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01.- EL CLIENTE CONSTITUYE LA RAZON DE SER DE LA ORGANIZACION.

Cada cliente es el cliente ms importante de la compaa. Es el dueo de la compaa sin necesidad de ser accionista porque l la convierte en prspera o en fracaso.

02.- LA EMPRESA DEBE ORIENTARSE HACIA LA EXCELENCIA EN EL SERVICIO AL CLIENTE. Tratar a los colaboradores como queremos que estos traten a los clientes.

03.- CONOCER DETALLADAMENTE LAS CARACTERISTICAS DEL MERCADO EN EL QUE SE DESARROLLA LA INSTITUCION.
Los elementos a los cuales es sensible. El plan operativo debe orientarse desde fuera hacia dentro.

04.- CREAR UNA INSTITUCION FLEXIBLE.


Una empresa lquida grande para lograr el xito y pequea para mantenerlo. Considerar que el genio est en los detalles. Adaptacin rpida al cambio. Simplificar procesos, eliminar actividades que no agreguen valor.

05.- UTILIZAR UN SISTEMA RACIONAL DE SOLUCION DE SITUACIONES.

Identificar la situacin. Definir un plan de accin. Evaluar el desempeo de las actividades ejecutadas. Monitorear los resultados.

Chequeo.
5W + 1H. Qu, Cundo, Dnde, Quin, Cul, Cmo.

Accin.
Anlisis Porqu Porqu.

Planeacin.
Cronograma de implementacin de medidas.

DO (Hacer).
LPP.

Convocar los Recursos. Analizar la Situacin. Localizar las Causas. Identificar los Objetivos. Disear un Plan de Accin. Adoptar la Solucin. Difundir y Dar Seguimiento.

06.- LAS ACCIONES QUE SE IMPLEMENTEN DEBEN MEJORAR, EN TIEMPO REAL O DIFERIDO, LA RENTABILIDAD DE LA EMPRESA. Perdiendo Ganando

Modelo bsico de TPM


Manufactura Manufacturade deClase ClaseMundial Mundial

Cero fallas+Cero Defectos+Cero desperdicio(materiales, gente, energa)+cero accidentes-contaminacin

Mantenimiento de calidad

Manenimiento Autnomo

Mantenimiento Efectivo

Mejoramiento Continuo

Formacin y educacin

Contro l inicial de flujo

ADMINISTRACION VISUAL + CONTROL DE PISO+TRABAJO EN EQUIPO+COMUNICACIN

TPM en Oficinas

SHE

REQUERIMIENTOS PARA EL EXITO DE TPM Y CUALQUIER OTRO PROYECTO

V V V V V V

+ + + + + +

C C C C C C

+P + +P + +P + +P + +P + +P +

H+ R H+ R H+ R H+ R H+ R H+ R

= = = = = =

xito Confusin Rechazo Falso Inicio

V=Visin C=Compromiso P=Plan H=Habilidad R=Recursos

Ansiedad

Frustracin

Las 5 Ss
SEIRI (ORGANIZAR) SEITON (ORDENAR) SEISO (LIMPIAR) SEIKETSU (ESTANDARIZAR) SHITSUKE (DISCIPLINA)

ANTES

DESPUES

ANTES

DESPUES

ANTES

DESPUES

ANTES

DESPUES

ANTES

DESPUES

ANTES

DESPUES

ANTES

DESPUES

ANTES

DESPUES

ANTES

DESPUES

ANTES

DESPUES

ANTES

DESPUES

ANTES

DESPUES

ANTES

DESPUES

ANTES

DESPUES

ANTES

DESPUES

ANTES

DESPUES

"Somos lo que repetidamente hacemos.

La excelencia, por lo tanto, no es un hecho, sino un hbito".

Aristteles

07.- ADMINISTRAR LOS PROCESOS DIRIGIDOS A OBTENER OBJETIVOS. Todo lo que se hace debe ser medido y comparado para determinar mejoras.

08.- DOCUMENTAR DETALLADAMENTE CADA UNO DE LOS PROCESOS OPERATIVOS, ADMINISTRATIVOS Y ESTRATEGICOS QUE INTEGRAN LA ORGANIZACIN PARA TENER UNA BASE DE DATOS CONFIABLE. Clave para el proceso de toma de decisiones.

