Gestion Proyectos Uni 1 09 2012

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CURSO: GESTION DE PROYECTOS
ESPECIALIDAD : TELECOMUNICACIONES HORARIO : SABADO DE 12:00 A 14:00 CODIGO DEL CURSO: CI-106
LUIS MONTES BAZALAR
FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES
GESTION DE PROYECTOS
BIBLIOGRAFIA
1. 2. D. CLELAND AND W. KING. : PROJECT MANAGEMENT HANDBOOK T. BENTLEY: PROJECT MANAGEMENT 1: A METHODOLOGY MANAGEMENT ACCOUNTING T. BENTLEY: PROJECT MANAGEMENT 2 THE SKILLS NEEDED JACK GIDO AND JAMES P. CLEMENTS: SUCCESSFUL PROJECT MANAGEMENT; Publicacin de la South Western College GUIA DE LOS FUNDAMENTOS DE LA DIRECCION DE PROYECTOS (GUIA PMBOK) Project Management For Telecommunication Manager: Celia. L. Desmond Kluwer Academic Publishers eBook ISBN 0 306-48489-7 Managing Projects in Telecommunication Services: Mostafa Hashea Sherif Jhon Wilet &Son, Inc. Publication ISBN 13 978-0-471-71343-2
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QUE ES UN PROYECTO?
Un proyecto es un intento por lograr un objetivo especfico, mediante un grupo nico de tareas interrelacionadas y la utilizacin efectiva de los recursos. Un proyecto tiene un propsito bien definido, expresado en trminos de alcance, programa y costo.
Un Proyecto NACE, cuando el cliente identifica la necesidad y las personas o la organizacin, tambin estn dispuestas a proporcionar lo necesario para satisfacer esta necesidad.
Otra manera de definir un proyecto es: Esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado nico.
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QUE DEBEMOS TENER EN CUENTA?

Se debe tener en cuenta que los objetivos de un proyecto son diferentes de las operaciones que de l emanen, la finalidad del proyecto es alcanzar su objetivo y luego concluir. Los proyectos se llevan a cabo en todos los niveles de la organizacin e involucran a una o mas personas, durante unos das, semanas, meses, aos, etc. E incluyen una mas unidades organizativas. Entre algunos ejemplos de proyectos tenemos: - Desarrollo de un nuevo producto o servicio. - Efectuar cambios en la estructura organizacional. - Adquirir un nuevo sistema de Facturacin, Conmutacin, Transmisin, etc. - Realizar campaas publicitarias. - Redisear los procesos - Construir nuevas infraestructuras.
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QUE ES LA DIRECCION DE PROYECTOS?

La Direccin de Proyectos es la aplicacin de conocimientos, habilidades, herramientas y tcnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer los requisitos del proyecto. La Direccin de Proyectos se logra mediante la aplicacin e integracin de los procesos de direccin de proyectos, que son: el inicio, la planificacin, la ejecucin, el seguimiento y control y el cierre.
La Direccin de un Proyecto incluye, la identificacin de requisitos, el establecimiento de objetivos claros y alcanzables, el equilibrio de las demandas concurrentes de calidad, alcance, tiempo y costos, adems de adaptar las especificaciones, los planes, el enfoque y las expectativas de los diversos actores en el proyecto.
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AREAS DE EXPERIENCIA
Una Direccin de Proyectos efectiva requiere que el equipo de Direccin del proyecto comprenda y use los conocimientos y las habilidades correspondientes de por lo menos cinco reas de experiencia. - Los fundamentos de la direccin de proyectos. - Conocimientos, normas y regulaciones del rea de aplicacin. - Comprensin del entorno del proyecto. - Conocimientos y habilidades de direccin general. - Habilidades interpersonales.
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CONTEXTO DE LA DIRECCION DE PROYECTOS

El contexto mas amplio incluye la direccin de programas, la gestin del portafolio y la oficina de proyectos Direccin de programas: Es la direccin centralizada y coordinada de un grupo de proyectos, para lograr objetivos y beneficios estratgicos del programa Gestin del portafolio: El portafolio (conjunto de proyectos o programas) facilita la gestin efectiva de proyectos y programas sobre la base de metas especficas, ejemplos de metas maximizar el valor del portafolio, equilibrar el portafolio entre inversiones y usar los recursos en forma eficiente Oficina de Gestin de Proyectos: es donde se centraliza y coordina la direccin de proyectos a su cargo (PMO), participa en la seleccin, direccin y reubicacin del personal de los proyectos
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QUE ATRIBUTOS TIENE UN PROYECTO?

Tiene un objetivo bien definido, un resultado o un producto esperado y este objetivo, debe definirse en trminos de alcance, programa y costo (Ejm. Introducir al mercado en 5 meses y con un presupuesto de 250,000 U.S.$ un nuevo servicio prepago). Se lleva a cabo mediante una serie de tareas interdependientes (no repetitivas), realizandolas bajo cierto orden ( a fin de lograr el objetivo). El de utilizar varios recursos, para la realizacin de tareas (Ejm. Una Boda.) Tiene un marco de tiempo especfico (inicio y fin o tiempo limitado). Puede ser un Intento nico (algo que nunca se ha hecho, Ejm. Construir en el Per una Central Nuclear, para dar servicio elctrico). Tiene un Cliente (quien proporciona los fondos necesarios para que el proyecto se se logre) y puede ser una persona, una organizacin, etc Tambin un proyecto tiene un grado de incertidumbre, pues en la mayora de los casos se trabaja bajo supuestos y estimaciones
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Las Reglas de Oro y las Etapas de Gestin
1. PREPARACIN DE LA EJECUCIN
Reglas 11 y 12 EJECUCIN
Reglas 1a5
Reglas 6 a 10
3. TRMINO DE PROYECTO 2. SEGUIMIENTO

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Las 12 Reglas de Oro del Gerente de Proyecto
Primera regla
Tener claros los Objetivos

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Primera regla Tener claros los objetivos
Implica claridad en cuanto a: 1. Para qu sirve el proyecto? 2. Qu se debe entregar??
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1. Para qu es el proyecto?
El objetivo central de un proyecto es solucionar el problema que le dio origen El objetivo central corresponde al PROPSITO en el ML El propsito es el foco central del proyecto Si no tiene claridad sobre el propsito, la Gerencia del Proyecto (GP) no podr garantizar un buen desempeo.
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Tenga claro el Propsito

Nivel de Objetivo Fines Indicador Medio de Verificacin Supuestos
Sostenibilidad
Resuelve el Propsito Problema

Componentes
Actividades
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Mida el objetivo
Situacin Inicial PROBLEMA Baja produccin agrcola en Saposoa
PROYECTO
Situacin Objetivo PROPSITO = PROBLEMA RESUELTO
Produccin agrcola Incrementada: Saposoa Indicador meta
Lnea de Base
Superficie agrcola total es incrementada de 230 Hectreas totales a 495 Has, incorporndose 265 nuevas Has con riego
459 Hectreas
230 Hectreas
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INDICADOR de PROPSITO
Nivel de Objetivo
Fin
Indicador
Medios de Verificacin
Supuestos
Propsito
Componente
Actividad
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2. La Gerencia de Proyecto debe tener tambin claro:
Qu debe entregar??
O sea, los
productos resultantes de
la ejecucin
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INDICADORES de COMPONENTES
Nivel de Objetivo
Fin
Indicador
Supuestos
Propsito
Components
Actividad
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INDICADORES de COMPONENTES (PRODUCTOS)

COMPONENTE INDICADOR
Sistema nuevo convenido con los involucrados y reglamento aprobado al final del ao 1. Reconstruidos 20 Km. de vas con las especificaciones exigidas, al final del ao 2. Asignados 200 automotores articulados con capacidad de 120 personas, al final del ao 2.
El 90% de la ciudadana est enterado del nuevo sistema y, el 75% est apto para utilizarlo al final del ao 2.
1. Diseo de un nuevo sistema de rutas de transporte urbano 2. Reconstruccin de las vas de nuevo sistema de rutas 3. Asignacin del Parque Automotor para las rutas
4. Educacin de la ciudadana para funcionamiento del Sist.
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Instrumentos para Control de Objetivos
FINES
Informes de Proyecto
PROPSITO
COMPONENTES
Contrato de Prstamo
Los Talleres de Lanzamiento o Arranque activan el alistamiento con los objetivos
Marco Lgico
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QUE FACTORES RESTRINGEN UN PROYECTO?

Cantidad convenida a pagar por el cliente, basado en un presupuesto (incluye sueldos, materiales, suministros, etc.) Relacin de tiempos en donde se indica cuando empieza y cuando termina cada actividad, el objetivo de un programa es completar el alcance del proyecto en una fecha especifica acordada con el cliente.
QoS
Es todo el trabajo que se debe realizar con el fin de que el cliente quede satisfecho con lo que se le entrega como producto o servicio final (que cumplan con los requisitos y criterios acordados al inicio del proyecto).
No solo es asegurar que el proyecto cumple a cabalidad con el alcance, con el presupuesto establecido y en el tiempo transado, sino tambin que el cliente participe como un socio activo para el resultado exitoso.
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QUE FACTORES RESTRINGEN EL XITO DE UN PROYECTO?

a) ALCANCE DEL PROYECTO: Es el trabajo que se tiene que realizar con el fin de que el cliente quede satisfecho con el producto o servicio a entregarle; esto es, que cumplan con los requisitos o los criterios de aceptacin acordados al inicio del Proyecto. b) EL COSTO: Es el monto que ha convenido el cliente en pagar por el proyecto y se basa en los costos estimados, relacionados con diversos recursos que se utilizan. c) EL PROGRAMA: Son los tiempos especificados por cada actividad o item (inicio y fin). d) SATISFACCION DEL CLIENTE:
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CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO

Cuales son las fases de un proyecto ?
- Entusiasmo - Accin - Consternacin - Pnico - Ofuscacin - Penalizacin de los inocentes - Recompensa a los no-participantes
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CONCEPTOS DE LA ADMINISTRACION DE PROYECTOS
MODELO DE CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO

- Seleccin/Gnesis - Definicin - Organizacin - Diseo y Planificacin - Seguimiento y Control - Finalizacin Existe una curva (financiera) de vida de un Proyecto
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FASES DEL CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO
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FASES DEL CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO

1. Otra manera de mirar el ciclo de vida de un proyecto, es dividendolo en fases y casi siempre son 4 las fases: IDENTIFICACION DE UNA NECESIDAD (PROBLEMA U OPORTUNIDAD): casi siempre la da el CLIENTE, por eso se dice que los proyectos nacen cuando el cliente identifica la necesidad y redacta una solicitud de propuesta, en donde se pide como solucionar la necesidad, problema u oportunidad. DESARROLLO DE UNA SOLUCION PROPUESTA ( a la necesidad o problema), esta fase da como resultado la presentacin de una propuesta al cliente (pueden ser muchas las soluciones), quien evala la(s) propuesta(s) y selecciona, luego firma un acuerdo o contrato para que se lleve a cabo la solucin propuesta. LA TERCERA FASE, es la puesta en prctica de la solucin propuesta, esta fase incluye la planeacin detallada del proyecto, esta fase queda completa cuando se termina el diseo, la instalacin y las pruebas de la solucin propuesta y que el cliente acepte la solucin en marcha. LA FASE FINAL, es terminar el proyecto, en el cual se deben confirmar todas las entregas pactadas con el cliente y sobre todo que sean aceptadas por l, tambin se debe saber en donde se pagan y cobran las facturas, esta fase sirve de mucho para retroalimentarse y sobre todo saber si el cliente esta ms que satisfecho con la solucin implementada.
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QUE DEFINEN LOS CICLOS DE VIDA DE UN PROYECTO?

Que trabajo tcnico se debe realizar en cada fase (ejemplo: en que fase se debe realizar el trabajo de transmisin, conmutacin, etc.) Cuando se deben generar los productos entregables en cada fase y como se revisa, verifica y valida cada producto entregable. Quien esta involucrado en cada fase (ejemplo: los planificadores de red requieren que estn los de Ingeniera involucrados en la fase de requisitos del diseo). Como controlar y aprobar cada fase Si las fases son secuenciales hay que definir la transferencia de informacin tcnica. Los niveles de costo y la cantidad de personal por cada fase.
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GRUPOS DE INTERES Y MOTIVACION

Los interesados clave de los proyectos son: Gerente del Proyecto: Responsable de dirigir el proyecto Cliente/Usuario: La que usa el producto Organizacin Ejecutante: Empresa que participa directamente. Miembros del equipo del proyecto: Los que realizan el trabajo Equipo de Direccin : Los que dirigen las actividades del proyecto. Patrocinador (Stakeholder): Quien proporciona los recursos financieros y monetarios para el proyecto. Influyentes: Quienes ejercen influencia dentro del proyecto por que debido a su posicin ejercen influencias positivas o negativas sobre el curso del proyecto
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PROCESO DE ADMINISTRACION DE UN PROYECTO

El proceso de Administracin de un Proyecto: Significa Planear el trabajo y despus trabajar el plan. El esfuerzo principal en la Administracin de un Proyecto, debe centrarse en establecer un plan de lnea base, que proporcione la ruta para indicar como se lograr el alcance del proyecto a tiempo y dentro del presupuesto especificado. El clsico ejemplo de un proceso de Administracin de un Proyecto, se da en los equipos de ftbol, baloncesto, etc., pues los entrenadores, dedican muchas horas a preparar los planes exclusivamente para el juego y despus el equipo los ejecuta, de tal manera de cumplir con el objetivo, que es la victoria, un ejemplo casero lo tenemos en el ftbol Peruano.
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FACTORES CRITICOS DE EXITO DE UN PROYECTO

Muchas empresas de investigacin han comprobado la importancia de algunos factores para el xito de un proyecto (cerca de 68), sin embargo la mayora de las empresas coincide con estos 10 factores principales: 1. Que el Proyecto tenga una Misin y unas Metas claramente definidas. 2. Que la alta direccin de las empresas respalde el proyecto. 3. Que este proyecto tenga un Gerente de Proyectos competente. 4. Que el equipo que acomete el proyecto sea competente. 5. Que la empresa o rea desarrolladora del proyecto d los recursos suficientes. 6. Que los clientes y/o consumidores participen activamente con consultas y/o sugerencias. 7. Que la comunicacin sea a todo nivel. 8. Que el proyecto tenga sensibilidad hacia los clientes. 9. Debe existir un control (Supervisin) y feedback apropiado a todos los niveles. 10. Que la tecnologa empleada en el producto y/o servicio sea la apropiada
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DEFINICION DE LA GESTION DE PROYECTOS
SON LAS ACCIONES ENCAMINADAS A ADMINISTRAR Y/O DIRIGIR UN CONJUNTO DE DE ESTUDIOS Y/O ANALISIS PARA MAXIMIZAR LA EJECUCION, LA IMPLANTACION Y LA OPERACIN Y MANTENIMIENTO DE UNA ACTIVIDAD U OBRA DESDE TODO PUNTO DE VISTA, TECNICO POLITICO, SOCIAL O ECONOMICO
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COMO SE QUE PROYECTO DEBO GESTIONAR?

