2. Berze poslova ....................................................... 201 2.3.3. Sajmovi virtualne regrutacije.......................... 202 2.3.4. On-line igre regrutovanja ................................ 202 2.3.5. Newsgroups ......................................................... 203 2.4. Lizing osoblja ................................................................ 203 3. EVALUACIJA KVALITETA REGRUTOVANJA .............. 204 3.1. Praktini znaaj i efikasnost izvora regrutovanja204 3.2. Evaluacija izvora regrutovanja ................................ 205
7.
SELEKCIJA KANDIDATA
1. POJAM I ZNAAJ SELEKCIJE I IZBORA OSOBLJA ... 211 1.1. Cilj izbora osoblja......................................................... 212 1.2. Osnov za izbor osobe ................................................. 213 1.2.1. Nain odreivanja zahtjeva............................. 213
8 | Sadraj
1.2.2. Kategorije zahtjeva ............................................ 214 2. POSTUPAK SELEKCIJE .................................................... 217 2.1. Analiza prispjele dokumentacije kandidata ....... 219 2.2. Intervju ........................................................................... 221 2.2.1. Vrste intervjua prema obliku .......................... 222 2.2.2. Vrste intervjua prema broju uesnika.......... 222 2.2.3. Vrste intervjua prema ulozi u procesu selekcije ............................................................................. 223 2.2.4. Prednosti i ogranienja intervjua .................. 223 2.3. Testovi ............................................................................. 226 2.3.1. Testovi sposobnosti ........................................... 227 2.3.2. Testovi linosti ..................................................... 228 2.3.3. Testovi znanja ...................................................... 229 2.3.4. Testovi interesa ................................................... 229 2.3.5. Testovi simulacije rada ..................................... 229 2.3.5.1. Testovi uzoraka posla............................... 229 2.3.5.2. Centri procjene .......................................... 230 2.3.6. Prednosti i ogranienja testova ..................... 233 3. IZBOR KANDIDATA ......................................................... 233 4. ORIJENTACIJA I SOCIJALIZACIJA 235
2.2. Faza implementacije ...................................................248 2.2.1. Odreivanje posla i kriterija uspjenosti .....248 2.2.2. Ocjenjivanje uspjenosti ...................................250 2.2.3. Pruanje povratne informacije .......................251 3. METODE OCJENE RADNE USPJENOSTI ...................252 3.1. Metode usporeivanja................................................252 3.2. Ljestvice procjene ........................................................253 3.3. Check- liste......................................................................254 4. IZBOR OCJENJIVAA .......................................................254 4.1. Problemi i greke pri ocjenjivanju radne uspjenosti..............................................................................257 4.2. Naini smanjivanja greaka .......................................261 4.3. Razgovor o radnoj uspjenosti 262
9.
MATERIJALNE I NEMATERIJALNE STRATEGIJE MOTIVISANJA LJUDSKIH RESURSA
1. POJAM MOTIVACIJE I MOTIVACIONOG SISTEMA ..269 1.1. Usmjerenja sistema motivacije ................................271 1.2. Elementi sistema motivacije .....................................273 2. SISTEM ZARADA ...............................................................275 2.1. Plate i naknade ..............................................................276 2.2. Utvrivanje osnovnih plata .......................................276 2.2.1. Procjena posla ......................................................277 2.2.1.1. Tradicionalni pristup procjene posla ...278 2.2.1.2. Savremeni pristup procjene posla........281 2.2.2. Utvrivanje strukture plata ..............................282 2.3. Motivacijsko dejstvo sistema plata .........................284 2.3.1. Zahtjevi prema sistemu plata ..........................284 2.3.2. Principi pravednosti u sistemu plata ............285
8.
OCJENJIVANJE RADNE USPJENOSTI
1. POJAM I ZNAAJ OCJENJIVANJA RADNE USPJENOSTI......................................................................... 241 1.1. Ciljevi praenja i ocjenjivanja radne uspjenosti243 1.2. Funkcije praenja i ocjenjivanja radne uspjenosti244 1.3. Pretpostavke uspjenog sistema ocjenjivanja radne uspjenosti ................................................................ 246 2. PROCES OCJENJIVANJA RADNE USPJENOSTI...... 247 2.1. Faza planiranja.............................................................. 247
Sadraj | 9
2.3.3. Sistem stimulativnog nagraivanja .............. 287 2.3.4. Cafeteria sistem ................................................... 288 2.3.5. Aspekti naknada rukovodiocima ................... 290 3. NEMATERIJALNE STRATEGIJE MOTIVISANJA ......... 291 3.1. Oblikovanje posla ........................................................ 293 3.2. Stil menadmenta........................................................ 293 3.3. Participacija.................................................................... 294 3.4. Fleksibilno radno vrijeme.......................................... 295 3.5. Priznanje i feedback .................................................... 296 3.6. Organizacijska kultura ................................................ 296
2.3.5. Uloga rukovodilaca u razvoju osoblja ......... 327 2.3.5.1. Mentorstvo i coaching ............................. 327 2.3.5.2. Razgovor sa saradnicima ........................ 330 2.4. Evaluacija obrazovnih mjera .................................... 332
11.
FLUKTUACIJA ZAPOSLENIH
1. POJAM I CILJEVI FLUKTUACIJE .................................... 341 1.1. Oblici fluktuacije .......................................................... 342 1.2. Uzroci fluktuacije ......................................................... 343 1.3. Efekti fluktuacije ........................................................... 347 1.4. Planiranje fluktuacije .................................................. 349 2. PROCES FLUKTUACIJE.................................................... 351 3. ALTERNATIVE FLUKTUACIJE ZAPOSLENIH.............. 353 4. UPRAVLJANJE FLUKTUACIJOM ZAPOSLENIH ........ 355 5. APSENTIZAM ..................................................................... 359
10.
OBRAZOVANJE I RAZVOJ ZAPOSLENIH
1. POJAM OBRAZOVANJA I RAZVOJA ZAPOSLENIH .................................................................... 303 1.1. Znaaj obrazovanja i razvoja zaposlenih ............. 304 1.2. Ciljevi razvoja osoblja ................................................. 306 1.2.1. Ciljevi preduzea ................................................. 307 1.2.2. Ciljevi zaposlenih ................................................ 308 1.2.3. Usaglaavanje ciljeva........................................ 309 2. SISTEM RAZVOJA OSOBLJA.......................................... 310 2.1. Utvrivanje potreba za obrazovanjem i razvojem osoblja ..................................................................................... 311 2.1.1. Analiza potreba preduzea ............................. 312 2.1.2. Analiza posla ........................................................ 315 2.2. Analiza kompetentnosti zaposlenih ...................... 315 2.3. Metode razvoja osoblja ............................................. 318 2.3.1. Razvoj osoblja na radnom mjestu ................. 319 2.3.2. Razvoj osoblja izvan radnog okruenja ....... 321 2.3.3. Individualno uenje .......................................... 325 2.3.4. Mogunosti organizacionog uenja............ 325
POPIS SLIKA I TABELA .................... 363 INDEKS POJMOVA I IMENA ................................. 367
10 | Sadraj
Predgovor
| 11
PREDGOVOR
Lj
udski resursi su uslijed dinaminih i sveobuhvatnih promjena u poslovnom okruenju i drutvu uopte postali najvaniji resurs za poslovanje i razvoj preduzea. Uporedo sa promjenama u okruenju promijenili su se i zahtjevi u pogledu aktivnosti upravljanja ljudskim resursima. Menadment ljudskih resursa danas vie nije ogranien na administrativne zadatke, nego postaje sve vie strateki faktor uspjeha preduzea. Isticanje strateke uloge menadmenta ljudskih resursa prouzrokovano je, ne samo poveanjem neizvjesnosti i stalnim promjenama poslovnog okruenja, nego i sve zahtjevnijim kupcima i zaotravanjem konkurentske utakmice. Izgradnja i jaanje konkurentske pozicije u takvom okruenju mogua je samo brzim i neposrednim reagovanjem na promjene, stalnim poboljanjem postojeih i kreiranjem novih proizvoda, usluga i procesa, te ispunjavanjem elja i oekivanja kupaca (korisnika usluga).
Organizacije e biti u mogunosti da uspjeno reaguju na promjene u okruenju, odnosno da stvaraju promjene samo zahvaljujui znanju, inteligenciji i kreativnim sposobnostima zaposlenih. Ljudi su nosioci promjena u preduzeima i jedini izvor kreativnih i inovativnih rjeenja u skladu sa potrebama kupaca. Ljudski resursi, njihova znanja, vjetine i sposobnosti postaju najvaniji korijen za izgradnju konkurentskih prednosti preduzea na tritima dananjice. Uslijed toga postaje sve znaajnija funkcija upravljanja ljudskim resursima, koja ima za cilj da ukupnu energiju zaposlenih usmjeri ka ostvarivanju stratekih ciljeva preduzea. Upravo je jedan od ciljeva ove knjige predstaviti ulogu i znaaj menadmenta ljudskih resursa u dananjem dinaminom, prilino neizvjesnom i turbulentnom poslovnom okruenju. S tim u vezi je i cilj da ponudi sistematini pregled vanih aspekata upravljanja ljudskim resursima.
12 | Predgovor
U skladu sa postavljenim ciljevima kreirana je struktura i sadraj knjige u jedanaest poglavlja. Pojam i znaenja menadmenta ljudskih resursa su obraena u prvom poglavlju. Pored predstavljanja menadmenta ljudskih resursa kao naune discipline i specifine filozofije menadmenta, obraen je HRM kao menaderska funkcija i kao posebna poslovna funkcija u organizaciji. Ciljevi menadmenta ljudskih resursa su prikazani iz perspektive preduzea kao cjeline i iz perspektive saradnika, uz naglaavanje potrebe njihovog usaglaavanja. Historijski razvoj misli o menadmentu ljudskih resursa je predmet drugog poglavlja. Menadment ljudskih resursa je dugo vremena bio obiljeen relativnim siromatvom u teorijama, tako da je na poetku razvoj posmatran kroz prizmu prvobitnih teorija menadmenta i teorija motivacije. Potom su predstavljene karakteristike savremenih integrisanih koncepata HRM-a. U treem poglavlju obraen je strateki znaaj menadmenta ljudskih resursa, sa posebnim fokusom na ulogu i znaaj menadmenta ljudskih resursa u procesu formulisanja i implementacije strategije preduzea. Nakon prikaza dvosmjerne povezanosti stratekog menadmenta i menadmenta ljudskih resursa, obraena su etiri tipa strategije ljudskih resursa. etvrto poglavlje je usmjereno na znaaj planiranja i neophodnost planiranja svih aktivnosti menadmenta ljudskih resursa i to: planiranje zapoljavanja, obrazovanja i razvoja, premjetanja, unapreenja, otputanja, penzionisanja itd. Kao pomo u kvalitetnom izvravanju ove aktivnosti predstavljene su razliite metode planiranja potreba i ponude
ljudskih resursa, te razmatrani naini usklaivanja ponude i potranje za ljudskim resursima. Predmet petog poglavlja je analiza i dizajn posla. Prikazani su instrumenti, odnosno metode za utvrivanje profila posla, s jedne strane i metode za definisanje profila izvritelja posla, sa druge strane. Cjelovitosti poglavlja posebno doprinosi upoznavanje sa pristupima i dimenzijama procesa oblikovanja posla poevi od sadraja posla, preko oblikovanja radnog mjesta do oblikovanja radnog vremena. U estom i sedmom poglavlju su obraene aktivnosti ulaznog toka i to: regrutovanje, selekcija i izbor, orijentacija i socijalizacija. Pored ukazivanja na prednosti i nedostatke regrutovanja iz internih i eksternih izvora, prikazane su savremene metode regrutovanja, te istaknuta potreba evaluacije kvaliteta regrutovanja. Znaaj selekcije je objanjen injenicom da u sutini ne postoje loi saradnici, nego postoje samo pogreno postavljeni. Ocjenjivanje radne uspjenosti je tema osmog poglavlja. Nakon to su detaljno obraeni ciljevi i funkcije praenja i ocjenjivanja radne uspjenosti, predstavljen je proces ocjenjivanja, kao i metode ocjenjivanja. Poseban znaaj se pridaje izboru ocjenjivaa, kao i njihovoj pripremi s ciljem to objektivnijeg ocjenjivanja. Stoga se ocjenjivai trebaju upoznati sa problemima i grekama pri ocjenjivanju i nainima njihovog smanjivanja. Deveto poglavlje pod naslovom Materijalne i nematerijalne strategije motivisanja upravo polazi od injenice da bez motivisanih saradnika niti jedno preduzee nee moi dugo opstati. Zadovoljni i motivirani saradnici postiu izuzetne rezultate, doprinose win-win situaciji u preduzeu, razmiljaju inovativno, kreativno,
Predgovor
| 13
iznose nove ideje. Pored definisanja sistema zarada, izazov za poslodavca se ogleda u izboru i primjeni razliitih nematerijalnih strategija motivisanja, kao to su oblikovanje posla, stila menadmenta, participacije, fleksibilnog radnog vremena i sl. Obrazovanje i razvoj saradnika je u fokusu desetog poglavlja. Polazei od injenice da znanje sve bre zastarijeva ukazano je na znaaj i ciljeve obrazovanja i razvoja saradnika. Teite poglavlja je na sistemskom pristupu razvoju zaposlenih, poevi od utvrivanja potreba za obrazovanjem i razvojem, analize kompetentnosti zaposlenih, pa do utvrivanja odgovarajuih metoda razvoja osoblja i kriterija za njihovu evaluaciju. U jedanaestom poglavlju su obraeni razliiti oblici fluktuacije, navedeni uzroci i efekti, te prikazan proces i alternative fluktuacije zaposlenih. U okviru ovog poglavlja je obraen i apsentizam, potom su predloeni naini praenja i mjere za njegovo smanjivanje. Predstavljena struktura knjige u potpunosti odgovara planiranoj hronologiji izlaganja osnovnih tematskih jedinica na predmetu Menadment ljudskih resursa na Ekonomskom fakultetu u Sarajevu. Stoga je knjiga u prvom redu namijenjena studentima dodiplomskog studija za sticanje osnovnih znanja iz oblasti
upravljanja ljudskim resursima, ali i studentima postdiplomskog studija kao podsticaj za daljnje usavravanje. Knjiga moe biti od koristi rukovodiocima, bez obzira na poziciju u organizacionoj hijerarhiji kao i zaposlenima u odjelu za ljudske resurse, s ciljem proirenja postojeih znanja. Zahvalnost elim uputiti svima koji su pruili podrku i pomo u objavljivanju ove knjige. Kao prvo, elim se zahvaliti recenzentima prof. dr Azizu unji, redovnom profesoru Ekonomskog fakulteta u Sarajevu i prof. dr Anelku Lojpuru, redovnom profesoru Ekonomskog fakulteta u Podgorici na ukazanoj podrci pri izradi ove knjige. Za ukazano povjerenje da se objavi knjiga Menadment ljudskih resursa zahvaljujem se dekanu, prof. dr Veljki Trivunu. Iskrenu zahvalnost dugujem asistentima Amri Koo i Ljiljanu Veselinoviu na idejama, prijedlozima i bezrezervnoj pomoi. Takoe se zahvaljujem svojim studentima koji su velikim interesovanjem i pitanjima predstavljali poseban stimulans da knjigu zavrim to prije. Najzad, posebnu zahvalnost za neizmjerno razumijevanje i podrku dugujem mojoj porodici.
Sarajevo, oktobar 2010. godine Zijada Rahimi
12 | Predgovor
Uvod u menadment ljudskih resursa | 15
POGLAVLJE
Teoretske osnove menadmenta ljudskih resursa
Strateki menadment ljudskih resursa
Planiranje ljudskih resursa
Analiza posla
Regrutovanje kandidata
Selekcija kandidata
Fluktuacija zaposlenih
1.
Uvod u menadment ljudskih resursa

Ciljevi poglavlja:
1. 2. 3. 4. 5. Objasniti pojam i znaaj menadmenta ljudskih resursa Identifikovati i objasniti faktore koji utiu na razvoj menadmenta ljudskih resursa Uoiti znaaj ljudskog faktora u organizaciji, posebno u kontekstu postizanja odrivih konkurentskih prednosti Navesti i objasniti osnovne ciljeve menadmenta ljudskih resursa Pozicionirati i strukturirati funkciju menadmenta ljudskih resursa u preduzeu, te uoiti vrijednost koju ova funkcija stvara za preduzee
16 | Uvod u menadment ljudskih resursa
Sadraj prvog poglavlja
POJAM MENADMENTA LJUDSKIH RESURSA ZNAENJA MENADMENTA LJUDSKIH RESURSA

HRM kao nauna disciplina HRM kao filozofija menadmenta HRM kao menaderska funkcija HRM kao posebna poslovna funkcija u organizaciji
CILJEVI MENADMENTA LJUDSKIH RESURSA

Ljudski resursi u organizaciji Perspektive posmatranja saradnika
ORGANIZACIONO STRUKTURIRANJE FUNKCIJE HRM-a

Kupcima orijentisani menadment ljudskih resursa, HR odjel kao centar stvaranja vrijednosti
1. POJAM MENADMENTA LJUDSKIH RESURSA

Da bi se objasnio znaaj funkcije upravljanja ljudskim resursima u bilo kojoj organizaciji dovoljno je prisjetiti se definicije menadmenta ... kao umijea obavljanja poslova pomou ljudi (Follet M.). Ljudski resursi, odnosno njihova znanja i vjetine predstavljaju najvaniji resurs u preduzeu, koji je u sutini korijen za izgradnju i dugorono ouvanje konkurentskih prednosti. Kako u literaturi tako i u praksi upotrebljavaju se razliiti pojmovi kada je u pitanju upravljanje ljudskim resursima. Tako se pored izraza Menadment ljudskih resursa; HRM - Human Resource Management (1) koriste i pojmovi Kadrovsko popunjavanje (2, str. 356), Upravljanje ljudskim resursima (3, str. 346), Voenje kadrovske politike, Zapoljavanje ili Kadrovski menadment (4, str. 239, 5, str. 54), Personalni menadment (6, str. 11) i drugi. Noviji naziv prihvaen pod snanim uticajem prvenstveno amerike literature krajem 1970-tih i poetkom
Menadment: umijee obavljanja poslova pomou ljudi
Razliiti pojmovi se koriste u literaturi: Human Resource Management (HRM) Kadrovsko popunjavanje Upravljanje ljudskim resursima Voenje kadrovske politike Kadrovski menadment
1980-tih godina je Menadment ljudskih resursa (7, str. 3). Menadment ljudskih resursa obuhvata sve menaderske odluke i aktivnosti koje utiu na prirodu meusobnih odnosa izmeu preduzea i zaposlenih - ljudskih resursa. Rije je o irokom setu aktivnosti kojima se stvaraju pretpostavke za postizanje zadovoljstva i motivisanosti zaposlenih u organizaciji. Ostali pojmovi daleko ue posmatraju aktivnosti upravljanja ljudskim resursima. Kadrovsko popunjavanje se definie kao popunjavanje i odravanje popunjenima mjesta u organizacijskoj strukturi. Osnovna uloga kadrovskog menadmenta jeste usaglaavanje broja i strukture ljudskih resursa sa planiranim obimom i strukturom poslovanja preduzea. Oito je da su pojmovi kadrovsko popunjavanje, zapoljavanje ili kadrovski menadment ogranieni na samo jedan aspekt HRM-a i to na ulazni tok ljudskih resursa. Promjena naziva sutinski oznaava kvalitativno novu fazu u razvoju menadmenta ljudskih resursa. Fokus se sa kontrole trokova rada pomjera na shvatanje zaposlenih i njihovih sposobnosti kao vanog resursa u organizaciji i davanje stratekog znaaja i uloge upravljanju tim resursima. Upotrijebljen na ovaj nain pojam HRM-a, takoe sugerie i jednu drugaiju filozofiju izvravanja organizacionih aktivnosti orijentisanih na ljude, filozofiju koja je za savremenu organizaciju efektivnija od tradicionalnog personalnog menadmenta (6, str. 6). Od sredine 80-tih godina u sreditu panje menadmenta ljudskih resursa nije vie ovjek kao faktor proizvodnje i personalno odjeljenje. Daleko vie je rije o aktivnom i integrisanom dijelu ukupnog procesa upravljanja preduzeem, odnosno o tzv. vizionarski orijentisanom menadmentu ljudskih resursa (8, str. 25).
Vizionarski orijentisani menadment ljudskih resursa
2. ZNAENJA MENADMENTA LJUDSKIH RESURSA

Ljudski resursi su uslijed velikih i sveobuhvatnih promjena u poslovnom okruenju, te u drutvu uopte postali najvaniji faktor poslovanja i razvoja preduzea. Uporedo sa navedenim promjenama, promijenili su se i zahtjevi u pogledu aktivnosti upravljanja ljudskim resursima. Danas pojam menadment ljudskih resursa ima etiri znaenja (9, str. 3- 13): nauna disciplina specifina filozofija menadmenta. menaderska funkcija posebna poslovna funkcija u organizaciji.
etiri znaenja pojma menadment
Specifina filozofija menadmenta
Menaderska funkcija
Nauna disciplina
HRM
Posebna poslovna funkcija u organizaciji
Slika 1.1: etiri znaenja pojma menadment
2.1. HRM kao nauna disciplina

Nauka, uopteno posmatrano predstavlja organizovano znanje, a odreuje se sistemom spoznaja temeljenim na provjeri hipoteza o odnosima varijabli koje su predmet njenog istraivanja. Provjera i potvrivanje hipoteza se vri primjenom naunih metoda. Na temelju naunog istraivanja mogue je predvidjeti budue dogaaje, kao i pokrenuti, usmjeravati i kontrolirati. Menadment ljudskih resursa je oblast nauke o organizaciji koja se bavi prouavanjem svih aspekata zaposlenosti u organizaciji (7, str. 3). Rije je o podruju istraivanja i organizovanja znanja usmjerenog na razumijevanje, predvianje, usmjeravanje, mijenjanje i razvoj ljudskog ponaanja i potencijala u organizacijama (9, str. 5). Imajui u vidu predmet izuavanja, ova nauna oblast se nije razvijala u izolaciji, nego u irem kontekstu industrijskih promjena i ekonomskog razvoja. Predmet istraivanja menadmenta ljudskih resursa kao naune discipline je duboko ukorijenjen u socijalnu stvarnost i praksu. Dakle, radi se o drutvenoj nauci. Pored toga je i primijenjena nauka, poto se njezine spoznaje i kumulirana znanja, modeli, naela i metode primjenjuju u rjeavanju konkretnih problema i podizanju ukupne uspjenosti i funkcionisanja organizacija. To je i eklektika nauka (grki: eklego=biram, vidim) nastala derivacijom i integracijom spoznaja kroz induktivna i deduktivna istraivanja niza drugih nauka (antropologija, psihologija, sociologija, filozofija, medicina, ekonomija,
Menadment ljudskih resursa je oblast nauke o organizaciji koja se bavi prouavanjem svih aspekata zaposlenosti u organizaciji
pravo i druge). Oito se radi o izrazito interdisciplinarnom podruju istraivanja, koje zahtijeva sudjelovanje i saradnju strunjaka razliitih profila: psihologa, sociologa, ekonomista, pravnika i dr. (9, str. 5-9).
2.2. HRM kao filozofija menadmenta

U teoriji menadmenta poznata su dva pristupa ljudskim resursima i to: tvrdi pristup ili tayloristiki pristup prema kojem se isti znaaj pridaje svim resursima u organizaciji. Ljudski resursi se posmatraju u istom rangu kao i oprema, maine, objekti i sl. meki pristup, prema kojem su ljudi, odnosno njihova znanja, vjetine i sposobnosti najvaniji i najdragocjeniji resurs u organizaciji. Menadment ljudskih resursa pridaje ljudima centralno mjesto za postizanje dugorono odrive konkurentske prednosti organizacije, te time oznaava specifinu filozofiju i pristup menadmentu. Rukovodstvo preduzea u tom sluaju je svjesno da uspjeh u prvom redu zavisi od zadovoljnih zaposlenika, jer zadovoljan saradnik je posveen poslu i lojalan organizaciji. Znai da se istovremeno nastoje postii kako ciljevi preduzea tako i ciljevi zaposlenih. Upravo se po odnosu prema ljudima i praksi upravljanja ljudskih resursa razlikuju uspjena od neuspjenih preduzea. Uspjena preduzea karakterie stvarni interes za ljude, mogunost usavravanja i napredovanja, stimulativni programi nagraivanja, podrka menadmenta, uee u odluivanju te mala stopa fluktuacije.
Tvrdi pristup isti znaaj pridaje svim resursima u organizaciji Meki pristup ljudi, odnosno njihova znanja, vjetine i sposobnosti su najvaniji i najdragocjeniji resurs u organizaciji
Iste sirovine stoje svima na raspolaganju, ista oprema se isporuuje svakom, ko moe platiti. Tehniki razvoj uopteno gledano je svima dostupan. Radna snaga moe biti angaovana od svakoga po otprilike istim uslovima. Ista sredstva finansiranja se svakome stavljaju na raspolaganje, ko predstavi odgovarajui program i stoji iza njega. Razlika izmeu jednog u odnosu na drugo preduzee ogleda se samo u voenju ljudi i izboru ljudi- Alfred P. Sloan, Predsjednik General Motors
Privredni rezultat jednog preduzea zavisi od kompetentnosti i potencijala za postizanje rezultata njegovih saradnika, oni su kljuni resurs u preduzeu i kreativna snaga za inovacije, koje su odluujue za postizanje konkurentskih prednosti (Peters/Waterman 1982, autori knjige In Search of Excellence).
2.3. HRM kao menaderska funkcija

Menaderske funkcije predstavljaju skup meusobno povezanih aktivnosti, koje obavljaju menaderi bez obzira na line sposobnosti i vjetine kako bi postigli eljene ciljeve (10, str. 21). Polazite pri definisanju i preciziranju funkcija menadmenta predstavlja pionirsko djelo Henri Fayol-a (1929), koji je meu prvim teoretiarima menadmenta poetkom 20-tog stoljea formulisao opte funkcije menadmenta i to: Planiranje, Organizovanje, Komandovanje, Koordinacija i Kontrola. Polazei od karakteristika dananjeg poslovnog okruenja i sve veih zahtjeva upuenih menaderima u pogledu upravljanja organizacijom zastupljene su slijedee menaderske funkcije: a) Strateki menadment i strateko planiranje, b) Organizovanje, c) Menadment ljudskih resursa, d) Voenje i e) Kontrola Kao to se moe vidjeti, menadment ljudskih resursa (engl. Human Resource Management) predstavlja zasebnu, izdiferenciranu menadersku funkciju, koja je povezana sa drugim menaderskim funkcijama. ak se u dananjem dinaminom i neizvjesnom poslovnom okruenju smatra da je najvaniji posao menadera pronalaenje najboljih ljudi, njihova motivacija, obrazovanje i razvoj za postizanje visokih rezultata i ostvarenje organizacijskih ciljeva. Stoga je cilj ove funkcije stvoriti menaderske pretpostavke da angaovani ljudski resursi budu zadovoljni i motivisani. Lee Iacocca upravo istie da menadment nije nita drugo nego motivisanje ljudi. Upravo i odgovornost za HRM pripada organizacijskom menadmentu. Tako top menaderi postavljaju ciljeve i politiku upravljanja ljudskim resursima, dugorono planiraju i organizuju. Menaderi srednjeg nivoa su zadueni za kontrolu operativnih postupaka i programa, koji su potrebni za postizanje ciljeva upravljanja ljudskim resursima i provode politike i programe top menadera. Menaderi prve linije interpretiraju ciljeve, politiku, programe i postupke zaposlenima, raspravljaju prigovore, usmjeravaju rad i povratno prenose interese zaposlenih viem menadmentu. Menaderi ljudskih resursa pomau menaderima svih nivoa osiguravanjem strunih savjeta, smjernica i pomoi (9, str. 32-33). S tim u vezi Scholz (11, str. 24) istie da se odgovornost za HRM danas daleko manje pripisuje odjelu ljudskih resursa. Menadment ljudskih
Pet osnovnih menaderskih funkcija
HRM predstavlja zasebnu, izdiferenciranu menadersku funkciju, koja je povezana sa drugim menaderskim funkcijama.
resursa se sve vie shvata kao zadatak sveukupnog preduzea, za ije ispunjenje su odgovorni svi lanovi organizacije.
2.4. HRM kao posebna poslovna funkcija u organizaciji

Menadment ljudskih resursa je posebna poslovna funkcija u organizaciji, koja obuhvata sve poslovne zadatke, vezane za zaposlene. Naziv ove funkcije se protekom vremena mijenjao poevi od naziva personalna funkcija, kadrovska funkcija, funkcija ljudskih resursa (potencijala). Sutina promjena se ne ogleda u promjeni naziva, nego u obimu i strukturi aktivnosti koje su se tokom vremena razvijale u skladu sa potrebama prakse. Kao temeljne aktivnosti funkcije upravljanja ljudskim resursima u organizaciji mogu se navesti: strateko usmjeravanje ljudskih resursa planiranje ponude i tranje za ljudskim resursima analiza i dizajn posla regrutovanje, selekcija i izbor, uvoenje u posao praenje i ocjenjivanje radne uspjenosti i potencijala zaposlenih obrazovanje i razvoj zaposlenih nagraivanje i motivisanje zaposlenih radni odnosi zatita radnika i sigurnost na radu razliite usluge zaposlenima (savjetovanje, pomo, socijalni programi itd.)
Temeljne aktivnosti upravljanja ljudskim resursima
HRM ima zadatak da donese odluke, koje se odnose na koncepte, instrumente, mjere i akcije za zapoljavanje, razvoj, nagraivanje i brigu o osoblju u preduzeu. Daljnji temeljni zadaci HRM-a su viestruki i karakteriu ih slijedei zahtjevi: reakcija na sve vei trokovni pritisak koritenje elektronikih HR tehnologija (E-learning, E-recruting) uspostavljanje work-life balance daljnji razvoj vlastite organizacije (12, str. 60). Prema Bahtijarevi-iber (9, str. 35-38) temeljni zadatak funkcije upravljanja ljudskim resursima jest pruiti strunu pomo i programe menaderima u uspjenom upravljanju ljudskim potencijalima da bi se ostvarili organizacijski ciljevi. Rije je o: pruanju specifinih usluga voenje informacijskog sistema ljudskih resursa, razvoj metodologije i tehnika analize posla i planiranja, regrutovanje potrebnih ljudi, testiranje kandidata,
HRM ima zadatak da donese odluke, koje se odnose na koncepte, instrumente, mjere i akcije za zapoljavanje, razvoj, nagraivanje i brigu o osoblju u preduzeu.
Temeljni zadatak funkcije upravljanja ljudskim resursima
osiguravanje potrebnih informacija o zakonskim i institucionalnim zahtjevima i okvirima vezanih za ljudske resurse, radne odnose i slino, davanje podataka i izvjetaja institucijama izvan organizacije, informisanje o kretanjima u okolini, trendovima i promjenama vezanim za ljudske resurse osigurava bitne podloge za strateko odluivanje davanju savjeta i pruanju pomoi pri rjeavanju niza svakodnevnih problema vezanih uz ljude koordinaciji osiguravanje jedinstvenog pristupa temeljnim problemima ljudskih resursa, provoenje utvrene politike njihovog upravljanja i razvoja, posebnih politika (regrutovanja, selekcije, motivisanja i nagraivanja), te realizacija postavljenih ciljeva kontroli mora pratiti uspjenost ostvarivanja ciljeva i realizacije programa menadmenta ljudskih resursa u cijeloj organizaciji i pojedinim organizacijskim jedinicama. 2.4.1. Razvoj funkcije upravljanja ljudskim resursima Da bi se mogla bolje shvatiti irina i obim ophoenja sa zaposlenima potrebno je predstaviti razvoj upravljanja ljudskim resursima u kontekstu industrijskog razvoja. Devetnaesto stoljee, period industrijske revolucije karakterie rast veliine preduzea, uvoenje masovne proizvodnje, rastua podjela rada i sa njom nastupajua specijalizacija. Radna snaga se posmatrala kao faktor proizvodnje, koji se nastojao to jeftinije obezbijediti i maksimalno iskoristi. Pored toga, radna snaga se smatrala lako zamjenjivom i ne posebno vrijednom, odnosno bila je istog znaaja kao i svi drugi resursi u preduzeu. U fokusu napora preduzetnikog razmiljanja su bili racionalizacija, proirenje proizvodnje, vei rezultati i poveanje produktivnosti i ekonominosti angaovanog kapitala. U ovom periodu poznata je klasina podjela faktora proizvodnje prema Gutenberg-u na rezultate ljudskog rada (izvrni rad i rukovodni rad) i sredstva preduzea (kapital i obrtna sredstva). Rastua eksploatacija sve veih masa radnike klase je zakljuno vodila izgradnji svijesti radnika, te nastajanju prvih slobodnih saveza (sindikata) u periodu od 1865 do 1870. godine (13, str. 32). Poeci upravljanja ljudskim resursima potiu iz 19og stoljea. Poeli su se, kao prvo, sistematizirano voditi svi podaci o zaposlenima: evidencija o radnom vremenu i platama, po prvi put su ispostavljeni i uvaju se radni ugovori. Postojalo je iskoritavanje (eksploatacija) radne snage bez ikakvog vremenskog ogranienja u bilo kojem pogledu, svejedno da li muka ili enska, odrasli ili djeca. To je bilo
Razvoj HRM-a u kontekstu industrijkog razvoja
Poeci upravljanja ljudskim resursima potiu iz 19og stoljea
vrijeme tzv. manchester kapitalizma. Poziciju zaposlenih u tom periodu najbolje prikazuje primjer plata radnika u Breslauer fabrici 1850. godine, kada je pisano slijedee: pri uobiajenom radnom danu dnevnica je ljeti iznosila 8, a zimi 6 srebrnih groa, dok su poljoprivrednici isplaivani u prosjeku jednu grou vie. Dnevnica enama se uobiajeno plaala 4-5 srebrnih groa. Ukoliko su zaposleni koristili svoj alat za proizvodnju, onda im se sedmino isplaivalo 4 do 10 groa njegovo koritenje. Prosjean radni dan je bio 10-13 sati. Krajem 19 stoljea je objavljen tekst o poziciji ena u fabrici Jute, iji je prosjeni radni dan trajao 17-18 sati, ukoliko se pored 10 sati intenzivnog rada na normu uzmu u obzir i kuni poslovi. Oko 5 sati ujutro morala je ustati kako bi tano u 6 sati bila u fabrici, ali je do tada morala obaviti kune poslove. Svako kanjenje na posao, kao posljedicu je imalo skraivanje plate i gubitak premije koja se dijelila prema nepreglednim kriterijima. Uz jednu polusatnu pauzu za doruak radila je na normu 5,5 sati u neizdrljivoj vlazi i vruini. U pauzi za ruak od 75 minuta trala je kui (put do stana koji je pripadao fabrici zahtijevao je 5 do 15 minuta), kako bi pripremala ruak za sebe i porodicu. Nakon daljnjih 4,5 sata oko 18 sati ponovo kuni poslovi i porodica (14, str. 134). Slijedei historijski vaan korak za nastanak funkcije upravljanja ljudskim resursima se odnosi na organizaciju rada putem naunog menadmenta, tzv. taylorizma u SAD. U ovom periodu je bila zastupljena iskljuivo administrativna funkcija upravljanja. Stoga se, historijski posmatrano razvoj funkcije upravljanja ljudskim resursima u preduzeima moe posmatrati kroz etiri faze (12, str. 58-59). Do 60-tih godina upravljanje ljudskim resursima je bilo isto administrativna funkcija, sa osnovnim zadatkom tehnike obrade razliitih podataka o zaposlenima. Vodili su se personalni akti, kartice o odmoru i bolovanjima, obraun plata i primanja, sastavljali statistiki podaci i izjave javnim ustanovama. Saradnik se rijetko posmatrao kao nedostajui faktor proizvodnje, pojmovi kao motivacija, vezivanje, razvoj i ouvanje nisu jo spadali u rjenik ljudi, zaposlenih u personalnom odjelu. Faza od 1970. do sredine 80-tih godina: 70-te godine karakterie prezaposlenost, odnosno preoptereenost postojeeg osoblja. Nedostatak radne snage je predstavljao granicu daljnjem rastu
Primjer plata 1850. godine
Pozicija ena krajem 19. stoljea
Organizacija rada putem naunog menadmenta (taylorizam u SAD)
Faza do 1960. HRM je bila isto administrativna funkcija
Faza od 1970. do sredine 80tih godina
preduzea. Stoga je preduzee trebalo razviti aktivne strategije pronalaenja novih saradnika i vezivanja postojeih. Razvijeni su prvi koncepti o internom i eksternom personalnom marketingu. Primjetna je potreba osamostaljivanja HR funkcije, te davanja veeg znaaja aspektima socijalne politike u preduzeu i aktivnostima motivacije i vezivanja saradnika. Drugi znaajan fenomen ovog vremena bila je implementacija zakona koji su ojaali poziciju zaposlenih i to: zakona o platama, zakona o zatiti od otkaza, te sve bolja pravna zatita. To je doprinijelo veoma briljivom pristupu preduzea posebno pri izboru i zapoljavanju novih saradnika, kontinuiranom praenju rezultata i ponaanja saradnika, te podsticanju rezultata. Predstavljeni napori su imali za cilj izbjegavanje nepotrebnih albi i prijava u pogledu zatite od otkaza. Zato se morao postii intenzivan i utemeljen personalni posao i trebale su biti izgraene odgovarajue kompetentnosti. Faza do kraja 90-tih godina: na period od sredine 80-tih do kraja 90-tih godina su uticala dva razvoja: 1) U fokusu posmatranja su lanac stvaranja vrijednosti i trokovi. Poto su u mnogim preduzeima trokovi osoblja najvei i najnefleksibilniji, nastoji se to efikasnije i efektivnije angaovati ovaj skupi faktor proizvodnje -saradnici. Stoga postaje sve znaajnija funkcija personalnog controlling-a. Ukupna situacija zahtijeva da se saradnicima prue mogunosti samostalnog djelovanja, odluivanja i razmiljanja. 2) Druga dekada je obiljeena razdijeljenim tritem rada - na jednoj strani postoji visoka stopa nezaposlenosti, na drugoj vlada nedostatak dobro obrazovanih, motivisanih i fleksibilnih saradnika. To znai, da preduzea sada kao i prije moraju zbog pritiska konkurencije uslijed globalizacije, primijeniti aktivne i skupe strategije regrutovanja i personalnog marketinga, kako bi mogla zaposliti kompetentne saradnike. Aktuelna situacija: preduzea su otvoreni sistemi i moraju, ukoliko ele dugorono opstati aktivno reagovati na promjene iz okruenja. Aktivnosti upravljanja ljudskim resursima trebaju se oblikovati dinamino u smislu Change managementa. Globalizacija, brzi razvoj tehnologije i promjene vrijednosti kod saradnika su uticale na daljnji razvoj strategija upravljanja ljudskim resursima. Upravljati ljudskim resursima postaje sve zahtjevnije poto se moraju stalno dizajnirati novi poslovi, koji su rezultat tehnolokih promjena. Takoe je potrebno ulagati napor u
Faza do kraja 1990-tih godina
Aktuelna situacija
iznalaenje naina to efikasnijeg i efektivnijeg angaovanja ljudskih resursa, tj. to bolje upravljanje trokovima s jedne strane i podsticanje kreativnosti saradnika s druge strane. Historijski razvoj HRM-a se moe posmatrati kroz pet faza, koje su obiljeene razliitim filozofijama (slika 1.2, 11, str. 24). Kroz te faze protee se razvoj HRM-a od upravljanja personalnim aktima pa do preduzetnikog promiljanja, djelovanja, uenja i preuzimanja odgovornosti u svim bitnim odlukama preduzea.
Faze razvoja HRM-a
Slika 1.2: Pregled razvoja HRM-a
II. Institucionalizacija Prilagoavanje osoblja organizacionim zahtjevima
I. Birokratizacija Voenje dokumentacije o zaposlenima
IV. Ekonomizacija Prilagoavanje izmjenjenim uslovima okruenja, efektivnost
III. Humanizacija Prilagoavanje organizacije saradnicima, efikasnost
V. Participacija Saradnici su najvaniji resurs
Razvoj personalnog posla Torrington (6, str. 11-13) posmatra kroz est faza: drutveni reformist (19-to stoljee), dobrotvor (kraj 19-tog i poetak 20-tog stoljea), humani birokrata (prva polovina 20-tog stoljea), konsenzusni pregovara (nakon II svj. rata), organizacioni ovjek (kraj 1960-tih godina) i analitiar radne snage (1980-te godine). Posljednja faza je prethodila pojavi menadmenta ljudskih resursa, a karakterie je fokus na tehnike planiranja ljudskih resursa.
Torrington: est faza razvoja personalnog posla
2.4.2. Od personalne funkcije do funkcije upravljanja ljudskim resursima Personalna funkcija kao posebno funkcionalno podruje je uspostavljena u velikim preduzeima od kraja 19-tog stoljea. Prema klasinom posmatranju zaposlenima se u preduzeu dodjeljuju zadaci, rad se treba prilagoditi prethodno dizajniranim strukturama posla, organizacije. Pojedinani odjeli u preduzeu iskazuju potrebu za osobljem, a personalni odjel treba da obezbijedi traeni kvantitet i kvalitet u pravo vrijeme i na pravom mjestu. Traeno osoblje se regrutuje, zapoljava i usmjerava, nepotrebno osoblje se otputa. Ovakva, instrumentalizirana personalna funkcija je dugo vremena dominirala razmiljanjem menadera. injenica da se danas govori o saradnicima, kolegama, ljudskom kapitalu ukazuje da su nastupile promjene u radnim odnosima. Zaposleni se posmatraju kao strateki faktor uspjeha u preduzeu. Uspjeh jednog preduzea danas, u posebnoj mjeri zavisi od pravog izbora, razvoja i nagraivanja kao i od pravog angaovanja i treninga ljudskih resursa. Pregled novije literature o ljudskim resursima, voenju i radnim odnosima omoguava prepoznavanje drastine promjene perspektive. Dok se do poetka 80-tih godina personalna funkcija posmatrala kao i druge funkcije u preduzeu (nabava, proizvodnja, prodaja, i sl.) od tada se dogaa novo orijentisanje prema integrativnom, proaktivnom i stratekom posmatranju faktora rada u preduzeu (15, str. 17). Personalni posao se ne reducira na prosto izvravanje aktivnosti planiranja, angaovanja, razvoja ili otputanja osoblja. Sve akcije/odluke koje su povezane sa zaposlenima se integrativno planiraju kao Human Resource Activities i usaglaavaju sa strategijom preduzea. Resurs ovjek se u globalnoj konkurenciji strateki angauje i kao kljuni potencijal doprinosi konkurentskoj prednosti preduzea. Da bi se moglo uspjeno odgovoriti izazovima svjetske konkurencije, strukture preduzea se mijenjaju (hijerarhije postaju ravnije, grade se profitni centri) i odluke se sputaju na nie nivoe. Preduzea razvijaju svoje kompetentnosti s ciljem snanije orijentacije prema kupcima i tritu. Predstavljene promjene utiu na dosadanje shvatanje HRM-a u preduzeima. Odjel ljudskih resursa se oslobodio svoje vie pasivne uloge administrativne funkcije i razvio u aktivnu, strateku ulogu u preduzeu, te aktivno doprinosi konkurentskim prednostima preduzea. Razlike izmeu personalne, kadrovske odnosno klasine administrativne funkcije i menadmenta ljudskih resursa su prikazane u tabeli br. 1.1 (6, str. 10).
Klasino posmatranje zaposlenih
Zaposleni kao strateki faktor uspjeha u preduzeu
Elementi za poreenje Perspektiva vremena i planiranja Psiholoki odnos Sistemi kontrole Perspektiva odnosa zaposlenog Uobiajene strukture i sistemi Uloge Kriteriji evaluacije
Kadrovski menadment Kratkoroan, reaktivan, ad hoc, marginalan Poslunost Spoljanja kontrola Pluralistika, kolektivna, nii stepen povjerenja Birokratski/mehaniki, centralizovani, formalne i definisane uloge Strunjaci/profesionalci Minimiziranje trokova
Menadment ljudskih resursa Dugoroan, preventivan, strateki, integrisan Posveenost Samokontrola Unitaristika, individualna, visok stepen povjerenja Organski, prenosivi, fleksibilne uloge Veinom integrisane u linijski menadment Maksimum korisnosti angaovanja ljudi
Tabela 1.1: Poreenje kadrovske funkcije i HRM-a
Pored navedenih injenica, i dalje postoje organizacije koje menadment ljudskih resursa posmatraju kao manje vanu poslovnu funkciju, koja ima iskljuivo operativni karakter. U takvim organizacijama aktivnosti menadmenta ljudskih resursa nisu stratekog karaktera. 2.4.3. Uticaji na menadment ljudskih resursa Promjena shvatanja i uloge funkcije upravljanja ljudskim resursima od klasine personalne funkcije do menadmenta ljudskih resursa (HRM) se moe vidjeti posebno u razvijenim industrijskim privredama posmatranjem razvoja pozicije od menadera za regrutovanje preko personalnog menadera, do nove uloge menadera za razvoj ljudskih resursa (15, str. 389). Uzroci, koji se navode u literaturi (16, str. 4-6 i 17, str. 21) za promjene shvatanja su raznovrsni: nove tehnologije i proizvodni koncepti zaotravanje konkurencije problemi sa produktivnou i kvalitetom demografske promjene promjene vrijednosti, novi ivotni stil, izmijenjena oekivanja u pogledu radnog mjesta (posla). Menadment ljudskih resursa, dugorono posmatrano e doprinijeti uspjehu samo ako ove tendencije pravovremeno prepozna i integrie. Polazei od navedenih promjena, razvoj osoblja se smatra centralnim podrujem upravljanja ljudskim resursima, kojem se treba posvetiti posebna panja.
Uzroci koji su doveli do promjene shvatanja uloge i funkcije upravljanja ljudskim resursima
Automatizacija procesa proizvodnje usljed brzog tehnolokog razvoja dovodi do vika zaposlenih, s jedne strane te do potrebe za potpuno drugaijim znanjima, sa druge strane. Dakle, pored kvantitativnih promjena javljaju se i kvalitativne promjene potreba za osobljem. Nove tehnologije se koriste u svim podrujima preduzea. Rijetko koje radno mjesto danas moe biti bez primjene raunara, iji se software-i stalno proiruju i poboljavaju. Ukoliko se jo uzme u obzir da znanje (tehniko, EDV znanja itd.) zastarijeva izuzetno brzo onda zaposleni moraju konstantno uiti. HRM bi trebao podravati cjeloivotno uenje i ciljano pokretati programe daljnjeg obrazovanja u preduzeu. Globalne informacione i komunikacione mree se sve vie koriste u poslovne svrhe. Poslovi se sve vie odvijaju online preko kompjuterskih mrea, proizvodni procesi se kreiraju u virtualnim alijansama, finansijski poslovi se odvijaju elektronski. Pojam E-business potie iz 1997. godine, upotrijebljen je prvi put od strane IBM-a. E-biznis djeluje prije svega u podruju B2B (business to business), dok raste znaaj i B2C (business to consumer). Da bi se dugorono pozicionirala u podruju Electronic commerca preduzea moraju izgraditi jedan inovativni strateki koncept, koji podrava primjenu novih tehnologija. Preduzea mogu bre i fleksibilnije reagovati na elje kupaca i promjene na tritima, poboljati produktivnost i utede trokova. Nastaju novi oblici komunikacija izmeu preduzea i njihovih kupaca, kao i izmeu preduzea i saradnika. Predstavljene promjene utiu na nove strukture nabavke, proizvodnje i prodaje, te se postavljaju novi zahtjevi prema aktivnostima upravljanja ljudskim resursima. Uz tehnoloki razvoj globalizacija i internacionalizacija doprinose zaotravanju konkurentske utakmice. Preduzea sve intenzivnije posluju na globalnim tritima, bilo da nabavljaju resurse, prodaju proizvode odnosno usluge ili ak proizvode u drugim dravama. Internacionalizacija nudi preduzeu mnogo ansi: vei promet (prikljuivanjem novih trita), koritenje trokovnih prednosti na temelju niih plata i mogunost da zapoljava inostranu kvalifikovanu radnu snagu i da profitira od njihovog know-how-a. Ovaj angaman moe biti neuspjean, a esto razlog nije pogreno planiranje prodaje ili finansija, nego je u pitanju ljudski faktor. Mnoge kooperacije ne uspijevaju izmeu domaih i inostranih firmi zbog nedostajuih znanja jezika, kulture ili lokalno okruenje ne prihvati ekspat menadere. Najei problemi se javljaju pri sporazumijevanju, sporoj integraciji u strano drutvo, razliitim shvatanjima posla i metoda rada, kao i filozofije preduzea. HRM moe doprinijeti uspjehu internacionalnog
Tehnologija
E-biznis
Globalizacija i internacionalizacija
angamana preduzea kroz slijedee mjere: 1. podrka meukulturalnoj kompetentnosti svih zaposlenih (tolerancija, otvorenost prema novom, znanje jezika, informacije o stranim kulturama, itd.) 2. potraga za rukovodiocima proiriti je na meunarodni nivo 3. pomo pri organizaciji boravka u inostranstvu (npr. izabrati odgovarajue saradnike, uspostaviti kontakte, odrediti dodatak na platu za odvojeni ivot od porodice, sastaviti plan povratka). Kao primjer iz prakse moe se navesti joint venture eke tvornice automobila koda i Volkswagen-a, ije organizacione kulture su bile razliite. Zaposleni u kodi su bili ponosni na svoje preduzee, koje je ve 100 godina proizvodilo izuzetne automobile, ali je pokazivalo veoma malu orijentaciju prema kupcima. Smatrali su da kupci trebaju mirno ekati na red. Nije nagraivan samostalni rad, kontrola je bila bolja. Meutim, brzo je utvren cilj da saradnici trebaju nauiti da usmjere svoje ponaanje prema kupcima i da preuzimaju vie odgovornosti. S tim u vezi poduzete su razliite mjere, npr. 1. programi uvoenja u posao novih saradnika 2. obrazovanje svih zaposlenih o cijelom proizvodu, sistemima rada itd. od strane saradnika iz VW-a 3. sticanje dodatnih kvalifikacija na poslu u njemakim poslovnicama. Predstavljene mjere su imale za rezultat interno postavljanje na kljune pozicije i zapoljavanje nekoliko hiljada mladih ljudi koji su se kolovali u sklopu preduzea i to prema uzoru na njemaki sistem kolovanja (18, str. 154). Nove tehnologije, zaotrena konkurencija na tritima prodaje i rastui trokovni pritisak prisiljavaju mnoga preduzea da uine vitkim i fleksibilnijim svoje organizacione strukture. Ove promjene za saradnike znae da se mijenjaju i: 1. naini obavljanja posla: grupni rad, rotacija posla, proirenje i obogaivanje posla 2. sistemi rada (usmjereni izmeu ostalog prema trokovima rada) i nagraivanja (usmjereni rezultatima, cafeteria sistem) 3. naini prihvatanja novih znanja. HRM moe podrati ove promjene tako to e: 1. pokrenuti saradnike za promjene (informisati, motivisati, uzeti u obzir njihove sumnje/strahove,...) 2. investirati jae u dalje obrazovanje, edukaciju 3. kolovati rukovodioce
Globalizacija i internacionalizacija HRM moe doprinijeti uspjehu internacionalnog angamana preduzea
Primjer uticaja globalizacije i internacionalizacije: joint venture eke tvornice automobila koda i Volkswagen-a
Organizacija
4. pruati pomo ukoliko se pojave problemi i traiti individualna rjeenja 5. briljivo birati novo osoblje (da li su kandidati fleksibilni i spremni da kontinuirano ue? Imaju li potencijal?) Usljed snanijeg pada stope nataliteta i dueg vremena obrazovanja dolazi do promjena u starosnoj strukturi zaposlenika. Tako primjera radi u Njemakoj osjetno raste uee zaposlenih iznad 50 godina starosti, dok opada broj mlaih. Prema analizi kretanja starosne strukture od 1985. godine procjenjuje se da e u 2030-toj godini biti 30% zaposlenih starijih od 50 godina i 18% zaposlenih mlaih od 30 godina. (Izvor: Handelsblatt 12. 08. 2003. godine) Predstavljena prognoza promjena starosne strukture za preduzea znai: 1. snaniju konkurenciju na tritu rada, s ciljem zapoljavanja mladih ljudi 2. intenzivnije angaovanje starijih zaposlenika, koji su do sada prvenstveno bili penzionisani ili dodatno obrazovani. HR odjel treba pruiti podrku starijim zaposlenicima prilagoavanjem zadataka njihovim potrebama i ukljuivanjem u proces edukacije. Preduzee moe odgovoriti na demografske promjene oblikovanjem procesa edukacije na nain da se stvori atmosfera kontinuiranog uenja, razviju programi cjeloivotnog uenja, minimiziraju otpori promjenama, prihvati rotacija na poslu i sl. Snane promjene vrijednosti se dogaaju u 1970-tim godinama i to posebno u razvijenim privredama. Jo u 60-tim godinama cijeli ivot se usmjeravao prema poslu, najvanija vrlina je bila tano i uredno ispunjavanje obaveza. Nakon tog perioda, uslijed rastue individualizacije drutva i uopteno veeg obrazovnog standarda, posao i slobodno vrijeme se smatraju isto vanim. Ljudi ele da se razvijaju, te stoga rastu njihovi zahtjevi prema poslu. Odgovor na pitanje koje vrijednosti dobijaju na teini, a koje gube je prikazan na slici br. 1.3.
Promjena vrijednosti Demografske promjene
Tradicionalne vrijednosti
Nove vrijednosti
jednostrana orijentacija poslu preciznost marljivost tanost poslunost samokontrola
Posao
individualne prednosti kombinovana orijentacija ka poslu i slobodnom vremenu vlastiti razvoj autonomija kreativnost
Slika 1.3: Tradicionalne i nove vrijednosti posla
Pored poveane spremnosti za postizanje rezultata, zaposleni su postali kritiniji u pogledu smisla posla koji obavljaju, te nastoje postii ravnoteu izmeu posla i ivota (work-life balance). Svi ljudi ne doivljavaju promjenu vrijednosti na isti nain. Postoje individualne razlike i razlike izmeu pojedinanih grupa radne snage. Tako zaposleni sa niim kvalifikacijama ee ele vea primanja i sigurnije radno mjesto, dok strunjaci, kao i slubenici ele zadovoljstvo na poslu i daljnji razvoj. HRM moe reagovati na promjenu vrijednosti tako to e: 1. kolovati rukovodioce u pogledu motivacije njihovih saradnika, 2. davati priznanja rukovodiocima za postignute rezultate u motivaciji saradnika, 3. prenijeti odgovornost na saradnike i 4. ponuditi mogunost izbora iz cafeteria sistema (ukoliko pojedinac eli vie slobodnog vremena, veu platu ili npr. slubeni automobil). 2.4.4. Megatrendovi i zahtjevi prema saradnicima Sve bre promjene politikih, ekonomskih i tehnolokih okvirnih uslova su imale za rezultat premjetanje radnih mjesta iz proizvodnog sektora u usluni i informacioni sektor. Izmijenjeni uslovi zahtijevaju odgovarajue sisteme upravljanja ljudskim resursima, koji se prilagoavaju novim zahtjevima. Pored toga, primjetan je stalno rastui nivo kvalifikacija. Zahtjevi prema saradnicima su postali vei i sa njima takoe znaaj ljudi kao faktora proizvodnje i faktora uspjeha u preduzeu. Za postizanje konkurentskih prednosti u budunosti odluujui e biti ljudski kapital.
HRM moe reagovati na promjenu vrijednosti
Novi zahtjevi prema saradnicima koji su rezultirali iz megatrendova promjena okruenja su predstavljeni u tabeli br.1.2 (19, str. 18). Uspjeh preduzea u znaajnoj mjeri e zavisiti od sposobnosti odgovora na te zahtjeve.
Promjene okruenja rastui stepen kompleksnosti promjena rastua brzina promjena internacionalizacija trita promjene vrijednosti promjene uslunog i informacionog drutva rastue stvaranje vrijednosti u informacionom sektoru skraivanje ivotnog ciklusa proizvoda skraivanje vremena nastupa na trinim niama Zahtjevi prema zaposlenima sistemsko razmiljanje poveana brzina prilagoavanja i odluivanja kompetentnost u internacionalnom poslovnom prometu. Senzibilnost za druge kulture i trine odnose empatija, respekt i tolerancija prema ljudima i kulturama poveana orijentacija prema kupcima profesionalno ophoenje sa novim medijima i informacionim mreama poveana spremnost na rizik i spremnost na inovacije intenziviranje posmatranja trita i konkurencije u pogledu inovacija
Tabela 1.2: Megatrendovi dananjih promjena okruenja
3. CILJEVI MENADMENTA LJUDSKIH RESURSA

Poto je menadment ljudskih resursa usmjeren na uspjeno ostvarivanje ciljeva organizacije, onda i njegovi ciljevi moraju biti u funkciji ostvarivanja ukupnih ciljeva organizacije. Najea klasifikacija ciljeva obuhvata: Poslovne i ekonomske ciljeve. Najvaniji ekonomski cilj je osigurati maksimalni povrat na uloene investicije, odnosno maksimalnu profitabilnost ulaganja. Iz tog ugla posmatrano znai potrebno je osigurati pravi broj saradnika, prave kvalitete, u pravo vrijeme, na pravom mjestu i na pravi nain iskoristiti njihove potencijale za ostvarivanje ciljeva organizacije. Znai, nastoji se postii optimalna raspoloivost i angaman saradnika kao stratekog resursa u preduzeu, optimalni trokovi osoblja, razvoj visoke spremnosti za rezultate i iskoritavanje i poboljanje strunih kvalifikacija, znanja, kreativnosti i motivacije saradnika
Poslovni i ekonomski ciljevi
Socijalne ciljeve. U ove ciljeve spadaju poboljanje socioekonomskog poloaja zaposlenih, razvoj individualnih mogunosti, podizanje kvalitete radnog ivota: ergonomija, zatita na radu, radno vrijeme i pauze, dizajn radnog mjesta itd.. Ispunjavanje socijalnih ciljeva moe sprijeiti postizanje ekonomskih ciljeva. Obrnuto, iskljuiva orijentacija prema ekonomskim ciljevima npr. preko prekomjernih oekivanja rezultata moe dovesti do obolijevanja ili pogreaka/loih rezultata i time se mogu direktno ili indirektno ugroziti ili sprijeiti ekonomski ciljevi. Konflikt ciljeva izmeu ekonomskih i socijalnih ne treba rjeavati. Stoga je relativna uravnoteenost stalni proces. Ciljeve fleksibilnosti i promjena. Kako je jedna od kljunih pretpostavki opstanka i razvoja organizacije brzo prilagoavanje promjenama u okruenju, to se i zaposleni moraju pripremiti da prihvataju promjene, podravaju promjene kao nain ivota i rada, smanje otpor na promjene (9, str. 20-22). Torrington i dr. (6, str. 6-7) navodi etiri cilja, koja predstavljaju temelj cjelokupne aktivnosti u oblasti ljudskih resursa. Rije je o: ciljevima koji se odnose na zaposlene (obezbijediti koliko god je mogue da organizacija bude sainjena od odgovarajuih ljudi, kako bi mogla da iskoristi ljudski resurs koji joj je potreban). ciljevi koji se odnose na rad (kada se obezbijedi eljena radna snaga, menaderi ljudskih resursa, moraju voditi rauna o tome da pojedinci budu to vie motivisani i posveeni poslu, kako bi se maksimizirao njihov rad i njihova uloga). ciljevi koji se odnose na menadment promjena (radi se o ulozi koju HR odjel ima u efektivnom menadmentu promjena). Cilj je da se angauju i razvijaju ljudi sa neophodnom sposobnou da budu voe i pokreu proces promjena, zapoljavanje agenata za promjene koji utiu na prihvatanje promjena i uspostavljanje sistema nagraivanja podupirui pri tome proces promjena. administrativni ciljevi (ovaj cilj se ne odnosi prvenstveno na postizanje konkurentske prednosti, nego je usredsreen na postizanje ostalih vrsta ciljeva). Djelimino se izvode i da bi se pomoglo dobro voenje organizacije. Stoga su neophodni podaci o svim zaposlenima, njihova dostignua u radu, prisustvo i rezultati njihovog obuavanja, rokovi i uslovi zaposlenja, kao i lini podaci. Oito je da se ciljevi HRM-a dijele na: ciljeve vezane za rezultate preduzea i ciljeve vezane za zaposlene. Posmatrajui ove dvije grupe ciljeva moe se stei utisak da su ciljevi preduzea suprotstavljeni
Socijalni ciljevi
Ciljevi fleksibilnosti i promjena
Torrington: etiri cilja temelj cjelokupne aktivnosti u oblasti ljudskih resursa
Ciljevi HRM-a dijele se na: ciljeve vezane za rezultate preduzea i ciljeve vezane za zaposlene
ciljevima saradnika i tako odslikavaju fundamentalne suprotnosti interesa izmeu kapitala i rada. Pri preciznom posmatranju mogu se razlikovati tri tipa odnosa (slika 1.4, izvor: 19, str. 14): komplementarnost ciljeva, kada pribliavanje jednom cilju istovremeno doprinosi pribliavanju drugom cilju, npr. uvoenje modela fleksibilnog radnog vremena. indiferentnost ciljeva, ako pribliavanje jednom cilju zaposlenih ne pokree neki drugi cilj, kao primjera radi nagraivanje putem cafeteria sistema. konkurencija ciljeva, kada pribliavanje jednom cilju dolazi u konflikt sa drugim ciljem, na primjer uvoenjem kraeg rada ili poveavanjem plata. Problemi HRM-a u preduzeu proizlaze prije svega iz konkurirajuih ekonomskih (privrednih) i osobnih predstava o ciljevima u preduzeu. Zadatak osoba odgovornih za zaposlene je da nau ravnoteu izmeu suprotstavljenih predstava o ciljevima. Konfiguracija ciljeva
Socijalni ciljevi Socijalni ciljevi Socijalni ciljevi
Slika 1.4: Konfiguracija ciljeva
Ekonomski ciljevi
Ekonomski ciljevi
Ekonomski ciljevi
Komplementarnost ciljeva
Fleksibilno radno vrijeme Upravljanje pomou ciljeva (MbO)
Indiferentnost ciljeva
Cafeteria sistem nagraivanja Saradnja sa firmama za lizing osoblja
Konkurencija ciljeva
Poveanje plata Krai rad
3.1. Ljudski resursi u organizaciji

Pod ljudskim resursima se podrazumijevaju kompetentnosti i motivacije zaposlenih, kako bi se ispunili povjereni zadaci. Slijedea formula ilustruje povezanost i odnos prema kojoj su ljudski resursi zbir svih kompetentnosti iza kojih stoji motivacija:
Ljudski resursi jednog preduzea = (kompetentnosti x motivacija)
Ljudski resursi jednog preduzea = (kompetentnosti x motivacija) Kompetentnosti su one line pretpostavke, koje neku osobu osposobljavaju da izvri dodijeljene zadatke. Kompetentnosti mogu biti izgraene kako kroz obrazovanje tako i kroz radno iskustvo. U postignute kompetentnosti posebno spadaju: strune kompetentnosti: znanja i sposobnosti, koja su potrebna za jedan zadatak metodske kompetentnosti: znanja i sposobnosti potrebna za upravljanje sobom, saradnicima, timovima ili preduzeem kao cjelinom (npr. upravljanje vremenom i projekt management, tehnike voenja) socijalne kompetentnosti: sposobnosti, da se rijee problemi zajedno ili u suprotstavljanju sa drugim ljudima (npr. mo uticaja, motivacione sposobnosti, tehnike pregovaranja) sistemske kompetentnosti: razumijevanje naina funkcionisanja socijalnih sistema (organizacija ili grupa) i sposobnost da se ti sistemi oblikuju, usmjeravaju i razvijaju kompetentnosti specifine za preduzee: znanja o nainu rada, procesi u preduzeu, kontakt osobe ili baza znanja u preduzeu kao i vjetine da se djelotvorno iskoriste kompetentnosti grane: znanja o aktuelnim i potencijalnim interesnim grupama (stakeholders-ima) koji su vani za poslovnu aktivnost preduzea (npr. kupci, dobavljai, konkurenti, kooperacioni partneri, javne institucije) kao i vjetine u ophoenju sa tim grupama (20, str. 20). Motivacija obuhvata line pretpostavke da bi jedna osoba bila spremna i voljna za izvravanje zadataka. Tu posebno spadaju: ciljevi i potrebe, koje jedna osoba eli slijediti u svom poslu odnosno eli zadovoljiti (npr. sigurnost, priznanje, poslovno napredovanje, samopotvrivanje samodokazivanje). identifikacija i lojalnost, koja jednu osobu obavezuje na ciljeve preduzea i line zadatke. Ljudski resursi mogu biti prisutni i u negativnom smislu. U negativne kompetentnosti spadaju line zablude ili rutine, koje za sobom povlae greke u ispunjavanju zadataka. Negativnim efektima motivacije mogu doprinijeti, primjera radi line vrijednosti ili strahovanja, koja jednu osobu usporavaju pri izvravanju zadatka.
Kompetentnosti: line pretpostavke, koje neku osobu osposobljavaju da izvri dodjeljene zadatke
Motivacija: obuhvata line pretpostavke da bi jedna osoba bila spremna i voljna za izvravanje zadataka
3.2. Perspektive posmatranja saradnika

Temelj HRM koncepta je pozitivna, optimistina slika o saradniku. Saradnici su sposobni i spremni da ispune svoje zadatke u interesu preduzea i njegovog osoblja i prema vlastitoj odgovornosti, da sudjeluju u procesima odluivanja i to svjesni svoje odgovornosti i da se dalje obrazuju. Dubs, 1997.
ovjek, kao resurs se u globalnoj konkurenciji strateki angauje i doprinosi kao kljuni potencijal konkurentskoj prednosti preduzea. Mogu se razlikovati tri perspektive za posmatranje saradnika, koje prema stratekoj situaciji u preduzeu dobijaju razliitu teinu. 1. saradnik kao potencijal za stvaranje vrijednosti 2. saradnik kao klijent i interesna grupa 3. saradnik kao faktor trokova (21, str. 6-7). Iz ugla novije strateke literature (koja zagovara resursno orijentisani i ljudskim resursima orijentisani razvoj strategije) saradnici su u prvoj liniji najvaniji potencijal stvaranja vrijednosti preduzea, koji treba zadrati, podsticati i razvijati. Ljudski resursi su dio imovine preduzea iako se ne nalaze u bilansu. Kombinacijom njihovih kompetentnosti dobijaju se kljune kompetencije, koje doprinose izgradnji dugorono odrivih konkurentskih prednosti preduzea. Upravo na ovoj perspektivi nastoje HR menaderi da istaknu strateki znaaj njihove funkcije. U ovom pogledu trokovi osoblja najveim dijelom predstavljaju investicije, dok se izbjegavanjem trokova i smanjivanjem osoblja ugroava konkurentska sposobnost preduzea. Prethodno predstavljenoj perspektivi je prilino blisko posmatranje saradnika kao klijenta i interesne grupe preduzea. Iza ove perspektive stoji spoznaja, da radnici na tritu rada imaju mogunost izbora izmeu razliitih poslodavaca i da se oni odluuju na temelju razliitih kriterija, meu koje spada i plata. Pored plate, bitni kriteriji su i uslovi rada, mogunosti razvoja, kultura preduzea, imid preduzea i njegovih proizvoda i usluga. Prema perspektivi saradnika kao faktora trokova, HRM treba kupiti najbolje mogue rezultate rada po najniim moguim cijenama za odreeni period. Ova perspektiva oito nije samo najpoznatija, nego i najrairenija, te je u temelju strateke stvarnosti 90-tih godina i poetka 21-og stoljea. Dodue, oito je da ista u mnogim situacijama dolazi u konflikt sa prvom ali i sa drugom perspektivom.
Saradnik kao potencijal za stvaranje vrijednosti
Saradnik kao klijent i interesna grupa
Saradnik kao faktor trokova
U svakom sluaju vaee su sve tri perspektive, tj. ljudski resursi su uvijek faktor trokova, potencijal stvaranja vrijednosti i interesna grupa. U mnogim konkretnim situacijama mogu pojedinane perspektive biti suprotstavljene, poto zahtijevaju obostrano iskljuive mjere. U tim sluajevima potrebno je detaljno analizirati svaku perspektivu i to iz ugla preduzea kao cjeline, kao i njegove pozicije na relevantnom tritu i u okruenju. Nakon toga je mogue odluiti koja perspektiva treba imati prioritet. Samo na ovaj nain posmatrano, strategija upravljanja ljudskim resursima e se formulisati u skladu sa stvarnom situacijom u preduzeu, a ne prema uopteno vaeim znanjima, koja u odreenom sluaju (moda) i nisu odgovarajua za jaanje pozicije preduzea. Ova promjena u nainu posmatranja radnog ovjeka od faktora trokova do stratekog faktora uspjeha nije prisutna u svim preduzeima. Jo uvijek mnoga preduzea polaze od tradicionalnog modela menadmenta, prema kojem je saradnik faktor proizvodnje, kojeg treba autoritativno voditi, kontrolisati i upravljati. Posmatranje saradnika kao faktora uspjeha se sve ee naglaava u stratekom menadmentu ljudskih resursa. Meutim, ovaj nain gledanja je daleko raireniji u literaturi nego u praksi. Bitne razlike u pristupima postoje u zavisnosti od veliine preduzea. Velika preduzea su u prelaznoj fazi od klasine administrativne funkcije prema stratekom HRM-u, odnosno nalaze se ve u implementaciji stratekog HRM-a. Mala i srednja preduzea, nasuprot tome karakterie administrativno upravljanje. Time postaju jasniji akutni nedostaci konkurentnosti, poto dinamini i turbulentni razvoji na internacionalnim tritima postavljaju visoke zahtjeve prema saradnicima i preduzeima. anse trebaju biti prepoznate i odmah iskoritene za postizanje poslovnog uspjeha. Prijetnje zahtijevaju fleksibilnu odbranu, a prilike aktivno i brzo reagovanje. Nadmonost se ogleda u brzini reagovanja, a ne u veliini preduzea. Vee firme nisu nadmonije u odnosu na manje, ali su zato bre nadmonije u odnosu na sporije.
4. ORGANIZACIONO STRUKTURIRANJE FUNKCIJE MENADMENTA LJUDSKIH RESURSA

Funkcija upravljanja ljudskim resursima je ciljno usmjerena, strukturirana organizaciona jedinica u jednom preduzeu. Na organizaciono strukturiranje sektora ljudskih resursa utiu veliina preduzea i grana, organizaciona struktura preduzea, kao i stepen
razvoja aktivnosti upravljanja ljudskim resursima. Posljedica je, da do danas ne postoji jedinstvena organizaciona struktura, te se u praksi mogu nai razliiti oblici organizacije aktivnosti upravljanja ljudskim resursima. Najee se ova funkcija naziva sektorom ili odjelom, a pojedine podfunkcije slubom, odsjekom i slino (5, str. 87). U malim preduzeima zadatke upravljanja ljudskim resursima obavlja preduzetnik ili neki rukovodilac (npr. rukovodilac prodaje) i njegovi saradnici. Nema potrebe za izdvajanjem posebne organizacione jedinice. Najee se obrada plata povjerava raunovodstvu. Poto je manji obim poslova, onda se poslovi isto administrativne prirode grupiu na jednom radnom mjestu. Saradnik za ljudske resurse nastoji to efikasnije da izvri operativne zadatke vezane za zaposlene i neposredno je odgovoran menaderu (vlasniku preduzea). U srednjim preduzeima esto postoji jedna pozicija personalni biro ili ak organizacioni odjel ljudskih resursa. Pojedinci specijalisti za ljudske resurse zapoljavaju se u preduzeima sa preko 100 saradnika, dok se odjel za ljudske resurse formira kada je vie od 250 zaposlenih u preduzeu. Nije rije o fiksnim veliinama, tako da preduzea koja imaju vie od 150 saradnika mogu formirati posebnu organizacionu jedinicu. Rezultati brojnih istraivanja slue kao orijentacija pri odreivanju potrebnog broja zaposlenih. Gledano brojem zaposlenih u sektoru ljudskih resursa uobiajen je racio 1,1 zaposlenih u sektoru ljudskih resursa na 100 zaposlenih. Ovaj racio je ak i vei kod kompanija srednje veliine (manje od 250 zaposlenih) i uobiajeno iznosi 1,7. Sa poveanjem broja zaposlenih ovaj racio se smanjuje, tako da kod kompanija sa 500 do 2.500 zaposlenih iznosi 0,8 a sa vie od 2.500 zaposlenih pada na 0,6 na svakih 100 zaposlenika (7, str. 10). Iz navedenog proizlazi da zaposleni u odjelu ljudskih resursa srednjih preduzea moraju biti sposobni izvravati vie razliitih poslova i zadataka, te posjedovati razliita znanja, vjetine i sposobnosti. U velikim preduzeima esto se sreu podruja koja preuzimaju cjelokupnu paletu aktivnosti funkcije upravljanja ljudskim resursima. Velika preduzea, koja svoj posao sa osobljem organizuju u okviru HR odjela, pridaju veoma veliku vanost praenju saradnika. Odgovarajui strateki znaaj i poseban znaaj koji pridaju saradniku kao faktoru uspjeha izraavaju u skladu sa visoko razvijenom organizacijom i funkcionalnom raznovrsnou podruja upravljanja ljudskim resursima. U okviru funkcionalne organizacije zadataka i
U malim preduzeima nema potrebe za izdvajanjem posebne organizacione jedinice
U srednjim preduzeima esto postoji jedna pozicija personalni biro ili ak organizacioni odjel ljudskih resursa
Velika preduzea posao upravljanja ljudskim resursima organizuju u okviru HR odjela
tano utvrenih podruja zadataka saradnicima za svako podruje upravljanja ljudskim resursima stoji dodijeljen ekspert. Vrh predstavljene funkcionalne podjele (slika 1.5) ini funkcija rukovoenja, koja treba da u saradnji sa rukovodstvom preduzea i predstavnicima zaposlenih (sindikati) donosi politike upravljanja ljudskim resursima (npr. politiku nagraivanja, politiku obrazovanja ili oblikovanje radnog vremena). Na slijedeem niem, drugom nivou slijede kljune funkcije HRM-a (npr. planiranje, zapoljavanje, razvoj, nagraivanje, upravljanje organizacijom, odnosi meu zaposlenima itd.), koje se dalje dijele na pripadajue podfunkcije.
HR menader Izvrni direktor
Menader zapoljavanja
Menader kompenzacija i beneficija -Analitiar kompenzacija, -Specijalist za beneficije
Menader treninga i razvoja
Menader za odnose meu zaposlenim
-Regrutni oficir, -HRIS analitiar
-Specijalist za razvoj karijere, -Trening koordinator
-ER specijalist, -Specijalist sigurnosti
Odabrane aktivnosti posla -Regrutovanje, -Provjera referenci, -Planiranje -Analiza posla, -Evaluacija posla, -Planiranje plata, -Trening, -Razvoj karijere, -Trening menadmenta, -albe zaposlenih, -Servisiranje nagrada,
Pored prednosti centralizovanog odjela ljudskih resursa sa funkcionalnom podjelom, koje se ogledaju u brzoj obradi zadataka i prihvatanju novih zadataka, postoje i znaajni nedostaci u pogledu potpune orijentacije prema kupcima. Kao alternativa predlae se decentralizacija ove funkcije sistemom specijalista za ljudske resurse, koji su pozicionirani kao tabna funkcija. To je kooperacioni model izmeu odjela ljudskih resursa i operativnih organizacionih jedinica. Strunjaci u tabu pokrivaju odreena ekspertna podruja i savjetuju upravu, a operativnom podruju u preduzeu se dodjeljuje saradnik (personalni referent), koji obavlja odreene operativnije poslove i savjetuje funkcionalne menadere. Ovakvim postavljanjem nastoji se efikasnije uobliiti i ubrzati proces rjeavanja problema, te omoguiti
Slika 1.5: Primjer strukture odjela za upravljanje ljudskim resursima
odjelu ljudskih resursa vie prostora za bavljenje najviim, stratekim pitanjima HRM-a. Personalni referent je podreen struno i disciplinski odjelu ljudskih resursa, koji treba da ujednai poslove upravljanja ljudskim resursima za cijelo preduzee i da strateki koordinira decentralizovani personalni posao (5, str. 87 i 19, str. 20). Pozicija odjela za ljudske resurse u organizacionoj strukturi odraava znaaj koji se pridaje poslovima upravljanja ljudskim resursima i na kojem stepenu razvijenosti su ti poslovi u preduzeu.
4.1. Kupcima orijentisani menadment ljudskih resursa

Aktivnosti upravljanja ljudskim resursima, pa tako i organizaciono strukturiranje istih je ve dugo izloeno znaajnim promjenama. Odjel ljudskih resursa se dugo posmatrao kao centar trokova i zaposlenima u ovom odjelu je bilo teko da dokau svoj doprinos postizanju uspjeha preduzea. Jednim dijelom je to i razumljivo, poto tradicionalni personalni odjel karakterie: visoka optereenost svakodnevnim operativnim poslovima neznatne strateko usmjerene aktivnosti nejasna vizija i misija saradnici ne poznaju ciljeve individualni ciljevi, aktivnosti i procesi esto nisu u skladu sa ciljevima preduzea lo imid personalnog odjela (12, str. 66). Ogromne promjene u okruenju, kako internom tako i eksternom, kao promjene vrijednosti, trend cjeloivotnog uenja, globalno umreavanje, kompleksnost procesa su samo manji broj primjera promjena iz kojih proizlaze potpuno novi zahtjevi u pogledu aktuelne i budue uloge odjela ljudskih resursa i time istovremeno menadmenta ljudskih resursa. Permanentno se vode diskusije o ulozi HR odjela i to da li e se razviti u visoko profesionalnu, efikasnu i trokovno povoljnu servisnu i uslunu funkciju sa fokusom na administrativne procese upravljanja ljudskim resursima ili e se pozicionirati kao kreativna funkcija, koja doprinosi stvaranju vrijednosti u preduzeu (22, str. 53-56 i 23, str. 11-17). Idealna slika jednog HR odjela: smatra se kreatorom kulture i nosiocem kompetentnosti razvija nove strategije ljudskih resursa povezane sa strategijama preduzea
Aktivnosti upravljanja ljudskim resursima, pa tako i organizaciono strukturiranje istih je ve dugo izloeno znaajnim promjena
Idealna slika jednog HR odjela
usklauje zahtjeve prema zaposlenima sa postojeim stanjem zaposlenih, definie koncepte za sprovoenje promjena stvara okvir za uspostavljanje veza i upravlja njima.
Drugim rijeima, od administratora postaje kreator (slika 1.6, izvor: 12, str. 67).
Ranije Klijenti: pojedinani saradnici Danas Klijenti: rukovodilac odjela rukovodstvo preduzea, uprava Aktivnosti: kreiranje sistema s ciljem postizanja rezultata, npr. sistem dogovaranja ciljeva interni konsultant menadment promjena Ciljevi: vezivanje i razvoj saradnika strateke mjere i implementacija strategije individualna rjeenja HRM kompetentnosti: analitike sposobnosti poslovnih procesa strateko razmiljanje i djelovanje
Aktivnosti: upravljanje
od administratora
prema kreatoru
Ciljevi: interna kontrola stabilnost radnog mjesta HRM kompetentnosti: administrativne sposobnosti poznavanje prava znanja o internim postupcima i procesima
Slika 1.6: Nova polja aktivnosti HR odjela
4.2. HR odjel kao centar stvaranja vrijednosti

U mnogim preduzeima se postavlja pitanje doprinosa menadmenta ljudskih resursa stvaranju vrijednosti u preduzeu. ak i odjeli ljudskih resursa oklijevaju pri odgovaranju na ovo pitanje. Samo svaki esti menader je uopte miljenja da odjeli ljudskih resursa stvaraju vrijednost. Iako rukovodioci rado istiu da su saradnici najvei kapital preduzea, ipak mnogi posmatraju svoj posao sa ljudima jo uvijek kao faktor trokova. To je opasan stav, jer preduzea koja ne investiraju primjereno u svoje saradnike, dovode u opasnost svoj uspjeh, ako ne ak i svoju egzistenciju. Prisutnost ovog miljenja obrazlae se injenicom to do nedavno nisu postojale pouzdane metode, uz iju pomo se mogao mjeriti uticaj investicija u ljudske resurse na uspjeh preduzea. Pokazalo se da
Pitanje doprinosa menadmenta ljudskih resursa stvaranju vrijednosti u preduzeu
veina dosadanjih pokazatelja iz oblasti HRM-a nije pogodna za prognoziranje rezultata preduzea. U ove pokazatelje spadaju, primjera radi stopa fluktuacije, duina dodatne edukacije ili prosjeno vrijeme za popunu radnih mjesta. Vaan izuzetak ine trokovi daljnjeg obrazovanja saradnika. Jedna nova metoda pomae da se utvrdi, koje investicije u saradnike daju najvei doprinos uspjehu preduzea i kako treba pozicionirati posao upravljanja ljudskim resursima da bi se postigli strateki ciljevi preduzea (24, str. 35-46). Prema grupi istraivaa, kreatora novog koncepta - uspjeh investicija u ljude je svakako mjerljiv. Istraivai su, na temelju svog empirijskog istraivanja identifikovali grupu faktora relevantnih za procjenu doprinosa HRM-a rezultatima preduzea, a koji mogu posluiti rukovodstvu preduzea kao putokaz za investicije u zaposlene. Ovi faktori mogu se svrstati u pet temeljnih kategorija: praksa voenja, angaman zaposlenih, pristup znanju, organizacija rada i sposobnost uenja. Svaka kategorija obuhvata najmanje 4 faktora, preciznije reeno obuhvaena su 23 faktora. Kljuni faktori HRM-a predstavljeni su u tabeli br: 1.3 (24, str. 37). Kategorija praksa voenja obuhvata primjera radi faktore: menaderska komunikacija, ukljuivanje saradnika, sposobnosti menadmenta, sposobnosti voenja preduzea kao i razvoj rukovodilaca i planiranje nasljednika. Poto je svako preduzee drugaije, metoda ne opisuje kraljevski put za upravljanje ljudskim resursima, ali omoguava da se pomou kreiranog upitnika identifikuju snage i slabosti preduzea. Analizom podataka iz upitnika moe se uspostaviti direktna veza izmeu promjena u rezultatima preduzea i promjena u HRM-u, odnosno odgovoriti na pitanje koje investicije u osoblje donose najvee dobiti.
Uspjeh investicija u ljude je svakako mjerljiv: istraivai su, na temelju empirijskog istraivanja identifikovali grupu faktora relevantnih za procjenu doprinosa HRM-a rezultatima preduzea
Kategorije Radno mjesto Posao je dobro organizovan, optimalno se koriste sposobnosti saradnika Raspoloivost Informacije koje se odnose na posao i kolovanje stoje na raspolagnju Saradnja i timski rad Podstie se i olakava rad u timu Transfer znanja Dokazani naini postupanja se dalje prenose i poboljavaju Odgovornost Zaposleni su odgovorni za kvalitet posla, unapreenja slijede na temelju kompetencija Izbor osoblja Izbor se bazira na kompetentnostima; novi saradnici se sveobuhvatno uvode u posao Uslovi rada Uslovi rada doprinose dobrim rezultatima Procesi Radni procesi su jasno definisani, kolovanje efektivno Inovacije Nove ideje su poeljne
Praksa voenja
Angaman saradnika
Pristup znanju
Organizacija rada
Sposobnost uenja
Prakse
Komunikacija Menadment komunicira otvoreno i djelotvorno
Ukljuivanje Top menadment uzima u obzir miljenje saradnika, sarauje sa njima i respektuje ih Vrijeme Spektar poslova dozvoljava da zaposleni dobro obavljaju posao i omoguava primjeren odnos izmeu poslovnog i privatnog ivota Sistemi Angaman saradnika se vrednuje kontinuirano Sistemi Informacioni sistemi olakavaju dostupnost znanja
Obaveze prema zaposlenima Radna mjesta su sigurna, radnici dobijaju priznanja, postoje mogunosti razvoja
Edukacija Edukacija i treninzi su orijentisani praksi i podravaju ciljeve preduzea Razvoj Postoje formalni planovi za daljnji poslovni razvoj zaposlenih
Sposobnosti menadmenta Menaderi uklanjaju prepreke na poslu, daju povratne informacije i nagrauju saradnike
Sposobnost vodstva Top menaderi svojim ponaanjem demonstriraju vrijednosti organizacije, daju konstruktivan feedback i ukazuju povjerenje saradnicima
Cijenjenje vrijednosti Rukovodioci demonstriraju svojim ponaanjem da su procesi uenja cijenjeni
Sistemi Postoje efektivni sistemi za razvoj rukovodilaca i planiranje nasljednika
Sistemi Sistemi za upravljanje rezultatima zaposlenih, kao i za koritenje talenata su efektivni
Sistemi Postoje specijalni sistemi za upravljanje svim aspektima kolovanja
Tabela 1.3: Kljuni faktori HRM-a
PITANJA ZA DISKUSIJU
1. Objasnite kako i na koji nain dolazi do razvoja menadmenta ljudskih resursa kao posebne naune discipline? 2. Zato menadment ljudskih resursa moemo posmatrati kao naunu disciplinu, specifinu filozofiju menadmenta, menadersku funkciju i posebnu poslovnu funkciju u organizaciji? 3. Zbog ega HR odjel na nivou kompanije danas ima veu ulogu u stratekom planiranju, u odnosu na period od prije nekih 30 godina? 4. Zato ak i male kompanije treba da vode brigu o ljudskim resursima?
5. ta biste izdvojili kao najvee HR izazove: u odreenom preduzeu, na nivou drave u kojoj ivite, u globalnom okruenju? 6. Kako bi kreirali vrijednost za preduzee HR menaderi treba da jaaju organizacione performanse, unapreuju postojee i angauju nove zaposlenike te budu trokovno efektivni i efikasni. Obrazloite na koji nain HR menaderi mogu napraviti balans izmeu ovih i ostalih zadataka koji stoje pred njima. 7. Slaete li se sa narednom tvrdnjom: Zadovoljni zaposleni su preduvjet stvaranja zadovoljnih klijenata preduzea. Obrazloite svoje miljenje.
REFERENCE POGLAVLJA 1
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. Ivancevich, J. M., Human Resource Management, Irwin/McGraw-Hill, 1998. Wiehrich H., Koontz, H., Menedment, Zagreb, 1994. Stoner, D. A.F., Gilbert, D.R., Menadment, Beograd, 2002. Stavri B., Stamatovi, M., Kokeza, G., Osnovi menadmenta za ininjere, Beograd, 2005. Vuji, V., Menadment ljudskog kapitala, Opatija, 2004. Torrington, D., Hall, L., Taylor, S., Menadment ljudskih resursa, Beograd, 2004. Miliki Bogievi B., Menadment ljudskih resursa, Beograd, 2006. Hilb, M., Integriertes Personalmanagement, Ziele-Strategien-Instrumente, Luhterhand, Koeln, 2009. Bahtijarevi-iber, F., Menadment ljudskih potencijala, Zagreb 1999. ehi, D., Rahimi, Z.; Menadment, Sarajevo, 2006. Scholz, Ch., Personalmanagement, Muenchen, 1994. Foidl-Dreisser, S., Breme, A., Grobosch P., Personalwirtschaft, Lehr- und Arbeitsbuch fuer die Fort- und Weiterbildung, Berlin 2004. Woehe, G., Doering, U., Einfuehrung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. Muenchen, 2002. Hausen, K., Frauen suchen ihre Geschichte. Historische Studien zum 19. und 20. Jahrhundert, Muenchen, 1983. Staehle H.W., Human Resource Management und Unternehmensstrategie, 22 Jg./1989, str. 388-396, u MittAB 3/89. Holtbruedgge, D., Personalmanagement, Berlin, Heidelberg 2005. Albert, G., Betriebliche Personalwirtschaft, Ludwigshafen (Rhein) 2009. Oechsler, W., Personal und Arbeit, Grundlagen der Human Resource Management und der Arbeitgeber- Arbeitnehmer- Beziehungen, Muenchen, 2006. Plaschke, J., Sauter, W., Zinder, T., Personalmanagement, TEIA, Berlin, 2004. Gmuer M., Thommen J-P., Human Resource Management, Zuerich, 2007. Meyer-Ferreira, P., Lombriser R., Marktbasiertes strategisches Human Resource Management, Zuerich, 2003. Jochmann, W., Change Management in Personalbereichen, in Jochen Kienbaum: Visionaeres Personalmanagement, 2000. Noe, R., Hollenbeck R. J., Wright, M. P., Menadment ljudskih potencijala, Zagreb, 2006. Bassi, L., McMurrer, D., Die kluegere Personalarbeit, Harvard Business Manager, 09/2007, str. 35-46.
Teoretske osnove menadmenta ljudskih resursa | 47
POGLAVLJE Uvod u menadment ljudskih resursa Strateki menadment ljudskih resursa Planiranje ljudskih resursa Analiza posla Regrutovanje kandidata Selekcija kandidata Fluktuacija zaposlenih
2.
Teoretske osnove menadmenta ljudskih resursa

Ciljevi poglavlja:
1. Razumjeti kontekst razvoja teorija i objasniti njihov znaaj za razvoj menadmenta ljudskih resursa 2. Navesti i objasniti prvobitne teorije menadmenta i motivacione teorije 3. Objasniti implikacije teorija na menadment ljudskih resursa 4. Razumjeti resursno orijentisani koncept menadmentu ljudskih resursa 5. Ukazati na znaaj integrisanog HRM koncepta
48 | Teoretske osnove menadmenta ljudskih resursa
Sadraj drugog poglavlja
HISTORIJSKI RAZVOJ MISLI O MENADMENTU LJUDSKIH RESURSA PRVOBITNE TEORIJE

Teorija naunog menadmenta Teorija ljudskih odnosa McGregorova teorija X i teorija Y
TEORIJE MOTIVACIJE
Teorije potreba Procesne teorije Implikacije motivacionih teorija na menadment ljudskih resursa
RESURSNO ORIJENTISANI KONCEPT INTEGRISANI KONCEPTI HRM-a

Michigan koncept Harvardski koncept INSEAD koncept Warwick koncept
1. HISTORIJSKI RAZVOJ MISLI O MENADMENTU LJUDSKIH RESURSA

Za razliku od drugih menaderskih funkcija menadment ljudskih resursa je dugo vremena bio obiljeen relativnim siromatvom u teorijama. Na prvom mjestu najee je stajao razvoj instrumenata za upravljanje ljudskim resursima u praksi preduzea, koji su zakljuno od strane nauke saeti i sistematizovani.
50 | Teoretske osnove menadmenta ljudskih resursa Vremensko razdoblje Prije 1900. 1900-1910. 1910-1920. 1920-1930. Percepcija poslodavaca o potrebama zaposlenih Potrebe zaposlenih nisu vane Zaposleni trae sigurne uslove i platu Zaposleni trae visoke zarade za visoku produktivnost Uzeti u obzir razlike zaposlenih Zaposleni su protivnici 1930-1940. Sindikalno organizovanje Produktivnost Ekonomska sigurnost Meuljudski odnosi Participacija Zakoni u oblasti rada i radnih odnosa Izazovnost posla i kvalitet ivota na poslu Smanjenje zaposlenosti Grupne performanse utiu na produktivnost Materijalna zatita Znaajan stepen nadzora i pomoi od strane neposrednih rukovodilaca Potrebno je zaposlene ukljuiti u proces odluivanja Izazovan posao, koji odgovara individualnim sposobnostima Posao koji su izgubili usliejd recesije, meunarodne konkurencije i tehnolokih promjena Stvoriti uslove da se pravi razlika izmeu rada i nerada i da zaposleni doprinose organizaciji
Primarni fokus Tehnologija proizvodnje Uslovi rada Efikasnost Individualne razlike
Oblasti interesovanja Disciplina na radu Programi sigurnosti Studije pokreta i vremena Psiholoki testovi, savjetovalita za zaposlene Programi komunikacije sa zaposlenima Stvaranje uslova za grupni rad Penzije za zaposlene i zdravstveno osiguranje Programi obuke rukovodilaca Razvoj participativnog menadmenta Obogaivanje posla, timski rad Prekvalifikacija, orijentacija na potroaa, TQM Usklaivanje potreba biznisa sa obukom zaposlenih, globalizacijom, etikom, diversifikovanou ljudskih resursa; programi prilagoavanja zaposlenih
1940-1950. 1950-1960.
1960-1970. 1970-1980.
1980-1990.
1990. i dalje
Produktivnost, kvalitet i prilagodljivost
Tokom svog razvoja nauna oblast menadmenta ljudskih resursa je pretendovala da stvori izrazito fragmentiranu oblast izuavanja. U razliitim vremenskim periodima mijenjao se fokus i znaaj pojedinih aktivnosti, u zavisnosti od dogaaja u okruenju i percepcije poslodavaca o vanosti i znaaju tih aktivnosti (tabela 2.1, 1, str. 8-10 i 2, str. 4). Kao to se iz tabele moe vidjeti, primarni fokus istraivaa sve do 1980tih godina je bio na pojedinanim aktivnostima menadmenta ljudskih resursa: regrutovanje, selekcija, nagraivanje, obrazovanje. Trendovi u okruenju su u posljednje dvije decenije 20-tog stoljea i u 21-om stoljeu nametnuli nove perspektive u istraivanju, meu kojima se posebno istie strateka i internacionalna perspektiva.
Tabela 2.1: Promjene fokusa u historijskom kontekstu
2. PRVOBITNE TEORIJE
Osnovni okvir za razumijevanje historije i razvoja menadmenta ljudskih resursa ine industrijski odnosi. Na prelazu iz 19-tog u 20-to stoljee poinju se javljati udruenja radnika, pretee kasnijih sindikata. Jedan od naina da se tumai evolucija teorija jeste upoznavanje sa problemima, kojima su ljudi bili izloeni u razliitim historijskim periodima (3, str. 35).
2.1. Teorija naunog menadmenta

Historijsko polazite naunog posmatranja pitanja upravljanja ljudskim resursima predstavlja teorija naunog menadmenta (scientific management) F. Taylor-a (1911., 1913. godine). Taylor je bio prvi, koji je pomou metoda iz prirodnih nauka sistematski istraivao procese rada. Temeljna postavka njegovih istraivanja se bazirala na slici ovjeka kao homo economicus-a te da saradnici racionalno razmiljaju i djeluju i pri svom radu da tee maksimizaciji ekonomskih prednosti u vidu plate. Nasuprot ovome, na strani preduzea je postavljen cilj da se radna snaga to je mogue produktivnije angauje i da se uklone svi eksterni uticaji, koji stoje na putu realizacije cilja. Ostvarenju cilja slue slijedei instrumenti (4, str. 7-8): Temelj Taylorovog koncepta je radikalna podjela rada, koja se bazira na spoznajama njegovih istraivanja, da su efekti uenja i iskustva saradnika utoliko vei, to su manje zahtjevne aktivnosti koje oni trebaju izvriti. Produktivnost posla se poveava sa stepenom specijalizacije radnog mjesta. S ciljem pronalaenja prikrivenih rezervi racionalizacije nastavljena je daljnja podjela rada na temelju mainske proizvodnje, pomou sistematskog naunog istraivanja i planskog oblikovanja radnih procesa sve do pojedinanih radnih poteza. U vezi sa prethodnim je i stroga podjela izmeu rukovodnih i izvrnih aktivnosti. Rukovodni posao zahtijeva vie umnog rada, dok je kod izvrnih aktivnosti zastupljen fiziki rad. Prema Tayloru mijeanje ove dvije aktivnosti je u suprotnosti sa prednostima podjele rada i vodilo bi smanjivanju produktivnosti. Pomou studije vremena i pokreta postii optimalan rad. Njihov cilj se sastoji u tome, da se kroz tano propisivanje radnih procesa i optimalni izbor sredstava za rad izbjegnu nepotrebni pokreti, koji bi vodili gubitku vremena i opadajuoj produktivnosti. Pored toga, propisano (normirano) radno vrijeme za izvoenje odreene
Frederic Taylor, prvi nauik koji je uz pomo metoda iz prirodnih nauka sistematski istraivao procese rada
Podjela rada
Stroga podjela izmeu rukovodnih i izvrnih aktivnosti
Optimalan rad
aktivnosti se treba saoptiti, poto ini temelj za planiranje potreba za osobljem i odreivanje plata. Poseban znaaj Taylor pridaje identifikaciji i podrci specifinih sposobnosti saradnika, koji ine temelj za izbor i razvoj osoblja. Povezivanje cilja preduzea da se postigne to je mogue vea produktivnost rada i cilja saradnika da dobiju to je mogue veu platu predstavlja osnovu politike nagraivanja orijentisane rezultatima. Plata na normu se odreuje prema propisanom radnom vremenu, koje se moglo poveavati ako se povea individualna uinkovitost saradnika. Ovi instrumenti su nadopunjeni principom jedinstvo komandovanja od Fayola. Teorija naunog menadmenta je zasluna za sistematsko istraivanje efikasnosti procesa rada i za razvoj mjera za njihovo poveanje. Time je bitno doprinijela poetkom 20-tog stoljea uvoenju i irenju masovne proizvodnje. Poseban doprinos Taylorovog uenja se ogleda proizvodnji modela T u Fordu i daljnjem procvatu automobilske industrije. U novije vrijeme teorija naunog menadmenta, odnosno razvijene metode analize posla i dizajna posla dobijaju na znaaju. U mnogim uslunim djelatnostima se provode studije vremena i pokreta kao i sistematske analize posla. Uprkos nespornom uticaju na produktivnost rada, teorija naunog menadmenta ima sve vie kritiara (5, str. 74). Prije svega se kritikuje model dvije klase od strane organizacijskih sociologa i psihologa. Pored toga se ukazuje na ogranienost poveanja produktivnosti rada pomou tayloristikih metoda, poto radni zadaci u okviru novih proizvodnih i uslunih koncepata nisu isti niti se ponavljaju. Inae, tayloristiki nain proizvodnje zahtijeva ogromnu infrastrukturu za proizvodnju: pripremu posla, odravanje, nadzor i kontrolu. Jednostavan, ponavljajui posao satima, sedmicama, godinama je monoton, otupljuje, dozvoljava da koncentracija brzo nestane i demotivie. Upravo je iz ovog problema nedostajue motivacije u slijedeem koraku izrastao moderni menadment ljudskih resursa. Noviji menadment koncepti stoga zagovaraju odustajanje kako od radikalne podjele rada tako i od stroge podjele izmeu rukovodnih i izvrnih aktivnosti. Dok Taylor podrava razvoj kvalifikacija u skladu sa specifinostima aktivnosti, dodatno se u novije vrijeme naglaava znaaj kljunih kvalifikacija za vie aktivnosti.
Identifikacija i podrka specifinih sposobnosti radnika
Politika plata i nagraivanja
Jedinstvo komandovanja
Doprinos uvoenju i irenju masovne proizvodnje
Kritike teorije naunog menadmenta
Napori za postizanjem optimalne upotrebe radnih alata mogu se ilustrovati odabirom lopata za kopae. Za svakog prvoklasnog kopaa postoji odreeno teinsko optereenje, koje on svaki put mora podii lopatom kako bi postigao najbolje rezultate. Koji je onda teret lopate? Da li e radnik dnevno vie odraditi, ako svaki put dva, tri, pet, deset, petnaest ili dvadeset kilograma podigne lopatom? To je pitanje koje se jedino moe odgovoriti paljivim testiranjem radnika. Zbog toga smo prvo izabrali dva ili tri prvoklasna kopaa, kojima smo dali poviicu kako bi pouzdano i iskreno radili. Postepeno su im mijenjane zapremine lopate i ostale okolnosti, koje su na neki nain povezane sa radom. Tako su nekoliko sedmica posmatrani od ljudi koji su bili naviknuti na eksperimentisanje. Tako smo ustanovili da prvoklasni radnik postie najvee dnevne rezultate sa zapreminom lopate od oko 9,5 kg, tj. on je postigao vie sa lopatom zapremine 9,5 kg nego sa onom od 11 kg ili 8,5 kg (6, str. 68).
Primjer
primjene teorije naunog menadmenta
2.2. Teorija ljudskih odnosa

Teorija ljudskih odnosa nastala je 1930-tih godina u SAD kao kritika reakcija na taylorizam ali i kao logini daljnji razvoj HR pokreta. Javlja se poslije otkria uticaja drutvenih faktora na ponaanje radnika u procesu rada, a zahvaljujui uvenoj Hawthorne studiji. Naime, posebno vano nauno polazite su bili mnogobrojni eksperimenti i istraivaki radovi psihologa Mayo i Roethlisberger-a u Hawthornepogonima u Western Electric Company, Chicago izmeu 1924. i 1934. godine. Cilj eksperimenata, koji su prvobitno bili pod snanim uticajem teorije naunog menadmenta je bio doi do odgovora koje posljedice imaju uslovi u radnom okruenju na produktivnost zaposlenih kao: osvjetljenje, vruina, buka, provjetravanje, iscrpljenost-umor itd.. Ustvari, eljeli su dokazati da promjene u radnom okruenju mogu pozitivno uticati na produktivnost rada. Istraivai su posmatrali promjene radnih uslova kao to su osvjetljenje i dizajn radnog mjesta. Kako je od teorije naunog menadmenta ve i utvreno, saradnici su postigli vee rezultate na tim radnim mjestima. Meutim, neoekivano je porasla i uinkovitost kontrolne grupe, koja je radila pod neizmijenjenim uslovima. Jo vie je iznenadila injenica da je uinak svih zaposlenih nakon ukidanja svih pozitivnih promjena i povratka na prvobitne uslove rada prije eksperimenta jo jednom porastao i to na apsolutno najvii nivo i zadrao se na tom nivou vie sedmica. Ove neoekivane rezultate istraivai su interpretirali tako to su ustanovili da isto tako faktori kao klima u grupi, briga preduzea itd. imaju uticaj na zadovoljstvo poslom i utiu na produktivnost kako
1930. godina
Istraivanje u Hawthorne pogonima: Mayo i Roethlisberger
Drutveni faktori imaju uticaj na zadovoljstvo poslom i utiu na produktivnost
glasi i centralna teza teorije ljudskih odnosa. To je tzv. Hawthorneefekt. Na temelju rezultata ove studije drutveni uslovi na poslu su prepoznati kao faktor uinkovitosti. Takva istraivanja ponaanja su nastavljena narednih godina, a posebno su intenzivirana u 50-tim i 60-tim godinama s ciljem pronalaenja mogunosti za poveanje motivacije i rezultata zaposlenih. Ovaj koncept je od 70-tih godina pokrenuo mnoge debate oko kvalitete radnog ivota, odnosno humanizacije rada i doprinio je u mnogim preduzeima poboljanju radnih uslova i radne klime. Uprkos znaajnoj praktinoj vanosti i postignutim uspjesima teorija ljudskih odnosa je viestruko kritikovana. Kao nedostatak se naglaava jednostrano isticanje drutvenih faktora i zapostavljanje drugih vanih uticaja na rezultate na radu i zadovoljstvo poslom kao to su npr. sadraj posla, uslovi na poslu ili nagraivanje. Empirijska istraivanja takoe pokazuju da je odnos izmeu rezultata i zadovoljstva poslom daleko kompleksniji nego to pokazuje ovaj koncept i zavisi od situacionih faktora (npr. trite rada) i linih faktora (npr. starost), to posebno istiu motivacione teorije. Kao mogue slabosti ovog bihevioristikog koncepta navode se kruti motivaciono-reakcioni mehanizmi. Idealno bi bilo jednim impulsom postii eljeni rezultat, naime subjektivno zadovoljstvo i visoke rezultate na poslu. Ipak, vano je istai da je prepoznat znaaj saradnje zaposlenih za produktivnost (7, str. 16). Ove spoznaje se posebno istiu posljednjih godina u modernizaciji upravljanja ljudskim resursima i to pri uvoenju grupnog rada i razvoju MI-osjeaja (CorporateIdentity).
Hawthorne efekt
Kritike teorije ljudskih odnosa
2.3. McGregorova teorija X i teorija Y

