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Enrique Ogliastri Seis experiencias sobre la motivacin de grupos de trabajo Academia. Revista Latinoamericana de Administracin, nm. 30, 2003, pp. 109-116, Consejo Latinoamericano de Escuelas de Administracin Organismo Internacional
Disponible en: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=71603007

Academia. Revista Latinoamericana de Administracin, ISSN (Versin impresa): 1012-8255 esalgado@uniandes.edu.com Consejo Latinoamericano de Escuelas de Administracin Organismo Internacional

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Proyecto acadmico sin fines de lucro, desarrollado bajo la iniciativa de acceso abierto

JAIME SABAL

Enrique Ogliastri
Profesor titular, INCAE, Costa Rica

ogliastrie@mail.incae.ac.cr

Seis experiencias sobre la motivacin de grupos de trabajo*

RESUMEN

Seis experiencias sobre la motivacin de grupos de trabajo constituyen un conjunto de minicasos que permiten discutir las predicciones sobre el comportamiento humano derivadas de la escuela de relaciones humanas y la teora de las necesidades de Maslow. Los estudiantes podran leer en paralelo el texto clsico de McGregor y la escala de necesidades de Maslow. En particular aquellos estudiantes que se equivocan en su prediccin podrn reflexionar y revisar sus supuestos sobre el comportamiento humano en la organizacin. Para cerrar estas sesiones, pueden agruparse los seis minicasos alrededor del tema de la responsabilidad gerencial por enriquecer la escala de necesidades humanas satisfechas, as como obtener de manera paralela productividad, desarrollo personal y satisfaccin de la gente en su trabajo.
Palabras clave: motivacin, motivacin en grupos de trabajo, jerarqua de necesidades, relaciones humanas.

*Este caso ha sido escrito por Enrique Ogliastri con base en una experiencia de Guillermo Llins. Tomado de GESTIN DE GERENCIA, por Enrique Ogliastri y Manuel Rojo, Editorial Universitaria de Amrica, Bogot. Caso 07-00-99-5832 del Instituto Centroamericano de Administracin de Empresas (INCAE), para ser utilizado como base de discusin en clase y no para ilustrar el manejo eficaz o ineficaz de una situacin administrativa ni para ser usado como fuente de informacin primaria. Alajuela, Costa Rica. Versin de Agosto 2003.

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SEIS EXPERIENCIAS SOBRE LA MOTIVACIN DE GRUPOS DE TRABAJO I. INDUSTRIAS METLICAS LTDA.

Industrias Metlicas era una fbrica metal-mecnica que tena 87 obreros y estaba localizada en la zona industrial de una ciudad latinoamericana. La empresa perteneca a varios miembros de una misma familia y era administrada por ellos. Camilo era el hijo mayor de uno de los propietarios (tambin llamado Camilo). Tena 21 aos de edad y ocupaba la posicin de Jefe de Taller. Camilo habra querido estudiar arquitectura, pero por seguir la tradicin familiar haba empezado a estudiar ingeniera mecnica. No obstante, al cabo de dos aos de estudios tuvo que retirarse de la universidad por malas notas. Por indicacin de su padre, Camilo entr a la fbrica como Jefe de Taller. A Camilo no le resultaba muy interesante el trabajo. De una parte, el trabajo en s mismo no le atraa. Pero adems, le comentaba a algn amigo que el diario contacto con los obreros no era estimulante ni agradable. Camilo era muy pulcro y cuidadoso en su vestimenta y le molestaba ensuciarse las manos en el taller. Por ello evitaba en lo posible acercarse a los obreros en la planta y trabajaba la mayor parte del da en su oficina. Una tarde lleg a su escritorio y se sent a revisar los planos y especificaciones de un producto que la empresa iba a empezar a fabricar. Al cabo de unos minutos, se dio cuenta de que el asiento sobre el cual se haba sentado estaba lleno de grasa.
Preguntas sugeridas