El objetivo ltimo de cualquier empresa es el de maximizar El valor de sus inversiones, reducir sus costos y gastos, Incrementar sus ingresos, etc.
Entonces debemos llegar a un modelo de gestin, el cual tenga o exiga un proceso homogneo, que utilizando ciertas metodologias Y/o criterios, permitan comparar el desarrollo, la ejecucin y/o Implantacin, la puesta en servicio adems de la Operacin y Mantenimiento de los proyectos de cada empresa Y cules son estas metodologas y/o criterios? En primer lugar debemos preguntarnos cual es la idea, pensamiento O estudio que tenemos o vamos a gestionar.
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Para saber si un proyecto es interesante para una empresa, primero debemos Saber de que tipo de empresa estamos hablando, entonces surge la clasificacin De las empresas, si estas son Comerciales, manufactureras, Laboratorios, Servicios, Etc. ; si son del sector primario, secundario, etc.
Produccin de bienes Prestacin de Servicios
Dirigidas por funciones
Dirigidas por proyectos
EL FUTURO DE LA MAYOR CANTIDAD DE EMPRESAS EN EL MUNDO DEPENDE DEL XITO DE CADA UNO DE LOS PROYECTOS QUE LLEVE A CABO Muchas grandes industrias tienen como nico producto LOS PROYECTOS
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TENEMOS ENTONCES QUE DAR UN SEGUIMIENTO LOGICO DE COMO SE CREA UN PROYECTO:

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO: Es la definicin del direccionamiento de una empresa, basado en su capacidad competitiva interna y todos los entornos de la competencia; esto significa Que cualquier empresa, de cualquier tamao, actividad o situacin, debe tener este Planeamiento y debe quedar claro que no es un presupuesto, pues lo que persigue son Definiciones concretas (Visin, Misin y Metas) y que su implementacin y sus medidas de Control deben ser fciles de manejar, adems se debe revisar anualmente. PLAN TECNICO: Es el instrumento orientador de cada una de las acciones empresariales, Bosquejadas en las estrategias tecnolgicas, comerciales, administrativas, etc, adems de Asignar en forma ptima los recursos a fin de incrementar el valor de la empresa, para el Corto y Largo plazo. PROGRAMA: Es el orden Racional de los recursos, ordena los factores y medios de produccin, Fijando y definiendo metas, con las cuales se determinan la cantidad y calidad de los resultados en Funcin de los recursos disponibles. PRESUPUESTO: Es el Plan conjugado en una logica programacin, el cual ya est aprobado y Transformado cuantitativamente. PROYECTO: Es una secuencia nica de actividades que se interconectan y tienen un objetivo o Propsito, el cual debe ser alcanzado en un plazo establecido, dentro de un presupuesto y de acuerdo con las especificaciones estructuradas para tal fin; se debe tener en cuenta que todo Proyecto tiene un Inicio y un Fin, produciendo un nico producto.
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Y CUANTOS TIPOS DE PROYECTOS PODEMOS HACER?
1. 2. 3. 4. 5. 6.
GENERACION E INCREMENTO DE INGRESOS. REDUCCION DE COSTOS Y GASTOS. SOSTENIMIENTO DE LOS INGRESOS. OPERACIN Y MANTENIMIENTO OBLIGADOS POR LA LEY ESTRATEGICOS.
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DIRECCION POR PROYECTOS
. Una gran cantidad de actividades son tratadas dentro de proyectos

separados, cada uno con su centro de costo o beneficio y su propia cuenta de operacin. . La organizacin gira alrededor de los proyectos. LA DIRECCION DE PROYECTOS: 1. Est evolucionando a partir de las aplicaciones tradicionales para cubrir todos los mbitos de la empresa. 2. Es muy similar a la GESTION DE LA CALIDAD TOTAL. 3. Ve a la empresa como una cartera de proyectos y por lo tanto se aplican herramientas de gestin de proyectos en toda la Empresa. ENTONCES VAN HACIA LA:
PROYECTIZACION TOTAL DIRECCION POR FUNCIONES
. Los centros de costo o beneficio, los presupuestos y las cuentas de operacin

cuadran dentro de la divisin funcional. . La organizacin se alinea con las reas funcionales.
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EL SISTEMA DE GESTION DE PROYECTOS

- El proceso de Gestin - Herramientas y Mtodos - El personal y la organizacin
EL RETO DE LA GESTION DE PROYECTOS

PERSONAL: Cada proyecto debe tener personal diferente con diversos conocimientos y habilidades
ESTIMACIONES: Normalmente las estimaciones son dificiles y hay que hacer muchos supuestos. PRESUPUESTO: No necesariamente coinciden los ciclos empresariales con los del proyecto.
AUTORIDAD: Funcionalmente se tiene una autoridad establecida, pero el proyecto es una situacin anmala en el Organigrama. CONTROL: Hay que idear un control Ad-Hoc, dado que los sistemas contables no son efectivos para para el control de proyectos. COMUNICACIN: En un proyecto las comunicaciones no necesariamente siguen a los canales pre-establecidos
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QUE DEBE CUMPLIR UN PROYECTO

a) CON PARAMETROS - Costos - Tiempo - Especificaciones ( de mbito y de satisfaccin) b) CON CALIDAD - Debe estar conforme con las especificaciones - Debe ser funcional - Debe satisfacer al cliente
c) VIABILIDAD - Debe saberse el riesgo - Debe saberse que valor aporta.
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COMO SE APRENDE DE LA EXPERIENCIA DE UN PROYECTO?

Cules podran ser las causas de que fracase un proyecto?
- Condiciones de satisfaccin pobremente establecidas.

- El proyecto ha perdido Prioridad. - No hay Responsable. - Programacin demasiado optimista - Falta proceso de cambio - Insuficientes recursos - Falta de seguimiento. - Falta de comunicacin formal. - Prdida de vista de los objetivos.
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GENESIS
ESTADO ACTUAL PROYECTO FUTURO
. Qu hay de malo en la
. Alternativas
. Riesgos y presunciones situacin actual? del cambio? . Que restricciones se . Existen muchos puntos de . Cules son los criterios consideran: Vista. de xito? - tiempo . Cul es la Motivacin para . Costos y beneficios - costos el cambio . Nivel de Incertidumbre - Recursos . Cul es el impacto de hacer - Especificaciones nada.
. Qu ser mejor despus
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EVALUACIN DE ALTERNATIVAS
IDENTIFICAR OPCIONES
Identificar costos -Directos - De Oportunidad - De Disrupcin
IDENTIFICAR RIESGOS
Identificar beneficios - Hard - Soft
EVALUACION Y DECISION
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DEFINICION
- BAUTIZO - ENVERGADURA - QUE ES Y QUE NO ES - ANALISIS DE STAKEHOLDERS - CRITERIOS DE XITO - COMPOSICION DEL EQUIPO DEL PROYECTO - DETERMINAR PLAZOS Y PRIORIDADES - DETERMINAR LIMITES DE RECURSOS Y COSTOS - DETERMINACION DE NECESIDADES DE CONTROL E INFORMES - IDENTIFICACION DE DE LAS RESTRICCIONES DE LA ORGANIZACIN - ELABORACION DEL DOCUMENTO DEL PROYECTO
DEFINICION DEL PROYECTO:

- QUE CAMINO SEGUIR DESDE DONDE ESTOY HOY - A DONDE QUIERES IR - SINO IMPORTA ADONDE, TAMPOCO IMPORTA EL CAMINO - SI LLEGAS A ALGUNA PARTE, DEPENDERA DE QUE CAMINES LO SUFICIENTE
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PROCESO POLITICO DEL PROYECTO

- Evaluar el ambiente, identificando los actores relevantes y determinando donde reside el poder - Identificar los objetivos de los principales actores, que los impulsa, que persiguen, etc. - Evaluar las capacidades propias, analisis DAFO. - Definir el problema - Elaborar alternativas de solucin. - Verificar y perfeccionar las soluciones.
AMBITO DEL PROYECTO

QUE COMPRENDE
- Misin: Problema a resolver / Oportunidad

- Objetivos del Proyecto - Lista de entregables al finalizar el proyecto. - Lista de entregables al interno
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COMO MEDIR LA ENVERGADURA DEL PROYECTO

Para medir la envergadura de un proyecto son necesarias las siguientes caracteristicas en su definicin:
-ESPECIFICIDAD - MEDIBLE - ASIGNABLE - REALISTA - DURACION ESPECIFICADA
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QUIENES SON LOS STAKEHOLDERS?

Son aquellas personas o instituciones que pueden afectar o Verse afectadas por la ejecucin del proyecto.
EJEMPLOS: - Accionistas - El Estado - El Gobierno - Los Sindicatos - Las Federaciones - Los Municipios - Etc.
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CULES PODRIAN SER LOS CRITERIOS DE XITO?

Que tendra que ocurrir para que los distintos STAKEHOLDERS se sientan satisfechos para que se lleve a cabo la realizacin del proyecto. Ellos requeriran identificar que posibilidades de CONTROL tiene el proyecto. Por lo tanto se debe establecer o acordar sistemas de medicin del avance
Actividades Inputs Outputs Interferencias
Otros factores Resultados Impacto
Proposito/objetivo
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EJEMPLOS DE CRITERIOS DE EXITO

PROYECTO
Central Electrica
INPUT
OUTPUT
RESULTADO
25MW electricidad
OBJETIVO
Desarrollo Econmico de la Regin
Mejora el nivel de salud de la poblacin
Recursos y Planta Generadora Personal
Reforma sistema Sanitario
Recursos y personal
Nuevo Hospital con Atencin Integral de Centro de Atencin 25,000 pacientes primaria
Campaa Publicitaria
Recursos y Personal
Anuncio en TV y Prensa
Impacto en Poblacin Objetivo
Aumento de Ventas
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EVOLUCION DE LAS NECESIDADES

Los Proyectos surgen como un propsito de satisfacer Necesidades Humanas, por lo que habr que clasificar las fases de estas necesidades: - Fase de aparicin de necesidades. - Fase de reconocimiento de necesidades. - Fase de formulacin de necesidades: + Requerimientos utilitarios + Requerimientos tcnicos.
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DIFICULTADES EN LA FORMULACION DE NECESIDADES
- Las necesidades son dinmicas: . Cambio de actores . Cambio de presupuesto . Cambio de Tecnologa . Modificacin del entorno - Mal entendimiento de las necesidades - Identificar soluciones prematuramente - Encarar las necesidades de clientes equivocados.
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DISTORSON DE LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES
- Dorar las necesidades - Filtrar selectivamente las necesidades del cliente (nfasis en lo que el proveedor sabe hacer). - No escuchar al cliente (creer que uno lo sabe todo)
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ESPECIFICACIONES Y REQUERIMIENTOS
LAS ESPECIFICACIONES - Son importantes, debido a que:
. Son la tangibilizacin de las necesidades del cliente . Definen las obligaciones que tiene el equipo con los clientes
LOS REQUERIMIENTOS
- Pueden ser incorrectos - Pueden ser Imprecisos y ambiguos - Pueden ser cambiantes
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ORIENTACIONES PARA LA ESPECIFICACIN DE REQUERIMIENTOS

- Hay que formularlos claramente y que todos los miembros del equipo esten comprometidos - Se debe ser realista, pues pasa que, un requerimiento puede ser mal interpretado - Se debe reconocer que puede haber cambios en el proyecto y algunas cosas no saldrn
- Se debe incluir planos, grficos , fotos, etc en las especificaciones
- Se tiene que establecer un sistema que controle los cambios de las especificaciones. - Se debe educar a miembros del equipo y a los clientes de cmo especificar sus requerimientos
DETERMINACION DE LOS REQUERIMIENTOS DE PLAZOS

- Fijar los lmites de tiempo en la entrega de los productos o servicios a los clientes - Determinar cualquier otro lmite de tiempo que sea aplicable al proyecto.
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DETERMINACION DE LOS LIMITES DE RECURSOS Y COSTOS

- Se debe determinar cual ser la dedicacin mxima que el personal del proyecto le brindar - Se debe determinar cual es la disponibilidad de otros recursos para el proyecto. - Tambien se debe determinar cuales son los lmites de costos de realizacin del proyecto.
DETERMINACION DE NECESIDADES DE SEGUIMIENTO

Se debe crear una lista de todos los informes de seguimiento que se elaborarn para monitorear el proyecto: - Tipo de Informe y contenido - Persona a la que hay que presentrselo. - Plazos o frecuencias.
DETERMINACION DE LA AUTORIDAD PARA LA APROBACION

Se debe determinar quien tiene la autoridad para visar compras, aceptar entregas de productos intermedios, hacer cambios, aprobar informes, etc.
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IDENTIFICAR RESTRICCIONES ORGANIZATIVAS Y PRIORIDADES

- Que otra restricciones (explicitas o implcitas) va a imponer la organizacin sobre la realizacin del proyecto? - Se deben establecer prioridades en cuanto a las dimensiones de la realizacin del proyecto Tiempo . Especificaciones . Plazo . Costos
RIESGOS - Riesgos de plazo

- Riesgos tcnicos - Riesgos de costos Especificaciones
Costo
Hacer un listado de factores que pueden influenciar los resultados del proyecto
- Tecnolgicos - Del Entorno - Interpersonales - Culturales
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PREPARACION DE LA PROPUESTA (DOCUMENTO DEL PROYECTO)

- Antecedentes - Definicin Envergadura, lmites de actuacin, stakeholders,... Etc. - Justificacin del proyecto (costo/beneficio) - Equipo del Proyecto. - Requerimientos . Limitaciones de plazos, recursos, costos,... . Restricciones organizativas y prioridades - Riesgos y Suposiciones
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Y QUE VE LA ORGANIZACION DE PROYECTOS?

- LOS ROLES QUE SE CUMPLIRAN - LAS NORMAS DE FUNCIONAMIENTO - LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA - LA PRESENCIA DE UN ENTORNO AMIGABLE A LA DIRECCION DE PROYECTOS - CARACTERISTICAS PROFESIONALES
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LOS ROLES
LOS PRINCIPALES SON: - El Sponsor del proyecto - El Cliente del Proyecto - El Gerente del Proyecto - El Gerente Funcional - El Equipo del Proyecto - Los Subcontratistas
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LOS ROLES
LOS SECUNDARIOS SON: - El Analista de Viabilidad - El Diseador - El Ejecutor - El Adminstrador - Los Consultores Externos
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EL SPONSOR DEL PROYECTO

- Es el responsable final del proyecto. - Es el que tiene el poder sobre la inversin. - Es el que tiene autoridad formal sobre el proyecto. - Habitualmente tiene asesores. - Es el que asegura la disponibilidad de recursos. - Asegura el mantenimiento del compromiso con la realizacin del proyecto. - Es el que Justifica el costo/beneficio al inicio y que se mantenga a lo largo del proyecto. - Supervisa que se tomen los pasos necesarios a fin de conseguir los objetivos del proyecto.
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Y QUE ES LO QUE TIENE QUE CUMPLIR EL SPONSOR? SUS PRINCIPALES DEBERES SON:
- Dar soporte pblico al proyecto editando y distribuyendo el documento principal del proyecto (visin, misin,etc). - Ayudar a desarrollar la matriz de responsabilidades. - Revisar y aprobar el informe de trabajo y avances realizados. - Revisar y aprobar el plan del proyecto. - Aconsejar al Gerente del Proyecto. - Ayudar al Gerente del Proyecto a bucear y/o navegar, dentro de la organizacin. - Mantener la prioridad del proyecto de forma que se traduzca en disponibilidad de los recursos necesarios
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QUIEN ES EL CLIENTE DEL PROYECTO?
- Es quien paga la factura - Es quien debera decidir: el producto, el presupuesto, los criterios,etc. - El CLIENTE es quien decide algunas caracteristicas, es quien va a usar el producto, quien lo financia,etc. - Se debe distinguir tres tipos de clientes . Aquel que tiene autoridad final sobre el producto . Aquel que debe ser consultado sobre los requerimientos. . Aquel que debe ser informado
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- El Cliente es aquella persona que actuar en ocasiones como representante de los distintos clientes del proyecto. - Es quien se encarga de interactuar y recoger los intereses de las partes implicadas encaminarlos a los distintos responsables del proyecto. - El Cliente en algunos casos propone al Sponsor cambios para la mejor orientacin del proyecto, en algunos casos puede proponer hasta su cancelacin. - Tambin el Cliente asegura que que los recursos e inputs que aportan los diversos clientes estn disponibles cuando se necesite. - Es quien recibe y acepta el Proyecto cuando ste se completa.
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EL GERENTE DEL PROYECTO

- Es el enlace entre el sponsor, el cliente y todos aquellos cuyos recursos y habilidades que son necesarios para la realizacin del proyecto. - Es la estrella del proyecto, pues tiene el papel estelar. - Es quien define en forma detallada el proyecto, como se va a planificar, como se va a controlar y/o monitorear. - Es el responsable por conseguir los objetivos, con las especificaciones, plazos y costos deseados.
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QUE DEBE TENER EN CLARO EL GERENTE DEL PROYECTO
- La autoridad que ejerce en el proyecto.

