EVALUACIN DEL DESEMPEO.

La prctica de la evaluacin del desempeo no es nueva, los seres humanos vivimos evaluando en todo momento el desempeo de las cosas y a las personas que nos rodean. Desde la edad media se implementaban sistemas formales de evaluacin, estos toma mayor auge con el surgimiento de las escuelas de la administracin cientfica donde situaban el trabajo del hombre a la par con las maquinarias ya que el hombre era considerado como un operador de botones. Posteriormente con el surgimiento de las escuelas de las relaciones humanas, este enfoque se invierte ya que la mayor preocupacin de los administradores pasa a ser el hombre y en la actualidad la evaluacin del desempeo no solo sirve para planear e implementar los planes de accin, sino tambin para evaluar y orientar determinados objetivos comunes. EVALUACIN DEL DESEMPEO. DEFINICIN: Segn Chiavenato (2000) La evaluacin del desempeo es una apreciacin sistemtica del desempeo de cada persona en el cargo o del potencial de desarrollo futuro. Segn Gibson (1.997) La evaluacin del desempeo es un proceso sistemtico mediante el cual se evala el desempeo del empleado y su potencial de desarrollo de cara al futuro. Segn Baggini (1.999) La evaluacin del desempeo es el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado. Definicin Operacional: La evaluacin del desempeo son los pasos a seguir para valorar el rendimiento de cada miembro de la organizacin, con la finalidad de establecer estrategias para la solucin de problemas, motivar a los trabajadores y fomentar su desarrollo personal. OBJETIVOS DE LA EVALUCIN DEL DESEMPEO Segn Gibson: La evaluacin del desempeo permite realizar una conclusin evaluativo o estimativa sobre el desempeo en el trabajo (desempeo pasado). Permite la toma de decisiones relacionadas con el salario, promocin, mantenimiento y finalizacin del contrato de trabajo. Proporciona retroalimentacin a los empleados sobre su desempeo. Contribuye al desarrollo de los empleados. Motiva a los trabajadores. Disminuye el favoritismo en la toma de decisiones relacionadas con la recompensa. Segn Chiavenato: Permite la medicin del potencial humano para determinar su pleno empleo. Fortalece el tratamiento del potencial humano como una ventaja competitiva. Brinda oportunidades de crecimiento y de condiciones efectivas de participacin de todos los miembros de la organizacin segn los objetivos organizacionales e individuales.