Kao odgovor na nedostatke navedenih teorija (modela) razvijen je tzv. model ljudskih resursa, koji se esto povezuje sa Douglasom McGregorom (8). On je analizirao ta znai voditi ljude, koje granice postavlja autoritet i kako je mogue integrisati individualne ciljeve pojedinaca u ciljeve vane za organizaciju. Saznanja o tome na koji nain i pod kojim uslovima mogu ljudi biti najdjelotvornije voeni McGregor je uvrstio u XY teoriju. U teoriji X McGregor govori o tradicionalnim pogledima o voenju i upravljanju (9, str. 47). Neke od tih tradicionalnih gledita su:
Douglas McGregor
Prosjeno ljudsko bie ima uroenu odbojnost prema radu i nastoji ga izbjei kad god je to mogue. Poto ljudi ne vole rad potrebno ih je primorati, kontrolisati, usmjeravati i prijetiti kaznom kako bi se posvetili ostvarenju postavljenih organizacijskih ciljeva. Prosjena osoba nastoji izbjei odgovornost i stoga preferira usmjeravanje. Ona eli prije svega sigurnost, te u skladu s tim posjeduje malo ambicija. Nasuprot negativnim stavovima o prirodi ljudskih bia pretpostavke teorije Y (9, str. 60) su: Zaposleni pristupaju poslu prirodno kao i odmoru i igri Osobe predane ciljevima se same usmjeravaju i kontroliu, to znai da eksterna kontrola i prijetnja kaznom nisu jedina sredstva kojima se mogu proizvesti napori potrebni za ostvarenje organizacijskih ciljeva. Stepen predanosti ciljevima je proporcionalan veliini nagrade povezane s njihovim ostvarenjem. Prosjena osoba pod odgovarajuim uslovima ui preuzeti odgovornost, pa ak je i trai. Sposobnost kreativnog i inovativnog odluivanja i rjeavanja organizacijskih problema u drutvu je iroko rasprostranjena meu ljudima i nije iskljuivo podruje djelovanja onih na menaderskim poloajima. U uslovima savremenog industrijskog ivota intelektualni potencijali prosjenog ljudskog bia samo su djelimino iskoriteni. Oigledna je razlika pretpostavki teorije Y u odnosu na teoriju X. Prema teoriji Y odgovornost za rezultate, odnosno uspjeh organizacije je u rukama menadera, koji treba da kombinacijom vie modela voenja podstakne saradnju meu zaposlenima i njihovu predanost ostvarenju ciljeva organizacije. Oni treba da obezbijede ambijent kako bi iskoristili uroenu spremnost i sposobnost zaposlenih da rade i omoguili zaposlenima da ostvare lini razvoj. Kao jedan od naina da se to postigne moe posluiti participativni menadment. Ukoliko su zaposleni spori, ravnoduni, nefleksibilni i nekreativni i ne ele saraivati onda je uzrok problema, prema teoriji Y u metodama organizacije i upravljanja, koje primjenjuje menadment (9, str. 59-64). Nasuprot tome, teorija X nudi menaderima izgovor ako se ne postignu rezultati. Prema ovoj teoriji za sve su krivi zaposleni sa kojima se mora raditi. Organizacioni princip teorije X je tzv. skalarni princip, koji znai usmjeravanje i kontrola od strane nadreenih. Na
Teorija X Tradicionalni pogled na voenje i upravljanje Pesimistina, statina i rigidna
Teorija Y Odgovornost za rezultate, odnosno uspjeh organizacije, je u rukama menadera Optimistina, dinamina, i fleksibilna
temelju izloenih karakteristika oito je teorija X pesimistika, statina i rigidna. Osnovni organizacioni princip teorije Y glasi integracija, to znai da su potrebe zaposlenih povezane sa ciljevima preduzea i samo na taj nain preduzee moe biti uinkovitije u postizanju privrednih ciljeva. Naravno, saradnja u postizanju uspjeha organizacije je povezana sa nadom da e zaposleni biti ukljueni i u dobit. Postoji opasnost da e organizacija oslabiti, izgubiti svoju konkurentsku snagu ukoliko ne postoji obostrana usaglaenost interesa. to je nia motivacija nii je i stepen samodiscipline i samokontrole zaposlenih. Stoga se s pravom moe rei da je teorija Y optimistina, dinamina i fleksibilna, s naglaskom na samousmjeravanje i integraciju individualnih potreba sa organizacijskim zahtjevima. ak je i McGregor smatrao da su pretpostavke teorije Y valjanije od pretpostavki teorije X, odnosno da bi uee u donoenju odluka, odgovorni i izazovni poslovi i dobri odnosi u timu mogli maksimizirati radnu motivaciju zaposlenih. Zbog zabrinutosti da bi teorija X i teorija Y mogle biti pogreno shvaene McGregor je dao dodatna pojanjenja (10, str. 467). Kao prvo, mora se imati u vidu da je rije samo o pretpostavkama intuitivne dedukcije, koje nisu zasnovane na istraivanjima. Stoga ne postoje dokazi koji bi mogli posluiti kao preporuka ili prijedlog da e recimo prihvatanje pretpostavki teorije Y doprinijeti veoj motivaciji zaposlenih. Drugo, posmatrane teorije ne impliciraju tvrdo ili meko upravljanje. Tvrdi pristup moe stvoriti otpor i antagonizam dok meki pristup moe imati za rezultat laissez faire upravljanje. Menader se moe smatrati uspjenim samo ako je u stanju da svoje ponaanje prilagodi zahtjevima situacije, prepoznavajui kako sposobnosti tako i ogranienja svojih saradnika. Tree, s ciljem ispravnog shvatanja teorija X i teorije Y pored naprijed navedenog McGregor je ukazao da su ove teorije dva potpuno razliita vienja ljudi. Znai da one ne stoje na dva potpuno suprotna kraja jedne linije. etvrto pojanjenje je imalo za cilj da se u potpunosti shvati teorija Y. S tim u vezi McGregor je naglasio da ova teorija ne zagovara iskljuivo upravljanje konsenzusom niti je protiv upotrebe autoriteta. Autoritet predstavlja samo jedan od mnogo naina odnosno stilova voenja od strane menadera. Razliiti zadaci i situacije zahtijevaju razliite pristupe upravljanju, tj. stil upravljanja treba prilagoditi specifinostima situacije odnosno zadatka.
Integracija kao osnovni organizacioni koncept teorije Y: potrebe zaposlenih povezane sa ciljevima preduzea i samo na taj nain preduzee moe biti uinkovitije u postizanju privrednih ciljeva
Dodatna pojanjenja: - Radi se o pretpostavkama intuitivne dedukcije - Teorija ne implicira tvrdo ili meko upravljanje - Teorija predstavlja dva potpuna suprotna vienja ljudi - Teorija Y ne zagovara iskljuivo upravljanje konsenzusom
McGregorova saznanja, koja su ga pokrenula jo prija vie od 50 godina ka XY teoriji, su u to vrijeme sigurno bila revolucionarna. Ova saznanja su jo i danas izuzetno aktuelna i od velikog znaaja.
3. TEORIJE MOTIVACIJE
U osnovi teorija motivacije je shvatanje (prihvatanje) da je ljudsko ponaanje odreeno latentnim, vremenski relativno nepromjenjivim potrebama, koje se mogu aktivirati internim ili eksternim motivatorima. Motivacija je, prema tome pretpostavka ciljno orijentisanog djelovanja i ponaanja ljudi i stoga iz perspektive menadmenta ljudskih resursa centralna taka za strategije kojima se utie na poveanje rezultata. Pri tome postoji problem da je motivacija teko pristupana direktnom posmatranju. Motivacija je hipotetska konstrukcija odnosno intervenirajua varijabla izmeu situacionih kao i personalnih uslova i posmatranog ponaanja, ija operacionalizacija je vrlo teka kao i empirijska istraivanja. Pojmovi motiv i potreba se u literaturi preteno upotrebljavaju kao sinonimi. Od toga se razlikuje pojam vrijednost. Dok odreeni motivi odnosno potrebe prema definiciji vode odreenoj akciji, zavisi od konkretne situacije da li e se pojedinci stvarno ponaati u skladu sa svojom predstavom vrijednosti. Motivacija je povezana sa motivima i situacijama, tj. slini motivi se mogu nai u razliitim ponaanjima ljudi, dok sa druge strane razliiti motivi mogu prouzrokovati isto ili slino ponaanje. Vrijednosti se ue u svakom sluaju kroz socijalizaciju i interakciju sa okruenjem, dok motivi i potrebe mogu biti kako naueni tako i uroeni. Ovi nagoni mogu poticati od samog pojedinca intrinistika motivacija ili od drugih osoba - ekstrenistika motivacija (11, str. 193). Intrinistika motivacija poiva na samoodreenim faktorima pojedinca, koje svako za sebe postavlja. Primjeri intrinistikih faktora su tenja za odgovornim i vanim poslovima, sloboda odluivanja, line mogunosti razvoja i interesantni radni sadraji. Ekstrenistiki faktori su odreeni od treih, u kontekstu preduzea od pretpostavljenih ili personalnog odjela, sa ciljem da nekoga motiviu za odreeno ponaanje. Kao tipini primjeri mogu se navesti poveanje plata, priznanja, pohvale, unapreenja, ali i kazne kao i reduciranje plate ili diciplinske mjere. Polazite svih motivacionih teorija ini shvatanje da je ljudsko ponaanje u sutini motivisano. Motivacione teorije pokuavaju,
U osnovi teorija motivacije je shvatanje da je ljudsko ponaanje odreeno latentnim, vremenski relativno nepromijenjivim potrebama, koje se mogu aktivirati internim ili eksternim motivatorima
Potrebno je razlikovati pojmove motiv i potreba
Intrinistika motivacija
Ekstrenistika motivacija
grubo reeno, da objasne nastanak, usmjerenje, snagu i trajanje odreenog ponaanja u vezi sa motivima, relevantnim za to ponaanje. Dok se naini ponaanja jednog ovjeka mogu direktno posmatrati, motivacija koja se nalazi u njihovom temelju je nevidljiva. Stoga su sve motivacione teorije konfrontirane sa problemom, da se njihov stvarni predmet objanjenja ne moe direktno posmatrati. U tom smislu motivacione teorije pokuavaju da rasvijetle black-box ovjeka, tako to vidljivo ponaanje slijede do motiva odnosno motivacionih procesa, koji se ne mogu direktno posmatrati. Veliki broj savremenih teorija motivacije se, prema Landy i Becker-u moe razvrstati u pet kategorija: teorija potreba, teorija potkrepljenja, teorija pravinosti, teorija oekivanja i teorija odreivanja ciljeva (12, str. 412). esto se u literaturi savremene teorije o motivaciji grupiu u teorije potreba i procesne teorije (13, str. 536). Zajedniko ovim teorijama je kljuna uloga svijesti pojedinca o onome ta je za njega vano kao i uslovi u kojima radi. Na temelju ovih teorija menaderi su u mogunosti da nau odgovor na pitanje kada je neka osoba motivisana, tj. da odrede faktore motivatore kao pokretae zaposlenih na akciju.
Motivacione teorije pokuavaju da rasvjetle crnu kutiju ovjeka
Savremene teorije motivacije: Teorije potreba i procesne teorije
3.1. Teorije potreba

Posebno dugu tradiciju u istraivanju motivacije i njenog odraza u praksi ima teorija potreba. Teorije potreba su prvobitno bile koncipirane kao iste teorije za redukciju napetosti, tj. bile su usmjerene na nedostatke, koje su ljudi nastojali da otklone ili izbjegnu. Fokus posmatranja je bio identifikovati ono to je ljudima potrebno da bi ivjeli ispunjenim ivotom. ovjek je, prema ovom shvatanju, samo onda motivisan ukoliko pati trpi zbog nekog nedostatka. Stanje nedostatka se esto posmatra zajedno sa psiholokom neravnoteom, koja pokree prema stanju ravnotee. Da bi se potreba zadovoljila potrebna je odreena akcija. Teorija potreba se bavi ulogom rada u procesu zadovoljavanja potreba. Inae se itav proces od nastanka potrebe pa do njenog zadovoljena moe predstaviti kao neprekidan ciklus. Da bi se bolje shvatila veza i uticaj potreba na akciju i ponaanje ljudi, a imajui u vidu obimnost i raznovrsnost potreba preporuuje se njihovo grupisanje. Primjera radi grupisanje prema znaaju i redoslijedu zadovoljavanja potreba moe koristiti menaderima za motivaciju zaposlenih u organizaciji. Prema ovom kriteriju najpoznatije teorije potreba su: Maslowljeva hijerarhija potreba, Herzbergova
Teorije potreba: Maslowljeva hijerarhija potreba Herzbergova teorija potreba Alderferova ERG teorija McClellandova motivacijska teorija potreba
dvofaktorska teorija, Alderferova ERG teorija i McClellandova teorija postignua. 3.1.1. Maslowljeva hijerarhija potreba Teorija hijerarhije potreba Abrahama Maslowa (14) predstavlja najpoznatiju teoriju motivacije. Prema konceptu A. Maslowa, ljudske potrebe mogu se svrstati u pet grupa i to prema hitnosti nagona za njihovo zadovoljavanje, koje su prikazane na slici 2.1 (10, str. 469). To su: fizioloke potrebe, ije zadovoljavanje omoguuje opstanak (hrana, voda, san, toplina i sl.) potrebe sigurnosti, ijim se zadovoljavanjem ovjek osjea zatienim (ukljuuju sigurnost i zatitu od fizike i emocionalne povrede) potrebe pripadanja (sklonost i osjeaj pripadnosti, prihvaenosti i prijateljstva) potrebe potovanja (mo, ugled, status i samouvjerenost) potrebe samopotvrivanja (udnja za nezavisnou, za razvojem vlastite linosti, za maksimiziranjem potencijala i da ovjek postigne ono ta je sposoban postati). Piramida potreba ne znai samo da donje potrebe u procesu razvoja prije nastupe nego i da su fizioloki odreene i poznaju manje individualnosti. Ljudske potrebe su rangirane prema vanosti. Na prvom mjestu su fizioloke potrebe. Kada su one zadovoljene i kada ovjek ne mora vie da strahuje za svoj fizioloki opstanak onda je njegovo ponaanje upravljano socijalnim potrebama. To su primjera radi potrebe za druenjem, prijateljstvom i ljubavi. Nad socijalnim potrebama stoje potrebe, koje su od ogromnog znaaja za menadment i za samog ovjeka. Rije je o dvije vrste potreba, koje se inae smatraju potrebama vieg reda i to: potrebe za potovanjem i potreba za samopotvrivanjem. Za razliku od niih potreba ove se rijetko zadovoljavaju, uvijek se tei prema neemu veem. Potrebe vieg reda obino ne dolaze do izraaja, nisu upadljive sve dok se ne zadovolje potrebe nieg reda (fizioloke potrebe, potrebe za sigurnou i socijalne potrebe).
Prema konceptu A. Maslowa, ljudske potrebe mogu se svrstati u pet grupa i to prema hitnosti nagona za njihovo zadovoljavanje
Potrebe za samopotvrivanjem Potrebe za dokazivanjem
Potrebe pripadanja (Socijalne potrebe) Slika 2.1: Maslowljeva hijerarhija potreba Potrebe sigurnosti
Fizioloke (egzistencijalne) potrebe
Maslowljev koncept poiva na dvije teze ili principa: princip deficita i progresivni princip (13, str. 552). Princip deficita glasi da ljudi nastoje zadovoljiti nezadovoljene potrebe. Potrebe koje nisu zadovoljene imaju ogroman uticaj na ljude. Zadovoljena potreba nema snagu motivatora. Drugaije reeno, kada jedna osoba smatra zadovoljenje neke potrebe dugorono osiguranom, tada ista prestaje da djeluje motivirajue. Meutim, ukoliko doe do promjene ivotne situacije (rat, nezaposlenost i slino) ista ta potreba se ponovo moe pojaviti kao nezadovoljena i djelovati motivirajue. Maslow ukazuje da ne mora jedna grupa potreba biti 100% zadovoljena da bi slijedea grupa potreba djelovala motivirajue. esto je dovoljan stepen zadovoljenja od 70% ili ak i manje, da bi nastupila slijedea via potreba. Maslow polazi od toga da socijalne potrebe (potrebe za pripadanjem) moraju u prosjeku biti samo 50% zadovoljene da bi postale dominantne slijedee vie potrebe za potovanjem (13, str. 553). Jednostavnije prikazano Maslowljeva teorija bi rekla da, premda nijedna potreba nikada nije u potpunosti zadovoljena, potreba koja je najveim dijelom zadovoljena, vie ne predstavlja motivaciju. Prema principu progresije ljudsko ponaanje je u sutini motivisano hijerarhijski najniim nezadovoljenim potrebama. ovjek pokuava najprije da zadovolji svoje fizioloke potrebe. Zadovoljene potrebe ne grade izazovnu situaciju za akcijom, za ije ostvarenje e se mobilisati sve snage u preduzeu. U procesu motivacije e se stoga aktivirati
Princip deficita i progresivni princip
Princip deficita: ljudi nastoje zadovoljiti nezadovoljene potrebe
Progresivni princip: ljudsko ponaanje je u sutini motivisano hijerarhijski najniim nezadovoljenim potrebama
najblie vee potrebe, na primjer potrebe za sigurnou. Ovaj proces se nastavlja sve do potreba za samopotvrivanjem. Kod potreba za samopotvrivanjem odstupa se od teze zadovoljavanja, poto se nikada ne moe rei da je zadovoljena. Hijerarhija potreba od Maslowa se ne smije kruto shvatiti, tj. da je nepromjenljiva. Pri tome je vano naglasiti da nezadovoljavanje potreba rasta moe voditi frustracijama i demotivaciji, a neispunjavanje deficitarnih potreba moe imati za posljedicu bolest. Maslowljeva hijerarhija potreba iroko je prihvaena, posebno meu aktivnim menaderima (15, str. 46). To se moe pripisati logici i lakoi pomou kojih se ova teorija intuitivno razumije. Naalost, istraivanja openito ne potvruju ovu teoriju. Naprimjer, miljenje da su strukture potreba organizovane du dimenzija koje je predloio Maslow nije dobilo veliku podrku, kao ni miljenje da istinsko zadovoljenje odreene potrebe vodi aktiviranju slijedee vie potrebe. Iako je hijerarhija potreba dobro poznata i mnogi je menaderi nedvojbeno koriste kao vodi za motivisanje radnika, postoji mali broj istinskih dokaza koji ukazuju na to da uvaavanje teorije dovodi do jae motivisane radne snage. Maslowljevoj motivacionoj teoriji se prigovara nepostojanje jasne veze izmeu njenog shvatanja individualnog zadovoljavanja potreba i stvarnog ponaanja pojedinaca. Znaajne kritike su upuene na empirijsku bazu koncepta, kao i na nepostojanje dokaza u prilog postojanja hijerarhije. Ustanovljeno je da napredovanjem u organizaciji opada vanost fiziolokih potreba i potreba za sigurnou, a raste vanost potreba za povezanou, potovanjem i samopotvrivanjem. Meutim, pokazalo se da je uzlazno kretanje vanosti potreba rezultat uzlaznih promjena u karijerama pojedinaca, te da se ne temelji na zadovoljenim potrebama nieg reda. Vezano za empirijska istraivanja problematinim se posmatrao i instrumentarij mjerenja. Primjera radi postavlja se pitanje kako mjeriti, odnosno testirati samopotvrivanje (3, str. 209-210). Dalji problem predstavlja predstava o harmoniji prema kojem zahvaljujui uspostavljenoj hijerarhiji nee doi do konflikta meu potrebama. Meutim, Lewin je jo 1926. godine ukazivao na to, da dolazee potrebe odnosno njihov motivirajui potencijal meusobno konkuriu, tako da uvijek nastaju novi konflikti prioriteta (13, str. 555). U tom sluaju trebalo bi da svaki pojedinac izvri rangiranje. Jedna od kritika se odnosi na razvoj potreba. Prema dananjem razumijevanju
Kritike Maslowljevoj motivaconoj teoriji
nisu znaajna samo unutranja stanja nego su od velikog znaaja i uslovi u okruenju. 3.1.2. Herzbergova teorija potreba Pored Maslowa u teoriji potreba najee spominjana je Herzberg-ova dvofaktorska teorija motivacije (16). Polazite istraivanja Herzberga su bili obimni intervjui o stavovima prema poslu, provedeni krajem 50-tih godina sa radnicima i slubenicima amerikih kompanija. Obavljeno je oko 4000 intervjua, na temelju ega su odreene kategorije faktora u povezanosti sa zadovoljstvom ili nezadovoljstvom na poslu. Herzberg je istraivao ta ljudi oekuju od svog posla. Ljudi su, tokom istraivanja trebali da opiu detaljno situacije u kojima su se osjeali izuzetno dobro ili loe u pogledu svog posla. Odgovore je svrstao u 16 kategorija, pri emu jednu grupu odgovora dovodi u vezu s zadovoljstvom na poslu, dok je druga grupa odgovora vezana za nezadovoljstvo poslom (17, str. 57). Na temelju kategorizacije odgovora Herzberg je zakljuio da su odgovori, koje su dali ljudi kad su osjeali zadovoljstvo na poslu bitno drugaiji od odgovora koje su dali ljudi kad nisu bili zadovoljni. Herzberg naglaava da se zadovoljstvo i nezadovoljstvo ne smiju posmatrati kao ekstremne take jednog kontinuuma, nego kao dvije nezavisne dimenzije. Herzbergova podjela faktora motivacije je slijedea: higijenski faktori motivacije, potrebe nieg stepena i faktori motivatori, potrebe vieg stepena. Faktore nieg reda Herzberg je nazvao higijenskim faktorima. U ovu grupu faktora spadaju plate, uslovi rada, meuljudski odnosi (sa podreenim, sa nadreenim i sa kolegama), privatni ivot, status, sigurnost posla, nadgledanje i politika kompanije. Herzberg smatra da nepostojanje ovih faktora izaziva nezadovoljstvo, a njihovo prisustvo ne doprinosi motivaciji i zadovoljstvu radnika. Ova grupa faktora doprinosi otklanjanju nezadovoljstva i smanjenju problema na poslu. Stoga se oni esto nazivaju negativnim faktorima, faktorima odravanja ili faktorima konteksta posla. U drugu grupu faktora spadaju oni koji izazivaju zadovoljstvo dakle motivatori. Rije je o pozitivnim faktorima koji obuhvataju postignue, priznanje, izazovan posao, odgovornost, napredovanje i rast. Njihovo postojanje doprinosi zadovoljstvu i motivaciji radnika ili izostanku zadovoljstva, ali ne prouzrokuje nezadovoljstvo.
Higijenski faktori: plate, uslovi rada, meuljudski odnosi, privatni ivot, status, sigurnost posla, nadgledanje i politika kompanije Herzberg je istraivao ta ljudi oekuju od svog posla"
Faktori motivatori: postignue, priznanje, izazovan posao, odgovornost, napredovanje i rast
Ovo razlikovanje faktora ima dalekosene praktine implikacije. Da bi se postigla visoka motivisanost zaposlenih moraju u istoj mjeri doi do izraaja motivatori i faktori higijene. Razvoj na poslu, kao faktor motivator moe imati uticaja na zadovoljstvo i motivaciju radnika samo ukoliko su osigurani faktori higijene. Imajui u vidu injenicu da e nepostojanje faktora higijene doprinijeti nezadovoljstvu radnika, moe se zakljuiti da e to nezadovoljstvo sprijeiti pozitivno dejstvo faktora motivatora. Mnogobrojna istraivanju su imala za cilj da provjere ispravnost i odrivost Herzbergove teorije. Lepeza rezultata istraivanja se protee od nepodravanja pa do izvjesnih kritika dvofaktorske teorije motivacije. Osnovna kritika je bila upuena na metodologiju istraivanja, odnosno na njenu ogranienost. Ljudi su generalno skloni da sebi pripiu zasluge za pozitivne stvari, dok za propust optereuju vanjsko okruenje. Teorija nije konzistentna sa prethodnim istraivanjima i zanemaruje situacijske varijable. Dalji argument je usmjeren na neprecizno razgranienje faktora i na njihovo svrstavanje. Primjera radi plata doprinosi sigurnosti, ali moe sluiti i kao statusni simbol i/ili kao priznanje za izuzetne rezultate i tako biti motivator. Herzberg pretpostavlja da postoji odnos izmeu zadovoljstva i proizvodnosti ali metodologija istraivanja, koju je koristio razmatrala je samo zadovoljstvo a ne i proizvodnost. Da bi ovo istraivanje postalo relevantnim, treba pretpostaviti jaku vezu izmeu zadovoljstva i proizvodnosti (15, str. 49). Bez obzira na mnogobrojne kritike Herzbergov koncept nije izgubio na popularnosti. Zasluga ovog koncepta se ogleda u tome to je istakao znaaj obogaivanja posla za uspjeno motivisanje zaposlenih. Na taj nain Herzberg je nastojao da se prevaziu negativne posljedice visoke podjele rada, a to su monotonija i dosada na poslu. Vertikalnim proirivanjem radnicima je omogueno poveanje odgovornosti u planiranju, obavljanju posla i kontroli. Pored toga radniku se omoguava da obavi itav posao a ne samo pojedine operacije. Na temelju navedenog moe se zakljuiti da izazovan i odgovoran posao, koji omoguava usavravanje i razvoj djeluje kao faktor motivator na zaposlene. 3.1.3. Alderferova ERG teorija Alderfer (18) se u svojoj tzv. ERG teoriji oslanja na Maslowa. On je Maslowljevu piramidu potreba reducirao na tri grupe potreba i to: egzistencijalne potrebe (E)
Alderfer se u svojoj tzv. ERG teoriji oslanja na Maslowa Kritike teorije
potrebe za povezanou (P) potrebe za razvojem i rastom (R). U ERG teoriji se ne naglaava hijerarhijska struktura potreba niti je aktivnost zavrena im je potreba zadovoljena. Alderfer pretpostavlja multidirekcioni odnos izmeu potreba, prikazan na slici 2.2 (19, str. 18): a) to su manje zadovoljene egzistencijalne potrebe, to e se vie njima teiti b) to su manje zadovoljene potrebe za povezanou utoliko vie e se teiti egzistencijalnim potrebama c) to su vie zadovoljene egzistencijalne potrebe to e se vie usmjeriti ka potrebama za povezanou d) to su manje zadovoljene potrebe za povezanou utoliko e se vie njima teiti e) to su manje zadovoljene potrebe rasta vie e se teiti potrebama za povezanou f) to su vie zadovoljene potrebe za povezanou utoliko e se vie teiti ka potrebama rasta g) to su vie zadovoljene potrebe za rastom utoliko e se vie njima teiti.
Frustracija Vanost
R- potrebe
R- potrebe
Zadovoljstvo
Slika 2.2: Multidirekcioni odnos izmeu potreba
P - potrebe
P - potrebe
Zadovoljstvo
E - potrebe
E - potrebe
Zadovoljstvo
U odnosu na Maslowa prema Alderferovom konceptu ne moraju biti zadovoljene potrebe nieg nivoa da bi se mogle zadovoljiti potrebe slijedeeg vieg nivoa. Svoje postavke ERG teorije Alderfer je provjerio tokom jednog istraivanja 110 bankarskih slubenika (19, str. 19). Postojanje samo tri grupe potreba doprinosi lakem razumijevanju Alderferovog modela. U ERG teoriji polazi se od toga da dugotrajno nezadovoljavanje potreba vieg reda ima za posljedicu vraanje i fiksiranje na potrebe
Potrebe nieg nivoa ne moraju biti zadovoljene da bi se mogle zadovoljiti potrebe slijedeeg vieg nivoa
Frustraciono-regresioni princip
nieg reda (frustraciono-regresioniprincip). Osoba koja ne uspije zadovoljiti potrebe rasta postaje frustrirana, regresivna i svoju panju usmjerava na potrebe nieg znaaja. Kod ERG teorije ljudi, zavisno od situacije povremeno idu gore-dole po hijerarhiji potreba, u odnosu na Maslowljevu teoriju, gdje se oni neprekidno penju uz hijerarhiju potreba. Vrijednost ove teorije se ogleda u tome to ukazuje ta se dogaa ako se eljena potreba ne zadovolji, te to smatra da frustracije mogu biti glavni razlog zato postignuti rezultati nisu na istom ili viem nivou. Kao i sve prethodne teorije ni ova nije ostala bez kritika. Alderferu se prigovara nedovoljan broj provedenih istraivanja, kojima bi se provjerila ispravnost teorije. Kod istraivanja koje je proveo meu bankarskim slubenicima postaje upitna pouzdanost i tanost podataka, poto su bazirani na samoprijavljivanju. Takoe se postavlja pitanje da li su te osobe stvarno imale samo tri polja potreba. 3.1.4. McClellandova motivacijska teorija potreba Za razliku od prethodno predstavljenih teorija potreba David McClelland (20) nije smatrao da su potrebe uroene, nego da se one kod ovjeka razvijaju tokom njegovih interakcija sa okruenjem. Kao kljune potrebe u ovjekovom ivotu McClelland navodi: potrebe za postignuem, potrebe za povezivanjem i pripadanjem (socijalne potrebe) i potrebe za moi (kontrola i uticaj na druge). McClellandova istraivaka metodika se bazirala na tematskom testu apercepcije (TAT) pri emu se jednoj osobi prezentuju slike, koje ona treba komentarisati u obliku krae prie. Te prie postaju projekcijski testovi koji mjere podsvjesne motive. Kljune rijei iz prie se interpretiraju, unose u shemu za kodiranje i boduju. Na taj nain se utvruje intenzitet tenji za rezultatima, za povezivanjem i za moi. Potrebe za postignuem se prema istraivanjima McClellanda prikazuju u izjavama o ciljevima, u zadovoljstvu na temelju ostvarenih ciljeva, u oduevljenju poslom kao i u znaaju kriterija efikasnosti i efektivnosti. Ljudi s jakom potrebom za postignuem streme ka inovativnim i izazovnim zadacima i rado preuzimaju odgovornost za rjeavanje problema. Postavljaju teke ali ne i neostvarive ciljeve i imaju realan pristup riziku. Oni su radoholici, nastoje biti u svom vlastitom filmu i pretjerano se ne brinu o neuspjehu ako se dogodi. Posebno cijene svaku povratnu informaciju o njihovom radu (feedback). Postoji puno dokaza koji ukazuju na snanu vezu potrebe za postignuem i uspjeha. Tako recimo jau potreba za rezultatima
David McClelland nije smatrao da su potrebe uroene, nego da se one kod ovjeka razvijaju tokom njegovih interakcija sa okruenjem Kritike teorije
Potrebe za postignuem
imaju uspjeni menaderi, koji se trebaju dokazivati u specifinim i esto konfliktnim situacijama. Potrebe za povezivanjem (pripadanjem) se prema McClellandu ispoljavaju u elji, da bude sastavni dio grupe i da u njoj nae sigurnost. Osobe sa visokom potrebom za pripadnou preferiraju situacije bez konflikata, u kojima dominira saradnja, prijateljstvo i visok stepen uzajamnog razumijevanja a ne takmienje i konkurencija. Zadovoljstvo kod takvih osoba se javlja kada su prihvaeni od grupe i voljeni. elja za druenjem esto slui kao objanjenje zato telecomputing (obavljanje posla kod kue preko telekomunikacionih veza sa kancelarijom) nije uopte prihvaen u gradskim sredinama. To nije iznenaujue, poto mnogi ljudi ele da budu na poslu sa svojim kolegama. Prema McClellandu osobe koji imaju visoku potrebu za moi nastoje da kontroliu druge i da budu uticajni, odnosno da imaju kontrolu nad situacijom u kojoj se nalaze. Ove osobe se rado nalaze u situacijama koje su usmjerene prema konkurenciji i statusu. Pojedinci s visokim stepenom potreba za moi su najee dobri govornici koji uivaju u javnim nastupima, ali su tvrdoglavi i zahtjevni. Ova potreba se moe dovesti u vezu sa nainom kako se ljudi odnose prema uspjehu i neuspjehu. Kako uspjeh (strah od uspjeha) tako i neuspjeh (strah od neuspjeha, erozija moi) mogu biti jaka motivaciona snaga za neke ljude, koji nastoje da imaju kontrolu nad situacijom. McClellandova objanjenja odnosa izmeu pojedinca, kod kojeg dominira odreena grupa potreba i posla se smatraju izuzetno vanim za menadere. U skladu sa prepoznatim potrebama kod zaposlenih menaderi mogu pronai posao koji vie odgovara tim saradnicima i na kojem e postii maksimalne rezultate. Tako e zaposleni sa jakom potrebom za postignuem biti uspjeni na kompleksnim, izazovnim i uzbudljivim poslovima. Zaposleni kod kojih nije izraena ova potreba teit e stabilnim i sigurnim poslovima. Osobe s jakom potrebom za postignuem su uspjeni preduzetnici, rukovodioci poslovnih jedinica u preduzeu i prodavai (10, str. 476). McClelland je tokom svojih istraivanja upravo doao do zakljuka da postoji razlika u dominirajuim potrebama, odnosno u uzrocima motivacije kod malih i srednjih u odnosu na velika preduzea. Tako je postignuem u malim preduzeima motivisan top menader, a u velikim preduzeima menader srednjeg nivoa. Top menaderi velikih kompanija su mnogo jae motivisani potrebom za moi, pa i za povezivanjem nego potrebom za postignuem. Inae, openito posmatrano, svi menaderi
Potrebe za povezivanjem (pripadanjem)
Potrebe za moi
posjeduju veliku potrebu za moi (15, str. 51). Kod osoba koje imaju jaku potrebu za moi mogu se pomou raznih kurseva stimulisati potrebe za postignuem. to se tie zaposlenih, oni su veinom dobro uvjebani da stimuliu svoju potrebu za postignuem. Bez obzira na vanost potrebe za postignuem ne smije se zanemariti vanost potrebe za povezivanjem i to zbog znaaja timskog rada i saradnje sa lanovima tima za postizanje uspjeha preduzea. McClelland je utvrdio da postoji mnotvo kombinacija potreba za postignuem, za pripadanjem i za moi, koje su zavisne od situacije, linih iskustava i kulture zemlje odnosno kulture organizacije. Rukovodioci moraju jasno poznavati svoju strukturu motiva, kao i motive svojih saradnika. Meutim, izbor osoblja na temelju motivacione strukture je nerealan, tj. ne moe se smatrati objektivnim. 3.1.5. Komparativna analiza teorija potreba Prethodno predstavljene sadrajne teorije motivacije potreba (Maslowljeva hijerarhija potreba, Herzbergova dvofaktorska teorija, Alderferova ERG teorija i McClellandova teorija) su meusobno povezane. Zajedniko navedenim teorijama je usmjerenje ka otkrivanju i klasifikaciji potreba koje potiu ljude da djeluju na odreeni nain. Sve teorije imaju za cilj da predstave faktore motivacije, s posebnim osvrtom na faktore motivacije zaposlenih u organizaciji. Takoe, ove teorije istiu postojanje znaajne razlike meu ljudima, kao i razlike koje se kod iste osobe javljaju protekom vremena. Posmatrano iz ugla menadera, odnosno ugla voenja organizacije doprinos ovih teorije se ogleda u tome to omoguavaju menaderima razumijevanje ponaanja i rezultata zaposlenih. Pored slinosti izmeu etiri predstavljene teorije motivacije postoje i izvjesna odstupanja, koja se mogu uoiti u tabeli 2.2 (19, str. 31). Teorije se meusobno razlikuju u temeljnim hipotezama nastupanja i rjeavanja potreba. Prema Maslowu potrebe se sukcesivno rjeavaju prema utvrenoj hijerarhiji, prema Herzbergu istovremeno se uzimaju u obzir obje grupe potreba (faktora motivacije), dok su Alderferova i McClellandova posmatranja fleksibilna, tj. postoji stalna promjena izmeu osnovne tri grupe potreba. Oita su odstupanja i kod klasifikacija potreba. Tako klasifikacija Herzbergovih faktora motivatora ne odgovara u potpunosti McClellandovim potrebama za moi i za postignuem, niti Alderferovim potrebama rasta i razvoja. Naglasak McClellandove teorije je na socijalno steenim potrebama, tako da ta teorija najvie odstupa od ostalih. Najvea slinost se primjeuje izmeu Maslowljeve hijerarhije potreba i Alderferove ERG teorije.
Zajedniko prethodnim teorijama je usmjerenje ka otkrivanju i klasifikaciji potreba koje potiu ljude da djeluju na odreeni nain
Razlike izmeu etiri teorije potreba
Maslow Potrebe samopotvrivanja Potrebe potovanja Potrebe pripadanja Potrebe sigurnosti
Alderfer
Herzberg
McCleland Potrebe za postignuem Potrebe za moi
Potrebe za rastom i razvojem Potrebe za povezanou
Faktori motivatori
Faktori higijene Egzistencijalne potrebe
Potrebe za povezivanjem
Fizioloke potrebe
3.2. Procesne teorije

Procesne teorije motivacije predstavljaju drugu veliku grupu motivacionih teorija. Prema ovim teorijama koncept potreba nije dovoljan za objanjavanje radne motivacije. Stoga je u analizu potrebno ukljuiti i druge sadraje: percepciju, oekivanje, vrijednosti i njihove interakcije. U traenju odgovora kako proces motivacije djeluje na ljude, fokus ovih teorija je na procesima i na faktorima, koji mogu uticati na odreeno ponaanje neke osobe. Procesne teorije se oznaavaju i kao kognitivne, jer polaze od toga da saradnici imaju odreenu predstavu o moguim posljedicama njihovih postupaka i onda svjesno donose odluke. Pri tome je potrebno uzeti u obzir razliite mogunosti i na temelju racionalne kalkulacije odabrati najpovoljniju (najbolju) alternativu. U sreditu panje je proces ili put koji ukazuje prema kojoj alternativi treba teiti. Jaina motivacije zavisi od oekivanja uspjeha i atraktivnosti nagrade. Zavisno od naina na koji se osobe podstiu na vee zalaganje u strunoj literaturi su obraene etiri osnovne procesne teorije motivacije: teorija oekivanja teorija pojaavanja teorija pravednosti i teorija postavljanja ciljeva.
Tabela 2.2: Meusobni odnos sadrajnih teorija motivacije
Procesna teorije: Teorija oekivanja Teorija pojaavanja Teorija pravednosti i Teorija postavljanja ciljeva.
Procesne teorije se oznaavaju i kao kognitivne
3.2.1. Vroomova motivacijska teorija oekivanja Najpoznatijom procesnom teorijom oekivanja smatra se teorija kanadskog profesora Victora H. Vrooma, razvijena 1964. godine (21). Potpuno isto kao i racionalne teorije odluivanja Vroom ukazuje da je ljudsko ponaanje odreeno procesom odluivanja. Odreena osoba donosi odluku, putem njene emocionalne inteligencije, koju ona alternativnu akciju smatra najboljom za postizanje cilja. Vroomova teorija poiva na konceptu put do cilja, to kazuje da e se jedan put smatrati opravdanim ako e njime biti postignut eljeni cilj. Preneseno na jedno preduzee to znai da jedan saradnik nastoji da ostvari ciljeve preduzea samo ako mu oni koriste da postigne svoje individualne ciljeve. Dalje, teorija kae da ako jedan ovjek ima na raspolaganju vie odluka za akciju, izabrat e onu koja mu je najkorisnija za postizanje cilja i koju on smatra izvodljivom. U skladu sa tim motivacija se definie kao proces koji odreuje izbor izmeu razliitih aktivnosti. Stoga je zadatak motivacione teorije da objasni zato pojedinac preferira odreenu aktivnost u odnosu na druge mogunosti ponaanja, tj. zato je motivisan za tu a ne neku drugu alternativu. Vroomova teorija kae da je motivacija ljudi odreena vrijednou koju pridaju rezultatu svojih napora (bilo pozitivnih, bilo negativnih) pomnoenoj s pouzdanou s kojom smatraju da e njihovi napori pomoi u ostvarenju ciljeva (10, str. 471). Pritisak = valencija x oekivanja Poto se pritiskom oznaava jaina motivacije nekog pojedinca onda bi se Vroomov model (22, str. 583) mogao prikazati i kao Motivacija= f(oekivanja x valencija ) Valencija = jaina preferencije pojedinca prema rezultatu i Oekivanje = vjerojatnost da e dana akcija voditi do eljenog cilja. Sa valencijom se mjeri koliina atraktivnosti rezultata za pojedinca. Valencija moe imati razliite vrijednosti: moe biti pozitivna, negativna i neutralna (indiferentna). Njezina vrijednost ide od -1 do +1. Osnovni princip je da ovjek tei prema onom rezultatu koji pozitivno vrednuje i nastoji izbjei one sa negativnim predznakom. Osoba nee biti motivisana za ostvarenje cilja ako su oekivanja negativna ili nula.
Valencija jaina preferencije pojedinca prema rezultatu Vroomova teorija kae da je motivacija ljudi odreena vrijednou koju pridaju rezultatu svojih napora pomnoenoj s pouzdanou s kojom smatraju da e njihovi napori pomoi u ostvarenju ciljeva. Victor H.Vroom Teorija razvijena 1964. godine
Pozitivna valencija osoba eli da ostvari cilj Negativna valencija- osoba eli da se cilj ne ostvari i Neutralna valencija - indiferentnost prema rezultatu (V=0) Pritisak da se neto uini ovisi kako o valenciji tako i o oekivanju osobe da kroz odreenu akciju moe ostvariti eljene ciljeve odnosno biti nagraena. Pri oekivanjima se mjeri subjektivna vjerovatnoa da li e se sa odreenim naprezanjima postii odreeni cilj i da li e sa dostizanjem tog zadatog cilja biti postignuta i nagrada. Oekivanja se razlikuju po intenzitetu i idu od potpune subjektivne sigurnosti da e aktivnosti voditi postizanju cilja do minimalne subjektivne sigurnosti da aktivnost nee dovesti do cilja. Doivljaj vjerovatnoe varira od 0 do 1, pri emu 1 pokazuje subjektivnu sigurnost, da se rezultat moe postii. Na temelju izloenog, izgleda da je Vroomova teorija mnogo realistinija od Maslowljeve i Herzbergove teorije. Ona ukazuje da je motivacija mnogo sloenija nego to to pretpostavljaju druge teorije (Maslow i Herzberg). Njezina prednost se ogleda u tome to prepoznaje vanost razliitih individualnih potreba i motivacija. Pored toga, naglaava vanost harmonije ciljeva, to znai da pojedinci imaju individualne ciljeve razliite od organizacijskih ciljeva, ali se ti ciljevi mogu uskladiti. Inae je Vroomova teorija u potpunosti u skladu sa sistemom upravljanja pomou ciljeva. Vroomovoj teoriji se prigovara visoka mjera subjektivnog donoenja odluka, koja se rijetko moe sresti u stvarnosti (13, str. 544-545). Prema ovoj teoriji svaki zaposleni u organizaciji mora biti u stanju ne samo da tano navede svoje ciljeve, nego i da ih poreda, kvantificira i meusobno diferencira. Polazei od osnovnih pretpostavki Vroomove teorije da percepcije vrijednosti variraju meu pojedincima u razliitom vremenu i na razliitim mjestima njena primjena u praksi je izuzetno teka. 3.2.2. Teorija pojaavanja Teoriju pojaavanja je razvio psiholog B.F. Skinner s Harvarda (23). Prema ovoj teoriji, koja se naziva pozitivno pojaavanje ili modificiranje ponaanja pojedinci mogu biti motivisani pravilnim oblikovanjem radnog okruenja i nagradama za ostvarene rezultate. Nagrada ima dvostruko dejstvo na pojedinca, kao prvo izaziva zadovoljstvo i kao drugo podstie ga da ponavlja takve aktivnosti. Teorija pojaanja zanemaruje unutranje stanje pojedinca te se
B.F. Skinner Kritike Vroomovoj teoriji Oekivanja
iskljuivo usredotouje na ono to se osobi dogaa kada poduzme neku akciju. Ono to kontrolira ponaanje jesu pojaivai bilo koja posljedica trenutano slijedi reakciju, a poveava vjerovatnost da e se to ponaanje ponoviti (15, str. 53). Ukoliko je pojedinac kanjen, tj. posljedice su negativne, tada e on pokuati da promjeni svoje ponaanje kako bi ih izbjegao. Prema ovoj teoriji pojedinac je motivisan kada dosljednim modelima ponaanja odgovara na posljedice tokom vremena. Ovaj proces se moe prikazati na slijedei nain (12, str. 421): Podsticaj odgovor (reakcija) posljedica - budui odgovor (reakcija) Sutina teorije je u identifikaciji faktora koji odreuju situaciju na poslu i ponaanje radnika na radnom mjestu, s tim da se otklone svi faktori koji predstavljaju prepreke pri ostvarenju postavljenih ciljeva. Zaposleni su informisani o problemima kompanije, a posebno odjela u kojem su oni aktivni. U identifikaciji faktora, posebno negativnih kao i u postavljanju ciljeva uestvuju svi zaposleni i potom se nagrauju za svako poboljanje. Zaposleni dobijaju povratnu informaciju o postignutim rezultatima. Postoji velik broj istraivanja koja pokazuju da je zalaganje radnika u obavljanju odreenih zadataka uslovljeno posljedicama, koje prate njihovo ponaanje. Drugaije reeno, zaposleni e biti motivisan za ostvarenje odreenog zadatka to je mogue bolje ukoliko e biti nagraen. Ukoliko se pojedinac ne nagrauje za odreenu aktivnost motivacija prestaje. Prilina jednostavnost ove tehnike motivacije doprinosi sumnjiavosti kako naunika tako i menadera u njen uspjeh. Meutim, praksa u mnogim poznatim kompanijama je potvrdila korisnost ove teorije u pogledu jae posveenosti zaposlenih rjeavanju problema, efikasnom i efektivnom izvravanju zadataka i ostvarenju postavljenih ciljeva. Pored toga, naglaavanjem potrebe uklanjanja barijera ostvarenju, paljivom planiranju i organizovanju, kontroli kroz povratnu vezu, te ekspanziji komunikacije teorija pojaavanja doprinosi kvalitetnijem upravljanju. 3.2.3. Teorija pravednosti J.Stacy Adams 1960. godine je formulisao teoriju pravednosti, koja se zasniva na pretpostavci da je ocjena pojedinca o pravinoj ili potenoj nagradi vaan faktor u motivaciji za rad (24, str. 397). Pri odreivanju
Teorija pojaavanja Pojedinci mogu biti motivisani pravilnim oblikovanjem radnog okruenja i nagradama za ostvarene rezultate
Podsticaj
Odgovor (reakcija)
Posljedica
Budui odgovor (reakcija)
J.Stacy Adams Ocjena pojedinca o pravinoj ili potenoj nagradi vaan je faktor u motivaciji za rad
faktora motivacije vaan je relativni a ne apsolutni output/input odnos, odnosno subjektivna ocjena pojedinca o pravednosti nagrade. Teorija pravednosti upotpunjuje teorije oekivanja i potreba fokusirajui se na to kako ljudi opaaju vezu izmeu outputa (nagrade kao to su plata ili unapreenje), koje primaju od organizacije, i inputa koje daju (uloeni napor, iskustvo i obrazovanje), a u poreenju bilo s nagradama koje su drugi dobili za slian input ili s nekim ranijim nagradama koje su sami dobili. Poreenje moe biti sa kolegama sa posla, koji obavljaju sline poslove, sa kolegama sa prethodnog posla ili neija oekivanja o output/input odnosu. U okviru ovog odjeljka su u posebnim kuicama navedeni primjeri iz prakse (25, str. 383). Teorija pravednosti pretpostavlja ravnoteu odnosa i to rezultati/input jedne osobe u poreenju s tim odnosom druge osobe. Glavne komponente teorije pravednosti su prikazane na slici 2.3 (22, str. 586).
Percipirani inputi - ulaganja
Znanja Iskustvo Vjetine Sposobnosti Zalaganje Radni doprinos Psihika i fizika energija
U usporedbi
Percipirani outputi - ishodi

Plaa Beneficije Postignua Zadovoljstvo Presti Priznanje Napredovanje
U usporedbi
Percipirani inputi i outputi drugih
Jednakost/ nejednakost
Pravednost postoji kada osoba smatra da je njegov ili njen output/input odnos jednak output/input odnosu druge osobe. Pravednost postoji i ukoliko druga osoba primi vie outputa od posmatrane osobe, ali je organizaciji dala proporcionalno vie inputa. Znai da i dalje postoji jednakost output/input odnosa izmeu te dvije osobe. Naprimjer, dvije osobe rade u prodavnici obue u velikom trgovakom centru. Prva osoba (M. N.) je plaena vie po satu nego druga (C. K.) ali ulae i vie truda, ukljuujui odgovornost za neke knjigovodstvene poslove, zatvaranje radnje i periodino polaganje novca u banku. Kada osoba C. K. poredi svoj output/input odnos sa output/input odnosom osobe M. N., opaa da su odnosi jednaki jer vea nagrada osobe M. N. je proporcionalna njenom veem nivou inputa.
Slika 2.3: Glavne komponente teorije pravednosti
Primjer 1
Teorija pravednosti
Kada pravednost postoji, ljudi mogu biti motivisani da zadre isti nivo inputa kako bi primili trenutni nivo outputa. Ako ljudi ele da poveaju svoj nivo outputa pod uslovima pravednosti, onda su motivisani da poveaju svoj doprinos organizaciji. Ljudi osjeaju nepravednost, kada njihov output/input odnos nije jednak output/input odnosu druge osobe. Dakle, izvor osjeaja nepravednosti je diskrepanca inputa i outputa u odnosu na druge. Postoje dva tipa nepravednosti (nejednakosti): negativna nejednakost (nedovoljno plaena nepravednost) postoji kada je osobni output/input odnos manji od output/input odnosa druge osobe, odnosno mislite da ne primate outpute koje biste trebali u odnosu na date inpute. Pozitivna nejednakost (preplaena nepravednost) postoji kada osoba zapaa da je njen output/input odnos vei od output/input odnosa druge osobe, tj. mislite da druga osoba prima vie outputa nego to bi trebalo a vezano za njene date inpute. Prema teoriji pravednosti, i nedovoljno plaena i preplaena nepravednost stvaraju tenziju koja motivie veinu ljudi da ponovo uspostave ravnoteu odnosa. Kada ljudi doive negativnu nejednakost (nedovoljno plaenu nepravednost), mogu biti motivisani da smanje svoje inpute reducirajui radne sate, manje ulaui u svoj posao, ili biti odsutni, ili mogu biti motivisani da poveaju svoje outpute traei poviicu ili unapreenje. Susan R., finansijski analitiar u velikoj korporaciji, je primijetila da radi vie vremena i da izvrava vie posla nego kolega na istoj poziciji, a opet oboje prime istu platu i ostale outpute. Da bi ponovo uspostavila pravednost, Susan je odluila da ne dolazi vie rano i ne ostaje kasno na poslu. Alternativno, mogla je pokuati da ponovo uspostavi pravednost tako to bi pokuala da povea svoje outpute, Naprimjer, pitajui svog efa za poviicu. Kada ljudi doive pozitivnu nejednakost (preplaenu nepravednost), mogu pokuati da ponovo uspostave pravednost mijenjajui percepciju inputa ili outputa bilo svog ili od druge osobe. Pravednost moe biti ponovo upostavljena kada ljudi shvate da treba da ulau vie truda u posao, ili da smatraju da oni ve daju vie inputa nego to se to prvenstveno mislilo. Takoe, pravednost moe ponovo biti uspostavljena opaanjem da je input druge osobe nii ili output vii nego se to mislilo.
Primjer 2
Teorija pravednosti
Mary McMann je doivjela preplaenu nepravednost kad je shvatila da je plaena 2$ po satu vie nego njen kolega koji je imao isti posao kao i ona u prodavnici ploa i koji je davao istu koliinu inputa. Mary je ponovo uspostavila pravednost mijenjajui percepciju svojih inputa. Shvatila je da je vrijednija od kolege i da je rijeila vie problema u radnji. Ukoliko osoba doivljava bilo nedovoljno plaenu bilo preplaenu nepravednost, potrebno je da analizira da li je osoba sa kojom se poredi odgovarajua. Postoji mogunost da postoje ogromne razlike izmeu osoba kod kojih se uporeuje output/input odnos. Ravnotea odnosno jednakost se moe uspostaviti biranjem neke druge osobe koja vie odgovara. Angela Martinez je kao srednji menader u ininjerskom odjelu hemijske kompanije doivjela preplaenu nepravednost kada je shvatila da je plaena malo vie nego njen prijatelj na istoj poziciji u marketinkom odjelu iste kompanije. Nakon to je jedno vrijeme razmiljala o ovom neslaganju, Angela je odluila da su ininjerstvo i marketing toliko razliiti da i ne treba porediti svoj posao sa poslom prijatelja, iako su oboje srednji menaderi. Angela je ponovo uspostavila pravednost mijenjajui referentnu osobu, tj. poreenje e vriti sa menaderom iz ininjerskog odjela, koji je takoe menader srednjeg nivoa. Kada ljudi doive nedovoljno plaenu nepravednost i kada ne uspiju drugi oblici uspostavljanja pravednosti, oni mogu napustiti organizaciju. Zaposleni odreeno vrijeme mogu tolerisati nepravdu. Odgovor pojedinca na nepravde zavisi od historije nepravdi. Tu nastupa faktor vrijeme, ali se treba imati u vidu i injenica da odnosi na poslu nisu statini i da nepravde nisu izolovane niti se dogaaju samo jednom. Richard A. Cosier i Dan R. Dalton tvrde da postoji prag do kojeg pojedinac moe tolerisati seriju nepravdi i da je esto dovoljna relativno beznaajna nepravda kap koja je prelila au pa da pree granicu tolerancije. Poslije toga slijedi ekstremna i naizgled neprimjerena reakcija. John Steinberg pomonik direktora u srednjoj koli, je doivio negativnu nejednakost kada je shvatio da su zamjenici direktora ostalih srednjih kola iz okruga promovisani u direktore iako su krae bili na tim pozicijama od njega. Steinbergove performanse su uvijek bile visoko ocjenjivane i poto su svi njegovi zahtjevi za promovisanje (upuivao ih je vie puta) ostali neopaeni, on je naao posao kao direktor kole u drugom okrugu.
Primjer 3
Teorija pravednosti
Primjer 4
Teorija pravednosti
Primjer 5
Teorija pravednosti
Motivacija je u organizaciji najvea kada to je mogue vie ljudi smatra da su pravedno nagraeni. Najbolji saradnici su motivisani da nastave sa doprinosom visokog nivoa inputa zato to primaju outpute koje zasluuju. Osrednji saradnici i izvrioci shvataju da ako ele da poveaju svoje outpute moraju poveati svoje inpute. 3.2.4. Teorija postavljanja ciljeva Teorija postavljanja ciljeva se fokusira na motivaciju radnika da svojim radom doprinese uspjehu organizacije, i iz tog ugla posmatrano ova teorija je slina teoriji oekivanja i teoriji pravednosti. Ali teorija postavljanja ciljeva ide korak dalje uzimajui u obzir kako menaderi mogu osigurati da lanovi organizacije fokusiraju svoje inpute u smjeru visokih performansi i postizanju ciljeva organizacije. Ed Lock i Gary Latham, vodei istraivai teorije postavljanja ciljeva, sugeriu da ciljevi koje lanovi organizacije tee da postignu su glavne determinante njihove motivacije i budueg uspjeha. Prema teoriji odreivanja ciljeva pojedinci su motivisani kada se ponaaju na nain koji ih vodi ka jasno odreenom cilju koji prihvataju i kada mogu oekivati da e se cilj ostvariti. Cilj je ono to osoba pokuava da ostvari kroz svoje ponaanje i napore. Kao to bi vi mogli imati cilj da dobijete dobru ocjenu iz ovog predmeta, tako i lanovi organizacije imaju ciljeve koje nastoje da ispune. Teorija postavljanja ciljeva sugerie da ciljevi moraju biti specifini i teki. Specifini ciljevi koje je teko postii proizvode vii nivo outputa od optih ciljeva. Ciljevi su esto kvantitativni, kao naprimjer cilj menadera je da smanji trokove za 20% i povea promet za 15%. Suprotno od navedenog, neodreeni ciljevi kao to su npr. dati sve od sebe ili prodati to vie moete nemaju ba puno motivacionog uticaja. Teki ciljevi su naporni ali ne i neostvarivi. Suprotno od tekih, laki ciljevi su ciljevi koje praktino svi mogu postii, dok su umjereni ciljevi oni koje bar polovina ljudi moe postii. Kako laki tako i umjereni ciljevi imaju manje motivacione snage od tekih ciljeva. Specifini, teki ciljevi utiu na motivaciju na dva naina. Prvo, djeluju kao unutranji podsticaj, tj. motiviu ljude da uloe vie napora i urade neki posao najbolje to mogu. Takoe, ovi ciljevi mogu doprinijeti veoj upornosti, izdrljivosti, odnosno istrajnosti kod ljudi u odnosu na neke lake, neodreene ili umjerene ciljeve, i to u situacijama kada nastupe problemi. Drugi nain na koji specifini, teki ciljevi utiu na motivaciju je pomo ljudima da na pravi nain
Ed Lock i Gary Latham Pojedinci su motivisani kada se ponaaju na nain koji ih vodi ka jasno odreenom cilju, koji prihvataju i kada mogu oekivati da e se cilj ostvariti
Ciljevi moraju biti specifini i teki
usmjere svoje inpute. Ovi ciljevi ukazuju ljudima na ta bi trebali obratiti panju, bilo da je to poveanje kvaliteta usluge ili sniavanje vremena razvoja novog proizvoda. Bez obzira da li su specifini, teki ciljevi postavljeni od strane menadera, radnika ili i menadera i radnika zajedno, oni doprinose visokom nivou motivacije i uspjeha. Kada menaderi postave ciljeve za svoje podreene, bitno je da njihovi podreeni prihvate ciljeve i da ih zaista ele ostvariti. Pored toga, veoma je bitno za lanove organizacije da imaju povratnu spregu (feedback) o nainu rada (25, str. 423). Feedback esto moe biti procjena performansi kao i komponenta organizacijskog HRM sistema. Iako specifini, teki ciljevi poveavaju motivaciju i uspjeh velikog broja poslova i organizacija irom svijeta, novija istraivanja pokazuju da ovi ciljevi pod odreenim okolnostima mogu smanjiti uspjeh. To se dogaa poto komplikovani i izazovni zadaci esto zahtijevaju znatan napor i vrijeme uenja. Uspjeh kompleksnog zadatka se smanjuje zato to je panja osobe usmjerena na uenje o zadatku i o tome kako postii cilj. Tek kada je osoba nauila zadatak moe se oekivati da e postavljanje specifinih, tekih ciljeva imati svoje uobiajene efekte.
3.3. Implikacije motivacionih teorija na menadment ljudskih resursa

Ukoliko se motivacione teorije vrednuju u pogledu njihove sposobnosti da ponude konkretna polazita menadmentu ljudskih resursa, onda se pokazuje da sadrajne teorije (teorije potreba) pokreu na razmiljanje, koji motivi mogu prouzrokovati odreeno ponaanje. Ali, one ne mogu objasniti koji se kognitivni procesi odvijaju u pojedincima i vode do odreenog ponaanja. Procesne teorije motivacije uzimaju u obzir kognitivne procese tj. rezultate razumijevanja pojedinaca (npr. spoznaje, pamenje, razmiljanje itd.) koje slue orijentaciji u okruenju. Zbog njihove kompleksnosti pridaje im se relativno mali praktini znaaj. Od sredine '80-tih godina sadraj postavki (tvrdnji) motivacionih teorija je u osnovi postao upitan. Posebno se kritikuje, da materijalni motivatori ne doprinose stvarnom zadovoljstvu poslom i stoga samo ogranieno motiviu ka postizanju rezultata. Motivacioni sistemi, koji su permanentno usmjereni na potrebe saradnika, mogu kratkorono
biti efikasni, ali rijetko mogu uticati na dugorono poveanje rezultata rada i zadovoljstva poslom. Dugorono, ak mogu djelovati suprotno. Prije svega Sprenger (26) pod kljunom rijei Mythos Motivation kritikuje pesimistinu sliku ovjeka u temelju motivacionih teorija, tj. posmatranje saradnika kao maine koja reaguje na motiv i ne pita za smisao svog djelovanja. Prema njegovom miljenju jasan podravajui odnos izmeu rukovodilaca i saradnika daleko efikasnije utie na rezultate i zadovoljstvo, nego izolovani i interveniui nagrada-kazna sistem. Sprenger ukazuje da manje treba podravati motivaciju za postizanje rezultata u odnosu na razvoj osoblja, s ciljem poveanja sposobnosti za postizanje rezultata. Pored toga, Frey/Osterloch (27) skreu panju na efekt potiskivanja izmeu ekstrinistike i intrinistike motivacije. Eksterni motivatori djeluju viestruko, tako da se potiskuju aktivnosti, koje bi bile izvrene zbog intrinistikih motivatora. Kao primjer za efekt potiskivanja izmeu ekstrenistike i intrinistike motivacije autori (27, str. 27-28) navode iskustvo jednog vrtia za djecu, iji problem se ogledao u kanjenju roditelja sa preuzimanjem djece. Poto su saradnici bili prisiljeni da ostaju prekovremeno na poslu, uvedena je finansijska kazna za roditelje, koji zakasne da preuzmu djecu. Suprotno oekivanju, porastao je znaajno broj roditelja, koji su kasnili. Kao objanjenje, koji zvui paradoksalno navodi se da su roditelji prije uvoenja kazne imali osjeaj krivice zbog kanjenja i onda su nastojali pridravati se radnog vremena djeijeg vrtia. Meutim, zbog optereenosti poslom nisu uvijek uspijevali. Nakon uvoenja kazne, roditelji su kanjenje posmatrali kao komercijalnu transakciju, pri emu su trokove kazne odvagivali sa oito visokim koristima gledano iz njihovog ugla, jer su im djeca na sigurnom. Na mjesto savjesti dola je monetarna kalkulacija koristi, koja je iz ugla djeijeg vrtia dovela do kontraproduktivnog rezultata.
4. RESURSNO ORIJENTISANI KONCEPT

U temelju resursno orijentisanog koncepta je shvatanje da se konkurentska sposobnost jednog preduzea bazira manje na iskoritavanju prilika iz okruenja odnosno prilagoavanju promjenama u okruenju a mnogo vie na izgradnji i koritenju specifinih resursa preduzea. Ukoliko se resursi preduzea klasifikuju prema njihovoj specifinosti s jedne strane i prema mogunosti njihovog eksternog transfera na tritu, onda se pokazuje da su ljudski resursi posebno pogodni za postizanje dugoronih konkurentskih
U temelju resursno orijentisanog koncepta je shvatanje da se konkurentska sposobnost jednog preduzea bazira najvie na izgradnji i koritenju specifinih resursa preduzea
prednosti. Ljudski resursi mogu da obezbijede konkurentsku prednost organizaciji dok god su jedinstveni i dok ih ne preuzmu konkurenti. Radi se o neopipljivom resursu, duboko ukorijenjenom u preduzee, koji druga preduzea ne mogu pribaviti ili mogu uz velike gubitke vrijednosti. Barney (29, str. 163-165) smatra da resurs mora zadovoljiti etiri kriterija radi ostvarivanja stalne konkurentske prednosti. Resurs mora biti vrijedan, rijedak, teak za imitiranje i iskoriten od strane organizacije. Poeljna karakteristika je i transferabilnost, tj. da se moe koristiti za proizvodnju razliitih proizvoda, odnosno pruanje usluga, kao i na razliitim tritima. Centralna izjava resursno orijentisanog koncepta je, da preduzea posjeduju specifino organizaciono nasljedstvo i razvijaju vlastite metode uenja, koje predstavljaju barijere za prenoenje najboljih praksi. Stoga koncept ne zagovara imitaciju uspjenih strategija ljudskih resursa drugih preduzea, nego kreiranje vlastitih instrumenata, tehnika i oblika organizovanja. Dati pristup stvara osnovu za tvrdnju da se ne moe svaka strategija univerzalno implementirati, nego se moraju nai razliite strategije ili se dalje mora razviti ljudski kapital kroz prakse ljudskih resursa. Hamel i Prahalad govore o stvaranju razliitih kompetencija, koje e omoguiti firmi da ui bre i efektivnije od konkurenata (30). Slabost koncepta se ogleda u uoptenoj definiciji centralnog pojma resursa. Ovaj koncept prua expost objanjenje za uspjeh strategija ljudskih resursa, dok je njegov preskriptivni sadraj ogranien.
5. INTEGRISANI KONCEPTI HRM-a

Predstavljanje razliitih teorijskih koncepata menadmenta ljudskih resursa od teorije naunog menadmenta pa do resursno orijentisanog koncepta je uinilo jasnijim, da su oni ogranieni na odreene aspekte HRM-a, te njihove odnose mogu samo parcijalno opisati i objasniti. Od poetka 80-tih godina daleko se intenzivnije razmiljalo o sveobuhvatnom konceptu upravljanja ljudskim resursima, koji bi bio ukljuen u strategiju preduzea. Tako su u SAD-u nastala, dva moe se slobodno rei najpoznatija koncepta. Kako Michigan koncept tako i Harvardski koncept su razvijeni kao reakcija na opadajuu produktivnost i inovacionu sposobnost amerike privrede, s ciljem identifikacije uzroka takvih promjena. Pored SAD, HRM koncepti su razvijeni i u Engleskoj: Warwick koncept i u Francuskoj: INSEAD koncept (31, str. 211). Oni pokuavaju jae da naglase strateke aspekte upravljanja ljudskim
Integrisani koncepti HRM-a Michigan koncept Harvardski koncept INSEAD koncept Warwick koncept
resursima. Bitan nedostatak ovih modela je ipak, da oni ne predstavljaju teorijsku koncepciju, nego jedino stavljaju na raspolaganje sistematski okvir za ureenje i analizu menadmenta ljudskih resursa. Na temelju izloenog dolazi se do zakljuka da menadment ljudskih resursa kao naunu disciplinu karakterie nedostatak integrativne teorije ili koncepata. Kao najznaajniji razlozi navode se historijski neteorijski karakter discipline, fokus istraivaa na pojedinane aktivnosti menadmenta ljudskih resursa i individualni nivo analize, te veliki uticaj drugih naunih disciplina to je obeshrabrilo razvoj jedne integrativne teorije (2, str. 5).
5.1. Michigan koncept

Teorijske okvire koncepta postavili su Tichy, Devanna i Fombrun 1984. godine. Potom su autori vrili empirijska istraivanja uloge menadmenta ljudskih resursa pri formulisanju i pri implementaciji strategije. Rezultat empirijskih istraivanja se ogledao u podravanju snanijeg uzimanja u obzir aspekata upravljanja ljudskim resursima kako u fazi formulisanja tako i u fazi implementacije strategije. Preko 80% od 252 tada ispitana rukovodioca personalnog odjela i strateka planera su smatrali da je veoma znaajan snaniji uticaj HR razmiljanja na proces formulisanja strategije. ak je 95% ispitanika zastupalo miljenje da se HR instrumenti trebaju jae ukljuiti u proces implementacije strategije (32, str. 22). Za predstavljanje svog koncepta stratekog HRM-a autori polaze od tri kljuna elementa odnosno podsistema jednog preduzea: strategija preduzea, organizaciona struktura i HRM. U svojoj sveukupnosti ovi integrirajui dijelovi sistema odslikavaju strateki menadment. Centralni izazov za rukovodstvo preduzea se sastoji u optimalnom usaglaavanju ovih pojedinanih komponenti. Uprkos integrativnoj perspektivi iz ugla HRM-a, radi se o jednom strateki dominantom konceptu, poto je strategiji dat prioritet kako iz sadrajne tako i vremenske perspektive. Strategije upravljanja ljudskim resursima su izvedene strategije. HRM kao i organizaciona struktura moraju konkretno biti usaglaeni sa formulisanom strategijom, to odgovara konceptualnoj logici Chandlerovog stava da struktura slijedi strategiju (Structure follows strategy).
Tichy, Devanna i Fombrun Autori polaze od tri kljuna elementa odnosno podsistema jednog preduzea: strategija preduzea, organizaciona struktura i HRM.
Politike snage
Ekonomske snage
Misija i strategija
Kulturoloke snage
Struktura organizacije
Menadment ljudskih resursa
Slika 2.4: Pozicija HRM-a prema Michigan konceptu
Elementi stratekog menadmenta (strategija preduzea, organizaciona struktura i HRM) su uvezani konceptualno kroz uticaj faktora iz eksternog okruenja preduzea (iz privrede, politike i kulture). Cilj integrativnog koncepta je da se izmeu svih navedenih polja (strategija, struktura, HRM) i postojeih podruja iz okruenja (privreda, politika i kultura) postigne to je mogue vei stepen usklaenosti (slika 2.4, 33, str. 48). Pored ovih internih i eksternih strukturnih opisa koncept se fokusira na strukture i funkcije HRM sistema. HRM je u Michigan konceptu definisan kroz slijedee 4 podfunkcije: 1. izbor osoblja 2. procjena performansi zaposlenih 3. nagraivanje/motivacija 4. razvoj osoblja Navedena podruja su meusobno povezana u tzv. Human Resource Cycle, slika 2.5. (33, str. 50).
Slika 2.5: Ciklus ljudskih resursa
Nagraivanje
Izbor osoblja
Uinak
Procjena performansi osoblja
Razvoj osoblja
Predstavljene aktivnosti u okviru Ciklusa ljudskih resursa su izabrane na temelju njihovog doprinosa realizaciji uinka na individualnom i organizacionom nivou. Uinak, kao zavisna varijabla u predstavljenom Ciklusu ljudskih resursa je funkcija svih HRM komponenti i njihove kompleksne ukljuenosti u organizacioni kontekst, tj. odnosi se na strateko i strukturalno usmjerenje kao i raspoloive resurse. Sve navedene HRM funkcije u predstavljenom Michigan konceptu se odslikavaju na operativnom, taktinom i stratekom nivou menadmenta ljudskih resursa. U zakljuku moe se utvrditi da se najvei dio doprinosa stratekom HRM-u ogleda u bavljenju strukturom osoblja u skladu sa strategijom preduzea. Ipak, potrebno je teorijski, konceptualno i empirijski detaljnije istraiti doprinos HRMa uspjehu preduzea. Poto do sada nije dovoljno uinjeno po ovom pitanju, izjave da HRM ima direktan, dokaziv uticaj na uspjeh preduzea se procjenjuju kao pekulacija.
5.2. Harvardski koncept

Dok se Michigan koncept bavi, prije svega implementacijom strategije, Harvardski koncept naglaava General Management perspektivu HRM-a. Model je razvijen od grupe profesora sa Harvard Business School (Beer, M.; Spector, B.; Lawrence, R.P.; Mills, D.Q.; Waltorn, E.R ). Autori naputaju strogo strateki odreen pravac, tako to aktivnosti upravljanja ljudskim resursima vrednuju kao uzrok i kao posljedicu stratekih odluka preduzea. Strategija preduzea se, posmatra samo kao jedan od mnogih situacionih faktora (tehnologija, zakoni, itd). HRM model od Beer-a i ostalih (34) s jedne strane predvia uspostavljanje harmoninih odnosa izmeu poslodavaca i zaposlenih i sa druge strane uzimanje u obzir kontekstualnih uslova kao socijalno - drutveni i politiki kontekst preduzea. Harvardski model izmjeta HRM iz ustaljenog okvira planiranja, selekcije, obuke i evaluacije. Upravljanje ljudskim resursima se posmatra kroz vie aspekata (1. uticaj zaposlenih, 2. tok ljudskih resursa, 3. sistem plata i 4. sistemi rada), iji sadraj je opredijeljen uticajem dvije grupe nezavisnih faktora: oekivanjima monijih interesnih grupa i situacionim faktorima (slika 2.6, 34, str. 17). U kojoj mjeri e neko preduzee posvetiti panju menadmentu ljudskih resursa zavisi od pregovarake moi interesnih grupa, s jedne strane te od tzv. situacionih faktora iz internog i eksternog okruenja organizacije, s druge strane. Smatra se da dobro postavljen HRM u preduzeu doprinosi, dugorono posmatrano, individualnom
Beer, M.; Spector, B.; Lawrence, R.P.; Mills, D.Q.; Waltorn, E.R
Autori naputaju strogo strateki odreen pravac, tako to aktivnosti upravljanja ljudskim resursima vrednuju kao uzrok i kao posljedicu stratekih odluka preduzea
HRM: 1. Uticaj zaposlenih 2. Tok ljudskih resursa 3. Sistem plata 4. Sistem rada
Dvije grupe faktora: 1. Situacioni faktori 2. Oekivanja interesnih grupa
blagostanju, organizacijskoj efektivnosti i efikasnosti i drutvenom blagostanju. Za procjenu efektivnosti oblikovanog HRM-a unutar organizacije profesori sa Harvarda su predloili etiri kriterija, popularno nazvana 4K: competence (kompetentnost), commitment (posveenost poslu), congruence (usaglaenost) i cost effectiveness (trokovna efektivnost. Kompetentnost pokazuje u kojoj mjeri su zaposleni kompetentni za izvravanje radnih zadataka. Izrazita kompetentnost pokazuje da su zaposleni savladali veliki broj vjetina i mogu preuzeti nove uloge i poslove, ako bude potrebno. Predanost (posveenost poslu) ima za cilj da pokae u kojoj mjeri su zaposleni predani izvrenju radnih zadataka. Ona podrazumijeva i bolju komunikaciju izmeu menadera i zaposlenih, te postojanje uzajamnog povjerenja. Usaglaenost ukazuje da li postoji usklaenost ili dogovor izmeu osnovne filozofije i ciljeva kompanije i njenih radnika. Ovo znai da sve interesne grupe sarauju na rjeavanju problema nastalih uslijed izmijenjenih zahtjeva iz okruenja. Trokovna efektivnost (isplativost) odgovara na pitanje postoji li optimalna trokovna optereenost svih aspekata HRM-a (plate, nagrade, fluktuacija, izostajanje s posla, trajk itd.) Pod ovim kriterijem se podrazumijeva da su izdaci za ljudske resurse isti ili nii od konkurentskih. Kljuna uloga menadmenta (rukovodstva) preduzea sastoji se u harmonizaciji 4 aspekta HRM-a uzimajui u obzir podruja uticaja interesnih grupa i situacionih faktora. Znai, potrebno je integrativno usaglaavanje etiri aspekta kako meusobno tako i sa strategijom preduzea. Samo dobrim usklaivanjem mogue je postii kako rezultate HRM-a tako i dugorone konsekvence za pojedinca, organizaciju i drutvo. Za osiguranje rezultata u Harvardskom konceptu menadment je u mogunosti da poduzme odreene korektivne mjere preko povratne informacije.
Dugorone konsekvence
Rezultati HRM-a:
Kompetentnost
Posveenost poslu
Usaglaenost
Trokovna efektivnost
Centralni zadatak HRM-a sastoji se u integrativnom usaglaavanju etiri aspekta kako meusobno tako i sa strategijom preduzea
Interesne grupe - vlasnici - menadment - zaposleni - sindikati - vlada - drutv. zajednica
Situacioni faktori - tehnologija - karakteristike radne snage - poslovna strategija - menad. filozofija - trite radne snage - kultura
HRM - Mgmt ljudskih resursa 1. Uticaj zaposlenih 2. Tok ljudskih resursa - ulazni tok - interni tok - izlazni tok 3. Sistem plata 4. Sistemi rada
Rezultati HRM - kompetentnost - posveenost poslu - usaglaenost - trokovna efektivnost
Dugorone konsekvence - individualno blagostanje - org. efektivnost i efikasnost - drutveno blagostanje
Slika 2.6: Koncept HRM-a i Harvardski model
5.3. INSEAD koncept

INSEAD koncept, razvijen od strane Paul Evans-a 1984. godine (34), bavi se intenzivno ulogom stratekog HRM-a i njegovim doprinosom efikasnom oblikovanju posebno multinacionalnih preduzea. Teite koncepta je pokuaj da definie i objasni kriterije efikasnosti koji se trebaju postii u okviru razliitih organizacionih kultura. Evans posmatra strateki HRM kao zadatak koji se protee kroz sve funkcije, a ne kao jednu specifinu personalnu funkciju. INSEAD koncept, kao i primjera radi Michigan koncept posmatra strategiju jednog preduzea kao polazite odreenih zahtjeva i specifinih zadataka za HRM. Iz ove perspektive strateki HRM se smatra sredstvom za formulisanje i implementaciju poslovnih strategija. Ve prema stratekom usmjerenju preduzea Evans izvodi 4 temeljne orijentacije stratekog HRM-a, koje korespondiraju sa 4 temeljna strateka usmjerenja (35, str. 149). To su: Equity and Human Relation ( jednakost i meuljudski odnosi), Competitive Performance (kompetitivne performanse), Innovation and Flexibility (inovacije i fleksibilnost) i Corporate Integration (korporativna integracija). Ukoliko se preduzee nalazi u jednom sigurnom okruenju onda se HRM koncentrie na postizanje ciljeva odnosno na podruje jednakosti i meuljudskih odnosa, tj. posjeduje internu orijentaciju. Kao zadaci HRM-a navode se poboljanje meuljudskih radnih odnosa i porast
Paul Evans Evans posmatra strateki HRM kao zadatak top menadera, koji se protee kroz sve funkcije a ne kao jednu specifinu personalnu funkciju.
Jednakost i meuljudski odnosi (interna orijentacija)
kvaliteta rada. Pored toga, podruja direktnih zadataka su formalni sistemi, koji simbolizuju pravednost i jednakost, kao i razvoj postupaka praenja radne uspjenosti, kao osnove za pravednost plata. Ukoliko je HRM eksterno fokusiran, tada strateki menadment ljudskih resursa ima zadatak da podri konkurentsku sposobnost preduzea podsticanjem odreenih stratekih usmjerenja. Ukoliko se primjera radi tei trokovnom vodstvu, tada je zadatak HRM-a da neophodnim mjerama osigura uvoenje novih tehnologija ili reduciranje satnice. Adekvatno prilagoavanje instrumenata upravljanja ljudskim resursima se preporuuje i za strategiju diferenciranja, kao i za strategiju fokusiranja na odreena trita. Posebna prilagoavanja su potrebna u podruju izbora, procjene, razvoja i nagraivanja saradnika (35, str. 156). Ukoliko su preduzea snano usmjerena da generiu inovacije i da fleksibilno nastupaju na tritima, onda HRM mora biti podrka postizanju tih ciljeva. Pored zahtijevane organizacione strukture, potrebni su i odgovarajui komunikacioni procesi sa kupcima, dobavljaima itd. Doprinos HRM-a u podruju korporativne integracije sastoji se u optimizaciji integracionih procesa u preduzeu. Ova strateka orijentacija se posebno odnosi na preduzea koja u svom sastavu imaju vie razliitih jedinica. Zadatak HRM-a se ogleda u pruanju podrke procesima integracije u takvim preduzeima.
Kompetitivne performanse (eksterna orijentacija)
Inovacije i fleksibilnost
Korporativna integracija
5.4. Warwick koncept

Razvoj modela od strane naunika Hendry i Pettigrew-a (36) Univerzitet Warwick moe se posmatrati pored INSEAD koncepta kao daljnji znaajni evropski koncept upravljanja ljudskim resursima. Za razliku od prethodno predstavljenih koncepata, Warwick koncept je snanije fokusiran na interne i eksterne uticajne veliine. Postojei instrumenti menadmenta ljudskih resursa su pod uticajem s jedne strane strategije preduzea i s druge strane postojee predstave uloga, organizacione strukture kao i rezultata HRM-a. Na oba polja, tj. na strategije preduzea i na egzistirajue HRM strukture djeluju kako eksterne tako i interne uticajne veliine. Interakcije izmeu eksternih i internih polja pokazuju promjenjiv uticaj. Stoga aktivnosti HRM-a ne proizlaze samo iz strategije preduzea nego isto tako utiu na nju. Pojedinana polja imaju slijedee fokuse: pod Vanjskim kontekstom su obuhvaeni faktori kao konkurentska situacija, drutveno-ekonomski faktori, postojee tehnologije i politika situacija. Kultura preduzea, struktura
Hendry i Pettigrew
preduzea, koritene tehnologije i postojea poslovno politika usmjerenja preduzea su sastavni dio polja Unutranji kontekst. Warwick-ov model pridaje poseban znaaj kulturalnim uticajima. Sadraj poslovne strategije pokazuje uticaj ciljeva preduzea, trine strategije i taktike na sadraj HRM-a (slika 2.7, izvor: 36, str. 26). HRM kontekst, organizacija HRM-a, razumijevanje uloga kao i rezultati HRM-a imaju direktan uticaj na postojee sisteme upravljanja ljudskim resursima. Warwick koncept se moe shvatiti kao pokuaj da se izgradi kompleksan HRM sistem i obimni kontekst interakcija, to se postie instaliranjem ne samo snanih veza izmeu oznaenih polja nego i povratnih veza koje dozvoljavaju kompleksnu interakciju izmeu podruja.
Vanjski kontekst Faktori: Drutveno-ekonomski Tehnoloki Politiko-pravni Konkurencija Unutranji kontekst Kultura Struktura Poslovna politika Koritena tehnologija Rezultati
Postojei instrumenti menadmenta ljudskih resursa su pod uticajem s jedne strane strategije preduzea i s druge strane postojee predstave uloga, organizacione strukture kao i rezultata HRM-a.
Sadraj poslovne strategije Ciljevi Strategije Taktike
HRM kontekst Uloga Definicije Organizacija HRM-a Rezultati HRM aktivnosti
HRM sadraj Tok HRM-a Sistemi rada Sistemi nagrada Odnosi sa zaposlenim
Slika 2.7: Warwick koncept
Autori koncepta polaze od toga da je optimalna implementacija strategije mogua tek kada uslijedi integracija odnosno usaglaavanje strategije, strukture i menadmenta ljudskih resursa.
1. Objasnite historijski kontekst u kojem dolazi do razvoja teorija menadmenta. Zato je vano posmatrati radne uslove i probleme sa kojima se ljudi susreu u razliitim historijskim periodima? 2. Potraite na internetu (ili odgovarajuim asopisima) lanke koji govore o nastanku prvih radnikih sindikata i ostalim oblicima radnikih udruivanja. Koje zahtjeve u pogledu uslova rada su imali tadanji radnici? 3. Izaberite jednu od teorija motivacija (npr. Maslowljevu) i na osnovu nje pokuajte analizirati kolege. To moete uraditi tako to ete napraviti kratki anketni upitnik sa pitanjima koja se odnose na dimenzije izabrane teorije i vriti checkiranje onih dimenzija koje su vaim kolegama bitne/ nebitne. 4. Navedite bar tri faktora koja, po vaem miljenju pozitivno utiu na motivaciju radnika, a koja nisu zastupljena u odreenom preduzeu, po vaem izboru.
5. Sluei se znanjima iz motivacionih teorija, navedite koji faktori mogu potai vas kao studenta na postizanje boljih rezultata na studiju? Da li biste ih svrstali u interne ili eksterne motivacione faktore? 6. Komentariite izjavu resursno orijentisanog koncepta prema kojoj ovaj koncept ne zagovara imitaciju uspjenih strategija ljudskih resursa drugih preduzea, nego kreiranje vlastitih instrumenata, tehnika i oblika organizovanja. 7. ta biste izdvojili kao zajedniku, dodirnu taku u okviru integrisanog koncepta HRM-a? Preciznije, ta je zajedniki cilj Michigenskog, Harvardskog, INSEAD i Warwick pristupa HRM-u?
1. Carroll, S.J., Schuler R.S., Professional HRM: Changing Functions and Problems u: S.J. Carroll, R.S. Schuler, Human Resourse Management in the 1980s, Washington DC: Bureau of National Affairs, str. 8-10. 2. Miliki Bogievi B., Menadment ljudskih resursa, Beograd, 2006. 3. ehi, D., Rahimi, Z., Menadment, Sarajevo, 2006. 4. Holtbruedgge, D., Personalmanagement, Berlin, Heidelberg 2005. 5. Wolf, J., Organisation, Management, Unternehmnesfuehrung. Theorie und Kritik. Wiesbaden, 2005. 6. Taylor, F. W., Die Grundsaetze wissenschaftlicher Betriebsfuehrung, Muenchen, 1913. 7. Berthel, J., Becker G.F., Personalmanagement, Stuttgart 2003. 8. McGregor, D., The Human Side of Enterprise, New York, 1960. 9. McGregor, D., Der Mensch im Unternehmen. The Human Side of Enterprise, Duesseldorf/Wien, 1970. 10. Wiehrich, H., Koontz, H., Menedment, Zagreb, 1994. 11. Osterloh, M., Frost, J., Prozessmanagement als Kernkompetenz: Wie Sie Business Reingineering strategisch nutzen koennen, Wiesbaden, 2000. 12. Stoner, D.A.F., Gilbert, D.R., Menadment, Beograd, 2002. 13. Steinmann, H., Schreyoegg, G., Management, Wiesbaden, 2005. 14. Maslow, A., Motivation and Personality, New York, 1954. 15. Robbins, P. S., Bitni elementi organizacijskog ponaanja, Zagreb, 1992. 16. Herzberg, F., Mausner, B., Snyderman, B., Motivation to Work, New York, 1959. 17. Herzberg, F., One more Time, How do you motivate Employees?, Harvard Business Review, January-February, 1964. str. 57 18. Alderfer, P.C., Existence, Relatedness and Growth: Human Needs in Organisational Settings, New York, 1972. 19. Hammer, M. R., Fuehrungstheorien am Beispiel Herzbergs Dual-Factoren-Theorie und Mcgregors XY-Theorie, Salzburg, 2005. 20. McClelland, C. D., The Achieving Society, New York, 1961. 21. Vroom, H. V., Work and Motivation, New York, 1964. 22. Bahtijarevi-iber, F., Menadment ljudskih potencijala, Zagreb 1999. 23. Luthans, F., Kreitner, R., Organisational Behavior Modifikation and Bayond: An Operational and Social Learning Approach, Glenview, III, Scott, Foresman and Company, 1984. 24. Bateman, S. T., Snell, A. S., Management Building Competitive Advantage, Irwin, McGraw-Hill, 1996. 25. Selye, H., The Stress Life, New York, McGraw Hill, 1976. 26. Sprenger, R. K., Mythos Motivation. Wege aus der Sackgasse, Frankfurt-New York, 1998.
27. Frey, B. S., Osterloh, M., Managing Motivation. Wie Sie neue Motivationsforschung fuer Ihr Unternehmen nutzen koennen, Wiesbaden, 2002. 28. Torrington, D., Hall, L., Taylor, S., Menadment ljudskih resursa, Beograd, 2004. 29. Rahimi, Z., Izgradnja konkurentskih prednosti preduzea kroz njegova strateka opredjeljenja, Sarajevo, 2006. 30. Hamel, G, Prahalad, C. K., Wettlauf um die Zukunft, Wien, 1995. 31. Keller, M., Management und Gestaltung von Strategischen Allianzen unter besonderer Beruecksichtigung der Funktionen und der Architectur von Anreiz- und ManagementDevelopment-Systemen, Hamburg, 2004. 32. Tichy, N, M., Fombrun, Ch., J., Devanna, M. A., The organisational context of strategic human resource management u: Fombrun, C.J., Tichy, N. M., Devanna, M. A., Strategic human resource management, New York, 1984, str. 19-31. 33. Tichy, N, M., Fombrun, Ch., J., Devanna, M. A., Strategic Human Resource Management, Sloan Management Review 2/1982, str. 47-61. 34. Beer, M., Spector, B., Lawrence, P., Mills, D., Walton, R., Human Resource management: A General Managers Perspective, New York, 1985. 35. Evans, P. A. L., The strategic outcomes of human resource management, Human Resource Management, 1986, 25 (1), str. 149-167. 36. Hendry, C., Pettigrew, A., Human Resource Management: an agenda for the 1990s, The international Journal of Resource Management, 1990, 1(1), str. 17-44.
Strateki menadment ljudskih resursa | 89
POGLAVLJE Uvod u menadment ljudskih resursa Teoretske osnove menadmenta ljudskih resursa Planiranje ljudskih resursa Analiza posla Regrutovanje kandidata Selekcija kandidata Fluktuacija zaposlenih
3.
Strateki menadment ljudskih resursa

Ciljevi poglavlja:
1. Definisati pojam stratekog HRM-a te objasniti vezu izmeu stratekog menadmenta i menadmenta ljudskih resursa 2. Navesti i objasniti znaaj stratekog usmjerenja HRM-a 3. Objasniti proces izbora strategije ljudskih resursa 4. Opisati znaaj stratekog koncepta ljudskih resursa 5. Ukazati na znaaj HRM-a prilikom implementacije strategije
90 | Strateki menadment ljudskih resursa
Strate ki menadment ljudskih resursa | 91
POJAM STRATEKOG MENADM MENTA LJUDSK KIH RESURSA A

Teoretski pristupi def finisanju stratek kog menadmenta ljudskih resu ursa zanost stratekog menadmenta i menadmenta ljudskih resur rsa Povez
Sad draj treeg p poglavlja
STRATE EKO USMJER RENJE MENAD DMENTA LJU UDSKIH RESU URSA
Strate egije ljudskih res sursa Izbor strategije s ljudsk kih resursa Strate eki koncept ljud dskih resursa
ZNAAJ J MENADME ENTA LJUDS SKIH RESURSA PRI IMPLEM MENTACIJI ST TRATEGIJE PR REDUZEA
Od ad dministrativnog do partnerskog odnosa stratekog menadmenta i mena admenta ljudsk kih resursa Efekti transformacije
1. POJAM STRATEKO S OG MENAD DMENTA LJUDSKIH R RESURSA

Od poetka 90 O 0-tih godina prolog p stoljea primjetne su drastine pr romjene uloge e menadmen nta ljudskih re esursa. Posebn ne izmjene se og gledaju u naglaavanju znaaja funk kcije upravljan nja ljudskim tako i tokom re esursima kako za formulisan nje stratekih opredjeljenja o nj jihovog sprovo oenja. Isticanje strateke uloge menadm menta ljudskih re esursa prouzro okovano je po oveanjem tur rbulentnosti i neizvjesnosti po oslovnog okru uenja, stalnim promjenama, , sve zahtjevnij jim kupcima i za aotravanjem konkurentsk ke utakmice e. Izgradnja i jaanje ko onkurentske pozicije p u takv vom okruenju u mogua je s samo brzim i ne eposrednim reagovanjem na promjen ne, stalnim p poboljanjem po ostojeih i kreiranjem k novih proizvoda, usluga i procesa, te ispunjavanjem elja i oekivan nja kupaca (korisnika usluga) ). Organizacije e biti u mogun O nosti da uspje no reaguju na a promjene u ok kruenju, odnosno da stvar raju promjene samo zahvalj jujui znanju, in nteligenciji i kreativnim spos sobnostima zap poslenih. Ljudi su, ne samo no osioci promje ena u preduzeima nego i jedini izvor kreativnih i in novativnih rje enja u skladu u sa potrebam ma kupaca. Ljudski resursi,
Od poetka 90-tih godina: naglaavanje znaaja funkcije udskim resursima upravljanja lju kako za formu ulisanje stratekih op predjeljenja tako i tokom njihovog sprovoenja
njihova znanja, vjetine i sposobnosti postaju najvaniji korijen za izgradnju konkurentskih prednosti preduzea na dinaminim i neizvjesnim tritima dananjice (1, str. 94-104). Uslijed toga postaje sve znaajnija funkcija upravljanja ljudskim resursima, koja ima za cilj da ukupnu energiju zaposlenih usmjeri ka ostvarivanju stratekih ciljeva preduzea. Upravljanje ljudskim resursima u dananjem poslovnom okruenju se ne posmatra, niti se smije posmatrati kao isto administrativna funkcija. Promjene u okruenju dovele su do jaanja funkcije HRM-a u organizacionoj strukturi preduzea kao i do proirenja liste zadataka. Isticanjem stratekog znaaja funkcija upravljanja ljudskim resursima se, kako u teoriji tako i u praksi smatra arhitektom organizacije. Strateki HRM u osnovi obuhvata one odluke koje se odnose na upravljanje ljudskim resursima na svim poslovnim nivoima, a koje su usmjerene na kreiranje i odravanje konkurentske prednosti. Ukljuujui sve relevantne znaajke, moe se rei da strategijski menadment ljudskih potencijala oznaava sustavno i promiljeno razvijanje ljudskih potencijala usmjereno na postizanje i razvijanje organizacijskih sposobnosti i osiguravanje relevantne konkurentske prednosti u svrhu ostvarivanja strategijskih ciljeva poslovanja (2, str. 125).
Ljudski resursi, njihova znanja, vjetine i sposobnosti postaju najvaniji korijen za izgradnju konkurentskih prednosti preduzea na dinaminim i neizvjesnim tritima dananjice
HRM kao administrativna funkcija
HRM kao strateka funkcija
1.1. Teoretski pristupi definisanju stratekog menadmenta ljudskih resursa

Postoje tri teoretska pristupa stratekog menadmenta ljudskih resursa (3, str. 34). Prvi se zasniva na konceptu prema kojem postoji jedan najbolji nain upravljanja ljudskim resursima u cilju poboljanja rada. Ovaj pristup se bazira na pretpostavci da je jedan od modela upravljanja radnom snagom, model visokog nivoa posveenosti, u vezi sa visokim nivoom organizacijskog djelovanja u svim kontekstima bez obzira na konkurentsku strategiju. Guestova teorija HRM-a, kao reprezentativan primjer ovog pristupa, se zasniva na etiri cilja politike ljudskih resursa: stratekoj integraciji, posveenosti, fleksibilnosti i kvalitetu. Strateka integracija predstavlja sigurnost u potpunu integrisanost HRM-a u strateko planiranje. Posveenost se odnosi na osjeaj zaposlenih prema organizaciji, preciznije da osjeaju kako su dio organizacije. Fleksibilnost znai postojanje prilagodljive strukture organizacije i funkcionalne fleksibilnosti, koja se zasniva na viestrukim sposobnostima. Kvalitet predstavlja sigurnost postizanja visokog
Tri teoretska pristupa stratekog HRM-a: Jedan najbolji nain (Guestova teorija HRM-a)
kvaliteta proizvoda i usluga od strane visokokvalitetnih i fleksibilnih radnika. Drugi teoretski pristup se fokusira na potrebu usklaivanja politike zapoljavanja i rada sa zahtjevima poslovne strategije radi uspjenog poslovanja. Zasnovan je na pretpostavci da e razliiti tipovi strategija ljudskih resursa odgovarati razliitim tipovima poslovnih strategija. Harvardski model za upravljanje ljudskim resursima se nalazi negdje izmeu prvog i drugog predstavljenog pristupa (univerzalnog pristupa i pristupa usklaivanja). Karakteristike i specifinosti Harvardskog modela su prikazane u drugom poglavlju. Trei, neto noviji pristup stratekom HRM-u, izveden je iz resursno orijentisanog pristupa, koji se koncentrie na kvalitet ljudskih resursa dostupnih organizaciji i njihovu sposobnost da ue i prilagode se bre od konkurenata promjenama okruenja. Resursno orijentisani pristup je takoe detaljno predstavljen u drugom poglavlju. S ciljem to boljeg razumijevanja stratekog HRM-a u literaturi se mogu razlikovati tri shvatanja odnosno varijante pojmova, koji se tiu odnosa stratekog menadmenta s jedne strane i stratekog HRM-a sa druge strane. Rije je o: a) stratekom HRM-u b) strategiji orijentisanom HRM-u c) strateki orijentisanom HRM-u (4, str. 542-549). Pod pojmom strateki HRM se podrazumijeva prema budunosti usmjereno posmatranje, analiza i kvantitativno i kvalitativno planiranje ljudskih resursa. Iako se ovdje naglaava dugorono planiranje ljudskih resursa, ono se bitno ne razlikuje od normalnog planiranja zaposlenih u organizaciji. Strategiji orijentisan menadment ljudskih resursa odnosi se samo na mjere za implementaciju ve formulisane strategije. Ljudski resursi slijede strategiju preduzea, te funkcionalne strategije. Time je ovaj pojam ogranien samo na dio stratekog menadmenta. Ovaj nain posmatranja se nalazi u tzv. Michigan konceptu i zastupljen je od strane mnogih autora. Koncept strategiji orijentisanog HRM-a dodue obuhvata integrativno povezivanje strategije preduzea, organizacione strukture i menadmenta ljudskih resursa. Organizaciona struktura i strategija ljudskih resursa doprinose implementaciji strategije preduzea. HR funkcija kao objekt u okviru strateke analize i prognoze (identifikacija snaga i slabosti), kao kriterij odluivanja i kao
Usklaivanje politike zapoljavanja i rada sa zahtjevima poslovne strategije (Harvardski model)
Pristup izveden iz resursno orijentisanog pristupa
Tri shvatanja odnosa stratekog menadmenta i stratekog HRM-a:
(a) Strateki menadment ljudskih resursa
(b) Strategiji orijentisan menadment ljudskih resursa
determinanta pri formulisanju strategije (npr. izazov za rizine strategije) nije obuhvaena ovim pojmom, to utie na njegovu ogranienu primjenjivost. Harvardski koncept se moe razumjeti kao model strategiji orijentisanog upravljanja ljudskim resursima. Iako menadment ljudskih resursa u Harvardskom modelu ima snanije odreene zadatke u odnosu na Michigan koncept, ipak je vie posljedica nego polazite stratekih promiljanja. Pri generisanju strategije ljudskih resursa moraju se simultano uzeti u obzir i analizirati nezavisne varijable. Polazi se od toga da pored strategije preduzea postoje dodatne interesne grupe kao i situacioni faktori koji odreuju menadment ljudskih resursa. Kod pojma strateki orijentisan menadment ljudskih resursa radi se o eksplicitnom, principijelno interaktivnom ukljuivanju ljudskih resursa u strateko upravljanje preduzeem. Oznaka strateki orijentisan u vie pogleda prevazilazi izraz strategiji orijentisan. Mogunosti menadmenta ljudskih resursa u okviru stratekog menadmenta proizlaze iz toga, da prostori za akciju pri formulisanju i implementaciji strategije zavise s jedne strane od kvaliteta HRM-a i sa druge od saradnika i njihovih postojeih i koritenih kvalifikacionih potencijala. Pri formulisanju strategije polazi se od ogranienih postojeih odnosno raspoloivih kvalifikacija (strategy folows qualification - strategija slijedi kvalifikacije). Pozicija sistema upravljanja ljudskim resursima u okviru stratekog menadmenta je predstavljena na slici br. 3.1. (izvor: 4, str. 546), na kojoj se moe vidjeti da je rije o dva nivoa, tj. direktnom i indirektnom ueu u procesu.
Konceptualizacija stratekih odluka preduzea Formalno strateko planiranje Direktno uee u procesu Ukljuivanje ljudskih resursa u formalni proces planiranja Formulisanje Implementacija strategije strategije Ukljuivanje HR menadera u neformalne procese stratekog odluivanja HRM kao pokreta stratekih akcija (c) Strateki orijentisan menadment ljudskih resursa
Nain ukljuivanja HRM-a u strateki menadment Indirektno uee u procesu Ciljani uticaj na nosioce stratekog odluivanja
Neformalno strateko odluivanje
Indirektno dejstvo mjera oblikovanja aktivnosti HRM-a
Analiza snaga i slabosti ljudskih resursa i menadmenta ljudskih resursa moe, prema resursno orijentisanom konceptu biti polazite za razvoj strategije. Snage preduzea mogu biti: motivisani saradnici, vrhunski strunjaci, specifian know-how, dobar program obrazovanja i razvoja, visok stepen kreativnosti i inovativnosti, kvalitetan
Slika 3.1: HRM i strateko odluivanje
menadment itd. Resursno orijentisani strateki koncepti u sredite stratekog promiljanja stavljaju znaaj internih resursa, tako to ih identifikuju kao odluujui izvor za postizanje dugorono odrivih konkurentskih prednosti. Primarno polazite je resursna snaga preduzea, sa kojom se uz odgovarajuu strategiju moe biti uspjean i na neatraktivnim tritima. Zadatak stratekog menadmenta sastoji se u izgradnji, ouvanju i daljnjem razvoju specifinih resursa kao i razvoju sposobnosti, da se ti resursi iskoriste (organizational capabilities). Kod tako shvaenog strateki orijentisanog menadmenta ljudskih resursa potrebno je: objasniti u kojoj mjeri HRM daje inicijativu i podrku procesima formulisanja i implementacije strategije, analizirati koje anse i probleme moe ljudski potencijal i HRM strateki ponuditi odnosno oekivati, kao i utvrditi koji ljudski faktori uspjeha su kritiniji od drugih i kako se mogu razviti (zaposleni kao potencijal i/ili usko grlo). Bitna vrijednost strateki orijentisanog HRM-a se ogleda u indirektnom uticaju na procese stratekog odluivanja. Kao bitne varijable za oblikovanje HRM-a s ciljem podrke stratekog menadmenta u literaturi se posmatraju: selekcija i zapoljavanje osoblja, razvoj osoblja, sistemi motivacije i sistemi ocjenjivanja radne uspjenosti. Navedene aktivnosti HRM odreuju u posebnoj mjeri kvalitet primjene stratekog menadmenta kroz koritenje kvalifikacionih komponenti zaposlenih: znati, moi (kroz sistem selekcije, prijema i razvoja) i htjeti (kroz sisteme motivacije i ocjenjivanja radne uspjenosti).
1.2. Povezanost stratekog menadmenta i menadmenta ljudskih resursa

Kod stratekog menadmenta radi se o principijelno dugoronom i sveukupno orijentisanom, postepenom upravljanju, oblikovanju i razvoju profitnih potencijala pomou formulisanja i implementacije strategije. Odreeni aspekti upravljanja ljudskim resursima se od 1980tih godina snanije strateki posmatraju. Mogu se utvrditi tri oblika zavisnosti menadmenta ljudskih resursa i stratekog menadmenta (4, str. 540-542): jednostrana zavisnost HRM-a od politike upravljanja preduzeem u smislu da je HRM usluna funkcija koja stavlja na raspolaganje osoblje potrebno za strategije. Planovi prodaje i proizvodnje se transformiu u konkretne veliine, tj. potreban broj zaposlenih. Drugi jednostrani oblik zavisnosti sastoji se u postojanju obrnutog odnosa, tj. kada strateki HRM predstavlja centralnu funkciju. Sa ove take gledita zaposlenici se posmatraju kao
Tri oblika zavisnosti menadmenta ljudskih resursa i stratekog menadmenta
resurs, koji se ne moe obezbijediti po volji. Uspjeh na tritu zavisi od broja i sposobnosti zaposlenih. Trei oblik zavisnosti su promjenjivi odnosi izmeu politike preduzea i politike ljudskih resursa. Strategije preduzea i HR strategije se razvijaju interaktivno. Dodue, moe se utvrditi jo jedan oblik odnosa, pri kojem strategija preduzea i HR strategija egzistiraju nepovezano jedna pored druge. 1.2.1. Dvosmjerna povezanost stratekog menadmenta i menadmenta ljudskih resursa Strateki menadment i menadment ljudskih resursa predstavljaju dva najvanija interesa i zadatka savremenog menadmenta. Cilj stratekog menadmenta je kreirati strategiju na temelju koje e preduzee imati mogunost da izgradi i dugorono ouva konkurentsku prednost. Korijeni za izgradnju dugorono odrive konkurentske prednosti, odnosno kljune kompetentnosti su oni resursi i sposobnosti koji prema VRIO okviru ispunjavaju kriterije vrijednosti, rijetkosti, tekoe imitiranja i organizacione iskoritenosti (value, rareness, imperfect imitability, organisational specifity). Danas kada je izraenija mogunost brze imitacije od strane konkurenata, upravo specifina znanja, vjetine, kreativnost i sposobnost ljudi zadovoljavaju sa veom sigurnou navedene kriterije VRIO okvira u odnosu na ostale resurse. Uz to jo i predstavljaju temelj svih organizacijskih promjena koje su neophodne da bi se prilagodilo promjenjivosti i neizvjesnosti poslovne okoline. Upravo je cilj stratekog HRM-a sistematsko i promiljeno razvijanje ljudskih potencijala usmjereno na postizanje i razvijanje organizacijskih sposobnosti u svrhu ostvarivanja stratekih ciljeva poslovanja. Stoga je meusobna dvosmjerna povezanost stratekog menadmenta i HRM-a pretpostavka konkurentske sposobnosti i uspjenosti preduzea (slika br. 3.2, izvor: 5, str. 705 i 2, str. 123). Koncept stratekog HRM-a od Lundy-a (5), prema shematskom prikazu, ima dvije jednako vane dimenzije. Vertikalna dimenzija istie dvosmjerno povezivanje prakse HRM-a s procesom stratekog menadmenta (kako u procesu kreiranja tako i u procesu implementacije strategije), a horizontalna naglaava potrebu visoke koordinacije i usklaenosti izmeu razliitih podfunkcija HRM-a. Lundy naglaava, ne ulazei dublje u analizu problema, da uspjeh planirane strategije zavisi od dinamike promjena u okruenju. Pokazatelje uspjenosti strategije menadmenta ljudskih resursa mogue je dobiti evaluacijom aktivnosti HRM-a (selekcija, procjena uspjenosti, nagraivanje, trening i razvoj, radni odnosi) i provjerom njihovog uticaja na strategiju preduzea.
Strateki menadment i HRM predstavljaju dva najvanija interesa i zadatka savremenog menadmenta
Cilj stratekog HRM-a je sistematsko i promiljeno razvijanje ljudskih potencijala usmjereno na postizanje i razvijanje organizacijskih sposobnosti u svrhu ostvarivanja stratekih ciljeva poslovanja
Fakotori okoline
Trite rada Obrazovanje Demografija Zakonski propisi Ekonomski

