Cmo salvar las buenas ideas

Entrevistado por Je Kehoe

Octubre 2010 Reimpresin R1010M-E

Cmo salvar las buenas ideas

Entrevistado por Je Kehoe

Al delinear algunas de las lecciones de su nuevo libro, John P. Kotter explora algunas formas simples de defenderse de los atacantes y asegurarse de que sus mejores iniciativas sean exitosas.

cuando uno tiene una buena idea y est convencido de que es una buena idea, entonces slo es cuestin de presentarla de una forma clara y lgica para que sea apreciada por un grupo de personas razonables. Y que con eso es suficiente. La realidad es que se la estamos presentando a seres humanos que tienen ansiedades, opiniones contrarias y un temor constante del efecto que cualquier interaccin pueda tener sobre su prestigio dentro del grupo. Y luego, agregue un escepticismo bsico en relacin a las ideas nuevas. En el trabajo que realizamos y que nos condujo a nuestro nuevo libro, Lorne Whitehead y yo encontramos que existe un conjunto ms de dos o tres aunque no tantas como 100 de formas

HBR: Por qu fracasan tantas buenas ideas generadas por personas bien intencionadas y talentosas? Kotter: Nos han enseado que

genricas y reconocibles en que las personas expresan esos sentimientos, y el efecto bsico es que se manifiestan como un ataque. Incluso si su idea es grandiosa y usted tiene muy clara su lgica, estos ataques son complicados, lo que hace que todo el proyecto se salga de la ruta preestablecida y la idea no logre el apoyo que requiere. Y as muere. Esto sucede todo el tiempo.

Cun importante es esto? Es una amenaza real para las ideas nuevas en la organizacin?

S, pero el tema implica mucho ms que el cambio a gran escala y va ms all de los ejecutivos. Desde esta base empec a investigar y he realizado tres o cuatro proyectos de investigacin a lo largo de estos aos que han mostrado un patrn comn de cmo funciona el cambio a gran escala en las organizaciones. Una de las partes se relaciona con ayudar a las personas a comunicarse, convencer a

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otros de que apoyen su visin, su estrategia, su plan y, en menor medida, su idea. La evidencia muestra de forma abrumadora que esto es un tema importante y que nos cuesta abordarlo. A medida que investigamos ms a fondo, se hizo evidente que obtener la aprobacin para las buenas ideas es un problema humano bsico; de hecho, es una competencia vital. Es tan til para mi hija de 19 aos, cuando presenta una solucin para un proyecto grupal en New York University, como lo es para un ejecutivo de 50 aos, en un contexto de negocios. Lidiar con los ataques a las ideas nuevas es un desafo humano que no parece ser especfico a un sector o a una determinada edad. Eso es fascinante.

Por qu nos cuesta avanzar nuestras buenas ideas?

Porque todos nuestros sistemas y nuestra

atencin estn enfocados en la parte inicial: encontrar la idea, encontrar la estrategia nueva. La primera vez que abord este tpico fue hace muchos aos, con Bruce Henderson, cuando cre el Boston Consulting Group. Bruce era una persona muy inteligente e interesante y se contact conmigo cuando yo era un acadmico relativamente joven. Durante una serie de almuerzos me explic que l, junto con el BCG, haba avanzado mucho en el concepto de formulacin de la estrategia y que estaba satisfecho con eso. Pero lo que no lo tena conforme era la parte relativa a la implementacin. Ellos les entregaban un estupendo informe con recomendaciones a sus clientes y luego, al cabo de unos pocos aos, se enteraban de que la idea no haba sido adoptada o no se haba llevado a la prctica. Era lo suficientemente inteligente como para darse cuenta de que esto tena algo que ver con las dinmicas hu-

manas y por eso me estaba contactando, porque yo soy el especialista en conductas. Henderson fue uno de los primeros en plantear esta pregunta, la que sigue siendo un tema tremendamente importante. Por qu? Bueno, una cosa es ser capaz de generar ideas buscando datos, analizndolos y articulndolos de alguna forma lgica. Pero ganarse el apoyo que se necesita para implementar una idea es algo completamente distinto. Ya sea que se trate de un asunto menor que involucre a seis personas, o una decisin importante en una gran empresa con cientos o miles de personas, usted est inserto en el opaco territorio de la naturaleza humana y las dinmicas de grupo. Slo hay que mirar las mallas curriculares de las escuelas de negocios y comparar la cantidad de tiempo que se dedica a crear ideas para resolver problemas con la cantidad de tiempo que se dedica a cmo

