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SISTEMA DE PLANEACIN,
SEGUIMIENTO Y EVALUACIN
UTSAN GOHON
GUA METODOLGICA
D. AMBIENTAL
D. GNERO
T R A Y E C T O S DE I N T E R V E N C I
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D. AMB IENTAL
D. GNERO
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SITUACIONES
I N D I C A D O R E S
La" #! $la%! DA
INICIALES
SITUAC IONES
"INALES
C O N T E X T O
SISTEMA DE PLANEACIN,
SEGUIMIENTO Y EVALUACIN
UTSAN - GOHON
GUA METODOLGICA
Marzo 2014
I. RECONOCIMIENTOS
Queremos reconocer y agradecer profundamente a tantos amigos y amigas, as como a las
Organizaciones que de diversas maneras contribuyeron y siguen contribuyendo a la construccin,
ajuste y validacin del Sistema de Planeacin, Seguimiento y Evaluacin, que aqu presentamos
! "#S!$ por todo el entusiasmo y apoyo que %a brindado&
! las organizaciones contrapartes de "#S!$ que se involucraron muy seriamente en la
tarea, nada f'cil, del dise(o del Sistema para )O*O$ y que dedicaron muc%o de su
tiempo, de su conocimiento y e+periencia as como a las dem's contrapartes de "#S!$
que est'n en proceso de acoger, adaptar e implementar el Sistema,
! los y las colegas de las otras instancias de asesora y seguimiento - quienes %an
enriquecido el proceso con su valiosa e+periencia e interlocucin,
! todos los compa(eros y compa(eras del equipo, quienes %an asumido con tanto
entusiasmo y compromiso este proceso,
! todas las personas que acojan y se entusiasmen con este trabajo y que quieran
aportarnos sus comentarios, crticas y sugerencias, que de verdad las necesitamos para
mejorarlo, Ese es nuestro propsito,

TALA DE CONTENIDO
I! "ECONOCIMIENTOS #
II! INT"ODUCCIN $
III! CAPTULO 1% CONCEPTOS &
!, .! PO./#01! de )ob2*on ,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, , 3
1. Poltica Genrica ................................................................................................................................... 9
2. La Poltica de Cooperacin y las IAS .........................................................................................................12
4, E. S0S#E5! 6E P.!$E!107$, SE)"050E$#O, E8!."!107$ 9 S0S#E5!#0:!107$ ,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,;<
1, 1!=!1#E=/S#01!S 6E. S0S#E5! 6E P.!$E!107$, SE)"050E$#O 9 E8!."!107$ ,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,;>
6, .! !=#01".!107$ 6E. S0S#E5!,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,;?
1. Definicin de las Categoras y aria!les ...................................................................................................1"
E, 1!#E)O=/!S 9 8!=0!4.ES 6E. S0S#E5! 6E P.!$E!107$, SE)"050E$#O 9 E8!."!107$ P!=! "#S!$ ,,,@;
1. Categora 1. CALIDAD D# IDA ..............................................................................................................21
2. Categora 2$ %&GA'I(ACI)' A*+%G#S+I%'A&IA ..............................................................................2,
-. Categora -$ C%.#SI%' S%CIAL.............................................................................................................29
IV! CAPTULO 2! SUSISTEMA DE PLANEACIN #2
!, !$A.0S0S 6E. 1O$#EB#O E$ E. 5!=1O 6E .! 50S07$ 0$S#0#"10O$!. CP!SO ;D ,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,E<
4, 6EF0$0107$ 6E S0#"!10O$ES F0$!.ES CP!SO @D ,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,EG
1, FO=5".!107$ 6E 0$601!6O=ES 6E 05P!1#O ,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,E3
6, 0$#=O6"1107$ 6E .!S 1!#E)O=/!S 9 8!=0!4.ES E$ E. S0S#E5! CP!SO @!D ,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,<G
E, 6E#E=50$!107$ 6E .!S S0#"!10O$ES 0$010!.ES CP!SO ED,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,<H
Diferencia entre Diagnstico/ Sit0acin Inicial y Lnea de 1ase.........................................................................23
F, 6EF0$0107$ 6E ES#=!#E)0!S CP!SO < D ,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,>;
), 6OF! 0$S#0#"10O$!. CP!SO >DD,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,>E
*, E.!4O=!107$ 6E =ES".#!6OS !$"!.ES E 0$601!6O=ES 6E EFE1#O CP!SO GD ,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,>E
1. Constr0ccin de Indicadores de #fecto ......................................................................................................22
2. &e4isin y precisin de las #strategias ......................................................................................................22
0, E.!4O=!107$ 6E. P.!$ OPE=!#08O !$"!. -PO!2 CP!SO ?D,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,>>
V! CAPTULO #! LOS SUSISTEMAS DE SEGUIMIENTO, EVALUACIN Y SISTEMATI'ACIN !! (&
!, 1O$1EP#OS 4AS01OS,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,>3
4, P!"#!S P!=! E. 60SEIO 6E .OS S"4S0S#E5!S 6E SE)"050E$#O 9 E8!."!107$ ,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,G;
1, S"4S0S#E5! 6E SE)"050E$#O ,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,G<
6, S"4S0S#E5! 6E E8!."!107$ ,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,GG
1. A50ste a la Sit0acin Inicial ........................................................................................................................61
2. Prop0esta de for7atos para agregar infor7acin so!re &es0ltados y Sit0aciones 8inales ......................62
-. Incorporacin de la #strategia en el SS# ...................................................................................................69
9. Criterios para seleccin de tcnicas 0sadas en la recoleccin y an:lisis de infor7acin para Seg0i7iento
y #4al0acin
.........................................................................................................................................................62
E, S"4S0S#E5! 6E S0S#E5!#0:!107$ ,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,?>
VI! ANE)O I *$
!, P=OP"ES#! 6E 1"!6=OS P!=! P=ESE$#!107$ 6E S/$#ES0S 6E. P.!$ 6E P=O9E1#O 9 6E. PO! ,,,,,,,,,,,,,,,,,?H
1. C0adros para Sntesis de Plan #stratgico del Proyecto ...........................................................................6"
2. C0adro para sntesis del Plan %perati4o An0al ;P%A< .............................................................................69
4, P=OP"ES#! 6E )"/! P!=! E.!4O=!107$ 6E 0$FO=5ES ! "#S!$ ,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,?3
VII! ANE)O II $1
!, , P=0$10P!.ES #J1$01!S 1"!$#0#!#08!S 9 1"!.0#!#08!S P!=! "S!= E$ E. P=O1ESO 6E P.!$E!107$,
SE)"050E$#O 9 E8!."!107$ 6E P=O9E1#OS, ,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,H;
1. +=C'ICA C*A'+I+A+IA........................................................................................................................"1
4, P=0$10P!.ES #J1$01!S 1"!.0#!#08!S,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,H<
1, 175O *!1E= 4"E$!S P=E)"$#!S ,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,HH
6, 404.0O)=!F/! 6E =EFE=$10! SO4=E #J1$01!S P!=! P.!$E!107$, SE)"050E$#O 9
E8!."!107$ ,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,HH
$REFACIO
6esde %ace algunos a(os e+iste gran interKs tanto de las !gencias de 1ooperacin al
6esarrollo y los )obiernos, como de las ELE1"#, por %acer seguimiento y evaluacin a sus
programas y proyectos, Este interKs %a estado motivado por la necesidad de ver claramente los
efectos, impactos y aprendizajes de las acciones que se realizan, en relacin con los lineamientos
de poltica y objetivos que se pretenden alcanzar con dic%os programas y proyectos,
.a "#S!$, es una organizacin de coordinacin de la Poltica y Estrategia de la Seguridad
!limentaria y $utricional , es una instancia que %a desarrollado claramente una poltica S!$ y %a
mostrado interKs por ver los efectos e impactos de ella, a travKs del seguimiento y evaluacin de
los proyectos que apoya, 1on este propsito decidi realizar un proceso para el dise(o de un
Sistema de Seguimiento y Evaluacin -SSE2, en forma participativa, con el apoyo de ELE1"#
contrapartes y con la coordinacin y orientacin metodolgica de e+pertos del pas,
.a metodologa presentada es, por lo tanto, fruto de la e+periencia acumulada y
sistematizada por "#S!$y en la que %an aportado elementos valiosos muc%as personas,
organizaciones y !gencias de 1ooperacin con las que %a interactuado, especialmente "#S!$
con quien se mantuvo una interlocucin permanente durante el tiempo de dise(o del Sistema, las
otras 0nstancias de !sesora y Seguimiento -0!S2 especialmente de !mKrica del Sur con quienes
tambiKn se realizaron intercambios y las diez ELE1"# contrapartes de "#S!$ que
participaron directamente del dise(o del Sistema que presentamos en este documento,
P"OCESO DE DISE+O DEL SPSE
PA"A UTSAN
T,r-,ra .a/,
Pr01,ra .a/,
2345 - A67&$8
C #aller inicial
de Presentacin
del SSE
C Socializacin
al interior de las
Ejecut
C #aller
inicial para
6efinicin
de
1ategoras y
8ariables
Firma de
1onvenios
S,649:a .a/,
2S,;7&$ - 3457&&8
;
eros
#alleres de
acompa(amiento a
Ejecut
!plicacin en
las Ejecut
@
dos
#alleres de
acompa(amiento a
Ejecut
#aller de
Socializacin de
resultados con ;
as
Ejecut
2A67&& - 345720008
#aller de presentacin y
concertacin con otras >
Ejecut
;
eros
#alleres de
acompa(amiento a @
as
Ejecut
#alleres de
acompa(amiento a ;
as
Ejecut
!plicacin en @
as
Ejecut
Presentacin a "#S!$
@
dos
#alleres de
acompa(amiento a Ejecut
#aller Final de
Socializacin de resultados
con todas las Ejecut
Esta es una metodologa para la Planeacin, el Seguimiento y la Evaluacin de
intervenciones sociales a travKs de Programas o Proyectos apoyados por "#S!$ y por ello se
basa en su poltica, Sin embargo, por ser una metodologa, esto es, una secuencia lgica de pasos
interrelacionados que deben realizarse en forma sistem'tica, es posible ajustarla adapt'ndola a
diversas necesidades en cuanto al tipo de accin a desarrollar CPlanes 0nstitucionales, Programas
yMo ProyectosD, tipo de institucin Cagencia de cooperacin, ELE1"#, organizacin de base,
entidad gubernamentalD, y a diversos conte+tos, En este caso la metodologa se %a ajustado y
enmarcado en los planteamientos de poltica de "#S!$ permitiendo al mismo tiempo, respetar la
diversidad y especificidad propias de las ELE1"# y los proyectos apoyados por esta !gencia,
Esta no es una metodologa acabada, sino en constante ajuste y susceptible de mejorar con
los aprendizajes de su utilizacin por parte de las contrapartes de "#S!$ y dem's
organizaciones que quieran emplearla, Por ello invitamos cordialmente a quienes conozcan y
%agan uso de esta metodologa, que %agan llegar a "#S!$ sus comentarios y aportes para ir
enriqueciendo cada vez m's esta metodologa,
II. INTRODUCCI&N
Este documento presenta la metodologa del Sistema de Planeacin, Seguimiento y
Evaluacin -SPSE2 para la Poltica de "#S!$ en )O*O$, Est' estructurado a manera de gua
metodolgica y muestra la secuencia de NpasosO que deber' realizarse para el dise(o y
establecimiento del SPSE en programas y proyectos,
En el 1aptulo ;, se plantean los conceptos b'sicos de la poltica de "#S!$ en los que se
fundamenta la metodologa dise(ada, los conceptos y enfoques metodolgicos que caracterizan
este SPSE y las 1ategoras y 8ariables a travKs de las cuales se articula el sistema para permitir el
seguimiento y evaluacin del avance de la poltica de "#S!$ a travKs de los proyectos que
apoya en )O*O$,
El 1aptulo @, comprende el Subsistema de Planeacin, Se presentan los pasos necesarios
para planear intervenciones sociales en el marco del SPSE, como son iD an'lisis del conte+to, iiD
definicin de Situaciones Finales, sus indicadores de impacto y la introduccin de las 1ategoras y
8ariables del SPSE para "#S!$, iiiD determinacin de las Situaciones 0niciales, ivD formulacin
de Estrategias generales, vD an'lisis 6OF! institucional, viD elaboracin de =esultados !nuales y
sus indicadores de efecto& y viiD la elaboracin del Plan Operativo !nual -PO!2
En el 1aptulo E, se desarrollan los pasos metodolgicos necesarios para el dise(o de los
Subsistemas de Seguimiento, Evaluacin y Sistematizacin, En primer lugar se presentan la
ubicacin del seguimiento y evaluacin en el ciclo de proyectos, las diferencias y relaciones
e+istentes entre Seguimiento, Evaluacin y Sistematizacin y las pautas o pasos previos para el
dise(o de los Subsistemas de Seguimiento y Evaluacin, En segundo lugar se presenta el
Subsistema de Seguimiento sus propsitos y algunos esquemas de referencia que pueden ser
usados en la aplicacin del seguimiento en los proyectos, En tercer lugar se plantea el Subsistema
de Evaluacin, sus propsitos, las relaciones y diferencias entre el Seguimiento y la Evaluacin
1ontinua, pautas para la construccin de la .nea de 4ase de los proyectos e indicaciones para el
uso de tKcnicas cuantitativas y cualitativas para recoleccin y an'lisis de la informacin requerida
en las evaluaciones, Por Pltimo, se presenta el Subsistema de Sistematizacin, su relacin y
diferencia con la Evaluacin y el uso de las Estrategias como referentes importantes de la
Sistematizacin,
III! CAPTULO 1% CONCEPTOS
A. La Poltica de UTSAN
1
.a metodologa de Planeacin, Seguimiento y Evaluacin que se propone en este
documento, est' enmarcada y responde especficamente a la poltica de "#S!$, por ello a
continuacin se presentan los principales lineamientos de la misma,
"#S!$ fundamentalmente basa su relacin con las organizaciones de desarrollo en su
Poltica Genrica
2
Cla cual contiene su opcin poltica y su enfoque de trabajoD y en su Poltica de
Cooperacin Cque se(ala la forma especfica en que se relaciona con las organizaciones que
apoyaD,
1! Po5<=0-a G,9>r0-a
El que%acer de "#S!$ y de sus contrapartes de programaMproyecto es la cooperacin al
desarrollo y Ksta tiene como propsito la reduccin de la pobreza
E
en los pases del #ercer 5undo,
mediante intervenciones temporales o proyectos,
En un proyecto de cooperacin al desarrollo, las actividades propuestas son planificadas y
luego ejecutadas para propiciar Cgenerar o facilitarD ciertos res0ltados o ca7!ios en la realidad,
Este resultado o cambio que se pretende dejar al terminar la intervencin se llama, en la
terminologa de "#S!$, Situacin Final y sera equivalente a los objetivos generales de un
proyecto, En la cooperacin al desarrollo, las intervenciones CproyectosD deben producir una
Situacin Final de mejoramiento de la situacin yMo posicin de un conjunto determinado de
personas po!res/ 7arginadas/ e>cl0idas/ que constituyen la poblacin beneficiaria del proyecto,
Por ello, la ELE1"# que realiza la intervencin no de!e aparecer en el planteamiento de la
Situacin Final,
En este sentido, una Intervencin de desarrollo es para "#S!$, Nun conjunto articulado
de actividades, con un determinado pla?o y que se propone llegar a una Sit0acin 8inal definida,
en la cual se %a reducido la pobreza -o un aspecto de la misma< de una po!lacin !eneficiaria
determinadaO, !dem's, se espera que la intervencin produzca una Situacin Final d0radera, es
decir, que no desaparezca al terminar la intervencin, Esta e+igencia de durabilidad implica que la
ELE1"# no pueda limitarse a la Nsimple solucin de un problema inmediatoO, Para que se de la
durabilidad de los cambios logrados por la intervencin, debe propiciarse la e+istencia de una
serie de condiciones en el conte+to cercano Ndeben e+istir, por ejemplo, diferentes capacidades y
Qarreglos tKcnicos, jurdicos, organizativos yMo financieros entre las partes involucradas, El
resultado debe %acer parte del conte+to, tiene que ser un cambio duradero enMde la sociedad
localO, Entonces, estas condiciones tambiKn deben estar presentes en las Situaciones Finales,
; #omado del 6ocumento N.a Poltica )enKrica y la Poltica de 1ooperacinO "#S!$, .a *aya, Lulio @RRR,
@ Para "#S!$, lo genKrico %ace relacin con la posibilidad de aplicar, en este caso la Poltica, a cualquier proyecto, en cualquier
conte+to y pas,
E
.a e+presin N=educcin de la PobrezaO es usado por "#S!$ en un sentido amplio y abarcante, que incluye el mejoramiento en la condicin
concreta material, el mejoramiento en la posicin de las poblaciones organizadas y un empoderamiento duradero Cver m's adelante en este
documento, los tres niveles de intervencinD,
#eniendo en cuenta las consideraciones anteriores, la Poltica )enKrica describe el T0;o o
5a -5a/, :, o?@,=0Ao/7r,/45=a:o/ que se pretende lograr en cualquier proyecto, es decir, se(ala las
caractersticas que debe tener la Situacin Final genKrica de todos y cada uno de los proyectos que
financia "#S!$ la Situacin Final debe plantear resultados o cambios sobre tres niveles y la
poblacin obetivo es el sueto en cada uno de los tres niveles,
NEn un proyecto genKrico se ubica al sujeto en tres esferas, conte+tos o niveles el
CprimerD ni4el indi4id0al o de cada fa7ilia, el CsegundoD ni4el co70nal<organi?ati4o y el CtercerD
ni4el societal o ubicacin en el conte+to de la sociedad local, 9 se pretende lograr una Situacin
Final en la cual este sujeto %a resuelto un problema de pobreza, dispone de una organizacin
fortalecida y dispone de nuevos arreglos con otros sectores y actores en la sociedad, En la Poltica
)enKrica pues, una intervencin debe generar cambios y optimizar efectos en los tres niveles,
!dem's, los beneficiarios y beneficiarias, personas concretas que son el s05eto en la Situacin
Final, no solo deben %aber mejorado su situacin material, sino tambiKn su nivel organizativo y su
nivel relacional con otros actores de la sociedad localO Cp'gina >D,
.a poltica genKrica de "#S!$ se fundamenta en dos Nvalores la dignidad de la persona
y la viabilidad CvitalidadD de la sociedad %umanaO y a los dos debe d'rsele Nsu peso debido,
poniKndolas en una relacin tensionada y dialKctica no %ay sociedad vital duradera sin
dignificacin de las personas y no %ay dignidad %umana sin la viabilizacin y vitalizacin de la
sociedadO Cp'gina ?D, Por ello, la Poltica )enKrica considera en sus planteamientos, an'lisis y
pr'ctica, los tres niveles individual, comunal2organizativo y societal& Nen la Situacin Final de
cualquier intervencin se debe describirMlograr cambios en los tres niveles, !s mismo, en el
an'lisisMdescripcin de la Situacin Inicial, se debe tocar la situacinMposicin de la poblacin
objetivo en los tres niveles, 9 finalmente, en todo el tra!ecto de intervencin, se debe buscar,
crear y aprovec%ar oportunidades para optimizar los efectosMcambios de la intervencin sobre los
tres nivelesO Cp'gina HD y no slo sobre uno o dos de ellos,
"#S!$ se(ala, adem's, que la durabilidad de los cambios depende no slo de la
a7plit0d de la intervencin Clos tres nivelesD sino tambiKn de su prof0ndidad, en funcin de
generar las condiciones necesarias y suficientes para el empoderamiento y sostenibilidad de las
acciones, En este aspecto plantea que en cada uno de los tres niveles se dan algunas Ncapas", En
principio se(ala NiD lo fsico<7aterial y for7al Cinfraestructura, bienes y servicios, personeras
jurdicas, etcD& iiD lo relacional y social Cpr'cticas y relacionesD& iiiD lo cogniti4o Cconocimientos,
capacidades y destrezasD& y ivD lo socio<psico<tico Cactitudes, valores, sentidos, emocionesDO
Cp'gina 3D,
SegPn lo anterior, la pieza clave de una propuesta de intervencin para "#S!$ es la
Sit0acin 8inal. #"na descripcin clara de quK es lo que %abr' al terminar la intervencin, quK es
lo que %abr' en esa partecita de la realidad en la cual se interviene, que tiene un solo sujeto la
poblacin beneficiaria, la cual tiene que estar claramente identificadaO Cp'gina ;@D, Por ello, la
Situacin Final debe describir claramente la situacin y posicin de la poblacin beneficiaria,
alrededor del tema de la intervencin, en los tres niveles el primer nivel individual de cada
persona y familia, el segundo nivel comunal2organizativo y el tercer nivel societal, es decir, su
ubicacin en el conte+to de la sociedad local Cmercado yMo estadoD,
NEsta descripcin Cla Situacin FinalD es un esfuerzo de imaginacin se imagina al sujeto,
la poblacin beneficiaria Ccon determinadas actitudes y capacidades, facultades y atributos
tKcnicos, materiales, organizativos y socialesD, en su conte+to, con relaciones y compromisos entre
ellos mismos y con otros actores y entidades, *ec%a la descripcin, se evalPa ,,, pregunt'ndose
Ses posible que esta realidad pueda ser y funcionar asT, Spuede ser duradera, podr' seguir
e+istiendo y funcionando al terminar la intervencinTO Cp'gina ;ED, con el fin de garantizar que la
Situacin Final sea realizable y sostenible en el tiempo,
.a Poltica )enKrica se(ala, tambiKn, las -ara-=,r</=0-a/ :,5 ;ro-,/o :, 09=,rA,9-0B9, el
cmo %acer la intervencin, En este sentido %ay dos aspectos importantes
.a ELE1"# debe intervenir de forma que se optimicen los efectos$resultados sobre
los tres niveles, teniendo cuidado de que Kstos se den en forma equilibrada no ma+imizar
los efectos sobre el primero o segundo niveles a costa del logro de los efectos en el tercer
nivel,
El rol de la %&%'UT es temporal ! subsidiario N"n proyecto de cooperacin, o
mejor, una intervencin, es temporal pues las actividades tienen un comienzo y un fin,
Estas actividades son planificadas en funcin de ese finO Cp'gina <D, NEn todo proceso de
intervencin la ELE1"# debe dejar claro que los beneficiarios son los due(os del
problema y de la solucin, Es Qsu problema, Qsu iniciativa y si %ay solucin ser'
Qsu solucin, 6esde el inicio de la intervencin de la ELE1"#, la figura debe ser son
los beneficiarios los que tienen un problema y la ELE1"# se relaciona temporalmente
con ellos para apoyarles a realizar su aspiracin de resolverloO Cp'gina >D, .os roles y las
responsabilidades de cada uno de los actores deben ser claros y acordados previamente&
NScmo se %a manejado la tensin entre el interKs del sujeto en resolver el problema de la
pobreza y el interKs de la ELE1"# en optimizar efectos sobre los tres nivelesT, SSe %a
generado claridad al respecto entre el sujeto y la ELE1"# en debates, negociaciones y
compromisosT, SEst' plasmado en convenios o acuerdosTO Cp'gina ;ED,
.o anterior no significa que la ELE1"# deje de aportar al proceso, por el contrario, Nla
ELE1"# debe procesar -conversando y negociando con los beneficiarios2 la iniciativa de ellos y
convertirla en un trayecto %acia una Situacin Final con resultados ptimos y duraderos en los
tres niveles, Para ello debe dise(ar con ellos un trayecto que razonablemente pueda conducir a esa
situacin final y acordar con claridad una adecuada reparticin de tareas y responsabilidades, El
rol subsidiario de la ELE1"# implica que ella no r e s0el 4 e el problema por ni para los
beneficiarios sino que les e+ige al m'+imo, para que su problema y el proceso de solucin les
sirva para desarrollar su creatividad y sus talentos y fortalezca sus capacidades resolutivas -
tKcnicas, organizativas, relacionales y socio2psquicasO Cp'gina >D, Para cada una de las acciones
que plantea realizar la ELE1"#, deber' %acerse la pregunta NSesto podra %acerlo la poblacin
beneficiariaTO Cp'gina ;ED, Es decir, la responsabilidad de la ELE1"# va %asta que las personas u
organizaciones tengan las %erramientas y capacidades para seguir por ellas mismas y no %asta
alcanzar sus Nsue(osO,
SegPn la Poltica )enKrica, Nes esencial que la ELE1"# actPe de manera subsidiaria,
es decir, iD que no aparezca en la Situacin Final, pues su intervencin es temporal& iiD que al
iniciar su intervencin se conecte con una iniciativa o aspiracin compartida de la poblacin
beneficiaria y iiiD que en toda la intervencin no e+propie a la poblacin beneficiaria de su
iniciativa y su propia responsabilidad Ctodo lo que %ace la ELE1"# que %ubiera podido ser
%ec%o por la poblacin
beneficiaria es una oportunidad perdida de aprendizaje y crecimiento -dignificacin2 para esas
personas y de vitalizacin de su sociedad localDO Cp'gina 3D,
.a intervencin temporal de una ELE1"# slo puede generar resultados$cambios
duraderos cuando Kstos son Nefectuados y manejados por los mismos sujetos involucradosO, ellos
se %an Napropiado, en el mismo proceso de intervencin, de las capacidades tKcnicas, psquicas,
Kticas, organizativas y relacionales necesarias para seguir manteniendo los resultadosMcambios una
vez se %a terminado la intervencinO Cp'gina GD, En otras palabras, Nel propsito de la intervencin
genKrica es el de fortalecer su ser2sujeto Cde la poblacin objetivoD, tanto en forma individual
como en forma organizadaO, Fortalecer el ser2sujeto de los pobres, marginados y e+cluidos
incluye Nsu acceso a y su actuacin en el espacio pPblico, tanto en forma individual Cser2
ciudadanoD, como de forma organizada en la llamada sociedad civil, para reclamar sus derec%os y
asumir responsabilidades por la causa pPblica y compartirlas con las instancias gubernamentalesO
Cp'gina GD,
!un cuando la relacin de "#S!$ con las ELE1"# se da a travKs de intervenciones
temporales o proyectos, no significa que esta relacin tenga slo la duracin de un proyecto o
trayecto de inter4encin Ctres a(os en promedioD, puesto que Nterminado el proyecto y cumplidos
los objetivos Clogradas las Situaciones FinalesD puede ser que %aya un nuevo ciclo, es decir, que se
discuta y se ejecute un nuevo proyecto, por ejemplo del mismo tipo, pero en otro sitio o con otro
grupo y este proyecto ser' otra vez temporal
<
, 9 si queremos, "#S!$ y sus contrapartes, seguir
trabajando, estamos obligadas a mostrar resultadosO Cp'gina ;RD,
2! La Po5<=0-a :, Coo;,ra-0B9 C 5a/ IAS
En "#S!$ se manejan otras polticas adem's de la Poltica )enKrica la Poltica (aterial o
Poltica por Pas Cen la cual define, de manera interactiva con contrapartes de poltica y la
0nstancia de !sesora y Seguimiento -0!S2, prioridades geogr'ficas, sectoriales y tem'ticas para
un pas especficoD, las polticas transversales CgKnero y ecologa Ncomo aspectos que deben estar
en cada proyectoOD y las polticas sectoriales Csalud, bienestar, crKdito, medios de e+istencia,
ayuda de emergencia, seguridad alimentaria, etc,D,
El objeto de la Poltica de 1ooperacin de "#S!$ es organizar de la manera m's adecuada
posible el trabajo de cooperacin, con el propsito de lograr el cumplimiento de su Poltica
)enKrica a travKs de los proyectos que apoya, puesto que Nen toda cooperacin, en todas sus
relaciones de trabajo con otros, "#S!$ parte de la e+pectativa que su interlocutor comparte los
valores y pautas de la poltica genKricaO Cp'gina ;RD,
"#S!$ busca lograr su Poltica )enKrica a travKs de
- "na Po5<=0-a :, Coo;,ra-0B9 que define la interaccin de diversos actores en el 'mbito del
desarrollo,
- Su ",5a-0B9 con las diversas Or6a90za-0o9,/ Co9=ra;ar=,/
<
N"n proyecto tambiKn puede ser una unidad administrativa objeto de financiamiento, "n proyecto puede coincidir con una
intervencin, como tambiKn puede darse el caso de que un solo proyecto comprenda m's de una intervencinO, P'gina E,
Se encuentran tres formas de relacin entre "#S!$ y las organizaciones
'ontrapartes de poltica Son ELE1"# con quienes "#S!$ discute y Nco2produceO
>
la
Poltica por pas, o Poltica 5aterial,
'ontrapartes de pro)rama o pro!ecto Quienes desarrollan los programas y proyectos
concretos, mediante los cuales se materializa su poltica, Para "#S!$, si las ELE1"# a
quienes les financia proyectos no comparten la Poltica )enKrica, Nno puede %aber
cooperacin efectiva y duradera, .os recursos y medios que juntos manejamos, los
esfuerzos que desplegamos, todos tienen un solo propsito el dinero de la cooperacin
convertido en engranajes societales, con los pobres como sujetos y con efectos ptimos
sobre los tres nivelesO Cp'gina ;RD,
Instancias de Asesora ! Se)uimiento *IAS+ Son las encargadas de la asesora y
seguimiento a los proyectos para propiciar y facilitar que se enmarquen en sus polticas,
fortaleciendo tambiKn a las organizaciones contrapartes que los ejecutan, *ay una 0!S en
cada pas latinoamericano en el cual "#S!$ financia proyectos, N"#S!$ y las 0!S
comparten la responsabilidad para asegurar que sean seleccionadas las propuestas de
intervencin m's pertinentes y promisorias& que las intervenciones propuestas y
financiadas sean bien pensadas, planificadas e instrumentalizadas, de acuerdo con criterios
de la Poltica )enKrica, la Poltica 5aterial y las polticas transversales y sectoriales& que
las intervenciones financiadas sean ejecutadas de la mejor manera posible, generando
resultados ptimos& que estos resultados sean registrados y que aprendamos de todas las
e+periencias vividasO Cp'gina ;RD,
.as 0!S cumplen, para "#S!$, dos funciones una funcin tKcnica y una funcin
poltica, En su f0ncin tcnica, las 0!S emiten opiniones sobre solicitudes de proyectos y
dan apoyan los proyectos financiados y en ejecucin, propiciando que cumplan con las
polticas de "#S!$ y generen los resultados buscados, Por ello, N"#S!$ busca
involucrar a las 0!S para que se encarguen de apoyar a las ELE1"# en la implementacin
del
Q#e+to de Seguimiento que forma parte de los contratos, remediando los defectos
se(alados,,,buscando incrementar las capacidades instaladas pertinentes de las ELE1"#
contrapartes, Por lo tanto se quisiera ver la relacin entre las tres partes "#S!$,
ELE1"# y la 0!S, no como una relacin lineal, sino como una configuracin en la cual
cada una tiene su propia funcin y responsabilidad, en el marco de un conte+to de poltica
compartido entre todas, definido por la Poltica )enKricaO Cp'gina ;;D,
En su f0ncin poltica, la 0!S, Nconocedor cualificado de muc%os proyectos, de sus logros
y fallas, de los aciertos y desaciertos de las polticas de "#S!$ en la pr'ctica, registra
estas e+periencias concretas, las analiza y las sistematiza para formular lecciones
aprendidas que se refieren y se dirigen a las polticas de "#S!$, 1on base en estas
lecciones aprendidas, la 0!S formula planteamientos que inciden en las polticas de
"#S!$ confirm'ndolas, complement'ndolas o cambi'ndolasO Cp'gina ;;D,
>
6ocumento de #rabajo preparatorio al #aller .atinoamericano de 0!S de "#S!$, )uatemala, E2> de abril @RRR, P'gina H,
Otra parte de la funcin poltica de la 0!S es Npromover y Qvender la poltica de
"#S!$ y los resultados obtenidos con los proyectos en el mundo e+terior,,, ubic'ndonos
en conte+tos m's amplios tanto en cada pas como en *olanda y Europa y en otros
circuitos internacionalesO Cp'gina ;;D,
1on el Sistema de Planeacin, Seguimiento y Evaluacin, se pretende responder a estos
planteamientos de la Poltica de "#S!$, brindando tanto a las ELE1"# contrapartes como a la
0!S y al propio "#S!$, instrumentos y procedimientos articulados, co%erentes, sencillos y
pr'cticos para facilitar esta tarea,
,. %l Sistema de Planeacin- Se)uimiento- %valuacin ! Sistemati.acin
El proceso de Planeacin, Ejecucin, Seguimiento, Evaluacin y Sistematizacin de
cualquier Proyecto, supone la realizacin, en una forma lgica y co%erente, de varios pasos o fases
de refle+in y accin que parten de la formulacin de una Situacin Final deseada %asta llegar a la
medicinMvaloracin de los resultados obtenidos y la generacin de lecciones aprendidas a travKs
de la ejecucin de las actividades acordadas en el Proyecto, Este proceso es la base del Sistema de
Planeacin- Se)uimiento- %valuacin ! Sistemati.acin de Pro!ectos.