1. Cules alternativas de accin tiene Camilo en ese mismo momento, sentado en la grasa? 2. Cmo lo hara? 3. Cules seran las consecuencias y resultados de cada alternativa de accin? 4. Qu hara usted? Por qu? 5. Qu le sugerira hacer a Camilo durante los das y meses siguientes?
II. KARLO S. A. (Primera parte)

Karlo S.A. era una empresa metal-mecnica que contaba con 112 obreros. Sus productos tenan un mercado de grandes oscilaciones, segn la actividad y los ciclos econmicos del pas. Exista un exceso de capacidad instalada de planta para este sector industrial, lo cual haba resultado en una gran competencia de precios entre las empresas. El sindicato de la empresa, formado dos aos antes con aquiescencia de la gerencia, mantena muy cordiales relaciones con la empresa. El ao anterior haba llegado a Karlo S.A. un nuevo gerente de planta, ingeniero industrial muy capaz, quien mediante un estudio de mtodos, de tiempos y un re-diseo

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de la planta mejor sustancialmente la eficiencia. Se calculaba que habra ms o menos 10 15 obreros ms de los necesarios. Los obreros de la planta eran en un 50% personal calificado, 30% semi-calificado, y un 20% no-calificado. El gerente de planta pidi entonces a los supervisores de cada seccin que le dieran una lista de los dos operarios menos eficientes en su seccin respectiva, con lo cual reuni diecisis nombres. El gerente se pregunt por un tiempo qu polticas seguir para la reduccin personal, hasta que un da lleg un pedido especial a la empresa, el cual recargara la produccin por un perodo de cerca de dos meses. Entonces realiz los estudios correspondientes y estableci una nueva lnea de trabajo para ese pedido especial, en la cual trabajaran doce de los diecisis trabajadores que tena como menos eficientes. Entonces reuni a los trabajadores de esta nueva lnea y les dijo ms o menos lo siguiente: Ustedes estn en capilla para salir de aqu por ser los flojos de la planta. Vamos a hacer una nueva lnea de produccin y les voy a dar una oportunidad para que demuestren que son capaces de trabajar.
Preguntas sugeridas

1. Cul ser la productividad de la nueva lnea? Ser superior, igual o inferior a las dems lneas de la empresa? 2. Por qu cree usted que dar ese resultado? 3. Cules pueden ser otras consecuencias de la situacin planteada? 4. Considera usted adecuada, o inadecuada, la actuacin del gerente? De qu depende? Por qu?
III. FOSFORERA BRUTUS

