A UTILIZAO DA CONTROLADORIA E DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO PARA A MAXIMIZAO DO RESULTADO ECONMICO EM EMPRESAS AGRCOLAS

RESUMO A complexidade e a dinmica de evoluo do mercado atual exigem que as empresas utilizem um processo de gesto estratgico que a torne pr-ativa e no reativa s mudanas. Assim, a empresa deve ser organizada com base em um plane amento estratgico !"#$ que demonstre a sua viso de %uturo e promova o controle das a&es organizacionais. 'este contexto, esta pesquisa buscou identi%icar como o plane amento estratgico e a controladoria podem ser utilizados para controlar uma organizao e maximizar o seu resultado econ(mico. ) en%oque metodolgico adotado %oi o estudo de caso *nico, desenvolvido em uma empresa do ramo agr+cola brasileiro, em que onde buscou-se interligar a teoria com a pr,tica de um instrumento de plane amento em atividade. A coleta de dados deu-se pela an,lise documental e por entrevista semi-estruturada com o executivo respons,vel pelo plane amento. -omprovou-se que, o plane amento estratgico, pode ser considerado uma %erramenta de controle das a&es e dos resultados empresariais, principalmente em empresas do ramo agr+cola que buscam na liderana em custos a maneira de maximizar o seu resultado. -oncluiu-se que, quando da construo do plane amento estratgico, so %ixados parmetros para comparao %utura que determinam a direo e o controle da a&es %uturas dos colaboradores. "alavras-c.ave/ "lane amento #stratgico, 0iderana em -ustos, -ontrole.

ABSTRACT 'o1ada2s, t.e complexit2 and d2namics o% mar3et evolution demand companies t.e utilization o% a strategic management process 1.ic. turns t.e mar3et proactive and not reactionar2 to c.anges. 4.us t.e compan2 must be organized on t.e base o% a strategic planning !5"$ t.at demonstrates its vision o% t.e %urture and gets control over t.e organizational actions. -onsidering t.at, t.is researc. s.o1s .o1 t.e strategic planning !5"$ and supervision can be used in order to manage an organization and maximize its economic results. 4.e adopted met.odogic approac. 1as t.e stud2 o% a single case developed in an agricultural branc. o% a 6razilian compan2 1.ic. lin3s t.e t.eor2 to t.e practice o% a planning instrument t.at 1as going on. 4.e data 1ere collected based on documental anal2sis and on a principal manager7s, not entirel2 %ormal, intervie1. 8t 1as proved t.at t.e strategic planning

!5"$ can be considered a control tool o% t.e enterprises7 actions and results, mainl2 in an agricultural branc. o% a 6razilian compan2 1.ic. t.e leaders.ip7s costs consist in t.e 1a2 .o1 results can be maximized. 8t 1as concluded t.at t.e strategic planning construction sets t.e parameters %or t.e %uture comparison 1.ic. 1ill determine t.e direction and t.e control o% contributers7 %uture actions. 9e21ords/ strategic planning, leaders.ip in costs, control.

1. INTRODUO A competio acirrada e as mudanas constantes no mercado obrigaram muitas empresas a alterar o seu modelo de gesto, tornando-o bastante complexo em termos de controle e de gerao de in%orma&es para a deciso. 'este contexto, esse processo de gesto deve ser estratgico, ob etivando a busca constante por vantagem competitiva para se manter no mercado. "ara isso, a atuao da controladoria decisiva para a e%ic,cia empresarial, com a misso de gerar in%orma&es estratgicas para a construo do plane amento, que a primeira etapa do processo de gesto. -om o plane amento estratgico, os gestores podem delinear as diretrizes para gerir as a&es na organizao, alm de avaliar os resultados alcanados e gerar in%orma&es a serem usadas de feedback, que serve de base para as novas decis&es ou at para poss+veis a ustes no plane amento. Assim, surge o questionamento/ como o plane amento estratgico pode ser constru+do para ser considerado um instrumento de controle e maximizao do resultado econ(mico em empresas agr+colas: Assim, esta pesquisa tem como ob etivo veri%icar se o "# pode ser considerado como um instrumento de controle organizacional para a maximizao do resultado econ(mico. ;ais especi%icamente, demonstrar como se constri o "#< descobrir qual a atuao da controladoria neste processo !ser, que isso %oi, de %ato, %eito no trabal.o:$< e como pode ser aplicado s empresas agr+colas brasileiras para a maximizao do seu resultado econ(mico. 2. A GESTO ESTRATGICA ) processo de gesto empresarial in%luenciado diretamente pelo modelo de gesto implantado na empresa, que baseado na misso, crena e valores da organizao e estabelece o estilo e as %ormas de ao dos gestores. #sse modelo determina os princ+pios e=ou diretrizes a serem seguidas durante o processo de gesto !"8>>, ?@@A$.

) processo de gesto estratgica conceituado por )liveira !BCCD$, como uma administrao bem estruturada, sistEmica e intuitiva, consolidando um con unto de princ+pios, normas e %un&es para alavancar .armoniosamente todo o processo de gesto em relao situao %utura dese ada pela organizao e seu posterior controle perante os %atores ambientais, tanto internos como externos. Ftiliza, segundo Gracioso !?@@H$, como um de seus instrumentos o plane amento, o qual, tambm teve uma evoluo conceitual, alm de so%rer aper%eioamentos no decorrer dos anos. -omeou como um mero plane amento %inanceiro, evoluindo para um plane amento de longo prazo at se tornar de%initivamente plane amento estratgico. "orm, muitas vezes, ele denominado como estratgico por um gestor sem na verdade o ser, no passando de um mero plane amento de longo prazo. -om base em Giongo e 6ianc.i !BCCI$, pode-se a%irmar que a controladoria participa da estruturao do modelo de gesto e da de%inio de uma srie de diretrizes que devero ser adotadas no decorrer do processo de gesto para a implantao e monitoramento de controles, que visam auxiliar os gestores na tomada de decis&es durante as %ases do processo que composto pelo plane amento estratgico, plane amento operacional, execuo e controle. #n%im, uma das atribui&es da controladoria manter o processo de gesto integrado com base nas premissas estabelecidas no modelo de gesto que pode ser caracterizado pelo gerenciamento estratgico ou no.