Tres ataques tpicos y sus respuestas ecaces

Esto suena mal, al igual que
El atacante iguala sus ideas o tcticas con algo terrible, lo que hace difcil que alguien le apoye. Debe responder con calma y ofrecer una comparacin ms realista. El atacante dice: Nos est tratando de meter esta idea a la fuerza. Cree que estamos en la Rusia de Stalin?! Usted responde: Seamos criteriosos, George. Stalin asesin entre 20 a 40 millones de personas, por lo que no es la mejor analoga. Reconozco que estamos siendo rmes y enrgicos. Pero es porque creemos mucho en esta idea. Una mejor analoga podra ser un conductor de trenes: todos estn corriendo en distintas direcciones tratando de llegar al andn correcto, de modo que l tiene que usar el altoparlante y hablar ms fuerte de lo normal. Eso es todo. Hay otras preguntas o inquietudes?.

Nadie hace esto

Su atacante sugiere que su idea nueva podra ser una que los rivales ya han considerado y rechazado. Usted puede rebatir esto al sealar que aunque las oportunidades nicas son excepcionales, s pueden surgir. El atacante dice: Me parece que si lo que usted propone fuera tan bueno, veramos a otros haciendo lo mismo. Por qu no lo hemos visto?. Usted responde: Toda idea debe ser usada una primera vez por alguien. Eso es sentido comn. Entonces, por qu no podemos ser nosotros?. El atacante responde: Cmo sabe que funcionar? o, no existir alguien que ya est poniendo en prctica esta misma idea? El mundo es un lugar muy grande. Usted rebate: Est diciendo que no tenemos capacidad para innovar, de estar a la vanguardia? Yo dira que nunca hemos seguido dcilmente a otros y no deberamos empezar a hacerlo ahora.

No es el momento apropiado
El atacante reconoce que usted tiene una buena idea pero insiste en que es necesario esperar hasta que se haya terminado (o comenzado) otro proyecto o hasta que cambie la situacin. Usted debera explicar por qu es esencial implementar su idea lo ms rpidamente posible. El atacante dice: Ya tenemos 24 proyectos, por lo que no podemos aadir otro ms en este momento. Usted responde: Eso es un muy buen punto. Nadie puede manejar bien 24 proyectos. Necesitamos seleccionar y eliminar los que no son tan buenos como ste y deberamos hacerlo inmediatamente. El mejor momento para comprometerse con una nueva iniciativa es cuando hay personas que estn entusiasmadas con ella. Y en el caso de este proyecto, ese momento es ahora.

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se puede comunicar una idea, lograr que una cantidad suficiente de personas la comprendan y la apoyen y continuar y hacer que se concrete. Yo creo que la proporcin de tiempo en la mayora de los programas MBA es fcilmente 80/20.

Me di cuenta de que algunas de las personas que eran capaces de movilizar apoyo ms eficazmente no hacan lo que dictamina el instinto natural, que es usar estrategias inteligentes para marginar a las personas que uno cree, cualquiera sea la razn,que no les gustar la idea y que podran ser conflictivas. Estas personas exitosas hicieron lo opuesto. No solamente se abstuvieron de marginar a los detractores crnicos, sino que prcticamente los integraron. Y me pregunt, por qu esto parece funcionar? Otro gran tema en el que me he enfocado es el problema de la atencin. La sobrecarga de informacin se ha vuelto cada vez peor. Entonces debemos preguntarnos, cmo se logra captar la atencin de las personas de modo tal que comprendan y luego acepten una solucin realmente buena para un problema? Al dejar entrar a los leones, estas personas inevitablemente crean algo de pasin, un poco de conflicto y otro tanto de drama, lo que atrae la atencin de las personas. Es como una pequea explosin. Pero evidentemente la idea no va a funcionar si no sabe qu hacer una vez que ha captado la atencin de todos.

