LA NEGOCIACION COMO UNA HABILIDAD DIRECTIVA DE TODO PROFESIONAL

Autora: Aura Guerrero Luzuriaga El ser humano por su condicin de un ser social, constantemente tiene inmerso la negociacin como actividad intrnseca, como ejemplo podemos citar que al momento de decidir que plato degustar en el almuerzo con su pareja, establece una negociacin simple, otro ejemplo claro se presenta cuando establece las reglas de casa con los hijos y asigna roles a cada miembro del hogar; es aqu donde se juegan estrategias que permitirn en lo futuro, llevar una sana convivencia. Mucho ms evidente se presenta la negociacin en el campo laboral, pues dependen en gran medida de cmo se planifica, prev y se establecen acuerdos para mejorar profesional, econmica y laboralmente; a nivel de empresa, la negociacin debe considerarse un herramienta que permita mantener un ambiente laboral fluido, en donde se minimicen y se resuelvan los conflictos de una manera oportuna, desembocando en el crecimiento de ingresos sea por nuevos clientes, negociaciones asertivas con proveedores, clima organizacional adecuado, procesos efectivos, entre otros beneficios, que contribuyen al engrandecimiento y consolidacin de la empresa. Actualmente, la lucha por ser competitivo en el campo laboral, exige que todo profesional deba tener dotes de buen negociador. Pero, qu encierra esta palabra negociador, ser acaso que siempre estaremos haciendo actividades comerciales? Esta premisa surge por la razn clara de que negociar no siempre se relaciona con ventas o compras, muy por el contrario se evidenciar que el papel de negociador es una habilidad que permite identificar posibles conflictos, los cuales se dan como resultado de una mala comunicacin, diferencias en intereses o valores, opiniones divergentes, entre otros. Un conflicto es un desacuerdo entre dos partes, que dependiendo de las diferencias va en aumento y obstaculiza la obtencin de ciertos logros 1. Su origen se puede dar por varias circunstancias: malos entendidos, falta de comunicacin, opiniones opuestas, entre otros; aqu lo importante es reconocer de manera oportuna el conflicto,
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Cleopatra de Jess Bonifaz Villar, Desarrollo de habilidades directivas, 2012, pg. 2

para determinar qu tipo de conflicto es y, as poder canalizarlo y buscar su resolucin a travs de un proceso adecuado de negociacin. En este sentido, los conflictos se pueden convertir en un elemento de cambio y evolucin (Escapa Garrachn & Martnez Ten), es decir si se lo maneja de manera positiva, se convierte en un elemento que va a fortalecer la relaciones entre las partes y, evidenciar los posibles inconvenientes que genera una actitud, toma de decisin, una actividad. Generalmente la falta de un feedback en la mayora de las actividades dentro de la empresa, ocasiona que los directivos de niveles altos, ocasiona conflictos con sus subalternos, ya que el desconocimiento de la informacin genera entre los involucrados malestar (Escapa Garrachn & Martnez Ten, pg. 151), que a la larga convergen en un conflicto. Cuando se ha presentado el desacuerdo o divergencia se debe identificar

claramente los elementos del conflicto: las personas que se encuentran involucradas y cmo esta situacin afecta en su relacin para no traspasar al campo personal para que, en el desarrollo y resolucin de conflicto no haya susceptibilidades heridas. Otro elemento que se debe establecer es el proceso que se va a seguir, en donde indudablemente se debe identificar el estilo del conflicto, para viabilizar la solucin del mismo; dichos estilos son: a) evitar el conflicto, b) pelear para lograr la propia meta, c) ceder ante la exigencias del otro, d) transigir, renunciar a parte delas propias metas, d) colaborar y crear soluciones nuevas. Una vez establecido el estilo del conflicto, se debe determinar en qu etapa se encuentra; obstaculizacin, anlisis de la situacin, comportamiento, o al mismo tiempo (Guillen, 2007, pgs. 4-6). Con toda esta informacin la persona negociadora o el equipo negociador debern tomar en consideracin para la resolucin del conflicto la comunicacin y las coaliciones. Finalmente el ltimo elemento es el problema en s, su identificacin podra viabilizar las estrategias de negociacin; los problemas pueden presentarse por mala comunicacin (conflicto innecesario) o por diferencias en aspectos como procedimientos, intereses, valores o necesidades entre las partes, conocido como conflicto esencial (Escapa Garrachn & Martnez Ten, pg. 153). Una vez identificado el conflicto, estableciendo las personas, el proceso y el problema, se debe trabajar en la negociacin, cuya definicin es el proceso, cuyo objetivo

es lograr un acuerdo del tipo personal, laboral, econmico y comercial, que sea satisfactorio para las partes que intervienen (Bonifaz Villar, 2012, pg. 88). En este sentido, los directivos de una empresa deben desarrollar esta habilidad, con la finalidad de dar solucin a los posibles inconvenientes que se presenten a nivel gerencial; pero esto no implica que cada individuo como profesional competitivo deber tambin acrecentar esta habilidad, para que solucione efectivamente cualquier conflicto que se le presente en su lugar de trabajo. Esta habilidad se gesta cuando se trabaja en tres herramientas como son: el conocimiento de uno mismo o autoconocimiento, impulsando y sacando a flote la personalidad negociadora que cada individuo lleva dentro, dando soporte as a la capacidad de liderazgo propio de un profesional exitoso o exitosa, segn sea el caso. Otra herramienta importante es el aprender a reconocer el conflicto, discerniendo su estilo y la etapa en la que se encuentra, para as poder realizar una lluvia de ideas de aquellas posibles estrategias que se pueden sucumbir en una negociacin exitosa. La herramienta final, es aprender a resolverlo positivamente al conflicto, de tal forma que a travs de estrategias asertivas, se convierta al conflicto en un factor de cambio y crecimiento de las partes. Con estas herramientas ya se tiene una base para trabajar en la negociacin y en sus posibles resultados: a) ganar ganar; b) ganar perder; c) perder ganar y d) perder perder (Bonifaz Villar, 2012); a partir de estos resultados se pueden establecer alianzas estratgicas entre las partes, que permitan generar alternativas de solucin que vayan siempre en su beneficio. De acuerdo al conflicto que se presente se elegir la opcin que corresponda, en la primera es el ideal de una negociacin, la segunda generalmente se utiliza a corto plazo, desde el punto de vista de la empresa ganadora, pero a largo plazo no le conviene a la otra parte, pues nadie trabaja a prdida. En perder para ganar, es una tctica que ser aprovechada en una negociacin de enganche (para lograr la insercin al mercado) o en una segunda negociacin, luego de haber cedido en la negociacin inicial. Por ejemplo si una empresa realiza fletes de carga en refrigeracin, realiza la negociacin con una empresa de alimentos crnicos, la forma de engancharlo ser dndole un porcentaje de descuento en el primer embarque para lograr enganchar al cliente; es decir mostrar lo buenos que son haciendo su trabajo, se podra establecer otra negociacin en donde permita ganar ganar. 3

El resultado perder perder, es muy comn, ya que ambas partes arreglan por menos de lo que quieren, porque creen que es lo mejor que pueden conseguir (Material facilitado por el docente, pg. 1), para evitar que una negociacin tenga este tipo de resultados, debemos establecer los puntos sobre los cuales se va a tratar la negociacin, nuestra posicin, la posicin adversaria, los lmites de cunto ceder y que se va a lograr con la negociacin. Estos aspectos direccionarn el sentido de la negociacin en cualquier mbito. Una vez identificado el resultado una negociacin, es imperante que se determine sus etapas, para poder establecer estrategias en cada una de ellas. La primera etapa se la conoce como presentacin y permite; la exposicin frontal de cada una de las partes, el poder escuchar a la otra parte y formular preguntas asertivas, retroalimentar y puntualizar la posicin contraria, brindar informacin clara y concreta. La segunda etapa es la propuesta, en donde se identifican los temas en el campo de la coincidencia y se cuantifica la posicin con respecto al tema tratado; es decir, en este punto se mide el nivel de coincidencia de las propuestas y de acuerdo a este porcentaje se podr hablar de una negociacin ganar ganar. En el caso de no haber coincidencias, se debe revisar las propuestas, verificando hasta donde se puede ceder en la negociacin, para poder hacer otra propuesta y poder llegar a consensuar. La tercera etapa es la discusin, consecuencia directa de la propuesta, en donde se generan el mayor nmero de opciones para ser aprobadas por bloques o en conjunto, centrndose en lo que les gustara tener como concesiones a las partes. En esta parte se debe tomar directrices que permitan: identificar los objetivos, prioridades y concesiones del contrario, as como las concesiones de nuestra parte, sin perder de vista aquellos temas en los cuales no se ha llegado a un acuerdo. El cierre y acuerdo, es la cuarta etapa de la negociacin la cual inicia con el cierre de la negociacin, en donde se pone de manifiesto los acuerdos que conllevaron a la aceptacin de ambas partes; el cierre se puede dar por: concesin, resumen, aplazamiento y alternativa. En este punto se debe considerar que el propsito del cierre es llegar a un acuerdo (Bonifaz Villar, 2012, pgs. 16-17).

La planificacin de las estrategias que guiarn el proceso de negociacin, representa el xito o fracaso de la misma, por lo tanto para su elaboracin se considerar los objetivos estratgicos globales a corto y largo plazo que conllevar la negociacin. Adems, se debe analizar en detalle las concesiones que podemos ofertar, las ventajas y desventajas del poder de negociacin nuestro y del contrario, as como el perfil del negociador o grupo negociador que nos representar en el proceso de negociacin. El grupo negociador debe establecer las tareas para la planificacin de la negociacin, dominar el tema, buscar informacin que permita robustecer la propuesta y definir roles, debe conocer a detalle todos los aspectos que involucran su participacin, cohesin, coherencia e integralidad al momento de realizar la negociacin2. La informacin que se maneje en este grupo provendr de un sistema de informacin de la organizacin, que permita interactuar con fuentes externas e internas de la empresa, para luego poder evaluarla y analizarla; de tal forma que se disemine al grupo negociador y otros involucrados (Egas C., 2003, pg. 3). Con la informacin efectiva sobre la negociacin, se podr evaluar las fortalezas y debilidades de la negociacin, identificando el objeto de la negociacin, para planificar, prever y dar seguimiento a la negociacin. La habilidad de negociar debe cultivarse como una caracterstica nata de cualquier profesional, ya que viabiliza la forma de comunicacin y permite que asertivamente se expresen nuestros intereses; el identificar los elementos que son parte del conflicto, el proceso que se va a seguir, las estrategias para negociar y dar concesiones, debern orientar hacia una solucin positiva, que potenciarn en el individuo la capacidad de generar estrategias para enfrentar procesos de negociacin de una manera creativa, generando resultados favorables en cualquier mbito: ganar ganar. Si por el contrario, un profesional en cualquier mbito NO gesta habilidades negociadoras, se convierte en el generador de conflictos, que al no poder negociar su postura, sus ideas o intereses, ser foco de fricciones laborales, de retraso en los procesos, dejar de ser un generador de ideas y se convertir en una carga, cada vez ms pesada para la organizacin.
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Egas C., Frode Ral, Cmo preparar una negociacin paso a paso, 2003, pg. 1

En conclusin, en un mundo competitivo como el que enfrentamos, el incorporar la negociacin como una habilidad directiva en cualquier profesional, permite abrir puertas dentro del mbito laborar, pues da a da enfrentamos conflictos que pueden representar un elemento de cambio positivo para la empresa o de plano ser el detonante que impida el normal avance de la misma. La falta de retroalimentacin en la informacin entre los miembros de una empresa y su nivel gerencial, generalmente termina en fricciones que si no son detectadas a tiempo, se pueden convertir en conflictos que entorpecen el normal desenvolvimiento institucional. En una negociacin, es un factor clave de xito es identificar las personas involucradas en el conflicto, el proceso que se tomar en base a una comunicacin asertiva y las alianzas que se establezcan, y finalmente reconocer si el problema est basado en un conflicto innecesario o un conflicto esencial.

Bibliografa
Fundacin de desarrollo de los pueblos de Andalucia. (03 de 05 de 2003). Recuperado el 25 de 02 de 2014, de Fundacin de desarrollo de los pueblos de Andalucia: http://www.fudepa.org/fudepaweb/Actividades/FMedia/TecNegociacion.pdf Bonifaz Villar, C. d. (2012). Desarrollo de habilidades directivas. Red Tercer Milenio S.C. Egas C., F. R. (01 de 04 de 2003). Cmo preparar una negociacin paso a paso. Cmo preparar una negociacin paso a paso. Escapa Garrachn, R., & Martnez Ten, L. (s.f.). Estrategias de liderazgo para mujeres directivas. Catalua: Generalitat de Catalua-Departament de Treball. Guillen, J. M. (1 de 1 de 2007). Escuela de Negocios (eoi). MDULO RRHH Y HABILIDADES DIRECTIVAS: Conflicto y negociacin . EOI. Material facilitado por el docente, M. S. (s.f.). Cmo negociar? el nuevo estandar.