- A quin tiene que reportar.
- Con qu personal cuenta. - Si tiene otras responsabilidades, debe liberarse previamente. - Cul ser su factor de xito. - Qu necesidades cumplir con la realizacin de este proyecto
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EL GERENTE FUNCIONAL DEL PROYECTO

- Es aquel que acta como proveedor de recursos para el proyecto . En el momento preciso y los recursos apropiados. . Decide a tiempo las necesidades que aparecen en la vida del proyecto. - Es quien define prioridades y clarifica las responsabilidades del personal a su cargo. - Es quien asegura la calidad del trabajo realizado por cada uno de los dependientes a su cargo. - Mantiene un dilogo fluido y constante con el Gerente del proyecto, para anticipar y resolver conflictos en la asignacin de recursos. - Es claro que el Gerente del proyecto debe entender cul es el inters de cada gerente funcional implicado en el proyecto. - Se debe Identificar a los gerentes funcionales que: . Tengan que tomar decisiones en relacin al proyecto. . Tienen algn poder de veto. . Se vern afectados por decisiones tomadas dentro del proyecto
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Y QUIENES CONFORMAN EL EQUIPO DEL PROYECTO?
- Es aquel grupo que realiza muchas funciones y que tiene las habilidades
necesarias para la realizacin del proyecto. - Este equipo incluye no solamente el personal interno, sino tambin el externo y que de acuerdo con el desarrollo del proyecto, se compone y dedica tal como se vaya variando el proyecto.
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Y COMO DEFINIMOS AL EQUIPO?
1. Se descomponen las grandes tareas, hasta que aparecen las habilidades y conocimientos, necesarios para su ejecucin. 2. Se recluta al personal de dentro y de fuera de la organizacin, hasta cubrir las habilidades requeridas. 3. Se negocia el compromiso de stas personas. 4. Clarificamos el plan general y el papel de cada uno de ellos.
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Y QUIENES SON LOS SUBCONTRATISTAS

- Es aqul grupo que de una u otra manera pertenece al equipo del proyecto y deben estar siempre involucrados desde el inicio y sino lo estuvieran involucrarlos cuanto antes. - Con este grupo se debe ejecutar un proceso de transformacin de las relaciones contractuales, hacindolo un equipo unido, con el objetivo de resolver las diferencias encontradas de forma efectiva y a tiempo. -Tambin se debe acordar como una especie de pactos con este grupo: . La forma de evaluar el proyecto en forma conjunta. . La metodologa de resolucin de los desacuerdos y diferencias. . Como se aceptarn los principios de gestin. . Tambin como se apoyar en forma continua desde la alta direccin
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ROLES SECUNDARIOS
EL ANALISTA DE VIABILIDAD
- Asesora al Sponsor sobre la viabilidad del proyecto, tanto al inicio del mismo, como a lo largo de su desarrollo. - Es el responsable de revisar en cada uno de los controles, si se contina con el proyecto, si se introduce algn cambio o si se mata el proyecto. - Es quien proporciona una valoracin objetiva y neutral, desde el punto de vista financiero.
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EL DISEADOR
- Es el encargado de coordinar la realizacin del diseo.
EL EJECUTOR
- Es la persona imbuida dentro del terreno y lleva el proyecto adelante
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EL ADMINISTRADOR
Es quien se encarga de la tareas Administrativas del proyecto - Mantiene el plan actualizado. - Informa a los distintos integrantes del progreso del proyecto. - Produce y distribuye todos los informes de seguimiento. - Mantiene un registro de los costos
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LOS CONSULTORES EXTERNOS

Son necesarios como: - Integradores. - Como un agente independiente, honesto. - Como agente de cambio. - Como el que provee de conocimientos en ciertas reas. - Como auditor o revisor. - Como formador
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CON QUE NORMAS FUNCIONAR EL PROYECTO?

Las normas de funcionamiento intentan asegurar que todos los que estn Involucrados en el proyecto: - Entiendan el Proyecto. - Que sepan que significa el xito del proyecto y que todos estn de acuerdo. -Que todos conozcan las reglas de juego, es decir, saber quien juega para nuestro equipo y que tengo (ventajas competitivas), quienes son los contendores (competencia), como sabemos si vamos bien (vamos gananando o n), que debemos hacer cuando el score est en contra (que hacer cuando solo somos seguidores y no lderes).
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QUE DEBE CONTENER EL DOCUMENTO PRINCIPAL DEL PROYECTO

- NOMBRE DEL PROYECTO - OBJETIVO - GERENTE DEL PROYECTO - CARTA EN DONDE EL SPONSOR Y/U OTROS, ESTABLECEN LA AUTORIDAD DEL GERENTE DEL PROYECTO. - A QUIEN VA DISTRIBUIDO
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RESUMEN DEL PROYECTO A REALIZAR
En este documento se indica lo siguiente: - Propsito del Proyecto (de ser posible el business case) - Ambito en el cual se mover el Proyecto. - Lista y descripcin de los entregables. - Estimaciones de los costos y los plazos. - Criterios de xito/Objetivos. - Satakeholders / roles - Estructura organizativa o de mandos.
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MATRIZ DE RESPONSABILIDADES
Es aqul cuadro que indica como se asigan las responsabilidades entre las distintas personas involucradas en el proyecto. Esta matriz se crea a partir de la descomposicin de tareas.
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Y COMO NOS COMUNICAREMOS?

Se debe realizar un plan de comunicaciones que: - Describa (por escrito) qu informacin debe llegar a quin y cundo. -El plan de comunicaciones debe incluir informacin sobre . Autorizaciones . Situacin y estado de actividades. . Cambios . Coordinaciones.
-Tambin debe incluir las formas de Comunicacin: . Informes . Reuniones ( quien convoca, quienes participan, quien hace el acta, etc) - Incluye tambin la Gestin de los asuntos pendientes
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Y COMO NOS ORGANIZAREMOS PARA SU EJECUCION?

Existen varias opciones para estructurar la organizacin de un Proyecto: 1. La Opcin del Modelo Funcional. 2. La Opcin del Modelo Task-Force 3. La Opcin del modelo matricial.
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EL MODELO FUNCIONAL
- El modelo funcional se basa en estructuras funcionales piramidales y en las organizaciones han sido diseadas para operar de forma consistente y uniforme, asegurar estabilidad, predictibilidad y control, cumplir estandares, objetivos y presupuestos. - Nos son las estructuras ideales para fomentar: Proyectos de mejora, innovacin, etc.
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CULES LAS CARACTERISTICAS DEL MODELO FUNCIONAL?

La organizacin de un proyecto partiendo de una estructura funcional, tiene las siguientes caracteristicas:
VENTAJAS: -Centralizacin del conocimiento. INCONVENIENTES: -Conflictos de prioridades - Enfasis en en la especialidad funcional, no en el proyecto.
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COMO EVOLUCIONA UN TIPICO PROYECTO EN UN ENTORNO FUNCIONAL

GENESIS: Propuesta original,
La inicia un rea funcional, Atendiendo una peticin externa DEFINICION/PLANIFICACION: se formaUn equipo multifuncional, que se reparte las tareas.
EJECUCION: habitualmente se Retorna a la organizacin funcional Con la asignacin de paquetes de trabajo
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QUE ES DESTACABLE EN EL MODELO FUNCIONAL
- Que no existe el Gerente del Proyecto - Que el proyecto se subdivide en segmentos - Que cada segmento puede ser asignado a un rea funcional.
- Que los Gerentes Funcionales son los que finalmente gestionarn los diferentes segmentos del proyecto. - Los Gerentes Funcionales son los que mantienen la coordinacin en los niveles altos del organigrama.
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QUE SUCEDE CUANDO LOS PROYECTOS CONVIVEN CON ACTIVIDADES FUNCIONALES Qu se debe tomar en cuenta?
1. Ver como est la Planificacin de la carga laboral 2. Ver si con la carga existente tengo o no holgura en el desarrollo 3. Ver la estacionalidad de la carga (cmo replanificar el trabajo).
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MODELO TASK FORCE

Es un modelo basado en la ejecucin de las tareas especificas del proyecto
Y CUALES SON SUS CARACTERISTICAS?

VENTAJAS -Tiene un enfoque nico y unidad de mando - Organizado alrededor de los resultados del proyecto. INCONVENIENTES - No encaja con la estructura de la organizacin. - Hay mucha dificultad en la comparticin de conocimientos. - Se usa ineficientemente los recursos. - Seguridad del puesto.
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QUE ES DESTACABLE EN EL MODELO TASK-FORCE
- El Gerente del Proyecto es el responsable junto con un grupo de personas provenientes de diversas reas funcionales, asignadas al proyecto con dedicacin exclusiva. - El Equipo es una unidad con autosuficiencia. - El Gerente Funcional slo interviene en la asignacin de personal al equipo del proyecto. - El Gerente Funcional no tiene responsabilidad ni asignacin formal de tareas dentro del proyecto.
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EL MODELO MATRICIAL
Es un modelo basado en conjuncin y coordinacin de funciones
Y CUALES SON SUS CARACTERISTICAS?

VENTAJAS - Hay equilibrio en la consecucin de objetivos. - Mucha coordinacin entre reas funcionales. - El Proyecto es muy visible. INCONVENIENTES - Hay duplicidad de mando. - La autoridad del Gerente del Proyecto. - El control por parte del Gerente Funcional. - La comunicacin se vuelve compleja
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QUE SE DESTACA EN EL MODELO MATRICIAL
- Que el Gerente del Proyecto es la persona responsable de la coordinacin global del proyecto y se relaciona con todos los Gerentes Funcionales al mismo nivel - Que los Gerentes Funcionales, dirigen en forma conjunta, con el Gerente del Proyecto los distintos segmentos de trabajo y aprueban las decisiones tcnicas operativas.
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CUAL ES EL ESPECTRO DE AUTORIDAD EN LOS DIFERENTES ESQUEMAS ORGANIZATIVOS DE PROYECTOS

Autoridad del Gerente del Proyecto
Task Force
Matricial
Funcional
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QUE SE REQUIERE PARA LA PRESENCIA DE UN ENTORNO AMIGABLE EN LA GESTION DE PROYECTOS

- Se requiere que se desarrolle una estrategia de gestin de cartera de Proyectos. - Que se establezcan prcticas y protocolos consistentes - Que se determinen cuales son los entregables estandar.
- Que se desarrolle un sistema de informacin de proyectos a nivel de la empresa.

- Que se establezca una Oficina de Proyectos
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DESARROLLO DE UNA ESTRATEGIA DE GESTION DE CARTERA DE PROYECTOS - Establecer la secuencia adecuada prioridades en la ejecucin de los proyectos, con base en la interrelacin e impacto mutuo de los mismos.
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PRACTICAS/PROTOCOLOS
En qu consisten?
-Dividir con criterio el ciclo de vida del proyecto - Los proyectos pueden agruparse segn: . Los tipos de aprobaciones . Los factores de riesgo. . El tamao. Es tambin comprensible que por cada tema se pueden Establecer protocolos particulares.
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COMO SE DETERMINAN LOS ENTREGABLES ESTANDAR
- En primer lugar se usa la experiencia para definir los entregables - Tambin se debe realizar modelos de entregables para cada fase del proyecto,esto es: . En la Seleccin (Justificacin, matriz de evaluacin,....). . En la Definicin ( Contenido, matriz de responsabilidades,...) . En la Organizacin ( estructura organizativa, otras matrices,...) . En el Plan (estructuras de trabajo, diagrama en red,...) . En la Ejecucin ( informes periodicos, informes de cambios,...) . En la Terminacin ( evaluacin de la satisfaccin, lecciones aprendidas,....)
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SISTEMA DE INFORMACION DE PROYECTOS A NIVEL EMPRESA

Gestin de cartera De proyectos
Disponibilidad De personal
Contabilidad Facturacin Transferencias
Disponibilidad De equipos
SIP
Datos de seguimiento
ERP
Plan, Presupuesto, Recursos necesarios y Situacin de cada proyecto
Base de datos de Proyectos anteriores
Proyectos 1, 2,...
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ESTABLECIMIENTO DE UNA OFICINA DE PROYECTOS
Autoridad Para Influenciar proyectos
Tipos:
Oficina Oficina de Responsable Gestin de Del proyecto programa
Oficina de Gestin de proyectos
Area de apoyo
Individuos
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Y CUALES SON LAS CARACTERISTICAS PERSONALES DEL GERENTE DEL PROYECTO?
Que le damandamos al Gerente del Proyecto: Que asegure los recursos necesarios Que motive y retenga al personal que es muy valioso. Que resuelva los problemas y adems elimine obstculos Que sea el que gestione los cambios de los objetivos. Que comunique (arriba, abajo, lateralmente). Que negocie.
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Y CUALES SON LAS COMPETENCIAS DEL GERENTE DE PROYECTO? (I)
Que tenga competencias de negocios - Visin - Orientacin al cliente - Compromiso con la calidad.
Que tenga competencias de resolucin de problemas - Iniciativa - Recoleccin de Informacin - Mentalidad analtica - Mentalidad conceptual
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Y CUALES SON LAS COMPETENCIAS DEL GERENTE DE PROYECTO? (II)
Que tenga competencias en influenciar - Conciencia Interpersonal - Conciencia Organizacional - Capacidad de anticipacin. - Uso creativo de influencias.
Que tenga competencias de direccin de personas - Motivacin de otros - Habilidades de comunicacin - Desarrollo del equipo humano. - Monitorizacin y control
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Y CUALES SON LAS COMPETENCIAS DEL GERENTE DE PROYECTO? (III)
Que tenga competencias de autogestin - Confianza en si mismo - Gestin del stress - Preocupacin por la credibilidad (tcnica y administrativa) - Flexibilidad. - Sensibilidad (interpersonal y poltica)
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EL GERENTE DEL PROYECTO ES COMO: UN DIRECTOR DE ORQUESTA
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PROCESOS DE DECISION
Tiempo
Implementacin
Total
Decisin
Unilateral
Consenso
Unanimidad
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CUALES SON LOS PRINCIPALES O HABITUALES PROBLEMAS DE CONDUCTA DEL GERENTE DEL PROYECTO?
Perfeccionismo - Tener procedimientos ante cambio de especificaciones - Mantenerse enfocados en los objetivos Motivacin de los miembros del equipo - Reconocimiento, crecimiento profesional, avances en la carrera, oportunidades de aprender/desarrollar nuevas habilidades,..... - Estructura de paquetes de trabajo/Direccin por objetivos. Conflicto interpersonal - Confrontacin controlada (suave)
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CULES SON LAS PRINCIPALES CAUSAS DE CONFLICTOS?
Diferencias entre los objetivos o expectativas de los distintos grupos involucrados con el proyecto.
Incertidumbre sobre quien tiene la autoridad para tomar que o cual decisiones. Conflictos interpersonales.
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EXISTE RESISTENCIA AL CAMBIO?