QUIENES SON LOS RESPONSABLES DE EVALUAR? Existe varias personas responsables al implantar un sistema de evaluacin de desempeo, ya que la organizacin es un todo los diferentes miembros de esta pueden participar en la evaluacin de desempeo, entre estos tenemos: 1. El Gerente o Supervisor: evalan el desempeo del personal a su cargo con la asesoria de la gestin de personal quienes establecen los medios y criterios para la evaluacin. 2. El Empleado: a travs de la auto evaluacin, pero teniendo en cuenta los parmetros establecidos por el Gerente o la Organizacin. 3. El Empleado y el Gerente: mediante la aplicacin de la administracin por objetivo, ya que esta es democrtica, participativa e involucradota y muy motivadora. Para llevar a cabo este tipo de evaluacin debe tenerse en cuenta los siguientes parmetros: 3.1 La formulacin de objetivo debe ser por consenso, es decir, el establecimiento de objetivos por el gerente y el evaluado. 3.2 Debe existir un compromiso personal en la consecucin de los objetivos fijados en conjunto, la aceptacin plena por parte del evaluado de los objetivos y el compromiso de alcanzarlo. 3.3 Actuacin y negociacin con el gerente en la asignacin de los recursos y los medios necesarios para alcanzar los objetivos. 3.4 Desempeo, estrategias individuales para el logro de los objetivos. 3.5 Medicin constante de los resultados y comparacin con los objetivos fijados, para verificar los costos y beneficios. 3.6 Retroalimentacin intensiva y medicin continua, el evaluado debe conocer como va marchando, para establecer una relacin entre el esfuerzo y el resultado alcanzado. 4. El Equipo de Trabajo: Evala el desempeo de cada uno de sus miembros y programan en conjunto las medidas necesarias para mejorarlo cada vez ms, definen sus objetivos y metas. 5. El rgano de gestin de personal: Este tipo de evaluacin tiene carcter centralista y burocrtico. El rgano de gestin de personal responde por la evaluacin del desempeo de cada miembro de la organizacin y cada gerente proporciona la informacin del desempeo de cada empleado, se basa en lo genrico y no en lo particular. 6. Comit de evaluacin: Este puede estar conformado por empleados permanentes o transitorios, pertenecientes a diferentes departamentos, la evaluacin es colectiva y la realiza un grupo de personas. Los empleados permanentes son el presidente de la organizacin o su representante, el director del rgano de gestin de personal y un especialista en evaluacin del desempeo. Los miembros transitorios son los gerentes de cada evaluado o su supervisor, lo que se busca es mantener el equilibrio de los juicios, el acatamiento de los estndares y la permanencia del sistema, es de tipo centralista. 7. Evaluador de 360 grados: Cada persona es evaluada por las personas de su entorno, significa que con cualquier persona con la que mantenga interaccin participa en su evaluacin (gerente o supervisor, colegas, clientes, subordinados). ENTREVISTA DE EVALUACIN DE DESEMPEO. La comunicacin del resultado de la evaluacin a los empleados es un punto fundamental en todo proceso de evaluacin, esta se realiza con la finalidad de proporcionar al empleado retroalimentacin sobre su actuacin lo que permitir que mejore en su trabajo, tener una idea clara acerca de cmo se esta desempeando,

discutir con el gerente sobre las medidas y los planes para desarrollar y utilizar mejor las actitudes del subordinado, estimular las relaciones personales entre gerente y empleado y por ultimo eliminar y reducir las discrepancias, ansiedades, tensiones e incertidumbre que surgen cuando no se disfruta de asesorias planeadas y bien orientadas. COMO Y CUANDO EVALUAR. Desde el momento de la contratacin de una persona, el trabajo de esta pasa a ser evaluado en trminos de costos y beneficios, cada organizacin a travs de sus polticas implementa como y cuando evaluar. Si una organizacin esta diseada en base a la planificacin estratgica esta le permitir, establecer los mtodos a utilizar y cada cuanto tiempo se va a evaluar al personal dependiendo de su anlisis interno y externo. As tenemos que existen organizaciones que establecen los lapsos de evaluacin segn sus indicadores y metas, otras como las organizaciones pblicas donde sus lapsos evaluativos estn establecidos por un rector principal o central. 1.6 Ventajas de la Evaluacin del Desempeo

Mejora el Desempeo: mediante la retroalimentacin sobre el desempeo, el gerente y el especialista de personal llevan a cabo acciones adecuadas para mejorar el desempeo. Polticas de Compensacin: la Evaluacin del Desempeo ayuda a las personas que toman decisiones a determinar quines deben recibir tasas de aumento. Muchas compaas conceden parte de sus incrementos basndose en el mrito, el cual se determina principalmente mediante Evaluaciones de Desempeo. Decisiones de Ubicacin: las promociones, transferencias y separaciones se basan por lo comn en el desempeo anterior o en el previsto. Las promociones son con frecuencia un reconocimiento del desempeo anterior. Necesidades de Capacitacin y Desarrollo: el desempeo insuficiente puede indicar la necesidad de volver a capacitar. De manera similar, el desempeo adecuado o superior puede indicar la 15

presencia de un potencial no aprovechado.

Planeacin y Desarrollo de la Carrera Profesional: la retroalimentacin sobre el desempeo gua las decisiones sobre posibilidades profesionales especficas. Imprecisin de la Informacin: el desempeo insuficiente puede indicar errores en la informacin sobre anlisis de puesto, los planes de recursos humanos o cualquier otro aspecto del sistema de informacin del departamento de personal para la toma de decisiones. Al confiar en informacin que no es

precisa se pueden tomar decisiones inadecuadas de contratacin, capacitacin o asesora.