09.- LAS DECISIONES QUE SE ADOPTEN DEBEN SER RESULTADO DEL CONSENSO DE POR LO MENOS TRES PERSONAS DEL EQUIPO DE TRABAJO DURANTE UN PROCESO DE DISCUSION CONSTRUCTIVA. Para tomar decisiones siempre consideramos la formulacin y el anlisis previo de varias alternativas. Ninguna decisin puede tomarse sin antes realizar una simulacin.

Crecimiento de las Salchichas


1998-2002
% Descripcin 1998-1999 1999-2000 2000-2001 % 2001-2002

Gigantes

2,882,909

8,978,232

136.43

6,816,179

-0.33

6,793,637

Pavo

15,551

121,104

323.64

65,880

8.68

71,597

Supremo

24,137

48,478

-61.52

9,288

Viena

557,783

836,231

27.12

709,063

5.52

748,193

Frankfurter

79,725

57,048

-74.50

20,333

-22.60

15,737

Mster Hot Dog Totales

236,632

195.63

699,564

3,560,105

10,041,093

120.71

7,857,375

6.00

8,328,728

Datos en libras

Proyeccin de Crecimiento Salchichas


2002-2007
Descripcin Gigantes Pavo Supremo Viena Frankfurter Mster Hot Dog Totales % Crecimiento 2002-2003 6,771,218 77,812 0 789,493 12,180 1,049,346 8,700,049 4.00 2003-2004 6,748,873 84,566 0 833,073 9,428 1,574,019 9,249,959 6.00 2004-2005 6,726,602 91,906 0 879,059 7,297 2,361,029 10,065,892 9.00 2005-2006 6,704,404 99,883 0 927,583 5,648 3,541,543 11,279,061 12.00 2006-2007 6,682,279 108,553 0 978,786 4,371 5,312,314 13,086,304 16.00

Datos en libras

Consideraciones Tcnicas
Tasas de Produccin
Tasa Produccin 2001-2002 Tasa Produccin 2002-2003 Tasa Produccin 2003-2004 Mquinas Tasa Promedio de Produccin Tasa Produccin 2000-2001 Tasa Produccin 2004-2005 Tasa Produccin 2005-2006 Tasa Produccin 2006-2007

Peladora

1,793

1,832

1,942

2,102

2,410

3,006

4,162

6,411

% Variacin

17

34

68

132

258

Formadora

3,540

2,290

2.427

2,627

3,012

3,757

5,203

8,013

% Variacin

55

46

35

18

-6

-32

-56

Promedio de Paradas Peladora

= 0.42 horas diarias.

Promedio de Paradas Formadora = 0.25 horas diarias.

Consideraciones Tcnicas
Reprocesos Por Roturas Peladora
Descripcin Unidades

Produccin Promedio Mensual

625,660 libras

Rechazo por Roturas

5,081 libras

Rechazo

0.81%

Valor Mensual

RD$52,845.00 / USD3,020.00

Valor Anual

RD$634,140.00 / USD36,237.00

Tasa de Cambio = USD1.00 : RD$17.50

Edward Irizarry, MAE, PTA

Gastos de Mantenimiento y Valor de Repuestos en Inventario Peladora Townsend


Descripcin Presupuesto Mantenimiento Peladora Gasto Mantenimiento Acumulado Indice Consumido Proyeccin Gasto Mantenimiento Variacin Absoluta Estimada Variacin Relativa Estimada Valor Repuestos en Inventario Relacin Gasto Anual Mantenimiento vs. Costo Mquina Nueva Unidades RD$92,419.00 en el ao RD$57,698.39 hasta agosto 62.43% RD$103,857.00 en el ao RD$11,438.00 12.38% RD$97,504.98 15.89%

Consideraciones Tcnicas

Gastos de Mantenimiento y Valor de Repuestos en Inventario Formadora Townsend RT6


