Beruflich Dokumente
Kultur Dokumente
Today, in business no more place for the existence of a director who just know to
sit waiting for customers who purchase without researching their demand,
aspirations as well as director who just know to order and waiting for follower’s
compliance. Context of the development of the country, the market economy has
set the requirements for new businesses want to success in business.
1. What is leadership?
4. Explain the three leadership styles (autocratic, democratic and laissez-faire) and
their effects.
- Kiểm soát sự thực hiện và cung cấp thông tin phản hồi: Những nhà quản lý thường thiết
lập các khâu kiểm soát nhất định để điều khiển quá trình thực hiện công việc. Cách đưa
mệnh lệnh của họ thường là: “Hãy quay trở lại gặp tôi vào lúc 11h trưa và báo cáo tóm tắt
những công việc mà anh đã làm xong”. Các nhà lãnh đạo này thường xuyên cung cấp
thông tin dưới dạng các hướng dẫn cụ thể về cách làm thế nào để cải tiến công việc tốt
hơn.
- Sự khen thưởng và ghi nhận công việc: Điều gì khiến cho nhà lãnh đạo theo phong cách
trực tiếp cảm thấy hạnh phúc? Đó là khi nhân viên dưới quyền làm đúng theo sự hướng
dẫn của họ. “Công việc rất tuyệt vời, anh đã làm chính xác những gì mà tôi đã nói với
anh”. Đó là câu nói thể hiện thái độ hài lòng của họ đối với nhân viên.Phong cách lãnh
đạo trực tiếp rất thích hợp khi có một mệnh lệnh từ cấp trên mô tả những gì cần phải làm
và phải làm nó như thế nào. Khi đó, nhà quản lý là người chỉ huy thực hiện nhiệm vụ,
làm đúng những gì được yêu cầu. Phong cách quản lý này cũng thích hợp trong trường
hợp các nhân viên còn hạn chế về kinh nghiệm hoặc thiếu những kỹ năng cần thiết để
hoàn thành công việc. Nhà quản lý theo phong cách này đưa ra các bước đi và hành động,
kiểm soát những khâu quan trọng để các nhân viên có thể dễ dàng hoàn thành nhiệm vụ.
4.2 DEMOCRATIC
In the democratic style, the leader involve the people in the decision making although the
process for the final decision may vary from the leader having the final say to them
facilitating consensus in the group. Democratic decision making usually appreciated by
the people especially if they have been used to autocratic decisions with they disagreed. It
can be problematic when there are a wide range of opinions and there is no clear way of
reacting an equitable final decision.
Những nhà quản lý sử dụng phong cách này thường tận dụng thời gian để thảo luận
các vấn đề về kinh doanh. Điều gì sẽ xảy ra trong một cuộc thảo luận sôi nổi? Nhân viên
đưa ra các ý kiến, đặt câu hỏi, lắng nghe, cung cấp thông tin phản hồi, những giả định về
thách thức và các chương trình đào tạo khi cần thiết. Nhà quản lý là người đảm bảo chắc
chắn các ý kiến đều được thảo luận cặn kẽ và biến thành một cuộc tranh luận thực sự. Họ
đóng vai trò như là một nhân tố đảm bảo cho các cuộc thảo luận đi đúng hướng và tất cả
mọi nhân viên đều có cơ hội góp ý kiến.
- Cách thức giao tiếp: Giao tiếp hai chiều là quy tắc của các nhà lãnh đạo thuộc phong
cách này. “Họ đi xung quanh bàn và tạo cho mọi người có cơ hội được những người khác
thảo luận về ý kiến của mình”. Nhà quản lý sẽ dành rất nhiều thời gian để đặt câu hỏi và
lắng nghe. Họ cùng hội thoại với nhân viên và chia sẻ các ý kiến của mình. Đặt ra những
câu hỏi đúng tập trung vào vấn đề thảo luận và vẽ ra ý tưởng của mọi nhân viên là cách
thức giao tiếp phổ biến nhất của họ.