Errores en el Diseo de Puesto: el desempeo insuficiente puede indicar errores en la concepcin del puesto. Las evaluaciones ayudan a identificar estos errores. Desafos Externos: en ocasiones, el desempeo se ve influido por factores externos, como la familia, la salud, las finanzas, etc. Si estos factores aparecen como resultado de la evaluacin del desempeo, es factible que el departamento de personal pueda prestar ayuda.

METODOS DE EVALUACIN DEL DESEMPEO. Pueden ser clasificados en mtodos tradicionales de evaluacin del desempeo o mtodos basados en el desempeo pasado y los mtodos de evaluacin basados en el desempeo futuro. METODOS TRADICIONALES DE EVALUACIN DEL DESEMPEO. Mtodo de escala grfica o escalas de puntuacin: Evala el desempeo de las personas mediante factores de evaluacin previamente definidos y graduados, es un formulario de doble entrada que contiene filas horizontales y columnas verticales, las horizontales representan los factores de evaluacin de desempeo y las verticales representa los grados de variacin de los factores. Los resultados expresiones numricas mediante la aplicacin de procedimientos matemticos y estadsticos para corregir las distorsiones personales introducidas por los evaluadores. Existen tres tipos: Escalas grficas continua: en este tipo de escala solo estn definidos los extremos, la evaluacin de desempeo puede estar situada en cualquier punto de la lnea que los une, existe un limite mnimo y un limite mximo de variacin del factor de evaluacin. Escalas grficas semicontinua: es igual a la anterior lo nico es que incluye puntos intermedios definidos entre los extremos (limite mnimo y limite mximo) para facilitar la evaluacin. Escalas grficas discontinuas: la posicin de los marcadores ya estn fijadas y descritas con anterioridad, el evaluador solo debe seleccionar una de ellas para evaluar el desempeo del empleado. Entre sus ventajas tenemos que es de fcil comprensin y de aplicacin sencilla, los evaluadores requieren escasa capacitacin y puede ser aplicado a grandes cantidades de personas. Sus desventajas son las distorsiones involuntarias, la retroalimentacin se ve menoscabada, el empleado tiene poca oportunidad de mejorar aspectos deficientes o de reforzarlos, es rutinaria y generaliza los resultados de las evaluaciones.

Lista de verificacin: la persona que evala selecciona oraciones que describe el desempeo del empleado y sus caractersticas independiente de la opinin del supervisor o gerente. El departamento de personal asigna puntuaciones a los diferentes puntos de la lista de verificacin, de acuerdo con la importancia de cada uno. Tiene la ventaja de ser un sistema econmico, de fcil aplicacin, escasa capacitacin de los evaluadores y es estandarizado. Sus desventajas son las distorsiones de interpretaciones equivocadas de algunos puntos y la asignacin de valores inadecuados por parte del departamento de evaluacin. Mtodo de seleccin forzada: se evala el desempeo de los individuos mediante frases descriptivas de alternativas de tipos de desempeo individual, se elabora un bloque de dos, cuatro o ms frases donde el evaluador est forzado a elegir solo una o dos frases, las que ms se aplique al desempeo del trabajador. Entre sus ventajas tenemos que reduce las distorsiones introducida por el evaluador, es de aplicacin sencilla, no requiere preparacin previa del evaluador. Como desventajas tenemos que su aplicacin e implementacin es muy compleja, exige una planeacin muy cuidadosa y demorada es un mtodo comparativo, discriminatorio y presenta resultados globales, no permite la retroalimentacin, distingue empleados buenos, medios e insuficientes sin dar mayor informacin. Mtodo del registro de acontecimientos crticos: requiere que el evaluador lleve una bitcora diaria, en este documento el evaluador consigna las acciones ms destacadas que lleva a cabo el evaluado. Es til para proporcionar retroalimentacin al empleado, reduce la distorsin, depende de la precisin del registro que lleve el evaluador. Escala de calificacin conductual: utiliza el sistema de comparacin del desempeo del empleado con determinados parmetros conductuales especficos. A partir de las descripciones de desempeos aceptables y desempeos inaceptables obtenidas de diseadores de puestos se determinan parmetros objetivos que permitan medir el desempeo. Mtodo de investigacin de campo: se basa en entrevistas realizadas por un especialista en evaluacin con el superior inmediato, mediante las cuales se evala el desempeo de los subordinados, se buscan las causas, los orgenes y los motivos de tal desempeo, mediante el anlisis de hechos y situaciones para emitir un diagnostico del desempeo del evaluado y planear junto con el superior inmediato su desarrollo en el cargo y en la organizacin. La participacin de un profesional calificado permite que aumente la confiabilidad, una de las variantes utilizadas es el examen de conocimiento y de habilidades.