La Compaa Fosforera Brutus tena su fbrica en una ciudad latinoamericana de 150.000 habitantes. Adems de producir fsforos, era tambin representante de una compaa norteamericana para producir bsculas de diversos tipos y tamaos. Brutus era una empresa familiar donde reinaba un ambiente de camaradera. Las condiciones laborales que ofreca la empresa a sus empleados y obreros eran comparativamente superiores a las que ofreca el promedio de las empresas de la ciudad. Adems de los servicios y garantas exigidas por la ley, la empresa prestaba servicios mdicos para los familiares de los empleados y tenas bonificaciones especiales. Haba una visitadora social, quien ayudaba en problemas familiares y era bien recibida por los trabajadores. Todos tenan garantizado el salario mnimo legal y estaban inscritos en el Seguro Social. La tecnologa de fabricacin de los fsforos no haba cambiado substancialmente por muchos aos, pero por diversas razones algunas pequeas fbricas tradicionales
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haban desaparecido del mercado. Ante una demanda creciente del producto, ocasionada en parte por la reduccin en el nmero de fsforos por caja o paquete, la empresa se vio precisada a incrementar el trabajo en la seccin de empaques. En la seccin de empaque todas las empleadas eran mujeres, el trabajo era manual y se pagaba a destajo (es decir, cada persona ganaba de acuerdo con lo que produca). Las obreras reciban un cuadro con los fsforos y tenan que tomarlos con las manos para ponerlos en cajetillas, las cuales posteriormente empacaban en paquetes de una gruesa. En lugar de aumentar el nmero de obreras de la seccin, la empresa prefiri poner en prctica un plan para que produjeran ms y ganaran ms las obreras que haba en el momento. Se produca un promedio de 18 cuadros diarios por trabajadora, pero haba bastantes variaciones entre una obrera y otra. Se estaba pagando a razn de 2 pesos por cada cuadro. Entonces se ofreci a las obreras que aquellas que produjeran entre 19 y 30 cuadros diarios, ganaran 2.50 pesos por cada cuadro trabajado. Las que produjeran ms de 30 cuadros por da recibiran 2.80 pesos por cada cuadro. De esta manera, slo aquellas que produjeran 18 o menos cuadros diarios, seguiran ganando los mismos 2 pesos por cuadro trabajado. No se cambi el nmero de fsforos por cajetilla ni ninguna especificacin en el trabajo, slo el sistema de pago. La empresa consideraba que este sistema beneficiara y estimulara, por lo menos a la mitad de las trabajadoras de la seccin de empaques. Se crea que todas trataran de llegar a un cuadro ms all del promedio para as ganar mucho ms por cuadro. Sus clculos eran que las obreras llegaran a un promedio mayor de produccin, ganaran as un 25% ms que antes, y se solucionara el problema del aumento de productividad en la seccin de empaque. Un estudio cuidadoso hecho por el experimentado ingeniero de produccin de la fbrica, conceptu favorablemente sobre el plan, y se hizo una reunin con las trabajadoras en la cual se les explic el sistema y se aclararon sus preguntas. Todo pareca indicar que sera un xito. Pero la realidad fue distinta. Al principio se not una ligera baja en el rendimiento de la seccin, y al terminar la primera semana se contabiliz un promedio por empleada de slo 15 cuadros diarios. En las semanas siguientes el rendimiento volvi a subir hasta el promedio anterior, de dieciocho cuadros diarios, y all se estabiliz por completo.
Preguntas sugeridas

1. 2. 3. 4.

Por qu baj la produccin a 15 cuadros? Por qu subi despus el rendimiento y se estabiliz en 18 cuadros? Cul era la motivacin de estas trabajadoras? Qu hara usted ante esta situacin?

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ENRIQUE OGLIASTRI IV. LABORATORIOS FOSFORERA CORTS, S. A.

Esta fbrica se enfrent al problema de aumentar la produccin en la seccin de empaque de las cajetillas de fsforos o cerillos. La empresa era filial de una empresa sueca y estaba situada en una ciudad latinoamericana de ms de un milln de habitantes. Las instalaciones de esta fbrica de fsforos eran relativamente nuevas (se haban trasladado all haca unos siete aos), pero los procedimientos y sistemas de trabajo eran artesanales, algunos de ellos similares a los utilizados cuando se haba fundado la empresa, haca unos cincuenta aos. Como consecuencia directa se tena que la mayora de las operaciones que realizaba el personal eran de tipo manual y bastante sencillas aunque se trabajaba a una velocidad impresionante. El personal de la factora estaba compuesto por 45 mujeres y unos 15 hombres. En general era un personal bastante antiguo, ya que el promedio de aos de servicio sobrepasaba los doce aos de trabajo continuo. En especial el grupo de mujeres contaba con las personas de mayor trayectoria en la compaa, ya que algunas de ellas haban cumplido 30, 35 y hasta 40 aos de antigedad. Todos formaban un grupo bastante unido y fuerte, llevaban mucho tiempo trabajando juntos y generalmente haban sostenido muy buenas relaciones con la direccin. Las diferencias y discordias que se presentaban entre sus miembros eran resueltas por la junta directiva del sindicato y rara vez el administrador tena que intervenir. El nivel promedio de salarios recibidos por estos trabajadores era relativamente alto para el personal no calificado, por encima en un 30% del salario mnimo en el pas. Los planes de vivienda y ayuda personal dentro de la compaa cubran buena parte de las necesidades de subsistencia del personal. El rendimiento general de la fbrica era aceptable a primera vista, pero al analizar las cifras correspondientes a varios aos, se observaba una produccin estable y sin muchas variaciones. En especial la seccin de empaque presentaba una produccin casi constante durante los ltimos cinco aos. Esta seccin de empaque era la que contaba con ms personal (30 mujeres) y el sistema de remuneracin se haba establecido con base en las unidades empacadas por cada trabajadora (destajo); la trabajadora reciba un salario fijo y el resto de acuerdo con su produccin. Aunque haba diferencias apreciables en la produccin entre una y otra trabajadora, casi todas las trabajadoras obtenan un salario promedio constante semana tras semana. Las reglamentaciones estatales disminuyeron el nmero de fsforos que deba tener cada caja, por lo que las empresas tuvieron que aumentar el nmero de cajas de fsforos producidos, un problema para la seccin de empaque. El gerente de produccin resolvi consultar al gerente general de la empresa, con el propsito de encontrar algn mtodo por el cual se pudiera incrementar la produccin de la seccin de empaque. Se estudiaron varias alternativas y finalmente se decidi que al terminar la semana de trabajo el da sbado en la maana se colocara en el rea

