Lnea del tiempo de las escuelas de la Administracin

Taylor (Clsica) Ao 1900-1920

Mayo (Clsica) Ao 1925-1935

Weber Modelo Burocrtico Ao 1945-1950

Mc Gregor (Neoclsica) Ao 1960

Fayol (Clsica) Ao 1920-1925 Ao 1935-19

Simon (Teora de la Organizacin) Ao 1950-1960

Buckley Teora de los sistemas A01960-1970

Taylor

fue

un Ingeniero

mecnico

y economista

Estadounidense,

promotor

de

la

organizacin cientfica del trabajo. El pensamiento que lo guia es la eliminacin de las prdidas de tiempo, de dinero, etc,

mediante un mtodo cientfico. El principal objetivo de la administracin debe ser asegurar el mximo de prosperidad, tanto para el empleador como para el empleado y poder descubrir los mtodos ms

eficaces para realizar una tarea y dirigir a los obreros. Fundamentos de la Administracin Cientfica:

Como se dijo anteriormente el principal propsito de la administracin debiera consistir en asegurar el mximo de prosperidad al empleador, unido al mximo de prosperidad para cada empleado. El maximo de prosperidad para el empleador significa tener grandes dividendos para la compaia y, el desarrollo de cada rama del negocio a su ms alto grado de perfeccin, de manera que la prosperidad pueda ser permanente. El mximo de prosperidad para con empleado significa salarios ms altos de los que

'reciben y, el desarrollo de cada hombre a su estado de mxima eficiencia, de manera que pueda efectuar, el trabajo ms apropiado a su capacidad natural. La administracin cientfica se fundamenta en la conviccin de que los verdaderos

intereses de ambos son idnticos, que la prosperidad del patrn no puede existir a menos que vaya acompaada de la prosperidad para el empleado, y que es posible dar al obrero lo que ms desea: altos salarios y al patrn lo que ms busca: mano de obra barata. La mayor prosperidad solo puede existir como resultado de la mayor productividad de los hombres y de las mquinas del establecimiento, estn rindiendo la mayor produccin cuando cada hombre y cada mquina

posible. Para esto es necesario la capacitacin y

-desarrollo de las facultades de cada individuo, de manera que pueda efectuar, al ritmo
:1

ms rpido y con el mximo de eficiencia, el trabajo que mejor convenga a sus aptitudes naturales

Limitacin de la produccin. Trabajar menos de lo que se debe, trabajar despacio, es universal en los establecimientos industriales. La produccin de cada hombre y de cada mquina puede aumentar hasta el doble si se combaten la lentitud del trabajo y la "simulacin de trabajo", y armonizando las relaciones entre patrn y empleado posible bajo de manera las tal que cada obrero y con la trabaje ayuda lo mejor y ms de la direccin.

rpidamente La eliminacin

indicaciones

de la "simulacin de trabajo" y de las diversas causas de trabajo lento

rebajara el costo de produccin, y el mercado interno y externo se ampliaran, y se podra competir con los rivales. Ello asegurara salarios ms altos y hara posible menos horas de labor y mejores condiciones de trabajo y de vida.

Cul es la causa de que los hombres hagan lo contrario, mejores intenciones, su trabajo se halla lejos de alcanzar

y an cuando tienen las su mximo rendimiento?

Existen 3 causas: 1. El sofisma, de que un aumento material en la produccin de cada obrero o cada mquina traer como resultado, que un numero de hombres quede sin trabajo. 2. Los sistemas deficientes de administracin empleados, que obligan, a que cada

obrero simule trabajar, para proteger sus intereses. 3. Los mtodos empricos, que se aplican en todos los oficios y que ocasionan el derroche del esfuerzo de los obreros Los cuatro principios fundamentales: Estos nuevos deberes pueden ser clasificados en 4 grupos: 4. Principio de planea miento: Desarrolla, para cada elemento del trabajo del obrero, una ciencia que reemplaza los antiguos mtodos empricos. 5. Principio de preparacion: Selecciona cientficamente y luego instruye, ensea y forma al obrero, de acuerdo con sus propias posibilidades. 6. Principio de control: Coopera cordialmente con los obreros para que todo el trabajo sea hecho de acuerdo con los principios cientficos que se aplican. 7. Principio de Ejecucion: Distribuye el trabajo y la responsabilidad entre la administracin y los obreros. La administracin asume todo trabajo que exceda la capacidad de los obreros.

Condiciones de trabajo Taylor y sus seguidores verificaron que la eficiencia depende, no solamente del mtodo de trabajo y del incentivo salarial, sino tambin de un conjunto de condiciones garanticen el bienestar fsico del trabajador y disminuyan la fatiga. Las condiciones de trabajo que ms preocuparon a los ingenieros de la administracin cientfica fueron las siguientes: a) la adecuacin de instrumentos y herramientas de trabajo y de equipos de produccin, a fin de minimizar el esfuerzo del operador y la prdida de tiempo en la ejecucin de la tarea; b) la distribucin fsica de produccin; e) el mejoramiento del ambiente fsico del trabajo, de manera que el ruido, la ventilacin, las mquinas y equipos para racionalizar el flujo de la que

la iluminacin, el confort general en el trabajo no reduzcan la eficiencia del trabajador; d) La provisin de instrumentos transportadores, innecesarios. Con la administracin cientfica, las condiciones de trabajo pasan a ser consideradas ordenadores, y equipos especiales para cargos especficos, como

contadores

y otros elementos

para reducir movimientos

como elementos importantes en el incremento de la eficiencia La comodidad del obrero y el mejoramiento del ambiente fsico (iluminacin, ventilacin, aspectos visuales de la

fbrica, eliminacin del ruido, etc.) son entonces muy valorados, no porque las personas lo merecieran, trabajador. sino porque eran esenciales para la obtencin de la eficiencia del

Por ende podemos decir que la Administracin los siguientes lineamientos:

* Divisin y especializacin

cientfica de la que habla Teylor propone

del trabajo: con lo cual el trabajador

debe responder

por

cuotas o volmenes de produccin, previamente asignados * Seleccin de los empleados mejor calificados para desempear el trabajo y entrenarlos para hacerlo: a cada trabajador se le debe asignar la tarea ms elevada que l pueda desempear. * Los supervisores se emplean para controlar los empleados y asegurar que ellos sigan los mtodos prescritos * Incentivos salariales al trabajador: Asignacin de tarifas de remuneracin por unidad

producida ms all de la cuota establecida. * Planeacin centralizada: Se debe procurar por una responsabilidad equilibrada entre los

trabajadores y la direccin, dejando a los primeros la funcin operativa y a los ltimos la de planeacin. * Integracin del obrero al proceso: Aunque la planeacin es centralizada, se debe contar con los obreros para que la produccin lograda cumpla con los estndares de calidad deseados. * Supervisin lineo-funcional de la produccin: especializacin de la funcin de

supervisin con base en labores especficas como:

* Inspeccin.

* medidor de tiempos. * medidor de rapidez. * subjefe de tramo de produccin o proceso. * escribiente de circulacin.

* Principio de control: se debe controlar el trabajo para asegurarse que ste se realice de
acuerdo con las normas y planes establecidos. * Principio de excepcin: implica que el supervisor debe atender los problemas de los

operarios slo cuando se desvan de lo planeado.

J.~ela Clsica de Administracin - Fayol

L !JNTI;CE..f!:J..If.L{;.ARAC.TiBi~TIQ:'SGENERAJf~_ALCdN..C;JSy ~/MITAQNfS.

P ANTECEDENTES.
Fundador de la escuela Anatomista administrativo. o Fisiologista. Es sin lugar a dudas el europeo ms distinguido en el campo

del pensamiento

Fayol observ que la administracin

es una actividad

comn en cualquier

tipo de organizacin sus cualidades

donde este presente el hombre. sino a los mtodos

Fayol siempre sostuvo que su xito se deba no slo a Este autor dedica sus ltimos aos de su vida a

personales,

que empleaba.

la tarea de demostrar indefectiblerr.ente

que, con la previsin cientfica y los mtodos adecuados de gerencia, resultados satisfactorios.

se obtendrn

P ESCUELA ANATOMISTA O FISIOlOGISTA.

La preocupacin disposicin bsica de esta escuela era aumentar la eficiencia de la organizacin mediante la forma y

de los rganos componentes El enfoque de la corriente

de la empresa y de sus relaciones estructurales, anatomista y fisiologista

de ah el nfasis de

la organizacin.

es un enfoque de arriba hacia abajo y del

todo (organizacin)

hacia sus partes (departamentos).

P CARACTERSTICAS GENERALES.
En lo relativo a las cualidades del administrador considera como necesarias:

Cualidades fsicas. salud, vigor y habilidad. Cualidades mentales. inteligencia, comprensin, iniciativa, retencin, juicio, adaptabilidad y vigor mental.

* * *

* Cualidades

morales. Energa, firmeza,

lealtad, tacto y dignidad.

Cultura general. especiales.

* Conocimertos
Experiencia.

pAlCANCES. iRA. TEORA. Henry Fayol se percat que en todas las empresas industriales sin importar
tamao, eficiencia se dan una serie de funciones, depende operaciones u actividades, de cuya interrelacin la existencia y su

la marcha de la organizacin. en diversas formas:

Fayol reconoce

de estas reas que

se pueden manifestar

a) Funciones Tcnicas o de produccin. b) Funciones Comerciales c) Funciones financieras

Fabricacin y transformacin

de bienes.

o de mercadotecnia. o de tesorera.

Compras, ventas y campo de producto. de capitales y como

Bsqueda y administracin

invertrlos. d) Funciones de seguridad. Proteccin de bienes y de personas.

e) Funciones contables registros. f) Funciones administrativas. como: planear, organizar, Para aclarar lo que son estas, Fayol define el acto de administrar dirigir, coordinar y controlar. o de registros. Inventario, balance, precios de costo, estadstica y

2DA. TEORA. Fayol dedica la mayor parte de su obra a describir seala que estas son ejercidas por todos los administradores que desempeen. Estas son:

las funciones

administrativas o puesto

sin importar

la actividad

al Previsin y Planeacin. Consiste en disear planes de accin. b) Organizacin. c} Direccin. ptimo Es establecer la estructura y las relaciones de la organizacin.

Es el medio que se utiliza al mandar

y supervisar a los subordinados

para obtener

el

rendimiento. Es el proceso armonizado que integra las diversas partes de la organizacin. a los planes.

d) Coordinacin. e) Control.

Consiste en verificar

si las cosas resultan conforme

Al sealar las funciones ADMINISTRATIVO;

administrativas,

Fayol crea el primer modelo de! PROCESO

posteriormente

diversos autores han creado otros modelos que en su

mayora se basan en el de Favol.

3 era. TEORA. Fayol seala una lista de 14 principios que fueron de gran utilidad al aplicarlos
durante el ejercicio profesional: de las tareas y de las personas para

L.Q!visjQn aumentar

dej.Jr.gbglQ. Consiste en la especializacin la eficiencia.

2. Autoridad
obediencia,

y responsabilidad.
la responsabilidad

Autoridad

es el derecho de dar ordenes y el poder de esperar natural de la autoridad.

es una consecuencia

3. D~ciplna. Depende de la obediencia, acuerdos establecidos.

aplicacin,

energa, comportamiento

y respeto de los

1:.,J)nqgsj d!E..mf!..!l(;(Q. Cada empleado debe recibir ordenes de slo un superior. Es el principio de
la autoridad nica.

5. Unidad de dreccil2. Una cabeza y un plan para cada grupo de actividades mismo objetivo.

que tengan un

6. Subordinacin los intereses

del principio

individual

al general. Los intereses generales deben sobreponer

particulares.

7. Remuneracin empleados

al persona!. Debe haber una justa y garantizada en trminos de retribucin.

satisfaccin

para los

y para la organizacin

?L(~f]t[gji?Q.c.!1. Se refiere a la concentracin organizacin.

de la autoridad

en la alta jerarqua

de la

9. Jerarguizacin. de mando.

Es la lnea de autoridad

que va del escaln ms alto al ms bajo. Es el principio

10. Orden. Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Es el orden material y humano.

11. Equidad. Amabilidad y justicia para alcanzar la lealtad del personal.

12. Estabilidad del personal. La rotacin tiene un impacto negativo sobre la eficiencia de la
organizacin.

13. Iniciativa. La capacidad de visualizar un plan y de asegurar el xito.

14. Espritu deJl[upo. La armona y unin entre las personas constituyen

organizacin.

grandes fuerzas para la

1> LIMITACIONES.

La teora clsica de la organizacin

es ms apropiada

para la poca pasada que para el momento relativamente estable y predecible.

actual.

Cuando las organizaciones

se encontraban

en un ambiente

Los principios

son considerados modernas

demasiados

generales para las organizaciones ha aumentado

actuales tan complejas. son poco

As

en las compaas

la especializacin

tanto que las lneas de autoridad

claras. Aqu nos hallamos ante un conflicto mando. Sin embargo, principios

entre los principios

clsica de la divisin de trabajo y la unidad de pautas suficientes para decidir a que

la teora clsica no ofrece pautas o no proporciona

dar preferencia.

* Fayol

tuvo en gran defecto

de presentar

sus concepciones

en forma dogmtica,

donde a veces daba muchas en muchas de sus

recetas de cocina, en lugar de grandes normas generales. Quiz fue poco objetivo aportaciones.

2. ANLISIS COMPARATIVO

CON TAYlOR. la misma problemtica.

Fayol y Taylor abordaron

* Taylor la desarrollo del taller hacia arriba. * Fayolla desarrollo de la direccin general hacia abajo. * Taylor dio importancia al anlisis del puesto, con el sistema
seleccin del personal.

"Medicin

de los tiempos

y movimientos"

ya la

Fayol vio muy tempranamente coordinadas

que todas las tareas deben estar debidamente desde los altos cargos administrativos. microadministrativos

planificadas,

organizadas,

dirigidas,

y controladas

* Taylor *

mira ms bien los principios

(sin que por ello deje de ver los

rnacroadrninistratlvos,

las grandes estructuras

de la empresa). (tambin contempladas en los principios sin que

En tanto que Taylor mira principalmente

esas estructuras

fundamentales

de Tavlor, aunque con menos precisin y detalle, y que todava existen y subsistirn)

por ello deje de ver muchos aspectos de tipo microadministrativos.

Elton Mayo
-_.- ._-----~_._._--------_._--- .._--------------~_._.-_._.---------_.~----------.--------_. __ .__ ._._--.__ .._-_ .._~----_ ..... _-----~_. __ ._----_._-----_._--,-_.---~---_.~---

George Elton Mayo(26 de diciembre de 1880, Adelaida, Australia - 7 de septiembre de 1949), fue un terico
social, socilogo y psiclogo industrial especializado en teora de las organizaciones, las relaciones humanas y el movimiento por las relaciones humanas .

Su inters primordial fue estudiar, en el trabajador, los efectos psicolgicos que podan producir las condiciones fsicas del trabajo en relacin con la produccin. Demostr que no existe cooperacin del trabajador en los perritos saltarines, si stos no son escuchados, ni considerados por parte de sus superiores, es difcil y en ocasiones casi imposible llegar a los objetivos fijados. 1

Aportes
Es sobre todo conocido por sus estudios de organizacin del comportamiento que incluye los estudios de Hawthorne o Hawthorne Studies de la lgica del sentimiento de los trabajadores y la lgica del coste y la eficiencia de los directivos que podra conducir a conflictos dentro de las organizaciones. Mayo afirma que el estudio aplicado de las relaciones de trabajo requiere la integracin de varias perspectivas. Los hallazgos de Mayo y sus colaboradores; basados en parte en las ideas concebidas por Vilfredo Pareto, La modificacin de la iluminacin del grupo

tendran un efecto "dramtico" en el pensamiento administrativo.

de prueba, la realizacin de cambios en los perodos de descanso, la reduccin de la jornada de trabajo y la aplicacin de variantes en los sistemas de pago de incentivos no parecieron explicar los cambios en la productividad. As pues, Mayo y sus colaboradores responsables. llegaron a la conclusin de que eran otros factores entre los miembros de un un tipo de administracin grupal, y de Descubrieron que, en general, el aumento de la productividad se deba a factores sociales

como la moral de los empleados, la existencia de satisfactorias interrelaciones grupo de trabajo ("sentido de pertenencia") y la eficacia de la administracin: capaz de comprender el comportamiento comunicacin. humano, especialmente favorecerlo mediante habilidades interpersonales conoce como" efecto Hawthorne".

el comportamiento

como la motivacin, la asesora, la direccin, y la

Este fenmeno, producto sobre el hecho de que se pusiera atencin en los individuos, se

La idea principal de este socilogo fue la de modificar el modelo mecnico del comportamiento organizacional para sustituirlo por otro que tuviese ms en cuenta los sentimientos, actitudes, complejidad motivacional y otros aspectos del sujeto humano. Esto es conocido como teora de las relaciones humanas o escuela humanstica de administracin. divisionismo norteamericano una gran fragmentacin Mayo era de religin Cristiana y encontr en el de esta un campo de estudio para su teora de la autoridad social. El observ

doctrinal en los grupos locales y al verlos sin una organizacin bsica, comenz

organizando liderazgos y de ah las personas empezaron a organizarse repercutiendo no solo en las iglesias si no tambin en sus empleos y hogares. Mayo critica fuertemente a los grupos separatistas Cuqueros y Unitarios que promovan la enajenacin de los miembros en las familias de diferente denominacin. Elton Mayo afirm que el hombre no era una mquina y dndole incentivos el hombre rendira en su trabajo.

El experimento de Hawthorne y sus conclusiones

.:
Llevo a cabo un experimento en western electric company que tenia como objetivo determinar la relacin entre la satisfaccin del hombre y la eficiencia de los obreros en la produccin. Dicho experimento se dividi en dos fase:

Primera fase
A partir de 1924 la Academia Nacional de Ciencias de los Estados Unidos inici estudios para verificar la correlacin entre productividad e iluminacin en el rea de trabajo. Se estudi el efecto de la iluminacin sobre el rendimiento de los obreros. Se pudo comprobar que las condiciones psicologicas afectan la productividad, a mayor luz mayor productividad y viceversa. Llego a la conclusin de que si se cambiaba el pero el ambiente social del lugar de trabajo no es ambiente social se mejoraran las relaciones humanas,

mas que uno de los factores de interaccin que influyen la productividad.

Segunda fase
Registro la produccin de cada obrera durante dos semanas en su rea original sin que lo supiesen. Se asla a un grupo experimental manteniendo las condiciones de trabajo y horario normales y se midi su ritmo de produccin. Los obreros percibieron que sus mejores esfuerzos individuales se vieran reflejadas en sus salarios .Como resultado se introdujeron minutos de descanso por la maana y por la tarde, se estableci una semana de cinco das con el sbado libre para un aumento de produccin. Poco antes de 1923, Mayo haba dirigido una investigacin en una fabrica textil en Filadeltia, que presentaba problemas de produccin y una rotacin anual de personal cerca del 250%, Mayo introdujo un periodo de descanso, dejo a criterio de los obreros la decisin de cuando deberan parar las mquinas. Al poco tiempo surgi solidaridad en el grupo, aumento la produccin y disminuyo la rotacin. En 1927 el Consejo Nacional de Investigaciones inicio un experimento en una fabrica de la Western Electric

Company, en el barrio de Hawthorne de Chicago; para determinar la relacin entre la intensidad de la iluminacin y la eficiencia de los obreros en la produccin. Experimento que se volvera famoso, coordinado por Elton Mayo. Los investigadores verificaron que los resultados del experimento fueron afectados por variables psicolgicas. Intentaron eliminar o neutralizar el factor psicolgico, extrao y no pertinente, lo que oblig a prolongar el experimento hasta 1932, fue suspendido por la crisis de 1929. La Western Electric (fabricacin de equipos y componentes telefnicos), desarrollaba una poltica de personal dirigida hacia el bienestar de los obreros, pagaba salarios satisfactorios y brindaba buenas condiciones de trabajo. En Hawthorne, en su departamento de montaje de redes de telfono, trabajaban jvenes empleadas que realizaban tareas simples y repetitivas que exigan gran rapidez. En la poca una empleada montaba cinco rels cada seis minutos. La empresa no estaba interesada en aumentar la produccin, si no en conocer mejor a sus empleados. Este experimento permiti delinear los principios bsicos de la escuela de las relaciones humanas.

Conclusiones del experimento de Hawthorne

1. El nivel de produccin no est determinado por la capacidad fsica o fisiolgica del trabajador (teora clsica), sino por las normas sociales y las expectativas que lo rodean. 2. El comportamiento del individuo se apoya por completo en el grupo. Los trabajadores no actan ni reaccionan aisladamente como individuos. 3. Los-obreros que producan muy por encima o muy por debajo de la norma socialmente determinada, perdan el afecto y el respeto de los compaeros. El comportamiento por normas y estndares sociales. de los trabajadores est condicionado

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4. En Hawthorne los investigadores

se concentraron en los aspectos informales de la organizacin.

La empresa paso a ser una organizacin social compuesta por grupos sociales informales, cuya estructura no siempre coincide con la formal (con los propsitos y estructura definidos por la empresa). Los grupos informales definen sus reglas de comportamiento, asimila e integra en sus actitudes y su comportamiento. relacionan espontneamente entre s. sus recompensas y sanciones sociales, sus objetivos, su escala de valores sociales, sus creencias y expectativas, y cada participante los La teora de las relaciones humanas esboz el concepto de organizacin informal: la organizacin se compone del conjunto de personas que se

5. En la organizacin es muy importante tener en cuenta los aspectos y las decisiones que tienen los empleados para enfocar y establecer las relaciones humanas. 6. Elton mayo llego a la conclusin de que a mayor interaccin mayor ser su capacidad productiva 7. Cualquier cambio produce una reaccin en el personal. 8. Gracias a este experimento se pudo comprobar que si el trabajador se senta bien seria mas productivo a la hora de trabajar.

Publicaciones
Elton Mayo. The Social Problems of an Industrial Civilization Elton Mayo, The Human Problems of an Industrial Civilization Michael C. Wood, 2004

IZl

Elton Mayo, Critical Evaluations in Business and Management, Ed. John Cunningham Wood,

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/
Abraham Maslow
Jerarqua de necesidades

Autorrealzadn Reconocimiento
(olllla tiza , re

a ul erre con De, m ,ento. spete. e~I!O

SU:lundad Fisiologa

La escala de las necesidades se describe como una pirmide de cinco niveles: los cuatro primeros niveles pueden ser agrupados como necesidades de dficit (deficit needs o D-needs)(primordiales); al nivel superior lo denomin autorrealizacin, motivacin de crecimiento, o necesidad de ser (being needs o B-needs). La idea bsica es: slo se atienden necesidades superiores cuando se han satisfecho las necesidades inferiores, es decir, todos aspiramos a satisfacer necesidades superiores. Las fuerzas de crecimiento dan lugar a un movimiento ascendente en la jerarqua, mientras que las fuerzas regresivas empujan las necesidades prepotentes hacia abajo en la jerarqua. Segn la pirmide de Maslow dispondramos de: Necesidades bsicas Son necesidades fisiolgicas bsicas para mantener la homeostasis (referentes a la supervivencia): Necesidad Necesidad Necesidad Necesidad de de de de respirar, beber agua (hidratarse), y alimentarse. dormir (descansar) y eliminar los desechos corporales. evitar el dolor y tener relaciones sexuales. mantener la temperatura corporal, en un ambiente clido o con vestimenta.

Necesidades de seguridad y proteccin Surgen cuando las necesidades fisiolgicas estn satisfechas. Se refieren a sentirse seguro y protegido: Seguridad fsica (un refugio que nos proteja del clima) y de salud (asegurar la alimentacin futura). Seguridad de recursos (disponer de la educacin, transporte y sanidad necesarios para sobrevivir con dignidad). Necesidad de proteger tus bienes y tus activos (casa, dinero, auto, etc.)

Necesidades sociales Son las relacionadas con nuestra naturaleza social: Funcin de relacin (amistad) Participacin (inclusin grupal) Aceptacin social

Se satisfacen mediante las funciones de servicios y prestaciones que incluyen actividades deportivas, culturales, y recreativas. El ser humano por naturaleza siente la necesidad de relacionarse, ser parte de una comunidad, de agruparse en familias, con amistades o en organizaciones sociales. Entre stas se encuentran: la amistad, el compaerismo, el afecto y el amor. stas se forman a partir del esquema social. Necesidades de estima Maslow describi dos tipos de necesidades de estima, una alta y otra baja. La estima alta concierne a la necesidad del respeto a uno mismo, e incluye sentimientos tales como confianza, competencia, maestra, logros, independencia y libertad .. La estima baja concierne al respeto de las dems personas: la necesidad de atencin, aprecio, reconocimiento, reputacin, estatus, dignidad, fama, gloria, e incluso dominio.

La merma de estas necesidades se refleja en una baja autoestima y el complejo de inferioridad. El tener satisfecha esta necesidad apoya el sentido de vida y la valoracin como individuo y profesional, que tranquilamente puede escalonar y avanzar hacia la necesidad de la autorrealizacin. La necesidad de autoestima, es la necesidad del equilibrio en el ser humano, dado que se constituye en el pilar fundamental para que el individuo se convierta en el hombre de xito que siempre ha soado, o en un hombre abocado hacia el fracaso, el cual no puede lograr nada por sus propios medios. Autorrealizacin o autoactualizacin

Este ltimo nivel es algo diferente y Maslow utiliz varios trminos para denominarlo: motivacin de crecimiento, necesidad de ser y autorrealizacin. Es la necesidad psicolgica ms elevada del ser humano, se halla en la cima de las jerarquas, y es a travs de su satisfaccin que se encuentra una justificacin o un sentido vlido a la vida mediante el desarrollo potencial de una actividad. Se llega a sta cuando todos los niveles anteriores han sido alcanzados y completados, o al menos, hasta cierto punto. Contribucin de la teora de Maslow a la administracin

Segn Maslow, las personas estn dominadas por los impulsos de sus necesidades internas insatisfechas, que orientan y determinan su comportamiento, como ya vimos que quedo determinada en la Jerarqua de las necesidades humanas. Maslow contribuy con una psicologa de la personalidad de los subordinados, haciendo nfasis solo en las necesidades internas del hombre, y considerar la situacin en la que acta. Para la administracin es til conocer el comportamiento de los subordinados para conformar una poltica que satisfaga las necesidades de los individuos de alguna organizacin, empresa y estructuras del estado.