Analiza okoline Analiza organizacijskih sposobnosti Potrebe primjene
Sposobnosti u strukturi sistemima procesima ljudskim potencijalima
Strategija
Filozofija Odreenje temeljnih kriterija uspjenosti Oblikovanje HRM -a
Selekcija
Procjena uspjenosti
Motivacija i kompenzacija
Trening i razvoj
Radni odnosi
Razvoj HR strategije
Stabilna okolina Kontrola i odravanje Dinamina okolina Upravljanje promjenama
Vrednovanje
1.2.2. Strateka arhitektura HRM-a kao odgovor na dualitet poslovnog okruenja Na temelju nedostataka prethodnog modela Wright/Snell (6) su razvili model, koji pokuava dati odgovor na obje situacije u okruenju, tj. stabilno i dinamino okruenje. Prvo, model se fokusira na neophodnost usklaivanja strategije preduzea i HRM aktivnosti, sposobnosti i ponaanja zaposlenih sa druge strane. Drugo, postavlja se pitanje fleksibilnosti organizacije, odnosno kako se mogu izgraditi sposobnosti brzog prilagoavanja promjenama i rastuim zahtjevima u okruenju. Slika br. 3.3 (6, str. 760) prikazuje oba aspekta tog razmiljanja.
Slika 3.2: Strategijski menadment ljudskih potencijala
Wright/Snell su razvili model, koji pokuava dati odgovor na obje situacije u okruenju, tj. stabilno i dinamino okruenje
Formalni HR feedback
Ponaanja i vjetine neophodne za strateki uspjeh Interne snage / slabosti
Namjeravane HRM aktivnosti neophodne za strateki uspjeh
Aktuelne / postojee HR aktivnosti
Strateki znaajne vjetine koje se trenutno koriste
Strateki znaajna ponaanja zaposlenih koja se trenutno praktikuju
Stabilno okruenje Misija Ciljevi Strateki izbor Dinamino okruenje Eksterne prilike / prijetnje Ponaanja i vjetine nune za rad u dinaminom okuenju eljene, fleksibilno orijentisane HR aktivnosti Trenutne, fleksibilno orijentisane HR aktivnosti Aktuelna, fleksibilno orijentisana praksa saradnika Trenutna fleksibilna ponaanja zaposlenih Performanse preduzea
Okvir za participaciju
U prvom dijelu shematskog prikaza je predstavljen proces formulisanja strategije, poevi od definisanja misije, ciljeva kao i odreivanje internih snaga i slabosti i eksternih prilika i opasnosti. Aktivnosti HRM-a je mogue identifikovati ve prilikom analize snaga i slabosti jedne organizacije (preduzea). Slijedei zadatak se ogleda u organizaciji i transmisiji stratekih namjera u HRM aktivnosti, sposobnosti i ponaanje zaposlenih. Polazi se od toga da formulisana strategija odreuje kvalifikacije zaposlenih potrebne za njenu implementaciju. Diskutabilno je shvatanje da su kako zahtijevane HRM aktivnosti tako i potrebne kvalifikacije zaposlenih stabilne u vremenskom horizontu stratekog planiranja. Ovo shvatanje se moe jedino prihvatiti za ekstremno stabilno okruenje.
Slika 3.3.: Strateka arhitektura HRM-a kao odgovor na dualitet poslovnog okruenja
U dinaminim okruenjima, gdje su promjene diskontinuirane i teko predvidive, uspjeh se ne moe oekivati putem usklaivanja strategije preduzea i HRM aktivnosti, nego iskljuivo na temelju sposobnosti fleksibilnog reagovanja i prilagoavanja iznenadnim dogaajima. Wright/Snell su stoga modelirali jedan okvir koji se fokusira na tri take fleksibilnosti: 1) razvoju HR sistema koji se brzo mogu prilagoditi, 2) razvoju ljudskog kapitala sa irokim spektrom vjetina i 3) unapreenju fleksibilnog ponaanja meu zaposlenim (6, str. 761) U skladu sa tim predlau se HRM aktivnosti, kojima se mogu proiriti kvalifikacije i naini ponaanja zaposlenih kako bi se podrale razliite brzo mijenjajue, odnosno izranjajue, iznenadne strategije. Na taj nain postavljen HRM u organizaciji e doprinijeti: proaktivnom umjesto reaktivnom ponaanju. Zaposleni e uvijek gledati gdje organizacija eli biti u budunosti. eksplicitnoj komunikaciji ciljeva preduzea. Razviti niz specifinih ciljeva kako bi se posebni talenti i know-how pretvorili u kapital. stimulaciji kritinog miljenja i stalnom preispitivanju strategijskih pretpostavki. Stalne promjene faktora internog i eksternog okruenja zahtijevaju kritiko preispitivanje postojeih ciljeva, gdje posebna uloga pripada menaderu HRM-a. identifikaciji jaza izmeu sadanje i budue vizije. Kada su menaderi okrenuti budunosti, onda strateko planiranje moe biti katalizator za promjene i mobilisati sve resurse za postizanje ili jaanje konkurentskog poloaja u budunosti. spremnosti izvrnih menadera da participiraju. Ukljuivanjem izvrnih menadera u proces stratekog planiranja ljudskih potencijala mogue je jo u procesu kreiranja strategije identifikovati potencijalne probleme i mogunosti u vezi s ljudima od kojih se oekuje uspjena implementacija poslovne strategije (2, str. 131-132). Na temelju izloenog glavno obiljeje strateke uloge HRM-a treba biti usmjerenost na budunost, na planiranje i razvoj ljudskih resursa kako bi se omoguilo i podralo ostvarivanje stratekih ciljeva organizacije. Stoga je potrebno kreirati arhitekturu HRM-a u skladu sa strategijom organizacije kao cjeline, imajui pri tome u vidu oekivane promjene faktora u okruenju. 1.2.3. Lanac vrijednosti menadmenta ljudskih resursa Znaaj i ulogu pojedinih aktivnosti u postizanju uspjeha preduzea mogue je analizirati i predstaviti primjenom lanca stvaranja vrijednosti. Kao najpoznatiji i najee primjenjivani lanac vrijednosti u
literaturi menadmenta navodi se Porterov lanac. Primjenom Porterovog lanca vrijednosti nastoji se odrediti doprinos svake pojedinane aktivnosti preduzea u postizanju profita. Meutim, pomou ovog koncepta nije mogue identifikovati korijene profitabilnosti, tj. kljune kompetentnosti na temelju kojih odreena aktivnosti doprinosi postizanju profita preduzea. Precizniju analizu znaaja i uloge svake aktivnosti, putem analize njihovih kljunih kompetentnosti prua Kruger/Homp-ov lanac vrijednosti. Krueger/Homp-ov SOS koncept prua mogunost detaljnije analize znaaja i uloge HRM-a u postizanju konkurentskih prednosti preduzea (7, str. 92-108). Krueger i Homp (8, str. 41) razlikuju dvije kategorije kljunih kompetentnosti: bazne kompetentnosti, koje se odnose na efektivno i efikasno ovladavanje postojeim poslovima i razvojne (meta) kompetentnosti, koje obuhvataju dalji razvoj kljunih kompetentnosti Bazne kompetentnosti obuhvataju: ''Steuerung'' (processes of managing, control and management competence) ''Operation'' (operative processes/operative competences) ''Support'' (processes of support/support competencies) Prema poetnim slovima posmatranih baznih procesa Krueger/Hompov lanac vrijednosti se u literaturi oznaava kao SOS koncept. S Procesima upravljanja su obuhvaeni raznovrsni zadaci voenja, organizovanja i razvoja u preduzeu, prema Ulrich-u (9, str.114) ili zadaci planiranja, upravljanja i kontrole prema Hahn-u (10, str. 40). Uspjeh procesa upravljanja je povezan sa kreativnou i spremnou na preuzimanje rizika, tj. sa preduzetnikim razmiljanjem. Zadaci upravljanja ljudskim resursima obuhvataju sve one aktivnosti kojima se odreuje pravac izvoenja ostalih aktivnosti HRM-a. Najvanijim zadacima upravljanja u HRM-u se smatraju proces formulisanja strategije ljudskih resursa i planiranje ljudskih resursa. Glavno obiljeje strateke uloge HRM-a je njena usmjerenost na budunost, na planiranje i razvoj ljudskih resursa kako bi se omoguilo i podralo ostvarivanje stratekih ciljeva organizacije. O - Operativni procesi, odnosno operativne kompetentnosti obuhvataju prvenstveno tradicionalne funkcije istraivanja i razvoja,
Primjenom Porterovog lanca vrijednosti nastoji se odrediti doprinos svake pojedinane aktivnosti preduzea u postizanju profita
Kruger/Homp-ov lanac vrijednosti: Razlikuje dvije kategorije kljunih kompetentnosti: bazne kompetentnosti razvojne (meta) kompetentnosti
SOS koncept: akronim za bazne kompetentnosti Kruger/Homp-ov lanca vrijednosti
S Procesi upravljanja
O Operativni procesi
nabavke, proizvodnje i prodaje. Operativna kompetentnost poiva u najveoj mjeri na znanju i vjetinama saradnika, koje se obogauje iskustvom. U grupu operativnih zadataka spadaju sve aktivnosti zapoljavanja ljudskih resursa, aktivnosti razvoja (treninzi, seminari, kolovanja, obuke), evaluacije performansi zaposlenih, te aktivnosti vezane za premjetanja (unapreenje, lateralni transfer, smjenjivanja) i naputanje organizacije. Preciznije reeno, to su prema Harvardskom konceptu sve aktivnosti ulaznog, internog i izlaznog toka. S - Procesi podrke u preduzeu obuhvataju sve zadatke razvoja i odravanja infrastrukture preduzea kao i obezbjeenje neophodnih materijalnih, finansijskih, informacionih i ljudskih resursa. Zadaci podrke u preduzeu interpretiraju se kao specijalne usluge: personalne usluge (dalje obrazovanje, treninzi, coaching, kantina, telefonska sluba); usluge odravanja objekata (ienje, obezbjeenje i zatita); informacione i organizacione usluge (raunovodstvo, informatika, organizacija, revizija, pravo, usluge pisanja, arhiva) i finansijske usluge (investiciono i finansijsko odjeljenje, corporate banking). Servisne odnosno aktivnosti podrke u HRM-u se smatraju kontrola personalnih aktivnosti i sve informativne i infrastrukturne, odnosno administrativne aktivnosti. Razvojne (meta) aktivnosti su usmjerene na stalno razvijanje postojeih kao i sticanje novih znanja, sposobnosti, vjetina, motivacije i odanosti. Radi se ustvari o identifikaciji i kreiranju potrebnih i poeljnih kvalifikacija i ponaanja svih lanova organizacije u skladu sa oekivanim promjenama faktora u okruenju. Samo na ovaj nain postavljene aktivnosti HRM-a doprinose izgradnji klime uee organizacije, koja promjene posmatra kao izazov i ansu za jaanje svoje konkurentske pozicije u budunosti. Ukljuivanjem razvojnih (meta) kompetentnosti autori streme ka planiranom razvoju preduzea, tj. ka planiranoj evoluciji a ne samo poveanju stope profitabilnosti. U sluaju da neka aktivnost odnosno proces ne doprinosi direktno postizanju ciljeva preduzea Krueger i Homp, kao mogue rjeenje, predlau outsourcing. Outsourcing predstavlja preputanje obavljanja zadataka, aktivnosti i faza kompleksnih poslova jednog preduzea eksternom izvriocu specijalizovanom za takve poslove. Ukoliko je, ipak, neku aktivnost potrebno zadrati u preduzeu tada se trebaju razmotriti mogunosti i prednosti Co-Sourcinga (partnerstva). Bez obzira da li top menadment preduzea razmilja o outsourcingu ili cosourcingu, do izraaja dolazi njegova opredijeljenost prema
S Procesi podrke
Razvojne (meta) aktivnosti su usmjerene na stalno razvijanje postojeih kao i sticanje novih znanja, sposobnosti, vjetina, motivacije i odanosti
budunosti i traenju odgovora na stalno prisutna pitanja u praksi preduzea: Kako da se poboljamo, kako da budemo jo bolji.
Strategije i politike ljudskih resursa
S Bazne (osnovne) aktivnosti

Planiranje ljudskih resursa Regrutovanje Marketing ljudskih resursa Motivacija Trening i razvoj Selekcija Plate i nagrade
Fluktuacija
Kontrola ljudskih resursa Infrastruktura - administracija
Koncept lanca vrijednosti, prikazan na ovaj nain (slika 3.4, 11, str. 8), predstavlja idealno stanje u preduzeu. Polazei od injenice da preduzea ne posjeduju sve predstavljene aktivnosti, potrebno je da svako preduzee kreira vlastiti lanac stvaranja vrijednosti menadmenta ljudskih resursa. Primjera radi u nekim preduzeima je razvoj osoblja stratekog znaaja u drugima je to aktivnost podrke. Ista je situacija i sa izlaznim tokom ljudskih resursa, tj. sa otputanjem saradnika. Ova aktivnost u lancu vrijednosti preduzea, koje se nalazi u rastuoj grani, treba biti izuzetno usko predstavljena za razliku od preduzea koje se nalazi na opadajuim tritima, slabo rastue ili stagnirajue grane. Nakon to preduzee ima predstavu sadanjeg stanja potrebno je analizirati poeljni lanac upravljanja ljudskim resursima. Pri tome je potrebno imati u vidu da je rijetko koja oblast u menadmentu tako malo homogena i okarakterisana sa tako puno promjena kao menadment ljudskih resursa. Stoga se preporuuje provoenje cost benefit analize s ciljem utvrivanja da li je opravdano aktivnosti obavljati u preduzeu ili se trebaju povjeriti eksternim ponuaima. Poreenje vlastitih trokova sa trokovima kod eksternih ponuaa treba biti pod parolom "Do what you can do best outsource the rest (Voss/Chlupsky, 12, str. 46). U tome se ogleda sutina i cilj analize
Razvojne aktivnosti
Reproduktivne i transformativne promjene
Kontinuirana poboljanja
Planirana evolucija
Slika 3.4: Lanac vrijednosti HRM aktivnosti prema SOS konceptu
Stvaranje vrijednosti
Stvaranje vrijednosti
(baznih) aktivnosti u okviru lanca vrijednosti. Na temelju takve odluke, preduzee bi moglo da se vie posveti provoenju aktivnosti od stratekog znaaja.
2. STRATEKO USMJERENJE MENADMENTA LJUDSKIH RESURSA

Da bi se postiglo usaglaavanje izmeu politike upravljanja ljudskim resursima i ciljeva preduzea, moraju se odrediti strateka usmjerenja na tritu i temeljni koncepti vezani za upravljanje ljudskim resursima. Najpoznatije strategije za izgradnju konkurentskih prednosti su Porterove tzv. generike strategije i to strategija trokovnog vodstva, strategija diferenciranja i strategija fokusiranja (slika 3.4, 13, str. 38).
Konkurentska prednost
Pozicija niskih trokova 1. Vodstvo u trokovima Diferenciranje 2. Diferenciranje Slika 3.5: Porterove generike strategije
ire trite
Strateki cilj
3. Fokusiranje Trini segment 3A. Fokusiranje na niske trokove 3B. Fokusiranje na diferenciranje
Slijedei Portera, kao i savremene poslovne trendove, Schuler i Jackson razrauju tri konkurentske poslovne strategije: strategiju inovacija, strategiju kvalitete i strategiju sniavanja trokova (3, str. 32; 14, str. 19). Preduzea se pozicioniraju na tritu kao trokovne voe ili kao voe u kvalitetu da bi odrala postojee pozicije ili kao inovatori za izgradnju novih pozicija. Pri tome preduzea mogu nastojati da ciljeve postignu sa zaposlenima u stalnom radnom odnosu ili pokuavaju da broj zaposlenih bude to fleksibilniji.
Schuler i Jackson razrauju tri konkurentske poslovne strategije: strategiju inovacija, strategiju kvalitete i strategiju sniavanja trokova.
2.1. Strategije ljudskih resursa

Strategija ljudskih resursa jednog preduzea je srednjoroni ili dugoroni plan za upravljanje ljudskim resursima. Ona obuhvata ciljeve za naredni vremenski period kao i koncepte, instrumente i mjere za njihovo postizanje. Znai da je rije o kljunom elementu upravljanja preduzeem. Temeljno strateko usmjerenje odreuje bitno kako
Strategija ljudskih resursa dugorono upravlja izgradnjom ljudskih resursa koji su potrebni preduzeu za postizanje ciljeva
rukovodioci i zaposleni prihvataju preduzee, kao i postavljena oekivanja u pogledu izvravanja zadataka. Strategija ljudskih resursa dugorono upravlja izgradnjom ljudskih resursa koji su potrebni preduzeu za postizanje ciljeva. U praksi postoje razliiti tipovi strategija ljudskih resursa. Svaki tip strategije je usmjeren na izgradnju kompetentnosti i motivacije, kako bi preduzee moglo postii svoje ciljeve. Pri tome u sreditu panje su dva temeljna pitanja: prvo pitanje se odnosi na strateko pozicioniranje preduzea na tritu, dok se drugo pitanje odnosi na poeljnu politiku upravljanja ljudskim resursima. Oba pitanja se u daljnjem trebaju neovisno jedan od drugog odgovoriti. Iako je za svako pitanje zamislivo mnotvo moguih odgovora, ipak se mogu razlikovati dva suprotna pola: 1. Trina strategija: da li se preduzee pozicionira na tritu kao trokovni ili voa u kvalitetu i pokuava tako da odri dosadanje pozicije (cilj je efikasnost) ili nastoji putem inovativnih rjeenja izgraditi stalno nove pozicije (inovacioni cilj)? Iako postoji tradicionalno razlikovanje izmeu strategije trokovnog vodstva i strategije vodstva u kvaliteti, u veini razvijenih trita industrijskih drutava ova dva aspekta se teko mogu razdvojiti. Pojedinane aktivnosti funkcije upravljanja ljudskim resursima e se razlikovati prema postavljenom cilju (efikasnost ili inovacije). 2. Politika ljudskih resursa: da li preduzee slijedi svoje strateke ciljeve to je vie mogue sa postojeim osobljem, koje se kontinuirano razvija (cilj odravanja), ili tei ka maksimalnoj fleksibilnosti u pogledu broja zaposlenih, popunjavanjem pozicija prema potrebi, stalnim traenjem najkvalitetnijih i otputanjem saradnika koji nisu potrebni (cilj fleksibilnosti)? Kombinacijom ovih dimenzija, odnosno ciljeva proizlaze etiri temeljna tipa strategija ljudskih resursa: uigrani tim, perfektni sistem, inteligentni organizam i kreativna evolucija (slika 3.6, 14, str. 21).
etiri temeljna tipa strategija ljudskih resursa: uigrani tim, perfektni sistem, inteligentni organizam i kreativna evolucija. Dva temeljna pitanja u vezi sa strategijom ljudskih resursa: strateko pozicioniranje poeljna politika upravljanja ljudskim resursima
Politika ljudskih resursa: dugorono vezivanje i razvoj
Strategija efikasnosti: ouvati pozicije vodstvom u trokovima ili kvaliteti
HR strategija I Uigrani tim
HR strategija III Inteligentni organizam
HR strategija II Perfektni sistem
HR strategija IV Kreativna evolucija
Strategija inovativnosti: izgraditi nove pozicije diferenciranjem
Politika ljudskih resursa: kratkorono fleksibilno pribavljanje
Vano je naglasiti da se kod ove klasifikacije radi o idealnim tipovima. U stvarnosti se preduzea kreu vie ili manje oito u jednom od etiri polja, pri emu karakteristike jednog ili vie drugih tipova mogu biti isprepletene. U pravilu treba se poi od toga da je jedna ista strategija nadmonija u odnosu na mijeanu strategiju, jer se mogu bolje ciljano uvezati postojei resursi. U protivnom, preduzee rizikuje da zapadne u strategiju zaglavljenosti (stuck-in-the-middle-position), u kojoj se ne mogu donijeti selektivne odluke, nego se nastoje postii kompromisi, koji su suboptimalni. etiri strateke pozicije mogu se primijeniti ne samo na cijelo preduzee, nego i na poziciju jednog funkcionalnog podruja ili jednog odjela u okviru preduzea. Takoe, u okviru jedne funkcije mogui su razliiti zahtjevi prema razliitim kategorijama zaposlenika. Primjera radi, odgovorni za obraun plata i primanja u okviru HR odjela moraju prije svega ovladati standardnim rutinama, a lanovi projektnog tima za uvoenje programa podsticanja i podrke mladih saradnika se trebaju fleksibilno prilagoavati izmijenjenim zahtjevima.
Slika 3.6: etiri temeljna tipa strategija ljudskih resursa
2.1.1. Strategija ljudskih resursa I: uigrani tim Strategija ljudskih resursa I, tzv. uigrani tim se kreira u situacijama kada preduzee odnosno jedan njegov dio nastoji da postigne trini uspjeh na temelju linih kompetentnosti i angamana stabilnog broja saradnika (14, str. 23). Svaki pojedinac je optimalno kvalifikovan za svoje zadatke, odnosno tim je organizovan za efikasno izvravanje zadataka. Dobro su poznati zahtjevi prema timu odnosno prema svakom pojedinom radnom mjestu. Promjene su u osnovi rijetke ili se pravovremeno mogu uoiti. Daljnja tipina pretpostavka ove strategije ljudskih resursa se ogleda u prenoenju neophodnih kompetentnosti na nove saradnike nakon dueg vremena uvoenja u posao. Glavni cilj ove strategije je izgradnja pouzdanog i kvalifikovanog tima stalno zaposlenih, ija motivacija i kompetentnosti doprinose ouvanju i daljnjoj izgradnji trine pozicije preduzea. Veliku vrijednost imaju strunost i kvalitet, pouzdanost i stabilnost, ali takoe harmonija i lojalnost. Stoga e preduzee, koje slijedi ovu strategiju ljudskih resursa prilikom regrutovanja osoblja pridavati znaaj strunim kompetentnostima i sposobnostima rada u timu. Ukoliko je prilikom zapoljavanja na prvom mjestu struna kompetentnost, onda za napredovanje u karijeri postaju znaajniji pouzdanost i lojalnost, kao i iskustvo u radu. Preferira se interno popunjavanje rukovodnih pozicija, emu doprinosi niska stopa fluktuacije i dugoroni planovi razvoja karijere. Promjene pozicija (premjetanja) izmeu razliitih podruja rada su prije izuzetak, jer svako bi trebao da izvrava zadatke, za koje je najbolje kvalifikovan. U politici nagraivanja preduzee e teiti da postigne uravnoteen odnos izmeu orijentacije prema rezultatima sa jedne strane i praenja socijalnih ciljeva sa druge strane. Ovi posljednji se mogu primjera radi nai u modelima finansijskih uea ili postizanja ravnotee izmeu posla i privatnog ivota (work-life balance). Nasuprot tome, varijabilna primanja, posebno premije koje zavise od rezultata e igrati malu ulogu. Doprinos uspjehu jedne takve strategije temelji se na strunosti i lojalnosti saradnika, koji su orijentisani rezultatima. Mogua slabost se nalazi u malim potencijalima fleksibilnosti i inovativnosti, koja e doi do izraaja ukoliko se promjene trini uslovi ili kada je uslijed gubitka vodee trine pozicije neophodno novo strateko orijentisanje.
Uigrani tim: Glavni cilj ove strategije je izgradnja pouzdanog i kvalifikovanog tima stalno zaposlenih, koji na temelju motivacije i kompetentnosti osiguravaju i dalje izgrauju poziciju preduzea na tritu.
Ovu strategiju najee slijede preduzea srednje veliine, koja poziciju u trinim niama izgrauju i odravaju na temelju specifinih sposobnosti ili dugogodinjih odnosa sa kupcima. Vane pretpostavke za uspjeh su kontinuitet i predvidivost programa rada, kao i dugorono vezivanje tima sposobnih i strunih saradnika. 2.1.2. Strategija ljudskih resursa II: perfektni sistem Za razliku od strategije uigrani tim kod strategije perfektni sistem trini rezultati se ne grade na specifinim kompetentnostima i motivaciji saradnika, nego mnogo vie na strukturama i sistemima angaovanja saradnika. Proizvodi i usluge, kao i procesi proizvodnje i distribucije su standardizovani, tako da su potpuno definisani zahtjevi svakog radnog mjesta. Stoga je potrebno kratko vrijeme uvoenja u posao novih saradnika. Posebno znaajno za preduzee je kontinuirano prilagoavanje saradnika strukturama i pravilima izvravanja aktivnosti s ciljem postizanja planiranih rezultata. Kompetentnosti saradnika poivaju prije svega na sposobnostima i vjetinama, koje se sistematski prenose u fazi uvoenja u posao. Nove rutine i najbolje prakse se razvijaju u toku samog rada. Od opte spremnosti zaposlenih za postizanje rezultata zavisi njihov doprinos uspjehu preduzea. Bitan, sutinski pokazatelj uspjene strategije perfektni sistem je to transparentnije izvjetavanje o rezultatima preduzea i o zahtjevima prema zaposlenima za postizanje rezultata. Preduzee tei da svakog saradnika postavi na poziciju za koju posjeduje optimalne pretpostavke. Ipak, ugovorom o radu se trebaju kreirati uslovi koji e omoguiti fleksibilan angaman saradnika u skladu sa potrebama preduzea. Pretpostavka za uspjeh jedne takve strategije ljudskih resursa su standardizovani zahtjevi radnih mjesta, to se odraava na kratka vremena uvoenja u posao i nepostojanje ovisnosti o odreenim saradnicima. Prilikom izbora osoblja veoma visok znaaj imaju kriteriji fleksibilnosti, pouzdanosti i discipline, dok je strunost manje znaajna, poto se ove sposobnosti stiu prilikom uvoenja u posao. Mjere razvoja osoblja slue u prvoj liniji odstranjivanju deficita. Poto u pravilu postoji malo mogunosti za napredovanje i razvoj, mogue je poveanje stope fluktuacije. Zaposleni grade veoma slabu vezu prema preduzeu i spremni su za promjenu pozicije (radnog mjesta) ukoliko postoje bolje perspektive za napredovanje i poveanje primanja. U strukturi plata poseban znaaj se pridaje varijabilnom dijelu plate, koji je orijentisan rezultatima. Doprinos uspjehu strategije perfektni sistem se ogleda u efikasnosti i efektivnosti sistema, to je ini posebnom u odnosu na druge strategije.
Primjer primjene strategije uigrani tim
Perfektni sistem: trini rezultati se grade mnogo vie na strukturama i sistemima angaovanja saradnika
Kao primjer primjene ove strategije ljudskih resursa moe se navesti lanac fast food restorana kao to je McDonalds ili Burger King, iji uspjeh znaajno poiva na efikasnosti njihovih rutinskih poslova. Strukture i procesi svakog pojedinog restorana su kreirane sa ciljem da se u svako vrijeme postigne isti kvalitet ponude pri maksimalnoj efikasnosti. Izuzeci od usko naglaene ponude jela i pia nisu predvieni. Pojedini radni procesi su do detalja definisani. To su bitne pretpostavke za brzo uvoenje saradnika u posao, kao i kratko vrijeme potrebno za zamjenu. 2.1.3. Strategija ljudskih resursa III: inteligentni organizam Preduzea koja nastupaju na tritima sa dugim ili kontinuiranim ciklusima inovacija su usmjerena na povezivanje svojih stratekih kljunih kompetentnosti. Ove zahtjeve treba ispuniti strategija ljudskih resursa inteligentni organizam. Naziv sadri istovremeno dvije analogije iz biologije: u biolokom organizmu pojedinani dijelovi, tj. individue doprinose timu, timovi odjelu, a odjeli u okvir ukupnog preduzea putem meusobne interakcije cjelini (14, str. 26). S tim u vezi inteligencija se odnosi na sposobnosti rjeavanja problema i uenja iz prolih iskustava. Glavni cilj ove strategije ljudskih resursa sastoji se u osposobljavanju preduzea ili jednog dijela preduzea za kreiranje dugoronih inovacija i ouvanje izgraenih kompetentnosti. Strategija ljudskih resursa inteligentni organizam pokazuje slinosti sa strategijom uigrani tim, ali je manje usmjerena na efikasnost i funkcionalnu optimizaciju, dok vie nastoji postaviti temelje dugoronim inovacionim procesima. Saradnici su odgovorni za uspjeh procesa uenja i razvoja. Kljune kompetentnosti i motivacije su usko povezane sa tekuim procesima inovacija i iz toga rezultirajua znanja i iskustva trebaju biti dugorono osigurana. Saradnja u timu je vanija za savladavanje kompleksnih inovacionih procesa nego kod druga tri tipa strategija, gdje se odgovornosti i zadaci iz razliitih razloga mogu lake dodijeliti pojedinanim osobama. Stoga se prilikom popunjavanja radnih mjesta velika vanost pridaje vlastitom podmlatku, koji donosi znanja specifina za preduzee i iskustva iz ranijih inovacionih procesa. Prioritetni kriteriji su kompetentnosti, sposobnost uenja i lini potencijali za razvoj ali i lojalnost i sposobnost rada u timu. Razvoj osoblja je u uskoj vezi sa razvojem organizacije. Veliki prostor zauzima proirenje linih kompetentnosti i podrka uspjenom timskom radu. Individualne karijere su isto tako orijentisane razvoju i planirane sa ciljem
Primjer primjene strategije ljudskih resursa perfektni sistemi
Inteligentni organizam: Ovo je strategija ljudskih resursa koja pokazuje slinosti sa strategijom uigrani tim ali je manje usmjerena na efikasnost i funkcionalnu optimizaciju. Nastoji postaviti temelje za dugorone inovacione procese.
dugoronog vezivanja saradnika za preduzee. U sistemu nagraivanja ovaj tip strategije nastoji postii uravnoteenost izmeu orijentacije prema rezultatima i socijalne orijentacije. Varijabilni dijelovi plate e biti ispod prosjeka, jer se tei dugoronom vezivanju za tim i za preduzee. Modeli uea u kapitalu nude se pri odgovarajuoj spremnosti saradnika na rizik. Ovo strateko usmjerenje prua optimalnu podrku kontinuiranim inovacionim procesima. Ako se ipak ne postigne generisanje uspjenih inovacija iz razvojnih potencijala, preduzee moe zaostajati u odnosu na konkurenciju u pogledu efikasnosti. Kao primjer primjene ove strategije ljudskih resursa moe se navesti proces razvoja lijekova u farmaceutskoj industriji, koji traje vie godina (od formulisanja zahtjeva prema sastavnim komponentama pa do uvoenja lijekova na trite). Proces razvoja se samo ogranieno moe planirati i uspjeh je esto neizvjestan. U okviru istraivake grupe se gradi specifino znanje i uspjeh bitno zavisi od kolektivnog procesa uenja. Tokom odvijanja inovacionih procesa mogu se izgraditi kljune kompetentnosti koje mogu poveati uspjeh buduih procesa razvoja. Istovremeno odlazak kljunih saradnika moe biti prijetnja daljnjem uspjehu razvojnog odjela. Iz tih razloga veoma je vano saradnike usko vezati za projekt i kontinuirano podsticati razmjenu znanja u timu. 2.1.4. Strategija ljudskih resursa IV: kreativna evolucija Strategija ljudskih resursa kreativna evolucija je kao inovacioni mehanizam dijametralno suprotna strategiji inteligentni organizam. Dok daljnji razvoj prema strategiji inteligentni organizam poiva na kontinuiranoj izgradnji postojeih kompetentnosti, ovdje posmatrana strategija nastaje u stratekoj kreativnoj evoluciji kroz stalno nove kombinacije starih i novih kompetentnosti. Analogija za ove kompetentnosti sastoji se u razvoju prirodnih sistema iz zajednike interakcije procesa varijacije i selekcije. Varijacija vodi ka nastanku novih oblika ivota, koji pokazuju druge karakteristike i sposobnosti u odnosu na ve postojee i time su na jedan drugi nain sposobni za preivljavanje. Proces selekcije se sastoji u konkurenciji razliitih ivih bia za ograniene resurse. Na temelju njihovih karakteristika i sposobnosti nameu se neki oblici ivota nasuprot drugima i dalje se ire, dok se manje uspjeni potiskuju ili potpuno nestaju. Sistem kao cjelina mijenja se kao posljedica procesa varijacije i selekcije i postaje sve stabilniji pod datim uslovima. Ukoliko se izmjene eksterni uslovi i time dovede u opasnost stanje cijelog sistema, onda
Kreativna evolucija: preduzea su koncipirana kao platforme za postizanje kratkoronih i srednjoronih rezultata.
Primjer primjene strategije ljudskih resursa inteligentni organizam
varijacija i selekcija nakon jednog prelaznog perioda vode ka novoj kombinaciji oblika ivota i ponovnom uspostavljanju stabilnosti. Preneseno na preduzee i njegove strategije ljudskih resursa kreativna evolucija znai da se stvara okvir u kojem se osoblje uvijek nanovo postavlja prema zadacima, brzo se regrutuju novi saradnici koji posjeduju potrebne kompetentnosti, kao to se i saradnici koji nemaju takve kompetentnosti premjetaju ili otputaju. Jedna takva strategija ljudskih resursa podrava preduzee, koje svoj uspjeh nastoji postii na osnovu kratkoronih inovativnih sposobnosti i sposobnosti prilagoavanja izmijenjenim ili kompleksnim trinim uslovima. Ustvari, strategijom ljudskih resursa kreativna evolucija preduzea su koncipirana kao platforme za postizanje kratkoronih i srednjoronih rezultata. Vezivanje i lojalnost izmeu preduzea i njegovih zaposlenih su ogranieni na projekte, unaprijed odreenog trajanja. Na taj nain, najuspjeniji saradnici dobijaju nove anse sa rastuim mogunostima razvoja i prostora za akciju, dok se manje uspjeni zaposleni nakon kraeg vremena iskljuuju. Nadprosjena fluktuacija se prihvata i posmatra kao ansa za optimalno angaovanje saradnika. Otvorena konkurencija izmeu saradnika u pogledu postizanja rezultata se podstie odgovarajuim sistemima motivacije i feedback-a. Motivirajue djeluje visoko uee varijabilnog dijela u strukturi plate. Prilikom izbora osoblja strune kompetentnosti imaju manji znaaj u odnosu na druge tipove strategija i mogu se kompenzirati izraenim angamanom i inicijativom. U fokusu daljnjeg obrazovanja je razvoj individualnih menaderskih kompetentnosti. Inae mjere razvoja osoblja su snano individualizirane i uvijek imaju visok poticajni karakter. Preduzea su u mogunosti razviti inovacionu snagu za kratkorono reagovanje na izmijenjene uslove u okruenju i fleksibilnu izgradnju novih pozicija na tritu. Glavna slabost jedne takve strategije sastoji se u gubicima na temelju malo koordiniranih inovacionih procesa i snano izraene naklonosti prema individualnom maksimiziranju uspjeha (14, str. 29). Time jedno preduzee ne rizikuje samo da izgubi u hodu nosioce rezultata, koji su spremni da prihvate alternativne ponude, nego postoji opasnost da u jednoj vrsti hiperaktivnosti izgubi sposobnost efektivnog koritenja postignutih potencijala (prodaje, prometa, prinos).
Specifino podruje za primjenu predstavljene strategije predstavljaju reklamne agencije, koje karakteriu kratki inovacioni ciklusi. Bitna pretpostavka uspjeha je spontani angaman i visoka kreativnost uesnika. Sastavljanje timova se mijenja u hodu, stopa fluktuacije je visoka, ali se time ne mora ugroziti uspjeh agencije. Svaki posao predstavlja potpuno nove zahtjeve u pogledu kreativnosti tima, tako da e izmjena sastava tima prije doprinijeti uspjehu nego isti ugroziti.
Primjer primjene strategije kreativna evolucija
2.2. Izbor strategije ljudskih resursa

Sve etiri strategije ljudskih resursa (uigrani tim, perfektni sistem, inteligentni organizam i kreativna evolucija) su usmjerene na izgradnju specifinih motivacionih mehanizama i kompetencija, na temelju kojih organizacija moe izgraditi konkurentsku poziciju na tritu. Iako odslikavaju temeljne politike ljudskih resursa, strategije nisu povezane samo sa specifinim snagama, nego ukazuju na rizike koji bi mogli ugroziti preduzee pri promjenama trinih uslova. Razlika izmeu strategija se ogleda u razliitom fokusu pri izvoenju aktivnosti regrutovanja i selekcije osoblja, razvoja, motivacije i vezivanja saradnika za preduzee. Karakteristike grane ne utiu na izbor strategije, konkurenti mogu slijediti razliite strategije. ak i na nivou funkcija ne postoje karakteristike, koje determiniu HRM nekog odjela (npr. marketinkog ili proizvodnog). Instrumenti za implementaciju strategija ljudskih resursa na nivou preduzea ili odjela, trebaju se usmjeriti na kulturu ljudskih resursa, koja obuhvata norme i vrijednosti radnih odnosa jedne organizacije. Kultura proizlazi iz tipinih ciljeva, principa rada i aktivnosti kao i motivacione i kvalifikacione strukture zaposlenih. Primjeri iz prakse pokazuju da se pod slinim konkurentskim uslovima moe slijediti uvijek vie strategija ljudskih resursa, koje e doprinijeti uspjehu preduzea ako odgovaraju stratekom pozicioniranju i ako su konzistentne sa politikom ljudskih resursa. U skoro svakoj grani mogu se nai primjeri za dijametralno suprotne strategije ljudskih resursa pri slinim konkurentskim uslovima, kako su pokazali istraivai Cappelli & Crocker-Hefter (15, str. 7-22). Tako se navode primjeri konsultantskih kua Boston Consulting Group i McKinsey (14, str. 30-31). BCG regrutuje konsultante iz razliitih podruja, mnogi konsultanti ostavljaju docentske pozicije vodeih fakulteta i dolaze u BCG ili se vraaju na fakultete. Kultura BCG je snano izdiferencirana i omoguava timovima konsultanata veliku slobodu u samom konsaltingu. Uprkos nekoliko standardizovanih koncepata prevladava tradicionalno rjeenje specifino za kupca. Nivo
Pri slinim konkurentskim uslovima mogu se nai primjeri za dijametralno suprotne strategije ljudskih resursa (npr. konsultantske kue Boston Consulting Group i McKinsey)
primanja je u poreenju sa granom ispodprosjean, ali sadri vee individualizirane udjele u dobiti. McKinsey regrutuje konsultante direktno sa fakulteta i preferira apsolvente tehnikih fakulteta. U pogledu poslovnog iskustva novi zaposlenici se meusobno malo razlikuju, te se u prvoj fazi preteno koluju. Konsultantsko drutvo slijedi filozofiju McKinsey Way of Consulting i polazi od toga da kupci zahtijevaju konsalting od McKinsey-a. Takoe McKinsey razvija rjeenja specifina za kupce, koja su ipak snanije opeaena standardizovanim nainom rada. U skladu sa tim sporije se odvija napredovanje u okviru konsultantskog drutva, koje je povezano sa intenzivnom socijalizacijom u kulturu preduzea. Nivo primanja je u poreenju sa granom nadprosjean i sadri relativno malo individualnih udjela u platama (naknadama). Takoe je interesantan primjer iz potpuno drugaije grane, industrije bezalkoholnih pia, svjetski poznatih kompanija Coca-Cola i Pepsi. Coca-Cola je izrazito koncentrisana na kljuni posao i ouvanje svoje vodee pozicije. Menaderske odluke se donose centralizovano i obiljeene su tradicijom i konzistentnou. Kompanija preferira regrutovanje apsolvenata sa fakulteta bez specifinog poslovnog iskustva i priprema ih u jednom intenzivnom trening programu za kasnije pozicije. Pri odgovarajuim rezultatima nije rijetkost cjeloivotno zaposlenje u familijarnoj kulturi firme. Pepsi pokuava osvojiti pozicije u trinim niama, na kojima je Coca-Cola slabije zastupljena. Pored kljunog posla Pepsi je visoko diverzificiran u razliitim fast food lancima (Taco Bell, Pizza Hut, Kentucky Fried Chicken). Menaderske odluke su orijentisane prije na inovacije nego na tradiciju. Pepsi regrutuje saradnike sa uspjenim poslovnim iskustvom iz razliitih podruja. Interna konkurencija u preduzeu je snano izraena, te je visoka i stopa fluktuacije. Inovacije se esto pokreu novim zapoljavanjima. Odluke o daljnjem smjeru djelovanja nerijetko se, za razliku od Coca-Cole, donose na nivou poslovnih jedinica.
Suprotne strategije ljudskih resursa Coca-Cole i Pepsi
2.3. Strateki koncept ljudskih resursa

Strategije ljudskih resursa uigrani tim, perfektni sistem, inteligentni organizam i kreativna evolucija su idealni tipovi, to znai da mogu biti polazite za ureenje i daljnji razvoj konkretnog HRM sistema u jednom preduzeu odnosno dijelu preduzea. Strateko usmjerenje u svakom sluaju zahtijeva detaljniju analizu ciljeva i polazne situacije u vie koraka (slika 3.7, 14, str. 39).
Strateka analiza Strateki ciljevi preduzea/podruja u preduzeu

Koje se pozicije trebaju odrati odnosno izgraditi? Koje mjere trebaju biti poduzete? ..... ..... .....
Strateki zahtjevi prema zaposlenima

Koje kompetentnosti i motivacije e vie trebati u budunosti? ..... ..... .....
Aktuelni deficiti u osoblju

Koje kompetentnosti i motivacije trenutno nedostaju ili su snano izraene? ..... ..... .....
Politike i smjernice upravljanja ljudskim resursima

Koju poziciju trebaju zauzeti zaposleni u preduzeu? Koji temeljni principi trebaju vaiti za voenje i saradnju?
..... ..... .....
Strategija ljudskih resursa

Politika ljudskih resursa: dugorono vezivanje i razvoj Inteligentni organizam
Uigrani tim Strategija efikasnosti Perfektni sistem
?
Kreativna evolucija
Strategija inovativnosti
Politika ljudskih resursa: kratkorono fleksibilno zapoljavanje
Koncept ljudskih resursa Strateki ciljevi Kriteriji uspjeha

Koji ciljevi kompetentnosti i motivacioni ciljevi se trebaju postii? 1. 2. 3. Kako se moe utvrditi postizanje cilja?
Potrebne mjere
Koje mjere se trebaju donijeti da bi se postigli postavljeni ciljevi?
Odgovornost i vremenski horizont

Ko je odgovoran za mjere? Do kada se mjera treba provesti?
Slika 3.7: Izgradnja stratekog koncepta ljudskih resursa
Prvi korak je analiza strategije preduzea odnosno dijela preduzea. Treba se objasniti koje se sadanje strateke pozicije trebaju odrati, a koje srednjorono i dugorono izgraditi. Ciljevi se trebaju proiriti sa to je mogue konkretnijim mjerama, iz kojih se mogu izvesti zahtjevi prema zaposlenima, njihovoj motivaciji i kompetentnostima. Ovi strateki zahtjevi se trebaju upotpuniti analizom deficita zaposlenih. Pri tome se odreuju akutne slabosti i ispituju u pogledu njihovog stratekog znaaja. Druga polazna taka je politika upravljanja ljudskim resursima, gdje dolazi do izraaja predstava o vienju saradnika od strane rukovodstva preduzea odnosno odjela. Na temelju analize strategije preduzea i politike upravljanja ljudskim resursima odreuje se temeljno strateko usmjerenje. Preduzee utvruje, koje strategije ljudskih resursa odgovaraju postavljenim ciljevima i odreenim grupama (kategorijama) saradnika. Pri tome je primjera radi mogue, da preduzee prema strategiji uigrani tim postavlja svoje rukovodioce, dok preostale saradnike ukljuuje putem strategije perfektni sistem. Posljednji korak je konkretizacija strategije u koncept ljudskih resursa, kao to je prikazano na slici 3.7. U pravilu se definie tri do pet glavnih ciljeva, koji karakteriu strateko usmjerenje. Vano je ciljeve tako definisati da je njihovo postizanje kvantitativno ili kvalitativno mjerljivo. Potom se pojedinanim glavnim ciljevima dodjeljuju odgovarajue mjere za njihovo postizanje. Zakljuno se za predloene mjere odreuje vrijeme i odgovornost. Strateki koncept ljudskih resursa jedne tamparije Relox GmbH je preduzee srednje veliine sa 95 zaposlenih, specijalizovano za tampanje reklama. Strateki je preduzee na svom glavnom tritu pozicionirano kao trokovni voa. Postojee pozicije se trebaju ouvati, posebno u regionalnoj konkurenciji sa manjim ponuaima i, ukoliko je mogue, dalje izgraditi. Jasno je da kontinuitet i pouzdanost u saradnji sa postojeim kupcima predstavlja centralnu pretpostavku uspjeha. Analiza kompetentnosti i motivacije je ukazala na etiri znaajna deficita, koja prilino ugroavaju konkurentsku sposobnost: slabosti u kompetentnostima voenja rukovodilaca timova i odjela nepotpuno poznavanje proizvoda od strane saradnika u prodaji opadajue jedinstvo u rastuim timovima relativno visoka uestalost greaka pri realizaciji posla (14, str.40).
Primjer za vjebu
Vlasnik, istovremeno i top menader, je na jednom workshopu sa rukovodiocima i predstavnicima zaposlenih razradio politiku ljudskih resursa, iji rezultat je jaanje saradnje i povjerenja izmeu zaposlenih uprkos kontinuiranom rastu u proteklim godinama. Jedinstvo tima i visoka lojalnost se smatraju vanim i kritinim za uspjeh. Nisku stopu fluktuacije treba i dalje odrati. Na temelju polazne situacije rukovodstvo preduzea smatra da sva podruja i nivoi trebaju slijediti strategiju uigrani timovi. Da bi se ista konzistentno slijedila i pri tome uklonili aktuelni deficiti potrebno je postaviti koncept ljudskih resursa. U skladu sa prethodno objanjenim konceptom treba odrediti strateke ciljeve ljudskih resursa, kriterije uspjeha i zahtijevane mjere vezano za zaposlene u konkretnom preduzeu.
3. ZNAAJ HRM-a PRI IMPLEMENTACIJI STRATEGIJE PREDUZEA

Za uspjenu implementaciju strategije, kao i za formulisanje iste ljudski resursi su kljuni faktor. Njihova znanja, vjetine, sposobnosti, interesi i motivacija bitno odreuju mogunost uspjenog sprovoenja strategije u djelo. Posebnu vanost ima kvalitet menadera, jer njihovi stavovi, aspiracije, percepcije i linost, kao i znanja i sposobnosti utiu na izbor i implementaciju strategije. Razliite strategije zahtijevaju razliit tip i razliito ponaanje menadera ali i saradnika. Da bi se strategija uspjeno implementirala potrebne su promjene i prilagoavanja u programima i sistemima ljudskih potencijala. Funkcija ljudskih resursa mora osigurati potrebna znanja i vjetine zaposlenih, sistem obrazovanja, motivacije, nagraivanja, informisanja, odnosa prema promjenama itd. Primjera radi, nee biti isti sistem edukacije i obrazovanja, ili sistem nagraivanja ukoliko preduzee slijedi strategiju trokovnog vodstva ili strategiju diferenciranja na temelju inovacija. Stoga je potrebno utvrditi koje strateke opcije ljudskih resursa najbolje odgovaraju odabranoj poslovnoj (konkurentskoj) strategiji. Pored kvalifikovanih i motivisanih zaposlenika uspjena implementacija strategije zavisi i od povezanosti sa nizom drugih elemenata u organizaciji. Prema McKinsey-evom konceptu 7-S za uspjeh organizacije potrebna je visoka povezanost i interakcija 7 varijabli: strategija, struktura, sistemi, stilovi, kadrovi, vjetine i zajednike vrijednosti odnosno kultura. Najvaniji faktori uspjene primjene strategije prikazani su na slici br. 3.8 (2, str. 167). Tako e razliite strategije zahtijevati razliit stil vodstva. Primjera radi strategiji trokovnog vodstva primjereniji je autokratski stil vodstva, dok strategiji diferenciranja na temelju inovacija vie odgovara
Za uspjeno formulisanje i implementaciju strategije ljudski resursi su kljuni faktor
participativni stil voenja. Razliite strategije (trokovnog vodstva ili diferenciranja) trae i drugaiju organizacionu strukturu (klasinu, hijerarhijsku odnosno fleksibilnu, timsku), razliitu kulturu (birokratsku odnosno kreativnu, timsku), razliite sisteme upravljanja ljudskim resursima i razliite sisteme informisanja, kontrole i drugo. Iako tehnologija nije prikazana na slici 3.8, nesumnjivo da i ona, kao i znanje, oprema, procesi i metode rada imaju znaajan uticaj i razliita obiljeja i zahtjeve vezano za uspjenu primjenu strategije.
Slika 3.8: Faktori uspjene primjene strategije OKOLINA VODSTVO Stil Vizija Motivacija Komunikacija
STRUKTURA Kriteriji organizacije STRATEGIJA Organizacijska struktura Podjela rada Timovi Dimenzije organizacije ORGANIZACIJA
LJUDSKI POTENCIJALI Pribavljanje i selekcija Nagraivanje Razvoj i proizvodnja Obrazovanje REZULTATI
SISTEM INFORMACIJA I KONTROLE MBO Alokacija budeta Informacioni sistemi Pravila
KULTURA Vrijednosti Norme ponaanja Klima, Odnosi Saradnja, Kreativnost
3.1. Od administrativnog do partnerskog odnosa stratekog menadmenta i menadmenta ljudskih resursa

Za uspjeh preduzea u dananjem prilino dinaminom i neizvjesnom poslovnom okruenju izuzetno je vana aktivna ukljuenost funkcije upravljanja ljudskim resursima u proces oblikovanja i implementacije strategije preduzea. Potrebno je, ustvari, izgraditi partnerski odnos izmeu stratekog menadmenta i menadmenta ljudskih resursa. Iako mnoge savremene organizacije razvijaju takvu praksu, ipak ovaj proces transformacije je prilino dug. Evolutivni proces transformacije ljudskih potencijala od tradicionalne, administrativne i reaktivne funkcije u vanu strateku funkciju trajao je preko dvadeset godina i u mnogim organizacijama jo traje (slika br.3.9, izvor 2, str. 169).
1. faza 2. faza 3. faza 4. faza
Izbjegavanje ljudskih problema
Funkcijska specijalizacija
Ogranien strateki input
Potpuni strateki partner
U prvoj fazi se nastoje ljudski problemi sprijeiti ili svesti na najmanju mjeru. Fokus strunjaka u drugoj fazi je na metodama i tehnikama rjeavanja problema. Za razliku od prve dvije isto administrativne faze, u treoj fazi se menaderi ljudskih potencijala povremeno ukljuuju u proces formulisanja strategije. Tek etvrtu fazu karakterie potpuna ukljuenost odnosno povezanost menadmenta ljudskih resursa i stratekog menadmenta. Znaajan doprinos razumijevanju uloga upravljanja ljudskim resursima dao je Dave Ulrich 1997. godine u svojoj knjizi Human Resource Champions (16). Dok je operativno usmjerena uloga tradicionalno snanije naglaena, posljednjih godina su znaajno porasli zahtjevi u stratekom podruju. Od ljudskih resursa se oekuje znatan doprinos u razvoju i posebno u sprovoenju strategije preduzea, primjera radi, kod kvantitativnog i kvalitativnog planiranja ljudskih resursa u okviru izmijenjene poslovne strategije ili neophodnih sposobnosti, koje treba osigurati u narednim godinama za implementaciju strategije preduzea. Pored toga, HRM se snano zahtijeva prije svega u Change managementu. Ogromni projekti promjena, kao spajanje (fuzije) kompanija ili restrukturiranja praena velikim otputanjem osoblja uslovljavaju profesionalni Change management.
Slika 3.9: Faze ukljuivanja funkcije ljudskih potencijala u strateki menadment
Promjena uloga do stratekog partnera jo nije u potpunosti provedena, poto u mnogim HR odjelima nedostaju znaajne kompetentnosti. U HR barometru 2004/2006 od Capgemini-a su ispitivani HR odjeli velikih preduzea njemakog govornog podruja (17). Rezultati istraivanja ukazuju da je samo jedna treina HR menadera mogla uestvovati u formulisanju strategije, dok je polovina bila ukljuena u implementaciju. Samo 4% ispitanih se u potpunosti smatralo poslovnim partnerom (business partner). U skoro polovini preduzea kompetentnost HR kao poslovnog partnera je ocjenjena kao nedovoljna. Takoe i injenica da u preko 50% preduzea ne postoji eksplicitni HR zastupnik u upravi preduzea ukazuje na mogunost i potrebu poboljanja u stratekom uvezivanju aktivnosti upravljanja ljudskim resursima. Izvoenje strategije ljudskih resursa iz strategije preduzea je viestruko prihvaeno, ali u preko 40% ispitanih preduzea nije sistemski razvijeno, nego se razvija spontano (18, str. 20-21). Pozicija poslovnog partnera je zahtjevan posao. Stoga je obiman i katalog sposobnosti koje su formulisali eksperti za ljudske resurse konsalting kue Capgemini, Martin Classen i Dieter Kern u njihovoj studiji HR Business Partner. U ovom istraivanju oni su 2005. godine ispitali 17 efova odjela ljudskih resursa u preduzeima kao ABB, Heraeus i BMW o njihovim iskustvima sa Business-Partner modelom. Prema ovoj studiji HR menader, koji eli biti uspjean kao business partner treba slijedee: opte menaderske sposobnosti, analitike sposobnosti, struna znanja (Power Point, Excel i sl.), retorike sposobnosti i sposobnost moderiranja, poznavanje situacije u preduzeu, sagledavanje situacije iz vie uglova, spremnost na rizik, socijalne kompetencije, sposobnost rada u timu, ekstrovertnost, sposobnost savladavanja stresnih situacija, sposobnost savjetovanja, coaching kompetentnosti, sposobnost upravljanja promjenama, sposobnost implementacije/orijentacija rezultatima, pragmatinost (19, str. 46).
Profil poslovnog partnera
3.2. Efekti transformacije

Cilj transformacije menadmenta ljudskih resursa je poveanje efektivnosti i efikasnosti upravljanja ljudskim resursima u organizaciji. To se dogaa trajnim premjetanjem od veinski administrativne aktivnosti ka vie strateki usmjerenim HR aktivnostima, koje stvaraju vrijednost (slika br. 3.10, izvor, 18, str. 22). U funkcionalno orijentisanim HR odjelima jo i danas veina aktivnosti vezanih za upravljanje ljudskim resursima su klasini operativni procesi (upravljanje podacima, obrada podataka od zapoljavanja do ispostavljanja certifikata ili obrauna plate i evaluacije performansi saradnika). Konceptualne aktivnosti kao dizajn programa razvoja osoblja ili savjetovanje pri pribavljanju i zadravanju kljunih osoba zahtijevaju 30% aktivnosti. Za strateki orijentisane HR aktivnosti (kao kreiranje strategije ljudskih resursa iz poslovne strategije ili praenje sveobuhvatnih procesa promjena) preostaje samo 10%.
Cilj HR transformacije je poveanje efektivnosti i efikasnosti upravljanja ljudskim resursima u organizaciji
Danas
Sutra
Vizija
20% strategija 10% strategija
40% savjetovanje strateko i za promjene 50% konsalting
50% konsalting
30% kosalting
30% administracija
10% admin.
60% administracija
U prvom koraku transformacije trebaju se administrativno usmjerene aktivnosti reducirati u korist ukupnog poveanja efikasnosti i fokusiranja ka planskim i stratekim aktivnostima za okruglo 50%. U daljnjem koraku, kada saradnici i linijski rukovodioci prihvate automatizovane operativne HR procese i internaliziraju ih, moe se postii dodatno poveanje efikasnosti i irenje stratekog savjetovanja i savjetovanja za promjene.
Slika 3:10: HR transformacija: od administrativne uloge do poslovnog partnera
Prema dosadanjim iskustvima procesi transformacije su doprinijeli utedama trokova od 40 do 60% u okviru 4 do 6 godina. Pozitivni trokovni efekti se postiu prije svega zahvaljujui IT harmonizaciji i konsolidovanju, standardizaciji procesa, kao i internim odnosno regionalnim efektima ekonomije obima. Takoe je poboljan know how transfer i olakano uvoenje novih tehnologija (20, str. 108).
1. Zato je potrebno strateki pristupiti upravljanju ljudskim resursima u preduzeu? 2. Kako biste najjednostavnije objasnili vezu izmeu stratekog menadmenta i menadmenta ljudskih resursa? 3. ta biste naglasili kao posebnu prednost SOS lanca vrijednosti. Obrazloite. 4. Koje strategije ljudskih resursa poznajete? Koja od navedenih strategija ima najveu mogunost primjene u preduzeu? Obrazloite.
5. Koju strategiju ljudskih resursa biste primjenjivali u novoosnovanoj, softwareskoj kompaniji koja se opredjeljuje za strategiju inovativnosti? 6. U kojoj fazi ukljuivanja funkcije ljudskih potencijala u strateki menadment se nalazi preduzee? Svoj iskaz potkrijepite odgovarajuim primjerima. 7. Slaete li se sa narednom tvrdnjom razliite strategije e zahtijevati i razliite stilove voenja unutar preduzea?
1. Rahimi, Z., The Importance and Role of Strategies Activities of Human Resource Management in Companies in Bosnia and Herzegovina, Journal of Global Strategic Management, October 2007, str. 94-104. 2. Bahtijarevi-iber, F., Menadment ljudskih potencijala, Zagreb 1999. 3. Torrington, D., Hall, L., Taylor, S., Menadment ljudskih resursa, Beograd, 2004. 4. Berthel, J., Becker G.F., Personalmanagement, Stuttgart 2003. 5. Lundy, O., From Personnel Management to Strategic Human Resource Management, International Journal of Human Resource Management, 5.Jg., H.3, 1994., str. 687-720. 6. Wright, P.M.,Snell S.A., Toward a Unifying Framework for Exploring Fit and Flexibility in Strategic Human Resource Management, Academy of Management Review, 23. Jg., H.4, 1998., 756-772. 7. Rahimi, Z., Izgradnja konkurentskih prednosti preduzea kroz njegova strateka opredjeljenja, Sarajevo, 2006. 8. Krueger, W., Homp, Ch., Kernkompetenz-Management Steigerung von Flaeksibilitaet und Schlagkraft im Wettbewerb, Wiesbaden, 1997. 9. Ulrich, H., Management, Bern, 1984.. 10. Hahn, D., Controllingkonzepte, Wiesbaden, 1996. 11. Becker, L., Personalmanagement als Wertschoepfungskette, Arbeitspapier Nr. 1/2000, JustusLiebig-Universitaet Giessen, 2000. 12. Voss, P., Chalupsky, J., Outsourcing im Personalwesen. Weiterbildungsabteilung als Cost-ProfitInvestment-Center, Personalfuehrung , Nr. 1/1996, str. 46-51. 13. Porter, M.E., Wettbewerrbsvorteile Spitzenleistungen erreichen und behaupten, Frankfurt am Main/New York, 1999. 14. Gmuer M., Thommen J-P., Human Resource Management, Zuerich, 2007. 15. Cappelli, P., Crocker-Hefter, A., Distinctive Human Resources are Firms Core Competencies u: Organisational Dynamics, Winter 25 (4), 1996., str. 7-22. 16. Ulrich, D., Human Resources Champions: The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results, Boston, 1997. 17. Capgemini: HR-Barometer 2004/2006 u: http://www.de.capgemini.com/servlet/PB/menu/1003325/index.html, 2004. pristup 15. 10. 2005. 18. Oertig, M., Neue Geschaeftsmodelle fuer das Personalmanagement, Luhterhand, Koeln, 2007. 19. Leitl, M., Die Stunde der Personalmanager, Harvard Business Manager Juni 2009, str. 42-48. 20. Hermes, H. J., Schwarz, G., Outsourcing, Muenchen, 2005.
Planiranje ljudskih resursa | 123
Uvod u menadment ljudskih resursa
Ciljevi Teoretske
osnove menadmenta ljudskih resursa
POGLAVLJE Strateki menadment ljudskih resursa Analiza posla Regrutovanje kandidata Selekcija kandidata Fluktuacija zaposlenih
4.

Ciljevi poglavlja:
1. Navesti ciljeve i objasniti znaaj procesa planiranja ljudskih resursa 2. Definisati proces planiranja ljudskih resursa 3. Koristiti metode planiranja potreba i metode planiranja ponude ljudskih resursa 4. Objasniti eksternu ponudu ljudskih resursa 5. Objasniti naine usklaivanja ponude i potranje za ljudskim resursima
124 | Planiranje ljudskih resursa
POJAM I ZNAAJ PLANIRANJA LJUDSKIH RESURSA

Integrisano planiranje ljudskih resursa Determinante procesa planiranja Ciljevi planiranja ljudskih resursa Vrste planova
Sadraj etvrtog poglavlja
PROCES PLANIRANJA
Metode planiranja Planiranje potreba za ljudskim resursima Planiranja ponude ljudskih resursa Usklaivanje potranje i ponude ljudskih resursa
VREDNOVANJE PLANIRANJA LJUDSKIH RESURSA
1. POJAM I ZNAAJ PLANIRANJA LJUDSKIH RESURSA

Planiranje ljudskih resursa je proces kojim se utvruju stvarne potrebe za ljudskim resursima, odnosno proces kojim se organizacijske strategije, poslovni planovi i ciljevi pretvaraju u procjenu broja i kvalitete ljudi, potrebnih za njihovo uspjeno sprovoenje, za postizanje eljene organizacijske uspjenosti i razvoja u budunosti (1, str.180-194). Planiranje ljudskih resursa je sloen proces, koji prerasta u poseban podsistem sloenog sistema upravljanja ljudskim resursima. Rije je o vrlo vanoj funkciji menadmenta ljudskih resursa koja doprinosi ostvarivanju stratekih ciljeva organizacije. Plan, kao rezultat procesa planiranja je instrument ostvarivanja strategije i sastavljen je od raznovrsnih informacija o razliitim segmentima ljudskih resursa. On ini polazite za regrutovanje osoblja, razvoj osoblja, premjetanje unutar organizacije te otputanje.
Planiranje ljudskih resursa je proces kojim se utvruju stvarne potrebe za ljudskim resursima
Planiranje ljudskih resursa se moe posmatrati na jedan detaljniji i precizniji nain i to kroz etiri glavna aspekta (2, str. 348): a) planiranje radi buduih potreba, to podrazumijeva odluivanje o tome koliko ljudi i kakvih kvalifikacija e biti potrebno organizaciji b) planiranje radi budue uravnoteenosti, tako da se broj potrebnih radnika poredi sa brojem trenutno zaposlenih ali lojalnih radnika (rauna se da nee napustiti firmu) c) planiranje regrutovanja ili privremenog otputanja i d) planiranje usavravanja radnika kako bi organizacija bila sigurna da ima stalan priliv iskusnih i sposobnih radnika. Inae, kada se posmatraju prethodno predstavljeni aspekti planiranja bitno je ukazati na njihovo razliito poimanje i znaenje poevi od 60-tih godina prolog stoljea. Tako se tokom 60-tih i 70-tih godina smatralo da je planiranje dovoenje pravih ljudi na prava mjesta i u pravo vrijeme bitno za postizanje brze i rastue proizvodnje. Tokom 80tih i 90-tih godina se mislilo da je planiranje odgovarajue sredstvo za rjeavanje problema vika radne snage i otputanja. U novije vrijeme propagira se vanost planiranja ali vie kao podrka stratekom HRM-u (3, str. 62). Strateko planiranje ljudskih resursa je uspjeno ako: menadment vjeruje da su ljudski resursi najvrijednija imovina firme je sastavni dio ukupnog stratekog planiranja top menadment direktno koordinira ovu aktivnost i stoji iza nje se posmatra nezavisno od tekueg poslovanja se praktikuje na nivou cijele poslovne organizacije rukovodstvo shvati da se strategija ljudskih resursa mora razvijati isto dugorono kao i strategija tehnologije, proizvoda, trita i sl. menadment doe do saznanja da strategija osvajanja i zadravanja trita moe biti dobra samo toliko, koliko su dobri ljudski resursi koji iza nje stoje (4, str. 42). Na ovaj nain posmatrana aktivnost planiranja ljudskih resursa doprinijet e ostvarivanju ciljeva i postizanju dugorono odrivog uspjeha preduzea. Upravo se po nainu izvravanja odreenih aktivnosti HRM-a, odnosno praksi upravljanja ljudskim resursima i odnosu prema ljudima razlikuju uspjena od neuspjenih preduzea. Znaaj procesa planiranja ljudskih resursa dolazi do izraaja ukoliko se ima u vidu injenica da se saradnici ne mogu nai tako brzo, niti se mogu brzo uvesti u posao. Posebno, ukoliko se primjera radi uvodi nova tehnologija, onda je potrebno planirati vrijeme obuke zaposlenih, inae e skupa oprema jedno vrijeme biti neiskoritena. Takoe je
etiri glavna aspekta planiranja ljudskih resursa
Razliito poimanje i znaenje aspekata planiranja: Tokom 60-tih i 70-tih Planiranje je dovoenje pravih ljudi na prava mjesta i u pravo vrijeme bitno za postizanje brze i rastue proizvodnje Tokom 80-tih i 90-tih Planiranje je odgovarajue sredstvo za rjeavanje problema vika radne snage i otputanja Danas Planiranja kao podrka stratekom HRM-u
potrebna koordinacija planova izmeu funkcionalnih odjela (podruja) u preduzeu. Nepostojanje koordinacije moe rezultirati prijemom novih kadrova u jedan odjel i istovremenim otputanjem iz nekog drugog odjela. Snane oscilacije u tranji mogu doprinijeti da se uslijed neplaniranja primi znaajan broj novih saradnika i nakon odreenog perioda kompanija e biti suoena sa otputanjem ili stavljanjem na ekanje. Kako je ve reeno, planiranje ne obuhvata samo planiranje prijema novih nego i plan razvoja zaposlenih, planiranje sukcesije menadera, planiranje razvoja karijere saradnika i sl. Ukoliko ne postoji koordinacija izmeu planova razvoja karijere i investicija u dodatnu edukaciju saradnika, s jedne strane i prijema novih strunjaka izvana na odreene pozicije u preduzeu, s druge strane onda se moe izazvati odlazak sposobnih i vanih ljudi. Jednom rijeju, neplaniranje ljudskih resursa moe biti prilino skupo za preduzee i rizino, jer preduzee nee moi odgovoriti na poteze konkurenata i iznenadne promjene u okruenju (1, str. 185).
1.1. Integrisano planiranje ljudskih resursa

Planiranje ljudskih resursa jeste i treba da bude sastavni dio poslovnog planiranja, tj. treba da prati strateke (dugorone), taktike (srednjorone) i operativne (kratkorone) planove. Ipak, do sada je ono vailo kao relativno zapostavljen i najmanje razvijen sektor planiranja u organizacijama. Takoe je planiranje ljudskih resursa najmanje praktikovana aktivnost HRM-a u preduzeima. Daleko vie se pria, nego to se stvarno provodi u djelo. Obrazloenje (5, str. 120) se nalazi u injenici da se planiranje ljudskih resursa protee u svim drugim podrujima planiranja, te je teko izolovati ga ili se istie nedovoljna povezanost poslovnih planova i planova ljudskih resursa. Tanost tvrdnji je ustvari pitanje svrsishodne metode planiranja. U svakom sluaju, tano je da planiranje ljudskih resursa doprinosi veem ostvarenju ciljeva preduzea samo ukoliko je na iste usmjereno zajedno sa planiranjem ostalih pojedinanih aktivnosti. Time se ponovo uslovljava integracija planiranja ljudskih resursa u sistem planiranja u preduzeu. Jedna takva integracija ima razliite konsekvence: planiranje ljudskih resursa je ovisno od rezultata planiranja u drugim podrujima preduzea. Tako, primjera radi novi plan proizvodnje odreuje obim i nain pribavljanja (regrutovanja) kadrova.
Planiranje ljudskih resursa doprinosi veem ostvarenju ciljeva preduzea samo ukoliko je na iste usmjereno zajedno sa planiranjem ostalih pojedinanih aktivnosti.
ovisnost nije samo u ovom pravcu, nego i obrnuto. ak su ostali planovi mnogo vie pod uticajem rezultata planiranja ljudskih resursa (6, str. 120). Planiranje ljudskih resursa treba biti povezano sa planovima drugih odjela, to pokazuje slika br. 4.1 (6, str. 121).
Plan preduzeaposlovni plan
Planiranje osoblja
Planiranje prodaje
Planiranje nabave
Bruto potrebe za osobljem kvantitativno + kvalitativno

(=profil zahtjeva)
Neto potreba za osobljem
Planiranje proizvodnje Planiranje skladitenja Planiranje rukovoenja
Pokrivanje potreba za osobljem Stvarno stanje: kvantitativno + kvalitativno

(=kvalifikacioni profil)
otputanje pribavljanje razvoj premjetanje promjena zadataka razvoj
Planiranje finans. uspjeha Trite rada
Oito je bitna povezanost planiranja ljudskih resursa sa sistemom planiranja preduzea, politikom preduzea i njegovim ciljevima. Primjera radi cilj preduzea da pobolja kvalitet ili asortiman proizvoda ima odluujui uticaj na planiranje ljudskih resursa, jer se mora angaovati dovoljno kolovanih saradnika. Pri tome se takoe treba paziti da planiranje ljudskih resursa mora biti usaglaeno sa planovima ostalih podruja u preduzeu: finansijskim planom, planom nabave, investicionim planom, planom proizvodnje, planom prodaje. Potreba povezanosti planiranja ljudskih resursa i planova ostalih organizacionih dijelova u preduzeu se ogleda i u injenici da su ljudi angaovani u svim organizacionim dijelovima (funkcijama, podrujima preduzea) (7, str. 37).
Slika 4.1: Integrisano planiranje ljudskih resursa
Stoga danas sve vie organizacija smatra planiranje ljudskih resursa sastavnim dijelom planiranja poslovanja i razvoja. Raste svijest o tome da je organizacijska sposobnost da odgovori na okove i izazove vanjske okoline i konkurentske uslove rezultat posjedovanja dovoljno ljudi sa odgovarajuim talentima, vjetinama i motivacijom.
1.2. Determinante procesa planiranja

Faktori iz internog i eksternog okruenja utiu na planiranje ljudskih resursa. Pri tome kvalitet planiranja zavisi od kvaliteta i pouzdanosti raspoloivih informacija. Od eksternih faktora potrebno je imati informacije o ukupnom privrednom razvoju, kao i o ekonomskoj situaciji u poslovnom okruenju. Takoe su potrebne informacije o neposrednom konkurentskom okruenju (potezi konkurenata, tehnoloke promjene), zakonskoj regulativi na podruju rada i radnih odnosa, demografskim kretanjima i to posebno situaciji na tritu rada (8, str. 55-61). Dinamika i neizvjesnost promjena u okruenju su posebno doprinijeli porastu znaaja aktivnosti planiranja ljudskih resursa. Preduzee e biti u prilici da odgovori na promjene samo ukoliko pravovremeno obezbijedi dovoljan broj saradnika, ije kvalifikacije odgovaraju izmijenjenim zadacima i uvede ih u posao. Saradnici, koji su ve u preduzeu, moraju se prilagoditi izmijenjenim zadacima i zahtjevima (npr. putem razvoja osoblja). Preduzee moe samo ogranieno uticati na eksterne determinante. Od internih faktora prilikom procesa planiranja ljudskih resursa najvanije je poznavati strateko opredjeljenje, jer strateki ciljevi direktno utiu na vrstu posla i potrebne strune kvalifikacije, kao i na posebne vjetine i sposobnosti zaposlenih potrebne za njihovo postizanje (9, str. 69). Svi funkcionalni planovi preduzea praktino predstavljaju pomono sredstvo za planiranje ljudskih resursa, primjera radi plan proizvodnje, investicioni planovi, organizacioni planovi itd. Pored toga, potrebno je raspolagati informacijama o trenutnom broju, starosnoj i kvalifikacionoj strukturi zaposlenih, o stopi apsentizma i fluktuacije, o utvrenom radnom vremenu (rad u smjenama, klizno radno vrijeme), itd. (10, str. 210). Tako starosna struktura zaposlenih pokazuje rokove zamjene, struktura trajanja radnog odnosa pokazuje lojalnost, postojea kvalifikaciona struktura je temelj za utvrivanje potreba razvoja, itd. (7, str. 38). Uticaj navedenih faktora na planiranje ljudskih resursa (tj. razliitih aktivnosti vezanih za upravljanje ljudskim resursima) predstavljen je na slici br. 4.2, (1, str. 184)
Eksterni faktori: Privredni razvoj Ekonomska situacija Konkurentsko okruenje Zakonska regulativa Demografska kretanja
Interni faktori: Strateko opredjeljenje Struktura i broj zaposlenih Starosna struktura Stopa apsentizma Stopa fluktuacije Radno vrijeme
INFORMACIJE IZ RAZLIITIH ORGANIZACIJSKIH JEDINICA EKONOMSKI USLOVI
KONKURENCIJA
VLADINA POLITIKA
Organizacijski ciljevi
Grupacijski i odjelni poslovni ciljevi
Posebne vjetine i sposobnosti
Vrsta i broj ukupnih potreba za kadrom
DEMOGRAFSKA KRETANJA OSTALO
Stvarne potrebe za ljudskim potencijalom SMRT OTKAZI OSTAVKE PROMOCIJE TRANSFERI PENZIONISANJA Anticipirane promjene
Inventar vjetina
Pribavljanje
Selekcija
Orijentacija
Razvoj
Smanjivanje, otputanje, ranije penzionisanje, dobrovoljni odlasci
Faktori iz okruenja, kako eksternog tako i internog utiu i na vremenski horizont planiranja. Inae, prema duini vremenskog okvira za planiranje razlikuje se: kratkorono (do 1 godine) srednjorono ( do 5 godina) dugorono planiranje osoblja (do 10 godina). Meutim, pojam kratkoronog ili dugoronog planiranja je relativan u uslovima neizvjesnosti. Za preduzea, koja posluju u neizvjesnom i turbulentnom okruenju horizont planiranja esto ne prelazi jednu godinu. Za ta preduzea jedna godina moe predstavljati dugorono planiranje, dok se isti period posmatra kao kratkoroan u preduzeima koja posluju u stabilnom, prilino izvjesnom okruenju. Tehnoloke promjene utiu na promjene zahtijevanih kvalifikacija, a horizont planiranja znaajno je ovisan od kvalifikacija. Prema iskustvu u poslovnoj praksi potreba za radnicima (koji obavljaju jednostavne aktivnosti) planira se za vremenski period od 2-3 mjeseca, kod
Slika 4.2: Uticaj internih i eksternih faktora na planiranje ljudskih resursa
slubenika bez funkcije rukovoenja za 1-2 godine i kod zaposlenih sa funkcijom upravljanja i voenja ve prema nivou menadmenta za 3-5 godina. Za naune saradnike, specijaliste i najvei nivo menadmenta zahtjeva se vremenski okvir planiranja od 5-10 godina i ak due (11, str. 26). to su nie kvalifikacije zahtijevanih saradnika u odreenom terminu, utoliko potrebe mogu biti kratkoronije planirane i obratno.
1.3. Ciljevi planiranja ljudskih resursa

Cilj planiranja ljudskih resursa je da preduzee u utvrenom terminu obezbijedi potrebno osoblje prema broju i kvalifikacijama i da ga efikasno ukljui u posao. Planiranje osoblja i sa time predvieno ophoenje sa radom kao faktorom proizvodnje, sve vie postaje bitan sastavni dio modernog HRM-a. Ciljevi planiranja ljudskih resursa mogu biti vezani za preduzee, saradnika (pojedinca) i drutvo (tabela br. 4.1, 7, str. 36).
Povezivanje sa tritem rada Izbjegavanje uskih grla Orijentacija prema budunosti Sigurnost radnog mjesta Individualne mogunosti razvoja Angaman prema elji Motivacija Rastereenje eksternog trita rada Zatita javnog budeta Napredak
Ciljevi planiranja ljudskih resursa mogu biti vezani za preduzee, saradnika (pojedinca) i drutvo
Preduzee
Saradnici
Tabela 4.1: Ciljevi planiranja ljudskih resursa
Drutvo
Kao to se iz prethodne tabele moe vidjeti, jedan od ciljeva saradnika jeste sigurno radno mjesto. Potrebno je naglasiti da planiranje ljudskih resursa ne moe otkloniti rizik za radno mjesto. Ali, odgovarajue srednjorone i dugorone prognoze mogu saradnicima pruiti sigurnost, da nee biti preputeni promjenama na koje se ne moe uticati. U literaturi se (1, str. 182-183) kao temeljni ciljevi planiranja navode: uspostaviti jasnu i neposrednu vezu izmeu strategije i planova poslovanja i ljudskih potencijala te maksimalno pridonijeti uspjenom ostvarenju stratekih ciljeva povezati sve potrebe za ljudskim potencijalima s ukupnim poslovnim aktivnostima i ciljevima organizacije utvrditi dugorone potrebe za ljudskim potencijalima u globalu i po specifinim kategorijama
osigurati maksimalni povrat na ulaganja u ljudske potencijale omoguiti organizaciji da dugorono postie konkurentsku sposobnost i prednost. Analizirajui ciljeve potrebno je naglasiti da planiranje nije iskljuivi zadatak i odgovornost funkcije ljudskih potencijala. Ono je jedan od najvanijih zadataka svih organizacijskih menadera.
1.4. Vrste planova

Planiranje osoblja moe se podijeliti u niz pojedinanih planova prema razliitim kriterijima (10, str. 211). Tako se prema broju zaposlenih obuhvaenih planiranjem razlikuje: Individualno planiranje (za pojedinane, poznate saradnike) Kolektivno planiranje (za grupu saradnika) Prema sadraju planiranja razlikuje se: Kvantitativno planiranje: broj, trokovi, sati, dani itd. Kvalitativno planiranje: edukacija, iskustvo, platni razredi itd. Prema stepenu detaljnosti razlikuje se: Vezano za cilj: kratkorono planiranje treba vei stepen detaljnosti i obrnuto Vezano za organizacionu jedinicu: to je manja jedinica za koju se planira, utoliko je vei stepen detaljnosti i obrnuto. Prema karakteru planiranja razlikuje se: Planiranje oekivanja princip nade, neovisno od hijerarhijskog nivoa planera Plan namjera, obavezan kao sastavni dio planiranja pomou ciljeva (MbO-Management by Objectives). Veoma raireno je razlikovanje razliitih podruja planiranja: planiranje broja zaposlenih planiranje potreba planiranje promjena (pribavljanje osoblja, razvoj, otputanje, angaman) planiranje trokova osoblja. esto se u literaturi (8, str. 74) vri razlikovanje planiranja prema etiri dimenzije potreba za osobljem i to: kvantitativna dimenzija (broj potrebnih saradnika)
Vrste planova prema broju zaposlenih obuhvaenih planiranjem
prema sadraju planiranja
prema stepenu detaljnosti
prema karakteru planiranja
Razliita podruja planiranja
kvalitativna dimenzija (kvalifikacije potrebnih saradnika) vremenska dimenzija (vrijeme u kojem e saradnik biti potreban) prostorna dimenzija (mjesto, na kojem je potreban saradnik). Od posebnog znaaja su prve dvije dimenzije, tako da e se u okviru ove lekcije posebno obraditi kvantitativno i kvalitativno planiranje potreba za osobljem.
2. PROCES PLANIRANJA
Proces planiranja se odvija u tri koraka (slika 4.3, 1, str. 195). Prvi korak procesa planiranja je analiza internih faktora, tj. analiza sadanje i oekivane potrebe za ljudima odreenih kvalifikacija i analiza slobodnih radnih mjesta u preduzeu. Dakle, potrebno je utvrditi koliko ljudi treba za ostvarenje poslovnih planova i ciljeva i kakvi ljudi trebaju, kojih vjetina, znanja i sposobnosti, odnosno strunosti. Drugi korak predstavlja analizu mogunosti popunjavanja radnih mjesta bilo iz unutranjih ili vanjskih izvora. Trei korak je proces usklaivanja potreba za ljudskim resursima i ponude, kako iz internih tako i iz eksternih izvora.
I Analiza zahtjeva (potreba)
Unutarnja Analiza i inventura vjetina i znanja zaposlenih
Proces planiranja se odvija u tri koraka
Slika 4.3: Proces planiranja
II Analiza ponude
ORGANIZACIJSKI POSLOVNI PLANOVI

Planovi proizvodnje Planovi marketinga Finansijski planovi Tehnoloki planovi Ostali planovi
Vanjska
PREDVIANJE KRETANJA
Promocije Democije Transferi Otputanja Penzionisanja Dobrovoljni odlasci
Predvianje zahtjeva - potreba
Predvianje unutarnje ponude Broj i struktura (iskustvo, znanja i vjetine, sposobnosti i dr.)
Predvianje vanjske ponude Broj i struktura (iskustvo, znanja i vjetine, sposobnosti i dr.)
Broj i struktura (iskustvo, znanja i vjetine, sposobnosti i dr.)
Poreenje
III Usklaivanje
Paljivim pristupom planiranju ljudskih resursa top menadment preduzea ini sigurnijim put ka izgradnji i dugoronom ouvanju konkurentskih prednosti preduzea. Ovo se moe obrazloiti injenicom da se planiranjem ljudskih resursa razvija pool talenata, zadravaju najbolji ljudi i prua im se stalni izazov, daju se informacije o potrebama i stvarnom stanju zaposlenih tako da je mogue meusobno usklaivanje, razvijaju se objektivne i valjane informacije o menaderima, omoguavaju se najbolje odluke postavljanja i razmjetanja ljudi. Jednostavno reeno poboljava se menaderska uspjenost.
2.1. Metode planiranja

Kako na strani planiranja potreba tako i na strani planiranja ponude mogu se koristiti razliite kvantitativne i kvalitativne metode. Kvantitativne metode su u prvom redu statistike ili matematike metode, dok se kvalitativne oslanjaju na prosuivanje uesnika procesa planiranja. Statistike metode se temelje na sadanjoj ili proloj povezanosti faktora poslovanja i nivoa zaposlenosti. Tanost predvianja zavisi od jaine povezanosti i vjerovatnoe da ostane takva i u budunosti. Koliko god su ove metode precizne, mora se imati u vidu da su skupe, poto zahtijevaju tano evidentiranje i praenje neke pojave u dugom vremenskom periodu. Njihova primjena trai sofisticiranija znanja iz podruja statistike i operacionih istraivanja, kao i informatiku pismenost. Takoe se treba imati u vidu injenica da preduzea danas posluju u iznimno turbulentnom i nesigurnom okruenju, gdje podaci iz prolosti esto ne vrijede za predvianje budunosti. Upravo zbog predstavljenih ogranienja primjene kvantitativnih metoda, esto se prednost daje kvalitativnim metodama. One su daleko jednostavnije, privlanije za upotrebu, ali su manje precizne i tane u odnosu na kvantitativne metode. Dakle, ove metode su primjerenije turbulentnom i neizvjesnom okruenju, jer su fleksibilne u izboru varijabli, imaju irinu u izboru i predvianju pojava i problema. Imajui u vidu osnovne prednosti, nedostatke i ogranienja primjene predstavljenih metoda, preporuuje se njihova kombinacija, s ciljem meusobnog dopunjavanja. Takoe, metode i postupci planiranja trebaju biti primjereni i usklaeni sa situacijom u organizaciji, njenim strategijama, poslovnim planovima kao i situacijom u poslovnom okruenju.
Kvantitativne metode
Kvalitativne metode
2.2. Planiranje potreba za ljudskim resursima

Planiranje potreba za ljudskim resursima ima za cilj da to je mogue tanije predvidi koliko saradnika i kojih profesija e biti potrebno organizaciji u odreenom planskom razdoblju kako bi se provele strategije u djelo i ostvarili ciljevi. U literaturi se najee za ovu aktivnost koristi izraz potranja za ljudskim resursima (12, str. 134). Na potranju za ljudskim resursima posebno utie definisana strategija, obim proizvodnje, razvoj novih proizvoda i usluga, promjene u organizacijskoj strukturi, produktivnost rada itd. Klasifikaciju potreba za ljudskim resursima mogue je izvriti prema vie kriterija (10, str. 212-213). Tako se prema prirodi potrebe razlikuju: potreba angaovanja = potreba koja mora biti pokrivena, kako bi se izvrili zadaci i postigli ciljevi. Potreba rezerve = dodatna potreba, koja proizlazi iz oekivanih izostanaka osoblja uslijed bolesti, nesrea, odmora, daljnjeg obrazovanja, slobodnih dana itd.. Mora se uzeti u obzir i nain ponaanja saradnika. Prema uzroku nastanka potrebe razlikuju se: nove potrebe, koje proizlaze iz odluka preduzea (primjera radi strategija ekspanzije, proirenje odreenih odjela itd.), potreba zamjene, javlja se uslijed odlaska saradnika, neto potreba, proizlazi kada se od bruto potreba za osobljem oduzme sadanje stanje (broj i struktura zaposlenih).
Bruto potreba za osobljem u momentu planiranja Potrebe angaovanja Zavise od - plana prodaje - plana proizvodnje - organizacije Potrebe rezerve Zavise od - odmora - bolesti - drugih izostanaka - vremena uvoenja u posao - slobodnih dana Bruto stanje osoblja u momentu planiranja Stanje u trenutku planiranja - Predvidivi odlasci (fluktuacija, penzionisanje) - Predvidivi dolasci
Potranja za ljudskim resursima
Potrebe za ljudskim resursima prema prirodi potrebe
Potrebe prema uzroku nastanka
Slika 4.4: Razlika izmeu bruto potreba i sadanjeg stanja
Neto potrebe za osobljem > 0: potreba zapoljavanja < 0: potreba otputanja (viak zaposlenih)
Razlika izmeu bruto potreba i sadanjeg stanja moe predstavljati potrebu za zapoljavanjem ili potrebu za otputanjem saradnika (slika br. 4.4, 10, str. 212). Ako jedno preduzee nema nikakvu ili ima nepreciznu predstavu o tome koliko ljudi e biti potrebno u nekom buduem vremenu, da bi se ostvarili postavljeni ciljevi, onda se ne mogu planirati nikakve mjere npr. zapoljavanja ili razvoja osoblja. 2.2.1. Utvrivanje potreba za ljudskim resursima Potreba za osobljem moe se utvrditi na temelju analize sadanjeg i prognoze budueg stanja, odnosno potrebnog broja saradnika za ostvarivanje ciljeva preduzea. Pri tome se potrebe za osobljem prikazuju kvantitativno, kvalitativno, vremenski i prostorno. Postupak utvrivanja potreba se odvija u tri koraka: 1. utvrivanje sadanjih i prognoza buduih potreba za osobljem (bruto potreba za osobljem) 2. utvrivanje sadanjih i prognoza budueg stanja (stvarno stanje) 3. utvrivanje sadanjih i prognoza buduih razlika izmeu poeljnog (potrebnog) i stvarnog stanja (neto potreba za osobljem). U praksi se za utvrivanje potreba za osobljem za jedan planski period primjenjuje slijedea shema (tabela 4. 2).
Potrebno stanje na kraju planskog perioda prema planu prodaje i proizvodnje Sadanje stanje osoblja u momentu planiranja Odlasci (naputanja) saradnika u planiranom vremenskom periodu 1) od radnika zahtijevani odlasci a) sigurni odlasci (npr. penzionisanje) b) statistiki procijenjeni odlasci (npr. smrt, otkazi) 2) od preduzea prouzrokovani odlasci (npr. otputanja, slanje na odmor, unapreenja i premjetanja u druge dijelove preduzea) Dolasci u planskom razdoblju 1) ve utvreni dolasci u planiranom vremenu (npr. povratak nakon porodiljskog odsustva, unapreenja i premjetanja iz drugih dijelova preduzea) 2) predvieni dolasci Potreba dodatnog zapoljavanja ili viak koji treba otpustiti
Tabela 4.2: Utvrivanje potreba za osobljem
Postupak utvrivanja potreba
Bitno je imati u vidu injenicu da budui dolasci osoblja i odlasci osoblja mogu uticati na razliku izmeu potrebnog i stvarnog, postojeeg stanja. Iako se neki odlasci osoblja (npr. penzionisanje ili
premjetanje u planskom periodu) relativno dobro mogu predvidjeti, neki odlasci (npr. smrtni sluajevi, otkazi u duem vremenu) mogu se kvantificirati samo procjenjivanjem na temelju iskustva. 2.2.2. Metode planiranja potreba Poto je planiranje potreba za ljudskim resursima sr svakog planiranja ljudskih resursa, u nastavku e se detaljnije predstaviti metode koje omoguavaju utvrivanje potreba za ljudskim resursima. Najpoznatije i navie primjenjivane kvantitativne metode planiranja potreba su: normativna metoda statistike metode i matematiki model agregatnog planiranja Od kvalitativnih metoda primjenjuju se ispitivanje eksperata, odnosno tzv. metoda nominalne grupe, metoda simulacije i scenarija. 2.2.2.1. Normativna metoda Normativna metoda se koristi za utvrivanje potreba za osobljem u tano odreenom vremenskom periodu i to za razliite kategorije poslova. Radi se o najjednostavnijoj i najee koritenoj kvantitativnoj metodi u praksi, poznatoj pod nazivom metoda studija rada. Potreba za osobljem se utvruje prema : oekivanoj koliini rada po zadatku (npr. broj komada) i prema zahtijevanom, odnosno standardnom vremenu obrade po zadatku (potrebno vrijeme). Kao prvo, potrebno je izraunati zahtijevani kapacitet po radnom mjestu ili organizacionoj jedinici, tako to se broj radnih postupaka pomnoi sa prosjeno potrebnim vremenom po radnom postupku. Zbir potrebnog vremena za razliite radne postupke predstavlja zahtijevanu potrebu neto kapaciteta u jedinici vremena (sati, minute). Ovaj broj se onda treba podijeliti sa utvrenim raspoloivim brojem sati za puno radno vrijeme (puni angaman u organizaciji). Primjer: U jednom skladitu se mjeseno u prosjeku preuzme 4.000 materijala. Potrebno vrijeme obrade postupka preuzimanja je 10 minuta. Mjeseno radno vrijeme zaposlenog (sa punim radnim vremenom) iznosi 160 sati. Vremenski faktor raspodjele zadatka prema iskustvu i rezultatima studije rada je 1,2. Bruto potreba za osobljem se izraunava nakon to se jo uzmu u obzir i potrebe rezerve (npr. od 20%).
Normativna metoda: najee koritena kvantitativna metoda u praksi koja utvruje potrebe za osobljem na bazi oekivane koliine rada po zadatku i prema standardnom vremenu obrade po zadatku
Kvantitativne metode planiranja: normativna metoda statistike metode matematiki model agregatnog planiranja
138 | Planiranje ljudskih resursa faktor Koliina trajanje obrade po x x raspodjele rada jednom postupku radno vrijeme (u satima po saradniku) Primjer raunanja bruto potreba za osobljem
Bruto potreba = za osobljem
4.000 x 10 minuta x 1,2 9600 minuta 4.000 x 0,17 sati 160 sati
= 5 saradnika, odnosno
x 1,2
= 5,1 saradnika
5,1 saradnik + potreba rezerve 20% (5x120/100)
= 6 saradnika
Ova metoda daje tane podatke o potrebama ljudskih resursa i pogodna je za stabilna radna mjesta. Dodue, sve je manje radnih mjesta kod kojih se u duem vremenskom periodu sprovodi uvijek ista aktivnost to je pretpostavka ovog obrauna. Slijedei korak jeste utvrivanje potrebne kvalifikacijske strukture zaposlenih i strukture poslova. Za ovaj korak moe se primijeniti ekspertna grupa, odnosno metoda nominalne grupe. Pored toga, organizacije mogu za utvrivanje strukture zaposlenih koristiti tzv. racio direktne u odnosu na indirektnu zaposlenost. Ustvari, uzima se broj kljunog osoblja i na temelju njega se odreuje potreban broj tzv. osoblja podrke (administrativno osoblje u proizvodnim organizacijama, nenastavno u obrazovnim institucijama, itd.). Ovaj odnos se moe vremenom mijenjati, posebno ako se ima u vidu kompjuterizacija procesa, koritenje savremenih programa za obradu podataka i sl. Naravno, ovdje se koriste podaci iz prolosti, ali je potrebno imati u vidu i oekivane promjene. 2.2.2.2. Statistike metode planiranja potreba Potrebe za ljudskim resursima zavise od odreenih pokazatelja rezultata poslovanja. To moe biti npr. promet, prodaja, stepen produktivnosti ili broj kontakata sa kupcima. Pri tome postoji problem odreivanja odgovarajueg pokazatelja, koji e omoguiti definisanje pouzdanih potreba za osobljem. Pored toga, izmeu pojedinanih pokazatelja poslovanja i potreba za osobljem konkretnih organizacionih jedinica postoji funkcionalna ovisnost.
Statistike metode planiranja potreba: pri planiranju potreba za ljudskim resursima polazi se od odreenih pokazatelja rezultata poslovanja. Slijedei korak normativne metode jeste utvrivanje potrebne kvalifikacijske strukture zaposlenih i strukture poslova
Za rjeenje ovog problema preporuuje se koritenje regresione analize, sa kojom se moe uspostaviti statistika veza izmeu nezavisnih varijabli i zavisne varijable potreba za osobljem. Zavisno od prirode poslovanja to moe biti broj gostiju u jednom hotelu, broj pacijenata u bolnici, broj studenata na fakultetu ili obim proizvodnje u nekoj proizvodnoj organizaciji. Sutina je da organizacija mora sama utvrditi pokazatelj, koji najbolje izraava poslovanje i ima najviu povezanost s promjenama broja zaposlenih. Pri tome je potrebno imati u vidu da su odgovarajui pokazatelji rezultata vrlo teki za operacionalizaciju i kvantificiranje. Izmeu relevantnih pokazatelja poslovanja i potreba za osobljem ne mora neminovno postojati linearna veza, nego su zamislive i progresivne i degresivne promjene. Meutim, potreba za osobljem u veini sluajeva je odreena sa vie od jedne veliine, odnosno pokazatelja poslovanja. U ovim sluajevima nudi se koritenje multiple i nelinearne statistike regresije. Primjera radi, tranja za ljudskim resursima se primjenom viestruke (multiple) regresije odreuje na osnovu prihoda od prodaje, nivoa produktivnosti i stope fluktuacije. Ove metode se takoe baziraju na podacima iz prolosti i pretpostavljaju znaajnu stabilnost u vremenu izmeu nezavisnih i zavisne varijable, te stoga nisu u stanju uzeti u razmatranje tehnike inovacije kao npr. koritenje nove informacione i komunikacione tehnologije kao ni organizacione promjene (8, str. 76). Znai da kvalitetno predvianje potreba ljudskih resursa zahtijeva: postojanje visoke i konzistentne povezanosti pokazatelja poslovne aktivnosti, koja najbolje izraava njezino kretanje u duem razdoblju solidnu baza historijskih podataka, koja dozvoljava izvoenje statistikih regresionih jednaina visoku slinost i stabilnost uslova i povezanosti varijabli u prethodnom i predvienom razdoblju (1, str. 204-205). Modeli statistikog planiranja su korisni u stabilnom poslovnom okruenju. Meutim, ovi modeli moraju gotovo uvijek biti nadopunjeni subjektivnim prosuivanjem strunjaka iz tog podruja. Primjera radi moe se samo na osnovu broja studenata odrediti potreban broj nastavnika primjenom analize trenda, ali se ista moe proiriti i za varijable: broj smjerova, broj predmeta, broj novih predmeta, itd.
Regresiona analiza
Multipla i nelinearna statistika regresija
2.2.2.3. Matematiki model agregatnog planiranja Matematiki model agregatnog planiranja je pogodan za predvianje ukupnih potreba za ljudskim resursima (1, str. 207). Na temelju matematikog modela se procjenjuje potreban broj saradnika za razdoblje n.
Matematiki model agregatnog planiranja: Na temelju matematikog modela vri se procjenjivanje potrebnog broja saradnika za razdoblje n
Zn =
(Lag + G ) 1
Y
Zn - procijenjeni nivo broja zaposlenih u razdoblju n odreene godine budunosti Lag ukupni ili agregirani nivo sadanje poslovne aktivnosti u novanim jedinicama X prosjeno poveanje produktivnosti u planiranom razdoblju Y - sadanji nivo poslovne aktivnosti po zaposlenom
Od tanosti i pouzdanosti raspoloivih podataka zavisi kvalitet planiranja potreba. Ovdje posebno dolazi do izraaja prethodno iskustvo menadera, kao i analitike sposobnosti i sposobnosti prosuivanja, poto je, potrebno procijeniti prosjean porast produktivnosti, poveanje poslovne aktivnosti i poveanje produktivnosti po zaposlenom. 2.2.2.4. Kvalitativne metode planiranja potreba Kao najpoznatije kvalitativne metode planiranja potreba za ljudskim resursima navode se metoda ispitivanja eksperata, tzv. metoda nominalne grupe, metoda simulacije i metoda scenarija. Karakteristike metode ispitivanja eksperata se ogledaju u tome da rukovodioci u preduzeu, HR odjel i drugi eksperti iz preduzea daju usmeno ili pismeno subjektivnu procjenu potreba za osobljem. Ova grupa eksperata je privremeno povezana upravo s ciljem da predvidi potrebe za osobljem u odreenom planskom razdoblju. Procjene se baziraju na prolim iskustvima i planovima preduzea. Predvianja se mogu vriti u skladu sa organizacionom hijerarhijom odozdo prema gore, gdje procjene za diskusiju i dalje razmatranje najvie daju menaderi prve linije (rukovodioci organizacionih jedinica). Tranja na nivou organizacije dobije se prostim sabiranjem predvienih potreba svih organizacionih jedinica. Alternativno se moe koristiti pristup odozgo prema dole, pri emu procjene za diskusiju i dalje razmatranje daju vii menaderi. Oni razmatraju u kojoj mjeri se definisane strategije i biznis
Kvalitativne metode planiranja potreba: metoda ispitivanja eksperata (metoda nominalne grupe), metoda simulacije i metoda scenarija
Metoda ispitivanja eksperata
planovi odraavaju na potrebe za ljudima. Potom prave optimistiki i pesimistiki scenario i odluuju se za optimalni - realni scenario predvianja tranje za ljudima. Koriste se sve prednosti grupnog odluivanja (poticanje i razmjena ideja, individualno rangiranje i usvajanje najbolje rangiranih prijedloga i ideja kao grupne procjene). Pri ovim razmatranjima oni mogu koristiti metodu simulacije ili metodu scenarija. U osnovi simulacije je pitanje ta ako? ta e se dogoditi ako se promijene neki uslovi u okruenju. Simulacijom se pokazuje kako e se mijenjati neka varijabla ili niz varijabli ako se promijene druge varijable. Primjera radi, pri planiranju ljudskih resursa moe se postaviti pitanje: Kako e se kretati broj zaposlenih ako se promijeni stopa fluktuacije, stopa apsentizma, duina radnog vremena, broj smjena i sl. Ili, kakve efekte e imati uvoenje stimulativnog sistema nagraivanja na predanost poslu i ostvarivanje ciljeva organizacije? Metoda scenarija se takoe upotrebljava kao pomo u predvianju. Scenarij opisuje mogue budue uslove i mogue puteve za organizaciju, odnosno opisuje razliite alternative budunosti. Posebna prednost scenarija je to omoguava planerima da u praksi planiranja vrednuju strategije i planove s obzirom na mogue razliite alternative budunosti. Rije je o problemskom pristupu planiranju i promiljanju budunosti. Kako metoda scenarija tako i metoda simulacije se koriste ne samo za planiranje potreba nego i za predvianje ponude. 2.2.2.5. Interaktivno planiranje potreba za ljudskim resursima Svi do sada predstavljeni postupci kvantitativnog i kvalitativnog planiranja potreba za osobljem polaze od pretpostavke da potreba za osobljem zavisi od odluka u drugim dijelovima preduzea (posebno od planiranja proizvodnje i planiranja prodaje). Zadatak planiranja potreba za ljudskim resursima stoga se sastoji u odreivanju potreba za osobljem u okviru implementacije strategije i utvrivanju mogueg kvantitativnog i kvalitativnog vika ili manjka. Pored toga implicitno se polazi od toga, da se saradnici potrebni za uspjenu implementaciju strategije mogu obezbijediti odnosno razviti u kratkom roku (13, str. 83-85). U konkurentskom okruenju, koje karakterie rastua dinamika, turbulentnost i neizvjesnost promjena ove pretpostavke se sve rjee mogu ispuniti. Planiranje potreba za osobljem i zadovoljavanje istih
Interaktivno planiranje potreba za ljudskim resursima: Temeljna ideja ovog planiranja se sastoji u integraciji trino orijentisanog planiranja preduzea sa resursno orijentisanim planiranjem osoblja i neposrednom konfrontiranju prvih stratekih promiljanja sa postojeim ljudskim resursima, istovremeno ispitujui posljedice na ljudske resurse Metoda simulacije
Metoda scenarija
stoga ukazuje na viestruko hronino kanjenje u pogledu trinih, tehnolokih ili organizacionih promjena. Posljedica toga su esto kratkorone i krizne mjere prilagoavanja, koje prouzrokuju visoke trokove i vode frustracijama saradnika.
Trino orijentisano planiranje preduzea Resursno orijentisano planiranje osoblja Analiza okruenja - trite rada - radno pravo - ekonomska i socijalna politika
Analiza okruenja - kupci - konkurencija - dobavljai - drugi stakeholderi
Slika 4.5: Interaktivno planiranje potreba za ljudskim resursima
Analiza preduzea - proizvodi - tehnologija - know-how
Analiza okruenja - kupci - konkurencija - dobavljai - drugi stakeholderi
Planiranje mjera - strategije na nivou preduzea - strategije na nivou poslovnih jedinica
Planiranje mjera - Kvantitativno planiranja potreba za osobljem - Kvalitativno planiranje potreba za osobljem
Pribavljanje osoblja, razvoj i otputanje
Zagovornici resursno orijentisanog koncepta HRM-a stoga predlau kao prvo regrutovanje kvalifikovanih saradnika i zakljuno definisanje zadataka za te saradnike. Za razliku od hipoteze struktura slijedi strategiju od Chandler-a (1962.) ovaj potencijalima orijentisan oblik organizacije moe se oznaiti kao strategija slijedi ljude koncept (14, str. 796). Kompromis izmeu oba ekstremna oblika planiranja potreba ljudskim resursima predstavlja interaktivno planiranje potreba osobljem (slika 4.5, 15, str. 137). Temeljna ideja ovog planiranja sastoji u integraciji trino orijentisanog planiranja preduzea za za se sa
resursno orijentisanim planiranjem osoblja i neposrednom konfrontiranju prvih stratekih promiljanja sa postojeim ljudskim resursima, istovremeno ispitujui posljedice na ljudske resurse. Time se treba osigurati pravovremena pripremljenost saradnika za tehnoloko-organizacione inovacije, kao i reduciranje otpora prema promjenama, s jedne strane te formulisanje realistinih strategija, s druge strane.
2.3. Planiranja ponude ljudskih resursa