Aqu no hay ningn problema Hay problemas, pero el que se ataca no es el importante. De acuerdo con el problema, pero no con la solucin - Solucin errnea ( va en sentido contrario) - Solucin adecuada, pero las hay mejores. YYCQ ( y yo como quedo?) - Temor a lo desconocido - Temor a lo conocido hasta que sucede - Seguridad de que no me va a gustar.
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COMO SE GESTIONA EL RIESGO Y LOS IMPOSIBLES?
Como definimos el Riesgo de un proyecto?

Es el efecto acumulado de las posibilidades de acontecimientos adversos que afectan los objetivos del proyecto.
Es el grado de exposicin a los acontecimientos negativos y sus probables consecuencias en el conseguir los objetivos del proyecto,expresado en trminos de: Ambito/Calidad, plazos y costos.
Cmo definimos la Gestin de Riesgo de un Proyecto?

Es el arte y la ciencia de identificar, evaluar y responder a los riesgos a lo largo de la vida del proyecto, teniendo en consideracin los objetivos generales
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UN ENFOQUE DE LAS CINCO FASES DE LA GESTION DE UN PROYECTO Identificacin de
los riesgos posibles que pueden tener un impacto significativo en el xito del proyecto.
Evaluacin
y determinacin de su importancia en trminos de tipo, impacto y probabilidad de suceder. Respuesta establecimiento de la estrategia adecuada para contrarrestar estos riesgos, sea mediante seguros, cambios en el proyecto, o acciones de prevencin y control de daos. Control implementacin de la estrategia y monitorizacin de riesgos. Documentacin construccin de una base de datos fiable para la evaluacin continuada de los riesgos del proyecto en curso as como para mejorar la gestin de los riesgos en proyectos futuros.
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IDENTIFICACIN DE RIESGOS
OBTENCIN DE INFORMACIN
De
los distintos actores del proyecto - Brainstorming, entrevistas,... Creacin del perfil de riesgo - Cuestionario por tipos de riesgo Estudio de registros histricos - Proyectos anteriores, encuestas de satisfaccin,...
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TIPOS DE RIESGOS
Ligados a la complejidad
Tamao, restricciones, complejidad tcnica, nuevas

herramientas,...
Ligados al entorno del cliente

Nmero de grupos involucrados, nivel de conocimiento por parte del cliente, importancia percibida del proyecto, efectos
esperados de la implantacin (e.g., downsizing), ...

Ligados al entorno del equipo Capacidades, relaciones interpersonales, experiencia moral, salud, otros compromisos, ...
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EVALUACIN DE RIESGOS (I) Tangibilizar

Preparacin de una lista de riesgos, especificando para cada
uno de ellos
- Condicin la situacin que nos preocupa
- Consecuencia el impacto que puede causar la condicin

- Sntomas Formas de detectar que se est produciendo la situacin.
- Probabilidad.
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EVALUACION DE RIESGOS (II)
Probabilidad De Ocurrencia
Establecer Planes Actuar si es Alta efectivo
Riesgo Alto Actuar
Baja Riesgo Aceptable No hacer nada Bajo
Establecer Planes Actuar si es Efectivo
Impacto
Alto
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Y CUALES SON LAS RESPUESTAS AL RIESGO?

No lo doy por Reconocido. Reconocido y Aceptado. Reconocido y Evitado. - Eliminacin de las alternativas que incluyen este riesgo Reconocido, Monitorizado y con plan de Contingencia Reconocido y Compartido. - Redistribucin de costos. Reconocido y Transferido. - Subcontrato con costo fijo - Seguro Reconocido y Mitigado. - Procesos de decisin escalonados
IMPORTANTE: Toda estrategia de respuesta debe ser registrada en el Plan de Gestin del Riesgo
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QUE EJEMPLOS TENEMOS

Acciones Preventivas
- Incorporar redundancias al proyecto - Aumentar la calidad de los productos - Incrementar margenes de seguridad.
Planes de Contingencia
- Establecer disparadores de acciones - Planes de acciones alternativas si se produce un evento determinado.
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Y COMO SABEMOS EL VALOR DE LA INFORMACION?
$ COSTO
VALOR
Cantidad de Informacin
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Y COMO CONTROLAMOS EL RIESGO?
1. Se debe asegurar un responsable para cada tipo de riesgo. se puede asignar un responsable de riesgos que supervise todo el proyecto. 2. Preparar listas con ranking de impactos y su probabilidad 3. El equipo debe estar formado para detectar los primeros sintomas (los principales). 4. Hay que realizar una actualizacin rutinaria y periodica del estado de los riesgos
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CMO DOCUMENTAMOS LOS RIESGOS?
1. Crear una base de datos que registre toda incidencia o actuacin. 2. Crear un mecanismo de captacin de informacin para llenar la base de datos. 3. Esta base de datos tambin puede ser usada en la preparcin de otros proyectos.
LUIS MONTES BAZALAR
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Y QUE HACEMOS CUANDO LOS PROYECTOS SON IMPOSIBLES?

QUE NOS PREGUNTAMOS? -Tenemos algn manual de supervivencia? - Que hace alguien como yo metido en un proyecto como ste? - Podr sobrevivir con este proyecto sin perder mi salud mental, fisica y la dignidad Sucede que en ese instante empezamos a decir que ya no nos cuenten ms Sobre herramientas de gestin de proyectos, las cuales son imposibles de usar En el entorno en el que me desarrollo (mis clientes, mis directivos, etc), esto porque No tengo claro una fecha de finalizacin, dado que quien proyect la fecha en el Documento principal no tena ni idea de lo que programaba.
Todo esto trae a colacin, que podra en algun instante generarse una: LOCURA CORPORATIVA, dado que se podran estar repitiendo errores y encima Se esperan que los resultados sean los mejores.
LUIS MONTES BAZALAR
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QUE ES UN PROYECTO IMPOSIBLE?

Es aquel proyecto que supera todos los requisitos de un Proyecto normal en ms de un 50% - El plazo es inferior a la mitad de lo que racionalmente se precisa. - El personal asignado es menor a la mitad del que habitualmete se asignara a un proyecto de estas caracteristicas. - El presupuesto se ha recortado a la mitad. - La funcionalidad, requisitos y otros aspectos tcnicos son casi el doble de lo normal.
LUIS MONTES BAZALAR
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POR QU EXISTEN PROYECTOS IMPOSIBLES?
Polticas, polticas, polticas Las ingenuas promesas realizadas por los directivos Demasiado optimismo (muy juvenil) Mentalidad demasiado emprendedora. Mentalidad de soldado o Legionario (hago lo que el jefe quiere). Demasiada competencia ( globalizacin, nuevas tecnologas, etc) Crisis no planificadas.
LUIS MONTES BAZALAR
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POR QU PARTICIPAMOS EN PROYECTOS IMPOSIBLES?
Por los incentivos, an cuando los riesgos son elevados Sindrome de conquistar imposibles (escalar el Himalaya). Disfruto con el trabajo y adems compito con otros de mi nivel Por soy ingenuo y adems tengo optimismo juvenil. Porque la otra alternativa es quebrar Porque en las otras empresas, an lo hacen peor que nosotros. Porque quiero desarrollarme profesionalmente y muy rpido. Tengo que demostrar que soy capaz.
LUIS MONTES BAZALAR
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CMO NEGOCIAMOS LOS PROYECTOS IMPOSIBLES?

En primer lugar debemos preguntar durante la negociacin: Si el proyecto se atrasara XX das debido a causas superiores, de las cuales no tenemos control, que problemas tendran Uds.(clientes), que creen que debemos hacer nosotros (nos vamos a la quiebra)? En la mayora de entornos se aplica el famoso teorema de Pareto, esto es, que un 20% crtico proporciona el 80% del valor, cul es ese 20% crtico en el cual debemos enfocarnos? Es bien sabido que todo el mundo requiere los proyectos en forma completa, rpida y dentro del presupuesto establecido, pero tambin es sabido que en todos los proyectos solo es posible conseguir dos de estos tres objetivos, cul es la prioridad en este proyecto?.
LUIS MONTES BAZALAR
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CUAL SERIA LA ESTRATEGIA DE NEGOCIACIN?

Lo primero es evitar estimaciones instantaneas, tomarse cierto periodo de tiempo en realizarlas. Tratar de realizar estas estimaciones con inervalos de confianza. Afrontar la situacin y forzar al cliente a compartir un cierto grado de incertidumbre de la definicin y ejecucin. Dada la falta de detalle en la definicin, no puedo precisar exactamente cuando estar completado, pero como Gerente del proyecto, hay una cierta probabilidad de que sea yo el primero capaz de determinarlo en cuanto se produzcan las circunstancias necesarias. Le prometo que Ud. Ser el siguiente en saberlo.
LUIS MONTES BAZALAR
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PROCESOS DE UN PROYECTO IMPOSIBLE
Nunca habr tiempo suficiente para realizar todo lo que Solicitan los usuarios Algunos de los requisitos jams sern completados
Debemos distinguir entre los requisitos aquellos que: Deben satisfacerse Deberan satisfacerse y que Podran satisfacerse
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PLANIFICACIN
Se concentra en contestar algunas preguntas principales (y las consiguientes secundarias) - Cundo estar terminado?
- Cundo hay que realizar cada cosa para conseguirlo - Cunto nos costar? - Qu costos podemos esperar haber incurrido en cada momento. - Qu recursos son requeridos?
- Cundo deben estar disponibles estos recursos

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EL PLAN DEL PROYECTO
Tres dimensiones de planificacin (y de control)
- Temporal
- Agendas. Diagramas de Gantt, Redes de Programacin,... - Monetaria
- Anlisis de costos, Presupuestos,...

- Recursos humanos y equipos - Gantt de recursos, matrices, diagramas,...
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PLANIFICACIN DISEO PRELIMINAR

Revisin de la propuesta (incorporacin de detalles)
Establecimiento de las alternativas de ejecucin.

Decisin de plan de accin
Revisin de la estimacin de costos y plazos

Aprobacin del plan preliminar
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Planificacin Plan de Ejecucin

Descomposicin en actividades Estimacin de duraciones Estimacin de recursos
Diseo Preliminar
Diagrama de Precedencias
Clculo del programa inicial
Asignacin y equilibrado de recursos
Fijacin de Buffers
Elaboracin del Presupuesto
Anlisis de Riesgo
PLAN DETALLADO Programas Responsabilidades Presupuesto Documentacin
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Planificacin Plan de Ejecucin

Descomposicin
en actividades
Diseo
Preliminar
Estimacin
de duraciones
Estimacin
de recursos
La causa ms importante de retrasos en sondel las Diagrama de los proyectos Clculo actividades que se han olvidado Precedencias programa inicial u omitido
Otra causa importante son los Asignacin y Fijacin de
equilibrado de recursos
Errores en las estimaciones
Buffers
Elaboracin del Presupuesto
Anlisis de Riesgo
PLAN DETALLADO Y la falta de previsin sobre las que pueden ir mal Programas Responsabilidades Presupuesto Documentacin
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Nivel de Detalle en la Planificacin

Complejidad del proyecto - Nmero de entidades involucradas (personas, recursos, actividades,...) /interrelacin entre entidades Tamao - Nmero de actividades/ Duracin / Volumen de recursos Nivel de incertidumbre
Requerimientos internos de la organizacin
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Tamao de los paquetes de trabajo

Su duracin no debe superar el perodo de tiempo entre dos instantes de seguimiento del proyecto
Es conveniente descomponer ms si - La tarea ser ms fcil de estimar
- Si ser ms fcil de asignar - Si ser ms fcil de seguir

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Identificacin de Actividades
Criterios para comprobar la bondad de la descomposicin - Se puede comprobar el estado y determinar su finalizacin - La duracin est dentro de los lmites aceptables (seguimiento y control) - Hay eventos de inicio y fin bien definidos - Las actividades tienen un producto - Las actividades tienen un propietario
- Se puede estimar la duracin y el costo idem para el coste

- Los paquetes de trabajos son independientes
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Estimacin de duracin del Proyecto
Duracin media de la tarea Contingencia de tarea
Contingencia de proyecto
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Estimacin de duraciones
Por qu entonces los proyectos siempre terminan tarde?
Sndrome del estudiante- Empezar lo ms tarde posible, hacer slo lo que YA es urgente Dependencias- Las demoras se transmiten, los adelantos no, ya que el recurso no est disponible (est en otro proyecto)
Multitarea- Se extiende todas las tareas (multitasking)
Pocas terminaciones anticipadas- Revisiones, sacar brillo, ... Y muchas otras causas. El mundo es muy creativo! Y para cada solucin es capaz de generar varios problemas
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Estimacin de Duraciones
Mtodos habituales
- Similitud con otras actividades anteriores

- Datos histricos / parametrizacin
- Opinin de expertos
- Tcnicas Delphi
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Errores clsicos en la estimacin

Atraco en el ascensor (con la guardia baja) Estimar sin conocer el detalle de las especificaciones Confundir una estimacin con una oferta Confundir estimacin con objetivo (la estimacin no se controla, el objetivo debe permitir acciones para su consecucin) Hinchar las estimaciones (el cliente aprender a corregirlas)
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134
Reglas del estimador

Usar las personas adecuadas - Aquellas que tienen experiencias - Aquellas que van a realizar las tareas
- Aquellas que conocen las tcnicas y son conscientes de los objetivos de la estimacin
Basarse en la experiencia (base de datos)
En vez de negociar estimaciones, demostrar que estn basadas en descomposicin de tareas y especificaciones de producto
- Para reducir las estimaciones debe cambiar el producto o la productividad de los operarios
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135
Tcnicas de Estimacin
Bottom-up Obtener estimaciones de cada nivel de la estructura de paquetes de trabajo y proceder a su agregacin en la jerarqua del proyecto Gerente del proyecto Cliente del proyecto Sponsor del proyecto
Top-down- Dividir los

recursos previamente asignados al proyecto entre los distintos componentes
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Subproyectos
Actividades
136
Errores de Estimacin
Aleatorios Sistmicos /sesgo
- Seguimiento de errores sistmicos Medida del sesgo del estimador
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137
Representacin del Proyecto como red

Actividades, acontecimientos
Relaciones lgicas entre actividades Diagramas de dependencias Diagramas con actividades en los arcos vs. Actividades en los nudos
A B A C C C D D D E F C E D B F
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138
Representacin del Proyecto como Red

Diagramas de procedencias. Dependencias - Fin-Principio
A
B
- Principio-Principio
Con o sin demora (lag)
A B
- Principio-Fin - Fin-Fin, etc.