- Thiết lập mục tiêu: “Ingrid, bạn nghĩ mục tiêu bán hàng của chúng ta nên thiết lập cho
quý tư năm nay là gì?”. Sau khi thảo luận cặn kẽ, mục tiêu sẽ được thiết lập. Tận dụng sự
thảo luận của nhiều người để kết nối những tài năng và kiến thức của từng nhân viên
riêng lẻ để đạt được mục tiêu đề ra là phong cách của nhà quản lý này.
- Ra quyết định: “Chúng ta đang gặp vấn đề khó khăn về việc kiểm kê số lượng hàng hóa
hiện đang tồn kho. Bạn nghĩ chúng ta nên hành động như thế nào?”. Đó là cách đặt câu
hỏi trước khi ra quyết định của các nhà lãnh đạo thuộc phong cách này. Quyết định chỉ
được đưa ra sau khi có sự cộng tác và phối hợp của nhân viên. Cả nhà quản lý và nhân
viên đều đóng vai trò chủ động, tích cực trong việc xác định vấn đề, đánh giá sự lựa chọn
và ra quyết định.
- Kiểm soát việc thực hiện và cung cấp thông tin: Nhà quản lý và nhân viên cùng kiểm
soát quá trình thực hiện và thảo luận xem cần phải tiến hành những hành động nào. Công
việc sẽ đạt được kết quả tốt nhất khi cả hai bên cùng cởi mở và có những điều chỉnh khi
thấy cần thiết.
- Khen thưởng và ghi nhận công lao: “Jason, anh đã làm được một điều tuyệt vời khi đưa
ra cơ cấu tổ chức như thế này”. Các nhà quản lý ghi nhận những thành quả đóng góp của
các nhân viên trong cuộc thảo luận, xây dựng ý tưởng cùng với người khác và gợi mở ra
những ý tưởng mới.
Phong cách lãnh đạo dựa trên trao đổi và thảo luận đặc biệt thích hợp khi cần câu trả lời
cho các vấn đề như: “Mục tiêu của chúng ta là gì?”; “Tiêu chuẩn chất lượng chúng ta cần
là gì?”; “Tiến trình thực hiện công việc nên tiến hành như thế nào?”; “Ai nên làm công
việc này?”; “Dạng kiểm soát và thông tin phản hồi nào là cần thiết?”. Phong cách thảo
luận thường có hiệu quả khi nhân viên là những người có chính kiến riêng và tự tin nói ra
chính kiến của mình. Nhà quản lý sẽ xác định những gì cần phải làm và làm như thế nào
để tăng sự ràng buộc của nhân viên với những gì sẽ xảy ra.
4.3 LAISSEZ-FAIRE
The laissez-faire style is to minimize the leader investment in decision-making and hence
allowing people to make their own decision. Although they may still responsible for the
outcome.laissez-faire work best when people are capable and motivated in their own
making decision. And where there is no requirement for a central coordination for
example in sharing resources across a range of different people and group.
Những nhà quản lý sử dụng phong cách này thường giải thích hoặc có những cam kết
về các công việc cần được thực hiện và khi nào phải hoàn thành công việc đó. Còn cách
thức làm việc thì toàn quyền do người nhân viên quyết định.
- Cách thức giao tiếp: Đối với những công việc cần thực hiện, các giao tiếp có thể chỉ là
một chiều: “Tôi muốn anh sẽ phát biểu một bài diễn văn 15 phút về chương trình đền bù
mới của công ty trong buổi họp ngày thứ Ba”. Trong nhiều trường hợp khác lại là hai
chiều: “Chúng ta hãy cùng thảo luận những việc cần làm trong kế hoạch tiếp thị mà anh
vừa thiết kế nhé!”. Giao tiếp để xem xét lại những gì đã được thực hiện và cách ngăn
ngừa những cản trở trong quá trình thực hiện.
- Thiết lập mục tiêu: Cũng giống như cách thức giao tiếp, mục tiêu có thể được nhà quản
lý thiết lập ngay hoặc có thể đưa ra sau khi đã thảo luận với nhân viên. Thất bại trong sự
giao phó, ủy thác công việc có thể do nhân viên không hiểu nhà quản lý mong gì ở mình
hoặc không tự tin vào chính sự giao phó đó. Khi đó, nhân viên thường nói: “Tôi nghĩ ông
chỉ muốn gợi ý cho việc thực hiện kế hoạch, chứ không nghĩ ông lại muốn tôi thực hiện
kế hoạch này”.