Drugi korak u procesu planiranja ljudskih resursa jeste planiranje ponude. Ukupna ponuda ljudskih resursa koja organizaciji stoji na raspolaganju obuhvata internu i eksternu ponudu. Organizacije se u procesu planiranja kao prvo fokusiraju na internu ponudu, odnosno na prikupljanje informacija o tome koliko e trenutno zaposlenih u organizaciji biti u planiranom razdoblju i na kojim poslovima. Kada se tano utvrdi interna ponuda, onda je u skladu sa definisanim ciljevima i strategijama potrebno utvrditi koliko novih ljudi treba i kojih kvalifikacija. 2.3.1. Interna ponuda ljudskih resursa Odreivanje interne ponude radne snage zahtijeva detaljnu analizu sadanjeg broja i kvalifikacione strukture zaposlenih. Rezultati ove analize se upotpunjuju sa oekivanim promjenama koje e se u bliskoj budunosti dogoditi (penzionisanja, unapreenja, premjetanja, dobrovoljni odlasci i otputanja). Pored toga, mijenjaju se i sposobnosti zaposlenih jer oni radom u organizaciji ue, stiu nova znanja i vjetine. Predvianjem interne ponude nastoji se odgovoriti na pitanje kakve su mogunosti zadovoljavanja primarnih potreba za ljudskim resursima u okviru organizacije. 2.3.1.1. Pregled znanja, vjetina i sposobnosti Da bi se mogla predvidjeti interna ponuda strunjaci za planiranje odnosno sektor ljudskih resursa trebaju imati na raspolaganju odgovarajuu bazu podataka. Rijetko koja organizacija e voditi samo jednostavnu evidenciju o broju izvrilaca po radnim mjestima. U sve otrijoj konkurentskoj utakmici organizacije nastoje da na jednom mjestu imaju podatke o radnom iskustvu, obrazovanju, specifinim vjetinama, preferencijama, tj. da posjeduju tzv. inventar vjetina pregled vjetina. Na temelju ovog pregleda mogu se planirati i razraditi programi obrazovanja i usavravanja, promocije,
Ukupna ponuda ljudskih resursa = interna + eksterna ponuda
premjetanja itd. Posebno se moe voditi ovaj pregled za menadere, prikazujui (evidentirajui) menadersko iskustvo, potencijal za napredovanje, dosadanje uspjehe i greke. Ustvari, organizacija nastoji da izgradi to cjelovitiju sliku o postojeem menadmentu u kontekstu buduih zahtjeva. 2.3.1.2. Informacioni sistem Kao kompleksna baza podataka pored pregleda (inventara) vjetina u organizacijama se primjenjuje informacioni sistem ljudskih resursa. Cjelovit informacioni sistem predstavlja temeljnu pretpostavku obavljanja svih zadataka funkcije upravljanja ljudskim resursima. Zahvaljujui sveobuhvatnoj bazi podataka razvijeni su i razvijaju se softveri kojima se jednostavno dobijaju izvjetaji prema zahtjevima korisnika. Rije je o raznim statistikim izvjetajima o broju zaposlenih, starosnoj i obrazovnoj strukturi, fluktuaciji, odsustvovanjima sa posla (opravdanim i neopravdanim itd.). Vode se podaci i o kandidatima koji su aplicirali za neko radno mjesto u organizaciji, ali nisu primljeni. Kod izgradnje informacijskog sistema ljudskih potencijala treba utvrditi (1, str. 222-223): vrstu potrebnih podataka nain prikupljanja podataka politiku i smjernice za osiguranje i zatitu tajnosti podataka rijeiti problem potrebe za raznolikim podacima i privatnosti podataka osigurati stalno auriranje podataka politiku davanja informacija obavijestiti zaposlene o svrsi, upotrebi i nainu rukovanja informacijama. Naravno, pored raznih podataka o zaposlenima informacijski sistem mora sadravati i podatke o poslovima i radnim mjestima, njihovim karakteristikama i zahtjevima. Na taj nain se postavlja temelj za provoenje stalnog procesa usklaivanja zahtjeva rada i individualnih mogunosti, odnosno temelj to kvalitetnijem upravljanju ljudskim resursima. 2.3.1.3. Markovljev model Kako su se sve metode klasificirale na kvantitativne i kvalitativne, u sluaju planiranja interne ponude najpoznatija i najire koritena kvantitativna metoda je tranzicijska, prijelazna ili matrica mobilnosti odnosno Markovljev model. Kreiranje matrice ima smisla da bi se
Markovljev model: Cilj kreiranja matrice je utvrivanje premjetanja saradnika izmeu odjeljenja u jednoj godini. Cjelovit informacioni sistem predstavlja temeljnu pretpostavku obavljanja svih zadataka funkcije upravljanja ljudskim resursima.
saznalo iz kojih odjeljenja saradnici se premjetaju u druga odjeljenja u jednoj godini. Primjer jednog koncerna za trgovinu na veliko pokazuje da su saradnici rijetko mijenjali odjel, odnosno poslovno podruje. Manje od 2% zaposlenih iz poslovnog podruja A su preli u neko drugo podruje. Iskljuivo iz centrale kompanije je znaajan broj saradnika premjeten u druga podruja, skoro svi su otili u podruje A. Mala interna mobilnost je u ovoj firmi doprinijela nedostatku odgovarajuih kandidata za rukovodne pozicije (tabela 4.3, izvor: 16, str. 76).
.... u ova podruja Podruje A 98,4 2,2 0,0 0,3 30,8 Podruje B 0,8 96,1 0,2 0,7 0,4 Podruje C 0,1 0,1 99,5 0,0 1,7 Podruje D 0,1 0,3 0,0 99,1 0,0 Centrala 0,7 1,2 0,3 0,0 67,1 Nisu preli u druga podruja
Tabela 4.3: Primjena Markovljev model na primjeru koncerna za trgovinu na veliko U ovom koncernu rijetko da je neki saradnik mijenjao odjel, odnosno poslovno podruje
Saradnici iz ovih posl. podruja su premjeteni... Podruje A Podruje B Podruje C Podruje D Centrala
Broj saradnika 1.821 2.825 1.285 753 240
Premjetaj stalno zaposlenih saradnika izmeu poslovnih podruja, podaci u %
Kako je rije o statistikom metodu i Markovljeva matrica koristi podatke iz prolosti o kretanju zaposlenih, prikupljane vie godina. Metoda opisuje ta se moe oekivati ako postojee stope nezaposlenosti ostanu nepromijenjene. Na temelju tih podataka cilj je utvrditi vjerovatnou da zaposleni na nekom radnom mjestu u narednom periodu ostanu na istom mjestu, budu unaprijeeni, premjeteni ili napuste organizaciju. Simulacijom ili nekom drugom metodom se onda mogu predviati budua kretanja i ponuda u planiranom razdoblju. Markovljev model je vrlo jednostavan za primjenu i koristi ga veina organizacija u predvianju interne ponude ljudskih resursa. Organizacija moe analizirati ponudu za sve ili najvanije poslove i radna mjesta u organizaciji. Meutim, ovaj model ima i ogranienja u primjeni i odreene nedostatke. Kao prvo, vjerovatnoe kretanja zaposlenih moraju biti stabilne da bi se primjenom ovog modela mogla dati tana predvianja. Pouzdanost predvianja zavisi i od broja izvrilaca na svakom radnom mjestu vei broj izvrilaca (bar 50) e dati najbolje rezultate (17, str. 177-187 i 9, str. 77). Druga slabost se
Ogranienja u primjeni Markovljevog modela
ogleda u pretpostavci modela da je vjerovatnoa kretanja zaposlenih iskljuivo determinisana poetnim stanjem zaposlenosti, tj. na kojim su poslovima pojedinci bili na poetku godine. Npr. vjerovatnoa prelaska zaposlenih u podruje B, prema matrici mobilnosti (Markovljevom modelu) iskljuivo zavisi od toga koliko je pojedinaca bilo u podruju A, C i u centrali i definisanih vjerovatnoa kretanja u odnosu na podruje B. Ne uzima se u obzir koliko izvrilaca je stvarno zaposleno i potrebno u podruju B iako i taj pokazatelj utie na stvarnu vjerovatnou prelaska u ovo podruje. 2.3.1.4. Planiranje sukcesije menadera Planiranje sukcesije menadera spada u najpoznatije kvalitativne metode planiranja interne ponude. Radi se o predvianju moguih internih kretanja posebno na kljunim pozicijama u organizaciji. Plan sukcesije je ustvari shematski prikaz kljunih radnih mjesta, njihovih izvritelja i potencijalnih nasljednika u budunosti s temeljnim podacima o njima, njihovoj uspjenosti i potencijalu promocije. Iako se sukcesija moe planirati za sva radna mjesta (menaderska i nemenaderska), najee se ini za menadere i kljune pozicije (radna mjesta) u organizaciji. Ne postoji standardizovan nain planiranja sukcesije menadera, nego se prakse planiranja razlikuju od organizacije do organizacije. Svaka organizacija treba kreirati plan sukcesije prema svojim potrebama. Ipak, uobiajeno je da top menadment bude ukljuen u proces sukcesije od samog poetka, da se razvojni potencijali pojedinaca identifikuju na osnovu dosjea i ocjene njihovih performansi i potencijala, te da se u pisanoj formi naprave individualni razvojni planovi. Planiranje sukcesije za veliki broj menaderskih pozicija prema nekim miljenjima moe voditi pretjeranoj i nepoeljnoj formalizaciji. Rezultat procesa planiranja sukcesije menadera je grafikon sukcesije (slika 4.6).
Plan sukcesije je shematski prikaz kljunih radnih mjesta, njihovih izvritelja i potencijalnih nasljednika u budunosti s temeljnim podacima o njima, njihovoj uspjenosti i potencijalu promocije.
Generalni direktor P.S. Ime G M.D 42 J.N 46 B.E 52 I 4 6 10 UI U PP 15 I A 15 I A 25 I A
Ime M.D G.F T.V
Izvrni direktor za marketing I.S. G I UI U PP 42 4 15 I A 45 8 18 II D 47 10 20 I B
Ime G.G J.P J.N
Izvrni direktor za finansije M.M. G I UI U PP 40 4 14 II C 50 7 26 III A 46 6 15 I A
Ime P.S B.E V.M
Izvrni direktor za investicije F.T. G I UI U PP 39 3 15 I B 52 10 25 I B 43 5 16 IV D
Rukovodilac sektora za marketing L.L. Ime G I UI U PP P.P 36 6 11 I B I.M 44 5 19 I A T.D 50 3 25 III C
Rukovodilac Sektora za finansijske poslove S.K. Ime G I UI U PP J.G 38 4 10 II B J.T 39 6 15 I A F.R 30 3 5 II D
ef slube za realizaciju investicija B.V Ime G I UI U PP T.H 49 8 16 III D A.R 35 5 10 II C L. 42 7 12 I A
Kao to se iz grafikona sukcesije moe vidjeti, za ovaj proces planiranja su potrebne sveobuhvatne informacije o menaderskim pozicijama i o kandidatima (njihova uspjenost, snage, slabosti, interesi u pogledu razvoja karijere, potencijali, godine starosti, godine staa,..). Brojne su prednosti planiranja sukcesije: Prisiljava organizaciju da dugorono planira i priprema izvritelje za kljune poslove i poloaje i identificira menaderske talente Dobra podloga za kvalitetno i objektivno odluivanje o promocijama i izmjenama Osigurava da na kljune organizacijske poloaje dou najkvalitetniji i najsposobniji ljudi Osigurava nuni kontinuitet vodstva i menadmenta, od ega zavisi uspjeh organizacije Omoguava sistemsko planiranje individualne karijere Otvara perspektive napredovanja i stoga je pozitivan motivacijski potencijal za veu uspjenost, struno usavravanje i razvoj (1, str. 227). Plan sukcesije se koristi i za utvrivanje aktivnosti koje organizacija treba poduzeti s ciljem osiguranja potrebnih izvrilaca za kljune poslove i pozicije u budunosti.
Slika 4.6: Grafikon sukcesije Legenda: G godine starosti I iskustvo na tom radnom mjestu UI ukupno iskustvo u organizaciji U uspjenost: I izvrsna II zadovoljavajua III treba poboljati IV nezadovoljavajua PP promotivni potencijal A spreman odmah B moe se osposobiti za 6 mjeseci C moe se osposobiti za 1 godinu D - upitan
2.3.1.5. Matrica ljudskih potencijala Kako za planiranje sukcesije menadera tako i za Markovljev model, od koristi moe biti analiza Portfolija ljudskih potencijala. Kod oba prethodno navedena modela se procjenjuju kvalifikacije saradnika i njihove sposobnosti, da ispune kako sadanje tako i budue zahtjeve posla (profil sposobnosti). Profil zahtjeva posla se stavlja nasuprot profila sposobnosti saradnika. Uporeivanjem navedenih profila mogu se identifikovati potrebe individualnog razvoja i sprovoenje mjera razvoja osoblja. U okviru ove procjene moe se razlikovati horizontalni i vertikalni potencijal sposobnosti saradnika u odreenom vremenskom periodu (slika 4.7, 8, str. 82).
Saradnik B Saradnik A
Dva nivoa vie Jedan nivo vie Isti nivo
Isto podruje
Drugo podruje
Pomou portfolio matrice mogu se agregirati individualni profili radne uspjenosti i razvojnih potencijala za portfolio ljudskih resursa odjela, podruja i preduzea. Ovaj portfolio treba omoguiti pravovremeno uvoenje i koritenje instrumenata upravljanja ljudskim resursima. Portfolio ljudskih resursa od Odiorne-a (slika 4.8, 18, str. 66) razlikuje etiri tipa saradnika: najveu grupu ine konji za vuu, ije sposobnosti trebaju biti koritene efikasnim radnim angaovanjem. slijedea vea grupa su zvijezde, ije kvalifikacije i iskustvo trebaju permanentno biti proirivane ciljanom rotacijom posla. problematini saradnici zahtijevaju posebnu panju HRM-a i individualne mjere razvoja osoblja klade trebaju zbog njihovog malog razvojnog potencijala biti otputane.
Slika 4.7: Postupak procjene kvalifikacionih potencijala saradnika
Razvojni potencijal
Nizak Visoka Visok
Radna uspjenost
Niska
Konji za vuu
Zvijezde
Klade
Problematini saradnici
Slika 4.8: Portfolio ljudskih resursa
Pored portfolija stvarnog, sadanjeg stanja ljudskih resursa potrebno je izraditi portfolio budueg stanja. Poeljno budue stanje e uticati na definisanje akcija i programa koje treba poduzeti za svaku kategoriju zaposlenika. Primjera radi, za zaposlenike u kategoriji konji za vuu potrebno je planirati horizontalnu mobilnost, programe obrazovanja, kao i stimulativnog sistema nagraivanja. S ciljem stalnog aktualiziranja znanja i davanja izazovnijih poslova za zvijezde je pored planiranja programa obrazovanja potrebno razviti i plan sukcesije i razvoja karijere. Poto se u kategoriji upitnika razlikuju dvije grupe zaposlenih (1. oni koji ele, a ne mogu i 2. oni koji mogu, a ne ele) potrebno je planirati programe obrazovanja i mentorstva za prvu, te premjetanja i motivisanja za drugu grupu. Na kraju, kategorija klada zahtijeva planiranje obrazovanja, rotiranja, premjetanja ali i otputanja (1, str. 147-149). Na temelju izloenog moe se zakljuiti da kvalitativno planiranje potreba za osobljem poveava transparentnost i razumijevanje grupisanja pozicija i daje pravovremene upute u pogledu moguih kvalifikacionih deficita. Dobijanje objektivnih i uopteno prihvaenih kriterija vrednovanja (ocjenjivanja) je ipak povezano sa znaajnim analizama, tj. trokovima analiziranja. Pored toga, rijetko je mogue precizno utvrditi budue zahtjeve za jednom pozicijom. 2.3.2. Eksterna ponuda ljudskih resursa Prilikom procesa planiranja ponude ljudskih resursa pored interne ponude treba uzeti u razmatranje situaciju i promjene u eksternom okruenju. Preciznije reeno, nuno je analizirati situaciju na tritu rada prema raznim segmentima, npr. prema profesijama, prema geografskim dimenzijama i slino.
Eksterna ponuda ljudskih resursa podrazumijeva analizu situacije na tritu rada Kvalitativno planiranje potreba za osobljem poveava transparentnost i razumijevanje grupisanja pozicija i daje pravovremene upute u pogledu moguih kvalifikacionih deficita.
2.3.2.1. Predvianje kretanja na tritu rada Da bi se predvidjelo potrebno vrijeme i vjerovatnoa nalaenja pravih kandidata neophodne su informacije o demografskim trendovima i ponudi na tritu rada (starosna struktura, kvalifikaciona i spolna struktura ponude na tritu rada). Interesantan je i primjer prognoze najbre rastuih zanimanja u odreenom periodu. Organizacija mora raspolagati prognozama broja i dostupnosti odreene kategorije strunjaka u budunosti, da bi znala kakve aktivnosti i programe treba razviti da bi ih osigurala. U predvianju situacije na tritu i eksterne ponude ljudskih resursa organizacije trebaju predvidjeti: lokalnu ponudu ljudskih resursa prema strunosti i zanimanjima, lokalne, regionalne i globalne drutvene trendove nezaposlenosti nivo i vrstu ekonomske aktivnosti na lokalnom i globalnom nivou, aktivnosti konkurenata i drugih preduzea, ukupnu lokalnu i radnu snagu zemlje obrazovne trendove (1, str. 214). Planeri, odnosno sektor ljudskih resursa moe koristiti podatke od razliitih vladinih agencija i institucija (zavod za statistiku, agencije za zapoljavanje, ministarstva rada itd). Trend globalizacije i internacionalizacije poslovanja namee potrebu organizacijama, koje posluju u vie razliitih podruja da analiziraju snage i slabosti razliitih segmenata trita rada. 2.3.2.2. Delfi tehnika Posebno poznata i popularna metoda za predvianje odreenih kretanja jeste delfi tehnika, razvijena 1950-tih godina od strane kompanije Rand. Njena primjena je mogua kako za predvianje potreba tako i za predvianje ponude ljudskih resursa. Kod planiranja potreba koristi se kao nadopuna simulacijama i metodi scenarija. Rije je o subjektivnom metodu koji se bazira na miljenjima eksperata o nekom sloenom problemu i postizanju konsenzusa u pogledu predvianja njegovog kretanja u budunosti. Npr. koje e godine uslov za top menadere bh. preduzea biti MBA? Eksperti ne treba da se sastaju, oni predviaju promjene recimo ponudu ljudskih resursa i daju svoje miljenje. Prijedlozi eksperata su anonimni. Svi lanovi grupe dobijaju miljenja i prognoze zbirno u vidu izvjetaja, analiziraju i ponovo u novom upitniku predviaju ponudu.
Delfi tehnika Eksperti anonimno alju svoja predvianja. Njihova miljenja se proslijeuju zbirno u vidu izvjetaja svim uesnicima. Proces se ponavlja sve dok se ne postigne konsenzus.
Proces se ponavlja sve dok se svi odgovori ne podudare. Iako se na kraju treba postii konsenzus, tokom procesa predvianja se potie neslaganje i argumentiranje vlastitog miljenja (19, str. 347-348). Cijeli postupak vodi jedna osoba, izabrana od strane organizacije. Broj eksperata zavisi od irine problema, moe biti od 10 do 20, ali nekad i do 100. Eksperti mogu biti iz organizacije ili izvana. Zbog potrebe postizanja konsenzusa, ovaj proces predvianja moe trajati i nekoliko mjeseci, tako da se ne preporuuje njegova primjena u situacijama kada je potrebno brzo planirati.
2.4. Usklaivanje potranje i ponude ljudskih resursa

Nakon identifikovanja potrebnog broja saradnika u narednom vremenskom periodu, kao i ponude kako iz internih tako i eksternih izvora potrebno je u narednom koraku planiranja izvriti analizu i poreenje ovih podataka. Cilj ove analize je utvrditi da li postoji uravnoteenost ili odstupanja izmeu potranje i ponude ljudskih resursa. Odstupanja mogu ukazivati na trenutni manjak ili viak ljudi, ali se moe dogoditi i situacija da e biti potreban isti broj zaposlenih ali drugaija kvalifikaciona struktura uslijed promjena u tehnolokoj osnovi. Ukoliko e organizaciji u narednom periodu trebati vie ljudi, dakle ustanovljen je manjak onda se trebaju poduzeti mjere za usklaivanje ponude i potranje i to: pribavljanje izvana, fleksibilni oblici radnog angamana (rad na odreeno vrijeme, rad po ugovoru), leasing, prekovremeni rad, smanjenje fluktuacije, promocije i obrazovanje. Izbor mjera za rjeavanje manjka ljudskih resursa zavisi od procjene vremena trajanja deficita na odreenom radnom mjestu i trokova. Primjera radi, ukoliko je porasla tranja privremenog karaktera onda se preporuuje prekovremeni rad. Na dui vremenski period gledano, ova mjera bi uticala na umor, burnout sindrom i moda dovela do frustracija, nezadovoljstva i greaka na poslu. Kao strategije za rjeavanje vika zaposlenih organizacije mogu koristiti dijeljenje radnog mjesta, skraenje radnog vremena, neplaene dopuste, sniavanje ili zamrzavanje plata, stimulisanje dobrovoljnog odlaska, premjetanja, prekvalifikacije, prirodan odlazak (penzionisanje), te otputanja. Poto se kako u teoriji tako i u praksi pravi razlika izmeu otputanja prouzrokovanog ponaanjem i rezultatima saradnika i otputanja prouzrokovanog ekonomskim ili tehnolokim promjenama u ovom sluaju je rije o drugom nainu.
Usklaivanje potranje i ponude ljudskih resursa: cilj ove analize je utvrditi da li postoji uravnoteenost ili odstupanja izmeu potranje i ponude ljudskih resursa
Organizacija treba procijeniti situaciju kako bi donijela odluku u pogledu mjera koje treba poduzeti. Recimo, mjere stimulisanja prijevremenog odlaska i otputanja mogu poveati trokove zbog nuenja razliitih paketa otpremnina. Ukoliko organizaciji u planskom razdoblju treba isti broj ali drugaija struktura i profil ljudi, onda je potrebno poduzeti mjere obrazovanja i usavravanja, prekvalifikacije, planiranje sukcesije, promocije, premjetanja. Meutim, jedan broj zaposlenih nee biti sposoban i spreman da prihvati nova znanja i nove naine rada, tako da e organizacija poduzeti mjere stimulisanja odlaska jednog broja zaposlenika i pribavljanje novih ljudi sa trita rada. Postupci koje organizacija moe i treba poduzeti na temelju analize ponude i potranje za menaderima prikazani su na slici 4.9 (20, str. 363). Kako smo ve vidjeli, predloeni postupci zavisno od situacije (visoka ili niska ponuda i visoka ili niska potranja) se mogu koristiti i za donoenje odluka za sve kategorije zaposlenih (21, str. 169).
Ponuda menadera Visoka Niska
Potranja za menaderima
- Odabir - Namjetenje - Promaknue - Promjena u planovima poduzea - Izmjetanje - Otputanja - Sniavanje poloaja - Rano umirovljenje
UNUTARNJI - Izobrazba i razvitak - Naknade i stimulacije VANJSKI - Prikupljanje - Izobrazba i razvitak ako se oekuje promjena potranje u budunosti
Visoka
Slika 4.9: Postupci u vezi osoblja na temelju ponude i potranje za menaderima unutar preduzea
Niska
3. VREDNOVANJE PLANIRANJA LJUDSKIH RESURSA

Zavrni korak u procesu planiranja ljudskih resursa je vrednovanje rezultata planiranja, odnosno provjera da li je organizacija uspjeno izbjegla viak ili manjak radne snage. Takoe je vano utvrditi koji su dijelovi planiranja doprinijeli uspjehu ili neuspjehu (12, str. 158159). Znai, potrebno je utvrditi odstupanja od plana i uzroke tih odstupanja. Proces vrednovanja (evaluacije) planiranja ljudskih resursa ima kvalitativnu i kvantitativnu dimenziju. Kvalitativna dimenzija se odnosi na ocjenu upotrebne vrijednosti planova ljudskih resursa od strane top menadmenta i menadera na niim nivoima u organizacionoj hijerarhiji, na ocjenu saradnje izmeu planera iz HR odjela i ostalih menadera, kao i u pogledu doprinosa planova u rjeavanju identifikovanih problema u oblasti ljudskih resursa. Kvantitativna dimenzija evaluacije obuhvata utvrivanje kvantitativnih odstupanja od usvojenih planova. Primjera radi, utvruje se odstupanje izmeu stvarnog nivoa zaposlenosti i predviene tranje za ljudskim resursima u planskom periodu, stvarne i predviene produktivnosti, stvarnog i predvienog kretanja zaposlenih, stvarnih i oekivanih rezultata odreenih programa, stvarnih trokova rada i planiranog budeta itd. (9, str. 83).
Zavrni korak u procesu planiranja ljudskih resursa je vrednovanje rezultata planiranja, odnosno provjera da li je organizacija uspjeno izbjegla viak ili manjak radne snage
Kvalitativna dimenzija
Kvantitativna dimenzija
1. Kako biste odgovorili na pitanje Koliko je skupo neplaniranje ljudskih resursa? 2. Zato je potrebno planirati ljudske resurse u organizaciji? 3. Kako biste ubijedili rukovodioce u preduzeu da se odlue na primjenu integrisanog pristupa planiranju ljudskih resursa?
4. Koje beneficije od procesa planiranja ljudskih resursa imaju zaposlenici nekog preduzea? 5. Koje faze procesa planiranja ljudskih resursa prepoznajete? 6. Uporedite kvantitativne i kvalitativne metode planiranja ljudskih resursa? 7. Kada biste se radije odluili na primjenu kvantitativnih a kada na primjenu kvalitativnih metoda planiranja ljudskih resursa?
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. Bahtijarevi-iber, F., Menadment ljudskih potencijala, Zagreb 1999. Stoner, D. A.F., Gilbert, D. R., Menadment, Beograd, 2002. Torrington, D., Hall, L., Taylor, S., Menadment ljudskih resursa, Beograd, 2004. Vuji D., Menadment ljudskih resursa i kvalitet, Beograd 2003. Ulrich, H., Staerkle, R., Personalplannung, Koeln/Opladen 1975. Berthel, J., Becker G.F., Personalmanagement, Stuttgart 2003. Albert, G., Betriebliche Personalwirtschaft, Ludwigshafen (Rhein) 2009. Holtbruedgge, D., Personalmanagement, Berlin, Heidelberg 2005. Miliki Bogievi B., Menadment ljudskih resursa, Beograd, 2006. Foidl-Dreisser, S., Breme, A., Grobosch P., Personalwirtschaft, Lehr- und Arbeitsbuch fuer die Fort- und Weiterbildung, Berlin 2004. Plaschke, J., Sauter, W., Zinder, T., Personalmanagement, TEIA, Berlin, 2004. Noe, R., Hollenbeck R. J., Wright, M. P., Menadment ljudskih potencijala, Zagreb, 2006. Mag, W., Einfuehrung in die betriebliche Personalplannung. Moeglichkeiten und Grenzen, Muenchen-Mering 1998. Staehle, W. H., Management. Eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive, preraeno od Conrad, P. I Sydow, J., Muenchen 1999. Cherrington, D. J., The Management of Humane Resources, New York 1995. Nalbantian R.H., Guzzo A. R., Mobilitaet mit System, Harvard Business Manager, Mai 2009. str. 67-77. Niehaus, R. J., Human Resource Planning Flow Models, Human Resource Planning, Vol. 3, 1980. Odiorne, G. S., Strategic Management of Human Resources. A Portfolio Aproach. San Francisko-London, 1984. Petrovi M., Kadrovski menadment, Beograd 2006. Wiehrich, H.,Koontz, H., Menedment, Zagreb, 1994. ehi, D., Rahimi, Z., Menadment, Sarajevo 2006.
Analiza posla | 157
POGLAVLJE Teoretske Uvod u osnove menadment menadmenta ljudskih ljudskih resursa resursa Strateki menadment ljudskih resursa Planiranje ljudskih resursa Regrutovanje kandidata Selekcija kandidata Fluktuacija zaposlenih
Poglavlje 5: ANALIZA POSLA
5.
Analiza posla
Ciljevi poglavlja:
1. Objasniti pojam i znaaj analize posla 2. Razumjeti proces analize posla 3. Koristiti metode analize posla i metode usavravanja zahtjeva posla 4. Obaviti evaluaciju procesa analize posla 5. Predstaviti oblikovanje posla
158 | Analiza posla
Analiza posla | 159
POJAM ANALIZE POSLA

Znaaj analize posla Proces analize posla
Sadraj petog poglavlja
METODE ANALIZE POSLA

Metoda neposrednog posmatranja Metoda intervjua Metoda upitnika
METODE UTVRIVANJA ZAHTJEVA POSLA

Empirijska metoda Metoda procjene Fleishmanov sistem analize potrebnih sposobnosti Rodgersov plan od sedam taaka
EVALUACIJA PROCESA ANALIZE POSLA OBLIKOVANJE POSLA

Pristupi oblikovanju posla Trade-off izmeu razliitih pristupa oblikovanju posla Dimenzije oblikovanja posla
1. POJAM ANALIZE POSLA

Analiza posla predstavlja proces pribavljanja informacija o sadraju i prirodi posla, kao i o potrebnim znanjima, sposobnostima i vjetinama za obavljanje posla. Informacije dobijene analizom posla od velike su vanosti za kvalitetan menadment ljudskih resursa. Organizacija ima mogunost da ostvari ciljeve samo ukoliko se postigne sklad izmeu zahtjeva posla i sposobnosti osobe koje je odgovorna za njegovo izvrenje. O usklaivanju izmeu posla i izvrioca posla pisao je jo Sokrat u svom opisu pravedne drave istiui da drutvo mora prepoznati tri stvari. Prvo, pojedinci imaju razliite sklonosti i sposobnosti za posao. Drugo, za razliita zanimanja postoje jedinstveni zahtjevi sposobnosti. Tree, da bi postiglo visoko

Analizaposlapredstavljaproces pribavljanjainformacijao sadrajuiprirodiposla,kaoio potrebnimznanjima, sposobnostimaivjetinamaza obavljanjeposla.
160 | Analiza posla
kvalitetne rezultate, drutvo mora pokuati postaviti ljude u zanimanja koja najvie odgovaraju njihovim sposobnostima (1, str. 117). Posmatrano iz ugla organizacije, za uspjeno obavljanje poslova, odnosno uspjeno usklaivanje zahtjeva posla i individualnih mogunosti potrebno je poznavati prirodu poslova, dunosti i odgovornosti, uslove u kojima se ti poslovi obavljaju i zahtjeve koje postavljaju prema izvritelju posla u pogledu znanja, vjetina i sposobnosti. Inae, prva sistematska istraivanja produktivnosti rada i organizacije iz XVIII stoljea su obuhvatala i analizu posla. Znaajan uticaj na razvoj analize posla posebno je imalo Taylorovo uenje, odnosno kola naunog menadmenta, iji fokus je bio na poveanju produktivnosti smanjivanjem vremena i pokreta. Kasniji metodoloki razvoj analize posla uglavnom se vezuje za zakonsku regulativu u oblasti graanskih prava i zatite od diskriminacije, prvenstveno u SAD (2, str. 35). S ciljem izbjegavanja proizvoljnog izvravanja poslova i standardizacije obavljanja odreenih poslova nastoje se sistematski prikupiti, organizovati i interpretirati sve relevantne informacije o zadacima, odgovornostima i kontekstu posla, psihofizikim i drugim zahtjevima koje se postavljaju izvritelju (3, str. 242). Rije je o dvije grupe informacija i to: informacije o poslu (sadraju, karakteristikama i nainu obavljanja) informacije o izvritelju posla (znanjima, sposobnostima i vjetinama). Prva grupa informacija treba da odgovori na pitanje ta se radi, kako i zato se radi i u kakvim organizacijskim, socijalnim i funkcionalnim uslovima se radi. Druga grupa informacija prua odgovor na pitanje koja znanja, vjetine i sposobnosti treba imati izvritelj za uspjeno obavljanje posla.

Taylorovo uenje
1.1. Znaaj analize posla

Analiza posla se smatra izuzetno vanom aktivnosti HRM-a, jer predstavlja temelj za sve ostale aktivnosti. Bez obzira o kojoj aktivnosti HRM-a je rije, za njeno izvravanje potrebne su odreene informacije dobijene iz procesa analize posla (4, str. 51-55). Planiranje ljudskih resursa. Pri planiranju ljudskih resursa potrebne su informacije o neophodnim znanjima i vjetinama saradnika za uspjeno izvravanje poslova, odnosno za implementaciju strategije u narednom periodu. Stavljanjem na raspolaganje tih informacija, preduzee e biti u mogunosti da
Analiza posla | 161
pravovremeno poduzme korake za njihovo obezbjeenje u dinaminom i neizvjesnom okruenju, te da ojaa svoju poziciju na tritu. Regrutovanje i selekcija. Za aktivnosti regrutovanja i selekcije informacije o izvritelju posla su izuzetno dobro polazite pri donoenju odluke o izvoru regrutovanja (interno ili eksterno), nainima regrutovanja, te pri izboru selekcionih mehanizama (koju vrstu intervjua i strategiju intervjuisanja primijeniti, vrsta testa, itd.) Socijalizacija. Informacije o sadraju posla olakavaju novozaposlenima sticanje radnih vjetina za obavljanje konkretnih zadataka, usmjeravajui ih ta i kako treba da rade. Procjena radne uspjenosti. U okviru prvog koraka procesa procjene radne uspjenosti prikupljaju se informacije o poslu, odnosno o kljunim aktivnostima (zadacima) ije ostvarivanje najvie doprinosi postizanju organizacijskih ciljeva od strane tog radnog mjesta. Za utvrivanje standarda radne uspjenosti informacije se obezbjeuju putem analize posla. Nagraivanje. Analiza posla daje informacije za odreivanje strukture plata i platnih razreda i to: zahtjevi posla, stepen obrazovanja, potrebno radno iskustvo, stepen odgovornosti, itd. Fer i transparentan sistem plata i nagrada doprinosi zadovoljstvu i motivaciji zaposlenih. Stoga je potrebno imati informacije o razliitim poslovima, kako bi se izvrilo poreenje i odredilo koji poslovi zasluuju veu platu. Obuka. Za definisanje sadraja programa obuke potrebne su informacije o strukturi zadataka, te o potrebnim znanjima i sposobnostima za njihovo uspjeno izvravanje. Razvoj karijere. Informacije o zahtjevima odreene pozicije su korisne prilikom planiranja karijere, kako bi se utvrdile razlike izmeu potrebnih i trenutno raspoloivih znanja, vjetina i sposobnosti, te poduzeli koraci za njihovo usklaivanje (mjere dodatne edukacije, treninga i sl.).

Regrutovanje i selekcija
Socijalizacija
Procjena radne uspjenosti
Nagraivanje
Obuka
Razvoj karijere
Analiza posla i oblikovanje posla su meusobno povezane aktivnosti. Vremenom je posao potrebno preoblikovati, kako bi se uinio uspjenijim. Stoga su rukovodstvu preduzea potrebne detaljne informacije o postojeim poslovima. Pored toga, analiza posla se koristi za definisanje odnosa u organizacionoj hijerarhiji, za davanje preporuka prilikom premjetanja u organizaciji ili naputanja organizacije, za korekciju ponaanja zaposlenih itd. Analiza posla nije samo bitna za razne aktivnosti odjela ljudskih resursa, ona je izuzetno vana menaderima prve linije i to za razumijevanje procesa rada, za
Oblikovanje posla
162 | Analiza posla
donoenje odluka o zapoljavanju, premjetanju i sl., te za ocjenu performansi i potencijala saradnika (1, str. 118).
1.2. Proces analize posla

Prvi korak u procesu analize posla odnosi se na odreivanje poslova koji se trebaju analizirati. esto se na poetku odredi uzorak kljunih poslova za uspjeh preduzea. Meutim, informacije analize posla e biti korisne za druge poslove samo ako su analizom obuhvaeni svi poslovi u organizaciji ili barem porodica poslova. Prikupljanje informacija i podataka o poslu predstavlja drugi korak analize posla. Informacije mogu biti kvalitativne i kvantitativne, a odnose se na posao (zadatke, radne aktivnosti i sl.) i na izvritelja posla (njegove karakteristike, ponaanje i sl.). Preciznije posmatrano koriste se slijedei tipovi informacija/podataka: opisi ponaanja (definiu ta treba da bude obavljeno na odreenom radnom mjestu i ta zaposleni koji taj posao obavlja treba konkretno da uradi, odnosno kakve fizike pokrete i/ili mentalne procese treba da obavi); potrebne sposobnosti (sposobnost komunikacije, sposobnost da se radi pod stresom, inteligencija, fizike sposobnosti i slino); karakteristike posla (identitet posla, znaaj posla, samostalnost, povratna informacija, stepen razliitosti potrebnih vjetina da bi se posao obavio); informacije o opremi koja e se koristiti na radnom mjestu (2, str. 37). Navedeni potrebni podaci analize posla odreuju metod, koji e se primjenjivati. Inae se kao izvori podataka mogu koristiti postojei opisi poslova, razgovori sa rukovodiocima, zaposlenima i/ili sa ekspertima za konkretni posao, postojea dokumentacija u preduzeu (o opremi, o obavljenoj obuci itd.). Radi prikupljanja to pouzdanijih podataka preporuuje se istovremeno koritenje vie izvora. Na temelju prikupljenih informacija u treem koraku se kreiraju dva kljuna dokumenta: opis posla i specifikacija posla. Opis posla predstavlja popis zadataka, dunosti i odgovornosti koje ukljuuje posao, kao i uslova rada. U Opisu posla su dunosti i odgovornosti poredane logiki i sekvencijalno, ne navodi se svaki detalj posla ve samo one stvari koje su karakteristine za konkretnu poziciju i to objektivno, kratko i precizno. Iako ne postoji standardni format za pisanje Opisa poslova, ipak razni formati uvijek sadre: informacije o

Proces analize posla: Odreivanje poslova koji se trebaju analizirati. Prikupljanje informacija i podataka o poslu Izrada dva kljuna dokumenta: opis posla i specifikacija posla
Analiza posla | 163
poslu (naziv posla, status posla, organizaciona pozicija radnog mjesta, neposredno nadreena pozicija, interpersonalni odnosi), kratak sadraj posla, odgovornosti i zaduenja, autoritet i standardni uinci (performanse) (5, str. 175-184 i 2, str. 46-47). Specifikacija posla je popis znanja, vjetina, sposobnosti i ostalih osobina koje osoba mora posjedovati s ciljem uspjenog obavljanja posla. Glavni elementi specifikacije zahtjeva posla su: obrazovanje, kvalifikacije, radno iskustvo, specifina znanja, potrebne vjetine, crte linosti i ostali zahtjevi (6). Vano je da su dokumenti o poslu: napisani i primijenjeni konzistentno za svaki posao u organizaciji, u saglasnosti sa zakonskim odredbama, kompletni i da nisu zastarjeli i napisani za poziciju, a ne za odreenu osobu. Na kraju je potrebno izvriti evaluaciju procesa analize posla. Proces prikupljanja podataka moe iziskivati znaajna sredstva, tako da je kako u toku procesa tako i na kraju potrebno uporediti dobijene rezultate sa trokovima.
Na kraju procesa analize posla potrebno je izvriti evaluaciju procesa
2. METODE ANALIZE POSLA

Za analizu posla se mogu koristiti brojne metode. Meutim, najee se primjenjuje metoda neposrednog posmatranja, metoda intervjua i metoda upitnika. Svaka od navedenih metoda ima odreenih prednosti ali i slabosti, tako da se preporuuje njihova kombinacija.
Metodeanalizeposla metoda neposrednog posmatranja, metoda intervjua i metoda upitnika
2.1. Metoda neposrednog posmatranja

Informacije o tome ta, kako i koliko se radi, te kakva je oprema i radna okolina prikuplja obueni posmatra. On moe posmatrati samo dio posla, odnosno specifian, reprezentativan uzorak posla. Neposrednim posmatranjem se prikupljaju informacije o nainu i vremenu obavljanja posla, sloenosti posla, uslovima na radu, opremi i materijalima koji se koriste. Ova metoda je pogodna za analizu jednostavnih, repetitivnih poslova koji se lako razlikuju i mjere. Mjeri se aktuelno ponaanje i uslovi na radu, te se ocjenjuje stvarno vrijeme. Meutim, njen uspjeh zavisi od pripremljenosti posmatraa, koji se prethodno treba upoznati sa specifinostima posla i pripremiti obrazac sa standardnim kategorijama informacija. Analitiar treba da naui obavljati neke aktivnosti kako bi poveao objektivnost u ocjeni nekih aspekata posla. Navedene prednosti metode neposrednog opaanja
Neposrednim posmatranjem se prikupljaju informacije o nainu i vremenu obavljanja posla, sloenosti posla, uslovima na radu, opremi i materijalima koji se koriste.
164 | Analiza posla
predstavljaju istovremeno i njena ogranienja. Ne moe se koristiti za kompleksnije poslove, intelektualnog tipa, vremenski je prilino zahtjevna i skupa, podlona subjektivnim grekama posmatraa, te opasnostima da se izvritelj zbog praenja njegovog posla nee ponaati uobiajeno (3, str. 250).
2.2. Metoda intervjua

Intervjuer, odnosno analitiar obavlja neposredan razgovor sa izvriteljem posla ili sa onima koji dobro poznaju posao (nadreeni, instruktor, ekspert). Intervju moe biti individualni (analitiar sa saradnikom ili sa rukovodiocem) i grupni (analitiar sa grupom saradnika). Za uspjeh ovog postupka preporuuje se priprema strukturiranog upitnika, te selekcija saradnika koje treba intervjuisati kako bi se dobili to taniji odgovori. Selekcija saradnika, koje treba intervjuisati, kao i sadraj intervjua zavisi od specifinih potreba i ciljeva analize posla. Za preciznost odgovaranja je bitno obrazloiti svrhu intervjua, jer e saradnici u protivnom strahovati da se rezultat moe upotrijebiti protiv njih (smanjenje broja zaposlenih, poveanje norme, smanjenje plate i sl.). Posebno je vano da intervjuer nakon obavljenog intervjua kontaktira ponovo sa intervjuisanom osobom (saradnikom), kao i sa njegovim nadreenim, kako bi se provjerila korektnost navoda i verificirao intervju. Pri intervjuisanju najee se postavljaju slijedea pitanja: ta je svrha posla? U kojoj mjeri je posao vaan za uspjeh organizacione jedinice i/ili organizacije? Kako je posao uklopljen u organizaciju, ko je neposredni nadreeni? Kakva je struktura podreenih? Koja struna, menaderska i socijalna znanja su potrebna? Koje kljune probleme mora rjeavati u poslu? Koja ovlatenja ima u pogledu odluivanja? Za koje rezultate posla izvritelj neposredno odgovara? Za razliku od metode neposrednog posmatranja metoda intervjua je primjenjiva za sve vrste poslova. Ovom metodom je mogu uvid u sloenost i posebnost nekih poslova i to ak pogledom izvritelja, te neposredno razjanjavanje nejasnoa. Ipak, kao nedostaci najee se navode dugo vrijeme pripreme i provoenja, tekoa uporeivanja informacija od razliitih intervjuera i tendencija iskrivljavanja, uljepavanja posla, davanja drugaije slike (3, str. 251-253).

Metoda intervjua: analitiar obavlja neposredan razgovor sa izvriteljem posla ili sa onima koji dobro poznaju posao
Najee postavljana pitanja pri intervjuisanju
Analiza posla | 165
2.3. Metoda upitnika

Za prikupljanje detaljnih informacija o konkretnom poslu koriste se standardizovani upitnici. Metoda upitnika se smatra najefikasnijom i najee upotrebljavanom metodom analize posla. Iako je razvijen veliki broj upitnika, najvie se u praksi koriste: Upitnik za popisivanje ciljeva i zadataka inventar zadataka Upitnik za analizu radnog mjesta i Upitnik za analizu menaderskih pozicija. Ova metoda prikupljanja podataka posebno je korisna kada treba u kratkom roku izvriti analizu velikog broja poslova i radnih mjesta. Najee se upitnici dostavljaju neposrednim izvriteljima, meutim moe se popuniti i od strane nadreenog, eksperta konsultanta, ili tima zaposlenih koji obavljaju isti posao. Uopteno gledano, upitnik bi trebao sadravati slijedea pitanja: 1. Opte informacije o poziciji/radnom mjestu 2. Nadreenost i podreenost pozicije 3. Znanje i vjetine 4. Pisane i usmene komunikacije 5. Koritenje ula 6. Odluivanje 7. Interni kontakti 8. Eksterni kontakti 9. Sastanci kojima prisustvujete 10. Sastanci koje vodite 11. Fiziko naprezanje 12. Koritenje opreme, maina i alata 13. Kvalitet radne sredine 14. Glavne aktivnosti kvalitet, kvantitet, vrijeme 15. Sporedne aktivnosti - kvalitet, kvantitet, vrijeme (prilagoeno prema 7, str. 175-176). Upitnik, kao i prethodno predstavljene metode analize posla, ima odreenih prednosti i slabosti. Kao prednosti najee se istiu: omoguava dobijanje informacija od velikog broja zaposlenih u relativno kratkom vremenu osigurava da odgovore daju oni koji najbolje poznaju posao, a to su izvritelji omoguava uporeivanje informacija o poslu od razliitih ispitanika
Metoda upitnika: za prikupljanje detaljnih informacija o konkretnom poslu koriste se standardizovani upitnici
Pitanjakojabitrebao sadravatiupitnik Prednostiupitnika
166 | Analiza posla
moe otkriti razlike u percepcijama i doivljaju istog posla, njegovih dunosti i odgovornosti izmeu izvritelja i menadera. Nedostaci ove metode ogledaju se u slijedeem: konstrukcija dobrog upitnika iziskuje mnogo vremena i pripreme sreivanje podataka zahtijeva mnogo vremena i strunosti, posebno kod pitanja otvorenog tipa postoji mogunost da ispitanik ili analitiar posla krivo interpretiraju podatke. Moe doi do tendencije uljepavanja od strane ispitanika (3, str. 255-256). 2.3.1. Upitnik za popisivanje ciljeva i zadataka Kako i sam naziv ve ukazuje, ovaj upitnik sadri spisak ciljeva i odreena ponaanja za njihovo ostvarenje u okviru pojedinih profesija. Na temelju provedenih istraivanja u amerikoj vojsci, R.E. Christal je razvio instrument potpuno orijentisan na posao (8). Znai da ne postoji univerzalna verzija upitnika, nego se kreira posebno za svaku kategoriju posla. Postupak analize posla obuhvata est koraka (2, str. 40): definisanje poslova koji e se analizirati razvijanje liste ciljeva definisanje upitnika za svaki posao prema definisanim ciljevima i izbor skale ocjenjivanja (mogue je izvriti izbor izmeu tri skale: vanost cilja, potrebno vrijeme i frekvencija pojavljivanja cilja) popunjavanje upitnika od strane izabranih zaposlenih (upitnik mogu popuniti i rukovodioci ili eksperti) obrada rezultata istraivanja i izvjetavanje o rezultatima istraivanja. Pored sveobuhvatnosti analize za konkretno radno mjesto, koja moe biti dobar temelj za dizajniranje programa obuke, ovaj metod analize ima daleko vie nedostataka i ogranienja. Kao prvo, vremenski i trokovno je prilino zahtjevan (skup), ne prua mogunost poreenja poslova u razliitim profesijama, ne moe se koristiti kao temelj za ostale aktivnosti menadmenta ljudskih resursa, npr. ocjenu radne uspjenosti, sistem plata itd. 2.3.2. Upitnik za analizu radnog mjesta Za potrebe analize razliitih poslova preporuuje se upotreba standardizovanog upitnika, kojeg je razvio Ernest McCormic sa saradnicima na Perdue University. Upitnik sadri 194 elementa posla,

Nedostaciupitnika
Upitnik za popisivanje ciljeva i zadataka: sadri spisak ciljeva i odreena ponaanja za njihovo ostvarenje u okviru pojedinih profesija
Analiza posla | 167
odnosno pitanja grupisana u 6 specifinih kategorija posla i jednom kategorijom koja obuhvata opte dimenzije (9, str. 144-145). Informacijski input gdje i kako radnik dobija informacije potrebne za obavljanje posla. Mentalni procesi zakljuivanje, donoenje odluka, planiranje i aktivnosti obrade informacija, koje su vezane za obavljanje posla. Output rada fizike aktivnosti, alat i strojevi koje radnik koristi pri obavljanju posla. Odnosi s drugim osobama odnosi s drugim ljudima koji su neophodni za obavljanje posla. Okruenje posla fiziko i drutveno okruenje na mjestu gdje se posao obavlja Ostale karakteristike posla aktivnosti, struktura posla, radno vrijeme, sistem plaanja, odgovornosti i dr. Opte dimenzije opte karakteristike i priroda posla vani za odluivanje i komuniciranje, struno-tehnike aktivnosti, fizike aktivnosti, upravljanje opremom i sl. (1, str. 122-123 i 2, str. 41-41). Upitnik najee popunjavaju rukovodioci, ali se moe popuniti i od strane izvrilaca posla. Potom se vri ocjenjivanje predstavljenih dimenzija pomou specifine estostepene ljestvice procjene i to prema obimu upotrebe, vanosti za posao, potrebnom vremenu, frekvenciji dogaanja i primjenjivosti. Upravo se prednosti ovog upitnika ogledaju u injenici da obezbjeuje kvantitativni profil bilo kojeg posla u organizaciji. Koristi se za relativno poreenje poslova, odnosno za utvrivanje razlika meu poslovima i pozicijama u organizaciji, te utvrivanje vrijednosti posla i dodjeljivanje odgovarajueg iznosa osnovne plate svakom poslu. Pored navedenih prednosti potrebno je ukazati i na nedostatke upitnika, koji se ogledaju u duini upitnika i kompleksnosti primjene, mogunosti popunjavanja upitnika od strane skoro iskljuivo strunjaka (analitiara), uoptenosti i standardizaciji opisa to dovodi do prilino apstraktnih opisa posla, odnosno ogranienosti primjene za specifine organizacije i za opisivanje odreenih, konkretnih aktivnosti. Stoga nije pogodan za razvijanje opisa posla i preoblikovanje posla, za razvijanje kriterija ocjenjivanja performansi, za potrebe obuke, niti za analizu menaderskih poslova. Poto daje iscrpne informacije o aktivnostima i ponaanju zaposlenih, najveu primjenu je naao u procesu selekcije, klasifikaciji poslova i ocjenjivanju poslova, s ciljem utvrivanja stepena plate (1, str. 123 i 3, str. 263).
Upitnik za analizu radnog mjesta: upitnik sadri 194 elementa posla, odnosno pitanja grupisana u 6 specifinih kategorija posla i jednom kategorijom koja obuhvata opte dimenzije
168 | Analiza posla
2.3.3. Upitnik za analizu menaderskih pozicija Menaderski poslovi su prilino raznoliki i specifini, te se nalaze pod uticajem ne samo osoba koje ih obavljaju nego i niza situacionih faktora. Dugo vremena su se koristili dnevnici, intervjui, posmatranja i uzorak vremena za odreivanje aktivnosti menadera. Meutim, informacije dobijene predstavljenim metodama su se teko mogle koristiti za poreenje menaderskih aktivnosti u razliitim organizacijama. Stoga je bilo potrebno razviti standardizovani upitnik za klasifikaciju menaderskih aktivnosti i ponaanja. Tako se Upitnik za analizu menaderskih pozicija prvi put pojavio 1960-ih godina. Upitnik su razvili Tornow i Pinto za objektivno opisivanje menaderskih pozicija kroz dunosti, ogranienja, zahtjeve i aktivnosti, koje su nezavisne od karakteristika linosti i sposobnosti izvritelja. Ukupno 208 opisa menaderskih poslova grupisanih faktorskom analizom u 13 kategorija aktivnosti menadera omoguava opisivanje, klasifikaciju, uporeivanje i ocjenjivanje menaderskih pozicija (tabela 5.1, izvor: 2, str. 44 i 10, str. 410-418). Red. broj 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. Kategorija menaderskih aktivnosti Proizvodno, marketing, strateko i finansijsko planiranje Koordinacija organizacijskih jedinica i zaposlenih Interna poslovna kontrola Odgovornost za proizvode i usluge Odnosi sa potroaima i javnou Ekspertno savjetovanje Autonomija djelovanja Odgovornost za investicije Specijalistike, strune usluge Rukovoenje Kompleksnost i stres Visok stepen finansijske odgovornosti Velika odgovornost za osoblje
Upitnik za analizu menaderskih pozicija: upitnik su razvili Tornow i Pinto za objektivno opisivanje menaderskih pozicija kroz dunosti, ogranienja, zahtjeve i aktivnosti, koje su nezavisne od karakteristika linosti i sposobnosti izvritelja
Tabela 5.1: Faktori za opis menaderskih pozicija
Slino kao i kod upitnika za analizu radnog mjesta svaka kategorija se ocjenjuje pomou estostepene ljestvice procjene i to prema uestalosti i vanosti. Takoe su iste prednosti i nedostaci, razlika se ogleda samo u pristupu jednom odabranom segmentu poslova u organizaciji.
Analiza posla | 169
2.3.4. Metoda kritinih sluajeva (Critical Incident Technique) Metoda kritinih sluajeva ima jednu dugu tradiciju i vue korijene iz vojnog podruja u drugom svjetskom ratu. Ubrzo se potom poela primjenjivati i u civilnom sektoru. Cilj je bio identifikovati kritine aktivnosti i oblike ponaanja, koji doprinose uspjehu nekog posla. Postupak analize se odvija u etiri koraka (11, str. 18-19). U prvom koraku se sakupljaju tipine i vane, posebne i za uspjeh kritine situacije, koje e saradnik kasnije doivjeti i morati rijeiti. Informacije se prikupljaju od strane zaposlenih, koji dobro poznaju posao, rukovodioca i strunjaka. Ovaj spisak informacija bi trebao obuhvatiti sva podruja rada jednog saradnika. Na osnovu dobijenih inputa grupa eksperata pravi listu opisa ponaanja, koja prezentuju efikasna (uspjena) i neefikasna (neuspjena) ponaanja na poslu. Opisi sadre sve informacije poevi od uzroka odreenog ponaanja, preko konkretnih aktivnosti zaposlenog, pa do posljedica ponaanja i stepena kontrole rezultata ponaanja od strane zaposlenog. U drugom koraku pristupa se grupisanju sluajeva u kategorije tako to se svi primjeri generisani u prethodnom koraku stavljaju na posebne kartice, te se sortiraju prema slinim ponaanjima (npr. kako se ponaati u hitnim sluajevima). Sortiranje moe obavljati analitiar posla ili ekspert koji radi na konkretnim poslovima. Kategorije dobijene sortiranjem se potom precizno definiu i dodjeljuju im se odgovarajui nazivi. Zatim grupa eksperata za konkretne poslove vri njihovo ocjenjivanje sa stanovita stepena kritinosti za ostvarenje performansi na odreenom poslu. Ocjenjivanje se obavlja na bazi razvijene check liste koja omoguava standardizovanu primjenu u analizi niza poslova. Viestruke su mogunosti primjene ove metode. Na temelju identifikovanih ponaanja za uspjeno obavljanje posla, metoda doprinosi sigurnijoj selekciji kandidata. Metoda je pogodna i za razvijanje kriterija za ocjenu performansi zaposlenih, za identifikovanje njihovih potreba za obukom, te se koristi pri savjetovanju i planiranju karijere. Pored navedenih prednosti predstavljena metoda ima i nedostataka. Poto se ne bavi rutinskim aktivnostima i ponaanjima na poslu, ne prua dovoljno informacija o cjelini posla. Nedostatak bi se mogao otkloniti na nain da se prikupljaju i podaci koji obezbjeuju standardni uinak na radnom mjestu. Proirivanjem procedure bi se postigao bolji uvid u cjelinu posla (2, str. 44).
Metoda kritinih sluajeva: Cilj je identifikovati kritine aktivnosti i oblike ponaanja, koji doprinose uspjehu nekog posla
etiri koraka metode kritinih sluajeva
Mogunosti primjene metode kritinih sluajeva
170 | Analiza posla
3. METODE UTVRIVANJA ZAHTJEVA POSLA

Proces analize posla obuhvata pored analize sadraja i karakteristika samog posla i analizu izvrilaca posla. Nakon to su, pomou metoda analize posla, utvreni zadaci, dunosti i odgovornosti konkretnog posla, potrebno je u slijedeem koraku odrediti specifina znanja, vjetine, sposobnosti i druge karakteristike, koje zaposleni treba posjedovati kako bi uspjeno mogao obavljati posao. Znai, potrebno je odrediti profil izvritelja posla, ili jo preciznije profesionalni i psiholoki profil izvritelja posla. Pod profesionalnim profilom se podrazumijevaju sva potrebna struna znanja i vjetine, koje osoba stie tokom svog obrazovanja (kako formalnog tako i neformalnog, kao i sticanjem iskustva). Psiholoki profil obuhvata sve potrebne intelektualne i psihofizike sposobnosti, karakteristike linosti, interese i motivaciju za uspjeno obavljanje konkretnog posla. Ovdje je prilino vano ukazati na razliku izmeu potrebnih, neophodnih odnosno minimalno prihvatljivih, sa jedne strane i poeljnih karakteristika izvrioca posla, sa druge strane. Rezultati ove analize, tj. identifikovani profil izvritelja posla najneposrednije se koriste u okviru ulaznog toka (proces regrutovanja i selekcije), ali i za aktivnosti internog toka (ocjena radne uspjenosti, premjetanja, unapreenja, sistem plata itd.). Rije je o izuzetno tekom i izazovnom zadatku, poto je daleko tee utvrditi psiholoke i psihofizike zahtjeve za obavljanje posla nego zadatke, dunosti i odgovornosti istog. S ciljem provoenja ove analize u praksi se mogu koristiti razliite metode odnosno instrumenti. U literaturi se (3, str. 274) sve metode grupiu na opte (empirijska metoda i metoda procjene) i specifine metode (Fleishmanov sistem analize potrebnih sposobnosti i Rodgersov plan od sedam taaka).
Metode utvrivanja zahtjeva posla
Opte
Specifine
Empirijska metoda Metoda procjene
Fleishmanov sistem Rodgersov plan od sedam taaka
3.1. Empirijska metoda

Specifinost empirijske metode ili tzv. metode poznatih grupa se ogleda u analizi znanja, vjetina i sposobnosti uspjenih saradnika po kojima se oni razlikuju od neuspjenih saradnika. Da bi se utvrdile distinktivne osobine zaposlenih vre se razliita testiranja. Najee se posmatrana grupa ljudi, koji obavljaju isti posao dijeli u tri podgrupe: prosjene, ispodprosjene i iznadprosjene. Fokus analize je na dvije ekstremne grupe, s ciljem utvrivanja osobina po kojima se izuzetno uspjeni saradnici razlikuju od neuspjenih.
Empirijska metoda: ogleda se u analizi znanja, vjetina i sposobnosti uspjenih saradnika po kojima se oni razlikuju od neuspjenih saradnika
Analiza posla | 171
3.2. Metoda procjene

Strunjaci, koji dobro poznaju posao pomou ljestvica procjene ocjenjuju svaku osobinu relevantnu za obavljanje konkretnog posla. S ciljem to objektivnije procjene preporuuje se angaman veeg broja ocjenjivaa strunjaka. To mogu biti iskusni saradnici, menaderi, instruktori, analitiari posla i sl. Ocjena vanosti neke osobine predstavlja ustvari prosjenu ocjenu svih ocjenjivaa. Osnov za utvrivanje potrebnih osobina kako metodom procjene tako i empirijskom metodom moe biti tzv. KSAO lista: Knowledge (znanje) Skill (vjetina) kompetentnost u obavljanju neke psihofizike aktivnosti Ability (sposobnost)demonstrirana kompetentnost da se uradi odreeni posao Other characteristics (ostale karakteristike) - individualne karakteristike, ponaanje, itd. (12, str. 139). Rije je o instrumentu koji se koristi za procjenjivanje znanja, vjetina i sposobnosti na osnovu etiri parametra: koliko su neophodni za zaposlene koliko je realno oekivati da ih zaposleni posjeduju koliko dobro prave razliku izmeu prosjenih i nadprosjenih zaposlenih koliko problema e imati zaposleni koji ih ne posjeduju (2, str. 46, vie u: 13, str. 278-285). Utvrivanje zahtjeva posla, odnosno neophodnih osobina izvritelja posla potrebno je bazirati na primjeni standardizovanih postupaka i metoda i to od strane strunjaka i/ili osoba koje dobro poznaju posao. CODAP metoda utvrivanja zahtjeva posla Specifinost metode se ogleda u koritenju kompjuterskog programa za obradu podataka o poslu. Naime, za svaki posao se detaljno navedu svi zadaci i potom boduju prema dimenzijama: potrebno vrijeme, uestalost, relativna vanost, relativna teina i mogunost da se zadatak naui relativno brzo uz rad. Bodovi se unose u kompjuterski program CODAP koji organizuje zadatke u zadatke slinih dimenzija (14, str. 58-60). Prilino precizne informacije mogu pomoi pri izradi planova selekcije i kriterija za ocjenu uspjenosti saradnika. Indirektno
CODAP metoda: koritenje kompjuterskog programa CODAP za utvrivanje zahtjeva posla Metoda procjene: strunjaci pomou ljestvica procjene ocjenjuju svaku osobinu relevantnu za obavljanje konkretnog posla
(K)nowledge - znanje (S)kill - vjetina (A)bility - sposobnost (O)ther characteristics ostale karakteristike = KSAO lista
172 | Analiza posla
se dobijaju informacije o potrebnim znanjima, vjetinama, sposobnostima i ostalim karakteristikama izvrilaca posla, koje su potrebne za utvrivanje zahtjeva posla.
3.3. Fleishmanov sistem analize potrebnih sposobnosti

Fleishmanov sistem analize potrebnih sposobnosti, preciznije odreen kao sistem ljestvica zahtjeva sposobnosti, definie sposobnosti kao trajne osobine pojedinaca koje uzrokuju razlike u uspjenosti obavljanja posla. Sistem se bazira na popisu 52 sposobnosti (psihomotorne, fizike, mentalne i senzorske) koje najee zahtijevaju relevantne dimenzije posla (tabela 5.2, izvor: 3, str. 277-279). Za svaku sposobnost je razvijena sedmostepena ljestvica procjene deskriptivnog tipa, tj. sadri opise i primjere ponaanja razliitih nivoa sposobnosti. Strunjaci oznaavaju taku na ljestvici koja najbolje predstavlja potrebni nivo te sposobnosti u odreenom poslu. Na ovaj nain mogue je dobiti preciznu sliku sposobnosti koje zahtijeva odreeni posao, a koja predstavlja oslonac za mnoge aktivnosti upravljanja ljudskim resursima (kvalitetnu selekciju, premjetanje, razvoj karijere itd.). Nedostatak ove analize se ogleda u njenoj ogranienosti iskljuivo na sposobnosti, dok ne posmatra potrebna znanja, vjetine i osobine linosti za uspjeno obavljanje posla.
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. usmeno razumijevanje pismeno razumijevanje usmeno izraavanje pismeno izraavanje tenost fluentnost ideja originalnost sposobnost pamenja osjeaj za probleme matematiko zakljuivanje sposobnost upotrebe brojeva deduktivno zakljuivanje induktivno zakljuivanje obrada informacija fleksibilnost kategorija brzina zakljuivanja fleksibilnost zakljuivanja orijentacija u prostoru vizualizacija 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36. 37. brzina uoavanja selektivna panja raspodjela vremena preciznost kontrole koordinacija udova odgovorna orijentacija kontrola brzine vrijeme reakcije sigurnost ruke spretnost ruku spretnost prstiju brzina prstiju brzina kretanja udova statika snaga eksplozivna snaga dinamina snaga snaga tijela razmjerna fleksibilnost dinamika 38. fleksibilnost 39. koordinacija cijelog tijela 40. ravnotea cijelog tijela 41. izdrljivost 42. vid na blizinu 43. vid na daljinu 44. vizuelno razlikovanje boja 45. vid nou 46. periferni vid 47. percepcija dubine 48. osjetljivost pogleda 49. osjetljivost sluha 50. sluateljska panja 51. lociranje zvuka 52. razumijevanje govora 53. jasnoa govora
Tabela 5.2: Ljestvica zahtjeva sposobnosti Fleishmanov sistem analize potrebnih sposobnosti: sistem se bazira na popisu 52 sposobnosti (psihomotorne, fizike, mentalne i senzorske) koje najee zahtijevaju relevantne dimenzije posla
Analiza posla | 173
3.4. Rodgersov plan od sedam taaka

Alec Rodger je razvio jednostavan nain utvrivanja zahtjeva posla, tzv. Plan od sedam taaka. Rije je o check listi za utvrivanje individualnih osobina izvritelja posla, koja obuhvata: Fizike karakteristike Znanje i obrazovanje Opta inteligencija Specifine sposobnosti Interesi Linost Posebne (line) okolnosti. Iako ovaj instrument analize koriste mnoga preduzea u svijetu za odreivanje zahtjeva posla, ipak se istie da je ovoj analizi trebalo dodati jo jednu taku, a to je motivacija za posao. Upravo Fraser-ov instrument za procjenu zahtjeva posla ukljuuje motivaciju, ali i slijedee dimenzije: uticaj na druge, kvalifikacije, individualne sposobnosti i prilagodljivost. Kao i kod prethodno predstavljenih instrumenata analize i za Rodgersov i Fraserov metod je potrebno razviti ljestvice ocjene i razraditi postupak ocjenjivanja vanosti osobina (sedam odnosno pet) za izvrioce. Za oekivati je da e vanost individualnih osobina varirati od posla do posla, odnosno od organizacije do organizacije (2, str. 46 i 3, str. 279).
Rodgersov plan od sedam taaka: check lista za utvrivanje individualnih osobina izvritelja posla
4. EVALUACIJA PROCESA ANALIZE POSLA

Kao i za svaku aktivnost u organizaciji, na kraju je bitno ocijeniti efekte te aktivnosti. Pri tome je kod analize posla potrebno imati u vidu vanost zadatka za organizaciju s jedne strane, te zahtjevnost, obimnost i kompleksnost sa druge strane. Evaluacija procesa analize posla ima za cilj provjeriti: tanost prikupljenih informacija pouzdanost, odnosno stepen slaganja rezultata analize posla od strane razliitih analitiara, stepen u kojem se dobijaju slini rezultati ako se primjene razliiti instrumenti i validnost, tj. da li je izabran odgovarajui instrument za mjerenje (15 i 2, str. 49) Najei pokazatelji kvalitetno obavljenog procesa analize posla u praksi su pouzdanost i validnost. Pouzdanost se provjerava izraunavanjem koeficijenta korelacije izmeu nezavisnih procjena vie
Evaluacija procesa analize posla: procjena efekata poduzetih aktivnosti
174 | Analiza posla
analitiara. Slaganje u procjenama analitiara je izraeno visokom stopom korelacije. Za evaluaciju primijenjenih instrumenata (metoda) analize posla koriste se razliiti kriteriji. Najee koriteni kriteriji su prikazani u okviru tabele br. 5.3 (2, str. 50).
Kriteriji 1. 2. Svrha Multidisciplinarnost Opis Da li se prikupljeni podaci mogu koristiti za razliite namjene? Da li se instrument moe koristiti za analizu vaeeg broja razliitih poslova? Da li instrument obezbjeuje prikupljanje takvih podataka koji se lako mogu uporediti sa podacima prikupljenih drugim instrumentima? Da li korisnici instrumenta smatraju instrument pogodnim za prikupljanje podataka o poslu? Koliko treninga je neophodno da bi pojedinci mogli da koriste instrument za prikupljanje podataka? Koliki uzorak je neophodan da bi se dobila prava slika o poslu koji se analizira? Da li instrument moe, bez prethodnog prilagoavanja da se koristi u konkretnoj organizaciji ili je neophodan znaajan rad na prilagoavanju konkretnim potrebama? Da li instrument obezbjeuje prikupljanje pouzdanih podataka? Koliko vremena je potrebno da bi se analizirao posao primjenom konkretnog instrumenta? Koliko kota primjena i upotreba instrumenata?
3.
Standardizovanost
4.
Stepen prihvaenosti od strane korisnika Potreba za obukom Veliina uzorka Spremnost na primjenu Pouzdanost Potrebno vrijeme Trokovi
5. 6.
Tabela 5.3: Kriteriji evaluacije instrumenata analize posla
7.
8. 9. 10.
Ispitivanje efikasnosti razliitih metoda (instrumenata) analize posla je bilo predmetom brojnih istraivanja. Rezultati istraivanja su pokazali da kvalitet metoda varira zavisno od kriterija ocjenjivanja, te da na izbor metode utie svrha analize. S ciljem dobijanja to preciznijih podataka o konkretnom poslu preporuuje se kombinacija razliitih metoda.
Analiza posla | 175
5. OBLIKOVANJE POSLA
injenica je da preduzea posluju u dinaminom okruenju, gdje se samo sa velikom izvjesnou moe rei da se promjene dogaaju i da e se dogaati. Jedina konstantna pojava prema Adiesu su promjene. Promjene u okruenju nameu potrebu za promjenama u prirodi posla, tj. posao se ne moe smatrati statinim i stabilnim. Promjene se dogaaju i u zadacima i dunostima konkretnog posla, nainu izvravanja poslova, te potrebnih znanja, vjetina i sposobnosti koje treba posjedovati izvritelj posla (16, str. 8). Primjera radi, mogue su situacije da organizaciona jedinica jo ne postoji, te se poslovi koje ona zahtijeva moraju oblikovati od poetka. Moe se u postojeoj organizacionoj jedinici promijeniti broj zaposlenih, a koliina posla ostati ista ili se ponekad neki posao ne obavlja na najuspjeniji nain. Da bi organizaciona jedinica poslovala uspjenije potrebno je promijeniti nain izvravanja posla. Kao primjer kompanije u kojoj su poduzete promjene u nainu izvravanja posla moe se navesti BMW. U pogonu montae BMW-a u Dingolfing-u tehnikim promjenama na radnom mjestu nastojalo se smanjiti fiziko optereenje saradnika, ime bi se smanjila i bolovanja (17, str. 73). Na osnovu izloenog mogu se posmatrati dva pojma i to: oblikovanje posla i preoblikovanje posla. Oblikovanje posla je proces odluivanja o nainu na koji e se posao izvravati i koje zadatke odreeni posao zahtijeva. Preoblikovanje posla odnosi se na mijenjanje zadataka ili naina izvravanja ve postojeeg posla.
5.1. Pristupi oblikovanju posla

U raznim disciplinama (npr. psihologiji, menadmentu, ininjerskoj struci, ergonomiji) se koriste razliiti pristupi oblikovanja posla i to: motivacijski, mehanicistiki, bioloki i percepcijski pristup (1, str. 127132). Korijeni motivacijskog pristupa oblikovanju posla se nalaze u organizacijskoj psihologiji. Fokus je na karakteristikama posla, motivacijskom potencijalu i varijablama ponaanja, kao najvanijim rezultatima oblikovanja posla. Preporuke ovog pristupa su usmjerene na poveanje sloenosti poslova i to proirivanjem i obogaivanjem posla i izgradnju posla oko socio-tehnikih sistema. Motivacijski pristup je zastupljen u Herzbergovoj dvofaktorskoj teoriji, kao i u HackmanOldhamov-om modelu karakteristika posla: raznolikost vjetina,
Pristupi oblikovanju posla motivacijski, mehanicistiki, bioloki i percepcijski Motivacijski pristup
176 | Analiza posla
identitet zadatka, vanost zadatka, autonomija i povratne informacije (18, str. 857-858). Kljune dimenzije: autonomija, unutarnji povrat informacija o poslu, vanjski povrat informacija o poslu, drutveno meudjelovanje, jasnoa zadataka/ciljeva, identitet zadatka, nivo zahtijevane sposobnosti/strunosti, raznovrsnost sposobnosti/strunosti, vanost zadatka i napredak/uenje. Mehanicistiki pristup je usmjeren na prepoznavanje najjednostavnijeg naina organizacije rada kojim se maksimizira uinkovitost. Korijeni ovog pristupa su u klasinom industrijskom ininjerstvu. Cilj je pojednostaviti posao, kako bi to vei broj zaposlenika mogao brzo i lako nauiti da ga obavlja. Oblikovanje posla se temelji na konceptu specijalizacije zadataka, pojednostavljenja vjetina i ponavljanja. Najraniji i najpoznatiji prikaz mehanicistikog prikaza se nalazi u Naunom menadmentu, odnosno u Taylor-ovom uenju. Fokus kole naunog menadmenta je na poveanju produktivnosti rada putem prepoznavanja najboljeg naina izvrenja posla. Kljune dimenzije: specijaliziranost posla, posebnost alata i postupaka, jednostavnost zadataka, pojedinane aktivnosti, jednostavnost posla, ponavljanje, pauza i automatiziranost. Bioloki pristup oblikovanju posla dolazi prvenstveno iz biomehanike (tj. prouavanja pokreta tijela), psihologije rada i medicine rada. Cilj pristupa je ergonomsko ureenje posla, odnosno minimiziranje fizikog napora radnika strukturiranjem okruenja rada prema nainu funkcionisanja ljudskog tijela. Ergonomija se bavi ispitivanjem meudjelovanja izmeu psiholokih karakteristika pojedinca i fizikog okruenja rada. Oblikovanje posla ustvari obuhvata preoblikovanje opreme, koja se koristi u fiziki zahtjevnim poslovima, zatim preoblikovanje maina, opreme i tehnologije kako bi se sprijeila ili smanjila profesionalna oboljenja. Istraivanja pokazuju da je aktivno uee zaposlenika u ergonomskom preoblikovanju doprinijelo znatnom smanjenju broja i ozbiljnosti traumatinih poremeaja, kao i smanjenju izgubljenog radnog vremena (17, str. 68-74). Kljune dimenzije: snaga, podizanje, izdrljivost, sjedenje, razlike u veliini, pokret, buka, klima, radne pauze i rad u smjenama. Za razliku od biolokog pristupa, usmjerenog na fizike sposobnosti i ogranienja percepcijski pristup je fokusiran na ljudske mentalne sposobnosti i ogranienja ljudi. Pristup je nastao iz literature o
Percepcijski pristup Mehanicistiki pristup
Bioloki pristup
Analiza posla | 177
ljudskom faktoru, s ciljem oblikovanja poslova koji nee nadilaziti mentalne sposobnosti i ogranienja ljudi. Oblikovanjem posla nastoji se poboljati pouzdanost, sigurnost i reakcije korisnika na nain da se smanje zahtjevi za obradu informacija. Zahtjevi posla se odreuju posmatranjem sposobnosti najmanje sposobnog radnika. Rezultat ovakvog naina oblikovanja posla jeste smanjenje kognitivnih zahtjeva posla, slino kao i kod mehanicistikog pristupa. Kljune dimenzije: osvjetljenje, oitavanja, programi, druga oprema, tampani materijali za posao, smjetaj radnog mjesta, zahtjevi inputa informacija, zahtjevi outputa informacija, zahtjevi obrade informacija, zahtjevi pamenja, stres i dosada.
5.2. Trade-off izmeu razliitih pristupa oblikovanju posla

Iako se posao moe oblikovati prema vie razliitih pristupa ipak mnogi autori ukazuju na potrebu oblikovanja posla prema motivacijskom pristupu, kako bi posao imao vie smisla. Istraivanja pokazuju da razliiti pristupi oblikovanja posla imaju i razliite rezultate. U tabeli br. 5.4 (1, str. 132) su prikazani rezultati jedne studije.
Mnogi autori ukazuju na potrebu oblikovanja posla prema motivacijskom pristupu
Tabela 5.4: Kratki prikaz rezultata oblikovanja posla
Pristup oblikovanju posla
Pozitivni ishodi vee zadovoljstvo poslom via motivacija vee sudjelovanje u poslu vea uspjenost na poslu rjee izostajanje s posla skraeno trajanje obuke vie razine iskoritenosti manja vjerojatnost pogreke manja ansa mentalne optereenosti i stresa manje fizikog napora manje fizikog umora manje zdravstvenih pritubi manje medicinskih incidenata manje izostajanja vee zadovoljstvo poslom manja vjerojatnost pogreke manja vjerojatnost nesrea manja ansa mentalne optereenosti i stresa krae trajanje obuke vie razine iskoritenosti
Negativni ishodi due trajanje obuke nie razine iskoritenosti vea vjerojatnost pogreke vea ansa mentalnog preoptereenja i stresa manje zadovoljstvo poslom manja motivacija ee izostajanje s posla
Motivacijski
Mehanicistiki
Bioloki
vei finansijski trokovi radi promjene opreme i poslovnog okruenja
Percepcijski
manje zadovoljstvo poslom manja motivacija
178 | Analiza posla
Kako se iz tabele moe vidjeti vee zadovoljstvo poslom su pokazali radnici kod poslova oblikovanih prema motivacijskom pristupu, a nie fizike zahtjeve kod poslova najbolje ocjenjenih prema biolokom pristupu. Ili, jedna druga studija je pokazala da proirivanje inovnikih poslova doprinosi poveanju zadovoljstva saradnika kao i njihovih rezultata (19 i 1, str. 131). Meutim, proireni poslovi prouzrokuju i vee trokove (obuke, vea plata i sl.). Stoga je bitno prepoznati tradeoff izmeu motivacijske vrijednosti poslova i uinkovitosti obavljanja poslova. Oblikovanjem posla treba se omoguiti postizanje maksimalnih rezultata kako za organizaciju tako i za zaposlene. S tim u vezi, menaderi moraju dobro poznavati predstavljene pristupe, kao i trokove i koristi povezane sa svakim pristupom.
5.3. Dimenzije oblikovanja posla

Proces oblikovanja posla se moe posmatrati kroz tri dimenzije: oblikovanje sadraja posla oblikovanje radnog mjesta i oblikovanje radnog vremena (20, str. 119). U zavisnosti od naina oblikovanja posla mogue je postii vee ili manje zadovoljstvo poslom, odnosno veu ili manju motivaciju zaposlenih. 5.3.1. Oblikovanje sadraja posla Temelj za oblikovanje sadraja posla predstavlja ukupni zadatak jednog preduzea ili nekog njegovog dijela. Ukupni zadatak se moe podijeliti prema: koliini: radni zadatak se dijeli kvantitativno izmeu vie saradnika vrsti ili specijalizaciji: cijeli tok rada se dijeli u razliite, manje radne korake (21, str. 395). Kod podjele prema koliini svi saradnici prema rasporedu preuzimaju zadatke iste vrste. Sistem podjele prema koliini je fleksibilan na promjene obima proizvodnje, poto svi saradnici tog sistema posjeduju vie strunih kvalifikacija, koje im omoguavaju cjelovitu obradu. Podjelu prema vrsti, nasuprot tome, karakterie funkcionalna specijalizacija saradnika. Cilj podjele prema vrsti ili specijalizacije je, da se skrati vrijeme obrade kroz specijalizaciju na manje radne postupke i time povea proizvedena koliina i istovremeno pobolja kvalitet. Dugorono gledano, visoka specijalizacija suava drastino mogunost
Temelj za oblikovanje sadraja posla predstavlja ukupni zadatak jednog preduzea ili nekog njegovog dijela Tri dimenzije procesa oblikovanja posla
Analiza posla | 179
razvoja zaposlenih, onemoguava promjenu optereenja, djeluje monotono i frustrirajue. Promjene u poslovnom okruenju su nametnule potrebu drugaijeg naina oblikovanja posla, koji u fokusu ima pojedinca i podstie njegovu linost. Poslovi koji su bili ralanjeni u bezbroj koraka, ponovo se spajaju i daju jednom zaposleniku. Radi se o brojanom poveanju kvalitativno iste vrste poslova, odnosno o proirenju posla. Proces koji doprinosi vertikalnom irenju posla na nain da u njega ukljuuje vie raznolikih zadataka i vjetina, odgovornosti i autonomije djelovanja je u teoriji i praksi poznat pod pojmom obogaivanje posla. Kod obogaivanja posla nastoji se u posao ugraditi vei osjeaj izazovnosti i postignua. Dok se proirenjem posla (kao i rotacijom na poslu) nastoje smanjiti negativni uticaji na motivaciju uslijed vrlo specijalizovanih, jednostavnih i repetitivnih poslova, obogaivanje posla je usmjereno na podizanje motivacijskog potencijala posla (22, str. 228). Stoga je ovaj nain oblikovanja sadraja posla, kao odgovor na savremene zahtjeve poslovanja, u literaturi obuhvaen pojmom tzv. motivacijskog pristupa. 5.3.2. Oblikovanje radnog mjesta Oblikovanjem radnog mjesta u okviru razliitih disciplina (psihologije, fiziologije, sociologije i medicine rada) nastoji se postii cilj, koji se ogleda u reduciranju pretjeranog i jednostranog fizikog i psihikog optereenja kao i negativnog uticaja okruenja preko klime, zraenja, mehanikih vibracija, tetnih materija, osvjetljenja, boja i dr., kako bi se obezbijedila to je mogue bolja spremnost i sposobnost saradnika za postizanje rezultata. Ostvarenje cilja je mogue pomou instrumenata za ergonomsko oblikovanje i ureenje sredstava za rad (opreme, alata i dr.) kao i radnog okruenja (npr. kancelarija, fabrika). Kao interesantan primjer moe se navesti pravi izbor boja (tabela br. 5.5, izvor: 23, str. 332).
Boja Plava Zelena Crvena Narandasta uta Smea Ljubiasta Efekt udaljenosti daleko daleko blizu veoma blizu blizu veoma blizu veoma blizu Efekt topline hladna hladna do neutralna topla veoma topla veoma topla neutralna hladna
Tabela 5.5: Psiholoko dejstvo boja
Psihiko raspoloenje oputajua veoma oputajua izazovna i uznemirujua poticajna poticajna poticajna agresivna, uznemirujua, obeshrabrujua
180 | Analiza posla
Kriteriji efikasnog oblikovanja radnog mjesta se baziraju preteno na analizama prirodnih nauka, a odreeno znaenje se pridaje i psiholokim i socijalnim aspektima. Pored toga, mora se uzeti u obzir da zadovoljstvo na radu jednog saradnika ne zavisi samo od oblikovanog posla. Zamislivo je da je za njega vanija sada vea plata, nego briga da izbjegne kasnije mogue zdravstvene probleme i zbog toga prihvata platu prema normi, rad u smjenama, kratke rokove, buku i slino (24, str. 35). 5.3.3. Oblikovanje radnog vremena Oblikovanje radnog vremena postaje sve znaajniji instrument menadmenta ljudskih resursa. Pri tome principi stratekog HRM-a doprinose naputanju dominirajueg, izolovanog naina gledanja utvrenog radnog vremena i zagovaranju menadmenta radnog vremena, kao integrisanog zadatka u ukupnom preduzeu. Kao i kod prethodnih dimenzija ovdje takoe postoje mnogobrojni konflikti ciljeva izmeu rukovodstva preduzea i saradnika (tabela br.5.6, izvor: 20, str. 135).
Ciljevi rukovodstva preduzea - optimalno koritenje sredstava za rad prilagoavanje potencijala saradnika promjenjivim zahtjevima posla smanjenje broja nesrea, stope apsentizma i fluktuacije Ciljevi saradnika - individualno usklaivanje radnog vremena sa linim i porodinim interesima (work-life balance) smanjenje zaraivakog karaktera posla smanjenje izbjeivih psihikih i fizikih optereenja
Tabela 5.6: Ciljevi oblikovanja radnog vremena Oblikovanje radnog vremena postaje sve znaajniji instrument menadmenta ljudskih resursa
Usklaivanje predstavljenih ciljeva je mogue putem etiri parametra oblikovanja i to duine odnosno trajanja, hronologije i fleksibilnosti (dnevnog, sedminog, mjesenog i godinjeg radnog vremena i radnog vijeka), kao i oblikovanja pauza na poslu.
Analiza posla | 181
1. ta je cilj analize posla i zato je vana za organizaciju? 2. Napravite komparaciju metoda analize posla koje poznajete. Za svaku metodu navedite po jedan primjer mogue upotrebe. 3. Pokuajte napraviti upitnik za analizu radnog mjesta u preduzeu prema vlastitom izboru. Pokuajte dobiti upitnike koji se koriste prilikom analiza posla i komparirajte svoj prijedlog upitnika sa njihovim. ta ste izostavili/ koje nedostatke ste uoili u svom/ njihovom upitniku? 4. Da li i na koji nain strunjaci koji se bave analizom posla trebaju uzimati u obzir dinaminu prirodu poslova?
5. Posmatrajte upitnik za analizu menaderskih pozicija. Koje faktore iz tabele Faktori za opis menaderskih pozicija smatrate posebno znaajnim za analizu radnih pozicija menadera? Da li biste vi evaluirali i neke druge faktore? 6. ta smatrate osnovnim ciljem oblikovanja posla? 7. ta smatrate osnovnim ciljevima oblikovanja radnog vremena?
182 | Analiza posla
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Noe, R., Hollenbeck R. J., Wright, M. P., Menadment ljudskih potencijala, Zagreb, 2006. Miliki Bogievi B., Menadment ljudskih resursa, Beograd, 2006. Bahtijarevi-iber, F., Menadment ljudskih potencijala, Zagreb 1999. Wright, P., Wexley, K., How to Choose the Kind of Job Analysis You Really Need, Personnel, Mai 1985, str. 51-55. Henderson, R., Compensation Management: Rewarding Performance, Prentice Hall, 1994. www.jobdescription.com Ivancevich, J. M., Human Resource Management, Irwin/McGraw-Hill, 1998. Christal, R. E., The United States Air Force Occupational Research Project, Air Force Human Laboratory, Lackland Air Force Base, Tex. AFHRL-TR-75-75. McCormick, E. J., Job Analysis: Methods and Applications, New York, AMACOM, 1979. Tornow, W. W., Pinto, P. R., The Development of a Managerial Job Taxonomy: A System for Describing, Classifying and Evaluating Executive Positions, Journal of Applied Psychology, Vol. 61, 1976. Muellerschoen A., Bewerber professionell auswaehlen, Weinheim und Basel, 2005. Berthel, J., Becker G.F., Personalmanagement, Stuttgart 2003. Petrovi, I., Analiza posla, Ekonomika preduzea, decembar 2000, str. 278-285. Brannick T.M., Levine L.E., Job Analysis, London, New Delhi 2002. Hogan, J., Quigley, A. M., Phisycal Standards for Employment and the Courts, American Psichologyst, Vol. 41, No. 11, 1986, str. 1193-1217. Meier M., Wichert Ch., Was Marketeers koennen muessen, Harvard Business Manager, Januar 2010. str. 6-9. Loch H.Ch., Sting J.F., Bauer N., Mauermann H., Keine Angst vor der alternden Belegschaft, Harvard Business Manager, April 2010, str. 68-74. Rahimi, Z., Koo, A., Job Enrichment as Stimulus to Employees of B&H Companies, Proceedings of IV International Strategic Management Conference na temu: Exploring for International Competition and Cooperation Strategies to Foster Regional Development, Sarajevo, 2008, str. 855-864. Campion, M., McClelland, C., Interdisciplinary Examination of the Costs and Benefits of Enlarged Jobs: A Job Design Quasi Experiment, Journal of Applied Psihology 76, 1991, str. 186198. Holtbruedgge, D., Personalmanagement, Heidelberg 2005. Welge, M. K., Unternehmensfuehrung, Bd. 2: Organisation, Stuttgart, 1987. ehi, D., Rahimi, Z., Menadment, Sarajevo 2006. Grandjean, E., Psihologische Arbeitsgestaltung. Leitfaden der Ergonomie, Landsberg a.L. 1987. Neuberger, O., Arbeit. Begriff, Gestaltung, Motivation, Zufriedenheit. Stuttgart, 1985.
11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18.
19.
20. 21. 22. 23. 24.
Regrutovanje kandidata | 183
POGLAVLJE Teoretske Uvod u osnove menadment menadmenta ljudskih ljudskih resursa resursa Strateki menadment ljudskih resursa Planiranje ljudskih resursa Analiza posla Selekcija kandidata Fluktuacija zaposlenih
6.
Regrutovanje kandidata
Ciljevi poglavlja:
1. Objasniti pojam regrutovanja kandidata 2. Prepoznati svrhu i cilj procesa regrutovanja u okviru ulaznog toka ljudskih resursa 3. Navesti i objasniti izvore regrutovanja kandidata 4. Prepoznati i koristiti savremene metode regrutovanja kandidata 5. Izvriti evaluaciju kvalitete procesa regrutovanja i izvora regrutovanja kandidata
184 | Regrutovanje kandidata
POJAM REGRUTOVANJA
Marketing ljudskih resursa Svrha i cilj regrutovanja Znaaj regrutovanja osoblja
Sadraj estog poglavlja
IZVORI REGRUTOVANJA
Interni izvori regrutovanja Eksterni izvori regrutovanja Savremene metode regrutovanja Lizing osoblja
EVALUACIJA KVALITETA REGRUTOVANJA

Praktini znaaj i efikasnost izvora regrutovanja Evaluacija izvora regrutovanja
1. POJAM REGRUTOVANJA
Nakon to je utvrena potreba za popunjavanjem odreenog radnog mjesta otpoinju aktivnosti regrutovanja saradnika. Rije je o procesu privlaenja kandidata koji imaju znanja, vjetine i sposobnosti za uspjeno obavljanje poslova vezanih za slobodna radna mjesta. Ukoliko je donesena odluka da se popunjavanje vri iz eksternih izvora, onda je rije o aktivnostima ulaznog toka. Inae, aktivnostima ulaznog toka smatraju se (1, str. 234): regrutovanje selekcija i izbor orijentacija socijalizacija. Regrutovanje i izbor selekcija su dva meusobno povezana zadatka, odnosno faze ulaznog toka. Dok se u fazi regrutovanja treba odluiti kako i gdje treba traiti potrebnog saradnika, kod faze selekcije na prvom mjestu je identifikacija pravih potencijala. Znaaj oba ova zadatka zavisi posebno od situacije na tritu rada. Dok je u vremenima nedostatka radne snage teite na regrutovanju, pri prekomjernoj ponudi radne snage najvei znaaj se pridaje izboru kandidata (2, str. 85).

Regrutovanje proces privlaenja kandidata koji imaju znanja, vjetine i sposobnosti za uspjeno obavljanje poslova vezanih za slobodna radna mjesta
Regrutovanje i izbor/ selekcija su dva meusobno povezana zadatka
1.1. Marketing ljudskih resursa

Pod pojmom marketing ljudskih resursa podrazumijevaju se sve aktivnosti preduzea koje poveavaju njegovu atraktivnost kao poslodavca za vlastite i potencijalne saradnike. Razlikuje se eksterni i interni marketing ljudskih resursa (3, str. 161). Zadatak eksternog marketinga ljudskih resursa je usmjeren na prijavljivanje ljudi izvan preduzea i izbor, dok je cilj internog marketinga motivacija saradnika i lojalnost. Dakle, cilj je prijavljivanje ljudi izvan firme, tj. sa trita rada, te elja za ostajanjem u preduzeu postojeih saradnika. Prema eksternom okruenju, preciznije tritu rada nastoji se predstaviti preduzee po kvalitetnom odnosu prema svojim saradnicima, istie se podrka kontinuiranom razvoju zaposlenih, mogunost napredovanja u karijeri, kao i kultura koja vlada u preduzeu. Meutim, marketing ljudskih resursa ne slui iskljuivo za obraanje potencijalnim kandidatima za posao, nego se brine i o vezivanju saradnika za preduzee, te motivaciji i veoj posveenosti poslu i postizanju rezultata.
Marketing ljudskih resursa sve aktivnosti preduzea koje poveavaju njegovu atraktivnost kao poslodavca za vlastite i potencijalne saradnike
1.2. Svrha i cilj regrutovanja

Svrha regrutovanja je da privue kvalifikovanu grupu kandidata izvan organizacije za odreeno, nepopunjeno radno mjesto i to u takvom broju koji e organizaciji omoguiti izbor najboljeg. Polazite za aktivnosti regrutovanja ljudskih resursa je neto potreba u kvantitativnom, kvalitativnom, vremenskom i prostornom smislu koja je rezultat planiranja potreba za ljudskim resursima. Mora se imati u vidu da je regrutovanje dvosmjeran proces, gdje odreena oekivanja ima ne samo organizacija nego i potencijalni kandidati. O potrebama kvalitetnih kandidata mora organizacija voditi rauna, kako se proces ne bi zavrio samo na privlaenju nego i na njihovom dugoronom zadravanju. Regrutovanje se obavlja na tritu radne snage, koje se periodino mijenja uslijed promjena faktora iz okruenja (4, str. 168). Primjera radi mogue su oscilacije u broju ljudi odreenih kvalifikacija na lokalnom tritu radne snage. Takoe je mogue da se odreeni posao obavlja na drugaiji nain uslijed promjena u okruenju recimo tehnikotehnoloke prirode. Mogunost organizacije da regrutuje radnike vrlo esto zavisi od njene reputacije i lokacije u okruenju, te od atraktivnosti ponuenog posla (5, str. 171).
Svrha regrutovanja je da privue kvalifikovanu grupu kandidata izvan organizacije za odreeno, nepopunjeno radno mjesto i to u takvom broju koji e organizaciji omoguiti izbor najboljeg
Ovaj aspekt ulaznog toka ljudskih resursa je u veini zemalja, u veoj ili manjoj mjeri, zakonom regulisan (obaveznost konkursa, najnia starosna granica, jednaki uslovi zapoljavanja, tj. zabranjuje se diskriminacija prilikom zapoljavanja zasnovana na rasi, spolu, religiji, starosti ili nacionalnom porijeklu, i sl. (6). Osnovni ciljevi regrutovanja su: definisati tekue i budue potrebe za regrutovanjem u skladu sa politikom planiranja ljudskih resursa i analizom poslova u organizaciji privui to je mogue vei broj kvalifikovanih kandidata uz to nie trokove, poveati stopu uspjenog izbora kandidata kroz smanjenje broja neadekvatnih kandidata, obezbijediti koordinaciju sa aktivnostima selekcije i obuke kandidata, smanjiti vjerovatnou da potencijalni kandidati nakon zapoljavanja brzo napuste organizaciju ocijeniti efikasnost razliitih programa regrutovanja i izvora potencijalnih kandidata (7, str. 94). Za ciljano i uspjeno regrutovanje potrebno je kao prvo obezbijediti tana znanja o zahtjevima posla (zadacima, dunostima, odgovornostima), kao i o profilu izvritelja posla, tj. eljenim kvalifikacijama, iskustvu i linim karakteristikama. Dodatna pretpostavka uspjenog regrutovanja su i realistine informacije o kandidatima. Cilj je nai odgovarajueg kandidata, jer inae mogu nastati razoarenja na obje strane, to esto rezultira visokim fluktuacijama. Stoga aktivnosti regrutovanja osoblja trebaju nastupiti pravovremeno. One poinju sa utvrivanjem zahtjeva radnog mjesta, potom se analizira trite rada i odreuje izvor regrutovanja (interni odnosno eksterni), te poduzimaju konkretne mjera prijavljivanja osoblja. Ustvari, pokuavaju se pokrenuti potencijalni kvalifikovani kandidati da apliciraju za upranjenu poziciju. Zadatak je u uem smislu zavren onda kada prispiju aplikacioni dokumenti za slobodno radno mjesto.
Osnovni ciljevi regrutovanja
1.3. Znaaj regrutovanja osoblja

Kljuno pitanje uspjenog upravljanja preduzeem jeste kako nai najbolje saradnike i kako ih zadrati. Dakle, vie se ne radi o tome da se nau dobri saradnici, nego da se nau najbolji (8, str. 33). Nai
Vie se ne radi o tome da se nau dobri saradnici, nego da se nau najbolji
kvalitetne ljude u pravo vrijeme i na pravom mjestu je izuzetno vana aktivnost funkcije upravljanja ljudskim resursima. Meutim, to nije nimalo lagan zadatak. Od kvalitetnog obavljanja ove aktivnosti zavise i sve druge aktivnosti, tj. kvalitet obavljanja poslova i postizanje ciljeva. Rastui znaaj ove aktivnosti se ogleda i u sve veim trokovima regrutovanja, koji se prikazuju u procentima godinjih primanja traenih kategorija zanimanja. S ciljem minimiziranja vjerovatnoe pogrenog izbora ili to vee mogunosti kvalitetnijeg izbora nastoji se privui vei broj kandidata za slobodno radno mjesto. Broj prijavljenih kandidata, kao i broj pozvanih na intervju, intervjuisanih i onih koji prihvataju ponudu zavisi od situacije na tritu rada i atraktivnosti preduzea. Prije samog otpoinjanja aktivnosti regrutovanja potrebno je definisati politike ljudskih resursa i strategije zapoljavanje. Politika ljudskih resursa je opti pojam koji se koristi za organizacijske odluke koje se tiu prirode radnih mjesta za koja se ljudi trae (9, str. 161). Strategija zapoljavanja je odreena strategijom preduzea kao cjeline, kao i poslovnom i menaderskom filozofijom. Takoe su ovdje promjene u okruenju uticale na mijenjanje kriterija i individualnih pretpostavki uspjenosti potencijalnih kandidata. Daleko vie se trae inovativni, komunikativni, fleksibilni i proaktivni kandidati, dok su konkretna tehnika znanja u drugom planu. Upravo se formulisanjem strategije regrutovanja odreuje (10, str. 292): Kakve ljude eli organizacija? Kljune osobine kandidata: inicijativa, kreativnost, komunikacijske vjetine, analitike vjetine, fleksibilnost, sposobnost timskog rada i sl. Da li e ih traiti unutar ili izvan organizacije? Da li ljude prilagoavati poslu ili posao ljudima? Da li je naglasak na razvojnim potencijalima? Preferira li individualiste ili timske igrae? Trebaju li specijalisti ili generalisti? Koliko je spremna ulagati u osiguranje potrebnih ljudi? Koje instrumente i kriterije koristiti pri selekciji? Da bi regrutovanje bilo uspjeno potrebno je da privlaenje najboljih bude dugorona strategija osiguravanja konkurentske prednosti preduzea. Potrebno je planirati proces regrutovanja, dakle izbjegavati ad hoc pristup, kao i sve aktivnosti ovog procesa prilagoditi ciljnim skupinama. U zavisnosti od toga koja kategorija zaposlenika se trai nee biti isto oglaavanje niti isti izvori regrutovanja. Potrebno je i saradnike, koji su ukljueni u proces regrutovanja obuavati kako bi
Politike ljudskih resursa
Strategije zapoljavanja
dobro predstavljali organizaciju, pruili to realistiniju sliku o njoj i o samom poslu, ali ih i pripremiti za poticanje kandidata da daju to objektivniju sliku o sebi. (10, str. 296-296).
2. IZVORI REGRUTOVANJA
Temeljno posmatrano postoje dva razliita puta regrutovanja osoblja: interni u okviru preduzea ili eksterni na tritu rada. Politika ljudskih resursa jednog preduzea ukazuje u veini sluajeva kojem tritu (internom ili eksternom) radne snage se daje prednost: 1. interno trite rada nudi potencijalne kandidate ve prema ciljnoj grupi u pogonima preduzea, u drugim pogonima preduzea ili takoe u ukupnom preduzeu odnosno koncernu 2. na eksternom tritu rada mogu se nai grupe onih koji trae posao, onih koji tek poinju sa karijerom, oni koji ele promijeniti posao i motivisani su za promjenu (11, str. 86). Oba naina (izvora) pupunjavanja imaju prednosti i nedostataka (tabela 6:1, 5, str 170, kao 1 10, str. 294).
Izvori regrutovanja: Unutranji izvori Vanjski izvori
Tabela 6.1: Prednosti i nedostaci unutranjih i vanjskih izvora
UNUTRANJI IZVORI PREDNOSTI NEDOSTACI Bolje poznavanje prednosti i nedostataka Ljudi mogu biti promovisani do pozicije na kandidata kojoj ne mogu dobro obavljati posao (razine sposobnosti) Kandidat bolje poznaje organizaciju Unutarnje borbe i sukobi mogu negativno Pozitivno djeluje na moral i motivaciju djelovati na moral zaposlenih Moe voditi guenju novih ideja i inovacija Otvara prostor za promociju Moe uvrivati ustaljeni nain djelovanja te Jaa percepciju o brizi organizacije o dobrim time i usporavati pa i sprijeiti promjene radnicima Koristi dosadanja ulaganja u ljudske resurse bre i jeftinije VANJSKI IZVORI PREDNOSTI NEDOSTACI Mnogo je vei pool talenata Privlaenje, kontaktiranje i evaluacija novih saradnika mnogo je tee i skuplje Unose se nove ideje u organizaciju Due je vrijeme prilagoavanja i orijentacije Omoguava promjene Moe izazvati nezadovoljstvo i moralne Smanjuje unutarnje napetosti, rivalitet i probleme meu onim zaposlenim koji se sukobe osjeaju kvalifikovanim za taj posao esto omoguuje promjenu unutarnjih Uvijek postoji opasnost da se izbor pokae odnosa, naina miljenja i poslovanja pogrenim
Izvori regrutovanja Interni izvori regrutovanja Eksterni izvori regrutovanja
Interno oglaavanje
Premjetanja
Agencije za zapoljavanje
Lizing osoblja
Ostali izvori
Razvoj osoblja
Prekovremeni rad
Oglaavanje
Konsultanti
Koji izvor (slika 6.1 prilagoeno prema 12, str. 30) e primijeniti preduzee zavisi snano od mjesto koje treba popuniti (npr. koliko brzo to treba uiniti? Da li se u firmi moe nai takav ekspert?) i od politike preduzea (npr. koja vrijednost u preduzeu se pridaje razvoju osoblja? Postoji li odgovarajui podmladak?). Ipak, teko je dati neke uopteno vaee izjave.
Slika 6.1: Izvori regrutovanja
2.1. Interni izvori regrutovanja

Interni izvori regrutovanja odnose se na dio trita rada, koje se nalazi u okviru preduzea. U poslovnoj praksi se pokazalo pozitivnim ispitati pokrivenost radnih mjesta, i u kojoj mjeri ve u preduzeu zaposleni saradnici dolaze u obzir za popunjavanje tih mjesta. U sutini, premjetanje moe biti u interesu preduzea ili u interesu samog saradnika. Tri su naina regrutovanja kandidata iz internih izvora: oglaavanje, preporuke neposrednih menadera i informacije i prijedlozi odjela ljudskih resursa (10, str. 298). Poto se premjetanje prvenstveno dogaa na osnovu preporuka menadera i/ili prijedloga odjela ljudskih resursa, onda se kao glavni naini internog popunjavanja radnih mjesta u nastavku posmatraju premjetanje i interno oglaavanje. Raspisivanje internog oglasa slijedi oglaavanjem na oglasnoj ploi firme, preko cirkularnog pisma ili oglasom na Intranet-u. Zainteresovani saradnici mogu se prijaviti u okviru odreenog roka na raspisano mjesto. Politika preduzea moe biti da se za sva radna
Interni izvori pribavljanja odnose se na dio trita rada, koje se nalazi u okviru preduzea
Tri su naina pribavljanja kandidata iz internih izvora: oglaavanje, preporuke neposrednih menadera i informacije i prijedlozi odjela ljudskih resursa.
Oglaavanje
mjesta koja treba popuniti zahtijeva raspisivanje konkursa u okviru firme ili da se samo za odreene vrste aktivnosti zahtijeva interno raspisivanje oglasa. Preduzee moe, nezavisno od internog raspisivanja, paralelno koristiti eksterne izvore regrutovanja. U tom sluaju, interni aplikant ne bi trebao imati prednost pri popunjavanju radnog mjesta u poreenju sa aplikantom izvan preduzea. Interno raspisivanje konkursa trebalo bi za sve mogue aplikante sadravati vane informacije o aktivnostima, zadacima i zahtjevima prema kandidatu. Premjetanja se najee koriste kada se broj postojeih radnih mjesta treba smanjiti i za to moraju biti stvorena druga radna mjesta. Pri premjetanju dodjeljuje se saradniku drugo podruje rada sa jednom slinom aktivnou. Ne treba jednostrano odluivati o premjetanju, jer e se saradnik otvoreno ili prikriveno ipak opirati. O premjetanju se govori ako: prekorauje trajanje od jednog mjeseca ili je povezano sa znaajnim promjenama okolnosti, pod kojima se treba izvoditi posao. Saradniku se moe dodijeliti i potpuno drugo podruje posla, to znai drugi zadatak, druga odgovornost i druga vrsta aktivnosti. Iza ovog naina premjetanja stoji prvenstveno sistematski razvoj osoblja, ime se pokriva budua potreba za kvalifikovanim saradnicima u preduzeu. Raznim mjerama razvoja osoblja (dalje obrazovanje, seminari, prekvalifikacije, orijentacioni programi za nove uposlenike itd.) prilagoavaju se kvalifikacije saradnika stalno promjenjivim zahtjevima posla. Ovim mjerama se ne prenosi samo tehniko znanje, nego i socijalne kompetentnosti, to postaje sve vanije posebno za rukovodioce. Uprkos diskusijama o trokovima razvoja osoblja, mogunost daljeg kolovanja i razvoja za mnoga preduzea predstavlja put da privuku odgovarajui podmladak (13, str. 25-39). Daljnji nain da se ojaaju interni kapaciteti u osoblju se ogleda u produavanju radnog vremena pojedinanih ili svih saradnika. Prednost ovog naina je u zadravanju postojeeg broja saradnika u preduzeu, tako da se bar kratkorono izbjegavaju nova zapoljavanja. Mogu se razlikovati dvije mogunosti: prekovremeni radni sati, pri emu se moraju uzeti u obzir radno pravni propisi posebno odrednice zakona o radu i poveanje intenziteta rada, koje se postie snanijom motivacijom ili poboljanjem radne produktivnosti.
Produavanje radnog vremena
Premjetanja
Veinom se prekovremeni sati koriste kod kratkorone, iznenadne potrebe za osobljem. Pored produavanja radnog vremena, mogue je uvoenje posebnih smjena ili odgaanje odmora. Navedene mjere treba posmatrati kao jedno privremeno, prelazno rjeenje, jer dugotrajno primjenjivano dovodi do stresa na poslu, koji optereuje osoblje i utie na opadajue rezultate. U Siemens Medical Solutions iz Nuernberga, koji se bavi razvojem i proizvodnjom medicinske opreme, slobodna radna mjesta se u naelu popunjavaju interno. Kao razlog se navodi injenica da se razvoju osoblja u Siemensu poklanja izuzetna panja. Pored toga, ekonomski posmatrano je jeftiniji nain poto se poznaju svi kandidati i posmatraju se sva podruja u Siemensu. Oglaava se preko intraneta i na oglasnim ploama, kod rukovodilaca, te se oglas dodatno stavlja na internacionalnu Siemens online berzu poslova. Eksterni izvori regrutovanja se koriste ukoliko nije mogue interno nai odgovarajuu osobu. U ovom sluaju Siemens profitira od svog imida dobrog poslodavca. Preferira se uspostavljanje kontakata putem oglasa i online medija i metode kolskog marketinga. Rijetko se oglasi stavljaju u printane medije. Ne koristi se lizing osoblja, poto su preteno potrebni struni kadrovi. (Izvor: Prezentacija Siemens Med na Univerzitetu Bamberg u zimskom semestru 03/04.)
Primjer
2.2. Eksterni izvori regrutovanja

Ako su interne mogunosti pokrivanja potreba za neophodnim osobljem iscrpljene ili nemaju smisla onda preduzee moe koristiti eksterne izvore. Koje eksterne puteve regrutovanja e izabrati zavisi od vie kriterija, posebno od: situacije na tritu rada znaaja radnog mjesta koje treba popuniti potrebne kvalifikacije radne snage. Za obezbjeenje dovoljno velike grupe kvalifikovanih kandidata mogu se koristiti razliite metode i tehnike regrutovanja i to: oglaavanje (mediji oglaavanja), direktna pota, neposredne prijave i preporuke zaposlenih, agencije za zapoljavanje (dravne i privatne), lovci na talente, agencije za privremenu pomo, obrazovne institucije, ostali izvori (struna praksa, struni skupovi, konferencije i dr.) i savremene metode i izvori (kompjuterizovani registri kandidata, internet (10, str. 294-316). Primjena neke od navedenih metoda zavisi od karakteristika radnog mjesta koje treba popuniti i nivoa u organizacionoj hijerarhiji, od tipa organizacione strukture, te od toga koliko je funkcija HRM-a
Koje eksterne puteve pribavljanja e izabrati zavisi od situacije na tritu rada, znaaja radnog mjesta koje treba popuniti, kvalifikacije radne snage koja se treba pribaviti i sl.
Razliite metode i tehnike regrutovanja iz eksternih izvora: oglaavanje direktna pota, neposredne prijave i preporuke zaposlenih, agencije za zapoljavanje, lovci na talente, agencije za privremenu pomo, obrazovne institucije i sl.
razvijena u preduzeu. Poto je svaka, prethodno navedena metoda manje ili vie adekvatna za razliite okolnosti, veina poslodavaca koristi vie razliitih metoda regrutovanja u razliito vrijeme. Dobro je kombinovati razliite metode i kod popunjavanja jednog slobodnog radnog mjesta. 2.2.1. Oglaavanje Oglaavanje predstavlja najee primjenjivanu metodu eksternog regrutovanja u praksi. Rije je o standardnom, formalnom nainu regrutovanja, koji ima za cilj da zainteresuje to je mogue vei broj potencijalnih kandidata za konkretno radno mjesto. Oglaavanje slobodnih radnih mjesta ima vie funkcija, koje su prikazane na slici 6.2.
Oglaavanje standardni nain pribavljanja, koji ima za cilj da zainteresuje to je mogue vei broj potencijalnih kandidata za konkretno radno mjesto
Informacije
Zainteresovane osobe se upoznaju sa ponudom posla i zahtjevanim kvalifikacijama Firme se predstavljaju kao atraktivni poslodavci
Komunikacija
Akcija
Odgovarajui kandidati trebaju aplicirati