2.1. O Plan !a" n#$ E%#&a#'()*$ 6arros e )liveira !BCCJ$, exp&em que o plane amento estratgico "# um instrumento de gesto empresarial, de car,ter administrativo que relaciona-se com a estratgia. K a sustentao do desenvolvimento e da implementao destas estratgias oriundas da an,lise do ambiente empresarial que cria uma consciEncia no gestor sobre o %uturo de seus negcios. Anso%% e ;cdonnell !?@@D$, en%atizam que no plane amento estratgico, no se espera que o %uturo represente um progresso em relao ao passado e nem que se a extrapol,vel. K %eita sim, uma an,lise das perspectivas da empresa, identi%icando-se tendEncias, ameaas, oportunidades, e descontinuidades que possam alterar as tendEncias .istricas. #, nessas an,lises, ob etivam-se encontrar as ,reas de negcio que so mais promissoras. >e acordo com "ereira !BCCB$, plane amento estratgico o processo de pensar, criar, moldar e controlar o %uturo da organizao dentro de um .orizonte estratgico. L, , onde, Anso%% e ;cdonnell !?@@D, p. ?HB$, indicam que Mo papel da alta administrao criar um

equil+brio entre viso, ob etivos, metas e estratgias que levem realizao tima dos ob etivosN. Alguns estudos vEem avanando no desenvolvimento terico e emp+rico do "#. , onde Ous an !BCCI$, por exemplo, desenvolveu um modelo terico suportado pela teoria corrente que visava assegurar as decis&es estratgicas adequadas. ", porm, identi%ica que, alin.ado com o indicado por autores como "ereira !BCCB$ e G.amdi !BCCI$, os gestores necessitam %ormalizar periodicamente aspectos estratgicos para obter resultados operacionais reais. >essa %orma, entende-se que, por ser um instrumento de gesto, tem como ob etivo/ organizar o trabal.o de %orma alin.ada, %ocar as a&es na direo dos mesmos ob etivos e medir e a ustar as respostas s mudanas do ambiente.

2.2. +a% % ,a&a a C$n%#&-./$ 0$ Plan !a" n#$ E%#&a#'()*$

2.2.1. A D 1)n)./$ 0a 2)%/$ R 3)%/$ 0a M)%%/$ A viso da empresa conceituada por )liveira !BCCD$, como a articulao das suas aspira&es a respeito de seu %uturo. K a idealizao de um %uturo dese ado, a clara e permanente demonstrao da sua natureza e essEncia em termos de propsitos, do escopo do negcio e da liderana competitiva alme ada para o seu desempen.o. Puanto misso, cabe destacar que ela tem car,ter de perenidade, ou se a, est, ligada ao modelo de gesto organizacional. ;as, quando do plane amento estratgico a misso deve ser revista para adequ,-la as novas realidades ambientais que in%luenciam diretamente as atividades da empresa e, inclusive, o modelo de gesto. A misso da organizao, segundo Gracioso !?@@H, p. BQ$, Mpermeia todas as decis&es estratgicasN e, para -aravantes et al !BCCJ$, re%ere-se razo de ser, a direo, o propsito e o mandamento %undamental de uma organizao. K uma resposta s perguntas Rquem somos, para que existimos, qual a nossa razo de existir:S. >estacam que se a viso tem muito a ver com o son.o dese ado e imaginado para o %uturo, a misso tem a ver com o seu propsito. 'este sentido, ., uma orientao da ao empresarial dentro do per+odo de tempo delimitado pelo "#, comprometendo os valores, recursos, crenas e expectativas da empresa.

2.2.2. An4l)% S5$# A base para a construo do plane amento estratgico deve ser o diagnstico da situao da empresa, atravs da an,lise de seus %atores internos e externos, ou se a, con%orme denominado por )liveira !BCCD$, uma auditoria para determinar a posio de Mcomo se est,N. 5egundo Trig.t, 9roll e "arnell !BCCC$, 5T)4 origina-se do inglEs e signi%ica %oras e %raquezas !da empresa em relao a seus concorrentes$, oportunidades e ameaas !do ambiente externo$. -on%orme 'ascimento !BCCB$, o 5T)4 tem a %uno principal de analisar o ambiente externo organizao, onde se encontram as oportunidades e ameaas, e contrapor os resultados desta an,lise com o seu ambiente interno para identi%icar os pontos %ortes e %racos para possibilitar a construo de estratgias que visam o aproveitamento das %oras e a de%esa das %raquezas ou at mesmo a extino dessas. >e acordo com Oezende !BCCD$ e )liveira !BCCD$, os pontos %ortes e %racos representam vari,veis control,veis pela empresa, visto que so aspectos internos, enquanto as oportunidades e ameaas representam vari,veis no-control,veis, pois so os aspectos externos. U, diversos %atores externos organizao que podem a%etar o seu desempen.o, de acordo com Trig.t, 9roll e "arnell !BCCC$, pois podem representar oportunidades ou ameaas ao desenvolvimento do plano estratgico de qualquer empresa e sua avaliao dividida em/ a$ Vatores macro-ambientais W que compreendem as quest&es demogr,%icas, econ(micas, tecnolgicas, pol+ticas, legais etc. b$ Vatores setoriais W so os bene%ici,rios, suas %am+lias, as organiza&es congEneres, os principais parceiros, os potenciais parceiros e as cinco %oras identi%icadas por "orter. Puanto aos aspectos internos !control,veis$ -aravantes et al !BCCJ$, apresentam/ negcio ou atividade que a empresa exerce< talentos .umanos< recursos %inanceiros< recursos materiais< tecnologia< estrutura e< clima organizacional. "ela an,lise 5T)4, conclui-se que ao con.ecer os seus pontos %ortes a empresa deve direcion,-los para aproveitar as oportunidades e combater as ameaas que se apresentam. -on.ecidos os pontos %racos, podem ser criadas estratgicas para convertE-los em pontos %ortes ou traar uma estratgia de de%esa para procurar minimizar os ataques dos concorrentes sobre as %raquezas da empresa e conviver com elas pelo tempo necess,rio para a sua extino.