- Ra quyết định: “Barbara, công việc đó thực hiện thế nào là quyết định của bạn”. Quyết
định thực hiện nhiệm vụ được chuyển cho nhân viên. Người nhân viên có quyền chọ lựa
những phương cách thích hợp để đạt được kết quả mong đợi. Nhà quản lý phải tránh
“tiếp tục duy trì sự giao phó” khi nhân viên không muốn tự ra quyết định mà tìm cách
“trả lại” quyền ra quyết định cho nhà quản lý.
- Kiểm soát quá trình thực hiện và cung cấp thông tin: “Tôi muốn trong vòng 1 tuần, anh
phải cập nhật xong toàn bộ dữ liệu cho việc thực hiện kế hoạch”. Nhà quản lý thuộc
phong cách này thường quyết định cách thức kiểm soát công việc. Số lần kiểm soát phụ
thuộc vào tính chất ưu tiên của nhiệm vụ và người thực hiện nó. Cung cấp thông tin phản
hồi là trách nhiệm của nhân viên. Việc giữ để nhà quản lý không nổi giận và mất bình
tĩnh, đặc biệt khi kế hoạch bị chệch hướng, là điều rất quan trọng.
- Khen thưởng và ghi nhận kết quả: Nhà quản lý thường khen thưởng và ghi nhận những
ai chứng minh được khả năng làm việc một cách độc lập. “Helen, bạn đã vượt qua rất
nhiều khó khăn để hoàn thành công việc. Bạn đã tìm ra được cách giải quyết công việc
rất tốt. Thật tuyệt vời”.
Phong cách lãnh đạo này rất thích hợp khi nhân viên là người hiểu biết, có kỹ năng
và động lực để hoàn thành công việc. Bởi vì, những nhân viên có kinh nghiệm sẽ không
cần một nhà quản lý nói rằng họ phải làm gì. Họ muốn tự do lựa chọn cách thức thực
hiện công việc. Phong cách lãnh đạo này cũng tạo cho các nhà quản lý có nhiều thời gian
để dành cho việc thực hiện các nhiệm vụ khác như xây dựng các tiêu chuẩn, suy nghĩ
chiến lược và lên kế hoạch.
Mặc dù là ba phong cách lãnh đạo khác nhau, song không nhất thiết một nhà quản lý
chỉ áp dụng một loại phong cách lãnh đạo nhất định trong quá trình điều khiển và giám
sát công việc. Nó chỉ mang một ý nghĩa tương đối và được xác định hoặc thay đổi tùy
vào những hoàn cảnh cụ thể của từng nhà lãnh đạo.
Com
nger
men
Stro
mit
t
y
ienc
Effic
and
ity
Qual
d
rove
Imp
Emp
Satis
Mor
loye
fied
es
e
Abse
nteei
nove
Low
Tur
sm
r/
er
Potential
Deve
Prod
men
Fast
Benefits of
lop
uct
er
t
Using
Self- Flexi
Shor
onne
Deal
Pers
with
tage
bilit
ing
Managed
y
s
Team
Sugg
Prob
Help
lems
rove
men
Solv
Imp
est
&
ts
Self-managing teams combine the attributes of formal and informal teams. Generally
chartered by management, they often take on lives of their own as team members take
responsibility for their day-to-day workings. In self-managing teams much of the
responsibility and authority for making management decisions are turned over to a group
of people who perform interdependently in order to accomplish an assigned task. The
overarching goal of self-managing teams is to find solutions to problems.
Features of self managed team consist of sharing the role of leadership, high self
managing, discussing openly in order to reach a decision that is democratic, controlling
activities of the team, dare to be responsible the whole task, all is basing on individual
and team result .
Self managed team can reduce expenditures in management, upgrading quality of
products and customer service, cutting eliminating the middle steps, reducing damaged
lost of products, and bringing into play many flexible way into production. Besides
economical benefits, it also helps to train profession to members. Ability to react quickly
to fluctuations of market also higher.