Slika 6.2: Funkcije oglaavanja
Istraivanja pokazuju da samo 10 do 20% ljudi koji itaju novine su nezaposleni, tj. potencijalni kandidati, dok oko 75% italaca je ve zaposleno. itanjem oglasa oni se informiu o poslovima koji se najee trae. Upravo ovaj pokazatelj postavlja upitnim kvalitet kandidata koji e aplicirati za posao, ak se smatra da oglasi u medijima obino privlae manje poeljne kandidate. Do kvalitetnijih kandidata se dolazi preporukama i/ili direktnim obraanjem. Da bi se ipak putem oglasa za posao privukli kvalitetni kandidati potrebno je obratiti panju kao prvo na sadraj oglasa i drugo na izbor medija oglaavanja. U osnovi uspjeh oglasa zavisi od sadraja i pravog postavljanja u odgovarajuem mediju. 2.2.1.1. Sadraj oglasa za posao Oglasom za posao prua se mogunost da se podaci o preduzeu i specifini podaci o radnom mjestu priblie irokoj ciljnoj grupi. Funkcija privlaenja kandidata ukazuje na vanost dizajna i sadraja oglasa. Pored toga, za organizaciju su bitni i trokovi oglaavanja, koji
su u direktnoj vezi sa veliinom oglasa. U privrednoj praksi polazi se od toga da bi trokovi oglasa trebali odgovarati otprilike jednoj mjesenoj plati mjesta koje treba popuniti. Inae, kao kriteriji koji odreuju veliinu oglasa navode se: znaaj preduzea, znaaj raspisanog radnog mjesta, hitnost popunjavanja i stanje na tritu rada. Sadraj oglasa treba uobliiti tako jasno i informativno da se za raspisano mjesto nau odgovarajui kandidati. Oglas za posao bi trebao sadravati slijedee temeljne informacije: preduzee grana, veliina, lokacija pozicija opis zadataka, kompetentnosti, mogunosti razvoja zahtjevi pozicije profil izvritelja posla, kompetentnosti ponuda trajanje ugovora, radno vrijeme modaliteti oglasa rok prijave, dokumentacija, povjerljivost. Iako svako preduzee u okviru personalnog marketinga posebno naglaava prednosti mjesta, treba ipak obratiti panju da objavljene informacije odgovaraju stvarnosti mjesta koje treba popuniti. Skree se panja da dugoroni uspjeh oglasa zavisi od stvarnosti i pouzdanosti primljene informacije. Oglas za posao ne smije dovesti u zabludu itaoce niti izazvati pogrean utisak kako u pogledu konkretnog posla, tako i u pogledu eventualnog stvaranja pogrenih oekivanja kod potencijalnih kandidata. Svaka reklama, svejedno koje vrste ivi i umire sa mjerom svoje vjerodostojnosti (14, str. 17). 2.2.1.2. Izbor medija oglaavanja Uspjeh aktivnosti regrutovanja zavisi ne samo od sadraja oglasa za posao, nego i od izbora pravog medija oglaavanja. Izbor medija mora biti u skladu sa karakteristikama radnog mjesta, kao i sa tritem rada kojem taj posao pripada. Za oglaavanje se mogu koristiti slijedei mediji: dnevne novine, struni asopisi, direktna pota, radio i televizija, posebni oglasi, kao i posebni promotivni materijali i programi. Svaki, naprijed navedeni medij ima odreene prednosti i nedostatke, te je pogodan za odreene kategorije poslova (7, str. 101-102 i 10, str. 306307).
Elementi koje bi trebao da sadri oglas za posao
Mediji koji se mogu koristiti za oglaavanje
Dnevne novine se, primjera radi koriste u sluaju kratkih rokova i fokusa na odreeno geografsko podruje. Veliki broj aplikanata, uprkos looj situaciji na tritu rada jo uvijek nije spreman da promijeni mjesto stanovanja zbog radnog mjesta. Sa jednim oglasom u okruenju budueg radnog mjesta moe se ciljano obratiti odgovarajuem broju kandidata. Meutim, potrebno je imati u vidu da se na ovaj konkurs za posao moe prijaviti puno neeljenih kandidata, a da potencijalni kandidati previde ovu informaciju. Struni asopisi su usmjereni na tano odreenu kategoriju zanimanja. Za razliku od dnevnih novina tampa je daleko kvalitetnija. Ovim oglaavanjem se ne moe ograniiti geografsko podruje. Oglaavanjem putem radija i televizije se uklanjaju neki od nedostataka prethodno predstavljena dva medija. Oglas moe doi bolje do onih koji aktivno ne trae posao nego putem dnevnih novina. Pored toga, moe biti ogranien na specifina geografska podruja. Ipak, kreiranje ove poruke moe biti prilino skupo, te moe biti uzaludno emitovanje ukoliko ne dospije do kategorije potencijalnih kandidata. Da bi poruka ciljano dospjela do poeljnih kandidata organizacije koriste tehniku direktnog obraanja. Meutim, teko je i skupo pronai adrese kandidata po zanimanjima. Posebni oglasi (posteri na autobuskim i tramvajskim stanicama i sl.) se koriste kada se nastoji postii geografska selekcija. Mogue je da oglas proita mnogo ljudi uz prilino niske trokove. Ogranienje ovog medija se ogleda u potrebi slanja kratke poruke, koja zahtijeva dugotrajnu pripremu i postavljanje za due razdoblje (obino jedan do tri mjeseca). Posebni promotivni materijali i programi, kao to su berze rada ili posebni dani kompanije slue za privlaenje panje na posao i organizaciju. Na tim dogaajima potencijalni kandidati mogu neposredno aplicirati za posao, to je istovremeno i ogranienje ovog medija. Potencijalni kandidati moraju posjetiti konkretno mjesto, u protivnom program nee biti uspjean.
Dnevne novine
Struni asopisi
Radio i televizija
Direktnog obraanje
Posebni oglasi
Posebni promotivni materijali i programi
2.2.2. Agencije za zapoljavanje Agencije za zapoljavanje predstavljaju standardni metod formalnog regrutovanja kandidata, koje imaju za cilj povezivanje ponude i potranje na tritu rada. Mogu biti dravne (javne) i privatne agencije za zapoljavanje. 2.2.2.1. Dravne agencije za zapoljavanje U veini zemalja postoje javne institucije za zapoljavanje s ciljem rjeavanja problema nezaposlenosti, kao i pomoi preduzeima pri popunjavanju slobodnih radnih mjesta. U prvom sluaju dodatna uloga i vanost dravnih agencija se ogleda u profesionalnoj orijentaciji i prekvalifikaciji nezaposlenih osoba, profesionalnoj orijentaciji omladine, u praenju stanja nezaposlenosti i informisanju javnosti putem biltena. Zahvaljujui detaljnoj i sveobuhvatnoj evidenciji o nezaposlenim osobama, agencije mogu prilino brzo osigurati preduzeima potrebne kandidate. Pored toga, mogu preduzeima pomoi pri testiranju kandidata kao i obavljanju specifinih strunih poslova u procesu selekcije. Pored navedenih prednosti, ogranienje posmatrane institucije se ogleda u nemogunosti posredovanja zaposlenih strunjaka i rukovodilaca. 2.2.2.2. Privatne agencije za zapoljavanje Neovisno od aktuelne situacije na tritu rada u svijetu potraga za osobljem putem privatnih agencija, odnosno konsultanata za zapoljavanje postaje biznis u usponu. Direktna potraga se isplati uvijek ne samo kod pozicija koje je veoma teko popuniti u podruju voenja, nego i u profesionalnom podruju za razliite specijaliste. esta su iskustva kompanija da se angauju konsultantske firme tek kada zakau sve ostale konvencionalne metode. Headhunting je ciljano traenje i predizbor rukovodnog osoblja preko konsultanta za personal po nalogu jednog preduzea. Na tritu postoji nedostatak rukovodnog osoblja, koje karakterie fundamentalno znanje, snaga rukovoenja, izraene socijalne kompetentnosti, ali i kulturalna senzibilnost i u najboljem sluaju internacionalno iskustvo. esto se u praksi mora brzo nai zamjena za nekog rukovodioca koji odlazi. Konsultanti (Head Hunter) mogu preko svojih kontakata i datoteka, ali i preko oglasa na internetu brzo nai jedno rjeenje. Inae, personalni
Privatne agencije za zapoljavanje: konsultant za zapoljavanje Dravne agencije za zapoljavanje: javne institucije za zapoljavanje s ciljem rjeavanja problema nezaposlenosti Agencije za zapoljavanje predstavljaju standardni metod formalnog regrutovanja kandidata, koje imaju za cilj povezivanje ponude i potranje na tritu rada.
konsultant ima obimnu datoteku sa potencijalnim kandidatima, koje moe vrednovati prema odreenim kriterijima traenja. Dijelom se angauju Headhunter-i da bi se trailo diskretno, bez javnog obznanjivanja nalogodavca. Privatna agencija provodi prvo pregledanje aplikanata i intervjuie ui krug kandidata. Posljednju procjenu i zakljune intervjue vodi nalogodavac, esto zajedno sa savjetnikom za ljudske resurse. Ovaj oblik traenja je relativno skup, kree se oko 1/3 godinjih primanja mjesta koje treba popuniti. Ipak, ovi trokovi se mogu porediti sa ostalim trokovima kod konvencionalnih metoda. Jer, kod konvencionalnog postupka jednostavno i najee se zaborave interni izdaci u preduzeu (intervjui voeni od strane vie strunjaka sa vie kandidata, trokovi administracije, trokovi oglaavanja). Praksa pokazuje da preduzea uprkos visokoj proviziji posrednika posebno pri regrutovanju visokokvalificiranih strunjaka i rukovodilaca koriste usluge privatnih agencija i posrednika. 2.2.3. Direktno obraanje Direktno obraanje se moe posmatrati iz dva ugla. Iz ugla preduzea, radi se o neposrednom pismenom obraanju zaposlenim strunjacima i menaderima. Prije slanja dopisa ili mail-a, preduzee mora utvrditi ciljnu listu kandidata, te prikupiti informacije o istim. Pisani materijal, brouru preduzea i sl. je potrebno briljivo pripremiti kako bi se kandidati zainteresovali za preduzee. Potom se uspostavlja neposredni kontakt, s ciljem ouvanja interesa kandidata i poticanja odluke da promjeni posao. Naravno, kandidatu se moraju ponuditi bolji uslovi i vei izazovi u poreenju sa poslom na kojem se sada nalazi. Bitno je da se svi materijali alju na kunu adresu. Neposredan kontakt sa kandidatom se moe uspostaviti i na strunim skupovima i konferencijama. Zaposleni u odjelu ljudskih resursa kao i strunjaci u agencijama za zapoljavanje sve vie vremena provode u traenju sposobnih i strunih ljudi. Upravo su strune konferencije, simpoziji i skupovi jedan od naina osiguranja kvalitetnih kadrova. Tako se na licu mjesta moe upoznati kandidat, te predstaviti preduzee i obaviti preliminarni razgovor o zapoljavanju. Posmatrano iz ugla potencijalnih kandidata, direktno obraanje se ogleda u dostavljanju biografije i dopisa preduzeu s namjerom zasnivanja radnog odnosa. Za kompaniju ovo predstavlja jeftin nain regrutovanja kandidata za radno mjesto, te dobar nain da se kreira
Direktno obraanje se moe posmatrati iz dva ugla: iz ugla preduzea (radi se o neposrednom pismenom obraanju zaposlenim strunjacima i menaderima) i iz ugla potencijalnih kandidata (ogleda se u dostavljanju biografije i dopisa preduzeu s namjerom zasnivanja radnog odnosa)
baza potencijalnih kandidata koji se mogu pozvati u sluaju potrebe. Takoe jeftin nain regrutovanja kandidata su i preporuke postojeih zaposlenika. Sve vei broj preduzea podstie odreenim nagradama zaposlenike da daju preporuke u pogledu popunjavanja odreenog radnog mjesta. Smatra se da zaposlenik moe izuzetno dobro procijeniti da li kandidat odgovara zahtjevima radnog mjesta, jer poznaje kandidata i poznaje vrstu posla i zahtjeve postavljene prema izvritelju tog posla. 2.2.4. Oglaavanje na fakultetima Fakulteti predstavljaju jedan od najeih izvora regrutovanja talenata i kandidata za strune i menaderske poslove. Aktivan marketing na fakultetima (tzv. College Recruiting ili Campus Recruiting) omoguava, da se prijave izuzetno dobri (izvrsni) kandidati. Ovdje su potrebni kontakti sa profesorima i studentima. Idealno bi bilo da studenti rade kao praktikanti u preduzeu (obavljanje ferijalne prakse) odnosno da se angauju kao diplomanti (recimo za pisanje diplomskog rada). Na temelju rezultata njihovog rada mogue je sainiti prognozu budueg uspjeha u preduzeu (15, str. 250). Pored toga, mogue je organizovati odreena takmienja za najbolje radove, projekte, ideje. Preduzee moe poveati svoju prisutnost na fakultetima putem prezentacija odreenih aktivnosti direktno u nastavi, ueem na sajmovima za zapoljavanje (berzama rada, Career Days), organizovanjem posjeta studenata, te saradnjom sa slubama centrima za razvoj karijere studenata i drugim studentskim udruenjima. U uslovima sve otrije konkurencije, uspjeh preduzea zavisi u znaajnoj mjeri od zapoljavanja strunih, sposobnih kandidata. S ciljem angaovanja talentovanih, visokoobrazovanih kandidata preduzea se fokusiraju posebno na fakultete koji imaju jaku reputaciju u podrujima za kojima imaju kljune potrebe. Ipak, potrebno je navesti i odreene nedostatke ovog naina regrutovanja kandidata. Kao prvo, ogleda se u visokoj fluktuaciji, koja prema nekim istraivanjima iznosi 50% unutar 5 godina (10, str. 313). Objanjenje se nalazi u razliitim oekivanjima pojedinca u pogledu posla i organizacije vezano za saradnika. Pored toga, oni nemaju nikakvo radno iskustvo, te postiu niu radnu uspjenost u poreenju sa kandidatima koji su regrutovani na druge naine.
Aktivan marketing na fakultetima (tzv. College Recruiting) omoguava, da se prijave izuzetno dobri (izvrsni) kandidati
2.3. Savremene metode regrutovanja

injenica da sve vie ljudi koristi internet nudi nove mogunosti regrutovanja osoblja. Putem interneta moe se ciljano koristiti ovaj veliki potencijal adresa i bez nekih veih trokova dobiti informacija o potrebnom osoblju. Tako HRM sve snanije treba da koristi elektronsku podrku u procesu regrutovanja osoblja, to se oznaava pojmom eCruiting. Regrutovanje osoblja podrano internetom obuhvatalo je na poetku razvoja preteno objavljivanje oglasa na internetu. U meuvremenu stepen koritenja interneta za regrutovanje osoblja se znatno poveao. Sve vie nastaju virtualni svjetovi, koji aplikantima daju vie uvida u strukturu i kulturu preduzea i time bolji osnov za aplikaciju. Sve vie preduzea nudi aplikantima mogunost online prijave ali i online testova i online igara za aplikaciju sa elementima self assessment-a (16, str. 8-11). Virtualna obrada administrativnih procesa stvara HR odjelu vremenski slobodan prostor za zahtijevano upravljanje procesima. HR odjel se moe intenzivnije posvetiti zakljunoj selekciji aplikanata i time postii kvalitativno veu vrijednost za preduzee (17, str. 258). Pored toga, mogu znaajno opasti trokovi procesa regrutovanja. Virtualno objavljen oglas za radno mjesto postie vei interes nego jedna regionalna dnevna novina. Da li e uslijediti virtualni oglas zavisi od slinih faktora kao i uobiajeni oglas u novinama. Odluujua je pozicija koju treba popuniti kao i formulacija kako i gdje e se objaviti oglas na internetu. Pogreno smjeten ili formulisan oglas e donijeti sa sobom bar isto toliko problema kao i jedan oglas u tampanom mediju. Najpoznatije mogunosti da se regrutuju saradnici preko interneta su (18, str. 50): vlastita web stranica berza poslova virtualni sajmovi ragrutovanja on-line igre regrutovanja newsgroups Koja alternativa je najpogodnija zavisi od radnog mjesta koje treba popuniti, veliine i stepena poznatosti preduzea kao i predstave o investicijama.
eCruiting: elektronska podrka u procesu pribavljanja osoblja
Najpoznatije mogunosti da se saradnici regrutuju preko interneta
2.3.1. Web stranica Veina preduzea imaju vlastitu web stranicu, te je stoga logino raspisati oglas za popunu slobodnih radnih mjesta na istoj. Odjel ljudskih resursa moe odrediti sadraj i obim oglasa. Pored toga preduzea mogu na svojoj internet stranici dati mnotvo informacija kako bi potencijalni kandidati stekli prvi utisak. Slijedei kriteriji su odluujui za uspjeno regrutovanje preko web-a (19, str. 51): sadraj informacija pristup interaktivnost upotrebljivost (primjenjivost) dizajn dodatna korist Informacija: internet slui kao izvor informacija. Web stranici jednog preduzea se moe pristupiti 24 sata na dan, 7 dana u sedmici i 365 dana u godini. Potrebno je imati u vidu da zastarjele informacije na internet stranici djeluju negativno na korisnika. Preduzee moe na svojim stranama dati razliite informacije poevi od filozofije preduzea preko lokacija i hronike dogaaja, organigrama, radnog okruenja pa do pojedinanih radnih mjesta, koje su od koristi za potencijalne kandidate. Pristup: web stranica je usmjerena klijentima odnosno potencijalnim kandidatima za radno mjesto. Stoga strane ne bi trebale bezuslovno da budu kreirane prema internoj strukturi, nego trebaju biti orijentisane kupcima. Potencijalni kandidat bi trebao to je mogue bre doi od osnovne strane (URL adrese preduzea) do za njega interesantnog podruja HRM-a. Interaktivnost: kandidatu treba biti omogueno da stupi u kontakt sa preduzeem putem e-mail-a ili on-line formulara. Preduzea trebaju potvrditi prijem i u okviru jedne sedmice reagovati na dopis. Upotrebljivost i dizajn: zainteresovani bi trebali da nau to je mogue jednostavniju i pregledniju web stranicu. Kretanje u okviru strane mora biti brzo i jednostavno. Web strana ne bi trebala sadravati grafike prikaze sa dugim vremenom download-ovanja. Dodatne koristi: to mogu biti upute za konkurisanje, nagradne igre ili download-ovanje. Time se poveava atraktivnost strane i vjerovatnoa da kandidat opet posjeti stranu.
Slijedei kriteriji su odluujui za uspjeno regrutovanje preko homepage-a: sadraj informacija, pristup, interaktivnost, upotrebljivost (primjenjivost), dizajn i dodatna korist
Uspjeno kreirati web stranicu je veoma skupo. Optimalno kreirana web stranica dodue malo koristi ako je internet adresa preduzea nepoznata, to se prija svega odnosi na manja preduzea. Stoga je esto efektivnije oglasiti slobodno radno mjesto kod komercijalnih berza poslova i na taj nain se obratiti potencijalnim kandidatima. Na ovaj nain oglaeno radno mjesto moe sadravati upute za web stranicu dotinog preduzea. 2.3.2. Berze poslova Berze poslova povezuju oglase preduzea i stavljaju ih na internet. Potencijalni kandidat na taj nain ima mogunost direktnog poreenja i moe ve prema svojim eljama napraviti selekciju. Pored toga berze poslova kreiraju banku podataka, koju mogu koristiti menaderi ljudskih resursa. Samo u Njemakoj postoji preko 500 berzi poslova (18, str. 53). Broj berza poslova je u posljednjim godinama stalno rastao. Postavlja se pitanje koja je prava, ta nudi i koliko kota? Trokovi jednog virtualnog oglasa za upranjeno radno mjesto zavise od vremena koliko se on prikazuje, regiona (Njemaka, Evropa, svijet) kao i od zahtijevanih usluga. Za jedan oglas koji treba da bude na mrei 4 sedmice i digitalno se dostavi berze poslova zahtijevaju izmeu 500 i 1000. Specijalizacija za odreene grane se pokazuje neophodnom, ali do sada jo ne postoji. Najpoznatije berze poslova mogu se nai na: http://www.jobpilot.de http://stepstone.de http://jobware.de http://jobonline.de http://jobline.de Broj objavljenih konkursa kod tih berzi stalno raste. Datoteke aplikanata moraju se brinuti za kontinuirano aktualiziranje biografija i ostalih podataka kandidata. Stoga moraju stupiti u kontakt sa kandidatima kako bi im ponudili odravanje aktuelnih podataka, odnosno da sami uklanjaju zastarjele podatke. Da li su podaci o kandidatima u skladu sa stvarnou, mora utvrditi ono preduzee koje ih angauje i to provjerom diplome i ostalih vanih dokumenata tokom intervjua. Za kandidate registracija u banku podataka je besplatna. Preduzea, dodue moraju platiti pristup u pool kandidata. Pristup, primjera radi kod Stepstone-a kota 1.150.
Berze poslova povezuju oglase preduzea i stavljaju ih na Internet
Najpoznatije berze poslova
2.3.3. Sajmovi virtualne regrutacije Banke podataka o kandidatima i sajmovi za regrutaciju imaju istu temeljnu ideju - pribliavanje preduzea kandidatima. Potencijalni kandidati se mogu informisati o mnotvu preduzea, koja oni mogu neposredno porediti i uspostaviti direktan, neposredan kontakt. Nedostatak tradicionalnog sajma za regrutovanje kadrova se ogleda u vezanosti za jedno odreeno mjesto i odreeno vrijeme. Trokovi i vrijeme za preduzee su visoki, kandidati esto moraju prei dug put da se pojave na tom sajmu. Onda je najblie kreirati virtualno sajam, to je bila zamisao organizatora virtualnog sajma regrutovanja kao to je Jobfaier 24 (http://www.jobfair24.de). Posjeta virtualnom interaktivnom 3-D sajmu na internetu nije vezana za jedno mjesto i vremenski je fleksibilna. Preduzea se mogu na razliite naine prezentovati na svojim tandovima. Na tim tandovima se moe u svako vrijeme dobiti informacija o preduzeu i kontakt osobama. U odreenim, utvrenim terminima na tandovima se nalaze predstavnici preduzea. Kandidati i preduzee mogu preko chat-a stupiti u direktni kontakt. U redovnim razmacima postoje dani kada su tandovi popunjeni. Potencijalni kandidat moe dakle kao i kod realnog sajma stupiti u kontakt sa predstavnicima nekog preduzea. Razmjena informacija moe uslijediti u grupi ili pojedinano. 2.3.4. On-line igre regrutovanja Pomou ovog instrumenta mogue je aktivno obraanje aplikantima, potencijalnim kandidatima. Primjer primjene novih puteva eregrutovanja se nalazi kod kompanije Siemens sa online igrom Challenge Unlimited ili kod ABB sa tech 4 future. Igra rjeava razliite zadatke u vie simulacija. Recimo u tech 4 future on je meunarodni projekt menader i mora, primjera radi da rijei problem prekida isporuke vode za pie. Razliite simulacije odslikavaju podruja zadataka kompanije ABB. Uee u igri ne mora voditi do intervjua sa kandidatom. ABB zadrava pravo da pozove najinteresantnije igrae da apliciraju. Ovo se vie posmatra kao imid-projekt, da bi se istakao preokret od kompanije koja gradi postrojenja ka tehnolokom koncernu i koncernu znanja (18, str. 56).
Sajmovi virtualne regrutacije: potencijalni kandidati se mogu informisati o mnotvu preduzea, koja oni mogu neposredno porediti i uspostaviti direktan, neposredan kontakt
On-line igre regrutovanja: pomou ovog instrumenta mogue je aktivno obraanje aplikantima, potencijalnim kandidatima
2.3.5. Newsgroups U poreenju sa on-line igrama regrutovanja i 3-D sajmovima Newsgroups djeluju staromodno. Slue u prvom redu za razmjenu informacija u grupama. Temeljna ideja nalikuje tabli, na kojoj se mogu odreene informacije itati ili pisati. Objavljivanje oglasa je besplatno i to podijeljeno prema temama. Nisu dozvoljeni grafiki prikazi, logo firme niti vizuelni efekti. Oglas bi u svakom sluaju trebao imati link na web stranicu preduzea, gdje se oglas moe slobodno kreirati. Obzirom na ogroman broj oglasa i na njihov isti izgled, postoji opasnost da se pojedinani oglas previdi.
Newsgroups: slue u prvom redu za razmjenu informacija u grupama. Objavljivanje oglasa je besplatno i podijeljeno prema temama
2.4. Lizing osoblja

Lizing osoblja (Personal leasing) je nain eksternog regrutovanja ljudskih resursa, koje preduzee treba krai vremenski period. Posebno se primjenjuje kod angaovanja administrativnog osoblja, ali i za odreene kategorije saradnika u proizvodnji: monteri, struni radnici, tehnika struna snaga. Razlozi za tzv. vremenski ogranieno zapoljavanje su primjera radi odmori vlastitih saradnika, bolesti, neke druge odsutnosti saradnika ili se kratkorono trebaju rijeiti uska grla osoblja u preduzeu. Radi se o zakljuenju ugovora izmeu preduzea i firme za lizing osoblja. Firma za lizing osoblja zakljuuje sa posloprimcem vremenski neogranien, pismeni ugovor o uslugama isplauje saradniku prema vremenu neto platu vodi podatke o zaposlenima, plaa poreze i druga socijalna davanja ima potpuno pravo rasporeivanja saradnika prema vremenu zakljuuje sa preduzeima koja trae saradnike ugovor o angaovanju zaposlenih. Firma koja trai (posuuje) saradnike: zakljuuje sa lizing firmom ugovor o preuzimanju saradnika daje upute za rad samo zaposlenima na radnom mjestu moe u okviru prva etiri sata nakon preuzimanja saradnika odbiti istog saradnika bez obaveze plaanja rauna (12, str. 36). Prednosti za preduzee se ogledaju u brzoj raspoloivosti i fleksibilnom zapoljavanju, izbjegavanju nepotrebnih trokova reklame (oglaavanja), te jednostavnom postupku otputanja odnosno zamjene osoblja. Kao nedostaci mogu se navesti znaajno
Lizing osoblja je nain eksternog pribavljanja ljudskih resursa, koje preduzee treba krai vremenski period. Radi se o zakljuenju ugovora izmeu preduzea, koje treba i firme za lizing osoblja.
via cijena, metoda je pogodna samo za odreene poslove, te radnici nisu povezani sa preduzeem (manje su lojalni, dijelom manje produktivni, teko se postie grupni rad). Iako se navodi da su trokovi za povremene, sezonske radnike vii nego za vlastite saradnike, u cjelini posmatrano nije tako (20, str. 205-206). Treba se imati u vidu da je rizik pogrenog izbora i zapoljavanja za preduzee znaajno smanjen i otpadaju mjere vezane za otputanje zaposlenih.
3. EVALUACIJA KVALITETA REGRUTOVANJA

Za organizaciju je bitno da na kraju procesa regrutovanja izvri evaluaciju istog, tj. da ocjeni njegove efekte i uspjenost odnosno ostvarenje cilja. Osnovni cilj regrutovanja je da se uz najnie trokove nau kvalitetni kandidati koji e uspjeno obavljati posao i ostati u organizaciji. Stoga je potrebno odrediti kriterije evaluacije, kako bi preduzee moglo analizirati prethodne naine regrutovanja i planirati izvore, aktivnosti i budet za budue aktivnosti regrutovanja.
Evaluacija kvaliteta regrutovanja: ocjena efekata i uspjenosti procesa regrutovanja
3.1. Praktini znaaj i efikasnost izvora regrutovanja

Rezultati mnogobrojnih empirijskih istraivanja ukazuju na praktini znaaj razliitih izvora regrutovanja osoblja. Prema studiji Scholz/Steina iz 1997. godine (21, kao i 2, str. 92) za regrutovanje top menadera u Njemakoj najvei znaaj imaju Headhunter agencije i eksterni naini regrutovanja, dok je objavljivanje konkursa (oglasa) preko biroa rada i College Recruiting od veoma malog znaaja. Ova dva naina oglaavanja su daleko znaajnija kod regrutovanja ostalih saradnika. Do slinog rezultata se dolo u jednom istraivanju od Kumar/Mohr-a (17, str. 251) prema kojem je College Recruiting najee koriten pri regrutovanju menaderskog podmlatka. Na drugom mjestu je elektronsko regrutovanje, a potom ukljuivanje konsultanata. Regrutovanje na sajmovima zapoljavanja i preko biroa rada (dravne agencije za zapoljavanje) nasuprot ovome imaju manji znaaj. Takoe i efikasnost razliitih puteva regrutovanja tj. uticaj na rezultate rada i zadovoljstvo poslom saradnika kao i uspjeh preduzea je viestruko empirijski istraeno, a da se pri tome nije dobila neka jasna slika. Dok jedne studije (Chung i dr., 1987 i Guthrie/Datta, 1998) pokazuju pozitivan uticaj eksternog regrutovanja rukovodilaca na kratkoroni uspjeh preduzea, druge (Zajac, 1990, Gmuer/Klimecki/Litz (2003) dolaze do potpuno suprotnog rezultata, ukazujui da na uspjeh preduzea ne utie samo nain regrutovanja, nego i obrnuto uspjeh preduzea utie na nain regrutovanja (2, str. 92). Njihovo ispitivanje
Istraivanje od Kumar/Mohr a: College Recruiting najee koriten pri regrutovanju menaderskog podmlatka. Na drugom mjestu je elektronsko regrutovanje, a potom ukljuivanje konsultanata
rukovodilaca HR odjela preduzea srednje veliine iz finansijskog sektora i razvoja software-a pokazuje, da manje uspjena preduzea slobodne pozicije prije popunjavaju iz eksternih izvora, dok uspjena preduzea preferiraju interno popunjavanje. Najdjelotvorniji izvor regrutovanja menadera prema novijim istraivanjima je regrutovanje iz internih izvora: strunjaka, slubenika novinsko oglaavanje, a neposrednih radnika direktno prijavljivanje. Meutim, istraivanje 10 razliitih izvora regrutovanja sa vie od 20.000 kandidata za posao agenta osiguranja pokazuje da izvor objanjava samo 5% varijacija u kvaliteti kandidata, a 1% varijacija u ostajanju u preduzeu, a nita u pogledu rezultata rada (10, str. 319). Ako se izvori regrutovanja ne razlikuju znaajno po kljunim aspektima onda treba koristiti jeftiniji izvor. esto se pokazuje da su najkvalitetniji radnici oni koji su preporueni od strane zaposlenih u preduzeu.
Najdjelotvorniji izvor regrutovanja menadera prema novijim istraivanjima je regrutovanje iz internih izvora
3.2. Evaluacija izvora regrutovanja

Poto je regrutovanje skup proces, koji vremenom postaje jo skuplji vano je pitanje razlikuju li se meusobno izvori i metode regrutovanja po efektima u pogledu kvaliteta kandidata koje osiguravaju i po njihovoj kasnijoj uspjenosti i zadravanju u preduzeu. Ustvari, pitanje je da li postoji najdjelotvornija metoda? S ciljem procesa praenja efektivnosti i efikasnosti izvora regrutovanja Wright i Story (22, str. 209, kao i 23, str. 182) predlau biljeenje broja: poetnih interesovanja koja su rezultirala kompletiranim formularima za prijavu kandidata u razliitim fazama regrutovanja i selekcije, pogotovo onih u uem izboru regrutovanih kandidata kandidata koji su nakon est mjeseci ostali u organizaciji. Najvaniji izvori informacija za procjenu kvaliteta procesa regrutovanja su sami ljudi koji u njemu uestvuju, jer treba se doi do pitanja moda se najbolji kandidat nije ni prijavio. U tabeli 6.2 (7, str. 110) su prikazani podaci, koji se mogu koristiti u evaluaciji kvaliteta regrutovanja. U tabeli su dati hipotetiki pokazatelji radi ilustracije izbora kriterija evaluacije i njihovog vrednovanja.
Preporuke zaposlenih Trokovi po 1 novozaposlenom Broj kontakata po 1 novozaposlenom Broj ponuda za posao po 1 novozaposlenom Broj dana izmeu prvog kontakta i prvog dana na poslu Prosjean broj godina nakon diplomiranja Stopa naputanja u 1. godini Prosjena ocjena u prvoj godini (skala od 1-do5) 300 USD
Fakulteti 2.500 USD
Agencije za zapoljavanje 6.000 USD
Oglaavanje 500 USD
12
1,2
35
100
40
50
7,1
0,2
5,9
8,6
6%
20%
12%
30%
3,8
3,2
2,8
2,6
Kako se iz tabele 6.2. moe vidjeti preporuke zaposlenih imaju najnie trokove i zahtijevaju najmanje vremena. Oglaavanje traje dugo i kota mnogo. Regrutovanje preko agencija predstavlja neko srednje rjeenje u pogledu vremena, ali je sa stanovita trokova sigurno najskuplji metod. Takoe se moe vidjeti da organizacije koriste razliite kriterije za ocjenu izvora odnosno metoda regrutovanja. Imajui u vidu znaaj pronalaenja i izbora kvalitetnih kandidata za dugorono odrivu konkurentsku prednost preduzea, preporuljivo je i dobro da ista prate kvalitet svih svojih izvora regrutovanja.
Tabela 6.2: Podaci koji se mogu koristiti u evaluaciji kvaliteta regrutovanja. U tabeli su dati hipotetiki pokazatelji radi ilustracije izbora kriterija evaluacije i njihovog vrednovanja
1. Navedite osnovne ciljeve procesa regrutovanja kandidata? 2. Kako objanjavate pojam marketing ljudskih resursa? Da li smatrate da je vaniji eksterni ili interni marketing ljudskih resursa? 3. Diskutujte o prednostima i nedostacima internih i eksternih izvora regrutovanja. 4. Kako biste kreirali oglas za regrutovanje koji bi trebao da privue najbolje kandidate koje traite? 5. Na koje naine tokom regrutovanja moete vidjeti da li se interesi kandidata podudaraju sa ciljevima i interesima kompanije za ije radno mjesto aplicira? Da li smatrate da interesi kandidata i interesi kompanije mogu biti konfliktni? Zato?
6. Zamislite da se u vaoj kompaniji iznenada ukazala potreba na top menaderskoj poziciji kako biste u to kraem roku adekvatno popunili ovo prazno radno mjesto? 7. Osmislite naine na koje kompanije mogu regrutovanje na fakultetima uiniti efektivnijim. Kako biste smanjili visoke stope fluktuacije koje su prisutne kod kandidata regrutovanih na fakultetima?
1. unje, A., Top menader, vizionar i strateg, Sarajevo, 2002. 2. Holtbruedgge, D., Personalmanagement, Berlin, Heidelberg 2005. 3. Foidl-Dreisser, S., Breme, A., Grobosch P., Personalwirtschaft, Lehr- und Arbeitsbuch fuer die Fort- und Weiterbildung, Cornelsen Verlag, Berlin 2004 4. Mewes, W., Mit Nischenstrategie zur Marktfuehrerschaft, Zuerich 2000. 5. ehi, D., Rahimi, Z., Menadment, Sarajevo 2006. 6. Zakon o radu (Slubene novine Federacije BiH br. 43/99, 32/00). 7. Miliki Bogievi B., Menadment ljudskih resursa, Beograd, 2006. 8. Knoblauch J., Kurz J., Die besten Mitarbeiter finden und halten die ABC Strategie nutzen, Frankfurt am Main, 2009. 9. Noe, R., Hollenbeck R. J., Wright, M. P., Menadment ljudskih potencijala, Zagreb, 2006. 10. Bahtijarevi-iber, F., Menadment ljudskih potencijala, Zagreb 1999. 11. Albert, G., Betriebliche Personalwirtschaft, Ludwigshafen (Rhein), 2009. 12. Plaschke, J., Sauter, W., Zinder, T., Personalmanagement, TEIA, Berlin, 2004. 13. Fernandez-Araoz, C., Groysberg B., Nohria N., So holen Sie sich die besten Leute, Harvard Business Manager, Juni 2009, str. 25-39. 14. Tangermann, K., Die Stellenanzeige. Textgestaltung, Marketing. Frankfurt, 1986. 15. Gmuer M., Thommen J. P., Human Resource Management, Zuerich, 2007. 16. Weigert M., Web 2.0 fuer Arbeitgeber, Harvard Business Manager, Februar 2010, str. 8-11. 17. Kumar, B. N., Mohr, A.T., Rekruitierung von Fuehrungsnachwuchs via Internet. Eine empirische Untersuchung ueber Einsatz und Erfolg aus Sicht von Unternehmen und Bewerbern. In: Entwicklungsperspektiven im Electronic Business, Wiesbaden, 2000, str. 245-273. 18. Brake J., Zimmer D., Praxis der Personalauswahl, uerzburg, 2002. 19. Krischer, A., Schuwirth, A., Jaeger, W., Human Resources im Internet. Neuwied/Kriftel 2000. 20. Berthel, J., Becker G.F., Personalmanagement, Stuttgart 2003. 21. Scholz, Ch., Stein, V., The Global Performance Project: Empirical Findings from a European Research Group. Diskusionbeitrag Nr. 48 des Lehrstuhls fuer Organisation, Personal- und Informationsmanagement an der Universitaet des Saarlandes, Saarbruecken 1997. 22. Wright, M., Storey, J., Recruitment in I. Beardwell and L. Holden (eds), Human Resource Management. London, 1994. 23. Torrington, D., Hall, L.,Taylor, S., Menadment ljudskih resursa, Beograd, 2004.
Selekcija kandidata | 209
POGLAVLJE Uvod u menadment ljudskih resursa Planiranje ljudskih resursa Analiza posla Regrutovanje kandidata Ocjenjivanje radne uspjenosti Fluktuacija zaposlenih
7.
Selekcija kandidata
Ciljevi poglavlja:
1. Objasniti pojam i znaaj selekcije 2. Razumjeti osnovne kriterije koji se koriste prilikom izbora kandidata 3. Objasniti kako se odvija postupak selekcije i navesti razliite tehnike koje se mogu koristiti u tom postupku 4. Objasniti izbor odgovarajueg kandidata 5. Navesti znaaj orijentacije i socijalizacije kandidata
210 | Selekcija kandidata
Sadraj sedmog poglavlja
POJAM I ZNAAJ SELEKCIJE I IZBORA OSOBLJA

Cilj izbora osoblja Osnova za izbor osobe
POSTUPAK SELEKCIJE
Analiza prispjele dokumentacije kandidata Intervju Testovi
IZBOR KANDIDATA ORIJENTACIJA I SOCIJALIZACIJA
1. POJAM I ZNAAJ SELEKCIJE I IZBORA OSOBLJA

U sutini ne postoje loi saradnici, nego postoje samo pogreno postavljeni. Sprenger, autor knjige Mythos Motivation

Selekcijasemoedefinisatikao postupakkojimseprimjenom unaprijedutvrenihi standardizovanihmetodai tehnikazaodreeniposao izabiruonikojinajbolje udovoljavajunjegovim zahtjevima
Na osnovu prethodne izjave selekcija se moe definisati kao postupak kojim se primjenom unaprijed utvrenih i standardizovanih metoda i tehnika za odreeni posao izabiru oni koji najbolje udovoljavaju njegovim zahtjevima (1, str. 331). Preduzea esto ulau ogromne sume novca u izbor dobrih ljudi, kao i u dalje usavravanje i motivaciju zaposlenih. Pri tome esto previde injenicu da e kvalifikovani zaposlenici doprinijeti uspjehu preduzea samo ako su postavljeni na pravo mjesto, gdje se njihovi potencijali mogu iskoristiti. Dugorono gledano, na taj nain se sniavaju trokovi, osiguravaju radna mjesta i zadovoljavaju oekivanja zaposlenih. Znai, selekcijske odluke bitno utiu na budue trokove i dobiti organizacije. Poto saradnici znaajno doprinose stvaranju vrijednosti preduzea, vano ih je postaviti na radna mjesta (odnosno kreirati takvo radno mjesto ili postojee prilagoditi) na kojem oni mogu postii optimalne
rezultate rada. Ukoliko su oni jo na tom mjestu zadovoljni, onda je korist za preduzee i za zaposlene maksimalna, od ega uostalom profitiraju i kupci (2, str. 18-19). To znai da preduzea koja poklanjaju premalo panje izboru novih ljudi, njihovim potencijalima i sposobnostima, imaju male anse za uspjeh i jaanje konkurentske pozicije. Firme, da bi bile uspjene trebaju sposobne i lojalne saradnike, spremne da prihvate ali i kreiraju promjene. Stoga se selekcija treba posmatrati kao proces (obostranog) donoenja odluke o zaposlenju, pri kojem se trebaju usaglasiti oekivanja preduzea sa oekivanjima zaposlenih. Izbor kvalifikovanih kandidata spada u kljune zadatke HRM-a u budunosti. Eksperti HRM-a prognoziraju da e u narednim godinama izboru osoblja pripadati najvei znaaj odmah poslije razvoja osoblja. Kao razlozi za ove procjene navode se promjene na tritu rada uslijed demografskih promjena i rastuih zahtjeva. U ratu za talente trebaju se odluke o izboru temeljito pripremiti i brzo implementirati. Pored toga raste saznanje da su potencijali saradnika i njihove kvalifikacije neizostavne pretpostavke za izgradnju trine pozicije preduzea (3, str. 25-39). Znaaju ove aktivnosti HRM-a doprinosi i injenica da neprofesionalni izbor osoblja postaje prilino skup za preduzee. Pored istih trokova pribavljanja moraju se posebno uzeti u obzir trokovi faze uvoenja u posao u kojoj je novi saradnik esto jo relativno neproduktivan.

Izbor kvalifikovanih kandidata spada u kljune zadatke HRM-a u budunosti
1.1. Cilj izbora osoblja

Procesom selekcije preduzee nastoji da izmeu niza kandidata (aplikanata) pronae one koji najbolje odgovaraju zahtjevima radnog mjesta. Cilj procesa selekcije je da se eliminiu kandidati koji ne zadovoljavaju bazine zahtjeve firme, odnosno da se reducira broj aplikanata za ozbiljna razmatranja (4, str. 93). Takoe je cilj procesa selekcije prognozirati buduu radnu uspjenost potencijalnih kandidata koji se predlau za prijem. Zato su potrebne metode, kako bi se kvalifikacije i razvojni potencijal kandidata mogao pouzdano procijeniti (5, str. 88). Pretpostavke za uspjean izbor osoblja su: dobro poznavanje profila posla i profila izvritelja posla, primjena pogodnih instrumenata izbora, objektivnost pri izboru i linost kandidata, njegova spremnost da se angauje i prilagodi radnom okruenju.

Cilj procesa selekcije je eliminisati kandidate koji ne zadovoljavaju bazine zahtjeve firme i prognozirati buduu radnu uspjenost potencijalnih kandidata
Preduzea i zaposleni u pravilu imaju razliite elje i predstave u pogledu optimalnog popunjavanja radnih mjesta. Preduzea tee povoljnom odnosu izmeu rezultata i trokova, to je mjerljivo preko outputa na radnom mjestu, usaglaenim profilima zahtjeva i profila sposobnosti i sl. Radna snaga eli aktivnost koja odgovara njenim interesima i sposobnostima (npr. motivirajua, niti precijenjena niti potcijenjena), i koja uzima u obzir njihove potrebe (fleksibilan poetak rada, visoke plate, dobra radna atmosfera itd). Uspjeh preduzea zavisi od naina usaglaavanja ovih oekivanja, koji bi trebali biti realistini i opravdani. Takoe treba imati u vidu, da bolje rezultate postiu saradnici postavljeni na odgovarajue radno mjesto u skladu sa njihovim oekivanjima.
1.2. Osnov za izbor osobe

Osnov za izbor osoblja predstavljaju karakteristike i zahtjevi odreenog radnog mjesta, kao i profil izvritelja posla, kojima se definiu specijalna struna znanja, sposobnosti, karakteristike i naini ponaanja (6, str. 48). Rije je o kriterijima, koji bi trebali da naprave razliku izmeu kandidata koji odgovaraju zahtjevima posla od onih koji ne odgovaraju. Bez tog profila zahtjeva nije mogue niti ima smisla donositi odluku o izboru nekog kandidata. Oite su koristi profila zahtjeva: dozvoljavaju ciljano prikupljanje informacija tokom razliitih faza samog postupka izbora: pitanja u intervjuu, kao i zadaci posmatranja u centrima procjene mogu biti preciznije formulisani, osiguravaju da se za uspjeno izvravanje zadataka odreenog radnog mjesta navedu i analiziraju najvaniji zahtjevi, smanjuju broj kandidata koji se trebaju pozvati na intervju, poto e se prispjela dokumentacija svih kandidata ciljano analizirati i mogu se pravovremeno otkazati kandidati koji ne zadovoljavaju osnovne zahtjeve radnog mjesta, doprinose objektivizaciji prilikom odluivanja o izboru, poto se mogu bolje kontrolisati naklonosti onih koji donose odluke za odreena pitanja ili podruja kompetentnosti (7, str. 22). 1.2.1. Nain odreivanja zahtjeva Zahtjevi, koji se postavljaju prema kandidatima koji su konkurisali za odreeno radno mjesto izvode se iz zadataka, koji se trebaju obaviti na
Osnov za izbor osoblja predstavljaju karakteristike i zahtjevi odreenog radnog mjesta, kao i profil izvritelja posla, kojima se definiu specijalna struna znanja, sposobnosti karakteristike i naini ponaanja.
Zahtjevi, koji se postavljaju prema kandidatima koji su konkurisali za odreeno radno mjesto izvode se iz zadataka koji se trebaju obaviti na tom radnom mjestu
tom radnom mjestu. Svako mjesto ima druge zahtjeve i stoga je potrebna diferencirana analiza zahtjeva (8, str. 217). Zahtjevi koji su specifini za neko radno mjesto mogu biti interpretirani kao isjeak iz sistematskog kataloga kriterija, koje je razvila psihologija rada, kako bi se ponudilo mnotvo podruja kompetentnosti. Pri formulisanju zahtjeva specifinih za neku poziciju trebaju se posmatrati mnogi temeljni koncepti: zahtjevi se trebaju opisati i moraju biti mjerljivi u intervju. Relativno je jednostavno klasificirati komunikaciju kao neophodnu socijalnu kompetentnost, ali kako se moe utvrditi da li je i koliko kandidat komunikativan i da li e biti upravo takav u potrebnim situacijama. kriteriji zahtjeva se moraju odnositi na naine ponaanja koji su presudni za uspjeh neke pozicije. u zahtjevima se moraju uzeti u obzir i budui potencijali. Promjenom zahtjeva u pogledu kompetentnosti moe se dogoditi da prvobitne kompetentnosti blokiraju sadanji kao i budui uspjeh neke pozicije odnosno radnog mjesta. uspjeh u jednoj organizaciji ne zavisi samo od dovoljno kompetentnosti i potencijala jedne osobe, nego se treba ispitati u kojoj mjeri kandidat odgovara novom okruenju. Nedostajue poreenje moe oteati proces socijalizacije, primjera radi u jednoj organizaciji bi mogao imati problema porodini ovjek, koji postie izuzetne rezultate ali polae vrijednost na neprodueni radni dan (7, str. 23-24). Zahtjevi koji se postavljaju na jednom radnom mjestu su odreeni ciljevima odnosno rezultatima koji se trebaju postii, vrstom zadataka neophodnih za postizanje ciljeva, kontaktima sa drugim osobama (intenzitet meuljudskih odnosa) koji su neophodni za ispunjenje zadataka, kao i nainom izvravanja zadatka, poeljnim ponaanjem na radnom mjestu i slino. 1.2.2. Kategorije zahtjeva Okvir za konkretnu analizu zahtjeva predstavlja model kompetentnosti prema Huelshoff-u , koji obuhvata etiri podruja kompetentnosti (slika 7.1, izvor 9, str. 171): Strune kompetentnosti: obrazovanje, struna znanja, iskustvo na poslu, projektna iskustva, Kompetentnosti linosti (osobine linosti): energija, pokretljivost, dinamika, inteligentnost, analitike sposobnosti, okretnost;
Kategorije zahtjeva: model kompetentnosti prema Huelshoff-u obuhvata etiri podruja kompetentnosti
Temeljni koncepti koji se trebaju posmatrati prilikom formulisanja zahtjeva specifinih za neku poziciju
kreativnost, sklonost ka inovacijama, strast i stabilnost; moral, etika i integritet Metodske kompetentnosti: primjena strunih znanja, uobliavanje procesa za rjeavanje problema, projektni menadment, upravljanje vremenom, tehnike moderiranja i prezentacione tehnike Interpersonalne (socijalne) kompetentnosti: komunikacija, timski duh, uvjerljivost, odlunost, sposobnost rjeavanja konflikta i kritinost.
energija, pokretljivost, dinamika; inteligentnost, analitike sposobnosti, okretnost; kreativnost, sklonost ka inovacijama; strast i stabilnost; moral, etika i integritet Kompetentnosti linosti Model kompetentnosti Metodske kompetentnosti Interpersonalne (socijalne) kompetentnosti
obrazovanje, struna znanja, iskustvo na poslu, projektna
Strune kompetentnosti
Slika 7.1: Model kompetentnosti prema Huelshoff-u
primjena strunih znanja, uobliavanje procesa za rjeavanje problema, projektni menadment, upravljanje vremenom; tehnike moderiranja i prezentacione tehnike
komunikacija, timski duh, uvjerljivost, odlunost, sposobnost rjeavanja konflikta i kritinost
Odreene kompetentnosti je teko odrediti i saoptiti. Prilino precizni podaci mogu se dati uopteno za podruje strunih kompetentnosti. Rukovodilac odreene slube (odjela) i specijalista veoma lako se usaglase oko vrste obrazovanja (strune spreme) ili neophodnog radnog iskustva. Tee je u podruju metodskih kompetentnosti i problematino kod socijalnih i kompetentnosti linosti. Postavlja se pitanje: treba li traena osoba posjedovati kombinaciju sposobnosti ili jedno dobro logino razmiljanje? mora li biti izdrljiva, eventualno fleksibilna i jaka da nametne svoju volju, svoje ideje? da li je samostalnost i inicijativa traena kod osoba samostalnih igraa ili prija kod timski orijentisanih osoba? i ukoliko da, u kojem obimu se trae sve ove karakteristike?
Rukovodilac odreene slube i HR specijalista tee se usaglase oko metodskih kompetentnosti, dok problematine oblasti mogu predstavljati socijalne kompetentnosti i kompetentnosti linosti
Navedena pitanja se neprecizno odgovaraju ak i od strunjaka psihologije rada. Stoga je razumljivo da praktiari tragaju za prihvatljivim receptima koje im omoguava zdrav ljudski razum i poznavanje ljudi. Ovo se manifestuje u tzv. idealnom profilu, koji se najee nalazi u ekonomskim publikacijama. Recimo, na temelju izloenog modela mogao bi se navesti profil idealnog prodavaa ili menadera, meutim do danas nije naen idealni prodava niti idealni rukovodilac. Ova injenica je veoma jasna kod zahtjeva koji su relevantni za preduzee. Jedno preduzee moe podsticati visoke socijalne zahtjeve (npr. sposobnost rada u timu) jer se smatra i naziva se timski orijentisanom organizacijom a to zahtijevaju i nove tehnologije izrade. U preduzeu gdje je jaa orijentacija ka proizvodnji bit e vie zastupljena filozofija samostalnih igraa. Razliite kulture preduzea, obiaji, norme i vrijednosti postavljaju pred saradnike razliite zahtjeve. Velika grupa zahtjeva, meu kojima su i zahtjevi relevantni za unapreivanje menaderskog podmlatka, je ovisna od ciljeva preduzea (10, str. 62-75). Posebna panja treba biti upuena definiciji linih kompetentnosti (osobina linosti) specifinih za odreeno radno mjesto (poziciju). Prilikom ulaska u preduzee radnik e trebati da izgradi novi odnos sa preduzeem, ukoliko eli da se identifikuje sa njim. Stoga e se kandidat pitati (7, str. 27): Mogu li se identifikovati sa filozofijom ovog preduzea? Mogu li od istaknutih linosti preduzea, kao i od mog budueg pretpostavljenog saznati orijentaciju, razvoj u budunosti, akceptiranje moje predstave vrijednosti? Da li ponueno radno mjesto odgovara mojim oekivanjima? Mogu li rezultate moje aktivnosti pozitivno ocijeniti? Dozvoljavaju li mi nove radne situacije i predstava mog budueg efa da realizujem moja oekivanja? Smisao neke aktivnosti je subjektivna veliina, koju svako za sebe mora nai. Uprkos tome, pretpostavljeni mora ve prije samo odluke o izboru da se zamisli, koju vrstu odnosa moe ponuditi aplikantima. Odgovore na ova pitanja je mogue nai u ulaznom intervjuu, u kojem pretpostavljeni daje informacije o karakteristikama preduzea, kulturi preduzea i na temelju vrste dijaloga moe izvui zakljuke o tome kojim oblicima odnosa tee kandidati. Od pomoi bi bilo kada bi im na raspolaganju bili kvantitativni i kvalitativni podaci o poeljnoj ili realnoj kulturi preduzea.
Idealni profil: na temelju odreenog modela moe se definisati profil idealnog prodavca ili menadera
Posebna panja treba biti upuena definiciji linih kompetentnosti specifinih za odreeno radno mjesto
2. POSTUPAK SELEKCIJE
Proces selekcije je sloen i izazovan zadatak u svakoj organizaciji. Kvalitet procesa selekcije zavisi od kvaliteta drugih aktivnosti upravljanja ljudskim resursima, prvenstveno se misli na analizu posla, utvrivanje kriterija uspjenosti i regrutovanje. Osnovni zadatak procesa selekcije je odgovoriti na pitanje koji kandidati imaju potrebne osobine koje zahtijeva posao. Postupak selekcije i izbora se odvija kroz odreeni red koraka (1, str. 369 kao i 11, str. 188-207) i to: a) pregled prijava, b) preliminarni intervjui, c) testiranje d) dijagnostiki intervjui e) provjera referenci f) ponuda posla i lijenika provjera. Vano je naglasiti da se prilikom selekcije i izbora ne moraju primijeniti svi navedeni koraci (slika 7.2). Izbor zavisi od vrste radnog mjesta ali i od bazinog sistema vrijednosti u organizaciji. Meutim, koraci selekcije kao i kriteriji izbora moraju biti unaprijed odreeni. Obino su kriteriji izbora vezani za sadanje zahtjeve posla a ponekad uzimaju u obzir i budue zahtjeve posla. Razliite kategorije zahtjeva posla zahtijevaju razliite instrumente izbora. U tabeli 7.1 (12, str. 119) su prikazane najvanije kategorije zahtjeva i za njih pojedinani instrumenti izbora.
Kriteriji zahtjeva Strune kompetentnosti Instrumenti izbora Intervju Analiza dokumenata Testovi Intervjui Centri procjene Testovi Intervjui Centri procjene Biografski upitnici Intervjui Centri procjene Testovi Biografski upitnici
Tabela 7.1: Najvanije kategorije zahtjeva i instrumenti izbora Osnovni zadatak procesa selekcije je odabrati one kandidate koji imaju potrebne osobine za odreeni posao
Koraci postupka slekcije i izbora
Metodske kompetentnosti
Socijalne (drutvene)
Line kompetentnosti (linosti)
Katalog instrumenata je irok. Jedno istraivanje od strane Schueler-a iz 1993. godine pokazuje prije svega potrebu koritenja viestrukih postupaka kod izbora eksternih kandidata, kako bi se dobila to preciznija slika o nepoznatim kandidatima. esto se takoe dolazi do saznanja da je sposobnost prognoziranja nekih od najeih postupaka ograniena. Stoga se u svakom procesu selekcije treba zadovoljiti nekoliko generikih standarda (vezanih za metode selekcije): (1) pouzdanost, (2) valjanost; (3) sposobnost uopavanja; (4) korisnost i (5) zakonitost (13, str. 180). Ipak, treba se imati u vidu da je predvianje ljudskog ponaanja ogranieno. Odluke bez greke nisu mogue, jer: svaki izbor ima karakter sluajnog uzorka zahtjevi odreenih aktivnosti se mogu samo neodreeno opisati postupci izbora ne dozvoljavaju tano mjerenje zahtjevi posla mijenjaju se tokom vremena ljudsko ponaanje se mijenja tokom vremena kriteriji poslovnog uspjeha ne mogu se egzaktno odrediti (12, str. 117). Pored toga istraivanja Schuler-a pokazuju da prije svega mala preduzea zagovaraju jeftinije postupke (metode, instrumente), ak i pored ukazivanja na znaajne posredne trokove pogrenog izbora. Velika i uspjena preduzea, nasuprot tome, provode viestruki proces izbora, jer se za slobodno mjesto prijavljuje stotine kandidata. Na prvom mjestu je proces predizbora sa analizom prispjele dokumentacije kandidata. Potom se prikljuuju daljnji postupci izbora, koji variraju od preduzea do preduzea i od radnog mjesta do radnog mjesta. Intervjuisanje i testiranje su najee upotrebljavane tehnike za donoenje odluke o tome koji kandidat najbolje zadovoljava oekivanja i uslove nepopunjenog radnog mjesta. Pored ovih standardnih (konvencionalnih) metoda izbora mogu se koristiti i alternativne (nekonvencionalne metode) kao to su: poligrafska ispitivanja, grafoloka analiza, testiranja na drogu, astrologija i dr. Instrumenti, koji se koriste za izbor osoblja, trebali bi utvrditi sposobnosti aplikanata za slobodno radno mjesto i izabrati pogodnog, odgovarajueg kandidata. Nema izbora bez tanog poznavanja zahtjeva radnog mjesta odnosno profila posla i profila izvritelja posla .
U svakom procesu selekcije treba zadovoljiti nekoliko generikih standarda (vezanih za metode selekcije): (1) pouzdanost, (2) valjanost; (3) sposobnost uopavanja; (4) korisnost i (5) zakonitost
Predizbor: analiza popratnog pisma, analiza biografije, analiza
Instrumenti izbora
diploma, provjera referenci, provjera upitnika kandidata

Intervju: motivi prijave, razgovor o toku obrazovanja, pregovaranje o
ugovoru, lini utisak (dojam)

Grupna diskusija: socijalno ponaanje Centri procjene: igranje uloga, studije sluaja, rjeavanje problema Testovi: sposobnost postizanja rezultata, inteligencija, profil linosti
Predizbor (analiza prispjele dokumentacije)
Izbor Intervju Centri procjene
Testovi: testovi linosti testovi sposobnosti
Elementi izbora prema potrebi
Biografski upitnik
Ukupna procjena i odluka o izboru
2.1. Analiza prispjele dokumentacije kandidata

Osobe ili komisija zaduena za izbor kandidata je obavezna da kao prvo pregleda prispjele prijave. Ovim se olakava budua procedura, posebno ukoliko je prijavljen veliki broj kandidata. U predizboru se stie prva slika o kandidatu i priloenoj dokumentaciji. U tipine sastavne dijelove dokumentacije spadaju: Popratno pismo, prijava na konkurs Slika Biografija (npr. obrazovanje i iskustvo, dosadanje aktivnosti, specifina znanja, uobiajeno tabelarno i hronoloki poredano). Diplome, certifikati (kola ili dokazi o poslu) Eventualno upitnik linosti, reference itd. Najprije se dokumenti povrno pregledaju kako bi se oni koji uopte ne odgovaraju zahtjevima odstranili. Po prijavi za ovu aktivnost rijetko treba vie od tri do pet minuta. Selekcija se vri na temelju unaprijed utvrenih minimalnih zahtjeva kao starost, nivo obrazovanja ili ocjene.
Slika 7.2: Postupak selekcije i izbora
Tipini sastavni dijelovi dokumentacije
Pri tome se eliminiu kandidati sa nepotpunom dokumentacijom, koja je zahtijevana u konkursu kao i kandidati ije kvalifikacije ne odgovaraju zahtjevima radnog mjesta (14, str. 52). Potom se analiziraju podaci o osobama sa potpunom dokumentacijom: obrazovanje, dosadanji tok karijere, izraavanje i rjeitost, kao i biografija. Prilikom evaluacije aplikacija potrebno je obratiti panju na: Nejasnu prolost kandidata Velike pauze u zaposlenju este promjene posla este promjene u putanji karijere Povran i nejasan rezime Rezime bez popratnog dopisa Imitacije. Organizacije mogu da vre i provjeru preporuka prethodnih poslodavaca. Postoji mogunost da se obavi telefonski razgovor sa prethodnim poslodavcem, da se organizuje neposredni sastanak ili ak da se ispitaju kolege sa prethodnog posla. Takoe je potrebno provjeriti reference, koje je kandidat naveo u prijavi. Reference se mogu provjeriti tokom intervjua ili testiranja.
Kriteriji procjene Forma: jasna i uredna? Sadraj - zato se prijavljuje na ovo mjesto kod nae firme? Stil: kako se izraava. Fond rijei? Primjerena (tj. profesionalna fotografija za paso) Praznine? Da li se moe prepoznati napredovanje u razvoju karijere? Razlozi promjene posla? Da li kvalifikacije odgovaraju raspisanom konkursu? Diplome: usmjerenja? Ocjene? Potvrde o radnom iskustvu: veinom formulisano u obliku diplome, certifikata. Odgovaraju li podaci prijavi. Dodatne informacije?
Tabela 7.2: Primjeri kriterija procjene
Prijavno pismo
Slika Biografija
Diplome, certifikati Upitnik linosti
Velika preduzea esto alju kandidatima formulare za prijavu. Prednost se ogleda u tome da svi kandidati imaju ista pitanja i time je mogua vea homogenost i uporedivost podataka razliitih kandidata. Na osnovu analize dostavljene dokumentacije sainjava se ui izbor kandidata, koji e uestvovati u daljnjem postupku selekcije. Na ovaj
nain se postie trokovno povoljnije pribavljanje kandidata, te se ne daje nada kandidatima koji ne ispunjavaju zahtjeve posla.
2.2. Intervju
Intervju se koristi za vrednovanje kvalifikacija kandidata koji su uli u ui izbor. Rijetko koji izbor nove osobe za neko radno mjesto propusti intervju kao tehniku izbora. Bez obzira na tako rairenu praksu intervju se ne smatra potpuno validnim, odnosno pouzdanim mjerilom izbora. lanovi komisije za izbor mogu razliito interpretirati informaciju dobijenu od kandidata. Oni mogu i da ne postavljaju prava pitanja, ili da na njihov stav i odluku utie izgled kandidata a ne njegove sposobnosti. Da bi se intervju mogao uspjeno sprovesti, neophodna je briljiva priprema (15, str. 44). Tu spada: odreivanje saradnika, koji e biti ukljueni u intervju planiranje broja intervjua koji e se voditi sa kandidatom utvrivanje praznina i nejasnoa kod dobijene dokumentacije sainjavanje zahtjeva mjesta koje treba popuniti utvrivanje mogunosti razvoja i daljnjeg obrazovanja obezbjeenje dovoljno vremena i prostora bez ometanja za intervju. Osobe koje obavljaju intervju trebaju biti uvjebane i pripremljene da znaju ta e pitati, na koji nain e postavljati pitanja, da bi se izbjegla subjektivnost (naklonost ili odbojnost), predrasude i sl. Intervju treba biti voen u prijatnoj atmosferi. Takoe se treba pridravati odreenih koraka ili faza u provoenju intervjua i to: a) pozdravljanje kandidata, b) razgovor o njegovoj linoj situaciji, c) obrazovanju, d) iskustvu u praksi i poslovnom razvoju, e) informisanje o preduzeu, f) pregovaranje o uslovima zapoljavanja i g) zakljuivanje razgovora (5, str. 98). Ne samo intervjueri ve i potencijalni kandidati, tj. intervjuisane osobe takoe trebaju biti pripremljene za intervju. Kako intervjuer tako i intervjuisana osoba ele da tokom intervjua dobiju odreene informacije (16, str. 174). Osoba koja intervjuie eli da dobije mapu informacija u vezi sa: znanjem kandidata nivoom vjetina mogunostima da radi odreeni posao potvrivanjem nivoa prolih performansi. Osoba koja se intervjuie moe traiti vie informacija o:
Intervju se koristi za vrednovanje kvalifikacija kandidata koji su uli u ui izbor
firmi, poslu, kao i menaderu i timu u kojem bi radila. Razlikujemo vie vrsta intervjua (1, str. 404-406), i to klasificiranih prema razliitim kriterijima: prema obliku, prema broju uesnika i prema ulozi u procesu. 2.2.1. Vrste intervjua prema obliku Prema obliku intervjui mogu biti: nestrukturirani, strukturirani i polustrukturirani. Nestrukturirani intervju je slobodan, intervjuer slobodno postavlja pitanja bez prethodnih priprema i nema unaprijed odreen sadraj i strukturu. Strukturirani intervju je unaprijed planiran, pitanja se postavljaju unaprijed utvrenim redoslijedom. Kod ove vrste intervjua unaprijed je odreen i postupak za evaluiranje odgovora kandidata. Polustrukturirani intervju je, kako mu i sam naziv govori, neto izmeu dva prethodno predstavljena intervjua. Neka podruja su unaprijed planirana, dok se za neka preputa potpuna sloboda intervjueru. 2.2.2. Vrste intervjua prema broju uesnika Prema broju uesnika razlikuju se: individualni, sekvencijalni, panel-intervju i grupni intervjui. Individualni intervju je razgovor samo dvije osobe: intervjuisanog i intervjuera. Ova vrsta intervjua je pogodna za intervjuisanog jer se moe fokusirati samo na jednu osobu, moe mu biti jednostavnije da postavlja pitanja o neemu to ga posebno zanima. S druge strane,
Nestrukturirani intervju je slobodan, intervjuer slobodno postavlja pitanja bez prethodnih priprema i nema unaprijed odreen sadraj i strukturu Strukturirani intervju je unaprijed planiran, pitanja se postavljaju unaprijed utvrenim redoslijedom. Polustrukturirani intervju je neto izmeu dva prethodno predstavljena intervjua.
Individualni intervju je razgovor samo dvije osobe: intervjuisanog i intervjuera.
nedostatak se ogleda u opasnosti da izvjetaj samo jedne osobe o kandidatu moe biti subjektivan. Sekvencijalni intervju predstavlja seriju dva ili vie individualna intervjua. Ovo je najee sluaj za izbor kandidata koji e obavljati sloenije i menaderske poslove. U novije vrijeme mnoga preduzea organizuju sekvencijalni intervju sa osobama sa kojima e raditi. Na ovaj nain organizovanim intervjuom se izbjegavaju svi nedostaci individualnog intervjua, a zadravaju njegove prednosti. Panel intervju postoji kada u razgovoru sa kandidatom uestvuje vie osoba, a najee je to tri do pet. Prednost ove vrste intervjua je mogunost dobijanja objektivnije slike o kandidatu, dok nedostatak moe biti tekoa okupljanja lanova panela u isto vrijeme. Ukoliko se razgovor jednog ili vie intervjuera obavlja istovremeno sa vie kandidata tada je rije o grupnom intervjuu. Smatra se da se tako mogu bolje procijeniti neke karakteristike linosti kandidata (samopouzdanje, agresivnost, socijabilnost). Meutim, to je samo opti dojam o kandidatima, poto je nemogue o svakom dobiti preciznu sliku. 2.2.3. Vrste intervjua prema ulozi u procesu selekcije Prema ulozi u procesu selekcije razlikuju se: preliminarni, dijagnostiki i prijemni intervjui. Preliminarnim intervjuom, koji se odvija na samom poetku selekcije, se eliminiu kandidati koji prema miljenju intervjuera ne dolaze u obzir za posao. Dijagnostiki intervju je detaljan razgovor sa kandidatom kako bi se utvrdile njegove karakteristike. Prijemni intervju se obavlja samo sa onim kandidatima koji su proli proces selekcije i smatraju se prikladnim za posao. esto je to samo informisanje kandidata o poslu, ali se moe organizovati i za donoenje konane odluke o kandidatima. 2.2.4. Prednosti i ogranienja intervjua Pozicija i znaaj intervjua prilikom donoenja odluke o izboru potencijalnog kandidata veoma esto je predmet diskusija i rasprava.
Preliminarnim intervjuom se eliminiu kandidati koji prema miljenju intervjuera ne dolaze u obzir za posao. Dijagnostiki intervju je detaljan razgovor sa kandidatom kako bi se utvrdile njegove karakteristike. Prijemni intervju se obavlja samo sa onim kandidatima koji su proli proces selekcije i smatraju se prikladnim za posao. Sekvencijalni intervju predstavlja seriju dva ili vie individualna intervjua Panel intervju postoji kada u razgovoru sa kandidatom uestvuje vie osoba, a najee je to tri do pet Grupni intervju Ukoliko se razgovor jednog ili vie intervjuera obavlja istovremeno sa vie kandidata tada je rije o grupnom intervjuu
Zagovornici se prije svega nalaze u krugu praktiara. Ni jedan drugi instrument se ne koristi tako esto kao intervju. Protivnici se nalaze u grupi naunika: validnost intervjua je pri prognozama izuzetno mala, samo 4% kasnijih rezultata na radu se moglo predvidjeti na temelju intervjua. Ipak, intervjui su u praksi postali neizostavni. Istraivanja pokazuju da kako preduzea tako i kandidati izuzetno cijene sam postupak. Tako se u jednom istraivanju Univerziteta Hohenheim se potencijalnim kandidatima postavilo pitanje: ako konkuriete za jedno mjesto, prema kojem postupku biste eljeli biti izabrani. U rangiranju rezultata stajao je intervju ubjedljivo na prvom mjestu, ogroman razmak je bio do slijedeeg postupka. Da su intervju nezamjenjivi pokazuje slijedei katalog funkcija: dijagnoza: prepoznavanje sposobnosti kandidata da ispuni traene zahtjeve, informacije: saoptavanje informacija o preduzeu, radnom mjestu, radnom okruenju (prodaja radnog mjesta), dobijanje informacija o oekivanjima kandidata, motivacija: pozitivna saglasnost kvalifikovanih kandidata na odluku za preduzee (pri nedovoljnoj ponudi na tritu rada posebno znaajna funkcija). korekcija: objanjavanje otvorenih pitanja iz dokumentacije kandidata oblikovanje: uspostavljanje interesantne situacije za posmatranje socijalnih interakcija (informacije o samoj pojavi, nastupu), stil ophoenja, ponaanje pri kontaktima, jeziko izraavanje (govorno), sposobnost shvatanja (razumijevanja) i reakcije (7, str. 80). Ipak, i pored navedenih prednosti u praksi se pokazuju odreena ogranienja. Tako se dogaa da kandidat koji se ne pokae dobar na intervjuu za zapoljavanje se vjerovatno iskljuuje iz sljedeeg kruga, bez obzira na njegovo ili njeno iskustvo, rezultate testova ili pisma preporuke. I obrnuto, preesto se dogaa da osoba koja je savreno savladala tehnike traenja posla, posebno one koje se koriste u procesu intervjuiranja, je ta koja se upoljava, ak iako ne mora biti da je najbolji kandidat za konkretnu poziciju (radno mjesto). Drugo, daleko kompleksnije ogranienje se odnosi na sposobnost intervjuera da objektivno pristupi procesu vrednovanja kandidata.
Funkcije intervjua
Najjai izvor smetnje lei u stvari u linosti intervjuera, to pokazuju slijedei izvori nedostataka: efekt predrasuda i efekt prvog utiska: na temelju prispjele dokumentacije, prvog utiska ili predrasude procjena se utvrdi u prvim minutama razgovora i vie se ne mijenja. Slino djeluje simpatija ili antipatija i zraenje. Na intervjuera moe uticati samo jedna jedina karakteristika pozitivno ili negativno tako snano, da taj utisak ima odraza na sveukupnu ocjenu osobe (halo efekt). efekt idealne slike: intervjuer esto ima idealnu sliku o dobrom kandidatu, koju stvara iz vlastite biografije i koja odstupa od biografija ostalih intervjuera. efekt interakcije: ponaanje aplikanata uvijek utie na ponaanje intervjuera. Pri tome djeluju kako verbalni tako i neverbalni signali. efekt kapaciteta: intervjuer mora izvravati paralelno vie razliitih aktivnosti ili direktno jednu za drugom, kao sluanje, biljeenje, panja, posmatranje, praenje razgovora, priprema i postavljanje vlastitih pitanja, praenje vremena itd. Intervjuer moe biti preoptereen pamenjem i obradom informacija, postaje dekoncentrisan i selektivno prihvata i obrauje informacije. efekt pritiska: ukoliko je pritisak za popunjavanjem radnog mjesta prilino visok, tada posebno neuvjebani intervjueri prihvataju i kandidate, koji manje odgovaraju zahtjevima radnog mjesta. efekt bujice rijei: prije svega kod nestrukturiranih intervjua pria intervjuer znatno vie od kandidata. On daleko vie pria o, po njemu, vanim anegdotama preduzea, dok je manje zainteresovan za biografiju kandidata. negativni prioritet: intervjuer je pod veim uticajem negativnih informacija nego pozitivnih. Prema kanadskim istraivanjima, u prosjeku potrebno je 8,8 povoljnih informacija da bi se potisnuo jedan nepovoljan utisak, ali samo 3,8 nepovoljnih informacija da se potisne prvobitno jedan povoljan utisak. Ovo ponaanje se objanjava pretpostavkom intervjuera da se intervjuisana osoba nastoji to bolje predstaviti u odnosu na stvarnost. efekt kontrasta: kandidati se ocjenjuju previsoko ili prenisko ve prema tome da li je prije njih bio loiji ili bolji kandidat. Skala vrednovanja se pomjera kod intervjuera. efekt neverbalne komunikacije: eksperimentima je potvreno da su neverbalne informacije (mimika, gestikulacija, dranje tijela itd.) vanije od verbalnih za ocjenu kandidata. Uestalost kontakta oima moe uticati na ocjenu pouzdanosti i odgovornosti
Subjektivna ogranienja intervjuera
kandidata. Takoe, fizika atraktivnost kandidata moe uticati na procjenu oekivanih, buduih rezultata rada (17, str. 7-10, kao i 7, str. 80-84). Oito je lake pokazati kandidatima kako izgleda uspjeno ponaanje pri intervjuu, nego intervjuera obuiti za uspjeno obavljanje intervjua. Pored toga, prethodno predstavljeni nalazi su vani zbog injenice da se esto provode nestrukturirani intervjui. Dokazalo se da nestrukturirani intervju (sainjen od nasuminih pitanja) nije pouzdana tehnika izbora kandidata. Nauna istraivanja o poveanju pouzdanosti i korisnosti intervjua su dovela do prvih praktinih prijedloga za poboljanja. Istie se, da e strukturiranje intervjua i orijentacija razgovora na zahtjeve posla doprinijeti znaajnom poveanju pouzdanosti intervjua. U praksi, veina organizacija koristi intervjue ne samo kao sredstvo "predvianja radnog uinka" ve i za procjenu uklapanja kandidata u organizaciju (Southwest Airlines, Disney, Microsoft i Procter & Gamble). Tako, uz specifine vjetine koje su povezane s poslom, organizacije gledaju osobine linosti kandidata, njegove osobne vrijednosti i slino kako bi pronale pojedince koji se uklapaju u organizacijsku kulturu.
2.3. Testovi
Testovi predstavljaju jedan od najvanijih i najrazvijenijih instrumenata selekcije. Cilj testiranja je da se pronae najbolja osoba za odreeni posao, kako bi se postiglo obostrano zadovoljstvo (kako organizacije radom kandidata tako i samog kandidata radnim mjestom i radnom sredinom), te smanjila stopa fluktuacije. Organizacije imaju na raspolaganju mnotvo razliitih testova. Primjera radi u engleskom govornom podruju organizacijama je dostupno vie od pet hiljada razliitih testova (1, str. 382). Testovi, koji se uobiajeno koriste pri selekciji kandidata (16, str. 199201) se mogu klasificirati na: testove sposobnosti: testovi inteligencije, specifinih sposobnosti, kreativnosti, mehanikih sposobnosti, senzornih i psihomotornih sposobnosti testove linosti: objektivni i projektivni testovi testove znanja i vjetina testove interesa
Testovi: testove sposobnosti testove linosti testove znanja i vjetina testove interesa
2.3.1. Testovi sposobnosti Testovima sposobnosti nastoje se izmjeriti opte odnosno ire osobine kandidata za obavljanje nekih specifinih radnih aktivnosti. Postoji mnogo testova za ispitivanje optih i specifinih intelektualnih sposobnosti, a najpoznatiji su testovi inteligencije, specifinih sposobnosti, kreativnosti, mehanikih sposobnosti, senzornih i psihomotornih sposobnosti (1, str. 384-400). Ovi testovi veinom simuliraju probleme, za ije rjeavanje se aktiviraju razliite vrste sposobnosti. Koriste se u procesu selekcije kandidata za veliki broj razliitih poslova. Testovi inteligencije ispituju optu sposobnost snalaenja u problemskim situacijama. Njima se mjeri mentalni kapacitet i brzina miljenja, kao i sposobnost logikog zakljuivanja. Rije je o najpoznatijim i najee upotrebljavanim testovima u selekcijske svrhe, koji se sastoje od niza zadataka koji simuliraju razliite problemske situacije. Pokazalo se da su testovi inteligencije posebno dobri prediktori za poslove, koji zahtijevaju od izvritelja posjedovanje sposobnosti spoznavanja sloenih stvari. Testovi specifinih sposobnosti usmjereni su na istraivanje uih segmenata intelekta vanih za obavljanje specifinih zadataka. Najpoznatiji testovi su: perceptivnih sposobnosti (otkrivanje brzine tanog identificiranja oblika, slinosti i razlika meu predmetima), spacijalnih sposobnosti (sposobnost zamiljanja objekata i njihovog odnosa u prostoru), numerikih sposobnosti (sposobnost izvoenja jednostavnih matematikih operacija), verbalnih sposobnosti (sposobnost brzog i lakog razumijevanja govornih simbola i lako i brzo izraavanje misli), verbalne fluentnosti ( lakoa upotrebe rijei i bogatstvo govora). Testovi kreativnosti se upotrebljavaju u onim sluajevima kada je kreativnost temelj za strateko pozicioniranje preduzea na tritu. Radi se o novim i neobinim rjeenjima problema, koji se postavlja pred kandidata (aplikanta) za odreenu poziciju. Od kandidata se oekuje predlaganje to veeg broja ideja. Testovi mehanikih sposobnosti imaju za cilj da utvrde sposobnost kandidata da shvate mehanike principe funkcionisanja odreenih maina, kao i da rijee neki tehniki problem iz prakse.
Testovima sposobnosti nastoje se izmjeriti opte odnosno ire osobine kandidata za obavljanje nekih specifinih radnih aktivnosti
Testovi inteligencije
Testovi specifinih sposobnosti
Testovi kreativnosti
Testovi mehanikih sposobnosti
Testovi senzorskih (vida, sluha, osjetljivost) i psihomotornih sposobnosti su vani za obavljanje odreenih vrsta poslova. U praksi postoje razliiti aparati i instrumenti, konstruisani za mjerenje razliitih dimenzija navedenih sposobnosti (npr. otrina sluha, irina vidnog polja, instrumenti za ispitivanje brzine reakcije itd.). Istraivanja pokazuju da su testovi prostorne i mehanike sposobnosti, preciznosti percepcije i motorne sposobnosti umjereno valjani prediktori za mnoge polukvalifikovane i nekvalifikovane operativne poslove u organizacijama koje se bave industrijom. Pismeni testovi usredotouju se obino na vjetine kao to su itanje, matematika, mehanika spretnost i sposobnost rada s drugima. 2.3.2. Testovi linosti Ovim testovima se nastoji ocijeniti skup karakteristika koji odreuje nekog pojedinca i naine njegovog ponaanja u okruenju. Rije je o skupu relativno trajnih i stabilnih obrazaca miljenja, osjeanja ili ponaanja, koje se mogu mijenjati samo u duem vremenskom periodu. Veina aspekata linosti se moe ocijeniti na osnovu pet dimenzija (tzv. Velikih pet): ekstrovertnost: drutven, samosvjestan, govorljiv, izraajan prilagodba: emocionalno stabilan, nedepresivan, siguran, zadovoljan ugodnost: pristojan, povjerljiv, dobre prirode, tolerantan, sklon saradnji, sklon opratanju savjesnost: pouzdan, organizovan, postojan, temeljit, orijentisan prema uspjehu radoznalost: znatieljan, domiljat, umjetniki osjetljiv, irokih interesa, aljiv (13, str. 196). Poslodavci poseban znaaj pridaju linom integritetu ili potenju kao dimenziji linosti. Testovi integriteta su stekli popularnost budui da su se u organizacijama poveali etiki problemi. Ovi testovi se posebno koriste kod selekcije osoba za rukovodne pozicije, te gdje je vei nivo odgovornosti. Testovi integriteta se, prema miljenjima zastupljenim u literaturi, mogu sa velikom vjerovatnoom koristiti u predvianju budueg ponaanja. Sve ee se postavlja pitanje korisnosti testova linosti u predvianju budueg radnog ponaanja kandidata za posao. Rezultati istraivanja su razliiti u pogledu valjanosti testova linosti za prognoziranje budueg ponaanja, ali testovi specifinih osobina linosti bazirani na
Testovi senzornih i psihomotornih sposobnosti
Testovi linosti nastoji se ocijeniti skup karakteristika koji odreuje nekog pojedinca i naine njegovog ponaanja u okruenju
zahtjevima radnog mjesta imaju mnogo vie izgleda na uspjeh. Problemi testova linosti u pogledu njihove primjene u svrhu prognoze proizlaze u prvom redu iz injenice da se ispituju kvalitativne a ne kvantitativne osobine, koje su vrlo kompleksne i podlone promjenama. Rezultati se temelje na samoocjenjivanju kandidata, tako da nema pravih i pogrenih i jednostavne su interpretacije odgovora. 2.3.3. Testovi znanja Testovima znanja se uglavnom provjeravaju rezultati obrazovnog procesa. Znai, nastoji se utvrditi nivo usvojenih znanja od strane jednog ili vie kandidata. Ova vrsta testa se najee koristi kod prijema studenata na fakultet, dok se u selekcijske svrhe u preduzeima rijetko koristi. Preduzea koriste testove znanja veinom kod provjere rezultata treninga. 2.3.4. Testovi interesa Preferencije kandidata u pogledu razliitih vrsta poslova se ocjenjuju pomou testova interesa. Nastoji se utvrditi u kojoj mjeri su profesionalni interesi kandidata usklaeni sa linim interesima i zanimanjima. Smatra se da e zaposleni postizati bolje rezultate na poslovima koje vole, koji im se sviaju, kao i da e due ostati na istim. Dakle, mjeri se individualna motivacija osobe za odreeni posao. Korisni su kao pomo pri profesionalnoj orijentaciji, te su u tu svrhu razvijeni razliiti testovi kojima se ispituju konkretni radni i profesionalni interesi. 2.3.5. Testovi simulacije rada Testovima simulacije se nastoji saznati moe li kandidat uspjeno obavljati posao tako to obavlja reprezentativni uzorak aktivnosti. Iako su komplikovaniji za razvoj i tei za provoenje od pismenih testova, testovi simulacije rada se sve vie koriste u procesu selekcije i izbora kandidata. Dva najpoznatija testa simulacije rada su testovi uzoraka posla, koji su prikladni za rutinske poslove i centri procjene, relevantni za odabir menaderskog osoblja. 2.3.5.1. Testovi uzoraka posla Testovi uzoraka posla, poznati i kao testovi vjetina su usmjereni na mjerenje sposobnosti kandidata da izvri dio posla, za koji se prijavio.
Testovi uzoraka posla su usmjereni na mjerenje sposobnosti kandidata da izvri dio posla, za koji se prijavio Testovima simulacije se nastoji saznati moe li kandidat uspjeno obavljati posao tako to obavlja reprezentativni uzorak aktivnosti Testovima znanja se uglavnom provjeraju rezultati obrazovnog procesa.
Testovima interesa se ocjenjuju preferencije kandidata u pogledu razliitih vrsta poslova
Kandidat moe dijelove zadatka obavljati na pravim aparatima (ureajima) ili na simulatorima. Testovi trebaju reprezentovati stvarni posao, odnosno trebaju biti sadrajno pouzdani. Menadment paljivim osmiljavanjem uzoraka rada na temelju podataka analize posla odreuje znanja, vjetine i sposobnosti koji su potrebne za svaki posao, kao i elemente radnog uinka. Uzorci rada se u punoj mjeri koriste kod upoljavanja kvalifikovanih radnika kao to su varioci, mehaniari, stolari i elektriari. Meutim, treba se imati u vidu da e se testiranjem dobiti maksimalni, a ne prosjeni ili ispodprosjeni rezultati, poto e kandidati nastojati da se u procesu selekcije pokau to je mogue bolje. esto se favorizuju kandidati sa iskustvom, iako bi moda kandidati bez iskustva uz odreeno uvoenje u posao postizali daleko vee rezultate. Pored toga, testovi uzoraka posla su prilino skupi. Pored navedenih ogranienja, prednost ovih testova se ogleda u oiglednoj valjanosti, te neosjetljivosti na demografske karakteristike i predrasude procjenjivaa. 2.3.5.2. Centri procjene Centri procjene (Assessment Center) predstavljaju razraeniji skup testova simulacije rada, posebno oblikovanih za evaluaciju menaderskog potencijala kandidata. U centrima za procjenjivanje, linijski direktori, nadglednici i/ili uvjebani psiholozi ocjenjuju kandidate dok prolaze kroz jedan ili vie dana vjebi koje simuliraju stvarne probleme s kojima bi se suoili na poslu. Na temelju popisa opisnih dimenzija koje izvrilac posla mora posjedovati, aktivnosti mogu ukljuivati intervjue, vjebe rjeavanja problema onako "kako dolaze u ulaznu koaru", grupne rasprave bez voe i igre poslovnog odluivanja (18, str. 184). Na primjer, od kandidata se moe zahtijevati da igra ulogu menadera koji mora odluiti kako odgovoriti na deset dopisa koji se nalaze u njegovoj ili njenoj koari i to unutar razdoblja od dva sata. Centri procjene predstavljaju razraeniji skup testova simulacije rada, posebno oblikovanih za evaluaciju menaderskog potencijala kandidata. U centrima za procjenjivanje, rukovodioci u preduzeu i/ili psiholozi ocjenjuju kandidate dok tokom jednog ili vie dana prolaze vjebe koje simuliraju stvarne probleme s kojima bi se suoili na poslu. Centar procjene je prema miljenju mnogih praktiara, instrument izbora koji daje prognoze sa najveom vjerovatnoom. Pokazuje se rastui trend reduciranja mnotva grupnih vjebi na jednu do dvije, tako da za pojedinane uesnike nastaje slobodan prostor za individualno planiranje dana, uporedivo sa pojedinanom procjenom.
Centri procjene predstavljaju razraeniji skup testova simulacije rada, posebno oblikovanih za evaluaciju menaderskog potencijala kandidata
Osim toga, nude se kompjuterski podrani procesi procjene, koji mogu reducirati optereenje posmatraa. Rukovodioci, koji uestvuju u donoenju odluke o izboru moraju ispuniti visoke zahtjeve vezane za bitne karakteristike najvanijih instrumenata izbora. Centar procjene, koji je u skladu sa potrebama organizacije i konkretne pozicije, pokazuje slijedee karakteristike: vjebe su reprezentativne za kulturu i praksu preduzea sadraji i teina su usmjereni na pozicije koje se trebaju popuniti ukljuenje mnotva metoda u laboratorijskim studijama procjena od strane mnogih kolovanih ocjenjivaa (rukovodioci, osobe odgovorne za razvoj osoblja) na temelju definisanih dimenzija ocjenjivanja koncentracija na akcije i procese koji se posmatraju (15, str. 48). Centar procjene je pragmatian koncept sa teorijskom pozadinom, kako bi se na temelju profila izvritelja posla utvrdile potrebne kompetentnosti i naini ocjenjivanja specifini za preduzee: metodske kompetentnosti: studije sluaja, analiza snaga i slabosti organizacionih jedinica, zadaci u podruju rjeavanja problema, obrada pismene komunikacije itd. socijalna i lina kompetentnost: grupne diskusije, igranje uloga (npr. razgovori sa saradnicima, pregovori, razgovori o prodaji), prezentacije itd. strune i line kompetencije: psiholoki upitnici, standardizovani intervjui itd. sa ciljem da pokau nivo linih zahtjeva, poslovne ciljeve, vlastito vienje dosadanjih poslovnih karakteristika uspjeha itd. (7, str. 119-135). Prednosti centra procjene se ogledaju u slijedeem: visoka objektivnost, poto uestvuje vie posmatraa dobra uporedivost rezultata, poto za svakog aplikanta vae isti uslovi visoka validnost, poto je na temelju situacije bliske praksi i posmatranja u neuobiajenim situacijama mogua dobra prognoza poslovnog uspjeha relativno visoko prihvatanje kod kandidata, jer mogu mnogo bolje i realnije procijeniti vlastite anse za uspjeh u poreenju sa drugim kandidatima pozitivno djelovanje na imid (19, str. 275). Meutim, i pored navedenih prednosti centri procjene imaju odreenih ogranienja i to:
posmatrai nisu dorasli zahtjevima (djelotvornost velikim dijelom ovisna o vjetini, iskustvu i nepristrasnosti) prekomjerna reakcija uesnika, koja se ogleda u strahu i nervozi (umijee i iskustvo kandidata u igranju uloga moe djelovati na njihovu uspjenost) postavljanje zadataka koji nisu usaglaeni sa zahtjevima specifinim za preduzee (15, str. 49). Pored navedenih postoje i drugi potencijalni problemi kao to su usvajanje metode bez paljive analize potreba i pripreme za njezinu upotrebu, slijepo prihvatanje dobijenih podataka bez razmatranja informacija koje npr. postoje o uspjenosti kandidata, itd. (1, str. 493). U posljednje vrijeme primjetna je rastua tendencija da preduzea odluku o izboru donose pomou individualnih odnosno pojedinanih procjena. Pri tome u jednom do maksimalno dva dana se apsolviraju vjebe centra procjene pod prismotrom jednog do dva ocjenjivaa i to: test koare, kompjuterska simulacija, psiholoki upitnik, analiza snaga i slabosti o konceptima, mjerama prodaje itd., simulacije pregovaranja, prezentacija jedne strune teme i intervju. Pojedinana procjena pokazuje nasuprot regularnom centru procjene slijedee prednosti (14, str. 142-143): manji trokovi pripreme i provoenja, primjena akcija kod najmanjih ciljnih grupa, visoka prihvatljivost od strane rukovodilaca, poto je njihov vlastiti troak neznatan i ne posmatraju se njihove sposobnosti procjenjivanja kao kod centra procjene, pri deficitu kandidata mogue je fleksibilno uobliavanje vjebi procjene, npr. putem dodatnih vjebi sa veim stepenom tekoe, vie vremena na raspolaganju tako da se mogu dobiti povratne informacije o spremnosti na uenje i usmjerenosti ka ciljevima kandidata, posmatra gradi relativno blizak odnos sa kandidatom. Bitan nedostatak ovog instrumenta sastoji se u tome, da praktino nije rasvijetljena socijalna kompetentnost kandidata. Bitna opasnost lei u tome da se procjene poduzimaju od jedne do dvije osobe, tako da je stepen objektivnosti i uporedivosti znaajno nizak u odnosu na centre procjene. Stoga je kod pojedinane procjene (assessment-a) potreban trening za posmatrae. Polazei posebno od trokovnih odnosno vremenskih razloga postupci izbora se reduciraju dijelom na pojedinane elemente.
2.3.6. Prednosti i ogranienja testova Kao razlozi sve vee upotrebe testova za selekciju ali i u druge svrhe upravljanja ljudskim resursima navode se: a) testovi (posebno testovi intelektualnih sposobnosti) su se pokazali jednim od najboljih selekcijskih instrumenata, odnosno oni su najbolji pokazatelj budue radne uspjenosti, b) ekonomska korist od uspjenog programa testiranja. Efektivni programi testiranja su povezani s organizacijskim profitom i njegovim rastom (1, str. 383). Primjena testova u procesu selekcije pokazuje pored znaajnih prednosti i brojna ogranienja. Kao prvo ogranienje Weihrich i Koontz (20, str. 382-383) pozivaju se na miljenja industrijskih psihologa da se testovi ne mogu upotrijebiti kao jedina mjera karakteristika kandidata, poto nisu dovoljno aurni. Drugo, osobe koje koriste test moraju ga znati tumaiti. Glavno pitanje odnosno nedoumica je da li su testovi stvarno primjenjivi, da li je pomou njih mogue stvarno izmjeriti primjera radi menaderske sposobnosti i potencijale. Tree, bilo bi dobro provjeriti valjanost testa na trenutno zaposlenim u organizaciji. etvrto, posebno vano je da testove provedu i interpretiraju strunjaci (eksperti).
3. IZBOR KANDIDATA
Ukoliko je kandidat pozitivno ocijenjen tokom intervjua i/ili testovima (u zavisnosti ta se organizuje u preduzeu) potrebno je da se utvrdi da li postoje fizike i zdravstvene prepreke za obavljanje posla. Rukovodilac odjela (sektora, preduzea) i referent odjela za upravljanje ljudskim resursima se trebaju usaglasiti u pogledu izbora kandidata. Konana odluka o izboru se esto dijelom bazira i na intuiciji. Pri donoenju odluke za budueg nadreenog su bitne strune i socijalne kompetentnosti kandidata i njegova raspoloivost u zahtijevanom vremenskom periodu (21, str. 19), a rukovodilac HR odjela treba uzeti u razmatranje i zakonske odrednice, kao i politiku upravljanja ljudskim resursima u organizaciji. Zadnji korak u procesu selekcije je ponuda uspjenom kandidatu, koja se pravi lino ili putem dopisa. Dopis bi trebao da ukljui rijei dobrodolice, zadovoljstvo firme novim odnosom sa kandidatom i uslove zaposlenja kao to su naziv radnog mjesta, datum stupanja na posao i slino. Pored toga preduzee treba da informie i neuspjene kandidate dopisom i da ih obavijesti o izboru.
Izbor kandidata: Aktivnost ulaznog toka HRM-a koja ima za cilj da provjeri da li postoje fizike i zdravstvene prepreke za obavljanje posla, da se kompletira dokumentacija, pripreme ugovori, diskutuju uslovi rada i sl.
Potom se kompletira dokumentacija zaposlenog, priprema ugovor, kontrolna kartica odsustva sa posla (ako postoji) i diskutuju uslovi rada (radno vrijeme, raspored, opis posla, sigurnosna oprema, sigurnosne procedure, kljuevi kancelarija, nain oblaenja, itd.). Posebnu odgovornost za kvalitetan izbor imaju rukovodioci odjela, ije radno mjesto se popunjava. Istraivanja pokazuju da je ponaanje rukovodioca odluujue pri samom intervjuu. Meutim, smatra se da je rukovodilac najdjelotvorniji i najuticajniji faktor u svim fazama kreiranja podloge za donoenje konane odluke. Kao ekspert on je u svim fazama traen, jer zna bolje od drugih u preduzeu: koje zadatke treba izvriti na konkretnom radnom mjestu (strune kompetentnosti) kako se ti zadaci mogu provesti u djelo (metodske kompetentnosti) na koji nain traiti novog saradnika, kako bi njegove kolege mogle dugorono uspjeno sa njim saraivati (socijalne kompetentnosti) koje line karakteristike novog saradnika u socijalnom okruenju se mogu prihvatiti ili odbiti (line kompetentnosti) (7, str. 20). U malim i srednjim preduzeima koja nemaju odjel ljudskih resursa aktivnosti selekcije i izbora su, bez svake sumnje, odgovornost i obaveza rukovodioca, koji se oslanja na provjereni osjeaj poznavanja ljudi. U velikim preduzeima se izbor i sam proces zapoljavanja smatraju kljunim zadatkom sektora upravljanja ljudskim resursima. Rukovodiocu sektora (odjela) se prezentuje manji broj kandidata, koji su ve proli jedan krug selekcije. U samo jednom razgovoru on treba da stekne utisak o strunosti kandidata. Oba ekstremna pristupa su pogrena. Potrebna je uska saradnja internih i eksternih specijalista u oblasti HRM-a, kao i linijskog menadera: linijski menader koristi kompetentnosti specijalista iz HR odjela kod analize zahtjeva prema potencijalnim kandidatima, analize dospjelih dokumenata i tehnika intervjuiranja. HR specijalist na temelju dostavljenih zahtjeva za to radno mjesto obavlja predselekciju i pomae pri upotrebi instrumenata izbora i kod donoenja konane odluke. Kvalificirano savladavanje zadatka izbora osoblja je na kraju u interesu kako menadera funkcije u kojoj treba da se zaposli odreena osoba tako i rukovodioca HR odjela. Potrebno je odluivanje u timu, poto se na taj nain ograniava ili smanjuje rizik izbora pogrene (neodgovarajue) osobe.
4. ORIJENTACIJA I SOCIJALIZACIJA
Osnovna svrha ovih aktivnosti ulaznog toka je pruanje podrke novim radnicima u pogledu uputa i informacija potrebnih za obavljanje radnih zadataka i informacija za adaptaciju na uslove koji vladaju u preduzeu. Prvih nekoliko sedmica smatra se izuzetno vanim za integrisanje novih osoba u organizaciju. ak mnoga istraivanja pokazuju da se novi zaposlenici osjeaju nelagodno po dolasku u organizaciju ili se osjeaju inferiorno u odnosu na radnike koji su ve due vrijeme u toj organizaciji (22, str. 18-19). Proces orijentacije pomae novim zaposlenicima da razumiju ciljeve firme, da upoznaju druge u firmi i da saznaju ta se oekuje od njih na novom radnom mjestu. Novi saradnik treba to je mogue bre dobiti to realistiniju i obuhvatniju sliku preduzea sa njegovim strukturama i procesima, odnosima i kontakt osobama i oekivanjima u pogledu ponaanja. Orijentaciji novih saradnika moe pomoi broura firme. Ipak, posebno bitnim se smatra orijentacijski sastanak. Na ovom sastanku, koji organizuje odjel za upravljanje ljudskim resursima nove osobe mogu neposredno razgovarati sa osobljem firme i postavljati pitanja (o radnom vremenu, pauzama tokom radnog vremena, duini godinjeg odmora, zatiti na radu, politici upravljanja ljudskim resursima, proizvodnom programu, poslu koji e obavljati, kolegama na poslu, historiji i tradiciji preduzea itd.). Velike firme obino imaju formalni program orijentacije, to se ne moe oekivati u malim i srednjim preduzeima. Teko da mala preduzea mogu imati personalni odjel, tako da je procedura izbora i orijentacijski sastanak u rukama vlasnika (menadera). Socijalizacija se svodi na (20, str. 385): 1. stjecanje radnih vjetina za obavljanje radnih zadataka na radnom mjestu 2. usvajanje ponaanja prikladnog za radno mjesto 3. prilagoavanje normama i vrijednostima same organizacije Cilj je ukljuiti novozaposlene u organizaciju i to da bolje razumiju posao i oekivanja firme, kao i sve relevantne aspekte organizacije. Znai da pored formalnih oekivanja, koja proizlaze iz zahtjeva radnog mjesta postoje i neformalna oekivanja nadreenih, kolega ili eksternih partnera (kooperanata), koja su izraz organizacione kulture, tj. kulture preduzea, odjela ili tima u kojem je smjetena pozicija novog saradnika. Pored toga potrebno je da steknu osjeaj dobrodolice i razumijevanja firme i da su dio nje, te da se stekne uvid
Osnovna svrha orijentacije i socijalizacije je pruanje podrke novim radnicima u pogledu uputa i informacija potrebnih za obavljanje radnih zadataka i informacija za adaptaciju na uslove koji vladaju u preduzeu
Proces orijentacije
Proces socijalizacije
u potrebnu obuku kako bi novozaposleni u to je mogue kraem vremenskom periodu uspjeno obavljali radni zadatak. Proces socijalizacije se moe podijeliti u tri faze: predulazna faza: u ovoj fazi novi saradnik razvija oekivanja prema preduzeu i njegovoj kulturi kao i prema poziciji koju eli. Takva oekivanja se grade na temelju javno vidljivog imida preduzea ali i preko web-a, broure firme, oglasa i linih kontakata sa lanovima firme. faza prijema: faza prijema se doivljava kao iznenadna konfrontacija sa nepoznatim zahtjevima. Emocionalna napetost odraava se direktno na motivaciju za postizanje rezultata. Stoga su u ovoj situaciji visoke nesigurnosti vrlo djelotvorne mjere, koje imaju za cilj upoznavanje novog saradnika sa aktivnostima i njegovim socijalnim okruenjem. faza promjena: u ovoj fazi dogaa se promjena od novog do potpunog lana organizacije. Novi saradnik prihvata postavljena oekivanja (19, str. 287). Ove tri faze procesa socijalizacije prolazi svaki lan organizacije. U ovom procesu djeluju razliite osobe kao nosioci socijalizacije, koje utiu na novog lana odnosno na njegove stavove prema preduzeu i njegov nain ponaanja. Taj uticaj moe biti direktan (npr. nadreeni u razgovoru sa saradnikom, kolege pri svakodnevnoj saradnji, referent iz HR odjela pri uvodnom razgovoru) ili indirektan (npr. sporazumi u preduzeu, organigrami, prostorije).
Faze procesa socijalizacije: predulazna faza faza prijema faza promjena
1. Objasnite ukratko osnovne korake procesa selekcije. 2. Navedite osnovne razloge zbog kojih je potrebno detaljno pristupiti procesu selekcije i navedite ostale aktivnosti menadmenta ljudskih resursa sa kojima je proces selekcije usko povezan. 3. Kako biste se vi kao intervjuer pripremili za voenje razgovora (intervjua) sa kandidatima koji su aplicirali za odreeno radno mjesto? Koju vrstu intervjua biste izabrali i zato? 4. Da ste vi kandidat koji dolazi na razgovor za posao u odreenu kompaniju, da li biste i na koji nain od intervjuera traili odreene podatke o kompaniji? Koje podatke biste traili i zato?
5. Ako vi konkuriete za odreeno radno mjesto (traite posao), prema kojem postupku elite da budete birani? 6. Da ste vi poslodavac koji trai odgovarajui profil radnika, koji postupak za izbor kandidata biste koristili? 7. Kako moemo procijeniti da li je proces selekcije efikasno sproveden?
1. Bahtijarevi-iber, F., Menadment ljudskih potencijala, Zagreb 1999. 2. Knoblauch J., Kurz J., Die besten Mitarbeiter finden und halten die ABC Strategie nutzen, Frankfurt am Main 2009. 3. Fernandez-Araoz, C., Groysberg B., Nohria N., So holen Sie sich die besten Leute, Harvard Business Manager, Juni 2009, str. 25-39. 4. Holtbruedgge, D., Personalmanagement, Berlin, Heidelberg 2005. 5. Albert, G., Betriebliche Personalwirtschaft, Ludwigshafen (Rhein) 2009. 6. Jetter, W., Effiziente Personalauswahl, Stuttgart, 1996. 7. Brake J., Zimmer D., Praxis der Personalauswahl, Wuerzburg, 2002. 8. Berthel, J., Becker G.F., Personalmanagement, Stuttgart 2003. 9. Huelshoff, T., Methoden der Lernplannung mit Didaktischen Modellen, AFP Landau, 1991. 10. Ibarra, H., Obodaru, O., Visionaerinen gesucht, Harvard Business Manager Maerz 2009, str. 6275. 11. Torrington, D., Hall, L., Taylor, S., Menadment ljudskih resursa, Beograd, 2004. 12. Schueler, H., Auswahl von Mitarbeitern. In: Lutz v. Rosenstiel, L., Regent, E., Domsch, M., Fuehrung von Mitarbeitern, Stuttgart, 1993, str. 113-140. 13. Noe, R., Hollenbeck R. J., Wright, M. P.; Menadment ljudskih potencijala, Zagreb, 2006. 14. Muellerschoen A., Bewerber professionell auswaehlen, Weinheim und Basel, 2005. 15. Plaschke, J., Sauter, W., Zinder, T., Personalmanagement, TEIA, Berlin, 2004. 16. ehi, D., Rahimi, Z., Menadment, Sarajevo 2006. 17. Watzka, K., Interviews als Instrumente der Feinselektion. In: Berthel, J./ Groenewald, H., Personalmanagement, Loseblattsammlung. IV. 2.4. 18. Foidl-Dreisser, S., Breme, A., Grobosch P., Personalwirtschaft, Lehr- und Arbeitsbuch fuer die Fort- und Weiterbildung, Berlin 2004. 19. Gmuer M., Thommen J-P., Human Resource Management, Zuerich, 2007. 20. Wiehrich, H., Koontz, H., Menedment, Mate, Zagreb, 1994. 21. de Rond M., Lehren vom Ruderrennen, Harvard Business Manager, Dezember 2008, str. 29. 22. Watkins D.M., Neue Manager rascher integrieren, Harvard Business Manager, September 2007, str. 18-19.
Ocjenjivanje radne uspjenosti | 239
POGLAVLJE Uvod u menadment ljudskih resursa Analiza posla Regrutovanje kandidata Selekcija kandidata Materijalne i nematerijalne strategije motivisanja Fluktuacija zaposlenih
8.
Ocjenjivanje radne uspjenosti

Ciljevi poglavlja:
1. Objasniti pojam ocjenjivanja radne uspjenosti 2. Navesti korake procesa ocjene radne uspjenosti 3. Izabrati metode za ocjenu radne uspjenosti 4. Prepoznati probleme i greke pri ocjeni radne uspjenosti 5. Objasniti nain i znaaj voenja razgovora o radnoj uspjenosti
240 | Ocjenjivanje radne uspjenosti
POJAM I ZNAAJ OCJENJIVANJA RADNE USPJENOSTI

Ciljevi praenja i ocjenjivanja radne uspjenosti Funkcije praenja i ocjenjivanja radne uspjenosti Pretpostavke uspjenog sistema ocjenjivanja radne uspjenosti
Sadraj osmog poglavlja
PROCES OCJENJIVANJA RADNE USPJENOSTI

Faza planiranja Faza implementacije
METODE OCJENE RADNE USPJENOSTI

Metode usporeivanja Ljestvice procjene Check- liste
IZBOR OCJENJIVAA
Problemi i greke pri ocjenjivanju radne uspjenosti Naini smanjivanja greaka Razgovor o radnoj uspjenosti
1. POJAM I ZNAAJ OCJENJIVANJA RADNE USPJENOSTI

Pod pojmom ocjenjivanje radne uspjenosti zaposlenih podrazumijeva se proces u kojem se ocjenjuje doprinos zaposlenih ostvarenju organizacijskih ciljeva u odreenom vremenskom periodu. Ustvari, rije je o procesu u kojem se dobijaju informacije o rezultatima i/ili potencijalima saradnika, koje se dalje obrauju i primjenjuju. Ocjenjivanje zaposlenih, odnosno njihovih performansi i potencijala, kao i pokuaj uticanja na ponaanje i rezultate zaposlenih spada u neizostavne alate svakog rukovodioca, ijom primjenom se postiu viestruki ciljevi rukovoenja. U organizaciji je potreban kontinuiran proces vrednovanja i usmjeravanja ponaanja i rezultata rada u radnoj situaciji. Rije je o aktivnosti internog toka, koja predstavlja formalni postupak periodine analize i vrednovanja uspjenosti svih lanova i postupak planiranja ciljeva i aktivnosti za njezino unapreenje (1, str. 794). Obavlja se

Podpojmomocjenjivanjeradne uspjenostizaposlenih podrazumijevaseprocesu kojemseocjenjujedoprinos zaposlenihostvarenju organizacijskihciljevau odreenomvremenskom periodu
jednom, a najvie dva puta godinje. Meutim praenje uspjenosti zaposlenih treba biti kontinuirano, i ono ne bi trebalo biti povremeno i jo najavljeno, jer bi ugrozilo objektivnost ocjenjivanja. Ljudi bi uloili vie truda i napora da upravo tih dana rade bolje, ili neki posebno vrijedan radnik ne bi postizao uobiajene rezultate u tim danima iz njemu poznatih razloga. Praenje uspjenosti zaposlenih i njihovih potencijala se smatra najvanijom, centralnom aktivnosti internog toka. Ova aktivnost predstavlja kamen temeljac djelotvornog sistema ljudskih potencijala i od vitalne je vanosti u svakom sistemu koji eli povezati uspjenost organizacije i uspjenost ljudi. Postupak evaluacije se moe posmatrati kroz dvije odvojene aktivnosti, i to: a) evaluacija performansi, tj. uspjenosti zaposlenih u obavljanju konkretnih radnih zadataka i b) evaluacija stvarnih potencijala zaposlenih (2, str. 238). Uspjenim izvravanjem navedenih aktivnosti organizacije su u mogunosti da postignu visok stepen zadovoljstva i motivisanosti zaposlenih i rukovodilaca (menadera), s jedne strane te da prate i poboljavaju ukupne rezultate, odnosno upravljanje uspjenou i razvojem, s druge strane. Drugaije reeno, praenje i ocjenjivanje performansi i potencijala je u interesu zaposlenih, rukovodilaca i organizacije (3, str. 508). Svi uesnici procesa evaluacije imaju odreene koristi, koje su prikazane u tabeli br.8.1.
Saradnici - Povratna informacija o postignutom uspjehu - Prepoznavanje deficita, ansi i ogranienja - Bolje razumijevanje posla i raspravljanje o zadacima i oekivanjima - Saoptavanje mogunosti, predstava i elja u pogledu daljnjeg razvoja Nadreeni (rukovodioci) - Informacije o snagama i slabostima saradnika /grupe - Motivacija saradnika - Podsticanje saradnika - Prenoenje vie samostalnosti i odgovornosti Organizacija - Opsene informacije o potencijalima, rezultatima i potrebnim akcijama - Poboljanje radne klime i saradnje - Podizanje opte organizacijske sposobnosti i ostvarivanje stratekih ciljeva
Tabela 8.1: Koristi od procesa evaluacije za razliite uesnike u tom procesu Svi uesnici procesa evaluacije imaju odreene koristi
Znaaj procesa ocjenjivanja radne uspjenosti se u prvom redu ogleda u njegovoj viestrukoj primjeni. Evaluacija zaposlenika je bitan HR instrument za uinkovitu komunikaciju unutar organizacije, procjenu i usmjeravanje performansi, za praenje angamana i motivisanosti, strukturirani razvoj karijere i diskusiju za reviziju kompenzacijskog paketa, kao i razvijanje i/ili provoenje organizacijskih promjena.
1.1. Ciljevi praenja i ocjenjivanja radne uspjenosti

Osnovni cilj ocjenjivanja radne uspjenosti zaposlenih je usmjeren na utvrivanje da li i u kojoj mjeri saradnik sa postignutim rezultatima odgovara zahtjevima i oekivanjima preduzea, to na kraju treba da doprinese podizanju opte organizacijske sposobnosti i ostvarivanju stratekih ciljeva preduzea (4, str. 300, 5, str. 116). To je instrument istraivanja karakteristika, sposobnosti i naina ponaanja zaposlenih, iji ciljevi i zadaci se ogledaju u slijedeem: bolje upravljanje ljudskim resursima: procesom evaluacije se trebaju identifikovati snage i slabosti saradnika i predstaviti njihovi rezultati. Zajedno sa ocjenjivanom osobom se trebaju utvrditi naini minimiziranja slabosti i poveanja rezultata. optimalno zapoljavanje saradnika: na temelju rezultata evaluacije mogu se sigurnije donijeti odluke o npr. premjetanju, unapreivanju, novim zapoljavanjima ili otputanjima. Uspostavljanjem veze izmeu uspjeha na poslu i uspjeha na testovima i/ili intervjuima mogue je utvrditi valjanost selekcijskih metoda i tehnika. osnova za nagraivanje u skladu sa oekivanjima i rezultatima: informacije dobijene procesom ocjenjivanja predstavljaju temelj za pravedno nagraivanje u skladu sa postignutim rezultatima. temelj za odluivanje o razvoju osoblja: na osnovu rezultata ocjenjivanja utvruju se razliiti ciljevi daljeg obrazovanja i usavravanja ili se biraju saradnici koji se trebaju dalje usavravati. intenziviranje komunikacije: redovnim procesom evaluacije se intenzivira i poboljava komunikacija izmeu saradnika i pretpostavljenih. motivacija saradnika: Odgovarajuim priznanjima rezultata rada se podstie motivacija. Savjetodavni razgovori ukazuju saradniku na mogunosti individualnog razvoja i podrke. objektivnost procesa ocjenjivanja: jednoobraznou postupka ocjenjivanja omoguava se pravednije i objektivnije poreenje rezultata evaluacije u okviru preduzea.
Osnovni cilj ocjenjivanja radne uspjenosti zaposlenih je usmjeren na utvrivanje da li i u kojoj mjeri saradnik sa postignutim rezultatima odgovara zahtjevima i oekivanjima preduzea
bolje upravljanje ljudskim resursima optimalno zapoljavanje saradnika osnova za nagraivanje u skladu sa oekivanjima i rezultatima temelj za odluivanje o razvoju osoblja intenziviranje komunikacije motivacija saradnika objektivnost procesa ocjenjivanja kontrola uspjeha
kontrola uspjeha: treba provjeriti da li su mjere u podruju upravljanja ljudskim resursima (npr. daljnje obrazovanje) bile uspjene. Ciljevi trebaju biti usaglaeni sa vizijom i strategijom organizacije, a potom postupak i instrumenti ocjenjivanja sa postavljenim ciljevima. Pored toga, potrebno je imati u vidu i ciljeve ostalih aktivnosti upravljanja ljudskim resursima, kao to su regrutovanje i selekcija, nagraivanje i razvoj osoblja itd.