2.2.6. O M$0 l$ 0 P$&# &

Alm da an,lise 5T)4, outra abordagem imprescind+vel, que deve ser realizada pela empresa quando da %ormulao das estratgias empresariais, e tambm para as estratgias de negcio, a an,lise competitiva de "orter !?@A@$. Alguns trabal.os, como o de 9ling e 5mit. !?@@I$ e de 9im, 'am e 5timpert !BCCJ$ aplicam este modelo em estudos pr,ticos para testar a sua e%ic,cia. 'essa an,lise, so identi%icadas cinco %oras competitivas que in%luenciam a concorrEncia em seu setor de atuao atravs de/ a$ Ameaa de novos entrantes< b$ "oder de bargan.a dos %ornecedores da empresa< c$ "oder de bargan.a dos clientes da empresa< d$ Ameaa de produtos substitutos< e$ 8ntensidade da rivalidade entre empresas concorrentes.

2.2.7. O% O8! #)3$% E",& %a&)a)% -om base no diagnstico estratgico que apresenta a viso de %uturo da empresa !5er, que mesmo no diagnstico estratgico que se apresenta a viso de %uturo da empresa: 5ugiro rever.$, os pontos %ortes, %racos, as oportunidades e ameaas do ambiente empresarial, a administrao pode %ixar os ob etivos empresariais que iro compor o seu plane amento estratgico. A %ixao de ob etivos e metas por parte de uma organizao uma tare%a b,sica, pois estes servem de parmetro ou %oco para que todos os gestores e colaboradores saibam onde a empresa quer c.egar, do contr,rio qualquer camin.o serviria. Anso%% e ;cdonnell !?@@D$, consideram que as %oras motrizes da empresa so as metas e os ob etivos, ou se a, o desempen.o que se procurar, conseguir. >essa %orma, podem ser considerados como os padr&es pelos quais o desempen.o presente e %uturo so medidos. M)b etivo o alvo ou ponto quanti%icado, com prazo de realizao e respons,vel estabelecidos, que se pretende atingir atravs de es%oro extraN !)08X#8OA, BCCD, p. ?H?$. 5ervem tambm, segundo Visc.mann e Almeida !?@@?$, para balizar os plane amentos ao longo do tempo, pois podem ser qualitativos ou quantitativos e serem mantidos num certo .orizonte de tempo e possuem um car,ter de perenidade e continuidade. L, s metas, -erto e "eter !?@@D$, consideram valores quantitativos a atingir num certo momento pr-estabelecido. -om base nos ob etivos, deve-se de%inir as estratgias, ou se a, McomoN alcan,a-los.

2.2.9. A% E%#&a#'()a% E",& %a&)a)% A e#stratgia empresarial ou corporativa a primeira a ser %ixada. K aquela que se aplica a organizao como um todo e, con%orme Trig.t, 9roll e "arnell !BCCC$ e "aiva, -arval.o Lr e Venstersei%er !BCCJ$, a sua de%inio depende do diagnstico obtido com a an,lise 5T)4. 'a seqYEncia, devem ser %ormuladas as estratgias de negcios que envolvem a tomada de decis&es nos n+veis das divis&es ou de unidades de negcios, e que devem ser consistentes com a estratgia corporativa. -on%orme -erto e "eter !?@@D$ e Trig.t, 9roll e "arnell !BCCC$, para cada negcio que a empresa possua deve-se realizar a an,lise 5T)4 e avaliar a atuao das %oras determinadas por "orter sobre a rentabilidade do mesmo, para que, ento, se am %ormuladas as estratgias para consecuo dos ob etivos da unidade. 'o mbito corporativo e estratgico, podem ser encontradas as estratgias genricas e as estratgias vinculadas postura estratgica da empresa, con%orme descrito a seguir. #stratgias Genricas/ As principais e mais con.ecidas estratgias genricas, so as concebidas por "orter !?@AH$, que as considera como a base %undamental para a empresa que queira estabelecer uma posio competitiva de%ens,vel no longo prazo e superar seus concorrentes no mercado com um desempen.o acima da mdia !vantagem competitiva$. >e%inindo-as como/ liderana em custos< di%erenciao e< en%oque. "orm, alm das estratgias genricas, ., de se observar o mbito da postura estratgica que a empresa ir, assumir em relao ao mercado e que servir, de base para %ixar as estratgias empresarias, as quais, segundo ;intzberg !BCCJ$ e 6esan3o et al !BCCH$, MemergemN no contexto da sua atuao e de acordo com as oportunidades e ameaas que se apresentam para a empresa. "ode existir uma inteno estratgica !ou uma estratgia deliberada$. ;as a estratgia real da organizao s pode ser identi%icada pela sua pr,tica. MA vantagem comparativa se constri sobre um con unto de competEncias individuais e coletivas concretizadas sobre um processo de aoN !0)O8') e 4AO)'>#AF, ?@@A, p. ?I$. As estratgias a serem estabelecidas com base na postura estratgica da empresa/ A postura estratgica deve ter por base a situao da empresa em relao ao mercado, em um determinado momento. -om base nas correla&es realizadas na an,lise ambiental, a empresa pode de%inir uma postura estratgica espec+%ica de acordo com a sua realidade/ postura estratgica de sobrevivEncia< de manuteno< de crescimento< e de desenvolvimento.