Se llama Sistema porque es un proceso din'mico de retro2alimentacin permanente en
cada una de las fases& por ejemplo, la definicin de las Situaciones 0niciales Cuno de los pasos de
la planeacinD, nos da elementos para revisar y ajustar la Situacin Final deseada que %emos
definido previamente Cen uno de los primeros pasos de la planeacinD& as mismo, cuando
ejecutamos los proyectos y realizamos el Seguimiento, Kste nos aporta informacin que nos ayuda
en caso necesario a corregir nuestro rumbo, porque nos permite saber si lo que estamos %aciendo
nos lleva o no, a alcanzar la Situacin Final y los =esultados que nos %emos propuesto, 0gual
ocurre con la Evaluacin, que adem's de permitirnos adecuar el rumbo Ccuando se realiza dentro
del trayecto de intervencinD, nos facilita aprender de la e+periencia, compartir con otros esos
aprendizajes y, a partir de ellos, generar nuevo conocimiento CSistematizacinD, 1ada uno de los
elementos de este proceso conforma un Subsistema que, en el Sistema, se interrelaciona con los
dem's Subsistemas en la forma indicada en el siguiente gr'fico
SISTEMA DE PLANEACIN,
SEGUIMIENTO Y EVALUACIN
S,64010,9=o
P5a9,a-0B9
EAa54a-0B9
S0/=,1a=0za-0B9
S0/=,1a=0za-0B9
P5a9,a-0B9
EAa54a-0B9
S,64010,9=o
El Sistema de Planeacin, Seguimiento y Evaluacin - SPSE2 es, en tKrminos generales,
un conjunto de procedimientos y mecanismos de recoleccin y an'lisis de informacin sobre
.o que se quiere lograr con una intervencin,
.a situacin de una poblacin, de los grupos beneficiarios concretos en una zona o
sitio determinado antes, durante y despuKs de nuestra intervencin o proyecto,
.a ejecucin tKcnica y financiera del proyecto& y
.os =esultados logrados con el Proyecto, es decir, los efectos e impactos que el
proyecto %a provocado en la poblacin o grupos beneficiarios a nivel individual
Cpersonal familiarD, organizacional y societal,
El Sistema permite, por tanto, contar con informacin rele4ante y oport0na para toma de
decisiones en cuanto a las mejores estrategias posibles para alcanzar lo que nos proponemos Cla
planeacinD, a los reajustes yMo modificaciones necesarios considerando los cambios que se van
dando en el conte+to y en la situacin de los grupos beneficiarios& y la forma en que vamos
avanzando %acia el logro de los =esultados esperados, Por ello el SPSE permite, mediante la
generacin de un proceso de refle+in continua, reforzar la capacidad de gestin de los equipos u
organizaciones que ejecutan proyectos y aprender de la e+periencia,
.a concepcin del proceso de Planeacin, Ejecucin, Seguimiento y Evaluacin como un
proceso cclico ! participativo, de retro2alimentacin continua y permanente y que involucra la
participacin activa de los actores involucradosMinteresados, facilita la refle+in, an'lisis y
documentacin de los procesos y resultados que se van teniendo con la ejecucin de las
actividades y permite aprender de ellas, e+tractando lecciones de nuestra e+periencia para avanzar
en el logro de la Situacin Final deseada con nuestra intervencin& por ello, es posible introducir
el Subsistema de Sistemati.acin, el cual facilita la generacin de conocimientos a partir de la
pr'ctica, al contrastar los resultados de la evaluacin con los referentes tericos yMo el enfoque de
desarrollo que est' detr's de nuestra intervencin permitiKndonos partir, en el siguiente ciclo de
planeacin, de conceptos o enfoques NnuevosO y por lo tanto, mejorar nuestra forma de
intervencin,
'. 'aractersticas del Sistema de Planeacin- Se)uimiento ! %valuacin
El Sistema de Planeacin, Seguimiento y Evaluacin 2SPSE2 para la poltica de "#S!$ en
)O*O$ es
Sist/mico- ya que, como lo acabamos de mencionar, est' conformado por USubsistemasU la
planeacin, el seguimiento y la evaluacin
G
que aPn cuando son independientes entre s, se
relacionan y articulan en el ciclo de proyectos al interior de cada ELE1"#, grupo u
Organizacin de 4ase -O42, Por eso podemos entrar por cualquiera de los tres subsistemas
y siempre se
6
.a Sistemati.acin es un subsistema que, dependiendo del interKs de las organizaciones, se incorpora en el SPSE y potencia el aprendizaje
a partir de la pr'ctica, con lo que se genera la espiral ascendente del sistema,
estar' retroalimentando a los otros dos& lo que se %aga en uno afectar' a los otros subsistemas,
!dem's permite articulacin, en el sistema general para la poltica de "#S!$, con otras
ELE1"# y "#S!$, con lo que se logran an'lisis agregados y m's amplios y aprendizajes
compartidos a nivel nacional,
Prospectivo- porque el punto de partida siempre es la visualizacin del futuro deseado y no
situaciones %istricas o presentes, .a definicin de Sit0aciones 80t0ras deseadas es el punto
de partida, es la manifestacin de nuestra intencionalidad y el marco para analizar las
acciones e intervenciones realizadas en funcin de alcanzarlas, es decir, el Seguimiento y la
Evaluacin no implican una mirada crtica centrada en Ulo que se %izo, lo que pasU sino en
UquK podemos aprender de lo que pas para alcanzar lo que nos %emos propuestoU, En este
sentido, el seguimiento y la evaluacin se constituyen en instrumentos importantes de
aprendizaje sobre cu'les acciones de las realizadas en un conte+to social, cultural, econmico
y poltico especfico permiten lograr, con menores dificultades y recursos, las situaciones
finales deseadas, a fin de mejorar las intervenciones en marc%a yMo dise(arMplanificar nuevas
intervenciones,
%strat/)ico- porque se centra en la implementacin, an'lisis y verificacin de Uestrategias de
accinU y no tanto de actividades, para el logro de las situaciones finales deseadas& es decir, se
trata de una accin NintencionadaO, que busca NtorcerMcambiarO las tendencias %istricas para
llegar a la Situacin Final propuesta, E+amina los UcaminosU Cy no cada uno de los NpasosOD,
las Uformas de intervencinU planteadasMrealizadas y su eficacia y eficiencia en el logro de las
situaciones finales esperadas la forma como, en un NcaminoO definido intencionalmente, se
relacionan los NpasosO con los NsitiosO CresultadosD donde vamos llegando,
Participativo- porque enfatiza y requiere la participacin de los diferentes actores y actoras
involucradosMinteresados en los proyectosMprocesos de desarrollo social y parte de
accionesMprocesos de autoseguimiento y autoevaluacin en las diferentes instancias o niveles
que intervienen, Esto permite articular en forma respetuosa diferentes culturas, intereses y
enfoques, !s mismo, la participacin garantiza el aprendizaje y la apropiacin de los
instrumentos y procedimientos utilizados as como del proyecto que se est' planificando o
evaluando,
0escentrali.ado porque reconoce y fortalece diferentes intereses y niveles de responsabilidad
en la planeacin, ejecucin, seguimiento y evaluacin de las acciones de desarrollo, las cuales
al estar articuladas y relacionadas entre s, permiten miradas m's globales e integrales de
dic%as acciones y una racionalizacin en el uso de los recursos, En este sentido, es posible
trabajar en forma independiente pero interrelacionada en los niveles local, regional y nacional,
sin perder la co%erencia del Sistema, es decir, sin que estos procesos locales, regionales y
nacionales sean Nruedas sueltasO,
Por Pltimo, debemos decir que el sistema tiene un enfo1ue de 2/nero, en el sentido que
asume la opcin de la bPsqueda de equidadMigualdad entre mujeres y %ombres en cualquier
intervencin social, Es decir, cualquier Programa o Proyecto debe tener en cuenta en forma
clara y transversal dic%a dimensin, El contenido m's preciso de lo que esto significa, se
trabaja desde la misin y enfoque de cada institucin u organizacin, en la planeacin,
ejecucin, seguimiento y evaluacin de la intervencin que cada una realiza,
0. La articulacin del Sistema
.a definicin colectiva de 'ate)oras ! 3ariables, enmarcadas en la Poltica )enKrica de
"#S!$, a partir de la e+periencia pr'ctica de las ELE1"# que participaron en el proceso de
dise(o y que se enriquece permanentemente con el aporte de las Organizaciones de 4ase
beneficiarias, es lo que da co%erencia al Sistema y permite articular los diferentes niveles as
A"TICULACIN DEL SPSE
PO" NIVELES
GOGOHO
N

E3E
CUT
P"OYECTO
O :,
Ca=,6or<a/
AAa9-,/ ,9 5a
Po5<=0-a G,9,ra5
Var0a?5,/
AAa9-,/ ,9 5a
Po5<=0-a UTSAN
I9:0-a:or,/
Lo6ro :,
S0=4a-0o9,/
.09a5,/ C
",/45=a:o/ :,5
ProC,-=o
I9:0-a:or,/
Lo6ro :, S.
C ",/45=a:o/
:,5 Gr4;o
AAa9-, ,9
Co9A,90o
-o9 E@,-4=
MD/ G5o?a5,/ MD/ E/;,-<E0-o/
!n'lisis agregados
El Sistema opera en forma descentralizada, con diferentes niveles de responsabilidad en la
definicin, recoleccin y an'lisis de la informacin y presentacin de resultados& estos niveles de
responsabilidad son
;, La/ Or6a90za-0o9,/ :, a/,, quienes %acen autoseguimiento y autoevaluacin de sus planes
de desarrollo comunitarios y del 1onvenio con la ELE1"# por medio de 0ndicadores
definidos colectivamente de acuerdo a sus Situaciones Finales y =esultados !nuales y
acordados en el 1onvenio que firman con las ELE1"#,
@, La/ E3ECUT, realizan el acompa(amiento al proceso de seguimiento y evaluacin de las
O4s con quienes tienen firmados 1onvenios, agregan y analizan la informacin reportada por
las O4 como parte integral del autoseguimiento y autoevaluacin de sus proyectos, enviando
a "#S!$ el an'lisis agregado por aria!les.
E, UTSAN %ace seguimiento al proceso de autoseguimiento y autoevaluacin de las
ELE1"#, recoge la informacin reportada por los proyectos y la analiza agregada por
1ategoras/ para
enviar a "#S!$ los resultados del an'lisis sobre el avance en el cumplimiento de su poltica
para )O*O$ y, por tanto, el avance en el logro de su Poltica )enKrica,
1on lo anterior, los niveles de an'lisis van siendo cada vez m's globales %acia arriba
C"#S!$D y m's especficos %acia abajo CELE1"#MO4D, con lo que, al tiempo que se pueden
tener an'lisis m's estratKgicos, se articulan diversos intereses y se puede responder a diferentes
necesidades de informacin, 0gualmente, con esto se evita la N%omogenizacinO o
NestandarizacinO de los proyectos por la aplicacin de un Sistema general de Planificacin,
Seguimiento y Evaluacin,
1! D,E090-0B9 :, 5a/ Ca=,6or<a/ C Var0a?5,/
.as 'AT%2456AS son aspectos cla4es contemplados en la poltica yMo en los objetivos de
una intervencin de desarrollo, En el caso del Sistema de Planeacin, Seguimiento y Evaluacin
para "#S!$ son aspectos claves de su Poltica )enKrica y corresponden a los tres niveles
se(alados en dic%a poltica& las 1ategoras son, por tanto, las siguientes
a, Ca50:a: :, V0:a, corresponde al primer nivel, Nindi4id0al@, .os resultados de esta
1ategora se NencuentranO o NmidenO en las personas !$o familias que constituyen la
poblacin beneficiaria, 0nicialmente la 1ategora se llam PO4=E:!, siguiendo el
planteamiento de la Poltica )enKrica de "#S!$ de buscar la disminucin de la pobreza
de las poblaciones pobres y e+cluidas CNmenos PobrezaOD, Sin embargo, durante la
implementacin del Sistema en las ELE1"#, se comenz a ver que esa denominacin
tena una connotacin negativa y limitada, con lo que quedaban Npor fueraO resultados
claves para algunos proyectos, especialmente aquellos que tenan Knfasis en formacin y
capacitacin para la participacin, Estas razones fueron compartidas en el taller de
definicin de 1ategoras y 8ariables con el segundo grupo de ELE1"# y se vio la
importancia de cambiar el nombre pues se consider que el nombre m's apropiado era
1alidad de 8ida,
b, Or6a90za-0B9 A4=o6,/=0o9ar0a, corresponde al segundo nivel, Nco70nal<organi?ati4oO,
.os resultados de la 1ategora se NencuentranO o NmidenO, entonces, en las
4r)ani.aciones conformadas por las personas yMo familias que pertenecen a la poblacin
beneficiaria, tanto las organizaciones e+istentes al inicio del proyecto como las que se
promuevan a travKs de Kste,
c, CoF,/0B9 So-0a5, corresponde al tercer nivel, Asocietal@ y los resultados correspondientes
se NencuentranO o NmidenO en el entorno social, la Nsociedad localO donde se inserta la
poblacin beneficiaria, 6ependiendo de la dimensin de los proyectos, este nivel puede
abarcar tambiKn escalas m's amplias regional yMo nacional y, en estos casos, los
resultados deber'n medirse o verificarse en esos 'mbitos,
.as 3A5IA,L%S son elementos o aspectos de cada una de las 1ategoras y se refieren a
GcambiosH esperados en la poblacin beneficiaria, generados a travKs de la aplicacin de las
estrategias de intervencin de los proyectos, En este caso, estos aspectos o elementos dan cuenta
de las cuatro Acapas@ se(aladas en la Poltica )enKrica de "#S!$ lo fsico<7aterial y for7al/
lo relacional y social/ lo cogniti4o y lo socio<psico<tico,
.os pasos seguidos en la definicin de las 8ariables durante el proceso de dise(o del SPSE,
se muestran en el cuadro siguiente,
PASOS PARA LA DEFINICIN DE VARIABLES
1. Preguntarse qu significa la CATEGORA: qu CAMBIOS
CONCRETOS queremos generar
. E!"resar ca#a i#ea en forma corta $ con palabras claves
EJEMPLO
Para la Categor%a Cal!a! !e V!a algunos as"ectos cla&es
son'
- Necesi#a#es ()sicas satisfec*as' +i&ien#a, Salu(ri#a#....
- A#quisici-n.a"licaci-n #e conocimientos
/. Asegurarse que el s"#$ca!% #e la Categor%a es&' c%(ple&%
$ "ara ello re&isar las cuatro )capas0'
o 1%sico2material $ formal' infraestructura, (ienes $
ser&icios, legal
o Relacional $ social' "r)cticas, relaciones
o Cogniti&o' Conocimientos, *a(ili#a#es, #estre3as
o Socio2"sico2tico' actitu#es, &alores, senti#os,
emociones
.as 8ariables del SPSE para la Poltica de "#S!$ en )O*O$ se definieron
colectivamente, en un primer momento con la participacin de las cinco primeras ELE1"#
vinculadas al proceso de dise(o del SPSE a partir del que%acer concreto de sus proyectos, Se
conformaron grupos mi+tos Cde los diferentes proyectosD por 1ategora, para determinar los
elementos claves de las 1ategoras, definirlos como 8ariables y determinar los !spectos que
constituyen cada 8ariable Ca partir de los cuales despuKs se formulan los 0ndicadoresD,
Posteriormente las 8ariables fueron revisadas y ajustadas por el segundo grupo de ELE1"#,
.a tKcnica utilizada para la definicin de las 8ariables y sus !spectos, se presenta en el
cuadro siguiente,
T'cnica a"a de(inicin de las )a"ia*les + sus Asect!s
4a &'c#ca utili3a#a "ara la #efinici-n inicial #e las
+aria(les fue la re$le*+# pers%#al segui#a #e )ll,va !e
!eas- que se colocaron en tar5etas #e colores, uno "ara ca#a
Categor%a. 6es"us #e tener to#as las tar5etas se agru"aron $ se
acor#- el nom(re #e ca#a +aria(le. 4os elementos que que#aron
#entro #e ca#a +aria(le se #efinieron como As"ectos #e la +aria(le.
Como "roceso "re&io al e5ercicio anterior, se *i3o una
re&isi-n #e los "ro$ectos a la lu3 #e la Pol%tica 7enrica #e 8TSAN
"ara &er a qu Categor%a "o#r%an corres"on#er ca#a uno #e los
as"ectos 9o(5eti&os: contem"la#os en los "ro$ectos. Para la re&isi-n,
tanto en ca#a uno #e los Pro$ectos como en el Taller con el segun#o
gru"o #e E5ecut, #es"us #e *acer el "roceso anterior #e refle!i-n
"ersonal, llu&ia #e i#eas $ agru"aci-n, se com"ar- con las #efiniciones
#el "rimer gru"o #e E5ecut "ara &er los a"ortes $ mo#ificaciones
"ro"uestos, los cuales fueron re&isa#os en un Taller final con las 1;
E5ecut que "artici"aron #el "roceso #e #ise<o #el SPSE.
.as 8ariables que se presentan m's adelante en este documento, se %an ido enriqueciendo,
reajustando y adecuando a las condiciones, capacidades y caractersticas de las ELE1"#
participantes y de las Organizaciones de 4ase con las que ellas trabajan y de los proyectos que
desarrollan,
!dem's de las 1ategoras y 8ariables, se tienen las 0imensiones Transversales, que son
enfoques, NmiradasO o acercamientos especficos al conte+to y a los cambios propuestos, que
permiten y garantizan intervenciones m's integrales al incorporar e>plcita7ente aspectos
considerados claves, .as dimensiones transversales implican un NenfoqueO, una toma de posicin
concreta sobre esos aspectos claves y reflejan un Ncompromiso KticoO por lograrlos, Por eso deben
estar e+plcitos en todo el proyecto las Situaciones Finales, los =esultados y las estrategias,
En el caso de este SPSE, se considera la Perspectiva de 2/nero ! (edio Ambiente como
dos dimensiones transversales y por ello se incluyeron en la definicin de las 8ariables que se
presentan en este documento, .a transversalidad de gKnero y medio ambiente supone la bPsqueda
de la equidadMigualdad entre los gKneros y de una relacin armnica y de preservacin del medio,
En el caso de la dimensin de gKnero, se cont con la participacin adicional del )rupo de
=efle+in sobre )Knero que propuso modificaciones a las definiciones de las 8ariables y sus
aspectos
?
,
?
En el )rupo de =efle+in de )Knero %an venido participando .ucrecia 5esa, =osario Saavedra, Elisa 0vet =amrez, 5ara Eugenia
5orales, Lanet% .ozano, 4eatriz 5ontoya, 4enjamn 1ardona, 1lara 5azo, 5arta 1olorado, Patricia "ribe, Patricia 4uile s, !na =ita 4ernal,
!lonso 8el'squez, =aquel Parra, 8irginia Parra, Orlando Ortiz, 5ara Elisa 6az, !na 1ristina Pino y 5ario )uevara,
.a metodologa para abordar especficamente cada una de las dimensiones transversales en
las intervenciones o proyectos de desarrollo, se encuentra en documentos especficos sobre estos
temas, que publica "#S!$,
%. 'ate)oras ! 3ariables del Sistema de Planeacin- Se)uimiento !
%valuacin para UTSAN
1omo se mencion en lo correspondiente a la Poltica )enKrica de "#S!$, cada una de
las Categoras corresponde a uno de los NnivelesO en los que se dan las intervenciones de
desarrollo las personas yBo fa7ilias& las %rgani?aciones& y la sociedad local/ regional yBo
nacional,
1! Ca=,6or<a 1! CALIDAD DE VIDA
Potenciacin y fortalecimiento del ser2sujeto de %ombres, mujeres yMo
familias para que partiendo de sus aspiraciones e iniciativas, logren mejoras
sustanciales tanto materiales2fsicas como en capacidades, valores,
%abilidades y actitudes, que les permitan acceder a bienes, servicios y
conocimientos, %aciendo posible ampliar en forma creciente su calidad de
vida,
)ARIABLE
DEFINICI&N DE
LA
)ARIABLE
AS$ECTOS DE LA )ARIABLE
8!.O=ES 9
!1#0#"6ES
8aloracin
individual, familiar y
social de las
cualidades %umanas,
intereses, necesidades
y derec%os propios y
de otros, teniendo en
cuenta gKnero, etnia,
procedencia
geogr'fica, opcin
se+ual y religiosa,
clase social, y la
generacin de actitud
crtica y resolutiva
%acia la
transformacin de
formas de
discriminacin,
=econocimiento de
2 0ntereses
2 $ecesidades
2 6erec%os y deberes propios y de otros
2 1apacidades
2 Potencialidades
2 *abilidades
2 1ualidades %umanas
=econocimiento y transformacin de roles
culturalmente asignados
=e2creacin de identidades femeninas y
masculinas colectivas e individuales,
#ransformacin de factores culturales que
afectan las relaciones
)ARIABLE
DEFINICI&N DE
LA
)ARIABLE
AS$ECTOS DE LA )ARIABLE
subordinacin y
e+clusin, 2 1onsigo mismo
2 *ombre - mujer - naturaleza
2 Entre gKneros
2 Entre generaciones
2 6e poder
6esarrollo y e+plicitacin de nuevas pr'cticas
y valores entre los seres vivos
1apacidad de relacionamiento y vnculo
social
CONOCIMIEN
TOS
0gualdad de
oportunidades y
condiciones para
%ombres y mujeres en
su capacidad de
aprender, analizar,
comprender, producir
e interpretar
diferentes saberes, al
igual que adquirir y
potenciar sus
destrezas,
!cceso, reconocimiento, produccin e
intercambio de conocimientos y saberes para
%ombres y mujeres, teniendo en cuenta
intereses especficos y proyectos de
desarrollo, frente a
2 Economa solidaria y sistemas productivos
2 =ecursos naturales, derec%os ambientales, y
gestin de riesgos
2 6erec%os ciudadanos y polticos
2 6emocracia y participacin ciudadana
2 Planeacin, control, administracin y
gestin de proyectos sociales y econmicos
Prevencin de la violencia intrafamiliar y
tramitacin negociada de conflictos familiares
y comunitarios
0ncremento y uso de las %abilidades de
%ombres y mujeres respecto a los
conocimientos adquiridos y producidos,
1onstruccin de metodologas, did'cticas y
pedagogas participativas que fortalezcan la
)ARIABLE
DEFINICI&N DE
LA
)ARIABLE
AS$ECTOS DE LA )ARIABLE
capacidad de relacionamiento y vnculo social
de %ombres y mujeres,
*abilidades de mujeres y %ombres para
negociar y concertar en distintas situaciones y
conte+tos,
6esarrollo de procesos de sistematizacin y
validacin de e+periencias,
6esarrollo de la capacidad de investigacin,
aplicada a los procesos de transformacin
social,
RECURSOS
PRODUCTIVOS
0gualdad de
oportunidades para
que %ombres y
mujeres accedan,
controlen y se
beneficien de los
recursos y procesos
productivos, desde
una perspectiva
ambiental,
#ransformacin de los factores culturales y
sociales que impiden el acceso, control y
beneficio a recursos de calidad y procesos
productivos, en diferentes situaciones y
conte+tos y en igualdad de condiciones para
%ombres y mujeres, respecto a
2#itulacin de la propiedad y uso de la tierra,
suelo, agua, bosques, fauna
2 1apital
2 =ecursos de crKdito
2 Fondos de a%orro y crKdito
2 =einversin de e+cedentes
2#ecnologas ambientalmente sostenibles,
maquinarias, equipos, procesos
2 Sistemas productivos diversificados
6esarrollar mecanismos que %agan viable el
acceso y control de recursos productivos en
igualdad de condiciones entre %ombres y
mujeres y poblaciones, en distintos conte+tos
y situaciones
EMPLEO E
INGRESOS
0gualdad de
oportunidades para
%ombres y mujeres en
el acceso, generacin,
mejoramiento,
#ransformacin de factores polticos,
econmicos, culturales y sociales que impiden
el acceso al empleo, a la remuneracin y al
beneficio de los ingresos, en igualdad de
oportunidades y condiciones para %ombres y
)ARIABLE
DEFINICI&N DE
LA
)ARIABLE
AS$ECTOS DE LA )ARIABLE
permanencia y
control y beneficio de
ingresos, y a empleo
estable y
adecuadamente
remunerado,
mujeres
!cceso y generacin de nuevos empleos,
Elevar la calidad del empleo Cseguridad
social, ambiente sano y agradable, seguridad
industrial, salud ocupacional, relaciones
internas democr'ticasD
*acer visible y valorar el trabajo femenino no
remunerado para su incorporacin en la
valoracin econmica de los aportes
familiares y comunitarios
=emuneracin justa y equitativa C)Knero,
edades, etniasD
Estabilidad del empleo
0gualdad de oportunidades para construir
iniciativas productivas y de generacin de
ingresos, en distintas situaciones y conte+tos,
!utonoma de %ombres y mujeres en el
manejo de los ingresos personales y familiares
Participacin de %ombres y mujeres en las
decisiones sobre el uso del ingreso familiar
DEREC!OS
SOCIALES
1onstruccin como
sujetos de derec%os
sociales en %ombres y
mujeres, segPn edad
y etnia, y generacin
de mecanismos para
acceder a ellos
!propiacin del contenido, sentido, defensa y
e+igencia de los derec%os sociales en %ombres
y mujeres, respecto a
2 =espeto a la vida y a la integridad de las
personas
2 Salud integral Cfsica y mentalD
2 Educacin
2 8ivienda digna
2 Seguridad y suficiencia alimentaria
2 Seguridad social
2 "so del tiempo libre
2 =ecreacin
)ARIABLE
DEFINICI&N DE
LA
)ARIABLE
AS$ECTOS DE LA )ARIABLE
2 !sesora Lurdica, social, psicolgica,
empresarial, tKcnica
2 Seguridad y proteccin
2 .ibre e+presin
#ransformacin de factores culturales y
sociales en relacin con el trabajo infantil,
con miras a su eliminacin,
2! Ca=,6or<a 2% O"GANI'ACIN AUTOGESTIONA"IA
Potenciacin de las capacidades, conocimientos, %abilidades,
valores, principios y procedimientos de las organizaciones sociales para
gestionar autnomamente sus proyectos y propuestas de desarrollo,
)ARIABLE DEFINICI&N AS$ECTOS
!"#O$O50! 1apacidad de las
organizaciones para
construir y desarrollar
poder y liderazgo
propio,
6efinicin de agendas y propuestas que
recojan necesidades e intereses especficos y
comunes,
1apacidad de negociar y responder frente a
presiones e+ternas, desde sus intereses, sin
perder los criterios y principios b'sicos
fundamentales de su organizacin
Sostenibilidad econmica,
$E)O10!107$,
1O$1E=#!107$ 9
P!=#010P!107$ E$
0$S#!$10!S 6E
6E10S07$
)ES#07$
!650$0S#=!#08!