Descripcin Presupuesto Mantenimiento Formadora Gasto Mantenimiento Acumulado Indice Consumido Proyeccin Gasto Mantenimiento Variacin Absoluta Estimada Variacin Relativa Estimada Valor Repuestos en Inventario Relacin Gasto Anual Mantenimiento vs. Costo Mquina Nueva Unidades RD$144,673.67 en el ao RD$97,397.86 hasta agosto 67.32% RD$175,316.15 en el ao RD$30,642.48 21.18% RD$199,970.37 7.66%

Consideraciones Tcnicas

Inversiones Mquinas Nuevas

Descripcin

Peladora (Incluye Bomba Emulsin)

Formadora

Costo Adquisicin

RD$991,103.40 / USD54,490.00

RD$1,888,047.08 / USD97,700.00

Valor de Salvamento

RD$85,680.00 / USD5,040.00

RD$136,000.00 / USD8,000.00

Costo Neto

RD$905,423.40 / USD49,450.00

RD$1,752,047.08 / USD89,700.00

Retorno de la Inversin

Descripcin

Peladora

Formadora

Costo Adquisicin

1.48 aos / 18 meses

17.4 aos

Costo Adquisicin Neto

1.35 aos / 16 meses

16.2 aos

Conclusiones
Basados en los resultados de esta evaluacin, se concluye con los siguientes aspectos: 1. Resulta evidente la necesidad de adquirir una nueva mquina peladora para absorber los futuros incrementos de la demanda. 2. En estos momentos, y por los prximos tres aos, no ser necesario incrementar la capacidad de formacin de salchichas de la fbrica, salvo en el caso de un aumento inusitado de la demanda debido a variaciones en el mercado interno o exportaciones.

Recomendaciones
1. Se considera oportuno incluir una partida en el presupuesto de inversiones del prximo ao reservada para la adquisicin de una nueva mquina peladora de salchichas. 2. Resulta conveniente conservar en la empresa la mquina peladora de salchichas actual y llevarla a estndar. Se sugiere no aprovechar el valor de salvamento que ofrece el fabricante por recibirla debido a dos razones fundamentales: primero, la baja cantidad ofertada vs el valor de la mquina y, segundo, se dejara la mquina actual en stand by para fines de mantenimientos preventivos y correctivos. 3. No comprar mquinas formadoras por los prximos tres aos. Ceteris Paribus.

10.- EL LENGUAJE QUE SE DEBE UTILIZAR ES EL DE LAS EVIDENCIAS. Comprobacin tangible de las ejecuciones.

11.- LOS COLABORADORES CONSTITUYEN LA MAYOR FUENTE DE IDEAS PARA MEJORAR LOS PROCESOS. Fomentar un ambiente de generacin de ideas y otorgar el crdito a quien se lo merece. Desarrollar paciencia para escuchar los planteamientos de las personas.

12.- PERMITIR EL CRECIMIENTO PERSONAL Y PROFESIONAL DE CADA INDIVIDUO, BASADO EN LA EFECTIVIDAD Y LA PRODUCTIVIDAD DE SU DESEMPEO. Desarrollo de un plan de motivacin. Ensear.

13.- LO QUE IMPORTA NO ES CUANTO ESTAMOS HACIENDO, SINO QUE ESTAMOS HACIENDO DE LO QUE REALMENTE IMPORTA. Principio de la Procrastinacin.

14.- CREAR UN CLIMA ORGANIZACIONAL QUE PERMITA EL DESARROLLO DE CARRERAS DENTRO DE LAS EMPRESAS. Lograr que los asociados alcancen sus objetivos individuales, obteniendo los objetivos de la compaa.

15.- PERMITIR ERRORES, SIEMPRE Y CUANDO SE APRENDA DE ELLOS PARA NO VOLVER A COMETERLOS. Vaso medio lleno, no vaso medio vaco.

16.- OBSERVAR Y ANALIZAR LOS PROCESOS, AL TRAVES DE LOS OJOS DE DIFERENTES PERSONAS. Se obtienen soluciones integrales para las distintas situaciones. Asesoras.

17.- FOMENTAR UN AMBIENTE LABORAL PROACTIVO. No percibir el futuro como una proyeccin del pasado.

Lo que tiene el rbol de florido vive de lo que tiene sepultado No el mucho saber basta y satisface las cosas del alma, sino el gustar interiormente de las cosas de Dios