Carrera: Ingeniera en Gestin Empresarial.

Materia: Diseo Organizacional.

Resumen La Teora Z De William Ouichi

Alumno: Francisco Alberto Guzmn Gmez

Fecha de entrega: 06/03/2014

Primera parte. 1. - UN SISTEMA DE MANAGEMENT, PERO MS ALL DE UN SISTEMA DE MANAGEMENT. La Teora Z encierra un mundo de sugestiones, significa un enriquecimiento autentico, una interiorizacin tan cierta como p rofunda en el anlisis de las grandes cuestiones de la empresa, abriendo una va de perfeccionamiento de la que se derivan grandes resultados, resultados comprobables, resultados hasta cierto punto- inesperados, resultados que en algunos casos pueden calificarse de espectaculares. 2.- UNA REVOLUCIN COPERNICANA Cuando uno se encuentra bajo la influencia de esa Filosofa que sirve de fundamento, de apoyo y de inspiracin a la Teora Z y ha procurado profundizar en el impulso que mueve al sistema de Management ms sorprendente por sus resultados, pero no slo a causa de esos mismos resultados, sino por una motivacin mucho ms honda, no puede esquivar ese desafo contra un espacio limitado y escaso, aceptando un esfuerzo de claridad y condensacin, de concrecin equilibrada, con el fin de trazar las lneas que definen este nuevo sistema de Management, que acapara la atencin de todos los Gerentes, en un intento de bsqueda de soluciones, en el que hay que rehuir frmulas mgicas, irreales, para acercarse, en cambio, a una manera de pensar, a partir de la Cual, pued e hablarse de una revolucin copernicana en el campo de la Direccin de Empresas, tan fecunda como las teoras astronmicas de Coprnico, todava vigentes. 3.- TEORA Z: UNA RESPUESTA En realidad, la Teora Z est dotada de la virtud, de la fuerza de su misma denominacin, impregnada del acierto de William Ouchi, un norteamericano de origen japons, quien fue el primero en formularla. Muchos creen que la Teora Z ha sido una creacin japonesa, cuando en realidad William Ouchi fue quien la concibi como la ltima respuesta de la empresa occidental frente al desafo japons. Segn este concepto, la Teora Z haba de ser, no un enunciado nuevo, sino una respuesta de la Gerencia, del Management occidental, frente al nuevo estilo japons que, por otra parte no es japons en su origen, sino en la consecuencia de los estudios y de las indagaciones que empresarios y gerentes de aquel pas realizaron, despus de la derrota en la Segunda Guerra Mundial, por Estados Unidos y por Europa, en busca de un sistema de Management moderno, del que carecan, pero cuya necesidad saban imprescindible, ms an que la tecnologa industrial y ms que los recursos de capital. 4.- TEORIA Z: SNTESIS Y ADAPTACIN En realidad la teora Z no es ms que la sntesis, la adaptacin del actual Management japons con el estilo occidental de Gerencia. El profesor Ouchi, eminente socilogo, intuy la posibilidad de ajustar ambos sistemas, para que la empresa occidental pudiera beneficiarse de las experiencias y los logros de los japoneses, quienes se haban adelantado en un primer proceso de adaptacin. 5.- PETER F. DRUCKER Y LA INSTITUCIONALIZACIN DE LA GERENCIA Pocas personas como el profesores Ouchi, para fundamentar intelectualmente y ensamblar ambos sistemas que, en definitiva, tienen su origen comn, la Gerencia que en los aos treinta y cuarenta era teorizada y fundamentada con profesionalidad rigurosa por un Peter Ferdinand Drucker, a partir de su experiencia norteamericana, al estudiar las grandes empresas de aqul pas, como ilustracin prctica de sus propias teoras. 6.- LOS RESULTADOS DEL NUEVO MANAGEMENT JAPONES El nuevo estilo japons del Management ha sensibilizado fuertemente a los empresarios y Gerentes de Occidente. Y no slo por su Filosofa, por sus tcnicas y sus sistemas, sino por sus resultados. As, una de las plantas de montaje de automviles de la Toyota japonesa monta diariamente 350 automviles, mientras que una planta equivalente en Detroit, Estados Unidos, slo consigue el montaje de 35 coches. Lo cual impresiona doblemente pues fue esta cuidad americana la cuna de la industria automovilstica y la que primero aplic sistemas racionales de montaje, diseados especialmente por W. Taylor, el padre del taylorismo 7.- LA FILOSOFA DE LA TEORIA Z La Teora Z es, fundamentalmente, una filosofa. O, al menos, esta teora halla su fundamento en una Filosofa de corte oriental, pero que no resulta extraa al pensamiento de Occidente, en lo que ste tiene de ms original y ms profundo. Tambin considero necesario adelantar que la Teora Z, adems de su estudio y comprensin, en un plano hondo, nada superficial, requiere un dilatado proceso para su correcta aplicacin, por lo que resulta ilusorio y contraproducente esperar resultados inmediatos. 8.- CONOCIMIENTO E IMPLEMENTACION La Teora Z requiere un perodo de conocimiento, de reflexin y, finalmente, de aceptacin o de rechazo de sus ideas, de su filosofa. Cuando la respuesta es positiva empieza el proceso de aplicacin o de implementacin, segn la traduccin literal inglesa, de los principios, procedimientos y sistemas de la teora a la prctica diaria de la empresa. Esta aplicacin afecta no slo al Management, sino tambin a la organizacin de la empresa. Sin embargo, lo ms importante y decisivo radica en que, a todos los niveles, desde la cumbre de la Direccin, hasta el ltimo pen, el espritu y la filosofa Z impregne n y animen los pensamientos y actividades de todos los miembros de la empresa.