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A B
139
Representacin en red (MS Project)

Aprov 3 days Instal 7 days Fin 0 days
Pretabr 5 days Inicio 0 days Prep 6 days Montaje 4 days
Solicitud 6 days
Aprob 2 days
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Clculos en la red
Inicio temprano (Early Start-ES) Inicio tardo (Late Start-LS) Final temprano (Early Finish-EF) Final tardo (Late Finish-LF)
Camino crtico (o casi crtico)

Holguras (Slack)
ES
EF
Descripcin Duracin
LS
LF
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Tiempo Estimado T est. = ( T optim. + 4T ms prob. + T pes.) /6
Desv. Estand. = (T. Pes. + T optim. ) /6
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142
Clculos en la red
MAX EF de 1. Clculo hacia delante ES + DURACIN
Precedentes
3. Clculo
ES Descripcin
EF
de holguras LS ES
Duracin LS LF
4. Determinar el camino crtico
Mnima holgura LF - DURACIN MIN (ES) de 2. Clculo hacia atrs

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Siguientes
143
Elementos del Costo

Tiempo input directo de la mano de obra en las actividades Materiales consumidores y otros usados en el proceso
Uso de equipos
Desplazamientos transporte, estadas, ...
Costos indirectos formacin, telfono, intrpretes, desplazamientos locales, ..

Gastos generales Provisin de espacio de oficina, soporte legal, directivos, ... (0perativa de la trastienda/sede central)
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144
Estimacin - Consejos
No hacer nunca estimaciones instantneas Archivar y usar datos de proyectos anteriores Estimar por categoras (fcil, medio, difcil) No olvidarse de las tareas comunes Utilizar herramientas de estimacin
Usar varios mtodos y comparar resultados
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145
Micro - Riesgo
Al realizar la estimacin de duracin, costo o recursos para las actividades, marcar aquellas que presentan dificultades, o aquellas en las que diversos estimadores ofrecen mayores variaciones. Habitualmente, esto es una seal de que hay un cierto riesgo asociado con ellas. Realizar el estudio del riesgo y aplicar las medidas discutidas en el apartado de gestin del riesgo.
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146
Monitoreo y Control
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147
Comunicacin
La comunicacin es uno de los factores claves en el xito de un proyecto
Esta comunicacin incluye:

- Comunicacin dentro del equipo - Comunicacin externa - Comunicacin de cambios - Comunicacin de terminacin del proyecto
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Comunicacin dentro del equipo

Comunicacin inicial de responsabilidades Comunicacin peridica del Gerente del proyecto con cada miembro del equipo Ponerlas en la agenda Comunicacin de lanzamiento del proyecto
Reuniones de lanzamiento del proyecto

Centro de visibilidad del proyecto
(Visibility Room / Visibility Web Site)
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Comunicacin Externa
Incluye clientes, gerentes funcionales, sponsors, ...
La mejor estrategia es la gestin de expectativas y la informacin puntual de los problemas y sus causas. Las Sorpresas acostumbran a resultar en problemas mucho ms graves.
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150
Monitoreo y Control
Elementos de seguimiento - Estado del proyecto - Nivel de realizacin (mbito y calidad) - Costos - Plazos - Asuntos abiertos - Riesgos - Razones del control - Para seguir el avance del proyecto - Para detectar variaciones sobre el plan previsto - Para tomar acciones correctivas
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151
El Sistema de Monitorizacin
El sistema debe tener las siguientes caractersticas: - Proporciona informacin detallada y completa, a tiempo. - No representa un incremento excesivo de trabajo
- Es aceptado por el quipo de proyecto y la alta direccin - Proporciona avisos con antelacin para poder reaccionar - Es fcilmente comprensible por todos los que necesitan usarlo.
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152
Tipos de Informes de Situacin

De plazos
- Situacin de todas las tareas - Excepciones con su plan de actuacin - Tareas que deban haber empezado y no lo han hecho - Tareas que deberan haber concludo y no lo han hecho - Acumulado de progreso y comparacin con plan
De costos
- Del ltimo perodo

- Acumulado hasta la fecha
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153
Informe de Asuntos Abiertos

Asuntos cerrados durante el perodo Estado de cada uno de los asuntos abiertos
Planes para cerrarlos Nuevos asuntos abiertos que han aparecido Reasignacin de propietarios
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154
Informe de Riesgos
Estado de situacin de los riesgos detectados anteriormente
Aparicin de nuevos riesgos
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Seguimiento, Verdad Fundamental

Habr variaciones entre los planes y los hechos La pregunta crucial del seguimiento es pues: las variaciones que se producen, son aceptables? - Para contestar esta pregunta hay que definir lo que se considera variacin aceptable - Se pueden cubrir las variaciones aceptables mediante reservas de tiempo, de recursos y/o de dineros.
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Informe de Variaciones
Fijar una frecuencia, un perodo y una forma de realizarlo Clasificar en pasado, actual y futuro Determinar niveles de variacin que disparen alarmas
Estimar trabajo realizado en el perodo, en el pasado y re-estimar el futuro - Das trabajados / pendientes
- Esfuerzo realizado / remanente
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Seguimiento de Presupuesto
Mano de Obr.
Materiales
Alquiler equipos
Costos general. Gerenci a Obra
Consultore Externos
TOTAL
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Seguimiento del progreso (avance)

Medida de ejecucin de una tarea
- Si la tarea conlleva una actividad repetitiva, se puede aproximar con mediciones directas
- Si la descomposicin se ha hecho de forma que ninguna tarea cubre ms que el plazo entre dos perodos de seguimiento, se puede aproximar la ejecucin con la regla del 0 50 100: 0% si no se ha iniciado
50% si se ha iniciado 100% si se ha completado - Medida en base al costo presupuestado. Concepto de Valor ganado (Eamed value)
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159
Seguimiento de hitos
Hito Plan Inicial 2000 1 2 3 a b 0 0 4 5 6 c 0 2001 7 8 9 10 11 12 1 2 d e 0 0 3 4 f 0 5 6
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Hito Plan Inicial Revisiones 2000 I 2000 1 2 3 a b 0 0 0 4 5 6 c 0 0 2001 7 8 9 10 11 12 1 2 d e 0 0 0 0 3 4 f 0 0 5 6
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161
Hito Plan Inicial Revisiones 2000 1 2 3 2000 1 2 3 a b 0 0 0 4 5 6 c 0 0 0 0 7 8 d 0 0 0 2001 9 10 11 12 1 2 e 0 0 0 3 4 f 0 0 0 5 6
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Hito Plan Inicial Revisiones 2000 1 2 3 4 5 6 2000 1 2 3 a b 0 0 0 4 5 6 c 0 0 0 0 2001 7 8 9 10 11 12 1 2 d e 0 0 0 0 0 0 3 4 f 0 0 0 5 6
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Valor Devengado
Es el valor del trabajo realizado hasta un instante de tiempo, evaluado en base al presupuesto planificado para aquel trabajo CD Costo Devengado (Costo del trabajo Realizado a valor de presupuesto)
CP Costo Presupuestado
(Costo del Trabajo Programado a valor de presupuesto) CR Costo Real (Costo Real del trabajo realizado)
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164
CP COSTO PRESUPUESTADO
Programa para realizar un trabajo valorado en 500 $ a lo largo de 5 das en una ventana de 5 das.
5 das
500
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165
CD COSTO DEVENGADO
Se ha empezado dos das tarde y se han avanzado 3/5 partes del trabajo (informe del desempeo del trabajo) CP = 500
CD = 300 Desvo del trabajo realizado = 200
5 das
300
200
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166
CR COSTO REAL
CD = 300
CR = 400
Desvo del costo = 100
5 das
400
200
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167
Siglas en Ingls
CD = BCWP - Budgeted Cost Of Work Performed
CP = BCWS - Budgeted Cost Of Work Scheduled CR = ACWP Actual Cost of Work Performed
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Desviaciones
Mtrica de costos
- Desviacin de costo($) = ACWP BCWP - Desv. de Costo (%) = Desv.Costo/BCWP *100 - Factor eficiencia de costo CEF = BCWP/ACWP (*) - Costo estimado hasta el final = BCWS(tot)/CEF
(*) Probabilidad de Seguimiento CEF
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169
Desviaciones
Mtrica de plazos
- Desviacin de plazo (S) = BCWS BCWP - Desviacin de plazo (tiempo) = Desv. Plazo / Costo planificado por unidad de tiempo - Factor eficiencia de plazo SEF = BCWP/BCWS (*) - Plazo estimado hasta el final = tiempo estimado de finalizacin / SEF
(*) Probabilidad de Seguimiento SEF
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Escalado de Problema
- Definir el tipo nivel de problemas que debe ser notificado y resuelto a cada nivel - Establecer un procedimiento bien definido especificando los niveles de autoridad para la resolucin de cada tipo de problema/oportunidad Evitar las sorpresas !!!!
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171
Observacin
- La medicin del progreso del proyecto, en base a los costos presupuestados, puede resultar ser un mal indicador del progreso en cuanto a tiempo. P. e., si se estn realizando actividades muy caras con adelanto al plan mientras que actividades baratas, pero de larga duracin o crticas, se demoran.
- Por tanto, el seguimiento de Earned Value debe siempre ser complementado con seguimiento de actividades por Gantt baseline, o por otros mtodos.
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Sabidura sobre Valor Ganado

- Cuando se ha completado ms del 15% del contrato La demora al finalizar el proyecto no ser inferior a la actual El porcentaje de demora al finalizar el proyecto ser mayor que el actual
- Conclusin: No se puede recuperar - Por qu: Si no eres capaz de efectuar buenas estimaciones de lo que est prximo, es imposible que lo hagas mejor con lo que est ms lejano.
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Proceso de cambios
Determinacin de los correspondientes entregables Revisin y modificacin por parte de los otros
agentes
Identificar elementos Sujetos a gestin De cambios
Evaluacin por parte

del equipo y recomendacin Aprobacin
Registro en el libro
de solicitudes de cambios Solicitud de cambio
Traduccin en actividades del proyecto
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EL TRABAJO EN EQUIPO
El trabajo en equipo, entendido en sentido amplio, es un imperativo en todas las esferas de la vida: en la oficina, en la fbrica, en la familia, en el deporte, en la investigacin, en la universidad, en la administracin, etc. Sin embargo, el proceso por el cual un colectivo de personas llega a formar un equipo es un proceso complejo y penoso. En trminos sociolgicos, podemos decir que un equipo es un grupo. Por esta razn, un primer paso para entender la naturaleza de un equipo es analizar qu es un grupo y su proceso de desarrollo. Qu es un grupo?: Un grupo es un colectivo de personas que: a) Interaccionan entre s, esto es, hacen cosas juntas, se relacionan, conviven. b) Fruto de la interaccin, desarrollan sentimientos de atraccin mutua en grado diverso, aunque tambin pueden darse y es habitual que se den sentimientos negativos.
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c) comparten ciertos objetivos, que guan sus acciones d) Desarrollan espontneamente ciertas normas internas que gobiernan su conducta en todas las esferas de su convivencia: la ayuda mutua, el modo de tratarse, el uso de los recursos comunes, etc. Resumiendo, un grupo es una microsociedad, con sus relaciones afectivas, sus objetivos, su estructura y sus normas. Cmo se desarrolla un grupo?. El proceso de desarrollo de un grupo es complejo y laborioso, en un grado que depende de las cualidades de las personas que lo componen y de sus metas. Hay un notable acuerdo entre los investigadores en que un grupo llega a hacerse en el grado que sus componentes resuelven satisfactoriamente cuatro problemas. De estos cuatro problemas, tres corresponden a otras tantas necesidades sociales bsicas. El cuarto hace referencia a las preferencias e intereses de las personas.
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Estos problemas se diferencian no slo en su contenido, sino tambin en su grado de radicalidad. Unos son ms radicales que otros, ya que pertenecen a capas ms profundas del edificio de nuestra personalidad. Son, con otras palabras, ms primarios. Por esta razn, unos preceden a otros. La resolucin de los ms radicales abre la puerta a que se aborden los que les siguen. El proceso de resolucin no es explcito y directo, sino esencialmente experiencial y por prueba y error. El proceso de desarrollo de un grupo no se diferencia, salvo en su complejidad, del proceso de desarrollo de una relacin interpersonal.
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El problema de la aceptacin de la propia identidad

En un nuevo grupo, cada persona se pregunta, en lo ms hondo, me aceptarn tal como soy? Esta es una cuestin clave que nos planteamos en una nueva relacin y que, a lo largo de una relacin ya hecha, vuelve a plantearse en muchos momentos. Cada uno de nosotros tiene una identidad y necesita ser aceptado tal como es. Esta cuestin implica, a su vez, otra: puedo confiar?. La cuestin de la confianza est presente en toda relacin humana; es un ingrediente bsico de toda relacin. Sin confianza es difcil imaginar la cooperacin. Sin embargo, las personas parecen diferenciarse en su disposicin a confiar en los dems, debido principalmente a las experiencias tenidas en las primeras fases del desarrollo psicolgico. Esta disposicin se expresa en nuestra tendencia a entrar en relacin con los dems y se manifiesta en la necesidad social de inclusin. Esta necesidad tiene un aspecto activo y otro pasivo. El aspecto activo es la tendencia a entrar en contacto con los dems, e incluirlos. En este aspecto nos movemos entre los dos extremos de un contnuo; el de la persona que tiene una fuerte tendencia a contactar con los dems y el de aquella a la que le resulta difcil el acercamiento.
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En el aspecto pasivo se mueve entre el extremo de la persona muy receptiva a un gesto de acercamiento y el de la que lo rehye. En una reunin de cualquier ndole familiar, profesional o social- el lector observar que hay personas que participan espontneamente y otras que permanecen ms bien silenciosas o alejadas. Podemos suponer que en las primeras se da la necesidad de inclusin en un grado ms alto que en las segundas.
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El problema de control
Este problema es consecuencia de la necesidad social de control. Esta necesidad tiene dos aspectos: el activo y el pasivo. El aspecto activo es la disposicin a ejercer influencia sobre los dems; el pasivo es la disposicin a recibir influencia de los dems. En el aspecto activo nos movemos entre dos extremos: el de la persona que tiene una fuerte tendencia a dominar una situacin social y el de aquella cuya necesidad de influir es apenas visible. En el aspecto pasivo, nos movemos entre la persona muy receptiva a ser influda sumisa- y la reacia a ser influida rebelde-. Cada persona tiene esta necesidad, en sus dos aspectos, en un cierto grado. La relacin entre dos personas viene fuertemente marcada por la necesidad de control de cada una de ellas. As, si una de ellas, A, tiene una necesidad activa de control alta (dominante) y la otra B, una necesidad pasiva de control tambin alta (sumisa), su convivencia se ver facilitada, al menos en este aspecto. Si, por el contrario, B tiene una necesidad pasiva de control baja (rebelde), su convivencia tender a ser difcil. Cuando estamos en una situacin social nueva, la necesidad de control se manifiesta con especial intensidad.
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En un grupo, lo que veamos que poda pasar entre A y B, se repite, pero con mayor complejidad, segn la qumica personal de sus componentes. La respuesta a esta cuestin se produce a travs de un forcejeo simblico entre los componentes del grupo. Cada uno tender a influir segn su necesidad de control. El problema de control quedar moderadamente resuelto cuando cada miembro del grupo descubra que puede influir y ser influido en un grado tolerable.
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El problema de los objetivos

En un nuevo grupo, cada uno de sus componentes se plantea la cuestin de si el grupo tendr en cuenta sus preferencias y sus objetivos. Este problema se resuelve ms fluidamente si se ha avanzado suficientemente en la resolucin del problema del control. De no ser as, el forcejeo por ver quin manda centra la atencin del grupo. El problema de los objetivos se resuelve en el grado que sus miembros alcanzan un cierto consenso sobre los propsitos y el modo de trabajar del grupo. Por otro lado, como ha puesto de manifiesto un estudio reciente, el trabajo conjunto de un grupo de personas para el logro de unos objetivos ambiciosos, pero alcanzables, constituye un fuerte lazo de unin. El xito del trabajo en equipo conhesiona ms que la misma qumica personal.
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El problema del afecto