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misma de produccin un cuadro que mostrara el rendimiento de cada trabajadora. Se estableci tambin que aquellas personas que mostraran un mayor aumento recibiran al final de ao, a nombre de la compaa, un pequeo regalo en la fiesta anual de Navidades que tendra lugar dentro de seis meses.
Preguntas sugeridas

1. Cree usted que la productividad de las trabajadoras en la seccin de empaque durante los meses siguientes hasta la Navidad se mantuvo igual, fue ms baja o ms alta que antes de estas medidas? 2. Por qu razones cree usted que la productividad de las trabajadoras fue ms alta, igual o ms baja que antes de estas medidas? 3. Cree usted que se afect el espritu de grupo o moral de las trabajadoras? En forma positiva o negativa? Por qu?
V . EMPRESA DE VESTIDOS LTDA.

Como estudiante del curso Diseo de sistemas de operacin en Ingeniera Industrial, hice una prctica en una empresa de vestidos de propiedad de mi familia. Se esperaba de los estudiantes que solicitramos acceso a la empresa, estudiramos el sistema de produccin e hiciramos un reporte sobre aquellas cosas que creamos que podran mejorarse en la planta, basados en las tcnicas aprendidas en clase. Se nos advirti cautela y prudencia, pero todos queramos que nuestras recomendaciones se pusieran en prctica en la empresa. La empresa era de confeccin textil, trajes y vestidos de pao. Haba surgido de la idea del actual supervisor y gerente de la planta, un to mo, quien haba tenido un pequeo taller de sastrera y haba convencido a varios hermanos y parientes para montar una pequea industria. Haban empezado con una produccin diaria de seis trajes, pero en la actualidad producan 120. Debido al crecimiento de la produccin, la empresa se haba trasladado a un nuevo local ms amplio, en el cual funcionaba en ese momento. El da de nuestra primera visita hablamos primero con el Gerente, tambin un miembro de la familia, encargado de la parte financiera y de ventas. Despus fuimos directamente al Supervisor de Planta. Mi to nos recibi amablemente a los dos estudiantes y al profesor, nos dio una vuelta por las instalaciones, y nos cont que l mismo haba hecho el diseo de la planta y del sistema de produccin. Nos advirti que ya antes haba estado all un ingeniero industrial revisando la planta y que en vano haba buscado algo por mejorar. A lo largo de esta visita nos dimos cuenta de que conoca por su nombre a todos los obreros y obreras, y que le consultaban hasta los ms mnimos detalles de sus respectivos oficios.