Proces ocjenjivanja radne uspjenosti ima dvije funkcije: evaluativnu i razvojnu
1.2. Funkcije praenja i ocjenjivanja radne uspjenosti

Postupak i rezultati evaluacije performansi i potencijala zaposlenih predstavljaju temelj za ostale aktivnosti internog toka (sistem plata i nagraivanja, trening i obrazovanje, promocije, premjetanja i smjenjivanja, razvoj karijere, motivacija i sl.). Pored toga evaluacija je korisna iz jo dva razloga: prua povratnu informaciju o kvaliteti aktivnosti ulaznog toka i ukazuje na potrebe i mogunosti razvoja osoblja ime doprinosi trasiranju puta za postizanje uspjeha u budunosti. Time se istie strateka uloga i znaaj ove aktivnosti upravljanja ljudskim resursima. Oito je da proces ocjenjivanja radne uspjenosti ima dvije funkcije: evaluativnu i razvojnu (slika 8.1, vidjeti u: 3, str. 506).
STRATEKI MENADMENT
Slika 8.1: Uloga upravljanja radnom uspjenosti u stratekom i menadmentu ljudskih potencijala
Menadment ljudskih potencijala
Selekcija
Upravljanje i praenje radne uspjenosti
Razvoj
Prevoenje planova u selekcijske kriterije i metode za pribavljanje i promociju
Osiguravanje pravih ljudi za ostvarenje stratekih planova
Analiza i plan Postavljanje ciljeva Uspostavljanje sistema praenja uspjenosti Provedba: razvoj, motivacija, nagraivanje
Poboljanje budue uspjenosti Analiza potreba obrazovanja i razvoja Utvrivanje ciljeva i planova razvoja
- Osiguravanje pravog posla - Poticanje uspjenosti povezane sa stratekim ciljevima kroz uticanje na ponaanje, vjetine, znanje i motivaciju
Kako se iz slike 8.1 moe vidjeti rezultati procesa praenja i ocjenjivanja performansi i potencijala zaposlenih u organizacijama imaju viestruku namjenu, to istovremeno ukazuje na vrstu povezanost sa ostalim aktivnostima upravljanja ljudskim resursima. Najee se u literaturi navode strateka, administrativna i razvojna namjena (6, str. 279-280), ili se jo detaljnije ukazuje na razvojnu, administrativnu, stabilizatorsku i dokumentarnu funkciju ocjenjivanja performansi zaposlenika (7, str. 191). Strateka namjena sistema praenja radne uspjenosti se ogleda u povezivanju aktivnosti zaposlenih sa ciljevima organizacije. Za uspjenu implementaciju strategije potrebno je precizno odrediti potrebna znanja, vjetine, sposobnosti i ponaanje zaposlenika, kao i sistem mjerenja i davanja povratnih informacija u istom smjeru. Dakle, zaposlene treba ocjenjivati prema kriterijima, koji e doprinijeti njihovom maksimalnom angamanu i predanosti poslu kako bi se ostvarili postavljeni ciljevi (8, str. 77-78). Mora postojati jasna veza izmeu organizacijskih ciljeva i ocjenjivanja performansi (to moe biti mjerljiv rezultat, ponaanje ili line karakteristike neophodne za obavljanje odreene aktivnosti u predvienom vremenskom okviru). Imajui u vidu este promjene u okruenju, te s tim povezane promjene strategije i ciljeva organizacije potrebno je izgraditi fleksibilan sistem ocjenjivanja. Znai da sistem ocjenjivanja moe ispuniti svoju strateku svrhu jedino ukoliko se prilagoava promjenama stratekih ciljeva organizacije. Administrativna namjena se moe predstaviti kroz sveobuhvatno koritenje informacija u mnogim administrativnim poslovima HRM-a: obraun plata, premjetanja, unapreenja, otkazi dakle u ostalim aktivnostima koje nisu stratekog znaaja. esto se, naalost u organizacijama provodi sistem ocjenjivanja, koji je sam sebi svrha, to znai da se rezultati ocjenjivanja ne koriste u ostalim aktivnostima HRM-a, te ne mogu doprinijeti poveanju ukupne organizacijske uspjenosti. Razvojna namjena se ogleda u definisanju naina i mogunosti poboljanja performansi saradnika. Ocjenjivanjem postignutih rezultata, kao i ponaanja zaposlenika na radnom mjestu dolazi se do zakljuka o nedostajuim, potrebnim znanjima i vjetinama za uspjenije obavljanje povjerenih mu zadataka. Rukovodioci bi trebali prilikom razgovora (davanja povratne informacije) zajedno sa saradnikom dogovoriti potrebne i poeljne mjere njihovog razvoja. Tom prilikom se moe primijetiti i elja saradnika za promjenom pozicije, motivacijom, njegova oekivanja i sl.
Najee se u literaturi navode strateka, administrativna i razvojna namjena sistema praenja radne uspjenosti
Strateka namjena
Administrativna namjena
Razvojna namjena
Da bi se postigle prethodno predstavljene namjene sistem ocjenjivanja treba biti objektivan i realan. Naalost, menaderi veinom nastoje da daju vee ocjene kako bi se izbjegli konflikti (sukobi) u organizacijama. U tom sluaju, tada nee biti u mogunosti posebno da ispune razvojnu, ali ni strateku i administrativnu namjenu (npr. fer i transparentan sistem nagraivanja).
1.3. Pretpostavke uspjenog sistema ocjenjivanja radne uspjenosti

Oblikovanje sistema praenja i ocjene radne uspjenosti je odreeno njegovom svrhom, kao i ciljevima koji se nastoje postii. Tako sistem, iji rezultati trebaju biti temelj stimulativnog sistema nagraivanja, mora udovoljavati slijedeim zahtjevima: objektivnost, relevantnost, pouzdanost, praktinost i uporedivost (9, str. 18-20). Polazei od injenice da rezultati sistema ocjenjivanja radne uspjenosti u sutini slue poboljanju organizacijske uspjenosti i postizanju stratekih ciljeva, onda se prethodno navedeni kriteriji trebaju proiriti i za kriterij strateke podudarnosti (kongruentnosti), osjetljivosti i prihvatljivosti. Nedostajua objektivnost ocjenjivaa moe voditi ka tekim grekama ocjene. U najeim sluajevima greke prouzrokuju lini stavovi, emocije, ideali i raspoloenja ocjenjivaa. Da bi bio objektivan vano je da je ocjenjiva u stanju - da svoju ocjenu obrazloi, odnosno dokae - da ne dozvoli nikakve nekontrolisane uticaje u proces ocjenjivanja (pod pritiskom vremena ili u nekom uzbuenom stanju). Relevantnost ukazuje na stepen u kojem mjerenje uspjenosti procjenjuje samo relevantne aspekte uspjenosti, tj. kod kojih postoji jasna veza sa ciljevima i uspjehom organizacije. U literaturi se esto za ovaj kriterij koristi izraz valjanost sadraja (6, str. 281) Pouzdanost se odnosi na dosljednost mjere uspjenosti, to znai da postoji usaglaenost razliitih ocjenjivaa u ocjeni radne uspjenosti jedne osobe. Metodski perfektno razraen sistem ocjenjivanja nije nikakva garancija za uspjeh u praksi. Laka razumljivost, primjeren troak ocjene (vrijeme izmeu ostalog) i jednostavnost su daljnje pretpostavke za uspjeno koritenje sistema ocjenjivanja. Uporedivost se odnosi na zahtjev da odluke o varijabilnom dijelu plate saradnika mogu biti pravedne u cijelom preduzeu, ukoliko se temelje na uporedivim ocjenama uspjenosti saradnika.
Sistema praenja i ocjene radne uspjenosti mora udovoljavati slijedeim zahtjevima: objektivnost, relevantnost, pouzdanost, praktinost i uporedivost
Objektivnost
Relevantnost
Pouzdanost
Praktinost
Uporedivost
Strateka podudarnost (kongruentnost) predstavlja obim u kojem sistem ocjene radne uspjenosti potie radno ponaanje i rezultate, koji su u skladu sa stratekim ciljevima i kulturom organizacije. Osjetljivost kao kriterij je znaajno povezan sa svrhom procesa ocjenjivanja. Radi se o zahtjevu da se sistemom ocjenjivanja mogu dobro razlikovati uspjeni i neuspjeni saradnici. Kako ocjenjiva tako i ocjenjivana osoba bi trebala prihvatiti sistem ocjenjivanja, da bi se ovim postupkom mogla postii podrka poboljanju rezultata saradnika. Nedovoljna prihvatljivost sistema nastupa, jer: - saradnici vide proces ocjene kao prijetnju a ne kao pomo - ocjena od strane pretpostavljenog je ispunjena nelagodnou i moe voditi konfliktu sa saradnicima - ocjena je vremensko optereenje za ocjenjivaa Prihvatanje se moe postii samo ako ocjenjiva i ocjenjivana osoba prepoznaju smisao i razlog mjere. Pri tome je od izuzetne vanosti aktivno ukljuivanje uesnika. ak i kada su svi uslovi za objektivnu procjeno ocjenjivanje ne ostaje procjena u veini sluajeva potpuno slobodna od subjektivnih uticaja.
Strateka podudarnost
Osjetljivost
Prihvatljivost
2. PROCES OCJENJIVANJA RADNE USPJENOSTI

Kada se preduzee opredijelilo za primjenu sistema ocjenjivanja radne uspjenosti svojih zaposlenika, potreban je onda kako u fazi planiranja tako i implementacije jedan sistematski postupak. Slika br. 8.2 (9, str. 21) prikazuje najvanije korake u pojedinanim fazama planiranja i implementacije.
Proces ocjenjivanja radne uspjenosti: Faza planiranja Faza implementacije
2.1. Faza planiranja

U prvom koraku, u okviru faze planiranja treba se utvrditi svrha sistema ocjenjivanja radne uspjenosti. Uzimajui u obzir zakonski okvir, veliinu i strukturu preduzea u daljnjem koraku se treba donijeti odluka o postupku i smjeru ocjenjivanja, kao i vremenskom okviru. Prije samog provoenja procesa ocjenjivanja moraju se saradnici i rukovodioci upoznati sa instrumentima ocjenjivanja. U okviru obuke ocjenjivaa, ukazuje se na potrebne sposobnosti i znanja s ciljem primjene predstavljenih instrumenata (10, str. 120).
Faza planiranja
Faza planiranja
Odreivanje razloga ocjenjivanja Poduzimanje mjera uslijed neprihvaenog odstupanja
Utvrivanje postupka i smjera ocjenjivanja
Kontrola
Ponovna ocjena kod prihvatanja
Informisanje/obuka
Ciljevi preduzea
Ciljevi preduzea
Indiv. ciljevi
Faza Indiv. ciljevi realizacije
Dogovaranje postupka
Posmatranje i zapisivanje
Ocjenjivanje
Razgovor
Razgovori
Poreenje
Sadanja Razgovor plata o plati
Motivacija
Vrijeme
Slika 8.2: Shematski prikaz procesa ocjenjivanja
2.2. Faza implementacije

Faza konkretnog provoenja procesa ocjenjivanja se moe predstaviti slijedeim koracima (3, str. 510): 1. odreivanje posla i kriterija uspjenosti 2. ocjenjivanje uspjenosti 3. pruanje povratne informacije. 2.2.1. Odreivanje posla i kriterija uspjenosti Temelji uspjenoj evaluaciji performansi zaposlenih se postavljaju odreivanjem posla i kriterija uspjenosti. Poto je izuzetno teko pratiti svaku aktivnost na nekom radnom mjestu, potrebno je odrediti kljune aktivnosti, tj. one zadatke ije ostvarivanje najvie doprinosi postizanju organizacijskih ciljeva od strane tog radnog mjesta. Veina radnih mjesta se moe odrediti sa pet do sedam kljunih zadataka.
Tri koraka faze implementacije: odreivanje posla i kriterija uspjenosti ocjenjivanje uspjenosti pruanje povratne informacije.
Temelji uspjenoj evaluaciji performansi zaposlenih se postavljaju odreivanjem posla i kriterija uspjenosti
Zatim je potrebno utvrditi standarde za mjerenje radne uspjenosti, koji su smjernica zaposlenicima u pogledu naina obavljanja posla i organizacijskih oekivanja vezanih za rezultate na poslu. Standardima se odreuje kvalitet, kvantitet, trokovi i vrijeme, ali se kao relevantne dimenzije posla mogu uzeti u obzir i nadzor i instrukcije i interpersonalni uticaj. Kvalitet pokazuje stepen u kojem se proces ili rezultat odreene aktivnosti pribliava perfekciji. Kvantitet se odnosi na koliinu posla izraenu u nekim mjernim jedinicama (novac, broj proizvoda, ...) Vrijeme odgovara na pitanje da li je aktivnost zavrena u predvienom roku, da li je usklaena sa ostalim aktivnostima. Efikasnost ukazuje da li se resursi koriste racionalno, postie li se maksimalni output sa minimalnim resursima. Nadzor i instrukcije opisuje samostalnost u izvravanju posla, potrebu stalnih smjernica kako bi se izbjegle greke. Interpersonalni uticaj pokazuje stepen u kojem zaposleni promovie osjeaj samozadovoljstva, dobre volje, saradnje sa kolegama i rukovodiocima (7, str. 191).
A. Prodaja i odnosi s kupcima Ukupan znaaj: 50%
Tabela 8.2: Primjer sistema ocjenjivanja radnog doprinosa za prodavae
1. Doek kupca: pristupa kupcu nakon 1-2 minuta; doekuje ga ljubazno; izbjegava dvosmislene pozdrave; 2. Poznavanje robe: poznaje i uinkovito kupcu prenosi potrebne informacije o robi, nainu odravanje, te cijeni; 3. Predlaganje dodatne robe: predlae kupcu dopunske proizvode; 4. Poticanje kupovine: nenametljivo kupcu objanjava prednosti robe, nakon izbora ga uvjerava kako je napravio dobar izbor, te mu zahvaljuje. B. Operacije Ukupan znaaj: 25% 1. Doprinos unutranjem ureenju prodavnice: pokazuje smisao za detalje unutranjeg ureenja (boje i raspored); preuzima inicijativu u rasporeivanju robe i ureivanju prodajnog prostora i izloga; 2. Smanjivanje gubitaka: pridrava se svih predvienih procedura za smanjivanje gubitaka robe; 3. Kontrola i rukovanje robom: pridrava se svih predvienih procedura i postie traene rezultate u podruju kontrole inventara i cijena, te obrade narudbi; 4. Naplata i pakovanje robe: pridrava se pravila naplate robe, te obraa panju na tanost naplate i rukovanje s novcem; brzo i estetski prihvatljivo pakuje robu. C. Saradnja s menadmentom Ukupan znaaj: 25% 1. Oblaenje i izgled: dolazi na posao uredno i prikladno odjeven, u skladu s pravilima trgovine; 2. Fleksibilnost: moe obavljati vie razliitih radnih zadataka, te mijenjati radne smjene; pokazuje inicijativu, te razumije potrebe i prioritete rada prodavnice; 3. Radni odnosi: uspjeno sarauje sa kolegama na poslu (prilagoeno prema 11, str. 105).
U sutini, predstavljeni standardi mogu biti kvalitativni, deskriptivni i kvantitativni, odnosno koliinski. Bez obzira o kojoj vrsti standarda se radi, svi moraju biti realistini i ostvarljivi. Stoga je posebno vana saradnja rukovodilaca i saradnika prilikom njihovog utvrivanja 2.2.2. Ocjenjivanje uspjenosti Ocjenjivanje uspjenosti se moe posmatrati u dvije faze (3, str. 512514). Kao prvo je potrebno donijeti odluku o tome kako e se prikupljati informacije. Podaci se mogu prikupljati posmatranjem, opaanjem, utvrivanjem znaajnih postignua i problema odnosno kritinih sluajeva, razgovorom s drugim ljudima i osobom, iji rad se ocjenjuje. Takoe se mogu koristiti objektivni podaci o kvantiteti i kvaliteti rada, o ostvarivanju postavljenih ciljeva, pridravanju rokova i sl. Potom slijedi postupak ocjenjivanja, koji pored individualnog radnog uinka (kvalitet i koliina) obuhvata i razliite aspekte individualnih karakteristika i ponaanja (npr. inicijativa, kreativnost, saradnja, prenoenje znanja, fleksibilnost i sl.). Ocjenjivanje linih karakteristika se prilino kritikuje, jer se smatra da esto line karakteristike i sposobnosti nisu u direktnoj korelaciji sa rezultatima, poto utiu i drugi situacioni faktori. Potom je mala pouzdanost ocjena razliitih ocjenjivaa, teko ih je saoptiti i nije ih lako mijenjati tokom vremena. Ove indikatore performansi zaposlenika treba izbjegavati ukoliko ne postoji jasna veza izmeu linih karakteristika i sposobnosti, s jedne strane i efikasnosti rada sa druge strane. Ocjene ponaanja zaposlenih na radnom mjestu mogu biti vrlo korisne kod davanja povratne informacije, jer ukazuju na potrebne promjene. Ipak je ovaj sistem evaluacije ogranien, poto ne ukljuuje sva ponaanja vana za efikasno obavljanje posla. Da bi se izbjegli prethodno predstavljeni problemi preporuuje se ocjenjivanje rezultata. Meutim, ovaj nain nije primjenjiv na svim poslovima, na nekim je teko odrediti mjerljive rezultate ili rezultati nisu pod kontrolom pojedinca, nego pod uticajem eksternih faktora. Pridavanje znaaja iskljuivo individualnim rezultatima moe ugroziti timski rad, koji je neophodan za uspjeno poslovanje organizacije. Imajui u vidu injenicu da danas postoji sve vei broj poslova, kod kojih objektivni, mjerljivi pokazatelji nisu dovoljni u davanju potpune informacije o radnoj uspjenosti pojedinca na odreenom poslu, potrebno je analizirati individualne karakteristike i ponaanje zaposlenika.
Ocjenjivanje uspjenosti se moe posmatrati u dvije faze: donijeti odluku o tome kako e se prikupljati informacije postupak ocjenjivanja
Primjer kriterija za evaluaciju rada CEO: Voenje: koliko dobro CEO motivie saradnike u preduzee i u kojoj mjeri kultura preduzea podrava misiju i vrijednosti preduzea? Strategija: ukoliko funkcionie, onda je preduzee usmjereno prema strategiji i djelotvorno e je implementirati? HRM: da li postavlja CEO prave ljude za prave zadatke? Da li se dovoljno panje poklanja menadmentu talentima, kako bi se mogli osigurati nasljednici i slijediti ciljevi rasta? Pokazatelji preduzea: razvijaju li se promet, dobit, produktivnost, iskoritenost kapaciteta, kvalitet i zadovoljstvo kupaca u pravom smjeru? Odnosi sa eksternim interesnim grupama: koliko je dobar kontakt CEO sa kupcima i dobavljaima preduzea i sa ostalim interesnim grupama? (prema: 12, str. 64). 2.2.3. Pruanje povratne informacije Trei korak je razgovor o uspjenosti u kojem kljunu ulogu ima menader. Tu dolaze do izraaja njegove vjetine uspjenog komuniciranja, savjetovanja, poticanja i voenja saradnika ne samo u unapreenju njihove radne uspjenosti nego i njihovog ukupnog razvoja. Razgovor djeluje motivirajue na zaposlene i stoga mu se treba pridati poseban znaaj (13, str. 181). Ovaj razgovor se ne smije izostaviti ni kada je postupak imao zadovoljavajue rezultate. Tema razgovora su postignuti rezultati, utvruju se odstupanja od ciljeva i oekivanja, povlae konsekvence za odstupanja i dogovaraju ciljevi za naredni planski period. Saradnicima se pored toga otvoreno pokazuje prema kojem sistemu, kako i zato je tako ocijenjen. Rezultati su zapisani u jednom upitniku. Prednost voenja razgovora je viestruka, poevi od utvrivanja razlika u miljenjima, izbjegavanja ponavljanja greaka pri ocjeni pa do postavljanja temelja za slijedei period ocjenjivanja. Odvijanje razgovora se moe prikazati kroz etiri faze: Ocjena i feedback: Rukovodilac (neposredni nadreeni) daje saradniku povratnu informaciju o njegovim dosadanjim rezultatima na poslu. Sa druge strane nadreeni saznaje da li je saradnik zadovoljan sa sadanjim poslom. Nagrade: Prilagoditi sistem nagraivanja izmijenjenim zahtjevima, sposobnostima i rezultatima saradnika. Dogovaranje ciljeva i postizanje ciljeva: Razgovara se da li su ciljevi postignuti za prolu godinu i zajedno se postavljaju ciljevi
Check lista za evaluaciju CEO
Trei korak je razgovor o uspjenosti u kojem kljunu ulogu ima menader
za naredni period ocjenjivanja, koji trebaju biti mjerljivi, realistini, ostvarivi, konkretni i izazovni. Ne treba ih postaviti previe. Prepoznavanje potencijala i razvoj potencijala: Imajui u vidu sadanje i budue zahtjeve razgovara se i dogovara o mjerama razvoja sposobnosti (5, str. 121).
3. METODE OCJENJIVANJA RADNE USPJENOSTI

Najee koritene metode i tehnike ocjenjivanja prema Bahtijareviiber, F. (3, str. 518-533) su: metode usporeivanja, ljestvice procjene i chek-liste.
Metode i tehnike procjene: metode usporeivanja, ljestvice procjene i chek-liste
3.1. Metode usporeivanja

Metode usporeivanja ocjenjuju radnu uspjenost pojedinca uporeujui je sa uspjenou drugih zaposlenih (lanova radne grupe, odjela, organizacije). U ovu grupu metoda spadaju: a) metode rangiranja, b) metode usporeivanja u parovima i c) metode prisilne distribucije. Metoda rangiranja (1, str. 798) je najjednostavnija i najstarija metoda kojom se vri rangiranje od najboljeg do najgoreg zaposlenog ili naizmjenino rangiranje (vie dimenzija rangiranja). Moe se primjenjivati za relativno malu grupu ljudi. Metoda usporeivanja u parovima predstavlja sistemski postupak poreenja svakog zaposlenog sa svakim drugim u grupi prema ukupnoj radnoj uspjenosti. Kao i metoda rangiranja ova metoda je primjerena za ocjenu manje grupe. Primjera radi, ukoliko radna grupa broji 20 lanova, onda menader mora napraviti 190 poreenja, tj. n(n-1)/2. Metoda prisilne distribucije se koristi kada treba ocijeniti veliki broj saradnika. Ovo je posebno grubo ocjenjivanje, koje se oslanja na logiku normalne distribucije gdje je u nekoj grupi podjednak, najmanji broj najboljih i najloijih, a najvee je uee osoba sa srednjom ocjenom. Primjera radi u koli ocjenu 1 i ocjenu 5 e imati po 10% uenika, ocjenu 2 i 4 po 20% uenika i ocjenu 3 - 40% uenika.
Metode usporeivanja: ocjenjuju radnu uspjenost pojedinca uporeujui je sa uspjenou drugih zaposlenih
Metoda rangiranja
Metoda usporeivanja u parovima
Metoda prisilne distribucije
3.2. Ljestvice procjene

Ocjena individualne uspjenosti kod ljestvica procjene se temelji na poreenju s nekim prethodno uspostavljenim radnim standardima, odnosno kriterijem radne uspjenosti. Obino se ocjenjuje vie dimenzija radne uspjenosti, to omoguava utvrivanje onih u kojima je pojedinac bolji i onih u kojima je slabiji. Ove ljestvice se relativno lako konstruiu i pri tome se nastoji biti to objektivniji. Razlikuju se: a) grafike i b) deskriptivne (opisne) ljestvice. Grafike ljestvice koriste znakove, brojeve, verbalne oznake odnosno pridjeve (lo, ispod prosjean, prosjean, iznad prosjean, izvrstan) za ocjenu. Najvie se ova metoda primjenjuje u kolama. Meutim, za primjenu u preduzeima se nije pokazala pogodnom, poto je podlona subjektivnim pogrekama ocjenjivaa, koji esto da bi izbjegli konflikte daju vee ocjene. Deskriptivne ljestvice procjene preciznije i detaljnije opisuju svaku dimenziju uspjenosti. Stoga su pouzdanije i primjenjuju se u organizacijama za analizu sadanje situacije i planiranje aktivnosti u cilju poboljanja u budunosti. Greke koje se najee javljaju prilikom primjene ovih ljestvica se odnose na loe definisane i opisane dimenzije za ocjenu radne uspjenosti. Inae, izbor pokazatelja uspjenosti zavisi i od: karakteristika organizacije, prirode posla i stratekih ciljeva. S ciljem to objektivnije ocjene uspjenosti, odnosno minimiziranja pogreaka procjenitelja u novije vrijeme upotrebljavaju se ljestvice temeljene na ponaanju. Karakteristine su po tome to za svaku taku navode konkretne primjere i detaljno opisuju ponaanje. Razlikuju se dva tipa ovih ljestvica: ljestvice opaanja ponaanja i ljestvice primjera ponaanja (1, str. 528). Zajednika osnova u procesu konstruisanja ljestvica ponaanja je analiza posla metodom kritinih sluajeva. Kritini sluajevi predstavljaju specifine primjere uspjenog i neuspjenog radnog ponaanja. Sluajevi se koriste da bi se saradnicima pruila povratna informacija o tome kako rade i kojim ponaanjem doprinose postizanju stratekih ciljeva organizacije. Kod ljestvice opaanja ponaanja se odreena dimenzija predstavlja sa vie razliitih ponaanja i ocjenjuje se frekvencija toga ponaanja. Npr. kod ocjenjivanja sposobnosti savladavanja otpora prema
Grafike ljestvice Ocjena individualne uspjenosti kod ljestvica procjene se temelji na poreenju s nekim prethodno uspostavljenim radnim standardima, odnosno kriterijem radne uspjenosti
Deskriptivne ljestvice
promjeni, jedno od ponaanja moe biti: Opisuje podreenima detalje promjene, a skala ocjenjivanja je: gotovo nikad 1 2 3 4 5 gotovo uvijek. Konana ocjena jedne dimenzije ponaanja predstavlja prosjenu ocjenu razliitih ponaanja. Ljestvice primjera ponaanja daju opise stvarnog ili oekivanog ponaanja. Ocjenjiva treba samo da uporedi stvarno ponaanje ocjenjivane osobe s ponuenim opisima, koji oznaavaju razliit stepen uspjenosti izvravanja konkretnog zadatka na ljestvici. Po jednoj dimenziji moe biti ponueno obino 7 do 10 primjera ponaanja.
3.3. Check liste

Check liste (liste oznaavanja) se sastoje od niza konkretnih tvrdnji koje opisuju razliite oblike ponaanja na odreenom poslu. Radi se o pozitivnim i negativnim tvrdnjama, koje imaju direktnog odraza na uspjeh obavljanja posla koji se ocjenjuje. Primjera radi: Ne moe preuzeti odgovornost ili Dobro planira i rasporeuje posao. Razlikuju se: a) liste slobodnog izbora b) liste prisilnog izbora. Osnov razlikovanja je sloboda ocjenjivaa da bira tvrdnje ili je spisak tvrdnji unaprijed odreen i procjenitelj na njega ne moe uticati (1, str. 801-802, 14, str. 250-251). Stoga se primjena liste prisilnog izbora smatra objektivnim mjernim instrumentom i moe biti pouzdan pokazatelj uspjeha.
Check liste (liste oznaavanja) se sastoje od niza konkretnih tvrdnji koje opisuju razliite oblike ponaanja na odreenom poslu: - liste slobodnog izbora - liste prisilnog izbora
4. IZBOR OCJENJIVAA
Preduzea se prilikom uvoenja sistema ocjenjivanja radne uspjenosti moraju opredijeliti u pogledu osobe koja e vriti ocjenjivanje. Prilikom izbora ocjenjivaa potrebno je imati u vidu da isti dobro poznaje situaciju na poslu koji ocjenjuje i da ima mogunost direktnog posmatranja i uvida u ponaanje i rezultate saradnika na tom radnom mjestu. Iako preduzeima na raspolaganju stoje razliite mogunosti u pogledu izbora ocjenjivaa, ipak u praksi najee tu funkciju imaju nadreeni, tj. neposredni rukovodioci. Pored njih, ocjenjivanje mogu provoditi i saradnici na poslu, podreeni, kupci, klijenti odnosno korisnici usluga, te je mogue i samoocjenjivanje (15, str. 153, 3, str. 534536, 6, str. 299-303).
Preduzeima na raspolaganju stoje razliite mogunosti u pogledu izbora ocjenjivaa kao to su neposredni rukovodioci, saradnici na poslu, podreeni, kupci ili klijenti.
Neposredni rukovodioci Ulogu ocjenjivaa u praksi najee imaju neposredno nadreeni. Kao obrazloenje se navodi njihovo poznavanje posla i oekivanja od tog posla prema zaposlenom, poznavanje ciljeva organizacije, tj. velike slike i posmatranja tog posla u kontekstu ciljeva organizacije, svakodnevna interakcija sa saradnicima, te potreba provoenja zavrnog razgovora i postavljanje ciljeva sa saradnikom za naredni vremenski period. Osim toga, nadreeni su motivisani za to bolju ocjenu radne uspjenosti svojih saradnika, poto i njihov uspjeh odnosno neuspjeh zavisi od rezultata saradnika. Pored najee zastupljenosti, ocjenjivanje od strane nadreenih ima i znaajnih ogranienja. Tako postoji mogunost da neposredni rukovodioci nisu esto u prilici da imaju kontinuiran uvid u rad svojih podreenih, to znai nemaju potpune informacije o njihovom radu. Uvid u rad zaposlenika je uslovljen i tipom organizacijske strukture. Dok je neposredni rukovodilac kao ocjenjiva dobar izbor u funkcionalnim organizacionim strukturama, u timski organizovanim preduzeima on ima manji uvid u ponaanje i rezultate rada saradnika i pokazuje se esto kao neadekvatan ocjenjiva. Saradnici i kolege na poslu Posmatrano iz ugla svakodnevnog pristupa informacijama i posjedovanja strunog znanja o zahtjevima posla, kolege mogu predstavljati prilino dobrog i pouzdanog ocjenjivaa. Pri ocjenjivanju, kolege unose razliitu perspektivu u proces ocjenjivanja, koja moe biti korisna za dobijanje sveobuhvatne slike o radnoj uspjenosti konkretnog saradnika (6, str. 301), te se fokusiraju na sposobnosti i kompetencije potrebne za obavljanje konkretnog posla (7, str. 197). Ipak, i pored predstavljenih prednosti ocjenjivanje od strane kolega je esto diskutabilno, odnosno postavlja se pitanje objektivnosti i pouzdanosti ocjena radne uspjenosti od strane kolega uslijed meusobnih odnosa (prijateljstvo, naklonost, nepovjerenje itd.). Ocjenjivanje od strane kolega se podrava i zastupljeno je u timski dizajniranim organizacionim strukturama, za razliku od funkcionalnih, hijerarhijskih gdje se ovom nainu ocjenjivanja ne pridaje znaaj. Kupci, klijenti, korisnici usluga Kupci, odnosno korisnici usluga postaju sve vaniji izvor informacija o kvalitetu rada i ponaanju zaposlenika, uslijed rastue orijentacije
Ocjenjivanje od strane kolega zastupljeno je u timski dizajniranim organizacionim strukturama, za razliku od funkcionalnih, hijerarhijskih gdje se ovom nainu ocjenjivanja ne pridaje znaaj Ulogu ocjenjivaa u praksi najee imaju neposredno nadreeni
Ocjene kupaca najee se koristi kao osnova za sistem stimulativnog nagraivanja, ali i za eliminisanje loih praksi i rjeavanje problema
preduzea ka zadovoljavanju elja i oekivanja kupaca. Poto su zadovoljni i lojalni kupci garant dugorono odrivog uspjeha preduzea, potrebno je prikupljati i analizirati njihovo miljenje o kvalitetu proizvoda odnosno pruene usluge. Ocjene kupaca/klijenata se mogu prikupljati putem intervjua, specijalizovanih upitnika, knjige utisaka, kao i drugim standardnim tehnikama. Najee se ocjene kupaca koriste kao osnova za sistem stimulativnog nagraivanja, ali i za eliminisanje loih praksi i rjeavanje problema. Podreeni U ocjenjivanju menaderske uspjenosti posebno vrijedan izvor informacija su podreeni, poto imaju najbolju mogunost neposredno ocijeniti njihov stil rukovoenja, nain odnosa prema saradnicima, nain postavljanja ciljeva, sposobnost timskog rada, delegiranja, motivisanja itd. Ovaj sistem ocjenjivanja je u literaturi poznat i pod nazivom obrnuta ocjena ili ocjenjivanje prema gore. Inae, ovaj sistem ocjenjivanja ima dvostruke koristi: s jedne strane menaderi primaju neposredne informacije od ljudi, na koje se direktno odraavaju njegove sposobnosti rukovoenja, te imaju mogunost da poboljaju svoje sposobnosti i vjetine i sa druge strane, saradnici su motivisani zbog ukazanog povjerenja i vee uloge u organizaciji. Primjer ocjenjivanja performansi u kompaniji Chrysler (7, str. 190): Timski rad: moj neposredni rukovodilac podstie timski rad i saradnju u radnoj grupi Komunikacija: moj neposredni rukovodilac aurno prikuplja poslovne informacije i redovno nas upoznaje sa njima. Kvalitet: moj neposredni rukovodilac pokazuje znaajnu posveenost naim naporima da ostvarimo kvalitet. Vodstvo: mog neposrednog rukovodioca karakterie konzistentnost rijei i djela. Planiranje: moj neposredni rukovodilac postavlja dostine ciljeve koje ja mogu da ostvarim. Razvoj zaposlenih: moj neposredni rukovodilac delegira odgovornost i daje mi autoritet da obavim sopstveni posao.
Podreeni imaju najbolju mogunost da neposredno procijene stil rukovoenja nadreenog, nain odnosa prema saradnicima, nain postavljanja ciljeva, sposobnost timskog rada, delegiranja, motivisanja
Primjer ocjenjivanja performansi u kompaniji Chrysler
Samoocjenjivanje U novije vrijeme est izvor informacija o uspjenosti na poslu je samoocjenjivanje. Ovaj nain ocjenjivanja moe biti prilino koristan,
Kod samoocjenjivanja upitna je objektivnost ocjenjivanja
jer doprinosi motivaciji saradnika. Meutim, objektivnost je upitna kod ovog naina ocjenjivanja, poto istraivanja pokazuju da su: samostalno date ocjene najee vee od ocjena rukovodilaca, ene, u poreenju sa mukarcima, i mlai ljudi u poreenju sa starijima skloniji sebi dati nie ocjene, zaposleni zadovoljni ukoliko su ocjene koje daju rukovodioci vie od njihovih ocjena, individualno date ocjene esto utiu na rukovodioce da ex post modifikuju svoje ocjene, u pravcu njihovog poveanja. U praksi se samoocjenjivanje primjenjuje uz ocjenu od strane neposrednog rukovodioca i to kao vaan izvor poveanja pouzdanosti konane ocjene. Dakle, nikada nije jedini, iskljuivi izvor informacija o radnoj uspjenosti.
4.1. Problemi i greke pri ocjenjivanju radne uspjenosti

Proces ocjenjivanja radne uspjenosti je i pored predstavljenih razliitih metoda, kao i mogunosti ocjenjivanja od strane razliitih ocjenjivaa, podloan grekama. Najee greke i problemi su prouzrokovani nejasnim standardima uspjenosti, malom diskriminativnosti u praksi, te subjektivnim grekama ocjenjivaa (3, str. 536, 16, str. 29). Znaaj odreivanja jasnih standarda uspjenosti je ve vie puta istaknut. Pretpostavka za evaluaciju je da saradnik moe sam uticati na rezultate i da se rezultati mogu ocijeniti (mjeriti) od strane ocjenjivaa. Potrebno je prilinu panju posvetiti i definisanju kljunih aktivnosti jednog radnog mjesta. Upravo problematika lei u tome da se nikada ne posmatra sveukupno relevantno ponaanje (P na slici), nego samo jedan isjeak P' na temelju selektivnog prikupljanja informacija od strane ocjenjivaa (F1a). Posmatrane karakteristike se generalizuju (npr. netano=nepouzdano, filter F1b) i situacioni uticaji se ne uzimaju u obzir. Na temelju subjektivnih teorija dolazi do egoistinog posmatranja uslijed ega nastaje iskrivljena slika (SP). Ova slika (utisak) se putem razgovora i stoga kroz daljnje filtere (semantika, sintaksa, ...) transformie u jednu izjavu (I). Primalac informacije (R, npr. pretpostavljeni) usmjerava filter svoje selektivne panje F3a na ovu izjavu (I) i interpretira je (filter za interpretaciju F3b). Informaciju primalac analizira i gradi svoje miljenje, koje je kao filter (F4) temelj za konsekvence procjene (K). Da bi se dobila to realistinija i objektivnija slika radne uspjenosti zaposlenika potreban je standardiziran proces ocjenjivanja. Standardizovan postupak ocjenjivanja omoguava
Najee greke i problemi su prouzrokovani nejasnim standardima uspjenosti, malom diskriminativnosti u praksi, te subjektivnim grekama ocjenjivaa
sveobuhvatno vrednovanje ponaanja i rezultata (iz P' nastaje P) i dokumentovanje izgraenog utiska u standardizovanoj formi (nestaje
Osoba
F1a P P' F1b

Situacija
F3a SP F2 I F3b R
F4
F2).
Slika 8.3: Ocjenjivanje radne uspjenosti
Mala diskriminativnost u praksi se ogleda u preferiranju davanja veih ocjena. Istraivanja pokazuju da se ocjene radne uspjenosti saradnika nalaze veinom u gornjem dijelu ljestvice, tj. da su zaposleni postizali vrlo dobre ili odline rezultate. Tako je prema Galupovom istraivanju 95% zaposlenika jedne kompanije nadmailo svojim rezultatom oekivanja menadera. Kvantitativni podaci su bili poraavajui. Udio istih kompanija na tritu je smanjen, kvalitet usluge je pao. Kao obrazloenje ovog odstupanja navodi se vjerovatnoa da ocjenjivai podlijeu psiholokom ili stvarnom pritisku i pribjegavaju upotrebi samo jednog dijela ljestvice. Odreene situacije, osjeaji, utisci i sjeanja utiu na svakog ovjeka. On u svojoj glavi konstruie stvarnost na temelju vlastitih iskustava i oekivanja. Posmatranje i ocjena zaposlenih od strane drugih ljudi stoga podlijee subjektivnosti. Ove komponente utiu vie ili manje na proces evaluacije i dovode do iskrivljavanja rezultata ocjenjivanja. Najjednostavnije reeno, i najbolji sistemi ocjene podlijeu subjektivnim pogrekama ocjenjivaa. U cilju redukcije pogrenih odluka i iz toga nastale opasnosti od negativnih reakcija od strane saradnika neophodno je da svaka osoba ocjenjiva poznaje tekoe i izvore greaka prilikom evaluacije i da je svjesna posljedica svog ocjenjivanja. Najvanije subjektivne greke ocjenjivanja koje su tokom istraivanja potvrene se mogu prema njihovom porijeklu klasificirati na:
Legenda: P - sveukupno relevantno ponaanje P - dio relevantnog ponaanja F1a - filter ocjenjivaa F1b - generalizovanje osobina SP - iskrivljena slika pojedinca F2 - filter (semantika, sintaksa...) slika se pretvara u izjavu (I) F3a - selektivna panja rukovodioca (R) F3b - interpretacija rukovodioca K - konsekvence ocjenjivanja
Najvanije subjektivne greke ocjene: greke uslovljene karakteristikama linosti greke percepcije utiskaspoznaje greke mjerenja svjesne, namjerne greke ocjenjivanja
a) greke uslovljene karakteristikama linosti (prvi utisak; predrasude; simpatija ili antipatija; greke projekcije; efekt naklonosti odreenoj osobi); b) greke percepcije (halo efekt, nikolaus efekt, efekt ljepila i efekt hijerarhije), c) greke mjerenja (tendencija ka sredini, tendencije ka blagosti i strogosti procjenjivanja) i d) svjesne, namjerne greke procjene. Razlikuje se vie razloga karakteristikama linosti. nastajanja greaka uslovljenih
Greke uslovljene karakteristikama linosti uzroci nastanka: Prvi utisak Predrasude Simpatija i antipatija Greke projekcije Greke uzrokovane naklonou odreenoj osobi
Prvi utisak: ponaanje osobe pri prvom susretu ostaje posebno dugo u sjeanju i moe dugotrajno uticati na ocjenu. Postoji opasnost da se prvi utisak, koji u pravilu poiva na spoljnim karakteristikama kasnije i ne otkloni, ak ni kroz suprotne informacije. Predrasude: Ocjenjivai podlijeu opasnosti, da na njihovu ocjenu utiu predrasude. Pogrena slika o saradnicima moe nastati na temelju nedovoljno provjerenih izjava treih lica, prijevremenih, ubrzanih ocjena ili ako su osobine dovedene u vezu sa odreenim poslovnim grupama. Simpatija i antipatija: to su prijatniji odnosi izmeu nadreenog i saradnika, utoliko je vea naklonost ka povoljnijoj ocjeni i onda kada se trudi da potisne osjeaje. Greke projekcije: dalji uzrok greaka evaluacije lei u tendenciji ocjenjivaa, da im dodijeli vlastite sposobnosti, snage i slabosti. Ukoliko ocjenjiva ustanovi vie slinosti sa sobom svjesno ili nesvjesno utoliko je povoljnija ocjena. Greke uzrokovane naklonou odreenoj osobi: moe se dogovoriti manipulacija rezultata ocjenjivanja na nain da ocjenjiva, odnosno neposredno nadreeni iskrivi svoju ocjenu voen miljenjem i stavovima svog nadreenog. Ponaanje s ciljem izbjegavanja sukoba miljenja sa nadreenim moe biti svjesno, zbog kontinuiranog prihvatanja stavova nadreenih, ali tokom vremena moe biti i nesvjesno. Druga grupa greaka ocjene nastaje pri prihvatanju i obradi informacija na temelju izmijenjene percepcije, koja proizlazi iz precjenjivanja odnosno potcjenjivanja nekog ponaanja ili dogaaja (15, str. 149). Halo efekat: ocjena odreenih karakteristika saradnika je pod snanim uticajem drugih karakteristika ili ukupnog utiska. Ukupna ocjena se
Greke percepcije utiskaspoznaje: halo efekt, nikolaus efekt, efekt ljepila i efekt hijerarhije
iskrivljuje, uslijed tendencije da se razliite osobine zaposlenika ocjenjuju na temelju ukupnog utiska (dojma) ili miljenja o osobi ili uslijed tendencije da se na temelju jedne karakteristike stvara ukupna slika o osobi. Nikolaus efekt: posljednji rezultati saradnika se precjenjuju, jer ih se ocjenjiva najbolje sjea. Pretpostavlja se da e saradnici postizati bolje rezultate prije neposrednog ocjenjivanja i na taj nain uticati na sam proces ocjene. Pored toga, zaposleni se snanije koncentriu na svoj posao, ak i mijenjaju svoje ponaanje, kada neposredni nadreeni povea intenzitet posmatranja. Efekt ljepila: ovaj efekat opisuje jedno precjenjivanje rezultata saradnika, koji je unaprijeen neposredno prije procesa ocjenjivanja, odnosno potcjenjivanje saradnika, koji due vrijeme nije unaprijeen. Ove pogrene ocjene utiu na samu ocjenu, jer je ocjenjiva formalno zalijepljen za dosadanji tok karijere saradnika. Efekt hijerarhije: kod ovog efekta postoji tendencija davanja veih ocjena saradnicima na viim nivoima u organizacionoj hijerarhiji. Meutim, treba imati u vidu da se na viim nivoima ne nalaze iskljuivo dobri ili odlini saradnici. Kod greaka mjerenja nastupa problem ocjenjivanja prema razliitim ili pogrenim mjerilima. Ovdje se ubrajaju tri fenomena: pogreka blagosti, pogreka strogosti i pogreka centralne tendencije, u sluaju kada ocjenjiva daje uglavnom prosjenu ocjenu. Rije je o konstantnim grekama, vezanim uz linost ocjenjivaa. Uzroci preblagog ocjenjivanja mogu biti manji zahtjevi prema zaposlenima, nedostajua odvanost za loe ocjene, strah da se saradnici ne uvrijede ili demotiviu, te pozitivni lini odnosi sa ocjenjivanim osobama. Prestrogo ocjenjivanje je veinom uzrokovano previsokim vlastitim zahtjevima odnosno preambicioznim ocjenjivaima. Uglavnom prosjenu ocjenu preferiraju davati neodluni ocjenjivai. Time se precjenjuju manje kvalifikovani saradnici i potcjenjuju kvalifikovani. Greka prosjene ocjene teti organizaciji i vodi ka demotivisanju kvalifikovanih saradnika. Kao uzroci ove tendencije navode se premalo informacija o ocjenjivanim osobama, strah da se otvoreno razgovara o porastu ili smanjivanju rezultata na poslu, te nedostajua odlunost. Pored nesvjesnih greaka u ocjenjivanju, ocjenjivai mogu zaposlenima svjesno dati niu ili viu ocjenu od one koju stvarno zasluuju. Za ocjenjivae postoji itav niz razloga, da svoje ocjene namjerno iskrivi i tako dovedu u pitanje korist samog sistema
Greke mjerenja pogreka blagosti, pogreka strogosti i pogreka centralne tendencije
Svjesne, namjerne greke
ocjenjivanja. Mogui uzroci za takve obmane, falsifikate mogu se nai u slijedeim interesima i potrebama osoba koje vre ocjenu: ocjenjiva preferira zaposlene koji mu djeluju simpatino i zapostavlja nesimpatine. loe ocjene zaposlenih mogu se objasniti ponaanjem nadreenih. Sa dobrim ocjenama moe ocjenjiva podii ugled sebi ili svom odjelu u okviru organizacije. ocjenjiva strahuje od negativnih konsekvenci, koje mogu proizai iz procesa ocjenjivanja. Loe ocjene se izbjegavaju da se zaposleni ne bi demotivisali i da ne doe do konfliktnih situacija.
4.2. Naini smanjivanja greaka

injenica je da se greke ne mogu u potpunosti eliminisati, ali ipak postoji vie naina kako se proces ocjenjivanja moe poboljati, odnosno u prvom redu kako se moe poveati objektivnost ocjenjivaa i njegova sposobnost da ocijeni to korektnije rezultate, ponaanje i linost saradnika. Izuzetno je vano ocjenjivaa pripremiti, odnosno obuiti za proces ocjenjivanja, upoznati ih sa moguim grekama, te ih osposobiti za uspjeno provoenje ukupnog postupka ocjenjivanja (poevi od definisanja kriterija i standarda pa do davanja povratne informacije). Zaposleni i rukovodioci nemaju istu predstavu o potrebama obuke ocjenjivaa. U tabeli br. 8.3 su prikazane informacije u procentima o vienju 20 rukovodilaca i 100 saradnika o neophodnim oblastima obuke osoba koje e imati ulogu ocjenjivaa.
Oblasti obuke Konstruktivna kritika Specifian, pozitivan feedback Identifikovanje potreba za obukom zaposlenog Identifikovanje sposobnosti zaposlenog Definisanje eljenih performansi Razgovor sa zaposlenim o njihovoj karijeri Ocjenjivanje performansi zaposlenih Razumijevanje problema vezanih za posao Administriranje nagrada za najbolje radnike Preduzimanje mjera za kanjavanje loih radnika Nain ophoenja sa uznemirenim zaposlenima Obezbjeivanje nagrada na vrijeme Identifikovanje razvojnog puta karijere za svakog zaposlenog
Tabela 8.3: Neophodne oblasti obuke ocjenjivaa
% onih koji se slau da je trening neophodan Rukovodioci (N=20) Zaposleni (N=100) 50 15 10 50 40 40 40 45 15 30 10 50 10 15 20 60 15 55 45 15 60 50 15 60 40 50
Potrebno je uloiti i poseban napor pri odreivanju metoda za ocjenu, kako bi se dobili to precizniji i jasniji standardi i opisi ponaanja. Ustvari, poboljavanjem metoda ocjene nastoji se postii to objektivnije ocjenjivanje saradnika. Poboljanju procesa ocjenjivanja, odnosno evaluacije performansi i potencijala doprinosi i upotreba vie ocjenjivaa. U praksi je poznat i sve vie se zagovara primjena tzv. modela 360, prema kojem zaposleni dobija informacije o svojim performansama iz etiri izvora: od neposredno nadreenog, od svojih podreenih ili od kupaca, klijenata, od kolega na istom hijerarhijskom nivou i od samog sebe (17, str. 168173). Prikupljanjem informacija o individualnim performansama od strane svih onih koji imaju uvid u ponaanje pojedinca nastoji se osigurati to je mogue objektivnija ocjena njegovih rezultata i ponaanja na radnom mjestu. Model je u poetku bio namijenjen iskljuivo za procjenu menadera, s ciljem razvoja menaderskih sposobnosti. iroj primjeni doprinijeli su elja da se proiri formalni proces evaluacije, te da se na eksterne stakeholders-e ostavi utisak otvorenosti i participacije. Pruanje povratne informacije o kvaliteti ocjenjivanja moe pomoi menaderima u pripremi i provoenju to kvalitetnijeg procesa praenja radne uspjenosti. Oni e biti u prilici da svoje ocjene porede sa ocjenama drugih osoba (ocjenjivaa), da utvrde odstupanja, uju miljenje i stavove zaposlenih, tj. ocjenjivanih osoba, te e biti svjesniji svojih greaka, predrasuda kao i mogunosti njihovog minimiziranja.
Model 360: zaposleni dobija informacije o svojim performansama iz etiri izvora
4.3. Razgovor o radnoj uspjenosti

Na kraju dogovorenog vremenskog okvira za evaluaciju provodi se najmanje jedan razgovor izmeu nadreenog i saradnika, u kojem se dobijena saznanja trebaju preraditi do zakljunog rezultata. Ovaj razgovor se moe voditi odvojeno ali i u okviru razgovora namijenjenog za dogovaranje (usaglaavanje) cilja, razgovora o podrci i razvoju i to onog uobiajenog, godinjeg razgovora. Razgovor o rezultatima ocjenjivanja gradi bitnu pretpostavku za prihvatanje postupka ocjene od strane ocjenjivane osobe. Iz tog razloga potrebna je temeljita priprema, ciljno usmjereno provoenje i sistematska obrada. Priprema razgovora o rezultatima ocjene moe se podijeliti na organizacioni i sadrajni dio. Organizaciona priprema razgovora poinje pravovremenim informisanjem saradnika o predstojeem
Na kraju dogovorenog vremenskog okvira za evaluaciju provodi se najmanje jedan razgovor izmeu nadreenog i saradnika, u kojem se dobijena saznanja trebaju preraditi do zakljunog rezultata
Organizaciona priprema razgovora
razgovoru i dogovaranju termina. Saradnici se, na temelju postojeih formulara i dokumentacije trebaju pripremiti za razgovor. Ocjenjiva se treba pobrinuti za primjeren ambijent razgovora. Tu spada planiranje dovoljno vremena za razgovor, izbor odgovarajueg mjesta (lokacije za razgovor), uzimanje u obzir termina i izbjegavanje svih ometanja. U okviru sadrajnih priprema ocjenjiva ispunjava formular za ocjenu na temelju steenih informacija tokom vremenskog intervala ocjenjivanja i obrazlae pismeno svoju ocjenu. Na temelju velikog znaaja odluka za zaposlenog koje su vezane uz ocjenu, neophodno je rezultate ocjene saoptiti jasno i razumljivo. Razgovor o ocjeni bi trebao otpoeti sa rasvjetljavanjem postavljenog cilja, svrhe sastanka i opisom toka razgovora. Tek onda poinje diskusija o ocjeni i vrednovanju postignutih rezultata, i to na nain da se prvo iznesu pozitivne a zatim negativne ocjene, uz obrazlaganje naina ocjenjivanja. Saradniku se treba pruiti mogunost da iz svog ugla predstavi rezultate vlastitog rada i okolnosti i uzroke, koji su uticali na te rezultate. Uspjeh razgovora zavisi od sposobnosti ocjenjivaa da paljivo slua, bez estih prekidanja, kao i da govorom tijela istakne svoju panju prema sagovorniku. Ukoliko se iznose kritike na rad zaposlenog, onda to treba initi paljivo kako se ne bi povrijedila njegova linost. Znai, kritikuje se rezultat, a ne linost. Ocjenjiva provjerava pri tome svoju ocjenu na temelju izjava osobe koja se ocjenjuje. U sljedeem koraku, ocjenjiva utvruje preklapanja u ocjenjivanju i razlike, te istrauje sa zaposlenim razloge razliitosti u ocjeni. Ukoliko je stvarno ocjenjiva previdio odreene aspekte, ne bi se trebao kolebati da koriguje svoju ocjenu. Tokom razgovora postignuti rezultati se biljee. Ove biljeke ine temelj za dalje odluke kao to je primjera radi odreivanje varijabilnog dijela plate. Na kraju je potrebno sainiti saetak razgovora, te zajedno sa saradnikom postaviti ciljeve za naredni vremenski period. Postizanjem saglasnosti izmeu rukovodioca i saradnika o problemima, nainima njihovog otklanjanja, planovima, ciljevima i buduim aktivnostima, dolazi do izraaja vanost i razvojna uloga razgovora o radnoj uspjenosti. injenica je da i pored pozitivnih efekata dobro postavljenog procesa ocjenjivanja radne uspjenosti na motivaciju zaposlenih i uspjeh organizacije kao cjeline niko ne voli razgovor u kojem se ocjenjuje njegova uspjenost, rezultati rada. Saradnici strahuju od toga da uju i da dobiju kritiku. Pretpostavljeni, nadreeni sa njihove strane strahuju da e podreeni na najmanju kritiku reagovati odbojno, ljutito ili sa
Sadrajna priprema razgovora
suzama. Kao posljedica predstavljenog, svako se dri povueno (prikriva svoja osjeanja) i kae to je mogue manje. Strah od feedback-a ne igra samo ulogu prilikom godinje procjene performansi. Istraivanja pokazuju da vei broj saradnika nije niti jedan jedini put zahtijevao povratnu informaciju. Mnogi raunaju sa najloijim: estoka suprotstavljanja, neispunjeni zahtjevi ili ak prijetnje davanja otkaza. Dakle, umjesto da zahtijevaju feedback ljudi izbjegavaju da istini pogledaju u oi i pokuavaju i dalje odgonetnuti ta misle njihovi nadreeni. Strahovi i nagaanja (pretpostavke) o feedback-u pokazuju se esto u psiholoki upadljivom ponaanju. Ovdje spadaju odgaanje posla, nepriznavanje-zavaravanje, ogorenja, ljubomora i samosabotaa. Ipak, ko naui da se ophodi sa feedback-om moe se rijeiti starih naina ponaanja, odnosno moe uiti da prepozna negativne osjeaje, da strah i kritiku konstruktivno preorganizuje, da formulie realistine ciljeve, da zahtjeva sistematsku podrku i da se za to nagradi (vie u: 18, str. 78-87).
1. Zato kaemo da je ocjenjivanje radne uspjenosti centralna aktivnost HRM-a? 2. Navedite metode praenja radne uspjenosti koje poznajete. Koji metod praenja radne uspjenosti smatrate najboljim? 3. Ko sve moe vriti praenje radne uspjenosti? 4. Na koji nain moemo poveati objektivnost prilikom mjerenja radne uspjenosti?
5. Koje greke prilikom ocjenjivanja radne uspjenosti se mogu pojaviti? 6. Kako se mogu izbjei greke koje nastaju prilikom procesa praenja radne uspjenosti? 7. Na koji nain je potrebno voditi razgovor o ocjeni radne uspjenosti?
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. Steinmann, H., Schreyoegg, G., Management, Wiesbaden, 2005. unje, A.; Top menader, vizionar i strateg, Sarajevo, 2002. Bahtijarevi-iber, F., Menadment ljudskih potencijala, Zagreb 1999. Torrington, D., Hall, L.,Taylor, S., Menadment ljudskih resursa, Beograd, 2004. Albert, G., Betriebliche Personalwirtschaft, Ludwigshafen (Rhein) 2009. Noe, R.. Hollenbeck R. J., Wright, M. P., Menadment ljudskih potencijala, Zagreb, 2006. Miliki Bogievi B., Menadment ljudskih resursa, Beograd, 2006. Hilb, M., Integriertes Personalmanagement, Ziele-Strategien-Instrumente, Luhterhand, Koeln, 2009. Worni, N., Leistungsbeurteilung bei der Direktion fuer Entwicklung und Zusammenarbeit (DEZA), Bern, 2001. Sommerhoff, B., Mitarbeiterbeurteilung: Leistung messen, Mitarbeiter foerdern- Personal entwickeln, Landsberg/Lech, 1999. Alfirevi, N., Goi, S., Management Praktikum, Ekonomski fakultet u Splitu, Split, 2001. (http://www.nalf.net) Kaufman, P. S., Jahresgespraech mit Nr. 1, Harvard Business Manager, April 2009., str. 60-65. ehi, D., Rahimi, Z., Menadment, Ekonomski fakultet u Sarajevu, Sarajevo, 2006. Vuji V., Menadment ljudskog kapitala, Opatija, 2004. Berthel, J., Becker G.F., Personalmanagement, Stuttgart 2003. Crisand, E., Stephan, P., Personalbeurteilungssysteme: Ziele, Instrumente, Gestaltung, Heidelberg, 1999. Gmuer M., Thommen J-P., Human Resource Management, Zuerich, 2007. Jackman, J.M., Strober, M.M., Keine Angst vor Feedback Harvard Business Manager, Juli 2003, str. 78-87.
Materijalne i nematerijalne strategije motivisanja | 267
POGLAVLJE Uvod u menadment ljudskih resursa Analiza posla Regrutovanje kandidata Selekcija kandidata Ocjenjivanje radne uspjenosti Obrazovanje i razvoj zaposlenih Fluktuacija zaposlenih
9.
Materijalne i nematerijalne strategije motivisanja

Ciljevi poglavlja:
1. Definisati pojam motivacije i motivacionih sistema 2. Objasniti materijalne i nematerijalne strategije motivisanja 3. Definisati i objasniti sistem zarada i motivacijsko dejstvo sistema plata 4. Utvrditi tradicionalne i savremene sisteme procjene posla u kontekstu sistema nagraivanja 5. Predstaviti i objasniti razliite sisteme motivisanja i nagraivanja kako zaposlenih tako i menadera
268 | Materijalne i nematerijalne strategije motivisanja
POJAM MOTIVACIJE I MOTIVACIONOG SISTEMA

Usmjerenja sistema motivacije Elementi sistema motivacije
Sadraj devetog poglavlja
SISTEM ZARADA
Plate i naknade Utvrivanje osnovnih plata Motivacijsko dejstvo sistema plata
NEMATERIJALNE STRATEGIJE MOTIVISANJA

Oblikovanje posla Stil menadmenta Participacija Fleksibilno radno vrijeme Priznanje i feedback Organizacijska kultura
1. POJAM MOTIVACIJE I MOTIVACIONOG SISTEMA

Motivacija se moe definisati kao spremnost pojedinca na akciju kako bi se zadovoljila njegova potreba, tj. unutranje fiziko ili psihiko stanje neravnotee, odnosno nedostatka neega. injenica je da skoro sva preduzea u vremenu sve otrije konkurencije trae mogunost da podstaknu spremnost (predanost) svojih saradnika da se posvete ostvarenju ciljeva. Za lidere, rukovodioce to znai da oni pored klasinih funkcija rukovoenja moraju da motiviu svoje saradnike. Motivacija zaposlenih je od izuzetnog znaaja za efektivnost procesa u preduzeu i za njegovu efikasnost. Motivisanje je upravljaki proces kojim se utie na ponaanje ljudi na osnovu saznanja o tome ta izaziva odreeno ljudsko ponaanje. Rei da menaderi motiviu svoje podreene znai rei da oni ine stvari za koje se nadaju da e zadovoljiti zahtjeve podreenih te ih potaknuti da se ponaaju na poeljan nain (1, str. 199).
Motivacija se moe definisati kao spremnost pojedinca na akciju kako bi se zadovoljila njegova potreba Motivisanje je upravljaki proces kojim se utie na ponaanje ljudi na osnovu saznanja o tome ta izaziva odreeno ljudsko ponaanje
Motivacija oznaava zbirni pojam za sve faktore koji izazivaju, pojaavaju, organizuju i usmjeravaju ljudsko ponaanje, odnosno djelovanje odreenog intenziteta trajanja. Na motivaciju utiu brojni faktori, meu kojima se posebno istiu individualne karakteristike, karakteristike posla i karakteristike organizacije. Takoe i faktori iz eksternog okruenja (ivotni standard, sistem vrijednosti, drutvenoekonomski razvoj itd.), djeluju na individualnu motivaciju zaposlenih (slika 9.1, izvor: 2, str. 494 i 3, str, 560). Tako e, primjera radi teka ekonomska situacija u drutvu, praena viom stopom nezaposlenosti drugaije djelovati na ponaanje pojedinca u odnosu na situaciju drutvenog prosperiteta.
Na motivaciju utiu brojni faktori, meu kojima se posebno istiu individualne karakteristike, karakteristike posla i karakteristike organizacije.
Individualne osobine
Percepcije Vrijednosti Potrebe Preferencije Oekivanja Stavovi Aspiracije Demografske i socijalne osobine
OKOLINA
OKOLINA
Karakteristike radne sredine

1. Neposredna radna okolina Saradnici Menaderi, stil i dr. Radni uslovi 2. Organizacijska praksa Politika nagraivanja Individualne nagrade Organizacijska kultura i klima
Karakteristike posla MOTIVACIJA

Vjetine koje zahtjeva Raznolikost Zanimljivost Autonomija Feedback o rezultatima Intrinzine nagrade
OKOLINA
Slika 9.1: Uticaj faktora na individualnu motivaciju
Motivacijski sistem je mogue shvatiti kao sistem faktora koji utiu na ponaanje ljudi u preduzeu (ali i izvan njega). On ukljuuje razvoj i primjenu raznovrsnih strategija motivisanja zaposlenih da bi se postigli individualni i poslovni ciljevi. To je istodobno i sistem mjera koje se poduzimaju u preduzeu, kao to su: stimulativno nagraivanje zaposlenih, mogunost napredovanja i usavravanja u struci, samopotvrivanje, uvaavanje i potovanje i slino (4, str. 121). Motivacijski sistem preduzea treba da: privue i zadri najkvalitetnije kadrove, utie na postizanje poslovne izvrsnosti,
Motivacijski sistem je sistem faktora koji utiu na ponaanje ljudi u preduzeu (ali i izvan njega).
podstie kreativne kadrove i inovativne aktivnosti u radu, osigurava ostvarivanje planiranih ciljeva, izgrauje participativne odnose unutar i van preduzea (5, str. 209). Znai da motivacijski sistem jednog preduzea, kao zbir svih motivatora doprinosi zainteresovanosti zaposlenih da odre ili poveaju rezultate na poslu, kao i njihovoj lojalnosti i ostajanju u preduzeu. Motivatori su stvari koje pojedinca potiu na djelovanje (6, str. 464-465). Iako motivatori odraavaju elje, oni su odreene nagrade ili poticaji koji pojaavaju udnju za zadovoljenjem ovih elja. Motivatori su takoer sredstva pomou kojih se mogu pomiriti sukobljene potrebe ili naglasiti jedna potreba na nain da joj se dodijeli prioritet nad drugim potrebama. Motivator je dakle neto to utie na ponaanje pojedinaca. Motivatori stvaraju razliku u onom ta e osoba initi. Oigledno, u bilo kojem preduzeu, menaderi moraju voditi rauna o motivatorima i biti inventivni u njihovu koritenju. Zadatak menadera je da upotrijebe motivatore kako bi uticali na predanost zaposlenih da uspjeno obave posao, odnosno radni zadatak. Svaki rukovodilac moe biti izloen pitanjima o uzrocima ponaanja saradnika. Zato neki saradnik uvijek kasni na posao? Zato nije odradio zadatak? ta bi moglo biti energija i pokreta radnika prema ciljno usmjerenoj akciji?
Motivacijski sistem = zbir svih motivatora Motivator je neto to utie na ponaanje pojedinaca
Zadatak menadera je da upotrijebe motivatore kako bi uticali na predanost zaposlenih da uspjeno obave posao.
1.1. Usmjerenja sistema motivacije

Osnovna karakteristika sistema motivacije je usmjeravajue dejstvo, koje proizlazi iz ciljeva preduzea i to prvenstveno ciljeva stratekog pozicioniranja na tritu. Inae, svaki sistem motivacije pokazuje jedno svjesno ili implicitno temeljno usmjerenje, iz kojeg proizlaze usmjeravajua dejstva njegovih materijalnih i nematerijalnih elemenata. Materijalni i nematerijalni motivacioni elementi trebaju biti usklaeni sa ciljevima preduzea, tj. treba da pokrenu saradnike na veu posveenost poslu, izvravanje dodijeljenih zadataka i postizanje ciljeva. Razlikuje se est osnovnih usmjerenja, ali su mogue i njihove kombinacije (4, str. 121-123, slika 9.2).
272 | Materijalne i nematerijalne strategije motivisanja Orijentacija prema strategiji
Orijentacija prema razvoju Usmjerenja sistema motivacije Orijentacija prema fleksibilnosti
Orijentacija prema integraciji
Orijentacija prema vezivanju
Orijentacija prema rezultatima
Slika 9.2: Mogua usmjerenja sistema motivacije Orijentacija prema strategiji
Orijentacija prema strategiji: strategiji orijentisani sistem motivacije se fokusira na tekua usaglaavanja sa stratekim ciljevima. Strukture i elementi motivacije se kontinuirano prilagoavaju stratekim prioritetima. Takav sistem pretpostavlja jasno poznavanje stratekih resursa i kljunih kompetencija preduzea. Orijentacija prema rezultatima: rezultatima orijentisan motivacioni sistem karakterie visoko uee varijabilnih naknada, koje su prije svega zavisne od individualnih rezultata. Kratkoroni ili srednjoroni uspjesi u pravilu su u prvom planu nasuprot doprinosima dugoronom razvoju. anse za napredovanje zavise u prvoj liniji od postignutih rezultata, dok su godine rada u preduzeu ili kvalifikacije manje znaajne. Orijentacija prema razvoju: razvoju orijentisan sistem motivacije podrava dugoronu sposobnost prilagoavanja promjenama na tritu. Daleko vie se vrednuju doprinosi inovacijama nego kratkoroni rezultati, to se direktno odraava na varijabilni dio plate kao i na anse napredovanja u preduzeu. Vanu poziciju u sistemu motivacije ima mogunost daljnjeg obrazovanja. Orijentacija prema fleksibilnosti: fleksibilnosti orijentisan sistem motivacije nastoji da osigura kratkoronu sposobnost prilagoavanja preduzea. Na prvom mjestu je podsticanje irokih kvalifikacionih profila i motivisanje fleksibilnog angaovanja zaposlenih. Orijentacija prema integraciji: sistem motivacije, koji vie vrednuje rezultate timova i odjeljenja nego individualne
Orijentacija prema rezultatima
Orijentacija prema razvoju
Orijentacija prema fleksibilnosti
Orijentacija prema integraciji
doprinose, podrava jedinstvo zaposlenih. Takoe, model uea u kapitalu, koji je pristupaan svim zaposlenima i uee u dobiti, koje se ne diferencira prema individualnim rezultatima, usmjereni su na integraciju u preduzeu. Orijentacija prema vezivanju (pripadanju): vezivanjem se nastoji postii dugorona posveenost zaposlenih, kao i minimiziranje izostanaka (apsentizma) i neplanirane fluktuacije. Godine staa su vaan kriterij za napredovanje u preduzeu, to se izmeu ostalog ogleda u nastojanju da duina rada u preduzeu postane vaan kriterij varijabilnog dijela plate. Sistem motivacije jednog preduzea protee se preko politike nagraivanja i daljnjeg obrazovanja, sistema ocjenjivanja radne uspjenosti, prakse unapreivanja i dizajniranja radnih zadataka. Efekt motivacije zavisi snano od individualne strukture potreba, ali i od situacije u preduzeu i u neposrednom okruenju.
Orijentacija prema vezivanju
1.2. Elementi sistema motivacije

Elementi sistema motivacije se prema njihovom obliku mogu ralaniti u dvije odnosno tri grupe, koje se razlikuju po slobodi djelovanja i efektima na motivaciju zaposlenih. Dakle, rije je o: materijalnim kompenzacijama sa jedne strane i nematerijalnim stimulacijama sa druge strane (slika 9.3, 3. str. 668). Materijalne kompenzacije su prilino kompleksan sistem razliitih oblika motivisanja usmjerenih na osiguranje i poboljanje materijalnog poloaja zaposlenih. Poto materijalne kompenzacije mogu biti direktne i indirektne, onda se moe govoriti o tri grupe elemenata motivacije. Direktne materijalne kompenzacije dobija zaposleni u novcu, a to moe biti u vidu plata i drugih materijalnih poticaja, bonusa i udjela u rezultatima poslovanja organizacije. Indirektne materijalne, odnosno finansijske kompenzacije obuhvataju itav niz beneficija nenovane prirode (stipendije, kolarine, studijska putovanja, razliiti oblici osiguranja itd.).
Elementi sistema motivacije Materijalne kompenzacije Nematerijalne stimulacije
Materijalne kompenzacije
Raznolike individualne potrebe
Motivacija za rad i uspjenost Nematerijalne strategije motivitanja Organizacijska kultura Usavravanje i razvoj karijere
Potrebe vieg reda
Fleksibilno radno vrijeme
Priznanje i feedback
Upravljanje pomou ciljeva
Dizajniranje posla
Temeljne potrebe
Menader i stil menadera
Participacija
Strategija materijalnih kompenzacija Slika 9.3: Sistem motivacijskih strategija
Nematerijalnim poticajima za rad se nastoje zadovoljiti razliite potrebe saradnika u organizaciji, polazei od spoznaje da e motivacija za rad biti vea ukoliko zaposleni moe zadovoljiti vie svojih raznolikih potreba. Tako se, s ciljem sveobuhvatnijeg motivisanja zaposlenih u organizacijama mogu primjenjivati dizajniranje posla, stil menadmenta, razliiti vidovi participacije zaposlenih, fleksibilno radno vrijeme, priznanja, davanje povratne informacije o postignutim rezultatima i ponaanju na poslu, organizacijska kultura, usavravanje i razvoj karijere i dr. Potrebno je naglasiti da se ne mogu svi motivatori jasno svrstati u jednu od tri navedene kategorije. Ukoliko se primjera radi posmatra unapreenje, ono primarno predstavlja nematerijalnu motivaciju, ali je esto sa unapreenjem povezano i poveanje plate, to je jedan monetarni aspekt. Da bi se postavio svrsishodan sistem motivacije u organizaciji, mora se najprije znati na koje motivatore saradnici uopte reaguju. U sreditu je stoga pitanje, koje su potrebe saradnika i koji motivi vode odreenom ponaanju (npr. posveenosti poslu, predanosti postizanju rezultata itd.) Ukoliko su te potrebe i motivi poznati, onda se njima moe ciljano usmjeriti.
Nematerijalne stimulacije
irok spektar materijalnih i nematerijalnih stimulacija, odnosno motivacionih elemenata otvara preduzeu prostor djelovanja, koji prevazilazi sistem plata. Ova sloboda djelovanja moe biti prenesena na zaposlene i u tom sluaju se govori o jednom Cafeteria sistemu.
2. SISTEM ZARADA
Sistem zarada se, prema Harvardskom konceptu, smatra najznaajnijim aspektom HRM-a u pogledu motivacije zaposlenih. Radi se o sloenom konceptu razliitih oblika motivisanja, kojima je svrha da osiguraju i poboljaju materijalni poloaj svojih zaposlenih. Na politiku zarada, odnosno plata i nagraivanja u znaajnoj mjeri utie (pored strukture zaposlenih i bazinog tipa organizacije) stanje na tritu radne snage, zakonska regulativa i pregovaraka mo sindikata. Polazite kompenzacionog sistema je kao prvo analiza radnog mjesta, zatim evaluacija performansi zaposlenih, kao centralna aktivnost internog toka i na kraju ali ne manje vano je razumijevanje ljudske prirode i fenomena motivacije. Razlikuju se slijedee kategorije kompenzacija: a) direktne materijalne kompenzacije, koje zaposleni primaju u novcu b) indirektne materijalne kompenzacije, nenovane prirode.
Direktne materijalne kompenzacije plata bonusi i podsticaji naknade za inovacije naknade za irenje znanja i fleksibilnost ostali poticaji (bonusi) Organizacija bonusi vezani uz rezultate i dobitak organizacijske jedinice ili kompanije udio u profitu udio u vlasnitvu (distribucije dionica) Indirektne materijalne kompenzacije stipendije i kolarine studijska putovanja specijalizacije plaeno odsustvo i slobodni dani automobil kompanije menaderske beneficije penziono osiguranje zdravstvena zatita ivotno i druga osiguranja naknade za nezaposlene obrazovanje godinji odmori briga o djeci i starima i dr. Sistem zarada: sloen koncept razliitih oblika motivisanja, kojima je svrha da osiguraju i poboljaju materijalni poloaj svojih zaposlenih
Dvije kategorije kompenzacija: direktne materijalne kompenzacije indirektne materijalne kompenzacije
Pojedinac
Slika 9.4: Direktne i indirektne materijalne kompenzacije
NIVO
Obje kategorije se mogu posmatrati sa nivoa organizacije ili nivoa pojedinca, to je prikazano na slici 9:4 (3, str. 614). Znai neke vrste materijalnih kompenzacija prima zaposleni na temelju svog linog angamana i doprinosa ostvarivanju ciljeva organizacije, dok e neke druge primiti samo zato to je lan te organizacije.
2.1. Plate i naknade

Za sve materijalne, finansijske nagrade koje organizacije daju svojim zaposlenima u zamjenu za njihov uloeni rad i doprinos postizanju uspjeha se u literaturi esto koristi izraz direktne materijalne kompenzacije. Razlikuju se materijalne kompenzacije temeljene na individualnom radu i rezultatima rada, s jedne strane i finansijski dobici temeljeni na organizacijskoj uspjenosti, s druge strane. Najvanija direktna materijalna kompenzacija koju zaposleni prima po osnovu posla koji obavlja, neovisno od uinka na radnom mjestu je osnovna plata. Interesantno i vano je znati ta ljudima pada na um pri spomenu rijei plata, jer nain na koji oni doivljavaju tu rije utie na njihovo ponaanje na poslu. Ta rije ne znai svima isto. Za zaposlenike, plata je glavni izvor njihove materijalne sigurnosti. Menaderi platu posmatraju na dva naina njenog uticaja na uspjeh organizacije. Kao prvo, ona je troak i drugo, omoguava menaderima da utiu na ponaanje zaposlenika i poboljanje djelotvornosti kompanije. Dioniarima je posebno interesantna menaderska plata. Za veinu ljudi u drutvu plata je mjera pravednosti. Analizom porijekla rijei plata na razliitim jezicima moe se dobiti uvid u bogatstvo znaenja. Tako, na engleskom jeziku plata znai protuteu, protuvrijednost, nadoknadu. U Kini se tradicionalni znakovi za platu temelje na znakovima za klade i vodu; plata osigurava ono to je neophodno za ivot. U japanskom jeziku rije za platu je sastavljena iz dva odvojena znaka: kyu i yo. Oba znaka su istog znaenja, tj. dati neto. U zapadnoj, prvenstveno amerikoj literaturi plata se odnosi na sve oblike finansijskog prihoda i opipljivih usluga i pogodnosti koje zaposlenici dobijaju kao dio zaposlenikog odnosa (7, str. 26-31).
2.2. Utvrivanje osnovnih plata

Prilikom utvrivanja osnovnih plata potrebno je imati u vidu princip interne pravednosti, to znai da razlike u osnovnim platama izmeu zaposlenih odgovaraju razlikama u relativnoj sloenosti poslova ili razlikama u sposobnosti zaposlenih koji te poslove obavljaju u organizaciji. Znai da je potrebno izvriti poreenje relativnih doprinosa poslova i zaposlenih ostvarenju ciljeva organizacije. Ova,
relativna vrijednost raznih poslova u organizaciji, dobijena unutarnjim poreenjima (usporedbama) predstavlja strukturu posla. Inae, utvrivanje osnovne plate svakog pojedinca je izuzetno vaan temelj za poticanje (stimulisanje) dobrog rada u cjelokupnom sistemu materijalnog nagraivanja. Svaka organizacija treba posebnu panju posvetiti upravo ovom koraku, poto je on nosivi korak za daljnje bonuse i poticaje, odnosno temelj je za cijelu strukturu plata i sistem finansijskog nagraivanja. 2.2.1. Procjena posla Za utvrivanje strukture plata i razlika u osnovnoj plati za poslove razliitih zahtjeva i sloenosti potrebno je u organizaciji provesti postupak procjene posla. Dakle, radi se o postupku kojim se utvruje relativna vrijednost razliitih poslova unutar organizacije. Procjena posla se temelji na kombinaciji sadraja posla, traenih vjetina, vrijednosti za organizaciju, organizacijske kulture i vanjskog trita. Taj potencijal spajanja unutarnjih snaga i snaga vanjskog trita je i mo i izazov procjene posla. To je provjeren i vrlo koristan nain utvrivanja osnovnih plata i njihove ukupne strukture (7, str. 143). Procjena posla ima slijedee ciljeve: utvrditi strukturu plata, osigurati da plata za svaki posao odraava potene trine cijene, otkloniti svaku unutarnju horizontalnu ili vertikalnu nejednakost u plaanju istih poslova, omoguiti usporedbu visine plata za razliite poslove, funkcije i jedinice unutar organizacije, identifikovati zadatke, vjetine i odgovornosti povezane sa svakim poslom, osigurati metodu za uspostavljanje visine plae za nove poslove i vjetine i redizajnirane poslove unutar organizacijske strukture, pruiti osnovu za pregovaranje o plaama i aspekte plaanja uz radnu uspjenost (3, str. 619-620). Sistem procjene posla sastoji se od kompenzacijskih faktora i mjerne sheme koja ponderie vanost svakog faktora kompenzacije za organizaciju. Kompenzacijski faktori su karakteristike posla koje su vane za postizanje ciljeva organizacije i koje ona s tim u vezi i plaa. To mogu biti: sloenost posla (8, str. 394), radni uslovi, potrebno obrazovanje, iskustvo i odgovornosti. Osnovni podaci o osobinama posla se dobijaju iz postupka analize posla, a procjenom posla se samo tim kompenzacijskim faktorima pripisuje odreena vrijednost. Znai,
Procjena posla: postupak kojim se utvruje relativna vrijednost razliitih poslova unutar organizacije
analiza posla predstavlja polazite za procjenu i vrednovanje poslova. Procjenom posla se utvruje osnovna plata i njena ukupna struktura. Struktura osnovnih plata se moe definisati na dva osnovna naina: primjenom tradicionalnog pristupa koji se svodi na ocjenjivanje poslova ili primjenom savremenog pristupa, koji se oslanja na ocjenu znanja, vjetina i sposobnosti zaposlenih (9, str. 276-285). 2.2.1.1. Tradicionalni pristup procjene posla U najveem broju preduzea se primjenjivao i jo uvijek primjenjuje tradicionalni pristup procjene posla, koji se bazira na postavkama teorije pravednosti. Prema ovoj teoriji pojedinci porede svoja ulaganja i nagrade (inpute i outpute) sa ulaganjima i nagradama drugih i na osnovu toga zakljuuju da li su pravedno ili nepravedno nagraeni. Najee koritene metode za procjenu poslova su rangiranje, klasifikacija, bodovna metoda i Hay metoda. Rangiranje je poredak opisa poslova od najvieg do najnieg na temelju globalne definicije relativne vrijednosti ili doprinosa uspjehu organizacije. To je najjednostavnija, najbra i najjeftinija metoda koju zaposlenici najlake razumiju. Redoslijed poslova u organizaciji se odreuje na osnovu poreenja cjeline posla, a ne njegovih sastavnih dijelova. Osnovni kriterij poreenja je veliina odgovornosti ili vanost konkretnog posla sa organizaciju (9, str. 277). Uobiajena su dva naina rangiranja: alternacijsko i usporedbe u parovima (7, str. 148-149). Kod alternacijskog rangiranja procjenitelji se dogovaraju koji je posao najvie, a koji najmanje vrijedan, zatim sljedei najvredniji i najmanje vrijedan i tako dok se ne poredaju svi poslovi. Metoda usporedbe u parovima koristi matricu za usporedbu svih moguih parova poslova. Posao na najviem poloaju stavlja se u memoriju matrice. Po dovrenju svih usporedbi, posao koji je najee ocijenjen kao vredniji postaje najvie rangiran posao, i tako dalje. Premda se rangiranje ini jednostavnim, brzim i jeftinim, na duge staze teko je braniti rezultate a za prevladavanje nastalih problema nekad su potrebna skupa rjeenja. Klasifikacija je kvalitativna metoda procjene posla, kojom se poslovi klasifikuju u unaprijed precizno definisane kategorije. Klasifikacijski sistem vrednovanja poslova se najlake moe opisati i razumjeti poreenjem sa knjigama na policama, gdje je svaka polica oznaena biljekom o vrsti knjiga. Oznake u sluaju klasifikacije poslova su opisi
Struktura osnovnih plata se moe definisati na dva osnovna naina: primjenom tradicionalnog pristupa ili primjenom savremenog pristupa.
Najee koritene metode za procjenu poslova su: rangiranje, klasifikacija, bodovna metoda i Hay metoda
Rangiranje
Klasifikacija
klasa. Da bi se za neki posao odabrala najprikladnija klasa potrebno je porediti njegov opis sa opisom klase. Klase se mogu dalje opisivati dodavanjem standardnih poslova, koji spadaju u svaku klasu, iji sadraji su poznati i stabilni tokom vremena. Opisi klasa postaju konkretniji ukljuivanjem naziva standardnih poslova za svaku klasu. Konaan rezultat je niz klasa s odreenim brojem poslova. Kao i rangiranje i ova metoda je vrlo jednostavna, jeftina i laka za primjenu. Meutim, moe biti previe pojednostavljena, naroito ako se za klasifikovanje koristi samo jedan kriterij (npr. donoenje odluka). Dodatni nedostatak se ogleda u tome da neki kriteriji klasifikacije poslova nisu u istoj mjeri primjenjivi za razliite poslove. Bodovna metoda, iji poetak primjene se vezuje za 1920. godinu, je najpopularnija metoda za utvrivanje relativne vrijednosti poslova. Predstavlja znaajnu promjenu u odnosu na metode rangiranja i klasifikacije utoliko to eksplicitno iskazuje kriterije za procjenu posla, odnosno evaluativne faktore. Kriteriji za procjenu odreeni su na temelju stratekog usmjerenja poslovanja i naina na koji rad doprinosi toj strategiji. Kriteriji su poredani prema prisutnosti u svakom poslu i sveukupnoj vanosti za organizaciju. Znai, to mogu biti bilo koje karakteristike zajednike svim poslovima, koje su pogodne za poreenje njihovog sadraja i sloenosti. Primjera radi mogu se koristiti slijedee dimenzije posla: nivo potrebnog obrazovanja, potrebno radno iskustvo, obuka za konkretan posao, kompleksnost posla, odgovornost posla itd. Za svaki navedeni faktor (kriterij) treba se utvrditi relativna teina i procenat bodova koji nosi u ukupnoj ocjeni. Razliite teine odreene su razlikama u vanosti koju odreuje poslodavac. Teine se obino odreuju putem savjetodavnog odbora koji 100% vrijednosti rasporeuje meu faktorima. Slijedei korak je usmjeren na odreivanje maksimalnog broja stepeni (npr. pet) za svaki faktor, te odreivanje njihove meusobne udaljenosti, koja bi trebala biti jednaka (intervalsko rangiranje). Stoga se predlae: ograniiti stepene na broj neophodan za razlikovanje poslova, koristiti razumljivu terminologiju, povezati definicije stepeni s nazivima standardnih poslova i jasno izraziti kako stepen utie na posao (7, str. 159). Preporuuje se pet stepeni, jer ukoliko ih je previe bit e procjeniteljima otean posao. Za svaki posao je potrebno odrediti i maksimalan broj bodova, koje moe dobiti. Najei broj bodova je
Bodovna metoda
1.000, ali se u literaturi navodi da je popularan broj bodova 500 (9, str. 278). Ukupni broj bodova za svaki posao odreuje njegovo mjesto u strukturi poslova. Slijedom ovih koraka moe se konstruisati matrica, tabela br. 9.1 - Matrica bodova za procjenu poslova (3, str. 622).
Stepen Faktori I Obrazovanje Iskustvo Kompleksnos t posla Odgovornost Radni uslovi 60 50 40 30 20 II 120 100 80 60 40 III 180 150 120 90 60 IV 240 200 160 120 80 V 300 250 200 150 100 Teina faktora % udjela 30 25 20 15 10 Tabela 9.1: Matrica bodova za procjenu poslova
Vano je naglasiti da je prethodno predstavljeni rezultat procjene njegova bodovna a ne novana vrijednost posla. Novana vrijednost zavisi od politike nagraivanja, finansijske situacije u preduzeu, situacije na tritu i dr.
Faktor Obrazovanje Iskustvo Kompleksnost posla Odgovornost Radni uslovi 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 Stepen 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 Teina 30% 25% 20% 15% 10% Tabela 9.2: Primjer procjene posla za rukovodioca biblioteke
Hay metoda je u novije vrijeme vrlo popularna metoda procjene menaderskih poslova u nizu zemalja. Konsultantska kua Hay/MSL je razvila ovu metodu, koja se u originalu esto naziva Hay Quide Chart Profile Method. U praksi je rairen jednostavni, krai naziv Hay metoda. Vrlo se esto njome procjenjuju i struni, a ne samo menaderski poslovi u organizacijama. Temelji se na tri standardna faktora: Know-how koji ukljuuje sve vjetine, znanja i sposobnosti koje zahtijeva posao
Hay metoda
Problem solving odnosno rjeavanje problema koje oznaava stepen u kojem posao zahtijeva analiziranje, kreiranje i rezonovanje Accountablilty odnosno odgovornosti, koje oznaavaju stepen odgovornosti posla i uticaj koji ima na organizaciju (3, str. 623). Svaki faktor ima niz podfaktora i dimenzija, za koje su razraene sheme za procjenu na kojima se moe utvrditi profil odreenog posla s obzirom na taj faktor. Sheme odnosno matrice za procjenu svakog faktora sadre precizne definicije stepena i bodova, tako da strunjaci mogu relativno lako i jednostavno izraditi profil vrijednosti odreenog menaderskog posla ili strunog posla. Pored jednostavnosti upotrebe prednost ove metode se ogleda u njenoj detaljnoj razraenosti i spremnosti za primjenu. 2.2.1.2. Savremeni pristup procjene posla Prema savremenom pristupu kriteriji za odreivanje osnovnih plata su specifina znanja i vjetine zaposlenih. Ovaj, tzv. skill-based-pay sistem predstavlja odgovor organizacija na promjene u savremenom poslovanju, koje zahtijevaju veu fleksibilnost. Inovativno i fleksibilno reagovanje zaposlenika je mogue samo zahvaljujui kontinuiranom sticanju novih znanja i vjetina, a uspostavljanjem direktne veze izmeu osnovne plate i znanja, sposobnosti i vjetina zaposlenih se takvo reagovanje i podrava. Prednosti ovog sistema procjene posla se ogledaju u veoj fleksibilnosti zaposlenih, veoj mogunosti inovativnih rjeenja, boljem razumijevanju posla, proizvoda i/ili usluga, poveanju zadovoljstva poslom itd. Ovaj pristup pokazuje i znaajna ogranienja, koja se ogledaju u duem vremenu za obuavanje saradnika kako bi mogli obavljati dodatne poslove, te u neprimjenjivosti u situacijama koje trae visoko strune specijaliste. Posebne diskusije se vode u pogledu plaanja zaposlenih prema njihovim znanjima a ne prema rezultatima, koje postiu u organizaciji. Ipak, u praksi mnoge kompanije primjenjuju ovaj pristup kao kombinaciju a) ocjena sposobnosti (vjetina) i b) ocjena strunosti (kompetentnosti). Procjene zasnovane na vjetinama povezuju platu s dubinom (npr. strunjaci za ocjenu radne uspjenosti) i irinom vjetina (npr. uoptena znanja o HRM-u), sposobnostima i znanjima pojedinca koje se odnose na posao. Ocjene zasnovane na vjetinama obino se primjenjuju za tzv. plave okovratnike
Prema savremenom pristupu kriteriji za odreivanje osnovnih plata su specifina znanja i vjetine zaposlenih
(proizvodne radnike), a one zasnovane na strunosti za tzv. bijele okovratnike (slubenike i administrativne saradnike). U pogledu strunosti postoji u praksi vie razliitih stavova. Postavlja se pitanje da li je strunost vjetina koja se moe nauiti i razviti ili karakteristika koju je teko nauiti i obuhvata stavove i motive. Da li se strunost usmjerava na minimalne zahtjeve koje organizacija treba za opstanak ili na izuzetan radni uinak? Rane definicije strunosti su bile usmjerene na pet podruja (7, str. 191): vjetine (pokazivanje strunog znanja), znanje (akumulirani podaci), koncept o samom sebi (stavovi, vrijednosti, slika o samom sebi), osobine (opte sposobnosti ponaanja na odreeni nain) i motivi (misli koje pokreu odreeno ponaanje). Prve dvije oblasti su mjerljive, potrebne su svakom zaposlenom za efikasno obavljanje posla i nazivaju se bazinim kompetentnostima. Posljednje tri nisu direktno mjerljive i one prave razliku izmeu zaposlenih sa nadprosjenim i zaposlenih sa prosjenim performansama. 2.2.2. Utvrivanje strukture plata Aktivnost utvrivanja strukture plata je ustvari usmjerena na definisanje linija plata, platnih razreda i raspona unutar platnih razreda (slika 9.5, izvor: 9, str. 288). Linija plata je odreena odlukom organizacije za vie, jednake ili nie plate u odnosu na druge organizacije, prvenstveno konkurente. Na ovu odluku ne utie samo platena sposobnost organizacije, nego i nunost privlaenja i zadravanja sposobnih saradnika. Platni razredi predstavljaju grupisanja poslova slinih vrijednosti. Massey (10, str. 144 i 11, str. 580) razlikuje slijedeu podjelu: 1. izvrni 2. menaderski 3. profesionalni 4. tehniki 5. administrativni 6. kvalifikovani fiziki 7. fiziki
Aktivnost utvrivanja strukture plata je ustvari usmjerena na definisanje linija plata, platnih razreda i raspona unutar platnih razreda
15
Linija plata
Novana vrijednost jednog boda
Maksimum platnog razreda Srednja vrijednost razreda Raspon platnog razreda Minimum platnog razreda Preklapanje platnih razreda
Platni razredi
Slika 9.5: Struktura plata
Poto je skoro nemogue za svaki posao postaviti neko temeljno pravilo nagraivanja, organizacije se odluuju da svrstaju poslove u manji broj platnih razreda, to im prua mogunost fleksibilnog reagovanja na promjene u okruenju. Takoe je omoguena vea fleksibilnost prilikom premjetanja zaposlenika s posla na posao, bez promjene osnovne plate. Iako ne postoji optimalan broj platnih razreda, organizacije se najee opredjeljuju za broj od deset do esnaest. U tabeli 9:3 (prilagoeno prema 9, str. 396) predstavljena je struktura s pet platnih razreda. Raspon bodova procjene posla Platni razred minimum 1 2 3 4 5 100 150 200 250 300 maksimum 150 200 250 300 350 minimum 1.700 2.600 3.500 4.400 5.300
Tabela 9. 3: Uzorak strukture platnih razreda
Raspon mjesene plate (u KM) sredina 2.100 3.300 4.400 5.500 6.700 maksimum 2.600 3.900 5.300 6.600 8.000
Kao to se iz tabele moe vidjeti svaki platni razred ima svoj raspon, tj. minimalnu, prosjenu i maksimalnu platu. Utvrivanjem raspona plata nastoje se razliito platiti saradnici i to ovisno o njihovom iskustvu, uspjenosti i sl. Smatra se da je standardna veliina platnog razreda raspon od 50%. Meutim, kompanije mogu za razliite platne razrede definisati razliite raspone. Primjera radi za top menadere od 60 do 120%, za strune poslove i srednje menadere 35 do 60% i za administrativne i proizvodne poslove od 10 do 25%. Prosjena plata u platnom razredu moe se odrediti primjenom regresijske analize, u kojoj je jedna varijabla bodovi dobijeni procjenom posla, a druga podaci o plati tih poslova (3, str. 627). Maksimalna i minimalna plata se mogu odreivati tako to se prosjena plata uvea ili umanji za unaprijed definisani procenat (npr. 20%). Poseban izazov u kompaniji je utvrditi da li e se i u kojoj mjeri preklapati platni razredi. Visok stepen preklapanja znai da nee doi do znaajnijeg poveanja plate unapreenjem u vii platni razred. Manje preklapanje izmeu platnih razreda predstavlja poticaj saradnicima za napredovanje, jer to znai i poveanje osnovne plate.
2.3. Motivacijsko dejstvo sistema plata

Sistemi plata i naknada su sastavni dio svih menadment koncepata, koji slue postizanju ciljeva preduzea. Njima se pokuavaju saradnici direktno ili indirektno motivisati da svoje ponaanje usmjere ka postizanju ciljeva organizacije. Kako se moe postii da sistem plata djeluje motivirajue? Motivaciono dejstvo sistema plata i nagrada zavisi od toga da li zaposleni smatraju i prihvataju elemente sistema plata kao primjerene. Primjerenost proizlazi iz uravnoteene kombinacije principa pravednosti u pogledu rezultata, ponaanja, zahtjeva, trine i socijalne pravednosti. U novije doba sve znaajniji su modeli uea u dobiti i u kapitalu. 2.3.1. Zahtjevi prema sistemu plata Da bi sistemi plata mogli djelovati kako na motivaciju saradnika tako i na rast vrijednosti preduzea, moraju ispuniti vie zahtjeva: Kongruentnost sa temeljnim ciljevima preduzea: principi pravedne raspodjele usaglaeni su u potpunosti sa temeljnim principima i oekivanjima vlasnika kapitala i rukovodstva preduzea kao i sa normama i vrijednostima kulture preduzea.
Da bi sistemi plata mogli djelovati kako na motivaciju saradnika tako i na rast vrijednosti preduzea, moraju ispuniti vie zahtjeva
Kriteriji rezultata i ponaanja koji se nalaze u temelju sistema motivacije odslikavaju i strateke ciljeve preduzea. Diferenciranje: sistem motivacije je tako kreiran da na priblino isti nain djeluje motivirajue na sve saradnike, neovisno od njihove pozicije u organizacionoj hijerarhiji ili zadatka. To zahtijeva fleksibilno oblikovanje, uzimajui u obzir razlike u zahtjevima i uslovima postizanja rezultata, koje mogu postojati izmeu saradnika i rukovodilaca na razliitim nivoima u organizacionoj hijerarhiji ili izmeu saradnika razliitih funkcionalnih podruja. Transparentnost i razumljivost: Za svakog pojedinanog saradnika treba u svakom momentu da bude razumljivo, kako moe dosegnuti osnov za nagradu i dobiti je. To zahtijeva jasnou kriterija ocjenjivanja kao i njihovog mjerenja. Pravednost i uravnoteenost: sistem nagraivanja doprinosi ravnotei interesa izmeu rukovodstva preduzea i zaposlenih kao i izmeu razliitih grupa zaposlenih, primjera radi izmeu starijih i mlaih saradnika, izmeu saradnika manje ili vie spremnih na rezultate. Vjerodostojnost (autentinost): saradnici mogu imati povjerenja da e, ukoliko postignu uspjeh biti nagraeni za uloene napore. Ako se poduzmu promjene u sistemu motivacije, one nee biti na tetu saradnika. Signifikantnost: nagrade, obuhvaene sistemom motivacije su znatne. Signifikantnost se ne odnosi samo na apsolutnu visinu nagrade, koja ima znaajan udio u osnovnoj plati, nego i na kriterije, koji se jasno izdiu iznad postojeih rutinskih poslova (4, str. 131).
Ispunjavanjem predstavljenih zahtjeva preduzee e biti u mogunosti da u okviru politike upravljanja ljudskim resursima, odnosno politike nagraivanja utvrdi apsolutnu i relativnu visinu plate. Kod utvrivanja apsolutne visine plate radi se o pitanju podjele novostvorene vrijednosti u preduzeu na faktore proizvodnje rad i kapital, dok se kod relativne visine plate radi o raspodjeli izmeu razliitih grupa zaposlenih. 2.3.2. Principi pravednosti u sistemu plata Prilikom utvrivanja relativne visine plate rukovodstvo preduzea treba posebnu panju usmjeriti na problem raspodjele plata na pojedinane saradnike. Radi se o meusobnom odnosu plata, tj. o pravednosti raspodjele. Rjeenje ovog problema raspodjele poiva na
pravednosti plata. Ovo znai sa jedne strane da plata treba biti povezana sa rezultatima i ponaanjem primaoca plate, i sa druge strane da saradnik platu smatra pravednom. Jer, tek kada nastupi taj subjektivni osjeaj pravednosti, primalac plate je spreman da postigne zahtijevane rezultate ili da pokae eljeno ponaanje. Neusaglaenost po pitanju plata moe biti veoma tetna za organizaciju. Saradnici koji vjeruju da nisu pravedno nagraeni, pokazuju znake nezadovoljstva koji rezultira odsustvovanjem, svojevoljnim naputanjem posla, izbjegavanjem rada i nepovjerenjem. Stoga je vano da poslodavac pokae jednak tretman prema svim radnicima po osnovu plata. Iako je veoma teko ostvariti optu saglasnost u vezi sa pojedinanim isplatama i nivoom plata u organizaciji, ipak je mogue uvesti jasne principe pri donoenju odluke o platama i to: standardni pristup odreivanju plata (osnovne plate i stimulacije) u cijeloj organizaciji, to vie izbjegavati subjektivnost i proizvoljno odluivanje, maksimalna komunikacija i uee radnika u uspostavljanju mehanizma za odreivanje plata, jasnoa u svemu to se odnosi na odreivanje plata tako da svi znaju koja su pravila i kako e se ona primjenjivati (11, str. 574). Najvaniji cilj nagraivanja zaposlenih se sastoji u izgradnji osjeaja kod svakog saradnika da je pravedno nagraen kako interno (tj. u pogledu svojih kompetentnosti, uinaka i ponaanja), eksterno (u skladu sa visinom plata za takve poslove na tritu rada) tako i u pogledu uspjeha tima i preduzea. Navedeni tipovi pravednosti predstavljaju dimenzije tzv. maginog trougla pravednosti raspodjele. Ovaj trougao se naziva maginim, poto su mogui mnogi konflikti izmeu komponenti (strana trougla) i stoga treba teiti optimizaciji. Prema konceptu maginog trougla nagraivanje saradnika treba: usmjeriti prema viziji preduzea, integrisati sa drugim aktivnostima menadmenta ljudskih resursa kao pribavljanje, evaluacija i razvoj i to preko programa vrednovanja funkcija u skladu sa vizijom naglaavati periodinu evaluaciju uspjeha iz ugla razliitih interesnih grupa preduzea (12, str. 97). Znai da doprinos saradnika u stvaranju i poveanju koristi za vlasnike, saradnike, kupce i okruenje treba nagraivati, usmjeravati i podsticati
u skladu sa vizijom preduzea. 2.3.3. Sistem stimulativnog nagraivanja Da bi se jedan sistem nagraivanja smatrao stimulativnim trebala bi se ukupna materijalna primanja zaposlenih sastojati iz etiri dijela (1, str. 617, kao i 13, str. 244-245): a) osnovna plata b) varijabilni dio plate c) posebne, dodatne individualne nagrade i bonusi d) direktne materijalne kompenzacije. Osnovnu platu dobija radnik ukoliko obavlja radne zadatke i postie pretpostavljene rezultate na radnom mjestu. Varijabilni dio plate predstavlja odreeni procenat osnovne plate za nadprosjene rezultate. Ne samo da plata moe biti poveana za ovaj varijabilni dio, nego i umanjena za odreeni procenat osnovne plate ukoliko radnik ne ostvaruje pretpostavljeni radni uinak. Individualne nagrade i bonuse zaposleni dobija za dodatni angaman na nekom projektu ili za odreenu inovaciju i unapreenje posla. Ovaj oblik nagraivanja se sve vie upotrebljava u svrhu motivisanja zaposlenih. Bonuse treba vezati za posebne ciljeve, primjera radi za poveanje kvaliteta, za zadravanje postojeih kupaca, za prijedloge, inovacije i sl. Stimulacije vezane uz grupnu i organizacijsku uspjenost dobijaju svi lanovi organizacije ili jednog dijela organizacije. Najpoznatije su: participacija zaposlenih u dobitku - rezultira neposredno iz uteda ili smanjenja trokova rada, poveanja dodane vrijednosti ili poveanja produktivnosti zahvaljujui organizacijskim naporima, prijedlozima i poboljanjima zaposlenih, participacija zaposlenih u profitu - predstavlja direktnu finansijsku participaciju zaposlenih u uspjehu cijelog preduzea iskazanom u profitu i participacija zaposlenih u vlasnitvu odnosi se na sticanje dionica na temelju ostvarenog profita. Pored direktnih ne smije se zanemariti znaaj indirektnih materijalnih kompenzacija za stimulisanje zaposlenih i njihovu posveenost poslu i predanost ostvarivanju ciljeva. One takoe mogu biti na nivou pojedinca i na nivou organizacije (slika 9:4). Stimulativnim su se u
Sistem stimulativnog nagraivanja: a) osnovna plata b) varijabilni dio plate c) posebne, dodatne individualne nagrade i bonusi d) direktne materijalne kompenzacije.
novije vrijeme pokazali fleksibilni programi beneficija, pri kojem preduzea nude razliite pakete beneficija (cafeteria sistem) a zaposleni bira one koji njemu najbolje odgovaraju. Postoje u nekim organizacijama programi koji omoguavaju zaposlenima da dobiju novac umjesto neke vrste usluga, npr. mogu odustati od odmora i slino. Dobar sistem plata i nagrada treba da sadri prethodno predstavljene oblike kompenzacija (plata i bonusi) i podrava kompletan sistem HRM-a. On mora ukljuiti i druge faktore, kao to su radni sta i raspoloivost kadrova i mora uzeti u obzir promjene trokova ivota. Jer, samo dobro postavljen sistem plata, odnosno dobra kompenzaciona politika u preduzeu moi e privui dobre kandidate, zadrati kvalitetne radnike, motivisati zaposlene i ispuniti sve zakonske norme (3. str. 619, kao i 14. str. 501). 2.3.4. Cafeteria sistem Mnoga preduzea omoguavaju svojim saradnicima, da u okviru cafeteria sistema prema svojim individualnim preferencijama, potrebama i finansijskoj situaciji izaberu izmeu materijalnih i nematerijalnih beneficija. Izbor slijedi iz ponude koju sastavi preduzee na temelju unaprijed utvrenog budeta (tabela 9.4, izvor: 15, str. 165 i 16, str. 364). Sistem je prvobitno razvijen u SAD, a od sredine 1980-tih godina se diskutuju mogunosti fleksibilizacije i individualizacije sastavnih dijelova naknada u Evropi (npr. Njemakoj), pri emu njihova primjena u praksi je dodatno oteana mnotvom pravila (radno-pravnih, socijalno-pravnih i poresko-pravnih odrednica). Cilj cafeteria koncepta se sastoji u tome, da se i u situacijama opadajuih primanja, stvore atraktivni poticaji za odreene grupe saradnika (ili za sve saradnike): za saradnike ovo ima za posljedicu da oni mogu birati beneficije, koje odgovaraju njihovim potrebama i individualnoj situaciji (npr. finansijska situacija, faza ivota) i da istovremeno odustanu od za njih manje znaajnih beneficija (17, str. 453). za preduzee ovo znai prije svega, da se pri relativno konstantnim trokovima osoblja mogu poveati efekti motivisanja. Pored toga, visina i struktura naknada za saradnike postaje transparentnija i rezultati preduzea vie uvaavani. Dalje, proizlaze pozitivni efekti za imid preduzea i time za regrutovanje kadrova iz eksternih izvora (18, str. 140).
Cafeteria sistem: mnoga preduzea omoguavaju svojim saradnicima, da u okviru cafeteria sistema prema svojim individualnim preferencijama, potrebama i finansijskoj situaciji izaberu izmeu materijalnih i nematerijalnih beneficija
Navedene prednosti zavise pored konkretnog dizajna i od mogunosti participacije saradnika, ciljne grupe i naina implementacije cafeteria sistema. Vano je imati u vidu da cafeteria sistemi vode visokim administrativnim trokovima.
Beneficije vrijeme/novac: dodatni odmor krai radni dan kraa radna sedmica/ radno vrijeme slobodni dani Sabbatical prijevremeno penzionisanje novac umjesto odmora Beneficije vremena: ponuda odmora fleksibilno radno vrijeme Programi daljnjeg obrazovanja: odmor s ciljem obrazovanja, boravci u inostranstvu, mogunosti istraivanja, uee na konferencijama i kongresima. Novane stimulacije: isplata u gotovini, zajam od poslodavca, akcije kompanije, ponuda tednje, uee u dobiti, u vlasnitvu, u profitu, dodatno penziono osiguranje, poreske olakice. Dodatni programi osiguranja: ivotno osiguranje, dodatno zdravstveno osiguranje (stomatolog, oni ljekar, psihijatar), osiguranje od nesrea, radne nesposobnosti, pravna zatita, itd. Tabela 9.4: Mogua ponuda jednog cafeteria sistema
Zdravstveni programi: besplatni preventivni pregledi
Savjetovanja: pravna, poreska, finansijska
Druge beneficije: automobil kompanije, stan kompanije, kupovine, nagrada u naturi, bolje ureenje ureda, kancelarije, rezervisano parking mjesto, sportske ponude, putovanja 1. klasom, dui rokovi davanja otkaza.
Ovaj pregled beneficija pokazuje da cafeteria sistemi ne nude bezuslovno nove poticaje, nego uobiajene (tradicionalne) kombinuju sa direktnim naknadama, elementima uea u dobiti (profitu) i modelima radnog vremena. Da bi ovaj fleksibilni program beneficija bio u skladu sa individualnim preferencijama (oekivanjima) neophodno je uzeti u razmatranje preferencije saradnika jo prilikom sastavljanja opcija. Na taj nain e zaposleni u preduzeu imati mogunost da, na temelju odgovarajuih kriterija donesu dobro promiljenu odluku, odnosno bit e zadovoljni sistemom nagraivanja, motivisani i posveeni poslu.
2.3.5. Aspekti naknada rukovodiocima Prethodna objanjenja struktura plata su se prvenstveno odnosila na saradnike. Meutim, potrebno je posebnu panju posvetiti primanjima ili kompenzacionim paketima menadera. Kompenzacioni paketi menadera su regulisani posebnim menaderskim ugovorom i sastoje se iz etiri dijela: a) osnovna plata, b) kratkoroni, godinji bonusi; c) dugorone stimulacije i bonusi i d) posebne beneficije i povlastice. Kompenzacioni paketi (19, str. 82-87) trebaju biti tako strukturirani da njihova visina zavisi od uspjeha organizacije, to znai velike nagrade za izuzetne rezultate, ali i kazne za neostvarene ciljeve. Stoga osnovna plata treba biti nia sa visokim varijabilnim udjelom, koji direktno zavisi od postignutih rezultata. Uspostavljanje varijabilnog dijela je kljuno pitanje nagraivanja rukovodilaca, a moe se temeljiti na razliitim pokazateljima (tabela 9:5, 17, str. 459). Pri tome treba voditi rauna o kombinaciji kratkoronih i dugoronih rezultata, jer ukoliko se varijabilni dio vee samo uz kratkorone rezultate onda menaderi mogu zanemariti dugoroni ciljeve, odnosno dugoroni opstanak i razvoj preduzea. Obino se u okviru dugoronih stimulacija i bonusa rukovodiocima daje udjel u vlasnitvu (dionice), profitu ili kombinacija novanih nagrada i dionica.
Opti temelji procjene Finansijski pokazatelji Primjeri 3. Ekonomske vrijednosti dobit cash flow ROI Promet, prodaja apsolutna trina vrijednost ili u poreenju sa konkurentima (npr. vrijednost akcija-dionica) vrijednost prihoda ili vrijednost kapitala jedne strategije, poslovne jedinice ili preduzea trino uee kvalitet proizvoda stopa inovacija stil voenja savjesnost, briljivost spremnost na kooperaciju
Kompenzacioni paketi menadera su regulisani posebnim menaderskim ugovorom i sastoje se iz etiri dijela: a) osnovna plata;, b) kratkoroni, godinji bonusi, c) dugorone stimulacije i bonusi i d) posebne beneficije i povlastice
1.
Tabela 9. 5: Osnove procjene menaderskih naknada
2.
Trini pokazatelji
4.
Strateki faktori uspjeha
5.
Indikatori ponaanja
Pod kategorijom posebnih beneficija i povlastica podrazumijevaju se npr. ivotno osiguranje, automobil kompanije, naknade stanovanja, posluga, obrazovanje djece, lanstvo u klubovima itd. Pored navedenih, postoji jo niz drugih direktnih materijalnih beneficija posebno namijenjenih top menaderima. To su:
dionike opcije- kupovina dionica kompanije po fiksnoj vrijednosti u trenutku odobrenja na pet ili sedam godina, klauzula zlatni padobran osigurane kompenzacije u sluaju gubitka poloaja zbog odreenih iznimnih razloga, dodatni penzioni programi- osigurane posebne penzije i polica ivotnog osiguranja kompanije plaaju premije za kljune menadere (3, str. 661). Pri oblikovanju naknada rukovodiocima potrebno je obratiti panju na tri funkcije: motivaciona funkcija, tj. sistem naknada treba doprinijeti motivaciji rukovodilaca, tako to e nagraivati dobre rezultate i loe kanjavati, selekciona funkcija, tj. sistem naknada treba doprinijeti da se pridobiju pravi rukovodioci u preduzee i da se zadre, koordinaciona funkcija, tj. spremnost za kooperaciju u preduzeu treba biti podrana (podsticana) sistemom naknada, egoizam resora se treba suzbijati (20, str. 621). Pored predstavljenih aspekata oblikovanja sistema nagraivanja menadera potrebno je odgovoriti i slijedeim zahtjevima: transparentnost, diferenciranje, fleksibilnost, pravednost, integracija i ekonominost (21, str. 19).
3. NEMATERIJALNE STRATEGIJE MOTIVISANJA