Este problema tiene que ver con la necesidad social de afecto. Esta necesidad tiene un aspecto activo y un aspecto pasivo. En el aspecto activo, nos movemos entre dos extremos, el de la persona con una tendencia alta a expresar afecto y el de la que es ms bien fra. En el aspecto pasivo, nos movemos tambin entre dos extremos: el de la persona que acoge favorablemente una expresin de afecto y el de la que lo rechaza. Cada persona tiene esta necesidad, en sus dos aspectos; en un cierto grado. La relacin entre dos personas viene fuertemente marcada por el estado de esta necesidad en cada una de ellas. Obviamente, dos personas son ms compatibles si se asemejan en el grado en que tienen desarrolla esta necesidad. Cuando un grupo ha avanzado suficientemente en la resolucin de los problemas anteriores, sus miembros tienen holgura para dar salida a los sentimientos de afecto entre ellos. Entonces pueden sentirse bien juntos y disfrutar de su compaa, en cada caso segn sus necesidades de afecto. Sin embargo, el xito en el trabajo conjunto no es ajeno a estos sentimientos. El logro de los objetivos de salida al aprecio mutuo. Entonces, los miembros del grupo esperan con ilusin sus reuniones y lo pasan bien juntos.
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No basta con la qumica personal

El proceso por el cual los miembros del grupo encuentran una solucin satisfactoria a los cuatro problemas anteriores es largo y penoso, en un grado mayor o menor segn la qumica personal de sus componentes y el nivel de coincidencia entre sus preferencias e intereses. Estas cuestiones son otros tantos problemas a los que hay que encontrar una solucin implcitamente pactada, un estado de equilibrio, cuyo mantenimiento depende de que sus miembros continen encontrando una respuesta satisfactoria a estos problemas. Este equilibrio requiere el esfuerzo continuado de todos. Sin el esfuerzo continuado de sus miembros, el equipo no sobrevive. Ninguna forma de convivencia humana se mantiene por s sola. El trabajo en equipo es vida humana, y la vida humana es una contnua recreacin de la libertad. La resolucin de estos problemas es siempre temporal. A lo largo de la existencia del grupo vuelven a plantearse en funcin de las nuevas necesidades y preferencias de sus miembros y de la presin de las circunstancias.
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Hemos visto la influencia de las tendencias afectivas y de las preferencias e intereses individuales en el proceso de desarrollo de un grupo y en su dinamismo subsiguiente. Sin embargo, el grado de desarrollo de un grupo es mucho ms que el resultado del juego de unas tendencias afectivas y de unas preferencias. El desarrollo de un grupo de un equipo depende de la prudencia, de la buena voluntad, de la generosidad y del sentido de responsabilidad de sus componentes. Un grupo se compone de personas, cada una con un grado de prudencia y de responsabilidad en grado diferente. En resumen, el grado de madurez del grupo del equipo depende de la calidad moral de sus miembros. Un equipo es una suma de tendencias afectivas, de preferencias y de voluntades responsables.
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Sentimientos de tensin y reacciones en un nuevo grupo

La reaccin personal ante los problemas que acabamos de describir es de cierta tensin, de grado variable segn las personas y la composicin del grupo. Ante este sentimiento de tensin, las personas reaccionan de tres formas caractersticas: 1) De un modo duro, esforzndose por dominar la situacin e imponer sus puntos de vista a los dems; 2) De un modo suave, amable, prestando ayuda a otros y realizando alianzas, y 3) Mantenindose pasivos. Estas reacciones no deben sorprendernos si tenemos en cuenta la radicalidad de los problemas que ha de resolver un grupo para desarrollarse plenamente. Este proceso lleva tiempo y es prudente pensar que el grupo no alcanzar su pleno rendimiento mientras no est suficientemente desarrollado. Por esta razn, cuando se establece una comisin, un equipo de proyecto o un equipo de trabajo, hay que contar con la inversin de tiempo y de energa que ha de realizarse para que madure. A este respecto, es til pensar que, en su proceso de desarrollo, un grupo pasa por cuatro fases, que examinaremos en el apartado siguiente. FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA
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ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES
Las fases del proceso de desarrollo de un grupo

En el proceso de desarrollo de un grupo podemos distinguir cuatro fases: 1. Fase: Formacin. Esta fase abarca los contactos iniciales entre los miembros del grupo cuando tienen sus primeras reuniones. La conducta ms caracterstica en esta fase consiste en medirse mutuamente con una cierta circunspeccin. Cada miembro se pregunta: Qu puedo esperar de ellos?; Qu esperan de m? 2 Fase: Tormenta. Esta fase es la ms penosa del proceso de desarrollo de un grupo. En ella, sus miembros realizan un pulso colectivo para explorar bsicamente el grado de influencia que podrn ejercer en el grupo. Un grupo es una microsociedad y, en cuanto tal, necesita desarrollar una estructura interna que defina el reparto de la influencia entre sus componentes. En esta fase, como su propio nombre indica, la tensin alcanza su punto mximo.
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3. Fase: Normalizacin. En esta fase, el grupo desarrolla sus propias normas internas de funcionamiento. Es el perodo constituyente. Un grupo, para poder funcionar, necesita desarrollar unas reglas de juego y un modus operandi que regulen su convivencia y su modo de trabajar. Esto es vlido para todo grupo humano: una familia, un equipo de trabajo, un comit de direccin, etc. 4 Fase: Rendimiento. Ahora, una vez organizado, el grupo puede empezar a rendir como es requerido. Sus miembros saben a qu atenerse mutuamente, comparten unas metas y se sienten bien juntos. Conclusin Hemos visto cmo la maduracin de un equipo es un proceso largo y complejo, en el que entran en juego la qumica personal de sus miembros, la coincidencia en unas metas atractivas y la voluntad de colaboracin de todos.
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Cmo podemos dividir la Gestin de un Proyecto(I)?

a) COMO UNA CONTENIDOS GESTIN DEL ALCANCE Y
Abarcara las actividades orientadas a garantizar que sean satisfechas todas las tareas necesarias y solo las necesarias en completar el proyecto, esto incluye la identificacin del alcance completo, la verificacin de su cumplimiento y la gestin de los cambios en el mismo proyecto, que se producen durante su ejecucin.
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Cmo podemos dividir la Gestin de un Proyecto(II)?

b) COMO UNA GESTIN TCNICA La gestin tcnica incluye realizar todas las actividades necesarias para garantizar que el resultado del proyecto satisfaga los requisitos y necesidades planteadas por el cliente (en especial) y que estos requisitos y necesidades se organicen y se resuelvan de forma adecuada y eficiente.
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Cmo podemos dividir la Gestin de un Proyecto(III)?

c) COMO UNA GESTIN DE LA PLANIFICACIN
Esta gestin debe comprender las actividades necesarias para asegurar que el proyecto se ejecuta en el plazo previsto y que los resultados estn a disposicin del cliente en la fecha comprometida; en este tipo de gestin se debe incluir las actividades del proyecto, la estimacin de su duracin, la secuencia que debe seguir (ruta crtica); como se ejecuta la supervisin del proyecto en el tiempo, como se corregirian los errores y las probables desviaciones.
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Cmo podemos dividir la Gestin de un Proyecto(IV)?

d) COMO UNA GESTIN DE LOS COSTOS
Esta gestin debe tratar todos los procesos orientados a asegurar que los trabajos y actividades del proyecto, se lleven a cabo dentro de los lmites econmicos de gastos e inversiones, impuestos al proyecto, adems debe incluirse en esta gestin las actividades de planificacin de los recursos, la estimacin de costos y el control de costos y gastos.
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Cmo podemos dividir la Gestin de un Proyecto(V)?

e) COMO UNA GESTIN DE LA CALIDAD
Esta gestin de la calidad debe comprender todas las actividades orientadas a que el proyecto asegure que se cumplan los requisitos de calidad bajo los que se contrat, esto incluye una elaboracin de un plan de calidad, como aplicarlo, como se evala y el seguimiento que se le realiza a la calidad.
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Cmo podemos dividir la Gestin de un Proyecto(VI)?

f) COMO UNA HUMANOS GESTIN DE LOS RECURSOS Esta gestin debe incluir las actividades que orienten a realizar el uso ms eficiente posible del grupo humano que participa en el proyecto, esto incluye la organizacin jerrquica y funcional del mismo, como se selecciona al equipo de trabajo, como se asignan las responsabilidades y como se supervisan los recursos, mediante equipos, etc.; aqu hay que diferenciar que esta gestin de recursos humanos no debe comprender algunas actividades propias del Liderazgo, tales como la motivacin, la interrelacin, etc., pues se confundira funcionalmente con la organizacin macro.
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Cmo podemos dividir la Gestin de un Proyecto(VII)?

g) COMO
UNA COMUNICACIN
GESTIN
DE
LA
Esta gestin garantiza que la informacin sobre el proyecto, est recogida, almacenada, distribuda y utilizada por la empresa (al interno) y por los clientes (al externo) en forma adecuada, en volumen y tiempo.
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Cmo podemos dividir la Gestin de un Proyecto(VIII)?

h) COMO UNA GESTIN DE LOS RIESGOS
Esta gestin identifica, analiza y cuantifica los riesgos propios de un proyecto; esta gestin anticipa mecanismos de correccin de los potenciales efectos negativos asociados a los mismos.
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Cmo podemos dividir la Gestin de un Proyecto(IX)?

i) COMO UNA GESTIN DE LAS COMPRAS
En esta gestin se analizan no slo las compras, sino tambin los suplementos y algunas adquisiciones, con un conjunto de procesos orientados a la correcta definicin y obtencin de bienes y servicios procedentes fuera de la empresa, se encarga pues de las actividades orientadas a la planificacin de compras, especificacin de los bienes y/o servicios a adquirir, la solicitud y la seleccin de ofertas, la compra (propiamente dicha) y el seguimiento administrativo de los mismos.
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Las 12 Reglas de Oro del Gerente de Proyecto Tercera regla
Organice la Unidad Ejecutora y sus relaciones

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Pasos para el diseo de la Organizacin del Proyecto

1. Identificar el trabajo a realizar (Componentes y Actividades del ML) 2. Definir la Estructura Analtica del Proyecto 3. Definir responsabilidades, delegaciones y autorizaciones (empowerment) 4. Establecer relaciones entre grupos de trabajo 5. Definir la organizacin institucional.
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Pasos para el diseo organizacional del proyecto
1. Identificar trabajo: Componentes y Actividades del ML

CONCEPTO Fin Propsito INDICADOR VERIFICAC. SUPUESTO
REFERENCIA BASICA PARA ORGANIZACIN
Componente
Actividad
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2. Definir la Estructura Analtica del Proyecto -EAP
La organizacin interna del proyecto es la conjugacin (depende) de: Componentes sustantivos- se derivan del Marco Lgico Componentes de gestin o de apoyogeneralmente se aglitunan en un componente adicional: Gerencia Gestin.
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2. Ajustar la Estructura Analtica del Proyecto - EAP

Caso: Construccin Parque Comunal
Componente 1: Juegos instalados Hacer drenajes Realizar obras Instalar juegos Realizar acabado Componente 2: Arboles y jardines sembrados Hacer hoyos y canteros Conseguir plantas Plantar Componente 3: Comunidad educada Realizar promocin Capacitar
Gestin de Recursos
Adquirir dotacin Adquirir equipos y herramientas Adquirir materiales Contratar mano de obra
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ESTRUCTURA ANALITICA DEL PROYECTO AJUSTADA

Ejemplo: Construccin del Parque Comunal
OBJETIVO: CONSTRUCCION PARQUE COMUNAL
ELABORAR PLAN
RECURSOS E INSUMOS
JARDINERIA
JUEGOS
EDUCACION COMUNITARIA
DOTACION
HACER HOYOS
DRENAJE
PROMOCION
EQUIPO
TRAER PLANTAS pLANTAR
CONSTRUCCION INSTALACION
ACABADO
CAPACITACION
MATERIALES
MANO DE OBRA
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Combinacin de 2 criterios de organizacin: * Por producto (por componentes) + Funcional (por actividades afines) FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA GESTION DE PROYECTOS
3. Asignar RESPONSABILIDADES
Caso: Construccin Parque Comunal
OBJETIVO: CONSTRUCCION PARQUE COMUNAL RESPONSABLE: GERENTE
ELABORAR PLAN (Gerente)
RECURSOS E INSUMOS (Secretaria)
JARDINERIA (Jardinero)
OBRAS-JUEGOS Maestro
EDUCACION COMUNITARIA (Trabajadora Social)
DOTACION
HACER HOYOS
DRENAJE
PROMOCION
EQUIPO MATERIALES MANO DE OBRA

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TRAER PLANTAS PLANTAR
CONSTRUCCION INSTALACION ACABADO
CAPACITACION
5. Organizacin Institucional
MODALIDADES de ORGANIZACIN Estructura Organigramtica- Clsica Estructura Relacional- Relativamente Moderna
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ESTRUCTURA CLSICA DEL PROGRAMA

Cules son las limitaciones de este tipo de representacin organigramtica?
PROGRAMA (UE)
APOYO Administrativo Logstico Financiero
COMPONENTE 1
ACTIVIDAD 1.1 ACTIVIDAD 1.2 ACTIVIDAD 1.3
COMPONENTE 2
ACTIVIDAD 2.1 ACTIVIDAD 2.2 ACTIVIDAD 2.3 ACTIVIDAD 2.4
COMPONENTE 3
ACTIVIDAD 3.1 ACTIVIDAD 3.2
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Limitaciones de Estructura organigramtica

Propicia jerarquizacin y autoritarismo
PROGRAMA Limita la Coordinacin (UE) y la delegacin

COMPONENTE 2
APOYO No induce a la Administrativo gestin externa Logstico Financiero
Facilita el COMPONENTE 1 compartimento estanco: Componentes ACTIVIDAD 1.1 no conversan
Otros
COMPONENTE 3 No aporta
informacin sobre actores ACTIVIDAD externos 3.1
ACTIVIDAD 1.2
ACTIVIDAD 3.2
Impide visualizar ACTIVIDAD 1.3 ACTIVIDAD 2.3 No induce a Las relaciones internas ACTIVIDAD 2.4
Trabajo equipo
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CONCEPCIN RELACIONAL
Un buen diseo del mapa organizacional contempla: Identificar los actores clave, internos y externos Especificar los actores clave & identificar, personificar la relacin (desagregar categoras muy amplias o genricas) Precisar el tipo de relacin x tipo de actor (demanda, apoyo, control, comunicacin, coordinacin).
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ORGANIZACIN RELACIONAL
GERENCIA DE COMPONENTE NCLEO DE GESTIN APOYO

Gestin Externa
AGENTES EXTERNOS
PROGRAMA (UE)
Administrativo Logstico Financiero
COMPONENTE 1
INVOLUCRADOS SOCIEDAD
COMPONENTE j
SUBCOMPONENTE 1
SUBCOMPONENTE k
CONTRATISTA
CONTRATO
Gestin Interna
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Diseo de la organizacin del Proyecto
Principios orientadores
Area Funcional 1 Area Funcional 2
Direccin Superior
Area Funcional j
Temporal Flexible, verstil y relacional Agilidad en la toma de decisiones nfasis en control de gestin sobre la ejecucin contratada Maximizar objetivos del Proyecto y de la Organizacin Matriz
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Cuarta regla
Programe las Actividades