In order to work effectively, the self managed team needs the help and support
sufficiently to their requirement of self – managed. One of harder aspect in working with
self managed team is psychological matters: the leader needs to abandon power but still
has to supervise progress of group. Matters to be noted:
ize
Re
an
gn
ch
ed
ne
ge
co
- The team often respond effectively when they are self managed in all
fo
1.
r
matters .
- The teams are responsible in establishing high targets for themselves
- That team concentrates focuses in satisfying the customers .
on
ne
re
at
vi
2.
w
C
si
a
e
.
Ma
itio
Tr
3.
n
Assisting each other in solving problems and at the same time providing opinions for the
plan of the next step
an
ali
on
ch
sti
In
ge
th
ze
tu
4.
ti
e
.
Changing
Refreezing
Change process theories describe a typical pattern of events that occur from the
beginning of a change to the end. The change process can be divided into three phases:
unfreezing, changing, and refreezing.
7.1 UNFREEZING
People come to realize that the old ways of doing things are no longer
appropriate, and that change is needed. This recognition may occur as a result of
an obvious crisis, or from the leaders’ efforts to describe threats or opportunities
not yet apparent to most people in the organization. An organizational “catharsis”
of some kind is often necessary before the shell of complacency and self-
righteousness is broken open, and prejudices against major change removed.
The Unfreezing stage is probably one of the more important stages to
understand in the world of change we live in today. This stage is about getting
ready to change. It involves getting to a point of understanding that change is
necessary, and getting ready to move away from our current comfort zone. This
first stage is about preparing ourselves, or others, before the change (and ideally
creating a situation in which we want the change).
7.2 CHANGING
People look for new ways of doing things and select an appropriate and
promising approach. Kurt Lewin was aware that change is not an event, but rather
a process. He called that process a transition. Transition is the inner movement or
journey we make in reaction to a change. This second stage occurs as we make the
changes that are needed. People are 'unfrozen' and moving towards a new way of
being. That said this stage is often the hardest as people are unsure or even fearful.
7.3 REFREEZING
The new approach is implemented and it becomes established. Kurt Lewin refers to
this stage as freezing although a lot of people refer to it as 'refreezing'. As the
name suggests this stage is about establishing stability once the changes have been
made. The changes are accepted and become the new norm. People form new
relationships and become comfortable with their routines. This can take time.
Through the three 3 above stages we also can see how is their importance in
the process of development of an organization, in details that problem is shown
through shifting of model of organization of our company as follows :
In the year 2000, our Company is a State –owned Company managed by the
State sales production effectiveness is not high, in front of the situation of the
national economy is on the road of international integration. At the time Board of
Leader proposes the change of the form of the Company to become a Joint Stock
Company in order to promote production –sales to bring back high result to
organization and cadres, employees, workers.
In the year 2003, our Company officially shifted the form of business to
become a Joint Stock Company and step by step sales production activities of
Company already brought back improved results. The first steps of that change,
Board of Leaders faced difficulties in the task of structuring the Company.
However Board of Leader already created trust in the thinking of all cadres
employees of the Company, results of change already brought back practical
achievements for the life of employees.
Until now, along with the development strategies of the Company all share holders
of Company see that stability and long term development already built by Board of
Leader is completely practical...
All three phases are important for successful change. An attempt to move
directly to the changing phase without first unfreezing attitudes is likely to meet
with apathy or strong resistance. Lack of systematic diagnosis and problem
solving in the changing phase will result in a weak change plan. Lack of attention
to consensus building and maintenance of enthusiasm in the third stage may result
in the change being reversed soon after it is implemented.
8. YOU WISH TO IMPLEMENT A COACHING PROGRAM TO
IMPROVE SOMEONE’S LEADERSHIP SKILLS, WHAT ARE THE
10 COACHING GUIDELINES YOU MUST KNOW AS A LEADER?
Coaching
Coaching
Make
Feedback Coaching
Guidelines Don’t
Timely,
Yet Flexible Guidelines
Guidelines
Criticize
Để cải thiện kỷ năng lảnh đạo và trở thành một nhà lảnh đạo giỏi , các nhà
lảnh đạo cần phải hiểu rỏ 10 nguyên tắc huấn luyện sau đây :
Nhà lảnh đạo phải biết xây dựng và phát triển mối quan hệ làm việc của các thành
viên trong công ty nhằm tạo sự đoàn kết và sự hổ trợ công việc lẫn nhau giữa các
thành viên , công việc này sẽ giúp cho nhà lảnh đạo tạo được sức mạnh đoàn kết
cho công ty
8.2 Give Praise and Recognition
Nhà lảnh đạo phải biết nhìn nhận và ca tụng những đóng gớp ,sự cống hiến sức lực của
nhân viên đồng thời phải có sự khen thưởng cho những cá nhân nào có những đóng gớp
và cống hiến đó ,nhằm tạo sự thỏa mãn , hài lòng và phấn đấu trong công việc của nhân
viên để từ đó nhân viên sẽ cống hiến hết khả năng ,làm việc không biết mệt mỏi nhằm
phát triển công ty và để xứng đáng với những vì mà công ty dành cho họ
8.3 Avoid Blame and Embarrassment
Nhà lảnh đạo phải biết tránh những tránh việc như la mắng ,quát tháo nhân viên trước
đám đông , tránh biêu xấu làm người khác bối rối ,vì những công việc này sẽ làm mất
lòng các thành viên trong công ty ,đồng thời nó sẽ phá vỡ mối quan hệ làm việc giữa các
thành viên đã bỏ công xây dựng và phát triển trước đây
8.4 Focus on Behavior Not the Person
Nhà lảnh đạo phải biết thay đổi hành vi của cấp dưới theo chiều hướng phù hợp với
những công việc của công ty ,trong nguyên tắc này điều quan trọng nhất là nhà lảnh đạo
phải tập trung vào hành vi của con người chớ không tập trung vào con người
8.5 Don’t Criticize
Phê bình củng là công việc mà nhà lảnh đạo cần phải tránh , nếu nhân viên có sai xót
trong công việc thì nhà lảnh đạo cần phải gớp ý và chỉ dẫn thêm cho nhân viên để họ có
đủ tự tin vượt qua những khó khăn trong công việc . Vì Nhà lảnh đạo giỏi là nhà lảnh đạo
biết nâng đỡ và định hướng nhân viên vượt qua những khó khăn trong công việc chớ
không phải là người phê bình giỏi khi nhân viên vấp ngã trong công việc
Nhà lảnh đạo phải biết đưa ra phản hồi một cách cụ thể để nhân viên có được những
thông tin chi tiết , những kinh nghiệm đáng giá để vươt qua khó khăn và hoàn tất tốt
công việc . nhà lảnh đạo giỏi là nhà lảnh đạo không quan tâm đến quá khứ nhân viên đã
làm gì ,mà chỉ quan tâm đến tương lai nhân viên phải làm gì và làm như thế nào để đạt
kết quả tốt nhất
8.7 Have Employees Assess Their Own Performance
Nhà lảnh đạo còn phải biết để cho nhân viên tự đánh giá việc làm của họ ,kết quả công
việc mà họ đạt được ,công việc này sẽ giúp cho nhân viên cảm thấy đươc tôn trong , và sẽ
tự tin hơn trong công việc củng như trong việc nhìn nhận ra những sai sót để từ đó họ có
thể rút ra đươc những kinh nghiệm quý báo từ chính bản thân họ
8.8 Give Coaching Feedback
Nhà lảnh đạo phải biết phản hồi lại công việc kiềm cập huấn luyện cho nhân viên biết ,tái
đánh giá lại cùng với họ , để nhân viên biết được những kết tốt nào họ đã đạt được , và
những kết xấu nào cần phải khắc phục , điều này sẽ giúp cho công việc kềm cập và huấn
luyện đạt kết quả tốt hơn
Culture of Diversity
- Team management (9,9) often is considered the most effective style and is
recommended because organization members work together to accomplish tasks
- Country club management (1,9) occurs when primary emphasis is given to people
rather than to work outputs
- Authority-compliance management (9,1) occurs when efficiency in operation is
the dominant orientation
- Middle-of-the-road management (5,5) reflects a moderate amount of concern for
both people and production
Impoverished management (1,1) means the absence of a leadership philosophy, leaders
exert little effort toward interpersonal relationships or work accomplishment