Mtodos de evaluacin
La importancia de la evaluacin del desempeo condujo a la creacin de muchos mtodos para juzgar la manera en que el empleado lleva a cabo sus labores a partir de los resultados logrados antes de la evaluacin. La mayor parte de estastcnicas constituye un esfuerzo por reducir los inconvenientes que se notan en otros enfoques. Ninguna tcnica es perfecta; cada una posee ventajas y desventajas. A. Mtodos de evaluacin con base en el pasado Los mtodos de evaluacin que se basan en el desempeo pasado comparten la ventaja de versar sobre algo que ya ocurri y que, en consecuencia, puede, hasta cierto punto, ser medido. Su desventaja radica en la imposibilidad de cambiar lo que ya ocurri. Sin embargo, cuando reciben retroalimentacin sobre su desempeo los empleados pueden saber si dirigen sus esfuerzos hacia la meta adecuada y modificar su conducta si es necesario9. Las tcnicas de evaluacin del desempeo de uso ms comn son: Escalas de puntuacin Listas de verificacin Mtodo de seleccin forzada Mtodo de registro de acontecimientos notables Escalas de calificacin o clasificacin conductual Mtodo de verificacin de campo Enfoques de evaluacin comparativa o Establecimiento de categoras o Mtodo de distribucin obligatoria o Mtodo de comparacin contra el total

Escalas de puntuacin Tal vez el mtodo ms antiguo y de uso ms comn en la evaluacin del desempeo sea la utilizacin de escalas de puntuacin. Con este mtodo el evaluador concede una evaluacin subjetiva del desenvolvimiento del empleado en una escala que va de bajo a alto. Es decir, la evaluacin se basa slo en las opiniones de la persona que confiere la calificacin. Se acostumbra conceder valores numricos a cada punto a fin de permitir la obtencin de varios cmputos. Algunas empresas acostumbran vincular la puntuacin obtenida con los incrementos salariales; a un total de 100 puntos, por ejemplo, corresponde 100 % del incremento potencial, a 90 puntos un incremento de 90%, y as sucesivamente.

Lista de verificacin

Este mtodo de evaluacin del desempeo requiereque la persona que otorga la calificacin, usualmente el supervisor inmediato, seleccione oraciones que describan el desempeo del empleado y sus caractersticas. Independientemente dela opinin del supervisor (y a veces sin su consentimiento), el departamento de personal asigna calificaciones a los diferentes puntos de la lista de verificacin, de acuerdo con la importancia de cada uno. El resultado recibe el nombre de lista de verificacin con valores. Estos valores permiten la cuantificacin para obtener puntuaciones totales. El valor concedido a cada aspecto se encuentra entre parntesis para indicar que suelen omitirse en el formulario que utiliza el evaluador directo. Si la lista incluye aspectos suficientes, puede llegar a proporcionar una descripcin precisa del desempeo del empleado. (Ver Cuadro No. 2)

Mtodo de seleccin forzada Elmtodo de seleccin forzada obliga al evaluador a seleccionar la frase ms descriptiva del desempeo del empleado en cada par de afirmaciones que encuentra. Con frecuencia ambas expresiones son de carcter positivo o negativo. Por ejemplo: 1. Aprende con rapidez. 1. Trabaja con gran empeo.