Stimulisanju visoke radne uspjenosti i kvalitetnog rada doprinosi itav niz strategija motivisanja, ne samo materijalnih nego i nematerijalnih. Brojna istraivanja su nastojala i nastoje da identifikuju okolnosti pod kojima su zaposleni spremni da se posebno angauju. Takoe se nastoji doi do odgovora da li je novac odluujua poluga za pokretanje ljudi prema visokim rezultatima ili postoje i drugi vaniji faktori? Prema jednom opsenom istraivanju provedenom 2008. godine u Njemakoj, kojim je 3.400 osoba na petostepenoj skali ocjenjivalo 23 ponuena faktora, dolo se do rezultata prikazanih u tabeli 9.6 (izvor 22, str. 22).
292 | Materijalne i nematerijalne strategije motivisanja Svi ispitanici Motivator Osjeaj zadovoljstva Radna klima, dobro raspoloenje u odjeljenju Autonomija, aktivno uee u procesu odluivanja Sigurno radno mjesto Vlastita vizija i ivotni ciljevi Izazovan posao Smisao zadatka, njegov znaaj za lini ili poslovni razvoj Vlastita iskustva, koja mogu primijeniti Povratna informacija od nadreenog ili kolega Postavljeni cilj, sam zadatak Rang 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Vrlo vano1 62 53 53 40 39 37 31 24 22 22 8. 5. 3. 6. 9. 11. 7. 3. 5. 6. 7. 10. 8. 14.
Rukovodioci rang 2. 4. 1. 1. 2. 4.
Saradnici rang
Kako se iz tabele moe vidjeti ispitanicima je vano da im posao stvara osjeaj zadovoljstva, da vlada dobra radna klima i da mogu djelovati samostalno, tj. da su ukljueni u proces odluivanja. Na mjestima etiri do est slijedili su sa neto odstojanja sigurno radno mjesto, ostvarenje vlastitih ivotnih ciljeva i izazovan posao. Poto je sigurnost radnog mjesta vaan motivator, onda je strah da se izgubi posao u dananjoj tekoj ekonomskoj situaciji iroko rasprostranjen i sigurno ne pokree ka visokim rezultatima. Primijeeno je da ne postoje znaajne razlike izmeu mukaraca i ena u pogledu najvanijih motivatora. Razlike postoje izmeu menadera i saradnika, te su prikazane u tabeli. Tako je radna klima manje vana za rukovodioce, kao i sigurnost radnog mjesta, koja je posebno znaajna za mlae (ispod 25 godina) i starije saradnike (preko 50 godina). Isto tako vrijedno zapaanja i analize je, koji faktori imaju samo mali uticaj na motivaciju. To su elja za izvrsnou, status u preduzeu, kao i kontrola saradnika. Posebno zabrinjavajue je da faktori kao identifikacija sa preduzeem i vizija preduzea su na kraju rang liste. Samo 12% saradnika bez rukovodne funkcije smatraju identifikaciju sa preduzeem vrlo vanom, dok je 5% saradnika navelo da je vizija preduzea vrlo vana. Rezultati su pokazali da ispitanici imaju samo
1
Tabela 9.6: Rang motivatora za saradnike i rukovodioce
Podaci u procentima, strelice oznaavaju vii ili nii rang u odnosu na ukupni rezultat
vrlo malu vezu sa poslodavcem. Takoe, plata ima veoma mali znaaj za motivaciju. Kod mukaraca se ovaj faktor nalazi na 11. mjestu a kod ena na 13. mjestu. Dakle, novac sam nije neki dobar motivator. Polazei od rezultata predstavljenih istraivanja i istraivanja literature u nastavku e se predstaviti najznaajnije nematerijalne strategije motivisanja: oblikovanje posla, stil menadmenta, participacija, fleksibilno radno vrijeme, priznanje i feedback, organizacijska kultura. Usavravanje i razvoj karijere je predmet narednog poglavlja.
Najznaajnije nematerijalne strategije motivisanja: oblikovanje posla, stil menadmenta, participacija, fleksibilno radno vrijeme, priznanje i feedback i organizacijska kultura
3.1. Oblikovanje posla

Individualna motivacija svake osobe je odreena poslom koji ona obavlja. Za mnoge ljude posao predstavlja najvaniju aktivnost, na kojoj provodi pola svojih budnih sati. Zanimljiv i izazovan posao doprinosi veoj motivaciji za njegovo obavljanje, dok je dosada jedna od najznaajnijih prepreka veoj motivaciji za rad. Koncepcija menadmenta o tome kako oblikovati radno mjesto se protee od Taylorovog koncepta radne efikasnosti pa do modernog menadmenta. Oblikovanje posla je proces kojim se utvruje sadraj posla (raznolikost, autonomija i kompleksnost zadataka, teina i cjelovitost zadataka), njegove funkcije (odgovornost, autoritet, tok informacija, metode rada i zahtjevi koordinacije) i socijalni odnosi na poslu kako bi se postigli organizacijski ciljevi i zadovoljile individualne potrebe njegovih izvritelja (3, str. 669). U literaturi se danas govori o dva pristupa oblikovanju posla i to specijalistiki pristup i motivacijski pristup. Specijalistiki pristup svodi radnu aktivnost na najmanji mogui broj operacija to dovodi do negativnih posljedica na individualnom psiholokom planu, proizvodei dekvalifikaciju, nezainteresovanost, apatiju, dosadu, demotivaciju, otuenje i druge negativne efekte. Zbog toga su mnoga svjetska preduzea tehnologiju trake i posla na traci rekonstruisala tako da poveaju smislenost rada i cjelovitost i odgovornost radnih zadataka. Motivacijski pristup polazi od intenzivne motivacije to znai poveanje raznolikosti, kompleksnosti i autonomije zadataka, vee odgovornosti i autoriteta zaposlenih (23, str. 855-864).
Oblikovanje posla je proces kojim se utvruje sadraj posla, njegove i socijalni odnosi na poslu kako bi se postigli organizacijski ciljevi i zadovoljile individualne potrebe njegovih izvritelja
Dva pristupa oblikovanju posla: specijalistiki pristup i motivacijski pristup.
3.2. Stil menadmenta

Komuniciranjem, usmjeravanjem i uoptenim djelovanjem na ponaanje saradnika menaderi znaajno mogu doprinijeti njihovoj motivaciji. Naini motivisanja zaposlenih od strane menadera bitno su uslovljeni i njegovim menaderskim stilom, koji moe biti
Stil menadmenta: naini motivisanja zaposlenih od strane menadera bitno su uslovljeni menaderskim stilom, koji moe biti autokratski, paternalistiki, konsultativni i demokratski.
autokratski, paternalistiki, konsultativni i demokratski. Tako se kod autokratskog stila menadmenta motivisanje bazira na mehanizmu mrkve i tapa, a kod demokratskog stila na razvoju individualnih potencijala, participaciji, intenzivnim komunikacijama, timskom radu, meusobnom povjerenju itd. Demokratski menaderi podravaju razvoj svojih saradnika s ciljem postizanja uspjeha, poto uspjeh svojih saradnika smatraju i svojim uspjehom. Pored preferiranog stila menadmenta, za motivaciju saradnika je od posebne vanosti i nain na koji menaderi definiu zadatke, stvaraju okvir i obezbjeuju sredstva za njihovo izvravanje, te definiu sistem stimulativnog nagraivanja. Nejasna oekivanja, neprecizno postavljeni ciljevi, ogranieni resursi i netransparentan i nepravedan sistem nagraivanja mogu negativno uticati na posveenost saradnika izvravanju zadataka. Negativan uticaj na ponaanje zaposlenih i njihovu predanost implementaciji stratekih ciljeva imaju i nepouzdana obeanja od strane rukovodilaca, odnosno njihovo neispunjavanje (24, str. 69-80).
3.3. Participacija
Pod pojmom participacija podrazumijeva se stepen uea zaposlenih u procesu odluivanja. Rije je o procesu, u kojem se saradnici ukljuuju u proces rjeavanja problema i odluivanja s ciljem postizanja organizacijskih ciljeva. Posmatrano kako iz ugla organizacije tako i iz ugla pojedinca participacija predstavlja vrlo popularnu i djelotvornu motivacijsku strategiju. Znai da svi tipovi participacije (participacija u odluivanju, u oblikovanju i uvoenju promjena, u rjeavanju problema i u postavljanju ciljeva) utiu znaajno na: podizanje kvaliteta odluka, brzinu odluivanja, radnu motivaciju, interes i identifikaciju ljudi sa organizacijom, saradnju i zadovoljstvo poslom, podizanje kvalitete radnog ivota i poveanje ukupne organizacijske uspjenosti (3, str. 682). Imajui u vidu naprijed navedene koristi, rukovodstvo preduzea treba da podstie zastupljenost raznih tipova participacije. Posebno, ukoliko se ima u vidu da nita ne kotaju, te da imaju ne samo motivirajue nego i praktine efekte, koji se (primjera radi) ogledaju u smanjivanju otpora promjenama, u kreativnom rjeavanju problema, pravovremenom izvravanju zadataka i ostvarivanju ciljeva.
Pod pojmom participacija podrazumijeva se stepen uea zaposlenih u procesu odluivanja
3.4. Fleksibilno radno vrijeme

Fleksibilno radno vrijeme, u literaturi i praksi poznato i kao klizno radno vrijeme predstavlja najpoznatiju i najdue primjenjivanu strategiju za motivisanje zaposlenih u organizacijama. Radi se o svim rasporedima i oblicima radnog vremena, koji odstupaju od klasinog termina 07.00 15.00 ili 08.00 16.00 ili 09.00 17.00. Novi oblici radnog vremena se mogu koristiti kao motivacijska tehnika ne samo za zadravanje postojeih saradnika, nego i za privlaenje novih, za unapreenje obima izvrenja posla, te za vei stepen zadovoljstva zaposlenih na poslu. Uvoenjem fleksibilnog radnog vremena postie se vea sloboda zaposlenih u organizaciji dnevnih radnih aktivnosti, rjeava se zakanjavanje, smanjuje apsentizam i fluktuacija, poveava produktivnost i mogunost ispunjavanja privatnih obaveza, odnosno mogunost uspostavljanja ravnotee izmeu posla i privatnog ivota (25, str. 10-15). Meutim, prilikom definisanja radnog vremena rukovodstvo organizacije mora imati u vidu i ogranienja odnosno nedostatke kliznog radnog vremena. To su: nedostupnost kljunih ljudi u odreeno vrijeme, mogunost zloupotrebe, kompleksnost praenja radnih sati, tekoa koordinacije radnih aktivnosti, sastanaka, projekata i slino. Pored fleksibilnog radnog vremena u praksi se primjenjuju i drugi tzv. novi oblici radnog vremena i to: skraena radna sedmica, podjela posla, fleksibilno odsustvo, fleksibilne karijere i fleksibilno radno mjesto. Kao primjer fleksibilnog radnog mjesta moe se navesti pilot projekt u kompaniji Volkswagen AG u periodu maj 1999. - decembar 2000. godine, iji rezultati su bili: porast produktivnosti i kvaliteta rada bolji sklad posla i porodice vea autonomija i mogunost razvoja saradnika pozitivan uticaj na ponaanje rukovodilaca, koji su nadreeni zaposlenima kod kue pozitivan bilans doprinos konkurentnosti kompanije. Meutim, projekt je imao i svojih ogranienja, koja su se prvenstveno ogledala u neophodnoj koordinaciji zadataka sa kolegama u preduzeu, te u oteanoj kontroli provoenja posla (26, str. 38-40).
Fleksibilno radno vrijeme predstavlja strategiju za motivisanje zaposlenih po kojoj zaposlenici imaju odreenu slobodu u definisanju svog radnog vremena.
Pored fleksibilnog radnog vremena u praksi se primjenjuju skraena radna sedmica, podjela posla, fleksibilno odsustvo, fleksibilne karijere i fleksibilno radno mjesto.
3.5. Priznanje i feedback

Pohvale i priznanja za dobro obavljen posao, za postignute rezultate predstavljaju temelj za ostvarivanje istih ili i veih rezultata u narednom vremenskom periodu. Stoga menaderi trebaju koristiti svaku priliku da komuniciraju sa saradnicima, da ih pohvale, da uspjehe slave na neformalan nain, jednostavno da praktikuju vidljiv menadment. Pored javnih pohvala, motivirajue dejstvo na saradnike ima i povratna informacija o radu i radnoj uspjenosti. Veinom se informacija o kvalitetu rada daje saradnicima u okviru formalnog procesa praenja radne uspjenosti. Meutim, mogue je i neformalno informisanje od strane menadera, a koje moe biti pozitivno i negativno. Povratna informacija (feedback) doprinosi poveanju samopouzdanja, omoguava profesionalni razvoj, objanjava organizacijska oekivanja i standarde uspjenosti, te doprinosi uspostavljanju otvorenih odnosa i meusobnog povjerenja. Da bi povratna informacija djelovala motivirajue, ona mora biti tana, objektivna, vjerodostojna, usmjerena na ponaanje i rezultate (a ne na osobu), javna - ukoliko je pozitivna i tajna, u etiri oka ukoliko je negativna.
Pohvale i priznanja za dobro obavljen posao, za postignute rezultate predstavljaju temelj za ostvarivanje istih ili i veih rezultata u narednom vremenskom periodu
3.6. Organizacijska kultura

Kultura preduzea je bazini sistem vrijednosti o normama ponaanja, nainu razmiljanja i postupanja saradnika na svim nivoima u preduzeu. Preciznije reeno, bazini sistem vrijednosti oblikuje se kroz strategijsko voenje, a kroz kulturu preduzea se ini transparentnim (27, str. 136). Znai, zaposlenima se alju signali o poeljnom i nepoeljnom ponaanju i o tome ta se posebno cijeni i vrednuje u konkretnoj organizaciji (kroz priznanja, materijalne nagrade, napredovanje i dr.). Nagrade, promocije, izazovni zadaci, statusni simboli i drugo vidljivi su signali kulture i trebaju biti vezani iskljuivo uz sposobnosti i radne rezultate. Samo na taj nain izgraena organizaciona kultura doprinosi visokoj motivaciji saradnika i stvara temeljne pretpostavke za njihov kvalitetan rad (28, str. 271). Sve vie menadera smatra da kultura ima rastui znaaj za postizanje dugorono odrivog uspjeha preduzea (29, str. 36-35). Kultura preduzea se izgrauje i prenosi svakodnevnim procesom uenja, to znai da bi top menadment trebao podsticati koncept uee organizacije. Tako je na hodnicima Toyote slogan Yokoni Tenkaisuru odnosno skraenica Yokoten , koja se odnosi na kontinuirani razvoj zaposlenika. Znanje se iri na sve strane, u svim pravcima i implicitno znanje postaje eksplicitno. Pored kontinuiranog
Kultura preduzea je bazini sistem vrijednosti o normama ponaanja, nainu razmiljanja i postupanja saradnika na svim nivoima u preduzeu.
sticanja znanja, kultura Toyote podrava otvorenu komunikaciju, izgradnju karijere i sigurnost posla. Uspjehu i posebnosti Toyote, pored navedenog znaajno su doprinijele vrijednosti osnivaa interesantna ubjeenja, da e sutra biti bolje nego danas, postavljanje izazovnih, ak nerealistinih ciljeva, prilagoavanje tritima i eksperimentisanje (30, str. 30-40).
1. ta je osnovna karakteristika sistema motivacije? 2. Kako se moe postii da sistem plata djeluje motivirajue? 3. ta oznaavamo pojmom magini trougao pravednosti raspodjele? 4. Kreirajte vlastiti sistem stimulativnog nagraivanja
5. Objasnite tzv. Cafeteria sistem. 6. Navedite to vei broj znaenja termina plata. 7. Navedite nematerijalne strategije motivisanja koje su primjenljive za vae radno mjesto i objasnite ih.
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. ehi, D., Rahimi, Z., Menadment, Sarajevo, 2006. Buble, M., Management, Split, 2000. Bahtijarevi-iber, F., Menadment ljudskih potencijala, Zagreb, 1999. Gmuer M., Thommen J-P., Human Resource Management, Zuerich, 2007. Vuji, V., Menadment ljudskog kapitala, Opatija, 2004. Wiehrich H., Koontz, H., MENEDMENT, Zagreb, 1994. Milkovich, G. T., Newman, J. M., Plae i modeli nagraivanja, Zagreb, 2006. Noe, R., Hollenbeck R. J., Wright, M. P., Menadment ljudskih potencijala, Zagreb, 2006. Miliki Bogievi B.; Menadment ljudskih resursa, Beograd, 2006. Massey, C., Strategic reward system pay systems and structures, u: Thorpe, R., Homan, G., Strategic Reward System, London, 2000. Torrington, D., Hall, L., Taylor, S., Menadment ljudskih resursa, Beograd, 2004 Hilb, M.; Integriertes Personalmanagement, Ziele-Strategien-Instrumente, Koeln, 2009. unje, A., Top menader, vizionar i strateg, Sarajevo, 2002. Carrell M.R., Elbert, N.F., Hatfield, R.D., Human Resource Management: Global Strategies for Managing a Diverse Work Force, New York, 1995. Holtbruedgge, D., Personalmanagement, Berlin, Heidelberg 2005. Schuster, L., Gestaltungsformen eines Cafeteri-Systems, u: wisu, 20. Jg., 1991., 5, str. 363-365. Berthel, J., Becker G.F., Personalmanagement, Stuttgart 2003. Foidl-Dreisser, S., Breme, A., Grobosch P., Personalwirtschaft, Lehr- und Arbeitsbuch fuer die Fort- und Weiterbildung, Berlin 2004. Bronwyn, F., Das globale Gehalt, Harvard Business Manager, Februar 2004., str. 82-87. Winter, S, Moeglichkeiten der Gestaltung von Anreizsystemen fuer Fuehrungskraefte, u: Die Betriebswirtschaft 57, 1997. str. 615-629. Bleicher, K., Strategische Anreizsysteme. Flexible Verguetungssysteme fuer Fuehrungskraefte. Stuttgart, 1992. Al-Baghdadi, W., Was uns motiviert, Harvard Business Manager Dezember 2009, str. 22-23. Rahimi, Z., Koo, A., Job Enrichment as Stimulus to Employees of B&H Companies"; IV International Strategic Management Conference na temu Exploring for International Competition and Cooperation Strategies to Foster Regional Development, Sarajevo, 2008. godine, str. 855-864. Sull N.D., Spinosa Ch., Management by Versprechen, Harvard Business Manager, Juli 2007. str. 69-80. Stock-Homburg, R., Bauer, E-M., Abschalten unmoeglich?, Harvard Business Manager Juli 2008, str. 10-15 Jensen, T., Meske, M., Telearbeit bei der Volkswagen AG- ein zukuenftiger Erfolgsfaktor?, wissensmanagement 6/00, 2000., str. 38-42.
24. 25. 26.
27. Rahimi, Z., Izgradnja konkurentskih prednosti preduzea kroz njegova strateka opredjeljenja, Sarajevo, 2006. 28. Broeckmann, R., Pepels W., Personalbindung, Wettbewerbsvorteile durch strategisches Human Resource Management, Berlin 2004. 29. Leitl, M., Sackmann, S., Unternehmenskultur als Erfolgsfaktor, Harvard Business Manager, Januar 2010., str. 36-45. 30. Takeuchi, H., Osono, E., Shimizu, N.,Was Toyota besonders macht, Harvard Business Manager, September 2008, str. 30- 40.
Obrazovanje i razvoj zaposlenih | 301
POGLAVLJE Uvod u menadment ljudskih resursa Analiza posla Regrutovanje kandidata Selekcija kandidata Ocjenjivanje radne uspjenosti Materijalne i nematerijalne strategije motivisanja Fluktuacija zaposlenih
10.
Obrazovanje i razvoj zaposlenih

Ciljevi poglavlja:
1. Objasniti svrhu i ciljeve obrazovanja i razvoja zaposlenih 2. Utvrditi obrazovne potrebe preduzea kao i kompetencije zaposlenih 3. Navesti osnovne metode razvoja osoblja 4. Objasniti savremene trendove poput uee organizacije kao i ulogu rukovodioca u razvoju osoblja 5. Izvriti evaluaciju obrazovnih mjera
302 | Obrazovanje i razvoj zaposlenih
Obrazovanje i raz zvoj zaposlenih | 303 3
Sad draj desetog p poglavlja
POJAM OBRAZOVAN NJA I RAZVO OJA ZAPOSLE ENIH

Znaa aj obrazovanja i razvoja zaposlenih Ciljev vi razvoja osoblja a
SISTEM RAZVOJA OS SOBLJA

Utvrivanje potreba za z obrazovanjem m i razvojem oso oblja za kompetentno osti zaposlenih Analiz Metod de razvoja osoblja Evalui iranje obrazovnih mjera
O NJA I RAZV VOJA ZAPO OSLENIH 1. POJAM OBRAZOVA

Je ednom steena znanja u k koli, kao i proc cedure i meto ode kojima je za aposleni ovlad dao tokom rad da u preduze u, nisu dovol ljna garancija us spjeha radnika a na poslu za dui d vremensk ki period. Stoga a je potrebno or rganizovati razne r programe obrazova anja, odnosn no obuke i us savravanja za aposlenih (1, str. 181-188). Obrazovanje O je e danas jedan od d najvanijih oblika o upravlja anja i razvoja zaposlenih. O Ono obuhvata sv ve mjere stic canja dodatn nih znanja i vjetina, koj oje saradnika os sposobljavaju za ispunjavanj je zahtjeva sad danjeg ili bud dueg radnog m mjesta. Pri tome se ne trebaj ju samo uzeti u obzir zahtje evi u pogledu re ezultata i ciljev va preduzea, nego i oekiva anja, potrebe i sposobnosti sv vakog pojedinog saradnika (2, str. 244). Ka ako u teoriji ta ako i u praksi ko oriste se razlii iti termini u po ogledu sticanja a dodatnih zna anja i vjetina, ko oje je prilino teko razlikovati. Rije je o pojmovima p u enje, trening, ob brazovanje i ra azvoj (3, str. 721 1-722). Osnov za razlik O kovanje pojmova moe bit ti priprema za aposlenih da od dgovore zahtj jevima sadan njih ili budui ih, potencijaln nih poslova i iz zazova. Tako se s uenjem kro oz obrazovanje i praksu usv vajaju znanja i vj jetine, koje rezultiraju u rela ativno trajnoj promjeni p ponaanja.

Obrazovanje e obuhvata sve mjere sticanja a dodatnih znanja ai vjetina, koje saradnika ju za ispunjavanje e osposobljavaj zahtjeva sada anjeg ili budueg g radnog mjesta
Razliiti term mini u pogledu sticanja doda atnih znanja i vjetina: uen nje, trening, obrazovanje i razvoj
Uenje
Treningom se nastoje poboljati performanse zaposlenih na postojeem radnom mjestu, s ciljem boljeg izvravanja dodijeljenih zadataka i aktivnosti. Raznim, neposrednim programima uvjebavanja su obuhvaene tjelesne i/ili intelektualne aktivnosti za obavljanje sadanjih poslova. Odluka o treninzima se donosi na temelju evaluacije performansi zaposlenih. Za razliku od treninga, saradnici u organizacijama se osposobljavaju za razliite, prvenstveno budue poslove putem aktivnosti obrazovanja odnosno edukacije. Evaluacijom potencijala se identifikuju pojedinci koji imaju potencijal za dalji razvoj (za razvoj karijere) i odreuju potrebe njihove edukacije (obrazovanja). Procesom obrazovanja omoguuje se irenje ukupnih spoznaja, znanja, vjetina i sposobnosti osoba koje se osposobljavaju za samostalno odluivanje i djelovanje u razliitim situacijama, te se stvaraju pretpostavke za promociju kadrova. Edukacija je usmjerena na razvoj linosti, na usvajanje novih znanja, tj. na unapreenje potencijala. Razvoj osoblja obuhvata sve mjere obrazovanja (formalno obrazovanje, daljnja edukacija, prekvalifikacija, plan napredovanja itd.) kojima se stiu nova znanja, vjetine i sposobnosti potrebna za uspjeno obavljanje novih, sloenijih i izazovnijih poslova. Dakle, mjerama razvoja zaposleni se pripremaju za budue poslove u skladu sa organizacionim ciljevima i situacijom na tritu (tritu rada i tritu obrazovanja (4, str. 341). Rije je o sveobuhvatnom konceptu, kojim se utie na izgradnju i daljnji razvoj kompetentnosti saradnika, koje su im potrebne za implementaciju stratekih ciljeva preduzea. Ova aktivnost ima dugoroni karakter i orijentisana je na faze u razvoju karijere zaposlenika. U naelu razvoj osoblja obuhvata slijedea polja djelovanja: plan razvoja karijere, daljnje obrazovanje i usavravanje, motivaciju, te ciljno usmjereno praenje npr. putem coaching-a.
Trening
Obrazovanje
Razvoj osoblja
1.1. Znaaj obrazovanja i razvoja zaposlenih

Obrazovanje i razvoj osoblja, kao jedna od aktivnosti upravljanja ljudskim resursima ima strateki znaaj, jer omoguava postizanje stratekih ciljeva i doprinosi razvoju preduzea. Kombinacijom individualnih procesa uenja saradnika i procesa organizacionog razvoja osigurava se dugorono odrivi uspjeh preduzea. Razvojem osoblja nastoje se izgraditi kompetentnosti teke za kopiranje,
problemski i kupcima orijentisano razmiljanje i djelovanje, prihvatanje i iniciranje promjena. Uspjeno preduzee treba kvalifikovane saradnike koji odgovaraju promjenjivim tehnikim i organizacionim izazovima i iste savladavaju. Jednostavno reeno, za sposobnost preivljavanja jednog preduzea je odluujue kontinuirano prilagoavanje izmijenjenim odnosima i njegova sposobnost uenja. Sposobnost i brzina prilagoavanja su povezani sa poznavanjem eksternih i internih faktora uticaja i posmatranjem njihovog razvoja. Meu eksternim faktorima, najvei uticaj na rastuu potrebu kontinuiranog ulaganja u obrazovanje i razvoj zaposlenih imaju (2, str. 244; 3, str. 719): brzi tehnoloki razvoj, poveana neizvjesnost, zaotravanje konkurentske utakmice, sve kompleksniji procesi rada i procesi odluivanja, promjene na tritu rada, kao i drutveni procesi promjena, tj. promjene vrijednosti u drutvu. S jedne strane promjene su imale za rezultat sve bre zastarijevanje znanja, a s druge potrebna su nova znanja i vjetine za uspjeno konkurentsko pozicioniranje na prilino neizvjesnim i dinaminim tritima. Od internih faktora, koji utiu na aktivnosti obrazovanja i razvoja osoblja potrebno je uzeti u obzir kulturu preduzea, organizacionu strukturu i strukturu saradnika (obrazovnu, starosnu, spolnu itd.). Posebno interesantan je obostrani uticaj i veza razvoja osoblja i kulture preduzea. Razvoj osoblja aktivno uobliava kulturu preduzea, ali i kultura preduzea predstavlja okvir za razvoj osoblja. Stalno obrazovanje i usavravanje smatra se najefikasnijim nainom ostvarenja konkurentskih prednosti, tj. temeljnom pretpostavkom ulaska na trinu utakmicu i nadmetanje s konkurencijom za izgradnju lojalnih odnosa sa kupcima. Najee je nedovoljno ulaganje u obrazovanje i razvoj zaposlenih uzrok gubitka trinog udjela, posebno u granama u kojima su brze promjene tehnologije i koje posluju u turbulentnom, neizvjesnom i kompleksnom okruenju. Specijalni znaaj razvoja osoblja pokazuje popularna izreka war for talents. Stoga je prilikom donoenja odluka o mjerama daljnjeg obrazovanja u organizaciji bitno imati u vidu injenicu da razvoj osoblja doprinosi vezivanju saradnika za preduzee.
Stalno obrazovanje i usavravanje predstavlja najefikasniji nain ostvarenja konkurentskih prednosti, temeljnu pretpostavku ulaska na trinu utakmicu i nadmetanje s konkurencijom za izgradnju lojalnih odnosa sa kupcima
Obrazovanje i razvoj zaposlenih ne doprinosi samo organizaciji, odnosno svim njenim organizacionim dijelovima nego ima brojne efekte i na pojedince ili grupe pojedinaca/saradnika u organizaciji. Potencijalni efekti obrazovanja su prikazani na slici br. 10.1 (3, str. 725).
Organizacijski efekti
vea zapooslenost potpuna kvaliteta sniavanje trokova stvaranje vee vrijednosti poveanje inovativnosti vea fleksibilnost uvoenje promjena decentralizacija
Individualni efekti
poveanje radnih sposobnosti stalna zaposelnost fleksibilnost i prilagodljivost vee zadovoljstvo razvoj potencijala karijera
Grupni efekti
Obrazovanje i razvoj ljudskih potencijala
timski rad i saradnja autonomija samokontrola fleksibilnost kvalitetniji odnosi
Konani efekti
poveanje organizacijske i individualne dobiti poveanje konkurentne sposobnosti razvoj prilagodljivost diverzifikacija
Pored doprinosa ukupnoj organizacijskoj uspjenosti i poveanju njene konkurentske prednosti, kao to se iz grafikog prikaza moe vidjeti, pozitivni efekti obrazovanja i razvoja ljudskih resursa se odnose i na organizaciju (vea zaposlenost, sniavanje trokova, poveanje inovativnosti itd.), na pojedince (poveanje radnih sposobnosti, stalna zapoljivost, fleksibilnost, razvoj karijere) i na grupni rad (timski rad, autonomija, samokontrola, fleksibilnost, kvalitetniji odnosi).
Slika 10.1: Potencijalni efekti obrazovanja
1.2. Ciljevi razvoja osoblja

Uspjeh svih aktivnosti upravljanja ljudskim resursima zavisi od usaglaenosti individualnih ciljeva sa ciljevima organizacije, kao i mogunosti njihovog postizanja u istoj mjeri. Ova usaglaenost i ravnopravna podrka ostvarivanju ciljeva saradnika i ciljeva organizacije je potrebna i kod aktivnosti razvoja osoblja. Znai da
razvoj osoblja mora bitu u skladu sa eljama, oekivanjima i mogunostima zaposlenih s jedne strane i sa ciljevima organizacije i zahtjevima radnog mjesta sa druge strane. Razvojem osoblja mogu se postii ne samo lini i organizacioni ciljevi, nego i ciljevi drutva. Drutvo ne gradi samo kontekstualni okvir za aktivnosti razvoja osoblja u okviru preduzea, ve ima oekivanja i u pogledu razvoja osoblja. U ekonomskom smislu radi se o ouvanju i poboljanju ljudskog kapitala, koji je neophodan za prilagoavanje ali i za pokretanje ekonomsko-tehnikih i drutveno-socijalnih promjena. Pored toga, preduzea trebaju doprinijeti smanjenju nezaposlenosti i optimalnoj alokaciji ljudskih resursa. U politikom smislu razvoj osoblja predstavlja garanciju prava na slobodan razvoj linosti, na ouvanje elje za akcijom, ivotnog optimizma, nade u budunost i napredak. 1.2.1. Ciljevi preduzea Razvoj osoblja kao instrument upravljanja preduzeem doprinosi postizanju najveih ciljeva preduzea. Konkretno reeno razvoj osoblja tei efikasnom razvoju zaposlenih kako bi, dugorono gledano bile pokrivene potreba za osobljem u kvantitativnom, kvalitativnom i vremenskom pogledu. Radi se o dugoronom ouvanju i jaanju ljudskog kapitala. Ovo e biti mogue tek kada se formuliu specijalni ciljevi razvoja osoblja, koji su postavljeni na temelju specijalne situacije u preduzeu i postojeih potreba za osobljem i za njegovim razvojem. Najvaniji ciljevi razvoja osoblja, prema jednom istraivanju provedenom 1986/87 (5, str. 268) su: poboljanje rezultata zadravanje saradnika, manja fluktuacija zadovoljavanje potreba za obrazovanjem usaglaavanje interesa organizacije sa interesima pojedinaca ispunjavanje individualnih elja zaposlenih. Pored prethodno navedenih ciljeva, Mentzel (6, str. 9), Becker/Schwertner (7, str. 89) navode da se razvojem osoblja nastoje postii i slijedei ciljevi: poboljanje konkurentske sposobnosti preduzea, prilagoavanje kvalifikacija saradnika izmijenjenim zahtjevima posla, poveanje fleksibilnosti saradnika, poveanje zadovoljstva i lojalnosti zaposlenih i poboljanje imida preduzea.
Razvoj osoblja kao instrument upravljanja preduzeem doprinosi postizanju najveih ciljeva preduzea
Razvojem osoblja mogu se postii lini ciljevi, organizacioni ciljevi i ciljevi drutva
Inae, organizacije nastoje da ulaganjem u obrazovanje dugorono osiguraju kvalifikovano osoblje, da razviju kod zaposlenih visok osjeaj odgovornosti za zadatke, kao i da integriu ideje saradnika u preduzeu. Izgradnjom strunih i linih kompetentnosti omoguava se bolje angaovanje saradnika i efikasnije popunjavanje radnih mjesta. Znai da jedan od ciljeva u organizacijama treba biti osposobljavanje saradnika za preuzimanje zadataka, koji zahtijevaju vei nivo kvalifikacija, a te kvalifikacije moraju biti orijentisane potrebama. Kao primjer iz prakse moe se navesti pregled ciljeva razvoja osoblja kompanije Boening Consulting (8, str. 110).
Sposobnost voenja Orijentacija kupaca Motivacija saradnika Vlastita inicijativa Kultura preduzea Autonomija Strune kompetencije
99 89 73 71 65 47 41 0% 20% 40%
Vano
1 0 8 3 22 25 27 37 48 60% 80% 16 11 100% 5 4 8
Djelimino vano
Nije vano
Iz ovoga postaje jasnije da razvoj rukovodnih kompetentnosti igra centralnu ulogu, potom slijedi orijentacija prema kupcima, motivacija saradnika i vlastita inicijativa. Nasuprot tome, struno kvalifikovanje ima manji znaaj. 1.2.2. Ciljevi zaposlenih Pod individualnim ciljevima zaposlenih su obuhvaena oekivanja, interesi i zahtjevi kojima stremi pojedinani saradnik u pogledu na sistem razvoja osoblja jedne organizacije. Gledano iz ugla saradnika razvoj osoblja treba doprinijeti ispunjavanju njegovih elja i oekivanja u pogledu linog razvoja, kao i razvoja karijere. Stepen ispunjavanja u velikoj mjeri zavisi od poznavanja ciljeva zaposlenih u organizaciji.
Slika 10.2: Pregled ciljeva razvoja osoblja kompanije Boening Consulting
Pod individualnim ciljevima zaposlenih su obuhvaena oekivanja, interesi i zahtjevi kojima stremi pojedinani saradnik u pogledu na sistem razvoja osoblja jedne organizacije
Stoga, svaki pojedinac treba da stvori jasnu sliku o vlastitoj poslovnoj budunosti i ciljevima vlastite karijere: kakav je njegov stav prema preduzeu, prema njegovim zadacima, prema postavljenim zahtjevima, koje zadatke on moe savladati, koje eli preuzeti? Pri tome treba uzeti u razmatranje i vlastite postojee sposobnosti i naklonosti. Ciljevi zaposlenih se razlikuju na temelju razliitih vrijednosti, normi, oekivanja i motiva, tako da je nemogue zajedniko, okvirno nabrajanje. Uprkos tome treba pokuati analizirati individualne ciljeve, poto prosta konstatacija bez sadrajnog znanja moe dovesti do zablude i konfliktnih situacija. Mogu se navesti slijedei ciljevi razvoja saradnika: dodjeljivanje odgovarajueg posla u skladu sa naklonostima i interesima prilagoavanje linih kvalifikacija zahtjevima radnog mjesta poboljavanjem strunih kvalifikacija poboljavanje ansi samopotvrivanja putem preuzimanja sloenijih zadataka razvoj linosti kroz obrazovanje prenoenje novih, proirenih zadataka poveanje linog prestia poveanje sigurnosti radnog mjesta, stvaranje pretpostavki za izgradnju karijere poveanje postojeih primanja poveanje line mobilnosti na tritu rada poboljane mogunosti izgradnje karijere izbjegavanje preoptereenosti (5, str. 269). Saradnici imaju razliite prioritete u pogledu ciljeva razvoja. esto jedan saradnik pokuava da dodatnim usavravanjem postigne finansijsko priznanje njegovih rezultata na poslu (2, str. 251). Ukoliko se detaljnije analiziraju prethodno navedeni ciljevi, dolazi se do zakljuka da su isti dijelom suprotstavljeni i ne mogu se slijediti od strane jedne iste osobe. Ipak, to ne iskljuuje mogunost njihovog ispunjenja putem razliitih mjera razvoja osoblja. 1.2.3. Usaglaavanje ciljeva Iako se posebno naglaava znaaj usaglaavanja oekivanja, ciljeva i interesa organizacije i zaposlenih u pogledu razvoja osoblja, ipak se ovo pitanje ravnotee posmatra kontroverzno. Dok jedna strana predstavlja korektne odnose izmeu interesnih grupa, druga strana istie da se interesi saradnika uzimaju u obzir kako ne bi bili
Ciljevi zaposlenih se razlikuju na temelju razliitih vrijednosti, normi, oekivanja i motiva, tako da je nemogue zajedniko, okvirno nabrajanje Ciljevi razvoja saradnika
suprotstavljeni ciljevima preduzea. Mogua konkurencija ciljeva posebno dolazi do izraaja ukoliko postoji visoka ponuda kvalifikovane radne snage na tritu rada. U tom sluaju manje kvalifikovanim saradnicima u preduzeu se ne prua mogunost poboljanja njihovog statusa kvalificiranosti. Ovo ogranienje daljnjeg razvoja predstavlja istovremeno konfliktni potencijal, odnosno moe dovesti do konfliktnih situacija. Postavljanje ciljeva razvoja osoblja znai usaglaavanje ciljeva preduzea i potreba saradnika i to u formi postignutih kompromisa. Pretpostavka za uspjenu realizaciju mjera razvoja osoblja je da se jasno razdvoje razliite kategorije ciljeva razvoja osoblja kao i da ih uesnici poznaju. U pravilu izmeu razliitih predstava o ciljevima obje interesne grupe nastaje napetost. S ciljem izbjegavanja konfliktnih situacija i uspjenog razvoja osoblja neophodna je transparentnost ciljeva. Pored toga, individualni ciljevi ne bi trebali biti drugaije usmjereni u odnosu na ciljeve organizacije, tako da se zahtijeva tolerancija odnosno neutralnost ciljeva, dok prihvatanje ciljeva nije uslov. Vano je da se mjerama razvoja osoblja u organizaciji postiu i individualni ciljevi, koji e direktno ili indirektno doprinijeti poboljanju kvalifikacija, zadovoljstvu i motivaciji zaposlenih.
Postavljanje ciljeva razvoja osoblja znai usaglaavanje ciljeva preduzea i potreba saradnika i to u formi postignutih kompromisa
2. SISTEM RAZVOJA OSOBLJA

Razvoj osoblja treba posmatrati kao sistem, iji elementi su osoblje, odnosno njihovi potencijali i akcije odnosno procesi razvoja. Konceptualno razvoj osoblja karakterie fazni model, prikazan na slici 10.3 (9, str. 21). Kao to se moe vidjeti rije je o fazama analize obrazovnih potreba, razvoja obrazovnih mjera, realizacije mjera obrazovanja i na kraju evaluacije istih. Za svaku pojedinanu fazu postoje mnogobrojni instrumenti, metode i tehnike. Ipak, ne treba se stei utisak da je sistematski i uspjeni razvoj osoblja samo jedna funkcija izbora i primjene pravog instrumenta obrazovanja. Ovo ne funkcionie iz tri razloga: prema prvom, koriste se isprobani instrumenti kod klasinog treninga voenja, dok u operativnim funkcijama nedostatak raznovrsnih metoda esto doprinosi jednostranom razvoju ponaanja i ogranienim strunim kompetentnostima. Prema drugom, ne postoji sveobuhvatno teorijski utemeljeno znanje za izbor seta instrumenata, koje je mogue lake primijeniti u praksi. Trei razlog se odnosi na subjektivno prihvatanje metoda od strane rukovodilaca kao
Razvoj osoblja treba posmatrati kao sistem, iji elementi su osoblje, odnosno njihovi potencijali i akcije odnosno procesi razvoja
i saradnika. Prije svega, razvoj osoblja treba kreirati u skladu sa specifinostima samog preduzea, to znai da ovaj proces podlijee dinaminim procesima prilagoavanja.
Analiza obrazovnih potreba
Razvoj obrazovnih mjera
Realizacija mjera obrazovanja
Evaluacija mjera obrazovanja
Identifikacija karakteristika organizacije
Opis ciljeva i sadraja uenja Kreiranje metodolokog koncepta Preporuke za dizajn uslova i strukture posla koje podravaju uenje
Optimizacija uenja u pedagoko organizovanom procesu
Formulisanje kriterija za evaluaciju
Identifikacija karakteristika posla
Optimizacija uenja u procesu rada
Razvoj evaluacionih modela
Identifikacija karakteristika zaposlenih
2.1. Utvrivanje potreba za obrazovanjem i razvojem osoblja

U vremenu, u kojem je promjena jedina konstanta u radnom svijetu, razvoj sposobnosti i potencijala zaposlenih postaje osnovna orijentaciona veliina daljnjeg obrazovanja. Potreba za razvojem osoblja proizlazi iz analize potrebnih kompetentnosti za postizanje ciljeva, te iz analize sadanjih sposobnosti i razvojnih potencijala saradnika. Razvoj osoblja obuhvata sve mjere kako bi se proirili postojei potencijali i sposobnosti zaposlenih u preduzeu i iskoristili za postizanje ciljeva preduzea. Ova definicija se moe posmatrati iz perspektive pojedinanog saradnika i iz perspektive preduzea. Razvoj osoblja posmatran iz ugla saradnika ima prvenstveno funkciju da podstie sposobnosti saradnika za savladavanje sadanjih i buduih zadataka i da njihove kvalifikacije odgovaraju postavljenim zahtjevima. Iz perspektive preduzea funkcija obrazovanja i razvoja se ogleda u izgradnji onih kompetentnosti koje preduzeu osiguravaju
Slika 10.3: Fazni model razvoja osoblja Konceptualno razvoj osoblja karakterie fazni model
Analiza potreba razvoja obuhvata kako strateke ciljeve tako i potencijal zaposlenih
dugorono postizanje ciljeva. Analiza potreba razvoja stoga mora obuhvatiti kako strateke ciljeve tako i potencijal zaposlenih. 2.1.1. Analiza potreba preduzea Analiza potreba razvoja osoblja polazi od kompetentnosti i motivacije saradnika, neophodnih za postizanje stratekih ciljeva preduzea i odvija se kroz slijedee korake (10, str. 188-189): 1. Analiza zahtjeva i izrada scenarija: u prvom koraku trebaju se utvrditi potrebne kompetentnosti za realizaciju formulisane strategije u sadanjim ili u bliskoj budunosti minimalno predvidivim uslovima. Kao rezultat analize kreira se prvi katalog zahtjeva. Izradom vie alternativnih scenarija proiruje se analiza zahtjeva, to je posebno vano u uslovima kada je tee precizno odrediti uslove za realizaciju strategije. Pri tome se skicira vie moguih pravaca razvoja i ispituje se da li odstupanja utiu na promjenu zahtjeva prema osoblju. Na temelju ovih scenarija se preispituje i prema potrebi modifikuje prvobitni katalog zahtjeva. 2. Analiza deficita: ukoliko su zahtjevi poznati moraju se utvrditi nedostajue kompetentnosti i motivacija. Nedostajanje ne znai da odreene kompetentnosti u preduzeu uopte ne postoje, nego da ih ne posjeduju oni saradnici kojima su u prvoj liniji potrebne. Tako je primjera radi zamislivo da se u preduzeu zaposle mnogobrojni mladi saradnici sa potencijalom za rukovoenje, ali da je kompetentnost voenja slabo izraena u srednjem menadmentu i pokazuje se kao usko grlo (bar privremeno). 3. Analiza rizika: ova analiza upotpunjava analizu deficita, tako to se nastoji utvrditi koje kompetentnosti i motivacije bi preduzee moglo izgubiti uslijed penzionisanja ili odlazaka saradnika drugom poslodavcu. Korist ove analize se ogleda i u definisanju sistematskog transfera strateki vanih kompetentnosti i znanja na kljune saradnike, nosioce buduih rezultata. Na kraju ovog procesa analize utvruju se kompetentnosti i motivacije, koje su neophodne preduzeu za postizanje stratekih ciljeva, sa kojima u ovom momentu ne raspolae u dovoljnoj mjeri ili postoji opasnost da e ih izgubiti srednjorono uslijed fluktuacije. Dakle, kod analize organizacije s ciljem utvrivanja obrazovnih potreba polazi se od poslovne strategije i postavljenih ciljeva, od poloaja organizacije u okruenju, te od organizacijske klime i kulture. Potom se utvruju tri slike ljudskih potencijala:
Koraci analize potreba preduzea: Analiza zahtjeva i izrada scenarija Analiza deficita Analiza rizika
postojea, koja daje pregled sadanjih znanja i vjetina, potrebna, koja govori kakva znanja i vjetine bi organizacija trebala imati za uspjeno obavljanje poslova i postizanje ciljeva i razvojna, koja se temelji na prognozi znanja i vjetina u budunosti (3, str. 729). Pored koncepta, koji polazi od stratekih ciljeva preduzea, od kompetentnosti i motivacije osoblja, koje treba jedno preduzee za postizanje svojih ciljeva, analiza potreba organizacije u pogledu razvoja osoblja je mogua i primjenom matrice ljudskih potencijala, koja se fokusira na sadanje i srednjorono predvidive sposobnosti saradnika za ispunjavanje zadataka (slika 10.4, 11, str. 66). U portfolio konceptu saradnici se posmatraju prema dvije dimenzije: sadanja uspjenost i procijenjeni radni/razvojni potencijal. Iz ove kombinacije proizlaze 4 tipa saradnika sa razliitim konsekvencama za razvoj osoblja.
Razvojni potencijal
Nizak Visoka Visok Slika 10.4: Matrica ljudskog potencijala
Matrica ljudskog potencijala: Metoda analize potreba organizacije koja se fokusira na sadanje i srednjorono predvidive sposobnosti saradnika za ispunjavanje zadataka.
Radna uspjenost
Niska
Konji za vuu
Zvijezde
Klade
a) prvu grupu predstavljaju tzv. konji za vuu, koji trenutno postiu visoke rezultate, ali je njihov razvojni potencijal procijenjen kao nizak. Njihove kljune pozicije u preduzeu esto su rezultat dugogodinje pripadnosti i snano izraene radne etike. Fokus njihovog razvoja je na tekue osiguranje strunih kompetentnosti uslijed izmijenjenih zahtjeva i na jaanju veza u timu i u preduzeu (10, str. 190). b) druga grupa zvijezde, takoe postiu visoke rezultate i za oekivati je da e ih postizati i u budunosti. Radi se prije svega o mladim, visoko motivisanim strunjacima specijalistima i menaderima koji su i najvaniji nosioci stratekog razvoja preduzea. Ovoj grupi saradnika treba stvoriti prostor za razvoj
Konji za vuu
Zvijezde
potencijala, te ih motivisati davanjem izazovnijih poslova. Pored toga, treba im staviti na raspolaganje atraktivne ponude za snano izraenu intrinistiku motivaciju u pogledu daljnjeg obrazovanja. Postoji latentna opasnost da su saradnici motivisani za napredovanje takoe spremni brzo napustiti preduzee, ako im se ponudi atraktivniji posao, to bi za preduzee znailo veoma teak investicioni gubitak. Stoga je vano dugoronim sporazumom definisati ponudu za razvoj ove grupe. c) trea grupa saradnika sa visoko procijenjenim razvojnim potencijalom ali trenutno niskim rezultatima na poslu se u matrici oznaava kao problematini saradnici. Za preduzee oni znae jo neiskoriteni rezervni potencijal. Deficiti u rezultatima mogu imati razliite uzroke, moe se raditi o saradnicima koji mogu a ne ele ili o onima koji ele ali ne mogu (3, str. 148). U skladu sa tim razliite e biti i mjere za razvoj osoblja: u prvom sluaju treba razviti prikladnije strategije motivacije i davati izazovnije poslove, a u drugom treba pokrenuti sistemske razvojne programe, mentorski rad i sl. d) etvrta grupa su saradnici koji ne pokazuju nikakve prepoznatljive razvojne potencijale i ne postiu oekivane, zahtijevane rezultate na poslu. Ne uzimajui u obzir pogreno zaposlenje (postavljanje na radno mjesto) ovdje se ubrajaju i saradnici koji su se odluili napustiti firmu ili nemaju neki poseban razlog za postizanje rezultata. U matrici se za ovu kategoriju zaposlenika koristi pojam klade. Mjere za razvoj osoblja se trebaju unaprijed povezati sa dogovorima u pogledu postizanja rezultata, npr. obrazovanje, rotiranje, premjetanje i sl.. Uspjeh analize zavisi od tanog definisanja pojma rezultat, radna uspjenost. Vano je imati u vidu da se u posmatranje ukljue pored direktnih i indirektni doprinosi. Radna uspjenost jednog saradnika je zbir svih direktnih i indirektnih doprinosa uspjehu tima ili preduzea. Direktni rezultati doprinose neposredno stvaranju vrijednosti u preduzeu, dok indirektni rezultati omoguavaju, da drugi saradnici sa njihove strane daju doprinos stvaranju vrijednosti. Ako rezultat jedne radne grupe ili jednog cijelog preduzea zavisi od toga koliko je zadovoljstvo i pripadnost timu meu saradnicima, saradnici indirektno doprinose uspjehu, tako to stvaraju prijatnu radnu klimu ili kao mentori podravaju druge saradnike. Indirektni rezultati se mogu ogledati i u rastereenju posebno sposobnih saradnika od rutinskih zadataka. Stoga se prije donoenja odluke o otputanju nekog saradnika koji postie ispod prosjene rezultate, trebaju provjeriti
Klade
njegovi indirektni rezultati, poto bi njegov odlazak mogao uticati na opadanje rezultata drugih, do sada uspjenih saradnika. 2.1.2. Analiza posla Rezultat analize posla je opis radnih aktivnosti, zadataka, te znanja, vjetina i sposobnosti potrebnih za njihovo uspjeno izvrenje. Analiza posla je nesumnjivo vaan i neophodan izvor informacija za obavljanje skoro svih aktivnosti upravljanja ljudskim resursima, poevi od svih aktivnosti regrutovanja i selekcije, praenja radne uspjenosti, nagraivanja, obrazovanja i razvoja, te unapreivanja, premjetanja i otputanja. Analiza posla, odnosno zadatka za potrebe obrazovanja se odvija kroz etiri koraka (12, str. 217-218) : 1. odabrati posao ili poslove koje treba analizirati, 2. napraviti preliminarni popis zadataka koji se izvravaju na poslu intervjuisanjem i posmatranjem strunih zaposlenika i njihovih menadera, te razgovorom s drugima koji su proveli analizu zadatka, 3. procijeniti ili potvrditi preliminarni popis zadataka (treba odgovoriti na pitanja kao: Koliko esto se zadatak izvrava? Koliko vremena se troi na izvrenje zadatka? Koliko je zadatak vaan za uspjeno obavljanje posla? Koliko je teko nauiti zadatak? 4. prepoznati koja su znanja, vjetine ili sposobnosti potrebne za uspjeno izvrenje svakog zadatka. Ovaj segment analize (predstavljeni 4-ti korak) se esto naziva analiza zadataka/znanja, vjetina i sposobnosti odnosno KSA analiza (Knowledge, Skills, Abilities).
Rezultat analize posla je opis radnih aktivnosti, zadataka, te znanja, vjetina i sposobnosti potrebnih za njihovo uspjeno izvrenje
Koraci: Odabrati posao / poslove Preliminarni popis zadataka Procijeniti ili potvrditi preliminarni popis zadataka Prepoznati znanja, vjetine i sposobnosti potrebna za uspjeno izvrenje svakog zadatka
2.2. Analiza kompetentnosti zaposlenih

Za mjerenje kompetentnosti zaposlenih u jednom preduzeu veoma vanu ulogu igraju strateki ciljevi preduzea ali i lina iskustva i ubjeenja top menadmenta, kultura preduzea ili kultura zemlje, u kojoj posluje preduzee. Mjerenje kompetentnosti zavisi i od mogunosti njihovog pouzdanog mjerenja. Samo kompetentnosti koje se mogu pouzdano mjeriti, mogu se ciljano i izgraivati, odnosno razvijati. Daleko lake od mjerenja kompetentnosti je testirati aplikante za konkretnu poziciju u preduzeu, kao i definisati programe daljnjeg obrazovanja s ciljem otklanjanja deficita u pogledu posjedovanja odreenih kompetentnosti.
Procjena kompetentnosti jedne osobe je mogua primjenom standardizovanih skala. Tako se u njemakom govornom podruju primjenjuje preko 40 instrumenata (skala) za izradu bilansa kompetentnosti (13). Dok se jedan manji broj ovih instrumenata razvio prije svega u svrhu naunih istraivanja, vei dio je koncipiran za praktinu primjenu. Sve kompetentnosti, koje se mjere u naunim istraivanjima i privrednoj praksi, mogu se grupisati u 4 glavna podruja (13, str. 16): line kompetentnosti obuhvataju stavove o poslu (npr. orijentacija ka rezultatima ili odgovornost), sposobnost refleksije (npr. primjerena procjena vlastitih snaga i slabosti), produktivnost i sposobnost uenja i razvoja. kompetentnosti orijentisane na aktivnosti i implementaciju - rije je o sposobnosti jedne osobe da ciljeve i namjere pretvori u akcije i uspjeno ih realizuje. struno-metodske kompetentnosti to su sve sposobnosti i vjetine koje koristi jedna osoba kako bi realizovala svoje ciljeve i namjere. Ukoliko nedostaju, ove kompetentnosti se mogu lako trenirati. socijalno-komunikativne kompetentnosti radi se o sposobnostima ophoenja sa drugima ljudima i razvijanja planova, zadataka i ciljeva u odnosima voenja ili u grupi. Razlike izmeu ova etiri podruja mogu se najbolje pokazati ukoliko se utvrde bitne slabosti, povezane sa njihovim nedostajanjem. Jedna osoba sa deficitima u podruju linih kompetentnosti moe pomou preostalih kompetentnosti biti uspjena na svojoj poziciji, sve dok su zahtjevi i oekivanja unaprijed dati, jasni i ako se ne mijenjaju. Vjerovatno e ta osoba biti neuspjena ako se uslovi izmjene ili ako nisu jasni zahtjevi usmjereni prema njoj. Nedostatak kompetentnosti usmjerenih ka aktivnostima i implementaciji ispoljava se tako da jedna osoba identifikuje neophodne mjere za rjeenje problema i bila bi u stanju da se susretne za izazovima u procesu rjeavanja problema. Meutim, njoj nedostaje impuls da pokrene rjeavanje problema. Nasuprot tome, ukoliko su ove dvije kompetentnosti prisutne, dok nedostaju struno-metodske sposobnosti, osoba pristupa rjeavanju problema. Ova osoba e vjerovatno biti neefikasna u ostvarivanju postavljenog cilja. Ukoliko je neka osoba pri rjeavanju problema ovisna o podrci drugih osoba, ona nee biti uspjena ako ne posjeduje socijalno-komunikativne sposobnosti. Znai da je potrebno stvarna znanja, vjetine i sposobnosti uporediti sa potrebnim vjetinama i znanjima za uspjeno obavljanje posla. Osnov
Standardizovana skala: Metoda procjena kompetentnosti jedne osobe
Sve kompetentnosti mogu se grupisati u 4 glavna podruja: line kompetentnosti kompetentnosti orijentisane na aktivnosti i implementaciju struno-metodske kompetentnosti socijalno-komunikativne kompetentnosti
za poreenje je ocjena radne uspjenosti zaposlenih. Meutim, nisu svi problemi u rezultatima rada prouzrokovani samo nedovoljnim znanjima i vjetinama zaposlenih. Stoga je potrebno utvrditi da li je nii radni uinak rezultat nedostajuih znanja, vjetina i sposobnosti, kao i da li se taj nedostatak moe otkloniti obrazovanjem. Analiza zaposlenih, odnosno njihovih znanja, vjetina i sposobnosti je izuzetno korisna jer pomae menaderima da prepoznaju da li je i koja vrsta obrazovnog programa potrebna i koji saradnici trebaju biti ukljueni. U Siemensu je 1996. godine razvijena prva verzija instrumenata za mjerenje individualnih rukovodnih kompetentnosti. Zbog snanije internacionalizacije preduzea ovaj instrument je iz temelja preraen u 2001/02 godini, kako bi se oekivanja globalno aktivnog preduzea prema rukovodiocima uinila transparentnim i podrao daljnji razvoj rukovodilaca u skladu sa strategijom preduzea. Ovaj instrument je razvijen u nizu menaderskih work shop-ova, jednoj benchmarking studiji u 10 zemalja kao i intervjuima sa posebno uspjenim rukovodiocima u koncernu. Navedene su 4 dimenzije rukovodnih kompetentnosti sa ukupno 17 sposobnosti: Pokretanje inicijative: ovdje spadaju podrka vizionarskih ideja i inovacija, prikljuivanje rastuih i izazovnih trita kao i ambiciozno i preduzetniko postavljanje ciljeva za realizaciju novih poslovnih ideja. Kao bitne pretpostavke za to su inicijativa, orijentacija rezultatu, kreativnost, sposobnost mijenjanja i sposobnost odluivanja. Razvoj strategije uspjeha: ova dimenzija ponaanja rukovodilaca sastoji se iz intelektualnog promatranja i analize kompleksnih situacija, te formulisanja strategije i planiranja mjera za njenu implementaciju. Centralne kompetentnosti su sposobnost uenja, sposobnost analize, strateko razmiljanje kao i umijee planiranja i organizovanja. Uticaj na partnera: ubjeivanje drugih kako bi se dobila njihova podrka, saradnja sa internim i eksternim partnerima iz razliitih kulturnih krugova kao i ciljani i fer uticaj na poslovnog partnera ili kupca za postizanje vlastitih ciljeva. Prodornost, komunikativne sposobnosti, vjetine uspostavljanja i razvijanja mrea i orijentacija kupcima se svrstavaju u ove kompetentnosti. Primjer instrumenta za mjerenje rukovodnih kompetentnosti
Voenje tima: pod tim se podrazumijeva usmjeravanje komunikacije, stvaranje motivirajue i izazovne atmosfere HRM-a (podravanje saradnika, razvoj potencijala, zapoljavanje sa posebnom panjom). Pripadajue kompetentnosti su sposobnost motivisanja, sposobnost rada u timu, mo uticanja, kompetentnosti za coaching i mentorstvo. Individualna procjena se odvija periodino ispitivanjem podreenih saradnika kao i u neposrednom razgovoru posmatranog rukovodioca sa njegovim neposrednim nadreenim (10, str. 187, kao i u 14, str. 13-22).
2.3. Metode razvoja osoblja

Metode razvoja osoblja mogu se razlikovati prema tome, da li se uenje dogaa direktno na radnom mjestu (training on the job) ili u posebnom okruenju za uenje (training off the job). Najpoznatije metode obrazovanja na poslu odnosno radnom mjestu su individualne instrukcije, rotacija posla, struna praksa, pripravniki sta, studentska praksa, i sl. U metode obrazovanja izvan posla, odnosno radnog mjesta ubrajaju se predavanja, audiovizuelne tehnike, programirano uenje, interaktivni video, konferencije i rasprave, obuavanje u simuliranim radnim uslovima, metoda sluajeva i sl. (15, str. 346). Povrh toga razlikuju se metode individualnog uenja od uenja u timu odnosno putem mentorstva od strane rukovodioca. Prikladnost odreene metode zavisi s jedne strane od ciljeva razvoja osoblja i potrebnih kompetentnosti, te od okvirnih uslova za pokretanje procesa uenja kod saradnika, sa druge strane. Eksterni uslovi mogu zahtijevati i podravati odreeni proces uenja, ali ga mogu i spreavati. Pored ciljeva razvoja, izbor prave metode zavisi i od zaposlenih, koji trebaju biti ukljueni u proces obrazovanja i razvoja. Stoga se unaprijed trebaju postaviti slijedea pitanja (10, str. 194-195): slui li mjera razvoja prije svega proirenju postojeih znanja i sposobnosti u preduzeu ili unoenju novih znanja u organizaciju? da li e se ovim mjerama iskljuivo razvijati individualne kompetentnosti ili e se pokrenuti organizacioni proces uenja u timu ili u cijelom preduzeu? da li e se mjerama razvoja postepeno aktualizirati i proiriti postojee kompetentnosti ili e se radikalno dovesti u pitanje postojea ubjeenja, prakse i sposobnosti? u kojem obimu trebaju rukovodioci, kao interni eksperti biti ukljueni u daljnje obrazovanje u preduzeu? Da li i u kojoj mjeri
Metode razvoja osoblja mogu se razlikovati prema tome, da li se uenje dogaa direktno na radnom mjestu (training on the job) ili u posebnom okruenju za uenje (training off the job).
oni raspolau sa neophodnim didaktinim kompetentnostima i motivacijom? Odgovori na ova pitanja utiu na odluke o izboru i provoenju mjera razvoja osoblja: na radnom mjestu, izvan radnog mjesta, te da li e biti kreirani kao individualni ili kolektivni procesi uenja. U vremenima dinaminih i turbulentnih promjena u okruenju manje vanim postaje mjesto provoenja, pa je stoga vana podrka organizacije i kreiranje klime uee organizacije (16, kao i 17, str. 76-88). Vano je da organizacija shvati da su uenje i novo znanje klju uspjeha, da njihovi zaposleni stalno ue i primjenjuju naueno u poboljanju kvalitete proizvoda odnosno usluge. 2.3.1. Razvoj osoblja na radnom mjestu Razvoj osoblja na radnom mjestu znai sticanje novih vjetina i sposobnosti u direktnom odnosu sa radnom aktivnou. Obrazovanje na radnom mjestu moe se odvijati na razliite naine (18, str. 106-110, kao i 10, str. 195): zadaci saradnika se tako izmjene da njihovo izvravanje automatski zahtijeva proirenje linih kompetentnosti. Tu spadaju dodjela projektnih zadataka ili privremeno mijenjanje pozicije nekog kolege ili pretpostavljenog. saradnicima se na raspolaganje stavljaju sredstva za uenje, koje oni direktno mogu koristiti za savladavanje zadataka. Pored tradicionalne forme pisanih dokumenata (primjera radi prirunici), sve se vie primjenjuje stavljanje na raspolaganje software-a za uenje na radnom mjestu. u okviru radne aktivnosti stvara se okvir za timski rad i rjeavanje problema, koji su proizali iz rutinske aktivnosti. Ovaj oblik razvoja osoblja je poznat kao krug kvaliteta. saradnicima se stavlja na raspolaganje konsultant koji ih podrava kao mentor ili coach pri savladavanju poslovnih izazova. Takvu ulogu moe preuzeti eksterni ekspert, iskusni rukovodilac ili pod odreenim uslovima neposredni nadreeni. Osnovni oblik razvoja osoblja na radnom mjestu putem neposredno nadreenih ili iskusnih radnih kolega je usmjeravano prenoenje iskustva. Saradnik treba ciljano stei od eksperta nova znanja ili vjetine, kako bi mogao bolje da savlada svoje zadatke. Individualne instrukcije su popularna i esto upotrebljavana metoda jer ne zahtijevaju posebne trokove. Obuavanje je direktno povezano sa
Najpoznatije metode obrazovanja na poslu odnosno radnom mjestu su individualne instrukcije, rotacija posla, struna praksa, pripravniki sta, studentska praksa, i sl.
Prenoenje iskustva Saradnik treba ciljano stei od eksperta nova znanja
poslom i obuavana osoba dobija neposrednu povratnu informaciju o svojoj uspjenosti. Rotacijom posla se nastoje postii isti ciljevi kao i kod individualnih instrukcija. Saradnici stiu iskustvo u obavljanju razliitih vrsta poslova. Ovaj metod se esto upotrebljava za razvoj menadera kao i pri usmjeravanju novih zaposlenika na poetku karijere. Prednost metoda se ogleda u razvoju razliitih vjetina i sposobnosti kod saradnika, te njihovom veem zadovoljstvu i motivaciji. Kao ogranienja, odnosno nedostaci posebno se navode prekidanja svakodnevnih operacija i nia produktivnost na poetku obavljanja posla (19, str. 196). Dodjeljivanje projektnih zadataka jednoj osobi ili grupi zaposlenih na odreeno vrijeme, znai obradu problema koji je u pravilu povezan sa normalnom aktivnou, ali je izvan okvira svakodnevne radne rutine. Zadatak doprinosi razvoju kompetentnosti, ako se pretpostavlja primjena novih metoda rjeavanja problema ili ako vodi proirenju znanja vezanih za podruje rada ili vlastite zadatke zaposlenih. Kao posebne metode obrazovanja na poslu navode se i struna praksa, pripravniki sta i studentska praksa. Kod strune i studentske prakse se radi o sticanju praktinih iskustava jo tokom kolovanja, bilo u srednjoj koli ili na fakultetu. Obostrane su koristi, osoba stie odreena praktina znanja i upoznaje se sa kompanijom, a kompanija takoe ima priliku da se upozna sa potencijalnim zaposlenicima. Pripravniki sta je specifian oblik obuavanja novozaposlenih sa specifinostima posla za koji su izabrani. Rastui znaaj u zadnjim godinama imaju elektronska sredstva za uenje. Temeljni princip se ogleda u mogunosti saradnika da pristupi bazi podataka na internetu ili intranetu. Software stvara virtualno okruenje u kojem osoba obrauje unaprijed date zadatke ili moe preuzeti potrebne informacije za izvravanje aktuelnih zadataka. Trenutno je na ovaj nain zastupljeno uenje stranih jezika i preuzimanje aktuelnih informacija o razvoju proizvoda i trita. Sve vie se primjenjuje i za razvoj menaderskih kompetentnosti, tako da se individualizira koritenje obrazovne ponude. Uenje na radnom mjestu moe se realizovati u uslovima snano izraene kulture postizanja rezultata samo ako postoji sadrajno uska veza izmeu faze uenja i ciljeva posla. U protivnom, postoji snaan konflikt interesa, koji vodi ka potiskivanju posebnih zadataka od strane hitnih, rutinskih zadataka.
Rotacija posla saradnici stiu iskustvo u obavljanju razliitih vrsta poslova
Dodjeljivanje projektnih zadataka jednoj osobi ili grupi
Struna praksa, pripravniki sta i studentska praksa
Elektronska sredstva za uenje
2.3.2. Razvoj osoblja izvan radnog okruenja Mjere daljnjeg razvoja izvan radnog okruenja sadre dva bitna aspekta, koja se razlikuju od razvoja na radnom mjestu. Kao prvo, uesnici trebaju biti izdvojeni izvan njihovih rutinskih zadataka. Drugo, ove mjere djeluju motivirajue, poto uesnicima omoguavaju vlastiti razvoj tokom radnog vremena ili im je razvoj finansiran bar izvan radnog vremena. U praksi su najee zastupljeni specijalizovani struni seminar, simulacije, studije sluaja, sveukupni trening koncept doivljaja i koncept poslovne igre voenja i upravljanja (19, str. 172194). Struni seminari obuhvataju iroki spektar kratkih predavanja, poevi od jednodnevnih seminara pa do viegodinjeg studiranja uz rad. Dok su ranije preteno zagovarani uopteno struni specifini seminari, od 1980-tih godina zastupljeniji su seminari vezani za razvoj linosti. Zahvaljujui dobijenim certifikatima ovaj oblik daljnjeg obrazovanja utie na vrijednost saradnika na tritu rada. Upravo je ta injenica zadnjih godina pokrenula intenzivnu diskusiju oko podjele trokova daljnjeg obrazovanja izmeu preduzea i saradnika. Poseban znaaj se daje studiranju na daljinu (DL studij). Ovaj segment je u novije vrijeme snano proiren osnivanjem privatnih kola i brzo rastuom ponudom specijalizovanih MBA studija, ili jednostavnije reeno sve veom konkurencijom u obrazovanju. Prema ulogama uesnika na strunom seminaru (predavaa i polaznika), razlikuju se 4 grupe najvanijih metoda razvoja osoblja: predavanje i razgovor je metoda u kojoj predava dominira, pri emu je naglaeno prenoenje osnovnog znanja. Kombinovanjem vie predavaa (team teaching) mogu se prenositi kontroverzne perspektive. usmjerena diskusija je metoda, pri kojoj predava-voa seminara ima ulogu moderatora, dok spoznaje nastaju i razmjenjuju se u grupi. treu grupu metoda karakterie jo intenzivniji angaman uesnika seminara. Pojedinano ili u grupi uesnici samostalno rjeavaju probleme pod datim okvirnim uslovima, koji se dalje mogu strukturirati preko studije sluaja ili poslovne igre. Ove metode su manje usmjerene na sticanje znanja ili socijalne kompetentnosti, nego vie na stvarne tehnike rjeavanja problema, koje mogu biti viestruko primjenjivane.
U metode obrazovanja izvan posla, odnosno radnog mjesta ubrajaju se predavanja, audiovizuelne tehnike, programirano uenje, interaktivni video, konferencije i rasprave, obuavanje u simuliranim radnim uslovima, metoda sluajeva i sl. Struni seminari obuhvataju iroki spektar kratkih predavanja
etiri grupe metoda razvoja osoblja: predavanje i razgovor usmjerena diskusija poslovne igre individualne i razliite metode mentalnog treninga
individualno studiranje i razliite metode mentalnog treninga trebaju pojedincima omoguiti, da sam odreuje sticanje novih sposobnosti (10, str. 197). Koristi primijenjenih metoda mogu se procijeniti kroz brzinu napredovanja u uenju i dugoronost djelovanja nakon zavretka obrazovnih programa. U drugoj polovini 20-tog stoljea su poznate uspjene kompanije pokrenule inicijativu objedinjavanja svih obrazovnih programa u okviru vlastitog univerziteta (Corporate University). General Electric je 1955. godine sa General Electric Development Institute irom svijeta prvi poznati korporativni univerzitet, koji je pored daljnjeg obrazovanja u svom sastavu imao i odjele istraivanja i razvoja. Od tada je u SAD osnovano vie od 1000 i u njemakom govornom podruju 100 slinih institucija. Primjera radi, razvijeni su Bertelsman University, Lufthansa School of Business, Daimler University (18, str. 110), Toyota University (20, str. 30-40). Za razliku od konvencionalnih univerziteta, koji se ograniavaju na dosadanje programe obrazovanja, mogu se razlikovati najmanje tri specifina tipa korporativnog univerziteta (10, str. 199): kulturi orijentisani univerziteti su usmjereni na prihvatanje vrijednosti i prakse preduzea od strane saradnika. U Hamburger univerzitetu od McDonalds-a se zaposleni irom svijeta upoznaju sa obaveznim standardom za spremanje hrane i usluga, a u Disney univerzitetu koluju se saradnici prema standardima specifinog Disney zabavljanja. strateki orijentisani univerziteti kao kod Daimler-a trebaju pokretati strateki razvoj preduzea i njegovih kljunih kompetentnosti. Mali krug menaderskog podmlatka, se dalje razvija kolovanjem putem projekata. akademski orijentisani univerziteti kao Volkswagen University predstavljaju konkurente javnim obrazovnim institucijama, jer svoje programe nudi i eksternim studentima. injenica je da svako preduzee na neki nain investira u daljnje obrazovanje svojih saradnika. Ipak, Ferrari to radi drugaije. Godine 2002. uveli su program pod nazivom Formula Uomo, kako bi stvorili prijatno i zdravo radno okruenje, gdje e se ljudi zaista lijepo i dobro osjeati. Ustvari, kombinovali su razvoj neuobiajenog trening i wellness programa. Pri tome se ne radi o jednoj filantropskoj vjebi nego o nainu povezivanja zadovoljstva i linog razvoja saradnika sa rezultatima preduzea. Saradnici, primjera radi mogu dan poeti sa
Korporativni univerzitet: General Electric Development Institute
Tri specifina tipa korporativnog univerziteta: kulturi orijentisani univerziteti strateki orijentisani univerziteti akademski orijentisani univerziteti
Primjer mjera obrazovanja u kompaniji Ferrari
sticanjem ili poboljanjem svog znanja engleskog jezika, uestvujui u programu pod nazivom English@breakfest. Oni se mogu upisati i na English@lunch ili popodne se sresti uz English@tea. Deutsche Party je slian program gdje saradnici razgovaraju na njemakom jeziku sa jednim profesorom. Ovi programi su besplatni i dostupni svim saradnicima, koji se jednostavno putem interneta mogu prijaviti na neki program. Primjetno je zadovoljstvo saradnika ovim kursevima i oito je da Ferrari profitira od toga to njegovi saradnici govore vie jezika. Interesantan je i nain podsticanja kreativnosti zaposlenih u Ferrari-u. Vie puta u godini se odvija program pod nazivom Creativity Club. Ovaj program ima za cilj da probudi kreativnu energiju zaposlenih. Program se svaki put sastoji iz 6 predstava (prezentacija), na kojima saradnici sreu razliite umjetnike. Tom prilikom umjetnici (kipar, slikar, muziar, fotograf, dirigent orkestra, pisac, glumac itd.) prenose svoja znanja, vjetine i sposobnosti. Cilj ovog programa je da saradnici naue kako umjetnici razvijaju svoje ideje i kako ih uspjeno implementiraju, te da se pokrene duboko skrivena kreativnost u ovjeku. Oekivanja od saradnika nisu propisana, saradnici trebaju potpuno spontano inspiraciju sa kurseva da poveu sa svojim poslom u kompaniji (21, str. 14-15). Outdoor-trening predstavlja oblik razvoja osoblja na nain da su uesnici u timu konfrontirani sa iznenadnim problemima izvan njihovog svakodnevnog posla. Dostignute psihike i fizike granice trebaju inicirati napredak u uenju i podsticati individualnu sposobnost rada u timu. Temelj za ovakav koncept razvoja osoblja je pedagogija doivljaja, iji bitan element predstavlja okruenje za uenje, koje se bitno razlikuje od radnog okruenja i njegovih rutinizovanih procesa i odnosa. Tipini primjeri su ekspedicije u planine, u praumu ili na planinska jezera, ali se koriste i specifine socijalne situacije kao AIDS klinike, azilantski smjetaji ili centri za odvikavanje od droga. Uesnici se konfrontiraju sa problemom, pri emu ne mogu primijeniti svoje dosadanje naine rjeavanja. Stoga su prisiljeni u timu razviti nova rjeenja problema, te ue da prepoznaju i prevaziu svoje line granice. Empirijske studije pokazuju da ovaj koncept razvoja prije svega djeluje na motivaciju, poto specifina iskustva djeluju pozitivno na sliku o sebi. O dugoronim efektima i ansama za transfer linih saznanja u radnom okruenju moe se samo nasluivati. Pored toga, uesnici
Outdoor-trening predstavlja oblik razvoja osoblja na nain da su uesnici u timu konfrontirani sa iznenadnim problemima izvan njihovog svakodnevnog posla.
outdoor treninga ukazuju, da im je teko prenositi vlastite utiske drugim osobama, koji nisu uestvovali (18, str. 111). Poslovne igre se mogu koristiti za dijagnosticiranje i dalji razvoj kompetentnosti voenja i menaderskih kompetencija. Igre potiu uenje, jer su uesnici aktivno ukljueni u analizu sluaja, moraju prikupiti i analizirati podatke i donijeti odluke. Vrste odluka koje uesnici donose u igrama ukljuuju sve aspekte menaderske poslovne prakse. Menaderske poslovne igre sastoje se esto iz software-a koji stvara virtualno menadersko okruenje i postavlja uesnicima zadatke u vie nivoa, koje oni trebaju rijeiti kao tim ili kao individualni donosilac odluke. Rjeenja se unose u program i vode ka novoj situaciji (situacijama) koje ponovo postavljaju nove izazove. Dok su se prve poslovne igre ograniavale na simulacije trita i komunikacija, moderni sistemi poslovnih igara proiruju menaderske zadatke sve do podruja voenja i motivacije saradnika. Uesnici donose odluke o osoblju na temelju profila kompetentnosti i slika aplikanata virtualnih saradnika. Nakon jedne poslovne igre moe se procijeniti sposobnost uesnika da rijei kompleksne zadatke i da donosi odluke u neizvjesnom i nestabilnom okruenju (3, str. 792-793, kao i 12, str. 238). Poslovne igre trebaju zadovoljiti kriterije realnosti i praktinosti. Da bi za uesnike izgledale realistino, poslovne igre trebaju biti dovoljno kompleksne ali istovremeno moraju biti i jednostavne da uesnici mogu shvatiti pravila nakon kraeg vremena. Tek kada pravila postanu razumljiva, poslovna igra ulazi u fazu u kojoj ponaanje voenja i kooperacije postaje autentino. Igranje uloga pomae pri razumijevanju kako se kljuna ponaanja mogu koristiti u poslu, jer su zasnovana na stvarnim dogaajima na radnom mjestu. Poslovne igre voenja ne ograniavaju se tipino na individualni razvoj kompetentnosti, nego se njima esto slijedi cilj organizacionog uenja. Kako se moglo vidjeti u okviru poslovnih igara zastupljene su i druge metode uenja i to: simulacija, analiza sluajeva, interaktivni video i oblikovanje ponaanja. Simulacija je metoda obuke koja predstavlja stvarne situacije gdje odluke uesnika dovode do rezultata, koji odraava ta bi se dogodilo u stvarnosti. Simulatori omoguavaju polaznicima upoznavanje sa opremom, ali su korisni i u razvijanju menaderskih vjetina. U podruju simulacija posebnu novost predstavlja upotreba tehnologije
Poslovne igre Metoda razvoja zaposlenih koja potie uenje jer su uesnici aktivno ukljueni u analizu sluaja. Menaderske poslovne igre sastoje se esto iz softwarea koji stvara virtualno menadersko okruenje.
U okviru poslovnih igara zastupljene su i druge metode uenja: od simulacije, analize sluajeva, interaktivnog videa, pa do oblikovanja ponaanja
virtualne stvarnosti. Sluaj je pisani opis nekog stvarnog ili hipotetskog problema u organizaciji. Analiza sluaja je posebno prikladna za razvijanje intelektualnih vjetina analize, sinteze i procjene. Interaktivni video slui za obuavanje i usavravanje tehnikih i interpersonalnih vjetina. Ovdje se kombinuju prednosti predavanja pomou videa i instrukcija na raunaru. Oblikovanje ponaanja je, prema istraivanjima jedna od najuinkovitijih tehnika za uenje meusobnih vjetina poput treniranja ili komuniciranja ideja. Na sastancima se prezentuje objanjenje kljunog ponaanja, prikazuje video snimak, igraju se uloge, te vri procjena uspjenosti modela. 2.3.3. Individualno uenje Individualno uenje je proces, koji generie nova znanja izgraujui ih na postojeim iskustvima. U krajnjem efektu uenje se odraava na dugotrajnu promjenu ponaanja i djelovanja. Cjeloivotno uenje moe biti uspjeno realizovano ako su procesi uenja usklaeni sa individualnim problemima, nivoom znanja, iskustvima u uenju i brzini uenja kao i motivaciji svakog pojedinanog saradnika. Naravno, cijeli proces razvoja osoblja je odreen stratekim ciljevima preduzea, a isti ponovo ima zadatak da podstie sve procese promjena. Individualno uenje je pretpostavka za realizaciju organizacionog uenja. Preko individualnog uenja i uenja u timovima, preko memorisanja i kolektivizacije znanja u preduzeu ili preko institucionalizacije i implementacije znanja u konkretne proizvode postie se promjena organizacione baze znanja. Uenje se, prema bihevioristikim teorijama podstie nagradama i kaznama, tj. sistemom motivacije. Novi motivatori doprinose odgovarajuoj izmjeni vlastitog ponaanja, odnosno spremnosti jedne osobe na sticanje novih znanja i vjetina. Motivatori odreuju i dugorone uspjehe uenja, koji rezultiraju u promjeni ponaanja saradnika u organizaciji. 2.3.4. Mogunosti organizacionog uenja Aktivnim podsticanjem sinergetskih efekata u jednoj organizaciji njene sposobnosti mogu biti vee od zbira sposobnosti pojedinanih saradnika. Stoga postaje sve vanije podsticati i podravati ne samo uenje svakog pojedinca nego i uenje organizacije kao cjeline. Uenje preduzea je ovisno od individualnog uenja. Individualno uenje je neophodan, ali ipak nedovoljan uslov za uenje organizacije.
Individualno uenje je proces, koji generie nova znanja izgraujui ih na postojeim iskustvima
Odluujue je ukupnu organizaciju dovesti u stanje da anticipira nove uslove iz okruenja. Preduzea koja ele da opstanu na buduim tritima moraju podravati organizaciono uenje, poto inteligentno koritenje znanja svih saradnika odreuje uspjeh na tritima sutranjice. Organizaciono uenje je put, da se prevaziene organizacione strukture napuste i da se razvijaju u pravcu novih organizacionih formi, odnosno da se organizacioni oblici permanentno prilagoavaju promjenjivim uslovima u okruenju. Uea organizacija je teoretski i ekonomski model u okviru kompleksnog okruenja, na kojeg se ipak moe uticati (17, kao i 22, str. 44-50). Ueu organizaciju ne odreuje njezina tehnologija, struktura, niti bilo koji tvrdi element, nego njezina kultura orijentisana znanju i stalnom uenju, inovacijama i stalnim promjenama (3, str. 771). Osnovne karakteristike uee organizacije ogledaju se u slijedeem: kontinuirano uenje, koje podrazumijeva kontinuiranu razmjenu znanja izmeu zaposlenih, te koritenje posla kao osnove za primjenu i sticanje novih znanja; generisanje i razmjena znanja, zahvaljujui sistemu za kreiranje i razmjenu znanja u organizaciji; sistemsko kritiko miljenje se odnosi na ohrabrivanje zaposlenih od strane organizacije na novi, drugaiji nain razmiljanja i posmatranja odnosa izmeu elemenata; kultura uenja, koja podrazumijeva nastojanje organizacije da kreira kulturu kojoj je uenje osnova za nagraivanje i unapreenje; ohrabrivanje fleksibilnosti i eksperimentisanja je usmjereno na ohrabrivanje saradnika da preuzmu rizik, da su inovativni i kreativni. Vrednovanje zaposlenih, to znai da organizacije kreiraju sisteme i interno okruenje koje podstie razvoj svakog zaposlenika (23, 174-175). Da bi se mogla razviti i kontinuirano poboljavati organizaciona sposobnost uenja preduzea moraju koncipirati i implementirati integrisane sisteme uenja i menadmenta znanja. Organizaciono uenje postavlja i zahtjeve prema buduim ponudama kvalifikacija, odnosno proirenje obrazovne ponude u srednjim kolama i na fakultetima, kao i institucijama koje se bave cjeloivotnim obrazovanjem.
Uea organizacija Ueu organizaciju odreuje njezina kultura orijentisana znanju i stalnom uenju, inovacijama i stalnim promjenama
Osnovne karakteristike uee organizacije
Ako se uenje definie kao strateki faktor uspjeha postavlja se pitanje koja vrsta voenja je potrebna da bi se podsticalo individualno i organizaciono uenje saradnika. Naelno, tri elementa karakteriu uspjene procese razvoja osoblja i organizacije: decentralizovana organizacija omoguava maksimizaciju poduzetnikog djelovanja. Potreban je prostor i vrijeme za redovno komuniciranje. U preduzeu se trebaju podravati radne grupe, projektni timovi ili timovi sastavljeni od saradnika iz vie odjela. jasni ciljevi i konzistentna kultura preduzea, koja podrava aktivno prenoenje i primjenu znanja. nezavisno djelovanje saradnika kao samostalnih pokretaa napretka u preduzeu (8, str.117). Cilj se sastoji u iniciranju prirodnih procesa uenja, tj. uenje treba biti duboko usidreno u glavama saradnika i integrisano u poslovne procese. To je najefektivniji oblik uenja. Da bi uenje i rad postali jedna cjelina vano je sve oblike uenja realizovati na prirodan nain od problemski orijentisanog, situacionog i individualnog pa do organizacionog uenja. Ovo prirodno uenje, nazvano i trening on the job podrava jedno preduzee na putu prema ueoj organizaciji. 2.3.5. Uloga rukovodilaca u razvoju osoblja Rukovodioci bi trebali da podstiu uenje svakog saradnika. Stav rukovodilaca za razvoj osoblja i njihovo djelovanje je odluujue za uspjenu implementaciju nauenog u svakodnevnoj praksi (24, str. 3942). Samo snano voenje moe nametnuti novu strategiju i tako prevazii otpore. Znaaj primjerenog stila rukovoenja treba se vrlo visoko vrednovati, poto saradnici mjereno uinkom i emocijama mogu trpjeti pod neadekvatnim stilom rukovoenja. Rukovodioci time imaju zadatak, da kod svojih saradnika uvedu mjere razvoja, koje se nalaze na nivou promjene mentaliteta i promjene ponaanja. 2.3.5.1. Mentorstvo i coaching Savremeni rukovodilac treba da bude uitelj, odnosno mentor, dizajner i coach. Kao mentor prua podrku saradniku u razvoju karijere i psiholoku podrku. Mentorstvo se koristi kod mladih strunjaka i menadera, s ciljem usmjeravanja, voenja i breg razvoja karijere. Ono moe biti formalno i neformalno. Karakteristike dobrog mentora (25, str. 94):
Elementi koji karakteriu uspjene procese razvoja osoblja i oganizacije: decentralizovana organizacija jasni ciljevi i konzistentna kultura preduzea nezavisno djelovanje saradnika
Uloga rukovodilaca u razvoju osoblja Mentorstvo i coaching Razgovor sa saradnicima centralni element razvoja osoblja
Kao mentor rukovodilac prua podrku saradniku u razvoju karijere i psiholoku podrku
apsolutno je povjerljiva osoba, koja svoju poruku (bilo pozitivnu ili negativnu) prenosi snagom svog integriteta, moda s vremena na vrijeme kae neprijatne stvari, ali uvijek daje osjeaj da slua, stalno pokree svojim interakcijama saradnika da bude jo bolji posreduje mu sigurnost, koju treba da bi preuzeo rizik, daje samopovjerenje kako bi se savladali strahovi i sumnje, podrava saradnika u postavljanju ciljeva, nudi anse i skree panju na izazove koji bi se inae previdjeli. Mentori se biraju na osnovu prethodnog iskustva u razvoju zaposlenih, elje da budu neiji mentori i dokaza da imaju sposobnosti instruisanja drugih, paljivog sluanja i komunikacije. Odnos izmeu mentora i saradnika (tienika) je dobrovoljan, te se moe prekinuti bilo kada bez ikakvog straha ili eventualne kazne. Trajanje mentorskog odnosa je precizno utvreno, ali se odnos izmeu mentora i tienika moe neformalno nastaviti. Za ocjenu mentorstva koriste se intervjui, u kojima mentori i tienici mogu da izraze oblasti svog nezadovoljstva. S druge strane, za potrebe prikupljanja detaljnih informacija o pozitivnim efektima mentorskog odnosa koriste se upitnici. Nesumnjive su prednosti mentorstva za mladog saradnika, kao i za organizaciju. Smatra se da mentori takoe mogu biti na dobitku kroz priznavanje od strane saradnika, poveano zadovoljstvo poslom; to ih moe vratiti u mladost, bie potovani i zadovoljni sobom (26, str. 430). Nedostaci mentorstva podrazumijevaju rizik prevelikog oslanjanja na mentore, opasnost od sticanja loih navika, osjeaj gubitka kada mentor ode, te nastajanje problema kada se razlikuju stavovi u takvom nejednakom odnosu. Coaching se definie kao zajedniki razvojni posao rukovodilaca i saradnika sa ciljem optimalnog izvravanja zadataka. Njima na raspolaganju stoje razliiti instrumenti, koji se mogu ukljuiti u skladu sa potrebama i dogovorenim ciljevima i to: radionice (workshop-ovi), poslovne igre, seminari, rotacija posla, simulacije, treninzi i razgovori o procjeni rezultata i dogovaranje ciljeva. Jedno istraivanje provedeno od strane konsultanske kue Kienbaum meu 201 menaderom za Harvard Business Manager pokazuje da je coaching proces top menadera postao izuzetno aktuelna tema, nasuprot tradicionalnim mjerama linog obrazovanja i razvoja. Rezultati istraivanja pokazuju da se odnos prema coachingu mijenja, tako da sve vanije postaju kontrola kvaliteta, briljiv izbor coacha i kontinuirana kontrola uspjeha. Ipak, razlika u zastupljenosti ovog
Coaching se definie kao zajedniki razvojni posao rukovodilaca i saradnika sa ciljem optimalnog izvravanja zadataka
procesa je ogromna izmeu preduzea kao to su Daimler (27, str. 4651) ili Volkswagen i ostalih prosjenih kompanija Polazei od injenice da je coaching postao sve vaniji alat za razvoj rukovodnih sposobnosti menadera u Daimler-u je 2004. godine dat nalog korporativnoj akademiji (Corporate Academy) da razvije coaching proces za cijeli koncern. Inae, za razvoj menadera nadlean je EMD (Executive Management Development), u ijem sastavu se nalazi i korporativna akademija. U program su dodatno ukljueni i menaderi sa srednjeg nivoa koji obeavaju, tako da je ukupno rije o 1.200 rukovodilaca irom svijeta. Kao prvo postavljena su pitanja: ta podrazumijevamo pod pojmom coaching? Sa kojim coach-om elimo raditi? Koje kriterije trebaju ispuniti? Kako treba da izgleda jedan coaching proces? Kako moemo coaching-u dati jedan pozitivan imid? Kako moemo coaching evaluirati i osigurati kvalitet? Kako moemo izgraditi jedan coaching pool? Cilj je bio da se razvije sistem uz iju pomo svaka osoba zaduena za razvoj osoblja u HR odjelu moe angaovati coach-a kako bi poboljala kompetentnosti rukovodilaca na najviim nivoima i to prema mjeri. Oni su eljeli garantovati da e se za koncern angaovati samo najbolji treneri. Ipak razgovori koje su osobe odgovorne za razvoj osoblja imale sa menaderima su dali vie pitanja nego odgovora. Pokrenuti coaching u koncernu koji je tada imao preko 380.000 zaposlenih na tri kontinenta je bio izuzetno kompleksan zadatak. U sutini su odgovorni stajali pred pet izazova: 1. izgraditi odgovarajue kategorije coaching-a koji mora biti krojen za osobu; kljuna je zatita podataka, 2. ubijediti umjesto narediti, 3. postii transparentnost, 4. uvesti standarde 5. posredovati izmeu menadera i coach-a Osobe odgovorne za razvoj menadera su zajedno sa rukovodiocima definisali odreena polja coaching-a, koja su predstavljena u Coaching karti (27, str. 49).
Najbolji primjer izgradnje coaching procesa iz prakse
330 | Obrazovanje i razvoj zaposlenih Polje coaching-a Leadership coaching Fokus Fokus je na svakodnevnim izazovima rukovodilaca u kontekstu menadmenta i leadershipa (Leading the business, Leading others) Fokus je na osobi i njenim nainima ponaanja (Leading yourself, Leading others) Cilj Uspjeno upravljanje i implementacija ciljeva preduzea i poboljanje rezultata Mogue teme - performanse leadershipa - razvoj strategije (formulacija&implement acija - razvoj organizacije - merderi i akvizicije i joint venture menadment - projektni menadment - promjene i transformacija - objanjavanje uloga - odreivanje lokacije - djelotvornost u grupi - razvoj karijere - izgradnja mrea - lini stil rukovoenja - ponaanje tokom komuniciranja - krize&konflikti Mogue metode - analiza poslovanja - podrka pri menadment temama - feedback - instrumenti - razvoj stratekih mogunosti - planiranje akcija
Coaching osoblja
Uspjeno oblikovanje linih izazova
Coaching promjene rukovodstva
Fokus je na novoj menadment funkciji
Efektivna orijentacija i sposobnost djelovanja pri preuzimanju nove rukovodne pozicije Efektivna orijentacija i sposobnost djelovanja pri preuzimanju rukovodne pozicije u meunarodnom okruenju
Coaching promjene rukovodstva na meunarodnom nivou
Fokus je na novoj meunarodnoj menadment funkciji kao i poetku odnosno zavretku meunarodnog angamana
- prvih 100 dana - orijentacija na novoj poziciji - prihvatanje Daimler kulture - kreiranje nove uloge - prvih 100 dana - voenje u multikulturalnom okruenju - reintegracija nakon meunarodnog angamana
- analiza linih izazova i mrea (odnosa u mreama - lini profil - feedback - instrumenti - identifikacija linih resursa - razvoj naina ponaanja i kompetencija - analiza stakeholder-a - oekivani profil - strategije djelovanja za prvih 100 dana - dizajn procesa promjena - analiza stila rukovoenja na meunarodnom nivou (u inostranstvu) - indikator kulturalne orijentacije (COICultural Orientation Indicator) - analiza stakeholdera - oekivani profil - strategije djelovanja za prvih 100 dana
Tabela 10.1: Coaching karta
2.3.5.2. Razgovor sa saradnicima Razgovor sa saradnikom slui u prvoj liniji prepoznavanju potencijala i planiranju razvoja saradnika, te se smatra centralnim elementom koncepta razvoja osoblja. Time se podstie motivacija zaposlenih, stvara atmosfera obostranog povjerenja, koja je temelj uspjene saradnje u budunosti. Iz tog razloga ne moe razgovor sa saradnikom biti
jednostrana procjena. Potrebno je da svi uesnici imaju priliku da ispune svoja oekivanja na nain da: rukovodioci dobijaju konkretne upute za poboljanje njihovog rukovoenja saradnici se podstiu u skladu sa njihovim naklonostima i sposobnostima poboljavaju se pretpostavke za privredni uspjeh preduzea. U skladu sa postavljenim ciljem razgovora, definisani su zahtjevi i oekivanja od rukovodilaca i saradnika u pogledu pripreme i voenja samog razgovora, to je prikazano u tabeli 10.2 (8, str. 124).
Rukovodilac Rukovodilac je odgovoran za optimalno angaovanje svojih saradnika. On treba prepoznati mogunosti razvoja saradnika i osnaiti njegovu spremnost na rezultate. Rukovodioci trebaju djelovati u pravcu razvoja sposobnosti i linosti saradnika. Rukovodilac treba osigurati da u ocjenu ulaze sve vane informacije o rezultatima i ponaanju saradnika. Razgovor sa saradnikom treba voditi objektivno, to pretpostavlja redovno i detaljno posmatranje. Rukovodilac treba biti sposoban da prihvati konstruktivnu kritiku o svom rukovoenju i da je iskoristi. Saradnik Saradnik se treba temeljito pripremiti za razgovor. On posebno mora izgraditi jasnu predstavu o poslovnim ciljevima. Saradnik treba otvoreno i poteno da iznese svoje miljenje, da prihvati i iskoristi konstruktivnu kritiku o svojim rezultatima. Saradnik daje stvarnu procjenu svojih rezultata i eventualnih konflikata. Rukovodilac treba dobiti konkretne upute, kako bi poveao razvojno partnerstvo. Saradnik treba zajedno sa rukovodiocem da nae rjeenje.
Za razgovor sa osobljem, koji treba biti dijalog izmeu dva partnera, potrebna je temeljita priprema. Kako rukovodilac tako i saradnik se pripremaju na temelju jednog upitnika razgovor sa saradnikom, koji im kasnije slui i kao vodi pri razgovoru. Razgovor o razvoju odnosno dogovaranje ciljeva je sastavni dio svakodnevne saradnje i treba voditi ka podsticanju razvoja potencijala saradnika za budue zadatke. Zajedniki rad na procjeni kao i dogovaranje ciljeva i mjera podrke produbljuju obostrano povjerenje i poboljavaju saradnju. Strukturirani razgovor o razvoju osoblja obuhvata slijedee bitne elemente: procjena i dalji razvoj partnerstva izmeu rukovodilaca i saradnika. Treba se odgovoriti na pitanje o ostvarenju prethodno definisanih ciljeva.
Tabela 10.2: Zahtjevi i oekivanja od uesnika u razgovoru
saoptavanje i analiza povoljnih i nepovoljnih faktora za postizanje rezultata. Treba se govoriti o sposobnosti i spremnosti za postizanje rezultata, socijalnom ponaanju i ponaanju pri rukovoenju. vrednovanje koraka razvoja osoblja u centru za procjenu. Pozitivna i negativna iskustva internih i eksternih mjera se trebaju utvrditi. utvrivanje motivatora za rad, npr. poveanje plate. dogovaranje konkretnih elemenata razvoja kao primjera radi treninzi, workshop-ovi, seminari, projektni posao ili praktina iskustva. unapreenje ili premjetanje. Ukoliko se partneri ne mogu dogovoriti tokom razgovora, onda je potrebno ukljuiti i slijedei vii nivo rukovodstva. Konkretni, postignuti dogovori o mjerama razvoja se pismeno utvruju, tako da su u svako vrijeme razumljivi za tree osobe. Posebno se trebaju utvrditi nerazjanjeni kontroverzni pogledi.
2.4. Evaluacija obrazovnih mjera

Evaluacija obrazovnih mjera je proces prikupljanja podataka kako bi se utvrdili efekti obrazovnih programa, odnosno koristi koje kompanija i zaposleni imaju od sprovedenih programa. Potreba provoenja ove aktivnosti je sve izraenija uslijed injenice da kompanije ulau znaajne sume novca u programe obuke, kako bi postigle i ouvale konkurentsku prednost. Svrha procesa evaluacije se ogleda u slijedeem (3, str. 755): utvrditi da li je program postigao ciljeve i da li je dolo do transfera nauenog na posao, tj. do promjene radnog ponaanja i uspjenosti utvrditi kvalitet organizacije, sadraja i realizacije programa, s ciljem poboljanja u budunosti utvrditi finansijsku dobit i trokove programa. U prvom redu evaluacija ima za cilj unapreenje procesa obrazovanja i izbor najboljih programa u budunosti. To znai da se na temelju rezultata procjene kvaliteta programa, odnosno obezbjeenih informacija nastoje unaprijediti programi obuke, obrazovanja i razvoja. Najee se koriste kvalitativne informacije dobijene putem upitnika i to: miljenja o programu, kvalitetu materijala, kvalitetu predavaa i sl. Pored navedenog, evaluacija se provodi i sa ciljem utvrivanja koliko su obrazovni programi doprinijeli promjeni ponaanja zaposlenih, te njihovom efikasnijem i efektivnijem radu. Ovaj cilj je izuzetno teko
Evaluiranje obrazovnih mjera je proces prikupljanja podataka kako bi se utvrdili efekti obrazovnih programa, odnosno koristi koje kompanija i zaposleni imaju od sprovedenih programa
postii, poto promjena ponaanja moe biti prouzrokovana i nekim drugim faktorima, a ne samo steenim novim znanjima. Za evaluaciju kvaliteta obrazovnih programa najee se koriste etiri kriterija, koje je definisao Kirkpatrik (3, str. 756-757 i 23, str. 178): Reakcije polaznika (miljenje i zadovoljstvo polaznika obrazovnim programom) Koliina nauenog (stepen usvojenog znanja, naela, tehnika,...) Promjene ponaanja (koliko je uee u programu stvarno promijenilo ponaanje na poslu) Konkretni rezultati (dobit od obrazovnog programa, poboljani kvalitet proizvoda, smanjenje apsentizma, manje nezgoda na poslu, vea produktivnost i sl.) Reakcije polaznika i koliina nauenog se mogu ocijeniti nakon zavrenog programa obuke, odnosno razvoja, te predstavljaju temelj za poboljanje istih. Druga dva kriterija se mogu koristiti tek kada se zaposleni vrati na posao. Efekti obrazovanja se mogu utvrditi na nain da se testira grupa saradnika, polaznika obrazovnog programa prije i poslije provoenja istog i da se njihovi rezultati uporede sa grupom koja nije bila ukljuena u program obrazovanja, tzv. kontrolnom grupom. Pored predstavljenog testiranja prije-poslije sa kontrolnom grupom, mogue je izvriti testiranje prije poslije bez kontrolne grupe ili izvriti provjeru rezultata nakon zavrenog obrazovnog programa. Za cjelovitu evaluaciju obrazovnih programa potrebno je provesti i cost/benefit analizu, odnosno utvrditi trokove i novane koristi programa. Kontrola mjera obrazovanja se u praksi prvenstveno orijentie na input, tj. na trokove i prikazuje se jednostavno u vidu izdvajanja za obrazovanje po zaposlenom. Obrazloenje ovog prilino uskog posmatranja i analize se nalazi u kompleksnosti i tekoi dobijanja podataka o novanim koristima obrazovnih programa (mjera). Daleko jednostavnije i sa prilinom pouzdanou mogu se prikazati trokovi, kako direktni (a. trokovi zarada: predavai, instruktori, konsultanti; b. trokovi pripreme materijala; c. trokovi opreme, zakupa prostorija i sl. i d. putni trokovi) tako i indirektni trokovi (kancelarijski materijal, oprema, putni trokovi, odnosno svi trokovi koji nisu direktno vezani za konkretan program). Potom je potrebno izvriti analizu predstavljenih trokova, ali i koristi, da bi se utvrdila korisnost odreenog obrazovnog programa. Da bi
Kriteriji evaluacije obrazovnih programa
Efekti obrazovanja
Cost/benefit analiza
prepoznala potencijalne koristi kompanija mora prepoznati stvarne razloge zbog kojih je program organizovan i proveden. Ipak, postoje odreene metode koje mogu pomoi u utvrivanju koristi od obrazovnih programa: 1. tehnika, akademska i praktina literatura saima koristi povezane sa odreenim programom obuke, 2. pilot programi procjenjuju koristi na maloj grupi polaznika prije nego kompanija uloi vie sredstava, 3. promatranje radnika koji uspjeno obavljaju poslove moe pomoi da kompanija utvrdi ta uspjeni radnici rade drugaije od neuspjenih (12, str. 248). Dakle, mogua su testiranja prije-poslije, sa ili bez kontrolne grupe. Naredni primjer predstavlja mogunosti utvrivanja koristi od programa obrazovanja zaposlenih uz primjenu kontrolne grupe.
Jedno preduzee je provelo kolovanje 60 zaposlenih iz prodajnog odjela i eli saznati koliki je ROI za poduzete mjere obrazovanja. Nakon tri mjeseca je utvreno slijedee: sedmino poveanje obima prodaje poreeno sa kontrolnom grupom iznosi 1.800,00 EUR stopa neto profita iz dodatnog obima prodaje je 3% Na osnovu poznatih podataka o trokovima kolovanja i podataka o rezultatima saradnika na poslovima prodaje izraunava se ROI, to je prikazano u tabeli br. 10.3, (27, str. 54). Kao to se iz tabele moe vidjeti iz sljedee tabele, rije je o izuzetno isplativoj investiciji, jer je preduzee za svaki investirani EUR zaradilo 2,23 EUR-a u neto iznosu.
Primjer raunanja povrata na uloeno (ROI- return on investment)
Trokovi Trener (predava) Materijali za uenje Ruak x 3 dana Zakupnina sale Prevoz Smjetaj Ukupno trokovi Profit Poveanje sedmino obima prodaje poreeno sa jednom kontrolnom grupom Stopa neto profita iz dodatnog obima prodaje 2% Sedmini neto profit 36 EUR x 60 uesnika Neto profit u jednoj godini 2.160 x 45 sedmica
EUR 10.000 2.000 10.000 1.000 3.000 4.000 30.000
1.800 36 2.160 97.200
ROI (u %) = (Koristi od daljnjeg obrazovanja trokovi daljnjeg obrazovanja) x 100/ trokovi daljnjeg obrazovanja ROI u % = (97.200 30.000) x 100/ 30.000 = 223% Rezultat: za svaki EUR koje je preduzee investiralo u ovaj trening zaraena su u neto iznosu 2,23 EUR-a, dakle izuzetno isplativa investicija.
Tabela 10.3: Primjer raunanja povrata na uloeno (ROI)
1. ta podrazumijevamo pod pojmovima

obrazovanja i razvoja zaposlenih?
5. Navedite metode obrazovanja koje

poznajete. Koje od navedenih metoda vi preferirate?
2. Napravite listu vlastitih razvojnih ciljeva. 6. Navedite razlike izmeu mentorstva i 3. Da li se razvojni ciljevi zaposlenika
podudaraju sa razvojnim ciljevima kompanije? coaching-a.
7. Kako biste izvrili evaluaciju obrazovnih

mjera u nekoj kompaniji, po vlastitom izboru?
4. Objasnite vezu izmeu obrazovanja i razvoja

zaposlenih i ostalih aktivnosti menadmenta ljudskih resursa.
1. Broedner, P., Koetter, W., Frischer Wind in der Fabrik, Berlin Heidelberg, 1999. 2. Foidl-Dreisser, S., Breme, A., Grobosch P., Personalwirtschaft, Lehr- und Arbeitsbuch fuer die Fort- und Weiterbildung, Berlin 2004. 3. Bahtijarevi-iber, F., Menadment ljudskih potencijala, Zagreb 2003. 4. Thom, N., Personalentwicklung als Instrument der Unternehmensfuehrung, Stuttgart, 1997. 5. Berthel, J., Becker G.F., Personalmanagement, Stuttgart 2003. 6. Mentzel, W., Personalentwicklung. Erfolgreich motivieren, foerdern und weiterbilden, Muenchen, 2001. 7. Becker, M., Schwertner, A., Gestaltung der Personal- und Fuehrungskraefte -entwicklung, Muenchen-Mering, 2002. 8. Plaschke, J., Sauter, W., Zinder, T., Personalmanagement, TEIA, Berlin, 2004. 9. Sonntag, K., Personalentwicklung in Organisationen, Goetingen, 1999. 10. Gmuer M., Thommen J-P., Human Resource Management, Zuerich, 2007. 11. Odiorne, G. S., Strategic Management of Human Resources. A Portfolio Aproach. San Francisko-London, 1984. 12. Noe, R., Hollenbeck R. J., Wright, M. P., Menadment ljudskih potencijala, Zagreb, 2006. 13. Erpenbeck, J., von Rosenstiel, L., Handbuch Kompetenzmessung, Stuttgart, 2003. 14. Bellmann, M., Siemens Management Learning u: Riekhof H.Ch., Strategien der Personalentwicklung, Wiesbaden 2002., str. 13-22. 15. Hentze, J., Personalwirtschaftslehre I, Bern-Stuttgart, 1991. 16. Senge M. Peter, Die fuenfte Disziplin Kunst und Praxis der lernenden Organisation, Stuttgart, 2003. 17. Garvin A.D., Edmondson C.A., Gino F., Das lernende Unternehmen, Harvard Business Manager, November 2008, str. 76-88. 18. Holtbruedgge, D., Personalmanagement, Berlin, Heidelberg 2005. 19. Tschumi M., Praxisratgeber zur Personalentwicklung, Zuerich 2005. 20. Takeuchi, H., Osono, E., Shimizu, N.,Was Toyota besonders macht, Harvard Business Manager, September 2008, str. 30- 40. 21. Morse, G., Wie Ferrari seine Mitarbeiter motiviert, intervju sa Mario Almondo, rukovodiocem HR odjela u Ferrari-u, Harvard Business Manager, Mai 2006, str. 14-15. 22. Hengl, M., Menz O., Wiek J., Kollektiv handeln lernen, Harvard Business Manager, Oktober 2008, str. 44-50. 23. Miliki Bogievi B., Menadment ljudskih resursa, Beograd, 2006. 24. Komm, A., Putzer, L., Cornelissen, N., So funktioniert Fuehrungskraefteentwicklung, Harvard Business Manager, Juni 2007, str. 39-42. 25. DeLong, T., Gabarro, J., Lees, R., Warum Mentoring so wichtig ist, Harvard Business Manager, Mai 2008, str. 90-100.
26. Torrington, D., Hall, L., Taylor, S., Menadment ljudskih resursa, Beograd, 2004. 27. Leitl, M., Coaching mit System, Harvard Business Manager, Maerz 2008, str. 46-51. 28. Jetter, W., Kirbach, Ch., Wottawa, H., Der Wert der Weiterbildung, Harvard Business Manager, Juni 2005, str. 43-55
Fluktuacija zaposlenih | 339
POGLAVLJE Uvod u menadment ljudskih resursa Analiza posla Regrutovanje kandidata Selekcija kandidata Ocjenjivanje radne uspjenosti Materijallne i nematerijalne strategije motivisanja Obrazovanje i razvoj zaposlenih Poglavlje 11
11.
Fluktuacija zaposlenih
Ciljevi poglavlja:
1. Objasniti pojam i oblike fluktuacije 2. Navesti efekte koje fluktuacija ima na organizaciju 3. Planirati proces fluktuacije 4. Upravljati procesom fluktuacije 5. Objasniti pojam i vrste apsentizma
340 | Fluktuacija zaposlenih
POJAM I CILJEVI FLUKTUACIJE