Usted y su coautor, Lorne Whitehead, en su nuevo libro, Buy-In: Saving Your Good Idea from Getting Shot Down, sugieren un enfoque contraintuitivo para obtener apoyo: invitar a los leones a criticar la idea. Eso es desaante y parece peligroso. Por qu deberamos hacerlo?

rando para que no sea una amenaza. Pero hallamos que las personas ms eficaces, en lugar de limitarse a disparar verbalmente, responden de una forma que no slo es respetuosa, sino que es muy breve, simple, clara y llena de sentido comn. No es fcil para la mayora de nosotros ser respetuosos si sentimos que alguien est siendo injusto.

Qu pasa si realmente pareciera que la gente lo quiere perjudicar? Importa cules son sus motivos?

No. Es imposible saberlo con certeza. Pudiera ser que estn envidiosos porque fue a usted a quien ascendieron o porque capta ms atencin aunque crean que las ideas de ellos son mejores que las suyas. Podra tratarse de un escptico inocente y una forma en que este escptico ha aprendido a poner a prueba las ideas es justamente aporrendolo para ver lo bien que est preparado. Podra simplemente ser una persona que le gusta atraer la atencin en las reuniones. Lo que trato de decir es que los motivos son muchos y en algunos casos las personas realmente no buscan ser desagradables. Entonces, mejor no tratar de adivinar, realmente no importa.

No. Una de las cosas que hicimos cuando escribimos este libro fue poner a prueba el mtodo nosotros mismos, en reuniones, cuando trabajbamos en proyectos y en nuestras actividades diarias. Y Lorne realiz casi todas las pruebas en terreno, fue un colaborador increble. Es un fsico con un cargo importante en University of British Columbia y tambin un emprendedor exitoso. Fue debido al contacto con l que se inici este proyecto. Observamos el patrn de ataques y creamos una lista, la refinamos y aadimos otras cosas y finalmente creci a aproximadamente 24. Usted podra decir que son ms, o menos, cosa que tambin hicimos, pero stas parecan ser las ms comunes. Tambin intentamos memorizar las 24. No fuimos capaces, pero nos dimos cuenta de que eso no era lo importante. Lo que s importaba para que esto funcionara era el tipo adecuado de preparacin, simple y con sentido comn.

a 24 respuestas. Deberamos memorizar esta lista?

Cmo cul?

De modo que, invita al enemigo, deja que le dispare y no dispara de vuelta?

Absolutamente. Disparar de vuelta es lo opuesto al respeto. Las personas pueden observarlo, ver que est disparando y simpatizar con el otro tipo, incluso si su ataque era injusto. Como deca mi madre, dos errores no hacen un acierto. Entonces usted se pone en un nivel superior, con lo que aparece como un estadista. Esto lo posiciona mejor para que las personas simpaticen con su idea, lo escuchen y se acerquen en un plano emocional en vez de alejarse.

No improvisar. Las personas inteligentes siempre improvisan. Dicen: Yo entiendo esto. Es una gran idea. Djenlo a mi inspiracin. No haga eso. Dependiendo del tema, unos pocos minutos de preparacin pueden bastar. Eche una mirada a los 24 tipos de ataques y pregntese cules se puede imaginar que recibir cuando exponga su caso a estas personas. Cmo puede contextualizar con mayor precisin las respuestas genricas? Por el otro lado, si hay mucho en juego, realmente vale la pena pasar unas cuantas horas con personas que lo apoyan haciendo brainstorming sobre los potenciales ataques y respuestas.

O una vez que todos le estn disparando. Qu debe hacer entonces?

Una vez ms, el patrn bsico es realmente simple y contraintuitivo. Nos han enseado a machacar a las personas con datos y lgica, a darles duro con nuestro CI y golpear al tipo que nos est dispa-

Existen otras reglas generales para responder a los ataques?

Usted y Lorne describen cuatro formas en que las personas intentan matar las ideas: infundir temor, aplazar, confundir y ridiculizar. Y formula una lista de 24 preguntas, argumentos y comentarios especcos que es probable que usen, junto


En total, hay cinco: no intente deshacerse de las personas conflictivas sino que invtelas a participar y trtelas con respeto. No responda con discursos de media hora que buscan sobrecargar a las personas con informacin sino que comunquese de forma
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Las 24 preguntas