En algunos casos el evaluador debe seleccionar la afirmacin ms descriptiva a partir de grupos de tres y hasta cuatro frases. Sin considerar las variantes ocasionales, los especialistas en personal agrupan los puntos en categoras determinadas de antemano, como la habilidad de aprendizaje, el desempeo, las relaciones interpersonales y as sucesivamente. El grado de efectividad del trabajador en cada uno de estos aspectos puede computarse sumando el nmero de veces que cada aspecto resulta seleccionado por el evaluador.

Mtodo de registro de acontecimientosnotables Elmtodo de registro de acontecimientos notables demanda que el evaluador utilice una bitcora diaria o un archivo en su computadora personal para consignar en este documento las acciones ms destacadas positivas o negativas que efecte el evaluado.

Escalas de calificacin o clasificacin conductual En un esfuerzo por mejorar la confiabilidad, validez y prctica de las evaluaciones tradicionales del desempeo, algunas organizaciones han utilizado programas basados en la conducta. Estos programas intentan examinar lo que hace el empleado durante el desempeo de su trabajo. Las escalas de calificacin conductual utilizan el sistema de comparacin del desempeo del empleado con determinados parmetros

conductuales especficos. Es decir, utiliza lo que han llamado incidentes crticos para construir la escala de clasificacin. Los incidentescrticos son ejemplos de conductas especficas en el puesto, las cuales aparecen en la determinacin de los diversos niveles de desempeo. Una vez que los empleados que conocen el puesto han identificado y definido las reas importantes del desempeo, se utilizan los enunciados de incidentes crticos como una medida para discernir entre un desempeo alto, moderado y bajo. La forma BARS suele incluir de seis a diez dimensiones de desempeo definidas en forma especfica. Cada dimensin se basa en la conducta observable y es significativa para los empleados evaluados. El objetivo de este mtodo es la reduccin de los elementos de distorsin y subjetividad.

Mtodo de verificacin campo Con el fin de lograr una mayor estandarizacin en las evaluaciones, se ha desarrollado el mtodo de las verificaciones de campo. En l, un representante calificado del departamento de personal participa en la puntuacin que conceden los supervisores a cada empleado. El representante del departamento de personal solicita informacin acerca del desempeo del empleado al supervisor inmediato. A continuacin prepara una evaluacin que se basa en esa informacin. La evaluacin le enva al supervisor para que la verifique, canalice y discuta, primero con el experto de personal y despus con el empleado. El resultado final se entrega al especialista de personal, quien registra las puntuaciones y conclusiones en los formularios que la empresa destina para ello.

Enfoques de evaluacin comparativa Los enfoques de evaluacin comparativa, tambin llamados de evaluacin en grupos, pueden dividirse en varios mtodos que tienen en comn la caracterstica de que se basan en la comparacin entre el desempeo del empleado y el de sus compaeros de trabajo. Por lo general estas evaluaciones las conduce el supervisor. Son muy tiles para la toma de decisiones sobre incrementos de pago con base en el mrito, las promociones y las distinciones, porque permiten la ubicacin de los empleados de mejor a peor. Las formas mscomunes entre los mtodos de evaluacin en grupo Mtodo de establecimiento de categoras Mtodo de distribucin forzosa Mtodo de comparaciones pareadas son:

