Introduccin Adolph Coors es una empresa situada en la industria cervecera que presenta en su s estados de cuenta records de venta en el ao de 1985

(14.7 millones de unidades en barriles). Para efectos practicos vamos a analizar la evolucion de Coors en l os aos de 1977 y 1985. El caso nos plantea si Coors deberia construir una segunda planta cervecera en Virginia. Anlisis de las Fuerzas de Porter Adolph Coors 1. Rivalidad en la Industria En el mercado existan 6 competidores grandes que casi concentraban el 80% del mer cado y varios pequeos. Los costos fijos de la industria eran bastante altos por l as grandes capacidades de produccin y por las plantas instaladas. El costo de cam bio era bajo ya que haba mucha variedad de cervezas y cada vez ms llegan a ms ciuda des y estados de USA. La industria haba cado en la comoditizacin, no se diferenciaban. 2. Amenaza de Nuevos participantes: La amenaza de nuevos competidores es muy baja ya que las barreras de entrada son altas. Los costos fijos son bastante altos, esto debido a que se requiere tener grandes capacidades de produccin. Estos costos fijos fueron reducidos en el ao 19 85 ya que se duplico la produccin de barriles de cerveza, lo que redujo los costo s unitarios de capital en casi 16 %. Como vemos, no hay muchos competidores ya que la inversin inicial requerida es ba stante alta, lo que hace que la financiacin sea complicada. En estas industria el costo de la materia prima es casi la mitad de los ingresos , los costos de produccin la cuarta parte de los ingresos netos, es decir el cost o de entrada es elevado ya que se pierde casi 3 cuartas partes de los ingresos n etos. Coors comparta el mercado con otras grandes 6 marcas (Anheuser-Busch, Miller, Sch iltz, Stroh, Heileman y Pabst) por lo cual entrar a esta industria y posicionars e hace difcil a los nuevos entrantes. Del mismo modo acceder a los canales de dis tribucin se hace difcil ya que las grandes empresas cerveceras tienen un gran pode r de negociacin, por lo cual no permiten que los mayoristas distribuyan otras mar cas locales. 3. Poder de negociacin de los proveedores El poder de negociacin de los proveedores es bajo, ya que hay muchos proveedores en el mercado. Las empresas grandes conseguan su propia materia prima en las mejo res condiciones. La adquisicin de la materia prima conformaba la mitad de los ing resos netos, una quinta parte de estos costos era para la cebada, el arroz, lpulo y levadura. En la industria la materia prima era adquirida por agricultores nac ionales o a travs de materia prima importada. Coors a diferencia de estos fue el primero en iniciar sus propios procesos de reciclado por lo que concentro a sus propios agricultores de malta, adems fabricaba sus propias etiquetas, por lo que volvi a sus proveedores muy dbiles; esta integracin hacia atrs generaba que la empre sa se vuelva muy competitiva (1977).

4. Amenaza de Sustitutos Los sustitutos podan golpear por dos lados, los sustitutos con alcohol y los sust itutos sin alcohol. La cerveza tiene una alta probabilidad de ser sustituida por lo que la amenaza de sustitutos en la industria es alta o moderada. Los sustitutos sin alcohol podan ser los refrescos, gaseosas, aguas, jugos u otro s lquidos, consumidos por el pblico en general. Estos sustitutos pueden regular el precio de Coors. Los sustitutos con alcohol o bebidas sociales podan ser el vino, ron, whisky, vodka