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Programacin de ACTIVIDADES
Sostenibilidad
Fines
Propsito
Componentes
Actividades
SISEG
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Elabore los cronogramas en el detalle que exija el seguimiento gerencial

PRODUCTO (COMPONENTE)
SUBCOMPONENTE
ACTIVIDAD (LICITACIN Y CONTRATO)

ACTIVIDADES PREOPERATIVAS
EJECUCIN DEL CONTRATO
PROGRAMACIN ORIGINAL NO DETALLADA
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PROGRAMACIN DEL PROYECTO
C1: CRONOLOGA
CALENDARIO DE EJECUCION
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Programacin de Actividades- Pasos

1. Definir EAP y actividades 2. Definir interdependencias 3. Elaborar la red de actividades 4. Determinar tiempos de las actividades (funcin de recursos asignados) 5. Calcular tiempos en la red 6. Determinar Ruta Crtica 7. Optimizar programacin
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LA RUTA CRITICA:
Determina la duracin del proyecto Es la cadena de mayor duracin Las actividades crticas no tienen holgura Cualquier retraso o demora de una actividad crtica ocasiona ese mismo retraso en el proyecto
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Quinta regla
Presupuestar las Actividades

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Presupuestar las ACTIVIDADES

Fines
Sostenibilidad
Propsito
Componentes
Actividades
SISEG
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Presupuestar: Programacin de Recursos y Costos Pasos

1. Asignacin de Recursos 2. Costeo de Actividades 3. Otros Costos Generales 4. Nivelacin de recursos 5. Optimizacin del proyecto
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1. Asignacin de RECURSOS
(segn PM*, MsProject)
RECURSO: Factor productivo, necesario para realizar una actividad No se incorpora al producto resultante de la actividad Al trmino de la actividad, queda disponible para ser asignado a otra actividad o proyecto Son recursos asignables: Mano de obra Equipos y herramientas
*PM = Project Manager = Programa Administrador de Proyectos
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Pasos para programacin de recursos y costos
2 y 3. COSTEO: Los Costos del Proyecto

COSTOS TOTALES
COSTOS de las ACTIVIDADES
COSTOS GENERALES o complementarios
COSTOS DE LOS RECURSOS
OTROS COSTOS (Fijos*) INSUMOS (otros)
COSTOS DE GERENCIA
EQUIPO E INSUMOS
RECURSO HUMANO
Recurso HUMANO
SERVICIOS**
GASTOS ADMINISTRATIVOS
* Se llaman fijos porque no varan con la duracin de la actividad. ** Los servicios contratados a a todo costo Gastos administrativos no mayor 25% de los totales
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+ Sugerencia : asignarlos a una actividad global denominada Gerencia, que dura lo mismo que el proyecto.
4. Nivelacin de recursos
Recurso asignado
Recurso sobreasignado
Lmite disponible (pool)
Tiempo
Actividad A Actividad B Actividad C

LUIS MONTES BAZALAR
1 1
1 1
1 1 1 1 1
Cantidad del recurso por unidad de tiempo, asignada a cada Actividad.

Nivelacin de recursos por desplazamiento de actividades

Recurso asignado Sobrecarga eliminada Lmite disponible
Perfil nivelado
Tiempo
Actividad A Actividad B Actividad C

LUIS MONTES BAZALAR
1 1
1 1
1 1 1 1 1 Cantidad del recurso, por unidad de tiempo, Asignado a cada Actividad.

5. Optimizacin del proyecto

a) Estrategias para REDUCIR DURACIN
Revisar interdependencias y maximizar ejecuciones simultneas Asignar ms recursos y/o modificar horario laboral Ms das laborables Turnos de trabajo Horas extras, estmulo Modificar tecnologa y redefinir procesos Mejora de procedimientos Cambio de procesos en actividades Cambio en tecnologa integral
LUIS MONTES BAZALAR
5. Optimizacin del proyecto

b) Estrategias para REDUCIR COSTOS
Re-programar recursos ociosos Modificar tecnologa, redefinir procesos y cambiar recursos Vincular recursos comunitarios Sistemas de estmulos Subcontratar la ejecucin
LUIS MONTES BAZALAR
Listos para la EJECUCIN del PROYECTO
Direccin Superior
Area Funcional 1
Area Funcional 2
Proyecto
EJECUCIN
3. TRMINO DE PROYECTO
2. SEGUIMIENTO
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EJECUCIN
Reglas 6 a 10

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Sexta regla
Forme el Equipo Gerencial

LUIS MONTES BAZALAR
ORGANIZACIN RELACIONAL DE LA UE: Base para la formacin del equipo

PROGRAMA (UE)
AGENTES EXTERNOS
COMPONENTE 1
.... COMPONENTE j
SUBCOMPONENTE 1
SUBCOMPONENTE k
CONTRATISTA
CONTRATO
LUIS MONTES BAZALAR
ORGANIZACIN RELACIONAL DE LA UE: Base para la formacin de equipo

PROGRAMA (UE)
AGENTES EXTERNOS COMPONENTE 1
Perfiles y competencias para seleccin del equipo
COMPONENTE j
SUBCOMPONENTE 1 CONTRATISTA
CONTRATO
SUBCOMPONENTE k
ACTIVIDAD 1.1
ACTIVIDAD 1.2
Nivel educativo Especialidad Alcance Capacidad relacional Pro-actividad Creatividad Experiencia Liderazgo Compromiso
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Trabajo en Equipo
(El Cuadro de Trabajo en Equipo*: Tarea y Relacin)
9
Tranquilo y agradable 1,9
Comprometido y estimulante 9,9
Inters por la Relacin
Apenas satisfactorio 5,5
Rutinario y sin vida 1,1
Competitivo
gana-pierde, tenso 9,1
1 1
* El Grid Gerencial,
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Inters por la tarea

Teamwork Grid Blake & Mouton FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA
9
1. Rutinario y sin vida

Demuestra baja preocupacin por relaciones y por la Produccin. Evita estar en problemas. Resultado : Desorganizacin, descontento y disonancia por falta de liderazgo. 2. Tranquilo
y agradable (estilo Club de Campo)
Inclinado a las necesidades de los dems, nfasis en relaciones sociales. Casi incapaz de ejercer autoridad. Resultado : atmsfera amistosa y poco productiva.
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3. Competitivo gana-pierde
Generalmente liderazgo autoritario. Poca cooperacin e interaccin. Resultados: Altos resultados en el CP, prdida de personal calificado en MP.
4. Apenas Satisfactorio
Intenta equilibrio entre metas Empresariales y Necesidades Sociales. Cree que es lo que la mayora puede hacer.
Resultado: Metas no alcanzadas ni productivas ni sociales.
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5. Comprometido y Estimulante
Alta Motivacin del personal, ptimo. Anima al trabajo en equipo y el compromiso de empleados. Empleados se sienten parte de compaa-familia. Buena comprensin del Propsito de la Organizacin. Resultado: atmsfera en equipo, basado en respeto y confianza. Alta satisfaccin, produccin y motivacin.
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Sptima regla
Lidere el Proyecto
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Liderazgo y competencias gerenciales

Fijar visin y comunicarla Motivar y comprometer Gestionar relaciones Delegar y facultar Capacitar Innovar y resolver problemas Gerenciar el cambio Negociar y manejar el conflicto Administrar el tiempo Hacer seguimiento y evaluacin Dar ejemplo de tica
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Comunicacin
Comunicacin oral y comunicacin escrita
Colocarse en el lugar del destinatario Verificar que el mensaje se ha entendido- Redaccin: lenguaje, ortografa, claridad, concrecin, estilo, presentacin Verificar que se estn tomando las acciones esperadas del mensaje
Reuniones Productivas
Productivas: Agenda clara, Comunicacin previa de objetivos, Preparacin (Informacin, anlisis, elaboracin de propuestas), Actas, evitar desviaciones. Asegurar que se llega a conclusiones, que se asumen compromisos y que se cuenta con la capacidad para cumplirlos.
Clima de comunicacin dentro del equipo

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Adm. el tiempo
Elementos bsicos para controlar el tiempo: Organice su tiempo: identifique las herramientas correctas (listas de cosas por hacer, calendarios, planificadores, etc.) Identifique y elimine los enemigos de su tiempo:
- Sobrecargar su horario- tratar de hacer ms de lo que resulta posible. - Asumir tareas de otros- por ejemplo, cuando un subordinado no hace bien su trabajo. - Perder tiempo (controlables)- tales como llamadas telefnicas no planificadas, visitantes inesperados, reuniones improvisadas, etc.
LUIS MONTES BAZALAR
La Etica Gerencial
La ETICA de la Gerencia de Proyecto consiste en : Colocar todos los principios, valores, acciones, medidas, procedimientos y cultura organizacional, al servicio de los objetivos del proyecto, de los ms altos intereses nacionales, de la comunidad, de los beneficiarios, de los usuarios y de la institucin, a fin de asegurar el logro eficaz y equitativo de los resultados perseguidos, con base en el manejo transparente de los recursos, en el desempeo eficiente de las actividades y funciones, y en el comportamiento idneo de los miembros del equipo.
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tica de la Gerencia de Proyecto
Barreras contra la corrupcin:

Un Estado moderno, gil y eficiente Una Gerencia eficaz y transparente Control poltico Veedura ciudadana Prensa investigadora Justicia capaz de investigar y sancionar Sistemas de control de gestin interno
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Octava regla
Gestione los Recursos

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Gestin Financiera del Proyecto

La gerencia debe asegurarse de que el proyecto se ejecute en forma oportuna, dentro del presupuesto (forma eficiente).
El control financiero focaliza dos aspectos:

Gestin de Fondos: Garantizar que los desembolsos se encuentren disponibles oportunamente. Gestin de Costos: Garantizar que las actividades NO consuman ms recursos de lo previsto (presupuestado)eficientemente.
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Gestin Financiera del Proyecto
Fondos y Costos
GESTIN DE FONDOS
GESTIN DE COSTOS
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Gestin de Fondos-
Control de Desembolsos
Para el Control de Desembolsos la gerencia debe vigilar especialmente dos aspectos: La disponibilidad oportuna de los fondos en la
cuenta del proyecto, y La ejecucin de los desembolsos para asignar los recursos oportunamente a las actividades.
LUIS MONTES BAZALAR
Indicadores de Desembolsos
Dos indicadores para tablero de control de fondos: El Indice de Avance Financiero, expresa los desembolsos efectuados como proporcin del presupuesto total del proyecto. Indica el grado de compromiso de los fondos disponibles. El Cuadro de Desembolsos Pendientes Es un dato preventivo. Indica el monto y fecha en que deben hacerse efectivos los prximos desembolsos.
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Novena regla
Controle los Costos

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Gestin de Costos (2)

Fuentes
DISPONIBILIDAD DE FONDOS
Fondos
2
DESEMBOLSOS
DESEMPEO DE COSTOS
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ndice de Desempeo de Costos
CR el costo de las actividades realizadas. CP es el costo presupuestado, segn Plan. AFR es la cantidad de obra ejecutada (avance fsico realizado) AFP es la cantidad de obra programada (avance fsico programado) al momento del control.
El IDC (indicador compuesto): muestra cmo estn evolucionando los costos en relacin con el avance fsico de la obra, al momento del control.
LUIS MONTES BAZALAR
Ejemplo: El presupuesto programado hasta la fecha de control es de de $7,000 (x actividad grupo Actividades) El presupuesto ejecutado hasta la fecha de control es de de $8,000 (x actividad x grupo Actividades)
Hasta el momento de control estaba previsto realizar el 48% de la obra, pero slo se ha ejecutado el 42%
LUIS MONTES BAZALAR
CR = 8,000 CP = 7,000 AFR = 42% AFP = 48% IDC = [8,000/7,000]/[42/48] *100 = 130.6%
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Comparativo: IAC = 114.3% (Indice de Avance Costos) IAF = 87.5% (Indice de Avance Fsico)
IDC = 114.3/87.5 = 130.6

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Si IDC > 100, implica SOBRECOSTO, los costos de lo ejecutado estn superando lo presupuestado. Si IDC < 100, implica EFICIENCIA EN COSTOS, pues hay economa en relacin con lo presupuestado. Si IDC 100, implica que los costos reales de la obra se estn comportando segn lo presupuestado.
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Al final del primer trimestre, el seguimiento financiero arroja las siguientes cifras para un proyecto: Cantidad obra programada: 1200 m3 Cantidad obra realizada: 1080 m3 Costos presupuestados para el trimestre: $43,650 Costo real de lo ejecutado: $42,180 Calcular el IAC y el IAF Calcular y analizar el resultado del IDC
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Control de Costos
Sistema de control semaforizado (sistema de alertas) ndice de Desempeo de Costos (IDC) Escala (%)
100
Ojo! Hay riesgo de calidad?

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Dcima regla
Controle la Ejecucin
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CONTROL DE LA EJECUCIN
Objetivos del CONTROL:
Asegurar cumplimiento de la ejecucin, de conformidad con el rumbo: C4. Mantener la capacidad de ejecucin.
El CONTROL exige:
Verificar sistemticamente lo realizado versus lo programado. Corregir oportunamente para evitar desvos y recuperar capacidad de ejecucin. Reprogramar para mejorar metas originales.
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Control de Actividades: Base del Control de Ejecucin

Concepto Indicador Verificacin Supuesto
Fin
Propsito
Componente
CONTROL de AVANCE
Actividades
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Control de Cantidad
Control cuantitativo sobre actividades, de la mano del control temporal (seguimiento): Cunto se ha realizado de lo programado? Cantidad. Indicador principal: IAF = ndice de Cumplimiento (Avance) Fsico. ndice de Avance Fsico (Grupal de actividades): Promedio simple de ndices de Avance Promedio ponderado de ndices de Avance (ponderar por costo).
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Porcentaje de Avance Fsico(simple)

PAF=Porcentaje de Avance Fsico PAF=AF realizado/AF programado Expresa la porcin relativa de obra realizada
Momento del control (Tiempo transcurrido) Retraso Actividad al da Adelanto
Duracin programada
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Porcin ejecutada
Control de Costos
IC = (CR/CP)
CR es el costo de las actividades realizadas. CP es el costo presupuestado, segn Plan.
El IC (indicador simple): muestra la evolucin de los costos de actividades ( grupo de actividades) en relacin con lo presupuestado.
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Control de Tiempo
Se aplica a cada actividad, grupo al proyecto total. Los indicadores de control temporal informan sobre el avance de las actividades, en el tiempo programado. Un buen control focaliza el avance en la Ruta Crtica. Incluye Conjunto de HITOS a ser logrados. hito(actividades fundamentales claves) El control temporal tambin involucra el Control de la Cantidad de Obra realizada.
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(Cronograma)
Control de Calidad
Parmetros y especificaciones tcnicas claras y precisas Buenos trminos de referencia y buenos procesos de contratacin Interventora y Auditora de Calidad. Condicionar pagos a verificacin de calidad Veeduras y control de la comunidad CC en cada punto de responsabilidad, no tanto al final de la cadena:
- CC sobre actividades - CC sobre productos
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Controle ejecucin de CONTRATOS y de ACTIVIDADES
1.Compare ejecutado Vs programado

REPROGRAME (Si fuese del caso)
Identifique desfases
Aplique medidas correctivas
Analice causas de desfases y sugiera soluciones

SISEG
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INDICADORES COMPUESTOS
Combinan dos ms criterios de las 4 Cs(cantidad,calidad,cronograma,cos to)
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CR el costo de las actividades realizadas. CP es el costo presupuestado, segn Plan. AFR es la cantidad de obra ejecutada (avance fsico realizado) AFP es la cantidad de obra programada (avance fsico programado) al momento del control.
El IDC (indicador compuesto): muestra cmo estn evolucionando los costos en relacin con el avance fsico de la obra, al momento del control.
LUIS MONTES BAZALAR
INDICE de AVANCE EFECTIVO

IAE = (AFR/AFP)/(TE/TP) Donde IAE: Indice de Avance Efectivo AFR: Avance Fisico Realizado AFP: Avance Fsico Programado TE: Tiempo Ejecutado TP: Tiempo Programado
Indice de Avance Efectivo = COMBINA Cantidad y Cronograma de cada actividad grupo de actividades
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Indice de Avance Efectivo

Ejemplo: a la fecha se ha ejecutado el 40% de la obra, la cual se inici hace 12 sem. y est programada a 24 sem. ndice de Avance Fsico = 40% % de tiempo transcurrido = 12/24 = 0.5 = 50% ndice de Avance Efectivo = (40%)/(50%) = 0.8 (IDEAL=1) Resultado demuestra que la obra se encuentra con retrazo. Como ha trascurrido la mitad del tiempo, la obra debera llevar ejecutado ese mismo porcentaje para estar al da.
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Reglas 11 y 12
EJECUCIN

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Undcima regla
Entregue Productos y Cierre el Proyecto

LUIS MONTES BAZALAR
Tenga claros los objetivos 1. El buen gerente de proyecto tiene claro:
Primera regla
Lo que debe entregar ...