(a) Mtodo de establecimiento de categoras El mtodo de establecimiento de categora lleva al evaluador a clasificar a sus empleados en una escala de mejor a peor. En general se sabe que unos empleados superan a otros, pero no

es sencillo estipular por cunto. Es posible que el empleado que reciba el nmero dos sea casi igual al nmero uno o muy inferior a l. Las inclinaciones personales y los acontecimientos recientes pueden distorsionar este mtodo, si bien es posible hacer que determinen la puntuacin dos o ms evaluadores para reducir el elemento subjetivo. Entre las ventajas del mtodo se cuenta la facilidad de administrarlo y de explicarlo. (b) Mtodo de distribucin forzosa En el mtodo de distribucin forzosa se pide a cada evaluador que ubique a sus empleados en diferentes clasificaciones. Por norma general, cierta proporcin debe colocarse en cada categora. El parmetro que se utiliza es el del desempeo global, aunque los empleados podran haberse clasificado tambin de acuerdo con indicadores como cifras de ventas, control de costos, etc. Como el mtodo requiere que algunos empleados reciban puntuaciones baja, es posible que los menos favorecidos se consideren injustamente evaluados.

Aplicacin del mtodo de distribucin forzosa a un grupo de diez subordinados. PARAMETRO DE CLASIFICACION: DESEMPEO GLOBAL 10% SUPERIOR A. Garca 20% 40% INTERMEDIO 20% 10% INFERIOR

T. Rodrguez E. Castillo I. lvarez A. Quirs H. Villar A. Carrera

E. Gonzlez E. Vega I. Cumbresa

_____________________________________________________________________________________ ___________ (c) Mtodo de comparaciones pareadas En el mtodo de comparaciones pareadas el evaluador debe compara a cada empleado con todos los que estn evaluados en el mismo grupo. La base para la comparacin es, por lo general, el desempeo global. El nmero de veces que cada empleado en considerado superior a otro puede sumarse para que constituya un ndice. El empleado que resulte preferido mayor nmero de veces es el mejor en el parmetro elegido. (Ver Cuadro No.6).

B. Mtodos de evaluacin con base en el desempeo futuro Losmtodos de evaluacin con base en el futuro se centran en el desempeo venidero mediante la evaluacin del potencial del empleado o el establecimiento de objetivos de desempeo. Pueden considerarse tres tcnicas bsicas: Auto evaluaciones Administracin por objetivos Administraciones psicolgicas

Autoevaluaciones Laautoevaluacin de un empleado constituye una tcnica muy til, si el objetivo es alentar el desarrollo individual. Cuando los empleados se autoevalan, en mucho menos probable que se presenten actitudes defensivas, factor que alienta el desarrollo individual. Si las autoevaluaciones se emplean para determinar las reas que necesitan mejorarse, pueden resultar de gran utilidad para la determinacin de objetivos personales a futuro.

Administracin por objetivos Estatcnica consiste en que el supervisor y el empleado establezcan conjuntamente los objetivos de desempeo deseables. Lo ideal es que estos objetivos se establezcan por acuerdo mutuo y que sean mesurables de manera objetiva. Si se cumplen ambas condiciones, los empleados estarn ms motivados para lograr sus objetivos porque participaron en su formulacin. Como adems pueden medir su progreso, es posible efectuar ajustes peridicos para asegurarse de lograr sus objetivos. Cuando se fijan los objetivos a futuro, los empleados obtienen el beneficio de carcter motivacional de contar con una meta especfica para organizar y dirigir sus esfuerzos. Los objetivos a futuro ayudan tambin a que empleado y supervisor comenten las necesidades especficas de desarrollo del empleado.

Evaluaciones psicolgicas Algunasorganizaciones (por lo general las de gran tamao) utilizan los servicios de planta de psiclogos profesionales. Cuando se emplean psiclogos para las evaluaciones, su funcin esencial consiste en la evaluacin del potencial del individuo y no en la determinacin de su desempeo anterior. La evaluacin suele constar de entrevistas en profundidad, exmenes psicolgicos, plticas con los supervisores y una verificacin de otras evaluaciones.