) estabelecimento da postura pode ser mel.or compreendida com o Puadro ?/

DIAGN:STICO A" a.a% An,lise externa c-om predominncia de O,$&#-n)0a0 % An4l)% )n# &na *$" ,& 0$")n;n*)a 0 P$n#$% 1&a*$% P$n#$% 1$&# % P$%#-&a 0 S$8& 3)3<n*)a Man-# n./$ - reduo de custos - estabilidade - desinvestimento - nic.o - liquidao do negcio - especializao P$%#-&a 0 C& %*)" n#$ D % n3$l3)" n#$ - inovao - de mercado - internacionalizao - de produtos - oint venture - de diversi%icao/ - expanso .orizontal< vertical ou mista

Puadro ? - "osturas estratgicas e tipos de estratgias da empresa Vonte/ )liveira !BCCD, p. ?J?$

) Puadro ? mostra que com a an,lise 5T)4, identi%icada qual a postura da empresa perante o mercado. 5e estiver envolta, por exemplo, a ameaas e pontos %racos !postura de sobrevivEncia$ ou ameaas e pontos %ortes !postura de manuteno$. >ependendo da postura que se decidir, quais estratgias podero ser de%inidas e como atuaro no mercado. 5e .ouver a predominncia de oportunidades e pontos %racos !postura de crescimento$ e se .ouver oportunidades e pontos %ortes !postura de desenvolvimento$.

2.2.=. A C$n3 &%/$ 0$ Plan !a" n#$ E%#&a#'()*$ ,a&a $ O, &a*)$nal a %-a E> *-./$ 5egundo )liveira !BCCD$, no plane amento estratgico so %ormuladas as diretrizes estratgicas !ob etivos, estratgias, etc.$, que devem ser convertidas em um plane amento operacional que utilizado pelas unidades organizacionais e onde sero %ixados os planos de ao ou planos operacionais que detal.am e orientam a execuo e o alcance dos ob etivos e o sucesso do plano estratgico. -assaro !?@@Q$, destaca que nesta etapa devem ser estabelecidos os oramentos para as ,reas que visam %irmar uma expectativa de resultado, expressa em termos %inanceiros, numricos ou qualquer outra expresso mensur,vel. "ortanto, o oramento o produto %inal

do plane amento operacional. 5egundo ;iranda !BCCB$, os ob etivos de%inidos no plane amento estratgico so traduzidos em um oramento de cada sub-unidade, os quais, so consolidados pela controladoria em um oramento global coordenando as atividades orament,rias e veri%icando a congruEncia do oramento entre as suas diversas ,reas. 5eguindo esse racioc+nio, o oramento tambm ser, resultado do plane amento estratgico, pois visa detal.ar e de%inir quantitativamente os ob etivos estratgicos<, logo, o processo de oramento ter, tambm uma %uno de controle organizacional em dois momentos/ primeiro quando da sua elaborao< e segundo, quando estabelece %ormas de comparao entre os resultados obtidos e os parmetros estabelecidos no plane amento.

2.2.?. R %-l#a0$%@ A3al)a./$@ C$n#&$l

Feedback

)s resultados constituem so o produto %inal do processo, ou se a, espera-se que os resultados %inais, no m+nimo, atendam os ob etivos estabelecidos no plane amento estratgico. "ara assegurar isso, existe a avaliao !que deve ser constante$, o controle e o feedback, que so atribui&es da controladoria, atravs da %erramenta de oramento, e que devem ser exercidos em todas as %ases do processo para garantir que o resultado %inal pretendido ocorra. 'a pr,tica, Oezende !BCCD$ e -erto e "eter !?@@D$, destacam que primeiro deve-se realizar a avaliao do que %oi plane ado pela mensurao do seu desempen.o obtido, para, ento, comparar esse resultado com os padr&es pr-estabelecidos no plane amento, visando obter uma in%ormao. >epois, caso necess,rio, pode-se realizar o controle que implica na atitude corretiva necess,ria para garantir que os eventos plane ados realmente se materializem. ) feedback representa a capacidade do sistema rea ustar sua conduta %utura, em %uno do seu desempen.o e%etivo presente. 5o mecanismos que a organizao disp&e para captar qual o impacto do seu desempen.o presente nos resultados %uturos pretendidos.

2.2.A. 2)%/$ G &al 0$ M$0 l$ 0 Plan !a" n#$ E%#&a#'()*$ "ostas as etapas de construo de um plane amento estratgico, apresentada a Vigura ? que sintetiza todo o seu processo de construo na viso dos autores desta pesquisa.
Vigura ? - ) processo de construo do plane amento estratgico

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6. ASPECTOS METODOL:GICOS 4rata-se de estudo de caso *nico, desenvolvido no segundo semestre de BCCI, ob etivando con%rontar aspectos tericos com a realidade observada na empresa ob eto de estudo. A coleta dos dados ocorreu por meio da an,lise minuciosa do plano estratgico da empresa e de entrevista semi-estruturada com o coordenador da comisso de plane amento, no intuito de descobrir as peculiaridades do processo de construo, manuteno do plano e o envolvimento dos colaboradores e da controladoria durante todo processo estratgico. -omo amostra, pesquisou-se uma grande empresa que atua no ramo agr+cola brasileiro com o cultivo de cereais em sete %azendas distribu+das, em quatro estados do 6rasil/ ;ato Grosso, ;ato Grosso do 5ul, Goi,s e ;aran.o. "ara preserv,-la no ser, divulgada a sua razo social, por esse motivo, ser, denominada simplesmente de Agr+cola 0tda. "or que escol.eu esta empresa: "or que empresa agr+cola: -omo os dados %oram tratados: 7. APRESENTAO DOS RESULTADOS 7.1. O P&$* %%$ 0 Plan !a" n#$ E%#&a#'()*$ A Agr+cola iniciou a adoo do plane amento estratgico em a partir de ?@@Q e considera um .orizonte de plane amento de dois anos, porm com uma viso estratgica de ob etivos at BC?C e de%ine o seguinte negcio/ Produtos de origem agrcola. ) plano dinmico, pois revisado anualmente e reavaliado quadrimestralmente, sendo, portanto, %ormalmente estruturado por uma comisso interna, que respons,vel pela sua %ormulao e monitoramento. 5omente no in+cio a empresa utilizou consultoria externa na sua estruturao, sendo que atualmente, somente os seus colaboradores atuam nesta ,rea. A comisso respons,vel pelo plane amento composta por membros da alta administrao, -ontroller !coordenador dos trabal.os$, superviso e unidades operacionais, para os quais, as tare%as so distribu+das con%orme a competEncia de cada integrante. -ada gerente de departamento respons,vel por doutrinar a sua equipe e divulgar o plane amento. A Agr+cola caracteriza-se por ter um modelo de gesto participativo, em queonde todos os colaboradores participam dos resultados e da construo das estratgias empresariais e con.ecem o Mpor quEN de sua existEncia, principalmente, quanto estratgia genrica de liderana em custos, a qual, considerada como %ator c.ave para continuidade da empresa, seu sucesso e rentabilidade.

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7.1.1. A 2)%/$ a M)%%/$ 0a E",& %a A viso estabelecida pela Agr+cola a seguinte/ Ser a mais rentvel empresa agrcola do Brasil e alcanar 25 mil!"es de d#lares de faturamento anual em 2 $ . A misso estabelecida pela Agr+cola / %ornecer produtos e servios de origem agrcola& com e'cel(ncia& visando ) satisfa*o dos clientes& respeitando o indivduo& a sociedade e o meio ambiente. "ela an,lise da viso e misso propostas constata-se que estas atendem aos aspectos conceituais tericos por construir um cen,rio %uturo, traar ob etivos e dar o rumo a ser tomado pela empresa. >essa %orma, , direciona a escol.a das estratgias.

7.1.2. A An4l)% SBOT 0a A(&C*$la A Agr+cola utiliza a an,lise 5T)4 como base para o diagnstico estratgico, atravs da an,lise dos seguintes quesitos/ o mercado de commodities que est, relacionado diretamente com o produto de suas vendas< o macro-ambiente pol+tico e econ(mico em que se inclui a legislao brasileira do segmento< as vari,veis ambientais que imp&em barreiras, atravs da legislao ambiental para os desmatamentos e a utilizao de produtos qu+micos, etc.

>essa %orma, a Agr+cola apresenta tabelas anal+ticas com um ran3ing das vari,veis/
4abela ? W An,lise 5T)4 da Agr+cola PONTOS +ORTES PONTOS +RACOS D %*&)./$ avaliao D %*&)./$ 5ituao Vinanceira ?C AssistEncia odontolgica 5istemas de in%ormao sobre mercados ?C "reveno a incEndios no algodo 8magem da empresa ?C Acesso ao ensino #scala de produo ?C Gesto Ambiental "rocesso de produo e comercializao de algodo C@ #levado 4urn-over "ol+tica salarial e de bene%+cios C@ ;,quinas e equipamentos C@ 8n%ra-estrutura da %azenda C@ #quipe !comprometida, quali%icada e satis%eita$ C@ >om+nio tecnolgico C@ >om+nio do processo administrativo operacional C@ >istribuio geogr,%ica das %azendas C@ -usto de produo !con.ecimento e monitoramento$ C@ AssistEncia mdico-.ospitalar C@

Avaliao CB CB CD CD CJ

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>iversi%icao de culturas OPORTUNIDADES Xolatilidade preos e cmbio Wderivativos 4ransgenia

CA @ @

AMEAAS -usto de produo elevado B #ntraves na legalizao e B desmates de novas ,reas )%erta = disponibilidade de terras a preos acess+veis @ 8n%raestrutura portu,ria e vi,ria B Oecurso dispon+vel para operao de pr-pagamento A #stoques altos de algodo D >emanda por algodo de alta qualidade A #stoques altos de so a D >emanda por ca%s especiais certi%icados A "ragas e doenas do algodo D E%*ala 0 A3al)a./$ Z- - - - -Z- - - -Z- - - -Z- - - -Z- - - - -Z- - - - -Z- - - -Z- - - -Z- - - -Z- - - - -Z C ? B D J I H Q A @ ?C !'ota m,xima para ponto %orte e oportunidades [ ?C$ !'ota m,xima para ponto %raco e ameaas [ C$
Vonte/ Agr+cola !BCCI$

A an,lise 5T)4 realizada comparando a empresa com a concorrEncia, por este motivo, a avaliao dada a cada item uma nota que relaciona o seu desempen.o contra o do concorrente. 'este sentido, os itens avaliados com a nota ?C signi%icam que a Agr+cola benc!mark no mercado. >entre os pontos %ortes apresentados, destaca-se a tecnologia, %ator considerado primordial para os gan.os de produtividade e custos, tendo em vista as caracter+sticas do setor. #ssas in%orma&es so vitais para a de%inio das %oras e %raquezas da empresa que, na seqYEncia, sero correlacionadas com a an,lise setorial proposta por "orter.

7.1.6. A An4l)% 0$ A"8) n# S #$&)al %$8 a :#)*a 0 P$&# & -om base nessas in%orma&es, pode-se realizar a an,lise competitiva da Agr+cola/ a$ Ameaa de novos entrantes/ muito di%+cil, devido necessidade de altos investimentos neste ramo, e que, di%icilmente, outra empresa poder, criar porte para ameaar a Agr+cola< b$ "oder de bargan.a dos clientes/ no representa ameaa, por os preos dos produtos agr+colas serem estabelecidos pelo mercado. 4ambm, ., de se considerar a tima relao entre as partes e, neste caso, o poder de bargan.a est, do lado da Agr+cola devido ao seu porte, e que, di%icilmente, algum cliente poder, conseguir outro %ornecedor com a sua escala de produo. c$ "oder de bargan.a dos %ornecedores/ tambm no representa ameaa devido ao volume de produo da empresa e, conseqYentemente, sua escala de aquisi&es. d$ -oncorrentes/ no ameaam, por serem em sua essEncia, pequenos agricultores ou empresas de pequeno porte.

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e$ Ameaa do surgimento de produtos substitutos/ considerada irrisria, pela necessidade de se desenvolver novos produtos o que demanda um alto investimento. 'este contexto, a Agr+cola de%ine os seus %atores cr+ticos do negcio que so/
O&0 " 0 I",$&#;n*)a ? B D J I +a#$& C&C#)*$ 0 S-* %%$ -usto "rodutividade >esenvolvimento de "essoas -omercializao Pualidade do "roduto

A3al)a./$
J J J J J

E%*ala 0 A3al)a./$ 0 -"a , &1$&"an* #$#al" n# D In%a#)%1a#E&)a FGGGG1GGGGG2GGGG6GGGG7 Sa#)%1a#E&)a Vigura B W Vatores -r+ticos do 'egcio Vonte/ Agr+cola !BCCI$

#m primeiro lugar os custos, pois em um cen,rio em que os preos so tabelados pelo mercado e no se possui gerencia sobre os mesmos, o incremento na rentabilidade e maximizao do resultado econ(mico se dar, pela reduo constante dos custos. "or este cen,rio, a segunda mel.or %orma de se incrementar o resultado pelo gan.o na produtividade, ou se a, a empresa deve buscar au%erir o m,ximo de produo em suas lavouras e com o m+nimo de desperd+cios. # para isso, deve contar sempre com uma tecnologia de ponta, que decisiva para se obter uma agricultura de preciso. ;otivo pelo qual destaca em seu plano a opo pela liderana em tecnologia como %ator relevante. "ara a empresa ter sucesso nos dois %atores acima apontados imprescind+vel desenvolver as pessoas que iro executar as a&es delineadas pelo plane amento, visando a reduo de custos e a produtividade. #ste terceiro item tambm a%eta diretamente o quarto %ator que a comercializao dos produtos que so mantidos estocados aguardando a mel.or cotao do mercado. 5o necess,rias pessoas .,beis e com con.ecimento acurado do mercado para obter gan.os adicionais na venda dos produtos no momento certo da mel.or cotao. "or %im, a qualidade do produto a%eta diretamente o seu preo de venda. "or exemplo, uma saca de trigo com um "U baixo ser, cotado ao preo de triguil.o que , consideravelmente, menor que o preo do trigo com "U QA.

7.1.7. O% O8! #)3$%

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A Agr+cola %ixou seus ob etivos que abrangem todas as suas ,reas c.ave e se correlacionam diretamente com os %atores cr+ticos de sucesso. Abrangem quest&es de produtividade, custos, qualidade, recursos .umanos e indicadores cont,beis e %inanceiros que se relacionam com a comercializao. 4ais ob etivos, na pr,tica, se con%iguram em um con unto de indicadores que visam direcionar o desempen.o da organizao em todas as ,reas empresariais rumo a sua viso de %uturo.

7.1.9. A% E%#&a#'()a% A posio estratgica da Agr+cola bem clara e de%inida. 6usca obter vantagem competitiva atravs da liderana em custos. -om preos %ixados pelo mercado, a empresa adota a estratgia de armazenagem em silos prprios que possuem a capacidade de estocar QC\ de sua produo anual. -om isso, aguarda a mel.or cotao do produto. Aliado a estratgia genrica, a empresa utiliza um con unto de outras estratgias que visam colaborar para direcion,-la aos ob etivos, con%orme descrito abaixo/ a$ "ela an,lise 5T)4, veri%ica-se que a empresa se encontra envolta a oportunidades e pontos %ortes, logo, sua postura estratgica de desenvolvimento. >essa %orma, observa-se que possui estratgias de desenvolvimento de mercado, visto que, busca constantemente o aumento das ,reas de plantio no 6rasil< b$ 4ambm possui uma estratgia de desenvolvimento de diversi%icao vertical, atravs da construo de algodoeiras nas %azendas, visando o bene%iciamento do algodo col.ido para vendE-lo , bene%iciado, e, com isso, agregar valor ao produto e ainda conseguir aproveitar a casquin.a, a qual, ser, produto de uma nova estratgia que est, em %ase de desenvolvimento< c$ #sta estratgia classi%ica-se como inovao, pois busca o aproveitamento da casquin.a como %ertilizante que algo indito no setor, o que, demonstra sinergia com a estratgia genrica adotada e trar, uma consider,vel vantagem de custo. "ela an,lise do plano estratgico, veri%ica-se que a Agr+cola apresenta dois vrtices estratgicos que buscam criar os resultados alme ados pela viso empresarial, que so/ a liderana em custos que visa tornar a empresa a mais rent,vel do setor e o desenvolvimento que busca o %aturamento de ] BIC mil.&es de dlares, pretendido.

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7.1.=. O Plan$ O, &a*)$nal a %-a E> *-./$ na A(&C*$la A Agr+cola de%ine com clareza as a&es que devem ser tomadas pelos colaboradores para traduzir em resultados as estratgias de%inidas, como pode ser observado no desdobramento de uma de suas estratgias !estratgia de inovao$/

O8! #)3$% 0$ Plan$D A,&$3 )#a" n#$ 0 *a%H-)nIa 0 al($0/$ *$"$ a0-8$ R %,$n%43 l KLPa0&)nI$MND G &%$n T& nIa($ A.O % P&aP$% In0)*a0$& %

Plan$ nJ 66 R %,$ n%43 l S#a#-%

)bter in%orma&es sobre o pro eto 'ov=CI via tele%one e visitas Gerson #laborao do pro eto >ez=CI "ro eto pronto Gerson An,lise econ(mica do pro eto Vev=CH Gerson="avinato Avaliao de viabilidade ;aro=CH Gerson=4odos "# #quipe de 4rabal.o/ Gerson, "avinato e Alp.eu "razo para -oncluso da #laborao do "lano/ ;aro=CH 8n+cio da 8mplementao !se %or o caso$/ Abril=CI Vigura D W "lanos da Agr+cola Vonte/ Agr+cola !BCCI$

A Vigura D apresenta o plano de ao que pretende por em pr,tica a estratgia de inovao. "ode-se veri%icar os prazos bem de%inidos, as etapas do plano e os respons,veis por cada atividade que deve ser executada.

7.1.?. O% R %-l#a0$%@ a A3al)a./$@ $ C$n#&$l

$ Feedback

'o caso espec+%ico da empresa Agr+cola, o respons,vel declarou que a mesma vem alcanando os seus ob etivos anualmente. "orm, em alguns anos .ouveram oscila&es para mais e em outros para menos nos resultados, devido as varia&es ambientais externas, incontrol,veis por sua natureza, mas que, na mdia os resultados %icaram dentro do esperado. "ara garantir a e%ic,cia dos planos, a Agr+cola, declara ter um controle r+gido da execuo do seu "# e realiza-o por meio de indicadores de desempen.o e pelas an,lises propiciadas pela matriz 5T)4. ) "# revisado anualmente em uma data base e os resultados so avaliados quadrimestralmente pela comisso de "#, para ter presentes e%ic,cia das estratgias e o desempen.o da organizao como um todo %rente aos ob etivos %ixados. 7.1.A. O Plan !a" n#$ E%#&a#'()*$ C$"$ In%#&-" n#$ 0 C$n#&$l ) ob etivo do plane amento estratgico da Agr+cola o controle estratgico, visto que, constru+do para direcionar os es%oros e os recursos da empresa em direo a sua viso estratgica. 'o plane amento so de%inidas metas de lucro, custos, %aturamento, crescimento e

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o curso de ao no sentido de querer controlar o destino da organizao para idealizar uma %orma de criar valor. ) plane amento estabelece as diretrizes de conduta para a ao organizacional e pela sua avaliao cont+nua, ., o controle para que no ocorram desvios. "ortanto um instrumento utilizado pelos gestores para alcanar a e%ic,cia organizacional e maximizar o seu resultado econ(mico, uma vez que, atravs dos ob etivos, metas e estratgias nele %ixadas, a direo da empresa busca o comprometimento de cada colaborador no sentido de reduzir custos ao m,ximo e aumentar a sua produtividade visando os ob etivos da empresa.

9. CONCLUSO ) plane amento estratgico moldado de acordo com o modelo de gesto da organizao, sendo a prpria %erramenta de controle, pois, atravs dos ob etivos estabelecidos, desenvolvem-se os padr&es de controle necess,rios ao monitoramento dos resultados corporativos. Atravs do feedback dessa in%ormao so tomadas decis&es para as devidas a&es corretivas e evitar desvios de percurso que surgem das in%luEncias ambientais. A utilizao do exemplo do "# da empresa Agr+cola proporcionou a con%rontao de uma situao pr,tica com as teorias propostas pelos autores pesquisados. 8sso possibilitou concluir que o "# estruturado pela empresa est, congruente com essas teorias e demonstra um grande alin.amento nos diversos %atores-c.ave que so os respons,veis diretos pelo sucesso empresarial, como por exemplo/ viso, misso, %atores cr+ticos do negcio, ob etivos, estratgias e a&es. A empresa utiliza-o como %orma de comunicar e comprometer os colaboradores com sua estratgia genrica que alcanar a liderana em custos, que visto como o principal meio de incrementar o resultado econ(mico. -omo o "# um instrumento administrativo, caracterizado como uma etapa do processo de gesto empresarial, este cria valiosas in%orma&es para a e%ic,cia empresarial. "orm, para ser e%icaz, depender, do modelo de gesto e da capacidade empresarial em utiliz,-lo. 'o um instrumento obrigatrio ou indispens,vel, cabe ao gestor analisar o seu custo-bene%+cio e o grau de necessidade de sua utilizao, visualizando os propsitos corporativos %uturos. #ste estudo deixa em aberto a possibilidade para a realizao de novas pesquisas no campo da gesto estratgica de empresas agr+colas, com o intuito de apurar e descrever como pode ser caracterizado esse processo de gesto em outras empresas desse setor. P$& H- n/$ 1al$- 0a C$n#&$la0$&)a na% *$n*l-%O %Q