9.- RETORNO AL HUMANISMO Vamos a hablar ya, directamente, de la Filosofa Z. En definitiva, se trata, ms que nada, de un humanismo, el retorno al respeto de toda inteligencia humana, a la dignidad de ser hombre, independientemente del puesto, elevado o annimo, que uno puede tener en el organigrama de una empresa. Cuando el empleado de una gran empresa aparque su automvil, al llegar cada maana al trabajo, ya no tendr que dejar aparcados dentro de su coche, su inteligencia, su iniciativa, su espritu creador, su sentido de la solidaridad y de la colaboracin. 10.- UNA CURA DE HUMILDAD Pero, con ser ello muy importante, no lo es todo. Quizs la leccin ms elevada que nos han dado los japoneses con su Teora Z ha sido la de la humildad. Cuando los Ejecutivos de todo el mundo industrializado viajan al Japn, como si de una peregrinacin se tratase, teniendo que aguardar dos y tres meses para hallar plaza en un avin que les lleve al antiguo Imperio del Sol Naciente, con el fin de comprobar y de aprender el secreto de la Filosofa Z, suelen enterarse, en primer lugar, segn manifestaciones de los mismos ejecutivos japoneses, de que ellos no han inventado nada en el arte de la Gerencia, que ellos no saban nada al terminar la Segunda Guerra Mundial. Pero, como necesitaban aprender, fueron a Estados Unidos y Europa, para saberlo todo acerca del Management. El mundo occidental tuvo que penetrar, no sin ninguna violencia, en el mundo cerrado, todava medieval, de los orgullosos samuris. Hace apenas un siglo que esto ocurriera y que Japn se incorporara al comercio con las dems naciones. 11.- EL MOMENTO OPORTUNO Aunque la Teora Z no constituye, en modo alguno, un invento de urgencia para remediar los males de la economa nacional y mundial, ni un montaje apresurado para salir del paso como se pueda, ante una crisis tan prolongada, lo que s es cierto es que la Teora Z ha llegado al conocimiento del mundo occidental en el momento en que ms lo necesitaba. La Teora Z no es algo improvisado, sino al contrario, algo coherente y armnico y que no rechaza, antes enriquece, la concepcin occidental del mundo, del ser humano y de la misma vida econmica. 12.- LOS JAPONESES Y UNA PRCTICA REAL DEL MANAGEMENT Los japoneses estn actuando segn una Filosofa de Management que se conoce y est escrita desde el ao 1.939. Lo que ocurre es que los japoneses hace tiempo que la estn llevando a la prctica. En ello reside la nica diferencia con los dems pases. 13.- LA CUESTION DE LA CALIDAD La cuestin de la calidad, preconizada especialmente por e l Profesor Juran, hall un eco inmediato en los industriales japoneses, Haba de ser su gran estrategia para el futuro. Se dieron cuenta de que se trataba de la cuestin primordial. De esta manera, con una constancia y una paciencia admirables, - todo lo perfecto se consigue slo con una larga paciencia- estn consiguiendo resultados del todo imprevisibles para una industria como la japonesa, arruinada por la guerra. Mientras las nueve teoras e ideas en torno al Management slo servan en los pases industrializados de occidente, para organizar hermosos seminarios, dando ocasin a una especie de juego intelectual, que llega hasta la sofisticaci n ms delirante, los japoneses procuraban, humildemente, tener acceso a ellas, las estudiaban, las analizaban, las contrastaban con su realidad, y si las perspectivas parecan prometedoras, no vacilaban en ponerlas en prctica. 14.- LA PRODUCTIVIDAD Recuerdo que en otoo pasado publiqu mi primer artculo acerca de la Teora Z en una revista argentina. Resaltaba el hecho fundamental de que los japoneses a travs de su sistema de Management obtenan incrementos importantes, crecientes, de productiv idad. Aqu est el nudo, el centro de la cuestin. Pero lo ms negativo lo constituye el hecho de que estos incrementos de productividad de los que acabamos de escribir, al aplicarse sobre una base de productividad realmente baja, son, en realidad ms escasos de lo que, a primera vista, pudieran parecer. Porque es evidente que, cuando se opera sobre una productividad-basen elevada, un pequeo incremento significa una cifra importante, de manera que en tal caso, de una productividad elevada, conseguir nuevos incrementos resulta mucho ms difcil. 15.- PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD. Slo la productividad consigue beneficios reales. Las productividades crecientes constituyen la mejor garanta de la competitividad, que, aparte de los efectos favorables para la exportacin, de cara al mercado interior, consigue evitar esa peligrosa contraccin de la demanda, que acaba situando a los productos no competitivas fuera de mercado. Slo el crecimiento de la productividad puede generar un "pastel" satisfactorio para todos. No hay que olvidar que nicamente la riqueza puede repartiese. La pobreza, todo lo ms, slo puede compartirse. No hay que avergonzarnos por el hecho de que una empresa mercantil se constituye con nimo de lucro, es decir, para crear riqueza, no para empobrecernos todos juntos. La prctica de las virtudes se elige libremente, no puede imponerse a nadie. 16. - ALTA PRODUCTIVIDAD, BAJO DESEMPLEO En la actualidad el Japn tiene una tasa, un ndice de desocupacin, de slo el 2,8%. Y sin embargo, es el pas del mundo que tiene una industria ms automatizada, utilizando "robots" sper-automatizados en el montaje de automviles, as como en otras industrias, con la

consiguiente reduccin de la fuerza humana de trabajo. 17. - LA COMPARACION DEL "ICEBERG" El fenmeno de la productividad puede compararse, al menos en su apariencia, a un "iceberg". Los "iceberg" que aparecen flotando en el Atlntico Norte como consecuencia del deshielo de los glaciares y fiordos tienen un volumen muy superior a la masa que puede verse flotando sobre el mar. Normalmente, slo una novena parte del total aparece sobre la lnea de flotacin. Las ocho novenas partes restantes no pueden verse, estn sumergidas bajo el agua. 18.- CUALIDADES TRANSITIVAS Es interesante resaltar que los conceptos y sentimientos citados en el prrafo anterior, es decir, la confianza, la lealtad, la sutileza, la humildad y la justicia, estn dotadas de la propiedad de ser esencialmente transitivas, es decir, que circulan tanto en direccin descendente como: desde las instancias de la Direccin hasta los subordinados. Y viceversa. Cuando el operario se ha integrado, libre y decididament e, en el Crculo de calidad, cuando sabe que su opinin es valiosa, que se le concede un valor, que el lder de su grupo le atribuye la misma oportunidad para exponer sus ideas y sugerencias, 19.- LOS EJECUTIVOS DEL JAPN En Japn saben que para conseguir un buen Ejecutivo, un buen Directivo de Empresa, es preciso, en primer lugar, poner en juego, junto a otros recursos, una larga paciencia. En la empresa occidental el sistema ha venido siendo radicalmente distinto. Un Ejecutivo sola cambiar de empleo unas seis veces a lo largo de su actividad econmica, lo que, s bien permita ascensos fulgurantes y continuados en algunas ocasiones, era causa de grandes trastornos, tanto personales, como en el plano de la empresa. 20.- LA PLANIFICACIN DE LA CRISIS En Japn se planifican hasta las "crisis". Se tiene en cuenta una perspectiva ms distante, menos inmediata, realizndose escalonadamente todas las previsiones necesarias. As puede dominarse la crisis o, al menos, encauzarla, adelantndose a situaciones, que dejan de cogernos por sorpresa.

21.- EL SALARIO En las empresas japonesas que disponen de un buen Management, de un Management tipo "Teora Z", diramos para entendernos, todos los empleados, empezando por el Presidente, tienen salario fijo. Ocurra lo que ocurra, este salario se cobra siempre. Se trata de un salario que permite a cada uno, segn su categora, vivir con la dignidad necesaria, individualmente, junto con su familia. 22.- FACULTAD DE ADAPTACIN As, cuando los japoneses operan en sus industrias del exterior, no vacilan en dejar a un lado una de las caractersticas ms tpicas de su Management: la decisin tomada en forma colegiada, que se opone radicalmente a la decisin individual, a la decisin que se toma en la cumbre de la Gerencia, y que es la propia de la empresa occidental. 23.- VISION GLOBAL DE LA EMPRESA Otro factor diferencial lo constituye el principio de que es necesario que el mayor nmero de empleados tenga una visin global, totalizadora de la empresa, que la conozcan en todas sus dimensiones. Este principio constituye el mejor antdoto contra la sper-especializacin excesiva. 24. - CONTROL POR "EXCEPCIN" Cuando el problema es realmente complejo y el grupo no ha sido capaz de resolverlo, entonces y slo entonces, se presentan a Direccin, exponiendo su peticin de ayuda. Slo se controla, pues, por excepcin. Y es que existe una base de responsabilidades ms extensa, ms colectiva. 25. - LA MOTIVACIN Vamos a referirnos ahora a la motivacin, no se trata de un concepto simple ni fcil. Existen muchos factores de motivacin. Y no se dan en todas las personas en el mismo orden. Sin embargo el dinero, el ganar dinero, es comn en casi todos. Es necesario tener al equipo de trabajo motivado.