Oblici fluktuacije Uzroci fluktuacije Efekti fluktuacije Planiranje fluktuacije
Sadraj jedanaestog poglavlja
PROCES FLUKTUACIJE
Faza 1: Prepoznavanje problema Faza 2: Potraga i izbor alternativa Faza 3: Provoenje Faza 4: Kontrola
ALTERNATIVE FLUKTUACIJE ZAPOSLENIH UPRAVLJANJE FLUKTUACIJOM ZAPOSLENIH APSENTIZAM
1. POJAM I CILJEVI FLUKTUACIJE

Mnoga preduzea se danas susreu sa problemom visoke fluktuacije. Meutim, niti jedna aktivnost u preduzeu se ne smatra tako loom, kao naputanje organizacije od strane zaposlenog. Inae, termin naputanje ili odlazak je prema mnogim autorima daleko precizniji od termina fluktuacija, poto su pod pojmom fluktuacije esto obuhvaeni ne samo saradnici koji su otili iz preduzea, nego i njihove zamjene, dakle ukupno kretanje iz organizacije i u organizaciju (1, str. 939). Naputanje se moe definisati kao svaki trajan odlazak iz organizacije, tj. zaposleni prestaje biti lan organizacije. Inae, preciznije i ue odreenje pojma fluktuacije se upravo odnosi na trajno naputanje organizacije od strane saradnika. U okviru ovog poglavlja e se pojam fluktuacije upravo posmatrati u svom uem odreenju, kao kretanje zaposlenih iz organizacije koje moe biti zbog penzionisanja, otputanja, ostavki, smrti i invaliditeta. Kako promjene u okruenju tako i interni faktori u preduzeu mogu uticati na promjene obima posla i /ili promjene zahtjeva prema
Naputanje se moe definisati kao svaki trajan odlazak iz organizacije. Fluktuaciju posmatramo u svom uem odreenju, kao kretanje zaposlenih iz organizacije koje moe biti zbog penzionisanja, otputanja, ostavki, smrti i invaliditeta
saradnicima, to se istovremeno odraava na promjene potreba za brojem zaposlenih. Znai, dolazi do neravnotee izmeu stvarnog i potrebnog stanja u pogledu broja i strukture zaposlenih, koja se treba rijeiti bilo prijemom (iz internih ili eksternih izvora) ili otputanjem osoblja. Otputanje zaposlenih znai reduciranje broja osoblja uslijed vika, koji se treba specificirati u kvantitativnom, kvalitativnom, vremenskom i prostornom smislu. Kao i kod pribavljanja osoblja, mogu se poduzeti interna prilagoavanja (kvalitativna, kvantitativna i prostorna) i eksterna otputanja i stavljanje saradnika na raspolaganje tritu rada. Otputanjem nisu obuhvaeni samo saradnici u stalnom radnom odnosu, nego sve osobe koje na bilo koji nain sarauju sa preduzeem (praktikanti, saradnici na odreeno vrijeme, spoljni saradnici, saradnici putem lizinga i sl.) (2, str. 242). Poto se fluktuacija, odnosno naputanje organizacije prvenstveno posmatra u negativnom kontekstu, osnovni cilj ove aktivnosti upravljanja ljudskim resursima je usmjeren na reduciranje vika osoblja uz istovremeno minimiziranje negativnih posljedica za preduzee i za saradnike.
1.1. Oblici fluktuacije

Prestanak radnog odnosa, tj. naputanje organizacije ili faza izlaznog toka je mogue na vie naina. U praksi su poznati slijedei naini: a) otputanje - nesposobnost izvrilaca - znaajne promjene u organizacionoj strukturi (3, str. 233) b) penzionisanje c) dobrovoljno naputanje organizacije i d) naputanje organizacije iz ostalih razloga (teka bolest, invaliditet, smrt...) Moe se vidjeti da su neki naini odlaska iz organizacije odreeni zakonom (penzionisanje), dok na neke utie situacija u organizaciji ili samo ponaanje pojedinaca. Posmatrano iz tog ugla, mogu se razlikovati dva osnovna oblika fluktuacije: izbjeiva (dobrovoljna ili uslovljena organizacijom) i neizbjeiva. Dok se na neizbjeive oblike odlazaka ne moe uticati, organizacije trebaju poduzeti korake za kontrolu i upravljanje svim oblicima namjerne fluktuacije. Na osnovu lana 86. Zakona o radu FBiH (4) ugovor o radu prestaje:
Dva osnovna oblika fluktuacije: izbjeiva (dobrovoljna ili uslovljena organizacijom) i neizbjeiva
Zakon o radu FBiH
1. smru zaposlenika; 2. sporazumom poslodavca i zaposlenika; 3. kad zaposlenik navri 65 godina ivota i 20 godina staa osiguranja, ako se poslodavac i zaposlenik drugaije ne dogovore; 4. danom dostavljanja pravosnanog rjeenja o utvrivanju gubitka radne sposobnosti; 5. otkazom poslodavca odnosno zaposlenika; 6. istekom vremena na koje je sklopljen ugovor o radu na odreeno vrijeme; 7. ako zaposlenik bude osuen na izdravanje kazne zatvora u trajanju duem od tri mjeseca danom stupanja na izdravanje kazne; 8. ako zaposleniku bude izreena mjera bezbjednosti, vaspitna ili zatitna mjera u trajanju duem od tri mjeseca poetkom primjene te mjere; 9. odlukom nadlenog suda koja ima za posljedicu prestanak radnog odnosa. U lanu 86. sadrano je devet naina prestanka ugovora o radu. Ovi naini prestanka ugovora o radu, odnosno radnog odnosa mogu se dalje razvrstavati i razmatrati na dosadanji nain: 1. prestanak radnog odnosa po volji zaposlenika, odnosno uz njegov pristanak, 2. prestanak radnog odnosa bez pristanka zaposlenika, odnosno protiv njegove volje, 3. prestanak radnog odnosa po osnovu ispunjavanja odreenih godina ivota, odnosno uslova za penziju, 4. prestanak radnog odnosa uslijed invalidnosti zaposlenika i 5. prestanak radnog odnosa po sili zakona.
lan 86. Zakona o radu FBiH definie devet naina prestanka ugovora o radu
1.2. Uzroci fluktuacije

Aktuelni ili prijetei viak zaposlenih, utvren tokom aktivnosti planiranja ljudskih resursa predstavlja polazite fluktuacije zaposlenih. Veinom to znai da organizacije zapoljavaju vie osoblja nego to je ustvari potrebno za proizvodnju proizvoda ili pruanje usluga (kvantitativni viak). Pored toga, moe postojati i kvalitativni (odreene kvalifikacije su postale suvine), vremenski i prostorni viak. Izlazni tok ljudskih resursa ima zadatak da reducira odnosno izbjegne viak zaposlenih. Oito je da aktivnosti izlaznog toka ne znae automatski otputanje odnosno smanjivanje broja zaposlenih, nego postoji irok spektar razliitih mogunosti alternativnog djelovanja.
Generalno razlikuju se tri vrste uzroka fluktuacije: interni, eksterni i ljudski
Viak zaposlenih nastupa jer se potreba za osobljem stalno mijenja i to bre nego se ljudi i preduzea mogu prilagoditi tim promjenama. Kao najei uzroci vika zaposlenih navode se automatizacija odreenih aktivnosti, ali i pad tranje za proizvodima odnosno uslugama kompanije. Generalno razlikuju se tri vrste uzroka: interni, eksterni i ljudski (5, str. 112-113). U praksi je esto meusobno povezano vie razloga (tabela 10.1).
Interni uzroci rastua automatizacija procesa (maine zamjenjuju ljude, trae se druge kvalifikacije) procesi racionalizacije, izmjetanje ili promjena proizvodnje zatvaranje pogona greke menadmenta neefikasni angaman osoblja Eksterni uzroci pad prometa kao posljedica izmjena u tranji rastui pritisak konkurencije privredna stagnacija Ljudski uzroci ponaanje, npr. kraa u preduzeu ili loi rezultati razlozi vezani za linosti zaposlenika npr. alkoholizam na radnom mjestu
Tabela 11.1: Uzroci fluktuacije
Imajui u vidu interne uzroke, a u smislu lana 87. Zakona o radu FBiH poslodavac moe otkazati ugovor o radu uz propisani otkazni rok, u sluaju prestanka potrebe za obavljanjem odreenog posla zbog ekonomskih, tehnikih ili organizacijskih razloga. Ovim lanom regulie se pretpostavka za redovit otkaz ugovora o radu. Ekonomski, tehniki i organizacijski razlozi mogu dovesti objektivno do prestanka potrebe za radom izvjesnog broja zaposlenika. Poslodavci koji zapoljavaju vie od 15 radnika su obavezni da izrade program zbrinjavanja vika zaposlenika ukoliko u periodu od est mjeseci namjeravaju otkazati ugovor o radu najmanje petorici zaposlenika zbog ekonomskih, tehnikih i drugih razloga. Dakle, ovi poslodavci su uvjetovani (1) periodom u kojem ne mogu otkazati radni odnos i to najmanje petorici zaposlenika (manje moe) i (2) po isteku tog rokadonoenjem programa zbrinjavanja vika zaposlenika. Program iz lana 98. Zakona o radu FBiH, a u skladu sa lanom 99. istog Zakona sadri, naroito:
Interni uzroci
razloge nastanka vika zaposlenika, broj i kategoriju zaposlenika koji e se pojaviti kao viak, mogunost promjene u tehnologiji i organizaciji rada u cilju zbrinjavanja vika zaposlenika, mogunost zapoljavanja zaposlenika na druge poslove, mogunost pronalaenja zaposlenja kod drugog poslodavca, mogunost prekvalifikacije ili dokvalifikacije zaposlenika, mogunost skraivanja radnog vremena (4). Od eksternih uzroka na opadanje stope zaposlenosti, odnosno na pojavu vika radne snage posebno utiu dinamine i turbulentne promjene na tritima, kako promjene u tranji tako i u ponudi. Naime, kupci postaju sve zahtjevniji u pogledu raznovrsnosti ponude, inovativnosti rjeenja, kvaliteta i cijene proizvoda s jedne strane. S druge strane, sve je vei broj konkurenata, koji zahvaljujui globalizaciji i informacionim i komunikacionim tehnologijama mogu svoje proizvode da nude irom svijeta. Rastui pritisak konkurencije i promjene potranje pogaaju posebno ona preduzea, koja su propustila da pripreme svoje saradnike za fleksibilno premjetanje na novo radno mjesto ili koja su ovisna o proizvodnji samo jednog proizvoda. Pored toga, privredna stagnacija razliito djeluje na grane i preduzea u jednoj nacionalnoj privredi i moe dovesti do pada prometa i proizvodnje. Promjene strukture potreba su primjetne ve due vrijeme u razvijenim privredama, pri emu tzv. stare industrije gube na znaaju, a raste znaaj uslune djelatnosti. Takoe je putem integracija (fuzija) kompanija primjetna razgradnja radnih mjesta recimo u automobilskoj industriji, bankama i sl. U mnogim granama i preduzeima, zavisno od vrste proizvodnog i prodajnog programa pojavljuju se sezonska kolebanja u pogledu zaposlenosti. Rezultat vie uzroka su temeljite promjene ukupne konfiguracije zapoljavanja, koje su primjetne ve due vrijeme. Prognoze za budunost se ogledaju u razilaenju od starih navika, tako da bi zapoljavanje na neodreeno vrijeme sve vie moglo biti izuzetak nego pravilo, to e imati za posljedicu promjenu radnog mjesta, preduzea ili ak i zanimanja (2, str. 243). Teroristiki napadi 11. septembra 2001. godine su doprinijeli drastinom padu prometa kod veine aviokompanija. Ipak, kriza je razliito pogodila preduzea. U odreenoj mjeri zdrave firme kao Lufthansa su mogle izbjei otputanja, ali su morale poduzeti privremene mjere i to: hitna obustava daljnjeg zapoljavanja, zabrana Iz prakse: ponaanje preduzea u krizi
Eksterni uzroci
prekovremenog rada, obaveza koritenja odmora i krai rad. Druge kompanije, kao Swissair zbog greaka menadera (rizina uea u drugim aviokompanijama i preskupi ugovori sa pilotima) su otile u steaj.
(Izvor: Handelsblatt od 01.10.2001. godine i 11.01.2002. godine.)
Ljudski uzroci su vezani za ponaanje zaposlenika i za njegovu linost, odnosno za njegovo neprimjereno ponaanje i nedostatak sposobnosti i kvalifikacija. Tako se dogaa da zaposlenik i pored testiranja i provjere prilikom prijema u organizaciju, ne ispunjava oekivanja i zahtjeve radnog mjesta, tj. postie slabe rezultate. Pored toga, zaposlenik moe tokom vremena izgubiti radnu sposobnost. Ukoliko je nepodobnost kandidata za odreeno radno mjesto velika i ukoliko nema drugog rjeenja onda je otputanje odgovarajui nain da se isprave greke ulaznog toka ili da se rijee problemi slabih rezultata na radnom mjestu. Prije poduzimanja aktivnosti otputanja, kandidatu se mora dati upozorenje i mogunost za poboljanje, to se najee dogaa prilikom davanja povratne informacije o rezultatima evaluacije performansi i potencijala zaposlenog. Nesposobnost izvrioca moe biti prouzrokovana konzumiranjem alkohola ili droge na poslu, to je takoe razlog za otputanje. Ukoliko zaposlenik bude zateen u vrenju krivinog djela ili tee povrede radne dunosti moe biti odmah suspendovan bez pismenog rjeenja. U tom sluaju, rukovodilac organizacije e dostaviti pismeno rjeenje o suspenziji, koja u pravilu traje do okonanja disciplinskog postupka. Prema lanu 87. Zakona o radu FBiH poslodavac moe otkazati ugovor o radu uz propisani otkazni rok i u sluaju kada zaposlenik nije u mogunosti da izvrava svoje obaveze iz radnog odnosa zbog gubitka radne sposobnosti za obavljanje tih poslova. Otkaz zbog gubitka radne sposobnosti iz stava 1. ovog lana, mogu je samo ako poslodavac ne moe zaposliti zaposlenika na druge poslove ili ga ne moe obrazovati odnosno osposobiti za rad na drugim poslovima. Pored redovnog otkaza ugovora o radu, Zakonom je regulisan i vanredni otkaz ugovora o radu i to lanom 88. Prema ovom lanu poslodavac odnosno zaposlenik moe otkazati ugovor o radu, bez obaveze potivanja propisanog otkaznog roka, kada, zbog krenja obaveza iz radnog odnosa ili zbog neispunjavanja obaveza iz ugovora o radu, nastavak radnog odnosa nije mogu. Trei nain otkazivanja ugovora o radu je Otkaz s ponudom izmijenjenog ugovora o radu. Prema lanu 97. odredbe ovog zakona primjenjuju se i u sluaju kada
Ljudski uzroci
poslodavac otkae ugovor i istovremeno ponudi zaposleniku zakljuivanje ugovora o radu pod izmijenjenim uslovima. U izvjesnom smislu otkaz s ponudom izmijenjenog ugovora je supstitucija premjetaja, odnosno rasporeda na drugo radno mjesto. Poslodavac istovremeno otkazuje dosadanji ugovor o radu i nudi zaposleniku zakljuenje novog ugovora, koji sadri druge uslove. Posebnu zatitu od otkaza ugovora o radu imaju trudnice, roditelji djeteta s teim smetnjama u razvoju i zaposlenici, koji su pretrpjeli povredu na radu ili su oboljeli od profesionalne bolesti, za vrijeme dok su privremeno nesposobni za rad. Fluktuacija moe biti prouzrokovana ne samo promjenama u organizaciji, nego i inicijativom zaposlenih (tzv. dobrovoljna fluktuacija). Ovaj oblik fluktuacije je vrlo teko predvidjeti. Najee je odluka o odlasku povezana sa nezadovoljstvom poslom ili postojanjem atraktivnih alternativa zapoljavanja u drugim organizacijama (1, str. 940). Konsultantska kua Mercer je analizirala uzroke dobrovoljne fluktuacije u amerikoj Flet banci (Fleet Boston Financial Bank), koja je krajem 90-tih godina biljeila rastuu stopu fluktuacije. Ukupna godinja stopa fluktuacije je iznosila 25%, dok je kod nekih grupa saradnika (alterski slubenici) prelazila i 40%. Kasnije je ova banka preuzeta od strane Bank of America. Identifikovani su najvaniji pokretai fluktuacije: trino okruenje, menadment preduzea ili linost saradnika. U prvu kategoriju spadaju uslovi na tritu rada, ponuda atraktivnih radnih mjesta, trino uee preduzea, koje sa velikom vjerovatnoom utie na atraktivnost firme za potencijalne saradnike. Drugu kategoriju predstavljaju organizacione karakteristike, kao direktno radno okruenje, veliina odjela, razlike u karakteru ili porijeklu lanova radne grupe i kvalitet menadmenta. Trea kategorija se odnosi direktno na saradnika, na njegove demografske karakteristike, iskustvo, nivo obrazovanja, status u organizacionoj hijerarhiji kao i njegova primanja (6, str. 41-44).
Dobrovoljna fluktuacija: prouzrokovana inicijativom zaposlenih
1.3. Efekti fluktuacije

Efekte otputanja osoblja treba posmatrati iz ugla organizacije i iz ugla zaposlenika. Otputanja osoblja imaju: za preduzee kako pozitivne (prije svega ekonomske) tako i negativne posljedice (npr. na radnu klimu ili imid preduzea) i za saradnike prije svega negativne posljedice (npr. ugroavanje materijalne egzistencije, gubitak statusa, reducirani osjeaj vrijednosti (2, str. 241).
Efekte otputanja osoblja treba posmatrati iz ugla organizacije i iz ugla zaposlenika
Prema efektima (pozitivnim ili negativnim) na organizaciju sva otputanja se posmatraju kao funkcionalna i disfunkcionalna. O funkcionalnoj fluktuaciji je rije kada organizaciju naputaju zaposlenici koji su manje kvalitetni, nestruni ili e u skoroj budunosti biti viak. U protivnom, ako iz organizacije odlaze strunjaci i ljudi koji su joj potrebni, onda se govori o disfunkcionalnoj fluktuaciji (1, str. 941). Iako je fluktuacija u prvom redu povezana sa visokim trokovima, problemima u poslovanju, nestabilnosti ljudskih resursa i padom motivacije, ipak je odreeni stepen fluktuacije potreban u organizaciji. Znai da fluktuacija moe pored negativnih imati i pozitivne efekte. Negativni efekti fluktuacije se prvenstveno ogledaju u visokim trokovima, poevi od trokova pribavljanja, selekcije, obuavanja pa do trokova odlaska. Navedeni trokovi su prikazani u tabeli br: 10.2 (1, str. 942, kao i 7, str. 380).
Funkcionalna fluktuacija: organizaciju naputaju zaposlenici koji su manje kvalitetni, nestruni ili e u skoroj budunosti biti viak Disfunkcionalna fluktuacija: iz organizacije odlaze strunjaci i ljudi koji su joj potrebni
Trokovi pribavljanja - oglaavanje - posjete fakultetima i traganje za ljudima - vrijeme onih koji pribavljaju - plaanje agencija za pribavljanje -
Trokovi selekcije intervjuiranje testiranje provjera referenci plata i vrijeme angaovanih menadera - administrativni trokovi (obavijesti, evidencije) - razmjetaj na poslove
Trokovi obuavanja - uvoenje i orijentacija - direktni trokovi obuavanja - vrijeme transfera - prirunici, materijali, izvjetaji - plata i beneficije - nia proizvodnost i vrijeme obuavanja
Trokovi odlaska - izlazni intervju - administrativni trokovi - naknade za gubitak posla - doprinos za nezaposlenost - pomo pri novom zapoljavanju - problemi u procesu rada zbog odlaska
Pored visokih trokova, prouzrokovanih fluktuacijom, negativni efekti se ogledaju i u padu motivacije zaposlenih koji ostaju u organizaciji, njihovim strahovima za radno mjesto, odnosno u pogoranju radne klime. Ugled organizacije moe biti naruen, tako da se na tritu rada kod potencijalnih zaposlenika nee posmatrati kao atraktivan poslodavac. Pored toga, moe biti naruen i ugled organizacije kao poslovnog partnera, ukoliko se zbog odlaska kljunih ljudi jave problemi u kvaliteti proizvoda odnosno usluga, produktivnosti, nepotivanju utvrenih rokova ili doe do prekida aktivnosti i rada na nekim projektima.
Tabela 11.2: Trokovi fluktuacije
Odlazak zaposlenih iz organizacije moe imati i viestruke pozitivne efekte i to posebno u sluajevima kada organizaciju naputaju manje kvalitetni, nestruni saradnici, kao i saradnici koji su prepoznati kao konfliktne linosti i koji su svojim ponaanjem stvarali neugodnu radnu klimu. Kao prvo, mogue je oekivati poveanje produktivnosti jer se saradnici sa ispodprosjenim rezultatima zamjenjuju motivisanim, sposobnijim novim saradnicima. Stepen motivacije za postizanje rezultata kod novih saradnika je uvijek prilino visok, te uz dodatno organizovano obuavanje i uvoenje u posao vodi postizanju veih rezultata. Druga prednost ili pozitivni efekt fluktuacije se ogleda u veim ansama za poveanje inovativnosti i fleksibilnog reagovanja na promjene u okruenju zahvaljujui ulasku novih ljudi u organizaciju. Pored unoenja novih ideja, popunjavanjem radnih mjesta iz eksternih izvora se omoguava promjena unutarnjih odnosa, naina miljenja i poslovanja. Ukoliko je politika organizacije interno popunjavanje radnih mjesta premjetanjem, onda se dodatna korist od fluktuacije ogleda u stvaranju prostora za promociju i napredovanje, kao i u pozitivnom djelovanju na stavove i moral zaposlenika. Posebno vano je poboljanje odnosa izmeu zaposlenih, smanjenje postojeih konflikata i napetosti kada organizaciju naputaju saradnici, koji su svojim ponaanjem doprinosili teko rjeivim sukobima sa rukovodiocima i kolegama na poslu.
1.4. Planiranje fluktuacije

Planiranje fluktuacije ljudskih resursa je proces kojim se utvruje viak osoblja, te se za njegovo reduciranje odreuju mjere prema kvantitativnim, kvalitativnim, vremenskim i prostornim aspektima. Razlikuju se dva oblika planiranja: anticipativno koje je sastavni dio plana ljudskih resursa i plana preduzea. Ono pokuava putem analize i prognoze moguih uzroka, uzimajui u obzir strategiju preduzea i strategiju ljudskih resursa da izbjegne viak zaposlenih ili da isti reducira pravovremenim mekim mjerama otputanja (npr. koritenje prirodne fluktuacije, odmora). reaktivno planiranje poinje tek onda kada postoji viak osoblja, tako da se u pravilu ne mogu izbjei tvrde" mjere otputanja (prije svega otkazi). Planiranje fluktuacije (izlaznog toka) sastoji se iz mnotva pojedinanih, meusobno povezanih aktivnosti. Kao orijentaciona pomo pri provoenju aktivnosti planiranja u literaturi se predlae
Planiranje fluktuacije ljudskih resursa je proces kojim se utvruje viak osoblja
Razlikuju se dva oblika planiranja: anticipativno i reaktivno
shema faza (koraka) fluktuacije, koja pored planiranja obuhvata aktivnosti izvoenja i kontrole (slika 10.1, 8, str. 261).
Slika 11.1: Faze fluktuacije
1. Prepoznavanje i analiza problema Saoptavanje i/ili prognoza moguih uzroka postojeeg ili budueg vika zaposlenih putem: analize okruenja preduzea analize preduzea kao osnova za: kvantitativno i kvalitativno planiranje potreba za osobljem kvantitativno i kvalitativno planiranje stanja osoblja - specifikacija vika osoblja prema: kvantitetu, kvalitetu, vremenu i mjestu 2. Potraga, izbor i vrednovanje alternativa potraga za i (pred) izbor alternativa a) alternative za izbjegavanje fluktuacije (npr. dravna garancija za zapoljavanje, proizvodnja za skladite, strategije fleksibilnosti) b) alternative fluktuacije osoblja: b1) interna fluktuacija (bez redukcije broja zaposlenih) putem: kvalitativno orijentisanih mjera prostorno orijentisanih mjera vremenski orijentisanih mjera b2) eksterna fluktuacija (redukcija broja zaposlenih) vrednovanje alternativa odreivanje mogunosti dalje primjene i mogunosti prilagoavanja za saradnike koje interno treba otpustiti odreivanje saradnika koji se otputaju eksterno - miks alternativa (optimalni skup alternativa) 3. Izvoenje utvrivanje informacione politike prema: - poslovnom savjetu/sindikatima - eksterno i interno otputenim saradnicima (koji treba da se otpuste) - nepogoenim saradnicima stimulisanje fluktuacije i mobilnosti sastavljanje socijalnih planova 4. Kontrola kontrola procesa planiranja kontrola rezultata
2. PROCES FLUKTUACIJE
Proces fluktuacije (izlaznog toka) moe se podijeliti u etiri faze i to: prepoznavanje problema, potraga za alternativnim rjeenjima provoenje i kontrola (slika 10.2).
Prepoznavanje problema
Potraga i izbor alternativa FAZA 2
Provoenje
Kontrola
FAZA 1
FAZA 3
FAZA 4 Slika 11.2: etiri faze procesa fluktuacije
Prepoznavanje problema U ovoj fazi top menadment ima za cilj da prepozna viak zaposlenih u vlastitom preduzeu, odnosno faktore na tritima prodaje i nabave, koji mogu doprinijeti viku zaposlenih. Potrebno je i poeljno ove faktore formulisati to preciznije i to je mogue ranije. Stoga je vano poznavati determinante potreba za osobljem, te posebnu panju posvetiti aktivnostima planiranja ljudskih resursa. Prilikom planiranja ljudskih resursa trebaju se uzeti u razmatranje informacije dobijene analizom trita, interni podaci o zaposlenima (npr. o kvalifikacijama saradnika) i podaci iz pojedinanih dijelova preduzea (sadanje stanje, planovi prodaje, investicije u proizvodnju itd.). Prednosti ranije identifikacije kako internih tako i eksternih faktora, koji utiu na potrebe za ljudskim resursima se ogledaju u veoj mogunosti djelovanja, kao i u mogunosti pronalaenja alternativnih naina i izbjegavanja otkaza. Postavlja se pitanje: kako se mogu izbjei otkazi? U cilju odgovora na prethodno pitanje moe se navesti nekoliko primjera: lizing osoblja, davanje naloga drugim firmama, itd. fleksibilni modeli nagraivanja i radnog vremena (9, str. 37-47) razvoj osoblja, rotacija posla, proirenje posla, itd. kako bi se saradnici mogli angaovati na drugom mjestu politika preduzea usmjerena budunosti sa koncentracijom na kljune kompetentnosti i konkurentske prednosti.
FAZA 1
Potraga i izbor alternativa Potrebno je traiti i meusobno uporediti sve mogue, kako interne tako i eksterne alternative fluktuacije. Pri tome same utede trokova ne igraju odluujuu ulogu. Trebaju se uzeti u obzir takoe i: vremenski aspekti: kada djeluju ove mjere? pravni aspekti: koja ogranienja odnosno rokovi su povezani sa zatitom od otputanja? Kome se smije dati otkaz? ekonomski aspekti: npr. trokovi otpremnine, posljedice za imid preduzea aspekti motivacije: kako fluktuacija utie na motivaciju saradnika koji ostaju u preduzeu? Kako sprijeiti demotivaciju i odlazak kvalifikovanih saradnika? posljedice za saradnike koji se otputaju (finansijski, psihiki i socijalni problemi). Kako se navedeni problemi mogu drati pod kontrolom, smanjiti, rijeiti? (10, str. 320). Provoenje Fluktuacija predstavlja za preduzee jedan strateki izazov, posebno kada se broj zaposlenih znaajno reducira. Poto se radi o ogromnoj promjeni u smislu change management-a, vano je: ukljuiti saradnike, pravovremeno ih informisati o stvarnom stanju u organizaciji i o potrebnim aktivnostima, te ih motivisati za saradnju i pomo, jer otpori i demotivacija ostatka zaposlenih blokiraju rjeavanje problema (kriznih stanja), koncentrisati se na kljune kompetentnosti, te preferirati alternativne metode fluktuacije koje se mogu planirati kako bi budunost bila manje neizvjesna. Takoe je, prilikom faze provoenja potrebno informisati sindikat i pokuati uspostaviti saradnju sa istim, te se pridravati pravnih propisa. Kontrola Na kraju, u okviru etvrte faze treba postaviti pitanje vezano za uspjenost poduzetih mjera. Pored toga, vano je utvrditi da li postoje sudski sporovi ili negativne posljedice na radnu klimu. Poseban izazov se ogleda u identifikaciji moguih poboljanja u budunosti.
FAZA 2
FAZA 3
FAZA 4
Sredinom 90-tih godina preduzee za preradu plemenitog eljeza Blanco GmbH (450 miliona DM godinjeg prometa u tom periodu) nalazilo se u tekoj finansijskoj situaciji, sa ostvarenim gubitkom od 29 miliona DM. U takvoj situaciji rukovodilac kompanije i jedan od nasljednika Frank Sttraub nije posegnuo za uobiajenim mjerama kao krae radno vrijeme ili otkaz ugovora o radu. Umjesto toga otpoeo je sa pravom informacionom kampanjom pod nazivom Blanco Blitz ili Blanco pro 96, u kojoj je objasnio saradnicima probleme preduzea, a to su bili rezultati, rast, kontakt sa kupcima i produktivnost. Tako su zaposleni mogli biti mobilisani. Informisanjem i novom orijentacijom procesa prema kupcima preduzee je uspjelo da prebrodi gubitke bez otputanja zaposlenih. Danas firma posluje uspjeno.
(Izvor: Handelsblatt od 08. maja 1998. godine.)
Iz prakse: mobilisanje saradnika u krizi
3. ALTERNATIVE FLUKTUACIJE ZAPOSLENIH

Broj alternativa koje jednom preduzeu stoje na raspolaganju za izbjegavanje fluktuacije zaposlenih zavisi od oblika planiranja (anticipativno ili reaktivno), koji bi istovremeno mogao sluiti kao kriterij za sistematizaciju mjera za izbjegavanje fluktuacije. Alternative se mogu podijeliti u dvije grupe: interna: bez smanjivanja broja zaposlenih i eksterna: sa smanjivanjem broja zaposlenih. Fluktuacija bez redukcije broja zaposlenih moe obuhvatiti promjenu kvalifikacija zaposlenih, promjenu radnog vremena ili promjenu radnog mjesta kroz horizontalno ili vertikalno premjetanje. Dakle, mogue su slijedee interne mjere (2, str. 249): kvalitativno orijentisane mjere (razvoj osoblja) prostorno orijentisane mjere (horizontalno i vertikalno premjetanje) vremenski orijentisane mjere - smanjivanje prekovremenog rada - definisanje i predlaganje odmora - uopteno skraivanje radnog vremena - ponuda individualnog skraivanja radnog vremena. Ukoliko se ipak smanjivanje broja zaposlenih ne moe izbjei, onda preduzee moe poduzeti mjere kao neproduavanje ugovora o radu na odreeno vrijeme ili otkaz ugovora o lizingu osoblja. Ovim mjerama se nastoje zatiti zaposleni u stalnom radnom odnosu.
Alternative fluktuacije: interna: bez smanjivanja broja zaposlenih i eksterna: sa smanjivanjem broja zaposlenih
Interna fluktuacija
Eksterna fluktuacija
Meutim, kada su u pitanju zaposlenici u stalnom radnom odnosu smanjivanje njihovog broja mogue je slijedeim mjerama: koritenje prirodne fluktuacije sa zaustavljanjem novog zapoljavanja prijevremeno penzionisanje sporazumni otkaz ugovora outplacement otkazi: (redovni, vanredni i masovna otputanja) (11, str. 241-242). Dakle, broj zaposlenih se moe smanjiti prirodnom fluktuacijom (npr. penzionisanje, invalidnost, smrt) povezanom sa obustavom zapoljavanja. Preduzee moe podrati saradnike u donoenju odluke o zavretku radnog odnosa nuenjem otpremnina i ponudom prijevremenog penzionisanja. Sporazumnim otkazom ugovora poslodavac i zaposlenik dogovaraju prekid radnog odnosa. Na ovaj nain mogua je optimizacija kvalifikacione i starosne strukture zaposlenih. Pored toga, prednost za poslodavca se ogleda i u injenici da ne utie negativno na imid preduzea, kao ni na motivaciju zaposlenih koji ostaju u preduzeu, te nema sudskih sporova. Mjere outplacement-a trebaju pomoi zaposlenom da savlada psihosocijalne posljedice otputanja i pomau pri potrazi i prijavljivanju na novo radno mjesto. Veinom eksterni konsultanti aktivno pruaju pomo posredovanjem kontakata i treningom za intervju. esto se najavljeni otkazi odugovlae, kako bi se saradniku olakalo traenje novog poslodavca i osigurali materijalni uslovi za ivot. Na nivou preduzea outplacement doprinosi reduciranju trokova i to prvenstveno izbjegavanjem sudskih sporova. Pored toga, preduzee ne gubi na ugledu kako u javnosti tako ni meu saradnicima koji ostaju u preduzeu. Izlazni intervju u okviru outplacement-a omoguavaju preduzeu da identifikuje svoje slabosti (5, str. 117). Ukoliko gore navedene mjere nisu mogue ili nisu dovoljne (npr. uslijed trajnijeg pada narudbi ili zbog promjena u proizvodnji), onda se prikljuuju metode totalnog izlaznog toka. Ovdje se reducira broj zaposlenih. Takoe i ove metode variraju u njihovoj jaini od lakih ogranienja kao to je zaustavljanje novih zapoljavanja preko sporazumnih otkaza ugovora do masovnih otputanja.
Prirodna fluktuacija
Mjere outplacement trebaju pomoi zaposlenom da savlada psiho-socijalne posljedice otputanja i pomau pri potrazi i prijavljivanju na novo radno mjesto
Metode totalnog izlaznog toka: broj zaposlenih se reducira
Proizvodni pogoni Forda AG u Njemakoj, koji proizvode okruglo tri etvrtine svih Fordovih automobila prodanih u Evropi, su imali najvei gubitak u historiji firme u iznosu od 1,12 milijardi eura. Kao razloge ef Bernhard Mattes je naveo visoke investicije i trokove restrukturiranja kao i ekstremno teke uslove na tritu. Poznavaoci grane smatraju da je za takvu situaciju odgovorna veoma uska paleta proizvoda, nedostajua lojalnost kupaca i potekoe prilikom uvoenja novog modela Focus C-Max. Cilj je bio, dobrovoljnim penzionisanjem i otpremninom zatvoriti 1.700 radnih mjesta u Njemakoj, kako bi se godinje utedjela trocifrena milionska suma. Samo oko 1200 zaposlenih je iskoristilo ovaj ugovor; bilans 2003. godine na temelju toga je bio optereen za 350 miliona eura. U Koelnu su stoga pregovarali menadment i sindikati o daljnjem reduciranju trokova, uz elju da rijee problem bez otputanja zaposlenih. U belgijskoj poslovnici Genk odvija se talas otkaza.
(Izvor: Handelsblatt od 16. 01. 2004. godine i 23. 01. 2004. godine)
Iz prakse: Smanjivanje broja zaposlenih u Fordovim proizvodnim pogonima
4. UPRAVLJANJE FLUKTUACIJOM ZAPOSLENIH

Top menadment preduzea treba da prati fluktuaciju zaposlenih, pa ak da je i predvia poto ona moe negativno uticati na uspjeh i strateku poziciju preduzea. Radi se o situacijama kada odlaze strunjaci i ljudi koje bi organizacija eljela zadrati. Za upravu organizacije je posebno bitno analizirati postojeu fluktuaciju i planirati promjene ljudskih resursa. Inae, mjerenje odliva kadrova predstavlja znaajnu fazu istraivanja intenziteta i uzroka fluktuacije. Za mjerenje fluktuacije moe se koristiti vie razliitih pokazatelja. Pokazatelji fluktuacije se izvode najee na osnovu odnosa broja kadrova koji su napustili organizaciju prema ukupnom ili prosjenom broju zaposlenih u odreenom vremenskom periodu (1, str. 950).
Pokazatelji fluktuacije se izvode najee na osnovu odnosa broja kadrova koji su napustili organizaciju prema ukupnom ili prosjenom broju zaposlenih u odreenom vremenskom periodu
Stopa uk. fluktuacije =
Ukupni odlasci Prosjean broj zaposlenih
x 100
Pored stope ukupne fluktuacije, za dugorono odrivi uspjeh i razvoj organizacije posebno je bitno utvrditi stopu dobrovoljne i stopu izbjeive fluktuacije.
Stopa dobrovoljne flukt. =
Otili na vlastiti zahtjev Prosjean broj zaposlenih
x 100
Stopa fluktuacije odslikava situaciju u organizaciji, uspjenost njenog poslovanja kao i anse u budunosti
Ukupnaneizbjeiva fluktuacija Stopa flukt. koja se = moe izbjei Prosjean broj zaposlenih
x 100
Stopa fluktuacije odslikava situaciju u organizaciji, uspjenost njenog poslovanja kao i anse u budunosti. Primjera radi, nizak nivo dobrovoljnih odlazaka, naroito deficitarnih kadrova predstavlja pokazatelj stabilnog razvoja organizacije. Iako se stopa fluktuacije uvijek povezuje sa zadovoljstvom zaposlenih poslom i ukupnom situacijom u organizaciji, potrebno je ovaj pokazatelj uzeti sa rezervom. Naime, niska stopa fluktuacije ne znai istovremeno visoko zadovoljstvo zaposlenih u organizaciji u situacijama visoke nezaposlenosti u drutvu, niskog ivotnog standarda i male ponude atraktivnih radnih mjesta. Odreeni nivo fluktuacije je ipak poeljan u organizaciji, to znai da uprava organizacije ne treba po svaku cijenu nastojati da smanji stopu fluktuacije to je vie mogue. Optimalna stopa fluktuacije je ona gdje se trokovi fluktuacije izjednaavaju sa trokovima zadravanja zaposlenih Procjena poeljnosti fluktuacije moe se analizirati primjenom matrice stratekog upravljanja fluktuacijom (tabela 10.3, 8, str. 399), koja ima dvije dimenzije: nivo performansi saradnika (visoke, prosjene i niske) i zamjenjivost saradnika (laka i teka). Zamjenljivost zaposlenog Nivo performansi Teka Visok Prosjean Nizak A Izrazito tetna fluktuacija C tetna fluktuacija E tetna fluktuacija u kratkom roku Laka B tetna fluktuacija D Korisnost fluktuacije zavisi od trokova F Korisna fluktuacija
Optimalna stopa fluktuacije je ona gdje se trokovi fluktuacije izjednaavaju sa trokovima zadravanja zaposlenih
Tabela 11.3: Matrica stratekog upravljanja fluktuacijom
Kako se iz matrice moe vidjeti, izrazito tetna situacija za organizaciju nastaje kada je naputaju zaposlenici koji imaju visoke performanse i teko ih je zamijeniti. tetna fluktuacija za organizaciju nastaje ukoliko odlaze zaposlenici sa visokim performansama ali ih je lako zamijeniti, ili postiu prosjene rezultate ali su prilino teko zamjenjivi. Sve tri predstavljene situacije trebaju biti u centru panje top menadmenta, poto mogu negativno uticati na rezultate organizacije. Mjere koje bi uprava organizacije trebala poduzeti vezano za kategoriju zaposlenika sa prosjenim performansama ali lako zamjenjivim, zavise od trokova zamjene sa novim saradnicima. Korisnost njihovog odlaska zavisi i od vjerovatnoe da e novi saradnici biti uspjeniji u izvravanju zadataka i postizanju ciljeva. Fluktuacija se smatra funkcionalnom, korisnom kada organizaciju naputaju saradnici sa niskim performansama. Ipak, i ove saradnike treba sistemom ocjenjivanja performansi i sistemom nagraivanja podstaknuti da poboljaju svoju radnu uspjenost. S ciljem poduzimanja mjera za smanjenje dobrovoljnih odlazaka posebno strunjaka i saradnika, koji su prilino vani za organizaciju, potrebno je raspolagati informacijama o prosjenoj starosti zaposlenih koji naputaju organizaciju, o godinama radnog staa u organizaciji, o procentu zaposlenih koji naputa organizaciju zbog redovnog penzionisanja i sl. Takoe je potrebno istraivati stavove zaposlenih prema razliitim aspektima posla, njihova oekivanja i zadovoljstvo kao potencijalne aktivatore fluktuacije. esto se u svrhu dobijanja tih informacija u organizacijama koristi izlazni intervju (12, str. 546-552) ili se analiziraju razlozi ostanka, polazei od zadovoljstva poslom i vanjskog pritiska za ostajanje. Neki istraivai daju 4 dominantna tipa zaposlenih upravo na temelju zadovoljstva poslom i vanjskog pritiska za ostajanje: 1. Oni koji fluktuiraju to su ljudi visoko nezadovoljni na poslu, bez vanjskih pritisaka za ostajanje i spremni su otii pri prvoj ansi. 2. Instrumentalni ostajatelji nezadovoljni su poslom ali ostaju zbog plate, beneficija ili nekih drugih nagrada i razloga, ili misle da su prestari da mijenjaju okolinu, da ne mogu dobiti drugi posao i sl. 3. Stabilni ostajatelji vrlo su stabilni i motivisani poslom koji obavljaju i zbog njega ostaju u preduzeu. Ovaj tip je poeljan za organizacije. Meutim, ako menadment svojim akcijama smanji, ak i privremeno, radno zadovoljstvo, mogu pribjei fluktuaciji. 4. Izrazito stabilni ostajatelji izrazito su motivisani na poslu i zadovoljni radnom okolinom. Najskloniji su ostati i nastaviti raditi uspjeno u istoj organizaciji ak i onda ako se zadovoljstvo poslom privremeno smanji. Ako nezadovoljstvo poslom traje due, oni e
etiri dominantna tipa zaposlenih: Oni koji fluktuiraju Instrumentalni ostajatelji Stabilni ostajatelji Izrazito stabilni ostajatelji
prei u prethodnu kategoriju bez poveanja fluktuacije, ali uz poveanje frustracije i vjerovatno smanjenje radne uspjenosti (1, str. 952). Na temelju analize identifikovanih uzroka, aktivatora fluktuacije organizacije mogu definisati mjere kako bi se ista u narednom periodu smanjila. injenica je da smanjenju stope fluktuacije najvie moe doprinijeti lojalnost, odnosno privrenost zaposlenih organizaciji. Rije je o onoj grupi ljudi koji i u najteem periodu ostaju uz organizaciju i koji su spremni odbiti daleko bolju ponudu neke druge firme. Stoga rukovodstvo preduzea treba poduzimati mjere motivacije i brige o zaposlenom, kako bi ojaalo njihovu odanost firmi, kao to je trening menadera za poboljanje komunikacije sa saradnicima, obogaivanje i preoblikovanje posla, kvalitetan sistem motivisanja i nagraivanja, kontinuirano obrazovanje i razvoj karijere, razvijanje kreativne, timske organizacijske kulture itd. (13, str. 191). Konsultantska kua Mercer je identifikovala posebno djelotvorne mjere za smanjenje fluktuacije u Fleet banci i to: razvoj karijere i fleksibilnost, sistem stimulativnog nagraivanja sa varijabilnim dijelom plate, stabilnost u menadmentu (odlaskom nadreenog duplo je vea vjerovatnoa da e i njegovi saradnici napustiti organizaciju u narednoj godini) i kriteriji zapoljavanja (posebno je bitan kontinuitet u karijeri i preporuke saradnika). Kao rezultat poduzetih mjera u prvih osam mjeseci je u banci drastino smanjena fluktuacija za 40%, te su zabiljeene utede u iznosu od 50 miliona dolara. Posebno bitno je ukazati na injenicu da nisu ostali saradnici sa ispodprosjenim performansama, te da je menadment zaposlio sposobne ljude i nauio kako da povea njihovu privrenost preduzeu (6, str. 44-51). Pored prethodno predstavljenih mjera, svaki korak, svaka aktivnost HRM-a je vana za izgradnju lojalnih odnosa sa zaposlenima, poevi od samog intervjua prilikom primanja na posao pa do aktivnosti internog toka koje utiu na motivaciju i razvijanje timske organizacione kulture. Primjera radi, ukoliko je kandidatu prilikom zapoljavanja data realistina slika posla, ukoliko postoji profesionalna orijentacija i socijalizacija, te intenzivna komunikacija sa menaderima u vezi potreba daljeg treninga i usavravanja na poslu, u vezi naina ocjenjivanja i sistema obrauna plata i beneficija tada se moe oekivati vea privrenost zaposlenog organizaciji.
Konsultantska kua Mercer je identifikovala posebno djelotvorne mjere za smanjenje fluktuacije u Fleet banci i to: razvoj karijere i fleksibilnost, sistem stimulativnog nagraivanja sa varijabilnim dijelom plate, stabilnost u menadmentu i kriteriji zapoljavanja.
5. APSENTIZAM
Pored fluktuacije znaajan problem organizacijama predstavlja i apsentizam. U ovom sluaju radnici ne naputaju organizaciju, tj. ne prekidaju radni odnos ali nisu prisutni na poslu i ne doprinose ostvarivanju stratekih ciljeva organizacije. Stopa izostanaka sa posla predstavlja najei i najvidljiviji pokazatelj problema i nezadovoljstva zaposlenih u organizaciji. Apsentizam ukljuuje sve oblike izostanaka, odnosno odsutnosti s posla bez obzira na razloge (1, str. 939-959). Razlikuju se: opravdani (bolest, njega djece ili dogovor sa menaderom) i neopravdani izostanci (bez dogovora i opravdanja). Drugaije reeno, izostanci se mogu razlikovati i prema tome da li saradnik iz razliitih razloga ne moe da doe na posao ili ne eli da doe na posao. Znai da je prisustvovanje poslu funkcija dvije vane varijable i to motivacije zaposlenog da bude na poslu i njegove sposobnosti da bude na poslu. Pored faktora vezanih za pojedinca, na izostajanje mogu uticati i faktori iz eksternog okruenja, kao i faktori iz preduzea (tabela br. 10.4, izvor: 14, str. 232).
Apsentizam: radnici ne naputaju organizaciju, tj. ne prekidaju radni odnos ali nisu prisutni na poslu
Opravdani i neopravdani apsentizam
Tabela 11.4: Faktori apsentizma
Socijalni i lini faktori spol i brano stanje starost broj djece nacionalnost privatno okruenje godine staa u firmi kvalifikacija pozicija na poslu obaveze izvan preduzea
Eksterni faktori drutveni uticaji (npr. neznatna vrijednost se pridaje rezultatima, postignuima), sistem socijalnog osiguranja situacija na tritu rada godinje doba klima sedmine oscilacije (npr. vei izostanci ponedjeljkom i petkom)
Interni faktori veliina kompanije sadraj posla radno mjesto/radno okruenje uslovi rada radno vrijeme sistem plata mogunosti napredovanja
Visok apsentizam uvijek negativno djeluje na postizanje ciljeva, opstanak i razvoj organizacije. Negativni efekti se ogledaju i u unutranjem nezadovoljstvu i smanjenom radnom moralu zaposlenika, te u smanjenju produktivnosti rada, poveanju ukupnih trokova organizacije i smanjenju poslovnih rezultata. Stoga je potrebno pratiti i analizirati sve oblike odsustvovanja saradnika sa posla na nain da se rauna postotak ukupno izgubljenog radnog vremena za jednu godinu, mjesec, kvartal i sl., ili se prate izgubljeni radni sati po zaposlenom (1, str. 958). Analizu je mogue i potrebno provoditi posebno za dijelove organizacije, a interesantno je i praenje prema razliitim kategorijama zaposlenika (starost, obrazovanje, spol i sl.). Dani izgubljeni zbog apsentizma u odreenom razdoblju Prosj.broj x uk. broj dana u zaposlenih odre.razdoblju
Uk. izgubljeno = vrijeme
x 100
Izgubljeni radni = dani po zaposl.
Uk. br. izgub. radnih dana zbog apsentizma u razdoblju Uk. br. izostanaka u odreenom razdoblju
x 100
Menadment treba znati da su izostanci uvijek simptomi razliitih zdravstvenih, linih, socijalnih ili organizacijskih poremeaja. Stoga ih mora paljivo pratiti i istraivati, te poduzimati mjere za smanjivanje apsentizma i poveanje motivacije zaposlenih. Strategije za smanjivanje apsentizma i poveanje motivacije ukljuuju velikim dijelom aktivnosti vezane uz djelovanje na fluktuaciju.
1. Poveite znanje koje ste stekli u poglavlju Ocjenjivanja radne uspjenosti sa znanjem koje stiete u poglavlju o Fluktuaciji da li proces procjene radne uspjenosti moe djelovati na smanjenje i/ili poveanje fluktuacije u organizaciji? 2. Navedite oblike fluktuacije koje poznajete. 3. Koji faktori mogu uzrokovati fluktuaciju u kompanijama? 4. ta podrazumijevamo pod pojmom planiranja fluktuacije?
5. Ukoliko je prosjean broj zaposlenih u kompaniji X 100 radnika, i kompaniju tokom godine napusti 7 radnika, od kojih su 3 radnika dobila otkaz, a 4 radnika vlastitom odlukom napustili kompaniju, kolika e biti stopa dobrovoljne fluktuacije zaposlenih? 6. Da li i u kojem sluaju fluktuacija moe imati pozitivne efekte za kompaniju? 7. ta je apsentizam i kako se moe smanjiti?
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Bahtijarevi-iber, F., Menadment ljudskih potencijala, Zagreb 2003. Berthel, J., Becker G.F., Personalmanagement, Stuttgart 2003. Torrington, D., Hall, L., Taylor, S., Menadment ljudskih resursa, Beograd, 2004. Zakon o radu (Slubene novine Federacije BiH br. 43/99, 32/00). Holtbruedgge, D., Personalmanagement, Berlin, Heidelberg 2005. Nalbantian, H., Szostak, A., So halten Sie Ihre Mitarbeiter, Harvard Business Manager, Juli, 2004, str. 38-52. Miliki Bogievi B., Menadment ljudskih resursa, Beograd, 2006. Hentze, J., Das Entscheidungsfeld Personalfreistellung im personalwirtschsftlichen Zielsystem, u: Lattmann, Ch., Staffelbach, B., Die Personalfunktionen der Unternehmung im Spannungsfeld von Humanitaet und wirtschaftlicher Rationalitaet, Heidelberg, 1991., str. 257274. Kolb, M., Flexibilisierung und Individualisierung als personalwirtschaftliche Gestaltungsprinzipen, Zeitschrift fuer Personalforschung 6, 1992, str. 37-47. Schreiber, S., Integrierter Prozess der Personalfreistellungsplanung, Bergisch-Gladbach/Koeln, 1992. Albert, G., Betriebliche Personalwirtschaft, Friedrich Kiehl Verlag, Ludwigshafen (Rhein) 2009. Torrington, D., Hall, L., Taylor, S., Menadment ljudskih resursa, Beograd, 2004. ehi, D., Rahimi, Z., Menadment, Sarajevo, 2006. Foidl-Dreisser, S., Breme, A., Grobosch P., Personalwirtschaft, Lehr- und Arbeitsbuch fuer die Fort- und Weiterbildung, Berlin 2004.
9. 10. 11. 12. 13. 14.
Popis slika i tabela | 363
POPIS SLIKA I TABELA
1.
UVOD U MENADMENT LJUDSKIH RESURSA
3.
STRATEKI MENADMENT LJUDSKIH RESURSA
Slika 1.1: etiri znaenja pojma menadment ............ 19 Slika 1.2: Pregled razvoja HRM-a ...................................... 26 Slika 1.3: Tradicionalne i nove vrijednosti posla ........ 32 Slika 1.4: Konfiguracija ciljeva ........................................... 35 Slika 1.5: Primjer strukture odjela za upravljanje ljudskim resursima ................................................................. 40 Slika 1.6: Nova polja aktivnosti HR odjela ..................... 42 Tabela 1.1: Poreenje kadrovske funkcije i HRM-a .... 28 Tabela 1.2: Megatrendovi dananjih promjena okruenja ................................................................................... 33
2.
TEORETSKE OSNOVE MENADMENTA LJUDSKIH RESURSA
Slika 3.1: HRM i strateko odluivanje............................ 94 Slika 3.2: Strategijski menadment ljudskih potencijala ................................................................................ 97 Slika 3.3.: Strateka arhitektura HRM-a kao odgovor na dualitet poslovnog okruenja ...................................... 98 Slika 3.4: Lanac vrijednosti HRM aktivnosti prema SOS konceptu.......................................................... 102 Slika 3.5: Porterove generike strategije .................... 103 Slika 3.6: etiri temeljna tipa strategija ljudskih resursa ..................................................................................... 105 Slika 3.7: Izgradnja stratekog koncepta.................... 113 ljudskih resursa ..................................................................... 113 Slika 3.8: Faktori uspjene primjene strategije ........ 116 Slika 3.9: Faze ukljuivanja funkcije ljudskih potencijala u strateki menadment............................. 117 Slika 3:10: HR transformacija: od administrativne uloge do poslovnog partnera........................................... 119
Slika 2.1: Maslowljeva hijerarhija potreba .................... 60 Slika 2.2: Multidirekcioni odnos izmeu potreba...... 64 Slika 2.3: Glavne komponente teorije pravinosti .... 72 Slika 2.4: Pozicija HRM-a prema Michigan konceptu ................................................................ 80 Slika 2.5: Ciklus ljudskih resursa ....................................... 80 Slika 2.6: Koncept HRM-a i Harvardski model.............. 83 Slika 2.7: Warwick koncept ................................................ 85 Tabela 2.1: Promjene fokusa u historijskom kontekstu ................................................................................... 50 Tabela 2.2: Meusobni odnos sadrajnih teorija motivacije .................................................................................. 68
4.
PLANIRANJE LJUDSKIH RESURSA
Slika 4.1: Integrisano planiranje ljudskih resursa .... 128 Slika 4.2: Uticaj internih i eksternih faktora na planiranje ljudskih resursa ................................................ 130 Slika 4.3: Proces planiranja ............................................. 133 Slika 4.4: Razlika izmeu bruto potreba i sadanjeg stanja................................................................... 135 Slika 4.5: Interaktivno planiranje potreba za ljudskim resursima ......................................................... 142 Slika 4.6: Grafikon sukcesije............................................ 147
364 | Popis slika i tabela
Slika 4.7: Postupak procjene kvalifikacionih potencijala saradnika ......................................................... 148 Slika 4.8: Portfolio ljudskih resursa .............................. 149 Slika 4.9: Postupci u vezi osoblja na temelju ponude i potranje za menaderima unutar preduzea .......... 152
7.
SELEKCIJA KANDIDATA
Tabela 4.1: Ciljevi planiranja ljudskih resursa ........... 131 Tabela 4.2: Utvrivanje potreba za osobljem .......... 136 Tabela 4.3: Primjena Markovljev model na primjeru koncerna za trgovinu na veliko..................... 145
Slika 7.1: Model kompetentnosti prema Huelshoff-u .............................................................................215 Slika 7.2: Postupak selekcije i izbora ............................219 Tabela 7.1: Najvanije kategorije zahtjeva i instrumenti izbora ................................................................217 Tabela 7.2: Primjeri kriterija procjene ..........................220
5.
ANALIZA POSLA
8.
OCJENJIVANJE RADNE USPJENOSTI
Tabela 5.1: Faktori za opis menaderskih pozicija . 168 Tabela 5.2: Ljestvica zahtjeva sposobnosti ............... 172 Tabela 5.3: Kriteriji evaluacije instrumenata analize posla .......................................................................... 174 Tabela 5.4: Kratki prikaz rezultata oblikovanja posla177 Tabela 5.5: Psiholoko dejstvo boja............................. 179 Tabela 5.6: Ciljevi oblikovanja radnog vremena ..... 180
Slika 8.1: Uloga upravljanja radnom uspjenosti u stratekom i menadmentu ljudskih potencijala ......244 Slika 8.2: Shematski prikaz procesa ocjenjivanja .....248 Slika 8.3: Ocjenjivanje radne uspjenosti ...................258 Tabela 8.1: Koristi od procesa evaluacije za razliite uesnike u tom procesu .....................................................242 Tabela 8.2: Primjer sistema procjene radnog doprinosa za prodavae .....................................................249 Tabela 8.3: Neophodne oblasti obuke ocjenjivaa .261
6.
REGRUTOVANJE SARADNIKA
Slika 6.1: Izvori regrutovanja ............................. 190 Slika 6.2: Funkcije oglaavanja ......................... 193
9.
Tabela 6.1: Prednosti i nedostaci unutranjih i vanjskih izvora ............................... 189 Tabela 6.2: Podaci koji se mogu koristiti u evaluaciji kvaliteta regrutovanja. ...................... 206
MATERIJALNE I NEMATERIJALNE STRATEGIJE MOTIVISANJA
Slika 9.1: Uticaj faktora na individualnu motivaciju ...............................................................................270
Popis slika i tabela | 365
Slika 9.2: Mogua usmjerenja sistema motivacije .. 272 Slika 9.3: Sistem motivacijskih strategija.................... 274
11.
FLUKTUACIJA ZAPOSLENIH
Slika 9.4: Direktne i indirektne materijalne kompenzacije ........................................................................ 275 Slika 9.5: Struktura plata .................................................. 283
Slika 11.1: Faze fluktuacije .............................................. 350 Slika 11.2: etiri faze procesa fluktuacije ................... 351 Tabela 11.1: Uzroci fluktuacije....................................... 344 Tabela 11.2: Trokovi fluktuacije .................................. 348 Tabela 11.3: Matrica stratekog upravljanja fluktuacijom........................................................................... 356 Tabela 11.4: Faktori apsentizma ................................... 359
Tabela 9.1: Matrica bodova za procjenu poslova ... 280 Tabela 9.2: Primjer procjene posla za rukovodioca biblioteke................................................................................ 280 Tabela 9. 3: Uzorak strukture platnih razreda .......... 283 Tabela 9.4: Mogua ponuda jednog cafeteria sistema .................................................................. 289 Tabela 9. 5: Osnove procjene menaderskih naknada...................................................... 290 Tabela 9.6: Rang motivatora za saradnike i rukovodioce........................................................................... 292
10.
OBRAZOVANJE I RAZVOJ ZAPOSLENIH
Slika 10.1: Potencijalni efekti obrazovanja ................ 306 Slika 10.2: Pregled ciljeva razvoja osoblja kompanije Boening Consulting ............................................................ 308 Slika 10.3: Fazni model razvoja osoblja ...................... 311 Slika 10.4: Matrica ljudskog potencijala ..................... 313 Tabela 10.1: Coaching karta ........................................... 330 Tabela 10.2: Zahtjevi i oekivanja od uesnika u razgovoru ............................................................................... 331 Tabela 10.3: Primjer raunanja ROI .............................. 335
366 | Popis slika i tabela
Indeks pojmova i imena | 367
INDEKS POJMOVA I IMENA
0-9
3-D sajam, 202, 203
B
Bahtijarevi-iber, F., 22 Banka podataka, 201 Barney, B.J.,78 Bazne kompetentnosti, Kruger/Homp-ov lanac vrijednosti, 100, 102 - Procesi upravljanja, 100 - Operativni procesi, 100 - Procesi podrke, 100, 101 BCG (Boston Consulting Group), 110 Becker, 58 Beer, M., 81 Bell, 112 Benchmarking, 317 Beneficije vremena, 289 Beneficije vrijeme/novac, 289 Bertelsman University, 322 Berza poslova, 199, 201 Bihejvioristika teorija, 325 Bihejvioristiki koncept, 54 Bijeli okovratnici, 282 Bioloki pristup oblikovanju posla, 175, 176, 177 Biomehanika, 176 BMW, 118 Bodovna metoda, metoda procjene posla, 278, 279 Boening Consulting, 308 Bonusi, 287 Breslaure, kompanija, 24 Bruto potreba za osobljem, 128, 135, 138 Burger King, 108 Burnout sindrom, 150 Business-Partner model, 118
A
ABB, 202 Adams, J. Stacy, 71 Adie, I., 175 Administrativna funkcija HRM-a, 92 Administrativna namjena sistema praenja radne uspjenosti, 245 Administrativni ciljevi, 34 Afred P. Sloan, 20 Agencije za zapoljavanje, 196, 206 Aktivan marketing na fakultetima, 198 Aktivatori fluktuacije, 358 Alderfer, C.P., 63, 64, 67-68 Alderferova ERG teorija, 58, 63-65, 67-68 Alternacijsko rangiranje, 278 Alternative fluktuacije, 352, 353-355 Analitiar radne snage, faza razvoja personalnog posla, 26 Analiza izvrioca posla, 170 Analiza posla, 315 Analiza posla, pojam, 159, 315 Analiza potreba preduzea, 312 - Analiza zahtjeva i izrada scenarija, 312 - Analiza deficita, 312 - Analiza rizika, 312 Analiza sluaja, 325 Analiza trenda, 139 Anticipativno planiranje fluktuacije, 349 Apsentizam, 359 Apsolutna visina plate, 285 Audiovizuelna tehnika, 318 Autentinost, zahtjevi prema sistemu plata, 285 Autokratski stil menadmenta, 294
C
Cafeteria sistem, 30, 275, 288, 288-289 Campus Recruiting, 198 Capgemini, konsalting kua, 118
368 | Indeks pojmova i imena
Cappelli, P., 111 Career Days, 198 Centri procjene, 217, 219, 229, 230-232, 332 Challenge Unlimited, online igra regrutovanja, 202 Change Management, 25, 117 Check liste, 169, 254 Check lista za evaluaciju CEO, 251 Chalupsky, J. 102 Christal, R.E., 166 Chrysler, 256 Chung, K.H., 204 Ciklus ljudskih resursa, 80-81 Ciljevi planiranja ljudskih resursa, 131-133 Cjeloivotno uenje, 112 Coach, 319 Coaching karta, 330 Coaching, 304, 327-330 Coca-Cola, 112 CODAP metoda, 171 College Recruiting, 198, 204 Competitive Performance, 83 Corporate Academy, 329 Corporate Identity, 54 Corporate Integration, 83, Corporate University, 322 Co-sourcing (Partnerstvo), 101 Cost-benefit analiza, 102, 333 Critical Incident Technique, 169 Crocker-Hefter, A., 111
Direktni trokovi, 333 Direktno obraanje, 195, 197-198 Disfunkcionalna fluktuacija, 348 Diskrepanca inputa i outputa, 73 Disney, 322 DL studij, 321 Dnevne novine, 194, 195 Dobrotvor, faza razvoja personalnog posla, 26 Dobrovoljna fluktuacija, 342, 347 Dodatni penzioni programi, 291 Dodatni programi osiguranja, 289 Dosada na poslu, 63 Drutveni reformist, faza razvoja personalnog posla, 26 Dravne agencije za zapoljavanje, 196 Dugorone konsekvence HRM-a, Harvardski koncept, 82, 83 Dugorone stimulacije i bonusi, 290 Dvofaktorska teorija motivacije, 62, 62-63 Dvosmjerna povezanost stratekog menadmenta i menadmenta ljudskih resursa, 96
E
E-biznis, uticaj na HRM, 29 eCruiting, savremena metoda regrutovanja, 199 Efekt bujice rijei, 225 Efekt hijerarhije, greke percepcije utiska-spoznaje, 259, 260 Efekt idealne slike, 225 Efekt interakcije, 225 Efekt kapaciteta, 225 Efekt kontrasta, 225 Efekt ljepila, greke percepcije utiska-spoznaje, 259, 260 Efekt neverbalne komunikacije, 225 Efekt predrasuda, 225 Efekt pritiska, 225 Efekt prvog utiska, 225 Efekt topline, 179 Efekt udaljenosti, 179 Efekti fluktuacije, 347-349 Efekti obrazovanja, 306 Egzistencijalne potrebe, 63, 68 Eklektika nauka, 19 Ekonomski ciljevi, 33
D
Daimler University, 322 Datta, D.K., 204 Delfi tehnika, 150 Demografske promjene, uticaj na HRM, 29 Demokratski stil, 294 Devanna, M.R., 79 Dieter Kern, studija HR Business Partner, 118 Diferenciranje, 103 Diferenciranje, zahtjevi prema sistemu plata, 285 Dijagnostiki intervju, 217, 223 Dimenzije oblikovanja posla, 178 Dionike opcije, 291 Direktna pota (direktno obraanje), 194, 195 Direktne materijalne kompenzacije, 273, 275, 276
Ekspat menader, 29 Eksterna fluktuacija, 353 Eksterna orijentacija, 84 Eksterna ponuda ljudskih resursa, 149 Eksterni faktori procesa planiranja, 129 Eksterni izvori regrutovanja, 189, 192-199 Eksterni marketing ljudskih resursa, 186 Eksterni uzroci fluktuacije, 343, 345-346 Eksternistika motivacija, 57, 77 E-learning, 22 Elektronska sredstva za uenje, 320 Elektronsko regrutovanje, 204 EMD (Executive Management Development), 329 Emocionalna inteligencija, 69 Empirijska metoda utvrivanja zahtjeva posla, 170 Equity and Human Relation, 83 E-recruting, 22 E-regrutovanje, 202 ERG teorija, 63-65, 67-68 Ergonomija, 176 Evaluacija kvaliteta regrutovanja, 204-206 Evaluacija planiranja ljudskih resursa, 153 Evaluacija procesa analize, 173-174 Evaluacija procesa analize, pojam, 173 Evaluativna funkcija procesa ocjenjivanja radne uspjenosti, 244 Evaluiranje obrazovnih mjera, 332-335 Evans, Paul, 83 Executive Management Development, 329
Fleksibilno radno mjesto, 295 Fleksibilno radno vrijeme, nematerijalna strategija motivisanja, 293, 295 Fleksibilnost i promjene, ciljevi HRM-a, 34 Fluktuacija, 341-360 Fluktuacija, pojam, 341 Fokusiranje na diferenciranje, 103 Fokusiranje na niske trokove, 103 Follet, M., 17 Fombrun, Ch.J., 79 Ford, 52 Formula Uomo, 322 Fraser, Fraserov metod za procjenu posla, 173 Frey, B.S., 77 Frustraciono-regresioni-princip, 65 Funkcija ljudskih resursa, 22 Funkcije HRM-a, 92 - Strateka funkcija, 92 - Administrativna funkcija, 92 Funkcije intervjua, 224 Funkcijska specijalizacija, 117 Funkcionalna fluktuacija, 348
G
General Electric Development Institute, 233 General Motors, 20 Generike strategije, 103 Globalizacija, uticaj na HRM, 29 Globalne informacione i komunikacione mree, uticaj na HRM, 29 Gmuer, M., 204 Grafikon sukcesije, 147 Granica tolerancije, teorija pravednosti, 74 Grupni intervju, 222, 223 Guestova teorija HRM-a, 92 Gutenberg, 23 Guthrie, J.P., 204
F
Faktori motivatori, 62, 68 Faza implementacije, proces ocjenjivanja radne uspjenosti, 247, 248-250 Faza planiranja, proces ocjenjivanja radne uspjenosti, 247, 248 Ferrari, 322 Finansijski plan, 128 Fizioloke potrebe, 59, 60, 68 Fleishmanov sistem analize potrebnih sposobnosti, 172 Fleksibilne karijere, 295 Fleksibilni oblici radnog angamana, 151 Fleksibilno odsustvo, 295 Fleksibilno ponaanje meu zaposlenim, 99
H
Hackman-Oldham-ov model karakteristike posla, 175 Halo efekt, greke percepcije utiska-spoznaje, 259, 260
Hamel, P.G., 78 Harvard Business School, 81 Harvardski koncept, 78, 81-83, 93, 101, 275 Hawthorne efekt, 54 Hawthorne studija, 53 Hay metoda, metoda procjene posla, 278, 280-281 Headhunter agencije, 204 Headhunting, 196 Hendry, C., Warwick koncept, 84 Henry Fayol, 21 Heraeus, 118 Herzberg, F., 70 Herzbergova dvofaktorska teorija motivacije, 62, 6263, 175 Herzbergova teorija potreba, 58, 62-63, 67-68, 70 Higijenski faktori, 62, 68 Homo Economicus, 51 Homp, Ch., 101 Horizontalna dimenzija, koncept stratekog HRM-a od Lundy-a, 96, 97 Horizontalna mobilnost, 149 Horizontalni potencijal sposobnosti zaposlenih, 148 Horizontalno premjetanje, 353 HR barometar, 118 HR Business Partner, 118 HRM sadraj, Warwick koncept, 85 HRM kontekst, Warwick koncept, 85 HRM (Human Resource Management), 17 Huelshoff, T., model kompetentnosti, 215 Human Resource Activities, 27 Human Resource Champions, 117 Humani birokrata, faza razvoja personalnog posla, 26 Humany Resource Cycle, 80
I
Idealna slika odjela ljudskih resursa, 41, 42 Idealni profil, 216 Indiferentnost ciljeva 35 Indirektne materijalne kompenzacije, 275 Indirektni trokovi, 333 Individualne instrukcije, 318, 319 Individualne menaderske sposobnosti, 110 Individualne nagrade i bonusi, 287 Individualni intervju, 222
Individualno planiranje, 132 Individualno uenje, 325 Industrijska revolucija, 23 Industrijski razvoj, 23 Informacije i prijedlozi, nain pribavljanja kandidata, 190 Informacijski input, 167 Informacioni sistem ljudskih resursa, 144 Inovacije i fleksibilnost, 83, 84 INSEAD koncept, 78, 83-84 Integracija, princip teorije Y, 56 Integrisani koncept, 78 Integrisano planiranje ljudskih resursa, 127-129 Inteligentni organizam, 104, 105, 108-109 Interaktivni video, 318, 325 Interaktivno planiranje potreba za ljudskim resursima, 141-143 Interesne grupe, Harvardski koncept, 81, 83 Interna fluktuacija, 353 Interna orijentacija, 83 Interna ponuda ljudskih resursa, 143 Internacionalizacija, uticaj na HRM, 29 Interni faktori procesa planiranja, 129 Interni izvori regrutovanja, 189, 190-192 Interni marketing ljudskih resursa, 186 Interni uzroci fluktuacije, 343, 344-345 Interpersonalne kompetentnosti, 215 Intervalsko rangiranje, 279 Intervju, selekcioni mehanizam, 221-226 Intervju, metoda analize posla, 163, 164 Intuitivna dedukcija, 56 Intrinistika motivacija, 57, 77, 314 Inventar vjetina, 143 Investicioni plan, 128 Izbjeiva fluktuacija, 342 Izbor kandidata, 233-234 - pojam, 233 Izgubljeni radni dani po zaposlenom, 360 Izlazni intervju, 354, 357 Izvori regrutovanja, 189-199
J
Jackson, S.E.,103
Jedan najbolji nain, pristup definisanju stratekog menadmenta, 92 Jedinstvo komandovanja, 51 Jednakost i meuljudski odnosi, 83 Joint Venture, 30 Jute, fabrika, 24
K
Kadrovska funkcija, 22 Kadrovski menadment, 17 Kadrovsko popunjavanje, 17 Kentucky Fried Chicken, 112 Kirkpatrik, D. L., 333 Klade, 149, 314 Klasifikacija, metoda procjene posla, 278-279 Klauzula zlatni padobran, 291 Klimecki, R.G., 204 Kljuni faktori HRM-a, 44 Koeficijent korelacije, 173 Kognitivne teorije, 68 Kolektivizacija znanja, 325 Kolektivno planiranje, 132 Kompenzacijski faktori, 277 Kompenzacijski paketi menadera, 290 Kompetentnost, 36, 82, 83, 315, 316 Kompetentnosti grane, 36 Kompetentnosti linosti, 214, 215 Kompetentnosti orijentisane na aktivnosti i implementaciju, 316 Kompetentnosti specifine za preduzee, 36 Kompetitivne performanse, 83, 84 Komplementarnost ciiljeva, 35 Konferencije i rasprave, 318 Konfiguracija ciljeva, 35 Kongruentnost, zahtjevi prema sistemu plata, 284 Konkurencija ciljeva, 35 Konkurentska prednost, Porterove generike strategije, 103 Konkurentske poslovne strategije, 103 Konkurentske prednosti, 17 Kontrola, 21 Kontrolna grupa, 333, 334 Konzenzusni pregovara, faza razvoja personalnog posla, 26 Konji za vuu, 149, 313
Koordinaciona funkcija, 291 Korporativna akademija, 329 Korporativna integracija, 83, 84 Korporativni univerzitet, 322 Kratkoroni godinji bonusi, 290 Kreativna evolucija, 104, 105, 109-111 Krueger, W., lanac vrijednosti, 101 Krug kvaliteta, 319 Kruger/Homp-ov lanac vrijednosti, 100 - Bazne kompetentnosti, 100 - Razvojne kompetentnosti, 100 KSA analiza, 315 KSAO lista, 171 Kumar, B.N., 204 Kvalitativna dimenzija vrednovanja planiranja ljudskih dimenzija, 153 Kvalitativne metode planiranja potreba za ljudskim resursima, 140-141 - Metoda ispitivanja eksperata, 140 - Metoda simulacije, 141 - Metoda scenarija, 141 Kvalitativne metode planiranja, 134 Kvalitativni viak, uzroci fluktuacije, 343 Kvalitativno planiranje, 132 Kvantitativna dimenzija vrednovanja planiranja ljudskih dimenzija, 153 Kvantitativne metode planiranja, 134 Kvantitativni viak, uzroci fluktuacije, 343 Kvantitativno planiranje, 132
L
Lanac vrijednosti menadmenta ljudskih resursa, 99103 Landy, F.J., motivacione teorije, 58 Latham, Gary, 75 Lawrence, R.P., 81 Leasing osoblja, 151 Lee Iacocca, 21 Lewin, K., 61 Line kompetentnosti, 316 Lini integritet, 228 Linija plata, 282-284 Liste prisilnog izbora, 254 Liste slobodnog izbora, 254 Litz, S. A., 204
Lizing osoblja, 203-204 Lizing osoblja, 351 Lock Ed, 75 Lufthansa School of Business, 322 Lundy, O., 96
Lj
Ljestvice procjene, ocjenjivanje radne uspjenosti, 253 - grafike, 253 - deskriptivne (opisne), 253 Ljudski kapital, 27, 32, 307 Ljudski resursi jednog preduzea, 36 Ljudski uzroci fluktuacije, 343, 346-347
M
Magini trougao pravednosti raspodjele, 286 Management by Objectives, 132 Manchester kapitalizam, 24 Marketing ljudskih resursa, 186 Markovljev model, 144-146 Martin Classen, HR Business Partner studija, 118 Maslow, Abraham, 59, 60, 61, 63, 64, 67-68, 69 Maslowljeva hijerarhija potreba, 58, 59-62, 67-68, 70 Masovna proizvodnja, 52 Masovno otputanje, 354 Massey, 282 Matematiki model agregatnog planiranja potreba za ljudskim resursima, 140 Materijalne kompenzacije, 273 Matrica ljudskih potencijala, 148-149, 313 - Konji za vuu, 149, 313 - Zvijezde, 149, 313 - Klade, 149, 314 - Problematiki saradnici, 149, 314 Matrica mobilnosti, 144 Matrica stratekog upravljanja fluktuacijom, 356 Mayo, E., 53 MbO, 132 McClelland, David, 65, 66, 67, 68 McClellandova motivacijska teorija potreba, 58, 65-67, 68 McCormic, Ernest, 166
McDonalds, 108, 322 McGregor, D., 54 McGregorova teorija XY, 54 McKinsey Way of Consulting, 112 McKinsey, 110 Medicina rada, 176, 179 Meukulturalna kompetentnost, 30 Megatrendovi dananjih promjena okruenja, 33 Mehanicistiki pristup oblikovanju posla, 175, 176, 177 Meki pristup, 20 Menaderske funkcije, 21 - Planiranje, 21 - Organizovanje, 21 - Menadment ljudskih resursa, 21 - Voenje, 21 - Kontrola, 21 Menadment ljudskih resursa, 21 Menadment, 17 Mentalni procesi, 167 Mentor, 319, 327 Mentorstvo, 149 Mentorstvo, 318, 327-330 Meta kompetentnosti, Kruger/Homp-ov lanac vrijednosti, 100, 101, 102 Metoda ispitivanja eksperata, 140 Metoda kritinih sluajeva, 169 Metoda poznatih grupa za utvrivanje zahtjeva posla, 170 Metoda prisilne distribucije, ocjenjivanje radne uspjenosti, 252 Metoda procjene, 170, 171-172 Metoda rangiranja, ocjenjivanje radne uspjenosti, 252 Metoda scenarija, 141 Metoda simulacije, 141 Metoda sluajeva, 318 Metoda studija rada, 137 Metoda kolskog marketinga, 192 Metoda usporeivanja u parovima, ocjenjivanje radne uspjenosti, 252 Metoda usporeivanja, ocjenjivanje radne uspjenosti, 252 Metode ocjenjivanja radne uspjenosti, 252-254 Metode planiranja potreba, 137 - Normativna metoda, 137-138 - Statistike metode, 138-139
Matematiki model agregatnog planiranja, 140 Kvalitativne metode planiranja potreba, 140-141 Interaktivno planiranje potreba za ljudskim resursima, 141-143 Metode planiranja, 134 - Kvantitativne metode, 134 - Kvalitativne metode, 134 Metode razvoja osoblja, 318-332 Metodske kompetentnosti, 36, 215 Michigen koncept, 78, 79-81 Mills, D.Q., 81 MI-osjeaj, 54 Mjere outplacementa, 354 Model 360, 262 Model dvije klase, 52 Model T, Ford, 52 Mohr, A.T., 204 Monotonija, 63 Motiv, 57 Motivacija, 36, 108, 110 Motivacija, 69 Motivacija, pojam, 269 Motivacijski pristup oblikovanju posla, 175, 175-176, 177, 293 Motivacijski sistem, pojam, 270-271 Motivaciona funkcija, 291 Motivator, 271 Motivisanost, 18 Motivisanje, pojam, 269 Mrkva i tap, 294 Multidirekcioni odnos izmeu potreba, 64 Multipla i nelinearna statistika regresija, 139 Mythos Motivation, 77, 211
Negativni prioritet, 225 Neizbjeiva fluktuacija, 342 Nematerijalne stimulacije, 273, 274 Nematerijalne strategije motivisanja, 291-297 Neopravdani aspentizam, 359 Neposredno posmatranje, metoda analize posla, 163164 Nestrukturirani intervju, 222 Neto potreba za osoblje, 128, 135 Newsgroups, 199, 203 Nikolaus efekt, greke percepcije utiska-spoznaje, 259, 260 Normativna metoda planiranja potreba za ljudskim resursima, 137-138 - Metoda studija rada, 137 Novane stimulacije, 289 Nuernberg, 192
O
Oblikovanje ponaanja, 325 Oblikovanje posla, 161, 175-180 Oblikovanje posla, nematerijalna strategija motivisanja, 293 Obogaivanje posla, 63, 179 Obrazovanje i razvoj, 303, 304 Obrazovanje, 151 Obrazovanje, pojam, 303 Obrnuta ocjena, 256 Obuavanje u simuliranim radnim uslovima, 318 Obuka, 161 Ocjenjivanje prema gore, 256 Ocjenjivanje radne uspjenosti, 241-264 Ocjenjivanje radne uspjenosti, pojam 241 Oekivanja, 69, 70 Odjel ljudskih resursa, 21, 39, 41, 42 - Idealna slika odjela ljudskih resursa, 41, 42 Oglaavanje na fakultetima, 198 Oglaavanje, nain pribavljanja kandidata, 190, 190191, 192, 193-195 On-line igre regrutovanja, 199, 202 Online igre, 199 Online prijave, 199 Online testovi, 199 Operativna kompetentnost, 101 Operativni planovi, 127
N
Nagraivanje, 161 Naklonost jednoj osobi, greke uslovljene karakteristikama linosti, 259 Naputanje, pojam, 341 Nauna disciplina, 19 Nauni menadment, faza razvoja HRM-a, 24 Nedovoljno plaena nepravednost, 73 Negativna nejednakost, 73
Operativni procesi (O), SOS koncept, 100 Opis posla, 162 Opisi ponaanja, 169 Opravdani aspentizam, 359 Optimalan rad, 51 Optimalna stopa fluktuacije, 356 Organigram, 200 Organizacija, uticaj na HRM, 31 Organizacijska kultura, nematerijalna strategija motivisanja, 293, 296 Organizacijska psihologija, 175 Organizaciona priprema razgovora, 262-263 Organizaciona struktura, 18 Organizacioni ovjek, faza razvoja personalnog posla, 26 Organizaciono uenje, 325, 325-327 Organizovanje, 21 - Orijentacija prema fleksibilnosti, 272 - Orijentacija prema integraciji, 272 - Orijentacija prema razvoju, 272 - Orijentacija prema rezultatima, 272 - Orijentacija prema strategiji, 272 - Orijentacija prema vezivanju, 273 Orijentacija, 185, 235 Osnovna plata 276, 276-277, 287, 290 Osterloch, M., 77 Otkaz s ponudom izmjenjeno ugovora o radu, 346 Outdoor-trening, 323 Outplacement, 354 Output rada, 167 Outsourcing, 101
P
Panel-intervju, 222, 223 Participacija zaposlenih u dobitku, 287 Participacija zaposlenih u profitu, 287 Participacija zaposlenih u vlasnitvu, 287 Participacija, nematerijalna strategija motivisanja, 293, 294 Participativni menadment, 55 Pedagogija doivljaja, 323 Pepsi, 112 Percepcijski pristup oblikovanju posla, 175, 176-177, 177 Percipirani inputi (ulaganja), 72
Percipirani outputi (ishod), 72 Perdue University, 166 Perfektni sistemi, 104, 105, 107-108 Personalna funkcija, 22 Personalni controlling, 25 Personalni lizing, 203-204 Personalni marketing, 25 Personalni menadment, 17 Personalni referent, 40, 41 Pet dimenzija linosti, 228 Peters, T.,20 Pettigrew, A., 84 Pinto, 168 Pizza Hut, fast food lanac, kompanija, 112 Plan nabavke, 128 Plan namjera, 132 Plan od sedam taaka, 173 Plan prodaje, 128 Plan proizvodnje, 128 Plan sukcesije, 149 Planiranje broja zaposlenih, 132 Planiranje fluktuacije, pojam, 349 Planiranje ljudskih resursa, 125-153, 160 Planiranje ljudskih resursa, pojam, 125 Planiranje oekivanja, 132 Planiranje ponude ljudskih resursa, 143-151 Planiranje promjena, 132 Planiranje trokova osoblja, 132 Planiranje vezano za cilj, 132 Planiranje vezano za organizacionu jedinicu, 132 Plate i naknade, 276 Platni razred, 282-284 Podjela posla, 295 Podjela rada, 51 Pogreka blagosti, greke mjerenja, 260 Pogreka centralne tendencije, greke mjerenja, 260 Pogreka strogosti, greke mjerenja, 260 Pojaivai, 71 Pokazatelji fluktuacije, 355 Politika ljudskih resursa, 21, 40, 104, 188 Politika plata i nagraivanja, 52 Polustrukturirani intervju, 222 Pool talenata, 134 Porterov lanac, 100 Porterove generike strategije, 103 Portfolio ljudskih potencijala, 148 Posebne beneficije i bonusi, 290
Posebni oglasi 194, 195 Posebni promotivni materijali i programi, 194, 195 Poslovne igre, 324 Poslovni ciljevi, 33 Posveenost poslu, 82, 83 Potpuni strateki partner, 117 Potranja za ljudskim resursima, 135 Potreba angaovanja, 135 Potreba, 57 Potrebe nieg reda, 59 Potrebe potovanja, 59, 60, 68 Potrebe prema uzroku nastanka, 135 Potrebe pripadanja, 59, 60, 68 Potrebe rezerve, 135 Potrebe samopotvrivanja, 59, 60, 68 Potrebe sigurnosti, 59, 60, 68 Potrebe vieg reda, 59 Potrebe za ljudskim resursima prema prirodi potrebe, 135 Potrebe za ljudskim resursima, 135 Potrebe za moi, 65, 66, 68 Potrebe za postignuem, 65, 68 Potrebe za povezanou, 64, 68 Potrebe za povezivanjem i pripadanjem, 65, 66, 68 Potrebe za razvojem i rastom, 64, 68 Poveanje intenziteta rada, 191 Povrat na uloeno, primjer, 334-335 Pozitivna nejednakost, 73 Praenje radne uspjenosti, 242 Prahaland, C. K.,78 Pravedna drava, 159 Pravednost i uravnoteenost, zahtjevi prema sistemu plata, 285 Pravednost raspodjele, 285 Predrasude, greke uslovljene karakteristikama linosti, 259 Predvianje kretanja na tritu rada, 150 Prekovremeni rad, 151 Prekovremeni radni sati, 191 Preliminarni intervju, 217, 223 Premjetanje, 191 Prenoenje iskustva, 319 Preoblikovanje posla, 175 Preplaena pravednost, 73 Preporuke neposrednih menadera, nain pribavljanja kandidata, 190,191 Prezaposlenost, faza razvoja HRM-a, 24
Prijelazna metoda, 144 Prijemni intervju, 223 Princip deficita, 60 Princip interne pravednosti, 276 Princip pravednosti u sistemu plata, 285-287 Pripravniki sta, 318, 320 Pristupi ljudskim resursima, 20 - Tvrdi pristup, 20 - Meki pristup, 20 Pritisak, Vroomova teorija, 69 Privatne agencije za zapoljavanje, 196 Privremeno otputanje, 126 Priznanje i feedback, nematerijalna strategija motivisanja, 293, 296 Problematiki saradnici, 149, 314 Proces selekcije, 217-233 Procesi podrke (S), SOS koncept, 100, 101 Procesi upravljanja (S), SOS koncept , 100 Procesne teorije, 68-77 - Teorija oekivanja, 68, 69-70 - Teorija pojaavanja, 68, 70-71 - Teorija pravednosti, 68, 71-75 - Teorija postavljanja ciljeva, 68, 75-76 Procjena posla, - Pojam, 277 - Tradicionalni pristup procjene posla, 278-281 - Savremeni pristup procjene posla, 281-282 Procjena radne uspjenosti, 161 Produenje radog vremena, 191 Profesionalni profil, 170 Profil poslovnog partnera, 118 Profil sposobnosti, 148 Profil zahtjeva posla, 148 Programi daljnjeg obrazovanja, 289 Programirano uenje, 318 Progresivni princip, 60 Promjene vrijednosti, uticaj na HRM, 29 Promocija, 151 Prostorni viak, uzroci fluktuacije, 343 Proirenje posla, 179 Prvi utisak, greke uslovljene karakteristikama linosti, 259 Psihologija rada, 176 Psiholoki profil, 170 Psihiko raspoloenje, 179
R
Racionalne teorije oekivanja, 69 Rad na normu, 24 Radio i televizija, 194, 195 Radno mjesto, dimenzija oblikovanja posla, 178, 179180 Radno vrijeme, dimenzija oblikovanja posla, 178, 180 Rand, 150 Rangiranje, metoda procjene posla, 278 Raspon unutar platnih razreda, 282-284 Razumljivost, zahtjevi prema sistemu plata, 285 Razvoj karijere, 161 Razvoj osoblja izvan radnog mjesta, 318, 321-325 Razvoj osoblja na radnom mjestu, 318, 319-320 Razvoj osoblja, 304, 307, 310 Razvojna funkcija procesa ocjenjivanja radne uspjenosti, 244 Razvojna namjena sistema praenja radne uspjenosti, 245 Razvojne kompetentnosti, Kruger/Homp-ov lanac vrijednosti, 100, 101, 102 Reaktivno planiranje fluktuacije, 349 Regresiona analiza, 139 Regrutovanje, 161, 185-206 - pojam, 185 Relativna visina plate, 285 Relox GmbH, 114 Resursno orijentisani koncept, 77-78, 93, 142 Rezultati HRM-a, Harvardski koncept, 82, 83 Rodger, Alec, 173 Rodgersov plan od sedam taaka, 173 Roethlisberger, Hawthorne eksperiment, 53 Rotacija na poslu, 179 Rotacija posla, 318, 320 Rotiranje, 149 Rukovodne kompetentnosti, dimenzije, 317 Rutinizovani poslovi, 108
S
Sadraj posla, dimenzija oblikovanja posla, 178, 178179 Sadraj poslovne strategije, Warwick koncept, 85
Sadrajna priprema razgovora, 263 Sajmovi virtualne regrutacije, 202 Samodokazivanje, 36 Samoocjenjivanje, 254, 256-257 Samopotvrivanje, 36, 270 Saradnik, 37 - kao potencijal za stvaranje vrijednosti, 37 - kao klijent i interesna grupa, 37 - kao faktor trokova, 37 Savjetnik za ljudske resurse, 197 Savjetovanja, 289 Scholz, Ch., 21, 204 Schuler, R. S., 103 Sekvencijalni intervju, 222, 223 Selekcija i izbor osoblja, pojam, 211 Selekcija i izbor, 185 Selekcija, 161, 185, 211 Selekciona funkcija, 291 Self assessment, 199 Siemens Medical Solutions, 192 Siemens, 202, 317 Signifikantnost, zahtjevi prema sistemu plata, 285 Simpatija i antipatija, greke uslovljene karakteristikama linosti, 259 Simulacije, 324 Sistem ljestvica zahtjeva sposobnosti, 172 Sistem plata, Harvardski koncept, 81, 83 Sistem rada, Harvardski koncept, 81, 83 Sistem razvoja osoblja, 310-334 Sistem zarada, 275-291 Sistemske kompetentnosti, 36 Situacioni faktori, Harvardski koncept, 81, 83 Skalarni princip, princip teorije X, 56 Skill-based-pay sistem, 281 Skinner, B.F., 70 Skraena radna sedmica, 295 Smanjenje fluktuacije, 151 Snell, A.S., 97, 99 Socijalizacija, 161 Socijalizacija, 185, 235-236 Socijalne kompetentnosti, 36, 215 Socijalne potrebe, 65 Socijalne-komunikativne kompetentnosti, 316 Socijalni ciljevi, 34 Sokrat, 159 SOS koncept, 100 Specifikacija posla, 163
Specijalista za ljudske resurse, 40 Specijalistiki pristup oblikovanja posla, 293 Specijalizacija zadataka, 176 Specijalizacija, 178 Spector, B., Harvardski koncept, 81 Sprenger, R. K., 77, 211 Stakeholders, 36 Standardi za mjerenje radne uspjenosti, 249 Standardizovana skala, 316 Standarni pristup odreivanja plata, 286 Statistike metode planiranja potreba za ljudskim resursima, 138-139 - Regresiona analiza, 139 - Multipla i nelinearna statistika regresija, 139 - Analiza trenda, 139 Statistike metode planiranja, 134 Stein, V., 204 Stil menadmenta, nematerijalna strategija motivisanja, 293, 293-294 Stimulacije vezane uz grupnu i organizacijsku uspjenost, 287 Stopa dobrovoljne fluktuacije, 355, 356 Stopa fluktuacije, 356 Stopa izbjeive fluktuacije, 355, 356 Stopa ukupne fluktuacije, 355 Story, 205 Strategija inovacija, 103 Strategija kvalitete, 103 Strategija ljudskih resusa, 188 Strategija sniavanja trokova, 103 Strategija zaglavljenosti, 105 Strategije ljudskih resursa, 103 - Uigrani tim, 104, 105, 106-107 - Perfektni sistem, 104, 105, 107-108 - Inteligentni organizam, 104, 105, 108-109 - Kreativna evolucija, 104, 105, 109-111 Strategiji orijentisani HRM, 93 Strateka arhitektura HRM-a, 97, 98 Strateka funkcija HRM-a, 92 Strateka namjena sistema praenja radne uspjenosti, 245 Strateki cilj, Porterove generike strategije, 103 Strateki HRM, 93 Strateki koncept ljudskih resursa, 112-115 Strateki menadment i strateko planiranje, 21 Strateki orijentisani HRM, 93, 94 Strateki planovi, 127
Strateko pozicioniranje, 104 Structure follows strategy, 79 Struna praksa, 318, 320 Strune kompetentnosti, 36, 214, 215 Struni asopisi, 194, 195 Struni seminar, 321 Struno-metodske kompetentnosti, 316 Struktura ljudskih resursa, 18 Struktura plata, 277, 282-284 Strukturirani intervju, 222 Sttraub, 353 Stuck-in-the-middle-position, 105 Studentska praksa, 318, 320 Studiranje na daljinu, 321 Sukcesija menadera, 146 Svjesne (namjerne) greke, 260-261
koda, 30
T
Taco Bell, kompanija, 112 Taktiki planovi, 127 Taylor, Frederic, 51 Tayloristiki pristup, 20 Taylorizam, 24, 53 Taylorovo uenje, 160 Tehnika kritinih sluajeva, 169 Tehnologija, uticaj na HRM, 29 Telecomputing, 66 Tematski test apercepcije (TAT), 65 Temeljne aktivnosti upravljanja ljudskim resursima, 22 Teorija ljudskih odnosa, 53 Teorija naunog menadmenta, 51 Teorija oekivanja, 68, 69-70 Teorija pojaavanja, 68, 70-71 Teorija postavljanja ciljeva, 68, 75-76 Teorija pravednosti, 68, 71-75 Teorija X, 55 Teorija Y, 55 Teorije motivacije, 57-77
Teorije potreba, 58-67 - Maslowljeva hijerarhija potreba, 58, 59-62, 67-68, 70 - Herzbergova teorija potreba, 58, 62-63, 67-68, 70 - Alderferova ERG teorija, 58, 63-65, 67-68 - McClellandova motivacijska teorija potreba, 58, 65-67, 68 Testovi integriteta, 228 Testovi inteligencije, 227 Testovi interesa, 226, 229 Testovi kreativnosti, 227 Testovi linosti, 226, 228-229 Testovi mehanikih sposobnosti, 227 Testovi senzornih i psihomotornih sposobnosti, 227 Testovi simulacije rada, 229-232 Testovi specifinih sposobnosti, 227 Testovi sposobnosti, 226, 227-228 Testovi uzoraka posla, 229, 229-230 Testovi znanja i vjetina, 226, 229 Testovi, 226-233 Tichy, N.M., 79 Tok ljudskih resursa, - ulazni, 18, 185, 233 - interni, 83 - izlazni, 343 Tok ljudskih resursa, 81, 83 Tornow, W.W., 168 Torrington, D., 26, 34 Totalni izlazni tok, 354 Toyota, 296 Trade-off izeu razliitih pristupa obrazovanju posla, 177 Training of the job, 318 Training on the job, 318 Transformacija menadmenta ljudskih resursa, 119 Transparentnost, zahtjevi prema sistemu plata, 285 Tranzicijska metoda, 144 Trening, 303, 304 Trokovi fluktuacije, 348 Trokovna efektivnost, 82, 83 Trina strategija, 104 Trite obrazovanja, 304 Trite rada, 150, 304 Tvrdi pristup, 20
U
Uea organizacija, 101, 296, 319, 326 Uenje, 303 Uigrani tim, 104, 105, 106-107 Ukupno izgubljeno vrijeme, 360 Ulazni intervju, 216 Ulazni tok ljudskih resursa, 18, 185, 233 Ulrich, David, 117 Unutranji kontekst, Warwick koncept, 85 Upitnik za analizu menaderskih pozicija, 165, 168 Upitnik za analizu radnog mjesta, 165, 166-167 Upitnik za popisivanje ciljeva i zadataka, 165, 166 Upitnik, metoda analize posla, 163, 165-168 Upravljanje ljudskim resursima, 17 Upravljanje konsenzusom, 56 Usaglaenost, 82, 83 Uslovljena fluktuacija, 342 Usmjerenja sistema motivacije, 271-273 - Orijentacija prema strategiji, 272 - Orijentacija prema rezultatima, 272 - Orijentacija prema razvoju, 272 - Orijentacija prema fleksibilnosti, 272 - Orijentacija prema integraciji, 272 - Orijentacija prema vezivanju, 273 Uspjena preduzea, 20 Usporedba u parovima, 278 Uticaj zaposlenih, Harvardski koncept, 81, 83
V
Valencija, 69, 70 Vanredni otkaz ugovora o radu, 346 Vanjski kontekst, Warwick koncept, 84,85 Varijabilni dio plata, 287 Velikih pet, 228 Vertikalna dimenzija, koncept stratekog HRM-a od Lundy-a, 96, 97 Vertikalni potencijal sposobnosti zaposlenih, 148 Vertikalno premjetanje, 353 Vidljiv menadment, 296 Virtualni sajam, 202
Virtualni sajmovi regrutovanja, 199, 202 Virtualni svjetovi, 199 Vizionarski orijentisani menadment ljudskih resursa, 18 Vodstvo u trokovima, 103 Voenje kadrovske politike, 17 Voenje, 21 Volkswagen, 30, 295 Voss, P., 102 Vrednovanje planiranja ljudskih resursa, 153 Vremenski viak, uzroci fluktuacije, 343 VRIO okvir, 96 Vroom, Victor, 69 Vroomova motivacijska teorija oekivanja, 69
W
Waltorn, E.R., 81 Warwick koncept, 78, 84-85 Waterman, R. M.,20 Web stranica, 199, 200-201 Western Electric Company, 53 Work-life balance, 22, 32, 106, 180 Wright, P.M., 97, 99, 205
Z
Zadovoljstvo, 18 Zajac, E. J., 204 Zakon o radu FBiH, 342 Zaposleni, strateki faktor uspjeha, 27 Zapoljavanje, 17 Zdravstveni programi, 289 Znaenja HRM-a - Nauna disciplina, 18, 19 - Filozija menadmenta, 18, 20 - Menaderska funkcija, 18,21 - Posebna poslovna funkcija, 18, 22 Zvijezde, 149, 313
X
XY teorija, 54
Y
Yokoni Tenkaisuru, Toyota, 296 Yokoten, Toyota kontinuirani razvoj zaposlenih, 296

Menadzment Ljudskih Resursa (Rahimic)

Hochgeladen von

Dokumentinformationen

Copyright

Verfügbare Formate

Dieses Dokument teilen

Dokument teilen oder einbetten

Freigabeoptionen

Stufen Sie dieses Dokument als nützlich ein?

Sind diese Inhalte unangemessen?

Copyright:

Verfügbare Formate

Menadzment Ljudskih Resursa (Rahimic)

Hochgeladen von

Copyright:

Verfügbare Formate

^xt | fxtw?

MENADMENT LJUDSKIH RESURSA

MENADMENT LJUDSKIH RESURSA

UVOD U MENADMENT LJUDSKIH RESURSA

TEORETSKE OSNOVE MENADMENTA LJUDSKIH RESURSA

STRATEKI MENADMENT LJUDSKIH RESURSA

PLANIRANJE LJUDSKIH RESURSA

MATERIJALNE I NEMATERIJALNE STRATEGIJE MOTIVISANJA LJUDSKIH RESURSA

OCJENJIVANJE RADNE USPJENOSTI

OBRAZOVANJE I RAZVOJ ZAPOSLENIH

Sarajevo, oktobar 2010. godine Zijada Rahimi

Uvod u menadment ljudskih resursa | 15

Teoretske osnove menadmenta ljudskih resursa

Strateki menadment ljudskih resursa

Planiranje ljudskih resursa

Uvod u menadment ljudskih resursa

16 | Uvod u menadment ljudskih resursa

Uvod u menadment ljudskih resursa | 17

Sadraj prvog poglavlja

POJAM MENADMENTA LJUDSKIH RESURSA ZNAENJA MENADMENTA LJUDSKIH RESURSA

CILJEVI MENADMENTA LJUDSKIH RESURSA

ORGANIZACIONO STRUKTURIRANJE FUNKCIJE HRM-a

1. POJAM MENADMENTA LJUDSKIH RESURSA

Menadment: umijee obavljanja poslova pomou ljudi

18 | Uvod u menadment ljudskih resursa

Vizionarski orijentisani menadment ljudskih resursa

2. ZNAENJA MENADMENTA LJUDSKIH RESURSA

etiri znaenja pojma menadment

Uvod u menadment ljudskih resursa | 19

Specifina filozofija menadmenta

Posebna poslovna funkcija u organizaciji

Slika 1.1: etiri znaenja pojma menadment

2.1. HRM kao nauna disciplina

20 | Uvod u menadment ljudskih resursa

2.2. HRM kao filozofija menadmenta

Uvod u menadment ljudskih resursa | 21

2.3. HRM kao menaderska funkcija

Pet osnovnih menaderskih funkcija

22 | Uvod u menadment ljudskih resursa

2.4. HRM kao posebna poslovna funkcija u organizaciji

Temeljne aktivnosti upravljanja ljudskim resursima

Temeljni zadatak funkcije upravljanja ljudskim resursima

Uvod u menadment ljudskih resursa | 23

Poeci upravljanja ljudskim resursima potiu iz 19og stoljea

24 | Uvod u menadment ljudskih resursa

Primjer plata 1850. godine

Pozicija ena krajem 19. stoljea

Organizacija rada putem naunog menadmenta (taylorizam u SAD)

Faza do 1960. HRM je bila isto administrativna funkcija

Faza od 1970. do sredine 80tih godina

Uvod u menadment ljudskih resursa | 25

26 | Uvod u menadment ljudskih resursa

Faze razvoja HRM-a

Slika 1.2: Pregled razvoja HRM-a

II. Institucionalizacija Prilagoavanje osoblja organizacionim zahtjevima

I. Birokratizacija Voenje dokumentacije o zaposlenima

IV. Ekonomizacija Prilagoavanje izmjenjenim uslovima okruenja, efektivnost

III. Humanizacija Prilagoavanje organizacije saradnicima, efikasnost

V. Participacija Saradnici su najvaniji resurs

Torrington: est faza razvoja personalnog posla

Uvod u menadment ljudskih resursa | 27

Klasino posmatranje zaposlenih

Zaposleni kao strateki faktor uspjeha u preduzeu

28 | Uvod u menadment ljudskih resursa