1apacidad de la
organizacin para
lograr, con
autonoma, acuerdos
y convenios que
permitan el acceso a
los recursos de
financiacin, la
participacin,
concertacin y
negociacin en
espacios e instancias
de interlocucin y
decisin pPblica y
privada
1apacidad de la
organizacin para
planear, administrar y
controlar sus
acciones, procesos y
recursos con criterios
de eficacia, eficiencia
6esarrollo de pensamiento propio, capacidad
crtica y propositiva, desde sus intereses y
e+pectativas
1apacidad y %abilidad en el ejercicio de la
concertacin y negociacin para proponer y
generar alianzas, cumplir convenios y
acuerdos
1apacidad para proponer, negociar, gestionar
y concertar proyectos propios y con otros,
Participacin en espacios de decisin y
control
1apacidad de la organizacin de tramitar
conflictos de manera negociada,
8isin de futuro
Planeacin, seguimiento y evaluacin
1ontrol
Organizacin interna
Estructura administrativa
1apacidad de adaptacin a cambios
)ARIABLE DEFINICI&N AS$ECTOS
y equidad de gKnero,
y 6e dotarse de
estructuras
organizativas
funcionales al
cumplimiento de sus
objetivos, de acuerdo
a sus caractersticas
socio - culturales
)estin eficiente y eficaz de recursos y
procesos
)ES#07$
P=O6"1#08!
1apacidad de la
organizacin para
planificar la
produccin con base
en los recursos del
entorno, el mercado,
y capacidad para
mejorar la
productividad y
competitividad,
Planificacin de la produccin
5ejoramiento de la productividad,
rentabilidad y competitividad
1apitalizacin
#ransformacin de productos
!ctualizacin, innovacin yMo recuperacin
de saberes y tecnologas adecuadas a
diferentes situaciones y conte+tos
Cambientalmente sosteniblesD,
1onsolidacin de sistemas productivos
diversificados
!=#01".!107$ 9
POS010O$!50E$#O
E$ E. 5E=1!6O
1apacidad de la
organizacin para
insertarse en circuitos
de mercado de bienes
y servicios, en
condiciones
favorables y de
competitividad
!n'lisis permanente e implementacin de
estrategias de mercado
5anejo de est'ndares de calidad
)eneracin y mantenimiento de 0magen
0nnovacin de productos
1O*ES07$
0$#E=$! 6E .!S
O=)!$0:!10O$ES
1onsolidacin y
fortalecimiento de las
organizaciones en
relacin con su base
social, visin
compartida,
solidaridad, sentido
de pertenencia,
Sentido de pertenencia
1apacidad para manejar conflictos internos y
establecimiento de mecanismos de
negociacin y concertacin
=elaciones equitativas y democr'ticas
)ARIABLE DEFINICI&N AS$ECTOS
capacidad para
tramitar y dirimir
conflictos,
comunicacin y
establecimiento de
relaciones equitativas
y democr'ticas,
Sentido de responsabilidad y de colectividad
1umplimiento de estatutos y reglamentos
internos
1ultura organizativa
=otacin de cargos y renovacin de
liderazgos
1apacidad propositiva y de toma de
decisiones
1omunicacin funcional y eficiente
Sistematizacin de e+periencias y
aprendizajes
1apacidad de refle+in y an'lisis permanente
de situaciones del conte+to
1apacidad de mantener relacin entre
pensamiento y accin
#ransformacin de pr'cticas de poder, saber,
toma de decisiones y liderazgos al interior de
las organizaciones
0$S#0#"10O$!.0:!
107$ 9
P=O9E1107$ 6E
.!S
O=)!$0:!10O$ES
=econocimiento
jurdico, social y
poltico de las
organizaciones y
garanta de
permanencia de sus
procedimientos y
formas de actuacin
)eneracin y mantenimiento de satisfactores
individuales y colectivos para convertirlos en
intereses estratKgicos,
=econocimiento legal y jurdico
=econocimiento social
=econocimiento de la normatividad y las
leyes
1apacidad de convocatoria
=esponsabilidad social
Obtencin de patentes
#! Ca=,6or<a #% COHESION SOCIAL
1onsolidacin de una sociedad articulada bajo la idea del bien comPn,
que mantenga un espacio de arreglos y acuerdos pPblico2privados entre los
distintos actores de la sociedad local y que valide y potencie la diferencia
como forma de crecimiento individual y colectivo& privilegie la equidad, la
justicia y la participacin de %ombres y mujeres para generar propuestas
que incidan en 'mbitos de desarrollo cada vez mas amplios,
)ARIABLE DEFINICION DE
LA )ARIABLE
AS$ECTOS DE LA )ARIABLE
ELE=1010O 6E
6E=E1*OS 9
6E4E=ES
0$60806"!.ES 9
1O.E1#08OS E$
.OS A540#OS
P=08!6OS 9
P"4.01OS,
1reacin de
condiciones reales
para la visibilizacin,
logro y disfrute de los
derec%os por parte de
las personas
y organizaciones,
segPn edad, gKnero,
Ktnia, opcin se+ual
y religiosa,
procedencia
geogr'fica y
clase social, para
generar posibilidades
de
integracin en la
sociedad
!cceso y reconocimiento de los derec%os
individuales y colectivos para %ombres y
mujeres y de los procedimientos para %acerlos
valer
!pertura y reconocimiento al surgimiento de
nuevos derec%os de %ombres y mujeres en
concordancia con los cambios sociales y
conte+tos especficos, Cguerra,
desplazamiento, desastresD,
!cciones pPblicas de 8erdad y Lusticia a
mujeres y %ombres afectados por la guerra y
actos de violencia poltica, social,
intrafamiliar, interpersonal y por los desastres
Promocin y defensa del 6erec%o
0nternacional *umanitario ,
6esarrollo conceptual y metodolgico y
!cciones de e+igibilidad para la aplicacin
justa y equitativa de los derec%os y deberes
individuales y colectivos,
6esarrollo legal,
Promocin y divulgacin de derec%os y
deberes
)arantizar condiciones para el ejercicio real
de los derec%os y deberes de los ni(os,
)ARIABLE DEFINICION DE
LA )ARIABLE
AS$ECTOS DE LA )ARIABLE
=E.!10O$ES 9
MO !.0!$:!S
=econstruccin y
fortalecimiento de
relaciones, confianza
y articulacin con
otros, previo
reconocimiento de
particularidades, para
ampliacin,
fortalecimiento y
disfrute, en forma
duradera, de una
posicin equitativa en
la sociedad y para
disposicin de
capacidades, recursos
y acciones aportadas
corresponsablemente
por las partes para
lograr equidad entre
gKneros, justicia
social y relaciones
armnicas con la
naturaleza
)eneracin de opinin publica
0mpulso a la construccin de pactos y alianzas
entre grupos, organizaciones y movimientos
alrededor de propuestas que los articule, y que
den cuenta de la diversidad,
)eneracin y puesta en marc%a de iniciativas
y propuestas colectivas
Establecimiento de mecanismos de
negociacin y concertacin
)eneracin de redes para la comercializacin
de productos
0$106E$10! 6E
.!
P!=#010P!107$
!mpliacin de
formas de
participacin
ciudadana,
especialmente
colectivas, para la
formulacin de
polticas pPblicas
basadas en el
desarrollo social, la
equidad y la
sostenibilidad, en el
marco de un Estado
social y democr'tico
de derec%o
1onstruccin de una visin de desarrollo
sostenible
Participacin poltica y social
6emocratizacin de procesos de planeacin,
gestin y control social del desarrollo
=econocimiento de la participacin como un
derec%o, un deber y una responsabilidad
ciudadana
)estin de polticas pPblicas
)ARIABLE DEFINICION DE
LA )ARIABLE
AS$ECTOS DE LA )ARIABLE
1O$S#="1107$
6E #EL06O
SO10!.
=ecomposicin
creciente del tejido
social, respeto y
potenciacin de la
diferencia entre
gKneros,
generaciones, etnias,
opciones se+uales y
religiosas, clases
sociales, como
riqueza y no como
fuente de
desencuentros o
e+clusin,
reconociendo los
lmites y la necesidad
de relaciones que no
da(en a si mismo, a
las otras y otros ni al
entorno,
=espeto y fortalecimiento de la dignidad de
los %ombres, las mujeres y los pueblos,
=e2creacin de identidades colectivas
individuales subjetivas en nuevos territorios
y realidades,
Fortalecer lazos de solidaridad y
%ermanamiento entre %ombres y mujeres de
pueblos, edades, etnias, opcin se+ual y
religiosa, procedencia geogr'fica y clase
social,
)eneracin de nuevas formas organizativas
para e+presar intereses colectivos especficos,
Fortalecimiento de actores sociales y
polticos,
=econocimiento de la diferencia y la
diversidad para la construccin de relaciones
equitativas y no violentas,
=esolucin y tratamiento negociado de
conflictos, CPedagogaD
1onstruccin y fortalecimiento de lo pPblico
8aloracin de lo pPblico y lo privado
!cciones pPblicas de reparacin a %ombres y
mujeres afectados por la guerra y actos de
violencia poltica, social, intrafamiliar, e
interpersonal, y por los desastres
I). CA$,TULO -. SUBSISTEMA DE $LANEACI&N
En tKrminos generales, podemos decir que la Planeacin es un proceso para seleccionar,
dise(ar y ordenar acciones en forma lgica y co%erente con miras a lograr determinado propsito,
procurando una utilizacin racional y eficiente de los recursos disponibles yMo necesarios,
5encionamos que la Planeacin es un Proceso- porque implica un conjunto de etapas o acciones
sucesivas y complementarias y es un Subsistema- porque esas acciones o etapas dentro de este
subsistema, est'n organizadas y se relacionan entre s y con los dem's subsistemas del SPSE& en
este sentido, cada accin que se realiza tiene implicaciones en las acciones que se %an dado
anteriormente,
.a PLANEACIN implica
= 6efinir el ;ro;B/0=o
= Establecer las
,/=ra=,60a/ para
lograrlo
= 6efinir los r,-4r/o/
necesarios para realizarlas
1omo mencionamos anteriormente, en este Sistema y, por lo tanto, en el Subsistema de
Planeacin, manejamos un enfoque estratKgico y prospectivo, Es Planeacin Prospectiva porque
los primeros pasos est'n orientados a la definicin del propsito, de la situacin a la cual nos
proponemos llegar& es decir, 9o ;ar=01o/ :, 49 :0a69B/=0-o sino de la definicin del Nfuturo que
queremosO lograr con nuestra intervencin, !dem's, decimos que es Planeacin %strat/)ica-
porque en la definicin del futuro deseado se e+presa nuestra NintencinO de cambiar tendencias
%istricas& es decir, nuestra accin es e+plcitamente intencionada, 6esde nuestra concepcin de
desarrollo o referente terico2conceptual, decidimos el NcaminoO para llegar al futuro deseado, las
acciones que pensamos son m's NestratKgicasO considerando la situacin en que nos encontramos,
las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas tanto nuestras como del entorno, as como el
uso m's eficiente y eficaz posible para los recursos que tenemos yMo necesitamos,
PLANEACIN EST"ATIGICA
Tendencia
Permite
Diagnstico Tendencia
histrica
explicar
Situacin
Inicial
actual
Sin
intervencin
Situacin
Futura
ESTRATEIA
!"#
I#TER$E#!I%#O
Se operativi&a
en'
+ Programas
+ Pro(ectos
Tiene como
teln de
)ondouna
concepcin de
Desarrollo
Situacin
Final
Deseada
*acia el interior de las organizaciones la Planeacin EstratKgica constituye un proceso
participati4o de refle>in, un medio de comunicacin y movilizacin de esfuerzos y voluntades
para el logro de un propsito comPn y un marco de referencia Cno una camisa de fuerzaD para las
directivas y personal administrativo y de campo, en cuanto a las acciones que deber'n
desarrollarse para lograr ese propsito comPn, *acia el e+terior, la Planeacin EstratKgica facilita
la concertacin con otros, tanto con entidades pPblicas como con otros actores sociales, al
contarse con un documento que representa una posicin institucional pPblica con resultados y
procesos concretos, es decir, es una e+plicitacin de para quK y cmo se quiere participar
activamente en el desarrollo de una colectividad,
Es Planeacin Participati4a, porque no es la planeacin de la ELE1"# para otros, sino
que, en cada etapa de la planeacin, se incluye la participacin activa de los grupos u
organizaciones beneficiarias& es decir, es un proceso de negociacin y acuerdos entre la iniciativa
de Kstas y la oferta institucional de la ELE1"#,
Otro de los aspectos importantes de esta metodologa es la Perspectiva de 2/nero
7
, En el
proceso de Planeacin la dimensin transversal de gKnero implica una NmiradaO o perspectiva
especfica sobre la intervencin, que enfatiza la bPsqueda de cambios sustanciales en las
representaciones sociales, en las identidades masculinas y femeninas y en las pr'cticas y
relaciones de gKnero, !dicionalmente, implica la adopcin del enfoque de gKnero en las visiones
de desarrollo de ELE1"# y organizaciones de base y la inclusin de cambios institucionales en
ellas,
0gualmente, la perspectiva de gKnero conlleva la apropiacin y utilizacin de una caja de
%erramientas o sugerencias conceptuales y metodolgicas que garanticen iD la inclusin, en las
Situaciones Finales, de avances %acia la equidadMigualdad entre mujeres y %ombres, lo mismo que
la modificacin de las estructuras socio2culturales que reproducen las inequidades y desigualdades
de gKnero& iiD la adopcin de diversas entradas metodolgicas del an'lisis de gKnero en la
definicin de las Situaciones 0niciales que permitan %acer visible la situacin, condicin y
posicin de %ombres y mujeres en forma diferenciada& iiiD el planteamiento de estrategias de
intervencin que permitan %acer viables y posibles los cambios de gKnero buscados, "n desarrollo
detallado de estos conceptos y %erramientas metodolgicas se encuentra en la serie publicada por
"#S!$ NProyectos con Perspectiva de )KneroO,
En sntesis podemos decir que, dentro del Sistema de Planeacin, Seguimiento y
Evaluacin para la poltica de "#S!$ en )O*O$, la Planeacin es un proceso de refle+in
colectiva que involucra a todos los actores y actoras en la definicin de una situacin futura a la
que se quiere llegar CSit0acin 8inalD y a partir de ella, en el an'lisis de la situacin que se est'
viviendo CSit0acin InicialD, la definicin del camino m's adecuado C#strategiasC teniendo en
cuenta las potencialidades y limitaciones propias CAn:lisis D%8AD y del conte+to CAn:lisis del
Conte>toD y precisar las acciones para llevarlas a cabo CPlanes %perati4os An0alesD, .os pasos
que deben seguirse en la Planeacin EstratKgica se presentan a continuacin,
H
"na mayor e+plicacin sobre los significados de 6imensin de gKnero, Perspectiva de gKnero y !n'lisis de gKnero, se pueden ver en la Serie
NProyectos con Perspectiva de )KneroO, 5dulo ; N!cerc'ndonos a lo que es )KneroO, ;33H y 5dulo @ O.a dimensin de )Knero en la
Planeacin ProspectivaO, @RR;,
S
I
#
4
0
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N
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$ASOS $ARA $LANEACI&N ESTRATGICA
CONTE.TO
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Opo#t$%&''es ( L&m&tc&o%es
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A. An8lisis del 'onte9to en el marco de la (isin Institucional *Paso 1+
.a (isin Institucional y el 'onte9to, son los dos referentes en los cuales debe
enmarcarse cualquier ejercicio de planeacin Cde Planes, Programas y ProyectosD, .a 5isin
0nstitucional permite diferenciar una organizacin de otra y es a travKs de sus intervenciones o
proyectos como las organizaciones pueden cumplir la misin para la cual fueron creadas& por ello,
cuando una organizacin va a planear un proyecto o intervencin, debe partir de una NmiradaO o
refle+in sobre su misin, ella le indica quK aspectos del conte+to analizar para responder la
pregunta SQuK de la misin se ayudar' a cumplir con el proyectoT, 6e otro lado, es en un
conte+to especfico en el que se va a poner en marc%a el proyecto y por ello se requiere conocer
ese conte+to para asegurarnos que las acciones que planeemos son adecuadas y tienen alguna
probabilidad de K+ito,
En esta metodologa 9o nos acercamos al conte+to para ver problemas, ni carencias, ni
situaciones o causas de problemas, ni su priorizacin, como normalmente se %ace para los
diagnsticos, En lugar de eso analizamos D0 aspectos o factores del conte>to favorecen-
potencian o limitan- obstaculi.an el desarrollo de n0estra Eisin instit0cional, Se trata, por
tanto, de un A9D50/0/ :, Po=,9-0a50:a:,/7O;or=490:a:,/ C O?/=D-45o/7L010=a-0o9,/ :,5
Co9=,K=o que competen a nuestra 5isin,
Por ello, el an'lisis del conte+to se centra en aquellos aspectos, 'mbitos o dimensiones de
la realidad que ata(en directa7ente a la 5isin institucional, pues es una organizacin especfica
y enmarcada en un conte+to, tambiKn especfico, la que va a planificar, $o se analizan todos los
aspectos e+istentes en la realidad ni todos los 'mbitos, sino solamente aquellos que se relacionan
con la 5isin, Si por ejemplo, en la 5isin de una organizacin no est' contemplado el aspecto
de salud Cv, gr,, mejoramiento de la calidad de la salud o del acceso en igualdad de oportunidades
para mujeres y %ombres a servicios de salud de calidadD en el an'lisis del conte+to no deber'
NmirarseO este aspecto de salud de la poblacin que pretendemos atender con nuestra accin,
Para facilitar el an'lisis y %acerlo m's completo podemos diferenciar el 1onte+to en
.ejano y 1ercano, El 'onte9to 'ercano es aquel en el que se desarrolla nuestra accin
institucional, o en el que se desarrollar', en el caso en que estemos planeando intervenir en una
zona NnuevaO o donde no %emos actuado anteriormente& incluye las zonas geogr'ficas donde est'n
situados los grupos u organizaciones beneficiarias de nuestra accin, Si el radio de accin de
nuestra intervencin es, por ejemplo, un departamento, ese ser' el conte+to cercano& si son
algunos municipios de m's de un departamento, esa =egin ser' el conte+to cercano, Pero si
nuestro radio de accin es )O*O$, el pas ser' nuestro conte+to cercano, El 'onte9to Leano es
el pas en el caso de proyectos de cobertura local, municipal o regional y el conte+to internacional
en el caso de proyectos de cobertura nacional,
OPO"TUNIDADES Y LIMITACIONES
DEL CONTE)TO
ESPEC=1ICO >8E ATA?E A 4A MISI@N
INSTIT8CIONA4
A la lu3 #e la Misi-n Institucional, A>u as"ectos #el conte!to
fa&orecen $ qu as"ectos #ificultan o limitan el logro #e la
Misi-nB
Op%r&,#!a!es .
L(&ac%#es !el
CONTE/TO CERCANO
Op%r&,#!a!es .
L(&ac%#es !el
CONTE/TO LEJANO
4as LIMITACIONES se constitu$en en s,p,es&%s im"ortantes
para Se",(e#&% . Eval,ac+#
4as Op%r&,#!a!es . L(&ac%#es #el C%#&e*&% Cerca#%
"ermiten a5ustar las Situaciones 1inales #el Pro$ecto
1uando analizamos las Potencialidades$4portunidades ! 4bst8culos$Limitaciones del
conte9to m8s cercano, no p re tend e mos m i rar c u ' les son las fo rt a l e z a s y d e bi l idad e s de n u e stra
o rg a ni z ac in fre n t e a l c o nte + to , sino al contrario quK nos ofrece el conte+to, quK cosas facilitan el
cumplimiento de nuestra misin y quK aspectos o elementos de ese conte+to obstaculizan o
limitan su desarrollo, 1on este an'lisis del conte+to cercano buscamos identificar dnde nuestra
accin institucional puede ser 7:s efica? con el 7enor 0so posi!le de rec0rsos/ quK 'mbitos o
aspectos de nuestra misin podemos cumplir mejor y con ello tenemos elementos de juicio para
valorar las iniciativas de los grupos u organizaciones de base y ver cu'les de ellas podemos
apoyar y %asta dnde podremos avanzar con ellas en el tiempo que estamos previendo, esto es,
cu'les pueden ser las Situaciones Finales de nuestra intervencin en el tiempo previsto, que es el
siguiente paso del Subsistema de Planeacin, 1uando trabajamos o planeamos trabajar con grupos
u organizaciones situadas o ubicadas en zonas geogr'ficas diversas o con situaciones
socioeconmicas y culturales diferentes, es muy importante %acer el an'lisis del conte+to de cada
uno de esos grupos para tener mayores elementos de juicio en el momento de formular las
Situaciones Finales especficas para cada grupo u organizacin,
0gualmente, analizamos las Potencialidades$4portunidades ! 4bst8culos$Limitaciones
del conte9to leano que es, como ya lo mencionamos, el conte+to nacional en el caso de proyectos
de cobertura municipal o departamental y el conte+to internacional en el caso de proyectos de
cobertura nacional. .as oport0nidades son aquellos aspectos que potencian nuestra accin y las
li7itaciones son aquellos aspectos que pueden impedir o disminuir seriamente nuestra accin, .as
oportunidades y limitaciones en este caso pueden referirse a leyes o reglamentaciones, intereses
nacionales o de la comunidad internacional, aspectos clim'ticos, entre otros, Estas oportunidades
y limitaciones del conte+to lejano son equivalentes a los #Supuestos" que se plantean en la
(atri. de (arco L)ico, es decir, aspectos que no est'n bajo nuestro control, en los cuales no
podemos influir pero que si afectan, positiva o negativamente, los resultados que pretendemos
alcanzar con nuestra intervencin,
.a identificacin de las oportunidades y limitaciones del conte+to m's lejano a nuestra
accin institucional es tambiKn importante para la definicin de Situaciones Finales puesto que si
pretendemos alcanzar unas Situaciones Finales frente a las cuales %ay amenazas inminentes,
podemos prever que se presentar'n dificultades para su desarrollo o incluso, la imposibilidad de
alcanzar esas Situaciones Finales planeadas, En este sentido, el an'lisis de las oportunidades y
limitaciones del conte+to lejano nos permitir' planear y prever tambiKn, acciones especficas para
%acer frente a esas contingencias, Por lo anterior, es importante %acer un seguimiento peridico a
nuestro an'lisis del conte+to para ver el efecto que est' teniendo en nuestra accin& la forma de
%acer este seguimiento se presenta en el captulo correspondiente al Subsistema de Seguimiento
de este documento,
,. 0efinicin de Situaciones Finales *Paso :+
.as Situaciones Finales describen el Nfuturo deseadoO al que acordamos llegar con los
grupos u organizaciones de base con quienes nos proponemos trabajar, en tKrminos de desarrollar
su Ncapacidad deO alcanzar sus sue(os, En el caso de los proyectos apoyados por "#S!$, las
Situaciones Finales deben reflejar el proceso de negociacin que se %ace, en el marco de nuestra
misin institucional y a partir de sus iniciativas concretas, con cada uno de los )rupos u
Organizaciones de 4ase con quienes trabajaremos
3
, por ello, las Situaciones Finales de un
proyecto deben ser definidas en forma conjunta con cada uno de los grupos u organizaciones que
ser'n las NbeneficiariasO de las acciones de ese proyecto, a partir de una identificacin que ellos
%agan de lo que quieren lograr en el lapso de tiempo que se est' contemplando para el proyecto,
En otras palabras, las Situaciones Finales de un proyecto son una concrecin de nuestra
misin en un plazo de tiempo definido, en un conte+to determinado, como acabamos de
mencionar en los p'rrafos anteriores, y con una poblacin especfica, planteadas en tKrminos de
los NcambiosO que acordamos lograr Cno de objetivosD, es decir, la situacin en que se van a
encontrar los grupos o poblacin beneficiaria del proyecto al final del perodo de tiempo para el
que estamos planeando, En el caso de "#S!$, los proyectos de planean, en general, para un
perodo de tres a(os Caunque la intervencin de la ELE1"# puede contemplar m's de un
proyectoD,
3 N.a ELE1"# debe procesar -conversando y negociando con los beneficiarios2 la iniciativa de ellos y convertirla en una Situacin Final con
resultados ptimos y duraderos en los tres niveles,,,O, 6ocumento N.a Poltica )enKrica y la Poltica de 1ooperacinO "#S!$, .a *aya, Lulio
@RRR, p'gina >,
1U ES UNA SITUACI&N FINAL
E% e) *m+&to 'e $% P#o,#m o
P#o(ecto- describe en concreto
) Situacin 2ue se desea p#.
Pe#so%s (/o fm&)&s
O#,%&0c&o%es- &%st&t$c&o%es
Zo%s ,eo,#*f&cs
e% $% pe#1o'o 'e t&empo ''o
23 4os5 ( como #es$)t'o 'e )
&%te#6e%c&7% 8$e se #e)&0#*
co% e) P#o,#m o P#o(ecto.
.a Situacin Final se escribe en tiempo presente, como si ya estuviera sucediendo lo que
acordamos lograr con nuestro proyecto, como menciona "#S!$ en su documento de Poltica,
Nes un esfuerzo de imaginacinO, .a descripcin de la situacin que nos proponemos debe ser
concreta y precisa, Para ello, podemos responder las siguientes preguntas LCB1o F,1o/
a-or:a:o M4, ,/=arD9, :,9=ro :, ) aNo/, 5o/ Fo1?r,/ C 14@,r,/, a9-0a9o/2a/8, @BA,9,/ C
90No/2a/8 C 5a/ or6a90za-0o9,/ -o9 5a/ M4, =ra?a@ar,1o/O, LS, r,E5,@a ,9 ,55a 5a 090-0a=0Aa :,5
6r4;o :, ?a/, M4, :0o or06,9 a 94,/=ra 09=,rA,9-0B9O, LCorr,/;o9:, a 94,/=ra 10/0B9
09/=0=4-0o9a5O, LE/ ;o/0?5, M4, ,/=a /0=4a-0B9 /, :, ,9 5a r,a50:a:O, LPo:rD /,r :4ra:,ra,
/,640r ,K0/=0,9:o C E49-0o9a9:o a5 =,r109ar 94,/=ra 09=,rA,9-0B9O, /0 9o ,/ a/<, LM4>
=,9:r,1o/ M4, -orr,60r :, 5a/ /0=4a-0o9,/ E09a5,/ ;ara M4, ,/o /4-,:aO,
EJEMPLO DE SIT0ACIN FINAL
4os *om(res $ las mu5eres #e la organi3aci-n A
&incula#a al Programa #e 1ormaci-n en el Munici"io C,
e!"resan reconocimiento #e las cuali#a#es $
"otenciali#a#es "ro"ias $ #e los otros $ est)n negocian#o
$ concertan#o "ro$ectos "ro#ucti&os con #iferentes
enti#a#es "D(licas $ "ri&a#as. Esto, a su &e3, se *a
refle5a#o en el crecimiento #e su autoestima $ en su
"artici"aci-n acti&a $ equitati&a en la toma #e #ecisiones
tanto al interior #e las familias $ la organi3aci-n, como en
instancias "D(licas locales.