Existen cuatro estrategias comunes (y exasperantes) que las personas usan para derribar las ideas de los lderes: infundir miedo, aplazar hasta matar, confundir y ridiculizar. Estos ataques generalmente se ejecutan mediante 24 preguntas, argumentos y comentarios muy conocidos. Cualquiera de stos, solos o juntos, puede matar una idea realmente buena. 1. Nos ha ido bien. Por qu cambiar? 2. El dinero [o algn otro problema que la propuesta no contempla] es el nico tema importante. 3. Usted exagera el problema. 4. Est insinuando que hemos hecho las cosas mal! 5. Cul es el verdadero propsito aqu? 6. Y qu pasa con esto, eso y aquello? 7. Su propuesta va demasiado lejos/no es suciente. 8. ste plantea el problema de qu viene primero, el huevo o la gallina. 9. Esto me parece [algo horrible]! 10. Usted est abandonando nuestros valores centrales. 11. Es demasiado simplista para que funcione. 12. Nadie ms hace esto. 13. No puede tenerlo todo. 14. Aj! Y qu pasa con ESTO? [esto es algo muy preocupante del cual los proponentes no tienen informacin y que los atacantes mantienen en secreto hasta un momento preciso durante la exposicin de la idea] 15. La gente tiene demasiadas inquietudes sobre esto. 16. Ya lo hemos intentado y no funcion. 17. Es demasiado difcil de comprender. 18. Es una buena idea pero no es el momento. 19. Esto simplemente implica demasiado trabajo. 20. No funcionar aqu. Somos diferentes. 21. Esto nos ubica en un terreno pantanoso. 22. No podemos costearlo. 23. Nunca podr convencer a sucientes personas. 24. Simplemente no estamos preparados para hacer esto.
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simple y clara. No permita que entren en juego sus sentimientos personales, no importa las ganas que tenga de arremeter contra sus interlocutores. Ponga atencin en todo el grupo y no se quede pegado con ese sujeto que lo est atacando, algo que ocurre con mucha facilidad. Y la ltima tiene que ver con la preparacin, por lo que no improvise.

Este libro y el anterior, El sentido de la urgencia (Norma, 2009) son bastante cortos. Y en Buy-In y otro libro reciente, Nuestro tmpano se derrite (Norma, 2006), usted recurre a historias cticios para ilustrar sus ideas. Hay aqu una estrategia a largo plazo?
Lo que intento hacer es llevar a la prctica

Integran cuentos en todo. No recurren a 93 diapositivas de PowerPoint, cada una con 19 puntos que hacen que las personas se pongan a dibujar garabatos en sus agendas, revisar sus BlackBerries o ir al bao. Esto se relaciona con el tema que hablamos antes acerca de cmo comprometer a las personas. Estos cuentos no son solamente temas intelectuales o que entregan datos. Se trata de impresionar a un nivel emocional. Y cada vez ms me doy cuenta de que esta parte emocional es importantsima.

Usted ha estudiado, escrito y hablado sobre el liderazgo y el cambio durante mucho tiempo. Nunca se cansa de esto?

Para nada. Estas ideas slo se vuelven ms

En lugar de limitarse a disparar verbalmente, las personas ms ecaces responden de una forma que no slo es respetuosa, sino tambin muy breve, simple, clara y llena de sentido comn
lo que estoy aprendiendo. Uno de mis proyectos, que an no publico, examina a algunos de los grandes lderes del siglo 20. Una caracterstica que tienen todas estas personas es un talento asombroso para comunicarse de un modo simple y claro. Y no se trata de bajar el nivel intelectual. Simplemente son capaces de encontrar la mejor forma de hacer que las personas comprendan un tema. Otra cosa que he aprendido al observar a los grandes lderes es cun a menudo relatan historias. No me refiero a cuentos de media hora sino a cuentos cortos, algo que haya sucedido, ya sea dentro del grupo o histricamente. y ms importantes cuando consideramos la forma en que se mueve el mundo, especialmente con la tecnologa y la globalizacin. Existen tantas facetas en esto que podra pasar 90 aos profundizando el tema cada vez ms. Cuando uno le acierta, realmente hace una diferencia para las compaas, las comunidades y las vidas de los individuos. Y eso me da nimo y entusiasmo para continuar, siempre. Reimpresin R1010M-e John P. Kotter es Konosuke Matsushita Professor de Liderazgo, emrito, en Harvard Business School, autor de muchos libros y fundador de Kotter International, una rma dedicada a orientar y expandir el liderazgo transformacional.