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=. RE+ERRNCIAS A'5)VV, U. 8.< ;->)''#00, #. L.. I",lan#an0$ a A0")n)%#&a./$ E%#&a#'()*a@ B. ed. 5o "aulo/ Atlas, ?@@D. 6AOO)5, 0.< )08X#8OA, 0. O. Plan !a" n#$ E%#&a#'()*$ E",& %a&)al 2)n*-la0$ a$ Plan !a" n#$ P %%$al 0$% SE*)$%/ #studo de caso na empresa ;undo Animal "et -enter. #nampad, BCCJ. 6#5A'9), >. et al. A E*$n$")a 0a E%#&a#'()a. "orto Alegre/ 6oo3man, BCCH. -AOAXA'4#5, G. O. et al. G %#/$ E%#&a#'()*a 0 R %-l#a0$%D C$n%#&-)n0$ $ 1-#-&$ . "orto Alegre/ AG#, BCCJ. -A55AO), A. -. C$n%#&-)n0$ $ +-#-&$ 0 S -% N (E*)$%D C$"$ ,lan !a& 3)%/$ %#&a#'()*a. 5o "aulo/ 04O, ?@@Q. -#O4), 5. -.< "#4#O@ L. ". A0")n)%#&a./$ %#&a#'()*aD ,lan !a" n#$ %#&a#'()a. 5o "aulo/ ;a3ron 6oo3s, ?@@D. V85-U;A'', A. A.< A0;#8>A, ;. 8. O. Plan !a" n#$ E%#&a#'()*$ na P&4#)*a. B. ed. 5o "aulo/ Atlas, ?@@?. GUA;>8, 5. ;. 4.e use o% 5trategic "lanning 4ools and 4ec.niques in 5audi Arabia/ An empirical stud2. In# &na#)$nal J$-&nal $1 Mana( " n#.v. BB n, D, 5eptember, BCCI. G8)'G), L.< 68A'-U8, ;. A ,a&#)*),a./$ 0a C$n#&$la0$&)a n$ P&$* %%$ 0 G %#/$ O&(an)Pa*)$nal. Anais da ^^8^ #'A'"A>, 6ras+lia, BCCI. GOA-8)5), V. Plan !a" n#$ E%#&a#'()*$ O&) n#a0$ ,a&a $ M &*a0$ . 5o "aulo/ Atlas, ?@@H. 98;, #.< 'A;, >.< 548;"#O4, L. 0. 4esting t.e applicabilit2 o% "orter7s generic strategies in t.e digital age/ A stud2 o% 9orean c2ber malls. Journal of Business Strategies. v. 21 n. 1, p. 19-45. Spring, 2004. )",lan#a./$ 0a a()& *$"

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908'G, L. A.< 5;84U, 9. A.8denti%2ing strategic groups in t.e F.5. airline industr2/ An application o% t.e "orter ;odel. Transportation Journal. v. 35 n. 2, Winter, 1995. 0)O8')< 4AO)'>#AF, ?@@A 0)O8'), "< 4AO)'>#AF, L.-. D la %#&a#'() a-> P&$* %%-% S#&a#'()H- %. Oevue Vranaise de Gestion, anvier-%vrier ?@@A, p.I-?Q. ;8'4_6#OG, U. A%* n%/$ 6o3mann, BCCJ. ;8OA'>A, 0uis -arlos. C$n#&$la0$&)aD A(& (an0$ 3al$& ,a&a a ",& %a. 8n "aulo 5c.midt- -oordenador. "orto Alegre/ 6oo3mann, BCCB. 'A5-8;#'4), A. ;. D %* n#&al)Pa./$ 0$ P&$* %%$ 0 +$&"-la./$ 0a% E%#&a#'()a% E",& %a&)a)% W 4ese >outorado W F5", BCCB )08X#8OA, >. ". O. Plan !a" n#$ E%#&a#'()*$D C$n* )#$%@ M #$0$l$()a@ P&4#)*a% , ?@. ed. 5o "aulo/ Atlas, BCCD. "A8XA, #. 0.< -AOXA0U) LO., L. ;.< V#'54#O5#8V#O, L. #. E%#&a#'()a 0 P&$0-./$ 0 O, &a.O %D C$n* )#$%@ " lI$& % ,&4#)*a%@ 3)%/$ 0 1-#-&$. "orto Alegre/ 6oo3man, BCCJ. "#O#8OA, ;. V. A C$n%#&-./$ 0$ P&$* %%$ 0 Plan !a" n#$ E%#&a#'()*$ a ,a&#)& 0a P &* ,./$ 0a C$al)P/$ D$")nan# . 4ese >outorado W FV5- W Vlorianpolis, BCCB. "8>>, ;ic.ael. M$0 la( " E",& %a&)alD Verramentas para tomada de deciso. 4raduo de Gustavo 5evero de 6orba et al. "orto Alegre/ Artes ;dicas, ?@@A. ")O4#O, ;. #. 2an#a( " C$", #)#)3aD C&)an0$ %-, &)$&. ?@. ed. Oio de Laneiro/ -ampus, ?@A@. ")O4#O, ;. #. E%#&a#'()a C$", #)#)3aD T'*n)*a% ,a&a an4l)% *$n*$&&<n*)a. Q. ed. Oio de Laneiro/ -ampus, ?@AH. 0 )n0T%#&)a% 0a %-%# n#an0$ -" 0 % ", nI$ S- 0a 0$ Plan !a" n#$ E%#&a#'()*$@ "orto Alegre/

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O#_#'>#, >. A. Plan !a" n#$ 0 S)%# "a% 0 In1$&"a./$ organiza&es. 5o "aulo/ Atlas, BCCD.

In1$&"4#)*aD Guia pr,tico

para plane ar a tecnologia da in%ormao integrada ao plane amento estratgico das

OF5LA', 6. ;odel %or manu%acturing strategic decision ma3ing. In# &na#)$nal J$-&nal $1 O, &a#)$n% U P&$0-*#)$n Mana( " n#. v. BI, n. Q=A. BCCI. TO8GU4, ".< 9O)00, ;.< "AO'#00, L. A0")n)%#&a./$ E%#&a#'()*aD *$n* )#$%. 5o "aulo/ Atlas, BCCC.