SegPn la Poltica de "#S!$, en la formulacin de las situaciones finales es indispensable
tener en cuenta Ntres nivelesO de la realidad, Es decir, en las situaciones finales deben describirse
concreta y e>plcita7ente, los cambios que proponemos queden en cada uno de los tres niveles al
terminar el proyecto, 1omo un apoyo para la descripcin y concrecin de las Situaciones Finales,
es importante, tambiKn, considerar lo que "#S!$ se(ala como las Ncuatro capasO de cada uno
de los niveles fsico<7aterial y for7al/ relacional y social/ cogniti4o y socio<psico<tico, .os tres
niveles, como se mencion en el captulo referente a la Poltica de "#S!$, son
;, I9:0A0:4a5-Ea1050ar% Se refiere a los cambios que proponemos lograr en las personas yMo
familias involucradas en el proyecto, al terminar la intervencin& el s05eto de la
inter4encin, es decir, en quienes se ver'n los resultados de la accin, son las personas y
fa7ilias, El tema o contenido concreto de la Situacin Final depende, de una parte, de las
iniciativas de los grupos u organizaciones beneficiarias y, de otra parte, de la 5isin
0nstitucional y el conte+to, Si es un proyecto con Knfasis en produccin, la Situacin Final
deber' describir cmo ser' la situacin de las familias con relacin a la produccin cmo
estar'n los predios, parcelas o empresas de las familias& cu'l ser' la disponibilidad, acceso
y control a medios de produccin& quK nuevos conocimientos y destrezas %abr'n
adquirido& cmo ser' su ingreso, su relacin con el medio ambiente, etc, En otras palabras,
en quK %abr' mejorado realmente y en concreto, la vida de las personas2familias
involucradas, El ejemplo de Situacin Final que se present en el cuadro de la p'gina
anterior corresponde a este nivel,
@, Co149a5-Or6a90za=0Ao% Esas mismas personas2familias beneficiarias o involucradas en
el proyecto cmo quedar'n organizadas quK tipo de organizacin tendr'n, cmo ser' el
nivel de consolidacin de esas organizaciones, con quienes y cmo se estar'n
relacionando, etc, !qu, el s05eto de la inter4encin son las %rgani?aciones y, por ello, la
Situacin Final debe describir la situacin de esas organizaciones Cno la de las personas
dentro de las organizacionesD, Este elemento es esencial pues, en el marco de la Poltica de
"#S!$, no interesa solamente tocar lo individual2familiar, sino que adem's esas
personas o familias conformen organizaciones fuertes y con capacidad para acceder a
espacios, servicios, instancias de poder, relacionados con el tema o 'mbito del que trata el
proyecto mismo vivienda, produccin, salud, etc, .o anterior se considera un elemento
importante de sostenibilidad de las acciones,
E, So-0,=a5, o 4?0-a-0B9 ,9 5a So-0,:a: Lo-a5% .as organizaciones adem's de lo anterior,
deben posicionarse en la sociedad para que, al finalizar el proyecto, cuenten con
relaciones, acuerdos, alianzas yMo redes con otros actores sociales, pPblicos y privados en
la localidad o en el 'mbito en que se mueve el proyecto, de tal manera que se garantice la
sostenibilidad de los resultados logrados, Por ello, dic%as relaciones, alianzas yMo
acuerdos, deber'n ser duraderos, institucionalizados yMo formalizados, !qu el sujeto de la
accin y donde NmiraremosO el cumplimiento de las Situaciones Finales respectivas es la
Sociedad Local en la cual se desarrollan las alianzas, acuerdos, etc,
Para "#S!$ es indispensable que los proyectos generen y optimicen resultadosMcambios
en los tres niveles, Nlas personas concretas, que son el sujeto de la accin, no deben solamente
%aber mejorado su situacin material sino tambiKn su nivel organizativo y sus relaciones con otros
actores de la sociedad localO C.a Poltica )enKrica y la Poltica de 1ooperacin, "#S!$, .a
*aya, Lunio @RRR, p'g >D,
.as dimensiones o perspectivas llamadas NtransversalesO, como gKnero, medio ambiente y
otras que sean importantes, deben estar claramente e+presadas en las situaciones finales, como ya
mencionamos, $o importa que la formulacin de estas situaciones sea un poco larga y detallada,
Esto es mejor& no debemos preocuparnos por resumir demasiado y si lo consideramos necesario
podemos formular varias situaciones finales, teniendo cuidado de no plantear cosas que no
seanalcanzables, Es necesario que en las situaciones finales queden e+plcitos todos los elementos
y dimensiones que acordemos como futuro deseado para la poblacin objetivo, .o que quede por
fuera, quedar' tambiKn por fuera del proyecto,
!s mismo, es importante formular, en forma participativa, una Situacin Final con !
para cada uno de los )rupos o comunidades de base con las que trabajamos ya que,
generalmente, cada uno tiene iniciativas, particularidades y especificidades que es importante
respetar y considerar, Si se est' trabajando con varios grupos y se %a planteado una Situacin
Final para cada uno de ellos, es conveniente adem's tratar de formular Situaciones Finales
2enerales para el Pro!ecto, que contemplen los tres niveles, as como los elementos comunes yMo
m's significativos de las Situaciones Finales particulares y una clara relacin con la 5isin
0nstitucional de nuestra organizacin,
!dem's, es de vital importancia para todo el Sistema de Planeacin, Seguimiento y
Evaluacin, que las situaciones finales queden muy bien formuladas, pues todo lo dem's se
derivar' de ellas, Entre m's claras, concretas y completas sean, m's f'cil ser' dar los pasos
siguientes, especialmente la definicin de los indicadores de impacto que es el pr+imo paso del
Subsistema de Planeacin,
'. Formulacin de Indicadores de Impacto
!unque los 0ndicadores son tKcnicamente parte del Subsistema de Evaluacin, es
importante formularlos dentro del proceso de Planeacin por cuanto su definicin nos permite ver,
en el caso de los 0ndicadores de 0mpacto, si la Situacin Final es clara y concreta, si est'
suficientemente e+plcito lo que se quiere lograr y si se puede verificar o medir& si las situaciones
finales no son concretas y claras ser' muy difcil identificar los indicadores de impacto, Si este es
el caso, en el momento de la formulacin de los indicadores podemos revisarlas y ajustarlas antes
de continuar el proceso de Planeacin, !s mismo, los indicadores de impacto se constituyen en
una buena gua para la definicin de las Situaciones 0niciales, paso siguiente en el proceso de
planeacin, al indicarnos y delimitarnos los aspectos que debemos NverO o NleerO de la realidad en
el momento en que se %ace la planeacin,
En tKrminos generales, un Indicador es la NunidadO o elemento que permite NmedirO Cen el
caso de aspectos cuantitativosD o NverificarO Cen el caso de aspectos cualitativosD si con nuestra
intervencin se %an producido los cambios previstos, los cuales pueden ser =esultados en el caso
de cambios a mediano plazo yMo Situaciones Finales en el caso de cambios a m's largo plazo, El
0ndicador debe ser ne0tro, es decir, no debe tener en s mismo ninguna carga valorativa, slo debe
NindicarnosO la e+istencia o no del cambio y su magnitud& la valoracin del cambio Csi es positivo
o negativo, si es lo que esper'bamos o noD debe surgir como producto del an'lisis de los
indicadores, En ese sentido, el indicador es como un metro que nos dice, por ejemplo, que una
pared mide @R metros de lEjecutitud, pero no nos dice si esos @R metros son muc%o o poco& esa
valoracin la debe dar el an'lisis que se %aga ya sea al confrontar ese dato del indicador C@R
metrosD con la cantidad planeada para ver si se %a %ec%o m's o menos de lo planeado o al
compararlo con el promedio de trabajo de un obrero, etc,
0gualmente, el 0ndicador debe ser o!5eti4a7ente 4erifica!le, es decir, que cualquier
persona que lo aplique a la misma poblacin objetivo en el mismo tiempo, debe obtener
e+actamente el mismo dato, Por esto, es muy importante que los indicadores estKn claramente
formulados y no den lugar a interpretaciones por parte de quien o quienes lo apliquen, Si por
eemplo un indicador es Porcentaje de familias sin violencia intra familiar, puede ser que al
aplicarlo diferentes personas encuentren diferentes datos, segPn el concepto que tengan de lo que
es violencia intra familiar& si uno de los evaluadores considera la violencia intra familiar como la
e+istencia de cualquier tipo de accin violentadora Cfsica, psicolgica, verbalD es probable que el
dato del indicador que Kl levante sea muc%o menor al de un evaluador que solo considere la
violencia intra familiar como violencia fsica,
"n indicador como el del ejemplo, por su deficiente formulacin permite la interpretacin
de quien lo aplica y, por lo tanto, diferentes personas pueden llegar a diferentes datos, con lo que
se pierde la Nobjetividad de la evaluacinO, un elemento indispensable para que Ksta sea confiable,
!dem's, los indicadores deben ser f:ciles y posi!les de aplicar para garantizar su uso y evitar la
necesidad de cambiarlo por otro en el momento de la evaluacin, Esto es posible saberlo si para
cada indicador nos preguntamos cmo y en dnde lo vamos a medir Ceste aspecto se ampla m's
en la fase de dise(o del Sistema de Seguimiento y Evaluacin que se describe m's adelante en
este documentoD, !s, para cada cambio que queramos lograr debemos dise(ar los indicadores
m's apropiados aquellos D0e 7e5or nos indiD0en lo D0e D0ere7os y para los D0e sea f:cil y
posi!le recoger la infor7acin necesaria con el fin de que nos garanticen saber si vamos
logrando lo que nos proponemos,
En el Sistema de Planeacin, Seguimiento y Evaluacin -SPSE2 para "#S!$ en
)O*O$, mencionamos 0ndicadores de Efecto e 0ndicadores de 0mpacto, .os primeros nos sirven
para medir o verificar el logro de =esultados Ccambios anuales o parcialesD y los segundos, para
medir o verificar el avance %acia o el logro de las Situaciones Finales, !qu trataremos sobre los
0ndicadores de 0mpacto y en la parte correspondiente a los =esultados !nuales, nos referiremos a
los 0ndicadores de Efecto,
1uando %ablamos de I7pactos/ nos referimos a los cambios que %emos acordado NdejarO
en la poblacin beneficiaria al terminar un trayecto de intervencin especfico CproyectoD, Para
que realmente podamos %ablar de 0mpactos, deben ser cambios f0nda7entales y sosteni!les en la
vida de la poblacin objetivo, 6ecimos que son Ncambios fundamentalesO cuando iD representan
una diferencia importante con la Situacin 0nicial, iiD son representativos, es decir, que se
presentan en una proporcin significativa de la poblacin objetivo, iiiD producen yMo potencian
otros cambios, y ivD son valorados y reconocidos por la misma poblacin objetivo y por otros
actores, 6ecimos que los Ncambios son sosteniblesO porque tienen tendencia a permanecer en el
tiempo, aPn despuKs de terminada nuestra intervencin, Por eso llamamos Indicadores de
Impacto los que miden o verifican las Situaciones Finales a las que nos proponemos llegar,
GUA PA"A CONST"UCCIN DE
INDICADO"ES
V SPUI cualidad o aspecto quiero medirT
V SEn PUIIN2ESD espero que se encuentreT
V SQuK TIPO DE MEDIDA tendrKT CnPmero, porcentaje, grado, nivelD
V SCUQNDO ESPE"O que se dK ese aspecto o cualidadT
V SEn DNDE espero que se deT
!segPrese que el 0$601!6O= se puede NlevantarO
S5E606!T SQ"0J$EST SQ"J S1"A$6OT S67$6ET
Nmero de comunitario en 2000 en sitio X
Porcentaje
Grado en que
de familias segn
aplican
conocimientos
durante
las
en sitio X
Para la formulacin de los 0ndicadores de 0mpacto debemos tomar cada una de las
Situaciones Finales y seguir la gua, Para el ejemplo que colocamos de Situacin Final, el
ejercicio sera
Situacin Final 4os *om(res $ las mu5eres #e la organi3aci-n A &incula#a al Programa
#e 1ormaci-n en el Munici"io C, e!"resan reconocimiento #e las cuali#a#es
$ "otenciali#a#es "ro"ias $ #e los otros $ est)n negocian#o $ concertan#o
"ro$ectos "ro#ucti&os con #iferentes enti#a#es "D(licas $ "ri&a#as. Esto,
a su &e3, se *a refle5a#o en el crecimiento #e su autoestima $ en su
"artici"aci-n acti&a $ equitati&a en la toma #e #ecisiones tanto al interior
#e las familias $ la organi3aci-n, como en instancias "D(licas locales.
a. ;<u/ cualidad o aspecto 1uiero medir o verificar=
En este caso, tenemos varios aspectos que nos interesa medir o verificar
E+presin de reconocimiento de potencialidades propias y de otros
$egociacin y concertacin de proyectos productivos
!utoestima
Participacin en toma de decisiones al interior de las familias, la organizacin y en
instancias pPblicas locales
!. ;%n 1uienes espero 1ue se den esos aspectos o cualidades= #odos los aspectos anteriores
espero que se den en los %ombres y mujeres de la organizacin ! vinculada al Programa de
Formacin, es decir, esta Situacin Final corresponde al nivel ;,
c. ;'u8l es el tipo de medida 1ue tendr/=
En este caso como tenemos aspectos distintos, tendremos diferentes NmedidasO o
NverificadoresO, dependiendo de si el aspecto %ace relacin a infor7acin c0alitati4a o a
infor7acin c0antitati4a, 8e'moslo
.a e+presin de reconocimiento de potencialidades propias y de otros, la autoestima y la
participacin en toma de decisiones, son aspectos cualitativos, es decir, que tienen que ver
con actitudes, valores y relaciones, Por lo tanto tendremos Nunidades cualitativasO que son,
en este caso, ni4el o grado o tipo,
.a negociacin y concertacin si bien son aspectos cualitativos, aqu se est'n refiriendo
m's a que Nse est'n negociando y concertando proyectos productivosO, por lo tanto puede
interesarnos m's tener, como Nunidad de medida o verificacinO, el nF7ero de proyectos
productivos negociadosMconcertados y el nF7ero de entidades o instituciones con quienes
est'n negociandoMconcertando, que son unidades de medida cuantitativas, #ambiKn podra
interesarnos saber el tipo de proyectos productivos y el tipo de entidades con las que se
negocia, que es una unidad de verificacin m's cualitativa, Si la Situacin Final planteara
m's bien, Nlas mujeres y los %ombres,,, est:n en capacidad de negociar y concertar
proyectos productivosO, si tendramos que formular un indicador cualitativo como por
ejemplo, grado o nivel de capacidad de negociacin de las mujeres y los %ombres,,,,
d, ;'u8ndo espero 1ue se den estos aspectos=
)eneralmente los indicadores tienen dos AC0:ndo@
iD .a fec%a en que esperamos se logre, en este caso, la Situacin Final& por eso, si
estamos planeando un proyecto a tres a(os, aunque la fec%a no estK escrita en la
Situacin Final sabemos que esos aspectos esperamos que se den al final de los tres
a(os,
iiD .a fec%a en que se NlevantaO la informacin de los indicadores, o sea, la fec%a en
que %acemos la evaluacin, Este segundo NcuandoO se colocar', entonces, en los
instrumentos de recoleccin de la informacin en el momento de %acer la
evaluacin y no necesariamente debe aparecer en cada indicador ya que tenemos la
fec%a en que se %ace la evaluacin,
e. ;0nde espero 1ue se den= En el 5unicipio B, Es importante que, en el momento de levantar
la informacin, coloquemos en el instrumento que estemos utilizando dnde se %a levantado
la informacin, para no confundir datos si trabajamos en varias comunidades, grupos o
espacios geogr'ficos diferentes& saber que este indicador corresponde a familias del
5unicipio B y no del 9,
"na vez se %an respondido todas las preguntas previas, #armamos" los 0ndicadores
;R
,
#endremos entonces, los siguientes 0ndicadores para B fec%a
#ipo de e+presiones de reconocimiento de las potencialidades propias y de otros
que tienen las mujeres y tipo de e+presiones de los %ombres de la organizacin !
vinculada al Programa de Formacin en el 5unicipio B
$ivel de autoestima de las mujeres y de los %ombres de la organizacin !
vinculada al Programa de Formacin en el 5unicipio B
;R
Esto se %ace con los aspectos a medir uno por uno, aqu respondimos cada pregunta gua al mismo tiempo para todos los aspecto s, para facilitar
la e+plicacin,
$ivel de participacin en la toma de decisiones de las mujeres y nivel de
participacin de los %ombres de la organizacin ! vinculada al Programa de
Formacin en el 5unicipio B
$Pmero y tipo de proyectos productivos negociadosMconcertados por las mujeres y
nPmero y tipo de proyectos productivos negociadosMconcertados por los %ombres
de la organizacin ! vinculada al Programa de Formacin en el 5unicipio B
$Pmero y tipo de entidades con quienes negocianMconcertan las mujeres y nPmero
y tipo de entidades con quienes negocianMconcertan los %ombres de la organizacin
! vinculada al Programa de Formacin en el 5unicipio B
!dem's de los 0ndicadores 1ualitativos y 1uantitativos, se tienen los Indicadores (i9tos-
aquellos que se refieren al mismo tiempo a informacin cualitativa y cuantitativa, como los dos
Pltimos que planteamos, Estos indicadores mi+tos nos permiten tener miradas m's precisas e
incluyentes de los resultados e impactos que tenemos con nuestros proyectos, 8e'moslo,
.os tres primeros indicadores, como est'n formulados, nos permitir'n contar con
informacin sobre el logro de lo que nos proponemos que se dan e+presiones de reconocimiento
de potencialidades, que se tiene autoestima y %ay participacin en la toma de decisiones en las
familias, organizaciones y en instancias pPblicas locales, pero no nos permitir'n saber en cu'ntos
%ombres ni en cu'ntas mujeres Co en quK porcentaje de %ombres y en quK porcentaje de mujeres
de la organizacin !D %emos logrado esas cualidades para poder ,Aa54ar realmente la ,E0-a-0a de
nuestra intervencin, Por ello, sera mejor plantear indicadores mi+tos como por ejemplo
Porcentaje de %ombres y porcentaje de mujeres Csobre el total de %ombres y de mujeres atendidos
yMo sobre el total de %ombres y de mujeres de la organizacinD s e gFn tipo de e+presiones de
reconocimiento de potencialidades propias y de otros,
"n indicador mi+to como Kste, adem's de permitirnos conocer m's claramente la eficacia
de nuestra accin Cen cuanto al nPmero o porcentaje de %ombres y mujeres en que %emos logrado
el cambio que nos proponamosD, nos permite %acer a9D50/0/ :, 6>9,ro, ;or ,@,1;5o, cu'les
e+presiones son m's frecuentes en los %ombres que en las mujeres, adem's de saber si estas
e+presiones de reconocimiento de potencialidades se dan m's en las mujeres que en los %ombres o
viceversa, Si trabajamos en el mismo municipio con diferentes organizaciones, podramos ampliar
el indicador agreg'ndole este aspecto y tendramos un indicador m's completo y preciso que nos
dar' informacin m's rica para la toma de decisiones Porcentaje de %ombres y porcentaje de
mujeres s e gFn tipo de e+presiones de reconocimiento de potencialidades propias y de otros
por organizacin, !s sabramos en quK organizaciones se dan m's e+presiones de reconocimiento
de potencialidades, quK tipo de e+presiones, en cu'les se dan m's en las mujeres que en los
%ombres,,,, lo que nos permitira ,Aa54ar 5a ,/=ra=,60a C 5a 1,=o:o5o6<a que estamos usando si,
por ejemplo, %ay diferencias claras socioeconmicas o culturales entre las distintas
organizaciones,
0gualmente, si en lugar de los dos Pltimos indicadores planteamos uno slo $Pmero y tipo
de proyectos productivos por tipo de entidad con la que se negocianMconcertan, podemos tener
una informacin que, adem's de decirnos si %emos logrado lo que queramos o no Cse est'n
negociandoMconcertando proyectos productivosD nos dir' con quK entidad se puede negociar quK
tipo de proyectos productivos y, por tanto, ser' una informacin que permitir' mejores decisiones
en la gestin Cuno de los objetivos de la evaluacinD en cuanto a racionalizacin de esfuerzos y
recursos en la negociacin con las entidades
!s mismo, podemos observar en la formulacin de estos indicadores, que son
09:0-a:or,/ 9,4=ro/, no %ay valoraciones no colocamos, por ejemplo, creci7iento de la
autoestima, ni participacin acti4a y eD0itati4a en la toma de decisiones Ccomo dice la Situacin
FinalD, sino grado de autoestima y ni4el de participacin en toma de decisiones, Si coloc'ramos
crecimiento de autoestima y no nivel, podremos saber en cu'ntas mujeres y cu'ntos %ombres se %a
a07entado la autoestima pero no podemos saber cmo se est' manifestando ese crecimiento de la
autoestima ni en quK magnitud& adem's no sabramos cmo est'n las personas que no %an
aumentado su autoestima Sno %a variado en nada su opinin de si mismosT, En el aspecto de
participacin, si colocamos participacin activa y equitativa, slo recogeremos informacin sobre
el porcentaje de %ombres y de mujeres que participan activa y equitativamente y no sabremos quK
est' pasando con las y los dem's Sno participanT, Ses una participacin slo de discutir lo que
otros proponenT, Sse %acen tambiKn propuestasT Scmo se e+presa la equidad en la participacinT,
Scu'ntasCosD %acen propuestasT,,,, son muc%as preguntas que no podremos responder si solo
levantamos informacin de quienes participan activa y equitativamente, Por las anteriores razones
es que los indicadores deben ser neutros,
.os indicadores cualitativos, adem's de ser de N#ipoO, pueden ser de N$ivelO o N)radoO y,
por lo tanto, debemos plantear escalas que nos den cuenta de esos niveles o grados, 8emos unos
ejemplos
Para el 0ndicador Porcenta5e de 705eres y porcenta5e de Go7!res de la organi?acin A
4inc0lada al Progra7a de 8or7acin en el E0nicipio H, segFn grado de a0toesti7a/ podemos
se(alar la siguiente escala
;, E+presan sentirse incapaces de solucionar sus problemas y que sus ideas no son
importantes
@, !sisten a reuniones y discuten las propuestas de otros
E, 5anifiestan que sus conocimientos y saberes pueden aportar a otrosMas y manifiestan
orgullo por su cultura
<, 5anifiestan sentirse capaces de asumir cualquiera de los cargos directivos de su
organizacin
>, E+presan sentirse capaces de asumir la representacin de su organizacin ante
entidades pPblicas y privadas locales
Para el 0ndicador Porcenta5e de 705eres y porcenta5e de Go7!res de la organi?acin A
4inc0lada al Progra7a de 8or7acin en el E0nicipio H/ segFn ni 4 e l de participacin en la
to7a de decisiones en instancias pF!licas y pri4adas locales Cpara la toma de decisiones al
interior de la familia deber' %acerse otra escalaD, la escala podra ser
;, Slo suministran informacin cuando se la requieren
@, Suministran informacin y discuten las propuestas que otros %acen
E, Suministran informacin, discuten las propuestas que otros %acen, presentan
propuestas propias con enfoque de gKnero y las defienden
<, Suministran informacin, discuten las propuestas que otros %acen, presentan
propuestas propias con enfoque de gKnero, las defienden y %acen parte de instancias
locales de decisin
C+(% $%r(,lar Escalas para l%s I#!ca!%res !e #vel % !e
"ra!%
- Tomar el as"ecto que se quiere me#ir o &erificar $
e!"licitar lo que enten#emos "or l 9llu&ia #e i#eas
#es"us #e refle!i-n "ersonal:
- Com"ro(ar que ca#a uno #e los elementos "lantea#os "ara
ese as"ecto se #iferencia claramente #e los #em)s
- Com"ro(ar que el senti#o #el as"ecto que se quiere
&erificar est) com"leto
- Organi3ar esos elementos secuencialmente $.o en or#en #e
im"ortancia' el pr(er #vel o m%nimo es la s&,ac+#
ac&,al $ el 1l&(% #vel es la situaci-n m)!ima a la 2,e
espera(%s llegar con el "ro$ecto
- Com"ro(ar la l-gica #e la secuencia o "riori#a# escogi#a $
que la informaci-n #e los elementos "ue#a ser Ele&anta#a0
Es conveniente formular varios niveles o grados en las escalas, sobretodo cuando estamos
dise(ando indicadores para Situaciones Finales de proyectos de m's de un a(o, de forma que
podamos ir verificando cambios, Si planteamos pocos niveles o grados, probablemente tengamos
que esperar muc%o tiempo para que se pase de un nivel o grado a otro y no podremos saber si
vamos avanzando o no, es decir, si nuestra intervencin %a sido eficaz, y, por lo tanto no sera un
indicador adecuado que nos permita tomar decisiones durante la ejecucin, aunque nos permita, al
final, saber si logramos lo propuesto,
.a formulacin de indicadores cualitativos con escalas es importante en cuanto que las
escalas nos NobliganO a e+presar en forma e+plcita lo que queremos, nuestros enfoques y
concepciones y, a travKs de ellas, es posible NleerO nuestra concepcin de desarrollo, En segundo
lugar, el orden yMo secuencia de las escalas se convierten en una gua importante para la aplicacin
de nuestra estrategia de intervencin ya que nos muestra quK es lo que queremos lograr primero,
quK despuKs y as sucesivamente, con lo que nos facilita la seleccin de actividades necesarias
para ir avanzando %acia lo que queremos, En tercer lugar, las escalas indican nuestras prioridades
se(aladas en el orden de los elementos dentro de la escala Cel Pltimo es el que consideramos m's
importanteD, Esta forma de plantear las escalas evita el riesgo de NsubjetividadO de los evaluadores
Cque tengan que usar su NinterpretacinO yMo sus enfoques y conceptos en el momento de %acer la
evaluacinD, 1on las escalas construidas en la forma que estamos sugiriendo garantizamos que los
indicadores sean objetivamente verificables Cque cualquier persona que los aplique llegue al
mismo datoD, En los ejemplos anteriores, es clara la nocin de autoestima y de participacin en la
toma de decisiones que estamos queriendo lograr, con lo que cualquiera que aplique el indicador
deber' NmedirO lo mismo y, lgicamente, el dato obtenido del indicador deber' ser tambiKn el
mismo,
!s mismo, al plantear como primer nivel o grado de las escalas la situacin inicial,
tenemos dentro del mismo indicador el punto del cual partimos y es f'cil, entonces, NverO el
avance que se va teniendo, !dem's, al %acer la formulacin de forma participativa Cla mejor
forma de %acerloD, se convierte en un mecanismo y espacio importante para clarificar conceptos,
lenguajes y concertar enfoques no solo al interior de las organizaciones y de los equipos de trabajo
de los proyectos, sino tambiKn con las Organizaciones de 4ase porque ellas deben participar en la
formulacin de los indicadores y, por lo tanto, en la formulacin de las escalas de los indicadores
cualitativos y de los mi+tos,
Otros dos ejemplos de indicadores de grado y nivel se presentan a continuacin,
INDICADO" CUALITATIVO DE
G"ADO
Gra:o :, ",-o9o-010,9=o :, 5a I9/=0=4-0B9
C =ecibe invitaciones para dar a conocer
su trabajo
C #iene capacidad de convocar otras instituciones
C *a sido llamada a formar parte en instancias
de decisin
C Es nodo de coordinacin de redes
con instituciones similares
INDICADO" MI)TO DE NIVEL
R Por-,9=a@, :, O /,6S9 90A,5 :, -o9/o50:a-0B9
N0A,5,/ :, Co9/o50:a-0B9
Se tiene 8isin 1ompartida y una Estructura
Organizativa
Se tiene 8isin 1ompartida, Estructura
Organizativa y eficiencia administrativa
Se tiene 8isin 1ompartida, Estructura
Organizativa, eficiencia administrativa y
procedimientos claros para dirimir conflictos
internos
Se tiene 8isin 1ompartida, Estructura
Organizativa, eficiencia administrativa,
procedimientos claros para dirimir conflictos
internos y eficacia en la accin
8eamos a%ora la :0E,r,9-0a ,9=r, Gra:o C N0A,5, En un 0ndicador de Nivel, los
elementos que se plantean en la escala son secuenciales y acumulativos, es decir, para que se de el
nivel @ necesariamente debe %aberse dado el nivel ; y, por eso, el nivel @ contempla los elementos
del nivel ; m's uno o varios elementos adicionales, Es importante que la secuencia que se plantee
sea realmente una secuencia lgica para que podamos despuKs aplicar el indicador, 6e otra parte,
en un 0ndicador de 2rado, las escalas no son acumulativas ni necesariamente secuenciales,
aunque s deben se(alar nuestro orden de prioridades quK es lo m'+imo a lo que aspiramos Cel
Pltimo grado planteadoD y quK es lo menos importante primeros grados de la escala& acordKmonos
que el primer grado es la situacin inicial y el Pltimo es lo que nos proponemos lograr, aunque no
deben darse todos los elementos o aspectos de la escala para pensar que si %emos logrado lo que
queremos, Es suficiente con que se de el Pltimo, que es a lo que le estamos apostando y a lo que
realmente nos interesa llegar,
0. Introduccin de las 'ate)oras ! 3ariables en el Sistema *Paso :A+
6espuKs de tener formulados todos los 0ndicadores de 0mpacto, tomamos las 1ategoras y
8ariables para la Poltica de "#S!$ que se definieron colectivamente como parte de este
proceso Cver p'ginas ;3 a @H de este documentoD y analizamos a quK 1ategora y 8ariable
corresponde cada uno de ellos con cada indicador y cada nivel o grado en el caso de indicadores
cualitativos y mi+tos, vamos NrepasandoO las 8ariables de la 1ategora a la que correspondera
ese indicador C1ategora ; a Calidad de ida que se NmideO en las personas o familias& 1ategora
@ a %rgani?acin A0togestionaria que se NmideO en las organizaciones con las que trabajamos&
1ategora E a CoGesin Social que se NmideO en la sociedad localD para ver cual se acerca m's a lo
planteado en el indicador, .os aspectos de las 8ariables son un buen punto de referencia, porque
son una e+plicacin de la 8ariable y lo que m's se apro+ima a los indicadores,
"na vez ubicada la 1ategora y la 8ariable, las colocamos frente a cada indicador como
referente Cpodemos %acerlo mediante convenciones o abreviaturasD para que en el momento de
%acer la evaluacin se faciliten los an'lisis agregados por 1ategoras y 8ariables que tenemos que
enviar en el 0nforme a "#S!$ CsegPn la N)ua para la elaboracin de 0nformes de avance de los
Proyectos a "#S!$O que se encuentra ane+aD, 8eamos cmo sera en el caso de uno de los
ejemplos anteriores
0ndi c a dor Porcenta5e de 705eres y porcenta5e de Go7!res de las organi?aciones
4inc0ladas al Progra7a de 8or7acin en el E0nicipio H, segFn grado de a0toesti7a..
Ca=,6or<a% Ca50:a: :, V0:a, Var0a?5,% Va5or,/ C A-=0=4:,/ Cse puede colocar tambiKn, 182 8
y !D,
Es ca la
;, E+presan sentirse incapaces de solucionar sus problemas y que sus ideas no son
importantes
@, !sisten a reuniones y discuten las propuestas de otros
E, Sienten que sus conocimientos y saberes son importantes y manifiestan orgullo por su
cultura
<, 5anifiestan sentirse capaces de asumir cualquiera de los cargos directivos de sus
organizaciones
>, E+presan sentirse capaces de asumir la representacin de sus organizaciones ante
entidades pPblicas y privadas locales
Este 0ndicador, por referirse a mujeres y %ombres, corresponde a la Ca=,6or<a 1% Ca50:a:
:, V0:aT en esa 1ategora, al repasar las 8ariables, vemos que la Var0a?5, Va5or,/ C A-=0=4:,/
es la que plantea, en sus aspectos, mayor cercana con los elementos de la escala de este indicador,
Es importante que este ejercicio se %aga despu/s de %aber formulado los 0ndicadores de
0mpacto Cy por lo tanto, despuKs de la definicin de las Situaciones FinalesD para no NforzarnosO
a formular Situaciones Finales e 0ndicadores que no correspondan con nuestro que%acer
simplemente porque est'n en el cuadro de 1ategoras y 8ariables para la poltica de "#S!$, Si
tomamos las 1ategoras y 8ariables como referentes para la formulacin de Situaciones Finales e
0ndicadores de 0mpacto podemos encasillarnos y cerrarnos a las variables y aspectos que ya se
definieron en este proceso de construccin del Sistema y, tanto para "#S!$ como para
"#S!$ es importante que la actual definicin de las 1ategoras y 8ariables se vaya
enriqueciendo con la pr'ctica de los proyectos, Esto es casi imposible si nuestra planeacin la
%acemos NdesdeO las 1ategoras y 8ariables que planteamos en este documento,
!dem's es importante tener en cuenta que no deber'n NencontrarseO indicadores para
todas las 8ariables, aunque s deber' %aber por lo menos una 8ariable de cada una de las tres
1ategoras, puesto que para la poltica de "#S!$, como ya se(alamos en el captulo
correspondiente, todos los proyectos deber'n plantearse cambios CSituaciones FinalesD en los tres
niveles, por esto debemos encontrar mnimo un 0ndicador que corresponda a una 8ariable en
cada una de las 1ategoras,
%. 0eterminacin de las Situaciones Iniciales *Paso >+
"na vez formuladas las Situaciones Finales y sus correspondientes 0ndicadores de
0mpacto, pasamos a elaborar las Situaciones 0niciales, .a Situacin Inicial es una descripcin de
la realidad de la poblacin objetivo referida e>presa y e>cl0si4a7ente a cada uno de los elementos
o dimensiones claves que se plantearon en las Situaciones Finales& es, como lo plantea "#S!$,
el Nespejo2reflejoO de la Situacin Final Clos elementos que se describen en la Situacin Final
deben estar presentes tambiKn en la Situacin 0nicialD, Es una descripcin lo m's detallada posible
-con datos, cifras, observaciones, etc,,2 del estado de la poblacin en el momento en que se planea
el proyecto, por eso la llamamos NinicialO, Es importante mencionar que las Situaciones 0niciales
9o /o9 un :0a69B/=0-o, en la forma en que se %ace normalmente en otras metodologas de
planeacin, y =a1;o-o son una L<9,a :, a/,, aunque se asemeja m's a Ksta que al diagnstico,
5as adelante planteamos las diferencias que %ay entre estos tres aspectos,
6ado que las Situaciones 0niciales describen todos los elementos que se mencionan en la
Situacin Final, nos va a permitir luego %acer la evaluacin del proyecto, pues tendremos la
informacin necesaria para ver los NcambiosO que nuestra intervencin va produciendo& podremos
saber si %ay cambio y e+actamente en quK %a cambiado la Situacin 0nicial& en otras palabras,
podremos ver el avance desde la Situacin 0nicial del proyecto, %acia la Situacin Final deseada,
.as Situaciones 0niciales son, entonces, referentes muy importantes para la Evaluacin,
Final
8eamos cu'l podra ser la Situacin 0nicial para el ,@,1;5o que formulamos de Situacin
SITUACI&N INICIAL SITUACI&N FINAL
En su ma$or%a, los Fom(res $ las
Mu5eres #e la organi3aci-n A #el
Munici"io C, consi#eran que, con
e!ce"ci-n #e sus #irigentes, ellos9as:
no est)n en ca"aci#a# #e negociar sus
"ro$ectos $ "ro"uestas con las
enti#a#es "D(licas $.o "ri&a#as #e su
munici"io.
En la organi3aci-n, los #irigentes tienen
m)s #e 1; a<os en sus cargos, *a$ "oca
rotaci-n $ un G;H #e los socios
consi#eran que no est)n ca"acita#os
"ara #irigir sus organi3aciones.
Ninguna "ersona #e la organi3aci-n
est) "artici"an#o en las instancias #e
"artici"aci-n locales.
4os Fom(res $ las Mu5eres #e la
Organi3aci-n A &incula#a al Programa #e
1ormaci-n en el Munici"io C, e!"resan
reconocimiento #e las cuali#a#es $
"otenciali#a#es "ro"ias $ #e los9as:
otros9as: $ est)n negocian#o $
concertan#o sus "ro$ectos "ro#ucti&os
con #iferentes enti#a#es "D(licas $
"ri&a#as. Esto a su &e3 se refle5a en el
crecimiento #e su autoestima $ su
"artici"aci-n acti&a en la toma #e
#ecisiones tanto al interior #e las
familias $ las organi3aciones, como en
instancias "D(licas locales.
Por describir la situacin de inicio de los aspectos que planteamos en la Situacin Final
deseada, la formulacin de Situaciones 0niciales nos permite tambiKn, durante la Planeacin,
revisar las Situaciones Finales inicialmente elaboradas para que sean m's realistas y factibles de
alcanzar en el tiempo previsto de duracin del proyecto, .os datos de la Situacin 0nicial nos
permitir'n ver si en el planteamiento de las Situaciones Finales %emos sido demasiado ambiciosos
y nos Nfaltar' tiempoO para lograrlas Ccuando las Situaciones Finales est'n Nmuy lejosO de las
0nicialesD o demasiado precavidos y podremos alcanzar las Situaciones Finales en menor tiempo
Ccuando las Situaciones Finales est'n demasiado NcercaO de las 0nicialesD, con lo que podremos
ajustar las Situaciones Finales para que sean m's realistas, antes de terminar la planeacin, Para el
ejemplo anterior, podemos preguntarnos si lo planteado en las Situaciones Finales es posible
alcanzarlo en el tiempo previsto para el proyecto Cpor ejemplo tres a(osD o si algunos de los
aspectos planteados son de m's largo plazo y por lo tanto debemos ajustar las Situaciones Finales,
0gualmente, las Situaciones 0niciales nos dan elementos importantes para la seleccin de
las estrategias, paso siguiente en este Subsistema de Planeacin, #eniendo los dos NpuntosO del
trayecto de intervencin el punto de llegada CSituacin FinalD y el punto de salida CSituacin
0nicialD, ser' m's f'cil elegir el Nmejor caminoO Cla EstrategiaD, !s mismo, nos da elementos para
la formulacin de los =esultados anuales,
En sntesis, la utilidad de la Situacin 0nicial para los Proyectos se presenta en el cuadro
siguiente,
UTILIDAD DE LA SITUACIN INICIAL
PA"A LOS P"OYECTOS
")rece in)ormacin so*re la situacin
Antes de iniciar un pro(ecto
")rece datos cuantitativos ( cualitativos'
C "*+etivos
C !on)ia*les
C Su)icientes
para medir cam*ios' da re)erentes para
Evaluacin ( Seguimiento
Proporciona elementos para'
W Fi+ar Situacin Final m,s realista ( )acti*le
de alcan&ar en el tiempo ( con los recursos
previstos
W Revisar ( a+ustar estrategia del pro(ecto
( orientar sus actividades
Da in)ormacin de calidad ( re)erida
expresamente a la Situacin Final
!l %acer las Situaciones 0niciales podemos retomar algunos de los aspectos planteados en
el !n'lisis de Oportunidades y .imitaciones del 1onte+to& concretamente algunas de las
Oportunidades y .imitaciones identificadas en el 1onte+to 1ercano pueden se informacin de
algunos de los grupos u organizaciones con las que trabajaremos y por ello esa informacin puede
colocarse tambiKn en la Situacin 0nicial correspondiente a esos grupos,
Es muy importante que tanto las Situaciones Finales como las Situaciones 0niciales se
definan con las co70nidades 0 organi?aciones de !ase que ser'n la poblacin objetivo de nuestro
proyecto, puesto que en esta forma logramos responder realmente a una iniciativa de las
comunidades u organizaciones Crequisito indispensable en la Poltica de "#S!$D y podremos
tener informacin m's precisa, detallada y confiable puesto que ser' informacin de Nprimera
manoO,1uando por cualquier motivo, no es viable plantear las Situaciones Finales e 0niciales con
nuestra poblacin objetivo, podemos %acer una primera formulacin basados en el conocimiento
que tenemos de esas comunidades y de nuestros acercamientos o trabajos previos, con el
compromiso de revisar esa formulacin con la comunidad, de tal manera que antes de iniciar la
ejecucin del proyecto, las Situaciones Finales e 0niciales %ayan sido concertadas o negociadas
con nuestra poblacin objetivo, Esta concertacin ser' tambiKn la base para la firma de los
!cuerdos o 1onvenios con cada Organizacin o )rupo con el que trabajaremos,
D0E,r,9-0a ,9=r, D0a69B/=0-o, S0=4a-0B9 I90-0a5 C L<9,a :, a/,
1omo mencionamos en p'rrafos anteriores, la Situacin 0nicial no es un diagnstico ni una
lnea de base en los tKrminos en que se usan en otras metodologas de planeacin, 8eamos las
diferencias,
El 0ia)nstico es, generalmente, una descripcin lo m's a7plia y g e n e r a l posible, de la
realidad que se vive en la zona donde se desarrollar'n los proyectos, El objetivo del 6iagnstico
es conocer los pro!le7as yBo necesidades que tienen las comunidades, seleccionar el o los m's
prioritarios a fin de convertirlos en el objetivo de la intervencin y seleccionar las alternati4as de
sol0cin posibles a partir de los recursos que se %ayan identificado, Por ello, entre mayor cantidad
de informacin recojamos y sobre la mayor cantidad de aspectos posibles es mejor, El
6iagnstico planteado en esta forma es el primer paso de la Planeacin, mientras la Situacin
0nicial, en esta metodologa, se %ace desp0s de tener definidas las Situaciones Finales ya que slo
recoge informacin sobre los aspectos planteados previamente en la Situacin Final lo que nos
impide NdispersarO nuestra atencin en el momento en que estamos formulando las situaciones
iniciales& la definicin de Situaciones 0niciales es, por tanto, el tercer paso del Subsistema de
Planeacin, SegPn lo anterior, podemos decir que el diagnstico se asemeja m's al !n'lisis de
1onte+to COportunidades y .imitaciones del 1onte+to lejano y del 1onte+to cercanoD que a las
Situaciones 0niciales
6e otro lado, la Lnea de ,ase o Punto 'ero es un est0dio a prof0ndidad de la realidad de
las comunidades UalI iniciar la ejecucin de un Proyecto, slo sobre los aspectos que se quieren
cambiar y que est'n planteados en los objetivos o Situaciones Finales y en los =esultados, Para
elaborar la .nea de 4ase se aplican los 0ndicadores Ctanto los de Efecto como los de 0mpactoD ya
que la .nea de 4ase est' conformada por el pri7er dato de los indicadores& es la Ulnea de
partidaU para la ejecucin y por ello, no es parte del Subsistema de Planeacin, se construye
despuKs& algunos consideran que es el primer paso de la ejecucin yMo de la Evaluacin,
.a diferencia con la Situacin 0nicial es que la .nea de 4ase es el primer dato de los
Indicadores y se construye en el momento en que vamos a iniciar la ejecucin del proyecto,
mientras la Situacin 0nicial se define con la informacin que tenemos a mano, no necesitamos
%acer un estudio especial ni NaplicarO los indicadores Cestos los tenemos solo como referenciaD y
se formula antes de contar con la aprobacin, de %ec%o, son parte de la planeacin del proyecto,
)eneralmente pasa un tiempo entre el momento en que construimos las Situaciones 0niciales Cel
proyecto en generalD y aquel en que iniciamos las acciones& en ese momento, entonces, debemos
ajustar la Situacin 0nicial para asegurarnos que los cambios que vayamos obteniendo son
realmente ocasionados por nuestra intervencin y no se produjeron por factores del conte+to, en
ese perodo de tiempo transcurrido entre el momento de formular el proyecto y el momento de
iniciar las acciones
F. 0efinicin de %strate)ias *Paso ? +
.a Estrategia es 0n con50nto de lneas de accin interrelacionadas lgica7ente, que se
plantea realizar desde lo propio o lo que nos identifica como institucin Cla 5isinD y el 1onte+to
en el que estamos, para lograr unas Situaciones Finales deseadas, partiendo de una Situacin
0nicial especfica y en un intervalo de tiempo determinado, #s la 7e5or Aco7!inacin lgica@ de
actores/ factoresBrec0rsos y acciones para ir desde donde estamos, %asta donde queremos llegar,
Es algo as como el NcaminoO m's pertinente Cque se adecua mejor a las caractersticas del
conte+to, de la poblacin y a nuestra 5isin institucionalD y menos costoso que encontramos para
lograr, en forma intencionada, avanzar %acia donde queremos,
.a NintencinO o NlgicaO que usamos para definir la NmejorO o m's NadecuadaO
interrelacin de acciones, la Nmejor y m's adecuadaO combinacin de recursos, actores, actoras y
acciones, nos la da la concepcin de desarrollo que tengamos, !unque no %ayamos querido
e+plicitar nuestra concepcin de desarrollo, Ksta se puede NleerO al %acer un an'lisis de la
secuencia y relacin entre Situacin 0nicial - !ctividades - =ecursos 2 =esultados !nuales 2
Situacin Final, planteada en el Proyecto,
Es muy importante tener en cuenta que las estrategias 9o /o9 49 50/=a:o :, a-=0A0:a:,/,
$o se trata de plantear un listado de actividades sino de definir un proceso metodolgico Ctrayecto
de intervencinD lgico y co%erente, que incluye unas actividades ordenadas lgica y
secuencialmente, para lograr determinados efectosM=esultados que nos aseguren avanzar %acia las
Situaciones Finales, Son como dijimos, el camino -proceso concreto de varios pasos2 m's
adecuado y pertinente para pasar de la Situacin 0nicial a la Situacin Final,
Si bien es cierto que la Estrategia refleja nuestra misin institucional, puesto que es ella la
que marca nuestro que%acer y la forma en que intervenimos en el conte+to, es importante y
conveniente que la definicin de las estrategias del Proyecto la realicemos en acuerdo con las
organizaciones o grupos de base con quienes vamos a desarrollar el Proyecto, Esto nos garantiza
no solo la pertinencia de la estrategia, sino tambiKn y m's importante quiz', la voluntad y apoyo
de la poblacin para la realizacin de esas acciones acordadas,
En este paso del Subsistema de Planeacin, se plantean estrategias gruesas, sin mayor
detalle, 1uando estamos formulando el Plan Operativo !nual es cuando se desarrollan las
estrategias con mayor detalle, al e+plicitar las actividades a travKs de las cuales esperamos obtener
los =esultados !nuales que nos ir'n llevando a la Situacin Final,
"n ,@,1;5o de Estrategias sera
t
I
n
A
I
i
L
a
SIT0ACIN INICIAL ESTRATEGIA SIT0ACIN FINAL
El I;H #e los gru"os con los que se tra(a5ar),
no se encuentra articula#o a instancias #e
"laneaci-n #el #esarrollo local.
El 1JH #e esos gru"os tiene conocimiento #el
enfoque #e gnero, "ero no sa(e c-mo a"licarlo
en sus acti&i#a#es.
El /;H #e los gru"os est) en ca"aci#a# #e
formular $ negociar "ro"uestas $ "ro$ectos #e
#esarrollo
1. 1ormaci-n en Partici"aci-n ciu#a#ana
. Ca"acitaci-n en Planeaci-n, Seguimiento $
E&aluaci-n #e Pro$ectos #e 6esarrollo con
"ers"ecti&a #e 7nero
/. Ca"acitaci-n en Negociaci-n $ Concertaci-n
"ara el 6esarrollo
K. Asesor%a $ acom"a<amiento "ara la
formulaci-n $ negociaci-n #e "ro$ectos #e
#esarrollo
4os gru"os (eneficiarios
#el "ro$ecto en el
Munici"io C est)n
"artici"an#o acti&amente
en instancias #e
"laneaci-n #el #esarrollo
local $ sectorial, con
"ro"uestas $ "ro$ectos
que contienen enfoque
#e gnero
.a formulacin de Estrategias puede tambiKn %acerse despuKs de realizado el 6OF!
0nstitucional Csiguiente pasoD& sin embargo, a algunas Organizaciones el tener primero la mirada
de cmo est' la institucin internamente, le facilita definir el NmejorO camino, el menos costoso
en cuanto a que puede NapoyarseO en las fortalezas de la institucin, Sin embargo, al %acer
primero el 6OF! 0nstitucional que las Estrategias, podemos correr el riesgo de centrarnos
e+clusivamente en Nlo que sabemos %acerO, en lo que Nsomos fuertesO y no abrirnos a otras
metodologas de intervencin, a ver otros posibles NcaminosO, a potenciar %abilidades y destrezas
del personal que no se %an desarrollado suficientemente,
.a Estrategia se plantea en forma escrita como la del ejemplo, pero adem's la podemos
graficar o esquematizar, como en el siguiente ,@,1;5o, El planteamiento gr'fico de las Estrategias
es un buen instrumento para Seguimiento y Evaluacin, como se ver' en el captulo
correspondiente a estos Subsistemas,
E3EMPLO DE EST"ATEGIA G"Q.ICA
S
ESTRATEGIAS
i
C
A 1rKdito
u
M
RESULTADOS ESTRATEGIAS
!sesora
RESULTADOS
Po/0-0o9a10,9=o P
a
E
1apacitacin
c
S
en Produccin
i
N
Org'nica
A
n
S
C
0
Fortalecimiento
. Organizacional
i
M
c
I
Promocin de
M,@ora10,9=o
U90:a: :,
Pro:4--0B9
Ca1;,/09a
.or=a5,-010,9=o
:,
!lianzas
!sesora
,9 ,5 1,r-a:o
M,@ora
10,9=o :,
-a50:a: :,
A0:a
Par=0-0;a-0B9
participacin
ciudadana
A
l S
Or6a90za-0o9,/
1apacitacin
,9
:,-0/0o9,/
2. 04FA Institucional *Paso @++
"na vez formuladas las Situaciones Finales, sus 0ndicadores, las Situaciones 0niciales y las
Estrategias, podemos pasar a %acer el ejercicio del 6OF! las 6ebilidades y Fortalezas que tiene
la ELE1"# yMo el equipo ejecutor para pasar del estado actual CSituaciones 0nicialesD al estado
futuro deseado CSituaciones FinalesD, !qu se deben tener en cuenta todos los elementos y
dimensiones requeridas para el proyecto que se est' formulando capacidad instalada, personal,
e+perticias y aprendizajes institucionales, equipos, etc,, para analizar quK tenemos y quK nos
faltara para alcanzar las Situaciones Finales y para realizar las Estrategias planteadas,
#ambiKn como se mencion en el punto anterior, se puede %acer este ejercicio antes de la
formulacin de Estrategias para tener claro quK tenemos, cu'les son nuestras fortalezas para lograr
las Situaciones Finales y con base en esas fortalezas, formular las Estrategias, Sin embargo, %ay
que tener claro el riesgo mencionado anteriormente,
DO.A INTE"NO O
INSTITUCIONAL
!n'lisis sobre las Fortalezas y 6ebilidades de
la institucin, para alcanzar las Situaciones
Finales
!n'lisis sobre
V 1apacidad instalada,
V E+periencia y capacidad del Equipo de personal,
V 1apacidad tKcnica institucional Cmetodologas,,,D
V 0nfraestructura y Equipos
V =ecursos financieros
Es un instrumento importante para precisar
Estrategias y =ecursos adicionales necesarios
El an'lisis de Fortalezas y 6ebilidades institucionales si se %ace en este momento del
proceso Ccomo Paso >D nos permite revisar y ajustar las Estrategias de forma que aprovec%emos al
m'+imo nuestras fortalezas y podamos obviar las debilidades, sin perder las posibilidades de
N%acer cosas nuevasO, !dem's, este an'lisis nos permitir' identificar algunas acciones que
tendremos que %acer para enfrentar esas debilidades tales como capacitacin del personal,
actualizacin de los equipos, etc,
A. %laboracin de 5esultados Anuales e Indicadores de %fecto *Paso B+
#eniendo ya ajustadas las Estrategias pasamos a definir los =esultados !nuales, es decir,
los =esultados que esperamos alcanzar a(o a a(o, #omando como referencia la Situacin Final y
la 0nicial, tratamos de imaginarnos %asta dnde debemos y podremos avanzar en el primer a(o,
%asta dnde en el segundo,,, aplicando las estrategias formuladas, para asegurarnos que podremos
llegar a la Situacin Final deseada en el tiempo previsto Cpara el que estamos %aciendo la
planeacinD, Es decir, los =esultados !nuales son algo as como Situaciones Finales que
esperamos alcanzar al final de cada a(o con las estrategias que %emos formulado,
.a definicin de =esultados nos permitir' ajustar nuevamente las Situaciones Finales si
observamos que el =esultado del Pltimo a(o est' muy NlejosO de la Situacin Final o si vemos que
esa Situacin la alcanzaremos antes Ces uno de los =esultados !nuales intermediosD, .os
=esultados del Pltimo a(o no necesariamente tienen que ser iguales a la Situacin Final, Esto solo
se dar' en el caso de avances sucesivos, por ejemplo, si la Situacin Final es el HRX de las
personas con las que trabajamos est'n capacitadas para,,,,, los =esultados anuales pueden ser !(o
;, el ERX de las personas est'n capacitadas,,,,, !(o @, el >RX y el !(o E, el HRX, En este caso, la
Situacin Final y el =esultado !nual del Pltimo a(o coinciden, tienen la misma formulacin, En
los dem's casos, si bien el =esultado del Pltimo a(o debe plantear una situacin muy cercana a la
de la Situacin Final, no es la misma, puesto que la Situacin Final es algo as como Nla sumatoria
sinKrgicaO de todos los =esultados !nuales y por lo tanto, el =esultado del Pltimo a(o ser' slo
una parte de esa Situacin Final, 0gualmente nos permitir' revisar las estrategias y precisarlas para
cada uno de los a(os Cuna estrategia puede ser importante para un a(o determinado, pero no ser
pertinente para los otrosD,
!l igual que las Situaciones Finales, tambiKn los =esultados !nuales, mirados en
conjunto, deben plantear e+plcitamente resultados en los tres NnivelesO la situacin en que
estar'n las personas yBo fa7ilias/ las organi?aciones y la sociedad local, $o necesariamente cada
a(o en los =esultados !nuales deben estar presentes los tres niveles, Puede ser que el primer a(o
solo acordemos trabajar con las personas y sus familias para Nsentar las basesO de una
organizacin& en este caso los resultados del primer a(o se referir'n solamente a la situacin en
que acordamos y esperamos que estKn las personas y familias con quienes vamos a trabajar, En
los =esultados !nuales del !(o @ ya deberamos plantear la situacin en la que estar'n las
organizaciones adem's de las personas y familias& y en el tercer a(o, tambiKn los cambios
esperados en la sociedad local,
Es conveniente tambiKn que planteemos, en forma participativa, =esultados !nuales para
cada uno de los grupos u organizaciones con quienes desarrollaremos el proyecto, puesto que cada
grupo tienen caractersticas y condiciones propias, ritmos distintos y por lo tanto no podemos, Co
mejor, no deberamosD plantear los mismos =esultados !nuales para todos lo grupos, #ambiKn
puede ser que estemos Ncerrando un cicloO o consolidando un trabajo con grupos con quienes ya
llevamos tiempo trabajando Cen el caso de proyectos que corresponden a trayectos de intervencin
m's ampliosD y, durante el lapso de tiempo del proyecto iniciemos nuestra intervencin con
grupos nuevos que seguramente tendr'n =esultados !nuales diferentes a aquellos de los grupos
que est'n consolid'ndose, Sin embargo, igual que lo %icimos con las Situaciones Finales, es
importante que para la presentacin del Proyecto elaboremos unos &es0ltados An0ales generales,
agrupando los elementos semejantes de los =esultados !nuales de cada )rupo Cpor ejemplo, las
mujeres y los %ombres de las organizaciones !, 4 y 6 est'n en capacidad de,,,, los de la
organizaciones 1 y E manifiestan ,,,D y colocando tambiKn los elementos diferentes Cpor ejemplo
la organizacin ! est' participando en la red,,,, un representante de la organizacin 1 %ace parte
del 1omitK 5unicipal de 6esarrollo,,,D,
1! Co9/=r4--0B9 :, I9:0-a:or,/ :, EE,-=o
#Kcnicamente los 0ndicadores de Efecto se formulan de la misma forma que los
0ndicadores de 0mpacto Csiguiendo las mismas preguntasD, .a Pnica diferencia entre los dos es que
el 0ndicador de 0mpacto %ace referencia a resultados de largo plazo, a lo Nque queremos dejarO al
terminar el trayecto de intervencin, mientras que los 0ndicadores de Efecto se refieren a
resultados de mediano y corto plazo, resultados parciales que queremos ir logrando para avanzar
%acia las Situaciones Finales, En esta forma, el nombre ya nos dice a quK nos estamos refiriendo,
aunque el 0ndicador de Efecto sea igual al 0ndicador de 0mpacto, como en el caso del ejemplo de
resultados secuenciales y acumulativos ERX de los participantes est'n en capacidad de,,,, >RX de
los participantes,,,,, HRX de los participantes& aqu el indicador de impacto y el de efecto ser' el
mismo Porcentaje de mujeres y porcentaje de %ombres participantes en,,, segPn nivel o grado de
capacidad de,,,,
2! ",A0/0B9 C ;r,-0/0B9 :, 5a/ E/=ra=,60a/
!l tener formulados los =esultados !nuales podemos revisar las Estrategias y ver si las
Estrategias generales, NgruesasO, que definimos despuKs de tener Situaciones Finales e 0niciales
son pertinentes para todos los a(os o si en algPn a(o ser' necesario plantear alguna Estrategia
adicional, o quitar alguna en alguno de los a(os, ya que es conveniente precisar las Estrategias en
funcin de cada uno de los =esultados !nuales que se esperan lograr a travKs de ellas, es decir,
colocar frente a cada =esultado !nual, las Estrategias con las que pensamos alcanzarlo,
Para ilustrar el caso, podemos continuar con el ,@,1;5o que venimos desarrollando si
%emos planteado como Estrategia general la N1apacitacin en Planeacin, Seguimiento y
Evaluacin de Proyectos de 6esarrollo con perspectiva de )KneroO, podemos precisar esta
estrategia anualmente dependiendo del =esultado que esperemos y plantear, por ejemplo, que la
Estrategia del primer a(o ser' solamente N1apacitacin en Perspectiva de )KneroO& en el segundo
a(o NPlaneacin con perspectiva de )KneroO y en el tercer a(o N1apacitacin en Seguimiento y
Evaluacin con perspectiva de )KneroO, !s mismo, podemos ver que las Estrategias
N1apacitacin en negociacin y concertacin para el 6esarrollo y N!sesora y acompa(amiento
para la formulacin y negociacin de proyectos de desarrolloO son secuenciales y, por ello, la
Pltima Estrategia mencionada solo podr' ser aplicada durante el tercer a(o,
Este ajuste, revisin y precisin de las Estrategias en cada a(o es muy importante como
referencia para la seleccin de las actividades en la elaboracin de los Planes Operativos !nuales,
siguiente paso de la Planeacin,
I. %laboracin del Plan 4perativo Anual CP4AD *Paso E+
#eniendo ya las Situaciones Finales, Situaciones 0niciales, =esultados !nuales y las
Estrategias revisadas y precisadas para cada a(o, podemos comenzar a elaborar el Plan Operativo
para el primer a(o del proyecto, Este paso es lo que comPnmente se llama Planeacin Operativa
el proceso de definicin de 0n con50nto lgico y coGerente de acti4idades concretas que debemos
"
U
y podemos realizar cada a(o, con cada uno de los grupos u organizaciones con quienes
trabajaremos, as co7o de los rec0rsos Jpres0p0estoC D0e necesitare7os para alcanzar los
=esultados !nuales que %emos acordado,
El Plan Operativo es un instrumento importante para la gestin del proyecto al permitir y
facilitar, de una parte, el se)uimiento al cumplimiento de las actividades, el uso de los recursos y
la ejecucin del presupuesto, y de otra parte, la evaluacin continua Ccontribucin de las
actividades al logro de los resultados anuales previstosD, lo que permitir' una toma de decisiones
informada y oportuna para ajustar yMo reprogramar el proyecto sobre la marc%a,
!l igual que en los pasos anteriores, la participacin de las organizaciones y grupos de
base en la definicin de las actividades es muy importante para escoger las actividades m's
pertinentes y adecuadas para cada organizacin o grupo de base, que nos permita tener mayor
certeza en el logro de los =esultados !nuales que esperamos y, por ende, en el logro de las
Situaciones Finales planeadas,
En el momento de %acer la planeacin de un proyecto, solamente deberamos elaborar con
todo detalle el PO! del primer a(o, mientras que para los dos a(os siguientes presentamos las
#strategias Ccomo gua para definir el presupuesto de cada a(o y e+plicitacin de la lgica que
usamos en nuestro NcaminoO %acia las Situaciones FinalesC y los &es0ltados An0ales
correspondientes a esos a(os, 8eamos cmo sera el esquema para el Plan de un Proyecto a tres
a(os, tiempo normal para los proyectos apoyados por "#S!$
PLAN TRIENAL Y POAs
E S T R A T E G I A S G E N E R A L E S
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Est"ate#ias
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Acti3idades
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O esec4(icas
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!
Indicad!"es de E(ect!
.os planes operativos anuales de los a(os dos y tres los elaboraremos, ideal7ente, antes de
comenzar cada a(o teniendo en cuenta los resultados de la evaluacin del a(o anterior, para
ajustarnos al ritmo y la magnitud de los cambios alcanzados en cada uno de las organizaciones o
grupos, al ritmo del proyecto y a las circunstancias concretas del conte+to, "#S!$ solicita el
envo de los PO!s antes de terminar el a(o para evitar problemas de financiamiento, por lo que
debemos elaborarlos antes de %acer la evaluacin anual y, por ello, no podemos tener en cuenta
los resultados de la evaluacin del a(o anterior Cpero si los de la evaluacin continua y la
evaluacin trimestral en los casos en que se realizaD, .o anterior nos obliga a revisar los PO!s y
ajustarlos una vez %ayamos realizado la evaluacin anual al final del a(o anterior o al comienzo
del a(o respectivo, El siguiente esquema nos ayudar' en la elaboracin del PO!
"ESULTADOS
ANUALES
INDICADO"ES
DE
E.ECTO
EST"ATEGIAS Y
ACTIVIDADES
P"OG"AMADAS
"ES
PON
SALE
C"ONOG"AMA PO" MES
P"ESUPUESTO
1 2 # 4 ( J * $ & 10 11 12
=esultado ; 0ndicador ;,; Estrategia ;
!ctividad ;,;
!ctividad ;,@
0ndicador ;,@ Estrategia @
!ctividad @,;,
!ctividad @,@,
En la primera columna se colocan los mismos =esultados !nuales y en la segunda los
mismos 0ndicadores de Efecto que tenemos en nuestro Plan del Proyecto, En la columna siguiente
colocamos, para cada uno de los =esultados, las Estrategias que %emos definido previamente Cque
tenemos tambiKn en el Plan del ProyectoD y las actividades que seleccionemos y a travKs de las
cuales acordamos desarrollar cada Estrategia, "na vez definidas las actividades para cada una de
las estrategias especficas, debemos analizar si con esas actividades podremos lograr los
=esultados previstos para el a(o, Este an'lisis nos permite revisar y ajustar los =esultados
!nuales en caso necesario, 1ada actividad se programa en el tiempo, se(alando en las columnas
del cronograma ya sea los das del mes en los que se realizar' cada actividad o NbarrasO a manera
de diagrama de )antt, que muestren cu'ndo comienza y cu'ndo termina cada una de ellas, El
diagrama de )antt permite ver en forma visual la secuencia de desarrollo de las actividades as
como su duracin, #ambiKn es conveniente colocar la persona o personas responsables de cada
una de las actividades, lo que facilitar' la elaboracin de PO!s individuales y la evaluacin de
desempe(o individual posterior,
El Pltimo paso de la elaboracin del PO! es la planeacin presupuestal, es decir, la
determinacin de los costos de cada una de las actividades y el costo total de nuestro PO!& por
esto, en la Pltima columna del esquema se coloca el presupuesto correspondiente a cada actividad,
Este paso nos permitir' articular la planeacin operativa con la gestin administrativa y financiera
y %acer an'lisis de la eficiencia de las actividades y estrategias en el momento de la evaluacin, Es
muy importante asegurarnos de identificar y costear la totalidad de los recursos que necesitaremos
para la ejecucin de nuestro PO! en personal, equipos, materiales, servicios, etc,, para evitar
problemas presupuestales en el momento de la ejecucin, #ambiKn es importante y conveniente
diferenciar las fuentes de recursos, esto es, cu'nto ser' aporte propio yMo el aporte de las
organizaciones de base, cu'nto solicitamos a la agencia de cooperacin y cu'nto proviene de otras
fuentes, .a diferenciacin de las fuentes de recursos en el PO! facilita su an'lisis por parte de la
agencia as como la gestin administrativa y financiera del proyecto, Si decidimos diferenciar, en
el presupuesto del PO!, las fuentes de recursos, debemos subdividir la columna de Presupuesto
del esquema del PO! para colocar las fuentes de recursos que consideremos,
Para la Planeacin Presupuestal del P4A podemos apoyarnos en el siguiente esquema
Act&6&''es
R$+#o 'e)
P#es$p$esto
U%&''
'e
me'&'
C%t&''
P#ec&o
U%&t#&o
9
Costo
Tot)
9
Apo#te so)&c&t'o
9
Apo#te
P#op&o
9
Apo#te 'e
G#$pos
9
UTSAN O=ra
.a elaboracin del PO! es lo Pltimo que %acemos dentro del Subsistema de Planeacin y
por ello es necesario asegurarnos de su co%erencia Cen cuanto al balance entre actividades, tiempo
previsto para cada una, resultados y recursosD, pertinencia Cadecuado a las condiciones y
caractersticas del conte+to y de nuestra organizacinD y su factibilidad real Cposibilidad de
realizarlo en el tiempo, con los recursos previstos y en el conte+to especfico de nuestra
intervencinD,
&
T

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&
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C
V! CAPTULO #! LOS SUSISTEMAS DE SEGUIMIENTO, EVALUACIN
Y SISTEMATI'ACIN
"na vez tenemos elaborado el Plan del Proyecto y el PO!, podemos pasar al dise(o de los
Subsistemas de Seguimiento y Evaluacin para lo cual definimos, en lo posible 50nto con los
gr0pos 0 organi?aciones de !ase, los pasos a seguir, las pautas y los criterios, as como las
tKcnicas y los instrumentos de recoleccin y an'lisis de la informacin que vamos a utilizar, Es
conveniente que el dise(o de estos Subsistemas se realice in7ediata7ente despuKs de terminada
la Planeacin ya que este proceso de dise(o nos da nuevos elementos para revisin y ajuste de
nuestro Plan de Proyecto y del PO! como lo veremos m's adelante, lo que se facilita si todava
no tenemos aprobado el Proyecto, !dem's, si iniciamos la ejecucin del proyecto sin %aber
dise(ado estos Subsistemas, perderemos informacin inicial muy valiosa con lo que ser' m's
difcil despuKs %acer la evaluacin y sistematizacin de nuestra intervencin,
A. 'onceptos b8sicos
El siguiente gr'fico muestra la interrelacin de los Subsistemas de Planeacin,
Seguimiento, Evaluacin Cdistintos tipos de evaluacinD y Sistematizacin en el ciclo de
proyectos,
SEGUIMIENTO, EVALUACIN Y
SISTEMATI'ACIN
E J E C U C I N
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DE IMPACTO
En el gr'fico podemos observar la estrec%a relacin, y aparente superposicin, del
Seguimiento, la Sistematizacin y la Evaluacin Cespecialmente la Evaluacin 1ontinua y la
Evaluacin 0ntermediaD, en cuanto a que se enmarcan en la fase de Ejecucin y utilizan
parcialmente la misma informacin, El ajuste de la Situacin 0nicial Cparte de la Evaluacin que se
%ace previo al inicio de la Ejecucin del ProyectoD y las Evaluaciones E+ ante y E+ post no lo
est'n, .a Evaluacin E+ ante es realizada por la agencia de cooperacin, en nuestro caso
"#S!$, como parte del proceso de an'lisis y aprobacin de proyectos, y la Evaluacin E+ post
se lleva a cabo despuKs de varios a(os de terminado el proyecto para comprobar sus impactos, es
un tipo de evaluacin se %ace en muy raros casos,
.a estrec%a relacin y aparente superposicin del Seguimiento, Evaluacin y
Sistematizacin, ocasionan frecuentemente confusin y dificultad para diferenciar la naturaleza,
propsitos y referentes de cada uno en el ciclo de proyectos y por lo tanto, para aplicarlas
adecuadamente& por eso, antes de pasar al desarrollo de la metodologa para cada Subsistema,
clarifiquemos algunos conceptos al respecto,
Si bien es cierto que las acciones de Seguimiento y la mayora de las de Evaluacin y
Sistematizacin se realizan NdentroO de la fase de Ejecucin del proyecto, cada una tiene
propsitos diferentes y Kste es el principal aspecto de diferenciacin, El S e g ui m iento pretende dar
informacin oportuna y confiable sobre el cumplimiento de las actividades programadas, los
logros obtenidos y la utilizacin de los recursos presupuestados para toma de decisiones que
permitan %acer las correcciones y reorientaciones necesarias durante la marc%a del proyecto, El
propsito de la Ev a lu ac i n es la determinacin del avance que vamos teniendo %acia la obtencin
de los =esultados y de las Situaciones Finales que nos %emos propuesto, as como la obtencin de
aprendizajes durante este proceso, .a S is t e mati z ac in busca la generacin de nuevos
conocimientos a partir de los aprendizajes de la pr'ctica y su confrontacin con los referentes
tericos y conceptuales que est'n Ndetr'sO de nuestra intervencin Clas %iptesis de trabajo, el
marco terico institucional y nuestro enfoque de desarrolloD,
Otro aspecto de diferenciacin importante es el referente utilizado en estas acciones, El
referente del S e g ui m ie n to es el Plan Operativo !nual el cronograma de actividades y el
presupuesto programado& mientras que los referentes de la S is t e mati z ac in son el marco terico y
el enfoque de desarrollo que orienta las acciones& y los de la E v a lua c i n , en tKrminos generales,
son las Situaciones Finales, los =esultados !nuales y la Situacin 0nicial del proyecto CaPn
cuando cada tipo de evaluacin tiene un referente especfico como lo veremos en el punto sobre el
Subsistema de EvaluacinD,
.a naturale.a ! frecuencia de las acciones, son tambiKn factores de diferenciacin,
5ientras que el Se g ui m iento es permanente y continuo Ces parte de la cotidianidad del proyectoD,
la Ev a lua c in es peridica, se realiza como un NpareO o NcorteO en momentos determinados de
tiempo semestre, a(o, mitad de perodo, final, etc, y la S is t e matiz ac in aunque no tiene
frecuencia especfica de tiempo es sistem'tica y& en general, debera realizarse cada que
Ncumplimos un ciclo o faseO, modificamos nuestra metodologa de intervencin o la poblacin
con la que trabajamos,
a) Cuadro Sntesis de diferencias entre Seguimiento,
Evaluacin y Sistematizacin
SEG0IMIENTO EVAL0ACIN SISTEMATI3ACIN
PROPSITOS 6ar informaci-n o"ortuna $
confia(le so(re cum"limiento
#e acti&i#a#es, uso #e
recursos $ o(tenci-n #e
6eterminaci-n #el
a&ance *acia los
Resulta#os anuales $
las Situaciones 1inales
7eneraci-n #e nue&os
conocimientos a "artir
#e a"ren#i3a5es #e la
"r)ctica $ su
logros "ara toma #e
#ecisiones so(re a5ustes $
correcciones #urante la
marc*a
$ o(tenci-n #e
a"ren#i3a5es
confrontaci-n con el
marco te-rico $
enfoque #e #esarrollo
REFERENTES POA' cronograma $
"resu"uesto
Situaciones Iniciales,
Resulta#os Anuales $
Situaciones 1inales
Marco te-rico $
enfoque #e #esarrollo
FREC0ENCIA Permanente $ continua Peri-#ica Sistem)tica, sin
frecuencia #efini#a
5's adelante se presentan con mayor detalle los aspectos especficos de cada uno de los
subsistemas, que nos permiten diferenciarlos claramente y por tanto, poderlos aplicar de manera
correcta, Pasemos a%ora a ver las pautas iniciales que sirven para el dise(o de los Subsistemas de
Seguimiento y Evaluacin,
,. Pautas para el diseFo de los Subsistemas de Se)uimiento ! %valuacin
!l seguir con cuidado los pasos que se describen a continuacin, vamos a tener las bases
suficientes para el dise(o de los Subsistemas de Seguimiento y Evaluacin -SSE2, .a informacin
que vamos obteniendo, la podemos registrar en el cuadro siguiente para tener una visin global
del proceso de dise(o, Es conveniente contar con la 7ayor participacin posi!le tanto del
personal de nuestra organizacin, como de las organizaciones de base, para garantizar la
viabilidad y pertinencia del SSE que dise(emos,
PAUTAS PA"A EL DISE+O DE UN
SSE
1U INFORMACI&N
RE$ORTAR
FUENTES DE
INFORMACI&N
C&MO
RECOGERLA
Act!"es $"e#untas Indicad!"es Dnde En
2uienes
Cada
cu8nt!
T'cnica Res!n
sa*les
;, .o primero que necesitamos %acer al iniciar el dise(o del SSE es identificar los Nactores y
actorasO a 1uienes Ga! 1ue reportar cualquier tipo de informacin sobre el proyecto que
desarrollaremos o desarrollamos Cen el caso de proyectos en marc%a que no cuentan con
un SSE desarrolladoD, Esta informacin la colocamos en la primera columna del cuadro,
Es importante %acer un listado e+tenso y lo m's completo posible de esas personas,
entidades y organizaciones Cla lluvia de ideas es una buena tKcnica para estoD y luego ver
la posibilidad de agruparlos, $o debemos olvidar en esa lista a las organizaciones de base
y a las instancias directivas, operativas2tKcnicas y administrativas2financieras de nuestra
organizacin, que tambiKn requieren informacin sobre el desarrollo del proyecto,
@, .uego, debemos identificar las necesidades de informacin de esos actores y actoras, en
forma de pre)untas para responder y las colocamos en la segunda columna del cuadro,
Por ejemplo, no decimos que al director de la ELE1"# debemos reportarle Nlos resultados
obtenidosO, sino que planteamos una pregunta con ese sentido& podra ser NS1u'nto
%emos logrado de los resultados que nos propusimosTO, 6e la misma manera, para el
coordinador o coordinadora del Proyecto no colocamos Ncumplimiento de actividadesO
sino, por ejemplo, NS1u'les de las actividades programadas %emos realizado, cu'les no y
por quKT S1u'les se %a %ec%o en el tiempo previsto y con el uso de recursos
presupuestado, cu'les no y por quKT SEn cu'les %emos logrado lo que pretendamos, en
cu'les no y por quKTO, .o importante es plantear preguntas claras y concretas que
posteriormente nos orienten el an'lisis, Es posible que varios actoresMas requieran la
misma informacin& si ese es el caso, es importante colocar la misma pregunta frente a
todos ellos para no olvidar esa informacin cuando estemos %aciendo los informes,
En la formulacin de las preguntas debemos tambiKn %acer un Nesfuerzo de imaginacinO
Ccomo lo se(ala "#S!$ para las Situaciones FinalesD para plantear quK es lo que esas
personas y organizaciones podran querer que les respondamos, El conocimiento previo
que tenemos de la agencia o agencias que nos apoyan, de nuestra organizacin y de las
organizaciones de base con quienes trabajamos, nos facilitar'n esta tarea, Si tenemos
tiempo Cy recursosD podemos %acer un sondeo r'pido sobre las preguntas que %emos
identificado para cada actor o actora para ajustarlas, quitar o agregar alguna que %ayamos
olvidado, antes de terminar el dise(o del SSE, Si eso no es posible durante el dise(o del
Sistema, en el momento que nos demos cuenta que alguno de esos actores o actoras nos
pide una informacin que no %ayamos previsto, podemos agregarla al SSE sin ningPn
problema,
E, 6espuKs de tener las preguntas claras regresamos a nuestro Plan del Proyecto para
determinar los indicadores con los cuales podremos responder las pre)untas que %emos
identificado, En la tercera columna del cuadro y frente a cada pregunta colocamos el
indicador o los indicadores Cde efecto y de impactoD que nos ayudaran a contestarlas,
Podemos utilizar abreviaturas o nPmeros para no tener que colocar toda la descripcin del
indicador, Si encontramos que un mismo indicador nos ayudar' a contestar m's de una
pregunta, debemos colocarlo frente a cada una de ellas, Este ejercicio nos ayudar' a
concretar y precisar los NcrucesO de indicadores que debemos %acer para responder a las
necesidades de informacin de todas las personas, instituciones y organizaciones
relacionadas con nuestro proyecto,
6espuKs que terminamos de ubicar los indicadores en todas las preguntas, podemos
encontrarnos con que %ay indicadores que no van a responder ninguna pregunta Cquedan
sin ubicarD, esto es, que pensamos que nadie va a pedirnos la informacin que podemos
NlevantarO con ese indicador y por ello debemos revisar si realmente ese indicador es
pertinente y necesario y si no lo es, entonces debemos suprimirlo Cpuesto que la
recoleccin y an'lisis de la informacin es siempre costosa, no debiKramos NlevantarO
informacin que no utilizaremosD, #ambiKn puede pasar que tengamos una o varias
preguntas para las cuales no encontramos indicadores, Si este es el caso, debemos revisar
la pregunta y ver si la informacin para responderla la podemos encontrar en NsitiosO
diferentes a los indicadores como por ejemplo en el presupuesto Cpara preguntas como
S1u'l de nuestras estrategias es m's eficienteTD o en los materiales que elaboramos, Si
vemos que es una pregunta realmente pertinente y necesaria y no encontramos dnde
recoger la informacin respectiva, debemos entonces ver si es que olvidamos formular
algunos indicadores y si es as, %acerlo Cy por lo tanto tendremos que revisar tambiKn los
resultados anuales yMo las situaciones finales correspondientesD,
<, 6espuKs de tener claro a quiKnes debemos informar, cu'l es la informacin que requieren
y con quK indicadores responderla, determinamos en dnde vamos a encontrar la
informacin que necesitamos, Puede ser los talleres de !& las actas de reunin de la
organizacin B& los diarios de campo, las reuniones del 1omitK 9, los convenios, etc, En
el caso de preguntas relacionadas con el presupuesto, los NdndeO pueden ser facturas o
comprobantes de ingreso y egreso, etc, Esta informacin la colocamos en la cuarta
columna del cuadro de Pautas para el dise(o del SSE,
>, El paso siguiente es definir en 1ui/nes recogeremos la informacin Es importante en este
punto, relacionar Nen quiKnesO con los NnivelesO de la poltica de "#S!$, es decir,
definir en cu'les personas yMo familias, cu'les organizaciones y cu'l Nsociedad localO,
esperamos recoger la informacin, Esto lo colocamos en la quinta columna del cuadro,
G, 6espuKs, vemos cada cu8nto recogeremos la informacin que necesitamos, de acuerdo a
la periodicidad de los informes. Por ejemplo para informes mensuales, necesitaremos
recoger la informacin mnimo cada quince das, para poder tenerla recogida y analizada
al momento de %acer el 0nforme mensual& para informes trimestrales, podemos usar los
informes mensuales como base del an'lisis& para informes semestrales podemos usar los
mensuales o trimestrales CsegPn los que %ayamos acordado %acerD y recoger alguna
informacin puntual y clave del semestre, por lo menos quince das antes de %acer el
informe semestral y as sucesivamente, Estos datos los colocamos en la se+ta columna del
cuadro,
?, Por Pltimo, tenemos que determinar cmo recogeremos la informacin que necesitamos,
esto es, cu'les son las t/cnicas por medio de las cuales pensamos que podremos obtener la
informacin requerida, En la sKptima columna solo colocamos el nombre de la tKcnica
Entrevista con informantes claves, talleres con la comunidad, grupo focal, etc,, .a
construccin de los instrumentos especficos para desarrollar cada una de las tKcnicas, se
%ar' posteriormente, El proceso de identificar las tKcnicas a travKs de las cuales
recogeremos la informacin de los indicadores nos permitir', una vez m's, afinarlos y
ajustarlos, esto es, definirlos mejor yMo desec%ar algunos por el alto costo o dificultad para
recogerlos, Finalmente, es importante identificar el responsable o responsables del
levantamiento y procesamiento de la informacin yMo de la aplicacin de cada una de las
tKcnicas,
#eniendo este cuadro de Pautas totalmente diligenciado, tenemos las bases para el dise(o
tanto del Subsistema de Seguimiento como del de Evaluacin, Pasemos, entonces, al Subsistema
de Seguimiento,
'. SU,SIST%(A 0% S%2UI(I%NT4
)eneralmente se usan indistintamente las palabras Seguimiento y 5onitoreo y aunque
tKcnicamente se refieren a las mismas acciones Cmonitoreo es un anglicismo tomado de
N7onitoring@ que significa observar, seguir de cerca el desarrollo de una accinD, en nuestro
medio la palabra 5onitoreo tiene m's el sentido de Nseguimiento e+ternoO Crealizado o bien por la
agencia de cooperacin o bien por la institucin contratada por Ksta para esa actividadD, 1omo en
la metodologa del Sistema de Planeacin, Seguimiento y Evaluacin para la poltica de "#S!$
se enfatiza en el seguimiento como Nproceso internoO, es preferible acostumbrarnos a utilizar la
palabra Seguimiento para evitar confusiones o malos entendidos, 8eamos a%ora algunos
conceptos b'sicos del Seguimiento,
El Seguimiento consiste en la comprobacin, en forma contin0a y per7anente, de la
ejecucin de actividades para asegurarse que la entrega de recursos, el cronograma de trabajo y
los logros previstos, se van desarrollando de acuerdo al Plan acordado, 1omo lo mencionamos
anteriormente, el PO! Ccronograma y presupuestoD es el referente especfico del Seguimiento,
1uando %ablamos de lo)ros nos referimos a los cambios causados directamente por la ejecucin
de una actividad, para garantizar el avance %acia la obtencin de los =esultados !nuales
planeados,
.a comprobacin se(alada permite la revisin ! auste de las actividades programadas !
por consiguiente del presupuesto acordado, en funcin de los =esultados !nuales que se
esperaban alcanzar, es decir, permite la retro2alimentacin de la planeacin operativa anual y de la
planeacin financiera para mejorar la gestin de los programas y proyectos durante su eecucin
Cen esto se asemeja a la Evaluacin 1ontinuaD, Por tanto, 5a E09a50:a: :,5 S,64010,9=o es
entregar informacin que permita una oportuna toma de decisiones para asegurar que las
actividades se cumplan de acuerdo a lo programado Coport0nidadD, con el uso de los recursos que
se %an presupuestado CeficienciaD y adem's, que se est'n obteniendo los logros que se esperaban
CeficaciaD, Por ello es una %erramienta muy importante en la gestin de proyectos, En el sentido
se(alado, el Seguimiento debe ser un proceso interno del proyecto, realizado por cada una de las
personas que ejecutan alguna de las actividades se(aladas en el PO! Cautose)uimiento personalD
y las que tienen funciones de supervisin y control Cautose)uimiento institucionalD y no una
accin de NvigilanciaO o supervisin e + te rn a , En tKrminos generales, es conveniente
tener reuniones de !utoseguimiento 0nstitucional por lo menos cada mes, con la informacin que
cada uno de lo miembros del equipo tiene de su autoseguimiento personal, el cual debe %acerse
cada vez que ejecutamos una actividad, Este es el sentido del seguimiento como Nproceso
permanente y continuoO,
6espuKs de %aber aclarado estos conceptos, podemos pasar al montaje del Subsistema de
Seguimiento, 1omo el referente del Seguimiento es el PO!, ese va a ser la base principal para
NarmarO este Subsistema, !dem's podemos apoyarnos en el cuadro de NPautas para el dise(o del
",/45=a:o/
A94a5,/
E/=ra=,60a/ C
A-=0A0:a:,/
",/
;o9
/a
?5,/
Cro9o6ra1a
/,1,/=ra5
Pr,/4;4,/=o
U
O?/,rAa-0o9,/
/o?r,
-41;5010,9=o
1 2 # 4 ( J Pro6ra1a:o E@,-4=a:o
Programado y no ejecutado
SSEO, seleccionando aquellas preguntas referidas directamente a la ejecucin de las actividades y
al presupuesto, Esto nos facilita tener claro a quiKn debemos reportar esa informacin, cada
cu'nto y con ello dise(ar iD el Cro9o6ra1a :, S,64010,9=o Cque debemos agregar al PO! del
a(o respectivo para asegurar que tendremos el tiempo y los recursos necesarios para ejecutarloD,
iiD los Eor1a=o/ ;ara r,-o6,r 5a 09Eor1a-0B9 Cteniendo en cuenta las tKcnicas seleccionadas y
que %emos colocado en ese cuadroD y iiiD los I9Eor1,/ :, S,64010,9=o que, en tKrminos
generales son para uso interno en nuestra organizacin ya que nos permiten conocer los logros y
las dificultades encontradas en el desarrollo de las actividades con el fin de %acer los ajustes
necesarios para lograr lo que %emos acordado, aunque es conveniente colocar una sntesis del
0nforme de Seguimiento en el 0nforme de !vance Program'tico que se enva a "#S!$
;;
, El
cronograma de seguimiento, los formatos para recoger la informacin durante las actividades, los
formatos para agregar la informacin y los 0nformes de Seguimiento, conforman el Subsistema de
Seguimiento,
.a NadaptacinO al PO! que se presenta a continuacin, puede constituirse en la base para
%acer el Se)uimiento Personal ! de %1uipo durante el primer semestre del a(o,
a) Cuadro para cumplimiento de Actividades y Ejecucin
Presupuestal. Primer Semestre
CONVENCIONES%
Programado y ejecutado
Ejecutado pero no programado
Este cuadro deberamos elaborarlo en forma individual inmediatamente despuKs de tener el
PO! del proyecto, NbajandoO las actividades que ser'n nuestra responsabilidad especfica, 1on el
cuadro podremos ir %aciendo el seguimiento permanente a las actividades programadas, al uso que
estamos %aciendo de los recursos y anotando, en las observaciones, las razones por las cuales no
%emos podido realizar alguna actividad, la %emos realizado en una fec%a diferente a la
programada, debimos realizar una actividad adicional Cno programadaD, %emos usado menos o
m's del presupuesto que nos %an asignado, etc, En las reuniones de seguimiento del Equipo Cque
es conveniente realizar cada mes como mnimoD vamos agregando informacin en un cuadro
semejante para el Equipo,
!dicionalmente podemos tener el cuadro siguiente, para ir NagregandoO informacin de
lo)ros ! dificultades en la ejecucin de las actividades que luego podremos usar en las reuniones
de Evaluacin 1ontinua Clo referente a este tipo de evaluacin se presenta m's adelante, en el
punto correspondiente al Subsistema de EvaluacinD para analizar cu'nto %emos avanzado en la
;;
8er puntos < y > de la propuesta de )ua para la elaboracin del 0nforme a "#S!$, en el !ne+o 4 de este documento,
obtencin de los =esultados !nuales a travKs de los logros de actividades individuales, Este
cuadro es m's apropiado para diligenciarse a nivel personal con las actividades que est'n bajo la
responsabilidad de cada una de las personas del equipo,
!) Cuadro para agregar informacin so!re dificultades y logros
o!tenidos con las actividades. Semestre
"ESULTADOS
ANUALES
EST"ATEGIAS
Y ACTIVIDADES
DI.ICULTADES PA"A LA OTENCIN DE
LOG"OS
LOG"OS OTENIDOS
DI.ICULTAD CAUSA
INTE"NA
CAUSA
E)TE"NA
1omo se %a mencionado, este Pltimo cuadro nos permite ir NvaciandoO y NagregandoO
informacin, que debemos recoger con instrumentos construidos especialmente para cada una de
las actividades que se realizan, teniendo en cuenta la informacin del cuadro de Pautas para el
dise(o de SSE, 1on la informacin de este cuadro podemos %acer un an'lisis de la pertinencia de
las estrategias y actividades que %emos planeado realizar, al contar con informacin sobre las
causas e+ternas Cy en cierta medida tambiKn las internasD que %an dificultado el logro yMo
resultado propuestos ,
.a informacin agregada en los dos cuadros anteriores nos permitir', al tiempo que vamos
documentando nuestra intervencin Cinformacin clave para la Siste7ati?acinD, tener la
informacin clara para las reuniones de Seguimiento del Equipo de trabajo a fin de determinar las
modificaciones o ajustes que debemos %acer para asegurar la obtencin de los =esultados
!nuales, .os ajustes al PO! que %acemos despuKs de la reunin de seguimiento y evaluacin
semestral, los podemos colocar en el cuadro siguiente
c) Cuadro para Ajuste al P"A. Segundo Semestre
"ESULTADOS
ANUALES
ACTIVIDADES
P"OG"AMADAS
A3USTE
P"OPUESTO A
LAS
ACTIVIDADES
"ES
PON
SA
LES
C"ONOG"AMA
SEGUNDO
SEMEST"E
P"ESUPUESTO
A3USTADO
U
E)PLICACIONES DEL
A3USTE
Y SU E.ECTO SO"E
EL P"OYECTO * $ & 10 11 12
0. SU,SIST%(A 0% %3ALUA'IHN
.a %valuacin es un proceso peridico mediante el cual iD recopilamos y analizamos
datos e informacin correspondiente a la marc%a del proyecto con el fin de verificar los
=esultados !nuales CefectosD y Situaciones Finales CimpactosD obtenidos en la poblacin con la
que trabajamos, tanto los previstos como los no previstos y iiD generamos aprendizajes que
podemos aplicar en la ejecucin y re2planificacin del mismo proyecto, as como en la planeacin
de proyectos futuros,
1omo se(alamos anteriormente, e+isten diferencias claras entre el Seguimiento y la
Evaluacin mientras que el Se)uimiento se centra en la revisin del cumplimiento de actividades,
la obtencin de logros y el uso de los recursos y es permanente, la %valuacin se centra en la
revisin del avance %acia los =esultados !nuales y Situaciones Finales y se realiza en diferentes
momentos de tiempo,
E+isten diferentes =0;o/ :, EAa54a-0B9, .as tipologas m's conocidas son segPn la
temporalidad y segPn el enfoque, SegPn la T,1;ora50:a:, podemos decir que la Evaluacin
puede ser
;, EK A9=, es realizada por la agencia de cooperacin para decidir la aprobacin del
proyecto con base en el an'lisis de su la factibilidad social, econmica, institucional y
cultural,
@, Co9=094a Se realiza durante todo el tiempo de la ejecucin del programa, para
analizar la pertinencia, eficiencia y efectividad de las estrategias Crelacin entre las
actividades, los logros, =esultados y Situaciones FinalesD, determinar los factores que
favorecen o limitan el avance %acia los =esultados y las probables Situaciones Finales
y plantear ajustes y reorientaciones en caso necesario, En general, la Evaluacin
continua se apoya en la informacin del Seguimiento complementada con informacin
recopilada mediante tKcnicas sencillas y r'pidas, como los grupos focales o entrevistas
con informantes calificados,
Este tipo de evaluacin es confundida con muc%a frecuencia con el Seguimiento
puesto que tambiKn toma en cuenta las actividades y sus logros, pero en este caso,
como parte integral de las estrategias, En el cuadro siguiente podemos observar una
sntesis de las principales diferencias entre el Seguimiento y la Evaluacin 1ontinua,
Por su naturaleza continua y los grandes aprendizajes que genera, este tipo de
evaluacin es NinternaO al proyecto y debe ser realizada por personal del proyecto, El
producto de esta Evaluacin es uno de los insumos claves del proceso de
sistematizacin,
"ELACIONES Y DI.E"ENCIAS
SEGUIMIENTO
Y 8aloracin
permanente de
Z 1umplimiento de
actividades
1ronograma
Z "so de insumosMrecursos
Z =esultados logrados
Y 0nterno al Programa
Y 0nformacin para
!dministracinMgestin
Y Para toma de
decisiones sobre
reajuste de actividades y
recursos
EVAL CONTNUA
[ !n'lisis de componentes y
su relacin para ver avance
en Situaciones Finales
[ 8aloracin de resultados
logrados y eficiencia en uso
de recursos
[ "sa informacin generada
por el Seguimiento
complement'ndola con
estudios a profundidad
[ Para toma de decisiones
sobre reajuste de estrategia
y reorientacin
E, I9=,r1,:0a es una evaluacin de Nmitad de perodoO CtambiKn pueden considerarse
como Evaluaciones intermedias las Evaluaciones anualesD para comprobar el
desempe(o del proyecto en cuanto al logro de =esultados !nuales y el avance %acia
las Situaciones Finales Csu eficaciaD, Es importante que esta evaluacin sea realizada
por el personal del Equipo Cpuede ser con acompa(amiento e+ternoD para que las
lecciones que se obtengan del an'lisis del proyecto sean capitalizadas por nuestra
ELE1"# y no por personas e+ternas,
<, .09a5 se realiza, como su nombre lo indica, al terminar el proyecto, )eneralmente es
solicitada por la agencia de financiacin y adelantada por evaluadores e+ternos al
proyecto, Su propsito es iD valorar el nivel y calidad de los efectos e impactos
logrados y la factibilidad de su sostenibilidad en el largo plazo, y iiD e+traer lecciones
buscando los factores de NK+itoO Cque permitieron el logro de las Situaciones FinalesD y
NfracasoO Cque limitaron u obstaculizaron la obtencin de las Situaciones FinalesD que
pueden ser aplicados en situaciones similares, Su importancia estriba en que permite
derivar conclusiones para la planeacin y ejecucin de proyectos similares, Si el
personal del proyecto no participa en esta evaluacin, es importante acordar con los
evaluadores e+ternos la NdevolucinO del producto de la evaluacin a fin de no perder
los aprendizajes que surgen de ella Ceste es otro insumo importante para la
sistematizacinD,
>, EK Po/= Es un estudio en profundidad de los impactos, NdespuKs de varios a(osO de
finalizar la ejecucin del proyecto, cuando se supone que todos los impactos generados
por el proyecto son NvisiblesO Clos cambios en las actitudes yMo valores, p,ej,, necesitan
varios a(os para %acerse visiblesD, 1onfronta los resultados y situaciones finales
encontrados en la evaluacin final para ver cu'les se NsostienenO, cu'les permanecen
en el tiempo y quK otros se %an derivado de ellos, Este tipo de evaluacin, como ya se
mencion, se realiza muy pocas veces,
SegPn el ,9EoM4,, la Evaluacin es
1! D, Pro-,/o% se realiza durante la marc%a del proyecto, para analizar, como su nombre
dice, el proceso Ce+plicitado mediante las estrategiasD, Para ello es necesario plantear
claramente la secuencia de pasos y las relaciones causales Clas planeadas y las que se
dan en la pr'cticaD entre las actividades, sus logros, los recursos y los resultados, .a
Evaluacin de proceso e+amina si los supuestos o %iptesis de accin establecidos
durante la planeacin siguen siendo v'lidos o si se requiere introducir ajustes para
garantizar el logro de los =esultados y Situaciones Finales, Su propsito es, por lo
tanto, anticipar la presencia de problemas y apoyar la definicin de ajuste o
modificacin de las estrategias o de nuevas estrategias si se requiere, .a Evaluacin de
Proceso es equivalente a la Evaluacin 1ontinua,
@, D, ",/45=a:o o :, EE,-=o se centra en la identificacin de los cambios logrados en el
corto y mediano plazo CefectosD con la ejecucin del proyecto Ccambios atribuibles
directamente al proyectoD, ya sea resultados previstos en la planeacin como los no
previstos, por lo cual necesitamos contar con referentes confiables para valorar los
NcambiosO, es decir, necesitamos informacin sobre las condiciones de la poblacin
Nantes deO iniciar nuestras actividades CSituacin 0nicialD, Este es el enfoque aplicado
en las Evaluaciones 0ntermedias,
#! D, I1;a-=o
;@
se centra en el an'lisis de los cambios de largo plazo, lo que NdejaO Co
pretendemos que dejeD el proyecto en la poblacin beneficiaria y los posibles Ncambios
secundariosO Cderivados o generados por los =esultados y Situaciones Finales
obtenidas con el proyectoD, !l igual que en la Evaluacin de =esultados, como se
analizan los cambios obtenidos, se requiere contar con referentes claros de la situacin
e+istente antes de iniciar el proyecto CSituacin FinalD, para poder asegurar una
relacin entre la e+istencia de esos cambios y la accin del proyecto, Este es el
Enfoque empleado en la Evaluacin Final,
Para la valoracin, medicin yMo comprobacin de los =esultados y Situaciones Finales, la
Evaluacin utiliza como Cr0=,r0o/ :, a9D50/0/ los siguientes
P,r=09,9-0a an'lisis de la adecuacin de las estrategias, los recursos asignados, los
resultados y situaciones finales, a las caractersticas del conte+to y de la poblacin
beneficiaria,
EE0-0,9-0a an'lisis de la manera en que se organizan y emplean los recursos C%umanos,
materiales y financierosD en la ejecucin del proyecto para el logro de los resultados e
impactos, Se relaciona con el an'lisis de 4eneficioM1osto,
EE0-a-0a an'lisis del grado o nivel en que se cumplen los =esultados y Situaciones
Finales como consecuencia de las actividades del proyecto,
So/=,90?050:a: an'lisis de la factibilidad de permanencia de los NcambiosO observados
en la poblacin beneficiaria, una vez que el proyecto %a terminado,
#eniendo claros los conceptos de Evaluacin, podemos pasar al :0/,No :,5 S4?/0/=,1a, !l
igual que para el Subsistema de Seguimiento, podemos usar como base de dise(o el 'uadro de
Pautas para el diseFo del SS%, que debimos %aber elaborado previo al dise(o del Subsistema de
Seguimiento, 1omo es f'cil de deducir de los conceptos anteriores, debemos tomar la informacin
del cuadro correspondiente a los indicadores de Efecto e 0mpacto, es decir, para cada uno de estos
indicadores identificamos iD los actores y actoras a quienes debemos reportar informacin
CpreguntasD que podemos deducir del an'lisis de estos indicadores, iiD las fuentes de verificacin
Cdnde, en quiKnes, cada cuantoD, iiiD la forma en que esperamos recoger dic%a informacin Clas
tKcnicasD y ivD quiKn o quiKnes ser'n los responsables de %acerlo,
1on esta informacin podemos dise(ar los for7atos para Infor7es de A4ance
Progra7:tico para cada uno de los actores o actoras dependiendo de la frecuencia en que son
requeridos, as como los instr07entos para recoleccin de la infor7acin y el cronogra7a de
e4al0aciones Cel cu'l debe tambiKn incorporarse al PO! del proyecto para garantizar el tiempo y
los recursos necesarios para poner en marc%a el Subsistema de EvaluacinD, !dem's de lo
;@
En general, se entiende por I1;a-=o a un cambioC previsto o no previstoD f0nda7ental y sosteni!le en la calidad de vida yMo en las actitudes y
pr'cticas de los participantes Cpersonas, organizaciones y sociedad localD atribuibles a las acciones de un proyecto, Se dice que es un cambio
fundamental cuando iD %ace diferencia significativa con una situacin o condicin anterior, iiD es representativo, esto es, se presenta en una
proporcin significativa de la poblacin beneficiaria, iiiD produce o potencia otros cambios, y i vD es valorado y reconocido por la poblacin
beneficiaria y por otros actores y actoras, Se dice que es sostenible porque tiene tendencia a permanecer a travKs del tiempo,
anterior, debemos definir cmo vamos a organi?ar el registro peridico y sistem'tico de la
informacin de los indicadores que nos permita tener la informacin disponible para su uso en los
momentos de evaluacin, 5's adelante se presentan algunos cuadros que nos podr'n ayudar en
esta tarea del registro de la informacin de los indicadores Cdistintos valores o datos de los
indicadoresD, Los c0atro ele7entos seKalados/ constit0yen el S0!siste7a de #4al0acin.
Para dise(ar los Eor1a=o/ ;ara I9Eor1,/ :, AAa9-, Pro6ra1D=0-o dirigidos a quienes no
tienen un formato propio predise(ado, se toma del cuadro de NPautasO para cada una de las
personas y organizaciones identificadas, las frecuencias de informes planteadas en el cuadro de
Pautas Csemestrales, anuales, intermedia, finalD y las preguntas que debemos responder en cada
frecuencia, 1on Ksta informacin podemos NarmarO el esquema del 0nforme, Para el caso de
"#S!$, en el !ne+o 4 de esta )ua 5etodolgica, se presenta una propuesta de 0nforme que %a
comenzado a ser usada por algunas de las contrapartes para su validacin Csugerimos su uso para
plantear los ajustes y modificaciones que se consideren necesarios y acordarlos con "#S!$D,
Para el :0/,No :, 5o/ 09/=r41,9=o/ ;ara r,-o5,--0B9 C a9D50/0/ :, 5a I9Eor1a-0B9, m's
adelante se dar'n algunos criterios y lineamientos metodolgicos que debemos tener en cuenta
para seleccionar las tKcnicas m's apropiadas segPn el tipo de informacin Ccualitativa yMo
cuantitativaD que se va a manejar
;E
,
1omo se %a venido mencionando, para poder realizar una evaluacin fundamentada y
confiable de un proyecto, debemos contar con un referente de la situacin, de las caractersticas y
condiciones especficas de la poblacin beneficiaria al inicio del proyecto, que nos sirva de
par'metro de comparacin y por lo tanto, nos permita verificar o comprobar la e+istencia de
NcambiosO en la situacin, caractersticas y condiciones de esa misma poblacin,
Si bien es cierto, durante la fase de planeacin del proyecto %emos definido una Situacin
0nicial para la poblacin con quien acordamos desarrollar el proyecto, Ksta Situacin 0nicial fue
elaborada con la informacin que Ntenamos a manoO y puede tener algunas imprecisiones,
!dem's, es muy probable que desde el momento en que planeamos el proyecto y el momento en
que estamos en disposicin de ejecutarlo %aya pasado algPn tiempo y por lo tanto, es bastante
probable que se %ayan producido modificaciones Cfavorables o desfavorablesD en las condiciones,
situacin y caractersticas de la poblacin beneficiaria que podran NsesgarO el an'lisis de los
cambios observados, Si se %an producido cambios positivos y favorables durante ese perodo
NintermedioO o de NtransicinO, provocados p,ej,, por otra ELE1"# o por una entidad
gubernamental que %ace presencia en la zona, podemos sobredimensionar los cambios que
observamos despuKs de iniciado el proyecto, atribuyendo efectos o impactos no causados por
nuestro proyecto,
Por el contrario, si las condiciones de la poblacin se %an deteriorado durante ese tiempo de
transicin, podemos subvalorar los cambios ocasionados por el proyecto al evidenciar un cambio
menor al que realmente se dio Cya que nuestro par'metro de comparacin, la Situacin 0nicial, es
superior a la verdadera situacin de la poblacin al momento del inicio del proyecto y por ello la
diferencia entre la Situacin 0nicial y el cambio observado con el proyecto es menorD,
;E
En cuanto al dise(o mismo de los instrumentos que deber'n aplicarse en cada tKcnica, e+iste suficiente bibliografa al respecto, por lo que en
este documento solo se plantean los lineamientos y criterios para la seleccin de la tKcnica, !dem's, debemos tener presente que los 0ndicadores
son el referente m's importante para la definicin de las preguntas especficas que permitir'n construir los formatos e instrumentos que se usar'n
en ellas,
.as razones e+puestas anteriormente, %acen ver la importancia del A@4/=, a 5a S0=4a-0B9
I90-0a5 como par'metro de comparacin adicional a la Situacin 0nicial, en la Evaluacin,
1! A@4/=, a 5a S0=4a-0B9 I90-0a5
1omo lo mencionamos en el 1aptulo correspondiente a la Planeacin, antes de iniciar las
actividades del proyecto, debemos ajustar la Situacin 0nicial, aplicando los indicadores de
impacto ! efecto y colocando su primer valor o dato, Es el equipo del proyecto quien debe %acer
el ajuste a la Situacin Final de su proyecto,
El ajuste a la Situacin 0nicial no necesaria7ente se ela!ora co7pleta7ente al 7o7ento
de iniciar el proyecto, 1uando vamos a empezar nuestra intervencin, aplicamos los indicadores
correspondientes a los =esultados y Situaciones Finales de las estrategias D0e real7ente 4a7os a
co7en?ar& es decir, no tenemos que aplicar los indicadores de aquellas estrategias y actividades
que iniciaremos en el segundo o tercer a(o, !s mismo, cuando vamos a trabajar con varios
grupos y nuestra accin no va a ser simult'nea con todos sino que ellos van a ir entrando a lo
largo del perodo de ejecucin del proyecto, es mejor y m's conveniente aplicar los indicadores
Cde efecto e impactoD en el momento en que vamos a iniciar nuestra intervencin con cada uno de
los grupos y no aplicarlos a todos los grupos al empezar el proyecto, El ir ela!orando el a50ste a
la Sit0acin Inicial en la 7edida en D0e 4a7os co7en?ando acciones y 4a7os integrando los
gr0pos de !ase, nos permite evitar el sesgo que mencionamos en uno de los p'rrafos anteriores de
subvaloracin o sobredimensionamiento de los efectos e impactos logrados,
Es muy probable que muc%a de la informacin de la Situacin 0nicial pueda mantenerse al
%acer su ajuste& esto puede suceder cuando tenemos un buen conocimiento de la poblacin
Cpersonas, organizaciones y sociedad localD con la que trabajaremos porque, por ejemplo, %emos
trabajado anteriormente y el proyecto para el que estamos dise(ando el Sistema de Planeacin,
Seguimiento y Evaluacin sea continuacin de uno anterior Ccon la misma poblacin
beneficiariaD, Si Kste es el caso, puede darse incluso que toda la Situacin 0nicial se mantenga,
puesto que la Situacin Final encontrada en la evaluacin del proyecto anterior se puede constituir
en Situacin 0nicial del proyecto siguiente y, salvo que en las nuevas Situaciones Finales se
planteen aspectos muy diferentes a los contemplados en el proyecto anterior, la Situacin 0nicial
contendr' la informacin correspondiente a los indicadores, Para la elaboracin del !juste a la
Situacin 0nicial, podemos apoyarnos en el cuadro siguiente,
a) Cuadro para ajuste de la Situacin #nicial
SITUACIN
INICIAL
CATEGO"AS
Y VA"IALES
DE CADA
INDICADO"
INDICADO"ES
DE IMPACTO
Y
DE E.ECTO
"ECOLECCIN DE
IN.O"MACIN SO"E
LOS INDICADO"ES
SITUACIN
INICIAL
A3USTADA
G"UPOS
A LOS PUE
CO""ESPONDE
EL DATO DE
LOS
INDICADO"ES
.ECHA
P"EGUNTAS TICNICAS
1olocamos en la primera columna la Situacin 0nicial que tenemos en nuestro Plan de
Proyecto y en las dos columnas siguientes los 0ndicadores de impacto y efecto Ccomenzando por
los de 0mpactoD y las 1ategoras y 8ariables de la poltica de "#S!$ que %emos ubicado en los
indicadores durante la planeacin, Esto nos servir' en el momento de %acer el an'lisis de los
=esultados y Situaciones Finales para ver cmo est' nuestra poblacin beneficiaria en tKrminos de
la poltica genKrica de "#S!$ y ver quK cambios se produjeron con nuestra intervencin,
.uego, convertimos cada indicador en una o varias preguntas a travKs de las cuales
trataremos de NlevantarO el valor o dato de cada uno de los indicadores y la tKcnica que
consideramos m's apropiada para %acerlo Cencuesta semiestructurada, grupos focales y talleres
con la comunidad, son las tKcnicas m's usadasD, Estas preguntas nos servir'n para la elaboracin
de los instrumentos y formatos que usaremos durante la aplicacin de las tKcnicas, para recoger la
informacin que necesitamos y analizarla posteriormente, 0gualmente, de!e7os seg0ir 0sando
co7o parte del S0!siste7a de #4al0acin/ los instr07entos diseKados para Gacer el a50ste a la
Sit0acin Inicial para aseg0rarnos D0e sie7pre recoge7os el 7is7o tipo de infor7acin.
Es importante tener cuidado de identificar el grupo u organizacin de base al que
pertenece cada uno de los datos que se recojan y la fec%a, para despuKs, durante las evaluaciones,
poder %acer los respectivos an'lisis de cambios yMo modificaciones en el valor de esos
indicadores, Es la Situacin 0nicial ajustada la que nos permite medir yMo verificar, realmente, los
avances del proyecto,
2! Pro;4,/=a :, Eor1a=o/ ;ara a6r,6ar 09Eor1a-0B9 /o?r,
",/45=a:o/ C S0=4a-0o9,/ .09a5,/
! continuacin se presentan algunos formatos para agregacin de la informacin de los
=esultados C0ndicadores de EfectoD y las Situaciones Finales C0ndicadores de 0mpactoD, que se %an
utilizado como apoyo a ejercicios de evaluacin, durante el proceso de dise(o del SPSE para
"#S!$, Estos formatos son solo una propuesta y deber'n ser adaptados a las necesidades de
cada ELE1"# o institucin que quiera utilizarlos,
a) $ormato para recoger informacin so!re %esultados
Anuales &#ndicadores de Efecto). Perodo
"ESULTADO ANUAL
ESPE"ADO
2DEL POA8
INDICADO"ES DE
E.ECTO
P"IME" DATO DE LOS
INDICADO"ES DE
E.ECTO
2DE LA SITUACIN
INICIAL A3USTADA8
DATOS DE LOS INDICADO"ES DE E.ECTO
PO" PE"ODO
2#=05ES#=ES O SE5ES#=ES8
1 2 # 4 ( J
El formato anterior es un for7ato de registro Cno de recoleccin ni de informeD, que nos
permite ir colocando, de manera organizada, la informacin de los indicadores de efecto que se va
recogiendo Ccon instrumentos especficosD durante la ejecucin del proyecto, ya sea en la
realizacin de las actividades normales o mediante actividades especficas de evaluacin,
$ormalmente, ser' un formato que nos permitir' agregar la informacin de todo el equipo de
trabajo y tenerla disponible para las reuniones yMo talleres de evaluacin, .a 0nformacin aqu
registrada es informacin base que podemos usar en cual1uiera de los tipos de evaluacin,
!) $ormato para an'lisis de avance (acia logro de %esultados
Anuales. Perodo
SITUACIN
INICIAL
"ESULTADOS ANUALES
INDICADO"ES DE E.ECTO
LOG"OS OTENIDOS
CON LAS
EST"ATEGIAS Y
ACTIVIDADES
2SALE DEL
SEGUIMIENTO8
ANQLISIS DE E.ICACIA
2CON."ONTACIN DE LOS
LOG"OS Y EL "ESULTADO
ACTUAL8
P"IME" DATO 2DE
LA SITUACIN
INICIAL A3USTADA8
DATO PE"ODO
ACTUAL
Este es tambiKn un for7ato de registro y an:lisis Jno de informeD que nos sirve para
NagregarO informacin ya sea en forma personal Ccuando por la caracterstica de las actividades
sus logros sean equivalentes al =esultado esperadoD o grupal Cequipo de trabajoD para analizar la
eficacia de las estrategias y actividades en la obtencin de los =esultados !nuales, Parte de la
informacin contenida en este formato Clos logros obtenidos con las actividadesD viene del
Subsistema de Seguimiento, .a informacin registrada en este formato se usa especialmente en la
%valuacin 'ontinua y es igualmente importante para el Subsistema de Sistemati.acin
c) $ormato para an'lisis de avance (acia o!tencin de
%esultados Anuales. Perodo
=esultados
!nuales
2DEL POA8
INDICADO"ES
DE E.ECTO
"ESULTADOS OTENIDOS
SEGVN DATO DE LOS
INDICADO"ES
ANQLISIS Y OSE"VACIONES
PE"ODO
ANTE"IO"
PE"ODO
ACTUAL
CONT"ASTE ENT"E
PE"ODO ANTE"IO" Y
ACTUAL
ANQLISIS DE E.ICACIA
CONT"ASTE ENT"E
"ESULTADO ANUAL Y
PE"ODO ACTUAL
SITUACIN .INAL NO! 1
",/45=a:o
1!1!
Este es un for7ato gr0pal para agregacin y an:lisis de informacin que podemos usar
especialmente en %valuaciones Intermedias *semestrales ! anuales+, .a informacin que
contiene se va NbajandoO de los formatos anteriores y nos permite una mirada diferente ver
cu'nto %emos avanzamos en el perodo que estamos analizando y cmo vamos en relacin con lo
que esperamos obtener al final del a(o, es decir, nos apoya en el an'lisis de la eficacia del
proyecto,
d) $ormato para an'lisis del avance (acia el logro de
Situaciones $inales. Perodo
SITUACIN INICIAL
2DEL PLAN DEL
P"OYECTO8
DATO ACTUAL DEL
INDICADO" DE
E.ECTO
SITUACIN .INAL
2DEL POA8
CONT"ASTE ENT"E SITUACIN
.INAL Y "ESULTADO OTENIDO
Este formato es para an:lisis gr0pal sobre el avance que vamos teniendo %acia el logro de
las Situaciones Finales que nos %emos propuesto, Esta informacin la podemos usar
especialmente en las %valuaciones Intermedias *anuales+ y en la %valuacin Final
#! I9-or;ora-0B9 :, 5a E/=ra=,60a ,9 ,5 SSE
"n aspecto esencial de un SSE y que muy rara vez se realiza, es la incorporacin de la
Estrategia como objeto de an'lisis y evaluacin, 1omo se %a se(alado en el punto correspondiente
a los conceptos b'sicos de Evaluacin, la Estrategia de 0ntervencin es el objeto principal de la
%valuacin 'ontinua CtambiKn lo es de la Sistemati.acinD y por ello debemos asegurarnos de
incorporarla en el SSE a fin de contar con la informacin oportuna y suficiente para %acer la
evaluacin, .os pasos que debemos seguir al respecto son
;, E + pl i c it a r la e str a te g ia p ropu e st a , .a metodologa de planeacin propuesta en este
documento nos Ne+igeO %acerlo y por eso este punto no ser' difcil de elaborar, Para efectos
de la Evaluacin, es muy conveniente usar la e+plicitacin gr'fica o esquem'tica de la
Estrategia m's que la descripcin en te+to Cver punto F, del Subsistema de PlaneacinD,
@, 0d e nt i fi ca r l a s re la c iones y s e c u e n c i a e ntre los dis t in t os c omponent e s de la Estr a te g ia
situacin inicial, actividades, logros, resultados y situaciones finales, Si en el punto anterior
%emos usado la e+plicitacin gr'fica, este punto se facilita, .o importante es determinar las
relaciones causales, las complementariedades y simultaneidades e+istentes entre los
componentes de la Estrategia, 1omo se %a mencionado anteriormente en repetidas
ocasiones, las relaciones entre los componentes de la Estrategia evidencian nuestro enfo1ue
de desarrollo- las Giptesis que est'n detr's de nuestra intervencin, 9 lo que pretendemos
con la evaluacin de la estrategia es precisamente analizar la valide. ! pertinencia de ese
enfoque en las condiciones y conte+to en que se desarrolla nuestro proyecto,
E, F o rmu l a r p re g untas q u e nos o rient e n e n e l a n ' li s is , preguntas como SSi realizamos las
actividades en la fec%a prevista y obtuvimos los logros esperados con ellas, por quK no
avanzamos en los resultadosT, o SPor quK se %an dado los resultados en la organizacin ! y
no en la 4T, etc,, nos permitiran revisar la validez y pertinencia de la estrategia, de la
NlgicaO con que NarmamosO la secuencia de actividades 2 logros - resultados 2 Situaciones
Finales y %acer los ajuste que creamos necesarios,
<, Elab o ra r instrum e ntos p a ra re c o g e r l a info rm a c in pe rti n e nt e , podemos usar algunos de los
instrumentos que %ayamos dise(ado para recoger la informacin de evaluacin, #Kcnicas
como )rupos Focales y #alleres con la comunidad son muy apropiadas para este propsito,
4! Cr0=,r0o/ ;ara /,5,--0B9 :, =>-90-a/ 4/a:a/ ,9 5a r,-o5,--0B9 C
a9D50/0/ :, 09Eor1a-0B9 ;ara S,64010,9=o C EAa54a-0B9
6ado que en el Subsistema de Seguimiento y en de Evaluacin se requiere diferentes tipos
de datos e informacin para responder al desafo de armonizar, por un lado los intereses y
e+pectativas de diferentes actores y actoras y, por otro lado, recursos y tiempo limitados, para
aportar conocimiento Ptil y confiable sobre el desempe(o de nuestro proyecto y sobre los
resultados y situaciones finales que vamos logrando, es conveniente usar una co7!inacin de
tcnicas para recoleccin y an'lisis de infor7acin c0alitati4a y c0antitati4a,
En la seleccin de las tKcnicas m's apropiadas para cada caso, se deben tener en cuenta los
siguientes criterios
#ipo de info rma c in que se requiere segPn las variables seleccionadas como
relevantes y los indicadores formulados,
. a ub i cac in d e l pr o y e c to y la n a tur a le z a de su p o bla c in ob j e ti vo
. a ca li fi c ac in de l a s p e rson a s que participar'n en la recoleccin y an'lisis de los
datos
.os r ecursos y el t iempo disponibl es
En el cuadro siguiente se presenta una sntesis de los criterios a tener en cuenta en la
seleccin de las tKcnicas, segPn se trate de 09Eor1a-0B9 -4a9=0=a=0Aa o 09Eor1a-0B9 -4a50=a=0Aa!
!lgunas de las tKcnicas m's utilizadas en Seguimiento y Evaluacin se presentan en el !ne+o 00
de esta )ua,
C"ITE"IOS PA"A
SELECCIN DE TICNICAS
CUANTITATIVAS
\ 0nformacin sobre
cantidad estadsticas,
series, nPmeros, porcentajes,
volPmenes
\ Poblacin amplia,
concentrada yMo de
f'cil acceso
\ Equipo peque(o y
que maneje
estadsticas
\ Puede requerir
mayor tiempo y
recursos
CUALITATIVAS
] 0nformacin sobre
calidad$ estimaciones,
opiniones, actitudes,
aspectos culturales,
percepciones, relaciones
] Poblacin peque(a,
dispersa yMo de
difcil acceso
] Equipo
interdisciplinario
NfacilitadorMmoderadorO
] Pueden requerir
menor tiempo y
recursos
%. Subsistema de Sistemati.acin
.a Sistematizacin es un proceso analtico que permite transfor7ar la Ae>periencia@ en
conoci7iento ordenado/ f0nda7entado terica<concept0al7ente y trans7isi!le a otros para
cualificar la pr'ctica yMo contribuir al dise(o de nuevas intervenciones,
)eneralmente, es un proceso que se realiza en forma aislada del Seguimiento y la
Evaluacin, Sin embargo, como se mencion inicialmente, en el SPSE para "#S!$ se %a
incorporado la Sistematizacin como parte integral del sistema para Naprovec%arO la posibilidad
de generacin de conocimientos a partir de la pr'ctica que se logra con la Sistematizacin,
permitiKndonos cualificar nuestra accin, Para poder %acer lo anterior, es importante tener claras
las relaciones y diferencias e+istentes entre la evaluacin y la sistematizacin, "na sntesis de
ellas se presenta a continuacin
"ELACIN SISTEMATI'ACIN -
EVALUACIN
EVALUACIN
1omprender la e+periencia
6ocumentar
!nalizar
Evaluar
)enerar nuevos
conocimientos
E+traer .ecciones
!prender
1ontrastar con teora
#ransmitir aprendizajes y $uevos conocimientos
SISTEMATI'ACIN
1omo podemos observar del gr'fico anterior, con el Subsistema de Sistematizacin
pretendemos
.a recuperacin de nuestra e+periencia, nuestra pr'ctica institucional, para
producir nuevos conocimientos
.a reconceptualizacin de nuestras propuestas y enfoques de desarrollo
.a generacin de innovaciones metodolgicas para dar respuesta a nuevos desafos
que se nos presentan durante la ejecucin de los proyectos
Ordenar el conocimiento para facilitar su transmisin y divulgacin a otros
.a realizacin del proceso de sistematizacin se requiere la e+plicitacin de nuestras
AGiptesis de accin@ las cuales se reflejan, como ya se %a mencionado, en las %strate)ias, .os
;a/o/ 1,=o:o5B60-o/ necesarios para adelantar un proceso de Sistematizacin Cy que
conformaran el Subsistema correspondienteD son
;, 1la rific a r e l objeto y p ro psito c on c re to de la si s te mati z ac i n quK vamos a sistematizar,
quK conocimiento esperamos lograr, a quiKn servir' ese conocimiento
@, = ec up e r ac in del p ro ce s o seguido en nuestra intervencin
6nde y cu'ndo sucedi
QuiKnes participaron Csus caractersticas y el tipo de participacin que tuvieronD
1u'l fue el propsito de la intervencin
QuK resultados se obtuvieron
QuK %ec%os caracterizaron el proceso y por quK se dieron
En quK conte+to, cercano y lejano, se realiz
E, !n ' li sis d e l p ro ce so seguido en nuestra intervencin Cla representacin gr'fica de la
Estrategia es un buen instrumento de apoyo para desarrollar este pasoD
Elementos y componentes del proceso
.gica interna y relacin de los elementos o componentes del proceso
E+plicitacin de los supuestos yMo %iptesis de accin
Formulacin de preguntas sobre la pr'ctica
.os dos Pltimos puntos podemos obtenerlos de la evaluacin de la estrategia que se
e+plic en el Subsistema de Evaluacin, 0ncorporacin de la estrategia en el SSE,
<, 1ontraste del result ado d el an'li sis , con lectur a s c onceptuales y te ricas r el acionadas
>, 0nt e rp re t ac in d e l p ro c e s o , Es muy importante que en este paso contemos con la
participacin de la mayor parte de quienes %an estado %aciendo parte del proceso de
intervencin que estamos sistematizando,
=esponder las preguntas planteadas
!rticular y relacionar las respuestas %asta entender la lgica interna del proceso y
obtener aprendizajes para una nueva intervencin
G, 6efinir la fo rma de comuni car los apr endiz ajes
! continuacin se presenta una sntesis de la utilidad y principales limitaciones de la
Sistematizacin
0TILIDAD 4 LIMITACIONES
DE LA SISTEMATI3ACIN
0&l!a!
Me5ora la "r)ctica
$ su"erar el acti&ismo
7enera
a"ren#i3a5es
institucionales $
em"o#eramiento
A"orta elementos
"ara generali3aciones
te-ricas
L(&ac%#es
Pro#uce
conocimiento so(re ,#a
e!"eriencia
Necesita generar
es"acios institucionales
e institucionali3a#os'
&olunta# "ol%tica $
recursos
Requiere
VI! ANE)O I
A. Propuesta de 'uadros para presentacin de sntesis del Plan de
Pro!ecto ! del P4A
1on el fin de sintetizar la informacin necesaria para la elaboracin y presentacin del
Plan del Proyecto y del PO!, es conveniente utilizar algunos cuadros yMo esquemas los cuales no
solo nos permiten organizar la informacin para tenerla Na manoO, sino tambiKn, nos permiten
visualizar la globalidad del proyecto y facilitar el an'lisis de su co%erencia interna, !
continuacin se presentan algunos cuadros que se %an venido dise(ando y usando durante el
proceso de dise(o del Sistema de Planeacin, Seguimiento y Evaluacin y que %an servido de
base para el soft^are correspondiente que se est' elaborando, Estos son cuadros de referencia que
podemos adaptar de acuerdo a nuestras necesidades institucionales y preferencias,
1! C4a:ro/ ;ara S<9=,/0/ :, P5a9 E/=ra=>60-o :,5 ProC,-=o
a) Plan )eneral
S0=4a-0B9 I90-0a5 E/=ra=,60a/ G,9,ra5,/ S0=4a-0B9 .09a5 I9:0-a:or,/ :, EE,-=o
!) %esultados Anuales del Plan Estrat*gico del Proyecto
SITUACIN .INAL 1
A+O 1 A+O 2 A+O #
",/45=a:o/
A94a5,/
I9:0-a:or,/
:, EE,-=o
",/45=a:o/
A94a5,/
I9:0-a:or,/
:, EE,-=o
",/45=a:o/
A94a5,/
I9:0-a:or,/
:, EE,-=o
E/=ra=,60a/ E/;,-<E0-a/ E/=ra=,60a/ E/;,-<E0-a/ E/=ra=,60a/ E/;,-<E0-a/
SITUACIN .INAL 2%
A+O 1 A+O 2 A+O #
",/45=a:o/
A94a5,/
I9:0-a:or,/
:, EE,-=o
",/45=a:o/
A94a5,/
I9:0-a:or,/
:, EE,-=o
",/45=a:o/
A94a5,/
I9:0-a:or,/
:, EE,-=o
E/=ra=,60a/ E/;,-<E0-a/ E/=ra=,60a/ E/;,-<E0-a/ E/=ra=,60a/ E/;,-<E0-a/
c) Cuadro para Sntesis del An'lisis de Conte+to
CONTE)TO LE3ANO
INICIAL O DEL PE"ODO ANTE"IO" DEL PE"ODO ACTUAL
O?/,rAa-0o9,/ Po=,9-0a50:a:,/
O;or=490:a:,/
O?/=D-45o/
L010=a-0o9,/
Po=,9-0a50:a:,/ -
O;or=490:a:,/
O?/=D-45o/
L010=a-0o9,/
CONTE)TO CE"CANO
INICIAL O DEL PE"ODO ANTE"IO" DEL PE"ODO ACTUAL
O?/,rAa-0o9,/ Po=,9-0a50:a:,/
O;or=490:a:,/
O?/=D-45o/
L010=a-0o9,/
Po=,9-0a50:a:,/ -
O;or=490:a:,/
O?/=D-45o/
L010=a-0o9,/
2! C4a:ro ;ara /<9=,/0/ :,5 P5a9 O;,ra=0Ao A94a5 POA-
SITUACIN
INICIAL
EST"ATEGIAS
ESPEC.ICAS
Y
ACTIVIDADES
C"ONOG"AMA
PO" MESES
"ES
PON
SA
LES
P"ESUPUESTO "ESULTADOS
ANUALES
INDICADO"ES
DE E.ECTO
1 2 # 4 ( J * $ & 10 11 12
,. Propuesta de 2ua para elaboracin de Informes a UTSAN
"#S!$ %a insistido que los informes deben ser breves y m's analticos que descriptivos,
Presentamos aqu una gua para los informes, co%erente con el Sistema de Planeacin,
Seguimiento y Evaluacin, C.os cuadros y formatos que cada proyecto tiene para %acer el
autoseguimiento son instrumentos de trabajo interno y sirven de insumo para elaborar el informe,
;,ro 9o /o9 ;ara ,9A0ar a UTSAND,
;, r, A, : , / -r 0; - 0B9 de aquellos aspectos del 1O$#EB#O, que en este periodo
especficamente %an favorecido o limitado el logro de resultados, as como el avance %acia
Situaciones Finales yMo que condicionan la estrategia del proyecto, y /,Na5ar /4 ,E,-=o
-o9-r,=o ,9 ,5 ;roC,-=o CEs %acer seguimiento a los supuestos surgidos cuando se %izo del
an'lisis del conte+to cercano y lejanoD,
@, r, A, : , / -r 0; - 0B9 de los %ec%os, situaciones o 1!540OS =E.E8!$#ES -si se %an
presentado en el periodo2 al 0$#E=0O= 6E .! 0$S#0#"107$ que afectan o pueden llegar a
afectar favorable o desfavorablemente la marc%a del proyecto, por ejemplo
El equipo del proyecto capacidad instalada, forma de operacin, cambios en el
personal, etc,
8ariaciones en el personal directivo y administrativo de la ELE1"#
.a ELE1"# en su entorno nuevas relaciones, nuevas concepciones o enfoques
de trabajo, proyecciones institucionales, etc,, etc,,
E, r, A, a 9 D5 0 /0/ del 1"5P.050E$#O 6E .!S !1#0806!6ES Cbalance general de
realizacin de las mismas programadas vs ejecutadasD, 4reve e+plicacin de los 1!540OS
de actividades y de su efecto en el cumplimiento de Situaciones Finales yMo =esultados del
proyecto,
4! r, A, a 9 D5 0 /0/ general del "SO 9 5!$ELO 6E .OS =E1"=SOS del proyecto en tKrminos
de eficiencia C$o se pide aqu el informe financiero, sino un !$A.0S0S 6E .!
EF010E$10!, El informe financiero va aparteD,
(! A9D 5 0/ 0 / del avance %acia el logro de los =ES".#!6OS !$"!.ES y de las
S0#"!10O$ES F0$!.ES, agregado por 1!#E)O=/!S 9 8!=0!4.ES,
J! r, A, a 9 D5 0 /0/ del desarrollo y la PE=#0$E$10! 9 EF01!10! 6E .!CSD
ES#=!#E)0!CSD del proyecto para pasar de las situaciones iniciales a las situaciones finales
y a los resultados,
*! " , ; o r =, de aspectos claves contemplados en el captulo NSE)"050E$#OO del 1ontrato del
proyecto firmado con "#S!$ CSon elementos o aspectos que "#S!$ ve muy importantes
para el buen desempe(o del proyecto y de los que %ay que dar cuenta cada semestreD,
H, Si el informe corresponde al primer semestre de un a(o de ejecucin, incluir las
P=OP"ES#!S 6E !L"S#E -si llegara a %aberlas2 ;ara ,5 /,649:o /,1,/=r, del respectivo
a(o del proyecto,
&! Si el informe corresponde al Pltimo semestre de un a(o de ejecucin del proyecto, incluir el
nuevo P.!$ OPE=!#08O !$"!. CPO!D para el siguiente a(o del proyecto Situaciones
0niciales CSerian los resultados alcanzados el a(o anteriorD, =esultados esperados para el a(o,
0ndicadores de Efecto anuales, plan de actividades concretas, cronograma, responsables y
P=ES"P"ES#O OPE=!#08O para el a(o, co%erente con las actividades planteadas,
NOTA El informe de avance, o sea los puntos ; al ? de esta gua, no debera ser mayor de ;>
p'ginas, En caso de requerir m's, lo que es e+cepcional, es preferible utilizar ane+os,
C6iciembre @,RRRD
)II. ANE.O II
A. . Principales T/cnicas 'uantitativas ! 'ualitativas para usar en el
proceso de Planeacin- Se)uimiento ! %valuacin de Pro!ectos.
Es importante y conveniente combinar apropiadamente t/cnicas cuantitativas !
cualitativas con el fin de potenciar las fortalezas de cada una de ellas y minimizar sus debilidades,
Esto porque si tomamos, por ejemplo, slo datos cuantitativos podemos saber cu'ntas
organizaciones %ay, cu'ntas mujeres y %ombres lderes, cu'nto desempleo %ay, pero no tendremos
informacin que nos permita saber, por ejemplo, si se trata de organizaciones fuertes o dKbiles, si
los lderes son lderes democr'ticos o autoritarios, por quK se tiene ese desempleo, etc, es decir,
los solos nPmeros no son suficientes para poder tener una idea clara y e+plicar la situacin que
vive la poblacin beneficiaria,
Por otra parte, si slo tenemos informacin cualitativa, como por ejemplo e+isten
organizaciones dKbiles y algunas fuertes& varios de los dirigentes est'n capacitados para gestionar
recursos con las entidades pPblicas, etc,, Ksta informacin tampoco nos permite tener una idea
clara de cmo se encuentra la poblacin beneficiaria ya que no podremos saber, por ejemplo,
cu'ntas son las organizaciones fuertes y cu'ntas las dKbiles, ni quK cantidad de recursos se %an
negociado,
1! TICNICA CUANTITATIVA
En tKrminos generales, las T/cnicas 'uantitativas son recomendables para
- 0nformacin sobre c ant i dad e s datos o cifras estadsticas, nPmeros, porcentajes,
volPmenes, valores,
- Po!la c iones a 7 pl i as/ c o n ce ntradas en una zona geogr'fica relativamente peque(a y de
f:cil ac ce so ,
- #D0ipo p e D0 e Ko y que s e pa 7an e 5ar estad st i c as yMo nPmeros
- 4uena disposicin de tie 7po y rec0rsos
a) Encuesta Estructurada por muestreo
Es un mKtodo para entrevistar a al)unas personas esco)idas de una organizacin o grupo
de base, con el fin de recoger informacin por medio de un cuestionario con pre)untas definidas
con anterioridad, .as personas que se van a entrevistar son seleccionadas con diversas t/cnicas de
muestreo dependiendo de las caractersticas de la informacin y de la poblacin, En este sentido,
9 o se trata de un C , 9 / o , porque no se entrevistar' a todas las personas que conforman
la comunidad, .a tKcnica de la Encuesta por muestreo aporta datos muc%o m's confiables que el
1enso, con costos menores,
.as Encuestas Estructuradas por muestreo generalmente se usan para generar datos
cuantitativos CnPmeros, cantidadesD como por ejemplo, datos relacionados con las caractersticas
socioeconmicas de la poblacin que se esperan sean afectadas con las actividades del proyecto& y
el encuestador no puede %acer cambios en las preguntas durante la realizacin de la encuesta,
.as 4e nta 5 as de esta tKcnica son
Permite estandarizar las preguntas con base en la e+periencia y tratar de controlar
los errores que se pueden presentar por, por ejemplo, no entender las preguntas
Csesgos no2muestralesD
Facilita el registro y an'lisis de la informacin
Permite generalizar los resultados obtenidos al universo de poblacin
!l conocerse la forma en que se seleccionan las personas que se van a entrevistar
Cseleccin de la muestraD, se pueden controlar errores de muestreo
Facilita replicarla en las fases de Seguimiento y Evaluacin
Sus d e s 4e nta 5 as son
=equiere tiempo y dinero para la preparacin del cuestionario, validacin y
aplicacin del cuestionario
=equiere personal capacitado, con conocimiento de la cultura de la poblacin a la
cual se le va a aplicar, %abilidades de comunicador y conocimiento para manejar
estadsticas
Funciona mejor en poblaciones que no est'n dispersas y tienen f'cil acceso
Funciona mejor para recoger informacin de pocas variables Una encuesta
menos ambiciosa ! concentrada sobre pocas variables claves- dar8 una
informacin m8s confiable ! de calidad 1ue una encuesta amplia sobre una
muestra m8s pe1ueFa de poblacin
.a plan i fi c a c in de una Encuesta Estructurada comprende las siguientes etapas
;, 0dentificacin de la informacin precisa que se quiere recolectar y definicin de
conceptos y tipo de an'lisis que se %ar'n, Es importante recordar que la encuesta
estructurada funciona mejor con pocas variables,
@, 6ise(o del proceso de an'lisis de la informacin que se recolectar' quK variables
se cruzar'n con cu'les y para quK,
E, 6ise(o de la encuesta de acuerdo al mKtodo que se utilizar' para su an'lisis Cseries
estadsticas, an'lisis comparativos, etc,D y el mKtodo que se utilizar' para la
seleccin de los encuestados Cseleccin de la muestraD
<, 6ise(o de las preguntas que ir'n en el cuestionario, para lo cual %ay que
considerar la cultura de la poblacin que se va a encuestar, Este es un aspecto -5aA,
para optimizar la validez de los datos, Por ello las preguntas deben ser / , 9 - 05 5a/,
- o r =a/, - 5ara/, / , 9 /0 ? 5,/ - 4 5=4ra51 , 9 =, , : 0r ,- = a/ C M4 , ; , r 1 0=a9 r, / ;4 , /=a/
- o r =a/ , Se debe garantizar que independientemente de las diferencias culturales o
Ktnicas de la poblacin donde se recoge la informacin, /0,1;r, /, r,-o6,rD
09Eor1a-0B9 /o?r, 5o/ 10/1o/ a/;,-=o/ o =,1a/,
>, 8alidacin del cuestionario
G, 1apacitacin de los encuestadores
?, Preparacin de los formatos de presentacin de informes
En esta tKcnica, la /,5,--0B9 :, 5a 14,/=ra
14
es otro punto clave para garantizar la calidad
de los datos que se obtengan ya que el objetivo del muestreo es garantizar que se encuesta a un
nPmero de poblacin representativo y que los datos obtenidos son confiables y pueden usarse para
%acer estimaciones y generalizaciones,
"no de los ,rror,/ 1D/ Er,-4,9=,/ es considerar que una muestra es simplemente un
porcentaje de la poblacin total y por eso se tiende a usar siempre un mismo porcentaje para
cualquier tipo de poblacin y de informacin requerida& lo correcto es esco)er el tamaFo ! tipo
de muestra teniendo en cuenta las variables a investigar, el tipo de poblacin y el grado de
confiabilidad aceptada para los datos, es decir, se puede necesitar muestras diferentes para
diferentes 8ariables,
El tama(o de la muestra depender', tambiKn, de la e+actitud que se quiera tener en los
datos y la cantidad de recursos C%umanos, tKcnicos y financierosD y tiempo que se tengan
disponibles,
!dem's, la muestra estar' determinada por factores como
.a %omogeneidad de la poblacin Cse requerir'n muestras m's peque(as entre m's
%omogKnea sea la poblacinD
.a informacin previa que se tenga sobre la poblacin Cpara organizarla a fin de
seleccionar los Ncasos a encuestarOD
El procedimiento de muestreo escogido
.as variables a investigar
!dicionalmente las muestras se pueden escoger considerando el propsito de la
investigacin, dependiendo de la riqueza de informacin que se pretenda por ejemplo
E0estras Go7ogneas$ Son muestras peque(as que poseen caractersticas semejantes y
que permiten conocer a profundidad un grupo de poblacin en particular
E0estras de casos tpicos$ "tilizacin de uno o m's casos Nparticulares o tpicosO, es
decir, representativos de una situacin o grupo especfico, Permite conocer caractersticas
especiales,
E0estras de casos e>tre7os$ Se centra en casos que tienen una riqueza informativa por ser
Ne+tra(osO, permite informacin sobre el por quK de esos casos e+tremos,
E0estras por criterios$ Son las m's comunes& se escogen las muestras con base en
criterios de investigacin o an'lisis previamente definidos,
;<
Para profundizar m's en esta tKcnica de Encuesta Estructurada por muestreo ver 9OO$, Paula, N6irectrices para Encuestas de
4ase y Evaluacin de 0mpactoO, 6ocumento O0#, ;33E,
.o m's conveniente en los casos en que se quiera utilizar la Encuesta Estructurada por
muestreo es r , - 4 rr 0r a 4 9 , / ; ,- 0a 5 0/=a M4 , : 0/,N, , 5 =a 1 a N o : , 5a 1 4, /= r a teniendo en
cuenta los factores mencionados en el p'rrafo anterior,
,. P5IN'IPAL%S TI'NI'AS 'UALITATI3AS
.as tKcnicas cualitativas generalmente se usan para
- =ecoger informacin sobre cualidades o calidades actitudes, comportamientos,
creencias, percepciones& es decir, dan estimaciones, observaciones u opiniones
- 6ar e+plicaciones sobre los datos cuantitativos, es decir, permite saber el por quK y el
cmo de los datos cuantitativos
- Poblaciones peque(as seleccionadas con intencionalidad
- Favorecer la participacin de la poblacin ya que son interactivas y permiten enfoques
amplios y no predefinidos
Estas tKcnicas deben, entonces, usarse considerando
- El tipo de 0nformacin pocos temas, con gua semiestructurada abierta e informal
- !ptitud y conocimiento del Equipo de campo aptitud de facilitador y moderador y con
conocimiento de la culturaMlengua de la poblacin
- #ipo de an'lisis y a quiKn se entregar' Si quien recibe la informacin la considera
v'lida y confiable se debe usar, de lo contrario no
- #iempo y recursos requieren menor tiempo y recursos que las tKcnicas cuantitativas
a) %euniones de )rupo Semiestructuradas
Son conversaciones informales con grupos de personas a las que se les %a %ec%o una
invitacin abierta con poco tiempo de anticipacin, En esas reuniones se usa una )ua de
preguntas que puede variarse Campliarse o reducirseD durante la reunin, dependiendo de la forma
en que esta se desarrolle, )eneralmente en ella se pueden usar diferentes %erramientas o
instrumentos tKcnicos como los mapas yMo dibujos, =equiere contar con un Equipo de campo
interdisciplinario, con buen conocimiento del tema y la culturaMlengua de la poblacin y aptitudes
de facilitador o moderador del di'logo,
.os pasos que deben darse para usar la tKcnica son
;, 0dentificar la informacin que se quiere recoger
@, 6ise(ar la )ua de preguntas y un formulario o cuadro para resumir la informacin que se
obtenga
E, Probar o validar la gua con personas representativas de las que van a participar en la
reunin
<, 1apacitar al Equipo que moderar' o facilitar' las reuniones, Es importante asegurarse que
la capacitacin incluya el uso de la gua en reuniones de prueba, con supervisin del
capacitador para corregir los errores y orientar el uso del instrumento
>, 0ndicar cmo tomar notas breves durante la reunin, llenando el formulario o cuadro de
resumen, Esto requerir' pr'ctica para captar las palabras claves y frases precisas que diga
la gente, Es importante insistir en que se debe aprender a tomar las Ncitas te+tualesO de lo
que dice la gente y no interpretar
G, !segurarse que el Equipo tiene claridad sobre la informacin que se quiere recoger y el
propsito de la misma
.as 4e nta 5 as de la tKcnica son
Favorece e impulsa el empoderamiento y el di'logo de saberes entre la poblacin y el
equipo de campo
6a informacin m's confiable, e+acta y muy detallada tanto cualitativa como
cuantitativa, por la interaccin de diferentes personas de la comunidad que se conocen
y detectan la informacin errnea que se quiera dar Ca esto se le llama Ntriangulacin
de la informacinOD, Por ejemplo, precisar y corregir la informacin sobre tama(o de
las parcelas, volumen de produccin, tama(o de las familias, ingresos, etc,
Permite recoger informacin NdifcilO o NagresivaO culturalmente por que se da en un
di'logo abierto e informal
Permite recoger informacin que no se previ inicialmente Ccuando se elabor la gua
de preguntasD ya que el moderador puede replantear o a(adir preguntas dependiendo de
las respuestas que se van obteniendo
Evita el sesgo en la seleccin de grupos al %acerse invitacin amplia y abierta Caunque
se corre el riesgo de que solo participen los que Nsiempre participanO y se queden por
fuera sectores de poblacin tradicionalmente marginados como las mujeres y los ni(osD
Permite recoger la informacin en un tiempo relativamente corto
.as d e s 4e nta 5 as de esta tKcnica son
E+ige un registro sistem'tico del di'logo y las discusiones que se dan, para no perder
informacin valiosa, por tanto, se requiere un Equipo %umano con facilidades y
capacidades de sintetizar y registrar informacin en forma r'pida
Se requiere un Equipo de campo con e+periencia pr'ctica y aptitudes de moderacin,
facilitacin, comunicacin y sistematizacin y con conocimientos del tema, la cultura
yMo lengua de la poblacin
6ificulta el registro y an'lisis de la informacin
Slo permite tratar pocos temas
!) )rupos $ocales o )rupos de #nter*s seg,n tema o tipo de
po!lacin
1onsisten en entrevistas semiestructuradas con un peque(o grupo de personas Centre ;> y @R
personas como m'+imoD que comparten alguna caracterstica comPn Cpor ejemplo jvenes
bac%illeres, mujeres en edad reproductiva, agricultores, socios de una cooperativa, etc,D, Para
centrar el di'logo, se utiliza una gua de preguntas o .ista de 1omprobacin con los temas que se
quieren tratar, ! travKs de estos )rupos Focales o )rupos de 0nterKs se pretende identificar y
describir las percepciones, actitudes y necesidades sentidas por la poblacin, =equieren de un
equipo de campo interdisciplinario con e+periencia pr'ctica, buen conocimiento del tema, la zona
y l a cultura de la poblacin y con %abilidades de moderador y facilitador,
.os pasos para usar la tKcnica son
;, Preparar una gua con los temas que se van a tratar y probarla
@, 6ecidir el nPmero de personas que conformar'n el grupo y cmo se convocar'n
E, Seleccionar y capacitar a los moderadores o facilitadores y a los relatores Cquienes sintetizar'n
la informacinD
<, Preparar los formularios o cuadros para sntesis y an'lisis de la informacin, 6e ser posible, es
importante probar los formularios
>, !ntes de empezar la reunin, e+plicar el propsito de la reunin y los temas que se van a tratar
y generar un clima de confianza
G, 5otivar la participacin de todos y asegurarse de que cada participante tenga por lo menos
una oportunidad de compartir sus ideas
?, !segurarse de mantener enfocada la participacin de los asistentes para recoger la
informacin requerida
.as 4e nta 5 as son
Permite recopilar informacin cualitativa y cuantitativa
Permite recopilacin de informacin r'pida y econmica
Se tiene informacin m's e+acta y confiable por la interaccin de personas que se
conocen y conocen del tema
Propicia el empoderamiento de las comunidades
Permite una comprensin integral y amplia del conte+to y los temas
Facilita la recoleccin de informacin NdifcilO o NagresivaO culturalmente
.as d e s 4e nta 5 as son
.a profundidad y confiabilidad de la informacin depende de la %abilidad del
moderador
Se requiere un Equipo 5oderador con aptitudes y %abilidades profesionales amplias y
con e+periencia pr'ctica
Se dificulta el registro y an'lisis de la informacin
6ificulta su rKplica en el seguimiento y evaluacin ya que pueden cambiar las
preguntas y por lo tanto no es posible garantizar la recoleccin del mismo tipo de
informacin
c) Entrevistas Cualitativas #ndividuales &#nformantes Claves)
1onsiste en conversaciones informales con personas escogidas cuidadosamente por su
conocimiento del tema, de la comunidad o de la zona, utilizando una lista de temas
cuidadosamente seleccionados Cgeneralmente no est'n formuladas preguntas, sino solamente los
aspectos o variables del tema que se quiere tratarD, Se utiliza para recoger informacin especfica
sobre un tema en particular, Esta tKcnica requiere que la persona que modere la reunin tenga
grandes %abilidades y destrezas como facilitador para motivar la recoleccin de informacin sin
manipular ni forzar a los informantes claves, .os pasos a seguir para el uso de esta tKcnica son los
mismos que para la tKcnica anterior,
.as 4e nta 5 as de esta tKcnica son
Provee informacin importante sobre perspectivas locales en relacin con temas
especficos
6a informacin para generar %iptesis que se probar' despuKs con una poblacin m's
amplia
Permite recoger informacin NclaveO
Se a%orra tiempo al mantener una conversacin enfocada en un tema
Permite datos m's comparables
!yuda a establecer contactos y relaciones personales con gente NclaveO a nivel local
.as principales d e s 4e nta 5 as son
Se requiere un facilitadorMmoderador con amplia aptitudes de sistematizacin, comunicacin y
profundo conocimiento del tema y la cultura local
Solo permite tratar uno o dos temas
Pueden e+istir sesgos en la seleccin de los 0nformantes 1laves
d) %ecorrido de "!servacin o -apa .ransversal
1onsiste en una caminata o recorrido, con un peque(o grupo de personas, por un trayecto
previamente definido por su ubicacin estratKgica, en el que se va conversando sobre las personas,
los servicios b'sicos, las actividades, los recursos naturales y las caractersticas ambientales de
una comunidad o zona, El di'logo es abierto e informal y depender' de lo que se vaya observando
durante el recorrido, El propsito es elaborar mapas de la comunidad y complementar la
informacin que se obtiene en reuniones de grupo o con informantes claves,
.os pasos para usar la tKcnica son
;, 6ecidir en quK temas se va a enfocar y la informacin que deber' recolectarse durante el
recorrido
@, !cordar quiKnes participar'n en la caminata y discutir con ellos el propsito de la misma
E, 6urante el recorrido, tomar notas sobre caractersticas relevantes observadas, discutir con
la gente local para escuc%ar sus ideas y discutir sobre problemas y oportunidades
alrededor de los temas escogidos
<, 6espuKs del recorrido, reunirse con los participantes a discutir las notas& e involucrarlos
en el dibujo del mapa transversal que se presentar' a toda la comunidad durante una
plenaria
.as 4e nta 5 as de los recorridos de observacin son
Son altamente participativos y favorecen la participacin de personas que no sepan leer
ni escribir
Profundizan los conocimientos locales
Propician el desarrollo de actitudes de investigacin y observacin en las personas de
la comunidad
!yudan a identificar interrelaciones y vnculos entre distintos aspectos de la
comunidad
Permiten precisar y complementar informacin recogida a travKs de otras tKcnicas no
visuales
.as d e s 4e nta 5 as esta tKcnica son
Pueden ocupar muc%o tiempo, dependiendo del tama(o de la comunidad
Se requieren destrezas y %abilidades para sintetizar, dibujar y observar
Se dificulta recopilar toda la informacin estratKgica que se quiere al no tener una gua
de preguntas
Si no %ay e+periencia en este tipo de tKcnica, se recoger' informacin muy superficial
'. 'H(4 AA'%5 ,U%NAS P5%2UNTAS
.a tarea de formular preguntas es un aspecto clave para asegurar la recoleccin de la
informacin que se quiere y optimizar la validez de los datos obtenidos, )eneralmente se piensa
que la redaccin de las preguntas Cpara encuestas o guas de preguntasD es la fase m's sencilla,
pero es importante tener en cuenta que esto tambiKn es una tKcnica que requiere conocimientos y
capacidades,
En general, las preguntas presentan cuatro tipos de problemas
Preguntas que sesgan o influencian las respuestas
Preguntas ambiguas que no permiten recolectar informacin precisa
Preguntas Nsensibles culturalmenteO que no se responden por factores culturales,
Preguntas demasiado largas que confunden al entrevistado
Otro aspecto que es necesario considerar es en quK instrumento tKcnico se usar'n las
preguntas que se est'n formulando por ejemplo, si se van a usar en una Encuesta, deben se
preguntas NcerradasO Cque se contestan con si o no o marcando una opcin pre2establecidaD, cortas
y claras& mientras que si se van a usar en una entrevista semiestructurada o en una gua para
grupos focales, deber'n ser NabiertasO Cque se contestan con opiniones, no con si o noO, ni con
una cifra numKrica, ni con un juicio como Nbueno o maloOD,
0. ,I,LI425AF6A 0% 5%F%5%N'IA S4,5% TI'NI'AS PA5A
PLAN%A'IHN- S%2UI(I%NT4 J %3ALUA'IHN
F!O, N*erramientas para la 1omunidad 1onceptos, mKtodos y %erramientas para el
diagnstico, seguimiento y la evaluacin participativos en el 6esarrollo Forestal
1omunitarioO& 5anual de 1ampo $_ @, 6!rcy 6avis 1ase, =oma ;33@,
9OO$, Paula, N6irectrices para Encuestas de 4ase y Evaluacin de 0mpactoO, 6ocumento
O0#, F$"!P, ;33E,
Save de 1%ildren, N)ua de 5onitoreo y EvaluacinO, =eino "nido, ;33<,
1!=E, NEvaluando para un 0mpacto SostenibleO, )ua del Facilitador, PerP, ;33>,
1!S.E9 y `umar, N=ecopilacin, an'lisis y uso de los datos de seguimiento y evaluacinO,
Edicin 5undi2Prensa, 4anco 5undial, ;33R,
P=OEQ"06!6, )#:, 6$P, N*erramientas para construir equidad de gKnero entre mujeres y
%ombresO, 4ogot', ;33>,
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