Mtodo de evaluacin basada en retroalimentacin Lamayora de la gente desea obtener feedback sobre su labor siempre y cuando refleje la percepcin que tienen de s mismos. Solo les satisface el reflejo cuando estos coinciden. Como resultado, muchas organizaciones tienden a tratar el tema a la ligera. Unaherramienta relativamente til que est siendo usada por un gran nmero de compaas que buscan mejorar el valor de evaluar el desempeo tanto del empleado como de la empresa, es llamado Retroalimentacin 360, y puede ayudarle a identificar las fortalezas y necesidades de desarrollo de su gente solicitando informacin a todas aquellas personas que interactan con el colaborador. Estaforma de evaluacin brinda retroalimentacin del desempeo de todo el crculo de contactos diarios que tiene el empleado, desde los mensajeros hasta los clientes, jefes y compaeros. Con esta amplitud de informacin se pueden obtener datos tiles y concretos que ayuden a mejorar el rendimiento.

Latendencia emergente es la de encadenarla Retroalimentacin 360 con los diferentes procesos de gerencia que agrupan la efectividad en el desempeo con las compensaciones. Las organizaciones tanto pequeas como grandes estn buscando esta tendencia.

Qu es la medicin del desempeo basada en Retroalimentacin 360? Todaslas anteriores formas o mtodos de evaluacin permiten a cada evaluado, luego de finalizado el proceso evaluativo, que se le comunique o se le retroalimente sobre los resultados de la misma, ya que lo que se desea es que haya una mejora en los niveles de desempeo. Ladiferencia de este mtodo se basa en el hecho que la retroalimentacin no proviene de una sola persona, llmese superior o evaluador, si no que proviene de un entorno global que incluye incluso al evaluado, a los niveles jerrquicos superiores, a los inferiores, a clientes y otras personas incluso fuera de la organizacin. Porlo tanto, esta retroalimentacin se convierte en aceptable o creble para el evaluado. Estaforma ayuda a reducir los desvos a partir de proveer una retroalimentacin balanceada dada la variedad de fuentes.

Cmo se utiliza el mtodo? Las evaluaciones pueden ser tan pocas como tres o cuatro o tantas como 25, si bien la mayor parte de las organizaciones obtiene de cinco a 10 por colaborador Laspersonas annimamente evalan al individuo en una amplia variedad de habilidades y prcticas necesarias para un desempeo satisfactorio luego se hacen anlisis a travs del cruzamiento de informacin que ayudan a identificar y observar claramente cualquier desvo. Previamente un equipo de consultores externos preferiblemente, ha verificados las diferentes reas necesarias para hacer una posicin lo ms productiva posible ydesarrollan encuestas en ese sentido. Existenencuestas para superiores, subalternos, los de la misma posicin jerrquica, autoevaluaciones, para clientes, proveedores y cualquier otra persona que tenga contacto con el colaborador. Estas encuestas se ponen de forma annima de tal suerte que el evaluador se sienta libre al responder y se recomienda que el diseo sea de escoger la mejor respuesta y estn divididas por reas aunque no siempre se les puede formular el enunciado igual, depende del contacto de esa persona con el colaborador. Losresultados de cada rea se llevan a trminos porcentuales y tambin se promedian en su conjunto para tener una idea general del desempeo. Estosresultados se pueden graficar o simplemente mostrar en una tabla y ayudarn, de gran manera, a identificar las reas a mejorar como tambin a que el colaborador conozca lo que su entorno percibe de su trabajo. Enuna encuesta reciente se descubri que 25 % de las compaas estadounidenses utiliza forma de retroalimentacin de 360 grados como parte de su proceso de revisin del desempeo. Entre estas empresas se cuentan Alcoa, Du Pont, Levi Strauss, Honeywell; UPS, Sprint, Amoco, AT&T y W. L. Gore & Associates.

Cul es el atractivo de las evaluaciones de 360 grados? Seadaptan bien a las empresas que han introducido equipos de trabajo, participacin de los empleados y programas de ACT. Al confiar en la retroalimentacin de los compaeros, clientes y subordinados, estas organizaciones esperan dar a todos un sentimiento de participacin en el proceso de revisin y obtener informes ms adecuados del desempeo de los empleados.

Cmo se puede asegurar el xito? Lamejor forma es garantizando la confidencialidad de los participantes y que los evaluados perciban que no se les est juzgando ni se pretende hacer ajustes de cuentas, sino mejorar el desempeo de toda la organizacin.