O sea, los productos resultantes de la ejecucin
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INDICADORES de COMPONENTES
Nivel de Objetivo
Indicador
Supuestos
Fin
Propsito
Componentes
Actividad
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INDICADORES de COMPONENTES (PRODUCTOS)

COMPONENTE INDICADOR
1. Diseado un nuevo sistema de rutas de transporte urbano 2. Reconstruidas las vas del nuevo sistema de rutas 3. Asignado el parque automotor para las rutas
4. Educada la ciudadana para el funcionamiento del sistema
Sistema nuevo convenido con los involucrados y reglamento

aprobado al final del ao 1. Reconstruidos 20 Km. de vas con las especificaciones exigidas, al final del ao 2. Asignados 200 automotores articulados con capacidad de 120 personas, al final del ao 2.
90% de la ciudadana enterada del nuevo sistema y el 75% est apto

para utilizarlo al final del ao 2.
LUIS MONTES BAZALAR
Cantidad y Calidad
Control cuantitativo y cualitativo sobre indicadores de producto: Qu cantidad de producto se entrega? Qu calidad de producto se entrega?
LUIS MONTES BAZALAR
Gerencia de Ejecucin: Control de Resultados

Concepto Indicador
Verificacin
Supuesto
Fin
Propsito
Componentes
RESULTADO DE GESTION
Actividades
Informes que se apoyan en los Medios de Verificacin

LUIS MONTES BAZALAR
4 Indicadores de Producto
Unos buenos componentes son el resultado de actividades bien ejecutadas La gerencia exitosa entrega productos que cumplan satisfactoriamente los requisitos de C4 La gerencia se apoya en 4 Indicadores: CAN: Cantidad de obra lograda sobre cantidad de obra programada CAL: Grado de cumplimiento de normas, guas, parmetros de diseo y expectativas de los clientes CRO: Tiempo de realizacin del componente sobre el tiempo programado COS: Costo real sobre costo previsto (programado).
LUIS MONTES BAZALAR
Verificacin de CANTIDAD de Resultados

CANTIDAD
Implica la entrega de componentes con atributos de cantidad: cantidad de obra, # de unidades de resultado (personas capacitadas, obras, etc., ....)
Posibilidad de entregar menos o ms de lo contratado
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Verificacin de CALIDAD de Resultados

CALIDAD Verificacin de entrega de componentes con atributos de calidad: parmetros, normas, guas, expectativas de usuarios. Durante su operacin, cada componente y el proyecto integralmente- deben estar en condiciones de satisfacer las necesidades de los usuarios.
Posibilidad de entregar productos con menos o ms calidad de lo contratado

LUIS MONTES BAZALAR
La EFECTIVIDAD de los Resultados

La EFECTIVIDAD en la entrega de los componentes se mide por los niveles de cumplimiento de CANTIDAD y CALIDAD. Son dos atributos para asegurar el uso posterior. Puede haber inters en conocer o evaluar comparativamente el grado de efectividad entre los componentes de un proyecto. O, tambin, la efectividad de un proyecto comparativamente con una cartera de proyectos, o entre los proyectos de un Programa ... Mtodo: representacin cartesiana de los pares de valores (CANTIDAD, CALIDAD), como expresin de la EFECTIVIDAD.
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Componente Componente Componente Componente 1: CAN 2: CAN 3: CAN 4: CAN
= 0.9, CAL = 0.8 = 0.9, CAL = 1.2 = 1.1, CAL = 0.8 = 1.1, CAL = 1.2
3
1
4
2
1
1
0
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Criterios de xito CAN >= 1 CAL >= 1 1
CAN<1 CAL <1
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INDICE DE EFECTIVIDAD
Ejm: Atributos de EFECTIVID. de un componente: CAN=1.0; CAL=0.9
INDICE DE EFECTIVIDAD: IEFE = CAN*CAL IEFE = 1.0 * 0.9 =0.9 Criterio de xito:
IEFE >
1
=1
X
1
X
IEFE
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La EFICIENCIA del Componente

La EFICIENCIA en el cumplimiento de los componentes se mide por el rendimiento en dos atributos: de costo, y de tiempo (cronologa). Estos son dos atributos de flujo y juntosexpresan la oportunidad del gasto. De un buen desempeo, en trminos de costo y tiempo, depende el mejor rendimiento de los recursos empleados.
LUIS MONTES BAZALAR
Verificacin de Cronologa
El ML contempla, para cada componente, su fecha prevista de entrega. DESFASE: Diferencia entre fecha real de entrega y la fecha prevista. CRO: Tiempo consumido en la realizacin del componente, en relacin con el tiempo programado (tomado de la red de actividades o cronograma).
Criterio de xito:
El tiempo de realizacin no es superior al tiempo programado El control cronolgico se lleva durante la ejecucin de las actividades, para asegurar entrega oportuna del componente. FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA
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Verificacin de Costos
El Costo por componente se obtiene del costo agregado de las actividades que lo conforman DESFASE: Diferencia entre el costo real y el presupuesto inicial. COS: Costo real del componente sobre el costo presupuestado (tomado de la ejecucin presupuestal de las actividades que forman el componente).
Criterio de xito:
El costo de realizacin no es superior al costo programado El control de costos se lleva durante la ejecucin de las actividades, para asegurar entrega del componente dentro del presupuesto.
LUIS MONTES BAZALAR

Componente Componente Componente Componente 1: 2: 3: 4:
COS = 0.9, CRO = 0.8 COS = 0.9, CRO = 1.2 COS = 1.1, CRO = 0.8 COS = 1.1, CRO = 1.2
1
1 2
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COS > 1 CRO > 1
1 Criterios de xito COS <= 1 CRO <= 1 0 1
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Ejm. De Atributos de eficiencia de un comp: COS = 1.1; CRO = 1.2
INDICE DE EFICIENCIA: IEFI = COS*CRO IEFI= 1.1 * 1.2 = 1.32
+
1 Criterio de xito: IEFI <= 1
IEFI
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INDICE de EFICIENCIA EFECTIVA

La EFICIENCIA EFECTIVA en la realizacin de los componentes indica lo que se ha gastado, en funcin de lo que se ha entregado. La EFICIENCIA EFECTIVA se calcula por la relacin entre los indicadores de gasto y los indicadores de resultado: INDICE DE EFICIENCIA EFECTIVA (IEE):
O sea, se expresa por un Indice de Eficiencia Nominal, afectado por el Indice de Efectividad. La eficiencia efectiva integra -en un solo indicador- todos los atributos de C4.
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IEE = COS*CRO/CAN*CAL
INDICE DE EFICIENCIA EFECTIVA

EJEMPLO Se termin un COMPONENTE con el siguiente C4: CAN = 1.00 CAL = 0.90 COS = 0.95 CRO = 1.10
INDICE DE EFICIENCIA EFECTIVA = IEE IEE = COS*CRO/CAN*CAL IEE= 0.95*1.10/1.00*0.90 = 1.05/0.90 IEE= 1.17
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INDICE de EFICIENCIA EFECTIVA

RESULTADOS DE C4: CAN = 1.00; CAL = 0.90; COS = 0.95; CRO = 1.10 IEE = COS*CRO/CAN*CAL = 1.17
IEE
1
EFECTIVIDAD (CAN, CAL): 0.90
X +
1
IEE
1
Criterio de xito:
IEE < = 1
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EFICIENCIA (COS, CRO): 1.05

Realizacin del Propsito

Monitoreo y Evaluacin de Resultados
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Monitoree los supuestos

Concepto Indicador Verificacin Supuestos
Fin
MIDA Y VERIFIQUE LOGROS DE PROPSITO ANTES DEL CIERRE DEL PROYECTO

Supuestos de Productos a propsito se mantienen?
Propsito
Productos
Actividades
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Gerencia de Operacin Monitoreo de Resultados

Concepto Indicador
Verificacin
Supuesto
Fin
Propsito
RESULTADO DE GESTION
Componente
Actividad
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Propsito
Indicador-meta
Disminuido en el 58% el tiempo medio de desplazamiento de los usuarios del sistema de transporte pblico al final del cuarto ao, al pasar de 120 a 50 minutos, en vehculos de menos de 5 aos de antigedad
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Monitoreo del Propsito

Para verificar los avances durante el horizonte de operacin, la gerencia responsable por el cumplimiento del propsito, debe especificar y evaluar los indicadores en metas intermedias: Lnea de base: tiempo medio de desplazamiento de los usuarios del sistema de transporte pblico es de 120 minutos Metas anuales Vida mxima de automotores
o Ao o Ao o Ao o Ao 1 2 3 4 = = = = 105 minutos 85 minutos 65 minutos 50 minutos
15 aos 10 aos 7 aos 5 aos

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Propsito: Indicadores de monitoreo

Concepto Fin Indicador Supuesto AO 1 Verificacin Desplazamiento Meta Logro Desfase Causa Solucin 105 110 5 min. xxxx yyyyy Vida buses 15 12 -3 aos xxxx yyyyy
VERIFICACIN
Propsito
METAS
Desplazamiento
Ao Ao Ao Ao 1 2 3 4 = = = =
Vida buses
105 minutos 15 aos 85 minutos 10 aos 65 minutos 7 aos 50 minutos 5 aos
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2. Una buena gerencia de proyecto tiene claro:
Cmo debe cerrar BIEN el Proyecto ...

O sea, el proceso que conduzca a un buen final
LUIS MONTES BAZALAR
Ciclo de Gestin del Proyecto
2. TRMINO DE PROYECTO
A su trmino, todo Proyecto requiere Evaluacin de cumplimiento de objetivos de ejecucin Cierre de proyecto (actas, entregables, finanzas) Empalme con fase de operacin 3 (proyecto generador de capacidad) TERMINO DE PROYECTO Acciones de Trmino de Proyecto EVALUACION DE LOGRO DE Desmontar la UE y elementos temporales OBJETIVOS (PRODUCTOS) (PROPOSITO) Finiquitar cuentas y cerrar compromisos Elaborar Informe(s) de Trmino de Proyecto (ITP, PCR) Facilitar iniciacinFACULTAD: de operacin y/o sostenibilidad ELECTRICA Y ELECTRONICA
LUIS MONTES BAZALAR
Informes de Culminacin del Proyecto y de Evaluacin Ex post

Terminacin del Proyecto: Un Informe de Trmino de Proyecto- (ITP por la Gerencia) El Informe de Trmino de Proyecto- Cooperante (PCR) Pos-terminacin: Dentro de 1-2 aos despus de concluido el Proyecto: Anlisis de Impacto inmediato (PPR- CP) Evaluaciones Ex post de la FC (BEP) Entre 3-4 aos despus de concluido el proyecto: Evaluaciones de Impacto en el Desarrollo (EID)
LUIS MONTES BAZALAR
El Informe de Culminacin de Proyecto (ITP)

Dos funciones:
Ultimo eslabn del control y monitoreo de la ejecucin Primer eslabn de la evaluacin ex post El ITP satisface requerimientos de varios actores, especialmente: P T Gobierno I Gerencia y equipo de la UE Involucrados Fuente Financiera El PCR de la Fuente Cooperante (2-3 meses despus del desembolso final).
LUIS MONTES BAZALAR
Para qu el ITP?
El ITP se elabora para:
P T I
Verificar cumplimiento de objetivos (componentes). Describir la experiencia (memoria). Reflexionar sobre el desempeo gerencial de la ejecucin. Aprender de la experiencia para el diseo y ejecucin de
nuevos proyectos.
Anticipar seales de alerta para facilitar logros en los objetivos superiores (Propsito y Fin), durante la fase de operacin o institucionalizacin del proyecto.
LUIS MONTES BAZALAR
Estructura del ITP

Resumen del Proyecto Objetivos y descripcin del Proyecto Resultados del Proyecto (C4) Lecciones aprendidas de la experiencia Recomendaciones para proyectos futuros Comentarios adicionales ANEXOS
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Gestion Proyectos Uni 1 09 2012

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1

CURSO: GESTION DE PROYECTOS

LUIS MONTES BAZALAR

FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES

LUIS MONTES BAZALAR

FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES

QUE DEBEMOS TENER EN CUENTA?

LUIS MONTES BAZALAR

FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES

QUE ES LA DIRECCION DE PROYECTOS?

LUIS MONTES BAZALAR

FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES

LUIS MONTES BAZALAR

FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES

CONTEXTO DE LA DIRECCION DE PROYECTOS

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FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES

QUE ATRIBUTOS TIENE UN PROYECTO?

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Las Reglas de Oro y las Etapas de Gestin

3. TRMINO DE PROYECTO 2. SEGUIMIENTO

Las 12 Reglas de Oro del Gerente de Proyecto

Tener claros los Objetivos

Primera regla Tener claros los objetivos

Implica claridad en cuanto a: 1. Para qu sirve el proyecto? 2. Qu se debe entregar??

LUIS MONTES BAZALAR

FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES

Primera regla Tener claros los objetivos

Tenga claro el Propsito

Resuelve el Propsito Problema

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FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES

Situacin Objetivo PROPSITO = PROBLEMA RESUELTO

Produccin agrcola Incrementada: Saposoa Indicador meta

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FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES

Primera regla Tener claros los objetivos

2. La Gerencia de Proyecto debe tener tambin claro:

LUIS MONTES BAZALAR

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FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES

INDICADORES de COMPONENTES (PRODUCTOS)

LUIS MONTES BAZALAR

FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES

Instrumentos para Control de Objetivos

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QUE FACTORES RESTRINGEN UN PROYECTO?

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FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES

QUE FACTORES RESTRINGEN EL XITO DE UN PROYECTO?

LUIS MONTES BAZALAR

FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES

CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO

LUIS MONTES BAZALAR

FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES

MODELO DE CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO

LUIS MONTES BAZALAR

FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES

FASES DEL CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO

CONCEPTOS DE LA ADMINISTRACION DE PROYECTOS

LUIS MONTES BAZALAR

FACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICA ESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONES

FASES DEL CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO