Teora de la Organizacin Captulo 3:

Planificacin


CAPTULO 3
PLANIFICACIN


3.2 PLANIFICACIN ESTRATGICA

3.2.1 Concepto de Estrategia

Los militares utilizaron la estrategia con la significacin de un gran plan hecho a la luz, de
lo que se crea que un adversario hara o dejara de hacer. Aunque esta clase de plan
tiene usualmente un alcance competitivo, se ha empleado cada vez ms como trmino que
refleja amplios conceptos globales del funcionamiento de una empresa.

A menudo las estrategias denotan un programa general de accin y una serie de intentos
y recursos para obtener objetivos amplios.

Estrategia: programas generales de accin y despliegue de recursos para obtener
objetivos generales. (Koontz-Weihrich)

Segn Gmez Ceja, estrategia es la determinacin de los propsitos fundamentales a
largo plazo y los objetivos de una empresa, y la adopcin de los cursos de accin y
distribucin de los recursos necesarios para llevar adelante estos propsitos.

De la anterior definicin se puede concluir que la estrategia es un plan, por lo general a
largo plazo, resultado de una o ms decisiones del nivel directivo de la empresa, con el
objeto de desarrollar los recursos de la misma. Una estrategia envuelve a toda la
organizacin como un medio para alcanzar sus objetivos institucionales, se orienta a largo
plazo y es decidida por el nivel ms alto de la organizacin.

El propsito de las estrategias es determinar y transmitir, a travs de un sistema de
objetivos y polticas bsicos, una imagen acerca de qu tipo de empresa se desea
proyectar.

Las estrategias muestran la direccin y el empleo general de recursos y de esfuerzos. No
tratan de delinear exactamente cmo debe cumplir la empresa sus objetivos, pero son un
referencia til para guiar el pensamiento y la accin de la empresa.

El formular de manera adecuada una estrategia ayuda a ordenar y asignar los recursos
de la organizacin, logrando una situacin viable y previendo cualquier cambio que se
presente en el entorno.

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Planificacin


Las estrategias son el conjunto de:

a) los objetivos ms importantes que deben alcanzarse
b) las polticas que guiarn o limitarn esta accin y,
c) los cursos de accin a seguir para lograr los objetivos dentro del lmite establecido.

3.2.2 Qu es la Planificacin Estratgica?

La planificacin estratgica tiene dos connotaciones relativamente diferentes; realizar
un "mapa" de las probables decisiones futuras de una organizacin o disear una ruta de
accin personal para el futuro, en ambos casos nos enfrenta a la incertidumbre de qu
pasar en el futuro y cmo actuaremos de manera conveniente para cumplir nuestros
propsitos fundamentales.

Desde tiempos remotos conocer el futuro ha atemorizado e intrigado a la humanidad y
aunque hoy en da resulta imposible despejar esta incgnita, la construccin de probables
escenarios futuros a partir del uso de tecnologas y herramientas que se han ido
incorporado a las metodologas de planificacin estratgica nos permiten predecir rutas
alternativas y elegir la que a nuestro criterio resulte la ms probable. De aqu en
adelante con este mapa terico del futuro nos tocar navegar manejando con flexibilidad
las desviaciones que la prctica nos imponga. Un buen plan es aquel que logra elaborar un
excelente anlisis de situacin y en consecuencia permite que la ruta elegida sea lo
suficientemente precisa para evitar serios desvos -a los cuales nos enfrenta la realidad
en la prctica-, por lo que el diseo de planes de contingencia, sistemas de monitoreo y
estructura organizacional descentralizadas y flexibles complementan un exitoso proceso
de planeacin estratgica.

Concluido el proceso de elaboracin del plan estratgico queda por delante la importante
tarea de gestionar la implementacin del plan, aspecto que requiere el compromiso
explcito de la alta gerencia y habilidades de liderazgo para movilizar a las personas y los
recursos de la organizacin en funcin de los propsitos definidos. Siendo as, el proceso
de planeacin estratgica es continuo, la planeacin estratgica precede y preside las
funciones de direccin de la empresa.

Planeacin estratgica es el proceso de determinar los mayores objetivos de una
organizacin y las polticas y estrategias que gobernarn la adquisicin, uso y disposicin
de los recursos para realizar esos objetivos (Steiner).
Este tipo de planeacin se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los
objetivos de una organizacin, sobre los recursos que sern utilizados y las polticas
generales que orientarn la adquisicin y la administracin de tales recursos,
considerando a la empresa como una entidad total.
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Planificacin



La planificacin estratgica tiene mucho que ver con el desarrollo de una cultura
empresarial en la organizacin, plenamente identificada con la misin y objetivos de la
misma. Si los recursos humanos no estn imbuidos en esa cultura organizacional no se
puede esperar que se motiven y respondan de forma eficiente, orientando su trabajo
para la consecucin de la misin y los objetivos que asumirn como propios.

3.2.3 El Proceso de la Planificacin Estratgica

Para Sellenave, la planificacin estratgica se puede plantear como un modelo que sigue
los siguientes pasos:

1. Definicin de la misin: Toda organizacin necesita formular una misin que
defina sus propsitos, su razn de ser y responda a la pregunta: Cul es la razn
por la que estamos en este negocio?. Definir la misin de la organizacin obliga a
los gerentes a determinar con cuidado el alcance de su productos o servicios.

La misin delimita el campo de acciones posibles, con el fin de concentrar los
recursos de la empresa en un dominio general o dirigirlos hacia un objetivo
permanente. La misin se convierte en el marco disciplinario dentro del cual el
gerente opera.

2. Anlisis externo: Identifica las oportunidades (posibilidad externa a la empresa
que le ayuda a alcanzar los objetivos) y amenazas (tendencia negativa del entorno
que dificulta la consecucin de los objetivos) que existen en el entorno de la
empresa.

3. Anlisis interno: Identifica las fortalezas (capacidad interna que ayuda a alcanzar
los objetivos, aprovechar las oportunidades y evitar amenazas) y debilidades
(limitacin interna que dificulta el alcanzar los objetivos, aprovechar las
oportunidades y evitar las amenazas) de la empresa.

4. Elaboracin de diagnstico y objetivos: En realidad, se trata de un doble
diagnstico: un diagnstico esttico sobre el estado actual de la empresa en su
ambiente, y un diagnstico dinmico o pronstico relativo a la capacidad de la
empresa para llevar a cabo tal o cual estrategia sobre una u otra configuracin de
sectores. A partir del diagnstico se determinan los objetivos estratgicos, para
ello es necesario desarrollar y evaluar varias alternativas estratgicas y
seleccionar aquellas que permitan a la organizacin capitalizar de modo ptimo sus
fortalezas y las oportunidades que brinda el ambiente.

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Planificacin


5. Anlisis estratgico: Es esencialmente interno a la empresa y determina la
coherencia entre los objetivos y la formulacin de estrategias deseables.

6. Anlisis competitivo: Determina la coherencia entre las estrategias deseables de
la empresa con las estrategias presentes y futuras de la competencia.

7. Decisin estratgica y accin empresarial: Para que la estrategia, fruto de todo
el anlisis anterior se convierta en accin, es necesario tomar una decisin y
ponerla en prctica.

Para que en este proceso de planificacin estratgica exista equilibrio, es necesaria una
gran dosis de consistencia y flexibilidad entre las diferentes partes del proceso.


La planeacin estratgica es un proceso que mantiene unido al equipo directivo
para traducir la misin, visin y estrategias en resultados tangibles, reduce
los conflictos, fomenta la participacin y el compromiso a todos los niveles
de la organizacin con los esfuerzos requeridos para hacer realidad
el futuro que se desea.



3.3 EL ANLISIS FODA

FODA (en ingls SWOT), es la sigla usada para referirse a una herramienta de anlisis
que permite trabajar con toda la informacin existente en una empresa, es til para
examinar sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Representa un
esfuerzo para examinar la interaccin entre las caractersticas particulares de la
empresa y el entorno en el cual sta compite.