TEORIA.DE LA ORGANIZACIN. La escuela Teora de la Organizacin , o tambin llamada Teora Behaviorist de la Administracin o Teora del Comportamiento Humano en la Organizacin, comienza a desarrollarse al finalizar la Segunda Guerra' Mundial y se prolonga hasta la dcada del sesenta, (1946-1960).Esta corriente de pensamiento nacio en U:S.A., siendo como principales exponentes Herbert Simn, Chester Barnard, Richard Cyret, James Marh, David Miller y Martin Starr.Los mtodos que utilizan estos autores son de carcter sociolgico y cientfico.Podemos decir que los trabajos sobre influencia, rea de aceptacin y equilibrio organizacional sirvieron a. Simn como base para continuar su desarrollo tcnico. Esta escuela integra los do; aspectos de la organizacin: formal e informal. Reconoce y analiza la conducta del Hombre y su 'comportamiento dentro de la organizacin, la relacin bivalente que hay entre los Hombres que componen la organizacin y la organizacin misma, Reemplaza la concepcin de "Hombre econmico" de la escuela clsica por el de "Hombre Administrativo", y analiza 'el comportamiento de este, para mejorar la calidad de vida dentro de las organizaciones- , . Adems cabe destacar que estos autores tuvieron en cuenta los aportes que ya haban realizado ,las escuelas clsicas, la escuela de las relaciones humanas y la escuela burocrtica> . CONTEXTO l/ISTORICO . . El marco historico-politico y social que enmarca este pensamineto esta dado por una serie de hechos que vale la pena destacar para comprender o acercamos al momento en que los pensadores de esta teoria elaboraron sus coceptos.Comienza a desarrollarse al finalizar la Segunda Guerra MundiaLSefunda la Organizacin de las Naciones Unidas, mayor percepcion por los Drechos Humanos. Ademas se registra un crecimiento demogrfico, confguracion clara de una sociedad de masas, con altos niveles de vida, consumo y bienestar, en U.SA. recibio el nombre de los Aos Dorados; creacion de organismos de cooperacion internacional.Se crea el Banco Mundial, el dlar americano se instaura-como patrn internacional, reemplazando al oro, ntegracion economica europea, gran desartolo de la comunicacin y del transporte> CRITICA A LOS PRINCIPIOS DE ADML"IISTRACION. . , Simon analiza desde una perspectiva 'critica los principios de Administracion de los clasicos , a partir de la idea de que.son contradictorios y poco claros en su aplicacin. universal; sosteniendo que siempre existe uno opuesto cuya aplicabilidad no puede ser negadaRacionalidad. La definicion que realiza Simon de racionalidad: "se ocupa de la eleccin de alternativas preferidas de actividad de acuerdo con un sistema de valores cuyas consecuencias de comportamiento pueden ser valoradas" " . . ' :..... ' Esta intimamente relacionadocon el concepto de Hombre administrativo, que encierra la idea de un individuo que actua racionalmente, es decir que siempre selecciona la alternativa ms eficiente> Pero existe una limitacion a la racionalidad de un individuo, que esta representada por la imposibilidad de conocer las multiples consecuencias probables de las decisiones presentes, por lo cual podramos decir que el Hombre administrativo tiende a satisfacer y no a maximimar la eficiencia. El Hombre administrativo es un individuo diferente del Hombre eoonomico, concepto que sostenian los clasicos de la Economia y de la Adrninistracion.. (EL EJEMPLO W PODEMOS SACAR W DEJO PARA QUE SE ENTIENDA W QUE EXPLICA ANTES) Ejemplo: en una organizacin comercial tpica podemos distinguir 3 tipos de participantes, empresarios, empleados y clientes. Los empresarios se distinguen por el hecho de que sus decisiones controlan en ultimo anlisis las actividades de los empleados, los empleados por el hecho que contribuye entre su tiempo y esfuerzos a la organizacin ocambiode salario, cliente 'por el hecho de contribuir entre dinero a la organizacin a cambio de sus productos> '. . Teoria del equilibrio. , Barnard y Smon; el equilibrio refleja el exito de la organizacion en remunerar a sus integrantes con cuantias adecuadas, y motivarlos a continuar haciendo parte de la organizacion y con garantizar su supervivenciaSimon califico los aportes que los participantes realizan a esta ultima de la siguiente forma: ~ Aportes directos, cuando las finalidades de la organizacion tiene para los individuos un valor personal directo, como pueder ser la participacion en una entidad benfica. . ,

,.
Aportes indirectos, en los casos en que la organizacion ofrece incentivos materiales o no , para conseguir que el participante amplie su area de acepatcion, conviniendo trabajar para obtener los fines) organizacionales, aun cuando no coincidan basicamente con los propios> . Los incentivos que ofrece la empresa pueden ser monetarios o relacionarse .por ejemplo, con el status que presupone la pertenencia a una organizacion en un nivel determinado.. En' lo que hace al empresario sucede algo parecido, porque muchas veces los objetivos economicos pasan a un segundo plano, en virtud d6la ambicin de transcendencia social o poltica> ( , Podemos decir entonces que el equilibrio de la organzacion se alcanza en la medida en que la organizacion sea capaz de generar los recursos necesarios para brindar los incentivos que mantendran la participacion de los distintos actores de la' misma.- .

Comuncacon.
Smon la define como el proceso mediante el. cual se transmiten las premisas decisorias de un miembro a otro de la organizacion. Divide en formales y no formales los canales y medios utilizados en ~l proceso comunicacional.-' Los formales son aquellos por medio de los c~ales un miembro de la organizacion se comunica con otro tetiendo en cuenta el sistema establecido de relaciones imperantes en la empresa. Entre ellos, podemos citar, la palabra hablada, el memorandum, las notas, las actas, los informes, los manuales de tareas, etc.- Los informales son aquellos que fluyen en funcion del esquema real de relaciones, que puede diferir significaciones del formal. La red de comunicaciones informales se teje de las relaciones personales que mantienen los .rniembros de la organizacion, haciendo abstraccion de las normas establecidas; es de gran importancia, porque refleja buena parte de la realidad en la.que se desarrolla el cuerpo social de la orgaOlzaCJOn..
I . . I

Teoria del conflicto. March, Simon y Guetzkow definieton tres tipos de conflicto: 1. Individual, que se desarrolla fuera~de la organizacion, por estar situado en el individuo; 2. 'Organizacional, que tiene como escenario la organizacion; 3. Interorganizacional, situado fuera de la organizacion..
Los autores opinan que el analisis de los conflictos, cuando exiten objetivos compartidos, puede realizarse a partir de los llamados ':modelos analiticos", que presentan dos alternativas:" 1. La solucin total: cuando el conflicto tiene origen en la - falta de informacion, ya que en ese caso, al _ J brindarse la informacion, el conflicto desaparece. 2. La solucion por persuacion,cuando hubiere diferencias en algun subobjetivo. En los casos en que se verifiquen diferencias de objetivos, la solucin puede alcanzarse por los .modelos de negociacion, entre los cuales se distinguen: 1. Modelos de n'egociacion propiamente dicha, realizada con un marco de alternativas y restricciones conocidas. . 2. Manejo poltica, donde la negociacion no tiene un marco definido de alternativas y restriccionesI

Conclusiones.
La escuela: Teoria de la Organizacin ha hecho un muy valioso aporte a la admnistracion. Se ha basado en todos los estudios hechos anteriormente; ha analizado a la organizacin como un todo, tomando en consideracin no solamente la organizacin formal sino tambien las relaciones interpersonales existentes, o sea la organizacin informal. Ademas de darles importancia al comportamiento individual, los conflictos individuales, la escala de valores individuales, como afectan al conrportamiento de la organizacin y el logro de sus objetivos Los principales aportes furon el estudio del proceso 'decisorio en las organizaciones, la introduccion del concepto de racionalidad limitada, el estudio de la cadena de medios a fines, el proceso de formacion de objetivos, la teoria del equilibrio, la influencia organizativa y los estudios del conflicto>

Bblografla:
;.. Organizaciones (J.J. Ader y otros, editorial Paidos, tercera reimpresion, Buenos Aires, 1993).-;" Introduccion a la Teora General de la Adininistracion (Ydalberto

"INTRODUCCION

A LA ADMINISTRACION"

"Teora de la X y de la Y, de Me. Gregor"

GRUPO: -Sofa, Colombo. -Federico, Blanco. -Gabriel Pardo -Patricio Aso Matt Di Liscia

TURNO: NOCHE

"Teora de la X y de la Y" de Me. Gregor

Chiavenato, editorial Me Graw Hill, 1993)~ Fainstein, editorial Macchi).

Que es administracion ( Larocea-

..
. I

/.

Antecedentes de "La teoria X y Y de Mc. Gregor"

Douglas Mc. Gregor fue quin dio origen a la Teora X y Y. Sus tesis sobre las capacidades humanas y la necesidad de la autorrealizacin las fundamenta en las teoras de: 1- Abraham "Maslow" 2- Frederick "Herzberg".

1- Teora de las Necesidades de Maslow

Esta teora se enfoca en las necesidades internas de las personas, creada por Abraham Maslow, presenta cinco tipos de necesidades, las cuales estn clasificadas jerrquicamente, as:

Necesidades Fisiolgicas
para mantener el equilibrio orgnico en el individuo, tales como alimentacin,

Son aquellas indispensables

sed, sueo, aire, vivienda, ropa, etc.

Necesidades de Seguridad Necesidades de Pertenencia Necesidad de Estima Necesidad de Autorrealizacin

Constituyen el deseo del individuo de tener seguridad tanto en lo fsico como en lo psicolgico, y ac se pueden mencionar a la seguridad ciudadana, estabilidad laboral, etc. La necesidad de pertenecer a un grupo es vital para la existencia de las personas, por lo que se tiende a establecer relaciones afectivas con otros seres humanos. Todo individuo necesita tener cierto grado de poder dentro de su grupo, ser respetado y autosuficiente, as como estatus y reconocimiento. Constituye la tendencia del hombre a desarrollar sus propias potencialidades, puede ser expresada como el deseo de llegar a ser todo lo que uno es capaz, por ejemplo, desarrollo de ideas creativas e innovadoras, superacin acadmica y profesional, etc.

"Teora de la X y de la y" de Me. Gregor

2- Teora de Herzberq
Determino que los mayores niveles de satisfaccin en el trabajo estaban vinculados con:la realizacin, - el reconocimiento obtenido interna y externamente a la organizacin, el placer de la tarea elegida, la responsabilidad como elemento de trascendencia social y el progreso. (Para Herzberg, los factores de satisfaccin provienen de la necesidad de autorrealizacin, partir del desarrollo de las propias potencialidades del individuo) Las principales fuentes de insatisfaccin se hallaban ligadas a: a

la poltica de la empresa, la supervisin que se deba soportar, el salario, las relaciones personales y las condiciones de trabajo. (Los factores de insatisfaccin resultan del contexto y del entorno laboral.)

"LA TEORIA DE LA X Y Y" de Me. GregQL.

La teora de la X y de la Y, son 2 grupos de suposiciones, sobre la naturaleza humana. Mc. Gregor, selecciono estos 2 trminos, porque buscaba una terminologa neutral sin connotaciones de ser "bueno" o "malo" La Teora de la X:
(Autocrtica, impositiva y autoritaria)

Esta teora enfatiza el control administrativo y la direccin de las actividades de la organizacin. Pone en la administracin la responsabilidad principal para organizar y dirigir, los recursos humanos, materiales, financieros de la organizacin en direccin a sus objetivos. Mc. Gregor contempla la Teora de la X, de la siguiente manera: -Supone que la gente es PASIVA, perezosa por naturaleza, evita el trabajo o rinde el mnimo posible, a cambio de recompensas salariales o materiales. -Al hombre le falta ambicin: no le gusta asumir responsabilidades y prefiere ser dirigido y sentirse seguro en la dependencia. -El hombre es fundamentalmente egocntrico y sus objetivos personales se oponen, en general a los objetivos de la administracin. -Su propia naturaleza lo lleva a resistirse al cambio, pues busca su seguridad y pretende no asumir riesgos que lo pongan en peligro. -Su dependencia lo hace incapaz de auto controlarse y auto disciplinarse: necesita ser dirigido y controlado por la administracin.

"Teora de la X y de la Y" de Me. Gregor

[
La Teora de la y:
(Es lo contrario a la teora X, democrtica, consultiva y participativa)

Tiene un enfoque ms suave de la administracin. Esta aun es la responsable de la direccin de las actividades de la organizacin pero tiene criterios diferentes sobre la MANERA DE HACERLO. Considera que las personas no son pasivas por naturaleza ni renuentes a colaborar con las necesidades de la organizacin, sino que puede volverse as como resultado de su experiencia en otras organizaciones. Las personas tienen una capacidad para crecer, que se puede cultivar y utilizar para su propio bien, as tambin como para el beneficio de la organizacin. Es responsabilidad de la organizacin establecer las condiciones con las cuales los trabajadores pueden alcanzar sus propias metas y dirigir sus propios esfuerzos para realizar sus objetivos mientras buscan la realizacin de los de los de la organizacin. Dentro de esta concepcin, administrar es un proceso de crear oportunidades, liberar potencialidades, retirar obstculos, ayudar al crecimiento y proporcionar orientacin; vista asi, es una administracin por objetivos, no por

controles.
Mc. Gregor contempla la Teora de la Y, de la siguiente manera: -El desgaste fsico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el reposo. -El individuo no trabaja bajo fuerza o amenazas para cumplir los objetivos de la empresa. -El trabajador se compromete con los objetivos de la empresa al ser recompensados sus logros. -El ser humano aprende no solo a aceptar responsabilidades, sino a buscarlas. -La mayoria de las personas aplican su ingenio y creatividad en el trabajo. -Las potencialidades intelectuales del hombre se utilizan de manera parcial Mc. Gregor recomienda una serie de ideas renovadoras y enfocadas totalmente hacia la aplicacin de la teora de la y: ' -Descentralizacin y Delegacin. -Ampliacin del cargo, mayor significacin del trabajo. -Participacin y administracin consultiva -aut- evaluacin del desempeo.

"Teora de la X y de la Y" de Me. Gregor

______________________________________

b) Abiertos: presentan relaciones de intercambio con el ambiente, a travs de entradas (nsurnos) y salidas (productos). energa regularmente con el ambiente. Intercambian materia y

-Con respecto a los cambios a) Estticos: no ocurren cambios b) Dinmicos: los cambios de producen en el tiempo son definidos como sistema que mantienen su

e) Horneostticos:

estado en un medio ambiente dinmico, gracias a sus ajustes internos, stos les permite sobrevivir en el tiempo

-Con respecto a la naturaleza a) Abstractos: sus elementos son conceptos, planes, hiptesis e ideas

b) Concretos o Fsicos: sus elementos son objeto y pueden ser: 1) Naturales: sistemas existentes independientes humano 11) Artificiales: social, Empresa) sistemas hechos or el ser humano. Son del ser

creados por el hombre, en los cuales puede intervenir (EJ. Organizacin

Dentro del enfoque sistmico nos interesa percibir a la empresa con las siguientes caractertsticasr+ Concreto, artificial, abierto y homeosttico

.
Se puede concluir que:
Gn\li:o

o;

Teorlas xa 'y' de Me GragDr

/~
Comparativa
1. Trabajan

La teora X es pesimista, esttica y rgida. La teora Y es optimista, dinmica y flexible.

n re la Teora X y la Teora V
S F: TO, DE LA TEORA y

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11. Consideran
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1. Carecen de ant>i::in

2 S e auto diri 11hacia la e nsecucin de los obj cti\'Os que se les

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7. Haria rwy poco por b cm> sino fuero por. direccin

Resumen:
Teora X A los empleados inherente mente les disgusta el trabajo y, siempre que sea posible, procuraran evitarle. Puesto que a los empleados les disgusta el trabajo, deben ser co acc ionados, controlados o amenazados con sanciones para que alcancen metas. Los empleados evitaran asumir responsabilidades y buscaran una direc cin formal, siempre que sea posible La mayora de los trabajadores colocan la seguridad por encima de todos los dems factores asociados con el trabajo y muestran poca ambicin. Teora Y Los empleados pueden considerar el trabajo tan natural como e 1descanso y el juego. La gente ejercer auto direccin y autocontrol si est comprometida con los objetivos. La persona promedio puede aprender a aceptar e incluso buscar asumir responsabilidades.
, La capacidad de tomar desiciones innovadoras est ampliamente dispersa en toda la poblacin y no necesariamente es patrimonio exclusivo de los que ocupan puestos administrativos.

"Teora de la X y de la Y" de Me. Gregor

Escuela Sistmica de la Administracin

(1951 - Ludwing Von Bertalanffy) Este enfoque considera a las empresas como unidades que se relacionan entre s y con el medio ambiente. Representa la tendencia actual de la administracin. Sin dejar de prestar atencin a la bsqueda de eficiencia y productividad, centrado su preocupacin en 2 aspectos bsicos: y elementos de la organizacin ha

1) La armona de todos los componentes sistemtico.

n funcin del logro de los objetivos, mediante un funcionar 2) El equilibrio dinmico entre la organizacin medio externo) y su medio externo. (la Oro.

Recibe insumos e influencia, y ste enva productos e impactos - al

En este enfoque sistmico, como tal: a) Influenciado

la organizacin

se considera un sistema abierto y

por la cultura ambiental y sus valores

b) Sujeto a presiones y demandad sociales e) Evaluado en su eficacia

Sistema
Es un conjunto de elementos relacionados objetivos predeterminados, medio ambiente. Para el rea de la administracin modelo de ordenamiento un sistema puede ser definido como un la que interactan para lograr

teniendo la capacidad de aceptar estmulos del

que se aplica a una determinada organizacin,

cual opera en un entorno cambiante.

..

Elementos de un sistema
-Fntorno: es el medio ambiente donde esta insertado el sistema, y es afectado por los acontecimientos -Frontcra: son las restricciones de ste - entorno. o limitaciones que distinguen al sistema de su

entorno, marcando lo que est dentro y fuera. En un sistema cerrado, el lmite o frontera es rgido. En un sistema abierto el llrnite es mas flexible y existe una constante interaccin Proveedores, clientes, tecnologa, etc.) con su entorno (EJ.

-Entradas: son los elementos que ingresan al sistema desde el entorno, como ser la energa, insumos, la materia prima o la informacin. El sistema requiere de stos para poder cumplir sus objetivos. =Proceso: es la actividad propia que transforma las entradas en salidas que el sistema deba generar. -Salidas: es la finalidad propia y ltima del sistema; lo que el sistema entrega al entorno sobre la base de las entradas que recibi. Recibe el nombre de
PRODUCTO

RESULTADO

(objetivo del sistema) que el sistema recibe del

-Hetroalimentacin:

consiste en informacin

entorno, luego de entregar sus salidas para controlar el desempeo, permitiendo optimizar su producto o servicio.

Para nuestro enfoque sistmico de empresa, esto permite mejorar y actualizar nuestros productos y/o servicios.

CLASIFIACIN DE LOS SISTEMAS - Con respecto al medio ambiente. a) Cerrados: no presentan intercambios Su comportamiento energa con el ambiente que los rodea.

es programado y operan con poco intercambio de