, tragos preparados o licores en general. Estos sustitutos tienen un precio much o ms elevado por lo cual no regula el precio de Coors. Estos sustitutos generan c ostos de cambio altos. 5. Poder de los compradores El poder de negociacin de los clientes era alto dada la oferta de cervezas. Coors les venda el 95% a los mayoristas y el 5% a los minoristas. Coors exiga a sus cli entes (mayoristas) la exclusividad en distribucin de marcas, es decir solo poda di stribuir sus productos. Un punto importante en la historia de Coors fue el Baby boom en donde los nios de l a explosin demogrfica alcanzaron la edad legal para beber y aumentaron el consumo de cerveza. Las grandes cerveceras empezaron a ampliar sus plantas y algunas a c onstruirlas para poder aumentar su capacidad de produccin y cubrir rpidamente la n ueva demanda. Generalidades y conclusiones Coors tena planes de expansin en 1985, pero los antecedentes y el anlisis me permit en decir que no era lo correcto ya que en 1977 haban tenido un mejor posicionamie nto en el mercado y se haba logrado generar una utilidad operativa por barril sup erior al de sus competidores (8.51). En 1985 tomando en cuenta la inflacin del pe riodo la rentabilidad por barril disminuyo a 3.57, lo cual genero una tasa de cr ecimiento negativa de -10.28%. Coors si quera expandirse y crear una nueva planta, debi hacerlo en 1977 ya que es ah cuando tiene una ventaja competitiva gracias a la cadena de valor que tena la empresa (integrada hacia atrs). La empresa en 1977 tena una estrategia de liderazg o en costos, ya que tenan costos bajos gracias a su integracin. La utilizacin de la capacidad de produccin de Coors haba llegado a sus ms altos niveles, 95%. A partir de la fecha disminuyo hasta llegar al 84% para luego llegar en 195 a picos del 92% (Tasa de crecimiento negativa= -0.40%). Coors debi expandirse en 1977 ya que era de los pocos que poda autofinanciarse y g enerar su propia materia prima, ya que tena sus propias reservas de agua, su prop ia fbrica de latas, etc. Ya en 1985 las dems cerveceras ya se haban posicionado en el mercado y haban empezado a integrarse hacia atrs reduciendo el costo de sus mer cancas llegando a una tasa de crecimiento negativa de -0.20%.

Una de las grandes limitaciones de Coors era que solo tena una fbrica y las dems em presas haban logrado tener hasta 10 u 11 fbricas por lo cual las otras cerveceras tenan un mayor alcance, por lo tanto cubran mucho ms mercado. Coors debi apostar en 1977 por enfocarse en aumentar las ventas en toda la regin oeste ya que sus compe tidores aun no estaban posicionados a diferencia de 1985 en donde empresas como Anheuser-Busch llegaba a tener hasta 68 millones de barriles en todo USA (1985) y Coors 14.7 millones de barriles (1985). Coors en 1985 incurra en muchos costos, incluso les sala ms barato comprarles latas a los proveedores y no fabricarlas ya que los proveedores estaban teniendo much a produccin de latas y no exista mucha demanda. Tambin tena costos de distribucin y g astos en publicidad que no impactaban en las ventas; estos gastos en publicidad tenan una tasa negativa de crecimiento de -32.94% (mayores gastos en publicidad) lo cual no le convena a la empresa porque no estaban generando mayores ingresos y a que la rentabilidad por barril haba disminuido del 7.78 a un 0.31.

Las estrategias adoptadas por Coors en 1977 fue de por costos ya que genero inte gracin hacia atrs que inclua el desarrollo de sus propias latas de aluminio. El pro blema de esta estrategia es que aos ms tarde fue copiada por sus competidores. Coo rs quiso diferenciarse de sus competidores utilizando agua de manantial, lo cual genero ventas a favor de la empresa. La estrategia de Coors tambin se bas en desarrollar canales de distribucin con dist ribuidores dbiles para que estos se enfoquen nicamente en los productos de Coors y as quitarle mercado a las empresas pequeas. En resumen, Coors puede mostrar ventas superiores (1.079 millones de barriles) e n 1985 pero la rentabilidad por barril haba disminuido por lo cual este indicador de venta no muestra la realidad de la empresa. Lo que Coors debi hacer fue expan dirse en 1977 ya que su estado de resultados mostraba mejores indicadores que le permitan abrir una nueva planta gracias a las estrategias empleadas.