Qu ventajas tiene con respecto a los otros mtodos? Lamejor forma de apreciarlo es realizando una comparacin. Supongamos que se est evaluando a un cajero de un banco. Vamos a considerar slo cinco aspectos relacionados al desempeo del cajero.

Podramosobtener los siguientes resultados en algunos mtodos: Escala de Puntuacin: (Resultados) rea Atencin al cliente Desempeo global Rapidez Iniciativa Solucin-Problemas Puntos 84 88 79 66 81 Rango bueno bueno Regular Apenas Regular Bueno.

Mtodo de Seleccin Forzada: (Resultados) rea 1. 2. 3. Casi siempre atiende bien a los clientes Su desempeo es bueno Siempre termina su asignacin a tiempo. # Veces 22 24 16

4. 5.

Tomala Iniciativa Ofrece soluciones Propias.

09 20

Mtodo de Distribucin Forzosa: (Resultados) Aplicacin del mtodo de distribucin forzosa a empleado bancario. PARAMETRO DE CLASIFICACION: DESEMPEO GLOBAL 10% SUPERIOR A. Garca 20% 40% INTERMEDIO 20% 10% INFERIOR E. Gonzlez E. Vega I. Cumbrera H. Villar A. Carrera

T. Rodrguez E. Castillo I. lvarez A. Quirs

Mtodo de Comparaciones Pareadas: (Resultados) Empleado 1. I. lvarez 2. E. Castillo 3. A. Quirs 4. T. Rodrguez 5. E. Gonzlez 6. I. Cumbrera 7. E. Vega 8. A. Carrera 9. A. Garca 10. H. Villar 2 1 3 1 3 4 4 4 4 5 1 2 3 4 6 1 2 3 4 7 1 2 3 4 5 6 8 1 2 3 4 8 8 8 9 9 9 9 9 9 9 9 9 10 1 2 4 4 10 10 10 10 9 7

9. A. Garca 4. T. Rodrguez 1. I. lvarez 2. E. Castillo 3. A. Quirs 10. H. Villar 8. A. Carrera

9 pares 9 pares 7 pares 5 pares 5 pares 4 pares 3 pares

5. E. Gonzlez 6. I. Cumbrera 7. E. Vega

1 par. 1 par. 1 par.

Mtodo de Administracin por Objetivos: (Resultados)

rea Logro disminuir a menos de 5% reclamos Logro su meta de aumento en 20% en desempeo Logro aumentar el #Clientes-Da Logro incrementar un 10% sugerencias efectivas Logro solucionar slo ms del 90%-Problemas

Si-No si si no

Puntaje 100 100 75 no no 70 81

Mtodo de Retroalimentacin 360:(Resultados)

Solucin - Problema

Atencin a Clientes

Desempeo Global

Evaluadores Superiores Jerrquicos Compaeros Subalternos Directos Proveedores Clientes Autoevaluacin Promedios 85 87 79 84 92 85

94 82 72 76 89 82

84 76 72 71 60 75 73

76 74 74 60 75 80 73

82 77 64 71 76 74 74

84 79 72 69 73 82 /////////////

Escala

Promedios

Iniciativa

Rapidez

reas

91 100 81 90 71 80 61 70 60 o menos

Excelente Bueno Regular Deficiente Malo

Como podemos apreciar, este mtodo nos puede ayudar a: Definir por rea lo que piensan sobre el evaluado sus compaeros, sus superiores, los clientes, sus subalternos y hasta los proveedores. Definir las desviaciones. Es decir, si hay exageraciones de parte de subalternos o de superiores. Observar si el evaluado se subestima o si se sobrestima. Graficar por rea los resultados, pero si deseamos la opinin en conjunto, la podemos graficar utilizando promedios simples y eliminando los datos desviados.

En fin, si este sistema se implementa en una organizacin, sabremos exactamente sobre que reas especficas hay que trabajar con cada colaborador para mejorar su desempeo.

BIBLIOGRAFIA.

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