26. - CAPACIDAD DE AHORRO La asombrosa capacidad de inversin de los japoneses solo tiene un secreto: su capacidad de ahorro. El japons ahorra, porque despus de la segunda guerra mundial all no se ha estafado nunca ms al ahorrador. Las condiciones necesarias para el ahorro son: una tasa de inflacin muy baja y pagar unos tipos de inters justos y suficientemente remunerativos. 27. - INVERSION, CAUCE NATURAL DEL AHORRO

Disponiendo continuamente de capitales nuevos y genuinos, - no de capitales contables o ficticios- la inversin no encuentra obstculos. Viene a ser lo que siempre debi ser: el cause natural que hace fecundo el ahorro. 28. - FLEXIBILIDAD EN LA CONTRATACION LABORAL Hemos de resaltar ahora la flexibilidad del rgimen japons de contratacin laboral. En Japn muchas empresas tienen cubierta parte de su plantilla mediante operarios u operarias con contrato temporal de trabajo. 29. - DOMINIO EN RED ARTERIAL DE EMPRESAS Un ltimo elemento diferencial de la empresa japonesa reside en el dominio que mantienen las grandes empresas con relacin a las que forman, por as decirlo, la red arterial que suministra distintos componentes para el montaje del producto final. 30.- EL METODO "RINGING" Antes hemos hecho alguna alusin al sistema japons para tomar decisiones, y que es conocido como el mtodo "ringing". Vamos a detenernos en este aspecto, que ocupa en todo sistema de "Management" un punto central. 31.- COEXISTENCIA DEL LIBRE MERCADO Y DEL "TRUST", EN CIRCUNSTANCIAS ESPECIALES Otro aspecto que debemos resaltar en el estilo y poltica japonesa es la demostracin de que se puede simultanear un sistema de libre mercado con una planificacin inteligente, lejos de toda burocracia, llegando incluso la Administracin a presionar a los empresarios para que acten provisionalmente con las caractersticas de un trust, como ha ocurrido en la administracin y liquidacin de la crisis del sector de construccin naval y de la industria de aluminio. 32.- EL "M.I.T.I.' Hoy la organizacin industrial del Japn empieza, por la cpula del poder y de la inteligenci a, en el ya legendario M.I.T.I., Ministerio de Industria, en el que no existe ni un solo burcrata, sino gente de talento, inteligencias que nunca se mantienen pasivas detrs de su mesa, de su despacho oficial, sino que van a estudiar los problemas en el mismo lugar en que se producen. 33. - LAS CINCO FASES DE LA ESTRATEGIA JAPONESA a) En la primera fase, la fase de los aos cincuenta, se dedic a buscar tecnologa americana y europea, alquilndola, copindola, como fuera. Su problema era entonces dar trabajo al pas. b) La segunda fase se orient a proteger su mercado interior, a asegurar que el trabajo se realizase dentro del pas, que no iba a ser perjudicado por la entrada de productos extranjeros. Se mentaliz a la gente para que consumiera japons, pero no solo por patriotismo, sino porque la relacin precio-calidad de sus productos era cada vez ms favorable. c) En la tercera fase se propusieron la reduccin de costes, conseguir una elevada productividad y penetrar en el mercado secundario (Mercado espaol, Latinoamrica, frica, Unin Sudafricana, etc.). d) En la cuarta fase existe una invasin de productos japoneses, el montaje de fbricas, utilizando la mano de obra del pas de asentamiento, pero con mtodos y sistemas japoneses de Management. Los resultados fueron excelentes. e) La quinta y ltima fase, hasta el presente, ha sido su introduccin en segmentos de alta especializacin, en los que los japoneses, por primera vez, figuran ya como lderes en aspecto tecnolgico. 34.- DEFINICION DE LA "TEORIA Z" Despus de todo lo que antecede, ha llegado el momento de dar una definicin, aunque sea provisional, de la "Teora Z": "Cuando el factor trabajo, sea trabajo intelectual, directivo, o del tipo que sea, se involucra, libre y decididamente, en la organizacin, los resultados de la empresa cambian". 35.- LOS SEIS VALORES FUNDAMENTALES El primer valor que debe acompaar a la prctica de la "Teora Z" es la confianza. El segundo valor consiste en la sutileza del pensamiento, de la inteligencia. El tercer valor es la equidad El cuarto valor fundamental: Conseguir un clima de trabajo comunitario Quinto valor fundamental: la lealtad. Sexto valor fundamental: la humildad 36.- 1939: NACE LA FILOSOFA Y LA "TEORIA Z" La verdad es que uno anda buscando antecedentes de la Teora Z, a la que le ha puesto el sello el Profesor Ouchi. Pero el primero que defini y formul la filosofa, el pensamiento que existe detrs de la Teora Z fue, una vez ms, el Profesor Peter F. Drucker: Ya en el lejano 1939, escriba: En un orden social eficaz, com o debe serlo la empresa, dicho orden debe conferir responsabilidades y atribuciones a todos sus miembros. 37.- "TEORIA X", "TEORIA Y"

Por un lado, tiene su origen en las teoras X e Y, expuestas en su da por el Profesor Douglas Mac Gregor. La Teora X destaca su radical desconfianza en la gente. Persigue un control continuo sobre la gente y sobre su trabajo. Da por supuesta la actitud negativa frente al trabajo.

38. - EMPRESAS "Z". UN CAMBIO REAL Una empresa que aspire a la calificacin de empresa Z ha de transformarse, a la larga, en una empresa, no slo ms flexible, sino que, muchos conceptos que hoy tenemos como dogmticos y tradicionales, deben desaparecer. 39. - LA FILOSOFA DE CADA EMPRESA Toda empresa debe tener una filosofa propia. Dicha filosofa se descubre al responder a preguntas como: Qu pensamos del factor trabajo?. Qu deberes y derechos le corresponden?. Qu derecho tiene la Direccin y a qu responsabilidades debe hacer frente?. Cul es nuestra idea acerca de la rentabilidad?. Para qu?. Por qu?. De qu manera?. Para quin?. 40.- CARACTERISTICAS DE LAS EMPRESAS "Z" Las caractersticas que seala el Profesor Ouchi y que definen a la empresa "Z" son las siguientes: 1) Formacin de todos sus empleados: desde arriba hacia abajo y viceversa. 2) Existe un plan de capacitacin constante, integral. 3) Su poltica les conduce a disminuir la rotacin de personal. 4) Se han adaptado a un proceso ms lento para la evaluacin y promocin del personal. 5) Los objetivos y las polticas que ha definido la empresa, en su aplicacin de la Filosofa "Z" han de ser congruentes. 41.- EL ACTIVO MS VALIOSO Me complacera que retuviesen esta idea: lo que realmente distingue a la "Teora Z" y a su implementacin en una empresa concreta, es su tendencia irresistible a hacer realidad este pensamiento: "el activo ms valioso que tiene una empresa, una organizacin, un pas, es la gente que hay en el pas, en la organizacin, en la empresa". 42. - LOS EMPRESARIOS Y LOS GERENTES Quiero recordar, para terminar, que no son los Gobiernos, ni os Estados, ni los Ministros, ni las grandes organizaciones internacionales, los que hacen avanzar las economas de las naciones. Son los gerentes, son los empresarios, quienes, al conseguir la supervivencia y el progreso de su propia empresa, junto con el esfuerzo de los dems, consiguen, mediante un esfuerzo solidario y multiplicador, la creacin de riqueza y con ella el fomento de toda la economa nacional. Segunda parte. 1. - EL "GAP" DE LA PRODUCTIVIDAD En el origen mismo de la crisis econmica generalizada, que afecta a toda la economa mundial, ms all del aumento excesivo del crudo petrolfero en el otoo de 1973, encontraremos el gap, el desfase creciente que existe entre la productividad que se mantiene estancada o escasamente ascendente, y unos salarios, cuya produccin acelerada no esta justificada por unos crecimientos reales, paralelos, de la productividad. El nico remedio: conseguir incrementos reales de la productividad. 2. - OBJECIONES Y RETICENCIAS AL EXITO JAPONS La reaccin de la opinin de los pases occidentales ante los xitos de la economa japonesa, fue reticente desde el principio o, al menos poco generosa. Exista una tendencia, mal disimulada, a quitar mrito y valor, no slo al esfuerzo, sino a unos resultados objetivos que no podan ignorarse. Incluso puede seguirse, desde una perspectiva actual, la evolucin de dichas explicaciones reticentes, clasificndolas por dcad as, segn el predominio de las ms caractersticas en cada decenio. 3.- PRODUCCION INDUSTRIAL POR HORA El concepto de productividad va unido siempre a una referencia temporal. En un sentido elemental, la productividad se mide por la produccin que se consigue en una determinada unidad de tiempo. Sin embargo, hace mucho tiempo que sabemos que no se consiguen incrementos reales de productividad slo aumentando el ritmo de trabajo. Sin el concurso de la inteligencia y de los conocimientos, la productividad quedar estancada o en descenso. Tampoco el factor calidad es ajeno al concepto de productividad. 4. - LOS ESPECTACULARES EJEMPLOS DEL JAPN El nuevo estilo de management que dirige las ms avanzadas empresas del Japn y que en su versin occidental se conoce como "Teora Z", est consiguiendo resultados tan sorprendentes como espectaculares.

Antes de hablar de "el milagro japons", segn la inveterada costumbre de la "estirpe hispnica", debiramos detenernos en la realidad que se manifiesta a travs de estos resultados. Aunque los resultados pudieran parecer milagrosos, lo cierto es que las causas, en modo alguno lo son. Todo el secreto reside en el hecho, nada corriente por otra parte, de que los japoneses dieron al management la superior importancia que realmente tena y sigue teniendo. Estudiaron a fondo los modelos occidentales, los adaptaron acertadamente a la idiosincrasia de su pueblo, y en lugar de perderse en teorizaciones divagatorias, se limitaron a aplicarlos con seriedad. 5. - LA INVESTIGACION EN LAS GRANDES EMPRESAS Y EN LAS PEQUEAS Pudiera parecer, a primera vista, que las grandes empresas ocupan tambin una posicin privilegiada en le campo de la Investigacin. En los pases industrialmente ms avanzados las grandes empresas suelen destinar cantidades importantes a lo que pudiramos llamar investigacin aplicada, es decir, relacionada directamente a la bsqueda de nuevos productos y a la mejora de los que ya fabrican. La investigacin pura o cientfica queda en el mbito de las Universidades, de las Escuelas Politcnicas, de las grandes Fundaciones o de los Institutos de Tecnologa. 6. - GRUPOS AUTNOMOS DE INVESTIGACIN Dentro de una lnea de investigacin que busca un rendimiento rpido y comprobable, con una inversin limitada a la funcin investigadora que se desea, algunas de las grandes empresas con xito, han creado grupos pequeos, autnomos, de cinco a veinticinco individuos, cuya estrategia de investigacin recibe en la industria norteamericana la denominacin de "Talleres bohemios,". 7. - EL EMPLEO, LA GENERACIN DE NUEVO EMPLEO Y LA DIMENSIN DE LAS EMPRESAS La idea ms comn o, al menos, ms generalizada, es la de que los pases ms industrializados y ms progresivos son aqullos que disponen de un mayor nmero de grandes empresas, con nminas muy elevadas de trabajadores. Ello es cierto en pases como Estados Unidos, Alemania y el Reino Unido de la Gran Bretaa, en los que slo el 18% de la poblacin industrial trabaja en fbricas de menos de cien empleados. 8. - LA COMPARACIN DEL "ICEBERG" Y LA PRODUCTIVIDAD Los "iceberg" - o montaas de hielo- que flotan a la deriva por los mares del norte, procedentes de los glaciares, constan de dos masas distintas: la que aparece en la superficie del mar, y la parte inferior, que no se ve, pero que representa siete octavas partes del volumen total. 9. UNA SORPRESA, UNA PARADOJA El enunciado de la sorprendente paradoja que proponernos tiene una expresin lineal y sencilla. Por un lado, las empresas occidentales que se establecen en el Japn suelen fracasar con alarmante frecuencia. Por otro, las compaas japonesas que se establecen en occidente conocen el xito, se afirman y progresan. 10. - LAS CLAVES PARA UNA RESPUESTA OCCIDENTAL Si llegamos al convencimiento de que el secreto de los xitos japoneses radica en su estilo de management - y no nos queda otra alternativa inteligente- (las objeciones y reticencias de tiempos pasados ya no se las cree nadie, ni nos sirven para nada), no nos queda otra opcin que estudiar seriamente el management japons y, sobre todo, su rigor, y a la vez, su flexibilidad, su sutileza al llevarlo a la prctica. 11. - LA ESTRATEGIA JAPONESA Desde los das tan duros del verano de 1945, al final de la Segunda Guerra Mundial, los japoneses empezaron a pensar y desarrollar una estrategia, casi increble en aquellas circunstancias. Ahora con la perspectiva que da el tiempo, podemos distinguir cinco fases en el despegue y en el despliegue de esta estrategia. 12. - CARACTERSTICAS DE LA EMPRESA JAPONESA FRENTE A LAS OCCIDENTALES Segn el estudio de William Ouchi

El Profesor y socilogo William Ouchi, padre de la "'Teora Z", distingue en su comparacin entre las empresas japonesas y las occidentales, las siguientes caractersticas diferenciales.

Empresa japonesa: 1) En el Japn existe la constante aspiracin a que el empleo debe ser vitalicio y dentro de la misma empresa. Es cierto que slo las grandes empresas pueden realizar esta aspiracin, que, sin embargo, sigue siendo general. 2) En la empresa japonesa la evaluacin y promocin del personal ejecutivo y directivo es lenta, muy cuidadosa y meditada. No existen ejecutivos de veinte aos. Se prima a la "madurez". 3) Se da ms importancia a la formacin, al estilo, al sentido de la responsabilidad y del esfuerzo adquiridos en los estudios universitarios o politcnicos, que al contenido de los mismos. Un licenciado en Derecho puede ser Director de una fbrica y un Ingeniero Industrial estar al frente de un departamento financiero. 4) El control se ejerce en la empresa japonesa de una manera informal, se trata de un control "por excepcin".

5) La toma de decisiones es colectiva, frente al sistema occidental, siempre individual. 6) De la misma manera que la decisin se toma colectivamente, la responsabilidad es tambin colectiva. 7) La empresa aspira a que sus empleados tengan una visin global de la empresa, nunca departamentizada o segmentaria. Un empleado trabaja sucesivamente en varias reas. Empresa occidental: 1) Existe o, ms bien, exista, en la empresa occidental, la prctica de una rotacin rpida del empleo. Haba ejecutivos, quienes en su vida laboral activa cambiaban de empresa seis o siete veces. En las circunstancias actuales ya no es tan frecuente. Los japoneses siempre opinaron que se trataba de un despilfarro que no podan permitirse el lujo de pagar. 2) La promocin y evaluacin del personal ejecutivo suele ser rpida. Ejecutivos de treinta aos, que han llegado ya al techo del organigrama. 3) Se busca la especializacin. La empresa est llena de especialistas por todas partes, que no suelen entender gran cosa de la empresa corno conjunto. 4) Se practica un control formal en todos los procesos: fabricacin, administracin, ventas. Los japoneses opinan que la calidad debe fabricarse, en vez de controlarse. Se gana tiempo y se ahorra dinero. 5) En la toma de decisiones la empresa occidental sigue fiel a la vieja tradicin de tomarlas individualmente. El Manager o Gerente puede consultar a su equipo, pero el valor y el riesgo de la decisin a l slo le corresponde. 6) Como consecuencia lgica de lo anterior, la responsabilidad de la decisin recae nicamente en la persona individual de quien la ha tornado. No existe flexibilidad alguna en este aspecto. As como los japoneses cuando instalan una industria en un pas occidental acceden al estilo individual en la torna de decisiones, para no chocar con el nuevo entorno, los occidentales se mantienen inflexibles, en circunstancias recprocas. 7) Existe el vicio, muy generalizado, de una visin departamentalizada de la empresa, motivo de tensiones y de incomunicacin.

13. - LOS FACTORES DIFERENCIALES Se pueden agrupar en cuatro factores o aspectos bsicos 1) El sueldo que perciben los empleados japoneses, desde el Director General de una empresa hasta el ltimo pen de fbrica, se compone en dos partes: una de ellas, que se percibe con la periodicidad acostumbrada y que permite a cada uno, segn su categora, llevar una vida digna, junto con sus familiares. La otra parte se paga, una vez conocidos los resultados del ejercicio econmico y reviste la forma de un "bono" 2) Aunque desde nuestras circunstancias actuales parezca extraordinario, casi increble, lo cierto es que en el Japn se protege y fomenta el ahorro, incluso con incentivos fiscales. Es decir, que, no slo est fiscalmente "despenalizado", sino fiscalmente protegido. De esta manera, no es de extraar que el ahorro de los japoneses crezca y siga creciendo y que encuentre su cauce natural en la inversin. 3) Sin duda, la estabilidad y la seguridad en el empleo han llegado a ser dos conquistas de los trabajadores de todo el mundo, que hoy aparecen como inamovibles e irrenunciables. Sin embargo, la legislacin laboral que ha ido creciendo alrededor de estos principios est alcanzando tal rigidez en los tiempos difciles de la crisis, que constituye uno de los aspectos menos considerados pero ms ciertos y determinantes del desempleo, influyendo en la reduccin creciente de la oferta de puestos de trabajo. 4) Las grandes empresas japonesas lo son mucho ms a causa de las empresas subsidiarias y afiliadas, cuya vinculacin con la empresa principal o empresa matriz es mucho ms fuerte de lo que sucede en la economa occidental. 14. - LA TOMA DE DECISIONES EN LA EMPRESA OCCIDENTAL Una de las caractersticas inamovibles de la empresa occidental reside en la forma individual en que se toman las decisiones. Nunca se ha cedido a la tentacin de tomar decisiones de una manera colegiada. Ni siquiera cuando una firma occidental ha creado una empresa subsidiaria en el Japn, donde existe la tradicin de que las decisiones deben tomarse de forma colegiada, no individual. 15. - LA TOMA DE DECISIONES EN LA EMPRESA JAPONESA. EL MODELO "RINGING" A diferencia del sistema propio de las empresas occidentales en la toma de decisiones, las empresas japonesas utilizan un modelo colegiado, conocido tambin como mtodo "ringing", expresin inglesa que hace referencia a la forma circular en que se realizan las encuestas - preguntas y respuestas - como fase previa de la toma de decisin. 16. - EL SECRETO JAPONS 1) Existe una cooperacin sincera, una vinculacin profunda entre la direccin y el factor trabajo. 2) Consecuencia de este perfeccionamiento de la empresa, conseguido a travs de un proceso integrador que una filosofa propia inspira y pone en marcha, se alcanza una productividad elevada, que raya en lo sorprendente. 3) La fuerza de trabajo se vincula libre y decididamente a la consecucin de los objetivos de la empresa. 4) La investigacin tecnolgica ha substituido a las tecnologas compradas, alquiladas o copiadas. La tecnologa basada en una investigacin propia permite una posicin de libertad y de liderazgo. 5) El ahorro, no slo existe, sino que es favorecido y fomentado. Produce unos intereses siempre por encima de la tasa de inflacin.

6) La existencia de capitales reales y disponibles hace posible el aprovechamiento inmediato de oportunidades que, de otra manera, dejaran de serio o seran aprovechadas por otras economas concurrentes en el mercado internacional. 7) En Japn se siente un gran respeto por los derechos del consumidor, pero un respeto autntico, mucho ms all de los acostumbrados "cdigos de consumidor" 8) Cuando la productividad de la industria de un pas es elevada, con incrementos reales y progresivos, automticamente su competitividad en los mercados internacionales ser tambin progresivamente creciente. 9) "La calidad no se controla, se fabrica". Este fue y sigue siendo el lema de la industria japonesa. 17. - TEORIA "X", TEORIA "Y". TEORIA "J" Y TEORIA "A". LA "TEORIA Z". La primera teora, o Teora X, podra resumirse de un m odo elemental con el siguiente enunciado: La gente es perezosa, inconstante, irresponsable. Necesita una supervisin constante. La consecuencia que se desprende es que solo me diante la sancin, el castigo, el palo, puede conseguirse algo eficaz en el trabajo del ser humano. El pesimismo de Mc Gregor en su Teora X alcanza resonancias bblicas, enlazando directamente con el Gnesis: Y Dios, dirigindose al hombre, dijo: Ganars el pan con el sudor de tu frente. 18. - LA TEORA Z Y SU FILOSOFA Confianza Lealtad Equidad Humildad Sutileza Espritu de grupo 19. - LA GENIAL INTUICIN DE DRUCKER "Un orden social eficaz -y la empresa debe serlo- ha de conferir responsabilidad y atribuciones a todos sus miembros". Peter Drucker (1939) Cuando Peter Drucker, el economista viens, ya entonces afincado en los Estados Unidos, escriba en 1939, el ao en que empez la Segunda Guerra Mundial, la frase que encabeza estas lneas, acababa de poner en marcha una lnea de pensamiento, que, muchos aos despus, despus de ser enriquecida por aportaciones propias y ajenas, haba de desembocar en la actual y famosa Teora Z. 20. - EXPECTATIVAS (Lo que el empleado espera en su trabajo) Su propia realizacin (trabajo bien hecho) En buenas condiciones Satisfaccin de estar informado y poder manifestarse (participacin) Ambiente humano Solidaridad Ayuda mutua Buenos resultados Cordialidad de trato 21. - EJEMPLOS DE EMPRESAS "Z" Entre las empresas de mbito y proyeccin realmente mundial, que ilustran un Management tipo "Z", es decir, aquellas empresas no japonesas, que practican un Management muy prximo al nuevo estilo japons, inspirado en la teora que William Ouchi defini como "Teora Z", sin renunciar a su filosofa original, citaremos a I.B.M., la primera empresa mundial de informtica, la Eastman Kodak, cuyo nacimiento viene prcticamente unido al nacimiento de la fotografa, como fenmeno artstico y de masas, Procter & Gamble, cuya diversidad de productos abarca un mundo de catlogos, y la Hewlett Packard, que naci en un garaje y de la amistad de los dos socios fundadores, y que en la actualidad tiene uno de los crecimientos ms espectaculares, sin renunciar a la calidad humana de los primeros tiempos. caractersticas comunes Empleo a largo plazo Inversin en formacin Baja rotacin Promocin y evaluacin lenta Incentivos Sistemas de gestin sofisticados 22. - CARACTERSTICAS DE LAS ORGANIZACIONES TIPO "Z" 1. Entrenan a sus empleados: en la gran empresa europea y norteamericana exista ya la tradicin de ofrecer al joven empleado un perodo de training, que puede traducirse, con cierta aproximacin, como periodo de entrenamiento. 2. Tienden a disminuir la rotacin personal: uno de los vicios que aquej a la empresa occidental en la dcada de los felices sesenta y an en la de los setenta, fue el cambio frecuente de empleo de los ejecutivos, de una a otra empresa. 3. Tienen un proceso formal de evaluacin y promocin ms lentos que los que se siguen en las organizaciones de tipo A: aqu la gran empresa norteamericana y europea ha tenido que aceptar la prctica y la sabidura de la moderna empresa japonesa. 4. Los objetivos y polticas son siempre consecuentes con su propia filosofa, que siempre es prioritaria.

El hecho de disponer de una filosofa tipo Z, unida a la fi losofa original, propia de la empresa y que viene a constituir su rasgo diferencial, condiciona y a la vez facilita un marco y un soporte bsico a la hora de determinar los objetivos y polticas de la empresa 5. Disponen de tcnicos de Planeamiento, MBO, etc., eminentemente creativos, lejos de toda burocratizacin. Los tcnicos de planeamiento, MBO, etc., constituyen algo necesario en la empresa moderna, siempre que tengan sentido de la realidad y sean creativos. 6.- Sentido comn y creatividad, por encima de los sistemas: El mejor y ms sofisticado de los sistemas resulta intil, si quienes los adaptan y aplican carecen de sentido comn o de imaginacin. 7.- Sistema de decisin de grupo (responsabilidad del lder). An las ventajas de la decisin individual, con el soporte que da el apoyo, la deliberacin y el consenso del grupo. 8.- Autonoma individual (supervisin escasa) El hecho de que un elevado grado de autonoma individual sea realidad en la empresa significa que se considera al empleado corno lo bastante capaz y preparado para desarrollar su actividad con la perfeccin exigible. 9.- Confianza y lealtad. La lealtad, lo mismo que la confianza, son cualidades eminentemente transitivas. Tanto una corno otra deben circular en sentido ascendente y descendente: desde el empleado a la direccin y desde la direccin al empleado. 10.- Trabajo en grupo. El hombre ama su trabajo individual, pero necesita tambin sentirse formando parte de un grupo 11.- Cultura machista, tipo "Boy Scout". Se ha criticado el hecho de que las cualidades y virtudes que se hallan en el fondo de las caractersticas de la empresa tipo "Z" estn teidas de "machismo", al viejo estilo de los "Boy Scouts".

23. - HISTORIA DE LA CALIDAD Entre los aos 1900 y 1940 la expresin "Made in England" haba dado la vuelta al mundo como smbolo y ejemplo de la mxima calidad. Los productos ingleses, desde la plumilla de escribir de acero hasta los transatlnticos que competan cada ao para conquistar la "cinta azul", eran considerados como la cumbre en la perfeccin y el refinamiento. 24. - EL PROGRAMA DE JAPN (1950) En el ya lejano ao 1950, en el que comenz la guerra de Corea, Japn decide poner en marcha un programa muy meditado, a largo plazo, que ha ido cumpliendo con un rigor y una precisin admirables. 1) Auditora de calidad. En Japn identificaron enseguida que la "cuestin de la calidad" era una cuestin primordial. 2) Campaa nacional de la calidad. Desde el ao 1950 se ha desarrollado por todo el pas una campaa nacional de prensa, radio y televisin, para dar a entender la necesidad de un alto nivel de calidad. 3) Desde el inicio de la campaa Japn ha invertido decenas de millones de dlares para la capacitacin de sus trabajadores. 4) El control de calidad ha llegado a alcanzar en Japn refinamientos muy sofisticados. Aunque su lema sea: "Nosotros no controlamos la calidad: la fabricamos". 5) Desde el ao 1965 se han puesto en marcha los "Crculos de Calidad". En Europa, slo hace cuatro aos que se conocen.

25. LAS ESPECTACULARES CIFRAS Existen estadsticas sorprendentes, existen grficos inslitos, existen resultados brillantes, pero creemos que no pueden darse con frecuencia cifras tan espectaculares como las que a continuacin transcribimos. Son cifras, que aparecen en la pgina adjunta, escuetas y sobrias, sin acompaamientos ni subrayados, pero que brillan con la elocuencia de lo que es realmente extraordinario. 26.- LOS CRCULOS DE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD Propsitos. Siendo el fin principal de la Teora Z el perfeccionamiento de la empresa, los Crculos de Calidad y Productividad, orientados hacia la implantacin de la Teora Z y su filosofa en las empresas, atienden fundamentalmente al cumplimiento de los siguientes propsitos: A) Contribuir a perfeccionar y desarrollar la empresa B) Respetar los valores humanos y conseguir que el lugar de trabajo sea cmodo y rico en contenido C) Aprovechar y potenciar al mximo todas las capacidades del individuo. 27. CRCULOS DE CALIDAD: CONDICIONES 1) Participacin voluntaria. Recordemos que la definic in de la Teora Z expresaba con claridad: cuando el factor humano se involucra, libre y decididamente,... .Si no hay libertad, si no existe una voluntariedad libremente expresada en el compromiso con la filosofa Z, se incumple la condicin primera y fundamental.

2) Formacin. Sin formacin no existe perfeccionamiento posible. Pero no se trata de una formacin rutinaria, para cumplir, sino de una formacin que enriquezca no slo al trabajador, sino al ser humano en su plenitud. 3) Resolver problemas en grupo. Los Crculos de Calidad, casi por su misma definicin geomtrica incluyen la actuacin en funcin del grupo. El grupo debe ser quien plantee y resuelva los problemas. El grupo, no el individuo aislado, por brillante que sea. 4) El grupo debe ser democrtico, especialmente en su funcionamiento. El lder del grupo puede coincidir con un mando de la empresa, pero suele ser elegido democrticamente por los miembros del mismo. 5) El grupo no acta aisladamente, sino que significa un proceso continuado de actuacin. 6) Apoyo de la Direccin. Si la Direccin debe ser la primera en adaptar la filosofa de la Teora Z tambin debe ser la primera en alentar y favorecer el desenvolvimiento de los Crculos de Calidad, por pura cuestin lgica y de congruencia. 7) La labor y los resultados de los Crculos de Calidad deben hallar un reconocimiento explcito y formal por parte de la empresa, mediante honores y compensaciones econmicas. 8) Reuniones en tiempo de trabajo. Ya que se hacen para mejorar la tarea comn, deben entenderse como tiempo de trabajo. 28. CINCO PUNTOS FOCALES 1) Calidad: No se trata ya de un control correcto de la calidad, sino de fabricar calidad, simplemente. 2) Productividad: De entre todos los objetivos, la productividad ocupa el lugar ms destacado. 3) Costes: El conocimiento correcto de los costes reales, permite evitar el despilfarro y la mala administracin de los recursos. 4) Especificaciones 5) Plazos: Uno de los aspectos de la empresa que casi siempre es mejorable es el que se refiere a la exactitud en los plazos de entrega de todos los pedidos en la fecha fijada. 29. ESQUEMA DE FUNCIONAMIENTO DEL CRCULO DE CALIDAD De un modo elemental, es decir, cindonos a los pasos fundamentales que deben darse para implantar los Crculos de Calidad en una empresa, podemos distinguir las siguientes etapas sucesivas: 1) Presentacin a la Direccin. 2) Aprobacin de la implantacin de los Crculos de Calidad. 3) Aportacin de problemas por los grupos o Crculos. 4) Anlisis de los problemas por los mismos Crculos. 5) Aportacin de soluciones, a cargo de los mismos. 6) Presentacin de las soluciones o sugerencias a la Direccin. Entonces el Crculo se ha cerrado. Y vuelve a empezar, con un movimiento cclico, que no se detiene: que cada vez que termina, vuelve a empezar. 30. EL PRINCIPIO DE LAS 4 M Si se trata de una empresa industrial, se subraya la necesidad de tener muy en cuenta lo que se conoce como el principio de las 4 M.

Se trata de las cuatro reas siguientes: a) Mano de obra. b) Mquinas industriales. c) Materiales. d) Mtodos. Pero este esquema tambin puede aplicarse, con las debidas adaptaciones, a empresas que nada tengan que ver con la fbrica o el taller. Lo decisivamente importante es saber detectar, identificar y plantear los problemas, si realmente se quieren encontrar soluciones adecuadas. 31. ORGANIZACIN DE LOS CRCULOS DE CALIDAD

Cada Crculo de Calidad se compone de una cantidad variable de personas, pero que oscila entre cinco y nueve. La experiencia ha aconsejado estos lmites como los ms adecuados. En cada Crculo existe un lder, cargo que puede coincidir o no con un mando puesto por la empresa. Existen diversas posturas ante esta alternativa: o el lder natural, elegido democrticamente por el grupo, o el lder que coincide con un mando subalterno de la empresa. En cualquier caso, el liderazgo acabar ostentndolo el lder que realmente rena las incopiables caractersticas del liderazgo.

32. - NECESIDAD DE LA PRODUCTIVIDAD A nivel nacional

- Solucin efectiva para la inflacin. Si estamos de acuerdo, con Drucker, de que la cada de la tasa de productividad es causa de inflacin, el crecimiento de la productividad constituye un magnfico antdoto contra la inflacin. - Competitividad internacional. Una exportacin que no sea "a prdidas", no puede realizarse si los productos a exportar no son competitivos. Y sin una productividad alta, no hay competitividad posible. - Reduccin del desempleo. La productividad no slo afecta favorablemente en la reduccin de la tasa de inflacin, sino en la reduccin de las cifras de desempleo. A primera vista, parecer lo contrario: una mayor productividad por empleado, hara menos numerosos los puestos de trabajo. - A nivel individuo - Eliminar desperdicios: Los pequeos desperdicios diarios estn llamados a convertirse en despilfarro total, mediante su suma total, al fin del ejercicio. Toda reduccin ser beneficiosa, debiendo encaminarse hacia su eliminacin total. - Conservacin de recursos. Una correcta administracin de todos los recursos de la empresa est en la base de una buena administracin. La productividad es, a la vez, causa y efecto, de esta correcta administracin. - Mejorar condiciones de trabajo. Como en el caso anterior nos encontramos en una alternativa, a la vez ascendente y descendente: la mejora de los puestos de trabajo genera productividad. Y la productividad conduce a la mejora de los puestos de trabajo. - Mejorar satisfaccin personal. El trabajador que es consciente de que est realizando una buena tarea y que su esfuerzo e inteligencia inciden directamente en esa productividad creciente que libremente ha aceptado y fijado como objetivo, se siente interiormente gratificado, no solo como persona, sino como integrante de un grupo que persigue y se bate por conseguir un objetivo comn. - Incrementar capacidad adquisitiva. De la misma manera que el perfeccionamiento de la empresa que promueve la Teora Z, conduce, como por aadidura, a un espectacular crecimiento de la productividad, entre otras consecuencias, los incrementos reales, so solo sueldos tericos, sino aumentar un poder adquisitivo real, cada vez menos condicionado por una inflacin que, paralelamente, decrece. - Seguridad de empleo. Cuando los negocios y las empresas progresan, el trabajador no debe temer por la seguridad del empleo. Cuando las cosas van mal, los mejores empleados estn amenazados. 33.- EL MILAGRO DE LA PRODUCTIVIDAD La productividad no consiste en que los obreros trabajen ms horas y a un ritmo ms vivo. La productividad solo se consigue administrando y concentrando adecuadamente todos los recursos. Constituye la responsabilidad principal del Gerente. En realidad la productividad se forma mediante la suma de todas las productividades conseguidas cuando se administran y potencian acertadamente todos los recursos. 34.- LA PRODUCTIVIDAD: CONCEPTOS FUNDAMENTALES Desde la nada no se puede iniciar ninguna actividad, ni poner en marcha el proceso econmico. Pero es igualmente cierto que, una vez la actividad econmica sigue su desenvolvimiento, al final deben encontrarse, deben producirse unos resultados. Y no slo en lo que al trabajo manual o en el subalterno se refiere, sino tambin, y primordialmente, al trabajo intelectual y el de los directivos.

35. - CINCO CAMINOS PARA AUMENTAR LA PRODUCTIVIIDAD Existe la idea, an demasiado generalizada, de que para aumentar la productividad existe una estrategia nica. Afortunadamente, no es as, y vamos a enunciar cinco variantes, que la experiencia ha mostrado corno plenamente operativas en la prctica. No se trata, pues, de elucubraciones puramente tericas o imaginativas. 36. - SIEMPRE ES MS TARDE "Nunca debemos olvidar que siempre es ms tarde de lo que uno piensa". El ser humano, tan pesimista en tantas cosas, suele ser demasiado optimista en el clculo del tiempo que an le queda, que cree pertenecerle, en el tiempo que an calcula disponible para realizar proyectos, unos ms necesarios que otros, ms prometedores, ms llenos de atractivos. Siempre pensamos en una imaginaria reserva de tiempo, que, en realidad, no tenemos. Tercera parte ETAPAS PARA IMPLANTAR LA TEORIA Z Y SU FILOSOFA ACTIVA EN LA EMPRESA. INTRODUCCIN Las reflexiones que preceden a estas pginas tratan de mostrar que detrs de los xitos de las empresas japonesas existe todo un sistema de valores, verdadero fundamento y piedra angular de unos resultados espectaculares. La definicin de la Teora Z y los "antiguos" pensamientos de Drucker nos muestran la necesidad de prestar una especial atencin a la "filosofa empresarial", una "filosofa" inexistente en muchos casos o polarizada, orientada exclusivamente al servicio de un solo objetivo: el beneficio y, an, el beneficio a corto plazo. LA OPORTUNIDAD DE LA REVISIN DEL SISTEMA DE VALORES

Hace tiempo escriba acerca de este tema, para el Manual de "Gestin de Personal". As que puedo declararme "converso" respecto a unas cuestiones de las que he hablado y escrito con insistencia durante los ltimos diez aos. Para muchos empresarios y ejecutivos "filosofa" es cosa de otros tiempos. Hoy - segn ellos- el problema est cmo pagar el semanal del viernes y en cmo hacer frente a los pagos mensuales, con una tesorera apretada.

DESCRIPCION DE LAS ETAPAS 1a ETAPA.- EL GRUPO DE DIRECCION, EL PRESIDENTE DE LA COMPAIA Y LOS RE- PRESENTANTES DEL CAPITAL DEBEN COMPRENDER CON CLARIDAD LO QUE SIGNIFICA UNA ORGANIZACION "Z".

En algn momento de mi charla se ha citado al Doctor Drucker, quien, ya en el ao 1939, enunciaba los principios esenciales de lo que hoy llamamos Teora Z. En todos los Seminarios de Alta Direccin y en los Cursos de Formacin de Directivos que se dictan alrededor del mundo, se glosa con insistencia la idea de la PARTICIPACION y de la MOTIVACION del equipo humano. Quiero significar con ello que, a nivel de ideas, todos estarnos de acuerdo con la calidad y operatividad de estos conceptos. El problema radica en que, salvo excepciones, no hemos sabido o no hemos querido, pasar a su realizacin prctica.

2a ETAPA.- SOMETA A EXAMEN LA FILOSOFA QUE ACTUALMENTE EXISTE EN LA EMPRESA Si bien resulta evidente que la mayor parte de las empresas de nuestra rea cultural carece de una filosofa escrita, aunque exista en un estado difuso e inconcreto. La prueba est en que la utilizan como punto de partida para la creacin de un equipo. Por otra parte, las decisiones importantes de nuestras empresas siempre su sustentan sobre determinadas bases y apoyndose en determinados conceptos, que vienen a configurar la "cultura" que toda organizacin tiene.

3a ETAPA.- DEFINICIN DE LA NUEVA FILOSOFA, OBTENCIN DEL COMPROMISO Y ACEPTACIN POR PARTE DEL GRUPO DE DIRECCIN Ahora que ya disponernos de una imagen de nuestra filosofa actual y de nuestros valores culturales, ya estamos en condiciones para dar el siguiente paso, sin duda el ms importante y decisivo: llegar a unos acuerdos plenos respecto a la filosofa que debemos adoptar, acuerdos que deben convertirse en motor y energa del cambio. Caractersticas de la definicin de una FILOSOFA a).- Debe contener un "medido" nivel de UTOPIA, como quien dice, "un gramo de UTOPIA". Debe tender a la perfeccin, pero, a la vez, debe ser posibilista. Sabemos que ciertos valores nunca se alcanzarn en grado mximo, pero tampoco podemos volar a ras de suelo. b).- El proyecto que se define en la FILOSOFIA debe ser altamente motivador, tanto en el plano personal, como en el plano profesional. Al llegar a este punto, debo recordar y subrayar muy especialmente que ningn grupo humano alcanza todo su valor, toda su potencia y todo su contenido, si no comparte una filosofa comn y no dispone de un liderazgo. c).- Debe ser precisa, concreta y fcil de interpretar. No caigan en la tentacin de redactar una composicin literaria. La definicin y concentracin en unos pocos valores clave es suficiente. La "Declaracin de Principios" del grupo empresarial no debera exceder de las dos pginas. Incluso, una sola pgina sera preferible. d).- Es preciso llegar a un nivel alto de consenso. No se trata de lavarnos el cerebro, ni de renunciar a nuestra personalidad o a nuestras opiniones ms profundas. Las diferencias de matices pueden llegar a enriquecer, pero slo hasta cierto punto. Pero estas diferencias no pueden llegar a ser importantes, al menos en aquello que es esencial. e).- Los aspectos fundamentales de nuestra filosofa deben conducirnos a una actuacin y a unos resultados sobresalientes. El error de algunos grupos empresariales consiste en definir filosofas de gran contenido intelectual y cualitativo, pero que conducen, quizs por su misma complejidad a la mediocridad de los resultados.

LOGSTICA PARA SU DEFINICIN

Siempre con el criterio de aportar unas pautas, unas guas, creo que pueden seguirse dos etapas. En primer lugar, y tomando como punto de partida los resultados obtenidos en la auditoria preliminar, distribuye a todos los miembros del equipo de direccin los resultados obtenidos en la misma, a la vez que se entrega un impreso similar al que indicamos en la pgina siguiente.

En este impreso tendremos: Columna 1: valores seleccionados, Columna 2: conclusiones previas (situacin actual). Columna 3: qu puesto deberamos alcanzar en el futuro. Columna 4: valor clave. Columna5: qu tipo de poltica debiera generar o no un valor clave.

REUNIN DEL EQUIPO DE DIRECCIN

Tomando como base la informacin obtenida en el tramo anterior, es preciso encontrar el lugar y el tiempo para poder reunirse. Segn las caractersticas del grupo, su dimensin, as como el liderazgo y el carisma del Director General, se precisarn de uno a tres das para llegar a las conclusiones necesarias. Recomendamos que estas reuniones se celebren fuera de la empresa, evitando as la posibilidad de estar sometidos a las presiones de corto plazo. Segn las caractersticas de nuestros hombres, puede ser til destinar para las mismas un fin de semana. La reunin debe ser conducida por el Director General y su objetivo es llegar a concreciones, despus de haber dado la posibilidad de participar a todos los hombres del grupo.

4a ETAPA. DIVULGAR LA FILOSOFA Y OBTENER LA MXIMA CREDIBILIDAD Las bases de la nueva filosofa ya existen. Ahora hay que pasar a la accin. Se trata de divulgar esta filosofa y de obtener la mxima credibilidad. Para llevar a cabo esta divulgacin, puede ser recomendable seguir un esquema como el siguiente: a).- Convocar una reunin con todos los niveles del mando y explicarlas motivaciones del cambio. Los conceptos que se expresan en nuestro VIDEO y en las dos primeras partes de este pequeo manual, pueden constituir una base adecuada. Esta primera charla debe tener como "leit motiv" la motivacin para el cambio. b).- Una semana despus, deberemos reunir al mismo personal y hacer la propuesta de la nueva filosofa, como respuesta inicial de la Direccin ante la necesidad de cambiar. c).- Solicitar a todos los niveles de mando la divulgacin de la nueva filosofa entre los colaboradores. d).- Solicitar toda clase de sugerencias.

5a ETAPA. FORMACION EN TCNICAS DE MANAGEMENT PARTICIPATIVAS Y DE DESARROLLO DE GRUPOS Con toda seguridad, habremos concedido un margen de importancia y de prioridad al tema de la participacin y al concepto de grupo. a).- Direccin participativa por objetivos, lo que implica la capacidad real de que cada hombre con facultades directivas sepa crear objetivos de forma participativa, a la vez que enlazar los conceptos "objetivos estrategias - programas de accin". b).- Tcnicas de conduccin de reuniones. No se trata de caer en el error de creer que la participacin consiste en vivir en estado de reunin permanente, pero s resulta evidente que, con un sistema participativo el nmero de reuniones aumentar. Pero es imprescindible saber aprovechar el tiempo. c).- Tcnicas de potenciacin de grupo. Los grupos tienen una serie de caractersticas de comportamiento. Hay que conocer sus estmulos, los problemas de "envejecimiento" de los grupos. Liderar un grupo implica conocer tcnicas de comportamiento humano. d).- Tcnicas de Crculos de Calidad. Los Crculos de Calidad, tal como se indica en el VIDEO, constituyen una herramienta ideal para iniciar y para incitar a la participacin.

6a ETAPA. REALIZAR UNA PRUEBA PILOTO EN EL SECTOR Creemos firmemente en la necesidad y en la oportunidad de cambio. Pero tambin creemos en la necesidad de asegurar el xito, lo que nos obliga a aconsejar prudencia, a proceder con sutileza. Hemos hecho referencia en algunos momentos, al hecho de que no existen dos organizaciones iguales, de manera que los necesarios estmulos y los resultados conseguidos nunca sern idnticos. Ante esta realidad, la experimentacin es aconsejable.

Busquen, por tanto, un departamento o sector de la empresa, que tenga la suficiente entidad, y cuyo lder sea un hombre que pueda aportar inteligencia y, sobre todo, un conocimiento perfecto de los nuevos sistemas. Hay que asegurarse tambin de que el departamento escogido tenga un potencial de negocio que permita la obtencin de resultados evidentes en un plazo de tiempo no demasiado largo.

7a ETAPA. ASEGURAR ESTABILIZACION DEL EMPLEO No puede ampliarse el experimento a toda la empresa, si no estamos en condiciones de estabilizar o garantizar el empleo. Nuestra sociedad de trabajo est muy sensibilizada respecto al fenmeno de desempleo. El puesto de trabajo, su continuidad y su seguridad, constituyen valores dominantes en nuestro pas y en muchos otros pases con altas cotas de desempleo. 8 ETAPA. PARTICIPACIN SINDICAL Un esquema de organizacin altamente participativo implica que todas las fuerzas en juego desempeen su papel. La situacin de los Sindicatos vara segn los pases y, an dentro de un mismo pas, la situacin no es la misma en sus diferentes regiones.

9. ETAPA. REVISIN DE LA POLTICA DE SALARIOS Y DEL SISTEMA DE PROMOCIN Se ha repetido en varias ocasiones que las empresas "Z" creen ms en el equipo que en las individualidades. La evolucin econmica est ms en funcin de la madurez y de la capacidad de las personas que de su brillantez. Ello puede obligar a revisar y a discutir las polticas de retribuciones y de promocin. Sin embargo, unas nuevas polticas deben conceder oportunidades reales de progreso a todos los hombres, cuidando especialmente el factor motivacin-integracin.

10. ETAPA. AMPLIAR CONOCIMIENTOS MULTIDISCIPLINARIOS DE LOS DIRECTIVOS El defecto de los organigramas basados en el "taylorismo" reside en el hecho de que los lderes tienden a la sperespecializacin. Dominan a fondo su parcela, su rea de responsabilidad, pero desconocen todo lo que ocurre a su alrededor. Si un equipo de Direccin quiere actuar como un verdadero grupo, es esencial que cada uno de sus miembros pueda realizar su aportacin al grupo. Pero esta aportacin resulta prcticamente imposible cuando el grado de conocimientos generales es bajo. 11 ETAPA. LA IMPLANTACIN SE EXTIENDE A TODA LA ORGANIZACIN Despus de haber superado las etapas anteriores, la ltima operacin consiste en iniciar la implantacin en toda la empresa. Aprovechen la puesta en marcha del Plan Empresaria del prximo ao. No olviden, al final, as como a lo largo de todo el proceso de implantacin, que necesitaremos tiempo y esfuerzo para alcanzar un objetivo tan difcil como necesario.