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En las siguientes visitas tratamos directamente con los obreros para todo lo relacionado con nuestro trabajo. Algunas veces hablamos con el Supervisor, pero infortunadamente l se mantena muy ocupado en el taller, donde desarrollaba una labor de hombre orquesta . Se encargaba de todo lo relacionado con pedidos y entregas de material, supervisaba a ms de 80 empleados, y reemplazaba en caso de necesidad a algunos de ellos con el fin de no romper la cadena de produccin ni demorar el trabajo. En alguna ocasin tuvo que retirarse por unos das y los programas de produccin sufrieron graves trastornos a pesar de que haba sido reemplazado por una persona competente. Esto lo narraba l mismo con cierta satisfaccin. Nuestro trabajo se enfoc hacia proponer un nuevo diseo de planta. Antes de entregarlo en la empresa se lo presentamos al profesor, quien nos dijo que no haba errores garrafales, pero que l crea que podramos aprender mucho de los comentarios del Supervisor. As que le llevamos nuestro trabajo y le pedimos una cita para la semana siguiente. El supervisor nos recibi framente y nos hizo algunos comentarios de detalle: la terminologa, dijo, no era la apropiada para los oficios de la empresa, y nos habamos olvidado un detalle del proceso de produccin. Todo ello nos pareci de poca importancia, pero entonces l nos dijo que ni siquiera habamos tenido en cuenta que en los meses de fin de ao el sol cambiaba de curso y sus rayos podran daar algunas telas almacenadas en los lugares propuestos por nosotros. Le pareci poco prctica la sugerencia de cubrirlas. Finalmente, estim que no habamos considerado suficientemente las necesidades de luz para algunos oficios y la disposicin de las ventanas existentes. En sntesis, ninguna de nuestras propuestas se pondra en prctica. Nos repiti que l personalmente haba hecho el diseo de planta y que no crea que sobre esto pudiramos saber ms que l.
Preguntas sugeridas

1. Por qu no se pusieron en prctica las recomendaciones de los estudiantes? Qu habra hecho usted? Por qu? 2. Qu pudieron aprender ellos en este caso?
VI. UNA APLICACIN DEL SISTEMA DE MOTIVACIN COOPERATIVA

Despus de estudiar un curso de Comportamiento humano en la organizacin, decid aplicar en mi trabajo las nuevas teoras aprendidas. Para motivar a los programadores de una entidad oficial, con la cual la oficina tena un contrato de asesora, solicit en la entidad que los enviaran a trabajar en nuestras oficinas. El trabajo de un programador consiste en establecer en lenguaje de computador, una serie de pasos y operaciones para

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que el computador realice un trabajo. Es una labor que se realiza individualmente y que requiere concentracin e ingenio de las personas. Los programadores eran tcnicos, muchos de los cuales tenan grados universitarios o estudiaban en carreras nocturnas. Con el fin de responsabilizarlos por la elaboracin de los trabajos, se les asign una oficina con entrada independiente de la principal. Se les advirti que no se les demarcaran horas de entrada y salida, y que el control del desarrollo de sus trabajos lo ejerceran ellos mismos, con muy poca supervisin por parte nuestra. Durante los primeros quince das, la eficiencia del trabajo aument considerablemente en relacin con la que haban demostrado en la entidad. Los trabajos se adelantaban an ms rpidamente de lo que habamos planeado, y yo estaba contento de los resultados obtenidos con la aplicacin de las nuevas teoras de motivacin. Una vez que fui a verlos, me di cuenta que desde haca tres das no estaban asistiendo a la oficina que les habamos asignado; al llamar a las oficinas de la entidad, donde supuse estaran, encontr que all consideraban que estaban trabajando con nosotros. Decid entonces efectuar una reunin con ellos en presencia de su inmediato superior. Para mi sorpresa, encontr que el trabajo continuaba desarrollndose satisfactoriamente, pero ellos me solicitaron que los dejara volver a continuar el trabajo en sus antiguas oficinas. La principal razn que adujeron para este retorno, consista en que la oficina aislada que les habamos asignado les produca una gran sensacin de soledad y para descansar durante el da salan en ocasiones a la calle a dar una vuelta. Ellos consideraban que podan efectuar el trabajo asignado, con el mismo rendimiento que haban demostrado hasta el momento en sus antiguas oficinas, y que la sensacin de soledad disminuira considerablemente o se terminara al encontrarse con sus compaeros de trabajo. Efectivamente, el trabajo se realiz en un tiempo menor del previsto y la motivacin positiva hacia l no cambi por el hecho de regresar a su habitual sitio de trabajo.
Preguntas sugeridas

1. Por qu aument la productividad? 2. Por qu se mantuvo alta despus? 3. Por qu regresan al lugar de trabajo?

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