FODA SWOT
FORTALEZAS STRENGHTS
OPORTUNIDADES WEAKNESSES
DEBILIDADES OPPORTUNITIES
AMENAZAS THREATS

El anlisis FODA tiene mltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de
la organizacin y en diferentes unidades de anlisis tales como: producto, mercado,
producto-mercado, lnea de productos, corporacin, empresa, divisin, unidad estratgica
de negocios, etc

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Planificacin



FODA
FORTALEZAS
DEBILIDADES
OPORTUNIDADES AMENAZAS
FACTORES
INTERNOS Y
ACTUALES QUE
DAN VENTAJAS
COMPARATIVAS
FACTORES
EXTERNOS A LA
ORGANIZACIN
Y/O SITUACIONES
FUTURAS QUE
PODRAN
AFECTARLA
NEGATIVAMENTE
FACTORES
INTERNOS Y
ACTUALES QUE
PONEN EN
DESVENTAJA A
LA
ORGANIZACIN
FACTORES
EXTERNOS A LA
ORGANIZACIN
Y/O SITUACIONES
FUTURAS QUE SE
PUEDEN
APROVECHAR
El anlisis FODA debe enfocarse hacia los factores clave para el xito de la empresa.
Debe resaltar las fortalezas y las debilidades internas al compararlas de manera
objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del
entorno.
























El anlisis FODA consta de dos partes: una interna y otra externa. La parte interna tiene
que ver con las fortalezas y las debilidades de la empresa, aspectos sobre los cuales se
tiene algn grado de control. La parte externa mira las oportunidades que ofrece el
medio y las amenazas que debe enfrentar la empresa en el mismo.

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3.3.1 Pasos para el anlisis FODA:

Paso 1:

Paso 2:

Paso 3:

Paso 4:


Paso 5:
Definir las principales fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas.

Priorizar cada factor dentro de cada grupo y reordenar los mismos.

Armar la matriz FODA.

Encontrar las correlaciones entre los factores de los diferentes grupos usando
las preguntas orientadoras.

Interpretar esta informacin que servir para definir las estrategias
empresariales.


Ejemplo para los pasos 1 y 2:
























F3
F1
F4
F2
PRIORIZACIN
- Etc
- Tenemos un sistema de incentivos
muy atractivo para nuestros vendedores
- Contamos con un producto nico en el
mercado nacional
- Somos reconocidos por preservar el
medio ambiente
- Nuestra fbrica est ubicada cerca de
los principales puntos de distribucin
LISTADO DE FORTALEZAS
F3
F1
F4
F2
PRIORIZACIN
- Etc
- Tenemos un sistema de incentivos
muy atractivo para nuestros vendedores
- Contamos con un producto nico en el
mercado nacional
- Somos reconocidos por preservar el
medio ambiente
- Nuestra fbrica est ubicada cerca de
los principales puntos de distribucin
LISTADO DE FORTALEZAS
F4 - Somos reconocidos por preservar el
medio ambiente
F1 - Contamos con un producto nico en el
mercado nacional
F3
F2
PRIORIZACIN
- Etc
- Tenemos un sistema de incentivos
muy atractivo para nuestros vendedores
- Nuestra fbrica est ubicada cerca de
los principales puntos de distribucin
LISTADO DE FORTALEZAS
F4 - Somos reconocidos por preservar el
medio ambiente
F1 - Contamos con un producto nico en el
mercado nacional
F3
F2
PRIORIZACIN
- Etc
- Tenemos un sistema de incentivos
muy atractivo para nuestros vendedores
- Nuestra fbrica est ubicada cerca de
los principales puntos de distribucin
LISTADO DE FORTALEZAS
REORDENANDO
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O1
O2
O3
O4
O5
O6
O
P
O
R
T
U
N
I
D
A
D
A6
A5
A4
A3
A2
A1 A
M
E
N
A
Z
A
S
D1 D2 D3 D4 D5 D6 F6 F5 F4 F3 F2 F1
DEBILIDADES FORTALEZAS
FODA
O1
O2
O3
O4
O5
O6
O
P
O
R
T
U
N
I
D
A
D
A6
A5
A4
A3
A2
A1 A
M
E
N
A
Z
A
S
D1 D2 D3 D4 D5 D6 F6 F5 F4 F3 F2 F1
DEBILIDADES FORTALEZAS
FODA
3: Correlacin Alta 2: Correlacin Media
1: Correlacin Baja 0: No Existe Correlacin
Matriz para usar en los pasos 3 y 4:




















Preguntas orientadoras para el paso 4:

Pregunta orientadora A (correlacin FA: fortalezas-amenazas):
Qu amenazas son las que puedo afrontar tomando en cuenta mis mejores fortalezas?

Pregunta orientadora B (correlacin DA: debilidades-amenazas):
Qu amenazas son las ms peligrosas teniendo en cuenta mis principales debilidades?

Pregunta orientadora C (correlacin FO fortalezas-oportunidades):
Qu oportunidades puedo aprovechar mejor teniendo en cuenta mis mejores
fortalezas?

Pregunta orientadora D (correlacin DO debilidades-oportunidades):
Qu oportunidades podra desaprovechar teniendo en cuenta mis principales
debilidades?

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Planificacin


Interpretacin de los resultados en el paso 5:













O1
O2
O3
O4
O5
O6 O
P
O
R
T
U
N
I
D
A
D
A6
A5
A4
A3
A2
A1
A
M
E
N
A
Z
A
S
D1 D2 D3 D4 D5 D6 F6 F5 F4 F3 F2 F1
DEBILIDADES FORTALEZAS
FODA
O1
O2
O3
O4
O5
O6 O
P
O
R
T
U
N
I
D
A
D
A6
A5
A4
A3
A2
A1
A
M
E
N
A
Z
A
S
D1 D2 D3 D4 D5 D6 F6 F5 F4 F3 F2 F1
DEBILIDADES FORTALEZAS
FODA
A B
D C
A B
D C
AREA D
Las correlaciones con mayor puntaje en
esta rea (3), indican las mejores
oportunidades que podran ser
desaprovechadas a causa de las mayores
debilidades.
AREA C
Las correlaciones con mayor puntaje en
esta rea (3), indican las oportunidades
que mejor pueden aprovecharse gracias a
las mayores fortalezas.
AREA B
Las correlaciones con mayor puntaje en
esta rea (3), indican las principales
amenazas que son ms peligrosas a
causa de las mayores debilidades.
AREA A
Las correlaciones con mayor puntaje en
esta rea (3), indican las principales
amenazas que podrn ser enfrentadas
usando las mejores fortalezas.
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3.4 LA MATRIZ DE CRECIMIENTO - PARTICIPACIN (BCG)

Varias corporaciones y empresas de asesora han ideado variaciones para clasificar las
U.E.N. o productos en funcin de su posicin en el mercado. El instrumento bsico es una
matriz que permite clasificarlos en trminos de su participacin relativa en el mercado y
la tasa de crecimiento del mercado en que compiten. Quiz el medio ms conocido para
describir los resultados de esa clasificacin de los productos de una empresa sea la
matriz de crecimiento/participacin del Boston Consulting Group (BCG), ideada por su
fundador Henderson.

La matriz crecimiento - participacin se basa en dos dimensiones principales:

El ndice de crecimiento de la industria, que indica la tasa de crecimiento anual
del mercado de la industria a la que pertenece la empresa.

La participacin relativa en el mercado, que se refiere a la participacin en el
mercado de la Unidad Estratgica de Negocios con relacin a su competidor ms
importante.

Aparece aqu el concepto de Unidad Estratgica de Negocios (UEN), la cual es una
divisin de operaciones de una firma que sirve de segmento bien definido de producto /
mercado o un conjunto bien delimitado de clientes o una zona geogrfica. Puesto que en
una corporacin existen varias unidades estratgicas del negocio, a cada una se le
confiere la autoridad para que tome sus propias decisiones estratgicas conforme a las
directrices de ella y con tal que cumpla con los objetivos corporativos.
La figura muestra una matriz crecimiento-participacin, dividida en cuatro cuadrantes.
La idea es que cada producto / UEN que se ubique en alguno de estos cuadrantes tendr
una posicin diferente de flujo de fondos, una administracin diferente y una posicin de
la empresa en cuanto que tratamiento debe darle. Los productos / UENs se categorizan,
segn el cuadrante donde queden ubicadas en: estrellas, signos de interrogacin, vacas
lecheras y perros. Sus caractersticas son las siguientes:
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Estrellas
Alta participacin relativa en el mercado
Mercado de alto crecimiento
Consumidoras de grandes cantidades de efectivo para financiar el crecimiento
Utilidades significativas, pues una gran participacin en el mercado suele
acompaarse de una considerable rentabilidad.
Signos de Interrogacin (llamados tambin Gatos Salvajes o Nios Problema)
Baja participacin en el mercado
Mercados creciendo rpidamente
Demandan grandes cantidades de efectivo para competir, pero como tienen poca
participacin en el mercado no hay la seguridad de que con grandes gastos
consigan conquistar una participacin mayor
Generadores dbiles de efectivo
La empresa debe evaluar si sigue invirtiendo en ste negocio


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Vacas Lecheras
Alta participacin en el mercado
Mercados de crecimiento lento
Generan ms efectivo del que necesitan para su crecimiento en el mercado
Mrgenes de utilidad altos
Perros
Baja participacin en el mercado
Mercados de crecimiento lento
Generan menos efectivo del que necesitan para sobrevivir
Generalmente deben ser reestructurados o eliminados

3.4.1 Administracin de la Cartera de Productos del Negocio

El primer paso en la administracin del portafolio o cartera de los productos o negocios
consiste en identificar las estrellas, las vacas productoras de efectivo, los interrogantes
y los perros.

El segundo es tomar decisiones respecto a la asignacin de inversin a cada uno, es
conveniente rentabilizar las vacas lecheras, liberar un importante flujo financiero para
reinvertirlo en actividades prometedoras. Abandonar o mantener sin inversiones los
perros, si el negocio todava da beneficios se lo puede conservar con la condicin de no
invertir nada en l. Mantener la posicin dominante de las estrellas, para que cuando el
negocio envejezca se convierta en una vaca lechera y por ltimo, doblar la apuesta,
resegmentar o abandonar a los interrogantes, en funcin de criterios como el tamao del
mercado, la importancia de las inversiones a realizar, la existencia o no de nichos, las
competencias propias de la empresa, su capacidad financiera, etc.

Los productos nacen como interrogantes, se convierten luego en estrellas y ms tarde,
cuando el mercado se satura, llegan a ser vacas productoras de efectivo y al final perros.

La matriz crecimiento-participacin fundamentalmente es una herramienta til de
diagnstico para establecer la posicin competitiva de un negocio, pero es a partir de all
cuando la empresa entra en otra fase y con otros sistemas de anlisis para determinar la
estrategia que deben seguir sus UENs.




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3.5 ESTRATEGIAS GENRICAS DE PORTER

El profesor Michael Porter de la escuela de administracin de la Harvard University, ha
diseado un modelo en el cual identifica las siguientes tres estrategias genricas con las
que se alcanza el xito en un mercado competitivo:

Estrategia global del liderazgo en costos, generar un producto estandarizado a un
costo bajo y luego lo vende a un costo menor que el de todos los competidores. Por
ello tienen una gran participacin en el mercado, por sus precios y costos bajos.

Polticas de crecimiento sugeridas
Impulsar o
sostener
Impulsar o
desinvertir
Sostener o
cosechar
Cosechar, enfocar
o desinvertir
Tasa de
crecimiento
de la
industria
Alta
Baja
Participacin relativa del mercado
Alta Baja
La poltica . . . . implica . . .
Impulsar Aumentar la participacin
Sostener Crecer al ritmo del mercado
Cosechar Invertir solo lo necesario para mantenerse
Enfocar
Orientar la atencin a los mejores productos y mercados
Desinvertir Venta o liquidacin
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Un lder de costos bajos busca activamente factores de eficiencia en la produccin,
marketing y las dems reas de operacin, los gastos generales se mantienen en un
nivel mnimo y la firma hace todo lo posible por recortar sus costos.

Estrategia de diferenciacin, estrategia aplicada por una empresa que desea ser
nica en su industria, en dimensiones que sean altamente apreciadas por los clientes,
como diseo, marca, estatus u otra caracterstica especial. La clave de esta
estrategia es que el atributo del producto o servicio elegido como elemento de
diferenciacin deber distinguirse del de los competidores y ser lo suficientemente
especial como para justificar un precio mayor que el promedio.

Estrategia de enfoque, se aplica cuando se intenta lograr una ventaja de costo o
diferenciacin dentro de un segmento de pequeo, es decir se selecciona y atiende a
un segmento de un mercado o un grupo de segmentos de una industria, con exclusin
de los dems. Esta eleccin se realiza en funcin de variedad de productos, tipo de
comprador final, canal de distribucin o localizacin geogrfica de los compradores.